UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA EN FINANZAS Y NEGOCIOS ESTUDIOS A DISTACIA
Unidad N° 3 Herramientas gerenciales de Control y Evaluación del Desempeño Organizacional
Profesora: Beda Soto
Participantes: Carmen E. Flores Eliana Virginia Moreno L.
OCTUBRE 2014
Introducción Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos entre otros se pueden derivar de una mala gestión o peor aún por aun inexistencia o falta de aplicación de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES. Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son más que un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa. Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que también existen técnicas que recogen información del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo así una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking.
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A continuaci贸n se exponen una serie de herramientas que utiliza la administraci贸n para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.
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Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: •
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
•
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
•
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
•
Traducción de la visión y estrategias en acción.
•
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
•
Integración de información de diversas áreas de negocio.
•
Capacidad de análisis.
•
Mejoría en los indicadores financieros.
•
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
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Orígenes (BSC) Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por
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un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. Perspectivas A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos.
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Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
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El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias corporaciones europeas y asiáticas Las mediciones contable-financieras tradicionales (como Retorno sobre la inversión o Ganancias por acción) suelen resultar inadecuadas, especialmente en lo referido a su habilidad para indicar mejoramiento o innovación
a
largo
plazo.
Para corregir sus defectos, algunos se han centrado en mejorar las mediciones financieras, mientras otros las han desechado completamente, pensando que lo importante es mejorar las operaciones (esas mejoras se verán
reflejadas
posteriormente
en
los
resultados
financieros).
Pero la realidad indica que los ejecutivos no dependen exclusivamente de las mediciones financieras u operativas, ya que ninguna por si sola puede proveer una visión completa de toda la empresa. Lo que necesitan es una presentación balanceada, que muestre las mediciones financieras y operativas
a
la
vez.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se Página 8
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados
para
esta
perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.
Valor Económico Agregado (EVA) El Valor Económico Agregado (Economic Value Added – EVA) mide la eficiencia de la operación de la empresa durante un ejercicio. Su fórmula básica es: EVA = UONDI – Costo Capital Operacional Después de Impuestos = EBIT * (1 – T) – [(Capital Operacional Total Aportado Inversionistas * Costo
de
Capital
Después
de
Impuesto) ] EVA = EBIT * (1 – T) – {Activos (Corto) * Costo de Capital Total}
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El EVA es la diferencia entre la Utilidad Operacional Neta Después de Impuestos (UONDI) y el Costo de Capital Total (CCT), incluyendo el costo de capital del Patrimonio. El EVA es una estimación del valor creado por los ejecutivos durante el ejercicio. Se diferencia esencialmente de la Utilidad del Ejercicio (contable) porque en esta última no se refleja en absoluto el costo de capital del Patrimonio. Sí el Valor Económico Agregado es positivo, significa que la empresa ha generado una rentabilidad por arriba de su costo de capital, lo que le genera una situación de creación de valor, mientras que si es negativo, se considera que la empresa no es capaz de cubrir su costo de capital y por lo tanto está destruyendo valor para los accionistas. Así entonces, el Valor Económico Agregado es una herramienta que permite evaluar la generación de valor del negocio y
constituye una
herramienta gerencial clave para: 1. La planeación estratégica. 2. La toma de decisiones cotidiana. 3. La evaluación del desempeño por área de responsabilidad. Las ventajas de uso consisten en: Página 10
Al Vincular el Valor Económico Agregado a un sistema de incentivos, se logra que los responsables de la administración adquieran conciencia de las decisiones para crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creación de valor. El Valor Económico Agregado permite invertir los recursos financieros de la empresa en aquellas áreas que contribuyen de manera directa en la generación de valor. El concepto del Valor Económico Agregado permite mejorar la calidad de las decisiones impactando en el desempeño del negocio debido a que los gerentes tienen conocimientos más profundos sobre el costo de capital. En el siguiente gráfico podemos ver las variables que están involucradas en este concepto y su interrelación entre sí.
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Los componentes básicos del EVA son: la utilidad de operación, el capital invertido y el costo de capital promedio ponderado. La utilidad de operación. La utilidad de operación que se usa para el cálculo del EVA es la utilidad operativa después de impuestos UNO, incluye los ingresos de operación, sin intereses ganados, dividendos, y otros ingresos extraordinarios. Los gastos incurridos en la operación de la empresa, incluyendo depreciaciones e impuestos, sin tomar en cuenta intereses a cargo u otros gastos extraordinarios. Se debe eliminar la depreciación de la utilidad operativa.
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El capital invertido. El capital invertido, viene a ser los activos fijos, más el capital de trabajo operativo, más otros activos. Otra forma de llegar al capital invertido es mediante la deuda de corto y largo plazo con costo más el capital contable. El capital de trabajo operativo, no toma en cuenta los pasivos con costo, ni pasivos diferidos de impuestos a corto plazo. El costo de capital promedio ponderado. El costo de capital promedio ponderado, se obtiene de dos fuentes: deuda con acreedores, sujeta a intereses y el capital de los accionistas. El promedio ponderado del costo de la deuda después de impuesto, y el costo del capital propio conforman el costo de capital promedio ponderado. Una parte importante del Valor Económico Agregado es entender con profundidad las variables que influyen en la generación de valor del negocio. Por dos motivos: El primer motivo es que no se puede actuar directamente en la generación del valor. Se tiene que actuar sobre las variables, como satisfacción al cliente, costos, gastos de capital, que puedan tener una influencia directa en la generación de valor. El segundo motivo es que a través de estos impulsores, la dirección de la empresa puede establecer estrategias que afecten de manera directa en la generación de valor maximizando, con ello, el valor de los accionistas. El proceso del EVA, debe iniciarse a nivel de la alta gerencia, y de las finanzas, utilizándolo día a día e incorporándolos en los procesos de planeación y presupuestos. A medida que el proceso se vuelve más claro, debe ser distribuido hacia abajo, a través de las líneas de autoridad de la Página 13
organización. Algunas empresas cometen el error de tratar de implementar el EVA en toda su amplitud, de una sola vez. Debe revisarse los recursos, políticas procedimientos establecidos que se utilizarán para implementar y controlar el proceso una vez que esté listo.
Cuando las políticas y
procedimientos estén terminados, la alta gerencia solicitará la conclusión de estos cambios de políticas, y cada departamento será requerido para proporcionar los criterios aplicables a su área, para asegurar su aceptación. El EVA es un indicador aceptable tanto de valor como de desempeño, puede relacionar la valuación estratégica a futuro, los pronósticos de inversiones de capital y los procesos presupuestales. Es un indicador para establecer objetivos y metas, evaluar desempeños, fijar bonos, información importante para los inversionistas y para la preparación de pronósticos de inversiones de capital y valuaciones diversas. Es la base sobre la que debe erigirse el nuevo sistema de administración financiera. Ebitda (Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) En el análisis financiero y en contabilidad el beneficio antes de intereses e impuestos, cuyo acrónimo es BAII, (en inglés: Earnings Before Interest and Taxes, acrónimo EBIT) es un indicador del resultado de explotación de una empresa sin tener en cuenta los ingresos y costes financieros, que dependen de la forma en que está financiada la empresa y los tipos de interés y sin tener en cuenta el impuesto sobre sociedades que puede variar entre distintos países. El BAII es una de las magnitudes generalmente facilitada por las empresas en sus estados contables,
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financieros y de información bursatil y sirve como medida para comparar los resultados empresariales. En el análisis del resultado de una empresa se parte de los ingresos o ventas de la actividad hasta llegar al beneficio neto de la misma. El beneficio final o neto puede ser descompuesto en distintos pasos o escalones que informan de manera más pormenorizada sobre la actuación de la empresa durante el periodo estudiado. En este análisis el BAII muestra una fase anterior al beneficio neto que informa sobre el resultado de la actividad industrial o comercial después de descontar de los ingresos los distintos consumos y gastos pero sin tener en cuenta la estructura financiera de la entidad ni los impuestos existentes. El Ebitda es un indicador financiero representado mediante un acrónimo que significa en inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros. 1 El Ebitda se calcula a partir del resultado final de explotación de una empresa, sin incorporar los gastos por intereses o impuestos, ni las disminuciones de valor por depreciaciones o amortizaciones, para mostrar así lo que es el resultado puro de la empresa. Por lo tanto, los elementos financieros (intereses), tributarios (impuestos), externos (depreciaciones) y de recuperación de la inversión (amortizaciones), deben quedar fuera de este indicador. El propósito del Ebitda es obtener una imagen fiel de lo que la empresa está ganando o perdiendo en el núcleo de su negocio. Es un resultado bruto, tal y como lo refleja la descripción.
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En definitiva, en presencia de partidas ajenas a la esencia del negocio (ingresos por la venta de un edificio, siendo un negocio no dedicado a los bienes raíces) deberían ser también restadas del Ebitda haciendo mención de ello, ya que el objetivo del Ebitda es por comparación (con otra empresa o entre periodos de una misma empresa) analizar la marcha del negocio base de la empresa. ROI (retorno sobre la inversión) El retorno sobre la inversión (RSI o ROI, por sus siglas en inglés) es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada,1 es decir, «representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero». 2 Para su cálculo, en el numerador se pueden admitir diferentes definiciones de beneficios, como por ejemplo el beneficio neto después de impuestos, el BAI (antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador se debe indicar los medios para obtener dicho beneficio. ROA (Return on Assets) = beneficios / activos medios Este ratio también se puede expresar como la suma de dos de manera que: •
ROA o ROI = margen sobre ventas x rotación del activo
•
Margen sobre ventas = Beneficio / ventas
•
Rotación del activo = ventas / activo total promedio
Ejemplo: si los activos de finales del ejercicio a estudiar son 230 000 y los del anterior ejercicio son 170 000, tendremos unos activos medios de 200 000. Si el beneficio es de 20 000 tendremos un ROA = 10 %. Esta razón es ampliamente utilizada en el análisis de las entidades financieras, ya que mide la rentabilidad sobre los activos totales medios o lo Página 16
que es lo mismo su capacidad para generar valor, permitiendo de esta manera apreciar la capacidad para obtener beneficio del activo total de la empresa y poniendo así en relación el beneficio con respecto al tamaño de su balance. Comparando el ROA de varios años se puede medir si el tamaño creciente de una empresa va acompañado del mantenimiento o aumento de rentabilidad o si, por el contrario, este crecimiento está implicando un progresivo deterioro en sus niveles de rentabilidad. El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador financiero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversión. La fórmula del índice de retorno sobre la inversión es: ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversión) x 100 Por ejemplo, si el total de una inversión (capital invertido) es de 4000 y las utilidades netas obtenidas en el periodo fueron de 1000, aplicando la fórmula del ROI: ROI = (1000 / 4000) x 100 Nos da un ROI de 25%, con lo que podemos afirmar que la inversión tuvo una rentabilidad del 25%. El ROI, debido sobre todo a su simplicidad, es uno de los principales indicadores utilizados en la evaluación de un proyecto de inversión; sin embargo, debemos tener en cuenta que este indicador no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo, por lo que al momento de evaluar un proyecto, siempre es recomendable utilizarlo junto a otros indicadores financieros tales como el VAN y el TIR. ROCE (Return On Capital Employed) Página 17
El ROCE es la rentabilidad exigida a los capitales empleados en un negocio. Las siglas vienen del inglés Return On Capital Employed. El ROCE es un indicador de rentabilidad que pretende expresar el
retorno que el
inversor obtiene sobre los capitales empleados en un negocio. Es decir, por ejemplo, si los capitales empleados son 200, y el beneficio anual obtenido en el negocio (antes de intereses e impuestos, conocido como EBIT, como veremos) son 50, ello implica un ROCE del 25%: ROCE=EBIT/Capitales empleados=50/200=25% Para gestionar en base al ROCE, es esencial entender su dinámica y ponerse de acuerdo sobre sus bases de cálculo y de funcionamiento. En especial en los grupos de empresas en los que existe una estructura organizativa en tres niveles: 1. Corporación, con varias unidades de negocio con sus propias cuentas de resultados, que piden fondos a la corporación, a la que deben proporcionar un ratio de rentabilidad exigida (ROCE) sobre esos fondos aporta dos. 2.
Unidad de negocio, que de be gestionar sobre la base de obtener de forma recurrente el nivel de rentabilidad que la corporación le exige de los fondos que le tiene cedidos, sea en forma de capital, sea en forma de préstamos. La unidad de negocio debe hacer su propio balance consolidado de todas las empresas o sociedades que están bajo su control, de forma que obtenga los dos datos necesarios para calcular el ROCE: Beneficios antes de
intereses e impuestos (EBIT), y
capitales empleados aportados por la corporación. 3. Empresa o sociedad, que se debe gestionar conociendo el ROCE específico obtenido de su propio balance. Cada sociedad obtiene el ROCE de dividir su EBIT por la suma de los capitales empleados Página 18
(Fondos Propios más Financiación Ajena con coste). El concepto de capitales empleados (el denominador del ROCE). La idea en la que se basa la idea de gestionar un grupo o una corporación en base al ROCE es que los accionistas de la corporación tienen invertidos unos capitales, de los que quieren obtener la máxima rentabilidad.
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CONCLUSION Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas según sus necesidades, y cambian rápidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, para el análisis de sus estados financiero. En el proceso de evaluación de resultados de una empresa es bueno dominar la conceptualización de cada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea necesario.
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Referencias Herramientas administrativas o gerenciales. Disponible en: http://administracionenteoria.blogspot.com/2011/03/herramientasadministrativas-o.html El concepto de ROCE desde la perspectiva de un grupo de empresas, con diversas unidades de negocio.Disponible en: http://www.pacolopez.biz/wpcontent/uploads/2008/07/roce.pdf ¿Cómo implantar un Sistema de Control de Gestión en la práctica? [Página Web
en
línea].
Disponible
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http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/cgestion/SCG.pdf Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Colombia: Bogota. Wikipedia. La Enciclopedia Libre. (2005). Balance Scorecard. [Página Web en línea]. Disponible en: http://en.wikipedia.org/wiki/Balance_Score_Card Retorno
de
la
inversión.
Disponible
en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Retorno_de_la_inversi%C3%B3n
Retorno sobre la sobre inversión (ROI). Disponible en:http://www.crecenegocios.com/retorno-sobre-la-sobre-inversion-roi/
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