Colegio Regional De Profesores Lima Metropolitana
LIDERAZGO DIRECTIVO EDUCACIONAL Enrique E. Blanco Tercero
UNA APROXIMACION PREVIA AL CONCEPTO DE MOTIVACIÓN Concepto de Motivación ¿Por qué las personas hacen lo que hacen? ¿A qué se debe un determinado comportamiento?
“El comportamiento de las personas siempre está motivado, aunque a veces no sea de manera consciente”
Necesidad
Activación del Comportamiento
INCENTIVO (satisfacción al alcanzarlo) FRUSTRACIÓN
ALGUNAS TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN
Liderazgo situacional
Warren Bennis
Daniel Coleman
MOTIVACIÓN según Maslow Autor
Maslow
Teoría
Jerarquía de necesidades
Elementos ………. •Fisiológicas. •Seguridad. •Pertenencia y afecto. •Estima. •Autorrealización.
Motivación según Herzberg Autor
Herzberg
Teoría
Modelo de los factores aplicado al Trabajo
Elementos ………. •Factores Higiénicos de Mantenimiento (básicos): •Beneficios salariales. •Calidad de la supervisión. •Condiciones de trabajo. •Estabilidad.
•Factores Motivantes: •Status. •Oportunidad de desarrollo. •Conseguir reconocimiento. •Responsabilidad. •Retos. •Sentimiento de crecimiento personal.
Motivación según McClelland
TEORÍA Modelo de tres factores desarrollados en el entorno cultural
ELEMENTOS • Necesidad de afiliación. • Necesidad de poder. • Necesidad de logro.
Orientaciones para la acción motivadora Cuando las personas están motivadas pueden producir resultados excelentes
Las personas son importantesext Agradécelo
Celebra tus éxitos Aprender de los errores
ORIENTACIONES
Ofrece ayuda y pídela
Actuar con autonomía
Interes por proyectos profesionales Tareas con reto
ORIENTACIONES Los objetivos pueden motivar 1. 2. 3. 4.
Tener una meta que alcanzar. Medirse frente a un récord. Realistas y ambiciosos. Entre ½ y 2/3 partes de éxito.
Motivar es algo personal 1. 2. 3. 4.
Fijación de objetivos. Lenguaje de Logro. Apoyos cognitivos. Apoyos de grupo.
LIDERAZGO
CONVERSEMOS AHORA SOBRE LIDERAZGO
“LA GESTION NO ES ALGO QUE HAGAS CON LA GENTE. PUEDES GESTIONAR TU INVENTARIO, TU TALONARIO DE CHEQUES, TUS RECURSOS. PERO NO GESTIONAS A OTROS SERES HUMANOS. SE GESTIONAN LAS COSAS, SE LIDERA A LA GENTE”
“SIEMPRE QUE DOS O MAS PERSONAS SE REUNEN CON UN PROPOSITO, HAY UNA OPORTUNIDAD DE LIDERAZGO”
CONCEPTOS BÁSICOS DE LIDERAZGO Destreza aprendida o adquirida, liderazgo una serie de destrezas que
Arte de conseguir que la gente
cualquiera puede aprender y
haga voluntariamente lo que tu
desarrollar si une al deseo apropiado
quieres debido a tu influencia
las acciones apropiadas
personal”.
LIDERAZGO
El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”
ARTE
INFLUIR
conseguiremos que se involucren también mentalmente, y no según la vieja mentalidad de “no nos interesa lo que puedas pensar
AUTORIDAD
COMPAREMOS…
VS PODER CAPACIDAD no exige inteligencia ni valor, (hasta se puede comprar). Desgasta . y llega a deteriorar las relaciones produciendo: rebeldia, descontento “Si es necesario ejercerlo, es porque nuestra autoridad ha fallado”
AUTORIDAD
ARTE destrezas especiales, personales, honradas carácter.
ejemplares pendientes de los demas comprometidas atentas exigen responsabilidad animadoras actitud positiva, entusiastas aprecio por la gente
Transformar: • Hacer cambiar de forma a algo o a alguien. • Transmutar algo en otra cosa. • Hacer mudar de porte o de costumbres a alguien.
¿LIDERAR - ADMINISTRAR? ADMINISTRAR VS LIDERAR ¿COMO PUEDO HACER MEJOR CIERTAS COSAS?. ¿CUÁLES SON LAS COSAS QUE QUIERO REALIZAR?
ADMINISTRAR VS LIDERAR
ES HACER LAS COSAS BIEN ES HACER LAS COSAS CORRECTAS
ADMINISTRAR VS LIDERAR BUSCA LA EFICIENCIA EN EL ASCENSO POR LA ESCALERA DEL ÉXITO DETERMINA SI LA ESCALERA ESTA O NO APOYADA EN EL LUGAR CORRECTO.
ADMINISTRAR VS LIDERAR LIDERAR PRIMERO ADMINSITRAR DESPUÉS
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
ALUMNO-COLABORADOR
PROFESOR-LIDER TRANSFORMAIONAL
El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMAIONAL
CARISMA
El líder posee un prestigio ganado por su buen hacer. .
La relación con sus colaboradores es personalizada.
ESTIMULO
CONSIDERACIÓN
Estimula todas las potencialidades intelectuales de sus colaboradores. .
Crea cultura de Liderazgo compartido - la participación
PARTICIIPACION
ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMAIONAL Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental
E1
E2
E4
E3
Motivación por inspiración: Posee capacidad de innovación y creatividad.
Formación continua: Otorga y participa en el perfeccionamient o continuo
Representante institucional: Cumple un rol simbólico y actúa de acuerdo a ello.
LIDERAZGO DIRECTIVO
“… qué tipo de liderazgo podría ser más interesante para dirigir nuestros centros educativos. ¿Nos debemos quedar simplemente en un "management" o debemos entrar también en el desarrollo del liderazgo por parte de los directores?, ¿Es más operativo un liderazgo tipo "laissez faire" u otro más intervencionista?, en esta línea podríamos plantearnos muchas preguntas”. Bernal Agudo (2001)
• Las organizaciones que se enfoquen en el liderazgo lograrán la efectividad, si como organizaciones son emocionalmente inteligentes, sensibles. • Se require de algo más que de cociente intelectual. Se requiere de percepción, asimilación, comprensión, regulación, motivación, entusiasmo, iniciativa, creatividad, y trabajo en equipo. Gardner, 1983; Salovey y Mayer, 1990; Goleman, 1996 y 2000.
• Ya no importa solamente la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo la persona se maneja a sí misma, y cómo son sus relaciones con los demás. Goleman, 1996, 2000.
Alicia en el País de la Maravillas • –¿Quieres decirme, por favor, qué camino debo tomar para salir de aquí? – preguntó Alicia. –Eso depende mucho de adónde quieres ir – respondió el Gato. –Poco me preocupa a dónde ir ... –dijo Alicia. –Entonces, poco importa el camino que tomes –replicó el Gato. Lewis Carroll, 1865
TEÓRICOS SOBRE LA PLANEACIÓN EN LA DIRECCIÓN
Marco Te贸rico
STEINER, G. A. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. LO QUE TODO DIRECTOR DEBE SABER. MÉXICO, CECSA, 2005.
KAUFMAN. GUÍA PRÁCTICA PARA LA PLANEACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES, MÉXICO, TRILLAS, 1997.
GOODSTEIN, L. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, COLOMBIA, MC GRAW HILL, 2005.
LIDERAZGO DIRECTIVO EDUCACIONAL
La educaciรณn institucional atraviesa por momentos de revisiรณn de sus componentes considerados como decisivos y definitivos para alcanzar los objetivos de calidad. Cultura educativa: poderoso concepto dentro de la administraciรณn y direcciรณn escolar. Lo mรกs destacado es que establece mecanismos que le permiten implicar a todos los miembros de la comunidad educativa.
EL DIRECTOR ESCOLAR DEBE ENTENDER Y ATENDER LA CURRÍCULA (Hough, 1984)
Centralización. Ejerciendo un fuerte control desde el centro. Descentralización. Intentando fomentar la autonomía.
Un líder Directivo Educacional es aquel que custodia una cultura académica.
ACTUACION - Son más carismáticos, suscitan lealtad a la escuela, inspiran respecto y son capaces de saber que es lo más importante, lo que normalmente se traduce en una misión. - Dan oportunidades y crean una cultura de la escuela que favorece y desarrolla el crecimiento del personal. - Discierne, comprende, conceptualiza y enuncia ante todos los actores del claustro, las posibilidades y amenazas con que se enfrenta la organización, así como los puntos fuertes y débiles y las ventajas competitivas de la misma.
CLIMA INSTITUCIONAL Y MANEJO DE CONFLICTOS
TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS La resolución de conflictos debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
AMBIENTE • El ambiente físico contribuye a la resolución de problemas. • Debe permitir una máxima participación y un mínimo de intimidación
Haga clic para modificar el estilo de texto del patrón – Segundo nivel – Tercer nivel • Cuarto nivel – Quinto nivel
REDUCCIÓN DE LA INTIMIDACIÓN • • •
Las relaciones interpersonales amistosas reduce la intimidación. En un ambiente intimidatorio se manifiestan los “mecanismos de defensa”. Los problemas interpersonales pasan a ser objetivos del grupo.
โ ข En una estructura autocrรกtica el grupo no participa en las decisiones.
• En una estructura paternalista, el lĂder paternal se hace cargo de los problemas y piensa por todos.
• En la estructura permisiva no se generan las habilidades necesarias para trabajar en grupo.
• En la estructura participativa, se favorece el desarrollo de todos los miembros
DESARROLLO DE OBJETIVOS DE GRUPO • Formular objetivos aumenta el sentido de “nosotros” • La ausencia de objetivos puede llevar a la polarización del grupo.
FLEXIBILIDAD DE ORGANIZACIÓN • El grupo debe formular un programa sobre la base de necesidades y la formulación de objetivos.
• •
CONSENSO EN LA ADOPCIÓN DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones debe proseguir hasta que el grupo haya formulado una solución aceptada por acuerdo general. A veces la elección suprime a la decisión.
• La persona que no habla intimida a las demás y limita su desarrollo.
7 PASOS PARA LA SOLUCION DE CASOS 1° Identifique: indique y clarifique el problema. 2° Analice el problema recopilando hechos e información. 3° Desarrolle soluciones alternativas. 4° Seleccione la mejor solución. 5° Diseñe un plan de acción. 6° Implemente una solución. 7° Evalúe
RUBRICA PARA LA EVALUACION EN LA SOLUCION DE CASOS Excelente 4 pts
Bueno 3 pts
Regular 2 pts
Malo 1 pts
Excelente Muestra menos de cinco errores ortográficos, de acentuación o conjugación de verbos.
Bueno Muestra de cinco a 14 errores ortográficos, de acentuación o conjugación de verbos.
Regular Muestra de 15 a 25 errores ortográficos, de acentuación o conjugación de verbos.
Malo Muestra más de 25 errores ortográficos, de acentuación o conjugación de verbos.
Introducción
Excelente Realiza una síntesis del trabajo mencionando los dilemas a resolver, la metodología y la resolución del caso.
Bueno Realiza una síntesis del trabajo mencionando los dilemas a resolver y la metodología o la resolución del caso.
Regular Realiza una síntesis del trabajo mencionando sólo un área, ya sea los dilemas a resolver, la metodología o la resolución del caso.
Malo No se presenta una síntesis del trabajo.
Marco conceptual
Excelente Bueno El marco fundamenta la resolución El marco fundamenta parcialmente del caso práctico. la resolución del caso práctico.
Regular El marco no fundamenta claramente la resolución del caso práctico.
Malo No existe un fundamento metodológico para la resolución del caso práctico.
Formato
Desarrollo y Excelente resolución de La metodología elegida para caso resolver el problema se aplica correctamente
Bueno Regular La metodología elegida para la La metodología elegida no es aplicada resolución del problema es aplicada, de forma adecuada sin embargo, no es preciso. No se establece una metodología para la resolución del caso.
Malo No se establece una metodología para la resolución del caso.
Ruta crítica
Excelente Bueno El trabajo describe todas las El trabajo describe la mayoría actividades realizadas para llegar a actividades realizadas para llegar a la solución del caso. la solución del caso.
Regular Malo El trabajo describe algunas actividades El trabajo no describe las realizadas para llegar a la solución del actividades realizadas caso. para llegar a la solución del caso.
Conclusiones
Excelente La solución del caso práctico es viable y pertinente.
Regular La solución del caso práctico no es viable ni pertinente.
Referencias
Bueno La solución del caso práctico podrá ser viable y pertinente con algunos ajustes.
Excelente
Bueno
Se mencionan 15 o más referencias bibliográficas, documentales, entrevistas, consulta a bancos por computadora o
Se mencionan de 10 a 14 referencias bibliográficas, documentales, entrevistas, consulta a bancos por computadora o
Regular Se mencionan de 5 a 9 referencias bibliográficas, documentales, entrevistas, consulta a bancos por computadora o Internet.
Malo La solución del caso práctico es poco viable y pertinente. Malo Se mencionan menos de 5 referencias bibliográficas, documentales, entrevistas, consulta a bancos por
CLIMA INSTITUCIONAL
… digamos algo previamente sobre Cultura Organizacional • Creencias normativas, valores, y supuestos básicos compartidos por los miembros de una organización. • Fenómeno con varios niveles de significados interrelacionados: Artefactos y patrones de conducta Valores y creencias normativas Supuestos básicos subyacentes
OBSERVABLE
INOBSERVABLE
Cultura organizacional: Artefactos. • • • •
El ambiente físico. La forma de vestir. Slogans, jergas, dichos. Mitos, leyendas, historias.
Cultura organizacional: Patrones de conducta. • La manera de tratarse y dirigirse a otros. • Ceremonias, rituales, conductas regladas. • Prácticas de recursos humanos. • Problema con los artefactos y los patrones de conductas: – Son fáciles de observar pero difíciles de interpretar adecuadamente sin conocer los otros niveles.
Cultura organizacional: Valores y creencias normativas. • Creencias normativas: – Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las cosas). – Conscientes. – Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones de conducta. – Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, hará a nuestra organización más competitiva".
• Valores: – Ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones de conducta. – Ejemplos: "el cliente siempre tiene razón" , "lo primero es el respeto de las reglas”.
Cultura organizacional: Valores y creencias normativas. • Los códigos morales y éticos, y la filosofía de la organización son sistemas de valores y creencias. • Códigos morales y éticos : determinan lo que está bien y está mal desde la perspectiva de la organización . • Filosofía: creencias y valores más importantes según la dirección. Ofrecen un marco de referencia para la conducta de los sujetos.
Cultura organizacional: Supuestos básicos subyacentes. • Se trata de creencias y valores fundamentales que: – – – –
Se dan por supuesto. Son potentes y comprehensivos. Pero pueden no ser conscientes. Ejemplos:
– "Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos “. – “La investigación es fuente de buena ideas”. – "La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" . – “Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"
Cultura organizacional: Cultura y clima organizacional. • El clima como un indicador de la cultura. • Cultura organizacional: contexto en el que se desarrollan las interacciones mediante las que se construye el clima.
Cultura organizacional: Dimensiones y tipos. FLEXIBILIDAD APOYO
INNOVACION
Cultura de grupo
Cultura de desarrollo ORIENTACIÓN EXTERNA
ORIENTACIÓN INTERNA
Cultura racional
Cultura jerárquica
OBJETIVOS
REGLAS CONTROL
Cultura organizacional: Dimensiones y tipos. • Cultura de grupo: – Énfasis en los miembros de la organización. – Desarrollar un sentido de familia y lealtad. – Proteger los recursos humanos. – Desarrollar el compromiso de las personas.
Cultura organizacional. Dimensiones y tipos. • Cultura de desarrollo: – Énfasis en la innovación y la creatividad. – Dinamismo en la provisión de servicios/producción. – Adaptabilidad. – Reconocimiento externo.
Cultura organizacional. Dimensiones y tipos. • Cultura racional: – Énfasis en el logro de objetivos y la realización de tareas. – Énfasis en la producción y su control. – Recompensas económicas. – Objetivos claros.
Cultura organizacional. Dimensiones y tipos. • Cultura jerárquica: – Énfasis en el orden. – Importancia de las reglas y normas. – Formalización. – Estabilidad y seguridad en el puesto. – Documentación. – Roles claros.
Cultura organizacional. ¿Cómo se forma la cultura organizacional? • Fundadores: – Definen los valores y creencias iniciales (ideario, filosofía) – Seleccionan empleados. – Socialización.
• Ambiente externo: – El sector del mercado en el que opera una organización puede resaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs. Atención.
• Tipo de negocio y personal relaciones: – I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. línea jerárquica, formal, procedimiento
Cultura organizacional. ¿Cómo se forma la cultura organizacional? • Formación. • Prácticas de RR.HH.
Cultura organizacional. ¿Cómo se estudia la cultura organizacional?
• Métodos cualitativos: – Entrevistas. – Discusiones de grupo. – Test de las 20 frases.
• Métodos cuantitativos: – Cuestionarios.
Cultura organizacional.
¿Cómo modificar la cultura organizacional? Wiliams, Dobson y Walters (1989): principales estrategias de modificación de la cultura en organizaciones del UK
• Cambios en creencias y valores: – Formación. – Métodos de participación grupales (círculos de calidad, grupos de mejora, etc.).(Valores congruentes) – Role playing. • Cambios en patrones de conducta: – Formación – Nuevos sistemas de recompensas • Cambios de personal: las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que pueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes. • Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experiencias que pueden producir cambios en los valores
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GRACIAS !!!