GERENCIA DE TALENTO HUMANO Y COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL SIGMA 7
Integrantes: Katy Jamaly García Gómez Anderson Joaquín Cobos Bohórquez Leidy Carolina Martínez Quintero Carlos José Carreño Gelvez Fernanda Andrea Barajas Calderón
Docente Ricardo López Rodríguez
FUNDACION DE ESTUDIOS SUPERIORES COMFANORTE ADMINISTRACION FINANCIERA - FESC SAN JOSÉ DE CÚCUTA, COLOMBIA 2016 Examen Final
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A. PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN
Sigma 7 ha descuidado nichos de mercado pensando que eran estables y maduros, no prestaron atención a la hora de mantener a los clientes satisfechos dotándoles de productos nuevos o servicios innovadores. La idea de introducir cambios profundos en las prácticas de Gestión de talento humano que mejoren la competitividad e innovación de la empresa surge luego de diagnosticar que han perdido el liderazgo en el mercado. Desde el inicio de la reunión con el comité se puede notar como el Presidente estimula la participación de todos los miembros presentes, dándoles la oportunidad de aportar con ideas desde su perspectiva profesional individual. Existe una buena relación y afinidad entre los integrantes del comité.
El principal problema radica en que Sigma 7 no ha desarrollado una cultura de innovación como lo ha hecho la competencia y un claro ejemplo de esto es la diferencia en el uso de las redes sociales, tal vez Sigma 7 pensaba que manejaba dichas herramientas de manera correcta tratando de fortalecer su marca y presencia de mercado, pero la competencia utilizo una estrategia mucho más que allá, la utilizo para mantener un contacto directo con sus clientes creando un canal efectivo de comunicación a través de dichas redes.
Para poder iniciar un proceso de implantación de una cultura de innovación es indispensable contar con personal adecuado y capaz que apoye continuamente y aporte a desarrollar dicho proceso, Sigma 7 es una empresa que brinda fabulosas ofertas salariales, pero aun así parece ser que la competencia se está llevando todos sus talentos, debido a que tener el mejor salario del mercado es quizá una condición necesaria, aunque no suficiente para crear en los colaboradores de la empresa un significativo sentido de propósito, que inspire implicación a la tarea, apego emocional a la organización, y compromiso hacia sus líderes. Sabrina directora de capital humano menciona que: InnoPharma ofrece planes integrales de formación basados en competencias, y desarrollan un programa muy atractivo de conciliación de la vida personal y profesional, ahí nos podemos dar cuenta que Sigma 7 no está desarrollando una adecuada gestión de RRHH, y eso se debe a que tal vez Sigma 7 creía se mantendría como empresa líder en el mercado y no puso énfasis en el elemento más importante como es el talento humano y por tanto su bienestar y permanencia en la organización.
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Tal vez Sigma 7 no ha determinado las competencias que posee cada uno de sus empleados para poder potenciarlas al máximo, y esto puede causar frustración y a su vez ubicación errónea de un talento en un puesto de trabajo. La opción sugerida por Sabrina, la Directora de Capital Humano al considerar la pertinencia de generar una cultura de innovación aplicando buenas prácticas de gestión de talento, parece apuntar decisivamente a la mejora del perfil competitivo de Sigma 7.
B. ANÁLISIS DE LO APORTADO POR CADA PARTICIPANTE EN LA REUNIÓN
Del análisis de este caso puede inferirse cuán importante es lograr la integración efectiva y armónica del Comité de Dirección, para abordar los problemas que afectan a la competitividad de una empresa, y sugerir un plan de acción efectivo con un mínimo de estrés y dispersión. A continuación, un breve diagnóstico surgido de este análisis: 1. La sinergia entre HELENA, la Directora de Mercadeo y Ventas y SABRINA la Directora de Capital Humano; la excelente comunicación entre PATRICIA, la Directora de Finanzas y CARLOS, el Director de Operaciones, y la empatía entre ALBERTO, el Presidente de la empresa, y PATRICIA, son factores determinantes de la cohesión y del impresionante desempeño del equipo directivo. 2. Como es usual en una cultura basada en la aplicación rigurosa de indicadores de gestión, la detección oportuna de la pérdida del liderazgo del mercado ante Innopharma, permite desarrollar las estrategias de mitigación correspondientes de manera casi inmediata. 3. Desde el comienzo de la sesión, el PRESIDENTE del Comité de Dirección persigue estimular un clima de abierta participación, de modo de construir consenso en torno a la solución del problema. 4. El excelente conocimiento del mercado por parte del COMITÉ de Dirección es determinante para advertir la raíz del problema, hacer un correcto diagnóstico, y trabajar en su solución efectiva. 5. Ofrecer el mejor salario del mercado es quizá una condición necesaria, aunque no suficiente para crear en los colaboradores de la empresa un significativo sentido de propósito, que inspire implicación a la tarea, apego emocional a la organización, y compromiso hacia sus líderes. Examen Final
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6. Más que un problema relativo a la gestión de las operaciones de la empresa, la cesión de la posición del líder del mercado puede explicarse por la dificultad de Sigma 7 de motivar y retener al mejor talento del mercado, el cual, en ocasiones, es captado por InnoPharma. 7. Como advierte, ALBERTO, la transición de una organización centrada en operaciones integradas bajo estándares de máxima eficiencia y eficacia, a otra, basada en una cultura de innovación, es factor clave para mejorar el perfil competitivo de Sigma 7. 8. Del análisis de la experiencia de InnoPharma con las redes sociales, HELENA advierte y reconoce que Sigma 7, ha de desarrollar una gestión más agresiva de la marca; adoptar un plan de comunicación con clientes y prospectos a través de diferentes medios sociales; y hacer un mejor y más oportuno análisis de inteligencia competitiva y de las tendencias emergentes del mercado. 9. La dificultad de un profesional talentoso como JOSÉ TORRES para migrar de la posición de “Product Manager” a la de Especialista de Investigación de Mercados podría significar que la organización adolece de planes de carrera flexibles, que consideren los talentos únicos y las competencias distintivas de su gente. 10. La opción sugerida por SABRINA, la Directora de Capital Humano al considerar la pertinencia de generar una cultura de innovación aplicando buenas prácticas de gestión de talento, parece apuntar decisivamente a la mejora del perfil competitivo de Sigma 7.
ALGUNOS ASPECTOS A ANALIZAR PUEDEN SER:
Evaluación del desempeño Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
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Contando con un sistema formal y sistemรกtico de retroalimentaciรณn, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selecciรณn y orientaciรณn. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras mรกs del รกrea del departamento de personal dependen de la informaciรณn sistemรกtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
Sistemas de Incentivos Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliaciรณn de los intereses de cada persona con los intereses de la empresa. Los incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e indicadores consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente, claro y conciso. Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero tambiรฉn con los objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes individualistas. Uno de los requisitos bรกsicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la comunicaciรณn interna: Sobre los objetivos de la empresa Sobre los objetivos individuales Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo, con objeto de que puedan corregirse las desviaciones
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