Rapport d'évaluation du projet "La plateforme pour l'égalité des chances pour l'emploi..."

DOCUMENT FINAL

José Luis De Sola Bejarano Juan Sebastián González Dolores Redondo Toronjo

Universidad de Huelva

RAPPORT D’ÉVALUATION DU PROJET “LA PLATEFORME LOCALE POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES POUR L’EMPLOI DE LA COMMUNAUTÉ PAYS DE CHARLEROI VAL DE SAMBRE SUD-HAINAUT”

INDEX 1.- INTRODUCTION GÉNÉRALE .................................. 3 2.- CONTEXTE DANS LEQUEL S’ENCADRE L’INIATITIVE EQUAL ............................................................... 5 2.1. La stratégie européenne pour l’emploi et la stratégie européenne pour l’inclusion sociale ........................................5 2.2. Principes de equal...................................................................8

3.- GENESE DU PROJET: “ LA PLATEFORME LOCALE POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES POUR L’EMPLOI DE LA CUCVS” .......................................................11 3.1. Une origine: les clais comme instrument de mobilisation......12 3.2. Leçons tirées du projet clais .................................................13 3.3. Le projet: plateforme locale pour l’égalité des chances pour l’emploi de la communauté urbaine du pays de charleroi val de sambre sud hainaut .........................................................15

4.- APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE...........................19 4.1. Une approche basée sur un processus d’apprentissage continu ..................................................................................20 4.2. Focalisation sur les problèmes rencontrés ou sur les leçons apprises? ..............................................................................23 4.3. Objectifs de l’évaluation ........................................................23 4.4. Structure d’organisation du système d’évaluation.................25 4.5. Planification du système d’évaluation ...................................26 4.6. Indicateurs, outils et méthodes de collecte d’information......28

5.- ANALYSE DU PROCESSUS SUIVI ..........................31 5.1. Première phase: la necessité d’une clarification (juin à décembre 2003)....................................................................33 5.2. Perte de motivation et de légitimité (janvier 2003 à juin 2003) ..............................................................................................38 5.3. Troisième phase:à la course des résultats (de septembre 2003 à juin 2004) ..................................................................42 5.3.1. L’inexistance d’un plan d’action .....................................43 5.3.2. La rotation de l’équipe interne et le changement de coordination et vers un toujours “recommencer”............46 5.3.3. Les perceptions des partenaires....................................47 5.3.4. L’inexistance d’une vision et buts communs du partenariat......................................................................52

6.- ASPECTS CLÉS ..................................................55 6.1. À la recherche d’une vision commune de la réalité...............56 6.2. Le territoire choisi est-il pertinent? ........................................58 6.3. La complexité du projet.........................................................59 6.4. Une compréhension du partenariat limitée ...........................60

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6.5. Les difficultés à mettre sur pied un plan d’action réaliste......64 6.6. A la recherche d’une équipe moteur .....................................64 6.7. La coordination vs animation du partenariat .........................65 6.8. Un plan de communication tardif...........................................67 6.9. De l’approche participative a un travail d’accompagnement et de suivi..................................................................................68

ANEXOS Anexo 1. Grille de questions pour la réalisation des entretiens en profondeur Anexo 2. Questionnaire

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1.- INTRODUCTION GÉNÉRALE Ce travail est le rapport final d´une recherche évaluative qui a été menée en collaboration avec la Mission Régionale pour l´Insertion et l´Emploi (Mirec) dans un accord-cadre signé entre celle-ci et l´Université de Huelva. Ce travail est résultat d´une collaboration entre un centre de recherche et une association impliquée dans un travail permanent avec des publics défavorisés. Cette collaboration est suite d’autres collaborations réellement novatrices car elles sont le résultat de nombreux travaux d’évaluation dans différents programmes européens. Bien que le contexte entre les pays membres de l’Union européenne soient différents, les problématiques rencontrées dans la lutte contre l’exclusion des publics très fragilisés

dans

l’accès

au

marché

de

travail

sont

malheuresement assez convergentes. La collaboration citée antérieurement entre nos structures ont permis l’existence d’un débat permanent quant à la recherche de coopération et collaboration entre les différents acteurs et partenaires dans le champ de l’insertion, formation et emploi afin de travailler sur des stratégies efficientes et rigoureuses, donnant comme résultat le travail d’évaluation que nous présentons. Ce travail se base sur un processus continu d’apprentissage entre les acteurs et opérateurs engagés dans ce Projet et sur un processus d’accompagnement permanent du Projet.

La collaboration demandée par la Mirec à l´Observatorio Local de empleo (OLE) de l’ Université de Huelva peut être considérée comme novatrice dans le cadre des travaux des politiques d´insertion des publics avec des grandes difficultés d´accès au marché du travail au niveau européen. Mettre ensemble une demande d´évaluation et une offre de recherche

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a été un de nos objectifs. En collaboration étroite avec la Mirec, le

centre

de

recherche

OLE,

analysant

les dispositifs

expérimentaux des territoires où le Projet se développe, articule différentes démarches, de sorte que les principaux résultats d´évaluation peuvent être à la fois objet de recherche, permettant ainsi alimenter la connaissance théorique des problèmes traités.

Le rapport que nous présentons contient six parties différenciées. Une première partie concerne le cadre dans lequel se situe l’Initiative Equal (les stratégies européennes pour l’emploi et l’inclusion sociale) ainsi que les principes du programme Equal. Une deuxième traite de la genèse du Projet dans la Communauté urbaine ainsi que les finalités et objectifs du Projet “Plateforme locale pour l’egalité des chances pour l’emploi”. L’approche méthologique est analysée dans une troisème partie. Quant au processus suivi, celui –ci est décrit dans une quatrième partie où trois phases sont différenciées dans l’analyse évaluative réalisée. Et enfin une dernière partie concerne les aspects plus significatifs qui doivent être tenu en compte dans le futur.

Nous remercions vivement les partenaires qui ont collaboré de manière active à nos demandes d’information ainsi qu’à l’équipe interne qui malgré les énormes difficultés pendant tout le développement du projet nous ont toujours reçus de manière souriante et attentive.

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2.- CONTEXTE DANS LEQUEL S’ENCADRE L’INIATITIVE EQUAL 2.1. La Stratégie Européenne pour l’emploi et la Stratégie Européenne pour l’inclusion sociale L’emploi est toujours aujourd’hui encore la seule manière d’intégration socioéconomique pour la majorités des chômeurs.

Mais, quand il n’y a plus d’emploi, que se passe-t-il? C’est ici qu’apparaît la notion d’insertion et plus particulièrement la notion d’insertion par l’économique. La crise structurelle de l’emploi, pièce centrale de l’intégration et de cohésion sociale dans les Etats démocratiques, centre l’analyse de l’insertion comme traitement spécifique de l’exclusion économique.

Cependant, parler d´exclusion du marché du travail n’est pas la même chose que parler d’exclusion sociale, bien que fréquemment on les assimile. La notion d’exclusion sociale est beaucoup plus complexe, car celle-ci est considérée comme un processus par lequel des groupes de personnes développent leur sociabilité hors de l’ordre social légitime, valorisé et désiré dans notre societé.

La préoccupation pour l´exclusion sociale a été très importante ces dernières années, et le terme exclusion sociale a remplacé peu à peu celui de la pauvreté. Ce changement terminologique a évidemment une signification claire, car elle traduit une nouvelle manière d´appréhension du problème de la pauvreté dans un contexte économique et social en pleine mutation. Dans de nombreux travaux scientifiques, les auteurs

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ont à juste titre, relever le caractère équivoque de cette notion assez diffuse. Cependant les inégalites sont toujours plus intenses et ceci malgré l’enrichissement continu de la société, le développement des systèmes de protection et de la lutte pour l´égalité des droits. Nous sommes en présence d’une société de plus en plus duale et dont le principal résultat est la difficulté de déraciner les processus d´exclusion dans nos sociétés.

L’augmentation de la précarité et de la vulnérabilité des personnes et de foyers côtoyant la pauvreté traditionnelle se présentent de manière scandaleuse dans les dix dernières années dans tous les pays de l’Union Européenne. C’est dans ce contexte que se situe le débat de la modernisation du modèle social européen. Cette modernisation se centre sur les investissemments en capital humain et la lutte contre l’exclusion sociale, et est liée au débat sur l’État Social Actif.

Dans cet État, l’emploi devient une des formes les plus importantes d’intégration sociale. Mais comme beaucoup de travaux

scientifiques

soulignent,

la

volonté

de

l’Union

Européenne centrée sur la modernisation du modèle social est en réalité trasformer les mécanismes d’assistance sociale en politiques actives d’emploi. Pour cela, l’Union met sur pied deux stratégies: la Stratégie Européenne pour l’emploi et la Stratégie Européenne pour l’inclusion sociale.

En même temps, la mise en œuvre des fonds structurels européens sur la période 2000-2006 se caractérise par un resserrement

et

un

renouvellement

des

programmes

d’initiatives communautaires (PIC). Ce choix répond à la volonté de faire face avec davantage de pertinence aux enjeux actuels auxquels sont confrontés les différents pays de l’Union Européenne.

Concernant le Fonds Social Européen (FSE), support des politiques de l’emploi et de la formation, un PIC unique, EQUAL, est mis en œuvre. Il succède aux initiatives ADAPT et EMPLOI.

Sa

vocation

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est

de

soutenir

des

initiatives

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partenariales de lutte contre les discriminations et les inégalités dans le monde du travail. EQUAL se présente avant tout comme

un

laboratoire

de

pratiques

innovantes

et

expérimentales, à forte vocation de dissémination dans l’ensemble des politiques de l’emploi, tant européennes que nationales ou régionales.

Dans le cadre des fonds structurels européens, le FSE constitue l’outil privilégié de l’appui communautaire à la mise en œuvre de la Stratégie Européenne pour l’Emploi (SEE), adoptée en 1997 lors du sommet d’Amsterdam. Cette stratégie, déclinée dans chaque Etat membre par un Plan National d’Action pour l’Emploi (PNAE), repose sur quatre piliers: 1. l’employabilité, qui vise à améliorer les capacités d’insertion professionnelle, 2. le développement de l’esprit d’entreprise, 3. la capacité d’adaptation des entreprises et de leurs travailleurs, 4. l’égalité des chances, notamment entre hommes et femmes.

Ces orientations fondent la définition des politiques communautaires en matière d’emploi et de formation et constituent ainsi la base sur laquelle s’appuie la logique interne du PIC EQUAL. L’objectif principal de EQUAL est la promotion des pratiques nouvelles de lutte contre les discriminations et inégalités en relation avec le marché du travail, dans un contexte de coopération transnational. EQUAL va s’appuyer sur les enseignements tirés des Programmes EMPLOI et ADAPT. De ces enseignements s’inspirent les stratégies qui vont donner corps à EQUAL: ♦ La sensibilisation et l’engagement de tous les acteurs, car tous doivent être partie prenante dans la réussite des processus de changement.

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♦ Les démarches reposant sur la prise en compte des besoins des usagers. ♦ Le

développement

d’organisations

apprenantes,

démontrant que les mécanismes de production de services

sont

imbriqués

dans

des

processus

d’apprentissage (les organisations les plus performantes sont celles capables d’apprendre à apprendre) ♦ Une approche partenariale impliquant la mobilisation des ressources humaines des organisations et les partenaires externes, autour d’une démarche projet à laquelle les uns et les autres adhèrent. ♦ Des

approches

favorisant

des

processus

de

changement dans des démarches de développement territorial. ♦ Une

dimension

européenne

apportée

par

la

transnationalité des projets. ♦ Des

dispositifs

d’autoévaluation

permettant

une

amélioration et un progrès continus des processus de changement. ♦ La prise en compte des personnes les plus fragiles dans un souci d’égalité des chances.

2.2. Principes de Equal Il est important souligner à partir des éléments mis en relief antérieurement, les princiqpes qui inspirent l’Initiative EQUAL ♦ Le partenariat: le principe de partenariat constitue la clef de voûte de l’Initiative EQUAL. ♦ L’innovation: L’optimisation du programme suppose la mise en oeuvre de projets à forte valeur ajoutée stratégique dans le contexte des politiques de l’emploi et de la formation professionnelle. Cette valeur ajoutée se réalisera par un resserement des thèmes sur des

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problématiques

spécifiques

investissement

en

qui

termes

justifie

un

d’innovation

et

d’expérimentation et dont les moyens traditionnels de traitement sont inadaptés. ♦ Le

Mainstreaming:

Ce

sont

les

dimensions

de

laboratoire qui doivent nourrir les réflexions et outiller les interventions dans les mesures qui concernent le développement de l’emploi et de la formation. ♦ L’emporwement: Le partenariat de développement doit intégrer

dans

leur

plan

d’action

le

principe

de

l’empowerment tant au niveau de leur public cible des actions qu’à celui des acteurs du partenariat de développement. L’empowerment permet d'introduire une nouvelle perspective dans le domaine de l'insertion professionnelle des exclus et des groupes d'exclus, en reliant de manière directe les stratégies d'inclusion aux stratégies d'emploi. Une perspective d’ empowerment met l’accent sur le fait que les personnes et les groupes victimes de l'exclusion n'ont ni pouvoir, ni influence: leur voix ne peut être entendue, ils ne bénéficient d'aucune ressource. Ils n'ont pas la possibilité de faire connaître leurs besoins et leurs aspirations et de faire valoir leur expérience.

L’exclusion

de

ces

personnes

des

processus décisionnels qui influent sur leur vie réduit l'efficacité des politiques et des programmes d'emploi et d'inclusion. Les approches d’empowerment en matière d'emploi et d'inclusion ont une double dynamique. Elles visent à améliorer la manière dont les personnes exclues

s'organisent

pour

prendre

davantage

de

responsabilités et acquérir davantage de contrôle sur leur vie. Elles visent également à modifier les systèmes sociaux, économiques et politiques pour permettre aux exclus et aux groupes d'exclus de jouer un rôle à part entière dans la société au sens large et sur le marché de l'emploi en particulier. C'est une approche radicale

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qui soulève des questions importantes en ce qui concerne la distribution des rôles et de la responsabilité dans le processus d'inclusion. C'est donc un processus dynamique offrant une vision nouvelle des processus d'inclusion. ♦ L’égalité des chances: Il est essentiel que dans la mise en oeuvre du programme, le thème de l’égalité soit présent.

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3.- GENESE DU PROJET: “ LA PLATEFORME LOCALE POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES POUR L’EMPLOI DE LA CUCVS” Le contexte dans lequel nous nous situons est fortement influencé par trois tendances. La première tendance si situe dans un contexte économique et social marqué par une hétérogénéité croissante de la population des demandeurs d’emploi et par la diversification correspondante à leurs besoins de formation. La conséquence de cette situation est la nécessité des pouvoirs publics de développer des offres plus flexibles et plus adaptées aux mécanismes d’insertion et de formation ainsi qu’à la pluralité des usagers et de leurs besoins.

Une

deuxième

tendance

s’encadre

dans

un

contexte

institutionnel et opératif marqué par une certaine volonté de simplifier et de rationnaliser les politiques de formation socioprofessionnel et d’insertion, c’est à dire d’ essayer de grouper au sein d’un dispositif en partenariat, les actions d’insertion et de formation. Enfin, une troisième tendance se situe

dans

l’existence

d’une

multiplicité

des

dispositifs

d’insertion pour les publics ayant des grandes difficultés pour acceder au marché de travail, mais aussi par la gravité du point de vue qualitatif des problématiques des différents publics affectés par ces politiques. Cette multiplicité de structures n’est pas due uniquement à l’augmentation de l’exclusion sociale, mais à la propre logique administrative que de manière contradictoire, à la fois que le nombre de dispositifs augmentent, met l’accent dans son discours du besoin d’une articulation des acteurs locaux d’insertion, de la formation et de

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l’emploi provoquant ainsi une rupture traditionnelle entre ceux qui

s’occupent

du

social

et

ceux

qui

s’occupent

de

l’économique.

3.1. Une origine: les clais comme instrument de mobilisation L’origine de ce projet s’encadre dans le travail réalisé dans le projet C.L.A.I.S. qui a été lancé en juin 1998 avec l’appui de la Région Wallonne et du Fonds Social Européen via le PIC Emploi Integra. Huit quartiers ou communes de la ville ou du bassin de vie et d’emploi de Charleroi ont étés concernés par cette action.

Selon les termes utilisés par la demande de concours Integra: ♦ un CLAIS est «une plate-forme locale, au niveau d’une petite entité, d’un quartier ou d’un groupe de quartiers avoisinants, organisée autour d’un CPAS et d’une municipalité, afin que les trajectoires de vie des individus et plus particulièrement des personnes sans emploi à faible niveau de qualification, contribuent à accroître la cohésion sociale et puissent se transformer en parcours d’insertion pour ceux qui décident librement de cheminer vers l’emploi.» ♦ «l’action pilote vise à rendre compatibles «intégration sociale» et «insertion professionnelle» en procédant notamment à l’articulation entre les étapes d’un travail en amont d’insertion sociale à l’entrée dans un dispositif de formation professionnelle qualifiante ou de transition à l’emploi (…)»

Il s’agit de regrouper un ensemble de partenaires (ceux concernés par les deux premières étapes du Parcours d’Insertion mais également d’autres organismes telles des associations sportives, culturelles ou d’Education Permanente) et de prendre «appui sur de nombreuses initiatives locales

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susceptibles

de

permettre

la

construction

d’itinéraires

d’insertion articulés pour les personnes les plus défavorisées » On parle également dans ce sens de « mobilisation locale » en vue de susciter une dynamique d’insertion autour d’activités novatrices telles que l’amélioration du cadre de vie et de l’environnement, les actions susceptibles de couvrir des besoins non couverts par des plus faibles, etc.

Nous avons pu observer a travers l’évaluation qui a été réalisée quant à la conception et postérieur développement des CLAIS l’existence de quatre logiques: - une démarche intégrée et multidimensionnelle - une démarche locale mobilisatrice - une démarche de proximité - une démarche de médiation

3.2. Leçons tirées du projet CLAIS Dans l’evaluation réalisée de ce Projet, nous avions souligné les aspects clés à tenir en compte dans la conception et le développement des projets qui ont comme finalité la mobilisation d’un large partenariat de développement, aspects qui auraient dû être analysés dans la conception du projet présenté à l’Initiative EQUAL. Les aspects peuvent être resumés de la manière suivante: ♦ La variable TEMPS. On ne décrète pas la participation et donc la plataforme doit avoir son temps de maturité (Action1). ♦ FLEXIBILITÉ. Les problématiques rencontrées dans les plateformes locales sont convergeantes, mais l’histoire des territoires n’est pas semblable. Le profil des publics ainsi que les acteurs qui interviennent sont différents.

Les enjeux politiques et le pouvoir de certains partenaires doivent être tenus en compte.

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♦ Un

ESPACE

COMMUN

et

DES

ESPACES

DIFFÉRENTS. L’hétérogéneité et la pluralité des acteurs et opérateurs font que l’on doive tenir compte des convergences et divergences parfois structurelles entre les acteurs. La connaissance réciproque permettra diminuer peu à peu les méfiances qui se sont crées depuis des années, surtout vis à vis des structures traditionnelles. Ce n’est pas seulement en mettant autour d’une table la plupart des structures qui interviennent dans une zone concrète que la plataforme fonctionne. Le travail de mobilisation n’est pas facile surtout connaissant que le champ de l’insertion est devenu un quasi marché, où la concurrence pour les subsides et les publics se fait sentir de plus en plus. Étudier les forces et les faiblesses, les objectifs déclarés et occultes des partenaires permet qu’une certaine confiance puisse s’établir de manière permanente. ♦ L’APPROPIATION par les acteurs du projet. Les acteurs doivent être émetteur d’idées, de stratégies, d’actions à développer et non récepteurs comme jusqu’ici ils semblent avoir joué ce rôle. C’est seulement à ce moment là que l’on peut parler de PROJET DE TERRITOIRE. De cette appropiation réellement nait le MOTEUR

de

CHANGEMENT

qui

permettra

une

DYNAMIQUE ET PRATIQUE NOUVELLE. ♦ LA CRÉATION d’un groupe opératif, légétimé par tous, qui coordonne et redéfinit les axes de travail selon les changements. ♦ La mise sur pied d’une EQUIPE DE TRAVAIL, qui soit capable d’appréhender les enjeux et défis d’une MOBILISATION des acteurs et opérateurs.

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3.3. Le projet: Plateforme locale pour l’égalité des chances pour l’emploi de la Communauté Urbaine du Pays de Charleroi Val de Sambre Sud Hainaut Partant de l’expérience réalisée pendant deux ans de la création et mobilisation d’un partenariat local dans différentes zones territoriales (Projet CLAIS), le projet EQUAL vise à consolider un partenariat de développement entre les villes de la Communauté Pays de Charleroi – Val de Sambre – Sud Hainaut, les institutions et les organisations en vue de mettre en place des stratégies de mise à l’emploi, sur la base d’actions et d’activités réalisées dans le cadre d’une démarche participative. Le projet vise à privilégier la démarche territoriale, en reconnaissant comme partenariat pertinent celui de la Communauté Pays de Charleroi Val de Sambre Sud-Hainaut.

La mission consiste à renforcer le rôle de celle-ci en la dotant peu à peu d'une vision stratégique globale et intégrée par rapport à l'insertion professionnelle et l'emploi.

L'originalité du projet relève du fait que des acteurs institutionnels pédagogiques, sociaux et politiques puissent se retrouver au sein d'une même dynamique, que l'articulation de celle-ci et les espaces de réunions créés puissent rapprocher les travailleurs de terrain des institutionnels sans intermédiaires pouvant ainsi directement exprimer les besoins observés chez les publics. De même, les politiques peuvent se tenir au courant de la technicité des institutions et travailler en complémentarité.

Cette prise de connaissance doit permettre de mettre en contact différents territoires et donner l'occasion de se mettre en contact pour une transférabilité des bonnes pratiques. Ce projet a également comme objectif de mettre en place une coordination entre les différents opérateurs et acteurs de l'insertion

socioprofessionnelle

enclenchant

ainsi

l'établissement d'un réseau opérationnel d'acteurs locaux

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impliquant le décloisonnement d'une partie ou de la totalité des actions et des publics. Ce décloisennement devrait permettre la réalisation d’une stratégie locale pour l’emploi et la conception des pratiques nouvelles pour l’insertion socioprofessionnelle des publics fragilisés.

La carte ci-dessous nous décrit le territoire qui est zone objet de ce Projet. Comme nous pouvons constater, ce projet intervient dans une zone géographique ample, exactement dans 12 villes, allant du nord au sud de la Communauté, zones urbaines et zones rurales. Territoires où les problématiques d’emploi, d’insertion et de formation sont très hétèrogènes, et où

il

existe

également

une

grande

hétérogénéité

des

opérateurs et acteurs.

L’amplitude de ce territoire implique un nombre de partenaires importants. Le besoin d’une connaissance intensive des enjeux des différents acteurs et partenaires est donc assez complexe et celle-ci se voit augmentée par la participation des collectivités locales. Les différentes logiques et intérêts ne font qu’intensifier les difficultés et les obstacles. C’est pour cela que la connaisance du cadre contextuel tant institutionnel, politique comme socioéconomique dans lequel s’encadre l’ensemble des activités est un des aspects les plus importants.

1.- Institutions et organismes qui ont adhéré au Projet: - FOREM - AWIPH - SAW - SYMBIOSE - MIREC Defa

- MRC - MIRESEM - La Posterie - Espace environnement - Institut Eco-Conseil

- Université de Gembloux

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2.- Comunes - Ville d’Aiseau - Presles - Ville de Beaumont - Ville de Charleroi - Ville de Chapelle-Lez-Herlaimont - Ville de Chimay - Ville de Courcelles

- Ville d’Erquelines - Ville de Fleurus - Ville de Fontaine-l’Évêque - Ville de Morlanwez - Ville de Seneffe

- Ville de Thuin 3.-Organisme de coordination -MIREC

Les structures de fonctionnement présentés par le Projet sont les suivants: Comité d’accompagnement: Organe institutionnel et politique. Assure le suivi du dossier EQUAL et décide des stratégies à mettre sur place. Ce comité est composé de représentants

politiques

(Bourgmestres

et/ou

secrétaires

communaux et/ou échevins) et des partenaires institutionnels.

Se réunit tous les trois mois.

Comité de pilotage opérationnel: Ce comité est essentiellement opératif. C’est le lieu d’adéquation entre les besoins des bénéfiaciares et les actions mises en place. Il est composé des relais opérationnels (groupe moteur de l’activité locale) et des partenaires institutionnels. Il se réunit une fois tous les mois et demi.

Groupe moteur de l’activité locale: Ce groupe a pour mission d’impulser les dynamiques EQUAL au niveau des partenariats locaux, répérer les besoins et chargé de centraliser les données spécifiques concernant les publics. Se réunit tous les mois.

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Séminaires politiques: Ces séminaires ont pour but de répérer les problématiques sociétales existantes sur les communes.

Coordination des actions: Ce groupe est composé des partenaires institutionnels. Son objectif est d’élaborer, de concrétiser les actions prévues par les Institutions. Cet espace permet également d’informer sur le suivi des actions. Se réunit mensuellement.

Territoire EQUAL

LES BONS VILLERS

SENEFFE

PONT –A-CELLES MANAGE CHAPELLE LEZ HERLAIMONT COURCELLES MORLANWELZ BINCHE

FLEURUS

FARCIENNES

FONTAINE L EVEQUE ANDERLUES

CHARLEROI

MONTIGNY LE-TILLEUL

AISEAU PRESLES CHATELET

LOBBES WERBES LE CHATEU

THUIN

GERPINNES HAM-SUR-HEURENALINNES

ERQUELINES

BEAUMONT

SIVRY-RANCE

FROIDCHAPELLE

CHIMAY

MOMIGNIES

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“Conduire une démarche d’évaluation et non plus se soumettre à une évaluation c’est avant tout réfléchir au projet, se demander en quoi on est porteur de transformation sociale” (L. Danieu, 2001)

4.- APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE Selon les principes et objectifs prévus dans le Programme EQUAL, il est nécessaire développer des pratiques de coordination et de coopération entre les différents acteurs et opérateurs. La mobilisation et dynamisation d’un territoire et de ses différents acteurs et opérateurs tant dans le champ de la formation comme ceux de l’insertion et de l’emploi impliquent la recherche d’un modèle d’évaluation qui puisse s’encadrer dans l’action, permettant ainsi élaborer des indicateurs stratégiques de mobilisation et dynamisation du territoire.

La complexité de ce type de projet, n’est donc pas seulement dans l’organisation, mais dans l’amplitude d’un réseau qui met en contact acteurs, opérateurs et logiques très différentes. En plus cette complexité affecte aussi le contexte dans lequel le programme se développe. Tout projet s’encadre dans un contexte local caractérisé des structures, processus socioéconomiques et culturels spécifiques, et d’autres éléments de contexte qui déterminent non seulement l’impact des mesures à développer mais aussi la réalisation sur le plan local des actions d’insertion et de formation. La considération des interactions au niveau local sur le développement d’un projet et ses procédures mettent en relief les difficultés et la complexité du développement et consolidation d’un partenariat réel et efficace.

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4.1. Une approche basée sur un processus d’apprentissage continu L’évaluation d’un projet permet traditionnellement réaliser deux fonctions importantes. La première est relative aux résultats d´évaluation. Ceux-ci nous donnent des informations sur la manière qu’ont été utilisés les ressources et les moyens; la deuxième est relative à la manière dont ont été accomplis les objectifs prévus. Il existe donc de nombreuses manières de réaliser un processus d’évaluation.

L’iniative EQUAL confère à l’évaluation un rôle central. Ce projet est considéré comme un “laboratoire d’expérimentation”, et l’évaluation est conçue comme un outil de guidance. De ce fait l’évaluation doit être évolutive et participative.

L’approche méthodologique de l’évaluation que nous avons discuté et approuvé avec l’équipe chargée de la gestion et coordination du projet, se base sur la notion d’un «processus d’apprentissage

continu».

Cette

approche

diffère

considérablement de l’approche traditionnelle, basée sur le “plan directeur”. Dans les deux approches, l’orientation au suivi et l’évaluation du Projet est fondamentalement différente. Dans l’approche traditionnelle, les objectifs et les activités sont définis au départ dans un «plan directeur» qui définit comment le programme devrait être réalisé. Selon ce plan, un calendrier de mise en œuvre est établi. Le suivi et l’évaluation servent surtout à déterminer dans quelle mesure les activités et les objectifs ont été accomplis à temps. Ce sont surtout des informations quantitatives qui sont recueillies pour vérifier le nombre d’activités accomplies. Dans cette approche, il n’y a pas de système structuré pour comprendre pourquoi les activités ont été accomplies ou non, ni la façon dont elles ont été menées. Il n’y a pas non plus un système qui fournit du feed-back continu relatif au plan directeur, de façon à pouvoir les modifier pour améliorer le fonctionnement du Projet. Tandis que dans

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l’approche basée sur un “processus d’apprentissage continu”, une façon alternative de concevoir la réalisation du projet, est souvent plus appropriée et à la fois plus efficace pour les projets de développement de partenariat. Dans cette approche, de même que pour l’approche basée sur un plan directeur, les objectifs et les activités d’un projet sont définis au départ et un calendrier d’exécution est développé. Mais dans ce cas-ci, les activités de suivi et d’évaluation portent non seulement sur la mesure dans laquelle les activités ont été accomplies, mais aussi sur comment elles ont été réalisées. Selon cette démarche, les activités de suivi et d’évaluation peuvent comprendre la collecte d’informations quantitatives, mais la priorité est donnée à la collecte d’informations qualitatives, celles qui décrivent le processus de réalisation de chaque type d’activité.

Deux implications pratiques de cette approche vont influencer de manière importante cette méthodologie: la participation des exécutants du programme à toutes les étapes du processus d’évaluation et l’accent mis sur le développement de leçons apprises qui sont intégrées par la suite au plan d’action.

Dans un projet où la mobilisation d’un large partenariat est l’objectif primordial, l’évaluation participative se différencie des approches traditionnelles par la volonté d’impliquer activement à la plus grande partie des structures et personnes directement

concernées

para

la

mise

sur

pied

et

développement du Projet. Et ceci est possible car l’équipe d’évaluation

travaille

en

étroite

collaboration

avec

les

exécutants du projet dans toutes les phases du processus, collaborant avec les éxécutants du projet pour définir les objectifs, développer la méthodologie, recueillir et analyser les informations,

ainsi

que

formuler

les

conclusions

et

recommendations.

Dans cette démarche le rôle de l’évaluateur n’est pas seulement de structurer et de faciliter chaque étape du

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processus, mais aussi de contribuer en tant que membre à part entière de l’équipe d’évaluation et le rôle des exécutants est également de partager leurs expériences à partir de leur travail au sein du Projet, de participer à la collecte d’informations, de travailler avec l’équipe d’évaluation les données recueillies et de formuler les stratégies et des résultats prévus dans le Projet.

Selon

nos

expériences

de

différentes

évaluations

réalisées, la qualité de l’évaluation sera meilleure dans la mesure où les résultats reflètent à la fois la vision subjective des exécutants et celle plus objective de l’évaluateur externe.

Et cela car nous partons de l’hypotèse que d’une part la participation des exécutants du Projet assure que l’évaluation portera sur les questions qui leur seront pertinentes, et d’autre part l’appropiation des résultats par les exécutants favorise de manière importante le développement actif des actions.

Mais un des facteurs de grand impact dans cette approche est le processus d’apprentissage continu et commun des acteurs qui participent à ce Projet. Notre intérêt se pose donc, partant du plan de travail premier présenté au FSE sur la manière dont les actions se sont conçues et se sont développées. La priorité est donnée donc à l’information qualitative, c’est à dire à l’information qui décrit le processus de réalisation de chaque action. Le rôle de l’évaluation est donc non seulement de structurer et de faciliter chaque étape du processus mais de contribuer en tant qu’axe prioritaire dans le processus de construction du partenariat.

Ayant comme fonction l’apprentissage et la mobilisation d’un large partenariat et territoire donné, l’évaluation contribue ainsi à la formation et à la motivation des opérateurs et de leurs partenaires en les aidant à comprendre les processus auxquels ils participent et à s’en appropier les objectifs.

L’évaluation

sera

donc

un

processus

“apprenant”

puisqu’elle est participative et “chemin faisant”, favorisant donc les convergences de vue et la coopération entre les acteurs engagés conjointement dans la conduite d’une action c’est à

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dire qu’elle doit servir les démarches de partenariat complexe (plateformes locales) ainsi que la démarche territoriale.

4.2. Focalisation sur les problèmes rencontrés ou sur les leçons apprises?

Pour beaucoup, le but d’une évaluation d’un programme est d’identifier les problèmes. Beaucoup d’évaluations portent donc sur l’identification des insuffisances et des faiblesses dans l’exécution d’un programme. Etant donné la nature des projets d’insertion, ils rencontrent tous des contraintes et dans tous il y a des faiblesses. Une évaluation qui se limite à disséquer et ensuite à décrire de tels problèmes est certainement valable, mais elle tend à susciter un sentiment de découragement chez le personnel de programme et elle ne les aide pas nécessairement à améliorer leur programme. La méthodologie d’évaluation participative inclut l’identification de problèmes d’exécution mais met l’accent surtout sur l’élaboration de leçons apprises basées à la fois sur les aspects problématiques et les réussites dans le processus d’exécution du programme. Du début à la fin, l’approche adoptée dans l’évaluation répond à la question: “Que pouvons-nous apprendre à partir de ce que nous avons déjà accompli pour nous permettre d’améliorer le programme à l’avenir?”

4.3. Objectifs de l’évaluation L’évaluation participative se pose donc dans une perspective de collaboration et de coopération, puisque celle-ci s’appuie sur les forces existantes et valorise la contribution de tous les impliqués dans le projet. Nous croyons donc que la démarche évaluative participative répond mieux aux objectifs stratégiques de la mise sur pied d’un partenariat de développement. En conséquence, le projet d’évaluation se centre dans la description de plusieurs composantes et la

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description de chacune de ces composantes fait apparaître trois défis: un défi social, un défi stratégique et un défi tecnique.

Ainsi l’évaluation participative: 1. Met l’accent sur l’apprentissage, le succès et l’action.

2. Doit être utile aux acteurs de terrain chargés du travail qui est évalué.

3. C’est une démarche continue, organisée de manière que tous les participants puissent utiliser l’information recueillie, et non à la fin du processus.

4. C’est

une

démarche

progression

du

connaissances,

qui

tient

compte

changement actitudes,

de

relatifs

compétences

la aux et

comportements.

5. L’évaluation participative permet en plus souligner et mettre en relief les questions qui intéressent à tous les partenaires et non seulement les décideurs.

Cependant, l’évaluation participative ne peut se reáliser que s’il existe une réelle collaboration de tous les impliqués dans le projet. Cette collaboration doit s’initier dès la conception du projet et doit se poursuivre pendant toute la durée de celuici.

Cette collaboration permet donc: ♦ Réaliser l’évaluation en dialogant avec les différents acteurs et groupes. ♦ Baser les analyses dans l’expérience et le savoir faire des groupes communautaires et des acteurs tant publics que privés. ♦ Mettre et relief toutes les questions et résultats pertinents pour tous les intervenants. ♦ Arriver à des résultats qui permettent améliorer le développement du projet.

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4.4. Structure d’organisation du système d’évaluation L’organisation est un des éléments les plus importants si nous voulons réussir une évaluation participative. C’est donc pour cela que la structure d’organisation se distribue de la manière suivante: Équipe d’évaluation:

OLE:

Coordination

équipe

chargée

de

la

d’élaborer

des

démarche méthodes

qualitatives d’évaluation, de la dynamique de groupe ainsi que des aspects techniques du programme à evaluer. Cette équipe définit les étapes succesives du processus d’évaluation et a la responsabilité de coordonner le travail d’équipe pour leur réalisation.

Groupe de Coordination de l’Evaluation: constitué par la coordination du projet et la coordination de l’évaluation qui assure la coordination générale de l’évaluation du début à la fin.

Cette équipe est responsable de l’ensemble de l’organisation méthodologique et logistique du développement du Projet.

Equipe d’évaluation: Elle comprend la totalité du groupe moteur, de la coordination du projet et de la coordination de l’évaluation.

Notre plan de travail pour cette démarche est la suivante: - Sept séances de travail en Belgique. Dans chaque déplacement, l’Equipe Ole prévoit des sessions de travail avec l’équipe de direction et coordination du Projet, des sessions de travail avec l’équipe moteur, entretiens avec les différentes partenaires et visites des communes partenaires du projet.

- Contact téléphonique chaque vendredi avec la coordination du projet.

- Analyse de la situation mensuelle du projet et contact par email avec la coordination du projet.

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4.5. Planification du système d’évaluation Les

étapes

que

nous

avions

planifié

pour

le

développement de cette action sont les suivantes: Phases prévues

Équipe d’evaluation

Définition de l’objet et des objectifs de l’évaluation

Phase 1: Reunions de Préparation Juin 2002-Décembre 2002 Séances de travail à Charleroi

Equipe évaluateur OLE Equipe de Coordination EQUAL

Juin 2002

Analyse du projet et des objectifs de celui-ci Développement des axes de travail prévus

Analyse du travail realisé de juin à décembre 2002

Phase 2:

Formulation des questions d’évaluation avec l’équipe d’évaluation

Mise en marche du processus d’évaluation et recueil d’information pertinente

Séances de travail à Charleroi

Identification des membres de l’équipe d’évaluation

Développement du cadre visuel du projet du (plan de communication )

Octobre 2002

Janvier 2003-Juin 2003

Tâches

Equipe d’ evaluation

Analyse des instruments d’évaluation avec l’équipe d’évaluation

Equipe de coordination EQUAL

Adaptation de cette démarche à la pratique spécifique de l’équipe

Equipe OLE

Identification des sources et des techniques de recueil de cette information

Janvier 2003 1.- Séminaire d’évaluation du processus de planification avec l’equipe moteur

Développement des outils de recueil d’information Selecction de l’échantillon des territoires et des persones à interviewer.

2.- Entretiens en profondeur aux acteurs clés Forem, Thuin, Mirec Defa, MRC, Green EQUALity,

Equipe OLE

Erquelinnes, Chapelle, Charleroi, Seneffe, Morlanwez, Awiph, Saw 3.- Coordination des travaux de janvier 2003 à Juin 2003 Une journée

Entretiens au Président du Syndicat d’études Entretiens aux responsables de Institutions (voir Grille d’entretien)

Equipe Ole

Analyse de la semaine de travail

Groupe coordinateur du projet

Analyse des entretiens réalisés

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Planification du travail à réaliser

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Appropiation des outils par l’équipe d’évaluation Phase 3: Travail de Terrain Février- juin 2003

Equipe d’évaluation Groupe coordinateur du projet Equipe OLE

Suivi des entretiens réalisés et analyse des observations Analyse des informations recueillies Élaboration des indicateurs Suivi du plan de travail et des activités reálisées

Phase 4: Séminaire des leçons apprises: Processus de construction de diagnostic et d´évaluation partagé Séances de travail à Charleroi Juin 2003 Séances de travail avec le groupe moteur

Analyse des territoires et des actions développées.

Equipe d’évaluation Groupe coordinateur Équipe evaluateur OLE

Identification des composantes clés du territoire Suivi des indicateurs Synthèse des observations Appréciation globale de la situation du projet

Séances de travail avec la coordination et la gestion du projet Entretiens et visistes aux partenaires Phase 5: Analyse du Plan d’action Septembre-décembre 2003 Séance de Travail à Charleroi: Septembre 2003

ÉQUIPE D’ÉVALUATION

Séances de travail avec le groupe moteur

Équipe OLE

Groupe de coordination

Analyse du processus suivi et ajustemenst nécessaires.

Séances de travail avec la coordination et la gestion du projet Entretiens et visites aux partenaires Phase 6: Réalisation du rapport final, presentation et débat avec les différents acteurs Juin 2004

Équipe d’évaluation Groupe de coordination Équipe OLE

Débat sur le rapport présenté par OLE

Comité d’accompagnement

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4.6. Indicateurs, outils et méthodes de collecte d’information Les finalités de notre démarche évaluative sont quatre: - Accompagner le processus - Aller-retour entre pratique et réflexion sur l’action - Réaliser les ajustements nécessaires - Aider à la prise de decisión Dans l’approche participative, les indicateurs doivent être définés collectivement. Dans notre démarche nous avions mis en avance que c’est au sein du groupe moteur que ceux-ci doivent s’élaborer. Les indicateurs peuvent être quantitatifs et qualitatifs. Mais à l’instar des objectifs que le Projet “Plateforme” s’est donné, les impacts attendus sont qualitatifs plus que quantitatifs. On cherche à promouvoir une approche (approche territoriale et ascendante) et à identifier les conditions pour constituer et faire fonctionner un partenariat efficace et réel. Donc les indicateurs sont plus qualitatifs que quantitatifs. Ils concernent l’approche, la méthodologie, la mise en oeuvre, le support de difusion, le support de communication, les stratégies les plus eficaces etc. Partant des principes liés au Projet, les indicateurs que nous avons travaillé sont les suivants: 1.- Indicateurs liés à l’approche intégrée territoriale: - la pertinence réelle du territoire choisi, pour résoudre les problématiques identifiées dans le diagnostic - le caractère intégré et multisectoriel de la mise en œuvre des plans - le caractère pilote des actions - l’originalité

des

partenariats

multisectoriels

et

privé/public - le caractère innovant de la problématique rencontrée - le caractère innovant de la solution proposée

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- le caractère innovant du financement des actions - le caractère innovant de la méthode de la mise en œuvre 2.- Indicateurs relatifs au fonctionnement du partenariat - Nombre de partenaires - Structure de décision - Convention de collaboration - Organisation interne - Nombre de membres de l’équipe permanente - Fréquence des réunions - Maintien de la mobilisation et du dynamisme du partenariat local

- Représentativité du partenariat 3.- Indicateurs sur la mise en réseau: - Le nombre et la qualité des réunions et des publications

- Le nombre de visites sur le site Internet 4.- Indicateurs d’impact sur les groupes-cibles - Nombre de projets nouveaux à destination des groupes cibles - Nombre de femmes et de jeunes de moins de 25 ans concernés (comme bénéficiaires finaux) par les actions mises en œuvre

- Nombre des demandeurs d’emploi de plus de 50 ans concernés par les actions mises en oeuvre.

Les outils et les méthodes de collecte de l’information sont les suivantes: 1. Enregistrement:

statistiques,

comptes

rendus

et

documents des différents partenaires

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2. Séminaires et séances de travail avec le groupe moteur 3. Questionnaires: informations quantitatives et qualitatives 4. Questionnaire avec retour collectif: écarts constatés 5. Entretiens individuels aux différents partenaires 6. Entretiens collectifs

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5.- ANALYSE DU PROCESSUS SUIVI Comme nous avons mis en relief dans les documents de travail internes que nous avons remis à la direction et coordination de la Mirec, nous avons travaillé de manière importante sur les difficultés rencontrées au début du projet dans le processus suivi. Les difficultés tant externes comme internes que ce projet a rencontré pendant son développement a impliqué des changements importants dans la démarche d’évaluation participative planifiée et approuvée, ce qui a remis en question le processus d’apprentissage continu que nous avions proposé et qui avait été accepté par la direction du projet. Ces difficultés rencontrées sont des difficultés à plusieurs niveaux: difficultés politiques, institutionnelles, de gestion, mais surtout métodologiques et de mobilisation à l’interne même du projet. Difficultés que nous mettons en relief dans les lignes suivantes et qui soulignent les obstacles et les freins d’un projet de par lui-même assez complexe.

Une des finalités du projet est la transformation des pratiques sectorielles en une stratégie intégrée territoriale qui inclut les différentes dimensions des interventions de l’insertion, la formation et l’emploi des différentes structures et institutions dans une zone géographique large. Objectif d’énorme difficulté, beaucoup plus si on tient compte que l’ animatiom et la mobilisation

des

acteurs

à

partir

d’une

démarche

de

coopération a besoin d’un champ à priori d’analyse et de relations réciproques de confiance. Ce que l’acteur veut, la manière dont il identifie les instruments pour obtenir ses objectifs va dépendre en grande mesure de ses systèmes d’interprétation de la reálité. Ces systèmes d’interprétation

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comprennent des idées socialement transmises de comment est la reálité ou comment elle doit être. Chaque acteur développe son activité dans des champs divers et participe de manière variable dans différents groupes. Dépendant des sphères d’interactivité dans lesquelles celui-ci bouge, les interactions entre les acteurs seront différentes et donneront lieu à différents systèmes d’interprétation. C’est justement dans ces différentes sphères que l’acteur développe ses propres logiques d’action.

Dans EQUAL, la mobilisation étant un des aspects central, on aurait du tenir compte de la pluralité de ces interprétations. La construction d’un partenariat local partant de la volonté de ses membres nécessite d’un temps et d’une connaissance réciproque afin de pouvoir converger vers une finalité commune. Aspect qui a été considéré comme réalisé à partir de l’expérience des Clais.

Malheureusement, les entretiens maintenus avec les différents partenaires nous montrent que cela n’a pas été exactement comme cela Intérioriser un nouveau concept, une nouvelle pratique, une manière de penser, de savoir faire différentes, mettent en jeu différents référentiels, et donc la nécessité d’une étape d’apprentissage. Cette phase doit donc permettre un processus de création d’information et de recherche d’une confiance réciproque.

Mais avant d’analyser les différentes étapes du Projet, il est important souligner de manière synthétique les ajustements que nous avons dû réaliser. Les interventions prévues dans la planification initiale ont dû donc s’adapter aux nouvelles circonstances du projet et notre fonction a dû se réajuster.

Nous avons donc dû: - Travailler sur la reformulation des objectifs (juin 2002; septembre 2002; février 2003) - Mettre en évidence les objectifs implicites (juin 2002, septembre 2002, février 2003)

- Élaborer un dispositif d’évaluation (septembre 2002)

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- Animer la démarche d’évaluation tout au long du projet (Février 2003, Juin 2003, Septembre 2003) en nous appuyant sur des intervenants internes et externes au projet et divers types d’outils (entretiens, visites sur les territoires, réunions du groupe moteur – février 2003, juin: 2003, septembre 2003) - Garantir la participation de tous les niveaux d’acteurs (sessions avec les groupes moteurs) et visites sur les territoires objet de l’intervention - Faciliter la production de résultats utiles pour le volet difusion du projet (plan de communication du projet) - Garantir la circulation des informations nécessaires.

5.1. Première phase: la necessité d’une clarification (juin á décembre 2003) Notre intervention se situe une fois la première action du projet est entamée et presque finalisée (juin 2002). Une première lecture des documents acceptés par le FSE nous oblige à demander une réunion urgente avec la coordination et direction du projet. En effet, notre analyse porte sur les incohérences du document présenté. De là l’urgence de travailler sur l’identification claire des objectifs du projet.

Les aspects travaillés entre l’équipe OLE et l’équipe de coordination de la MIREC peuvent se résumer partant des questions évaluatives suivantes: - Que veut-on faire? Où veut-on arriver?

Une analyse du plan initial du projet nous enmène à formuler avec la coordination et direction du projet des questions pertinantes. Que veut-on réaliser? Arriver à un consensus sur une stratégie commune pour l’emploi des publics fragilisés au sein d’un ample territoire ou une adaptation des actions qui paraissent avoir eu un certain impact sur

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certains territoires et les transférer ains à d’autres. Dans l’un ou l’autre cas, les objectifs présentés sont trop génériques; et il y a une absence d’objectifs chiffrés (buts). Comme conséquence de cette ambiguité, nous sommes en présence d’une programmation trop générale et assez confuse.

- Comment veut-on développer le projet?

Quelle organisation doit se donner le projet pour un développement efficace. La struture présentée est assez lourde, mais l’aspect le plus significatif est que dans ces structures (Comité d’accompagnement, Comité de pilotage, Coordinations des actions et Groupe moteur de l’activité locale) se retrouvent pratiquement les mêmes personnes, provoquant ainsi une lassitude et un manque d’intérêts.

- De quels moyens de difusion et de sensibilisation se nourrit le projet?

La diffusion du projet est essentielle dès son démarrage, ainsi qu’un plan de communication tant externe comme interne etc.

- Quel moyens tant humains comme techniques sont offerts au projet?

Quelle équipe va être totalement affectée au Projet et comment vont être selectionnés les personnes relais (véritable moteur du territoire de proximité). Et quels moyens techniques sont accordés au projet? On ne peut mettre sur pied un projet sans constituer une équipe humaine et moyens techniques capable de développer celui-ci.

- Quel est la méthode évaluative la plus adéquate pour un projet de consolidation d’un partenariat de développement?

- Quel est le rôle de l’évaluation? Un accompagnement à la Mirec comme coordinateur du projet? Un accompagnement dans un processus d’apprentissage continu des acteurs et opérateurs du projet? Ou, une évaluation plus analytique du

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processus global du développement de EQUAL dans toutes ses dimensions?

- Quelle démarche priviligie le projet: une démarche territoriale et ascendante?

La démarche privilégie-t-elle une approche s’appuyant sur des

territoires

cohérents

issus

de

la

dynamique

du

développement local? Est-ce que ces territoires correspondent le plus souvent à des unités présentant une identité culturelle et environnementale forte? Ou la démarche privilégie-t-elle une approche s’appuyant davantage sur les entités comunales? Ou l’approche s’appuie-t-elle sur un thème, base de la définition territoriale d’intervention?

La délimitation initiale est très importante car si elle est appropiée cela permet en fonction des spécificités de chaque territoire, de générer un processus dynamique, contribuant ainsi à l’émergence d’une vision globale ainsi que le renforcement d’un sentiment de responsabilité collective des acteurs locaux vis-à-vis du territoire.

Quant à la démarche ascendante, nos questions ont été formulées sur la manière dont a été réalisée l’approche participative, principalment la participation des élus locaux et le monde associatif. La mobilisation d’un grand nombre d’acteurs locaux à différentes étapes du projet, permet dégager un consensus sur les actions prioritaires à mener.

- Où se situe le caractère innovant du Projet?

Une autre question est relative au caractère innovant du projet présenté: la recherche des solutions alternatives, nouvelles par rapport aux défis du territoire ne sont pas présents dans les documents: quel a été le ou les temes fédérateurs, quelle a été la recherche de complémetarité avec d’autres programmes, quels ont été le choix technologiques nouveaux etc.?

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- Quelle est la coordination des différents champs qui interviennent dans le Projet?

Une autre reflexion que nous nous sommes posés est dû au

caractère

multisectoriel

des

actions

puisque

la

représentation d’opérateurs provenant des différntes champs (formation, insertion et emploi) doit permettre de dépasser les intérêts individuels pour imaginer des synérgies et des coordinations renforçant la liaison entre les actions.

Les discussions avec la coordination et la direction du projet (juin 2002 et octobre 2002)ont abouti à une planification et un travail sur les aspects suivants: 1. Le besoin d’une clarification du projet au sein du Partenariat constitué.

2. Le besoin d’obtenir des informations territoriales ainsi que

des

informations

sur

les

problématiques

territoriales afin d’avoir une photographie de chaque territoire.

3. Le besoin d’une information des différents acteurs et opérateurs du champ de l’insertion et de la formation professionnelle de chaque territoire afin de pouvoir analyser ses différentes logiques d’action.

4. La constitution d’un groupe moteur, qui aurait comme fonction la mobilisation et dynamisation du territoire de proximité. Ce groupe serait constitué par les personnes relais, la coordination et l’agent de communication.

5. Le besoin de travailler sur les connaissances, les actitudes et les capacités de l’équipe moteur de pilotage.

6. Le besoin d’un plan de communication et de diffusion du projet.

7. Le besoin d´établir une équipe de coordination. (Une seule personne ne peut animer elle seule ce territoire si

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hétérogène et ses institutions et organismes avec leurs logiques d’intervention différentes).

Ces aspects nous ont conduit à la formulation des axes de travail suivants: 1.- La nécessité de clarification sur l’objet de ce projet: la mise sur pied d’un partenariat de développement dont la finalité est la conception d’une stratégie d’emploi local qui permette optimiser les ressources existantes et terminer avec la multiplicité

des

strucures

et

dispositifs

d’insertion

socioprofessionnelle, mettant en valeur le local comme facteur déterminant dans la recherche de nouvelles pratiques pour les publics fragilisés. Pour cela la programmation doit être claire, viable et cohérente, et répondant à une analyse commune des partenaires.

2.- La connaissance du territoire et des opérateurs.

L’élaboration d’une fiche simple de recueil des données permettrait connaître la situation de la problématique la plus importante de chaque commune ainsi que la connaissance des opérateurs du champ de l’insertion et de la formation professionnelle.

3.-

Une

organisation

tant

institutionnelle

comme

technique assez flexible pour le démarrage du projet. Cette organisation flexible permettrait la mise sur pied de groupes de travail opératifs qui auraient comme but la mobilisation des acteurs au sein d’un territoire. De là vient justement l’importance

donnée

à

une

véritable

équipe

moteur

constituée des personnes relais et de la coordination du Projet.

4.- La mise sur pied d’un plan de communication qui aurait comme mission non seulement la transmission des informations mais la diffusion et la visibilité du projet.

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5.- La mise sur pied de la démarche d’évaluation participative qui permettrait l’appropiation du projet par tous les acteurs et opérateurs.

5.2. Perte de motivation et de légitimité (Janvier 2003 à juin 2003) Les différentes réunions maintenues dans la phase antérieure implique pour cette étape les objectifs suivants: 1. Constituter et consolider l’équipe composée des personnes relais.

moteur

2. Travailler des programmes de formation et appropriation de la démarche évaluative proposée par l’équipe d’évaluation.

3. Élaborer les instruments de recueil d’information.

4. Démontrer

la capacité du partenariat de développement à partir de son groupe moteur à définir ensemble et à mettre en oeuvre une stratégie de développement du territoire, capacité qui se traduira par: ♦ la transparence et la clarté dans l’attribution des rôles et des responsabilités. ♦ la capacité des partenaires à assumer les tâches. ♦ l’efficacité des mécanismes de fonctionnement et de prise de decisión. ♦ Une stratégie intégrée au sens d’une approche globale, concertée, s’appuyant sur des interactions entre acteurs, secteurs et projets, autour d’un thème fort, caractéristique du territoire, fédérateur, ce qui se traduira par une clarification et l’élaboration d’objectifs clairs et cohérents ainsi que chiffrés. ♦ Une stratégie visant l’amélioration des possibilités d’emplois et/ou d’activités pour les groupes cibles

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constitués par les demandeurs d’emploi les plus fragilisés. ♦ Une stratégie cohérente avec le territoire en termes socio-économiques, durable et économiquement viable. ♦ Une stratégie à caractère pilote, comportant des approches

originales

et

ambitieuses

qui

approfondiront l’expérimentation préconisée par les principes de EQUAL. Le caractère innovant de la stratégie sera apprécié aussi bien par rapport aux pratiques du passé que par rapport aux pratiques envisagées dans le cadre des programmes du «mainstream». ♦ Des formes originales d’organisation et d’implication de tous les acteurs dans la decision et la mise en oeuvre de projet. ♦ Une stratégie dont les méthodes comportent un caractère transférable. ♦ Une stratégie complémentaire par rapport aux interventions des programmes du «mainstream»en application dans le territoire.

Cependant cette phase a connu de sérieux problèmes qui ont empêché la consolidation et la mise sur pied des actions.

Les séances de travail d’évaluation et les entretiens réalisés aux différents partenaires en février 2003 nous permettent souligner les aspects les plus significatifs: - Le constat de la coordination des difficultés à la construction du partenariat dû surtout au manque de responsabilité des partenaires. Le groupe moteur n’a pas

pu

se

constituer

complètement

car

des

partenaires n’ont pas désigné leurs personnes relais, celles-ci ayant pour mission d’impulser la dynamique EQUAL au niveau des opérateurs locaux d’insertion

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socioprofessionnelle. Et cela malgré le nombre de réunions reálisées de juin à décembre 2002 (3 comités d’accompagnement; 1 comité de pilotage, 3 réunions

de

groupe

moteur;

2

réunions

de

coordinations des activités).

- La procédure décisionnelle des organismes publics a été également un frein souligné par la coordination: selon les priorités des Conseils communaux, le dossier EQUAL se voyait remis à l'ordre du jour de la réunion suivante.

- La mutation complète du Service Public pour l'Emploi, a engendré du retard avant de diffuser sa nouvelle offre de service.

- La difficulté rencontrée para l’équipe interne à se consolider comme une véritable équipe dont l’objectif est la mobilisation du territoire.

- Le constat de notre part des doutes verbalisés par de nombreux partenaires sur la valorisation des actions en partenariat et une incompréhension des enjeux de ce projet. Ces attitudes sont des véritables freins à la recherche des points communs. En plus, nous avons également constaté une certaine lassitude, traduite par le peu de plaisir à travailler ensemble. Cette non motivation a été constatée au sein du groupe moteur et de différents acteurs responsables des certaines actions.

- La méconnaissance de plusieurs partenaires du contexte, des enjeux et des stratégies élaborées est un aspect significatif et un véritable frein. Cette méconnaissance des principes du Projet EQUAL, de la philosophie et du projet lui-même est véritablement préoccupante au sein des acteurs de terrain, sensés étre les moteurs d’òu doivent émaner les actions a travailler ensemble et la mobilisation du territoire.

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- Les actions qui se sont réalisées par les différents opérateurs se sont faites presque en solitaire sans partager

ces

experiences

avec

le

reste

des

partenaires. Il existe un engagement avec leur propre organisation mais non pas avec le Projet. Celui-ci n’est pas intériorisé et donc la plus value de celui-ci n’est pas reconnue.

- L’inexistance de diagnostic du contexte, mais ce qui nous parait le plus significatif, c’est la propre attitude de certains opérateurs: l’intervention se fait par inertie sans un cadre d’analyse sur lequel l’intervention doit se faire.

- La coordination et la direction du projet ne jouent pas suffisamment un travail de “leader” ou chef du projet.

- L’absence

à

communication

septembre et

de

2003

d’un

sensibilisation

plan du

de

Projet.

L’absence de outils de communication interne comme de communication externe facilitent l’individualisme, créant des fortes résistances aux changements: “Trop de papiers, pas de clarté”.

- Inexistance presque totale de visibilité du projet (page web etc) tant interne comme externe.

- Une structure d’organisation peu connue ce qui difficulte le travail en groupe.

- Un manque de communication tant au niveau interne comme externe du processus en cours d’évaluation, ainsi que la non communication au sein de différents acteurs des résultats des séances d’évaluation réalisés entre la coordination, la direction et l’equipe OLE au sujet de la nécessité de retravailler la pertinence des objectifs, ainsi que le choix des stratégies par rapport aux enjeux identifiés.

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- Les difficultés du groupe moteur à se constituer comme

un

véritable moteur du partenariat de

proximité.

- Des problèmes internes importants au sein de la direction et coordination du Projet, ce qui freine les résultats et le démarrage des activités.

- Le manque des moyens techniques et humains pour la consolidation du partenariat.

- Le

manque

partenaires

de (non

responsabilisation assistance

aux

de

certains réunions,

engagement des personnes relais etc).

- L’approche ascendante et participative est longue à mettre en œuvre. L’animation et la sensibilisation des acteurs locaux à ce type d’approche est essentielle.

Cela implique donc la nécessité d’une équipe forte qui possède non seulement des compétences pour l’animation, mais aussi un engagement et une volonté dans l’approche partenariale. Et cela n’est pas seulement mission de la coordination, mais de tous les partenaires qui se sont engagés dans ce Projet.

Paretant de l’analyse de aspects cités, les lignes qui vont se formuler pour le travail de manière prioritaire se centrent sur les aspects suivants: le processus de travail, le contexte, la responsabilité, le compromis et tout cela dans une optique basée

sur

deux

facteurs

clés:

le

leadership

et

la

communication.

5.3. Troisième phase:à la course des résultats (de septembre 2003 à Juin 2004) Cette phase est marquée par des changements internes importants, à un moment du projet très délicat. Le retard considérable que le développement du projet a pris est

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RAPPORT D’ÉVALUATION DU PROJET “LA PLATEFORME LOCALE POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES POUR L’EMPLOI DE LA COMMUNAUTÉ PAYS DE CHARLEROI VAL DE SAMBRE SUD-HAINAUT”

augmenté par des problèmes de changemEnt des persones responsables de celui-ci.

5.3.1. L’inexistance d’un plan d’action Dans notre session de travail de juin de 2003 à Charleroi, nous avions mis en avance le besoin urgent de réaliser un plan de travail concret des actions à développer au sein des différents

partenaires

et

territoires.

Ce

plan

de

travail

permettrait un redémarrage du projet qui présentait à ce moment là de sérieuses limitations.

Ce plan de travail est composé de 16 actions réalisées et/ou à développer. Les actions et activités presentes par la coordination du projet au mois d’octobre 2003 sont les suivantes:

Intitulé

Objectifs

Calendrier

Organisateur

FévrierDécembre 2003

GREEN EQUALITY

À déterminer

GREEN EQUALITY

Courcelles

Action1: Mise en oeuvre d’une formation et d’un stage aux métiers verts

Mise en place d’un processus de mise à l’emploi spécifique

Action 2:

Concrétiser un travail transversal

Equal programme de formation écocantonniers

Communes partenaires

Mise en place d’un processus innovant et transférable

Charleroi Thuin Lobbes Montignies le Tielleul Morlanwez Chapelle Seneffe

Action 3: Sensibilisation à la problémaInformer et tique de sensibiliser sur les l’intégration de problématiques des la personne handicapés handicapée à la recherche d’un emploi Action4: Formation: réalisation d’un bilan personnel Action 4.Bis Intégration dans une entreprise d’insertion Proxémia

Consolider le partenariat existant entre le MRC et les communes Créer des synérgies entre partenaires de l’insertionavec les mêmes problématiques et communes

Les 12 Communes

Chapelle-lezHerlaimont Erquelinnes

Décembre 2003

AWIPH

Janvier 2004

Janvier 2003 Mars- Avril 2003

MRC

Mars-Juin 2003 ALE de Chapelle

Chapelle-lezHerlaimont

Juin 2003

ALE de Morlanwez Entreprise d’insertion PROXEMIA

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Action 5: Misen en place d’une permanence d’accueil, d’information et d’orientation à Chimay et Beaumont

Action 6: Misen en plce d’un Rallye Emploi

Action 7: Étude comparative des bonnes pratiques sur les entreprises d’insertion

Action 8: Mise en place du site Web “Equal”

Action 9:

Créer un partenariat ponctuel entre la MIRESEM et les communes de Chimay et Beaumont

Chimay Beaumont

Collaborer à optimiser les infrastructures communales Renforcer les synérgies entre partenaires.

Créer des filières Décloisonner le travail entre partenaires Confroneter des facteurs de création et de développement des entreprises d’insertion ( les services de proximité) en prennant appui sur l’emergence d’un nouvel outil: les titres services

Les 12 villes et communes de la Plateforme de la CCVC-SH

Depuis avril 2003 (Beaumont) et juin 2003 (Chimay)

MIRESEM

Avril 2003

MIREC DEFA

Mai 2004

ASBL SYMBIOSE

Juillet 2003

Coordination Equal

Fleurus Chapelle Charleroi

Diffuser le projet Equal Sensibiliser sur la thématique de la mise à l’emploi des personnes très fragilisées Décloisonner les interventions des professionnels de l’insertion

Mise en place d’activités sur le thème des Construire des jeues à parcours Charleroi d’accompagnement à l’emploi

Les 12 Communes

Ville de Charleroi

Gilly, Marchienne, Charleroi Nord, Gosselies

 déterminer

Les 12 Communes

Avril 2003 à Septembre 2003

SAW

Les 12 Communes

Octobre 2003

ALE de Charleroi

Coordination Equal

Connaitre les différents oragnismes d’insertion Action 10: Identifier et dévlopper des outils de GRH pour les opérateurs d’insertion des communes partenaires

Mettre en adéquation les besoins des entreprises et formations à mettre sur place par les personnes relais pour les demnadeurs d’emploi Identifier les besoins en formation des professionnles de terrain

Action 11: Projet porteur

Créer des emplois dans l’activité des

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créant des emplois sur les communes (Sinet EI de Charleroi)

tâches ménagères chez les particuliers

SCRL SINET

Créer des emplois par les Titres services

Action 12: Formation d’Animatrices d’activités extra scolaires Action 13: Livre Blanc ( Bonnes pratiques des différentes communes)

Erquelinnes

 déterminer

Valoriser et rendre visible des initaitives existntes dans les différentes communes dans le cadre de la transnationalité

Les 12 Communes

Mai 2004

Mettre en relais les différents acteurs

Fontaine L’évèque

CPAS et ALE Erquelinnes

MIREC 21 Coordination Equal

Action 14: Développement d’emplois et formations alternées

Diffuser à grande Action 15: échelle les activités Carolo site Web de equal Action 16: Guide méthodologique et CD Rom des bonnes pratiques

MIREC 21 Coordination Equal MPA (Maison des Associations)

Les 12 villes et communes

Réprér les outils en fonction de bonnes pratiques retenues. Élaborer un canevas commun pour les partenaires transnationaux

Les 12 villes

Mai 2004

COORACEAnfipar (Normandie)

Comme nous avons mis en relief dans nos contacts mensuels avec la coordination, cet ensemble d‘activités a comme aspect positif la réalisation d’un plan de travail plus au moins concret. Cependant celui-ci comprend des faiblesses importantes qui le rendent à ce stade du projet difficilement réalisable. D’abord est-ce que cet ensemble d’actions et activités répond-il à un consensus au sein du partenariat constitué? L’absence de diagnostic a déjà été soulignée et donc nous ne sommes pas sûrs que cet ensemble d’activités répondent aux besoins de différents territoires. Ces actions sont plus une somme d’activités des différents partenaires qu’une vision commune de la réalité. Le stade de passer de la théorie à la pratique est assez complexe, mais beaucoup plus quand les étapes nécessaires pour établir clairement les paramètres du partenariat n’ont pas été clairement définis. L’élaboration d’un plan d’action passe par l’identification des chacun des buts

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du partenariat. Or cet aspect a été faiblement reálisé. La planification de l’action consiste à déterminer quelles étapes doivent être franchies en vue d’atteindre chacun des buts du partenariat. Le plan d’action doit servir de carte détaillée des mesures précises qui seront prises. Une vision et des buts communs ne sont pas suffisants pour maintenir un partenariat, il faut un plan d’action concret, clair, transparent, réalisable, réaliste et cohérent par rapport aux objectifs prévus. Or, ce plan présente une faiblesse structurelle: la vision et buts communs paraissent ne pas exister et donc il est très difficile concevoir un plan d’action cohérent et qui prenne en considération les rôles et responsabilités de chacun des partenaires.

Les difficultés de l’évaluation s’est vue renforcée par l’absence de diagnostic territorial qui aurait permis confronter l’impact de l’action réalisée dans le territoire et la pertinance de cette action selon les besoins exprimés.

5.3.2. La rotation de l’équipe interne et le changement de coordination et vers un toujours “recommencer” Une des faiblesses constatées par l’équipe évaluateur dès le début du projet et souligné dans différentes parties de ce rapport se situe dans la propre équipe interne responsable de la gestion et coordination du projet. La complexité de ce projet requière une équipe animatrice forte, cohésionée et formée, ainsi que fortement motivée. Ce projet a été vu selon nos différentes entretiens comme un projet d’une seule personne (dans ce cas ci de la coordinatrice). Tant les partenaires signataires du projet comme des personnes relais désignés presque à la force et qui aurait dû constituer une véritable équipe moteur, renvoient les difficultés à la coordination qui s’est vue pratiquement débordée, se sentant perdue quant à la direction à prendre dans le travail. Par nos entretiens nous pensons que tant dans le comité d’accompagnement, comme dans le Comité de pilotage (pratiquement sans activité) comme

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dans la direction de la Mirec, organisme porteur, ce thème a été traité tardivement. Au mois de novembre 2003, la coordination présente de sérieuses difficultés et donc la direction prend la décision de changer celle-ci. Ce n’est qu’au mois de janvier 2004 que la nouvelle coordination se met en contact avec nous.

Cette absence de stabilité dans l’équipe de coordination, une équipe moteur peu motivé et présentant une forte lassitude rendent très complexe le développement du projet et par conséquent l’approche choisie au début du projet: une approche participative ne peut se réaliser.

5.3.3. Les perceptions des partenaires Partant des difficultés constatées dans la communication et l’information des différents membres et afin d’analyser de manière plus exhaustive, la position des différents acteurs, nous avons réalisé un questionnaire remis de manière directe aux différents partenaires. Le 12 novembre 2003 nous avons demandé à tous les partenaires leur disposition de collaborer au recueil d’information et connaître leurs opinions par un questionnaire afin de pouvoir mieux cerner les obstacles et les forces qui ont joué un rôle essentiel dans le développement du projet EQUAL. Tous ont répondu de manière affirmative leur volonté à collaborer sauf les villes de Chimay et Beaumont. Le 20 novembre nous avons réalisé l’envoi d’un questionnaire (anexe) et conscients de dates nous avons fait trois rappels durant le mois de janvier. Nous avons reçu 11 questionnaires remplis:

Chapelle,

Charleroi

(économie

sociale),

Saw,

Morlanwez, Courcelles, Fleurus, Fontaine l’Éveque, Awiph, MRC, Miresem, Green Equality. Mais à l’heure actuelle nous n’avons pas encore reçu les questionnaires de Erquelinnes, Seneffe, Thuin, Aiseau, Beaumont, Chimay et le Forem.

Le manque de réponse nous questionne sur la vision que certains partenaires ont du projet à ce stade de finalisation.

Des données relatives aux enquetés eux-mêmes, nous soulignons les aspects que nous considérons susceptibles de

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nous apporter des réponses aux questions relatives au développement du projet lui-même. La majorité des acteurs qui ont répondu à notre questionnaire sont de sexe féminin et leur âge oscile entre 36 et 50 ans. Les institutions auxquelles ils appartiennent ont un statut public (63%) face à un 36% qui ont un statut associatif. Le champ d’intervention de ces institutions sont principalment l’insertion (72%), la formation (63%) et l’emploi (45%). Donc leurs activités se centrent principalement aux actions d’insertion et de formation. La fonction des enquêtés est principalement celle de personnel tecnique de l’organisme auquel ils ont un temps complet (90%) et travaillent dans l’institution depuis plus de 5 ans (54%). Leur formation de base est variée passant de la formation d’Assistant Social ou Service Social à des licences en communication ou politique économique et social. 72% ont déjà travaillé dans le territoire zone d’intervention et le même pourcentage aimerait continuer à travailler dans un projet comme celui d’ EQUAL. Quant à la connaissance du Programme Equal 54 % des enquêtés ne connaissaient pas le projet EQUAL avant d’y participer.

La

presque

totalité

des

enquêtés

répondent

affirmativement au sujet de leur participation tant à la présentation globale du projet, comme à la présentation du programme de travail et des actions. Ils affirment également (63%) qu’ils connaissent le rôle de l’institution au sein du projet.

Et un 54% disent connaître les objectifs et résultats prévus de l’évaluation. C’est la coordination qui majoritairement a donné cette information et cette information initiale est valorisée comme bonne par 54 % des enquêtés. Cependant à la question relative aux objectifs généraux du projet EQUAL, nous constatons une grande diversité et des confusions importantes.

Aucun partenaire ne cite les trois objectifs initiaux du Projet présenté au FSE. La plupart ont répondu aux objectifs propres de leur institution ou de leur perception des objectifs auxquels doivent répondre un programme comme celui de EQUAL. La connaissance des partenaires et la mise en réseau des actions,

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et le développement d’une politique d’insertion cohérente en fonction

des

réalités

socioéconomiques

ainsi

que

la

mobilisation des acteurs politiques sont des objectifs répétés par les différents acteurs. Presque tous croient que ces objectifs seront atteints, cependant plusieurs aspects négatifs sont soulignés: une structure trop lourde, trop de réunions, réunions trop abstraites, peu de coordination des actions, manque d’implication des différents partenaires. La majorité des partenaires qui ont répondu au questionnaire affirment que ces objectifs répondent parfaitement à la problématique existante et que le programme de travail répond (54%) aux objectifs. Mais à cette question apparaissent également des aspects qui se présentent comme des obstacles au programme de travail: difficulté des différents partenaires de cerner le programme de travail, et d’un projet considéré à plusieurs vitesse.

Si les objectifs cités par les différents partenaires sont assez divers, les résultats prévus cités par ceux-ci répondent également à la même diversité. Chacun prévoit des résultats non qui répondent aux objectifs cités, mais bien plus à leur propre intervention dans le projet. Une formation au sujet des métiers verts apparait comme un des résultats répété par plusieurs partenaires.

Presque tous connaissent le nombre des partenaires de du Projet et déclarent se connaître. La plupart déclarent avoir été impliqué à la mise en marche du projet (72%), au développement du projet (54%), à l’évaluation (54%) et à l’élaboration de celui-ci (36%). Seul un partenaire déclare n’avoir été impliqué à rien.

Tous coincident dans leur réponse relative aux publics touchés par le Projet: les demandeurs d’emploi fragilisés et précarisés.

72% ont une connaissance de l’organisation de la structure du Projet. Cependant nous devons souligner les aspects mis en relief par la plupart des partenaires qui ont un

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impact sur la compréhension du développemet du Projet: la lourdeur de l’oganisation, le manque de communication, les nombreuses réunions avec les mêmes partenaires sont des aspects soulignés par les partenaires. Cependant et malgré les critiques à l’organisation, 81% trouve que ce type de projet peut améliorer l’insertion des publics fragilisés: l’échange du savoir faire et de méthodologie ainsi que le transfert des bonnes pratiques et une meilleure connaissance des ressources sont mises à l’avant. En plus, la plupart des partenaires pensent que ce projet s’intègre dans l’ensemble des activités de leur propre institution.

Un aspect d’énorme importance sont les perceptions relatives aux projet qu’ont les différents partenaires (points forts, faibles, opportunités et menaces). Un aspect significatif est que trois partenaires n’ont pas répondu à ces questions et que beaucoup de ceux qui ont répondu ne répondent qu’à un ou deux points faibles, forts, opportunités et menaces. Pour mieux cerner le problème nous allons transcrire ces réponses dans un tableau:

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Points Forts

Points Faibles

• Développement d’un partenariat transnational

• Taille du PDD

• Meilleure connaissance des villes

• Manque de renseignements pratiques

• Rôle des villes vers et dans les réseaux d’insertion • Mise en place des plateaux locaux • Mises en place des permanances d’acceuill, d’information et d’orientation

• Territoire trop vaste • Manque d’échanges d’information • Absence de motivation chez certains partenaires

• Disponibilité du public cible

• Chef de projet (dimension d’animation, de communication et négociation)

• Mise en réseau d’acteurs locaux et d’opérateurs d’insertion

• Difficultés des réunir tous les partenaires

• Réalisation d’échanges transnationaux

• Lenteur dans le démarrage d’action

• Accès à des moyens complémentaires • Partage de la communication

• Difficulté dans la gestion d’un partenariat si ample

• Partage et mise en commun des méthodologies et connaissances

• Ambiguité du projet • Lourdeur administrative

• Économie d’échelles

• Peu d’engagement des certains partenaires

• Mise en place des actions en commun • Une collaboration des acteurs locaux et régionaux

• Manque de mobilité du public cible

• Création de projets concrets • Apports de subsides

Opportunités

• Création des permanences d’accueil, de formation et d’orientation • Création des permanences d’accueil, de formation et d’orientation pour publics spécifiques (sourds et malentendants ou public d’origine étrangère) • Renforcement de la communication et de la cohesion parmi les partenaires

Menaces • Législation différente des pouvoirs publics transnationaux • Arrêt de financement • Intérêts et objectifs différents des acteurs • Manque d’échange d’information • Manque d’implication et décrochage de certains opérateurs

• Dépôt d’un projet avec un PDD écrémé

• Découragement de certains partenaires

• Création d’un vrai groupe moteur transversal de développement

• Laps de temps pour avoir des résultats concrets

• Mise en place de formations socioprofessionnels qui répondent aux besoins des entreprises

• Financement à la fin

• Difusion permanente d’information • Valorisation du travail des acteurs de terrain • Exploitation de nouvelles niches d’activité

• Partenariat vaste • Lourdeur administrative • Non connaissance des possibilités du Projet • Lassitude des autorités publiques locales • Résistance aux changements • Multiplication des réunions sans résultats concrets.

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La plupart disent connaître les ressources et moyens du Projet mais peu peuvent dire le budget de celui-ci.

Quant à la communication et l’information, les outils d’information les plus fréquemment cités, est celui de la messagerie électronique et un site web. À la question des moyens utilisés pour recevoir l’information, c’est la réunion collective celle utilisée de manière la plus fréquente. Et cette information a été donnée autant par les responsables de la propre

institution

comme

par

les

responsables

de

la

coordination et gestion du projet. La moitié des enquêtés considèrent l’information donnée peu utile. Les activités de difusion du Projet ont été valorisées comme régulière et/ou mauvaise. Cependant la plupart considère que leur propre institution

a

diffusé

le

Projet

à

travers

des

réunions

d’information collectives et des contacts personnels au sein des différents partenaires potentiels du projet.

Un aspect à souligner est la non réponse de cinq partenaires à la question de mettre sur papier trois actions connues du projet. Et ceux qui répondent le font de manière très spécifique à leurs propres actions menées. Les réponses sont semblables à la question relative aux actions considérées les plus importantes. Ceux qui répondent le font spécifiquement à leurs propres actions.

Quant à la valorisation de la gestion du projet, 8 partenaires répondent que celle-ci a été regulière et/ou mauvaise et la valorisation de la coordination est la même ( 8 partenaires)

considèrent

celle-ci

comme

réuglière

et/ou

mauvaise. La note moyenne donnée par les 11 partenaires es de 4,36 /10.

5.3.4. L’inexistance d’une vision et buts communs du partenariat Les réponses données a ce questionnaire ainsi que notre participation dans les differentes réunions du groupe moteur et entretiens réalisés nous renforcent sur un des obstacles les

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plus important de ce projet: l’absence d’une vision et buts communs du partenariat souligné dans l’analyse de la première phase. Les contradictions que nous avons constatées dans la réponse du questionnaire est assez alarmante: peu de partenaires ont peu expliquer les objectifs propres au Projet Equal. L’assimilation des objectifs du projet avec leurs propres objectifs comme structures d’insertion, formation ou emploi est assez

significatif.

Cet

aspect

met

en

relief

un

autre

questionnement d’énorme importance: la signification du développement et rôle d’un partenariat. Celui-ci suppose le partage

des

ressources,

du

travail,

des

risques,

des

responsabilités, des prises de décision, des pouvoirs, des avantages et des fardaux. Le partenariat est une relation de compromis et cette question ne semble pas suffisamment compréhensible.

Le

partenariat

semble

plus

être

un

rassemblement des personnes qui veulent accomplir quelque chose, celui-ci se présente beaucoup plus comme un geste symbolique, mais dans les faits les intentions diffèrent.

Les difficultés de la plupart des partenaires à identifier trois actions du projet Equal est significatif de l’état du Projet à cette phase.

Le mécontenement apparent des partenaires au sujet des actions et des résultats se réalise surtout vis a vis du porteur du projet sans remettre en question leur propre engagement et responsabilité dans le développemet et consolidation du projet.

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6.- ASPECTS CLÉS Les aspects évaluatifs que nous décrivons dans les lignes suivantes reprennent les facteurs les plus importants que nous considérons

qui

ont

joué

comme

véritable

freins

au

développement du projet. Ces facteurs sont des aspects qui malheureusement touchent une grande partie de projets complexes de lutte contre les exclusions et qui se répètent de manière continue. Tous n’ont pas la même importance mais l’ensemble de ceux-ci ont joué un effet multiplicateur souvent de manière négative.

Comme nous le soulignons dans notre analyse il ne s’agit pas de chercher des responsabilités personnelles ni au porteur, ni aux différents partenaires mais de chercher les freins structurels qui font que ces projets présentent des potentialités difficiles à visualiser. Un projet qui se donne comme objectif un processus de changement affronte des véritables obstacles politiques, professionnels etc. Faire opératifs les principes donnés par les Programmes européens sont

des véritables

aventures, car cela implique des changements dans les politiques d’intervention des Pays membres.

La conception d’un projet comme un ensemble d’actions et dispositifs orientés à provoquer des changemenst dans le système social implique l’ interrelation de nombreux facteurs qui dans la pratique implique des nombreuses discussions, débats et imcompréhensions. N’oublions pas non plus que dans ce projet se sont impliqués des nombreux partenaires (communes) qui sont encore loin du discours, principes et culture européenne.

Les aspects que nous mettons en relief doivent permettre: - un sentiment clair des réussites et des échecs

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- un processus de reconnaissance des échecs et de partage des échecs - une compréhension des orientations qui visera le partenariat dans l’avenir - un engagement à reviser et/ou à renouveller le partenariat.

6.1. À la recherche d’une vision commune de la réalité L’absence d’une connaissance exhaustive du terrain où l’on

intervient

implique

une

méconnaissance

des

problématiques sur lesquelles on veut intervenir. Une première lecture du plan d’activités présenté au FSE nous montre l’absence de clarté sur ce que l’on veut réaliser. Arriver à une stratégie commune pour la création d’emploi pour publics fragilisés dans un territoire implique la connaissance des problématiques de ce territoire et des politiques à différents niveaux institutionnels qui se mettent sur pied. Nous sommes conscients des difficultés des structures qui travaillent sur le terrain, à réaliser ces études, mais il existe de nombrueses études tant académiques comme de différentes organisations qui devraient être diffusées et prises en considération par les responsables des projets et tenues en compte par les travailleurs du terrain car les actions qui se développent souffrent souvent de l’inédaquation entre les activités et les besoins d’un territoire ou d’un collectif. Nous ne voulons pas dire cependant que les travailleurs de terrain n’ont pas une connaissance de celui-ci. Bien au contraire, mais ce type de projet pourrait être l’occasion de discuter sur les disgnostics et les perceptions et études de terrain. Une confrontation entre ceux-ci permettrait valoriser les travaux que les travailleurs de terrain ont déjà réalisé et qui paraissent ne pas être tenus en compte.

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Dans toutes les interventions que nous avons faites, à chaque fois le besoin d’un diagnostic le plus rigoureux possible est indiqué. Malheureusement, il existe une actitude négative vis à vis de cet aspect. Le diagnostic souvent est considéré comme une perte de temps. Cependant le diagnostic permet développer des actions et activités réalistes et cohérentes et qui répondent réellement aux besoins des territoires et des publics.

Mais la réalisation de ce diagnostic doit se faire en commun, permettant ainsi soulever les questions les plus pertinentes à travailler quant à l’accès des publics les plus fragilisés dans le marché de l’emploi ainsi que les futures stratégies à développer. Si en plus, on y ajoute la connaissance des structures qui travaillent dans l’insertion, formation et emploi dans un territoire spécifique, la vision et buts communs du partenariat se réalise de la manière la plus efficace. Mais en plus un diagnostic rigoureux alimente l’organisation préalable du partenariat.

N’oublions pas un autre aspect que nous soulignons dans les lignes suivantes mais qui est en relation avec l’absence du diagnostic: l’amplitude et l’hétérogénéité du territoire objet du projet Equal. Dans ce territoire coexistent des problématiques d’exclusion très hétérogènes, touchant à des collectifs très divers, où différentes politiques se développent déjà.

Cette absence de connaissance contextuelle ne permet pas une véritable compréhension du contexte partenarial et les actions qui se sont développés ou qui sont en train de se mettre sur pied ne s’appuyent pas sur des études de contexte qui existent déjà tant au niveau national, comme régional et local (Plans de l’emploi, Plans d’inclusion, Contrat d’avenir pour la Wallonie, les statistiques de l’Observatoire Wallon de l’emploi ou les différents programmes européens etc) Le Hainaut est un mosaique d’activités. Différentes études distinguent zones géographiques très différenciées, ce qui implique une diversité sectorielle. On peut aussi bien

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trouver de la pétrochimie, que de la céramique, de l’agriculture que des entreprises de pointe. Cette diversificatiuon est née du déclin et la fin des activités industrielles qui ont contribué au développement de la province dans le passé. Cependant il n’existe aucun document à ce sujet. Et les actions se mettent sur pied sans analyse préalable contextuelle, ce qui implique un manque de cohérence important et la sensation de faire “toujours la même chose”.

6.2. Le territoire choisi est-il pertinent?

Comme nous avons souligné dans différentes parties de ce rapport, l’amplitude et l’hétérogénéité du territoire peut être considéré comme un véritable obstacle de premier ordre.

L’excessive ambition dans la définition territoriale, ne délimitant pas les frontières y cernant un espace trop grand a été un véritable problème durant tout le développement du projet.

Cette sélection ne parait pas avoir été faite partant d’éléments techniques rigoureux, basés sur la volonté de plusieurs partenaires de coordonner leurs actions, mais plutôt par une affinité institutionnelle de certaines structures avec le porteur du Projet. Nous ne doutons pas de l’existence de réunions préalables où un certain consensus s’est reálisé mais à la question que nous avons suscité du pourquoi de ces territoires, les réponses ont toujours été assez vagues et confuses, alors que dans les travaux existants, l’accent est mis sur l’expérience des Clais.

Un autre aspect qui doit se mettre en rapport avec la territorialité du projet est que celui-ci met en relation un partenariat multiple, ce qui implique une organisation et une coordination beaucoup plus complexe.

La délimitation initiale du territoire est prioritaire car elle aurait permis en fonction des spécificités de chaque territoire, générer des processus dynamiques, contribuant ainsi à

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l’émergence d’une vision globale ainsi que le renforcement du sentiment de responsabilité collective des acteurs locaux.

6.3. La complexité du projet Ce projet n’est pas facile. Les principes qui vertebrènt le programme Equal l’orientent vers deux directions: servir comme laboratoire

d’expérimentations

dans

la

lutte

contre

les

exclusions par l’insertion par l’économique d’une part; et servir comme

une

expérience

innovatrice

d’intervention

dans

l’insertion des groupes les plus fragilisés dans l’accès à l’emploi. Faire des principes de Equal une pratique n’est pas une tâche facile. En plus si nous réalisons une analyse plus fine des principes du Programme Equal, nous pouvons constater les contradictions inhérentes aux logiques d’action de celles-ci (le partenariat, l’innovation, le mainstreaming, l’empowerment et l’egalité des chances). La complexité d’une problématique multidimensionnelle va plus loin que le développement d’une action; ce sont les modèles d’organisation comme nouvelle forme de travail, les pratiques professionnelles, les conflits de compétence

interinstitutionnels,

la

rigidité

des

politiques

traditionnelles qui sont remises en question.

Travailler avec l’idée de projet met en relief d’autres principes de l’intervention: une démarche globale, intégrée et transversale; une démarche partenariale; une démarche professionnelle; une démarche participative dans le cadre de la nouvelle gouvernance locale et une démarche territoriale. Cette complexité pose une des permières questions qui sont absentes dans le projet. Quelle intervention doit-on priviligier?

Le territoire, un collectif ou l’individu? Or le projet dans ses documents internes met l’accent sur une démarche territoriale et ascendante, mais sans définir de manière rigoureuse en quoi consiste

ces

méthodologies

démarches. d’intervention

Celles-ci qui

doivent

impliquent provoquer

des des

nouvelles pratiques professionnelles et d’intervention où la connaissance du contexte est prioritaire. Ne pas tenir compte

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de cette complexité et des changements que celle-ci requière implique que la démarche ne soit pas globale mais sectorielle.

Et le projet justement a comme objectif rompre avec ces pratiques. Or les actions et les perceptions que les partenaires ont, se situent justement sur ce sujet. Quand ils expliquent les actions de EQUAL ils décrivent leurs propres actions. Les pratiques professionnelles restent sectorielles et non globales.

6.4. Une compréhension du partenariat limitée La complexité du projet passe par l’organisation des acteurs

constituant

un

partenariat

et

des

réseaux

de

partenariat. Mettre ensemble une série d’opérateurs nécessite d’un travail important de dynamisation de ces acteurs. Un partenariat est un processus, plus au moins formalisé par lequel des acteurs se mettent d’accord pour mettre sur pied un projet COMMUN. Selon cette perspective, le partenariat est beaucoup plus qu’une concertation (qui n’inclut pas une action commune) et moins que participation (où chacun a et fait partie de quelque chose). C’est également différent à la coordination, où l’engagement est moins fort, et présuppose un ordre organique, ou de collaboration où il n’est pas nécessaire qu’il existe une implication réciproque. Le concept de coopération implique également une relation d’égalité et, une moindre cristalisation juridique et formelle l’éloigne d’une simple association.

Le partenariat ne naît pas spontanément. Souvent c’est de l’extérieur que l’initiative est prise. C’est pour cela que les premiers moments sont d’énorme importance pour le projet.

Moments très délicats qui demandent une grande capacité de négociation

afin

d’obtenir

d’amples

consensus

et

dénominateurs communs pour le développemnt des différentes phases du projet. Il faut donc prévoir et consolider les conditions dans lesquelles doit se développer le partenariat.

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RAPPORT D’ÉVALUATION DU PROJET “LA PLATEFORME LOCALE POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES POUR L’EMPLOI DE LA COMMUNAUTÉ PAYS DE CHARLEROI VAL DE SAMBRE SUD-HAINAUT”

Une première condition concerne que le fait que si bien le partenariat est une orientation stratégique valable, celle-ci n’est pas la seule, et elle est complémentaire à d’autres orientations stratégiques (territoriale etc).

La

deuxième

concerne

l’analyse

du

contexte

du

partenariat. Quelle est la culture de la négociation? Existe-t-il des conflits? Quels sont les acteurs institutionnels, les acteurs émergents, les acteurs potentiels etc. C’est pour cela que dans la phase de diagnostic on doit tenir compte de toutes ces questions, et celles-ci doivent alimenter l’organisation préalable du partenariat.

Le partenariat est un processus, où il faut distinguer une phase de préparation, une autre de démarrage, une autre de développement et enfin la dernière de consolidation, toutes succesives et cumulatives. Il ne faut pas brûler les étapes. Le temps bien planifié peut être une ressource pour le projet, mais le contraire, et c’est ce qui est arrivé dans ce projet, cela peut se convertir dans une course pleine d’obstacles. Les premières étapes sont fondamentales. Il faut doter le projet de tous ses instruments: une équipe de terrain convaincue, une équipe de pilotage rigoureuse, une direction claire et réaliste, et enfin une connaissance du terrain important. Pour cela, il faut du temps et des énergies dans la préparation et démarrage du projet car c’est à ce moment là que les acteurs doivent non seulement apprendre à se connaitre mais à réaliser une lecture commune de la réalité, créant ainsi les règles du jeu partenarial, et définissant l’articulation entre le partenariat et l’action à réaliser. Pour tout cela il faut du TEMPS, CAPACITÉ ET IMAGINATION. C’est la troisième condition.

La quatrième condition concerne les relations entre acteurs et le rôle de ceux-ci. Le partenariat ne se réalise pas automatiquement à partir de la somme des volontés. C’est en réalité un jeu compliqué à plusieurs niveaux où il faut créer une confiance, réciprocité et collaboration. C’est une espèce de capital social partenarial. Il faut changer les positions

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hiérarchiques, dominantes et corporatives, et installer la négociation comme une méthode constante à l’heure de prendre les décisions. Il faut toute une pédagogie et une qualification pour faire opératif le principe d’empowerment.

Un

autre

élément

qui

conditionne

la

dynamique

partenariale est la transparence dans l’obtention et distributions des moyens financiers et ressources humaines.

Il ne faut pas oublier les dimensions politiques du partenariat. De celles-ci dépendent une grande part du succès d’un partenariat dynamique. Les partenariats ne sont jamais des instances neutres, bien qu’il puisse exister une vision technocratique de celui-ci, ne mettant pas l’accent sur l’aspect du pouvoir.

Enfin pour la réalisation de tout ceci, on doit mettre l’accent sur le leadership, qui peut être plus au moins personnalisé, institutionnel, ouvert et qui peut se construire pendant le projet, modifiant et développant la dynamique partenariale.

Le besoin d’un bon leader est d’énorme importance.

Celui-ci donne une cohésion au groupe, l’aidant à franchir les obstacles et encouragent d'autres personnes à devenir des leaders. Un mauvais leadership provoque généralement le démantèlement du partenariat ou son échec. Dans un partenariat, le leadership est un talent qui doit être nourri et renforcé. Dès la constitution du partenariat, il est important de déterminer qui dirigera le processus de partenariat. Pendant les premiers stades du partenariat, la direction du projet doit posséder une solide vision du partenariat et être une source de motivation pour les autres. Quand on parle de leader ship, c’est passeulement une personne qui est interpellé mais la direction et le pilotage du projet.

L'efficacité à long terme du partenariat dépend de sa capacité d’intégrer une fonction de perfectionnement du leadership. Une fois que le partenariat a été établi, et au fur et à mesure que le partenariat se développe, des compétences en

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leadership différentes peuvent être nécessaires pour réaliser les objectifs et maintenir la vitesse de croisière. Cependant, de nombreux partenaires ont attiré l’attention du manque de leadership du projet, centrant leur attention spécifiquement sur la figure de la coordinatrice du projet. Et ce point doit ètre analysé car il existe une grande confusion notamment entre la fonction de coordination et la fonction d’animation. Ces fonctions

doivent

être

spécifées

et

discutées

car

les

compétences et methodologies sont très différentes.

Toutes ces conditions ne se sont pas développées de la manière la plus satisfaisante dans le Projet. L’idée que la somme de partenaires constituait le partenariat a provoqué les difficultés à comprendre vraiement la signification de travailler en partenariat. Plusieurs partenaires paraissent s’être engagés uniquement dans la convention signée, et ont à peine participer dans la conception des actions et postérieur développement du projet. Leur incompréhension du compromis que signifie le travail en partenariat a provoqué un véritable frein au développemnt de celui-ci. Si en plus on ajoute les difficultés dans l’animation du partenariat et les compéntences requises à ce sujet, la lassitude des acteurs les plus actifs du pojet est vite apparue.

La notion de partenariat est à la mode, et tout le monde croit qu’il est facile de le constituer, cependant les nombreuses exprériences montrent le contraire: il faut une méthodologie et que tous les membres du partenariat comprennent les répercussions d'une entente de partenariat. Les partenaires doivent comprendre le temps qu'ils devront y consacrer, la responsabilité qu'ils devront assumer et les répercussions juridiques du partenariat. L'établissement et le maintien efficaces d'un partenariat exigent des compétences et connaissances de base ainsi qu'une attitude positive

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6.5. Les difficultés à mettre sur pied un plan d’action réaliste Une vision et des buts COMMUNS ne sont pas suffisants pour maintenir un partenariat avec le temps. Il faut des plans d'action concrets qui prévoient comment chaque but sera réalisé. La vision, les buts et les plans d'action doivent faire partie d'un même document. Ce document doit être utilisÉ comme principal outil pour administrer le partenariat et s'assurer qu'il produit les résultats escomptés. Or comme nous avons souligné, ce document n’apparît qu’en octobre 2003, et ne paraît pas être le résultat d’un processus de discussion au sein du partenariat.

6.6. A la recherche d’une équipe moteur Le choix de la personne relais qui représentera l’organisation partenaire au sein du partenariat est une question fondamentale à laquelle toute organisation fait face. Ce choix se fait habituellement en fonction de l’objet du partenariat, des besoins de l’organisation ou de ses attentes à l’égard de la personne qui la représente au sein du partenariat. La disponibilité et la compétence de la personne choisie et sa capacité de faire du bon travail tant pour le partenariat que pour l’organisation ont également de l’importance, ainsi que le fait de connaître à l’avance la façon dont l’organisation appuiera son représentant. Comme les partenariats sont parfois considérés comme un aspect secondaire par rapport au travail principal de l’organisation, il est utile qu’il y ait une communication constante à propos de la façon dont se déroulent les activités tant du représentant que du partenariat. Cependant et par le non engagemnt de certains partenaires, ces personnes relais considerés comme des véritables animateurs et connaisseurs des problématiques du territoire ont vu leur mission comme un plus à leur activité quotidienne de par elle mème surchargée.

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Cette équipe qui a comme fonction principale l’animation territoriale avec l’équipe de pilotage n’a pas fonctionné et peut être considéré comme un véritable échec. On ne peut pas demander à des travailleurs de terrain qui n’ont pas été impliqués dans un processus de changement de prendre en charge l’animation territoriale comme un plus de leur travail.

Quant à l’équipe de pilotage, celui-ci aurait dû joué un véritable noyau d’orientation et de reflexion. Pour cela le temps et l’engagement sont nécessaires. Si ce Comité de pilotage aurait fonctionné, la réorientation du projet se serait réalisée bien avant. On ne peut responsabiliser des retards et difficultés du projet à une équipe interne faiblement constituée où les fonctions de coordination, animation, communication et gestion d’un vaste territoire se concentre en une ou deux personnes. Et si à cela on ajoute une équipe moteur non motivée par l’inéstabilité de leur propre travail, le besoin d’une équipe de pilotage forte aurait permis avancer de manière importante.

6.7. La coordination vs animation du partenariat Même si chaque partenariat est unique, les compétences de base nécessaires sont généralement semblables. Les partenariats ont tous besoin des compétences mentionnées cidessous.

- Gestion de partenariats La gestion d'un partenariat suppose un certain nombre de compétences. Pour pouvoir créer, maintenir et parachever un partenariat de façon efficace, il faut posséder un certain nombre de

compétences

traditionnelles

comme

la

planification

stratégique, financière et opérationnelle et la planification des ressources humaines. Pour bien gérer, il faut faire preuve de leadership, c’est-à-dire savoir faire de l’animation de groupe, avoir la capacité de travailler avec des gens ayant divers intérêts, de prendre des décisions collectives, de résoudre des

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conflits, de prévoir des problèmes et des possibilités ainsi que de susciter du soutien, du dynamisme et de la motivation.

Comme nous pouvons constater ces compétences vont beaucoup plus loin que la coordination du projet. Ces compétences peuvent ne pas être suffisantes. Selon la nature du partenariat, une solide compréhension du milieu ou du contexte dans lequel le partenariat fonctionne peut être cruciale.

- Compétences en matière de négociation Quand divers groupes ou intérêts se réunissent afin de prendre des décisions concernant des buts et des processus communs et d'agir de concert, la négociation est fondamentale pour qu'on puisse en arriver à une entente. Négocier exige des compétences efficaces en communication et en résolution conjointe de problèmes.

- Compétences liées aux approches de groupe et à la formation d'équipes Les partenariats se fondent sur de bonnes relations et une bonne dynamique de groupe, ce qui suppose des compétences comme l'animation, l'écoute, la négociation et la résolution de conflits.

- Compétences en matière de planification La planification est un instrument qui aide à gérer et à orienter le changement. Les compétences en matière de planification aident à faire passer le groupe de partenaires d'une intention générale à une action précise. Dans les partenariats, la planification intervient à de nombreux niveaux, depuis la création de la vision jusqu'à l'évaluation de la réussite.

- Compétences en matière d’évaluation L’évaluation

permet

de

déterminer

ce

qui

devrait

constituer une réussite, l'information nécessaire pour mesurer cette dernière ainsi que le processus à établir pour recueillir et analyser l'information et pour être en mesure de la présenter d'une façon utile. L'évaluation exige beaucoup de recherche et

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d'analyse et de compétences techniques ainsi que la capacité de faire la synthèse de l'information.

- Résolution de problèmes et règlement de conflits La résolution de conflits constitue une compétence essentielle dans le cadre d’un partenariat. Les problèmes qui ont trait au partage des ressources, du pouvoir et de la prise de décisions ainsi que ceux qui ont trait à la façon de répartir les fonds et leur destination exigent tous de solides compétences en matière de résolution de problèmes Toutes ces compétences nécessaires requìere une équipe forte tant dans le pilotage come dans l’animation du partenariat surtout si l’objectif central du projet est arriver à une stratégie commune d’insertion des publics les plus démunis et fragilisés dans l’accès à l’emploi.

6.8. Un plan de communication tardif La communication tant interne comme externe est un outil de sensibilisation et diffusion d’énorme importance. Ce plan n’a jamais vu le jour et s’est converti en un obstacle. L’accent doit être mis sur une bonne communication à l'intérieur et à l'extérieur du partenariat, peu importe sa taille ou sa portée, car elle

est

essentielle

à

la

réussite.

Trois

niveaux

de

communication doivent être pris en considération: - au sein du groupe de partenaires, - entre le groupe de partenaires et la collectivité, et - entre la collectivité et le groupe de partenaires Le fait de fournir l’information d’une manière organisée et de confier cette tâche à une personne en particulier est l’amorce d’une stratégie de communication. La plupart des partenariats ont besoin d’une stratégie ou d’un plan de communication ou de partage de l’information.

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Cette stratégie devrait comprendre les éléments suivants: - l’information

quotidienne

destinée

au

groupe

de

partenaires, - l’information générale destinée aux autres parties concernées (brochures ou documentation à distribuer), - l’information particulière destinée aux médias ou aux bailleurs de fonds, - l’information très ciblée aux fins d’appui et de lobbying, - l’information destinée au grand public ou à l’ensemble de la collectivité Or cette stratégie a été totalement absente du Projet et cela malgré les insistances de notre part à chaque séance d’évaluation. Les fonctions d’agent de communication obligent à demander des compétences spécifiques, surtout dans une société qui se dit de la connaissance.

Un autre aspect de la communication concerne la propre évaluation et le débat sur les différents documents internes qui se sont produits durant le Projet

6.9. De l’approche participative a un travail d’accompagnement et de suivi Une approche qui se veut participative oblige à un travail permanent avec les partenaires. Nous sommes conscients que cet aspect a échoué. Il serait donc très présompteux de notre part de dire que notre démarche évaluative a été participative.

Nous avons surtout réalisé un travail d’accompagnement et de suivi au porteur du Projet. Le besoin de collecte d’informations quantitatives et qualitatives de chaque étape du processus passait par une animation des groupes moteurs et donc la participation de tous les partenaires à toutes les étapes du processus, en mettant l’accent sur les leçons apprises. Mais comme nous avons souligné cette équipe a fonctionné

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faiblement, connaissaant en plus une rotation permanente et où des personnes relais de certaines structures n’ont jamis participé.

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PROJET EQUAL

ANEXO 1 GRILLE DE QUESTIONS POUR LA RÉALISATION DES ENTRETIENS EN PROFONDEUR

Universidad de Huelva

THÉMATIQUES: •

PARTENARIAT 1.- Avantages et inconvénients de la mise sur pied d’un partenariat de développement dans le cadre d’un projet comme celui de Equal dans la Communauté Urbaine.

2.- La sélection du partenariat s’est-elle faite après une diffusion importante du projet ou bien par affinité.

3.- Le projet Equal repose sur une logique de projet: c’est la naissance d’une idée donnant lieu à une réponse innovante à un problème constaté sur un territoirre donné. Cette logique doit conduire à élaborer une stratégie commune.

4.- Existe-t-il un diagnostic qui a donné lieu à cette idée et le besoin d’un changement profond dans les politiques à mettre en marche et de là le besoin d’un partaenariat efficace.

5.- Quelle serait la fonction et la structure du partenariat ?

6.- Le mandat de l’institution cadre-t-il avec le principal intérêt du partenariat proposé dans Equal?

7.- Comment l’organisation va-t-elle profiter du partenariat et comment le partenariat profitera-t-il de la participation de l’institution?

8.- Cooment vos bénéficiaires vont-ils bénéficier du partenariat ?

9.- Quel type de résistance au partenariat pourrait-il y avoir?

10.- Quelles structures ou quels individus sont les plus moteurs sur le territoire considéré?

Quels sont les acteurs incntournables?

11. Quelles compétences mobiliser pour mettre en oeuvre le projet?

12.- Quelles sont les difficultés les plus importantes pour l’élaboration d’une stratégie locale concertée pour l’emploi?

•

ARTICULATION DES ÉTAPES: PLANIFICATION ET ANTICIPATION; ORGANISATION, PRISE DE DÉCISION, COORDINATION; ÉVALUATION; RÉPARTITION DES RESPONSABILITÉS; COMMUNICATION. 1.- A travers quel mécanisme opératif, sont adoptés les mesures qui se prennent au sein du partenariat et qui affectent à l’institution ? C’est à dire quels mécanismes concrets met votre organisation pour le fonctionnement du partenariat de développement?-----COMPLEMENTARITÉ

•

COMMUNICATION Existe-t-il un mécanisme de communication interne entre les différentes structures du partenariat? Existe-il un feed back de l’information.

Y-at-il eu une forme de diffusion du projet au sein de la collectivité?

PROJET EQUAL PLATEFORME LOCALE POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES POUR L’EMPLOI DU PAYS DE CHARLEROI VAL DE SAMBRE SUD HAINAUT

ANEXO 2 QUESTIONNAIRE

Universidad de Huelva

PROJET EQUAL. PLATEFORME LOCALE POUR L’ÉGALITÉ DES CHANCES POUR L’EMPLOI DU PAYS DE CHARLEROI VAL DE SAMBRE SUD HAINAUT QUESTIONNAIRE Ce questionnaire a été élaboré par l’équipe d’évaluation du Projet Equal et a pour objet pouvoir évaluer l’utilité, le développement et les résultats. Il est très important pour nous pouvoir compter sur votre collaboration afin de pouvoir réaliser de manière plus rigoureuse l’analyse du développement du projet et les résultats obtenus.

1.- DONNÉES Sexe: Femme

Homme Age: Moins de 25

Entre 26 et 35

Entre 36 et 50

Plus de 51

Quel est le satut juridique de votre institution?

Public:

Privé

Associatif

Autre:

Quel est le champ d’intervention de votre institution?

Formation

Emploi

Insertion

Jeunesse

Santé

Logement

Immigrés

Autres

Quelles sont les activités de votre institution?

Information aux acteurs

Action directe avec les publics

Gestion des actions

Actions de formation

Actions d’insertion

Autres

Information aux bénéficiares Décrivez de manière synthétique les activités de votre institution

La zone d’intervention de votre institution est: Charleroi Seneffe Chapelle Morlanwez Beaumont Thuin Chimay Fontaine l’Eveque Fleurus Courcelles Erquelinnes Autres

Quelle est votre fonction au sein de votre institution?

Responsable de l’organisme

Personnel technique

Responsable et Personnel technique Vous êtes?

Fonctionnaire

Personnel engagé

Temps partiel

Temps complet

Vous travaillez dans cette institution depuis Moins de 1 an

Entre 2 et 5 ans

Plus de 5 ans

Pouvez vous décrire de manière synthétique vos activités au sein de l’institution?

Quelle est votre formation académique?

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

2

Quel travail avez vous reálisé antérieurement à Equal?

Aviez vous déjà travaillé dans ce territoire?

Oui

Non

Aimeriez vous continuer à travailler dans un projet comme Equal?

Oui

Non

Pourquoi

Si non, dans quel secteur aimeriez-vous travailler?

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

3

2.- PROGRAMME EQUAL Connaissiez vous avant de participer dans ce projet le Programme Equal?

Oui

Non

Quel type d’information avez vous reçu sur le programme Equal?

Présentation globale du projet Présentation du programme de travail et des actions Le rôle de votre institution au sein du Projet Equal Les objectifs et les résultats prévus

Qui vous a donné cette information?

Le responsable de votre organisme Qui: La coordination du projet Equal Qui:

Autre:

Quelle est votre valoration sur cette information initiale?

Très bonne Bonne Régulière Mauvaise Très mauvaise

Pouvez vous nous citer trois objectifs du projet Equal?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

4

Croyez vous que les objectifs cités vont pouvoir être atteints?

Oui

Non

Si oui ( citez la raison principale) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Si non (citez la raison principale) -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Est-ce que ces objectifs répondent à la problématique existante dans votre zone d’intervention?

Oui

Non

Si oui, pourquoi? (Citez la raison principale) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Si non, pourquoi? (Citez la raison principale) -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Est-ce que le programme de travail prévu répond aux objectifs?

Oui

Non

Si oui, pourquoi? (Citez la raison principale) -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Si non, pourquoi? (Citez la raison principale) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Indiquez 3 résultats prévus dans le projet?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Connaissez vous combien de partenaires sont impliqués dans le projet?

Entre 1 et 10

Entre 11 et 20

Plus de 20

Connaissez vous ces partenaires?

A tous A presque tous A quelques uns

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

5

A quels aspects du projet croyez vous que les partenaires impliqués ont-ils étés associés?

A l’élaboration du projet A la mise en marche du projet Au développement du projet A l’évaluation du projet A rien

Quel sont les publics touchés par le projet? ( directement ou indirectement)

Connaissez vous l’organisation du projet Equal?

Oui

Non

Si oui, croyez vous que cette organisation est la plus adéquate pour un projet comme celui de Equal Citez 3 principales raisons 1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Croyez vous que ce type de projet peut améliorer l’insertion des publics visés dans le marché du travail?

Oui

Non

Citez la raison principale -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

6

Dans quelle mesure croyez vous que ce projet s’intègre dans l’ensemble des activités de votre institution ou association?

Assez Suffisamment Peu Rien

Dites trois points forts du projet?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dites trois points faibles du projet?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Citez trois opportunités que le projet pourrait exploiter?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Citez trois menaces qui pourraient affecter le projet?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Connaissez vous les moyes et ressources mobilisées pour atteindre les objectifs?

Oui

Non

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

7

Connaissez vous le montant budgétaire estimé du projet?

Oui

Non

Si oui, indiquez un montant approximatif

Citez par ordre d’importance 3 outils d’information ou communication du projet 1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

A travers quels moyens avez vous reçu l’information que vous connaissez du projet ?

Par téléphone Par un entretien Dans une reunión interne de votre institution Dans une reunión collective de differents partenaires Par e-mail Par fax Par courrier Autres

Lesquels---------------------------------------------------------------

Qui vous a normalement facilité l’information du développement du projet ?

Les responsables de votre institution Les responsables de la gestion et coordination du projet Autres

Qui---------------------------------------------------------------

Est-ce que l’information reçue vous a-t-elle été utile?

Très utile Peu utile Rien d’utile

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

8

Quelle est votre valoration des activités de diffusion publique du projet?

Très bonne Bonne Régulière Mauvaise Très mauvaise

Croyez vous que votre institution ou association a diffusé ce projet dans votre territoire d’intervention ?

Oui

Non

Si oui, a travers de quelles activités principalement ?

Réunions d’information collectives Contacts personnels au sein des différents partenaires potentiels du projet Bulletin d’information Campagnes de diffusion Dans les pages web de votre institution Pages publicitaires Autres

Lesquels--------------------------------

Citez trois actions que vous connaissez qui ont été diffusées ?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Citez trois actions que vous considerez les plus importantes et qui sont en train de se développer actuellement?

1.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

9

Quelle est votre valoration des activités de gestion du projet?

Très bonne Bonne Régulière Mauvaise Très mauvaise

Quelle est votre valoration des activités de coordination du projet?

Très bonne Bonne Régulière Mauvaise Très mauvaise

Si vous deviez mettre une note de 0 a 10, quelle serait votre valorisation globale du projet en ce moment 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PROGRAMME EQUAL. QUESTIONNAIRE

10