Acción en sida 33 by ACS Calandria

Versión modificada de la edición original de Acción en SIDA 33. Por mayor información escribe a: accionensida@caland.org.pe O visita: www.accionensida.org.pe

Recursos e internacional iniciativas de comunicación América Latina y El Caribe Boletín sobre prevención yen atención del SIDA

acción en SIDA Número 33 Abril - Junio 1997

Número 33 Abril. junio I 997 EN ESTE NÚMERO ¿A quién involucrar y cómo? Página 2 Pasos para la planeación de proyectos Página 3 Cómo recabar información Páginas 4 y 5

SECCIÓN LATINOAMÉRICA Planeación estratégica Página 9 ¿Por qué evaluar? Página 12 El condón en la prevención del VIH Página 15

Acción en SIDA Editor ejecutivo de la edición en castellano Juan Jacobo Hernández Distribución Alejandra Rodríguez Traducción Juan Jacobo Hernández & Víctor Hernández Chavez Asesora especial Dra Blanca Rico (Fundación MacArthur / CONASIDA, México) Formación Víctor Hernández Chavez Administración Minerva Espinoza Consejo editorial: Karen Anderson (EPES, Chile) Mabel Bianco (FEIM, Argentina) Edgar Carrasco (ACCSI, Venezuela)

COLECTIVO SOL AHRTAG Appropnate Health Resource & Technologies Action Group

publicado por AHRTAG y COLECTIVO SOL

Progresando T

odos los que estamos involucrados en la prevención del VIH y la promoción de la salud sexual, o en el cuidado de las personas con SIDA, queremos saber qué tan útil es nuestro trabajo. Este número de Acción en SIDA aborda maneras simples para obtener información acerca de nuestro trabajo y su efecto en las personas, ayudando a planear actividades futuras ya adaptarse a situaciones cambiantes.

Monitoreo y evaluación

¿están las actividades del proyecto logrando lo que se propuso? ¿está el proyecto cambiando real y positivamente las vidas de las personas?

También es importante que los proyectos se planeen y monitoreen bien para que los administradores senior o los financiadores comprendan cómo se están alcanzando los objetivos del proyecto. Esto hace más fácil la participación en evaluaciones externas y el desarrollo de propuestas para patrocinio por parte del personal.

Las palabras planeación, monitoreo y evaluación pueden sonar técnicas y desalentadoras. A menudo los proyectos son evaluados por personal externo para justificar la continuación del financiamiento o del apoyo político y esto puede convertir a la evaluación en algo amenazante. Sin embargo, el monitoreo y la evaluación no necesitan ser difíciles. Si el monitoreo se incluye en las actividades diarias, y si la evaluación se lleva a cabo de manera regular con el involucramiento del público meta, los proyectos se vuelven más recompensantes y eficaces. Tanto monitoreo como evaluación son necesarios para la administración y planeación de los proyectos. Monitoreo significa recabar información y llevar registros de actividades para verificar si el trabajo se está llevando a cabo como se planeó y para evaluar las reacciones de las personas que reciben los servicios o que están involucradas en el proyecto. Evaluación significa preguntar ‘¿Pudimos lograr lo que debíamos hacer? ‘ y comparar la situación actual con el pasado para saber hasta dónde se han cumplido los propósitos originales. Las personas que trabajan en organizaciones de base comunitaria a menudo tienen una buena idea sobre lo que están haciendo y qué tan bien se está haciendo. Pero es muy importante que ellos revisen regularmente su trabajo para responder dos preguntas clave:

Es importante saber si las personas sienten que el proyecto está haciendo una diferencia real en sus vidas.

P L A N E A C I Ó N SAD E SAP R O Y E C T O S

Involucrando a la gente

de cómo puede ganar su apoyo o confronte su oposición de ser necesario.

! ¿Quién toma las decisiones sobre las actividades y quién se espera que las lleve a cabo? Necesitan estar involucrados, especialmente en la planeación de nuevas actividades que necesitarán la implementación de más recursos o capacitación.

La participación de la comunidad es esencial, pero ¿quiénes y cómo?

articipar significa consultar a todos los afectados por el trabajo personal, clientes y la comunidad más amplia- en el proceso de decidir cuáles serán los objetivos del proyecto, cómo se hará y cómo puede medirse su efecto. La mayoría de los proyectos intentan mejorar una situación particular para un grupo o comunidad en particular. Es esencial involucrar a las personas identificando sus preocupaciones y problemas, decidiendo cuáles de estas preocupaciones son las más importantes y posibles de hacer, y qué actividades pueden lograr esto mejor. Los acercamientos participativos sólo son posibles cuando los administradores y senior y quienes toman las decisiones están dispuestos a aceptar las opiniones de las personas afectadas dentro de la comunidad. Sin embargo, es imposible involucrar a todos todo el tiempo!

Haciendo las preguntas correctas

¡Todos nosotros!

vista y experiencias de quién son necesarios para la planeación del proyecto o para hacerlo más eficaz? Entre más afectada directamente esté una persona, más importante será su opinión. Es necesario involucrar a quienes a menudo tienen menos influencia, como por ejemplo los enfermos, las mujeres u hombres jóvenes, o quienes son discriminados por su comunidad, como los usuarios de drogas inyectadas o los trabajadores sexuales.

Las comunidades están hechas de personas diferentes con muy diversas preocupaciones y prioridades. Las personas pueden percibirse a sí mismas como pertenecientes a varios grupos diferentes -definidos por su familia, religión, raza, lugar de trabajo o edad por ejemplo. Dentro de cualquier comunidad algunos grupos de personas son discriminados. A menudo las mujeres tienen un estatus y poder en la toma de decisiones menor. Al considerar el impacto de su proyecto sobre las mujeres y su rol, puede ser útil registrar los cambios en las siguientes áreas:

! ¿El apoyo activo de quién es esencial

!número de personal y voluntariado fe-

Es útil pensar acerca de los siguientes puntos para ayudar a decidir a quién debe involucrarse y en qué etapa:

!¿Qué necesitamos saber y el punto de

para el éxito del proyecto, tales como financiadores, administradores, o líderes en la comunidad? Trate de incluirlos en el proceso tanto como sea posible.

!¿Quién puede sentirse amenazado por la posibilidad del cambio? Piense acerca

menino en el proyecto.

!roles de mujeres y hombres en la toma de decisiones y trabajo especializado en actividades del proyecto y comunitarias cantidad de mujeres letradas, y quienes tienen educación primaria y secundaria comparada con los hombres.

!roles de las mujeres y niñas en el hogar y en la comunidad -por ejemplo, son a menudo las mujeres y las niñas quienes cuidan a los enfermos ya los niños

! posibilidades de empleo localmente para mujeres y hombres

!puntos de vista de mujeres y hombres acerca de la habilidad de negociar el comportamiento sexual seguro en las relaciones

!nivel de violencia doméstica reportada y no reportada

!estatus legal de las mujeres, por ejemplo en términos de herencia y divorcio

!cantidad de mujeres casadas y no que tienen acceso a información y servicios sobre salud sexual y reproductiva

!puntos de vista de las mujeres sobre la aceptación de asistir a los servicios de salud sexual

!niveles de ingreso de las mujeres y acEs útil hablar con las mujeres para asegurar que las actividades respondan a sus necesidades.

ACCIÓN EN SIDA

ceso de potencial de ingreso, tales como derechos sobre la tierra o facilidades de crédito. Número 33 | Abril-Junio 1997 Publicado por Colectivo 501, A.C. - México

P L A N E A C I Ó N SAD E SAP R O Y E C T O S

Planes del proyecto El diagrama de abajo muestra las diferentes etapas en la vida de un proyecto, utilizando un ejemplo imaginario donde el personal de un centro de salud decidió desarrollar un nuevo proyecto en VIH/SIDA con la comunidad local.

Pasos de planeación I. ¿Qué se quiere lograr? Este es el propósito general, u objetivo, del proyecto. 2. Entérese de cuál es la situación utilizando encuestas iniciales, evaluación de necesidades y ejercicios para establecer prioridades. Los asuntos a encuestar en cualquier proyecto incluyen VIH/ETSs, factores que aumentan el riesgo tales como migración masculina o femenina y la pobreza, la disponibilidad de condones y actividad sexual y riesgo. 3. ¿Cómo va a cumplir el propósito? Estos a veces se les llama objetivos y se refieren a amplias estrategias que pueden medirse con el tiempo. 4. ¿Qué actividades específicas cumplirán estos objetivos? Cada actividad necesita tener un marco de tiempo, un presupuesto (incluyendo los costos de voluntarios) y tiempo del personal designado. 5. ¿Qué resultados quiere ver de estas actividades? Estos en ocasiones son llamados productos y deben intentar cubrir sus objetivos. Pueden ser objetivos numéricos (por ejemplo número de personas a ser capacitadas en seis meses). 6. ¿Cómo medirá o monitoreará qué tanto están las actividades cumpliendo los objetIvos? Necesita elegir marcadores o indicodores que muestren cualquier cambio que ocurra. Estos sugieren, mas no prueban, qué tanto se ha cumplido de un objetivo. 7. ¿Qué herramientas utilizará para recabar esta información? EI personal y los voluntarios de la comunidad necesitan desarrollar métodos sencillos para recabar información sobre actividades e indicadores elegidos (ver páginas 4 y 5). 8. ¿Cómo utilizará esta información para planear? La revisión regular de la información le ayudará a ver si las actividades están yendo como fueron planeadas y si están dentro de presupuesto. Puede decidir detener la actividad, cambiarla, o comenzar de nuevo. Las evaluaciones profundas ocasionales también son necesarias, seguidas por una revisión de propósitos, objetivos, y actividades. Entonces el proceso de planeación comienza de nuevo.

Personal del proyecto

Enlace con la comunidad

1a.

2b. El personal prepara reuniones con grupos incluyendo asistentes a la clínica, mujeres, líderes religiosos, maestros, parteras/curanderos tradicionales y gente joven, para discutir la situación actual y priorizar las preocupaciones principales. Se elige un grupo asesor de representantes para reunirse regularmente con el personal del proyecto en cada etapa, y para coordinar actividades comunitarias.

El nuevo proyecto intenta: ! mejorar la salud sexual entre los grupos potencialmente vulnerables ! reforzar sus estrategias de manejo reduciendo la diseminación de ETSs/VIH

2a.

El personal prepara una encuesta inicial consultando: ! cifras sobre ETSs de la clínica ! ETSs tratadas por curanderos tradicionales, doctores privados y farmacéuticos ! muertes por VIH/SIDA donde se conozcan ! evaluación del servicio por quiénes asisten a la clínica ! disponibilidad de condones

3a.

El personal decide que el proyecto puede lograr sus objetivos: ! mejorando el cuidado de ETSs para las mujeres ! brindando educación sobre salud sexual y reproductiva en la clínica ! promoviendo el uso y proveyendo condones

4a.

3b. Con el apoyo del personal, el grupo asesor decide sobre objetivos adicionales, por ejemplo. ! mejorar la situación económica, en particular de las mujeres ! alentar mejor comunicación, en especial entre los hombres y mujeres jóvenes 4b.

El grupo asesor planea

! seleccionar y capacitar a educadores comu-

nitarios ! mejorar el acceso a condones vía tiendas. far-

El personal de la clínica planea:

macias y educadores comunitarios

! capacitar al personal sobre VIH/SIDA/ETSs ! proveer educación y tratamiento de ETSs

! tener discusiones sobre ETSs y relaciones

! mejorar los lazos con hospitales, por ejemplo

! preparar esquemas de generación de ingre-

para mujeres y hombres

capacitación, provisión de medicamentos y pruebas de laboratorio

5a. En la clínica, las actividades resultarán en:

! mejor diagnóstico y tratamiento de las ETSs ! mayor conocimiento de los clientes sobre VIH/

ETSs y satisfacción con los servicios

! incremento en el seguimiento de contactos

6a. Los indicadores de la clínica podrían incluir: número de mujeres que buscan tratamiento de ETSs ! número de mujeres con ETSs en clínicas pre-natales ! número de condones distribuidos ! reporte de satisfacción de clientes y reducción del estigma 7a.

Las herramientas incluyen:

sexuales sos

5b.

En la comunidad, los resultados incluirán:

! mejoría en la comunicación entre hombres y

mujeres sobre asuntos sexuales ! aumento en el uso del condón ! más acciones para reducir la pobreza

6b.

Los indicadores comunitarios pueden incluir, violencia/disputas domésticas reportadas ! venta de condones en bares ! establecimiento de esquemas crediticios para mujeres ! Más reportes de responsabilidad sexual y disponibilidad para utilizar condones

7b.

Las herramientas incluyen:

! registros clínicos ! lista de supervisión médica sobre habilidades

! cuestionario comunitario para preguntar so-

! discusiones de grupos focales cada seis meses

! ver que los condones se exhiban en farma-

8a. Durante las reuniones regulares del proyecto, el personal ve los registros, discute cualquier dificultad y revisa el progreso y las posibles mejoras.

! discusiones en grupos foca les y reuniones

de aconsejamiento y diagnóstico con asistentes a la clínica

cias, tiendas y bares

Una evaluación incluye encuestas, entrevistas y análisis de registros para compararlos con la encuesta inicial. Estos se utilizan para planear actividades futuras. Los resultados son discutidos internamente y, con un grupo de asesores, escritos para los financiadores y para los administradores nacionales.

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bre el uso del condón, ETSs, etc.

comunitarias

8b. El grupo asesor asiste a las reuniones del proyecto y discuten cualquier asunto con la comunidad. Los resultados son retroalimentados en las reuniones comunitarias donde se evalúan las actividades y se repite el ejercicio de establecer prioridades.

ACCIÓN EN SIDA

HERRAMIENTASSADESAMONITOREO

Recabando información Acción en SIDA echa un vistazo a algunos métodos sencillos que pueden utilizar los proyectos comunitarios para monitorear su trabajo.

a mayoría de las organizaciones ya están recabando información acerca de sus actividades -¡a menudo recabando más información de la que se puede utilizar! Los puntos importantes para recordar son: ! recabar información de manera sistemática -las hojas de registro no son útiles si no se llenan con regularidad.

! sea selectivo -sólo recabe la información que se refiera específicamente a las maneras que han decidido medir si la actividad está yendo como se planeó asegúrese de que el sistema de registro es fácil de usar y que la persona que lo use 10 entienda y que está comprometida con el proceso

! asegúrese de que la información es recabada por la persona más involucrada en la actividad. Por ejemplo, los supervisores que visitan las clínicas de salud de las poblaciones están en la mejor posición para hacer chequeos regulares de la provisión de medicamentos. Los educadores entre iguales jóvenes a menudo son los mejores para llenar los cuestionarios con participantes en una sesión de educación entre iguales.

Qué recabar La información que puede ser medida en números a menudo se le llama cuantitativa. Esto significa hacer preguntas acerca de cuándo, quién, cuál, cuánto o qué tan a menudo. La información acerca de los sentimientos o actitudes de las personas que no pueden ser medidos en números se llama cualitativa. Ambos métodos son necesarios para poder explorar las razones tanto para resultados esperados como los inesperados y para examinar algunas de las posibles causas. Existe una variedad de herramientas simples para recabar información: ! registros, por ejemplo la compra y distribución de suministros, el número de educadores entre iguales capacitados o el número de reuniones comunitarias llevadas a cabo

! cuestionarios

o encuestas, utilizados para obtener un amplio rango de respuestas a preguntas específicas diarios. llevados por los participantes en la actividad

! discusiones

de grupo sobre estudios de caso o eventos, tales como que el personal de la clínica analice por qué un niño no fue referido a tiempo a un hospital

Llevar registros sencillos y precisos puede ser parte del trabajo diario.

ACCIÓN EN SIDA

! observación

en la comunidad, ver los eventos o el comportamiento de la gente y registrar estas observaciones

! discusiones

de grupos focales donde la gente con conocimiento especializado o intereses comunes discutan a fondo un tema en específico.

! entrevistas con grupos o individuos para recabar puntos de vista sobre un asunto en particular, tales como si las personas con VIH sienten que su calidad de cuidados ha mejorado después de un programa de capacitación para sus cuidadores. Después de recabar la información es importante verificar sus conclusiones con las personas involucradas antes de planear actividades futuras.

Un sistema de monitoreo puede costar dinero y puede incluirse en el presupuesto. Por ejemplo, la capacitación y supervisión, impresión de formas y tiempo del personal todos cuestan dinero. La comunidad y los voluntarios también tienen sus propios costos en tiempo y energía. Conociendo sobre los sentimientos Monitoreo y evaluación pueden ser particularmente difíciles para proyectos que trabajan con asuntos sensibles tales como la sexualidad y las relaciones, o que confronten puntos de vista sobre el comportamiento de hombres y mujeres. Es difícil explorar los cambios en el comportamiento sexual, los valores o actitudes de las personas. La gente puede no querer compartir información personal o sensible o puede no sentirse capaz de decir lo que en realidad piensa o hace. Sin embargo. los cambios en el comportamiento público pueden estar influenciados por los mismos factores que afectan el comportamiento privado y estos son más fáciles de observar. Por ejemplo, las actividades que intentan incrementar la confianza en las mujeres jóvenes para negociar las relaciones sexuales pueden ser monitoreadas por registrar si las mujeres jóvenes hablan más en las reuniones y preguntándoles lo que sienten acerca de sus niveles de confianza.

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HERRAMIENTASSADESAMONITOREO

Discusiones en grupos focales

a discusión en un grupo focal (DGF) incluye hablar en detalle acerca de un tema en particular con un pequeño grupo de personas que comparten una experiencia o área de interés común y que a menudo son del mismo sexo y edad similar. Llevar a cabo una serie de DGFs sobre el mismo tema o actividad en diferentes etapas de un proyecto puede mostrar cómo cambian pensamientos, sentimientos y prácticas reportadas. Una vez que se elige un tema para discusión y que se establecen los objetivos del grupo, debe crearse una guía de preguntas por el personal del proyecto. Las preguntas deben ser generales y abiertas para dejar que las personas hablen acerca de sus puntos de vista y preocupaciones. Por ejemplo, una guía de preguntas para una DGF que intenta conocer las necesidades de las mujeres que brindan cuidados puede incluir: Una o dos preguntas introductorias para ayudar a las personas a sentirse cómodas y comenzar una discusión general sobre el tema, tales como: ¿Cuando alguien esta enfermo en su familia, quién lo cuida por lo general? ¿Cuáles son las ventajas? ¿Cuáles son las dificultades? De dos a cuatro preguntas generales para alentar a las personas a hablar acerca de los asuntos principales en sus propias palabras, por ejemplo preguntando lo que hicieron el día anterior para ayudar a la persona enferma en la familia y verificando los detalles, tales como las tareas que hicieron a distintas horas del día. Más preguntas detalladas para averiguar respuestas a ideas particulares o sugerencias: ¿Cómo se sienten cuidando a alguien enfermo en casa? ¿Qué es lo más difícil en cuidar a alguien con SIDA? ¿Dónde pueden ir por ayuda si es difícil cuidar solas a alguien? Estas preguntas deben retomar asuntos clave que salieran antes. En ocasiones es útil tener preparada una imagen o una lista escrita de preguntas para repartirla.

El uso de grandes hojas para recoger las propuestas del grupo focal es una herramienta útil para documentar los consensos. Finalmente es importante hacer una pregunta general como: ¿Hay algunos otros comentarios que quisieran hacer acerca de cuidar a alguien enfermo en casa? Un facilitador conduce la DGF, alienta a las personas a hablar libremente y se asegura que la conversación no se aleje mucho de la guía de preguntas.

Otra persona registra los puntos clave de la conversación. Idealmente un grupo debe ser de 6 a 12 personas para permitir que todos participen. Una discusión no debe durar más de una hora y media. Es importante verificar que todos estén de acuerdo sobre lo que se registra y escuchen 0 vean el reporte final.

Cuestionarios

n cuestionario o encuesta puede ser útil para recabar información de un mayor número de personas. A todos se les hacen las mismas preguntas para que los resultados puedan ser analizados y comparados. Diseñando el cuestionario Decida lo que quiere saber y de quién, y piense qué preguntas se necesitan para obtener esta información. Las preguntas cerradas son las que sólo necesitan una respuesta de ‘sí’ o ‘no’ o un número, por ejemplo: ¿Ha recibido algún tipo de educación sobre SIDA en la escuela? Trate de no utilizar preguntas que lleven a una respuesta en particular, como ¿Está de acuerdo de que el programa de cuidados en el hogar debería visitarle cada mes? Las preguntas abiertas requieren que quien responde dé una respuesta más larga en sus propias palabras, por ejemplo: ¿Qué ha aprendido en la escuela sobre VIH y SIDA? Es útil incluir algunas preguntas abiertas para recabar opciones que pueden no esperarse. Mantenga las preguntas breves y utilice lenguaje sencillo. Una pregunta es más fácil de entender cuando sólo abarca una idea.

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Utilice palabras precisas que no pueden ser malentendidas para obtener respuestas precisas, como: ¿Cuántas veces en la última semana? Es útil recabar sólo la información que pueda ser recordada con precisión. Por ejemplo, en lugar de ¿Cuántas veces se sintió enfermo el año pasado? pregunte ¿Cuántas veces ha ido a la clínica en las últimas cuatro semanas? Utilice palabras que no impliquen un juicio, como persona con VIH en lugar de víctima del SIDA, o más de una pareja sexual en lugar de promiscuo. Muy importante es mantener el cuestionario corto evitando preguntas innecesarias. Si hacer el cuestionario lleva más de 15 minutos entonces la gente puede inquietarse. Preparación El cuestionario debe ser verificado (o pre-probado) con un pequeño grupo de personas similares a quienes serán entrevistadas. Esto asegura que las preguntas son fáciles de entender, de que las personas están dispuestas a responderlas y que los entrevistadores sepan cómo llenarlo correctamente. La pre-prueba también mostrará si la información recabada es relevante y puede ser analizada fácilmente.

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M O N I T O R E O SAP R Á C T I C O

Todo en un día de trabajo Grupos de cuidado comunitario en Zambia descubren que registrar su trabajo les ayuda a planear mejor.

n 1995 el Hospital Chikankata en Zambia comenzó a apoyar el trabajo de pequeños grupos, llamados Equipos de Cuidados y Prevención (ECPs) que brindaban cuidados y apoyo a las personas afectadas por el VIH.

Comenzando con la comunidad En reuniones comunitarias las personas discuten las maneras en que el VIH afecta a la población -tales como el aumento en la cantidad de muertes y en las personas con SIDA sin familiares cercanos que les cuiden. Los pobladores sugieren soluciones posibles y eligen a los miembros de los ECPs. Los ECPs incluyen un rango de personas como jefes comunitarios, líderes religiosos, maestros, representantes de clubes de mujeres, curanderos tradicionales y parteras. Los trabajadores de la salud comunitarios y los consejeros comunitarios son miembros clave de los ECPs. El papel del ECP es desarrollar y coordinar las actividades. Primero revisan

y resumen las necesidades identificadas en las reuniones comunitarias. Por ejemplo, cuando se piensa acerca de cómo apoyar a los enfermos en la comunidad el grupo analizará sus necesidades haciendo un dibujo de una persona enferma y luego trazando las necesidades de la persona en el dibujo. Estos pueden incluir alimentación, vestido, ambiente limpio, medicamentos, cuidados de enfermería, transporte al hospital y consuelo espiritual y amistad. Entonces deciden sobre las actividades apropiadas, lo que debe cumplir cada actividad y cómo evaluarla.

Midiendo el progreso Chikankata alienta a cada grupo a llevar registros sencillos de sus actividades. Es importante para mantener la motivación y recordar por qué fueron priorizadas las actividades y lo que intentan lograr. Se alienta a los grupos a medir los cambios cuantitativos, tales como anotar el número de condones solicitados, así como los cualitativos. Por ejemplo,

Parte de una cencilla forma de monitoreo es llenada cada tres meses por los miembros del Equipo de Cuidados y Prevención (contacte a AHRTAG para la versión completa)

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uno de los problemas comúnmente identificados es el alto nivel de consumo de alcohol por los hombres, lo que se cree lleva a sexo no seguro, riñas domésticas y al gasto de dinero necesario para la familia. Después de discutir el asunto con la comunidad, algunos grupos han elegido registrar el número de disturbios ocasionados por emborrachamiento y las sesiones en la corte por disputas maritales. Cada ECP decide cómo monitorear su propio trabajo. Forman un comité administrativo incluyendo a alguien que pueda leer y escribir. Los miembros del ECP desarrollan una lista de áreas donde registran los cambios observados por los pobladores, tales como las reuniones mensuales de la población para discutir la prevención del VIH, de cuántos buscan tratamiento para ETSs. las prácticas de control de infecciones utilizadas por los curanderos tradicionales y parteras, el número de embarazos no planeados, disturbios relacionados con el alcohol, métodos de rituales de limpieza utilizados después de la muerte y si la gente está brindando cuidados de guardería o apoyo a los niños. Los curanderos tradicionales, por ejemplo, son miembros del ECP y sus registros de clientes proveen información útil. Las cortes de poblaciones tradicionales informan sobre el número de casos relacionados al VIH al ECP. El equipo de Chikankata visita a los ECPs regularmente y les preguntan cómo se sienten acerca de su trabajo. Si sienten que no están funcionando tan bien como se esperaba discuten a qué se puede deber. Si sienten que están funcionando mejor de lo que se esperaba exploran qué les ha ayudado a lograrlo. Daphetone 5iame y 5imon Mutonyi, AIDS Management and Training Services, chikankata Hospital, Private Bag 5.2, Mazabuka, Zambia.

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RECABANDOSAPUNTOSSADESAVISTA

Aprendiendo todos juntos

María Luisa M. Carvalho/Save the Children Fund

Alumnos y maestros pueden ver los cambios cuando se involucran en planearsus propios programas de SIDA

Este proyecto participativo responde a los intereses de los jóvenes.

APA-Bahía es una ONG que trabaja en una región muy pobre del Brasil. Uno de sus proyectos, iniciado en 1992, intenta ayudar a los jóvenes a decidir cómo pueden llevar una vida sexual sana que es placentera y segura. así como alentar la aceptación de y el apoyo para las personas que viven con VIH y SIDA.

Planeando en grupos Maestros y jóvenes han sido consultados para diseñar el proyecto y decidir cómo medir su éxito. Esto ha hecho más fácil adaptar el proyecto y hacerlo útil. Primero, se recabó la información tanto de maestros como de alumnos acerca de asuntos como sexualidad, muerte, miedo, prejuicios, cómo deberían hombres y mujeres comportarse y cómo lo hacen en realidad. Los métodos incluyeron discusiones y sesiones de teatro, donde maestros

y alumnos jugaron papeles de personajes como un activista con VIH, un headmaster nada cooperativo. una madre sorprendida o un estudiante rebelde. Esta información ayudó en la planeación del curriculum y en la capacitación de maestros. El personal del proyecto provee capacitación en actividades curriculares para maestros y se reune con ellos mensualmente para apoyo y supervisión. Los supervisores hacen a los maestros las siguientes preguntas: ¿Qué actividades de enseñanza ha hecho? ¿Qué le hizo decidir llevar a cabo esta actividad? ¿Qué pensó sobre el contenido y el tipo de actividad? ¿LIevó esta actividad a otras más? ¿Cómo podrla mejorar los materiales de enseñanza? Los comentarios se registran y se les consulta al planear actividades futuras. Desde el comienzo el proyecto ha utilizado actividades diarias de registro que han sido utilizadas para la planeación y revisión del proyecto.

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La variedad de métodos utilizados han vuelto disfrutables las actividades de monitoreo, por ejemplo un ejercicio llamado «las impresiones del día». Esto incluye que tanto maestros como alumnos hagan dibujos con palabras cada tarde en casa para expresar sus sentimientos personales acerca del día, los asuntos cubiertos y qué impacto creen que la actividad pueda tener en sus vidas. Sesiones de revisión involucran a capacitadores, maestros y algunos alumnos que discuten asuntos como: ¿Qué les ayudo a presentar este trabajo en la escuela? ¿Qué les ha dificultado el trabajo? (Cómo pueden superarse estas dificultades? Una actividad que ayuda en la planeación incluye escribir todas las actividades del proyecto en grandes hojas de papel y pegarlas en la pared. Luego, supervisores, maestros y alumnos escriben sus opiniones sobre las actividades y las pegan a las hojas. Todos tienen una oportunidad de compartir sus ideas para la discusión y esto ayuda a priorizar los asuntos importantes. También se llevan a cabo sesiones con grupos de jóvenes donde se desarrollan materiales de enseñanza y una revista de alumnos.

Involucrando a otros Para generar apoyo de los padres y para involucrar a los jóvenes que no estan en la escuela ya otras personas en la comunidad, el proyecto organiza ‘días de movilización’ para los padres, miembros de la comunidad, headmosters, sacerdotes y trabajadores de la salud locales. Se invita a las personas que asisten el día a participar en algunas actividades. Se llevan a cabo pequeñas discusiones y talleres para permitir a la gente expresar sus ideas sobre el proyecto. Lo más útil de incluir el monitoreo regular y sencillo en el proyecto es que el trabajo puede ser fácilmente adaptado. Las personas sugieren cambios positivos que pueden ser puestos en marcha. Contribuyen a las actividades en todas las etapas, y no son sólo «receptores» de información. GAPA-BA, CEP 40.155-260, Salvador, Bahia, Brasil.

ACCIÓN EN SIDA

sección

LATINOAMÉRICA

La planeación estratégica y la evaluación C

omponentes esenciales para un buen desarrollo de las actividades de las organizaciones comunitarias con trabajo en VIH/SIDA, la planeación estratégica y la evaluación incrementan las capacidades de respuesta de los trabajadores comunitarios y de sus organizaciones. La presentación en este número de dos textos básicos sobre estos temas está encaminada a apoyar las capacidades ya incrementar las habilidades de los lectores que trabajan en actividades relacionadas con la prevención, la educación y la atención relacionadas con el VIH/ SIDA, y busca asimismo proporcionar elementos que incrementen su comprensión para poder responder de una manera más eficaz ante el avance de la infección en la región y en los distintos países. La inclusión del articulo de la doctora Patricia Uribe —Coordinadora Ejecutiva del CONASIDA, México— relativo a la eficacia del uso correcto del condón obedece asimismo a una necesidad de aportar argumentaciones sustentadas y claras que ayuden a contrarrestar la cauda de declaraciones y ensayos sin sustento, comúnmente promovidas por altos jerarcas religiosos y que, en el corto plazo, tienden a paralizar las iniciativas de prevención de los gobiernos y la sociedad civil centradas en la promoción del uso correcto y adecuado del condón. Las probables consecuencias negativas de ese tipo de campaña deben minimizarse a través de la difusión de los hechos y los datos reales, como los que se aportan a través de la colaboración de la doctora Uribe.

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P L A N E A C I Ó N S A E S T R A T É G I C A

Planeación estratégica: una definición El Consejo Nacional de Minorías y SIDA (NMAC) de los Estados Unidos con sede en Washington, D.C. ha abordado de manera sistemática las preocupaciones gerenciales de las organizaciones de base comunitaria con trabajo en VIHIS/DA. Entre éstas, el tema de la planeación estratégica resalta como uno de urgente atención. Compartimos con los lectores de Acción en SIDA una selección de textos que aparecen en el Manual de Trabajo sobre Planeación Estratégica para /as organizaciones con trabajo en SIDA.

ué es la planeación estratégica? Es una herramienta de administración. Punto. Y como cualquier herramienta de administración, se utiliza con un propósito único: ayudar a que una organización desarrolle un mejor trabajo, a enfocar su energía, a asegurar que los miembros de la organización están trabajando hacia las mismas metas, a evaluar y ajustar la dirección de la organización en respuesta a un medio ambiente cambiante. En pocas palabras: La planeación estratégica es un esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que den forma y guíen a una organización en lo que es, lo que hace y por qué lo hace, enfocándose en el futuro. (adaptado en Bryson, p.5, 1988)

Una disección, palabra por palabra, de esta definición nos da los elementos clave que están detrás del significado y éxito de un proceso de planeación estratégica: El proceso es estratégico porque involucra elegir la mejor manera para responder a las circunstancias del entorno de la organización - y las organizaciones sin fines de lucro deben responder a entornos dinámicos y en ocasiones hostiles. Ser estratégico, entonces, significa tener claros los objetivos de la organización, estar consciente de los recursos de la organización e incorporar ambos para responder conscientemente en un medio ambiente dinámico. El proceso es de planeación porque involucra el establecimiento intencional de metas (elegir un futuro deseado) y desarrollar un enfoque para cubrir estas metas. El proceso es disciplinado en tanto que requiere un cierto orden y patrones para mantenerlo enfocado y productivo: el proceso plantea una secuencia de cuestiones que ayudan a quienes planean a examinar la experiencia, a probar viejas presunciones, recopilar e incorporar nueva información acerca del presente, y an-

ticipar el medio ambiente en el que la organización trabajará en el futuro. Finalmente, el proceso es acerca de decisiones y acciones fundamentales porque, para poder responder a la serie de cuestiones mencionadas arriba, deben tomarse decisiones: en última instancia, el plan no es más (ni menos) que una serie de decisiones sobre qué hacer, por qué hacerlo y cómo hacerlo. Ya que es imposible hacer todo lo que necesita hacerse en este mundo, la planeación estratégica reconoce que algunas decisiones y acciones son más importantes que otras -y que mucha de la estrategia descansa en tomar las decisiones difíciles sobre lo que es más importante. El proceso de planeación estratégica puede ser un reto complejo, y tal vez revuelto, pero siempre está informado por las ideas básicas presentadas arriba -y uno siempre puede regresar a estas bases para reflexionar sobre el proceso de planeación estratégica propio.

Planeación estratégica y planeación a largo plazo Aunque muchos utilizan estos dos términos indistintamente, la planeación estratégica y la planeación a largo plazo difieren en su énfasis del medio ambiente «asumido». Se considera por lo general que la planeación a largo plazo asume que el conocimiento actual acerca de las condiciones futuras es suficientemente confiable para asegurar la confiabilidad del plan a lo largo de la duración de su implementación. A fines de los cincuenta y principios de los sesenta, la economía de los Estados Unidos era relativamente estable, y algo predecible, de ahí que la planeación a largo plazo era útil y estaba de moda. La planeación estratégica, sin embargo, asume que una organización debe ser capaz de responder al medio ambiente dinámico y cambiante -no al medio ambiente más estable descrito arriba -y ciertamente ha emergido una asunción común en el sector no lucrativo de que el

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medio ambiente es cambiante. a menudo de formas impredecibles. La planeación estratégica, entonces, enfatiza la importancia de tomar decisiones que asegurarán la habilidad de la organización para responder exitosamente a los cambios en el medio ambiente.

Pensamiento estratégico y administración estratégica La planeación estratégica sólo es útil si apoya el pensamiento estratégico y conduce a la administración estratégica -la base para una organización eficaz. El pensamiento estratégico significa preguntar «¿estamos haciendo lo correcto?». O tal vez más precisamente, significa ser capaces de hacer esa evaluación debido a tres factores: el pensamiento estratégico requiere tener en mente un propósito definido; el pensamiento estratégico requiere un entendimiento del medio ambiente particularmente de las fuerzas que afectan o impiden el cumplimiento de ese propósito; y el pensamiento estratégico requiere creatividad en el desarrollo de respuestas eficaces a esas fuerzas. Lo siguiente, entonces, es que la administración estratégica es la aplicación del pensamiento estratégico en el trabajo de guiar a una organización. El Dr. Jagdish Sheth, una respetada autoridad en mercadotecnia y planeación estratégica, brinda el siguiente marco de trabajo para comprender la administración estratégica: dice que significa continuamente hacer la pregunta «¿estamos haciendo lo correcto?» Conlleva la atención al «panorama amplio» ya la disposición para adaptarse a las circunstancias cambiantes. y consiste de los siguientes tres elementos: !formulación de la misión futura de la organización a la luz de factores externos cambiantes como reglamentación, competencia, tecnología y clientes; !desarrollo de una estrategia competitiva para lograr la misión; y !creación de una estructura organizacional que desplegará recursos para llevar a cabo exitosamente su estrategia competitiva.

ACCIÓN EN SIDA

P L A N E A C I Ó N S A E S T R A T É G I C A La administración estratégica es flexible y mantiene a una organización importante. En estos tiempos dinámicos tiene mayor probabilidad de éxito que el enfoque tradicional de «mejor ni le muevas».

Qué NO es lo ploneación estratégica Todo lo dicho anteriormente para describir lo que es la planeación estratégica puede también crear un entendimiento de lo que no es. Por ejemplo, se trata de decisiones y acciones fundamentales, pero no intenta tomar decisiones futuras (Steiner, 1979). La planeación estratégica implica anticipar el medio ambiente futuro, pero las decisiones se toman en el presente. Esto significa que a lo largo del tiempo, la organización debe mantenerse al frente de los cambios para poder tomar las mejores decisiones en un punto determinado -debe administrar, así como planear, estratégicamente. La planeación estratégica también se ha descrito como una herramienta -pero no es un sustituto del ejercicio reflexivo de los líderes. A fin de cuentas, los Iíderes de cualquier empresa necesitan sentarse, preguntarse a sí mismos y responder «¿cuáles son los asuntos más importantes a los que debemos responder?» y «¿cómo debemos responder?» Así como el martillo no crea al librero, el análisis de los datos y las herramientas para la toma de decisiones no «hacen» funcionar a la organización -sólo pueden apoyar la intuición, las habilidades de razonamiento, y el juicio que las personas brindan al trabajo de su organización. Finalmente, la planeación estratégica, aunque disciplinada en muchos sentidos, por lo general no fluye suavemente de un paso al siguiente. Es un proceso creativo, y la reflexión fresca a la que se llegó hoy puede bien alterar la decisión tomada ayer. El proceso inevitablemente avanza y retrocede varias veces antes de llegar al conjunto final de decisiones. Así, nadie debe sorprenderse si el proceso se siente menos como un tren suburbano que como un paseo en la montaña rusa. Pero recuerde, aún los carritos de la montaña rusa llegan a su destino. siempre y cuando se mantengan sobre las vías.

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Razones para hacer planeación estratégica

or qué debe una organización iriciar un esfuerzo de planeación estratégica? Después de todo, la planeación consume recursos, una preciada posesión para cualquier organización sin fines de lucro, y definir la dirección y actividades de una organización es una empresa aterrorizante. A pesar de la magnitud de la tarea, sin embargo, existen muchas razones obligadas para tomar el reto. Para comenzar, el proceso de planeación estratégica puede llevar a: ! crear un foro para comprender por qué existe la organización y los valores que deben influir en las decisiones; ! definir una visión compartida del futuro de la organización que puede guiar la ubicación actual de los tan escasos recursos -lo cual no significa predecir el futuro, pero definir el futuro que la organización prefiere y así establecer una perspectiva orientada hacia el futuro que guiará las decisiones actuales; ! fomentar la comunicación exitosa y construir el trabajo en equipo entre la Junta Directiva, el personal y los consultores externos; y ! allanar el campo para el cambio significativo por medio de la estimulación del pensamiento hacia el futuro y enfocando la atención en lo que es verdaderamente importante para el éxito a largo plazo de la organización. La participación en el proceso empodera al personal y a la junta a estar más informados. hace más eficaces a los líderes, a los administradores y a quienes toman las decisiones, quienes terminan con un documento de planeación que pueden utilizar para administrar la organización de manera más eficaz. Entre el proceso de planeación y la realización final de un plan escrito, varios beneficios tangibles pueden surgir: ! un entendimiento explícito del propósito de la organización, de su misión y valores entre el personal, la junta directiva y los constituyentes externos, apoyando con ese entendimiento un mayor nivel de compromiso con la organización y sus metas; ! un marco de trabajo que guíe y apoye la gobernabilidad de la organización -un marco de trabajo que oriente a la junta y al personal hacia un pensamiento y una administración más estratégicos; ! información que puede ser utilizada para «vender» la organización al público y los patrocinadores potenciales;

! un medio de monitorear logros y medir resultados; ! un plan para la acción; ! y, más importante, mejores servicios para los clientes.

El proceso de planeación estratégica Muchos libros y artículos describen cómo hacer la planeación estratégica. y muchos van más allá que el presente documento para hacerlo. Nuestro propósito aquí es presentar los pasos fundamentales que deben tomarse en el proceso de planeación estratégica. A continuación presentamos una breve descripción de los cinco pasos en el proceso. ilustrados por el «Modelo de Planeación Estratégica» que sigue a la descripción. Estos pasos son sólo una recomendación, más no son la única receta para crear un plan estratégico -otras fuentes pueden recomendar diferentes pasos o variaciones de estos pasospero ellos describen el trabajo básico que necesita hacerse y los productos más comunes del proceso. Quienes planean y son observadores y creativos agregarán un toque a la mezcla, o elegancia a la presentación, para desarrollar un plan estratégico que mejor se adapte a su organización.

Paso I: Prepárese Para prepararse para la planeación estratégi-ca, una organización debe primero evaluar si está lista. Mientras varios asuntos deben ser abordados cuando se evalúa si se está listo, la determinación esencialmente lleva a saber si los Iíderes de la organización están verdaderamente comprometidos con el esfuerzo, y si están dispuestos a poner la atención necesaria al «panorama general» en el momento. Por ejemplo. si surge una crisis de financiamiento, o el fundador está a punto de separarse, o el medio ambiente es tan turbulento que todos están apagando fuegos, entonces no tiene sentido tomar tiempo para este esfuerzo en ese momento. Una organización que decide que está en verdad lista para comenzar la planeación estratégica debe hacer cinco cosas para pavimentar el camino hacia un proceso organizado: ! identificar asuntos o elecciones específicos que el proceso de planeación debe abordar; ! aclarar roles (quién hace qué en el proceso); ! crear un Comité de Planeación;

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P L A N E A C I Ó N S A E S T R A T É G I C A ! desarrollar un perfil organizacional; ! identificar la información que debe recabarse para ayudar a tomar decisiones importantes. El producto desarrol/ado al final del Paso I es un Plan de Trabajo.

Paso 2: Articulando misión y visión Un enunciado de misión es como un párrafo introductorio: permite al lector saber hacia dónde va el escritor, y también muestra que el escritor sabe hacia dónde se dirige. Del mismo modo, un enunciado de misión debe comunicar la esencia de una organización al «lector» -y la habilidad de una organización para articular esto indica su enfoque y propósito. Un enunciado de misión describe típicamente a una organización en términos de: ! su propósito -por qué existe la organización, y lo que busca lograr; ! sus actividades -el método o actividad principal a través de la cual la organización intenta cumplir su propósito; y ! sus valores -los principios o creencias guían a los miembros de una organización mientras buscan cumplir el propósito de la organización. Mientras el enunciado de misión resume el qué, cómo y por qué del trabajo de una organizacion, un enunciado de visión presenta una imagen de cómo se «verá» el éxito. Por ejemplo los enunciados de misión y visión de la organización del autor son: «La misión de los Centros de Apoyo de América es aumentar la eficacia del sector no lucrativo brindando consultoría en administración, capacitación e investigación. Nuestros principios conductores son: promover la independencia de los clientes, expander la capacidad cultural, colaborar con otros, asegurar nuestra propia competencia, y actuar como una organización. Nuestra visión es de un movimiento global creciente para restaurar y revitalizar la calidad de vida en las comunidades locales. Los Centros de Apoyo de América serán un contribuyente reconocido y líderes en ese movimiento». Con los enunciados de misión y visión en mano, una organización ha dado un paso importante hacia la creación de una idea compartida y coherente sobre lo que está planeando estratégicamente. El producto desarrollado al final del Paso 2 es un borrador del enunciado de misión y de visión.

disponible para crear el mejor plan posible.

Paso 3: Evaluando la situación Una vez que la organización ha establecido algo de claridad en el por qué existe y qué hace, debe dar un vistazo claro a su situación actual. Recuerde que parte de la planeación, pensamiento y administración estratégica es una toma de conciencia de recursos y un vistazo al medio ambiente futuro, para que así la organización pueda responder exitosamente a los cambios en el medio ambiente. En este paso se recolecta información actualizada acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y desempeño / evaluaciones que resaltarán los asuntos críticos que enfrenta la organización y que el plan estratégico debe enfrentar. Estas podrían incluir una variedad de preocupaciones primarias, como patrocinio, nuevas oportunidades de programas, cambio en las reglamentaciones o cambio en las necesidades en la población meta, entre otras; el punto es elegir los asuntos más importantes a enfrentar, y por lo general un Comité de Planeación estará de acuerdo como máximo en cinco a diez temas fundamentales alrededor de los cuales se organizará el plan estratégico. Los productos del Paso 3 son una «base de datos» de informadón concreta que pueda ser utilizada para tomar decisiones y una lista de temas fundamentales que demanden una respuesta de la organizadón -los asuntos más importantes que la organizadón necesita enfrentar.

Paso 4: Desarrollando estrategias, metas y objetivos Una vez que la misión de la organización se ha afirmado y sus temas fundamentales han sido identificados, es hora de pensar qué hacer con ellos: los enfoques amplios que hay que tomar (estrategias), y los resultados generales y específicos a buscar (metas y objetivos). Las estrategias, metas y objetivos pueden surgir de la inspiración individual, de la discusión de grupo, de técnicas formales para la toma de decisiones, etc. pero finalmente lo importante es que el liderazgo esté de acuerdo sobre cómo enfrentar esos temas esenciales. Esto puede llevar un tiempo considerable y la flexibilidad es necesaria: las discusiones en esta etapa frecuentemente requerirán de información adicional o de una reevaluación de conclusiones alcanzada durante la evaluación de la situación. Incluso es posible que surjan nuevas reflexiones que cambien el curso del enunciado de misión. Es importante que quienes planean no teman regresar a un paso anterior en el proceso para aprovechar la información

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El producto del Paso 4 es un trazo básico de las direcciones estratégicas de la organizaci6n -estrategias generales, metas a largo plazo, y objetivos específicos de su respuesta a asuntos fundamentales.

Paso 5: Completando el plan escrito La misión ha sido articulada, se han identificado los asuntos críticos, y se ha acordado sobre las estrategias -así que este paso involucra principalmente poner todo eso en papel. Por lo general un miembro del Comité de Planeación, el Director Ejecutivo, o incluso un consultor en planeación hará por escrito un borrador del plan final y posteriormente lo someterá a la revisión de personas clave que toman las decisiones (por lo general el consejo y personal de alto nivel). Este también es el momento para consultar con el personal de alto nivel para determinar si el documento puede traducirse a planes operativos (los planes de acción detallados por cumplir las metas propuestas por el plan estratégico), para asegurar que el plan responde a cuestiones clave acerca de prioridades y direcciones de una manera suficientemente detallada como para servir de guía. Las revisiones no deben arrastrarse durante meses, pero la acción debe tomarse para responder cual-quier pregunta importante que surja en este punto. Sería un error ignorar los desa-cuerdos serios en esta etapa sólo para con-cretar más rápidamente el proceso. El resultado final será una descripción concisa de hacia dónde va la organización, cómo debe llegar ahí, y por qué necesita ir hacia allá -ideas que son ampliamente apoyadas por el personal y la junta de la organiza-ción.

El producto del Paso 5 es... un Plan Estratégico!

Tomado de: Strategic planning for AIDS service organiztions: a practical guide and workbook. Por jude Kaye y Mlke Allison. Natlonal Mlnorlty’ AIDS Councll. (NMAC). 300 Eye Street. NE - Sulte 400 Washington. D.C. 20002-4389 U.S.A. Tel (202) 544 1076 Fax (202) 544 0378

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P L A N E A C I Ó N S A E S T R A T É G I C A

Modelo de Planeación Estratégica: 5 pasos para el Éxito

El trabajo de Planeación

PASOS DEL PROCESO

Paso de planeación

Paso I

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Preparándose

Articulando Misión y Visión

Evaluando la Situación

Desarrollando Estrategias, Metas y Objetivos

Escribiendo el Plan Estratégico

Evalúe si está listo

Haga un Borrador del Enunciado de Misión: Propósito, Funciones, Valores

Reúna percepciones acerca de la Organización

Desarrolle Estrategias

Haga un Borrador del Plan Estratégico

- actores internos - actores externos

Desarrolle Metas del Programa y de la Administración

Circule y Revise el Plan Estratégico

Programas de Evaluación - Resultado del Programa

Desarrolle un Portafolio de Trabajo

¿No? !Deténgase! Prepárese

¿Si? Aclare los Roles

Haga un Borrador del Enunciado de Visión

Organice un Comité de Planeación Póngase de acuerdo en los Principios de Planeación

- Estudios - Análisis de CostoBeneficio

Desarrolle un Perfil de la Organización

Articule las Estrategias Previas y las Actuales

Identifique la Información necesaria para la Planeación

Identifique Necesidades Adicionales de Información

- Análisis Competitivo

Obtenga la Aprobación de la Mesa Directiva

Desarrolle Objetivos del Programa y de la Administración, incluyendo Proyecciones y Requerimientos Financieros

Desarrolle un Marco de Trabajo para la Planeación Operativa

Trazo de las direcciones, metas y objetivos específicos de la Organización

PLAN ESTRATÉGICO

Identifique los Temas Difíciles

PRODUCTOS

Escriba el Plan de Trabajo

Plan de Trabajo para la Planeación

Borrador del Enunciado de Misión & Borrador del Enunciado de Visión

ACCIÓN EN SIDA

Base de Datos & Lista de Temas Difíciles

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E V A L U A C I Ó N

¿Por qué evaluar? P rimero que nada, ¿qué significa la palabra evaluar? Significa simplemente estimar el valor de algo. Aquí significa ayudar a aquellos que están involucrados en muchos y variados programas de desarrollo a estimar el valor de lo que están haciendo. Muchos de ellos ya están monitoreando su trabajo y puede que ya lo hayan evaluado de manera sistemática.

! Mejorar el monitoreo (para una me-

Cuando uno pregunta a las personas por qué evaluan su trabajo, las diferentes personas dan diferentes respuestas. Aquí hay algunas de las respuestas reales que la gente ha dado:

! Recabar información (para planear

Estas tuvieron qué ver con: ! Logros (ver lo que se ha logrado)

! Identificar fortalezas y debilidades

(para fortalecer al programa) ! Ver si el esfuerzo fué eficaz (¿qué

diferencia ha hecho el programa?) ! Costo-beneficio (¿fueron razonables

los costos?) y administrar mejor las actividades del programa) ! Compartir experiencia (para evitar

que otros cometan errores similares. o para alentarlos a utilizar métodos sImilares) ! Mejorar la eficiencia (para tener más

impacto) ! Permitir una mejor planeación (más

! Medir el progreso (de acuerdo con

El surgimiento de nuevas ideas y métodos Durante los últimos siete años un buen número de nuevos enfoques y métodos de monitoreo y evaluación se han desarrollado gradualmente. Estos enfoques y métodos son más apropiados, más fácilmente comprendidos y utilizados por trabajadores del desarrollo, incluyendo aquéllos a nivel comunitario. No intentan sustituir los métodos más tradicionales de evaluación. Sin embargo, a menudo pueden hacer a esos métodos, de por sí útiles. más apropiados y eficaces.

Algunos enfoques tradicionales de evaluación han intentado hacer que las personas adapten o ‘ajusten’ los métodos de evaluación. Los enfoques más recientes intentan hacer que los métoA dos se adapten a las personas ya su siH SE tuación. Los enfoques y la tecnología E U son confeccionados para ajustarse a los Q contextos reales de los programas de O O L S A TUR desarrollo. ya las habilidades y niveles R O N FU VE O técnicos de los participantes. El nomD AR R EL A D A R R U EJO bre colectivo para dichos enfoques y A Y P OG A M métodos es: evaluación participativa. L RA EAR PA AN PL ¿Qué pasa en la evaluación PARA HACER MÁS EFICIENTE NUESTRO participativa? ¿Cuáles son los objetivos y diferentes TRABAJO PA pasos durante todo el proceso? ¿Cómo R MÁ A RE encajan entre sí estos pasos, y en qué S IN CA orden, con el fin de que se puedan cumFO BAR RM plir los objetivos? La tabla de flujo siAC IÓN guiente muestra los pasos necesarios en la evaluación participativa.

PA RA

R RA O DE EJ S M DO EO R R DE ÉTO TO PO S M NI RA O MO PA STR E NU

PA R NU A VE ES R NU TRA DÓN S D ES TR FOR E RE AS TA SID DE L BIL EZA EN IDA S Y DE S R AL ARA OS P M OTR A CO PAR MA CON ILARES SIM GRA AR PRO IC IO T P O I CR PRO BAJ RA O RA PA STR T UE N

PARA AYUDARNOS A VER HACIA DÓNDE VAMOS Y SI NECESITAMOS CAMBIAR DE DIRECCIÓN

los objetivos del programa)

en Ifnea con las necesidades de las personas. en especial a nivel comunitario)

Algunas de estas razones clave son fáciles de entender; algunas cuesta más trabajo. Cuando se trabajó con quienes están a nivel comunitario y se les ayuda a participar en la evaluación, es necesario utilizar palabras y significados que los listados anteriormente. Una manera de hacerlo es contando una historia acerca de la experiencia real de alguna otra persona.

ME DI TA RE LP RO GR ES O

De las respuestas obtenidas de la gente a la pregunta ¿por qué evaluaronr surgieron diez razones clave.

jor administración)

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O DO TR N O ES TA ND U S N CO RA SI Á OG R ST L VE E O Y O RA AJ AD PA AB ASI CO TR M PO DE UY M

RA CO M EX NU PAR PE ES TI RIE TR R NC AS IA S PARA VER SI TODO EL ESFUERZO HA SIDO EFICIENTE

¿Por qué evaluaron?

Pasos de la evaluación participativa a. Todos aquellos involucrados en un programa necesitan decidir conjuntamente utilizar un enfoque participativo.

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E V A L U A C I Ó N b. Después, necesitan decidir exactamente cuáles son los objetivos de la evaluación. A menudo esto es más difícil de lo que piensan. c. Cuando han llegado a un acuerdo sobre los objetivos de la evaluación, es hora de elegir a un pequeño grupo de ‘ coordinadores de evaluación’ para planear cuidadosamente y organizar todos los detalles de la evaluación. d. Ahora también es el momento para decidir qué métodos serán los mejores para lograr los objetivos de la evaluación. La elección del método, tales como analizar los registros del programa o utilizar un cuestionario, también serán influidos por las capacidades de las personas involucradas, y por cuánto tiempo y cuántos recursos están disponibles para la evaluación. e. Mientras se toman estas decisiones, el plan de evaluación por escrito se forma. Este plan muestra por qué, cómo, cuándo y dónde se llevará a cabo la evaluación, y quiénes estarán involucrados. f. A continuación deben prepararse y probarse los métodos de evaluación (por ejemplo, puede que se requiera de un cuestionario o de una báscula). Participantes del programa seleccionados también necesitarán explicaciones básicas sobre y capacitación en entrevista, completar cuestionarios escritos u orales, llevar a cabo varios tipos de verificación o exámenes, etc.. Todos los participantes del programa necesitarán explicaciones sobre los objetivos y métodos generales a utilizarse en la evaluación. Entre más entiendan, más podrán participar en el proceso completo de evaluación, dondequiera y cuando se requiera por los coordinadores de evaluación. g. Habiendo preparado y probado los métodos de evaluación, el siguiente paso es utilizarlos para recabar los hechos e información requerida para la evaluación. h. Luego la información y los datos son analizados por los participantes del programa. La mayor parte de este trabajo probablemente la harán los coordinadores de evaluación. i. Los resultados del análisis (o los hallaz-

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y materiales están siendo utilizados eficaz y eficiente mente ya un costo que el programa puede pagar.

Recuerde: La evaluación NO es una medicina que cura todos los males. gos de la evaluación), serán entonces preparados de forma escrita, oral o visual. Existen distinas maneras para informar y presentar los hallazgos de la evaluación a diferentes grupos conectados con el programa. Por ejemplo, un Ministerio (o patrocinadores del programa) por lo general requerirán de un informe escrito de la evaluación, pero los participantes a nivel comunitario preferirán conocer los resultados si son presentados en forma de tablas o imágenes, o si son presentados durante reuniones de discusión. j. Por lo tanto, los participantes del programa necesitan decidir exactamente cómo se usarán los resultados de la evaluación, y cómo dichos resultaos pueden ayudar a mejorar el desempeño y eficacia del programa.

Mayor desarrollo de habilidades en análisis y organización La evaluación participativa significa más que sólo un modo de ver cuánto se ha logrado o producido, a qué costo y con qué efecto. Cierto es que todas estas cosas son importantes, la evaluación participativa naturalmente incluye registrar, contar, medir, observar, discutir y analizar, pero también significa mucho más. La evaluación participativa significa: a. Construir sobre lo que las personas ya saben y hacen. b. Utilizando y desarrollando las habilidades de las personas para monitorear y evaluar su propio progreso. c. Ayudar a las personas a ver si sus actividades están teniendo un impacto en los objetivos del programa.

e. Permitir a las personas estudiar sus propios métodos de organización y administración. f. Brindar buena información para tomar decisiones sobre planeación y dirección de programas. g. Indicar dónde se requiere información más detallada y cómo se puede obtener ésta. h. Permitir que las personas vean su propio programa en un contexto más amplio, por ejemplo mostrando su relación con otro trabajo de desarrollo. i. Permitir que las personas analicen sus situaciones individuales y tomar acción para mejorarlos. j. Incrementar el sentido de responsabilidad colectiva para actividades del programa. La gente por lo general está más comprometida con planes y actividades en los que ellos mismos contribuyeron a crear. La evaluación participativa no sólo tiene qué ver con el desarrollo de las cosas; tiene qué ver particulamente con el desarrollo de las personas.

¿Qué puede (y qué no puede) hacer la evaluación? Por lo general la gente espera mucho de la evaluación. Algunas veces indica claramente los éxitos y logros del programa. Algunas veces brinda una gran cantidad de información útil para la toma de decisiones y la planeación. Sin embargo, a menudo se da el caso de que se espera demasiado de la evaluación. Pareciera que la evaluación hará todas las preguntas posibles y dará todas las respuestas posibles.

d. Descubrir si los recursos humanos

Las ‘preguntas’ que hace una evaluación así como las ‘respuestas’ que puede esperarse que brinde, deben ser muy cuidadosamente elegidas.

Saber por qué un programa tiene éxito o falla ES MÁS IMPORTANTE que saber que lo hizo.

Extractos del libro: ‘Partners in Evalua. tion: Evaluating Development and Community Programmes with Participants’. Dr. MarieThérese Feuerstein. 1986, MacMillan Education Ltd. U K

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