GEST AUD OBS 1

Gestión y Auditoría Módulo I

Gestión y auditoria EN OBSTETRICIA

INDICE CAPITULO 1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN 1.

1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4

ADMINISTRACIÓN Etapas Elementos Básicos Componentes Administración en Salud Gestión hospitalaria Objetivos Retos Barreras

CAPITULO 2 GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 2.

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

GENERALIDADES Eficiencia e Eficacia Atributos Administrador y ejecutor Actividades Procesos

CAPITULO 3 LA PLANIFICACIÓN EN GESTIÓN: 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Definición Análisis de entorno Pasos Tipos Componentes Necesidad de planear (¿para qué planear?)

2 2 3 3 5 7 7 7 8 8 17 17 17 17 18 21 21 23 23 24 26 27 29 30

CAPITULO 4 LA EJECUCIÓN: ORGANIZACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL EN GESTIÓN: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 CAPITULO 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5.

5.6.

CAPITULO 6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6.

6.7.

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Definición Aspectos Propósitos Tipos Etapas Rol de la estructura y control organizacional: Partes Estructura Conflictos Rol de la estructura LA DIRECCIÓN EN GESTIÓN: Definición Niveles Enfoque de la visión y de la estrategia Elementos Principios Herramientas CONTROL EN LA GESTIÓN: Definición Fases Cualidades Proceso Sistema de planificación y control Nexo entre control, planeación y presupuesto Función del control estratégico

31 31 31 32 32 32 34 36 38 39 39 39 39 40 45 46 50 50 50 50 51 51 52 53

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CAPITULO 1

CONCEPTOS GENERALES SOBRE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN 1.

ADMINISTRACIÓN

La palabra administración proviene del latín Ad (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia) y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro. Podemos entenderla como la prestación de un servicio a otro.

-

Administración es la guía, dirección y control de los esfuerzos humanos hacia la consecución de un objetivo común.

-

Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de recursos existentes.

-

Administración es el conjunto sistemáticos de reglas para lograr máxima eficiencia en la manera de estructurar y operar un organismo social.

-

Administración es el arte de saber tomar decisiones para guiar gente.

-

Administración es un ciencia social, una técnica y un proceso, porque su objeto de estudio es el hombre, se aplica en los campos de trabajo; genera destrezas, habilidades, sentimientos y experiencias, el cual se desarrolla a través de un proceso, basado en conocimientos científicos.

-

Para algunos autores, administración es crear y mantener un ambiente adecuado, en el que grupos organizados cumplan funciones en forma conjunta y eficaz, para obtener resultados óptimos.

1.1

Etapas: Las etapas de la administración son: a. Planeación: Significa idear un curso de acción. b. Ejecución:   

Organización. Movilizar los recursos materiales y humanos de la organización para poner en práctica los planes.

Dirección. Proporcionar dirección a los empleados y lograr que hagan su trabajo.

Coordinación. Asegurarse que los recursos y actividades funcionen armoniosamente.

c. Control: Monitorear los planes para cerciorarse de que se estén efectuando debidamente

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1.2

Elementos Básicos: Debemos considerar lo siguiente:

Política Las políticas administrativas son normas generales, amplias y elásticas, que indican los límites dentro de las cuales deben desarrollarse las actividades de una empresa o institución. Las políticas sirven para guiar las acciones, orientar los programas, comunicar las decisiones de nivel estratégico, interpretar los objetivos organizacionales y conocer las líneas generales a las que deberá orientarse el personal. Ejemplo: Las normas establecidas por el MINSA en los establecimientos de salud. Las políticas internas de cada hospital adaptadas de acuerdo a los recursos existentes.

Personal El personal es el único elemento dinámico dentro del proceso administrativo por lo tanto es determinante en el logro de los objetivos. La administración de personal específicamente se refiere al trato y organización de los individuos en una situación de trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda lograr el máximo desarrollo posible de sus habilidades intrínsecas alcanzando un rendimiento para ellos mismos y para su grupo. Ejemplo: La obstetra, el técnico de obstetricia, el personal de logística, farmacia o limpieza, son elementos dinámicos para los distintos procesos operativos y de apoyo para llevar a cabo un objetivo.

Infraestructura Aunque este concepto tiene un enfoque arquitectónico sobre las necesidades de local, superficie, instalaciones, etc., exigidas para una determinada función, también comprende un concepto más abstracto cuando se refiere a los requerimientos necesarios para la realización de los distintos procesos en los cuales la infraestructura adquiere el sentido de entrada o input (insumos, recursos, conocimientos, etc) Ejemplo. Los hospitales adaptan su construcción para dar una atención adecuada y dinámica al paciente, contemplando la existencia de los diferentes servicios básicos como: baño, sección de triaje, consultorios de atención ambulatoria; así como personal capacitado, insumos, registros, sistemas de información, etc.

Maquinarias y equipo Son elementos que ayudan a los individuos a alcanzar con mayor eficiencia objetivos determinados. Ejemplo: monitores, incubadoras, mobiliario, etc.

Insumos Los insumos son todos aquellos artículos que se consumen con el primer uso, al igual que aquellos artículos que duran un tiempo indeterminado. Son elementos que ayudan al hombre en el logro de sus objetivos, por lo tanto pueden ser factor determinante en que este no se alcance. Ejemplo: Un desinfectante inadecuado, un detergente débil, un algodón poco absorbente, no va a permitir que elimine los microorganismos.

Sistema Organizacional El diseño organizacional es aquel que establece un orden, a través de una estructura que relaciona entre si los esfuerzos y recursos de diversos grupos MODULO I

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que persiguen un objetivo común. Se refiere a los tres aspectos concretos: Las actividades, los recursos y el lugar de trabajo. Por lo tanto el diseño organizacional definen los procesos para cumplir el objetivo asignado. Ejemplo: La organización en el servicio de emergencia el cual incluye: mantenimiento de la infraestructura física, disposición de equipos tecnológicos, profesionales multidisciplinarios para brindar atención al paciente en correspondencia con el espacio y la utilización de los equipos dispuestos, de insumos y materiales.

Procedimiento Es el detalle ordenado y cronológico de los pasos a seguir de una acción para el logro de un objetivo concreto. Orienta la acción del personal a nivel aplicativo. Los procedimientos están en intima relación con las políticas o normas que no son sino directrices de las acciones. Para que sean eficientes deben responder básicamente a las siguientes acciones: ¿qué, quién, donde, cuándo y cómo?, se hace determinada acción.

Programación Programación no es sino pensar por adelantado y en forma racional, lo que se debe hacer; si esto lo llevamos al papel tenemos un PROGRAMA. Los programas son planes específicos de acción en los que no solo se fijan objetivos y secuencia de operaciones, sino especialmente, el tiempo requerido para su ejecución. Los programas son las alternativas de solución que deciden la secuencia de actividades, la utilización de recursos y la forma de alcanzar los objetivos de la organización. Ejemplo: Programa de Infección Respiratoria Aguda, Programa de Control de Tuberculosis, Programa Ampliado de Inmunizaciones, entre otros Presupuesto Es un plan de acción expresado en términos financieros (se estiman en unidades monetarias). Su función es programar la distribución de ingresos y egresos financieros, prever el aprovechamiento de recursos y apoyar la consecución de objetivos. Ejemplo: presupuesto para realizar una actividad económica: realizar forum, apertura de un nuevo servicio.

1.3 Componentes. Los componentes de la administración son el administrador, el propósito, el lugar y el proceso administrativo. Estos cuatro elementos contribuyen por igual al logro de las metas de la administración de una organización.

El administrador. Es el responsable de lograr eficiencia y eficacia en los procesos hospitalarios. Tiene como responsabilidad, asegurar que las metas planificadas se cumplan y tienen que dirigir y empoderar a los diversos grupos que conforman el personal de la organización, cuyas propias metas, actividades y motivaciones, tienen que estar alineadas con la organización1.

Sus principios serán:  Mejorar su capacidad para la toma de decisiones 1

En una entidad pueden existir varios administradores; posiblemente uno administrará de forma integral y otros de manera especializada.

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 Comprender la dinámica de su organización y  Comprender su propio papel.

Su actuar se enmarca dentro de las conductas éticas que fomenten la dignidad tanto intrínseca como extrínseca, por los dilemas que tiene que afrontar como resultado de los cambios técnicos, científicos, sociales y económicos que ocurren en la sociedad. Debe estar completamente conciente de la responsabilidad que atañe respectos a las acciones tanto de carácter técnico como administrativos para el manejo total de la organización y esta responsabilidad le exige rendir cuenta tanto de sus propios actos como el personal a su cargo.

Propósito. Está dado por la meta básica de la organización, su misión y visión.

Lugar. Es el ambiente total (físico y social) donde se aplica el procedimiento administrativo.

Procesos Administrativos. Esta constituidos por las etapas de la administración (planificación, ejecución y control).

Planificación:  Investigación de recursos necesarios (materiales, equipo, personas, área física, etc).  Elaboración de diagnostico situacional.  Elaboración de cálculos correspondientes.  Programar la optimización de recursos.  Elaboración de presupuestos.

Ejecución:  Destinar espacios y áreas físicas para el desempeño de actividades.  Asignar personal responsable para la realización de actividades así como del cuidado y manejo de equipos, instrumental, recursos y registros.  Definir responsabilidades  Elaborar manuales y diagramas para asegurar adecuados procedimientos  Elaboración y manejo de diversas formas de adquisición, reemplazo y almacenamiento de recursos.  Asignación de fondos económicos Control:  Construcción y análisis de indicadores  Supervisión y evaluación de la utilización de recursos.  Evaluación constante de la capacidad instalada de los servicios.  Elaboración de informes y “reportes”.  Evaluación de la higiene ambiental  Aplicación de medidas disciplinarias en la existencia de desperdicios o mal uso de los recursos

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2.

ADMINISTRACIÓN EN SALUD

La administración en salud significa analizar, sintetizar y fraccionar los problemas que se presentan cotidianamente en las comunidades mediante la relación servicios-usuarios, entre entidades de salud y entre usuarios y entorno; permitiendo preparar un plan lógico y actuar de manera conjunta y coordinada, con un diversificado grupo de recursos (humanos, materiales, económicos).

2.1 Gestión hospitalaria: Es el manejo de etapas que nos va a permitir cumplir con la misión y la visión de la institución hospitalaria. Es administrar con eficiente y eficacia los recursos y lograr que la organización se incorpore al nuevo entorno local y global en las mejores condiciones mediante la aplicación de técnicas y métodos de administración.

2.2

Objetivos: Los objetivos que la gestión hospitalaria persigue son:      

2.3

Individualizar los cuidados estandarizados Coordinar los procesos asistenciales Garantizar la continuidad de los servicios Evitar estancias innecesarias Disminuir el número de reingresos Mejorar la calidad del proceso, a través de la mejora del grado de satisfacción de clientes y profesionales, monitorizando y obteniendo los indicadores de calidad correspondientes para conseguir la mejora continuada de la misma y la aproximación a la gestión de calidad total.

Retos: La gestión de los servicios hospitalarios asume algunos retos:

 El reto de la satisfacción del usuario: la población que demanda el servicio del hospital a tomado conciencia de su papel protagonista en la prestación de servicios de salud, y hacen uso de sus derechos demandantes considerando optar alternativas terapéuticas, segundas opiniones u otros centros asistenciales. Como todo cliente, evalúan y expresan su satisfacción o insatisfacción con el servicio que reciben. De alguna forma estas situaciones conllevan modelar las características de nuestros servicios, induciendo a poner en marcha políticas de mejora de la calidad de los servicios.  El reto ante la sociedad: que no es otro que la acreditación ante la sociedad con la forma y ética de trabajo como participantes activos dentro de la comunidad contribuyendo al desarrollo sus individuos.

Incluyen la transparencia de la toma de decisiones e información a la sociedad de cuantos proyectos que se aborden y cuanta actividad se pretenda realizar que influya o impacte en la comunidad.  El reto de los profesionales de la salud: lograr que médicos, obstetras, enfermeras, personal de apoyo, las auxiliares, los de vigilancia, entre otros, se sientan protagonistas (cada uno a su nivel) del que hacer hospitalario, se impliquen en los programas estratégicos con motivación

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y logren hacer de sus centros, bases de la vanguardia y la excelencia en la práctica, la investigación y la docencia.  El reto del uso racional de los recursos: que consiste en lograr la eficiencia en la utilización de recursos para el desarrollo de la labor hospitalaria, sin ninguna concesión al derroche o al dispendio.

2.4

Barreras: Existen algunas dificultades para cumplir los objetivos:  La organización se ha anquilosado en esquemas jerárquicos, poco propicias al éxito de estrategias basadas en la participación y la implicación de los profesionales en la gestión del hospital.  Las normas administrativas no favorecen la agilidad en la disposición de recursos para el desarrollo de programas de eficiencia.  La cultura del usuario cala con dificultad en la relación “medicopaciente”, por lo novedoso de la postura para cada uno de los dos agentes. A lo largo de décadas, el sistema de salud ha venido proponiendo reformas, buscando superar sus limitaciones y solucionar los problemas. Por ejemplo, en la mayoría de los países europeo, la reforma se ha centrado en la gestión de los recursos humanos, los cambios en la estructura organizativa y en la especialización, a fin de satisfacer las necesidades y/o demandadas de la población que tengan adscritas.  Los médicos tienen claro su papel de agentes de los pacientes, y deben esforzarse por mantenerse con el mismo número o mayor, de ciudadanos, los que tiene la facultad de elegir a que medico se adscriben, pudiendo cambiar sin mayores trámites burocráticos. Se pretende, de este modo, buscar la mayor satisfacción de los ciudadanos, forzando a los médicos y a hospitales a conseguir ser competitivos, proporcionando la mejor calidad al menor costo.

2.5 Perspectivas: Las nuevas tendencias, en cuanto a la gestión de los hospitales, plantea un manejo integral de los recursos humanos, de los materiales y de la estructura organizacional. Así las estrategias y el tratamiento en el personal están comenzando a centrarse en la gestión del conocimiento y las competencias de los profesionales, con el fin de aprovechar las potencialidades, complementar sus necesidades formativas, y motivar la conformación de equipos para que el hospital mejore continuamente.

En las estrategias en los recursos materiales, está comenzando (en algunos hospitales) a implementar herramientas para gestionar información a partir de historias médicas digitales, consultas medicas a distancia mediante la telemedicina, la aplicación de estándares de comunicación para hacer más ágiles y seguras las transferencias e Interconsultas, la programación de citas mediante solicitudes telefónicas y todo tipo de comunicaciones al amparo del desarrollo de redes como Internet.

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En este, sentido la telemática parece imponerse como una forma de mejorar la comunicación en los hospitales, y cada día son más habituales las multiconferencias, teleconferencias, conformación de redes Intranet entre departamentos o centros de la misma organización. Junto a ello, el aprovechamiento de técnicas logísticas para lograr un suministro de material a los almacenes hospitalarios a tiempo.

En cuanto a la estructura organizacional, se insiste en un interés por planificar, ejecutar y controlar los procesos estratégicos, operativos y de apoyo a fin de generar agilidad de acción en los diferentes momentos y áreas del hospital.

2.6 Características. Las áreas de gestión clínica de los hospitales, presentan las siguientes características:  Tener una gran autonomía de gestión.  Estar organizadas por los propios profesionales que la componen y dirigidas por un coordinador, jefe o director del área.  Gestiona los recursos para satisfacer las necesidades de los pacientes y de los profesionales a través de la agrupación de pacientes según los requerimientos y características comunes, mediante utilización de sistemas adecuados de clasificación.  Realiza gestión de la calidad total, a través de la puesta en marcha de un modelo que permita la autoevaluación mediante indicadores.  Realiza gestión presupuestaria asignando recursos para cada actividad.  Realiza gestión de inversiones y reinversiones de personal así como de incentivos para aumentar la autonomía y responsabilidad de los profesionales e incentivar la eficiencia.

2.7

Elementos. Los elementos de la gestión hospitalaria son:

El proceso asistencial. En la actualidad, la organización hospitalaria se aboca a las necesidades de la comunidad como una unidad funcional dentro de un sistema y el servicio asistencial se enfocan al paciente individualmente. Estos aspectos son una realidad constatada y sentida por los profesionales que reconocen que se practica una buena asistencia médica en los hospitales, pero advierten la necesidad de realizar mejoras en la organización. La mejora del sistema debe venir auspiciada por la orientación de la organización hacia el proceso asistencial, salvaguardando los derechos individuales del paciente.

El proceso asistencial es el conjunto de actividades que se realiza para diagnosticar y/o tratar la enfermedad de un paciente.

El desarrollo de una ruta fluida para cada proceso asistencia! que permita aplicar con agilidad y rapidez tos planes diagnósticos y terapéuticos, es básico para lograr buena práctica clínica y una atención médica eficiente. Esta ruta asistencial se viene a denominar protocolos .

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Los protocolos asistenciales utilizados habitualmente tienen un desarrollo parcial, limitándose a incorporar, sobre todo en el caso de los protocolos médicos, aspectos relacionados con el diagnóstico y el tratamiento. Sin duda esto constituye una parte fundamental de cualquier protocolo pero no deja de ser limitado. Se debería tener una visión más amplia e integral del proceso asistencial y además contemplar como fundamental la necesidad de controlar su grado de cumplimiento.

2.8 Cambios organizacionales y funcionales. La gestión basada en los procesos, va a producir cambios en la organización de los hospitales, en el flujo de relaciones de autoridad y de coordinación en los puntos claves, en el diseño de los puestos de trabajo y por lo tanto en la organización y funcionamiento de los servicios de salud. En esta estructura existirá un responsable de la organización del área, que por delegación asumirá las funciones de la dirección (por ejemplo de obstetricia), pasando las direcciones asistenciales a desarrollar una función menos jerárquica y más de coordinación para las áreas.

La integración de supervisores de unidad es un aspecto muy relevante para la organización de los servicios de salud, puesto que va a permitir, no solamente descentralizar la gestión de los servicios, sino lo que es más importante y de gran trascendencia, poder seguir desarrollando otras responsabilidades a los responsables de cada área, asegurando la autonomía en la gestión del servicio.

La repercusión para la organización de las decisiones tomadas en cada área, será más globalizadora y conllevará todas las ventajas de pertenecer a un equipo multidisciplinario, la toma de decisiones será mucho más participada y consensuada, que en el actual modelo excesivamente jerarquizado.

El rol de los directivos y de los profesionales, dependerá de la estructura organizativa que adopte el grupo, de la filosofía y cultura que se tenga sobre la gestión de los cuidados y de la forma en la que se definan los procesos asistenciales; de tal manera que se podrá aprovechar la oportunidad para fortalecer el enfoque biopsicosocial del proceso salud-enfermedad2.

Es posible establecer una función de gestión de pacientes que monitorice al día y la hora del cumplimiento de actuaciones y de tiempos programados en los distintos procesos. De la misma forma es posible sustituir y desburocratizar una parte de los servicios de obstetricia y ampliar el trabajo y la carrera profesional con funciones de planificación y gestión alrededor de grupos homogéneos de pacientes con criterios de interdependencia, y no de compartimientos, que dinamicen los procesos asistenciales.

2

El Modelo biopsicosocial es un modelo o enfoque participativo de salud y enfermedad que postula que el factor biológico, el psicológico (pensamientos, emociones y conductas) y los factores sociales, desempeñan un papel significativo de la actividad humana en el contexto de una enfermedad o discapacidad.

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En las áreas de gran complejidad, de alta tecnología, y de procesos de costo elevado, donde los circuitos que sigue el paciente son muchos, complicados, será necesario asegurar el uso adecuado de los recursos para garantizar la calidad de la atención y su continuidad.

En estos casos, el papel de la obstetra puede ser clave en la gestión y coordinación de procesos tanto del centro obstétrico como de programas de salud materno infantil, climaterio, etc., rediseñando los contenidos de los puestos asistenciales o poniendo en marcha nuevos puestos de trabajo como el de obstetra coordinadora, que tenga como misión coordinar el proceso asistencial de la paciente desde su ingreso hasta el alta, planificando la atención y cuidados en todo el proceso hospitalario, con una implicación muy directa en la gestión del ingreso, de los traslados y las altas por las diferentes unidades hospitalarias según las estancias esperadas, coordinando las actividades por todos aquellos servicios o unidades de permanencia de la paciente en el transcurso de su hospitalización, garantizando que la misma y su familia reciban información pertinente. Finalmente evaluar los resultados obtenidos.

El modelo de atención y cuidados orientado al proceso asistencial, requiere del entendimiento claro de los procedimientos así como el rediseño de los mismos en caso necesario, por lo cual las guías clínicas y protocolos son los instrumentos de referencia, que facilitan día a día la evolución de la paciente integrando las actividades médicas, obstétricas y de soporte.

En estas guías, deberán contemplarse las actividades (el procedimiento) por días de estancia, el consumo de recursos, los costos y los indicadores de calidad de todas las fases del proceso.

El trabajo por procesos, tendrá como consecuencia una mayor especialización de los profesionales con impactos más funcionales en las distintas áreas asistenciales.

En los viejos y grandes hospitales, este cambio se producirá a largo plazo, por las dificultades que entraña y es de prever, que convivan mucho tiempo el modelo tradicional con el nuevo paradigma, lo que dificultará considerablemente su aplicación, pero es una tendencia que está cobrando mucha fuerza, motivo por el cual, los profesionales de obstetricia, tendrán que hacer un esfuerzo de adaptación al cambio, aprovechando la oportunidad para conseguir modificaciones en la organización de los servicios obstétricos que potencien y desarrollen la profesión, que aporten un valor añadido a los servicios sanitarios, y que consigan hacer nuestros servicios, más eficientes para la organización, más satisfactorios para los clientes y más motivadores para los profesionales.

En el Perú se debe insistir en el enfoque bio-psico-social del proceso salud enfermedad, sistematizando las atenciones que se brinda en los servicios de la salud con instrumentos que permitan una retroalimentación que verifique el logro de metas, estándares y objetivos.

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2.9

Instrumentos. La gestión hospitalaria hace uso de:      

MOF: Manual de Organización y Funciones.

ROF; Reglamento de Organización y Funciones.

CAP: Cuadro de Asignación del Persona!.

Plan Estratégico Institucional.

Plan Operativo del Departamento o Servicio.

Manual de Indicadores

MOF Documento de gestión descriptivo y de enfoque sistemático, pues en ella se describe la estructura organizativa hasta el nivel de cargos, los cuales están de acorde con la política y objetivos de la organización buscando eficacia y eficiencia en los servicios que se brinda a la sociedad.

ROF Determina la naturaleza, finalidad, objetivos de las funciones generales y de la estructura orgánica del hospital, concordante con los objetivos del sector salud.

Cuenta con el concurso de una gerencia con enfoque y sentido social. Las disposiciones contenidas en el ROF son de cumplimiento obligatorio por parte del personal asignado en las distintas unidades orgánicas que conforman la estructura organizacional del hospital.

CAP Documento en el cual se hace la distribución del personal en detalle, haciendo las especificaciones del total de personal con que cuenta el hospital y su requerimiento necesario.

Plan estratégico institucional Es una planificación a largo plazo (05 años). Es un análisis con profundidad de los puntos fuertes y débiles del ámbito interno y de las oportunidades y amenazas del ámbito externo, de manera quo se establezcan las metas que se desea alcanzar en el futuro. En la elaboración de este documento participan todos los jefes de departamentos (Comité Asesor de la Dirección) con una visión bastante debatida, debiendo llegar por consenso a lo siguiente: Misión Es la razón de ser del hospital. Ejem: "Brindar atención médica especializada a la comunidad, con calidad, equidad y eficiencia, bajo un enfoque integral, desarrollando un nuevo modelo de hospital general público del siglo XXI".

Visión Es el sueño que pretende alcanzar el hospital. Ejem: "En el 2006, el Hospital Nacional "Arzobispo Loayza será un nuevo modelo de hospital general público del siglo XXI, alcanzado la excelencia y liderazgo en la atención hospitalaria de los principales problemas de salud de la población y reivindicando su tradición de atención preferente a la mujer".

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Estrategias Para superar los retos durante la gestión de hospital, es conveniente implementar algunas estrategias para el éxito de la organización: 

Desconcentrar, es delegar las competencias de la gerencia del hospital, a los profesionales de la salud, prestadores directos de los actos asistenciales a los pacientes, para de esta forma unir a la responsabilidad que ahora tienen, la capacidad de decidir los medios a utilizar.



Agrupar servicios, generando la Interconsulta, el sistema de referencia y contra referencia, con la finalidad de lograr que los pacientes sean tratados integral y coordinadamente por todos los que intervienen en el proceso de atención. Este es uno de los primeros cambios que se realiza por lo que tiene de motivación y de implicación de los profesionales en el vivir diario de los hospitales.



Externalizar la gestión de tareas que no constituyan el núcleo de la actividad asistencia! pura. Las actividades de la limpieza, la vigilancia y los cafetines o comedores deben ser realizados por empresas externas al hospital; esta estrategia tiende a extenderse con los servicios de mantenimiento de las instalaciones y equipamiento, la esterilización de materiales y la gestión de la documentación.



Cambiar la personalidad jurídica de los hospitales públicos, quizás sea ésta la tendencia más cuestionada: desde el debate político, en el momento actual y al inicio del Siglo XXI. Sin embargo, la más lógica desde la óptica de la gestión de hospitales.

Así, sí los profesionales de la salud se agrupan para asumir responsabilidades gerenciales a fin de mejorar su motivación y, por ende, la satisfacción de sus pacientes, y si las gerencias de los hospitales apuestan por ceder la capacidad de decidir los recursos a emplear, inevitablemente surge la demanda de más capacidad de decidir, sin obstáculos legales que impidan desarrollar las funciones y toma de decisiones oportuna.

Con la actual consideración de organismo administrativo en los hospitales tradicionales, sin capacidad para negociar con proveedores si no es bajo la protección de una ley reglamentaria que introduce burocracia y desconfianza a la tarea del directivo, y sin posibilidad de contratar personal al amparo y en las condiciones que exija la organización, y sin potestad siquiera para que el gerente configure su esquema organizativo buscando el que mejor se adapte al hospital, a éste sólo le queda la opción de cambiar su forma jurídica, si de verdad quiere ser más eficiente y dar mejores prestaciones a sus clientes (los pacientes).

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La gestión pretende acercar el hospital al usuario, evitando compartimentos herméticos, y mejorando consecuentemente el aprovechamiento de los recursos. Es por tanto, un modelo de organización de atención y cuidados orientado al paciente y un proceso de transformación profunda de los procesos asistenciales.

Resultado La progresiva incorporación de la gestión clínica a los hospitales ocasiona grandes transformaciones en la forma de entender y organizar el hospital; entre las que podemos mencionar:  Hospital estructurado en torno a servicios y unidades con amplia autonomía de gestión y que se configurarán como pequeñas empresas dentro del hospital.  Sistema de interconexión entre aquellos servicios y unidades clínicas que comparten pacientes y que coparticipan en el diagnóstico y/o tratamiento de una enfermedad, denominadas unidades funcionales o departamentos cuya esencia es el reconocimiento explícito de que para una correcta atención es imprescindible considerar el proceso asistencial en su integridad, de una forma coordinada y organizada evitando un proceso asistencia! que se fracciona en subprocesos a medida que tansita el paciente por los diferentes servicios.  Cambio en los estilos de dirección. La descentralización en la toma de decisiones, y una mayor autonomía de gestión de las unidades clínicas, precisan de una importante transformación en la forma de hacer y entender la función directiva. Este cambio es MODULO I

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tan importante que en muchos casos el desarrollo de esta forma más lógica de gestionar el hospital está hipotecado o frenado por directivos que se sienten incómodos con el nuevo rol o no saben incorporar las nuevas habilidades que precisa dicho rol. Los directivos de los hospitales se tienen que dedicar a la planificación estratégica, a facilitar el desarrollo de las unidades clínicas y a conciliar los intereses del conjunto de los servicios.

Plan operativo del departamento Es una planificación a corto plazo (01 año) que se refiere a las actividades de ejecución diarias. Se recomienda realizarlo por servicio o departamento, a través de reuniones continuas. El personal de cada dependencia se ve involucrado con más frecuencia en la planificación operativa de corto alcance.

Este tipo de planificación se realiza en función del presupuesto, y normalmente a pocos meses antes que cierre el año fiscal.

Manual de indicadores Documento elaborado con personal especializado, mediante reuniones grupales diarias, en algunos casos con asesoría de representantes del ministerio de salud o algún organismo vinculado al sistema nacional de salud.

Estos manuales deberán ser aprobados para su implementación.

Los paradigmas de gestión en obstetricia deben desarrollarse desde la praxis propia del ámbito de aplicación, con la alternativa de tomar modelos análogos ya instalados en otras comunidades, siempre y cuando sean puestos a prueba, auditados y ajustados a las necesidades locales.

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CAPITULO 2

GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 2. GENERALIDADES 2.1. Eficiencia y Eficacia. La eficacia con que una organización alcance sus objetivos y satisfaga sus necesidades, depende de qué tan bien realicen su trabajo los gerentes. Peter Drucker ha señalado que el desempeño de un gerente puede medirse a partir de 2 conceptos: Eficiencia y Eficacia 

Eficiencia: Significa hacer correctamente las cosas. La eficiencia es un concepto de entrada-salida, el gerente eficiente es aquél que logra sus salidas o resultados que corresponden a las entradas utilizadas. Los que logran minimizar el costo de los recursos con que obtienen sus metas.

Están obrando de manera eficiente.



Eficacia: Significa hacer las cosas correctas. Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El gerente eficaz es el que selecciona las cosas correctas para realizarlas.

Las responsabilidades de un gerente requieren un desempeño que sea eficaz y eficiente a la vez. Drucker dice: "Es la eficacia y no la eficiencia, la que es indispensable a la empresa, la cuestión no es cómo hacer las cosas correctas, sino identificar las cosas correctas que deben hacerse y concentrar en ellas los recursos y esfuerzos".

2.2 Atributos. Los atributos de una excelente gestión gerencial son:  Planear el cambio: existe una necesidad de sustituir viejas prácticas por prácticas eficientes.  Trabajo en equipo: reconocer el valor del trabajo en equipo, el trabajo aislado limita tas iniciativas y creatividad.  Organización como un todo: realizar estudio y análisis cuantitativo que concilie sugerencias para solución de problemas, y considerar que la desorganización genera frustración y aniquila iniciativas.  Trabajar por objetivos: es indispensable establecer objetivos, actuar por resultados sin planificación serla incoherente.  Implantación de conocimientos: transferir conocimientos para una acción efectiva para beneficios.  Implantación del Liderazgo en la gestión directiva: considera la orientación corporativa de la alta dirección al trabajo en equipo.  Desarrollar capacidad gerencial: es indispensable la crítica objetiva dentro de un clima abierto y participativo.

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 Considerar los objetivos personales y de la organización: necesario conjugar los objetivos personales con los objetivos empresariales, creando una nueva cultura, que implica compartir los objetivos personales e institucional, preconizar y hacer; es necesario propiciar objetivos en todos los niveles jerárquicos y de dirección.  Cambiar creencias: fomentar una organización de apertura de diálogo y la confianza, desarrollar la capacidad de aceptar como los otros nos ven y no solo como creemos que somos, desarrollar la capacidad de mejorar nuestro comportamiento aprendiendo de! grupo y el grupo de mi, trabajar con la realidad objetiva, conciliando en vez de confrontar, situarse lo más cerca posible a la naturaleza humana, considerar la imagen que los demás tienen de uno es más valioso y completo de lo que yo creo que soy.

2.3 Administrador/a Misión del administrador/a. La misión y la responsabilidad del administrador se encuentran en su capacidad para definir los problemas que enfrenta la organización social y definir el marco de la solución. Son esas definiciones las que permiten llegar a la solución concreta, solución que él debe orientar a través de sus definiciones y decisiones" (Johansen -1996). El marco de solución que se adoptará como administrador dependerá de su particular teoría de la realidad, a través de la cual construirá modelos que en alguna medida serán capaces de explicarle lo que ocurre en la organización, lo que pasa en el medio y las interacciones que existen entre su propia organización, desde el punto de vista de su viabilidad y los hechos del medio que pueden incidir.

A través de la teoría de la realidad el administrador determinará la forma de extraer de ella !a información necesaria que le haga posible formular predicciones, para luego decidir sobre ellas. Las costumbres, los valores, las tradiciones, los rituales y su proceso de formación (conocimientos teóricos que posea de las materias que le competen y sus experiencias personales) construidos tanto por influencia social como por desarrollo personal, además de su propia personalidad, su visión general del mundo, su capacidad de riesgo, determinan las características particulares de la teoría de la realidad formulada por el administrador.

Ello hace que dos personas puedan tener la misma información, pero que su visión del mundo sea distinta. En consecuencia, los modelos que cada uno construya muy probablemente serán diferentes y ello puede notarse por tas decisiones, también diferentes, que tomaran frente a un problema similar.

De acuerdo a esta argumentación es factible que visualicemos al administrador en un rol de procesador de información. Sobre la base de esa información y de las teorías que posee sobre la realidad, el administrador debe traducir todo ello y transformarlo en situaciones concretas para su institución. Se convertirá en el traductor de la información de acuerdo a la situación que enfrenta su organización. Deberá ser capaz de establecer las consecuencias que tales MODULO I

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situaciones tendrán para la supervivencia y el desarrollo de la entidad y formular las medidas que deberán tomarse para hacer frente a las amenazas y oportunidades.

Diferencia entre ejecutor y administrador. Es muy frecuente que las cualidades que le permitieron a una persona llegar a ser gerente se conviertan en un obstáculo para cumplir eficazmente nuevas funciones. Por ejemplo, una destacada obstetra que pasa a cumplir una función directiva o una jefatura requiere para su nueva actividad un conjunto de conocimientos para poder satisfacer eficazmente la tarea asignada. Pero es probable que se sienta más motivada a seguir resolviendo problemas técnicos propios de su profesión en vez de asumir la nueva función gerencial.

H. Alvarez. en su libro "Principios de Administración", se pregunta si el management es una ciencia o un arte, a lo que contesta: "A lo largo de la historia esta tendencia ha oscilado entre los dos extremos. Las teorías que propugnan estilos dinámicos, creativos, se basan en la personalidad del directivo, donde la dirección general se plantea como una visión global, teniendo en cuenta los factores extremos e internos que afectan a la organización. La dirección como un proceso racional o técnico tiene bases científicas, por lo tanto se aprende mediante un proceso de formación y se perfecciona con la experiencia. En cambio como arte se basa en la personalidad del directivo, lo que supone algunas condiciones innatas.

Hay acuerdo que los dos enfoques se complementan entre si. Son necesarios un conjunto de conocimientos y una capacidad de abstracción, en donde la inteligencia conceptual y la inteligencia práctica son importantes."

Se podría hablar de arte en la medida que cada persona le imprime un estilo a la dirección, mientras que habrá ciencia cuando el proceso es analizado de una manera racional, y bajo circunstancias controladas y se actúa siguiendo las conclusiones encontradas .

También se puede observar cuántos directivos gastan su tiempo, sin darse cuenta, en trabajos que no son por su naturaleza de dirección, porque no tienen un concepto claro de lo que es dirigir. Muchos directivos admiten de buen grado que no tienen una imagen clara de cómo emplean su tiempo.

Saben, desde luego, que se ocupan de una gran variedad de cometidos. Estas tareas les son pasadas por sus subordinados o las hacen porque parecen necesarias e inevitables o, en gran parte porque las encuentran interesantes.

Es frecuente que los directivos crean que emplean todo su tiempo en dirigir, aunque esto suele estar lejos de la realidad. Por ejemplo, cuando el máximo directivo de una empresa acompaña a una persona importante a visitar las instalaciones, no está dirigiendo; está desempeñando una función de ventas (si el visitante es un probable cliente) o de relaciones públicas. Cuando firma los cheques de la nómina no dirige; realiza una función de oficina que podría MODULO I

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delegar bajo ciertas garantías. Cuando se ve complicado en problemas específicos, como arreglar una injusticia importante o conseguir una nueva financiación, se convierte en un jefe de relaciones laborales o en un financiero.

Hay, desde luego, muchas ocasiones en que es importante que un directivo desempeñe ciertos cometidos funcionales específicos. Por ejemplo, en una pequeña empresa el director general debe hacer muchas cosas que no son dirigir, porque no hay otra persona para hacerlas. Pero todo directivo debe tener plena conciencia del tiempo que emplea en dirigir y el que emplea en otras cosas. Su cometido principal es dirigir y debe asegurarse de que sus tareas de director se hacen en primer lugar. Para ello es necesario el establecimiento de objetivos, lo cual exige una reflexión clara y cuidadosa. Al establecer objetivos, el directivo determina qué debe hacerse, con qué frecuencia o cuándo debe hacerse.

La dirección no está concentrada sólo en los niveles superiores de una empresa sino que se distribuye dentro de su estructura organizacional. Es así como podemos diferenciar tres niveles: dirección general, dirección media y niveles de supervisión. Entre ellos existen elementos comunes pero también asumen características propias. La dirección general destina más tiempo hacia el contexto y la relación de la organización con éste, los niveles de supervisión tienen sus funciones por lo general volcadas hacia el interior de la organización y sus decisiones se desarrollan en mayores condiciones de certeza.

Por otra parte es frecuente la pregunta de cuál es el estilo que debe tener un directivo. Los estilos directivos dependen de cada situación particular. Existen un conjunto de factores que los condicionan, pero sin duda la cultura de una determinada sociedad es un factor clave en la dirección de una empresa. Esto significa que no es fácil extrapolar situaciones, por lo que muchas organizaciones transnacionales, deben adecuarse a cada contexto en particular.

2.4 Actividades. Las actividades de la gestión pueden ser analizadas desde distintas perspectivas:  Si es una decisión interna o se relaciona con e! medio externo  Si es una actividad relativa a la planificación, ejecución o control  Si es asumida por una dirección general, superior o intermedia Se entiende que en el conjunto de distintas perspectivas se puede lograr una comprensión de la forma de ejecutar una actividad, lo que siempre ha significado un gran debate en la teoría de la administración. Para analizar y comprender lo que proponen las distintas perspectivas, se debe realizar una visión temporal, considerando las principales acciones gerenciales según se las analice al momento de planificación (futuro), de la organización (presente) o de la evaluación (presente y pasado).

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2.5 Procesos. Los procesos en la gestión gerencial, sirven para que el directivo consiga resultados recurriendo a otras personas y recursos que pueden desarrollar actividades en etapas. El gerente puede:  Proyectar el futuro  Motorizar el presente  Evaluar el pasado El directivo debe determinar primero qué es !o que desea que se haga. Luego debe organizar su personal y dirigirlo para que lo haga. También debe medir los resultados para saber con qué grado de efectividad se han alcanzado sus metas. Frecuentemente esta medida o etapa de evaluación tiene por consecuencia el establecimiento de nuevos objetivos, que a su vez intenta alcanzar mediante una adecuada dirección de las personas. En su momento mide lo que se ha conseguido, lo cual de nuevo conduce al establecimiento de otros objetivos. Así, el proceso de dirigir es una permanente repetición de las tres etapas. Este proceso está inmerso en un contexto de alta complejidad e incertidumbre, generalmente acompañados de elementos contradictorios que obliga a una permanente toma de decisiones y revisión de las mismas.

Todo directivo debe tener presente ciertos objetivos definidos que desea se realicen para que su dirección sea efectiva. Cuanto más clara y realista se establezcan los objetivos, mayores probabilidades habrá que se alcancen. En el método racional de establecer objetivos, el primer elemento es reunir información para determinar con realismo las futuras metas. Es esencial una clara comprensión de la situación existente.

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CAPITULO 3

LA PLANIFICACIÓN EN GESTIÓN 3.1 ¿Qué es en si el planeamiento?. En 1967, Loasby sostuvo que la palabra planeamiento es comúnmente usada con muchos “sentidos diferentes".

En 1969, Jay Forrester reflexionaba que "todos los esfuerzos para definir el término planeamiento fracasaron".

Desde siempre, el planeamiento ha tenido una falta de definición clara de su lugar en la organización. Sin embargo, se menciona algunas definiciones formales del término:  Planear es pensar en el futuro, o simplemente tomar el futuro en cuenta (Bolán, 1974)  Planeamiento es controlar el futuro, no pensar acerca de él sino actuar en él (Weick, 1979)  Es la determinación consciente de cursos de acción diseñados para alcanzar propósitos. Planeamiento es, entonces, decidir (Koonts, 1958)  Es el medio para ajusfar un amplio conjunto de actividades en un todo significativo (Gunsteren, 1976).  El planeamiento se requiere cuando el estado futuro que deseamos involucra un conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema de decisiones. La principal complejidad del planeamiento deriva de la interrelación entre las decisiones, más que de las dediciones en si mismas (Ackoff, 1970)  Planeamiento es un procedimiento formalizado para producir un resultado articulado, en la forma de un sistema integrado de decisiones (Bryson, 1988).  La planificación es un proceso que no termina cuando se acepta un plan, los planes deben ponerse en práctica. En cualquier momento durante el proceso de implantación y control, tal vez los planes requieran modificación para que se desarrollen y no se tomen inútiles o perjudiciales; en ocasiones la replanificación es el factor decisivo que lleva al éxito final.  Un aspecto importante de la planificación, es la toma de decisiones, (proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto).  Para algunos autores, la planeación es un proceso que se inicia con la determinación de los objetivos, las acciones y políticas que se deben desarrollar en la organización. Es analizar que se va realizar antes de MODULO I

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actuar. Para ello se apoya en la información estadística y contable para determinar la conducta a seguir y la justificación.

Las organizaciones que llevan largo tiempo operando en un ambiente estable, tienden a perder flexibilidad y el cambio les parece difícil o imposible, por ello los gerentes necesitan monitorear constantemente los factores relevantes del ambiente a fin de que la empresa se adapte cuanto antes a tas nuevas situaciones. Deben anticiparse a las sorpresas, para lo cual deben establecer procedimientos para recabar datos sobre el funcionamiento de la empresa. Si hay divergencias graves respecto a las normas establecidas se deben imponer las medidas correctivas.

3.2 Análisis de entorno. En la planeación es necesario considerar el entorno para el logro de los objetivos. El entorno, comprende prácticamente todo lo ajeno a la organización: la tecnología (la base de conocimientos de la que se parte), la naturaleza de los productos, clientes y competidores, la situación geográfica, el clima económico, político e incluso meteorológico en el que tiene que funcionar, entre otros.

Características:  Estabilidad: el entorno de una organización puede ser estable o dinámico, variando desde aquellas actividades cuyos clientes exigen el mismo producto o servicio año tras año, hasta el equipo de consultores, que nunca sabe qué tipo de necesidades tienen sus clientes. Existe una variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico, incluidos los gobiernos inestables, los cambios impredecibles de la economía, las variaciones imprevistas de las demandas de la clientela o de los suministros, las demandas de creatividad o de frecuentes novedades por parte de los clientes, o una tecnología en rápida transformación. No debe utilizarse el término "dinámico" como sinónimo de "variable". Se puede hacer frente a los ciclos regulares sin grandes dificultades, porque pueden deducirse. Los auténticos problemas surgen a raíz de los cambios que se producen inesperadamente, sin que haya podido deducirse pauta alguna con anterioridad. La dimensión de la estabilidad afecta a la organización a través de la variable intermedia de la predectibilidad del trabajo que va a realizarse; en otras palabras, el entorno dinámico hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.  Complejidad: el entorno de una organización puede ser simple o complejo, variando desde el fabricante de dulce de leche que elabora su producto sencillo basándose en unos conocimientos simples a aquellas empresas que tienen que utilizar conocimientos provenientes de una amplia gama de campos sumamente adelantados a fin de producir resultados extremadamente complejos. Evidentemente, la dimensión de la complejidad afecta la empresa mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. En otras palabras, el entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, MODULO I

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clientes u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión.  Diversidad de mercados: Los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados, oscilando entre la empresa que fabrica un único producto que lo vende a un único cliente, y a los que se orienta, por ejemplo, un ministerio de comercio exterior de una región o país que intenta promocionar productos industriales en el mundo entero. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes y/o en una amplia gama de productos o servicios, o de zonas geográficas en las que se comercializan los servicios. La diversidad de mercados afecta a la entidad a través de la diversidad del trabajo que se va a realizar.  Hostilidad: El entorno de una organización puede ser acogedor u hostil, diferenciándose entre el profesional renombrado que elige según le place su clientela, y la empresa constructora de obras públicas que tiene que hacer una oferta por cada trabajo. La hostilidad se ve influida por la competencia, por la relación que mantiene la organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, así como por la disponibilidad de recursos de que disfruta. La hostilidad afecta a la empresa mediante la variable intermedia de la predectibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredecibles. Pero es todavía de mayor interés su relación con la variable intermedia de la velocidad de reacción, dado que los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas a la organización.

Desde otro punto de vista, e! entorno también puede visualizarse en términos de la cercanía de sus elementos constitutivos de la actividad de la empresa, en términos de macroentorno y microentomo.

El macroentorno se encuentra determinado por una multiplicidad de factores variables, tales como los económicos, tecnológicos, demográficos, sociales, gubernamentales e incluso meteorológicos. El microentomo del sector salud por ejemplo, son sus competidores, proveedores, productores de sustitutos y su demanda de usuarios. Los elementos constitutivos de la estructura del sector serían los que la ciencia económica denomina mercado.

El sistema nacional de salud se encuentra caracterizado por factores como tamaño del mercado, organización económica del mismo (fragmentado o altamente competitivo), los procedimientos utilizados y la etapa del ciclo de vida del servicio. Estas fuerzas determinan la dinámica y el mayor o menor atractivo para incursionar en el sector.

La dinámica del sector salud determina para la organización la existencia de oportunidades y amenazas a su viabilidad, que enfrentará con sus estrategias, dando como resultado de las acciones implementadas el posicionamiento de! hospital en el sector, como líder o no del mercado, constituyendo este posicionamiento el resultado de su desempeño.

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Los gerentes trataran de mantener la organización tan horizontal como sea posible siguiendo lo que se conoce como principio de la unidad de mando y establecer una jerarquía la mínima cantidad de niveles de autoridad necesarios.

3.3 Pasos. Los 4 pasos de la planeación: a) Establecer una meta o un conjunto de metas: La planificación comienza con las decisiones acerca de lo que la organización o subunidad necesitan o quieren. Para determinar los objetivos, se debe establecer las prioridades y ser específicos, !o que permitirá canalizar los recursos con eficacia. b) Definir la situación actual: Es identificar la realidad de la organización.

Responde a las preguntas: ¿a qué distancia se halla de las metas la organización o subunidad? ¿De qué recursos se dispone para alcanzarlas?. Sólo después de analizar el estado actual pueden trazarse los planes necesarios para el progreso. c) Identificar las ayudas y barreras de las metas: Es analizar el ambiente externo e interno de la organización. Responde a las preguntas: ¿Qué factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas? ¿Qué factores podrían crear problemas? d) Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas: Esta etapa requiere varios cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más idónea. En este paso se determinan las decisiones referentes a acciones futuras y donde son más importantes las pautas en la toma eficaz de decisiones.

3.4 Tipos. Para que los directivos puedan organizar, dirigir o controlar, antes deben elaborar planes que den la dirección y propósito a la organización, que decidan qué, cuándo, cómo y quién. Los planes son importantes en la alta gerencia. Existen varios tipos de planes, para efectos de la gestión se hace mención de los más usados, y son los siguientes: Planes estratégicos Son los diseñados para ayudar a cumplir los objetivos o las metas. El objetivo es aprender acerca del planeamiento, acerca de estrategia y de las relaciones entre los dos, es decir, se desarrollan planes operativos y se establecen estrategias.

Planes operativos Indican los detalles de cómo se van a realizar los planes estratégicos. Se elaboran para alcanzar un objetivo y luego se desechan cuando se ha conseguido la meta. Cursos detallados de acción que podrían repetirse de la misma manera en el futuro.

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Programas Son planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, si no que pueden ser generales o particulares según se refieran a toda la empresa o a un departamento de una empresa, pueden ser también a corto y largo plazo, ya sea para un mes, 2. 3 o para un año. Se caracterizan porque:   

Se definen los pasos principales para conseguir un objetivo La unidad o miembro de la asociación encargado de cada paso El orden y la sincronización de cada paso

El programa se acompaña de un presupuesto o conjunto de presupuestos de las actividades requeridas. Cualquiera que sea su extensión especificará muchas actividades y asignaciones de recursos dentro de un esquema general que puede abarcar otros planes de un solo uso.

Proyectos Son partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y tiempo.

Planes permanentes Procedimientos estandarizados que se presentan con frecuencia para resolver problemas recurrentes. Siempre que las actividades de una organización se repiten varias veces, una sola decisión o conjunto de decisiones pueden guiarlas en forma adecuada.

Presupuestos Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un periodo determinado de tiempo. Son medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes importantes de los programas y Proyectos. Detallan tos ingresos y también los gastos, con lo cual proporciona metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas inversiones.

Políticas Es un plan que contiene la pauta general para la toma de decisiones. Establece los límites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten. Generalmente las políticas las establecen los directivos de alta dirección, son ellos quienes pueden fijar una política. porque; creen que mejorará la eficacia en la organización (oolíticas de calidad, seguridad, ecología), quieren que algún aspecto de ella refleje sus valores personales. (trato al cliente, uso de uniformes) prefieren resolver o estar al tanto de algún conflicto o confusión que se ha presentado en un nivel más bajo.

La gestión actual considera como principal política la mejora continua, como principio hacia la excelencia competitiva. Se distinguen cuatro dimensiones para la excelencia competitiva:

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a. Primera dimensión: HACER. El factor clave de toda organización, está aquí en lograr que el personal haga lo que tiene que hacerse.

Una organización donde cada quien hace lo que desea, ya sea por ignorancia o por indisciplina, tarde o temprano acaba por decaer. Por ello, debemos desarrollar una cultura vigorosa, con valores positivos y un clima de trabajo cordial y estimulante. b. Segunda dimensión: LO CORRECTO. El aspecto vital de cualquier organización consiste en emprender lo correcto y ello solo puede evaluarse ante el gran inquisidor organizacional: el mercado.

Una organización eficaz es aquella que hace las cosas correctas y ello se refleja en una excelente posición competitiva. c. Tercera dimensión: CORRECTAMENTE. La experiencia ha demostrado que aún haciendo lo correcto, una organización puede fracasar, a menos que las haga correctamente, lo cual equivale a trabajar con eficiencia, calidad y productividad. Si las cosas se hacen correctamente, entonces los costos también son bajos y ello representa una clara ventaja competitiva. d. Cuarta dimensión: SIEMPRE. Ante un mundo extraordinariamente dinámico, donde las reglas de juego y los factores del entorno se alteran para crear vulnerabilidades amenazantes, una organización debe innovar constantemente. Para ello, se requiere una plataforma tecnológica que agilice la capacidad de respuesta de la organización ante el cambio del entorno.

3.5 Componentes. Los componentes de la planificación está basado en:  Racionalidad  Descomposición  Articulación.

El producto de! planeamiento, es el plan en si, resulta después de ser cuidadosamente descompuesto en objetivos, metas, estrategias y sub estrategias, programas y presupuestos, deberá ser etiquetado clara y objetivamente por palabras y preferiblemente, números sobre hojas de papel.

Cuando en ocasiones, los ejecutivos corporativos van a un retiro o se reúnen para discutir sobre la estrategia, consideran que están planeando. Para otros, adaptarse informalmente a las presiones externas todo el tiempo también es planear. En principio, entonces, no hay problema. En la práctica, sin embargo, esto crea todo tipo de confusión. Por ejemplo, los planeadores no pueden entender por qué los ejecutivos que se reúnen no pueden estructurar sus discusiones más sistemáticamente. Esto es debido a que la palabra planeamiento, está asociada con la formalización, lo cual presupone el requisito de racionalizar, descomponer y articular.

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3.6 Necesidad de planear (¿para qué planear?). Planear, es una necesidad que presentan las organizaciones para:  Preparándose para lo inevitable  Preparándose para lo no deseable  Controlando lo controlable.

También puede ser en forma sistemática y formal, en algunos casos deberá serlo con responsables definidos; y en otros casos informalmente y se da por una iniciativa e intención individua!, o también por instinto.

Michael Porter, establece: "Sin una guía, pocos gerentes conocen lo que constituye el pensamiento estratégico". Witdavsky (1973) escribió: "el planeamiento no se define realmente por lo que es sino por lo que simboliza. El planeamiento, identificado con la razón, está concebido para ser la forma en que la inteligencia se aplica a los problemas sociales. Los esfuerzos de los planeadores son presumiblemente mejores que los de otras personas, porque ellos resultan en propósitos políticos que son sistemáticos, eficientes, coordinados, consistentes y racionales. Son palabras como éstas las que convencen a la superioridad del planeamiento. La virtud del planeamiento es que involucra normas universales de elección racional."

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CAPITULO 4

LA EJECUCIÓN: ORGANIZACIÓN, COORDINACIÓN Y CONTROL EN GESTIÓN 4.1 Definición. La palabra organización proviene del griego Órganon que significa instrumento. Según Agustín Reyes Ponce, organización, es la estructura en la cual se basan las relaciones que existen entre las funciones, niveles y actividades en un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Algunos autores consideran, que organización es aquello que implica la coordinación técnica, para distribuir las responsabilidades entre el grupo; establecer y conocer las relaciones y autoridad necesaria entre tos componentes de una entidad.

4.2 Aspectos. La organización considera algunos aspectos específicos:  A la estructura, donde es quizá la parte más típica de los elementos que corresponden a la mecánica administrativa.  Se refiere a cómo deben desempeñar las funciones, las jerarquías y actividades.  A las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse; más o menos remotamente, ve al futuro inmediato.  La organización constituye el dato final del aspecto estático o mecánico; nos dice como y quien va a hacer cada cosa y como la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.

4.3 Propósitos. Los propósitos de la organización son:  Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás se puede decir que están sujetas a cambios constantes.  Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.  Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo.  Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

4.4 Tipos. Los tipos de la organización son:  Mecánica: Complejidad alta, formalización y centralización, es más efectiva en ambientes estables  Orgánica: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos

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Los tipos de organización se aplican simultáneamente para llevar a cabo el proceso de organización 4.5 Etapas. Las etapas de la organización son:  División del trabajo: Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización y departamentalización.  Coordinación: Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. ¿Cómo debe organizar sus actividades una empresa para crear mayor valor? ¿Cuándo una organización debe reestructurar sus actividades? Ello depende de la manera en que la organización emplee las disposiciones organizacionales de forma más efectiva. Esto lo realiza a través del DISEÑO ORGANIZACIONAL, lo que supone seleccionar una combinación de estructura organizacional y sistemas de control, que es la forma en que las personas se comportan y determinan cómo actuarán en el escenario organizacional.

4.6 Rol de la estructura y control organizacional. El rol principal de la estructura y control organizacional es doble, coordinar y motivar.

Coordinar las actividades de los empleados de manera que trabajen juntos para alcanzar los objetivos organizacionales. Existe cinco mecanismos que explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:  Adaptación mutua: consigue la coordinación del trabajo mediante ia simple comunicación informa!  Supervisión directa: consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás.  Normalización de los procesos de trabajo: se normalizan cuando el contenido de los procesos de trabajo quedan especificados o programados.  Normalización de los resultados: al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento.  Normalización de las habilidades y conocimientos: se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.

Los 5 mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden: a medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación van cambiando de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización3, preferentemente de procesos de trabajo; en 3

La palabra norma del latín "normun", significa etimológicamente: "Regla a seguir para llegar a un fin determinado"

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caso necesario se pasa luego a la normalización de resultados y de habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua.

En teoría, la organización más sencilla podría recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo básico para producir un servicio o producto determinado. Sus responsables son por norma general autosuficientes.

A medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, aumenta la necesidad de una supervisión directa. Mientras hasta ahora la división del trabajo se producía entre los propios operadores, ahora aparece otro actor: el director como la primera división administrativa del trabajo en la estructura entre los que realizan el trabajo y quien los supervisa. A medida que la organización adquiere mayor complejidad, se van agregando directivos, ya no sólo para dirigir a los operarios, sino para dirigir a los propios directivos, construyéndose una jerarquía administrativa de autoridad.

A medida que este proceso evoluciona, la organización empieza a inclinarse en mayor medida por la normalización, como medio de coordinación del trabajo de los operadores. La responsabilidad de gran parte de la normalización recae en analistas; algunos se ocupan de la normalización de tos procesos de trabajo; otros, de los procesos contables (planificadores) y de producción (que se encargan de la normalización de resultados); mientras que otros se encargan de normalizar los conocimientos y habilidades. Anteriormente, sólo el operativo perdía parte del control de su trabajo; ahora, también el directivo, a medida que los sistemas diseñados por los analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación. El analista institucionaliza el trabajo directivo, en el sentido que institucionalizar significa dotar de pautas estables de conducta.

A medida que la organización adquiere experiencia en el trabajo que realiza, la forma de hacer las cosas y los mecanismos de coordinación, surge una experiencia que se incorpora en los valores, creencias, significados y en el conocimiento de las personas, por lo cual se adquieren formas y métodos aprendidos de enfrentar situaciones, surgiendo la cultura como elemento integrador y de control de las tareas, haciendo que las personas nuevamente se coordinen entre ellas, pero ya no poniéndose de acuerdo entre ellas, sino por la existencia de un acuerdo subyacente reflejado en el "así se hacen las cosas en esta empresa".

Motivar a los empleados y proporcionar los incentivos para lograr estratos superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al usuario. Las organizaciones constituidas, al modificar sus estrategias, se ven obligadas a realizar cambios en sus métodos de trabajo (que pueden o no incluir modificaciones en el sistema técnico), en sus arreglos jerárquicos, en el uso de sus mecanismos de coordinación, en sus sistemas de planificación y control e incluso en sus sistemas de toma de decisiones. De otra manera, el

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cambio estratégico quedará únicamente como un ejercicio intelectual, acerca de lo que podría haber sido.

La misma situación se presenta cuando una organización decide llevar adelante un nuevo negocio; en este caso se debe comenzar de cero, pensando la forma en que se va a dividir el trabajo a realizar y luego pensar en qué tipo de mecanismos de coordinación se emplearán para orientar el comportamiento de las diversas partes constitutivas de la nueva organización hacia un fin común.

4.6 Partes Las partes fundamentales de una organización son las siguientes: a) Núcleo de operaciones. Abarca a aquellos miembros (operativos) que realizan el trabajo básico (la razón de ser de la entidad, mediante la cual cumple su función en la sociedad) directamente relacionado con la producción de servicios y productos. Los operativos desempeñan cuatro funciones principales:    

Aseguran los inputs (entradas) necesarios para realizar las actividades.

Transforman mediante la realización de actividades los inputs en outputs (salidas) Distribuyen los outputs Proporcionan un apoyo directo a las funciones de inputs, transformación y outputs, manteniendo los equipos en funcionamiento y haciendo el inventario de materias primas e insumos

b) El ápice estratégico. Se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica como obligaciones:  La supervisión directa: velar porque toda la organización funcione debidamente como unidad integrada; en ese sentido asigna recursos, gestiona anomalías, monitorea la situación interna, difunde información y actúa como líder.  Gestión de las condiciones en los íimites de la organización: relaciones con el entorno, actuando como portavoz de la organización, enlace de la organización con sus grupos de interés; monitorea el ambiente externo de la organización, actuando como negociador y cabeza visible de la empresa  Desarrollo de la estrategia de la organización: actúa como empresario. c) La línea medía. Establece el vínculo entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones mediante una cadena de directivos, provistos de autoridad formal. Determina la jerarquía organizativa. Se consideras como obligaciones:

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 Recopilar información de feedback (retroalimentación) respecto al rendimiento de su unidad  Influir en el flujo de decisiones  Gestionar las condiciones en los límites de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organización, así como grupos exteriores  Formular la estrategia de su unidad funcional o de negocios  Ejercer supervisión directa.

La orientación de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. El puesto se vuelve más detallado y complicado, menos abstracto y agregado, más centrado en el flujo de trabajo. d) La tecnoestructura. Sirve a la organización afectando el trabajo ajeno. Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las actividades en la organización. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización.

Hay tres tipos de analistas de control, correspondientes a los tres tipos de normalización: analistas de estudios de trabajo, analistas de planificación y control y analistas de personal. e) Staff de apoyo. Consiste en un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. No se preocupan de la normalización y no pueden verse como asesoras (aunque a veces si lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas que desempeñar. La existencia de un staff de apoyo evidencia el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y de controlar sus propios asuntos.

Algunas unidades son autocontenidas. en el sentido que tienen sus propios inputs y outputs: son micro organizaciones (ejemplo: servicio de imprenta en una universidad). Las unidades de apoyo incorporan actividades muy diversas; investigación y desarrollo, librerías, servicios de limpieza, entre otros. f) La cultura. Dada su influencia, el comportamiento no se determina conscientemente por determinados individuos, sino que se formula implícitamente por las acciones y decisiones que se van tomando. Las formas y métodos aprendidos de enfrentar distintas situaciones determinan que los individuos incorporen a sus sistemas de valores, creencias, símbolos y significados individuales, un conjunto de métodos compartidos por todos (que les ha dado resultado) como miembros del grupo. Aquí pierde sentido el concepto de normalización efectuado por expertos que regulan el trabajo ajeno.

Cualquier proceso que separe la conceptualización de la acción (la planificación de la acción, la formulación de la aplicación) obstaculiza la flexibilidad de la organización para reaccionar creativamente ante un entorno incierto.

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4.8 Estructura. La estructura de !a organización describe el diseño o mareo de la organización. La estructura es la forma en que la organización ordena sus actividades para lograr sus objetivos. Puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo de tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.

Toda actividad humana plantea estos dos requisitos:  División del trabajo en distintas áreas: viene determinada en gran parte por el sistema técnico disponible para la realización del mismo.  Coordinación de las tareas que deben desempeñarse: la coordinación afecta tanto al comportamiento, la comunicación y los sistemas de control.

Diseño. El diseño constituye la tarea principal de las disciplinas que tienen que ver con tas ciencias de los fenómenos producidos por el hombre (ingeniería, medicina y gestión). Supone libertad de acción y la capacidad de alterar un sistema, por tanto, se está diseñando:  Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización.  Se consideran los factores de estrategia, tamaño, tecnología, ambiente entre otros para estructurar la organización.

Parámetros. Son herramientas de las que dispone el administrador al momento de diseñar la estructura organizacional. Le permiten lograr la división del trabajo y la coordinación necesaria para el correcto funcionamiento de la organización.

En la estructura organizativa, corresponde analizar los parámetros que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación, afectando la forma en que funciona la organización, o sea los distintos flujos, para provocar cambios estratégicos o que mejoren el funcionamiento.

El diseño estructura! es un proceso difícil, en el cual la estructura representa las fuerzas establecidas de costumbre y tradición (su cultura), así como de poder, y los intentos de luchar contra ellas produce generalmente fuerte resistencia Los parámetros de diseño (componentes básicos de la estructura organizativa) son nueve, que pueden dividirse en cuatro agrupaciones aproximadas. Cada uno de estos parámetros de diseño (medios formales y semiformales) se utiliza por parte de las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo, a fin de establecer pautas estables de comportamiento. Se menciona a dos de ellos:

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a) Diseño de Puestos  ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas?  ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo en cada puesto?  ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? b) Especialización del cargo Su objetivo es aumentar la productividad, lo cual se logra por la repetición de las tareas, dado que se supone que el puesto especializado dotará de mayor destreza al individuo, generará ahorro de tiempo perdido al no tener que cambiar la tarea y permitirá al mismo tiempo el desarrollo de nuevos métodos y posiblemente maquinarias. La especialización se logra en dos dimensiones:  El ámbito o amplitud está relacionada con cuántas tareas contiene cada puesto y qué amplitud o estrechez tienen dichas tareas. Variando en un continuo que va desde una única tarea especializada que se repite continuamente (especialización horizontal) hasta un puesto con múltiples funciones (ampliación horizontal).  La profundidad de la especialización, relacionada con el control que se ejerce sobre el trabajo. Variando en un continuo que va desde cuando se realiza el trabajo sin pensar en cómo ni por qué se realiza (especialización vertical) dado que separa la realización del trabajo de la administración del mismo, hasta el otro extremo, en el cual el que realiza la actividad además controla cada aspecto de la misma (ampliación vertical), Las organizaciones especializan sus puestos en la dimensión vertical porque creen que se necesita una perspectiva distinta para determinar cómo hay que realizar el trabajo, para lo cual utilizan la supervisión directa o la normalización para dotar al trabajo de dicha perspectiva.

La especialización crea problemas en la comunicación y en la coordinación, por lo cual en la literatura se aboga permanentemente por su disminución; sin embargo, la ampliación del puesto sale a cuenta en la medida que las ganancias de los trabajadores más motivados en un puesto determinado, sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima.

Para ver si la especialización tiene sentido, se tendrá que averiguar para cada puesto concreto dónde se sitúa el nivel de eficacia técnica y motivación del trabajador y las características personales del ocupante del puesto, determinando a continuación las ventajas e inconvenientes de ambos factores en la modificación del mismo.

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La especialización varía según la parte de la organización a la cual pertenezca el puesto. Los puestos complejos, de especialización horizontal, pero no vertical, suelen considerarse profesionales (la ampliación del puesto no es un tema relevante en estos casos). Los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organización.

Por lo tanto, el directivo debe procurarse mantenerse constantemente informado, reuniendo toda clase de información de todas las fuentes adecuadas. La información puede ser informal, hablando con la gente, interrogándola y escuchando lo que tenga que decir, leyendo informes, publicaciones de negocios, etcétera, y más formalmente haciendo investigaciones completas, en las que se obtengan todos los datos disponibles que afecten a la situación que se estudia.

4.9 Conflictos. Los conflictos, son diferencias incompatibles que se perciben, y que resultan en interferencia u oposición. La gestión debe tener en cuenta situaciones de conflictos que se presenta en la organización. Así tenemos: a) Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa. Esta generalmente se presenta en:  Organizaciones especializadas (se va a aplicar el conocimiento).  Organizaciones no especializadas (e! conocimiento sirve de apoyo).  Organizaciones de servicio (cuando se contrata a otra organización y se le quiere dar órdenes a esta). b) Entre la organización formal y la organización Informal Entre la organización lineal-staff. Entre los motivos por los que se puede presentar suele estar la ambición, por contratar servicios de asesorías o cuando se tiene que decidir la promoción de una persona.

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CAPITULO 5

LA DIRECCIÓN EN GESTIÓN 5.1 Definición. Dirección es decirle a la gente lo que esperamos de ella, a través de la influencia de la autoridad y el poder. Entendiéndose:  Poder potencial que una persona tiene para ejercer sobre otras.  Autoridad: poder pero institucionalizado, el tener poder que proviene de la misma organización, es clave dentro del proceso administrativo.

En el caso de la dirección hospitalaria, está debe promover la búsqueda constante del consenso en cuantos cambios estratégicos abunde, porque ha de garantizar la mejora de la organización a consecuencia de ellos, sin costos añadidos ni conflictos surgidos de la creencia de que se impone desde los niveles superiores del hospital algo que perjudica a los profesionales.

La Dirección ha de motivar constantemente al personal para lograr que este se implique en el cambio, y esto sólo se logra cediendo poder de decidir, que normativamente corresponde a la gerencia.

5.2 Niveles. La dirección se da en tres niveles: a) Institucional: Dirección b) Medio: Gerencia c) Técnico: Supervisión 5.3 Enfoque de la visión y de la estrategia. Para lograr una dirección eficaz, este enfoque es de gran utilidad, dado que el autoritarismo no funciona en las organizaciones y tiene pocas probabilidades de atravesar todas las fuerzas de resistencia; la gente lo ignorará, o fingirá cooperar, mientras hace todo lo posible por debilitar sus esfuerzos. La microgerencia intenta solucionar este problema especificando con detalle lo que deben hacer los empleados y monitoreándo su cumplimiento.

Esta táctica puede atravesar algunas barreras hacia el cambio, pero debido a que la creación y comunicación de los planes detallados son extremadamente lentas, el cambio producido de esta manera tiende a ser muy costoso. Frente a esto sólo el enfoque basado en la visión -un componente central de todos los grandes liderazgos- funciona con el tiempo.

La visión se refiere a una imagen del futuro con algún comentario explícito o implícito de los motivos por los cuales la gente debe esforzarse por crear dicho futuro. En un proceso de cambio, una buena visión logra tres propósitos importantes:

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 Clarifica la dirección general del cambio.  Motiva a la gente a actuar en la dirección correcta, aun cuando los pasos iniciales sean personalmente dolorosos.  Ayuda a coordinar las acciones de personas diferentes, hasta de miles de individuos, de una manera sorprendentemente rápida y eficiente.

La palabra visión connota algo grande o místico, pero la dirección que guía las transformaciones exitosas a menudo es simple y mundana porque en las transformaciones exitosas es sólo un elemento en un sistema más grande, sin dejar de lado las estrategias, planes y presupuestos.

Sin la elaboración de estrategias puede ser una actividad mucho más contenciosa y los presupuestos pueden disolverse en un ejercicio negligente.

Sin una buena visión, una estrategia inteligente y un plan lógico rara vez pueden inspirar las acciones necesarias para producir un cambio mayor. Las visiones efectivas describen como será en un futuro distante alguna actividad u organización, articulan un grupo de posibilidades que son de interés para la gente que tiene una inversión en la situación: clientes, accionistas, empleados.

Una visión inefectiva puede ser peor que ninguna, la lucha por una visión mal desarrollada puede, en ocasiones, arrojar a la gente a un precipicio, y la charla sin compromiso genera ilusiones peligrosas.

5.4 Elementos Los elementos de la dirección son: a) Jefatura y Liderazgo  Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente o ejercer una Jefatura tiene que ver más con la legalidad estatutaria y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de la entrega emocionada de sus seguidores.  El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas, pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.  Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera-.  Aún cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo y por ende intransferible y el del dirigente es institucional, traspasándose automáticamente al relevo en tumo. El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.  La dirigencia es un oficio y el liderazgo es un arte - Las dos son tareas gregarias, pero una – la dirigencia. Tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos.  El líder cree en la acción y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere el gradualismo y el líder busca la transformación MODULO I

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súbita. El dirigente pugna porque tos principios se respeten, y en líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología.

Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción no hace del hombre un auténtico líder; es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud. El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización, no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.

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Aprender a ser líder es virtualmente el mismo proceso que lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa que cuando hablamos de "desarrollo de líderes", inevitablemente nos referimos al crecimiento interior y la transformación individual, de manera que para formar líderes primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros, entrenadores o capacitadores, y que mejor que sean los propios líderes quienes se hacen cargo de la formación demás líderes.

Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte el aprendiz de líder debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.

Así como se aprende a nadar nadando, se aprende a ser líder liderando.

Pero no es la única forma de aprender; también existen otras fuentes de aprendizaje, la enseñanza individual, y la que deriva del entorno organizacional o social.

No obstante, un líder sin valores es un líder vacío, que más tarde o más temprano dejará de serlo; su permanencia estará estrechamente relacionada con los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez, formar líderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo y que ellos mismos se conviertan en líderes.

En este contexto la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la retroalimentación directa, y en pedir a otros que evalúen su actuación o solicitar consejos u opinión. Estos no son signos de debilidad; por el contrario, son elementos que fortalecen al líder y a su liderazgo.

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Funciones del líder        

Pensar en los colaboradores antes que en el trabajo por hacer.

Crear conciencia de grupo y de sus posibilidades.

Crear en cada uno conciencia de sus propias posibilidades Estimular a todos creando y desarrollando la autoestima Descubrir y reconocer las metas de cada uno y buscará cómo integrarlos Comprender y valorizar las diferencias individuales Emplear las diferencias para la autocrítica del grupo y para su progreso Adaptarse a! clima antiautoritario de las épocas

Cualidades del líder          

Interés, aprecio y respeto por las personas Voluntad de servicio Poner entusiasmo, esperanza, optimismo y agresividad Seguridad en si mismo Modesta flexibilidad Capacidad de confiar en el grupo Constancia Actitud de éxito Capacidad y hábito de valorar el "aquí y ahora" Firmeza combinada con amabilidad

b) Habilidades del líder               

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Es capaz de reconocer las debilidades y las fuerzas de los otros y de si mismo Capacidad de fijar metas y logros, no solamente ponerse la camiseta sino hacer goles Capaz de reconocer el mérito de los otros por sus contribuciones personales Aceptar plenamente la responsabilidad personal Descubrir y utilizar los recursos correctamente para cumplir una tarea Capacidad de medir el grado de un éxito o de un fracaso Capacidad de transformar cualquier situación en una experiencia de aprendizaje Habilidad para tratar el presente de modo realista, siendo capaz de planear a futuro Habilidad para discriminar entre la verdad, lo deseos.

Cada vez más las organizaciones, con o sin fines de lucro, buscan afanosamente incorporar líderes a sus causas.

Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades básicas: Capacidad técnica Inteligencia social o habilidad para motivar Entender y conducir a la gente Experiencias en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, caminos no recorridos

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  

Saber en qué momento actuar, cuándo no hacer nada y cuándo hacerlo todo, o cuándo sólo una parte, lo que implica también la habilidad para decidir cuál es la persona correcta en quien apoyarse Capacidad de juicio Carácter.

Ya en el trabajo diario, la pérdida de la capacidad técnica no siempre se traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes los aspectos de juicio y lo relativo al carácter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia la responsabilidad que asume el líder de educar a otros, que en ocasiones llega a opacar a otras cualidades. c) Sintetizar Información Otro elemento de dirección consiste en sintetizar la información. Es decir obtener información completa sobre cualquier situación, aunque ésta sea demasiado complicada. El directivo se encontrará frecuentemente tratando de encajar un rompecabezas al que le faltan piezas. A pesar de ello, tiene necesidad de formarse una opinión sobre el aspecto que presentaría el cuadro si tuviera todas las piezas, y debe hacerlo rápida y decisivamente. Lo realiza estudiando todas las piezas que tiene a mano y llenando los huecos a base de su experiencia, formación e imaginación.

Cuando se haya conseguido una buena comprensión de la situación existente y de las probables influencias futuras mediante la reunión y síntesis de la información, es necesario planear. En esta fase el directivo comenzará a establecer distintas alternativas posibles; dentro de las mismas se irán estableciendo las estrategias que servirán de base para el desarrollo de los objetivos.

Para llevar adelante los objetivos será necesario organizar. Con escasas excepciones, el directivo no puede aspirar a conseguir por si mismo los objetivos establecidos sino que espera alcanzarlos mediante los esfuerzos de otras personas. d) Delegación Para alcanzar un objetivo establecido gerente determinará las personas y recursos necesarios para su consecución. Establecerá las obligaciones y responsabilidades de cada persona que intervenga en la organización y delegará la autoridad que sea necesaria para el desempeño de las responsabilidades asignadas y establecer las relaciones de dependencia o cadena de autoridad.

Todo esto puede hacerse de forma completamente informal si el objetivo es de menor importancia y relativamente fácil de alcanzar. El directivo podría simplemente decidir a quién asignar el proyecto y quiénes lo ayudarán. Si no se requiere otro gasto que el tiempo de las personas que intervienen, esto completará la etapa de organización.

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Cuando el trabajo de organización es grande, el directivo puede obtener ayuda para planearlo con el staff o de un consultor externo. Básicamente la organización de cualquier proyecto para alcanzar objetivos que él ha establecido, es una responsabilidad suya. Si él no lo hace. o bien lo hará otra persona no informada de lo que se pretende o no lo hará nadie. En cualquier caso, el directivo no dirigirá, porque su responsabilidad consiste en decir quién ha de realizar cada fase del trabajo necesario. e)

Toma de decisión

Toma de decisión significa la elección de cursos de acción adecuados, sin que signifique siempre la mejor decisión. Otros autores, como SARKANKY, analizan las decisiones desde el punto de vista de intereses contradictorios, lo que lleva dentro del juego del poder a tomar decisiones de tipo consensuadas que se caracterizan casi siempre por ser incrementalistas (un poco más de los ya existentes). Para que exista decisión, siempre debe existir un problema.

Existen algunos tipos de decisiones, entre ellos las decisiones cuantitativas y las decisiones grupales. Para tomar decisiones, el gerente hace uso de los siguientes instrumentos: 

La tecnología de la información se está utilizando cada vez más para simplificar el desarrollo de procedimientos organizacionales. Por ejemplo, es frecuente que los software de inventarios y stock hoy permitan generar automáticamente los pedidos de reposición a los proveedores para encontrar un punto crítico de reposición.



Las reglas, normas o disposiciones vigentes facilitan las decisiones programadas



Las políticas son gulas para canalizar el pensamiento en una determinada dirección, Por ejemplo, si existe una política de ofrecer la mejor calidad de un determinado producto, cuando se plantea qué alternativa seleccionar entre insumes de diferentes precios en correspondencia a la calidad de cada uno de ellos, e! gerente no dudará en priorizar este último factor, aunque el resultado mismo signifique un precio mayor al de la competencia.

Decisiones no programadas. Decidir el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, o la inversión en una nueva planta son ejemplos de decisiones no programadas. Estas decisiones son únicas no repetitivas. Estos tipos de decisiones requieren por lo general un mayor análisis y su trascendencia casi siempre es mayor en cuanto a éxito y fracaso de una empresa. Cada decisión no programada requiere una respuesta elaborada para cada caso especifico.

Las decisiones no programadas exigen un adecuado análisis estructurado del proceso decisional, Para asegurar de esta manera minimizar el riesgo de una inadecuada decisión. De aquí la importancia que adquiere el conocimiento y la adecuada instrumentación de las etapas que lleva implícita cada decisión.

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5.5. Principios. Los principios o pautas más importantes de la dirección son: a) Principio de armonía de objetivos: Relacionar metas individuales con las de la entidad. b) Principio de motivación: Implantar una estructura de recompensas c) Principio de liderazgo: Hay que encontrar las motivaciones de los subordinados y saber cómo operan. d) Principio de claridad de comunicación: Debe de ser clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en forma tal que el receptor la comprenda. e) Principio de integridad de la comunicación: Coherencia en mensajes escritos y orales. f) Principio de uso complementario de la organización informal: Es una forma de comunicación rápida y debe de ser aprovechada para corregir desinformación 5.6. Herramientas. La dirección emplea las siguientes herramientas: Protocolos. La gestión hace uso de protocolo, el que debe constar de los siguientes aspectos básicos: a) Contenidos: El protocolo debe contemplar el proceso asistencia! de forma integral desarrollando por tanto los siguientes puntos: 

Establecer un objetivo clínico que especifique los estándares de resultados y la expectativa de recuperación del paciente. Deben constar, por tanto, aspectos relacionados con mortalidad, complicaciones, secuelas, tiempo de ingreso, tiempo de convalecencia, controles posteriores, calidad de vida, etc.



Describir los componentes diagnósticos y terapéuticos del proceso.

Este es et aspecto habitualmente desarrollado por los protocolos médicos. Hace referencia explícita a los criterios diagnósticos y terapéuticos de las diferentes patologías.



Planificar los criterios diagnósticos y terapéuticos del proceso. Se deberán diseñar circuitos de decisión en la mayor parte de los procesos asistenciales. Esto es, planificar en tiempo real y de forma cuantitativa los diferentes componentes diagnósticos y terapéuticos de las patologías más habituales.

b) Sistema de supervisión. Deben diseñarse sistemas de supervisión que permitan conocer de forma ágil y continua el grado de complementación de dichos protocolos. Todo sistema de supervisión puede ser algo MODULO I

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complejo o, en todo caso, costoso, aunque sólo sea por el tiempo y la dedicación que requieren. Es imprescindible, por tanto, realizar un esfuerzo para establecer parámetros accesibles, cuantificables y sencillos, que puedan ser registrados por personal entrenado y que reflejen directa o indirectamente la calidad del proceso asistencial .

La organización sanitaria, tanto a nivel hospitalario como de atención primaria, debe ser capaz de suministrar a las unidades funcionales información puntual y periódica sobre los diferentes parámetros previamente establecidos. Otro aspecto garante de calidad es el establecer, en relación a temas que se consideren básicos o fundamentales, sistemas de alarma o centinela que permitan detectar inmediatamente los casos que sobrepasen los rangos establecidos- El sistema informático debería ser capaz de captar inmediatamente este tipo de desviación y comunicarlo a las correspondientes unidades asistenciales. c) Orientación al usuario: La orientación del sistema de salud hacia e! proceso asistencia! coloca al usuario en un papel protagonista no sólo como receptor de servicios sino como creador de opinión sobre algunos aspectos relacionados con los mismos. Incorporar al usuario a este tipo de funciones va a resultar muy difícil por la falta de tradición en este sentido. En cualquier caso la opinión del usuario puede ser enriquecedora entre otros en los siguientes aspectos: 

Organización del método de información al paciente.



Organización del servicio de atención al paciente y aspectos relacionados con la asistencia social.



Elaboración y desarrollo de los documentos relacionados con el consentimiento informado.



Participación como miembro de tos comités éticos y de ensayos clínicos.



Opinión sobre los componentes del cuidado básico del enfermo.

Sistema de información (SI). La incorporación de la gestión clínica va a influir decisivamente en los SI fundamentalmente en dos aspectos: a) La necesidad de compartir SI entre clínicos y gestores de tal forma que sirvan simultáneamente a ambos colectivos en el análisis de la situación actual y en la toma de decisiones. En esta línea será necesario diseñar nuevos indicadores y cuadros de mandos en los que presumiblemente los sistemas de clasificación de pacientes van a tener un protagonismo destacado.

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b) Los SI deben respaldar de cerca la práctica clínica. En los últimos años, se ha realizado un esfuerzo importante dirigido fundamentalmente a departamentos centrales (admisión, archivos, quirófanos, laboratorios, radiología, etc.), sistemas básicos y núcleo central para la integración de los SI hospitalarios. Los servicios asistenciales indudablemente se han beneficiado de estas mejoras, logrando una historia clínica más accesible, una planificación de ingresos y quirófanos que les ha aportado simplicidad y agilidad en los procedimientos, y una informatización de los laboratorios y radiología que ha reducido notablemente tos tiempos de respuestas. Sin embargo, y salvo algunas excepciones, los SI han estado alejados del apoyo directo a la práctica clínica.

Indudablemente una de las causas que han motivado que estas herramientas no hayan desarrollado como se esperaba es la dificultad que entraña su diseño.

Las áreas de actuación generales de apoyo a la práctica clínica en relación a los SI podrían ser las siguientes: a) Gestión de órdenes médicas sobre atención y planificación de cuidados.

Establecimiento de sistemas que instrumenten y coordinen la génesis de las distintas órdenes médicas integrando en las mismas la valoración, el tratamiento farmacológico, los cuidados y las peticiones de quirófanos, radiología, laboratorios, dietética, etc. Estos mecanismos de coordinación van a suponer una importante innovación, por ejemplo, en el centro obstétrico, logrando reducir notablemente la burocracia y consumo de registros en beneficio de la atención propiamente dicha. b) Gestión de protocolos asistenciales. Uno de los elementos tradicionalmente ligados a la calidad asistencial es el establecimiento de protocolos de actuación que sirvan como gula en la aplicación de los planes diagnósticos y terapéuticos. La informatización de estos procesos va a permitir que esta guía de cuidados esté más cerca del clínico y te ayude de una forma interactiva en la toma de sus decisiones. De nuevo adquiriremos agilidad, precisión y seguridad. Complementariamente, el análisis de las diferencias entre los componentes diagnósticos y terapéuticos esperados con los realmente obtenidos, permitirá realizar evaluaciones de la calidad asistencia! más precisas. c) Acceso a te información clínica del paciente. La historia clínica es y seguirá siendo durante muchos años el centro de la información clínica del paciente. Sin embargo, su manejo plantea por una parte problemas de accesibilidad y por otra, problemas de manejo, localización y procesamiento de la información que contiene, En los últimos años, el desarrollo informático de los hospitales ha conseguido que numerosos datos clínicos se encuentren en soporte magnético, fundamentalmente relacionados con servicios generales clínicos. Recientemente se ha avanzado en la incorporación de informes médicos a las bases de datos correspondientes a informes de alta, informes de exploraciones MODULO I

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complementarias u otro tipo de informes. Esta última aportación, complementariamente ha supuesto una gran ayuda a la edición de informes a través de todas las técnicas de ofimática. Por tanto, el clínico puede tener a su disposición un gran volumen de información clínica que indudablemente le va a facilitar su trabajo, y le pueden ayudar a que sus decisiones sean más precisas. d) Nuevos cuadros de mando para analizar la evolución del servicio.

Tradicionalmente los cuadros de mando han sido establecidos por los directivos. Los responsables de los servicios acceden a los mismos pero no se sienten plenamente identificados con sus indicadores. Su insensibilidad a los aspectos clínicos de los pacientes, unido a los escasos índices que evalúan con rigor la calidad asistencial hace que muchos jefes de servicio no realicen un seguimiento continuado de la evolución de su servicio. El diseño de nuevos cuadros de mando debe de estar presidido por la atención a las necesidades de información de los servicios. Deben de incorporar la descripción de los procesos más frecuentemente atendidos, y los indicadores del resultado asistencial que permitan una mejor monitorización de la práctica clínica. También los datos económicos que reflejen le consumo de recursos, bien en unidades económicas o en utilización de recursos asistenciales, deben de ser un elemento gula de su desarrollo.

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CONTROL EN LA GESTIÓN 6.1 Definición. El control es un proceso en el que se mide el desempeño actual, comparándolo contra un estándar, para tomar acciones administrativas y corregir las desviaciones.  La función de control es restrictiva y coercitiva (control social).  Es un sistema automático de regulación.  Tiene como propósito asegurar que los resultados que estamos logrando son congruentes con lo que planeamos y verificara el nivel de cumplimiento de las actividades y realizar una acción correctiva.  Se aplica en los tres niveles: institucional, medio y técnico 6.2 Fases. El control tiene las siguientes fases:  Establecer estándares  Observar el desempeño  Comparar el desempeño con los estándares 6.3 Cualidades. Las cualidades de un sistema de control son:  Precisión y utilidad.  Economía: que no resulte más caro de lo que nos va a resultar el beneficio.  Flexibilidad: que se adecué a las necesidades de la organización.  Comprensión: Debe ser sencillo y fácil de comprender por la persona que lo va a aplicar.  Criterios razonables: que la acción correctiva sea sensata.  Colocación estratégica; que se encuentre en el sitio donde se debe llevar a cabo  Énfasis en la excepción; No todo se puede controlar.  Criterios múltiples: Que se pueda utilizar en distintos casos  Acción correctiva: Debe haber una acción correctiva establecida desde que se aplica el sistema de control, sin esta, el control no servirá de nada.

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6.4 Sistema de planificación y control. El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado (exigencia) para el futuro, especificando cantidades, calidades, costo, calendario y características de los resultados. En cambio, el control tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan. Juntos, plan y control regulan resultados e indirectamente et comportamiento de los integrantes de la organización.

En cuanto a los sistemas de planificación y control, podemos identificar dos sistemas, que no necesariamente son excluyentes:  Sistemas de planificación de acciones: se realiza antes de la adopción de decisiones; en su formato recuerda por su rutina a la formalización del comportamiento. El ejemplo más paradigmático está representado por el sistema de planificación estratégica.  Sistemas de control de rendimiento: ejecutados después de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser e! control estadístico de calidad de las operaciones, cálculo de costos y análisis de variaciones, control de inventario, programación de la producción, cálculo de costos marginales, presupuesto flexible o de actividades, auditoria interna. etc.

Los sistemas de control de rendimiento están generalmente relacionados con la base de agrupación de unidades por mercado, dado que en los mismos hay una integración de toda la unidad hacia el resultado. Mientras que los sistemas de planificación de acciones están relacionados con la base de agrupación por funciones, fundamentalmente en las estructuras de tipo funcional, dado que el diseño del sistema de decisiones involucrado con este tipo de estructuras y la formalización del comportamiento no contienen todas las interdependencias, por lo cual estos sistemas formulan decisiones que requieren acciones concretas, especificando los medios para realizarlas. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, con el fin de que se realicen las acciones. Por este motivo la tecnoestructura es responsable de su diseño.

Los dos sistemas tienen dos funciones básicas: medir y motivar, quizás uno de los desarrollos más elaborados lo constituyen los sistemas de dirección por objetivos.

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Acciones de Marketing

Calidad Técnica del personal y equipos

Usuarios

Imagen Institucional

El Modelo de Imagen Institucional

Calidad Funcional (recurso humano)

Fuente: Adaptado del modelo de Gronross Elaboración: Joan Tincopa Langle

El marketing involucra desde la determinación de la inversión que se realizará por servicios, programas o actividades comerciales, los medios elegidos como canales de comunicación, los tiempos donde se incrementará o disminuirá las actividades marketeras hasta la comprensión de diferentes culturas por ubicación geográfica, por grupo etario, por género, etc.

La calidad técnica será la competencia profesional y tecnológica que ofrezca el hospital a su comunidad. Esta se percibe como el entendimiento y solución de los problemas que presentan sus usuarios así como la capacidad de resolver los contratiempos que surjan durante la prestación del servicio.

La calidad funcional comprende la accesibilidad a sus servicios, actitudes del personal de contacto con los usuarios, el enfoque hacia la calidad, su desempeño social, entre otros.

6.5. Nexo entre control, planeación y presupuesto El presupuesto siempre forma parte del proceso de planeación porque guía las decisiones referentes a la asignación de recursos para obtener metas. El nexo entre planeación y control Indican el control que debemos de seguir sobre esa planeación ya establecida y se realiza a través de: a) Medición del desempeño. La medición es la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida. El primer paso para medir el desempeño principia con los problemas de la medición, sin la medición el gerente se ve obligado a adivinar o a utilizar métodos empíricos que pueden ser no muy confiables.

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En ocasiones, cuando se presentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las mediciones tangibles indican la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad conocida como son las unidades producidas, las tarjetas llenadas y muestras distribuidas.

Por otra parte se encuentran las mediciones intangibles, los cuales son difíciles de reunir datos sobre ellos; por tanto se debe de depender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. Algunos de los intangibles son: Et desarrollo de ejecutivos, la buena moral de los empleados, comunicación efectiva y compras eficientes. Generalmente el desempeño se mide en cuatro niveles de la organización: corporativo, divisional, funcional e individual. b) Comparación del desempeño con el estándar. Al hacer esta comparación es hacia la excepción a la que debe de dirigirse la atención administrativa. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere de menos trabajo, ya que por lo general e! número de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con el total. Esto nos lleva al principio administrativo de excepción: "El control se facilita concentrándose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estándar." Por lo que este principio viene a ser importante dentro del control, significando que gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales, los que requieren acción remediadora. c) Corrección de las desviaciones. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones. Las correcciones son aplicadas por quienes tienen la autoridad sobre el desempeño real, esto puede implicar la modificación del plan. una modificación organizacional, o simplemente un cambio en la motivación. La reimplantación del objetivo en la mente de los empleados o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.

La corrección de la desviación debe de ir acompañada por una responsabilidad fija e Individual. La acción remediadora es preferible a la acción correctiva; este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas, busca la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la discrepancia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación y además de una actitud favorable hacia el control; y esto es de especial importancia.

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INDICADORES

Estructura (Entradas)

Procesos (Actividades)

Resultados (Producto/Impacto)

Fuente: Francisco Alvarez Heredia Elaboración: Joan Tincopa Langle

Los indicadores son expresiones cuantitativas que muestran el desempeño de una insitución, departamento o unidad de trabajo que permiten comparar los logros, acercamientos o alejamientos de estándares establecidos 6.6. Función del control estratégico. La función de control estratégico, consiste en suministrar la información básica para controlar la estrategia y la estructura. Los sistemas de control estratégico constituyen los sistemas formales de formulación de objetivos, monitoreo, evaluación y retroalimentación que proporciona información sobre si la estructura y la estrategia de la organización satisfacen los objetivos de desempeño estratégico.

El control estratégico debe tener tres características esenciales  Flexibilidad para permitir que los gerentes respondan cuando sea necesario a sucesos inesperados  Suministrar la información correcta para proporcionar la imagen real de desempeño organizacional  Suministrar información oportuna.

Para diseñar un sistema de control se consideran los estándares que provienen de la meta y que buscan niveles de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción del usuario .

Los pasos en el diseño de un sistema de control efectivo son:  Establecer estándares y objetivos  Crear sistemas de medición y desempeño  Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos

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 Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario, Tipos de sistema. Los tipos de sistemas de control son: a) Control de mercado: es el tipo de control más objetivo, ya que se basa en mediciones financieras objetivas de desempeño. El desempeño de una organización se compara con el de otra en términos de precio de mercado de las acciones o del retorno sobre la inversión. Es posible sólo cuando existe una forma de sistema de comparación. Para que el control de mercado funcione a escala divisional, depende de las capacidades de los gerentes y su disponibilidad para lograr soluciones equitativas sobre las transferencias de precios para los productos. b) Control de rendimiento: cuando no existen sistemas de comparación, los desempeños son los más indicados. Para aplicar, se estiman o pronosticas objetivos apropiados para las diversas divisiones, departamentos o personal, y luego monitorea su desempeño con relación a aquellos objetivos. A menudo el sistema de retribución se vincula al desempeño sobre esos objetivos. La aplicación no apropiada del control de rendimiento puede llevar a consecuencias inesperadas o desafortunadas (corto plazo vs largo plazo, cantidad vs calidad) o generar conflictos entre las divisiones o departamentos. c) Control burocrático: se ejerce a través del establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las unidades, funciones o individuos. Las reglas estandarizan el comportamiento y hacen pronosticables los rendimientos. Al utilizar el control burocrático, la intención no es especificar las metas, sino estandarizar las formas de lograrlas. La estandarización se refiere al nivel que una organización especifica los procesos de toma de decisiones y la coordinación, de tal manera que el comportamiento sea pronosticable. d) Cultura organizacional: Se internalizan las normas y valores de la organización. Son parte de las personas, determinando la forma como se desarrolla el trabajo. En general, la cultura organizacional se crea por liderazgo estratégico. La virtud de los valores compartidos y una cultura común consiste en que esto incrementa la integración y mejora la coordinación entre los miembros de una organización. Con el paso del tiempo, la cultura que surge en una organización puede causar problemas estratégicos (promueve la inercia).

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GESTIÓN Y AUDITORIA EN OBSTETRICIA PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL Desarrolle el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o envíelo a nuestras oficinas de enlace académico a nivel nacional.

CUESTIONARIO I 1. ¿Proponga con sus propias administración y gestión?

palabras

definición

de

2. ¿Realice un diagnóstico de la gestión de su servicio o su institución sede de trabajo?

3. ¿Elabore un flujograma de los procesos en su servicio?

4. ¿Cuáles son, a su parecer, los indicadores claves en el servicio de obstetricia?

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