Cariere Magazine no 268

Jurnal de leadership Scanează codul QR pentru a te abona la revistă

Anotimpul regăsirii noastre

Septembrie - Octombrie 2020 | anul 18 | numarul 268 | 20 lei

Cum ne păstrăm compasul moral și grija în interacțiunea umană, rămânând precauți în socializare RAMONA GRIGORE HR DIRECTOR ALPHA BANK ROMANIA

EDITORIAL

Încredere, rațiune și credință

Î

Îmi suflec mânecile, îmi pun un zâmbet pe față și pornesc. Zi de zi, drum după drum. E greu, e ușor, nu contează! Am lucruri de făcut, am oameni de-ntâlnit, am întâmplări de trăit. Cărarea-i lină, alerg, găsesc obstacole, le trec. Mă-mpiedic, mă ridic. M-așteaptă drumul!

Cu gândul acesta, în fiecare dimineață, de 9 – 10 luni încoace, îmi pun rucsacul în spate și plec. De multe ori, habar nu am unde și cum o să ajung, cine sau ce mă va împinge înainte, cine sau ce m-ar putea trage înapoi. Dar ce e sigur, previzibil, astăzi? Cine dintre noi știe, în fiecare dimineață, ce să pună exact în ipoteticul rucsac, astfel încât nici să nu îi lipsească ceva la nevoie, nici să nu devină prea greu, o adevărată povară? Cine? N-am mai trecut prin așa ceva, nu există un precedent după care să ne setăm coordonatele. Oameni, comunități, organizații străbatem zi de zi alei, abandonăm rute știute și ne reconstruim altele, doar pentru a găsi calea cea mai bună către ieșirea din haos. În niciun caz nu ne oprim. În fiecare zi ne-așteaptă drumul!

Nu e simplu. Uneori lucrurile ne ies, uneori nu, sau nu așa cum ne-am dori.

Alteori, deși avem succes și simțim o satisfacție deplină, atât de mare încât am vrea să zburăm, constatăm că prea mulți oameni sunt prinși de aripile noastre și, oricât am vrea, n-avem destulă energie să îi ridicăm pe toți. Și asta doare. Dar...

ne așteaptă drumul! Imprevizibil, fără niciun turn de control. Poți însă să judeci și altfel lucrurile, nu pot zbura acum, dar, în alt context, toți oamenii aceștia vor reuși să mă susțină, să mă ajute să nu mă prăbușesc. Depinde doar de tine cum privești lucrurile, de busola ta interioară și setul de valori după care o ghidezi. De aceea, în aceste zile, mai important decât orice mi se pare ca, la sfârșitul fiecărui drum, să poți să spui împăcat: am dat tot ce am putut și am făcut totul cu bunăcredință.

Buna-credință. Ea este, astăzi, pentru mine, nordul busolei interioare și farul care mă ghidează în tot haosul din jur.

Un far pe care îl țin viu alimentându-l, în părți egale, cu încredere și rațiune. Încrederea în mine și în cei din jur, în puterea minții umane de a reacționa în virtutea instinctului de conservare, dar și în energia conștiinței sociale.

Prețul neîncrederii îl trăim deja, e al naibii de scump. Zi de zi vedem cum România urmează două căi. Una în care haosul se amplifică cu fiecare pas, în care se aleargă în dezordine, fără reguli, fără țintă, fără consecințe asumate. Cealaltă într-un marș susținut, dozat, cu un scop clar, din care fiecare drumeț își ia puterea de a-și accepta constrângerile.

Care e calea corectă? De ce am ajuns aici? Nu e vreme de dezbateri, de căutat

CATI LUPAȘCU Redactor-șef

eroi sau vinovați. Ce trebuie să facem, și încă cu celeritate, este să ne întregim, să ne armonizăm scopul. Și atunci, ușor, ușor, căile acestea acum paralele se vor apropia tot mai mult una de alta.

Pentru asta însă e nevoie tot de încredere și de mecanisme naturale care să o genereze. Adică, la nivel macro, de decizii bine chibzuite și bine explicate și aplicate, de autorități unite în promovarea și urmarea acelui scop comun. La nivel micro, mai mult ca oricând, de respect, responsabilitate și sinceritate.

Să lăsăm încrederea să se erodeze și mai tare, e un risc prea mare să ni-l asumăm.

De aceea, în rucsacul pe care mi-l așez în spate, în fiecare dimineață, pe lângă încredere și rațiune, pun și câte un strop de înțelegere și răbdare pentru cel cu care, deocamdată, merg în paralel. Și mai pun ceva, esențial în aceste vremuri: credință.

Credință în Dumnezeu și în puterea noastră de găsi împreună calea cea mai sigură. Pentru că, pe tot acest drum anevoios, nu e vorba doar de a ieși sau a te pierde în haos. Drumul acesta este, de fapt, despre a răzbi împreună.

| 3

SUMAR

SUMAR 30. COVER STORY

3. EDITORIAL

Impactul schimbărilor. Valori și calități umane pe care contăm în lunga distanțare socială

Încredere, rațiune și credință

6. NEWS

Fotografie cu Brâncuși, vândută cu 14.000 euro

44. LEADERSHIP CHALLENGE

7. NOUA CULTURĂ A MUNCII Dorin Bodea - Revoluția digitală și nașterea omului orizontal

10. SPECIAL

Anotimpul regăsirii noastre

13. WORK LIFE CHOICES Dominic Fritz - Revoluția bunei educații, a bunului simț și a bunei guvernări

18. CRISIS PRIORITIES Sub fiecare mască e un suflet!

20. SPECIAL

20. #MakeHistory. Uniți prin diversitate, într-o lume fără fum 26. Carrefour continuă seria de inovații cu Ema 28. 15 ani de Kaufland România

Jurnal de leadership

ADRESA: Str. Brezoianu Ion - Actor, Nr. 51, Sc A, Et 3, Ap. 14, Interfon 114C, sector 1, Bucureşti, tel: 021 410 83 58 e-mail: cariere@cariereonline.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804 Revista poate fi achiziționată din rețeaua PRESS ONE (din Aeroportul Henri Coandă).

Madi Rădulescu - Respect. Empatie.

Solidaritate. Puterea valorilor

48. ADEVĂR SAU PROVOCARE Adrian Stanciu - Reguli și obiceiuri în vremuri de criză

50. SELF TRANSFORMATION Georgeta Dendrino - De la adaptare la schimbare: un drum lung

52. SELF ASSESSMENT Mihaela Feodorof - De drag, de frică, pentru bani!

54. CRISIS LEADERSHIP

Viorel Panaite - Fiecare popor rezistă, depășește obstacole și evoluează „pe mâna lui”

56. DIGITAL RELATIONSHIPS Sorina Faier - De la socializarea fizică la cea digitală

Lenke Iuhos - Școala online, o provocare educațională, dar și psihologică, pentru triunghiul elev, părinte, profesor

62. STUDIU

Beti Toma - Emoțiile și prioritățile românilor, oglinda evoluției crizei din sănătate

64. BRAIN STORY

Dr. Anne Pleșuvescu Cu mască sau fără mască?

68. MENTAL WELLBEING

Yolanda Crețescu - Pandemia emoțională. Ghid de supraviețuire

72. BRAIN AND SOCIAL DISTANCING

Neuronii-oglindă, misterioasele celule care ne țin empatici și uniți în lunga distanțare socială

DIRECTOR DEZVOLTARE

Cati LUPAŞCU

Silvia FURNEA, Ocean2000 srl silviafurnea@gmail.com

Liliana MUNTEANU

cati.lupascu@cariereonline.ro

liliana.munteanu@cariereonline.ro

MANAGER PUBLICITATE EDITOR

Adriana GHEŢA adriana.gheta@cariereonline.ro

Adriana COBLIȘAN

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@cariereonline.ro

catalina.sefer@cariereonline.ro DIRECTOR GENERAL

redactia@cariereonline.ro

MANAGER EVENIMENTE

Prepress: CPC, tel.: 021.224.16.15

redactia@cariereonline.ro

Andra ZIKOV andra.zikov@cariereonline.ro

4 |

60. KIDS MANAGEMENT

GRAFICA ȘI DTP

Anca SAMOILĂ

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor.

George T. Şipoș - 2020: De la normalitate la distopie și înapoi

REDACTOR-ȘEF

TIPAR: ART GROUP PUBLISHING I WWW.ARTDESIGN.RO Publicaţia este auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor (BRAT).

Revista CARIERE beneficiază de rezultate de audienţă conform Studiului Naţional de Audienţă FOCUS. CARIERE este membră European PWN Romania şi susţine diversitatea de gen.

58. SOCIAL DILEMMAS

Florentina CARAIMAN redactia@cariereonline.ro

Doina COŞOI doina.cosoi@cariereonline.ro Laura MANCIU laura.manciu@cariereonline.ro

SECRETAR DE REDACȚIE Viviana ȘERBAN viviana.serban@cariereonline.ro

DIRECTOR EXECUTIV Dorin Valeriu COZMA dorin.cozma@cariereonline.ro

DIRECTOR FINANCIAR Catalina SEFER

Monica NEUMORNI monica.neumorni@cariereonline.ro Cititorii se pot abona pe site-ul www.revistacariere.ro/abonamente la tel. 0728.901.905, la e-mail dorin.cozma@cariereonline.ro, prin Manpres Distribution, la abonamente@manpres.ro, la Oficiile Poștale ale POȘTEI ROMÂNE, prin Top Seven West la office@abonamente-presa.ro, prin ARCA PRESS la abonamente@arcapress.ro

NEWS

Fotografie cu Brâncuși, vândută cu 14.000 euro DE FLORENTINA CARAIMAN

foto credit: artmark.ro

O fotografie cu sculptorul Constantin Brâncuși, alături de cățelușa sa preferată, Polaire, și un alt câine din rasa Samoyed, a fost vândută cu 14.000 de euro, la o licitație online organizată de Artmark, informează historia.ro.

Fotografia denumită „Constantin Brâncuși alături de companioana sa de nădejde, Polaire, și prietenul acesteia” a fost realizată la Paris de faimosul fotograf Man Ray. O altă fotografie realizată de Wayne Miller, numită „Main et maillet de Brancusi”, a fost cumpărată la 4.500 de euro.

ON THE MOVE Sorin PREDA

Dragos ANASTASIU

Christopher VEIT

British American Tobacco (BAT) l-a numit pe Sorin Preda în funcția de Director comercial pentru România și Republica Moldova, acesta devenind astfel membru în echipa de conducere a Ariei Europa Centrală și de Sud.

În cadrul Adunării Generale a membrilor, din 13 octombrie, AHK România și-a ales noul Consiliu Director.

Dragos Anastasiu a fost reales în funcția de Președinte AHK România.

Consiliul de Supraveghere al OMV Petrom l-a numit pe Christopher Veit în funcția de membru al Directoratului OMV Petrom responsabil pentru activitatea Upstream.

Gina CRUCERU Gina Cruceru este noul Group HR Director al Rompetrol – KMG International.

Gina este parte din echipa de Resurse Umane a Rompetrol de peste 9 ani, iar în ultimii ani a deținut rolul de Deputy Group HR Director.

Irina MĂNDOIU Irina Măndoiu este noul CEO al grupului Policolor – Orgachim. Primul lucru pe care dorește să îl implementeze este unificarea proceselor de lucru în toate companiile care constituie grupul Policolor- Orgachim.

6 |

Vlad NĂSTASE Vlad Năstase, Președinte TMA România și CEO Concilium, este primul român ales vreodată în board-ul global al Turnaround Management Association, cu sediul în Statele Unite, filiale în alte 52 de țări și peste 10.000 de membri EY ROMÂNIA EY România și-a lărgit echipa în ultima lună cu 5 parteneri. Astfel, Ileana Guțu se alătură ca Partener Asociat al departamentului de Strategie și Tranzacții, cu atribuții în aria de evaluare, analiză economică și modelare financiară; Ana-Maria Voicu Domșa preia poziția de Partener în cadrul Centrului Fiscal EMEIA (EMEIA Tax Center); Stelian Vezentan și Andras Merk au fost promovați ca Parteneri în cadrul departamentului de Audit, iar Stela Andrei este noul Partener Asociat în echipa de Asistență fiscală și juridică.

Dan BRĂTĂȘANU FintechOS, furnizor global de tehnologie pentru domeniul financiar-bancar și al asigurărilor, anunță cooptarea lui Dan Brătășanu în echipa de management, pe poziția de Business Analysis and Solution Architecture Director la nivelul Europei Centrale și de Est. KPMG KPMG în România anunță numirea a trei noi parteneri: Bogdan Vlad și Nicoleta Rusu în departamentul de Audit și Robert Maxim în departamentul de Consultanță în Afaceri.

NOUA CULTURĂ A MUNCII

Revoluția digitală și nașterea omului orizontal DORIN BODEA

„Trăim sub auspiciile unei noi modernități: ea coincide cu civilizația dorinței și s-a edificat treptat în cursul celei de-a doua jumătăți a secolului XX”.

Așa își începe Gilles Lipovetsky eseul asupra „fericirii paradoxale” în societatea actuală de hiperconsum (Gilles Lipovetsky, Fericirea paradoxală, Editura Polirom, Iași, 2007). Firește, fericirea paradoxală e ca un foc pe care-l stingi punând paie pe el. Este vorba despre consumul excesiv de sine, un consum profund emoțional, subiectiv, orientat orbește spre căutarea de noi și noi experiențe și plăceri cât mai diverse.

Hiperindividul își afirmă cu înverșunare narcisismul, luând distanță tot mai mare față de celălalt seamăn. Transformarea individului postmodern (hiperindividul) încă nu s-a încheiat. Individualismul lui a crescut neîncetat.

Importanța lui în lume nu mai este discutabilă, ci o realitate certă, cel puțin pentru el însuși. Iar noile tehnologii și Internetul (digitalizarea) contribuie din plin la această nouă construcție a identității noilor generații. Criza sanitară actuală forțează

și mai mult limitele maxime ale unei realități organizaționale imaginare experimentând noile coordonate ale muncii din ce în ce mai virtuale.

Alessandro Baricco, în cartea Barbarii, vorbește deja despre apariția „omului orizontal” pentru care cunoașterea înseamnă conexiuni și nu aprofundare, ca în trecut. „Barbarii” (mutanții) suntem noi, așa cum vom arăta după schimbările generate de tehnologiile contemporane, în special Internetul (Alessandro Baricco, Barbarii, Editura Humanitas, București, 2009). Deja anumite semne nu doar psihologice, ci chiar neurofiziologice ale schimbării sunt irefutabile dacă ne uităm la noile generații, în special la cei din generația „Z” (viitorii angajați ai companiilor de mâine). De pildă, concentrarea atenției vreme de câteva minute pe un anumit subiect plictisește pe cei mai mulți adolescenți de astăzi și-i determină să caute un alt subiect. Cum anume? Prin conexiuni, firește...

Desprinderea de trecut înseamnă, mai mult decât oricând, construirea unor noi realități virtuale individuale. Iar acum acest lucru este

| 7

NOUA CULTURĂ A MUNCII

Dorin Bodea Este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și dezvoltării afacerilor. De asemenea, a înființat și conduce din 2005 compania de executive search, Mentor’s Search.

și posibil. „Conexiunile” oferă acces la cunoașterea universală la peste trei sferturi din populația lumii. Iar acest fenomen în desfășurare conduce la „democratizarea cunoașterii”, după cum o numește Vintilă Mihăilescu. Dacă în trecut cunoașterea era asociată cu elitele, experții sau specialiștii, acum, teoretic, oricine are acces la aceasta. Încet, dar sigur, această transformare presupune că elitele și specialiștii, așa cum îi concepem astăzi, vor dispărea într-un anumit orizont de timp. Sau, în chip paradoxal, fiecare va deveni „specialist” sau „expert”... „Democratizarea cunoașterii” înseamnă și „democratizarea organizațiilor” și schimbarea filozofiei managementului. În noua eră a digitalizării, a individului și a subiectivității, cunoștințele și competențele angajaților nu mai fac diferența, ci implicarea, încrederea, loialitatea. Iar asta presupune flexibilizarea ierarhiilor și schimbarea radicală a paradigmei anacronice a conducerii organizațiilor postmoderne.

Toate aceste transformări ale omului postmodern în acest început al secolului XXI, culminând astăzi cu schimbările generate de pandemia COVID-19, au schimbat deja radical modul în care „omul organizațiilor” (angajatul) se percepe pe sine și pe ceilalți colegi, modul în care se raportează la muncă și la organizație, ce este și ce nu este important pentru el în viață.

8 |

Și, deși multe dintre organizaţii încearcă să surprindă toate aceste transformări ale noului „om orizontal”, marea majoritate a lor sunt incapabile să-și construiască identitatea în noua lume actuală (atât de virtuală), să recâștige încrederea oamenilor, să-i implice și să-i fidelizeze pe creatorii ei de plusvaloare.

Oare nu suntem în situația în care noile valori și paradigme ale angajaților de astăzi nu-și mai regăsesc corespondentul în organizațiile lor actuale?

Noua cultură a muncii: în căutarea fericirii paradoxale În actualul context organizațional, munca, privită drept activitatea fundamentală de realizare a sinelui prin rezultatele produse, și-a pierdut din consistență, din atractivitate, din motivare, din crearea de sens. Astfel, munca nu mai reprezintă una dintre valorile fundamental umane, așa cum a fost prețuită în epoca modernă, fiind capabilă să stimuleze resursele oamenilor pentru a excela în ceea ce fac, pentru a construi ceva valoros și durabil. În noua cultură narcisistă, a superiorității individuale imaginare, exprimarea identității devine tot mai generalizată, fiind preferată în locul muncii, un loc al confruntării cu sinele propriu și cu ceilalți. Iar realizările prin muncă nu mai reprezintă un echivalent al valorificării de sine, al valorii personale. Dimpotrivă, pentru noul sine al „angajaților postmoderni” altceva pare să fie mai important: fericirea, să-și exprime identitatea prin ce consumă, prin experiențe, prin alte forme de activități

(de muncă) care să le reflecte trăirile, unicitatea, valoarea, toată realitatea lor subiectivă...

Fericirea prin hiperconsumul de experiențe noi, de trăiri inedite, de plăceri cât mai diverse (referitoare la distracție, muzică, jocuri, călătorii etc.) nu este altceva în noua cultură narcisistă decât foamea de bani, putere, faima din epoca modernă. Doar că acum, pentru omul postmodern actual „Me, Me, Me”, munca și moralitatea și-au pierdut din consistență, în timp ce, dorințele, diversificarea, intensificarea și savurarea diverselor categorii de plăceri și-au sporit foarte mult importanța în calitatea vieții individuale. Și iată că, astăzi, în cele mai multe societăți occidentale, timpul destinat ascultării muzicii și divertismentului de toate felurile este semnificativ mai mare decât timpul destinat muncii.

Mai mult decât atât, mai există și o altă fațetă a acestui fenomen de diminuare a importanței muncii: downshifting-ul, care exprimă o recalibrare a valorilor, reconsiderarea a ceea ce este cu adevărat important în viață. În acest caz, avem de-a face cu o altă formă a fericirii, prin căutarea de sens și semnificație. Și tot mai mulți adepți ai acestui fenomen demisionează din actualele corporații de renume și din poziții bine plătite și se reîntorc la ceea ce consideră că este important în viață, alegând organizații mai mici, mai antreprenoriale și practică alte job-uri care să le aducă mai multă autenticitate, conectare, integrare, în final, fericire...

NOUA CULTURĂ A MUNCII

În scenariul materialist-modern, cadrul absolut necesar al progresului umanității este reprezentat de muncă și moralitate. În scenariul postmodern, scopul hiperindividului este să acceseze diverse forme de fericire: ca plăcere sau ca sens. Iar hiperindividul, construindu-și lumea astfel, spune hotărât „nu” lumii moderne, declarând război organizațiilor actuale.

Haideți să privim la următorul tablou (conform studiilor realizate de Result Development în perioada 2010-2020) ce reflectă o parte a provocărilor organizațiilor de astăzi: aproape 80% dintre angajații români cu studii superioare de la începutul secolului al XXI-lea vor bani mai mulți și vor să fie „șefi”, dar munca este pe ultimul loc în ierarhia valorilor lor (acest aspect fiind valabil pentru majoritatea acestora); peste 80% cred că succesul înseamnă să trișezi, să ai o doză de necinste, să încalci regulile, să faci compromisuri și, nu în ultimul rând, aproape 90% dintre ei se cred semnificativ superiori celorlalți, mai „buni” și mai „competenți”, iar peste 60% și semnificativ mai inteligenți. Iar referitor la manageri, 90% se cred top performeri și cred că fără ei s-ar prăbuși companiile și, probabil, întreaga economie capitalistă.

Contemplăm în continuare tabloul și ne dăm seama că nu este un fapt izolat, ci un fenomen social generalizat, un model cultural în care toți vor să schimbe lumea, organizațiile lor, pe cei din jurul lor, dar nimeni nu vrea să se schimbe pe sine.

Să fi venit vremea a ceea ce Nietzsche denumea prin „ultimii oameni”? Sau să fie vorba chiar despre „supraoameni”?

Viitorul cel mai sumbru ar putea fi imaginat prin exacerbarea noilor valori ale hiperindividului postmodern, în absența celor legate de muncă și moralitate. Drept urmare, ecuația pe care trebuie să o rezolve viitoarea conducere de la vârful organizațiilor de mâine este cum să transforme contextul organizațional actual, cum să remodeleze cultura organizațională pentru a răspunde noilor valori și nevoi ale hiperindividului (accesarea stărilor de bine prin exprimarea sinelui, trăirea de experiențe identitare etc.), dar fără a pierde prea mult din importanța muncii și a moralității în ierarhia valorilor acestora.

Iar soluția posibilă constă în democratizarea organizațiilor, remodelarea și flexibilizarea job-urilor după caracteristicile unice ale angajatului, un model de leadership mai uman, specific și autentic, care să reușească a-i determina pe „partenerii săi” să-și exprime identitatea (și subiectivitatea) în munca lor, autonomia, creativitatea, valorile etc.

Ne putem imagina dezvoltarea unor noi modele de organizații care să se autodefinească ca adevărate „fabrici de fericire”, generatoare nu doar de profit, ci și de o diversitate de „plăceri individuale” pentru participanții activi, dar mai ales creatoare „de sens” și de „semnificație” pentru ei.

| 9

SPECIAL

Anotimpul regăsirii noastre Cum ne păstrăm compasul moral și grija în interacțiunea umană, rămânând precauți în socializare FLORENTINA CARAIMAN Criza pandemică ne‑a îngrijorat fără îndoială și a făcut vizibile riscuri pe care nu le estimam până acum. Ne‑a obligat să vedem fragilitatea deciziilor pe termen lung și permanenta necesitate de recalibrare a nevoilor, resurselor și obiectivelor. În același timp, ne‑a pus față în față cu necesitatea adaptării rapide la un mediu nou, la resurse digitale pe care nu le utilizam la nivelul lor maxim și la nevoia de a fi alături de toți, într‑o cauză comună: aceea a grijii pentru sănătate. „Contextul actual ne‑a învățat o nouă definiție a colegialității, care depășește limitele reciprocității. Colegialitatea înseamnă mai nou să găsesc back‑up pentru acțiunile mele, să regândesc și revalidez intervalul între autonomie și interdependență în toate procesele în care suntem implicați”, afirmă Ramona Grigore, HR Director Alpha Bank Romania.

Criza a însemnat însă și o reconfigurare a priorităților, o nouă abordare a relațiilor, renunțarea la obiceiuri vechi și adoptarea unor ritualuri noi, provocări în fața cărora nu toți au răspuns la fel. Cum ne remodelăm, așadar, social, organizațional și individual, astfel încât să depășim șocul sanitar, economic și emoțional? Cum ne schimbăm prioritățile astfel încât să ne păstrăm compasul moral, dar și să profităm de toate oportunitățile pe care le aduce schimbarea?

10 |

„Nu cred să fim într‑o criză aici. Suntem egal atinși de ceea ce se întâmplă la nivel global și astfel grija pentru semeni înseamnă obligatoriu grijă pentru Ramona Grigore noi înșine și viceversa. Solidaritatea HR Director umană a fost impresionantă în acest Alpha Bank Romania context pandemic, deși, evident, sâmburele izolării a pătruns în noi toți și ne dictează să fim mai precauți în transforme „customer experience” socializare, dar nu în empatie. Ceea ce într‑una cu atribut „memorabilă”: „Prin simt este că solidaritatea și colegialitatea poziția pe care o ocup, mă refer ‑ evident nu au scăzut în limite, ba chiar sunt la ‑ la ambele perspective [client extern – cote mai mari decât la începutul crizei client intern], focus‑ul meu primordial pandemice”, consideră directorul HR. este satisfacția și educarea clientului intern. Suntem pentru prima dată Totodată, însă, criza ne obligă să parcă la fel de motivați și condiționați fim și mult mai agili. Astfel, de la să facem schimbări majore în atitudine debutul pandemiei și până acum, o altă provocare majoră a fost (și rămâne încă) și investiții în digitalizare, în congruență să ne menținem agilitatea. Cultural, noi, cu toate schimbările care se întâmplă românii, suntem aproape de oameni, în relația cu clientul extern. Suntem la rădăcina schimbării pe care mediul explică Ramona Grigore, dar trebuie să de business ne‑o cere, iar acum suntem fim cu adevărat creativi și agili pentru aliniați până la ultima veriga pentru că, a face față unui mediu care se schimbă altfel, atitudinea rigidă sau comodă ne cu o viteză greu de anticipat și care ne exclude mai rapid decât în trecut”. cere să folosim medii de lucru noi, să ne recalibrăm așteptările, să producem În concluzie, afirmă directorul Alpha rezultate în alt sistem și să prezervăm Bank Romania, provocări vor mai aceeași cotă de satisfacție a clientului fi, iar criza prezentă ne demonstrează extern și intern. inconsistența predicțiilor, astfel încât singurul gând este „să ne pregătim Este, practic, o criză care ne redefinește mental pentru a fi agili și a implementa modul de lucru, subliniază ea, confirmând rapid schimbările necesare pentru a fi că multe procese redundante vor în continuare eficienți și buni în ceea ce dispărea și vor apărea activități cu facem și în ceea ce suntem ca profesioniști, adevărat necesare pentru maximizarea colegi și, mai ales, oameni”. impactului relațional, capabile să

WORK LIFE

Choices Întâlnirea cu ei este definitorie. Sunt oameni cu o misiune și un mesaj. Sunt cei care și‑au pus în practică visul, ne uimesc cu talentul lor, cu energia lor, sunt cei care schimbă lumea.

Acțiunile lor nasc cea mai importantă reacţie în ceilalţi: înţelegerea faptului că se poate, că visurile pot deveni realitate. Poate că unul dintre aceste portrete vă inspiră să faceţi și voi alegerea care vă împlineşte.

Rubrică recomandată de

Ilustrație realizată de Dan Perjovschi

WORK LIFE CHOICES

14 |

DOMINIC FRITZ Revoluția bunei educații, a bunului simț și a bunei guvernări de Cati Lupașcu

A venit pentru prima dată în România când avea 19 ani. Abia terminase liceul și își dorea o experiență într-o țară străină.

A ales Timișoara. Nu știa nici măcar un cuvânt în limba română, dar nevoia de a-i înțelege și de a fi înțeles de copiii din orfelinatul în care s-a oferit voluntar l-a ajutat dar și obligat să o învețe.

Așa a început povestea lui cu Timișoara, în 2003, anul care l-a făcut „om întreg, m-a maturizat, m-a făcut bărbat”, anul în care s-a îndrăgostit iremediabil de oraș și de oamenii pe care îi cunoscuse în scurta experiență. În 2006, s-a întors pentru un stagiu de 7 luni în cadrul Fundației Pentru Voi, unde a înființat primul program de mentoring pentru adulții cu dizabilități intelectuale din România, proiectul urmând să câștige un premiu pentru “Cea mai bună campanie de voluntariat” la Gala Societății Civile în 2009.

Muzica a fost însă cea care l-a readus, iar și iar, în orașul de pe Bega. A fondat „Timișoara Gospel Project”, concertele eclectice TGP devenind un punct stabil în agenda culturală a orașului. Totodată, au strâns donații de mii de euro pentru Centrul de Îngrijire Paliativă. În aprilie

2019, sub bagheta lui, peste 1.000 de oameni cântau piesa “Lean on Me” (pe 3 voci!) în Piața Libertății. În 2017 s-a alăturat protestelor pentru apărarea justiției și statului de drept. Și-a spus „oful” în Piața Operei, iar la Berlin, unde lucra, a devenit membru fondator al inițiativei „Diaspora Civică”. A fost primul pas spre viitoarea carieră politică.

A fost cu dreptul. Astăzi, după un adevărat tur de forță și o campanie plină de obstacole, este primarul Timișoarei.

O victorie muncită și meritată, devenită simbol. Pentru că ea este, practic, victoria unei noi generații de politicieni, dispusă să se ofere comunității, victoria unei noi generații de alegători, sătulă de corupție, promisiuni deșarte și politică de mahala.

Pentru adevărata lecție de democrație și campanie electorală guvernată de bun simț, Dominic Samuel Fritz, primarul ales al Timișoarei, este invitatul acestei ediții în rubrica Work Life Choices.

Cine este, de unde și de ce a venit, ce bagaj educațional, cultural, profesional și politic are în spate, dar și care sunt speranțele, așteptările ori planurile lui de viitor, totul într-un interviu special cu un om special.

DESPRE EL ȘI TIMIȘOARA Ai renunțat la tot confortul și oportunitățile unui oraș cu adevărat european, Berlin, ai lăsat în spate familie, prieteni, efectiv propria viață. Totul, din dragoste pentru un oraș în care ai ajuns, întâmplător, acum 17 ani.

Acum, nu pentru cariera profesională sau politică, nu ca discurs de candidat sau de învingător, ci mai profund, ce înseamnă, de fapt, Timișoara pentru tine, acolo, în cel mai ascuns ungher al sufletului și al conștiinței?

Timișoara îmi oferă și oportunități, și confort la nivel personal. Dar acesta este unul dintre motivele pentru care m-am implicat în politică și am candidat: să avem toți oportunitățile și confortul unui mare oraș european. Timișoara are un potențial extraordinar și văd în viitor că mai mulți cetățeni europeni, ca mine, vor dori să se stabilească aici. Întrun mod profund, Timișoara m-a făcut să mă simt acasă. Întotdeauna am tânjit după acest contact cu oameni diferiți care trăiesc în aceeași comunitate.

Timișoara are un cosmopolitism istoric foarte european și care te îmbogățește cultural, uman.

WORK LIFE CHOICES

Atașamentul creează o legătură puternică, dar e clar că este mult mai mult. Așadar, după dragoste, ce conține mai departe lista ta cu „de ce să candidez”? În timp ce în Germania lucram pentru un fost președinte, implicat activ în politica internațională, aici construiam proiecte sociale, am fondat o asociație care a adus oameni din toate mediile sociale, împreună, prin muzică. Am stat cumva pe margine și, la fel ca mulți timișoreni, mă loveam, mereu, de același sistem politic și administrativ înțepenit. De aceea am decis să mă implic și la nivel politic, într-un moment pe care l-am simțit de cotitură pentru România. Până acum s-au schimbat parlamente, guverne, președinți, dar administrația locală a rămas, cu câteva excepții, aceeași.

Multe administrații locale sunt piese de muzeu ale tranziției. Pentru Timișoara, un oraș care a fost de multe ori în istorie, în avangardă, era teribil de nedrept să se resemneze cu ˝n-ai ce să faci˝. Am convingerea că schimbarea profundă va veni de jos în sus, din orașele și comunele în care trăim. Și trebuia să încercăm să începem și de aici. Vreau să fac parte din această mișcare care aduce energia din societate - din ONG uri, inițiative civice, mediul privat, cultural - în politică și în administrație.

Timișoara și România trebuie să aibă ambiții mari, iar votul timișorenilor din 27 septembrie transmite un mesaj de curaj și de forță. Ți-ai asumat o responsabilitate uriașă, pentru că, pe de o parte, Timișoara nu va fi un oraș ușor de condus (știm toți poveștile cu clanurile, cu retrocedările și rechinii imobiliari, cu orgoliile din interiorul elitei locale), iar, pe de alta, vrând-nevrând, odată cu victoria, ți-ai asumat și speranța tinerei generații că educația, bunul simț, profesionalismul pot schimba politica românească. Acum ești răsfățatul presei, al electoratului, e simplu. Pentru a-ți duce misiunea la bun sfârșit însă, va trebui să iei și decizii mai

puțin populare. Plus că adversarii nu se vor culca pe o ureche. Cum vei ține în echilibru toate aceste provocări?

Eu sunt un om al echilibrului și cumva asta este provocarea cea mai mare: să aduc puțin echilibru într-o societate unde deciziile se iau deseori la extreme, de la permisiune totală la interdicție totală, sunt radicale. Vreau să arăt că există și o a treia cale, a moderației care vine dintr-o cunoaștere a realității, a cifrelor, a analizelor de impact, până la urmă din știința asta a administrației. Nu îmi este deloc teamă de decizii dificile, mai ales că am spus tot timpul că acestea vor fi.

Ceea ce am promis este onestitate totală și dedicație 100%. Nicio decizie dificilă nu va fi luată fără consultare și fără argumente. Sunt conștient de responsabilitatea pe care o am față de oameni și față de această idee, a unei altfel de politici, europene, cu reguli, seriozitate și viziune și mi-o asum. Am convingerea că noi, primarii Alianței USR PLUS, vom produce o schimbare semnificativă a modului în care se face guvernarea locală.

Care ți se pare cel mai frumos loc din Timișoara? Locul tău de suflet... Ca primar, crezi că i-ai putea aduce un plus de frumusețe, de valoare?

Cartierul în care locuiesc, Iosefin.

Timișoara a fost întotdeauna un oraș multipolar, cu multe centre. Este în proiectul nostru pentru Primărie să ridicăm nivelul de prioritate al cartierelor istorice Fabric, Iosefin, Elisabetin, care au fost neglijate în favoarea fostului „oraș interior” și să conectăm cele trei cartiere istorice într-un spaţiu urban sigur şi prietenos, marcat de monumente istorice de anvergură, reabilitate şi puse în valoare.

Vrem să modernizăm infrastructura clădirilor istorice, să le asigurăm siguranța structurală, eficiența energetică, dar în același timp să fim atenți la incluziunea socială în timpul regenerării patrimoniului istoric.

DESPRE EL, OMUL Ultimul bilet pe care l-ai cumpărat din Berlin spre Timișoara, a fost numai dus, sau dus-întors?

A fost doar dus.

Privind acum în jurul tău, care crezi că sunt cele mai importante trei obiecte (lucruri fizice, palpabile) pe care le-ai luat cu tine atunci când ai decis să te muți?

Nu sunt genul de persoană care se înconjoară de lucruri, ci de oameni. Singurele lucruri pe care le-am luat cu mine sunt câteva cărți și bicicleta.

Dar credințe, valori?

Dragostea pentru oameni, toleranța, credința că...

Când ai plecat în USA, ai povestit, mama ta a plâns, dar te-a susținut necondiționat și ți-a respectat alegerea. Cum a reacționat când i-ai spus că te muți la Timișoara și că vrei să devii primar?

Părinții mei mi-au susținut întotdeauna alegerile profesionale și au suportat distanța fizică. Avem un grup de whatsapp pe care ne susținem reciproc. Chiar dacă trăim departe unii de ceilalți suntem în continuare o familie foarte unită. Pentru cei care îmi sunt apropiați și care au știut de legătura mea puternică cu Timișoara, candidatura mea nu a fost o surpriză.

Ce sfat ți-a dat când v-ați văzut ultima oară înainte de plecare?

Să beau multă apă în campanie și să o sun pe bunica mai des.

Dar când a aflat că ai învins?

Să rămân om.

Ești fiu de învățători. Care e cea mai frumoasă lecție pe care ai primit-o de la ei?

Am învățat de la ei modestia, cumpătarea, dragostea necondiționată pentru oameni.

| 15

WORK LIFE CHOICES

Extraordinară lecție! Dar ca model de om în această bătălie politică mi-am asumat. politic, model de edil, cine ți-a influențat Clasa politică veche are un interes să modul în care abordezi viața? țină politica murdară, ca să ne descurajeze Modelul meu este Carol Telbisz, să ne implicăm. Dar, din fericire, din ce ajuns primarul Timișoarei la 31 de ani în ce mai mulți oameni de bună credință în 1885. Timişoara, pe care o admirăm, fac acest pas curajos spre politică, și sunt o datorăm, în mare măsură, viziunii și convins că ne vom face bine, om cu om. perseverenței lui și vreau să mă ridic la Așadar, ca un sfat pentru cei cărora teama înălțimea acestui model. de a intra în colții adversarilor e ceea ce îi reține, cum gestionezi tu astfel de situații?

DESPRE POLITICĂ ȘI De unde îți iei doza de răbdare, de curaj?

ADMINISTRAȚIE

Dar de la frații tăi?

Vă spun o poveste. În urmă cu 5 ani, într-o zi de ianuarie, eram la cumpărături când mama m-a sunat să-mi spună că fratele meu cel mai mic a avut un accident.

Era fotbalist și student la facultatea de sport și a căzut pe spate în timpul unui exercițiu la inele. A paralizat pe loc. După o primă operație de urgență, a fost transferat într-un spital de specialitate, cel mai performant din sudul Germaniei. Doctorii totuși nu au îndrăznit să-i dea speranțe.

Mi-am făcut curaj să-l întreb direct: „Cum e pentru tine să te gândești că probabil nu vei mai putea juca fotbal niciodată?”

A zâmbit. „Nu mă gândesc la asta acum.

Eu acum mă gândesc că vreau să învăț să mă întorc și pe cealaltă parte. Și aș vrea să pot merge singur la toaletă. Ăsta e obiectivul meu acum, pentru asta mă lupt. De ce sămi fac griji despre ce va fi sau nu va fi mai departe?”. Din acel moment, fratele meu cel mai mic s-a transformat în modelul meu cel mai mare.

Timp de un an, fratele meu a făcut exerciții câteva ore pe zi pentru a învăța să meargă din nou. Și a reușit. Anul trecut a terminat facultatea de sport și va fi proful cel mai bun din lume. Mi-a marcat profund felul în care văd viața și în care abordez politica.

16 |

Politica nu e o zonă în care elita românească să vrea să se implice, cu care să se asocieze, iar puținii care o fac sunt supuși unor atacuri incredibile, cred că te-ai convins și tu deja, ai avut de răspuns unor acuzații demne de evul mediu. Și totuși, ți-ai păstrat calmul și decența. Cât de greu este să nu faci rabat de la bunacuviință într-o luptă în care murdăria încă aduce voturi?

Timișoara a răspuns în 27 septembrie, prin vot, atacurilor împotriva naționalității mele, insinuărilor că aș avea în spate forțe străine și oculte.

Timișorenii au ales un om care să aducă rezultate. Acesta este un principiu european, iar faptul că timișorenii au ales un primar german este un început de normalitate în Europa comună.

A fost simplu pentru mine să gestionez aceste atacuri care nu doar că nu au avut niciun efect, au fost percepute de timișoreni ca o insultă la adresa istoriei acestui oraș și a aspirațiilor lor. Îmi amintesc că eram în curtea sediului Alianței USR PLUS, unde aveam o ședință cu o parte a echipei de campanie.

Tocmai ce fusesem atacat în spațiul public în legătură cu faptul că sunt străin. Chiar lângă această curte este un bloc. S-a deschis o fereastră și o doamnă m-a strigat: ˝Dominic, Dominic, noi, timișorenii, nu gândim așa˝. Aceasta este Timișoara și de aceea am rămas. Acum știu că am cu mine pe acest drum greu al schimbării zeci de mii de timișoreni și poate milioane de români. Cred că ține și de educația mea. Cunosc foarte bine scena politică din România, iar în momentul în care am decis să mă implic

Pentru că nu am nimic de ascuns, mi-am propus să nu reacționez la aceste atacuri, ci doar să precizez care este adevărul, în situațiile în care acesta a fost denaturat.

Prin educația mea, am învățat să caut aliați pentru proiectele mele, ale noastre, comune, până la urmă, nu să identific adversari.

Mai mult, sunt mereu cu ochii pe țintă.

Vreau să schimb lucrurile și nu îi las pe cei care mă atacă să-mi distragă atenția.

Acum ești parte a acestui sistem despre care știm că funcționează strâmb, unul în care nu profesionalismul ori competența guvernează. Care sunt principalele tale calități și experiențe pe care te bazezi atunci când spui că o să reușești să-l schimbi?

Am lucrat timp de 10 ani în administrația din Germania, în instituții stabile și puternice, unde lucrurile sunt făcute cu seriozitate și regulile, respectate. Asta ne lipsește. Avem în administrație, încă, practici de care ne este rușine: mișmașuri, șmenuri, nepotism. Din cauza lor, oamenii serioși s-au retras și au lăsat terenul liber pentru un anumit tip de politician. E momentul ca o nouă generație, a noastră, cu alte mentalități, să fie responsabilă pentru viitorul acestui oraș și al României. Cei care cred că nu voi reuși îmi subestimează perseverența.

Deci, pregătirea mea în domeniul științelor administrative, pe de o parte, și experiența de 10 ani dobândită în administrația publică germană, pe de altă parte, mi-au consolidat un set de valori și de principii la care țin și pe care voi vrea să le transfer în toată activitatea mea, în proiectele mele ce țin de administrația locală, și nu numai, pentru a dezvolta

WORK LIFE CHOICES

potențialul de oraș european pe care îl are Timișoara. Și mă refer aici la profesionalism, transparență, respect pentru cetățenii acestui oraș, dar și pentru reguli și valori. În România, se știe, e mai ușor să dai jos un primar decât să demiți un funcționar public. Din acest punct de vedere, sunt foarte puține pârghii. Dar, cum niciun lider nu-și poate pune în practică proiectele fără o echipă în care să aibă încredere 100%, cu care să împărtășească aceleași principii, crezuri, valori, e obligat să-și aducă propriii oameni. Tocmai de aceea, după fiecare rundă de alegeri, aparatul administrativ se încarcă, se dilată. Care este efectiv planul tău din acest punct de vedere? Cum te vei descotorosi de incompetenți, nepoți, piloși, carnețele de partid? În perioada următoare mi-am propus să fac și o analiză a resurselor umane din aparatul primăriei.

Ulterior, vor urma schimbări, în ideea de a corela programul de guvernare locală, prezentat deja timișorenilor, cu realitatea funcțională a administrației publice locale și a societăților din subordinea acesteia și cu nevoile concrete ale timișorenilor. Obiectivul meu este să facem ca Primăria Timișoara să funcționeze după principii manageriale moderne și cred că, în realitate, asta va fi cel mai greu de schimbat. E mai greu să schimbi mentalități și sisteme decât oameni.

Așa că m-am angajat la munca mai grea.

Ca primar am așteptări de la actualul aparat al Primăriei, profesionalism, spirit de inițiativă și eficiență. Sunt mai interesat de calitatea serviciilor pe care le oferim timișorenilor și de cum începem să construim împreună Timișoara modernă.

Pe o scară de la 1 la 10 ce șanse de reușită îți acorzi?

Am ambiții mari, dar doar împreună cu timișorenii vom reuși să producem schimbarea pe care o dorim cu toții în Timișoara. Am în echipa mea și în jurul meu oameni tineri, cu care împărtășesc aceeași viziune despre

viitorul orașului nostru. Îi îndemn pe tineri, în primul rând, dar nu numai, pe toți cei care simt nevoia să se implice în viața comunității în care trăiesc, inclusiv la nivelul procesului de luare a deciziilor de interes public, să participe activ pentru a schimba lucrurile, dar mai ales mentalitățile de tip vechi. Am încredere că oamenii cu spirit liber, inovativ, pot deveni motorul unei schimbări reale, iar vocea lor trebuie auzită.

A FI SAU A NU FI „Azi în Timișoara mâine în toată țara!”.

Ce ai mai găsit din spiritul acela care, în urmă cu 30 ani, reușea să demoleze un sistem ce părea indestructibil?

Toată România a văzut pe 27 septembrie renăscând acest spirit, al speranței și al curajului, în Timișoara.

De data asta mesajul a fost că vrem un oraș european, modern, conectat.

A fost un vot pentru tine sau unul împotriva fostului primar?

A fost un vot pentru un proiect.

Am avut o campanie pozitivă care i-a inspirat pe timișoreni și i-a încurajat să-și dea voie din nou, să viseze.

Contează doar candidatul sau și electoratul?

Electoratul contează cel mai mult.

Germanii sunt renumiți pentru corectitudine, disciplina și punctualitatea lor, fiind întotdeauna dați ca exemplu când vine vorba de aceste virtuți. Cum se împacă rigoarea germană cu spiritul românesc, mai leneș, mai „las’ că merge și așa!”?

Prea multă rigoare poate și să încorseteze creativitatea. Nu există spirit leneș, am întâlnit în campania electorală multă dezamăgire și lipsă de speranță. Oamenii pleacă din România pentru că nu mai au speranța că se va schimba ceva în viitor. Iar cei care rămân, mulți, se resemnează.

Responsabilitatea este la noi, mai ales la noua generație de politicieni, să demonstrăm că se poate, că merită să încerci și să lupți.

Dominic, viața pe subcapitole • Am devenit politician fără să-mi dau seama: fiind al treilea copil într-o familie cu 8 fraţi, copilăria mea a fost o negociere constantă între nevoile personale ale fiecăruia şi obiectivele micii comunităţi din care făceam parte - familia mea. Am învăţat să spun ceea ce cred, să caut aliați pentru ideile mele și să respect (cam greu, ce-i drept) faptul că nu totul merge după capul meu.

• Am crescut la sat - un sat mic aflat la sud de Pădurea Neagră din Germania. Acolo am învățat să iubesc natura și tradiția, dar mi s-a și făcut poftă să văd lumea. Am plecat la 16 ani de acasă cu o bursă oferită de Parlamentul Germaniei.

• În anul 2003 am absolvit un liceu romanocatolic prestigios în Germania. Dar înainte de a-mi continua studiile formale, am fost curios să învăț direct din viață, de la oameni mai puțin norocoși decât mine. La 19 ani mă găseam în Timișoara.

• Curios să înțeleg de ce nu trăim într-o lume mai bună - și dornic să schimb asta am studiat științe politice și administrative la Universitatea din Konstanz (Germania), la Sciences Po Paris (Franța) și la Universitatea din York (Anglia). Lucrarea mea de licență a fost despre politicile sociale din România.

• Am acceptat un post de consilier în cadrul Agenției Germane pentru Cooperare Internațională (GIZ) în 2009.

• Din 2016-2019, am fost șeful de cabinet al fostului Președinte german Horst Köhler.

• După 10 ani dedicați cooperării internaționale, diplomației și administrației publice, am vrut să-mi pun în practică pasiunea mea pentru politici publice întrun context concret și local. În locul în caremi este inima, un loc care a devenit acasă: Timişoara. Ca primar al Timișoarei.

• În timpul meu liber fac muzică (cânt la pian și la violoncel, compun, dirijez), citesc și merg cu bicicleta. Și stau pe Netflix, “că oameni suntem”. Prietena mea este diplomată în cadrul ONU, (încă) nu avem copii.

| 17

Să empatizăm cu cei din jur, să îi asigurăm că ne pasă și că se pot baza pe noi

Sub fiecare mască e un suflet!

18 |

P

FLORENTINA CARAIMAN

Pandemia actuală și riscurile asociate infecției cu SARS-COV-2 au impus noi norme sociale. Nu mai e politicos să ne strângem mâna reciproc sau să ne îmbrățișăm când ne întâlnim, ci e politicos și respectuos să ne protejăm unii pe alții și să păstrăm distanța recomandată. Nu ne mai pupăm când ne revedem cu persoane dragi, ci, eventual, ne atingem coatele sau pumnii strânși… Aceste noi obiceiuri ne ajută să diminuăm răspândirea virusului, însă, destul de probabil, vor rămâne cu noi, în societate, și după ce pericolul pandemic va dispărea. Cu cât mai lungă va fi perioada actuală, cu atât mai mult se vor fixa în comportamentul nostru aceste noi obiceiuri personale.

Tot la nivel individual, s-au modificat și alte obiceiuri: felul în care ne facem cumpărăturile, cum ne petrecem aniversările și sărbătorile, cum ne alegem locurile de vacanță sau ce facem în weekend etc. „Această deconectare de cei apropiați sau pur și simplu de alte persoane are impact profund și puternic asupra echilibrului nostru emoțional și psihic. Ancestral, omul a învățat că, trăind în grup, în triburi, este mai protejat de prădători sau de alte

pericole din exterior. Legăturile dintre membrii tribului erau strânse și de încredere, iar membrii tribului se simțeau în siguranță. În societățile actuale, ne-am deconectat mult unii de alții, familiile au devenit din ce în ce mai mici, distanțele dintre membrii unei familii sunt din ce în ce mai mari.

Așa că ne-am obișnuit să ne construim alte grupuri de siguranță și sprijin emoțional, fie cu prietenii, fie cu colegii de școală sau de serviciu. Acum, când nici aceste interacțiuni nu ne mai sunt la îndemână, echilibrul nostru slăbește. Ăsta este unul dintre efectele colaterale puternice și cu impact pe termen lung al distanțării sociale”, atrage atenția Nevenca Doca, People Experience Senior Executive Director Banca Transilvania.

Pentru a diminua acest impact, mai spune ea, atât la nivel individual, cât și organizațional, trebuie să continuăm să construim conștient, voluntar, interacțiuni adevărate, profunde, cu alte persoane.

Interacțiuni care să nu fie doar tranzacționale, pentru a rezolva câte o nevoie punctuală, ci care să permită și conectare la un nivel mai profund, împărtășire de gânduri, emoții, frici și bucurii.

CRISIS PRIORITIES

„Asta va rămâne provocarea noastră a tuturor în lunile următoare, atât la nivel personal, cât și în echipele din organizațiile noastre. Să empatizam cu cei din jurul nostru, să îi asigurăm că ne pasă și că se pot baza pe noi, să fim puternici, dar și să ne permitem să fim vulnerabili”, acestea sunt, în opinia ei, “remodelările” care ne vor trece cu bine de dificultățile momentului. Și... să ținem cont: sub fiecare mască e un suflet, poate nu întotdeauna un zâmbet, având în vedere vremurile de acum.

Să profităm de oportunitățile pe care le aduce schimbarea În ciuda reacțiilor noastre diferite în fața provocărilor crizei, compasul moral e stabil, mai spune Nevenca Doca, binele și răul sunt aceleași ca acum 2.000 de ani. Prioritățile însă se schimbă, crede ea, și de înțelepciunea cu care alegem să investim efort și resurse într-o direcție sau alta, depinde succesul în privința adaptării și valorificării oportunităților aduse de acest nou context: „Pe termen scurt, prioritățile sunt în sfera sănătății fizice și psiho-emoționale a tuturor colegilor noștri, de a rezista și trece cu bine prin perioada pandemiei. În paralel însă, preocupările sunt în zona conservării și protejării afacerilor clienților, a investițiilor acționarilor noștri, în așa fel încât să fim alerți și pregătiți pentru oportunitățile care se ivesc în orice criză. Însă fără echilibru și stabilitate (individuală și organizațională), nu poți să te încumeți în proiecte cu mize mari. De aceea, prioritare pentru noi sunt echilibrul și sănătatea oamenilor noștri”.

acțiune voluntară ca să ne păstrăm sănătatea și echilibrul. Să devină preocupări automate și permanente”, recomandă directorul executiv al Băncii Transilvania.

Până unde ne putem refugia în mediul virtual Categoric, interacțiunea exclusiv virtuală nu e naturală pentru noi, oamenii. Totuși, ține de vremurile de acum și funcționează în mod sigur mai bine atunci când încrederea a fost construită și consolidată anterior, offline. „Când știu că cel pe care îl văd și îl ascult în spatele ecranului e o persoană pe care mă pot baza, când ne-am validat limbajul și înțelegerea comună a obiectivelor, când ne-am cunoscut și în zile mai bune și în zile mai grele… Varianta optimă, ca beneficii și costuri, este varianta hibridă. Tehnologia ne ajută să comunicăm și să rezolvăm taskuri operaționale, tranzacționale. Însă pentru a co-crea relații de colaborare care să reziste în timp și să fie benefice celor implicați, e nevoie de mai mult. Cu responsabilitate și prudență, interacțiunile offline aduc în continuare valoare, poate și pentru că simțim altfel relația, emoția”, precizează Nevenca Doca.

Nevenca Doca People Experience Senior Executive Director Banca Transilvania

Cum ne construim și păstrăm reziliența

Odată puse la punct strategiile care să asigure stabilitate și siguranță, următorul pas este pregătirea pentru viitor și asigurarea rezistenței și rezilienței pe termen lung, astfel încât, o nouă eventuală criză să ne găsească cât mai bine pregătiți. Cum facem asta?

Cum păstrăm acest echilibru Revenim la echilibrul interior, crede Nevenca Din fericire, tehnologia pe care o avem pe Doca. Pentru că, explică ea, atâta vreme cât scară largă în prezent ne ajută și pentru a suntem stabili și echilibrați interior, atâta rămâne conectați, chiar dacă suntem la distanță. vreme cât depindem mai puțin de ceva sau Acum avem Internet de mare viteză, 4 sau 5G, de cineva din exteriorul nostru care să ne dea telefoane smart, plus o mulțime de alte device- stabilitate, vom fi mai pregătiți să gestionăm uri și platforme prin care putem interacționa, optim orice provocare vom avea din exterior. putem să ne împărtășim gândurile, grijile sau „Acest echilibru intern, atât la nivel personal, cât și la nivel organizațional, se construiește bucuriile. Ne sunt, de asemenea, mult mai sistematic, programat, cu efort și muncă, în accesibile serviciile și programele specializate pentru susținerea echilibrului: avem acces la perioadele de liniște, în afara crizelor, pentru distanță la experți, psiho-terapeuți, consilieri, a ne fi de folos și a ne ajuta să traversăm cu nutriționiști și specialiști în fitness sau experți bine perioadele de criză. Colaborarea, grija în mindfulness. „Resurse există, sunt la reală, autentică, față de binele colegilor, îndemână. Acțiunea însă trebuie să o facem încrederea construită și validată permanent noi, fiecare. Trebuie să știm că în perioade sunt ingrediente critice la construirea ca aceasta e nevoie de conștientizare și de rezilienței și agilității”, a încheiat ea.

| 19

SPECIAL

20 |

#MakeHistory

O

Uniți prin diversitate, într-o lume fără fum

Din punctul ei de vedere, într-o lume ce pare să devină din ce în ce mai polarizată, rolul companiilor internaționale în crearea acestui tip de mediu – în care conversațiile curajoase sunt binevenite și nu sunt judecate – este absolut critic. Și explică ideea venind cu un exemplu concret: după moartea lui George Floyd la începutul acestui an și apariția mișcării sociale #BlackLivesMatter în multe părți ale lumii, similar multor companii care operează la nivel internațional, și Philip Morris a creat un spațiu pentru conversații pe subiecte importante – cum ar fi rasa – lansând totodată o serie de Philip Morris International este o astfel dezbateri incluzive, cu scopul de a crește gradul de organizație, cu o forță de muncă diversă, de conștientizare și înțelegere în rândul forței de provenită din toate colțurile lumii. Cum muncă globale. „Conversațiile incluzive, împreună gestionează compania toate aceste provocări și cu grupurile noastre de resurse pentru angajați care este, de fapt, forța invizibilă ce ține uniți (ERG – Employee Resource Groups), creează zeci de mii de angajați din peste 90 de țări de pe baza pentru o mai bună înțelegere a diferitelor toate continentele, am aflat de la Silke Muenster, perspective și a complexității și importanței acestor Chief Diversity Officer în cadrul Philip Morris subiecte”, confirmă Silke Muenster.

International (PMI).

O companie, indiferent de mărime, nu poate exista fără o cultură organizațională solidă, creată pe baza unor valori conștientizate și asumate de angajați, indiferent de funcție, rol ori responsabilități. Stabilirea setului de valori e o misiune complexă pentru orice echipă, dar e o adevărată provocare pentru companiile mari, multinaționale, care trebuie să înglobeze în acest set, pe lângă principiile fundamentale, de bază, și o serie de tradiții, comportamente, gândiri, credințe, aspirații specifice unor culturi, societăți și civilizații diferite.

Bucuria apartenenței „Suntem o companie multinațională cu o forță de muncă diversă și, astfel, este cu atât mai important să creăm o cultură incluzivă, în care toată lumea să se simtă binevenită, văzută și auzită și unde toate diferențele noastre (indiferent de gen, etnie și rasă, vârstă, mediul din care provenim, neurodiversitate, capacitate fizică, orientare sexuală și identitate de gen, religie și multe altele) sunt apreciate și acceptate. Un mediu în care ne simțim încrezători să fim cine suntem – în care toată lumea poate simți bucuria apartenenței. Aceasta este ambiția noastră”, recunoaște, încă din start, Silke Muenster.

„Femeile reprezintă jumătate din inteligența lumii”

Cunoscută în companie și ca antrenor și mentor pentru alte femei, Silke Muenster a ținut să precizeze că, „pe lângă faptul că ne asigurăm că avem o cultură incluzivă, ne concentrăm și pe îmbunătățirea diversității”.

Astfel, dezvăluie ea, în ultimii ani, pentru a contribui la reducerea decalajului de gen în leadership, PMI a pus accent pe diversitatea de gen: „Femeile reprezintă jumătate din inteligența lumii, din absolvenții universitari, și influențează între 60 și 70% din consumul de astăzi, așa că a accesa aceste talente ar trebui să fie decizia cea mai evidentă pentru orice afacere. Ne-am asumat un

SPECIAL

angajament concret, începem din partea de sus și avem o țintă clară: până în 2022, obiectivul nostru este de a avea o reprezentare de cel puțin 40% a femeilor în rolurile de conducere. Până acum am făcut progrese bune”.

Concret, oferă ea cifre, în prezent, în PMI femeile ocupă aproape 37% din funcțiile de conducere, ceea ce a dublat practic reprezentarea lor în echipa de conducere superioară - de la 8% în iunie 2019 la 16% acum - și a dus la creșterea procentului de femei în funcții superioare cu aproape 2 puncte procentuale (de la 16,2 % la 18,1%) în aceeași perioadă.

Chiar dacă toate aceste progrese sunt motiv de mândrie, la fel ca în multe alte companii,

Silke Muenster știe că mai sunt multe de făcut pentru a promova incluziunea, pentru a îmbunătăți echilibrul de gen și pentru a aborda dezechilibrele etnice și rasiale în rândul forței de muncă globale. Această activitate este deja în desfășurare, subliniază ea, odată cu crearea acestor ERG, inclusiv grupuri axate pe diversitate culturală și etnică, gen și incluziune mai mare a comunității LGBTQ+ și a aliaților ei: „Promovarea incluziunii și diversității (I&D) la locul de muncă este pur și simplu ceea ce trebuie făcut – de aceea, a trata pe toată lumea corect, egal și cu respect face parte din valorile noastre de bază la PMI. Și știm din ani de cercetare că echipele diverse de persoane care lucrează împreună într-un mediu incluziv îmbunătățesc performanțele companiei”.

| 21

SPECIAL

22 |

Fără prejudecăți!

Pentru a stimula diversitatea însă, mai spune Silke Muenster, mai întâi compania trebuie să se asigure că are o cultură incluzivă. De aceea PMI încurajează această cultură incluzivă în întreaga organizație: „Încorporăm mentalitățile și comportamentele în curriculum-ul nostru de leadership și învățare, descompunem ierarhiile, ascultăm fiecare voce, ne asigurăm că stilurile de conducere sunt adaptate la nevoile diferiților angajați, demonstrăm empatie și grijă, construim siguranța psihologică, asigurăm formare și înțelegem modul în care prejudecățile pot afecta deciziile și opiniile altora”. Totul pentru că, este de părere Chief Diversity Officer PMI, în cadrul organizației, această diversitate de gânduri și abilități, atunci când este susținută de o cultură incluzivă, poate oferi inovațiile, creativitatea și elementele disruptoare necesare pentru a ajuta echipa să atingă obiectivul ambițios de a construi o lume fără țigări. Cu alte cuvinte, I&D este o pârghie critică pentru transformarea business-ului: „Prin construirea unei culturi mai incluzive și creșterea diversității, putem crea un tip de loc de muncă în care creativitatea și inovația înfloresc și, astfel, ajutăm compania să se concentreze pe consumatori.

Un loc cu o forță de muncă diversă, care reflectă diversitatea largă a lumii, dotată cu abilitățile necesare pentru a crea schimbări pozitive și de durată pentru fumătorii adulți și societate. Astfel, accelerăm progresul către un viitor fără fum”.

Salarii egale pentru muncă egală, un drept fundamental Pe lângă faptul că reprezintă o imensă sursă de mândrie pentru angajați, recunoașterea externă a progresului PMI în crearea unui loc de muncă mai incluziv și mai diversificat este esențială pentru poziționarea companiei ca un angajator preferat, progresist, ancorat în secolul 21, centrat pe a produce schimbări pozitive la nivel mondial, prin construirea unui viitor mai bun, fără fum.

O realizare de care angajații sunt „deosebit de mândri” este poziționarea PMI ca lider global în privința salarizării egale. Mai ales că o salarizare egală pentru muncă egală este un drept fundamental al omului, pe care însă nu toți îl respectă, atrage atenția Silke Muenster. Nu e cazul PMI, drept dovadă,

în 2019, a devenit prima companie multinațională care a primit certificarea globală EQUAL-SALARY din partea EQUAL-SALARY, o fundație nonprofit independentă. Această certificare confirmă faptul că oferă salarii egale pentru muncă egală bărbaților și femeilor peste tot în lume unde are operațiuni, adică în mai mult de 90 de țări. „Pentru noi, a fost important să ne susținem promisiunile și bunele intenții privind egalitatea de gen cu o validare practică externă care să ateste că respectăm acest drept fundamental. Aceasta a creat și o bază foarte importantă pe care o consolidăm în continuare, pentru a realiza echilibrul de gen în cadrul companiei”, confirmă Silke Muenster.

Ca orice companie multinațională cu resurse și influență, faptul că PMI își joacă rolul și își asumă o poziție față de probleme globale ale societății, cum ar fi egalitatea de gen, nu este doar un instrument de a atrage talente de top în companie, ci și o pârghie pentru a încuraja și alte companii să-i urmeze exemplul. Astfel, prin eforturi colective, să poată fi generat un impact real la scară globală și creat un viitor mai durabil și egal pentru toată lumea.

La intersecția dintre valoare și brand Prezența afacerii, sub diferite forme, în peste 90 de țări de pe toate continentele lumii nu este ușor de gestionat. Cum controlează PMI situațiile sensibile din anumite comunități, având în vedere că sunt totuși popoare ori religii care nu îmbrățișează o astfel de abordare spre diversitate și toleranță, cum își promovează mesajul, misiunea? „Este clar că nu există o abordare universală și este important să recunoaștem că există obiceiuri, culturi și priorități diferite în diferite zone ale lumii atunci când vorbim despre diversitate. În calitate de companie multinațională, ținem cont de legislația locală și mediul cultural local peste tot unde avem operațiuni.

Nu putem pur și simplu să stabilim o politică globală și apoi să nu mai facem nimic. În permanență trebuie să ne adaptăm și să ne accelerăm eforturile din domeniul I&D ca răspuns la realitățile din teren.

De aceea, ne încurajăm toți afiliații să se concentreze pe acele dimensiuni ale diversității care sunt cele mai relevante pentru ei, alături de prioritățile noastre globale de incluziune și de promovare a echilibrului de gen, deoarece recunoaștem că diversitatea este un concept mult mai larg, care nu se rezumă doar la gen”, a explicat Chief Diversity Officer. Și, deși indicatorii cheie de performanță la nivel global se concentrează pe reprezentarea femeilor, incluziunea este importantă pentru toți: „Ne dorim ca PMI să fie

SPECIAL

Silke Muenster Chief Diversity Officer Philip Morris International

viitori – să se simtă incluși și apreciați, astfel încât să putem să realizăm această schimbare gigantică, și anume, un viitor fără fum”. În plus, mai spune ea, astăzi mai mult ca oricând, cetățenii își recunosc puterea de a contribui la conturarea viitorului și a unei societăți mai bune, mai incluzive și mai prospere, prin bunurile și serviciile pe care le achiziționează.

Această intersecție între valorile cetățenilor și brandurile lor preferate înseamnă că, în realitate, consumatorii și talentele din orice loc se uită la organizații pentru a vedea care sunt principiile pe care le reprezintă și pentru a decide dacă merită să se asocieze cu o anumită companie.

Curajul de a schimba tipare

o companie în care toți angajații sunt sprijiniți să crească, să prospere și să își valorifice potențialul”. În aceste condiții, confirmă ea, indiferent dacă PMI are sau nu un sediu într-o anumită țară, depune efort să fie o companie incluzivă, care reflectă marea diversitate a lumii, mai ales a consumatorilor ei adulți, indiferent unde îi sunt comercializate produsele. Aceasta începe cu alinierea misiunii și scopului la promisiunea făcută consumatorilor, și anume, să le ofere alternative mai bune milioanelor de bărbați și femei care altfel ar continua să fumeze. Lucru foarte important, subliniază Silke Muenster, și pentru brandul de angajator. De altfel, continuă ea, PMI a lansat recent un nou brand de angajator, axat pe mesajul că toți angajații PMI au un scop comun: #MakeHistory prin crearea unei lumi fără fum.: „În centrul propunerii noastre se află noțiunea că suntem mai puternici împreună când co-creăm, iar când avem libertatea de a crea viitorul, PMI este un loc în care cu toții putem crește și învăța prin experiențe nelimitate. Și asta pentru că ne dorim ca toți – angajați prezenți și

Privit din afară, managementul companiei pare unul nu doar deschis, ci și extrem de curajos.

De exemplu, PMI este prima companie de tutun din lume care se angajează în construirea unui viitor fără fum. O decizie pe cât de responsabilă, pe atât de incredibilă, care, cu siguranță, va avea urmări. Ce riscuri a luat în calcul când a decis această o schimbare, dar și ce beneficii crede că vor compensa aceste riscuri asumate? Silke Muenster este categorică: suntem convinși că angajamentul nostru în construirea un viitor fără fum este abordarea corectă. De aceea, s-a investit substanțial în știință, cercetare și în dezvoltarea produselor fără fum. „Aceasta ne oferă încrederea că portofoliul nostru de alternative inovatoare mai bune reprezintă o alegere mult mai corectă pentru milioanele de bărbați și femei care altfel ar continua să fumeze. Fiind singura companie de tutun care are scopul de a înlocui țigările cu alternative fără fum cât mai repede posibil, spargem tiparele business-ului nostru și ale industriei. Pentru a ne demonstra seriozitatea, am stabilit indicatori de transformare de business al căror progres îl raportăm cu regularitate.

Acest demers fără precedent merge dincolo de transformarea produsului (țigări) și valorificarea celor mai noi descoperiri științifice și inovații tehnologice pentru a dezvolta alternative mai bune”, este ferm convinsă ea. În plus, această abordare, înseamnă, continuă ea, transformarea organizației dinspre interior spre exterior, adică dezvoltarea de noi abilități și expertiză, adoptarea de noi modalități de lucru și asigurarea unei mentalități organizaționale centrate pe nevoile consumatorilor adulții, care altfel ar continua să fumeze. Mai mult, înseamnă

| 23

SPECIAL

24 |

și asigurarea cadrului de reglementare adecvat astfel încât milioanele de bărbați și femei care nu renunță complet la tutun și nicotină (renunțarea completă la tutun și nicotină fiind, de fapt, cea mai bună alegere) să aibă acces la informații exacte despre alternativele mai bune reprezentate de produsele fără fum. „Deși nu sunt lipsite de riscuri, aceste produse sunt o alegere mult mai bună decât fumatul țigărilor. Pentru Philip Morris International, sprijinirea fumătorilor să facă tranziția la o alternativă mai bună reprezintă o oportunitate imensă de a îmbunătăți sănătatea publică”, explică fundamentul acestei decizii Chief Diversity Officer PMI. Conform ei, responsabilitatea față de client este în egală măsură o obligație, dar și o valoare din setul esențial de principii după care se ghidează compania.

De aceea PMI folosește constant feedback-ul oferit de consumatori pentru a-și dezvolta și îmbunătăți produsele: „Astfel, schimbarea noastră în scopul de a deveni o organizație centrată pe consumatori este în concordanță cu viziunea noastră de a construi un viitor fără fum. În termeni de valoare, ne propunem să înlocuim țigările cu produse fără fum cât mai curând posibil și facem progrese în acest sens în fiecare zi”.

Dincolo de propriile prejudecăți Adesea există o confuzie între diversitate și incluziune. Un loc de muncă poate fi „divers” în funcție de numărul și varietatea angajaților, dar nu înseamnă neapărat că este și incluziv. Dacă oamenii – mai ales cei din grupurile minoritare – nu se simt bineveniți sau nu au sentimentul de apartenență sau simt că vocea lor nu este auzită, atunci locul de muncă nu poate fi caracterizat ca incluziv. „În opinia mea, crearea unui sentiment de apartenență și a unei culturi incluzive la locul de muncă începe cu un leadership incluziv intenționat.

De aceea este important ca liderii să fie incluzivi.

Angajamentul Philip Morris International pentru

incluziune și diversitate (I&D) vine chiar de la vârf: André Calantzopoulos, CEO-ul nostru, s-a asigurat că PMI are indicatori cheie de performanță și responsabilități pentru manageri la nivelul întregii companii. Pe lângă angajamentul conducerii față de acest aspect, incluziunea necesită și recunoașterea propriilor noastre prejudecăți și luarea de măsuri deliberate pentru a ni le rezolva noi în interiorul nostru și, ca lideri, în interiorul organizațiilor noastre”, atrage atenția Silke Muenster. Iar din acest punct de vedere, confirmă ea, grupurile de resurse pentru angajați pot juca un rol important în creșterea gradului de conștientizare și inițierea de conversații despre tipurile de prejudecăți și microagresiuni cu care se confruntă anumite grupuri specifice de oameni la locul de muncă.

Ce-i unește, deci, în ciuda atâtor provocări? „Liantul care unește cei 73.500 de angajați ai PMI din întreaga lume este SCOPUL nostru. Ambiția noastră de a crea un viitor fără fum se concentrează pe a scăpa lumea de țigări cât mai repede posibil, prin oferirea de alternative mai bune, sub forma produselor fără fum, fumătorilor adulți care altfel ar continua să fumeze”, este convinsă Silke Muenster.

Iar pentru a duce la îndeplinire acest scop – liant, este extrem de important: „să atragem, să dezvoltăm și să păstrăm cei mai talentați oameni din categorii cât mai vaste, fără să limităm participarea pe criterii de gen, rasă, vârstă, orientare sexuală sau aptitudini fizice. Apoi, este esențial să creăm un mediu incluziv bazat pe apreciere, respect și ascultarea diferitelor voci și perspective, scopul fiind de a valorifica inovația, creativitatea și impactul disruptiv al diversității. Acest scop și această misiune sunt îndrăznețe și fără precedent și diferențiază în mod pozitiv Philip Morris International de competitorii săi”.

De aceea, Silke Muenster este convinsă că, prin cultivarea unui mediu de lucru mai incluziv, în care diversitatea poate prospera, organizația va putea să facă față oricăror provocări viitoare. „În primul rând, ne ajută pe noi să dăm frâu liber creativității și inovației necesare pentru a progresa înspre realizarea transformării cu succes a business-ului nostru și pentru a construi un viitor fără fum. Iar în al doilea rând, sporește atractivitatea companiei ca angajator modern, progresist, ancorat în secolul 21, care se străduiește ca orice individ – indiferent de diversitate – să se simtă binevenit și apreciat pentru a da tot ce-i mai bun și a avea succes” a încheiat ea.

SPECIAL

26 |

Carrefour continuă seria de inovații cu Ema Noul ecosistem digital care automatizează procesul de recrutare în Lumea Carrefour Începând cu această lună, Carrefour are o nouă colegă în echipa de Resurse Umane – Ema – un ecosistem digital care automatizează procesele de resurse umane folosind tehnologia UiPath. Carrefour demonstrează încă odată că este o companie care privește spre viitor și invită candidații pe pagina de Cariere a site-ului Carrefour pentru a face cunoștință cu Ema, prima interfață de chatbot de recrutare de pe piața din România.

Cine este Ema Ema este noua colegă digitală din echipa de Resurse Umane Carrefour România, sub forma unei interfețe de chatbot, simplă, prietenoasă și intuitivă. Ema oferă o experiență personalizată pentru utilizatori, atât intern (în companie) cât și extern (pentru candidați).

Interacțiunea cu Ema în interiorul companiei se realizează online, fiind integrată în aplicațiile interne și ușor de accesat de pe orice dispozitiv cu conexiune la internet. Prin recunoașterea automată a utilizatorului și parolei aferente din organizație, Ema poate reda alte două interfețe diferite, în funcție de tipul de poziție pe care o ocupă angajatul.

Prima interfață automatizează procesul de recrutare și angajare, și este dedicată managerilor recrutori și echipei de resurse umane, fiind integrată cu pagina de Cariere a

website-ului Carrefour. Ema contribuie astfel la eficientizare prin rapiditate, câștigând mai mult timp pentru managerii din cele peste 360 de magazine Carrefour din întreaga țară, avantaje cheie pentru acum și pentru planurile de viitor ale companiei. Cea de-a doua interfață este accesibilă tuturor colegilor din companie care dețin un utilizator Carrefour intern. Pentru aceștia, Ema știe să răspundă, imediat și la orice oră, la cele mai frecvente întrebări legate de adeverințe, concedii, sau alte informații legate de pachetul de compensații și beneficii, mobilitate, politici și diverse procese de resurse umane. În funcție de întrebările primite, Ema este permanent instruită și actualizată de echipa de proiect pentru a răspunde singură, cât mai corect și pentru o categorie cât mai variată de întrebări, fără să fie nevoie să

SPECIAL

direcționeze utilizatorul către un coleg din resurse umane.

Ema este deja prezentă pe pagi­na de Cariere a website-ului Carrefour (www.carrefour.ro/cariere), dispo­ nibilă la doar un click distanță.

Prin interfața externă, Ema ghidează candidații și îi acompaniază pas cu pas pentru a ajunge cât mai rapid și mai simplu la job-ul dorit, printr-o conversație personalizată, prietenoasă și intuitivă, respectând toate normele GDPR. Candidații au posibilitatea de a aplica pentru orice magazin în care există o poziție vacantă, alegând orașul și tipul job-ului căutat. Odată înregistrată aplicația, profilul candidatului ajunge direct la managerul recrutor, interviul poate fi confirmat instantaneu, iar atât candidații, cât și managerii, sunt informați prin SMS, în momentele importante ale procesului de recrutare.

Cum ușurează Ema munca departamentului HR Ema ușurează, în primul rând, activitatea managerilor recrutori din magazine. Având în vedere dimensiunea business-ului (peste 360 magazine și 18.000 de angajați) și specificul local al pieței muncii, recrutarea în Carrefour este un proces de care managerii din magazine se ocupă în mod direct.

Astăzi însă, managerii își petrec mult timp cu activități de back office din procesul de recrutare: lansare anunț pentru o poziție deschisă în magazin; postare job pe pagina de Cariere Carrefour sau alte platforme de joburi; primire și vizualizare profiluri și gestionare candidați; programare interviuri și remindere; facilitarea tranziției către onboarding administrativ prin recuperare și completare documente necesare pentru pentru angajare.

Unic pe piața din România

Misiunea Emei

Carrefour este primul retailer de pe piața din România care a dezvoltat un ecosistem digital cu interfață de chatbot cu funcții atât de complexe. În ce context s-a decis „revoluționarea” procesului de recrutare? În primul rând, contextul actual este o lecție pentru noi toți, precizează reprezentanții companiei.

Colegii din prima linie sunt un exemplu pentru toți ceilalți angajați. Depun un efort extraordinar, zi de zi, în special în acest nou context, pentru a se asigura că echipa și clienții sunt în siguranță, de la cel mai mic detaliu din magazin, până la măsurile de prevenție aplicate în întreaga organizație. Orice proces care înainte părea parte din rutină, cum este cel de recrutare, acum necesită un efort în plus în ceea ce privește interacțiunile directe cu candidații, selecția de CV-uri, s.a.m.d.

Dispunem de tehnologie care ne poate ajuta să câștigăm mai mult timp. Este nevoie de un pas în spate pentru a face un pas înainte: tehnologia a fost creată pentru a simplifica stilul de viață care devine din ce în ce mai alert. Iar stilul de viață implică și locul de muncă.

Acest proiect a început să fie „desenat” încă din toamna anului trecut când, împreună cu echipa de proiect și colaboratorii noștri, am definit un cadru de implementare. În lunile martie-mai, am decis să ne oprim din implementare pentru a reevalua cerințele pieței muncii și noul context în care ne aflăm. „Viteza de operare în magazinele noastre este incredibilă, așa că am construit-o pe Ema plecând de la activitatea noastră specifică, de la nevoile reale ale colegilor din operațiuni. Am cercetat piața, atât în România cât și internațional, dar nu am reușit să găsim o soluție « off the shelf ».

Am găsit însă parteneri români de încredere și am construit împreună un produs unic deocamdată pe piața din România, care ne oferă foarte multă flexibilitate, simplitate în implementare și perspective frumoase de dezvoltare în continuare.

Colegii din echipa operațională sunt zi de zi alături de clienți și depun un efort colosal pentru a se adapta oricărui context și pentru a oferi servicii de calitate. Ema le vine în ajutor în procesele interne pentru ca ei să câștige timp. Este o reală provocare să construiești de la zero un astfel de ecosistem care să se potrivească în contextul pieței de astăzi și să rezolve o nevoie de eficiență și simplificare a proceselor de resurse umane. Dar am avut alături o echipa incredibilă (intern, din departamentele Resurse Umane, IT, Process Improvement Team, Operațiuni, Digital Marketing și extern, de la Druid, RPAbox, Centrade) și cu multă energie și determinare am reușit să livrăm acest produs unic deocamdată pe piață din România într-un timp record”, precizează Cosmina Nicolau - Manager Recrutare și Employer Brand, Carrefour România

În acest context, Ema are un obiectiv bine stabilit: să eficientizeze și să simplifice procesele din organizație și să îmbunătățească experiența colegilor și candidaților în procesul de recrutare și selecție. Dar nu acesta este scopul final. Una dintre ,,calitățile ascunse” ale Emei este flexibilitatea, Ema permite dezvoltarea și implementarea în timp a multor alte funcții, pentru a aduce o contribuție și mai mare în organizație.

Modul în care a chatbot-ul fost dezvoltat astăzi reprezintă doar o primă fază din implementarea pe care organizația o are setată ca strategie de business, parte din misiunea companiei, Act for Change.

Ce câștigă echipa Carrefour prin „recrutarea” Emei „Noi vom continua să facem ce ne place să facem de mult timp: să inovăm în Lumea Carrefour, pentru oameni și pentru clienții noștri, pentru care am devenit cel mai sigur loc pentru a face cumpărăturile.

Avem responsabilitatea celor 18.000 de colegi de a crea un mediu propice în care să se dezvolte și să lucreze în condiții optime de siguranță și să le punem la dispoziție toate instrumentele necesare pentru eficientizare, productivitate și digitalizare. Suntem mândri să o avem pe Ema în echipa noastră. Este un început frumos, care va crește și se va dezvolta continuu. Pentru că #EDespreOameni și poveștile pe care ei le creează”, a încheiat Cosmina Nicolau.

| 27

SPECIAL

15 ani de Kaufland România

28 |

Povestea Kaufland România a început pe 13 octombrie 2005, odată cu deschiderea primului magazin Kaufland, în Colentina, București. În cei 15 ani de activitate, a reușit să ajungă în topul companiilor

de retail din România și să își consolideze poziția de Angajator de Top, dovedind, cu fiecare ocazie, faptul că angajații sunt o prioritate, iar performanța atinsă îi aparține, în egală măsură, fiecărui membru al echipei.

Valer Hancaș, Director Comunicare & Corporate Affairs

Valer Hancaș

Lorenț Florin

Valer Hancaș avea 28 de ani când a devenit, în 2005, cel mai tânăr Director de Magazin Kaufland din echipa companiei. I se spunea „Copilul”, venea din Sibiu și tocmai preluase coordonarea celui de-al doilea magazin deschis în România, cel din Râmnicu Vâlcea. Își amintește cum, inițial, a simțit că originea sa de ardelean îl împiedică să fie acceptat de echipa vâlceană. Dar, în câteva luni, a reușit să o unească. A contat că le-a arătat colegilor disponibilitatea de a lucra cot la cot cu ei: conducea motostivuitorul, căra cutii, punea marfă la raft. A fost avansat apoi ca Director Regional de Vânzări al regiunii de Sud-Est, schimbându-și naveta Râmnicu Vâlcea - Sibiu cu București - Sibiu, unde se afla familia sa. Filozofia lui este că oricând e nevoie de ajutor, e bine să te implici, fiindcă așa dai un exemplu sănătos celor din echipă. „Dacă trec pe lângă o hârtiuță și nu o ridic și nu îmi pasă, poate că stric un bun obicei al colegilor mei care până atunci o ridicau. E o chestie importantă.”, spune Valer. „Dacă nu o fac eu, nu o mai fac nici ei.”

După Vânzări, au urmat alte departamente - Procurări și Marketing Clienți - iar astăzi coordonează cu succes echipa de Comunicare și Corporate Affairs.

Cei 15 ani de Kaufland, în patru departamente diferite, i-au adus o diversitate a muncii care l-a ținut mereu în priză și e recunoscător pentru asta: „Sunt norocos că am beneficiat de cultura asta organizațională în care se încurajează inițiativa. Suntem doers, facem, ne asumăm și, dacă nu e bine, învățăm ceva și a doua oară o facem mai bine.”

De 15 ani, Kaufland face din poveste realitate. Tot de 15 ani, o echipă construită ca o familie este cea care face ca lucrurile să meargă bine.

Despre începuturi, experiențe și despre cum arată drumul către performanță, aflați din rândurile de mai jos.

Lorenț Florin, Director Depozit Central Kaufland Ploiești Când Kaufland a ajuns în România, Florin era în anul II la Facultatea de Automatizări și Informatică Industrială din cadrul Universității Petrol și Gaze din Ploiești. Nu știa prea multe despre Kaufland, doar că este o companie germană care intră pe piața din România, așa că a aplicat pentru un post de lucrător comercial în magazinul din Ploiești.

Propunerea pentru el a fost un job la Departamentul Case și anume Operator Scanning. Așa a început povestea lui, printre rafturi, șine de preț, etichete și printre oamenii din Kaufland. Aici a văzut ce înseamnă lucrul în echipă, a cunoscut oameni entuziaști și devotați, alături de care a pus umărul la pregătirea deschiderii magazinului din Ploiești. În primăvara lui 2006, după doar câteva luni petrecute în magazin, a ajuns în Depozitul Logistic, unde a fost implicat în proiectul „Virtual Market”, ce presupunea preluarea paleților cu marfă în Depozitul Central Kaufland, deschis de curând în parcul industrial Ploiești. După finalizarea proiectului, i s-a propus să rămână în Logistică și să ocupe funcția de Administrator Baze de Date. În 2009 a participat, alături de colegii lui, la implementarea unui nou sistem informatic pentru Logistică, SAP LES. A urmat apoi o perioadă de continuă dezvoltare pentru Florin, inclusiv în cadrul celui de-al doilea Centru Logistic Kaufland din Turda. Când a revenit în Ploiești, a acceptat și primul rol de Manager al unei echipe și nu doar al unui proces. A fost Director Operațional în Centrul Logistic înainte să devină Directorul depozitului. „Mă trezesc dimineața, plec cu zâmbetul pe buze la serviciu. Nu cred că m-a văzut cineva supărat. Am cea mai tare echipă! Eu am crescut, am învățat și m-am dezvoltat odată cu Kaufland.”, completează Lorenț.

SPECIAL

Elena Dinu, Consultant Resurse Umane Când Elena Dinu a aflat că urmează să se deschidă un hipermarket nou în București pentru care se fac angajări, și-a spus că asta e șansa ei. Avea 20 de ani și lucra de doi ani ca lucrător comercial într-un magazin nonstop din apropierea comunei sale, Chirnogi, județul Călărași. Strângea bani pentru facultate și simțea că un București plin de oportunități i-ar putea oferi mai mult. Voia să devină medic veterinar din copilărie, însă era deschisă să încerce și o altă carieră. Asta i-a spus și Managerului de Magazin din Colentina la interviu, care i-a propus atunci un post full-time, de casieră. Pentru Elena, a fost „mană cerească”. Și acum e uimită că parcursul ei a avut atâtea etape. Casieră a fost doar pentru o săptămână.

Managerul departamentului remarcase că era mereu veselă, glumea cu colegii și socializa cu clienții – Elena spune că le zâmbea, îi întreba cum a fost experiența la cumpărături – și i-a propus un nou post la biroul de informații.

Acolo a lucrat un an și jumătate și a fost locul care a învățat-o cel mai mult să asculte și să aibă răbdare cu oamenii. Când i s-a propus din nou un rol diferit, Elena n-a stat pe gânduri. Șase luni a lucrat ca operator SAP la recepția mărfii, unde verifica și opera în sistem avizele de recepție ale mărfii, documente pe care le trimitea ulterior către Sediul Central. „Toate schimbările au venit firesc. Fiecare funcție și proces în parte m-au ajutat să cunosc mai bine compania, iar când am urcat pe o noua poziție, mi-a fost mult mai ușor să mă adaptez.”, spune Elena. Experiența i-a arătat că pașii mici și curajoși pot garanta satisfacția împlinirii profesionale. Elena a simțit din nou asta când, în 2008, i s-a oferit oportunitatea să-și schimbe jobul din magazin cu unul în Sediul Central al companiei, în departamentul de Resurse Umane. Noua provocare a venit cu responsabilități care-i cer atenție pentru cele mai mici detalii. Ceea ce a ținut-o atât de mult timp pe Elena la Kaufland este pasiunea pe care o pune în fiecare tip de activitate pe care o are de desfășurat, dar și oamenii, echipa care a susținut-o pe tot traseul profesional. „Șansele de dezvoltare din companie m-au ținut activă”, concluzionează Elena.

Oana Lungu, Director Achiziții produse proaspete, Kaufland România Două zile a durat ca Oana Lungu să obțină jobul de Achizitor de alimente de bază și conserve la Kaufland. Era 2004, iar plafonarea la fostul job începuse să-și facă simțită prezența.

La aceasta s-a adăugat curiozitatea față de un nou lanț de magazine, așa că Oana și-a trimis CV-ul către Kaufland. A primit un telefon la prânz, a mers a doua zi la interviu, iar în după-amiaza din ziua interviului a aflat că a obținut postul. „Un om de Achiziții trebuie să știe ce vrea clientul Kaufland.”, spune astăzi Oana, ca să poată pune pe raft ceea ceși doresc cumpărătorii. Apoi intervine procesul de analiză și negocierea cu furnizorul, în urma căruia un produs poate ajunge în magazin. În 2009 a schimbat domeniul de responsabilitate și a preluat poziția de Director de Achiziții în departamentul de produse proaspete.

Oportunitatea de a ieși din zona de confort a ajutat-o să crească, iar acum le transmite asta și oamenilor mai tineri din departament, care în procesul de recrutare trec și printr-o discuție cu ea. În Kaufland, oamenii care își doresc își pot găsi locul, crede Oana. Are în jur de 40 de colegi în echipele pe care le coordonează și o lecție importantă de Management învățată de-a lungul timpului a fost că trebuie să-și facă timp să-i cunoască pe ceilalți și să se adapteze în funcție de ei. E mândră când vede că au succes în companie, deoarece simte că a contribuit la progresul lor. Iar când se uită în urmă la acea Oana care a trimis un CV din curiozitate acum 16 ani, ar vrea să-i spună că „a făcut cea mai bună alegere în acea dimineață.

A luat cea mai bună decizie bazată pe instinct și asta i-a definit cariera”.

Elena Dinu

Oana Lungu

| 29

COVER STORY

30 |

COVER STORY

Impactul schimbărilor Valori și calități umane pe care contăm în lunga distanțare socială CATI LUPAȘCU De‑a lungul istoriei, omenirea a trecut prin tot felul de crize. De fiecare dată au fost pierderi financiare, au fost victime, dar, în întregul ei, umanitatea a rezistat.

Ultimii 20 de ani par însă să ne supună din ce în ce mai des la teste. Criza financiară, economică ori socială, criza climatică, conflictele armate, terorismul, migrația sunt realități cu care ne confruntăm deja zi de zi. Niciuna însă atât de dură precum pandemia de coronavirus, care a generat o criză globală de sănătate, catalogată de mulți psihologi și sociologi drept testul suprem al umanității. Pentru că pandemia aceasta a reușit să scoată la suprafață nu doar ce are mai bun, ci și ce are mai rău umanitatea. În cele zece luni trecute de la debutul pandemiei, am învățat însă câteva lecții prețioase, prima și cea mai importantă: ind iferent de circumstanțe, avem nevoie unii de alții și funcționăm cel mai bine ÎMPREUNĂ, în echipă.

Cum ne‑a remodelat criza, ca indivizi, dar și ca societate, cine ne sunt principalii aliați în lupta cu temutul virus, de unde ne luăm puterea de a trece peste această perioadă dificilă dar, mai ales, avem capacitatea s‑o depășim?

Invitații mei în Cover Story‑ul acestei ediții au răspunsuri pentru dumneavoastră și explicații din trei perspective: sociologică, filosofică și prin prisma neuroștiințelor.

Vă invit, așadar, să descoperim care sunt, de fapt, valorile și calitățile umane pe care putem să contăm în toată această lungă distanțare socială împreună cu: prof. dr. Bogdan Voicu, sociolog, cercetător ştiinţific la Institutul de Cercetare a Calităţii Vieţii din cadrul Academiei Române și profesor asociat la Catedra de Sociologie a Universității Lucian Blaga din Sibiu; Bogdan Olaru, cercetător științific la Institutul de Cercetări Economice și Sociale al Academiei Române, Filiala Iași; și prof. dr. Andrei C. Miu, titularul cursurilor de neuroștiințe cognitive și genetică comportamentală de la Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeș‑Bolyai Cluj‑Napoca. El a înființat și conduce Laboratorul de Neuroștiințe Cognitive, unul din cele mai active grupuri de cercetare din acest domeniu.

| 31

COVER STORY

PROF. DR. BOGDAN VOICU

„Mai avem mult până ne vom putea baza pe o masă critică fascinantă ca nivel al profesionalismului” Felul în care ne percepem și ne raportăm la cei din jur, dar și felul în care răspundem cerințelor, nevoilor, acțiunilor, idealurilor societății în care trăim, modul în care interacționăm cu ea, ține de un set de principii și valori după care ne construim fiecare viața.

Moștenim, dobândim sau ne asumăm în timp valori, pe care, apoi, le cerem sau le atribuim și celor din jur. Le folosim ca unitate de măsură, ca reper, ca busolă interioară sau socială, explicăm, justificăm, criticăm ori prețuim reacții și adoptăm comportamente, facem ierarhii. De multe ori, valorile ne influențează deciziile.

Conștient sau inconștient. Facem alegeri ținând cont de ele, ne modelăm ca oameni, ne creștem și educăm copiii în spiritul lor.

Totul într‑o permanentă grupare și regrupare, ce are drept scop identificarea celor ce îmbrățișează și se ghidează după aceleași rigori ca și noi, și într‑o permanentă încercare de armonizare, cu noi înșine și cu ceilalți. Un complex și continuu schimb social, o continuă provocare, pentru atingerea unui ideal comun: un nivel de instruire și bunăstare materială și spirituală care să ne ajute să evoluăm ca indivizi, dar și ca societate.

Cine stabilește aceste valori și cum? De ce trebuie să fie ele farul existenței și evoluției noastre? „Termen polisemantic, valorile reprezintă pentru psihologi ancore ce permit indivizilor să se orienteze în lumea înconjurătoare.

Pentru sociologi, acestea sunt văzute ca interioare individului, însă cu un important determinant social, exprimat și totodată indus de norme, obiceiuri și ideologii”, explică prof. dr. Bogdan Voicu.

Sociolog, cercetător ştiinţific la Institutul de Cercetare a Calităţii Vieţii din cadrul Academiei Române și profesor asociat la Catedra de Sociologie a Universității Lucian Blaga din Sibiu, Bogdan Voicu este autorul a numeroase volume, articole academice și rapoarte de cercetare, publicate în jurnale din țară și străinătate. Dintre domeniile sale de interes enumerăm: schimbarea socială, sociologia valorilor, capitalul social și satisfacția cu viața, iar dintre volume, „Valori ale românilor: 1993‑2006. O perspectivă sociologică și Capital social în România începutului de Mileniu: Drumeţ în ţara celor fără de prieteni?”

32 |

COVER STORY

Ce sunt valorile Oamenii acționează conform unor reguli învățate și interiorizate, subliniază Bogdan Voicu. Acestea sunt așa numitele valori sociale. Atributul social face trimitere la modul de apariție al acestor valori, rezultat al socializării: „Indivizii observă comportamentele și atitudinile celorlalți și încep să le adopte. Acest lucru se petrece mai ales în socializarea primară, adică în copilărie, dar și în timpul vieții adulte. Copilăria este esențială: cel ce crește într‑un mediu al abundenței, în care oamenii nu sunt presați de nevoi materiale și se comportă ca atare, tinde să acorde mai mare importanță nevoilor de nivel superior – va fi mai interesat de frumos, de egalitate, de protecția mediului, de a se bucura de viață, de a se dezvolta personal. Cel ce crește într‑o societate a rarității, a penuriei, va avea tot timpul tendința de a da prioritate nevoilor materiale, chiar și atunci când acestea sunt satisfăcute, și va prefera moduri tradiționale de a face, va avea o religiozitate mai accentuată, mai puțină deschidere față de lume și mai puțină încredere în oameni”.

Apoi, contează modelele observate la orice vârstă, completează sociologul. Când toți cei relevanți din jur fac un anumit lucru, începi să interiorizezi acel comportament sau atitudine și tinzi să îl transformi în valori personale, pe care le manifești apoi prin comportamente și atitudini proprii. Este util însă să vedem prin exemple ce sunt valorile, recomandă el.

Astfel, spune prof. Voicu, oamenii pot avea orientări (latente) spre a accepta egalitatea de gen. Acestea sunt valori ce susțin egalitatea dintre femei și bărbați și se pot manifesta prin comportamente și atitudini misogine (adică un nivel redus al valorilor legate de egalitatea de gen), prin comportamente și atitudini de a împărți în mod egal sarcinile domestice (egalitate de gen mare), a accepta un rol egal al femeii în spațiul public, roluri egale în organizații etc.

PROF. DR. BOGDAN VOICU Sociolog, cercetător ştiinţific la Institutul de Cercetare a Calităţii Vieţii din cadrul Academiei Române și profesor asociat la Catedra de Sociologie a Universității Lucian Blaga din Sibiu

Religiozitatea, ca valoare, se manifestă prin comportamente religioase (mers la biserică, rugăciune, alte practici religioase) sau prin credința religioasă (atitudini ce spun că biserica răspunde la problemele vieții private, publice, interpersonale șamd; credința că Dumnezeu este important în viața persoanei respective; credința că există elemente ale explicației religioase precum iadul, raiul, îngerii etc.)

Cine pe cine influențează sau ce a fost mai întâi: oul sau găina? În ce măsură valorile personale contribuie la stabilirea setului de valori după care funcționează societatea și, invers, în ce măsură valorile sociale au influență asupra noastră ca indivizi?

Este ca în povestea oului și a găinii, susține sociologul. Pentru că, explică el, indivizii preiau

| 33

COVER STORY

normele existente în societate și le interiorizează. În orice societate apar și așa numitele comunități critice. Ele dezvoltă moduri proprii de a face, gestionând norme ale grupului ce pot fi ușor diferite de cele ale societății. Mai apoi, eventualul lor succes poate duce la contagiune valorică. Astfel de grupuri pot împinge modernitatea în orice direcție. De regulă o fac către modernitate și postmodernitate, fiind inovatoare în ce privește valorile. Dar pot exista și efecte de recul: grupuri ce nu doresc schimbarea, pentru a‑și conserva situația adesea confortabilă, devin extrem de vizibile și impun norme tradiționale, mai ales în perioade de criză societală, calamități naturale, recesiune economică sau ... pandemii.

Competența se construiește în timp Valorile după care se ghidează acum România sunt cel puțin discutabile, dacă nu de‑a dreptul controversate. Setul de principii și valori promovat la nivel comunitar este, de multe ori, departe de ceea ce unii dintre noi considerăm că trebuie să respectăm pentru a fi cu adevărat oameni valoroși. Atribute precum educație, inteligență, moralitate, profesionalism etc., în multe cazuri, nu‑ți asigură recunoașterea, adevărata valoare.

Banul, ipocrizia, relațiile, apartenența politică, nepotismele te propulsează mult mai repede și mai eficient în rândurile așa‑zisei elite și îți asigură succesul. Ce ar trebui să facem atunci când valorile noastre personale nu se regăsesc în setul de valori după care funcționează comunitatea/societatea în care trăim?, l‑am întrebat pe profesorul Voicu. „Nici un set de valori nu este discutabil”, a fost categoric el, făcând trimitere la Oswald Spengler, care spunea, în urmă cu mai bine de o sută de ani, că „discutăm despre culturi, nu despre o cultură”. „Cultura este, de fapt, un set de norme agreate tacit de către societate sau formalizate în cutume și legi și care sunt susținute prin valori sociale.

Faptul că unele grupuri aderă la alte valori și norme decât altele nu înseamnă că unele <au dreptate> și altele <au valori discutabile sau controversate>.

Cu alte cuvinte, ierarhiile între tipuri

34 |

de valori sunt excluse. E ca și cum am afirma că roșul este mai bun decât albastrul. Poate fi doar o chestiune de gust. Societățile umane experimentează permanent moduri de a face, iar unele dintre ele pot părea rele, dar se pot dovedi potrivite momentului respectiv. Personal, împărtășesc alte valori decât majoritatea populației României, dar acest lucru nu înseamnă că eu am sau nu am dreptate.

Pur și simplu cei care au aceleași valori ca și mine coexistă cu ceilalți. Ceea ce cred eu este că oamenii care se definesc drept valoroși sunt mai degrabă indivizi tradiționaliști, pentru care adevărul este numai unul, care au nevoie de un lider puternic și autoritar (de preferință chiar ei) și nu au încredere în oameni”, afirmă Bogdan Voicu.

Societățile contemporane merg azi mai degrabă către o poziționare opusă, reflexivă, critică la adresa propriei valori, duce mai departe ideea. Avem, pe de altă parte, în societatea românească, stereotipul conform căruia suntem dominați de nepotism și incompetență.

Uităm că, de fapt, România are o populație slab educată și se află în situația aceasta de dinaintea comunismului. Comunismul a modernizat doar parțial țara și a lăsat‑o între societățile europene cele mai slab educate, poziție pe care se situa la finalul anilor 1980 și pe care nu a părăsit‑o nici azi. „Prin urmare, nu prea ai de unde selecta oameni profesioniști și competenți. Brucan a fost optimist în acest sens. Competența se construiește în timp, mai avem mult până la a avea o masă critică fascinantă ca nivel al profesionalismului”.

Voice, exit, loiality Așadar, ce putem face, dacă nu ne simțim confortabil în situația actuală?

Albert Hirschman spunea că ai trei opțiuni: voice (a protesta, a agrega interesele grupului încercând să schimbi lucrurile), exit (a pleca de acolo), sau loiality (a accepta situația ca atare), a expus alternativele Bogdan Voicu: „Evident, fiecare poate alege o combinație din cele trei strategii...”.

Am fost curioasă să aflu atunci, dacă există cercetări sociologice care să reliefeze dinamica valorilor promovate de‑a lungul timpului de noi, ca popor, și care să reliefeze reacțiile noastre în „criză” de moralitate.

Conform profesorului Voicu, în lume, există o serie de sondaje, numite generic sondajele valorilor. Sunt de fapt două serii – European Values Study și World Values Survey, care în bună măsură se suprapun. Sondajele au avut loc în 1981, 1990, 1995, 1999, 2005, 2008, 2010, 2018, cu unul, doi ani decalaj între țări. Aceasta este, de fapt, singura serie de sondaje comparative în care România a fost constant implicată (am participat la valurile din 1990, 1999, 2005, 2010, 2018). Parte din echipa de cercetători, Bogdan Voicu a explicat prezența României în doar cinci din cele opt sondaje prin faptul că „lucrăm acolo oarecum voluntar, finanțarea fiind intermitentă și redusă”. De știut însă că detalii, date, articole, cărți, comunicate de presă legate de toate aceste sondaje sunt disponibile online la www.RomanianValues.ro.

Ca o concluzie însă, valorile se schimbă permanent, atât la nivel individual, cât și societal. Și tot ca o concluzie a primului calup de întrebări, deși sunt măsurabile, nu există valori bune și valori rele, și dacă ele nu pot fi astfel catalogate, putem vorbi doar despre valori care se află pe nivele diferite, fără a le putea ierarhiza. În plus, a ținut să precizeze sociologul, „În opinia mea, nu trebuie să impunem valori nimănui. În perspectiva tradiționalist‑normativă, oamenii trebuie să fie toți la fel și să aibă aceleași sau aproape aceleași valori, fără variație”.

COVER STORY

Valorile și pandemia Așa cum spuneam și în introducerea rubricii Cover Story, niciodată în istoria contemporană omenirea nu a fost nevoită să facă față atâtor provocări și să accepte de bunăvoie atâtea constrângeri. Cum vede profesorul Bogdan Voicu, din perspectiva sociologică, reacția societății românești în cele 10 luni de distanțare socială și care sunt, în opinia lui, previziunile pentru următoarele luni, despre care mulți analiști spun că vor fi și mai grele, avem răspunsuri în cel de al doilea calup de întrebări. Așadar, Q&A. Acum trăim vremuri tulburi, cu care societatea contemporană nu s‑a mai confruntat. Privind în urmă, în cele 10 luni de restricții, cum apreciați că au răspuns românii setului de constrângeri impus pentru a limita răspândirea virusului?

Datele colectate de noi în timpul carantinei din primăvară arătau că am avut o creștere inițială a solidarității sociale, urmată de o descreștere, dar suntem încă deasupra nivelului de start.

La fel, a scăzut credința religioasă, a scăzut orientarea spre a avea lideri autoritari, populiști. Ultima creștea însă pe măsură ce creștea numărul de zile petrecute în carantină. Mă aștept ca o nouă carantină să crească orientarea spre autoritarism. În funcție de cum va decurge viața în anii

va crește încrederea în instituții și în oameni, una ineficientă va crește religiozitatea. Oricum ar fi, mă aștept la o creștere a sprijinului pentru un lider autoritar ca alternativă la democrație, precum și a inegalității de gen și a xenofobiei.

Există o legătură între siguranță, stabilitate și valori?

Da, momentele de incertitudine sunt asociate cu întoarcerea spre valori tradiționale, care permit un control mai simplist al contextului din jur: religiozitate ridicată, normativism și intoleranță, încredere redusă în oameni și instituții, deschidere mai redusă la nou și risc etc.

O trecere chinuitoare printr‑o pandemie ce va dura mulți ani riscă să conducă la ascensiunea unor lideri non‑democratici, cu perspective sumbre de a replica adecvat la o nouă criză. ce urmează, este de așteptat să crească credința religioasă, dar prezența unui vaccin eficient va împinge societatea spre secularizare. E interesant de observat că în carantina din primăvară a scăzut acceptarea supravegherii în spații publice, dar scăderea era contracarată și inversată la cei care cunoșteau pe cineva afectat de Covid.

Ceea ce trăim acum, cu siguranță, va determina o schimbare și a comportamentelor noastre. Însă pot constrângerile să determine și schimbarea setului de principii și valori?

Sigur vom asista la schimbări în sfera valorilor. O gestiune eficientă a pandemiei

Păstrarea distanțării sociale ne‑a obligat să ne refugiem în online. Iar în online, mulți am descoperit o lume și mai haotică, în care valorile sunt brutal călcate în picioare (jigniri, fake‑news, trucaje), protecția ecranului, a contului fals, dând multora un curaj pe care niciodată nu l‑ar fi dobândit în viața reală. Ce urmări va lăsa această experiență în viața socială? Care ar fi cele mai mari riscuri?

Oameni care să îi vorbească pe alții pe la spate, sau din spatele unui anunț anonim, intriganți și lingăi sunt dintotdeauna. Ei își găsesc expresia în varii feluri, adaptate tehnologiei existente. Nu online‑ul este problema noastră în prezent, ci lipsa de

socializare. A simți căldura celuilalt, a simți umanitatea este definitorie pentru oameni, iar tocmai aici constă provocarea de a trece peste aceste timpuri...

Ce valori ne‑ar putea ajuta să devenim mai abili și mai agili, să ne construim și consolidăm reziliența (ca indivizi, dar și ca societate), astfel încât, următoarea criză să ne prindă măcar un pic mai pregătiți?

Următoarea criză ne va prinde sigur mai pregătiți.

Din fericire, epoca ciumei a trecut.

Acum stăpânim chiar și parțial pandemia, înțelegând‑o și mobilizându‑ne, ca civilizație umană, să o controlăm. O reușită ar fi fantastică și ne‑ar duce la capacitatea de a face față cu brio oricărei astfel de crize. O trecere chinuitoare printr‑o pandemie ce va dura mulți ani riscă să conducă la ascensiunea unor lideri non‑democratici, cu perspective sumbre de a replica adecvat la o nouă criză. Avem deja exemplul dezastruos al Braziliei și SUA, sper să nu mai avem țări care trec prin așa ceva... În opinia dvs, noi, ca indivizi, pe de o parte, dar și ca societate, pe de alta, cum vom ieși (transformați) comportamental, emoțional, social, din această criză?

Va avea pandemia un impact major/ determinant asupra noastră, asupra credințelor noastre?

E greu de prezis. O stare lungă de incertitudine (ani) ne va împinge sigur spre moduri tradiționale de a face și spre un recul spre valorile tradiționaliste. Deja eram într‑o luptă între tradiționalismul populist și reformarea postmodernă a societăților umane, sau cel puțin a celor europene. O gestiune eficientă a situației, cu un vaccin care să fie disponibil peste câteva luni, va da un impuls fantastic valorilor moderne și postmoderne.

| 35

COVER STORY

36 |

BOGDAN OLARU

„Provocarea adusă de pandemie este pe măsura puterilor noastre. Îi putem face față”

BOGDAN OLARU Cercetător științific la Institutul de Cercetări Economice și Sociale al Academiei Române, Filiala Iași

O societate complexă precum cea de astăzi nu ar fi fost posibilă fără construirea unor relații sociale bazate pe reguli, principii și valori. Adoptate de membrii comunității și transmise de la o generație la alta, valorile au fost într‑o permanentă dinamică, întrucât sunt influențate de factori precum condițiile sociale sau economice, emancipare, mentalități, forma de organizare statală, evenimente istorice etc.

Omenirea a renunțat în timp la unele valori, a adoptat altele, dar, peste vreme și vremuri, s‑a ghidat, în general, după un set fundamental de valori și principii, care servesc ca niște piloni de bază ai construirii unei societăți.

Despre valori, influența istoriei și a crizelor asupra lor, despre moralitate și dileme morale, dar și despre impactul actualei crize asupra societății de astăzi și principiile după care se ghidează ea, am stat de vorbă cu Bogdan Olaru, cercetător științific la Institutul de Cercetări Economice și Sociale al Academiei Române, Filiala Iași. Autor al mai multor volume și articole științifice publicate în țară și străinătate, membru al Societății Române de Fenomenologie, Bogdan Olaru a studiat filosofia în Iași și Berlin și a absolvit psihologia la Universitatea din Göttingen (Germania). Unul dintre domeniile lui de interes este filosofia moral‑politică (sau filosofia practică, așa cum este întâlnită denumirea acestui domeniu de cercetare în structura facultăților de filosofie).

Cum modelează sau schimbă istoria valorile după care se ghidează o societate și care e impactul acestor schimbări asupra membrilor ei?

Revoluția tăcută Acum 50 de ani, politologul Ronald Inglehart avansa ideea unei revoluții tăcute în Europa, explică Bogdan Olaru. Inglehart a pus în evidență faptul că, de la o generație la alta, are loc un schimb al valorilor și a discutat despre acest schimb în contextul culturii politice a societăților industriale avansate. În opinia lui Inglehart, oamenii au tendința de a reține o anumită ierarhie

de valori pe parcursul întregii vieți de adult, odată ce caracterul lor s‑a conturat complet în copilărie și prima tinerețe. Acest proces de cristalizare a ordinii valorice personale diferă de la o generație la alta, astfel încât Inglehart a putut observa la noile generații („noi” în anii ’70 ai secolului trecut) o turnură spre valorile „post‑burgheze”, cum le numea el atunci, valorile afirmării apartenenței sau adeziunii personale și valorile asociate unor nevoi estetice și intelectuale. Acestea câștigă prioritate în fața siguranței materiale – cel puțin în țările unde această siguranță este un fapt de la sine înțeles. Iată, de exemplu, vine cu precizări Bogdan Olaru, libertatea de expresie. Sondaje realizate în Germania anilor ’60, subliniază el, arătau cum importanța acordată acestei valori scădea odată cu înaintarea în vârstă. Persoanele peste 65 de ani (deci născute în jurul lui 1900) acordau prioritate libertății de expresie în ordinea lor de valori într‑o mai mică proporție (34%) comparativ cu persoanele între 16 și 25 de ani (58%): „Această creștere în importanță a unei valori fundamentale a societății germane de atunci ar putea fi un efect al ciclurilor normale ale vieții: este posibil ca în tinerețe să punem mai mult preț pe libera exprimare a ceea ce credem și gândim decât mai târziu în viață. Ei bine, Inglehart a putut arăta că, în special în acest caz, există o schimbare intergenerațională, o tendință de creștere a importanței valorilor non‑materiale. Dar acesta nu este «the end of the story»”.

Libera exprimare și formele de expresie alese, a continuat interlocutorul nostru, depind de cultura prezentului și, astăzi, tot mai mult, de tehnologia care facilitează manifestarea unei serii tot mai variate de exprimări individuale.

Mai mult, spune Bogdan Olaru, această turnură dinspre securitatea materială spre alte valori nu este ireversibilă: „După criza financiară din 2008‑2009, știm că generațiile mai tinere pierd sentimentul acestei securități materiale și se uită cu reproș spre bunăstarea acumulată (și nedistribuită) de părinții lor. Prin urmare,

COVER STORY

există o astfel de dinamică a valorilor, iar factori sociali, economici, chiar cunoașterea tot mai avansată despre echilibrul fragil al mediului înconjurător determină schimbări în ordinea valorilor”.

Post‑materialismul și piramida lui Maslow Conceptul de post‑materialism introdus de Inglehart odată cu Revoluția tăcută este și astăzi un instrument în dezvoltarea unei înțelegeri a culturii moderne. L‑am întrebat, așadar, pe Bogdan Olaru dacă și valorile „post‑materialiste” sunt supuse unei dinamici specifice. „Foarte probabil, da”, a spus el explicându‑și răspunsul prin prisma teoriei lui Maslow: „Când ne apropiem spre vârful piramidei de nevoi, intrăm pe un coridor care pare să fie destul de îngust. Puțin pare să mai rămână de dobândit, puține redute de cucerit. Dar în realitate nu este așa. Înțelesuri și aplicații diferite pot fi găsite pentru valorile realizării personale, dacă admitem că acestea sunt cele mai îndepărtate de baza piramidei lui Maslow.

Realizarea personală depinde, în cazul fiecăruia, de lucrurile pe care le apreciem, deci de ordinea personală de valori. Aceasta depinde, la rândul ei, de o serie de factori precum nivelul educației, oportunitățile disponibile la un moment dat sau chiar starea familială”.

Pentru a‑și susține afirmațiile, Olaru face trimitere către un studiu din 2017, care a analizat date din valurile succesive de aplicare a „European Social Survey” între 2002 și 2014. Elyakim Kislev, un cercetător din Israel, a observat că persoanele necăsătorite, prin contrast cu cele căsătorite, apreciază mai mult acele aspecte folosite pentru a surprinde autorealizarea: libertatea, creativitatea, tendința de a încerca lucruri noi și dorința de recreere – aspecte considerate în acest studiu măsuri ale valorilor post‑materialiste. Datele din acest studiu provin de la chestionare aplicate unui număr impresionant de participanți: peste 260.000 de seturi de date provenind de la persoane din 31 de state din

Europa. Interesant este că cel puțin două dimensiuni „nemateriale”, creativitatea și disponibilitatea de a încerca lucruri noi, sunt pozitiv corelate cu nivelul fericirii sau al satisfacției personale. Rezultatele din acest studiu au arătat că persoanele necăsătorite recunosc aceste valori ca sursă a fericirii lor personale într‑o măsură mai mare decât persoanele căsătorite, deși cele două categorii nu se deosebesc prea mult în privința importanței pe care o acordă acestor valori. Apreciind experiențe non‑materiale, persoanele singure (necăsătorite) sunt capabile să obțină un câștig mai mare din punct de vedere al fericirii personale, decât reușesc să obțină persoanele căsătorite. „Acest rezultat ne face să luăm cu precauție opinia comună conform căreia

cei căsătoriți sunt mai fericiți decât cei necăsătoriți. Sursele fericirii lor – atunci când sunt fericiți și unii și alții – sunt diferite. Totodată nu putem să extragem de aici recomandări pentru cei care încă nu s‑au decis dacă doresc sau nu să se căsătorească. Astfel de cercetări ne ajută doar să aflăm mai bine ce valorizează oamenii, pe ce pun ei preț și să explicăm aceasta prin ce este definitoriu pentru viața lor. Știm că persoanele care nu s‑au căsătorit niciodată apreciază mai mult libertatea prin contrast cu toate celelalte situații ale statutului civil (căsătorit sau în coabitare, divorțat sau separat, văduv). Dar, ne putem întreba, au ales cei necăsătoriți să rămână așa pentru că iubesc libertatea sau au ajuns să aprecieze această valoare după ce au experimentat viața de «single»? Tot ce putem spune este că cei necăsătoriți au de

profitat mai mult de pe urma anumitor valori decât dacă, de exemplu, ar aspira spre o viață de familie. Neîmplinirea pe această dimensiune i‑ar putea face nefericiți. Dar în nici un caz nu le putem recomanda să renunțe la această aspirație celor care își doresc o viață de familie”.

Nimic nu este înnăscut, totul se dobândește Plecând de la exemplul aprecierii libertății (cauză sau efect al statutului de „single”), automat ne întrebăm dacă, de fapt, alegem conștient valorile după care ne ghidăm viața sau ele sunt rezultatul unui cumul de factori. Și, dacă sunt mai mulți factori care ne influențează, care dintre ei – nivelul de educație, mediul în care te formezi, cultura, caracterul, credință, normele sociale cărora te supui – ar avea un rol mai pregnant. „Evident, tot ce este adeziune valorică ține de sfera caracteristicilor dobândite.

Nimic nu este înnăscut. Chiar dacă ne petrecem copilăria într‑un mediu tradiționalist, nu înseamnă că suntem conservatori pentru că ne‑am născut acolo. Predeterminată este cel mult seria de opțiuni, dar, în final, fiecare individ are suficiente ocazii în viață ca să‑și exprime și formeze preferințele, ca să‑și ordoneze prioritățile, în măsura în care nu este o natură eminamente dezordonată. Trebuie însă spus că, deși, în general, toți dorim să avem o viață fericită, lucrurile pe care le apreciem și la care ținem cel mai mult nu sunt întotdeauna sursa fericirii noastre.

Totuși, continuăm să le prețuim, chiar și atunci când știm că nu ne fac mai fericiți. Judecătorul care crede sincer că dreptatea trebuie să prevaleze în deciziile sale va fi poate copleșit de frământarea interioară și îndoiala că nu a identificat soluția corectă. La fel, chiar dacă prețuim libertatea, este posibil ca stresul care însoțește exercitarea ei, dat fiind inegalitatea și competiția pe care le generează, să ne copleșească. În final, ne simțim mai puțin fericiți și nu este exclus ca unii dintre noi să‑și dorească o limitare a libertății pentru mai mult confort și siguranță”, a concluzionat filosoful Bogdan Olaru.

| 37

COVER STORY

Criza valorilor

Ordinea și dezordinea valorică

38 |

Din aproape în aproape, dialogul nostru a ajuns și la subiectul central al acestei ediții, percepția valorilor în societatea românească prin prisma provocărilor aduse de pandemia cu care ne confruntăm de la începutul acestui an. Cum vede filosoful Bogdan Olaru transformările societății românești prinsă de atâtea luni în colții crizei, în subcapitolul Q&A.

Din ce în ce mai des, analizele economice, sociale sau politice ale realităților din România sunt însoțite de aprecieri de genul: „România nu își poate atinge potențialul maxim pentru că întregul sistem funcționează pe o scală strâmbă sau incorectă de valori”. Sau: „România se pierde, zi de zi, puțin câte puțin, pe fondul carenței de principii și valori”.

Sau: „România se depopulează și îmbătrânește, lipsa valorilor și a eticii sociale determinând să emigreze tot mai mulți tineri calificați în cele mai variate profesii”. Avem de a face, într‑adevăr, în România, cu o criză a valorilor?

Valorile și principiile oferă orientare în viață, deopotrivă pentru proiectele individuale, dar și pentru societate. Nimeni nu reușește să realizeze ceva durabil în viața personală dacă își schimbă constant standardele, reperele valorice. Cred că acest lucru este valabil și pentru proiectele conviețuirii în comun, pentru societate în general. De aceea, îndrăznesc să ofer o explicație alternativă pentru presupusa „derivă” deplânsă în formulările de mai sus: deseori cunoaștem ce este corect sau drept, dar nu reușim să urmărim acest fir roșu cu consecvență. Desigur, mai este și situația des întâlnită în care nu reușim să ne punem de acord asupra a ceea ce este corect sau drept.

Cred că aceste două deficiențe le avem în vedere atunci când deplângem o scală valorică incorectă, carența de principii și valori etc.

COVER STORY

Care sunt în „vremuri normale” cele mai importante valori ce țin o societate unită, dinamică, prosperă, optimistă și funcțională?

Probabil că cea mai benefică trăsătură pentru prosperitatea unei societăți este stabilitatea. Desigur, nu stabilitatea sistemelor autocratice, care doar maschează sau trimite în underground nemulțumirile sociale, pentru a le alimenta explozia ulterioară. Nu cred că stabilitatea este și prima dintre virtuțile sociale.

E notorie concepția filosofului american John Rawls care punea pe prim‑plan virtutea dreptății: prima și cea mai importantă dintre virtuțile sociale este, în viziunea lui, dreptatea în sensul echității sociale.

Dați‑mi voie totuși să‑mi exprim nesiguranța față de ce am putea înțelege prin „vremuri normale”. Înainte de pandemie, aș fi spus că starea normală a societăților este cea de pace. Când apar conflicte armate sau confruntări interne violente, trecem într‑un regim de urgență, în care multe norme și valori sunt instrumentalizate în favoarea imperativelor momentului (restabilirea păcii, recrearea condițiilor pentru prosperitate, apărarea „ființei naționale” etc.). Dar iată că și pandemia ne‑a obligat să trecem într‑o stare de urgență, care se perpetuează și devine normalitate. Nici nu trebuie ca șeful statului să declare „starea de urgență”. Ea este aici – luați în calcul doar declarația recentă a secretarului de stat Raed Arafat: „Lupta cu COVID‑19, din păcate, am pierdut‑o”.

Să înțeleg că ne putem aștepta la modificări iminente în sfera valorilor?

Fără îndoială că da. Sau, mai corect spus, ne putem aștepta ca fiecare dintre noi să fie obligat să‑și regândească prioritățile, așa cum se întâmplă de obicei când ne aflăm sub presiunea unei amenințări. Chiar și cei care nu cred în pericolul pandemiei sunt în contact cu persoane care cred și care fac schimbări importante în viața lor. Aceste reorientări au efect și asupra scepticilor, astfel că ne obligă pe toți la schimbări de comportament, la reașezări ale preferințelor și la revizuiri ale ordinii valorice. Nu‑mi pot da încă seama foarte bine spre ce ne îndreptăm, dar fenomenul nu este deloc inedit. În posteritatea imediată a Marii Crize Economice (1929‑1933) sau a celui de‑al Doilea Război Mondial, părea evident că valorile materiale erau cele mai importante. Cetățenii tuturor statelor aveau nevoie de securitate și de prosperitate, de siguranța zilei de mâine. În trecutul mai apropiat nouă am asistat la o turnură spre așa‑numitele valori post‑materialiste, o schimbare care ne arată că tot mai mulți dintre noi prețuim realizarea personală, experiențele inedite, felul personal de a ne prezenta celorlalți etc.

Cum putem păstra în echilibru ecosistemul uman, relațiile interumane, controlul gândurilor și al sentimentelor în această perioadă în care recomandarea prioritară este păstrarea distanțării sociale?

Există exemple de inginerii sociale în care statul a cerut de la populație distanțări mult mai brutale, cu consecințe devastatoare. Spre deosebire de ele, ce ni se cere acum este pe măsura puterilor noastre. Îi putem face față. Să ne gândim la cum și‑a propus statul britanic să‑i protejeze pe copii în iminența bombardării marilor orașe în al Doilea Război Mondial. Copiii au fost trimiși în zonele mai sigure din vecinătatea orașelor. Astăzi, cărți bine vândute și scenarii de film evocă separarea copiilor de părinți ca pe o idee genială, o poveste de succes a efortului de război al acelei țări. Însă, dacă ne gândim mai bine, a fost un sacrificiu dureros, deopotrivă pentru părinți și pentru copii, cu impact colosal din punct de vedere psihologic. Cu siguranță au fost copii care nu și‑au mai revăzut părinții, așa cum se întâmplă de multe ori în război, și care ar fi preferat să trăiască mai degrabă cu ei, orice s‑ar fi întâmplat. Statul a decis altfel. Iată și un alt exemplu. Până târziu în secolul 20, în Irlanda, copiii născuți în afara căsătoriei erau aduși forțat în orfelinate. Femeile însărcinate erau constrânse să poarte sarcina acolo și apoi să părăsească instituțiile fără copiii lor nou‑născuți. Această separare de o cruzime covârșitoare era cerută în numele unui „mai bine” al copilului, căci aceste orfelinate finanțate de stat erau administrate de Biserica Catolică din Irlanda și se considera că doar acolo vor putea primi acești copii o creștere și o educație adecvată. Orfanii de altădată sunt și astăzi bântuiți de traumele separării, impusă mamelor necăsătorite în numele acestui „bine” al copilului. În fapt, tratamentul pe care l‑au primit copiii acolo a fost inuman. Mortalitatea era absurd de ridicată. Viața în sine a fost devalorizată.

La fel și moartea lor. În 2014, au fost descoperite rămășițele a 800 de fetuși și copii până în trei ani într‑o groapă comună în structura subterană cu 20 de camere a orfelinatului din Tuam (supranumită „the chamber of horrors”) din perioada celor 36 de ani de funcționare a acestei instituții. Separarea între mame și copii a fost pretinsă în numele unui bine iluzoriu, ba chiar în buna cunoștință a sensului ei distructiv. În lumina acestor exemple, vom înțelege că distanțarea fizică cerută acum (să ne vedem mai rar cu cei dragi, să petrecem mai puțin timp cu ei în restaurant, să călătorim mai puțin și altele de acest fel) este și va rămâne un episod benign. Cum am spus, este pe măsura puterilor noastre și îi putem face față.

| 39

COVER STORY

PROF. DR. ANDREI MIU

„Educația este centura de siguranță a creierului nostru”

PROF. DR. ANDREI C. MIU Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeș‑Bolyai Cluj‑Napoca.

Foto credit: Matei Pleșa

40 |

Conduita noastră acasă, la școală, la serviciu, în Moștenirea genetică societate, modul în care abordăm diferite situații Explicația de mai sus ne‑a fost oferită de prof. dr. ori evenimente la care participăm sau asistăm, felul Andrei C. Miu, titularul cursurilor de neuroștiințe în care acționăm sau reacționăm la diferiți stimuli cognitive și genetică comportamentală de la interni sau externi și răspunsul nostru emoțional la toate acestea se reduc la un simplu cuvânt – Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației, Universitatea Babeș‑Bolyai Cluj‑Napoca. El a comportamentul. În cercetările sociologice și psihologice, pentru a explica comportamentele, înființat și conduce Laboratorul de Neuroștiințe Cognitive, unul din cele mai active grupuri de specialiștii folosesc noțiunea de atitudine. Și recomandă cultivarea unor atitudini pozitive, cercetare din acest domeniu. Este doctor în psihologie, titlu obținut cu Summa cum Laude pentru că, atunci când atitudinile se aliniază unor în 2017, iar activitatea sa de cercetare a fost principii și norme (morale, legale, sociale) devin recunoscută prin burse și premii de la organizații valori. Valori care, la rândul lor, influențează noi precum Fulbright, International Brain Research atitudini, tot acest șir de influență generând, în Organization (IBRO), Federation of European final, comportamentul social uman, un factor Neuroscience Societies (FENS). Este membru determinant în dezvoltarea oricărei societăți. în comitetul editorial al mai multor reviste Ce se ascunde însă în spatele acestor atitudini? științifice internaționale, iar unul din proiectele Le alegem conștient sau inconștient? Adoptarea sale recente este Registrul Gemenilor Români, lor ține de educație, de mediu, de conjunctură, dedicat cercetărilor de genetică comportamentală. de caracter?

Pentru a‑și susține cu date concrete „Formarea atitudinilor e un proces extrem de afirmațiile, prof. Miu ne‑a prezentat una complicat, care depinde de numeroase variabile dintre concluziile unui studiu (https://doi. individuale și situaționale. În plus, aceste org/10.1037/0022‑3514.80.6.845) care a investigat variabile pot fi diferite în funcție de domeniul o varietate de atitudini. Studiul a arătat că, în atitudinilor, astfel că factorii specifici care medie, circa 40% din diferențele interindividuale contribuie la atitudinile legate de sănătate sunt sunt explicate de diferențe genetice. Ce implicații în parte distincți de cei implicați în atitudinile are această descoperire? Ea ne ajută să înțelegem financiare sau etice. Dar ce pare să fie comun e că de ce mai mulți oameni care cresc și trăiesc în atât mediul, cât și genele contribuie la formarea medii similare pot ajunge să aibă atitudini diferite: lor. Probabil că nu e surprinzător că educația „Se crede că diferențele genetice influențează primită în familie sau la școală și valorile sensibilitatea la mediu, astfel că unii sunt mai grupului în care vrem să ne integrăm sunt receptivi la context față de alții”. printre factorii de mediu care prezic atitudinile Pot fi însă aceste atitudini modelate, corectate, noastre, indiferent că e vorba de atitudinea față schimbate în timp și în prezența unor stimuli de avort, donarea de organe, egalitatea între benefici? „Da. Ne păstrăm capacitatea de a oameni sau importanța succesului financiar învăța pe parcursul întregii vieți. Unii mai în viață. Dar ce mai arată studiile de genetică mult decât alții, dar, într‑o anumită măsură, comportamentală din ultimele decenii este că toți. Și învățăm atitudini noi tot timpul, fie din aceste atitudini depind în bună măsură și de experiența proprie, fie din experiența altora. predispozițiile genetice”.

Sunt studii care arată că cei care cred că se pot

COVER STORY

schimba reușesc mai des să își modifice comportamentul, și cred că aceasta se aplică și atitudinilor”, a subliniat Andrei Miu.

Puterea minții Iată, așadar, cât de important este pentru formarea comportamentală individuală mediul în care ne naștem și ne dezvoltăm, accesul la instrumentele educaționale, dar și moștenirea genetică.

Dar, la fel de important, iată, avem și capacitatea de a ne modela, de a deveni din ce în ce mai buni, pe tot parcursul vieții. Cât însă din tot acest proces poate fi dictat de creier? Ba, mai mult, e posibil ca, doar prin puterea minții, să ne putem impune un set de valori?

Tot ceea ce suntem pe parcursul vieții noastre este generat în creier, a fost categoric prof. Miu. Schimbările comportamentale implică modificări în creier, iar acestea sunt studiate în neuroștiințele cognitive la multiple niveluri, de la tiparul de activitate cerebrală în timpul deciziei morale până la reglarea expresiei anumitor gene în urma consumului de marijuana. Spre exemplu, a continuat el, s‑a arătat că o comunicare mai bună între anumite regiuni din cortexul prefrontal și structuri subcorticale cum ar fi amigdala prezice că vom pune binele grupului mai presus de al nostru. Iar aceste tipare de activitate cerebrală sunt plastice, maleabile. În mod natural, le schimbăm prin învățare, dar sunt studii care merg pe calea ușoară și modifică activitatea din cortexul prefrontal dorso‑lateral prin stimulare magnetică sau electrică, ca să arate că se poate schimba decizia morală. În concluzie: „dacă prin puterea minții ne referim la controlul cognitiv și comportamental, atunci, DA. Sunt studii longitudinale care leagă aceste dimensiuni ale funcționării noastre executive de comportamentul social, inclusiv cooperarea și susceptibilitatea la aventuri extraconjugale”.

Loialitatea față de valori Păstrarea unor atitudini adecvate este însă un proces la fel de complicat și continuu, lupta cu tentațiile interioare sau exterioare punându‑ne parctic la încercare zi de zi loialitatea față de valori.

E omenește să cedăm?

Dacă ne luăm în serios principiile, trebuie să ne străduim să le aplicăm în comportamentul de zi cu zi, pentru că valorile morale nu ne influențează automat comportamentul, elimină orice urmă de îndoială psihologul. Și ne trimite din nou către un studiu (https:// doi.org/10.1016/j.paid.2015.01.036) realizat în Laboratorul de Neuroștiințe Cognitive, care a arătat că mai mult decât simpla prezență a credințelor religioase, tendința de a te raporta la acestea în comportamentul de zi cu zi prezice deciziile deontologice, în concordanță cu normele morale. „Deci trebuie ca valorile să fie păstrate vii, avându‑le în vedere în comportamentul de zi cu zi, cu onestitate, efort și perseverență”, a recomandat profesorul.

educațional sau comunitar, cu influență în sfera organizațională sau a dezvoltării personale, societale etc. Unii autori le‑au calificat drept noțiuni nemăsurabile, alții, de‑a dreptul abstracte. Andrei Miu însă are argumente care combat aceste abordări. „Cred că psihologia moralității arată clar că valorile morale și impactul lor asupra comportamentului pot fi măsurate cu instrumente științifice.

Dacă în anii 1990 decizia morală era studiată aproape exclusiv cu dileme, astăzi sunt multe metode care permit studierea comportamentului moral în viața de zi cu zi (https://doi.org/10.1126/ science.1251560) sau în realitatea virtuală (https://doi.org/10.1037/ a0025561). Și studiul virtuților a câștigat teren în psihologia pozitivă”, clarifică profesorul.

Emoțiile

Și atunci, ce facem când valorile noastre personale nu se regăsesc în setul de valori după care funcționează comunitatea în care trăim? Cum reacționează creierul în fața unei astfel de situații? Simplu: prin semnalizarea conflictului, a disonanței, la nivelul unor regiuni din creier cum ar fi cortexul cingular. Și prin emoții negative puternice, ne lămurește prof. Miu. „Dar conflictul cognitiv poate fi controlat, de așa manieră încât să facem, totuși, ce ni se cere, dacă e justificat”, a completat el.

Moralitatea, credințele, virtuțile Despre moralitate, etica în decizii și comportamente, viața construită după un set corect de credințe ori virtuți s‑au scris de‑a lungul istoriei mii de cărți, cu valoare științifică sau literară, cu impact

Emoțiile sunt, la ora actuală, unul din cele mai populare subiecte de studiu în psihologie, în așa măsură încât se vorbește de un domeniu interdisciplinar numit științe afective. Cum ne pot influența emoțiile deciziile și comportamentele, cât de importante sunt ele în adoptarea anumitor atitudini și, într‑un final, a setului de valori după care fiecare ne ghidăm existența? Profesorul Miu este clar și în această privință: și ele sunt măsurabile și concrete. Astfel, a precizat el, emoțiile pot fi induse în laborator cu multe metode, de la vizionarea de imagini sau filme la diferite scenarii care implică evaluare socială, amenințare, recompense etc. Ele pot fi măsurate cu metode foarte variate, care includ chestionare, măsurători fiziologice ale activității cerebrale care produce emoțiile și ale schimbărilor corporale care sunt parte din răspunsurile emoționale. „E general acceptat că emoțiile au la bază evaluările cognitive prin care confruntăm situația cu scopurile noastre curente și încercăm să ne dăm seama dacă situația ne va încurca sau ne va ajuta să ne realizăm aceste scopuri. Iar evaluarea cognitivă e susținută de modularea activității într‑o rețea de circuite nervoase, care includ regiuni din cortexul prefrontal, insula, complexul amigdalian, regiuni din sistemul de recompensă cerebral și o grămadă de alte structuri nervoase cu rol senzorial și motor”.

| 41

COVER STORY

42 |

Atitudinea, creierul și pandemia În perioada critică pe care o străbatem, emoțiile și atitudinile sunt factori determinanți în luarea deciziilor, în modul de manifestare, în stabilirea priorităților. Și cum tema acestui articol de fond al revistei este despre valorile și calități umane pe care contăm în lunga distanțare socială, l‑am provocat pe prof. Andrei Miu la un dialog din care, în final, să înțelegem cât din tot ce facem, simțim, spunem și transmitem emoțional în aceste zile este conștient, cât este inconștient, dar și cât este influențat de conjunctură, de ceea ce se întâmplă în jur. În plus, am mai vrut să lămurim ceva: până unde, în această perioadă extrem de grea, ne putem pe baza pe creier și de unde încolo, pe scena atitudinilor noastre, vedeta principală este educația. Q&A.

Traversăm o perioadă de restricții, de constrângeri. Ce repercusiuni au asupra creierului nostru toate aceste limitări de libertăți? Îmi imaginez ca viața multora a fost mai complicată anul acesta, mai ales cei ale căror slujbe au fost afectate de restricții și cei care, fără familie și, poate, vârstnici sau bolnavi, s‑au trezit izolați acasă și dependenți de alții. Și, evident, cei care au făcut sau au avut rude apropiate cu forme severe ale infecției cu coronavirus.

Situațiile acestea complicate e posibil să fi declanșat sau amplificat probleme emoționale cum sunt anxietatea sau depresia. O altă problemă psihologică care e posibil să fi escaladat e singurătatea.

Singurătatea este, însă, o experiență subiectivă și sunt dovezi că se pot simți singuri și oameni care au foarte multe interacțiuni zilnic. În egală măsură, pot să nu se simtă singuri cei care au interacțiuni sociale mai puțin frecvente.

Sunt studii recente care au investigat asocierea dintre singurătate și volumul unor structuri nervoase la vârstnici și au găsit corelații cu volumul amigdalei și hipocampului, de exemplu (https:// doi.org/10.1038/s41598‑019‑49888‑2).

Dar nu putem ști dacă aceste diferențe anatomice sunt efectul singurătății sau țin de caracteristici psihologice anterioare, cum ar fi instabilitatea emoțională, care cresc probabilitatea ca cineva să se simtă singur.

COVER STORY

Pot restricțiile determina schimbarea setului de principii și valori?

Dacă am fost constrânși să facem ceva împotriva principiilor noastre, cred că cel mai frecvent ne reducem stresul gândindu‑ne că nu am avut de ales și că nu e răspunderea noastră. Dar, da, unii își pot schimba și valorile ca să se adapteze la o astfel de situație. În cazul bun, pentru că se conving că cerințele situației sunt justificate și atitudinile lor inițiale nu au fost corecte.

Reacțiile în rândul populației sunt diferite. Unii acceptă de bunăvoie aceste limitări conștientizând importanța comportamentului lor pentru binele comun, alții le acceptă doar pentru că așa spune legea, alții de teamă etc.

Alții, dimpotrivă, resping orice regulă.

Ba chiar îi și incită pe alții să o facă.

Există o legătură între aceste reacții și creier? Dar între ele și structura noastră interioară?

Cred că regulile actuale, dacă mă gândesc la purtarea măștii și limitarea contactelor sociale, au o justificare pe care o poate înțelege toată lumea. Deci nu știu dacă încălcarea acestor reguli poate fi luată ca un semn că persoana respectivă nu a înțeles situația. E, mai probabil, semn că nu îi pasă de cei din jur sau că nu suportă autoritatea sau că e exagerat de suspicios sau că își imaginează lucruri care nu există.

Aceste atitudini pot indica probleme de personalitate, iar problemele de personalitate au la bază, ca toate tulburările mintale, interacțiuni între predispoziții genetice și factori de mediu negativi.

Există o legătură între siguranță, stabilitate și reacțiile noastre în fața crizei? În momentele de criză, când busola interioară își pierde reperele, e scuzabil să renunțăm la valori?

Cred că schimbările din ultimul an au fost stresante pentru mulți. Dar ne

putem regla emoțiile, de așa manieră încât să nu ne dea peste cap. Cred că, în vremuri de criză, trebuie să ne păzim de dezinformare și exagerări și să nu uităm o clipă că de interpretare și evaluare depind emoțiilor noastre.

Cum să ne gestionăm temerile, emoțiile personale? Dar pe cele sociale?

Până unde ne putem baza pe suflet (sentimente), până unde ne putem baza pe rațiune (creier)?

Ne putem baza pe creier în totalitate pentru că de acolo vine tot ce gândim, simțim și facem. Emoțiile sunt produsul evaluării situațiilor în raport cu scopurile noastre și, dacă suntem atenți cu aceste interpretări, emoțiile vor fi adaptative. În plus, emoțiile, chiar și cele foarte puternice, pot fi ținute sub control în nenumărate feluri. De exemplu, putem reinterpreta situația ca să scădem emoția. Putem să ne distragem o vreme de la ce ne stresează, mai ales dacă emoția e puternică. În unele cazuri, dacă anticipăm că o situație ne va stresa, putem să o evităm sau să o facem mai tolerabilă încercând să o schimbăm. E bine să fim conștienți că ruminația, adică focalizarea pe o situație stresantă și pe consecințele ei negative, amplifică emoțiile, așa că, dacă scopul e să reducem aceste emoții, trebuie să ne străduim să nu ruminăm. Putem apela la cei din jur, vorbindu‑le despre ce ne stresează.

Studiile despre reglare emoțională arată că aproape toată lumea folosește aceste strategii. Deci nu suntem nici pe departe neajutorați în fața emoțiilor.

Poate creierul să ne trimită semnale de alarmă: dacă da, cum... poate le primim, dar nu le înțelegem, nu știm să le interpretăm.

Emoțiile negative semnalizează situațiile care credem că ar putea interfera cu scopurile noastre. Accentul e pe „credem”. Ele sunt alarmele noastre, dar trebuie să le monitorizăm mecanismul ca să fim siguri că funcționează bine. Cu alte cuvinte, dacă ne e frică sau ne înfuriem sau suntem triști, primul lucru pe care trebuie să îl facem e să verificăm dacă interpretarea situației e corectă. De multe ori, ne grăbim cu interpretarea sau avem informații greșite sau suntem sub influența reacțiilor celor din jur. În aceste situații, trebuie să ținem piedica pe alarmă până când ne convingem că interpretarea care stă la baza emoției e corectă.

Putem să ne „educăm” creierul, să devină centura noastră de siguranță?

Cred cu tărie că educația ne poate face mai buni. Nu e nici o limită de vârstă pentru neuroplasticitate și pentru învățare. Iar sursele din care putem învăța sunt peste tot: propria experiență, observația socială și discuțiile cu cei din jur, cărțile, filmele etc.. Aș zice că educația este centura de siguranță a creierului nostru.

Ce valori ne‑ar putea ajuta să devenim mai abili și mai agili în fața crizelor, să ne construim și consolidăm reziliența? Încrederea în educație, cea reflectată în comportament și care se bazează pe toate experiențele noastre, nu doar pe ce am învățat la școală. Dorința de a rămâne lucizi și raționali și de a ne păzi de distorsiunile care vin cu o gândire superficială. Reglarea emoțiilor, dar și acceptarea lor ca parte a vieții.

Optimismul. Grija pentru cei din jur ca pentru noi înșine. Poate ultima, mai presus de toate celelalte.

| 43

LEADERSHIP CHALLENGE

Respect. Empatie. Solidaritate

Puterea valorilor MADI RĂDULESCU

D

44 |

Despre valori și calități umane am scris în repetate rânduri, pentru că este o temă care mă preocupă îndeaproape.

Am marea șansă de a lucra cu lideri, contribui la modelarea caracterelor lor, contribui la implementarea unor schimbări menite să îmbunătățească viața și munca oamenilor în companiile în care au ales să-și facă profesia. Pe lângă povești de succes, care mă inspiră și pe care le port mai departe în proiectele mele, aud și despre multe provocări, îngrijorări și temeri sau despre convingeri care se lasă mai greu schimbate și despre nevoia de valori puternice. Mă întreb, de multe ori, cum putem reuși mai repede și cu mai mare eficiență să imprimăm un set de valori puternice care să ajute nu numai

companiile prin care eu îmi port pașii, ci întreaga societate să fie mai bună.

Astăzi, când scriu acest articol, tocmai am terminat un alt workshop legat de capacitatea noastră de a face față schimbărilor, a face față perioadelor de oboseală intensă, de a face față acestei pandemii și tuturor ajustărilor pe care le impune în modul nostru de a interacționa, de a comunica și de a lucra. Sunt câteva teme de reflecție la care îi invit pe cei cu care lucrez, teme de reflecție care contribuie la reziliență, cu condiția de a fi parcurse în mod recurent. Cu condiția de a ne concentra să învățăm din aceste reflecții și să ne pregătim mai bine pentru schimbările care urmează.

Unul dintre exerciții invită participanții să își imagineze că sunt undeva către finalul vieții și uitânduse înapoi împărtășesc cu plăcere și savoare lucrurile care le-au reușit, provocările pe care le-au depășit cu bine, schimbările cărora le-au făcut față sau pe care le-au inițiat. Și după această listă, a doua întrebare este: ce valori și convingeri despre viață v-au condus la aceste reușite? Care sunt acele valori, care sunt acele principii care vă ghidează în a vă face loc prin viață în mod sănătos, armonios pentru minte, trup și suflet, în echilibru pentru viața și pasiunea voastră profesională, dar și pentru familia voastră și viața personală alături de prieteni?

LEADERSHIP CHALLENGE

Poate părea un exercițiu simplu, însă nu este deloc. O astfel de reflecție ghidată pe care o faci poate cu familia, din când în când, este menită să te poziționeze mai bine și să te ajute să contribui cu mai mult sens atât la serviciul tău, cât și în comunitatea în care trăiești.

Pandemia, ca și alte dezastre prin care am trecut anterior (poate familia a suferit în urma unei inundații, cutremur, vreo altă epidemie sau cine știe ce alte evenimente dramatice) activează acest simț al comunității, solidaritatea. Nu este prima dată când vedem proiecte de voluntariat, când colectăm bani, haine și alimente pentru a-i sprijini pe cei care au nevoie de ele, nu este prima dată când companiile derulează campanii sub egida responsabilității sociale.

Ne uităm la solidaritate ca la un fenomen, vizibil în perioade dificile. Cum ar fi să transformăm

solidaritatea, conectarea interumană, respectul și sprijinul reciproc în valori perpetue, care să nu se manifeste mai ales în cazul în care, în mod abrupt, televiziunile și canalele de știri ne arată imagini care să ne înduioșeze și care să ne atingă vreo coardă sensibilă. Pentru că, în fond, ca și în cazul unui bolnav care trece printr-o operație grea, perioada de recuperare este de fapt cea mai dificilă, atât pentru el cât și pentru familia sa.

Pandemia ne-a șocat la început și am văzut gesturi de solidaritate extraordinară și de sprijin pe toate canalele posibile. Pe măsură ce ne obișnuim cu pandemia, cu numărul ridicat de cazuri, cu propriile noastre temeri și anxietăți, pare că sentimentul de solidaritate se diluează și își fac loc, cu voci mult mai puternice, scepticismul, desconsiderarea, jocul politic. Asta nu contestă solidaritatea care a existat, însă îmi

Madi Rădulescu Managing Partner MMM Consulting Intl, PCC Executive and Team Coach, facilitator. Este unul dintre cei 5 Master Traineri pentru câteva dintre metodologiile Persona Global. A locuit în România și Bulgaria, a lucrat în 11 state europene, cu participanți din 14 țări

| 45

LEADERSHIP CHALLENGE

dă sentimentul că a fost mai degrabă situațională și că nu este o valoare cu adevărat împământenită în mecanismul nostru de gândire și de simțire, la nivel național. Nu cred că alte nații stau mai bine la acest capitol, însă aici este locul în care trăiesc și muncesc și este locul în care îmi pasă cu adevărat ca cei din jurul meu să fie în siguranță.

pandemiei. Aparține atât unei societăți care educă oamenii pentru competitivitate și individualism începând de la vârste mici și aparține în egală măsură companiilor care pun de foarte multe ori rezultatele și presiunea pentru bani înainte de a cultiva un mediu de lucru sănătos și bazat pe respect și grijă autentică, solidaritate, deși clamează spiritul de echipă ca existând în setul de valori.

Pandemia a afectat cu preponderență obiceiuri și rutine zilnice și fără un set de valori puternice de tip solidaritate și sprijin interuman vom resimți mai degrabă dificultățile acestor schimbări decât efectele benefice.

Să luăm rutina obișnuită a spălatului pe mâini, a dezinfectării sau a purtării în buzunar, alături de un pachet de șervețele, a sticluței de dezinfectant. Ne-a luat ceva timp să deprindem, cu o frecvență mult mai mare, gesturi simple, însă cred că am făcut toți progrese. Este despre noi și despre protecția noastră. Marea majoritate a companiilor și agenților economici au investit în a crea posibilitatea ca absolut toată lumea să fie în siguranță din acest punct de vedere.

Sunt însă alte rutine care se modifică mai greu și care au impact pe termen lung.

De exemplu, formarea de noi discipline de lucru în echipă, pentru a evita sentimentul că trebuie să fii disponibil la orice oră din zi și din noapte și că, așa cum spunea unul dintre participanți chiar astăzi: nu mai este clar dacă lucrezi unde dormi sau dacă dormi unde lucrezi”.

A ne gândi puțin la celălalt în momentul în care alegem modalitatea de comunicare, forma comunicării și timpul acesteia, reflectă valorile și convingerile personale.

Deoarece, pe lângă obiceiul pe care îl ai, valorile personale vor fi cele care îți vor reaminti că cel căruia vrei să-i comunici are propriul ritm de muncă și de viață pe care trebuie să-l respect. În lucrul de la distanță, respectul este una dintre valorile fără de care nu vom putea face față fără să intrăm curând cu toții în burnout.

46 |

Valoarea pe care avem nevoie cu toții să o descoperim, să o internalizam și pe care să o trăim cu adevărat zi de zi este grija autentică pentru ceilalți. Într-o cultură în care arătatul cu degetul și cultivarea sentimentului de vină sunt la ordinea zilei, posibilitatea de a fi contaminat pare fi o catastrofă socială și multora le e teamă să nu fie catalogați sau învinuiți de faptul că s-au îmbolnăvit de Covid. Am suficient de multe cunoștințe în rețeaua mea socială care au trecut prin această experiență și care vorbesc, în mod special, de nevoia de a ne proteja unii pe ceilalți cu responsabilitate, cu grijă autentică. Da, nu ne gândim doar la noi și la confortul nostru.

Aici este vorba nu despre o schimbare de obiceiuri, ci despre o schimbare fundamentală de paradigmă care, odată întâmplată, va transforma probabil modul de lucru și modul de trai în România, întrun fel care ne va da o șansă. Ne va da o șansă ca nație. De exemplu, purtarea măștii în public sau chiar și în grupul de prieteni devine mult mai mult decât posibilitatea de a te feri pe tine însuți.

Devine un gest responsabil de a proteja pe cineva care poate nu-ți este apropiat, dar pe care îl respecți, pur și simplu, ca ființă umană. Și îi păstrezi șansa de a rămâne sănătos.

Marea provocare a acestui tip de schimbări de mentalitate nu aparține

De aceea, eu continui să spun că pandemia oferă societății și companiilor care vor să continue să existe marea șansă de a reconfigura setul de valori, de a-l transfera în mod autentic către angajați și, mai ales, de a cere liderilor lor să fie cu adevărat modele de comportament în privința spiritului de echipă, a solidarității, a transparenței în comunicare în orice fel de situație, nu doar în situații de criză și de presiune.

Distanțarea socială și purtarea măștii sunt doar măsuri vremelnice în încercarea de a reduce impactul pandemiei. Pentru a le putea pune însă, cu adevărat, în practică avem nevoie de valori, avem nevoie de respect și solidaritate adânc înrădăcinate în modul nostru de a fi. Și asta nu se întâmplă peste noapte.

Este extraordinar că vorbim în această perioadă despre aceste valori. Provocarea pentru leadership este să vorbească permanent de acum încolo despre ele și să le facă vizibile.

După criza sanitară va urma probabil o criză financiară. Acestea determină, la rândul lor, alte tipuri de crize în familie și în societate. Digitalizarea și introducerea inteligenței artificiale în foarte multe domenii schimbă modul nostru de interacțiune și schimbă definiția succesului și a regulilor de a-l obține. Pare că singurul lucru constant care ne poate ajuta să mergem înainte și să ne bucurăm de viață sunt aceste câteva lucruri pe care orice ființă umană, indiferent de pregătire sau de locul său de muncă, le caută și le apreciază: respect, empatie, solidaritate.

ADEVĂR SAU PROVOCARE

48 |

Reguli și obiceiuri în vremuri de criză ADRIAN STANCIU În celebrul lui tratat de etică, Etica Nicomahică, Aristotel argumentează despre virtute, atât cea intelectuală cât și cea morală, că sunt un produs al obiceiurilor noastre. Suntem creați de natură pentru a putea fi educați în spiritul virtuții, spunea el, dar virtutea însăși e o expresie a obiceiurilor noastre, suntem ceea ce facem în fiecare zi, nu ceea ce credem că suntem sau am vrea să fim.

Din păcate, nu doar virtuțile noastre sunt o expresie a obiceiurilor noastre, ci și scăderile, lașitățile, micile sau mai marile ipocrizii, răutăți sau meschinării.

Suntem ceea ce facem repetat, suntem creaturile obișnuinței.

Există o explicație neurologică pentru acest lucru. Mintea noastră e organizată în așa fel încât să minimizeze efortul de a gândi și asta nu e întâmplător.

Gândirea rațională, conștientă, e o adăugire foarte recentă pe scara evoluției și noi suntem suprema ei încarnare.

Centrul ei e în neo-cortex, o parte a creierului aflată la suprafața lui și cea mai recentă pe scara evoluției, după cum îi spune și numele, mai precis în neo-cortexul pre-frontal.

Tindem să valorizăm foarte mult gândirea rațională, pe bună dreptate, pentru că ne diferențiază așa de net de restul lumii vii și ne-a adus mare succes ca specie. Cu ea am creat marile opere ale umanității, de la artă la arhitectură ori inginerie. În ciuda acestui

fapt însă, mintea rațională e foarte primitivă, limitată, dacă o comparăm cu alte părți ale creierului, bunăoară cu cele care coordonează simțurile. Principala ei limitare e că nu se poate concentra decât pe o singură sarcină odată.

Deși sunt oameni care par să se descurce bine cu coordonarea mai multor sarcini în paralel, în realitate, în ceea ce fac, mintea trece repede de la o sarcină la alta, face un fel de algoritm de multi-tasking similar celor pe care le fac procesoarele calculatoarelor. E ca un jongler care jonglează cu multe mingi, deși în mână, în orice moment, are doar una. Și chiar și cel mai bun jongler are o limită despre câte mingi poate ține în aer. Din acest motiv, mintea are nevoie de modele cu care să trateze realitatea, modele pe care le numim obiceiuri.

Cea mai mare parte dintre deciziile pe care luăm într-o zi, mult peste 99%, le luăm fără să gândim, bazat pe astfel de modele. Nu vă gândiți aici doar la deciziile mari, viața noastră e plină de decizii mai degrabă mici. Când aceste decizii nu dau rezultatele așteptate, mintea se oprește și se apleacă asupra acelei excepții, caută o rezolvare. Acea rezolvare însă, nu e orientată atât către soluția situației particulare, cât către o soluție a speței pe care acea situație o reprezintă, e orientată către crearea unui nou obicei. Principalul scop al creierului nostru, deci, e să nu gândească. Există un motiv bun pentru asta. Deciziile raționale sunt lente și consumă enorm de multă energie. Dacă am lua decizii raționale despre orice fapt din viața noastră, am trăi instituționalizați, ar

ADEVĂR SAU PROVOCARE

fi imposibil de supraviețuit autonom. Pentru că nu există, de fapt, decizii raționale, există doar fundamentări raționale, toate deciziile sunt emoționale și se bazează pe experiențe din trecut.

Acest fel al minții de a funcționa o face însă, din păcate, foarte rezistentă la schimbare. Această rezistență stă, esențialmente, pe doi piloni.

Primul e nevoia de confort mental. După cum ziceam, deciziile raționale, bazate pe analiza situației, sunt lente, stresante și au un uriaș consum de energie. În situații noi, modelele mentale ale trecutului devin inaplicabile în masă și nevoia de analiză rațională crește exponențial.

Asta produce stres, oboseală intelectuală și o rezistență surdă la schimbare, nevoia de ancorare în modele din trecut.

Al doilea pilon e încă și mai pervers. Repetarea trecutului are un efect securizant asupra noastră, chiar în condițiile în care, de fapt, ea e astăzi orice altceva decât sigură. Trăim în epoca modernă cu un creier primitiv, forjat în milioane de ani de evoluție prin medii complet diferite de cel de azi.

Pentru animalul biologic din noi, pentru creatura formată prin obiceiuri, repetarea acțiunilor care în trecut au adus succes era o garanție a succesului viitor. Și asta pentru milioane de ani.

Pe parcursul câtorva scurte sute de ani, această garanție a trecut de la a fi o certitudine la a fi, de fapt, o garanție a eșecului, iar mintea încă nu s-a adaptat la această nouă realitate. Asta face ca situațiile noi, necunoscute, să creeze anxietate, un sentiment de angoasă generat de dispariția fundamentelor, de o lipsă a reperelor, de nevoia de a găsi altele noi.

Atunci când putem găsi repere noi, mintea se liniștește și se așază pe noile modele. De regulă, asta se întâmplă prin crearea de noi obiceiuri, prin redefinirea sentimentului de normalitate.

Dacă, însă, schimbarea e prea mare, traumatică, lipsa noilor repere ne face să negăm realitatea sau să ne-o explicăm prin tot felul de teorii care îi dau un sens determinist. De obicei, aceste teorii sunt de natura conspirațiilor; fenomene fără explicație sunt explicate prin uriașe forțe malefice, care acționează în virtutea unui plan ascuns, dar determinat. Asta transformă, pe de o parte, angoasa în revoltă, iar pe de altă parte, ne absolvă de nevoia instinctivă de control, ne transformă din indivizi autonomi în victime. Postura de victimă este, paradoxal, securizantă, nu e nimic de făcut, nu e nimic de schimbat. Energia noastră se îndreaptă de la a înțelege o situație de neînțeles

și a ne adapta ei, în a ne revolta contra unor forțe obscure, care ne impun o schimbare la care ne opunem. În loc să punem energie pentru a crea un viitor mai bun, o canalizăm către a nega schimbarea și pe promotorii ei și a ne întoarce cu disperare fața spre trecut.

Cred că vedem cu toții, în fiecare zi, aceste efecte induse, în numere mari de oameni, de schimbarea bruscă și neașteptată a realității noastre zilnice. Și cred că fiecare simțim efectul lor, chiar dacă în feluri diferite. Dacă ne punem întrebarea cum putem să le facem față, unul dintre răspunsuri cred că e cel de mai jos.

Am fost în această săptămână câteva zile la un conac printre vii. Pe pajiște zbura un stol de grauri, cu ciudatele și fascinantele lui modele.

Pare imposibil ca atâtea păsări să se coordoneze așa. Cine le conduce și, mai ales, cum? Răspunsul simplu e „nimeni”. Stolurile de grauri au doar două reguli foarte simple: „ține-te la distanță egală de vecini” și „supraviețuirea are prioritate la orice”. Aceste două reguli generează minunatele formațiuni de zbor. Fenomenul se numește „emergență”, aceste modele colective izvorăsc, emerg, din reguli simple.

Specia noastră a inventat propriile ei reguli de emergență. Sunt regulile conviețuirii sociale. Din păcate, epoca modernă ne-a îndepărtat adeseori de la ele, le-a înlocuit cu legi, regulamente sau instituții reci, distante, opace. Regulile noastre sociale sunt sofisticate și numeroase dar, dacă leam distila la esențele lor, cred că ne-am descurca binișor cu două reguli fundamentale:

Adrian Stanciu Adrian Stanciu este Lector și Decan la Maastricht School of Management Romania.

Fost antreprenor și corporate executive, în prezent, Adrian Stanciu desfășoară și activitate de consultanță și coach, fiind specializat în: Diagnosticarea și gestionarea culturii organizaționale; Managementul schimbării; Dezvoltare organizațională; Instruire în management și leadership

*În situații noi, pleacă de la premiza pozitivă (încredere, bunăvoință, competență). E o premiză, nu o concluzie, nu o asimilați cu naivitatea, dar dați celorlalți prezumția pozitivă în relații sau situații noi. *Apoi, tratați-i pe ceilalți așa cum ați vrea să fiți tratați.

Nu cred că ne trebuie învățăminte sofisticate ca să facem față la situația de azi. Umanitatea a fost creată cu reguli simple dar puternice și a rezistat la șocuri prin comparație cu care cel de azi e o glumiță de copii de grădiniță. Dacă tot vrem să ne întoarcem la trecut, cred că am putea începe prin a ne întoarce către fundamentele care au creat societatea. Cele de mai sus.

Imaginați-vă cum ar arăta o lume condusă de ele. Și începeți cu voi.

| 49

SELF TRANSFORMATION

De la adaptare la schimbare:

un drum lung GEORGETA DENDRINO

Să ne gândim puțin la comentariile pe care le auzeam în jur înainte de pandemie legat de satisfacția oamenilor la job, de viața lor, în general: o vale a plângerii din partea celor mai mulți. De fapt, în 2017, un studiu la nivel global al Gallup arăta că 85% dintre cei chestionați își urau jobul. Stres, burnout, nevoia în creștere de echilibru între viața personală și cea profesională, lipsa de sens, wellbeing, erau cuvinte des auzite și deveniseră preocupări ale majorității companiilor. De multe ori aceste preocupări au rămas mult la nivel de declarații, ppt-uri, prezentări răsunătoare, lipsite de conținut.

Deși oamenii se plângeau mult, pașii făcuți, atât la nivel individual, cât și la nivel de companii și de societate, au fost mici pentru a determina o schimbare.

Sigur, veți spune, sunt și oameni pasionați de ceea ce fac, entuziaști din fire, energici, care își urmăresc nu doar propriile interese, dar care vor să ajute și la interesele comune împreună cu cei din companii, grupuri ale societății. Știu mulți astfel de oameni, care dau și timpul și energia lor pentru a-i susține benevol 50 |

pe alții, pentru a ajuta la transformări în societate.

Haideți să ne uitam, însă, pentru moment, la peisajul din vremea pandemiei.

Nu avem un alt studiu Gallup încă, dar nu cred că a crescut nivelul de dedicare, de entuziasm al indivizilor față de locul de muncă. Dimpotrivă, aș îndrăzni să spun.

Nu pentru că firmele, managerii, au făcut ceva negativ în mod special. Însă peste tot peisajul de mai sus, peste valea plângerii menționată, am suprapus: teama de moarte a noastră și a celor din jur; nesiguranța față de ziua de mâine; nesiguranța jobului; scăderea vizibilă a puterii de cumpărare, a calității vieții, a economiei, închiderea atâtor firme, trecerea de pe o zi pe alta la lucrul în online, la școala în mediul virtual, comunicare deficitară la nivel de conducere a țării, a multor companii, lipsa de transparență a majorității celor în poziții de conducere.

Toate acestea au mai erodat puțin din încrederea oamenilor în ceilalți, în viitor, au dus la oboseală, frustrare, neliniște.

Veți spune: ”Vai, cât negativism!”

Aș zice, mai degrabă, că e bine să ne uităm de sus la lucruri, asemenea unui medic care face o radiografie a stării de sănătate. Am vrea ca medicul să aprecieze corect ce funcționează și ce nu, astfel încât să prescrie soluții, tratamente, intervenții.

Altfel, ne-am simți păcăliți, nu?

De ce să nu ne uităm de sus și la starea societății, a noastră înșine, de ce să nu fim propriul radiolog?

Dincolo însă de imaginea clară, este esențial să ne găsim și recomandările, rețeta.

Asemenea medicului radiolog, care are nevoie de un alt medic care să ne interpreteze rezultatele și să ne facă planul de acțiune, cred că și fiecare dintre noi are nevoie, mai ales când suntem în stare de vulnerabilitate, de un sprijin, ca să ne facem planul.

Este greu să ne adaptăm în mod real la schimbările care vin către noi. Dacă era atât de ușor pe cât ne este să adoptam în vocabularul nostru educat cuvinte precum ‘reziliență’, ‘agilitate’, ‘managementul schimbării’ etc, toți am face-o pocnind

SELF TRANSFORMATION

din degete și am fi, poate, pe alocuri, asemenea tigăii de teflon: nu s-ar prinde nimic de noi. Dar se prind multe: valori, cunoștințe, comportamente, idei, dorințe, idealuri, speranțe, sentimente. Iar asta e foarte bine. Suntem o sumă a tuturor experiențelor, speranțelor, visurilor, pasiunilor, educației, oamenilor cu care am interacționat, locurilor pe unde am umblat. Cum să dăm la o parte impactul pe care l-au avut unele trăiri asupra noastră? Ce putem face, mai ales în cazul trăirilor negative, este să le diminuăm importanța, astfel încât să facem loc altora, mai bune, adecvate persoanei care devenim. Îmi amintesc de o poveste: ”Un învățăcel merge la un maestru zen ca să îi ceară să îl învețe ceva. Maestrul îi oferă ceai. Îi toarnă în cana de ceai până când dă pe dinafară și tot continuă să toarne. Învățăcelul îi spune: ce faci? Ai turnat pe lângă, oprește-te! Iar maestrul zen îi răspunde: omul este asemenea acestei căni. Dacă vrei să torni mai mult ceai decât poate conține cana la un moment dat, trebuie întâi să verși din conținutul existent ca să pui altul, mai proaspăt. Dacă tu vrei să înveți ceva nou, trebuie întâi să renunți la ce există deja, la unele lucruri, idei, mentalități, ca să faci loc celor noi”.

O poveste pe care o înțelegem toți la nivel rațional. Și totuși este greu să ne schimbăm. De ce? Pentru că e o zonă de confort care ne ajută, dar ne și limitează.

Avem nevoie de confort, mai ales acum, când în jur totul se mișcă. Avem nevoie de repere, de siguranță (deși aici este, de multe ori, o falsă siguranță, o iluzie), de stabilitate, e necesar să avem nevoile de bază acoperite, ne trebuie să fim validați de cei din jur, acceptați, ne e vitală iubirea, ne relaxează să știm că suntem sănătoși, că avem timp și pentru noi, că avem un job.

Dincolo de acestea însă, mai sunt câteva aspecte de care e bine să ținem cont: Suntem animale sociale, avem nevoie de ceilalți, ne trebuie să fim împreună, să ne așezăm în lume și în funcție de ea, să identificăm grupurile cu care avem valori comune, să fim uniți când este nevoie, să avem grijă unii de ceilalți, să ne pese. În pandemie, cu toate greutățile, e bine să facem eforturi pentru a fi uniți, a ne susține unii pe ceilalți. Tuturor ne e greu.

Poate că e un moment bun să îi acceptăm mai ușor pe ceilalți, cu bunele și relele lor, să înțelegem că și ei sunt oameni, să le oferim sprijin și să cerem susținere când avem nevoie. În sfera profesională, să acceptăm că și managerul e om, are dificultăți, ca toată lumea, nu a mai trecut printr-o pandemie.

Dacă avem rol de manager, să înțelegem că oamenii din echipă au nevoie de susținere, încredere, mai puțin micromanagement.

Să căutăm în jur o persoană care să ne susțină: că e mentor, coach, psiholog, prieten(ă), e bine să vorbim și noi cu cineva care știe să asculte, să ne conțină, ca și cum ne-ar ține imaginar în brațe.

Să ne facem un ‘to-be list’ - este un moment bun să ne concentrăm și pe noi, pe cum vrem să fim, cum ne-ar fi bine să ieșim din această pandemie, cu ce calități, abilități, cunoștințe; să ne îngrijim de această listă cel puțin la fel de bine cum o facem cu to ‘to-do list’.

Să ne gândim la echipa din care facem parte și la cum putem contribui mai bine la succesul ei și la starea ei de bine; schimbările mari se produc nu doar de sus, dar și pas cu pas, minut cu minut, efort peste efort, la nivel de individ și de mici grupuri care pot influența alte grupuri până când se transformă într-un val atât de mare încât întreaga societate este impregnată Să ne gândim la societate și cum putem să contribuim. Poate să pară prea mult dar dacă ajutăm niște copii dintr-o școală sau niște asociații care sprijină educația, un spital, un cămin de copii sau bătrâni,

Georgeta Dendrino Managing Director al Interact, vicepreședinta celei mai mari rețele mondiale de business pentru femei, Professional Women’s Network antreprenorii mici care se străduie acum să reziste în criză, publicațiile românești care contează pentru noi, turismul în locuri din Romania care ne plac, ajutăm societatea, așa, la nivelul nostru. Este la fel de important să facem asta cum era sarea în bucatele împăratului din basmele lui Petre Ispirescu. Dincolo de a ajuta societatea, vă asigur că sentimentul de contribuție la o cauză mai mare decât noi înșine este extrem de benefic în economia vieții unui om.

Să ref lectăm puțin la cum ne gestionăm propriile reacții, astfel încât să nu dăm câștig de cauză anxietății.

Să gestionăm informațiile pe care le dăm minții noastre, astfel încât să avem o balanță bună între ce e necesar pentru a ne proteja și ce e util pentru a ne ține la suprafață, a gândi sănătos, a avea speranță.

Mi-ar plăcea să îl parafrazez pe Descartes și să spun ‘Muto ergo sum’ (Mă schimb, deci exist) dar mă voi mulțumi cu a spune ‘mă adaptez, deci exist’. Noi, oamenii, ne-am adaptat de-a lungul istoriei civilizației la foarte multe. Cu timpul, aceste adaptări au adus schimbări majore. Prin urmare există speranță!

| 51

SELF ASSESSMENT

A

De drag, de frică, pentru bani!

Am tot sucit pe toate părțile articolul acesta și nu-l pot începe altfel. La jumătatea lui martie, când fiecare dintre noi a fost nevoit să-și refacă planurile în condițiile declanșării pandemiei, o clientă cu care eram deja în proces mi-a scris scurt și la obiect pe WhatsApp că este gata să-mi plătească avans o sumă importantă pentru a mă ajuta, atât cât poate ea, să depășesc momentul. Este atât de prezentă în mintea mea emoția trăită atunci, încât nu cred că am acum un exemplu mai grăitor despre ce înseamnă pentru mine „să-ți pese de alții”.

Ca să fiu și mai explicită, este vorba despre o persoană fizică, chiar dacă, în viața de zi cu zi, este un lider de top într-o corporație de la mii de km depărtare. Un om care și-a pus la dispoziție economiile, gândindu-se cum mă afectează pe mine, ca pe mulți alții care avem și grija altora/ salarii de plătit, schimbarea de paradigmă.

Acum, că am făcut introducerea în acest subiect sensibil, să continui cu ce mă preocupă încă, după șapte luni de la începutul acestei perioade, pe care, peste ani, o să o definim în funcție de efectele produse.

S-a spus de la început că această schimbare o să scoată din fiecare ce are mai bun sau mai puțin bun. Și da, 52 |

Mihaela Feodorof Executive Coach și Business Consultant la Performanceway

cred că pentru cei pasionați de analiza comportamentală, pandemia este hârtia de turnesol - un indicator eficient al schimbărilor interioare care se manifestă în exterior.

Vanitatea, egocentrismul și nesăbuința cu care îți privești imaginea oglindită fără a ține cont de cei cu care te înconjori, sunt tovarășii drumului pe care te rătăcești de tine.

Am scris și despre responsabilitate, referindu-mă atât la angajatori, cât și la lideri individuali. Până acum, măsurăm efectele acestui angajament prin energia cu care contribuiau la binele și creșterea organizației, a oamenilor din echipe. În cifrele care reieșeau din indicatorii de performanță.

Când suntem astfel construiți, nu știm să facem lucrurile din inimă, dar reacționăm la o altă emoție cu stimul puternic. Frica. Teama de pedeapsă, fie ea legală sau morală, ne mai aduce aminte de cărarea noastră. Și cu toate că o cunoaștem și putem merge pe ea, rămâne o alegere individuală pe unde pășim. Alături de teamă stă moneda cu care poate fi cumpărat comportamentul adecvat. Dar când banii sunt un scop și nu doar rezultatul bunei practici, atunci își produc efectul pe termen limitat și niciodată nu vor fi de ajuns.

Cum însă iese la suprafață „egoismul”, vărul incomod din aceeași familie a trăirilor manifestate în raport cu alții, nu cred că ne-am îngrijit prea mult. Iată câteva exemple. Când nu-ți pasă câți oameni pot suferi de pe urma acțiunilor tale, când te poți ascunde în gesturi de superioritate sau nepăsare, produci efecte mai dureroase decât te aștepți. Dacă nu faci lucrurile de drag și din altruism, rolul responsabilității asumate este doar o replică perfect învățată și verbalizată, cu aplomb și intonație potrivită, în lumina reflectoarelor. Dar nu trece de scenă. În celălalt colț al camerei, putem observa cum stă modestă „grija față de alții”. E ruda discretă din neam, care îți dă fiorii emoției intense pe care o retrăiești mereu și mereu.

În sutele de evaluări tip assessment, am subliniat aspecte care păreau din alt registru, mult prea uman, versus cifrele care vorbesc despre profitabilitate și cifra de afaceri. Dar de fiecare dată când aceste ingrediente lipseau, profilul prevestea o performanță limitată de relațiile interumane care nu aveau din ce să se hrănească.

Un lider egocentrist care nu se gândește la binele celor pe care îi călăuzește pe drumul performanței, nu o să ajungă

SELF ASSESSMENT

departe nici cu echipa, nici cu rezultatele.

Se va așeza țanțoș în scaunul puterii, atât cât să fie în lumina reflectoarelor și să culeagă laudele în aplauzele tuturor. Un lider smerit și coerent cu valorile sale o să aibă mereu grijă de cei care duc prin munca lor organizația/echipa la rezultate mai bune. Consecvența cu care se întoarce la fiecare speță oferind atenția, timpul și răbdarea sa oamenilor împreună cu care caută soluții, îi asigură un drum mai neted și îngrijit către rezultate din ce în ce mai bune.

Privirea grijulie, dar pe termen lung, a liderului vizionar se deosebește de performanța pe termen scurt a oportunistului căutător de glorie. Acest aspect îl evidențiez atunci când am norocul să-l identific în profilele loiale, care nu precupețesc efortul constant cu

care contribuie la bunăstarea companiei și, implicit, a oamenilor din echipă.

Ceea ce observ, în ultima perioadă, este un alt nivel de segregare a valorilor. După mai multe seisme de mică magnitudine, comunitatea se resimte. Așa cum uleiul iese la suprafața apei, tot așa și firea umană își arată ungherele unde stăteau bine ascunse nepăsarea de alții sau oportunismul. Pe acești oameni îi întâlnim pe stradă, printre noi, în fiecare zi, fie nepurtând mască, pentru că e mai important să-și arate falsa putere, decât să se gândească la binele celorlalți, fie ignorând lucrurile mărunte cu care ar putea să contribuie la viața cetății.

Organizația și societatea sunt structuri în care se validează valorile sădite în familie, susținute de efortul personal.

Abia când ți-e greu poți să spui cu mâna pe

inima că, prin aceste valori, îți consolidezi devenirea.

Oricât ar dura această cernere a membrilor fiecărei cetăți, și în pofida durerii pe care o lasă în urmă, cred că pandemia este un bun prilej de a filtra credințele și valorile comune. Închei cu un plus de claritate și fermitate: astfel cred și am ales să fiu de folos! Nu mai avem nevoie de simulări în team building-uri după această perioadă.

O să avem o imagine mai limpede a cine suntem, ce alegem să fim și cum trăim, astfel încât rezultatele să fie în acord cu așteptările noastre. Mai împăcați cu noi înșine, pentru cei care aveau nevoie de asta, sau mai derutați, pentru cei care încă nu aleg conștient pe care dintre cărări pășesc.

| 53

CRISIS LEADERSHIP

Fiecare popor rezistă, depășește obstacole și evoluează

„pe mâna lui” VIOREL PANAITE

Deși istoria se repetă constant, viitorul este mereu imprevizibil. Umanitatea are ritmul și tiparele ei, are caracteristici care ne dau speranță. Una dintre acestea este capacitatea noastră de a trece peste provocări dificile, fie ele războaie, pandemii, crize financiare sau acte de terorism. Creativitatea și inventivitatea sunt parte din natura fiecăruia dintre noi și, într-un fel sau altul, ne ajută să trecem prin furtunile care ne apar în viață.

Ca să amintesc doar de câteva șocuri mondiale recente, am revenit, încă și mai puternici, după Al Doilea Război Mondial, după Războiul Rece, după criza rachetelor cubaneze sau după Criza Financiară din 2008 – 2010. Momentele de presiune ne remodelează atunci când le lăsăm suficient de mult să-și facă misiunea pentru care au apărut, iar pandemia actuală nu face excepție. Suntem în momentul de vârf al negocierilor cu criza sanitară. Așa 54 |

cum sunt și piețele globale, această criză este un adversar rece, nu are milă și nu iartă, este pragmatică și clară în misiunea ei de a se face auzită, este un adevărat animal de pradă care atacă pe neașteptate.

Reconcilierea se va întâmpla când începem să învățăm să-i arătăm respectul cuvenit și când vom recunoaște și accepta felul în care am contribuit la răspândirea ei: negare și sfidare, insensibilitate față de alții, pasivitate și lipsă de acțiune, învinovățirea altora, agresivitate și autodistrugere.

Remodelarea noastră socia lă, organizațională, individuală va veni după ce vom accepta și recunoaște toate aceste lucruri, iar cum va arata societatea în viitor e greu de previzionat. Acolo unde criza își va lăsa o amprentă reală, vom fi cu siguranță mai atenți la ceea ce se întâmplă și mai conștienți, mai sensibili la nevoile celor de lângă noi, mai prezenți

față de cei din jurul nostru, mai capabili de cooperare și solidaritate, mai dornici de a avea dialoguri prin care să co-creăm soluții reale pentru ziua de mâine. Dacă nu îi vom acorda respectul cuvenit, o vom resimți încă și mai puternică și mai agresivă, poate în alte forme, nu peste mult timp.

Unii dintre noi vor învăța să acționeze cu mai multă modestie în fața forței naturii, alții – indivizi, organizații și societăți – cu mai multă aroganță. Ne vom stabili prioritățile în funcție de felul în care acest șoc remodelează convingerile și atitudinile fiecăruia dintre noi. Compasul moral este clar și puternic pentru cei care își propun să facă ceva pentru a limita răspândirea pandemiei, este dereglat pentru cei care o tratează cu aroganță, desconsiderare și excese de bravură.

Oportunități sunt peste tot în jurul nostru, și în vremuri bune, și în vremuri

CRISIS LEADERSHIP

rele! Unii oameni cu inițiativă știu cum „să pescuiască în ape tulburi” (acționează fără etică în împrejurări tulburi pentru un profit strict personal), alții în „ape repezi” sau „adânci”. Spiritul de inițiativă e o monedă cu două fețe, iar compasul moral personal ne așază pe una sau alta dintre ele. Trăim vremuri de presiune care ne dau în primul rând ocazia să ni-l verificăm și să ni-l reglăm frecvent.

Așa cum face orice căpitan de corabie în vremuri de furtună. Unii o vor face, alții nu, iar prioritățile fiecăruia dintre noi vor decurge din importanța pe care o dăm eticii atunci când acționăm.

Cei care au ales să aibă o etică mai înaltă, care își reglează constant compasul moral, vor adopta și vor avea încă și mai clare priorități precum atenție reală la ceea ce se întâmplă, cooperare și răbdare pentru construirea încrederii reciproce, compasiune, transparență și dialog cu adversarii, angajament pentru agenda comună a comunității din care fac parte.

Distanța socială este o unitate de măsură care are norme specifice culturii fiecărui popor. Circulă de la începutul pandemiei o glumă prin care un elvețian întreabă contrariat atunci când i se recomandă să stea la o distanță de 1,5 – 2 m față de ceilalți: „De ce trebuie să stăm atât de aproape unul de altul?”. „Culture eats strategy for breakfast” (cultura e mai puternică decât orice strategie), spune Peter Drucker. Cred că popoarele latine, mai degrabă gregare și colectiviste, popoarele mediteraneene, cu o cultură a clanului care ne cere să fim aproape unii de ceilalți, resimt poate cel mai mult recomandările și restricțiile (strategiile) privind creșterea distanței sociale. Cred că popoarele cu o cultură bazată pe autonomie (ex țările nordice, germanice) resimt mai puțin distanțarea socială (vezi gluma de mai sus). În același timp, natura descurcăreață și de supraviețuitor a poporului nostru, cu creativitatea specifică acestor caracteristici, ne oferă la pachet și mijloacele pentru a reface și menține echilibrul relațiilor noastre interumane, pentru a ne regla

gândurile și sentimentele în perioada distanțării sociale. Nu-mi fac griji pentru asta, cine caută mijloace de sprijin găsește negreșit. Fiecare popor rezistă, depășește obstacole și evoluează „pe mâna lui”, nu poate să copieze ce fac alte popoare, se poate cel mult inspira.

Fiecare dintre noi găsește deja soluții proprii de a-și cultiva relațiile relevante, de a avea sentimente pozitive și de satisfacție, de a-și regla gândurile și emoțiile în perioada distanțării sociale. Unii pot face mai multe plimbări de seară în familie sau mai mult sport, alții pot alege să facă pace cu vecinii sau cu rudele apropiate, o altă categorie poate alege să-și stabilească un cerc mai restrâns de prieteni, cu care să aibă interacțiuni de calitate superioară. În plus, în mediul rural, distanța socială este mai mare decât în mediul urban.

Aceste câteva exemple de strategii ne pun în valoare natura noastră colectivistă, ne ajută să rămânem echilibrați mental și emoțional, dar păstrează și restricțiile de distanțare socială.

Ne putem uita la mediul virtual ca la un refugiu sau ne putem uita la el ca la un mijloc prin care putem fi mult mai mobili decât până acum. Fiecare dintre noi, fiecare organizație se uită diferit la noua filozofie „work-from-anywhere” („muncă de oriunde”, așa cum va fi adoptată în curând și în legislația noastră). Unii vom vedea mai multe costuri, alții mai multe beneficii.

Eu cred că e responsabilitatea fiecăruia dintre noi să ne implicăm și să propunem soluții organizațiilor cu care lucrăm, astfel încât mediul virtual să nu fie doar un refugiu, ci să fie în slujba noastră, o reală opțiune și un mijloc de a obține ceea ce dorim. Când realizez că am prea multe video-call-uri, propun ca parte din ele să fie discuții pe telefon. Când vreau să lucrez față-în-față cu un coleg, îi propun o întâlnire la birou, într-un hub sau la o terasă. În ceea ce privește activitatea noastră de consultanță în leadership, prin mediul virtual avem acces la resurse și clienți la care nu aveam înainte de pandemie.

Viorel Panaite Managing Partner Human Invest & Ken Blanchard Romania Cu cât facem mai puține comparații cu vechiul context de lucru, cu cât ne agățăm mai puțin de trecut, de ceea ce nu mai există, cu atât vom fi mai deschiși, mai proaspeți, mai creativi și mai mult orientați cu fața la viitor. Felul în care învățăm să ne uităm la mediul virtual determină calitatea energiei și autonomia pe care le avem în această perioadă.

Umanitatea a demonstrat până acum că are în natura sa mijloacele pentru a se adapta și pentru a supraviețui marilor încercări cu care s-a confruntat. De fiecare dată, cel puțin până acum, umanitatea este intrinsec agilă și rezilientă. Asta face, cred eu, ca fiecare om să aibă în natura sa ingredientele necesare pentru a putea fi încă și mai agil, și mai rezilient. Însă rețetele pentru agilitate și reziliență nu sunt universal valabile.

Deși fiecare dintre noi trebuie să facă lucruri diferite pentru a-și întări capacitatea de adaptare, pentru a fi mai agil și mai rezilient, avem nevoie ca mai întâi să adopăm și să punem în practică convingeri și valori constructive.

Persoanele cu convingeri și valori defensive depășesc mai greu încercările, le depășesc cu costuri personale mai mari, trebuie să facă un efort mult mai mare și, la final, progresează mai puțin.

| 55

DIGITAL RELATIONSHIPS

56 |

De la socializarea fizică la cea digitală.

Oportunități, beneficii și efecte pe termen lung SORINA FAIER Digitalizarea aduce de multă vreme numeroase oportunități și beneficii atât pentru angajatori, cât și pentru angajați.

De la optimizări de procese, creșterea productivității, reduceri de costuri, la salarii mai mari și un mediu de lucru mai eficient. Odată cu pandemia, companiile și angajații au fost nevoiți să adopte tot mai multe soluții digitale pentru a-și continua activitatea, îmbinându-le cu metode de lucru de la distanță.

România este singura țară din UE cu un procent al telemuncii de sub 20% din totalul salariaților, potrivit primelor date referitoare la piața muncii din UE în perioada pandemiei de COVID-19. Asta deși țara noastră figurează pe primele locuri în clasamentele mondiale ale vitezei internetului. Însă nu folosim acest avantaj într-un mod productiv, ci, în principal, pentru acces la rețelele de socializare.

Unele industrii, precum IT-ul și business-urile online au dat startul acestui trend înainte de pandemie.

Pentru angajații din aceste domenii, munca remote nu a fost o noutate acum și practic această perioadă nu a însemnat o schimbare majoră a modului de lucru.

Cu toate acestea, digitalizarea în diferite forme a început să fie tot mai prezentă în companii. Pe termen scurt, poate părea că aduce avantaje și dezavantaje în proporții apropiate.

Digitalizarea ne oferă posibilitatea muncii de la distanță, dar ne răpește socializarea fizică, ședințele, pauzele între colegi și prieteniile legate la serviciu.

Ne oferă comunicare instant în orice colț al lumii, scutindu-ne de cheltuieli, de trafic, ore de zbor, de adaptarea la noi fusuri orare, însă ne face să renunțăm la anumite job-uri, la chimia dintre oameni, limbajul corporal, contactul direct, cunoașterea altor culturi și obiceiuri.

Însă lucrurile nu stau la fel și în restul domeniilor, mai ales că ponderea industriilor în care nu se poate lucra de la distanță este ridicată în România.

Vorbim de industria prelucrătoare, comerț, retail, construcții, transporturi și HoReCa. Apoi, se adaugă și nivelul scăzut de competențe digitale în rândul angajaților din România. Iar rezultatele, din păcate, nu sunt în favoarea noastră:

DIGITAL RELATIONSHIPS

Însă, pe termen lung, avantajele sunt semnificativ mai multe pentru că aduce transformări care ne ajută să obținem, printre altele, eficiență, rapiditate, productivitate și o reducere a erorilor și costurilor. Iar toate acestea se reflectă nu doar în indicatorii de performanță ai companiei, ci cresc și calitatea vieții angajaților.

Dorința angajaților de a se întoarce la birou sau de a rămâne acasă diferă deocamdată de la industrie la industrie, dar și de funcția pe care o ocupă. Unui angajat din domeniul vânzărilor, obișnuit să călătorească foarte mult, să aibă întâlniri cu mulți clienți, îi va fi mai greu să se obișnuiască să-și desfășoare activitatea de acasă. În schimb, pentru cei din domeniul financiar sau IT lucrurile stau diferit și modalitatea de a lucra de acasă sau remote este preferată.

Digitalizarea aduce noi roluri care nu existau până acum, dar în același timp desființează alte job-uri. Majoritatea vor fi înlocuite de roboți, utilaje, mașinării și soft-uri. Însă, pe parcurs vor apărea altele cu valoare adăugată mai mare și noi specializări pentru a reduce inegalitatea și riscul de excluziune. Printre industriile care deja se digitalizează din ce în ce mai mult sunt: automotive, producție, retail, pharma, banking etc. Noi job-uri și posibilități de lucru care acum câțiva ani nu existau se întâlnesc astăzi în cercetare-dezvoltare, pe liniile de asamblare dintr-o fabrică, într-un call-center, la citirea unor contoare de consum (conceptul Internet of Things - IoT) sau la controlul bagajelor în aeroport. Sarcinile de rutină care pot fi reduse la algoritmi bine definiți au fost digitalizate şi computerizate, iar, în unele cazuri, au fost externalizate prin intermediul internetului pe piețe cu forță de muncă mai ieftină.

Schimbarea va fi definitivă și va aduce după sine și lucruri mai puțin plăcute, pe care trebuie să învățam să le compensăm sau să le rezolvăm.

Depresia, anxietatea și impresia lipsei de adaptare vor fi simptome foarte des întâlnite în rândul angajaților. De aceea, angajatorii ar trebui să alterneze munca de acasă cu cea de la birou, să organizeze team building-uri, activități extra profesionale și să folosească cât mai multe metode de motivare. Marile companii au anticipat deja ce va urma și încearcă să găsească soluții tot prin digitalizare: jocuri interactive, activități de relaxare și pauze de cafea online, brainstorming etc.

În același timp, este un proces continuu de învățare și pentru manageri. Dacă nu vor reuși să coordoneze subalternii în noile condiții, de la distanță, productivitatea companiei va avea de suferit. On bording-ul pentru cei proaspăt angajați va fi de asemenea o provocare. În ciuda distanțării sociale, aceste lucruri vor trebui reorganizate sau reinventate pentru ca noii angajați să se integreze în cultura organizațională.

Pe lângă problemele de adaptare, companiile și angajații au provocări legate și de transformate sistemelor de lucru pentru adaptarea la munca remote, protejarea vieții private și confidențialitatea datelor. Însă odată făcut acest pas, munca remote va deveni tot mai frecventă. Mai ales că firmele vor face economii semnificative scutind din costurile precum chiria, consumabilele, mentenanța.

Sorina Faier Managing Partner Elite Searchers

Pe termen lung, vom observa o schimbare și legată de spațiile de birouri tradiționale și de o dezvoltare a hub-urilor și conceptului de coworking, care vor lua amploare, fiind parte importantă din soluția schimbării. Angajații care adoptă digitalizarea ca pe o normalitate și sunt flexibili vor avea un avantaj competitiv pe piața locurilor de muncă și vor fi mai bine remunerați decât cei care vor fi reticenți. Totodată, angajatorii își vor da seama că au acces la o forță de muncă şi la talente care nu se află în raza lor actuală fără costuri suplimentare de extindere. Este un nou beneficiu important și foarte valoros, iar companiile care se digitalizează vor oferi mai multe job-uri remote decât on-site.

Așadar, digitalizarea are impact direct asupra angajatului și locului de muncă. O primă concluzie este că va schimba modul de gândire al angajaților și va valorifica noi abilități și resurse.

Acestea se vor suprapune pe un spectru larg de evoluții sociale și tehnologice care vor influența multe aspecte din viața noastră de zi cu zi, de la felul în care muncim, ne plătim facturile, ne facem cumpărăturile, învățăm sau socializăm.

Este cert că digitalizarea a fost accelerată de pandemie și nevoia de adaptare, iar multe schimbări și soluții adoptate acum vor rămâne definitive. Cu un plan bun și strategii bine puse la punct, companiile vor ține pasul cu noile schimbări, angajații se vor adapta, iar cei care nu vor reuși se vor reprofila.

| 57

SOCIAL DILEMMAS

58 |

2020 De la normalitate

la distopie și înapoi GEORGE T. ȘIPOȘ

o

Odată cu încheierea lunii octombrie într-un an oarecare, se simte parcă în aer apropierea sărbătorilor de iarnă. Nu și în 2020. 2020 nu e un an oarecare. 2020 s-a înscris deja în istoria noastră a tuturor ca omenire drept un an de răscruce. Un an pe care ni-l vom aminti fără îndoială de-a lungul istoriei ca anul în care am ales între normalitate și distopie. Va mai fi de asemenea și anul în care a devenit evident pentru noi toți că ne aflam de mult ca specie nu numai în impas, dar și într-o criză profundă a sistemelor social, politic și economic pe care le-am ales în ultimele două secole.

Tot ceea ce ține de pandemia de COVID-19— răspândirea virusului, politizarea lui, metodele de combatere, precum și șocantele violente manifestări publice împotriva regulamentelor impuse de autoritățile guvernamentale din întreaga lume pentru a reduce infectarea—e un simptom al crizei de încredere în care trăim astăzi ca cetățeni ai lumii. Exacerbarea acestor reacții a fost posibilă numai pe fondul unei multilaterale crize existente, de care numai o parte a omenirii era conștientă. Vorbim aici despre crize ale globalizării, statului național unitar, democrației moderne, religiei, societății, familiei, sistemelor

economic, medical, educațional, de securitate socială, printre altele. Iar dacă unele dintre aceste crize erau vechi de decenii sau chiar secole, altele, precum cea informațională, sunt foarte noi.

Fluxul nestăvilit de informație neverificată și partizană, făcut posibil de răspândirea globală a social media, precum și de algoritmele create de AI pentru a ne face prizonieri ai unor platforme digitale pentru care nu suntem decât instrumente de monetizare (vezi documentarul The Social Dilemma, de exemplu), nu au contribuit la rezolvarea crizei ci, dimpotrivă, ne-au izolat de restul semenilor noștri și ne-au închis într-un echo chamber al propriilor noastre frici, radicalizândune. De aceea, suntem acum din ce în ce mai puțin deschiși la părerile celor din jur, din ce în ce mai înverșunați și din ce în ce mai violenți.

Pe acest fond de criză, alegerile generale din acest an din Statele Unite, precum și din alte părți ale lumii, devin cu atât mai importante.

Ce și cum vom alege acum ne va conduce fie în dictatură, naționalism, extremism religios sau în conflict perpetuu și haos, fie ne va oferi posibilitatea de a regândi întreaga societate umană dincolo de aceasta și de alte pandemii și crize din viitor. Lumea întreagă se reface, se

SOCIAL DILEMMAS

organizează în jurul nostru. Valorile conservatorismului și ale liberalismului au fost împinse până la grotesc. Raza de lumină pe care a părut pentru un moment să ne-o ofere anii ’90 a dispărut acum aproape complet. Sub conducerea unor lideri pentru care nu speranța, ci frica este principalul raison d’être și discurs politic, Marea Britanie a votat să iasă din Uniunea Europeană, Rusia și Belarus continuă să confirme despoți la conducere prin alegeri „democratice”, în Turcia sute de intelectuali și ziariști sunt în închisori sub pretexte false, Polonia interzice drepturile minorităților sexuale și de gen în numele religiei, Ungaria decide să interzică influențele și educația internaționale, România realege la toate nivelurile aceiași politicieni pentru care nu interesul public ci cel propriu primează, și lista poate continua.

cu exacerbarea autoritarianismului aici, în America, va fi greu de imaginat o posibilă stavilă a celui din alte părți ale lumii.

Acum câteva zile, de exemplu, nu mai puțin de treizeci de state cunoscute pentru conservatorismul extrem, printre care Egipt, Brazilia, Ungaria, Irak, Indonezia, Uganda sau Sudanul de Sud, au semnat sub conducerea Statelor Unite „Declarația de Consens de la Geneva” (Geneva Consensus Declaration), prin care dreptul fundamental al femeilor la avort este lăsat la dispoziția legislației de stat și nu poate „sub nicio formă fi promovat ca o metodă de planificare familială”. Conceptul de drepturi inalienabile ale omului, în numele și pentru apărarea căruia Statele Unite ale Americii au pornit războaie în trecut, este acum lăsat în urmă în această minunată lume nouă către care părem să ne îndreptăm inexorabil cu toții.

Toate aceste se petrec cu sprijinul de neimaginat până acum câțiva ani al Statelor Unite, care, deși nu se puteau lăuda cu o democrație tocmai funcțională, cel puțin dădeau impresia că sunt de partea progresului, a drepturilor omului și a libertății. De patru ani încoace, acea impresie s-a evaporat și ea. Bazându-se pe generarea de animozitate și violență, actualul președinte a împins societatea americană până în pragul războiului civil. Ațâțate de discursul lui plin de ură, tarele și secretele rușinoase istorice ale Americii și-au ițit acum capetele hidoase și se lăfăiesc în Casa Albă: rasismul, transformarea în profit a oricărui proiect public, stagnarea socială, sărăcia, accesul limitat la educație și sistemul de sănătate, probleme de neînchipuit pentru cei care nu știu America decât din filmele de la Hollywood. Milițiile paramilitare sunt înarmate până-n dinți și se antrenează constant de câteva luni pentru a fi gata să intervină în cazul în care actualul președinte nu va fi confirmat prin alegerile din 3 noiembrie. Iar el, la rându-i, a indicat că nu va recunoaște rezultatul alegerilor democratice decât dacă le câștigă. Pericolul căderii Statelor Unite în dictatură este acum mai real decât oricând în istoria lor abuzivă și nedreaptă. Și odată

Așadar, lumea din jurul nostru se schimbă. Este posibil să mai sperăm că se va schimba în bine? Sigur că binele este subiectiv. Binele conservator nu mai are nimic a face cu cel liberal. Și asta pentru că nu mai avem acces la același concept de realitate și la același concept de adevăr. În fragmentata noastră lume postmodernă, în care ideea de unitate a dispărut, am crezut că nu mai avem nevoie nici de o viziune unitară a realității la care să aderăm cu toții. Pe de o parte, îndepărtându-ne de o viziune totală(itară) a realității, a devenit posibil să auzim vocile celor pe care istoria îi lăsase în urmă, ale minorităților de toate felurile, ale grupurilor marginale. Pe de alta, odată cu ele—grupurile forțate să tacă sub tăvălugul istoriei majorității—au reapărut și grupurile marginalizate cu bună știință, cele care avuseseră șansa să fie auzite și se eliminaseră ele însele de la conversație prin extremismul lor religios, naționalist, rasial, de gen, etc. Vocile lor s-au reauzit pe străzile Berlinului, ale Londrei și Parisului, coifurile lor albe și crucile în flăcări au reapărut în America. Și, în timp, ca și mai înainte în istorie, acestea au fost vocile care au început să domine cacofonia globală.

GEORGE T. ȘIPOȘ este consultant de strategie globală pentru instituții de învățământ superior și pentru mediul de afaceri, precum și specialist în angajament internațional și cercetător.

De-a lungul carierei, Șipoș a construit punți de colaborare între mari corporații, organizații non-profit, start-upuri și universități atât în Statele Unite, cât și în Japonia, Spania, Croația și România. A locuit, studiat și muncit pe trei continente și vorbește patru limbi. Șipoș este expert în Japonia și Asia de Est, precum și în educație universitară globală și are un doctorat în studii estasiatice de la University of Chicago. Din această toamnă, predă limba și cultură japoneză la Universitatea de Vest din Timișoara.

Suntem acum la răscruce ca națiuni, ca state, ca specie. Fie că suntem conștienți sau nu, ce și cum vom alege să facem în următoarele câteva luni până la terminarea acestei pandemii, ne va pune pe calea către distopie sau pe cea către... nu, nu utopie, desigur, dar măcar către o lume mai bună, mai egală, mai umană pentru noi toți. În mod paradoxal, pandemia ne-a oferit șansa să devenim conștienți de criza profundă în care ne zbăteam cu toții. Sute de mii de oameni au trebuit să cadă victimă acestei șanse și numărul lor continuă să crească în fiecare zi. În numele lor, să sperăm că noi, cei rămași, vom alege corect calea de mâine a omenirii.

| 59

KIDS MANAGEMENT

60 |

Școala online, o provocare educațională, dar și psihologică, pentru triunghiul elev LENKE IUHOS

părinte profesor

P

Pandemia de Coronavirus a adus, încă de la debutul ei, schimbări remarcabile pe scară largă, ce afectează și în prezent milioane de oameni de pe tot globul. A atins mult însă, și încă atinge, tânăra generaţie, în special pe cea a elevilor de acum. Societatea a tot căutat și, la modul general, a și găsit remedii pentru a controla viaţa într-un mediu securizant în ceea ce priveşte reducerea răspândirii virusului, dar teama părinților de a nu-și expune copiii pericolului de contaminare, în contrabalans cu conștientizarea nevoii de socializare a celor mici și a găsirii unei rețete care să le asigure un echilibru zilnic de sarcini și timp de recreere este încă o provocare cu un impact important și asupra copiilor, dar și asupra familiei.

Pentru mediul educațional, schimbarea a fost o necesitate, iar singura soluție viabilă, şcoala online, a adus și ea, la rându-i, o serie de provocări. De aceea, e bine să înțelegem că elementul fundamental al acestei treceri de la viața de elev în clasă la viaţa de elev în mediul online este implicarea psihologică.

Schimbările majore, dar nepregătite, au cerut o acomodare rapidă într-un timp foarte scurt. Școala online a solicitat din partea copiilor şi a familiei parcurgerea rapidă a unui întreg proces de reorganizare. Noutatea a generat însă câteva efecte psiho-sociale, care vor apărea și se vor resimți în timp în reacţii comportamentale.

E bine de ştiut pentru părinţi că orice schimbare poate avea amprente care vor umbri dezvoltarea copilului, în momentul în care nu gestionăm corect reacţiile apărute. Pentru că educaţia în mediul online e o soluţie cu alte reguli, cere alte resurse de dezvoltare personală. Învăţarea de acasă poate fi solicitantă, dar, în același timp, de ce nu!, și o perspectivă nouă de educaţie. E nevoie de adaptare din mers, care schimbă obiceiuri, performanţe, componente psiho- emoţionale la elevi. Efectele pozitive şi negative aşteptate în noua situaţie pot diferi însă la nivel individual.

Contează mult trăsăturile de personalitate, caracterul copiilor, atmosfera şcolară, vârsta, dar și atmosfera și nivelul de colaborarea în familie.

Toate sunt elemente cheie și toate îşi arată puterea în momentele de schimbare. Dar merită să vorbim mai degrabă despre oportunități și riscuri, decât despre efecte pozitive și negative în noul mod de lucru, educaţia online.

Astfel, pentru elevii puțin anxioși, speranța unei responsabilități online mai puțin riguroase ar putea fi eliberatoare, deoarece reduce stresul de performanţă. Acum, elevii din marginea clasei sau victimele agresiunii școlare pot simți, de asemenea, o oarecare ușurare. Copiii au la îndemână conţinutul informaţional al orei la o deschidere de buton. Părintele, de asemenea, se implică activ în dezvoltarea copilului pe latura învăţării, ceea ce poate duce la o schimbare

KIDS MANAGEMENT

pozitivă în relaţia lor. Timpul este o altă oportunitate, dacă familia ştie să dea valoare timpului de învăţat, petrecut împreună, cu acţiuni şi emoţii de calitate.

devine şi sala virtuală în care elevul participă la ore. Acest aspect contextual cere amenajarea unui spaţiu confortabil, cu stimuli reduşi, exclusiv pentru a învăţa. Acel loc e bine să fie aranjat şi întreţinut de către elev sau alături de el, dacă este la o vârstă şcolară mică. Igiena colţului, spaţiului educaţional îi aprofundează sentimentul de a pregăti locul pentru a munci acolo, astfel îl pregătim şi pentru a fi activ. Menținerea rutinei este extrem de importantă, cu prioritizarea sarcinilor de lucru pentru şcoală şi activităţile de familie. Toate acestea aduc echilibru în casă.

De cealaltă parte, atitudinea parentală de a ţine sub control sever prezenţa copilului la învăţare activează elevul stresat, care se simte pierdut, neştiind cui să se conformeze, deoarece el ocupă locul de şcolar între profesor şi părinte. Nu uitați, așadar, că sentimentul de prezenţă pentru a controla copilul este liniştitor pentru părinte, însă dăunător stării de bine a copilului. Echilibru deci, între control și autoresponsabilizare, pentru că noul tip de educaţie poate aduce beneficii, mai ales celor care pot dobândi mai ușor cunoștințele într-un mediu cu stimuli reduşi. Nu e simplu să acceptați că mare parte din zi copilul dumneavoastră stă în fața calculatorului, dar nu omiteți: acum este o oportunitate extraordinară de a-și dezvolta competenţele digitale!

E benefică menținerea relațiilor sociale – și când copilul nu simte nevoia – însă neapărat sub regulile de siguranţă. Hrăneşte-i nevoia de apartenenţă! Și, foarte important!, exercițiile fizice menţin sănătatea şi energia pentru sarcini cognitive. Alternarea modalităţilor pasive de petrecere a timpului liber (vizionarea unui film) cu modalități active (plimbări) dă o atmosferă plăcută casei.

Noul mod de şcoală reduce însă resursele de bucurie pentru elevii extrovertiţi, care au nevoie de grup, de prezenţa umană prin care ei se încarcă. La această categorie, adaptarea funcţionează perfect doar cât provocarea prezintă o noutate pentru ei. Odată devenită rutină, în timp, ei dezvoltă foarte uşor reacţii de nervozitate, incomoditate, scădere în interes şi pro-acţiune pentru performanţă. Se recomandă, în astfel de cazuri, ca elevul să aibă posibilitate de comunicare cu prietenii, momente în care îşi ventilează emoţiile şi îşi recapătă statutul în grup.

Iată, tot timpul sunt schimbări în jurul nostru şi e plăcut de ştiut că ne putem adapta datorită faptului că avem abilitatea de a face faţă, chiar dacă, de multe ori, nu ştim cum.

Efectele psihologice ale acestor schimbări pot fi pronunţate. Acestea apar mai lent şi vor fi durabile. Istoria arată că după situaţii de criză amprentele psihologice încă sunt prezente, chiar dacă situaţia critică de mult a trecut. Schimbările bruşte aduc comportamente şi reacţii diferite. Învăţarea online este o schimbare, care solicită adaptarea tinerilor din mers.

Dar și statul acasă, ca și toate celelalte provocări, afectează în mod diferit elevii şi în funcţie de vârstă. De exemplu, un aspect plăcut este împlinirea nevoii şcolarului mic de atenție. Ei au nevoie de mult sprijin. Pot apărea schimbări comportamentale pozitive, alimentate de prezenţa părintelui, cum ar fi studiul individual mult mai profund. În cazul adolescenţilor, prezenţa excesivă a adultului poate provoca reacţii mai puţin dorite, confruntări cu părinţii pentru libertatea ”de a fi mare”. Se poate exersa comunicarea asertivă, care se bazează pe înţelegere şi exclude porunca. Acesta va menţine relaţia liniştită între părinte şi tânărul elev.

Prin urmare, educaţia digitală nu este doar despre copii și școală, este o adevărată provocare pentru triunghiul elev-părinte-profesor. De aceea, succesul sau eșecul ei este covârșitor determinat de echilibrul între toate aceste trei laturi.

Categoric, școala de acasă va solicita mult resursele interne ale familiei. În acest scenariu, familia primeşte un rol definitoriu în învăţarea şi dezvoltarea şcolară a copilului. Spaţiul de locuit

De aceea, recomandarea mea de final, pentru părinți și profesori: faceți tot ce e efectiv posibil pentru ca acest triunghi să funcționeze ca unul echilateral!

Lenke Iuhos Psiholog şcolar şi consilier educaţional, fondatoarea suportului de training personal şi profesional numit LI Academy

Imaginea vieţii, de multe ori, nu este în concordanţă cu ce aştepări avem, cum trăim schimbările, cum acceptăm unele schimbări.

Dar soluţiile sunt în fapte gândite!

| 61

STUDIU

u

Emoțiile și prioritățile românilor, oglinda evoluției crizei din sănătate

Un cumul de emoții și schimbări a debutat odată cu declanșarea pandemiei, iar starea de spirit a românilor a cunoscut modificări în funcție de creșterea numărului de îmbolnăviri sau chiar de incertitudinile date de lipsa deciziilor autorităților. În acest timp, securitatea a fost pe primul loc, fie că vorbim despre cea a banilor, fie că ne referim la securitatea locului de muncă. Românii chiar își doresc să depășească cu bine obstacolele care au venit odată cu pandemia, sunt însă mai mult pesimiști, de aceea poate și mai calculați.

Cum am stat în această periodă cu calmul, furia sau motivația ne arată datele unui studiu realizat în perioada aprilieseptembrie – Barometrul Românii Azi. Concluzia răspunsurilor date de cei 1.017 de respondenți a fost analizată și explicată de Beti Toma, Head of Qualitative Department, în cadrul Reveal Marketing Research.

62 |

ANCA SAMOILĂ Emoțiile românilor Studiul a cuprins și perioada de lockdown, când intrarea în starea de urgență din cauza pandemiei de coronavirus a declanșat creșterea sărilor de furie și de panică, sentimente care au revenit la același stadiu și în luna septembrie: 60% dintre cei chestionați raportau astfel de stări, ceea ce denotă faptul că în continuare românii sunt foarte îngrijorați. În septembrie, îngrijorarea a fost cauzată și de incertitudinile din societate, nu se știa sigur dacă încep școlile, dar a fost și un moment când tot mai mulți conștientizam că nu ieșim din pandemie, ba mai mult că va crește numărul cazurilor de îmbolnăviri. Cea mai mică valoare pentru furie a fost înregistrată în iunie (44%) pentru mediul urban.

Beti Toma susține că prioritatea numărul 1 pentru români în această

periodă a fost depășirea obstacolelor.

42% dintre cei intervievați în luna aprilie spuneau acest lucru, în timp ce în septembrie procentul lor a fost de doar 35%. Depășirea obstacolelor alături de nevoia de stabilitate și de protecție au înregistrat procente apropiate tot în lunile aprilie și septembrie.

Schimbări majore apar în luna mai, odată cu ieșirea din perioada de carantină, 23% dintre cei care au răspuns la întrebări au susținut că s-au concentrat pe depășirea obstacolelor, dar și pe restabilirea relațiilor de prietenie. În septembrie, interesul pentru socializare a ajuns la 33%.

Români și satisfacția la locul de muncă, dar și față de venituri Barometrul a măsurat și satisfacția față de carieră, dar și față de venituri. În mediul urban, lucrurile au stat mai bine.

Studiul arată că satisfacția față de venituri a înregistrat mici fluctuații, păstrându-se

STUDIU

Românii vor să protejeze ce au în viața profesională Perioada de incertitudine prin care trecem (și care se reflectă în răspunsurile celor intervievați față de stabilitate și grijă 29% în mediul urban și 41% în mediul rural) denotă faptul că trendul este de a păstra ceea ce denotă faptul că trendul este de a păstra ceea ce avem deja și să construim cu grijă lucruri noi. Doar 35% dintre cei din mediul urban sunt orientați către schimbare și depășirea obstacolelor. Beti Toma susține că barometrul indică ideea că oamenii vor fi interesați de schimbare pe plan profesional, dar nu o văd ca pe o prioritate acum.

Beti Toma Head of Qualitative Department, în cadrul Reveal Marketing Research în jurul valorii de 55%. În mediul rural, au existat fluctuații mari, în iulie – 51%, în august – 36%, în septembrie 48%. Și la capitolul satisfacție față de locul de muncă procentul a scăzut în mediul rural destul de brusc, în iulie erau 66% care își manifestau satisfacția, față de 49% în august. În mediul urban, satisfacția rămâne constantă, în jur de 61%.

Beti Toma a explicat cifrele: „Această fluctuație a satisfacției față de aspectele de bază ale vieții are loc și se poate observa și în schimbările bruște în modul în care românii din mediul rural își percep și își descriu emoțiile. Cea mai mare fluctuație am observat-o, în mod neașteptat, în ultimele luni, în lipsa vreunui eveniment major precum intrarea în carantină. Mai exact, în mediul rural, în luna iulie, 43% dintre români se considerau furioși sau îngrijorați, pe când în luna august acest procent a sărit la 73%. O posibilă explicație ar putea fi creșterea semnificativă a numărului de cazuri noi depistate de SARS-CoV-2.

Această creștere a alimentat, totodată, discuțiile în contradictoriu din spațiul public în ceea ce privește deschiderea noului an școlar. Incertitudinea și organizarea târzie a redeschiderii sistemului de învățământ i-a îngrijorat pe părinți”.

Iar procentele de mai sus merg relaționate cu cele care arată satisfacția față de locul de muncă, carieră și profesie, dar și față de mediul în care lucrăm. Aici se observă că 63% dintre familiile tradiționale și 62% din familiile moderne, în luna septembrie, erau mulțumite de segmentul profesional. În timp ce în rural, doar seniorii care lucreză erau mulțumiți, 81%. Așadar, ne putem aștepta ca persoanele căsătorite și care au copii sau nepoți și care vor un venit suplimentar să mai aștepte până să facă o schimbare a locului de muncă în această perioadă.

Interesați mai mult de stabilitate decât de relațiile sociale Studiul arată și că atunci când românii trec printr-o perioadă precum e cea a lockdown-ului sau le sunt prezentate anumite amenințări ce provoacă emoții precum teama, prietenia și relațiile sociale scad pe moment ca importanță (11% în aprilie), atenția oamenilor fiind îndreptată mai mult către teritoriul stabilității și al grijii (42% în aprilie). Datele concluzionează că teama, în general, este o cauză a prioritizării stabilității și a grijii.

moderne își menține echilibrul într-o stare bună, ci doar faptul că este constant.

Per total, aș spune că românii își apreciază starea în această perioadă ca fiind una mai degrabă negativă”.

Teama i-a făcut chibzuiți pe români Schimbările de la nivel emoțional se văd și la nivelul comportamentului de consum.

Beti Toma susține că datele Barometrului indică faptul că „în perioadele de teamă, românii apreciază că au avut cheltuieli mai mici pentru nevoile din partea de sus a piramidei, ocupându-se mai mult de ceea ce este minim necesar, iar în perioade de relaxare și optimism sunt mai cheltuitori și investesc și în propriile plăceri sau în propria dezvoltare”.

Concret, în luna iulie, doar 12% dintre cei chestionați au cumpărat electrocasnice, dar și calculatoare, laptopuri, telefoane. În luna august, când a crescut furia și panica, dar și nevoia de stabilitate, doar 7% au făcut astfel de cheltuieli. La fel stau lucrurile și cu cheltuielile pentru ceasuri și bijuterii, categorie care reprezintă mai mult un răsfăț decât o necesitate. În septembrie, odată cu începerea școlii, procentul a urcat din nou la 12%, în special pe categoria calculatoare, laptopuri, telefoane.

Prioritățile românilor – schimbarea și depășirea obstacolelor

Echilibrul emoțional după 6 luni de criză

Când vine vorba despre prioritățile pentru anul viitor, românii susțin că sunt mai interesați de schimbare și de depășirea obstacolelor. Dacă facem comparație între procentele despre aprecierea priorităților din prezent și cele pentru viitor diferența în mediul urban nu este semnficativă, 3840%. În timp ce în mediul rural, diferența de orientare către schimbare în prezent este de 30% față de cea din viitor de 40%. Iar acum, diferența de procente merge către interesul acordat relațiilor sociale, de cuplu sau de prietenie - 27% în total.

Bine stau la capitolul echilibru emoțional familiile moderne. Barometrul arată că acest segment de respondeți a suferit mici schimbări de-a lungul celor 6 luni de la declanșarea pandemiei. Beti Toma ne-a explicat de ce: „acest lucru nu indică neapărat faptul că segmentul familiilor

În concluzie, Beti Toma susține că aceste date arată că „românii proiectează ca în anul viitor să fie mai ambițioși, mai hotărâți, mai orientați către evoluție, însă în prezent trec printr-o perioadă în care își doresc să se bucure mai mult de lucruri mărunte, alături de cei dragi”.

| 63

64 |

Cu mască sau fără mască?

ANNE PLEȘUVESCU

Până acum, bănuiesc, ați făcut deja cunoștință cu o persoană care avea masca pe față. Cât de mare a fost diferența între felul în care v-ați imaginat că arată persoana respectivă fără mască și chipul ei real? În cazul meu, a fost aproape tot timpul o diferență mare.

Fascinant este că mintea noastră “vede” un chip complet chiar dacă el e acoperit de o mască. Zone mari din creierul nostru se ocupă de milioane de ani cu gestionarea, interpretarea și categorisirea fețelor semenilor noștri.

Felul în care ne-am organizat în grupuri ne-a ajutat să folosim inteligența noastră rațională mai bine și mai eficient, iar inteligența noastră rațională ne-a ajutat

să ne organizăm mai bine în grup. Organizându-ne excelent în grup am cucerit lumea și, de aceea, creierul nostru a învățat că raportul nostru cu grupul este esențial pentru supraviețuire. Nu e de mirare de ce suntem atât de afectați de ceea ce spun și fac semenii noștri. Organizarea în grupuri, comunicarea au fost cele mai importante instrumente de supraviețuire de-a lungul evoluției noastre. Acesta este motivul pentru care relațiile cu cei din jur sunt sursă sigură de suferință și bucurie. E simplu să înțelegem de ce a vedea chipul celuilalt este la fel de important cu a avea un adăpost sau a te simți în siguranță. În distanțarea socială, creierul se confruntă cu numeroase schimbări

BRAIN STORY

apărute în scurt timp. Principiul e simplu: cu cât schimbarea se adresează unei funcții mai vechi, mai de bază a creierului nostru, cu atât starea de frică și pericol pe care îl resimțim va fi mai mare.

lucru până să se convingă că e adevărat și să înceteze să mai descarce emoții negative de tip frustrare, furie, enervare pentru că suntem nevoiți să purtăm mască.

Creierul nostru depune un efort foarte Dacă nu reușesc să văd chipul complet mare ca să gestioneze acest gen de stări al celor din jur acesta este un semnal emoționale. Imaginați-vă că în mintea pentru creierul meu că e ceva profund în noastră se desfășoară în subconștient un neregulă, care pune în pericol existența mea dialog obositor, în fiecare zi, de zeci de în grupul respectiv. Asta înseamnă că astăzi, ori, care are loc între nivelele inferioare purtarea măștii este, în sine, un motiv de ale creierului nostru, care spun: “Suntem în pericol, o să murim, fii atent! De ce nu stres permanent pentru creierul meu. Acum probabil înțelegeți de ce avem dezbateri văd complet chipurile celor din jur?!” și nesfârșite și de, de cele mai multe ori, lipsite nivele superioare ale creierului care spun: “Stai liniștit, e totul ok, e doar o formă de de logică vis a vis de purtarea măștii. protecție care ne ține în siguranță!”. Dacă De ce ar ieși cineva în stradă pentru un am avea lângă noi o persoană cu care să subiect atât de banal ca purtarea măștii, avem acest gen de dialog la nivel conștient, când este demonstrat cu acte în regulă că probabil că nu am rezista mai mult de o zi. ea ne protejează foarte mult de infectarea cu COVID? Pe lângă acest lucru, e bine să luăm în considerare că sunt nenumărate impulsuri Mintea noastră se luptă în fiecare secundă din exterior care astăzi vin și spun creierului pe pilot automat să gestioneze impulsurile nostru că suntem în pericol. Numărul mare de la nivelele inferioare din creier, care îi de oameni care rămân fără joburi, afaceri spun că este în pericol, pentru că nu vede care se închid, burse care cad, rata noastră chipurile celorlalți. Cu alte cuvinte, acest la bancă, copiii care nu se mai duc la școală lucru banal, care se numește purtarea unei și multe alte exemple. Pentru fiecare dintre măști, ne generează un disconfort foarte aceste situații există un dialog similar cu cel mare, pentru care creierul nostru trebuie descris mai sus în mintea noastră. Probabil să depună efortul de a-l gestiona pentru a că acum e mai clar de ce se spune că stresul putea merge mai departe în viața noastră este, în primul rând, în mintea noastră și că de zi cu zi. depinde numai de noi să gestionăm felul în Sunt multe aspecte pe care creierul care decodificăm realitatea. nostru le vede ca fiind potențial periculoase, În general, oamenilor nu le plac amenințătoare de viață. Faptul că există schimbările. Un mediu necunoscut poate acești stimuli nu e o problemă în sine, aduce pericole, iar această lecție este problema e legată de numărul lor și știută de creierul nostru de milioane de intensitatea lor, precum și de faptul că ani. Trebuie să ai foarte multă stăpânire mintea noastră ajunge să fie înecată în de sine ca să faci față unui mediu aflat probleme care nu există fizic în acest într-o continuă schimbare. Atunci când moment, dar care au doar o formă virtuală conotațiile schimbării sunt din ce în ce în capul nostru. Faptul că eu port o mască mai clar în direcția pericolului de a te nu înseamnă că sunt în pericol de moarte ci, îmbolnăvi și a muri, devine foarte dificil dimpotrivă, înseamnă că sunt în siguranță, să ne menținem mintea într-o stare de dar nivelele inferioare ale creierului meu echilibru și liniște. au nevoie să audă de foarte multe ori acest

Dr. Anne Pleșuvescu Absolventă a Facultății de Medicină, dr. Anne Pleșuvescu lucreză în prezent cu oameni din companii românești sau straine și facilitează workshop-uri strategice cu board-ul mai multor organizații. De asemenea, lucrează ca health coach cu persoane care aleg să se autodescopere și să se vindece, fie pentru că sunt în fața unei încercări mai dificile, fie pentru că au ajuns într-un punct al vieții în care au înțeles că e timpul să accepte că sunt mai mult decât credeau că sunt. De anul acesta, Anne a început să activeze ca medic rezident urolog, sperând că va putea ajuta câți mai mulți oamenii și din această perspectivă.

O puteți găsi pe: www.innerchords.ro sau pe Facebook: Dr. Anne Pleșuvescu

| 65

BRAIN STORY

66 |

Cum să ne gestionăm mintea în pandemie?

Să presupunem că, printr-o întâmplare fericită, ați intrat în posesia unei mașini absolut superbe, puternice, confortabilă, ceva în genul mașinii lui Batman, cu care să explorați lumea. Dilema voastră vine din faptul că, în plus, ca bonus, ați primit și patru soferi care să va conducă mașina, desigur, pe rând, dar care să stea mereu cu voi în mașină. Nu ai cum să scapi de ei. Tu pe cine ai alege să-ți conducă mașina știind că…? …primul șofer este mereu preocupat exclusiv de sine, mereu în căutarea celui mai sigur loc.

Este mânat de frică și furie, iar locurile în care va fi de acord să vă plimbați vor fi cele care să corespundă criteriilor lui: cât mai în siguranță și protejat. …al doilea șofer este mereu preocupat de raportul lui cu ceilalți.

Este mânat de neîncrederea în oameni, despre cât de mult e acceptat sau nu de grupul din care face parte. Este dominat de sentimente de rușine, vină sau mândrie și este obsedat să se compare cu ceilalți. …al treilea șofer, e preocupat de sine și de cât este de satisfăcut de tot ce e în jur, oameni sau lucruri.

Egocentrismul, iubirea de sine și aroganța îl definesc și îl ghidează. …al patrulea șofer este foarte preocupat să armonizeze pe toata lumea, pe toți cei trei șoferi între ei și cu tine, pe cei din jurul său, în general. Este curajos, plin de compasiune și iubire necondiționată, curios și plin de bucuria de a trăi, capabil mereu să găsească cele mai neașteptate și ingenioase soluții la toate problemele care pot apărea. Va fi de acord să se plimbe în locuri pe măsura trăirilor sale interioare, dar va ține cont întotdeauna și de părerile celorlalți șoferi.

este creierul neolimbic și se ocupă de factorii motivaționali și stabilirea trăsăturilor de personalitate, iar al patrulea șofer este creierul cel mai avansat, care se ocupă cu analiza logică și rațională, echilibrul emoțional și tot ceea ce noi numim valori morale, umanism. Se numește cortex prefrontal.

Este un mit că ne folosim creierul doar 10%, dar este foarte adevărat că în peste 90% din timp pe scaunul șoferului minții noastre stau ceilalți șoferi din cele trei etaje inferioare. În sub 10% din cazuri folosim cortexul prefrontal în poziția coordonatorului minții noastre. De aici vin alegerile greșite și suferința, certurile, furia și depresiile. O mașină spectaculoasă (creierul nostru) este condusă de șoferi nepotriviți, care ne duc în locuri și contexte care ne generează experiențe neplăcute.

Ca să trecem peste momentul dificil al pandemiei, este foarte important să facem efortul de a lăsa cortexul prefrontal să se așeze pe scaunul conducătorului minții noastre, pentru că avem nevoie mai mult ca oricând de o minte creativă, colaborativă și capabilă să găsească soluții ingenioase.

Pentru ca acest lucru să se întâmple e important: 1. Să învățam să ne ascultăm mintea, adică să medităm. Astfel, vom învăța să facem repede diferența între gândurile și emoțiile distructive și constructive. Apoi vom învăța să vedem imaginea de ansamblu în loc să ne pierdem în detaliile înspăimântătoare ale minții anxioase și agresive.

2. Să învățam să spunem “mulțumesc “, pentru că, făcând acest lucru, vom învăța să fim atenți la ceea ce funcționează în jurul nostru nu doar la lucrurile greșite și periculoase.

E simplu…oricine ar vrea să exploreze lumea într-o mașină superbă condusă de al patrulea șofer.

3. Să ne încărcăm mintea cu informații virtuoase citind și învățând lucruri noi, deoarece cortexul prefrontal va fi preocupat cu analiza informațiilor noi și din ce în ce mai puțin interesat să prelucreze informațiile de tip supraviețuire care generează frică și furie.

Primul șofer este partea creierului nostru care se numește creier reptilian și este răspunzător doar de supraviețuirea noastră, al doilea șofer este creierul paleolimbic și se ocupă de supraviețuirea în grupurile din care facem parte, al treilea șofer

4. E indicat să ne amintim mereu că suntem în acest punct de cotitură, pentru că ne-am păcălit unii pe ceilalți că a fi uman este despre a fi egocentrist și că a-ți păsa întâi de celălalt și apoi de tine este o utopie.

MENTAL WELLBEING

68 |

Pandemia emoțională.

Ghid de supraviețuire ANCA SAMOILĂ

MENTAL WELLBEING

L

La începutul pandemiei, ne-am trezit invadați de o serie de trăiri excepționale, pentru că treceam printr-o altfel de situație și nu știam ce înseamnă și cum vor evolua lucrurile. Acum, avem informații, știm care sunt măsurile și nu mai vedem coronavirusul ca pe un pericol iminent, ci un pericol probabil, dacă nu respectăm măsurile de protecție sau dacă avem un anumit risc medical.

Însă, impunerea măsurilor menite a preveni răspândirea virusului a limitat libertatea de mișcare, copiii au trecut la învățământul online, adulții au devenit angajați cu biroul în sufragerie, dar și părinți cu atribuții de pedagog, iar tinerii au simțit cum restricțiile le limitează relațiile cu prietenii.

Toți am căutat soluții, astfel încât să ne simțim protejați, confortabil cu noile schimbări. Dar, cu toate acestea, râvnim după vechea normalitate, mai ales că nu știm când ne vom întoarce la ea.

Despre ce ar trebui să facem pentru a trece cu bine această perioadă sau cum ar trebui să ne adaptăm astfel încât să ne găsim fericirea, liniștea, fără a da curs anxietății și fricii, am vorbit cu Yolanda Crețescu, psiholog clinician și psihoterapeut adlerian, președintele Asociației Happy Minds și inițiatoarea proiectului depreHUB.

despre spațiu separat, avem nevoie să ne setăm și timpii separați, altfel decât au fost până acum, sincronizându-ne disponibilitatea cu membrii familiei sau colegii”.

Ea ne-a dat și câteva sfaturi pentru a face munca de acasă mai ușoară: „ar trebui să ne aducem aminte de cele patru arii dominante ale vieții: sinele, socialul, munca și familia. Dacă vom reuși să ne dăm timp și resurse pentru fiecare în parte și să păstrăm un echilibru, vom depăși această perioadă foarte bine. Pentru că suntem într-o situație în care trebuie să ne sincronizăm cu ceilalți, putem să ne arătăm disponibilitatea și să fim flexibili la programul celorlalți astfel încât să ne sincronizăm aceste arii ale vieții între noi”. Cu mențiunea că, toate acestea vor fi posibile doar dacă și compania își va adapta cererile și sarcinile, pentru a fi aproape angajatului în noua lui situație.

Ar trebui să ne aducem aminte de cele patru arii dominante ale vieții:

sinele, socialul, munca și familia

Sfaturi pentru angajații care lucrează de acasă

Sfaturi pentru părinți.

Cum să-ți ajuți copiii în această perioadă

Deja avem 9 luni de când unii dintre noi lucrează de acasă, la început am perceput posibilitatea de a lucra din sufragerie ca și când ni s-ar fi îndeplinit o dorință, însă cu trecerea lunilor, situația a devenit apăsătoare, pentru că nu mai știam exact ce rol avem în echipă și am simțit de multe ori că ne-am pierdut din eficiență.

Prioritari în această perioadă rămân însă copiii, ei au nevoie de tot suportul nostru. Faptul că au trecut prin școala online, iar unii dintre ei încă învață așa, faptul că le lipsesc colegii, învățătoarea, profesorii, fac ca informația pe care o primesc să fie mai greu de înțeles. Este important, ne sfătuiește psihologul, să ne stabilim programul în funcție de ei. „Pentru copii acasă este locul de relaxare, confort, joacă, motiv pentru care acum focusează mai greu pe sarcini. Apoi, avem un alt impediment în tehnologie: întrucât nu sunt la fel de familiarizați ca noi în ceea ce privește susținerea meeting-urilor online, lucrul cu diverse programe, instrumentele de share-uire a informației și alte activități, copiii au tot timpul nevoie de noi, părinții transformați în tutore pedagogic. Așadar, pentru a evita eșecul școlar sau anxietatea, primordial ar fi să creăm o rutină dedicată copilului, construind chiar un sistem de suport cu rude, prieteni cu care să putem împărți această sarcină”.

Psihologul susține că în orice situație de stres, ca și aceasta în care ne aflăm, e nevoie să construim anumite tipare și proceduri conștiente și raționale, la care să apelăm pentru a grăbi procesul de adaptare.

Pentru că avem nevoie să ne găsim capacitatea de a fi flexibili la adaptare, pentru a percepe că această perioadă este dificilă doar din punct de vedere medical.

Dar de ce ne-am simțit debusolați când ne-am trezit că muncim de acasă și am conștientizat că lucrurile nu se vor schimba prea curând? Yolanda Crețescu ne-a explicat această situație: „Munca de acasă înseamnă o suprapunere de roluri și de spațiu, atât pentru spațiul domestic, cât și pentru cel profesional. Dar dacă sunt două spații, atunci util este să avem un spațiu separat de muncă și unul separat pentru viața de familie. Iar dacă vorbim

Este nevoie, deci, să le oferim copiilor un program, pentru a fi predictibili. Dacă ne consultăm cu cei mici ce să facem într-o săptămână, susține Yolanda Crețescu, copilul se va simți înțeles, va simți că

| 69

MENTAL WELLBEING

70 |

formează o echipă cu părintele. Dar nici pentru părinți nu este o situație confortabilă, au devenit peste noapte pedagogi: „Avem nevoie de cooperare și de construirea unei relații semnificative cu cadrele didactice și sistemul; avem nevoie să facem rabat de la perfecțiune. Este important să evităm să ne criticăm pentru că nu facem decât să ne producem frustrare, frustrarea ne creează emoții negative, iar emoțiile negative ne scad imunitatea. În plus, toată această tensiune poate fi <contagioasă>, copilul ajungând să simtă și el față de școală aceeași frustrare pe care o simțim și noi”.

Sfaturi pentru adolescenți

Yolanda Crețescu psiholog clinician și psihoterapeut adlerian, președintele Asociației Happy Minds și inițiatoarea proiectului depreHUB

Psihologul ne sfătuiește să privim cu alți ochi online-ul în această perioadă, pentru că acum a devenit o soluție și nu o problemă. Și nu este important că suntem online, ci ce facem din acest online. Pe mulți dintre noi ne frustrează viața pe care o afișează colegii, prietenii noștri pe Facebook sau Instagram, acea viață perfectă, ideală, iar pentru tineri aceste aspecte au un ecou puternic. Așa ajung unii dintre ei să creadă că trăiesc o viață nefericită. Însă e bine să învețe să fie rezervați când se raportează la ceilalți pentru că mulți dintre adolescenții care afișează o viață perfectă pe acele rețele, de fapt au stări de frică sau furie. În această perioadă, în care nu se mai duc la liceu și fac online orele, nu se mai văd cu prietenii, ci își dau întâlnire pe Zoom, trebuie să fim îngăduitori cu ei. Yolanda Crețescu ne-a explicat de ce adolescenții sunt impulsivi. „Adolescența aduce modificări la nivelul dezvoltării creierului, unde apare un proces numit pruning. Acesta constă în <tunderea> sinapselor creierului și ștergerea a ceea ce creierul consideră că nu mai este de folos. Transformările acestea duc spre o tendință de testare a limitelor și o dorință de a explora necunoscutul pentru că adolescența este vârsta primelor începuturi. Dacă perioada nu permite această experiență de viață, tendința copiilor va fi să o aibă totuși, pentru că începe vârsta primelor decizii, care nu sunt întotdeauna reușite”.

Puși în fața acestor schimbări, ca părinți avem nevoie de o disciplină pozitivă, să stabilim limite și să oferim feedback constructiv, să vorbim despre noi și nu despre ceilalți. „Chiar și în discuțiile în contradictoriu avem nevoie să-i învățăm să-și spună punctul de vedere pentru că lipsa verbalizării nu înseamnă și lipsa acțiunii. Avem nevoie să le dăm autonomie, dar să le și cerem

contribuție. Rolul părintelui este unul formativ: acela de a-i pregăti pe copii pentru viață și nu a-i proteja de viață. De ce? Pentru că adolescența este fundamentul pentru tot ce va urma ca tipar în viața adultă”, ne-a sfătuit Yolanda Crețescu.

Sfaturi pentru manageri Pandemia a fost și este o provocare și pentru companii, deci pentru manageri, au fost nevoiți să caute soluții pentru a păstra profitabilitatea și productivitatea firmei, dar au avut de rezolvat și o altă provocare, să fie alături de angajat, de echipă.

Psihologul consideră că acum este nevoie ca împreună - între departamente sau cu CEO‑ul (directorul) - să se gândească niște ghiduri de funcționare, „să începem un pionierat în a rescrie principiile de HR și management. Acele principii în care avem o asumare de risc mai mare, flexibilitate de adaptare la schimbare, mai multă cooperare și mai puțină subordonare, dar și termene mai permisive”.

Sfaturi pentru persoanele în vârstă Multe persoane în vârstă au decis în această perioadă să se distanțeze de familie, prieteni, pentru a evita infectarea cu noul coronavirus, alții au decis să iasă mai devreme la pensie. Toate aceste decizii însă au și un revers.

Yolanda Crețescu susține că aceștia trebuie să înțeleagă procesul care i-a dus la aceste decizii. „Însingurarea este o percepție - eu aleg să mă simt așa - o alegere inconștientă pentru că, în fapt, nu suntem singuri, suntem doar izolați unii de ceilalți ca formă de prevenție. Să înțelegem că nu evenimentele în sine sunt importante, ci ce reacție avem noi la aceste evenimente. Dacă unele persoane au ales să iasă la pensie mai devreme, înseamnă că această idee a fost mai demult ruminată și acum a apărut contextul favorabil”. Pentru a ne simți confortabil în această perioadă, dacă nu avem comorbidități, psihologul ne recomandă să găsim situații noi de viață, hobby-uri noi, preocupări noi, planuri lăsate demult în așteptare. Totodată ne sfătuiește să ținem cont de cuvinte cheie cum ar fi: siguranță, protecție, creativitate, disponibilitate și toleranță. Doar așa vom putea față acestui val de incertitudine și anxietate. Căci, mai mult ca sigur, încheie Yolanda Crețescu, avem, pe lângă pandemia generată de coronavirus, și o pandemie emoțională, de care suferim cu toții.

BRAIN AND SOCIAL DISTANCING

72 |

Neuronii-oglindă,

misterioasele celule care ne țin empatici și uniți în lunga distanțare socială DE CATI LUPAȘCU

BRAIN AND SOCIAL DISTANCING

„Spune-mi cu cine te însoțești, ca să-ți spun cine ești!”

Câți dintre noi nu am auzit acest proverb în copilărie și adolescență, cuvinte simple prin care părinții sau bunicii încercau să ne avertizeze de impactul major pe care anturajul îl are asupra noastră, de influența bună sau mai puțin bună a celor în compania cărora ne petreceam cel mai mult timp.

Psihologia explică lucrul acesta prin teoria celor 5 persoane de care ne înconjurăm în mod obișnuit, și care, prin felul în care ne stimulează, ne pot ridica sau coborî. Dr. David McCellend, cercetător și specialist în psihologie socială la Harvard, spune că aceste 5 persoane determină până la 95% din succesele sau eșecurile noastre în viață.

Desigur, întrebarea care se naște este: „cine pe cine influențează/învață?”.

Răspunsul este simplu însă, explică psihologul Laura-Maria Cojocaru, președinte și fondator al Institutului de Neuro-Programare Lingvistică Somato-Integrativă (INLPSI): „Suntem mai ușor influențați de cantitate, de existența mai multor oameni de o anumită tipologie și de o anumită frecvență de repetare a comportamentelor, deciziilor, motivațiilor, strategiilor, obiceiurilor etc. Ceea ce apare mai mult sau mai des cantitativ reprezintă factorul care va produce schimbarea/influența”. În realitate, pot fi mai mulți sau mai puțini de 5, subliniază ea, dar este clar că aceste persoane ajung în timp să ne definească. Și nu sunt simple teorii, influența aceasta chiar poate fi explicată științific.

Neuronii-oglindă, a căror existență la nivelul cortexului cerebral a fost descoperită în anul 1996 de Giacomo Rizzolatti împreună cu echipa sa din Parma, Italia, sunt cei direct responsabili pentru evoluția noastră. Aceștia ne-au permis de-a lungul veacurilor să învățăm rapid prin imitare, să absorbim fără efort informația în subconștient, pentru ca, mai apoi, să o proiectam și răspândim din nou în lume prin propriile noastre acțiuni, mod de gândire și abilități dobândite.

„Cu ajutorul neuronilor-oglindă, putem imita și aduce în viața noastră strategii de succes care să ne ducă mai ușor și mai sigur la modul de viață dorit, alegând să fim mai mult timp în preajma oamenilor de la care avem ceva de învățat, care au succes cel puțin pe unul dintre planurile mari ale vieții: sănătate, relații personale, relații sociale, finanțe. Ne putem ajuta de existența acestui tip de neuroni pentru a învăța să ne atingem mai ușor obiectivele de orice tip ar fie ele. Putem învăța să ne atragem prosperitatea, abundența în viața noastră, atât pe plan profesional și financiar, cât și relațional, al sănătății, al existenței unui timp liber de calitate, al unei stări de împlinire interioară etc”, confirmă psihologul Laura-Maria Cojocaru.

Ce sunt neuronii-oglindă Ei reprezintă o clasă specială de celule nervoase, cu rol în cunoașterea directă, automată și inconștientă a mediului înconjurător. Neuronii-oglindă sunt activați nu doar atunci când îndeplinim o acțiune, ci și atunci când observăm cum e îndeplinită de altcineva, ei reprezentând mecanismul neural prin care acțiunile, intențiile și emoțiile altora pot fi înțelese în mod automat, formând baza biologică a empatiei.

Cercetătorii susțin că neuronii-oglindă sunt responsabili pentru evoluția noastră, pentru că apariția lor la nivelul cortexului cerebral i-a permis omului să învețe rapid prin imitare. De exemplu, neurosavantul Vilayanur Ramachandran, director al Centrului pentru Studiul Creierului şi Mecanismelor Cognitive de la Universitatea din San Diego, este de părere că apariția acestui sistem complex a făcut posibil ca orice descoperire a unui membru al unei comunități să poată fi copiată și răspândită rapid la nivel orizontal în cadrul grupului, dar și transmisă vertical trans-generațional.

Toată această transmitere a informației prin imitare s-a propagat în proporție geometrică în rândul populației, creând astfel cultura, fundamentul civilizației.

Laura-Maria Cojocaru președinte și fondator al Institutului de Neuro-Programare Lingvistică SomatoIntegrativă (INLPSI)

| 73

BRAIN AND SOCIAL DISTANCING

74 |

Neuronii-oglindă, acordul fin dintre noi și emoțiile celorlalți Perioada actuală însă, în care recomandarea prioritară este păstrarea distanțării sociale, ne ține departe de prieteni, de colegi, de anturaj. Cum ținem aprinși neuronii-oglindă? Cum păstrăm în echilibru relațiile interumane, controlul gândurilor și sentimentelor în aceste condiții? „Trăim într-o perioadă în care tehnologia ține cu noi și ne facilitează accesul unul la celălalt mai rapid. Chiar dacă nu este același lucru, e bine să ne antrenăm pentru a observa și a ne bucura că este! Deci focusul să fie pe ceea ce știm, putem și avem deja și pe ceea ce putem face nou sau diferit, adică pe soluții și resurse. Astfel, ne putem păstra un mod de gândire util și o stare emoțională în echilibru”, recomandă psihologul.

Cu alte cuvinte, cea mai sănătoasă cale este cea a acceptării și adaptării la context. Costul, respectiv riscul, afirmă ea, poate fi faptul că ne obișnuim cu comoditatea de acasă și cu o doză de distanțare de relațiile concrete. Beneficii însă sunt, ne atrage atenția, rămânem în contact atât cu persoanele dragi, cât și cu cei de la care avem de învățat ceva, rămânem în contact cu informația și rămânem în contact cu accesul la resursele de orice tip, zilnic necesare. Și emoțiile trec dincolo de ecranul calculatorului, drept dovadă, reamintește ea, în lunga distanțare socială, una dintre valorile care ne-au ținut (și încă ne țin) uniți este empatia. Iar neuronii oglindă au o legătură directă cu abilitatea noastră de a o simți.„Empatia este acea capacitate a unui individ de a înţelege starea emoţională a celuilalt, de a percepe ceea ce percepe celălalt, deci, parţial, starea interioară a unei persoane este creată prin empatie şi în noi înşine. Empatia are o mare importanță în reglarea comportamentului, deoarece oamenii nu ar putea colabora eficient dacă nu s-ar adapta la starea emoţională a celor din jur, iar neuronii-oglindă au rolul de a acorda trăirile proprii cu cele ale altor persoane”, explică psihologul Laura-Maria Cojocaru.

Să nu uităm însă că, în toată această perioadă, prioritară este sănătatea. Acest lucru înseamnă redirecționarea timpului și energiei mai mult către activități care susțin sistemul imunitar. De exemplu, recomandă ea: o alimentație echilibrată atât calitativ, cât și temporal (ore de masă), un somn bun și la ore propice regenerării celulare (22,00 – 02,00 noaptea), căutarea și menținerea de practici care

să aducă relaxare fizică și liniștirea minții (tehnici de relaxare și meditație, yoga, psihoterapie, filme și cărți motivaționale), cursuri și grupuri online de dezvoltare personală pe diverse teme de interes (sănătate, familie, cuplu, profesie, finanțe etc.), accesarea de cursuri de reconversie profesională (dacă se dorește sau sunt necesare), căutarea și menținerea atenției pe persoane pozitive, care au strategii bune de relaxare fizică și psiho-emoțională, strategii de adaptare, strategii bune de redefinire, o bună capacitate de observare a oportunităților și menținere a focusului pe soluție, precum și o bună disciplină în acțiunea către obiectiv.

Upgrade După mai bine de 10 ani de când ghidează oamenii cu scopul de a-i determina să-și acceseze și utilizeze la potențial maxim resursele interioare, Laura-Maria Cojocaru ne explică și cum se produce acest „upgrade”, astfel încât să luăm de la cei din jur tot ce este mai benefic pentru noi și, astfel, să ne putem îmbunătăți și folosi la maxim potențialul. În acest sens, precizează ea, cu ajutorul neuronilor-oglindă, putem copia în mod inconștient de la persoanele de succes de care am ales să ne înconjurăm fizic (atât cât este posibil în această perioadă), cât și virtual următoarele: 1. Limbajul verbal, non-verbal și para-verbal 2. Modul de gândire 3. Comportamentul 4. Acțiunile 5. Modalități de stabilire a obiectivelor 6. Modalități de planificare a pașilor necesari atingerii obiectivelor 7. Disciplina realizării pașilor necesari atingerii acestora 8. Strategiile de succes utilizate 9. Modalități de auto-motivare și menținere a energiei, a focusului pe obiectiv 10. Creșterea capacităților de adaptare, de negociere, de flexibilitate (pentru o găsire mai rapidă de soluții), învățare și dezvoltare continuă 11. Modalități de relaxare, alimentație, odihnă, încărcare cu energie, petrecere a timpului liber de calitate. „Acceptând noul ca atare și căutând resurse atât în noi înșine, cât și în exterior, resurse care să ne ajute în procesul inerent de schimbare și, nu în ultimul rând, exersând răbdarea și învățarea continuă, putem deveni mai abili și mai agili în fața crizelor, ne putem construi și păstra reziliența”, ne sfătuiește, în final, psihologul.