PLANO ESTRATÉGICO
2017
Administração Regional Minas Gerais
PLANO ESTRATÉGICO
2017 Administração Regional Minas Gerais
FICHA TÉCNICA
PRODUÇÃO GRÁFICA E EDITORIAL Assessoria de Comunicação
ÓRGÃO RESPONSÁVEL
Coordenação de Marketing
Departamento Regional Minas Gerais
Maria Cristina Procópio Barbosa
Jairo Gonçalves Silva - Diretor Regional
Atendimento Lorena Maria Mazzieiro Souza
DIRETORIA EXECUTIVA
Projeto Gráfico
Erica Cristiane Mafra Sampaio Rocha - Diretora de Operações
Claudio Diniz Alves, Helder Guimarães
Francine Pena Póvoa - Diretora Técnica
e Ricardo Melo Lodi
Maurício Andrade Rodrigues da Costa - Diretor de Serviços Centrais
Diagramação
COORDENAÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DOS TRABALHOS Núcleo de Planejamento, Projetos e Sustentabilidade
Claudio Diniz Alves Revisão de Textos Márcia Regina Romano
CONTEÚDOS As informações que serviram de base para a construção deste documento são fruto dos processos de discussão, alinhamento e construção do portfólio de atividades para 2017. Representam o desdobramento do Plano de Realinhamento Gerencial, orientado pela Diretoria Regional, refletindo o planejamento orçamentário das áreas operativas, técnicas e administrativas. A metodologia utilizada está em desenvolvimento e será descrita integralmente no Manual de Orçamento Corporativo 2017-2018.
Ficha Catalográfica
P699 Sesc. Departamento Regional no Estado de Minas Gerais.
Plano Estratégico 2017. / Administração Regional no Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte: Sesc em Minas, 2017.
20p.: il 1. Plano Estratégico. 2. Manual. 3. Sesc em Minas. I. Sesc. II. Departamento Regional no Estado de Minas Gerais. III. Título.
CDD: 652.3
ADMINISTRAÇÃO REGIONAL MINAS GERAIS EXERCÍCIO DE 2014 A 2018 CONSELHO REGIONAL
REPRESENTANTES DA FEDERAÇÃO NACIONAL DO COMÉRCIO VAREJISTA DE COMBUSTÍVEIS E DE LUBRIFICANTES
PRESIDENTE DO CONSELHO REGIONAL SESC EM MINAS GERAIS Lázaro Luiz Gonzaga
Efetivo: Elias Jorge Salomão Barburi Suplente:
REPRESENTANTES DO GRUPO DO COMÉRCIO VAREJISTA
Carlos Eduardo Mendes Guimarães
Efetivos: Sebastião da Silva Andrade Marcelo Carneiro Árabe Weber Duarte Andrade Suplentes: José Donaldo Bittencourt Júnior Gilbert Lacerda Silva Fábio de Carvalho Santa Rosa
REPRESENTANTES DO GRUPO DO COMÉRCIO ATACADISTA Efetivos: Marcus do Nascimento Cury José Geraldo de Oliveira Motta André Coelho Borges de Medeiros Suplentes: Hercílio Araújo Diniz Filho Rogério César de Matos Avelar Nício Fortes Garcia
REPRESENTANTES DO GRUPO DE AGENTES AUTÔNOMOS Efetivos: Francisco de Paula Becattini Filho Vera Lúcia Freitas Luzia Suplentes: Rogério Hamilton Oliveira Frederico de Oliveira e Figueiredo
REPRESENTANTES DO GRUPO DE TURISMO E HOSPITALIDADE Efetivo: José Porfiro do Carmo Suplentes: Leonardo Tury Haddad Gilmar Pinto de Oliveira
REPRESENTANTES DO GRUPO DO COMÉRCIO ARMAZENADOR Efetivos: Caio Márcio Goulart Afonso Mauro Pinho Ribeiro Suplentes: Luiz Carlos Fernandes Saad Robson Batista
REPRESENTANTES DO INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL – INSS Efetivo: Mário Borges do Amaral Suplente: Manoel Ricardo Palmeira Lessa
REPRESENTANTES DO MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO Efetivo: João Carlos Gontijo de Amorim Suplente: Mônica Soares Lage Costa
REPRESENTANTES DAS CENTRAIS SINDICAIS Efetivos: Cláudio Marconi Ferreira Tomaz Cibele Cristina Lemos de Oliveira Ronaldo Ferreira Gualberto da Costa Suplentes: Salvador Vicente Andrade João Carlos Damasceno Fernanda Maria Sampaio
REPRESENTANTES JUNTO AO CONSELHO NACIONAL DO SESC Efetivos: Lázaro Luiz Gonzaga Sebastião da Silva Andrade Marcelo Carneiro Árabe Suplentes: José Porfiro do Carmo José Geraldo de Oliveira Motta
DIRETOR REGIONAL DO SESC Jairo Gonçalves Silva
SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ANÁLISE SWOT BASE ESTRATÉGICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
7 9 10 12
Perspectiva da Afirmação Institucional
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Perspectiva dos Clientes
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Perspectiva dos Processos Internos
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Perspectiva do Aprendizado e do Desenvolvimento Organizacional
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Perspectiva Financeira
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MAPA ESTRATÉGICO 2017 METAS MANDATÁRIAS 2017
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Piquenique Cultural • Belo Horizonte • Foto: Cibele Neves
APRESENTAÇÃO Nenhuma grande organização pode abrir mão de operar em bases sistêmicas sólidas, no que concerne tanto à modulação estratégica quanto ao levantamento e uso das informações que fundamentam a gestão. A complexidade institucional do Sesc, nesse sentido, torna ainda mais desafiadora a tarefa de predizer, num presente em constante mudança, aquilo que se realizará no futuro, quase sempre envolto por incertezas. Impossível, portanto, garantir resultados sem amplo processo de planejamento, construído em ambiente controlado e, ao mesmo tempo, capaz de gerar eficácia e eficiência operacional. Desde o segundo semestre de 2015, o Departamento Regional Minas Gerais (DRMG) vem implementando o que chamamos de Gestão Descomplicada e Transformadora, sustentada pelo tripé: pessoas, governança e sustentabilidade. Trata-se de uma dinâmica de realinhamento gerencial, cuja essência é a simplificação de processos, para melhor servir e se manter fiel aos propósitos da instituição. Os alicerces desse plano focam a orientação para o mercado como garantia de sobrevivência (sustentabilidade), por enfatizar a atenção ao público-alvo, com uso austero e qualitativo dos recursos econômicos. O gerenciamento institucional é outro aspecto fundamental, uma vez que traduz a valoração do conhecimento, prático e científico, como estruturante de um crescimento ordenado (governança). Nesse modelo de gestão, as pessoas são vistas como o meio de perpetuação, porquanto o ser humano, criativo e singular, é o único agente da verdadeira transformação social. O Plano Estratégico 2017 nada mais é que a transcrição conceitual e matemática atualizada de valores incutidos no DNA do Sesc há 70 anos. As normas, as diretrizes e o diagnóstico situacional que nortearam a sua confecção apontam um contexto de muito trabalho e muitas oportunidades. Foram realizadas ponderações e experimentações metodológicas no estabelecimento das metas estratégicas mandatárias, que seguem, a partir deste ano, o novo Referencial Programático, que orienta as ações finalísticas do próximo quinquênio. Este trabalho, confeccionado com muita responsabilidade, dedicação e participação de todas as lideranças do DRMG, representa muito mais que a mera boa intenção dos gestores, trata-se do compromisso desta Administração Regional com o propósito maior do Sesc de promover o bem-estar e a justiça social. Que 2017 se realize... Mãos à obra! Jairo Gonçalves Silva Diretor Regional Lázaro Luiz Gonzaga Presidente do Conselho Regional
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Sesc Pouso Alegre • Foto: Henrique Chendes
Planejamento Estratégico 2017
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ANÁLISE SWOT AMBIENTE EXTERNO AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
• Extensão do estado – maior do Brasil em número de municípios – e necessidade de efetividade na cobertura. • Cenários econômico e político incertos e possível queda na arrecadação. • Interesse governamental em reduzir o orçamento destinado ao Sesc para direcionar a outras ações de sua competência.
PONTOS FRACOS
MATRIZ SWOT
• Pequeno número de matriculados em relação ao universo.
• Falta de políticas claras de retenção de talentos. • Infraestruturas existentes desatualizadas. • Desconhecimento das ofertas do Sesc em Minas Gerais pelo público-alvo e pelo empresariado.
• Possibilidade de chegada a diversos municípios por meio das parcerias e ofertas itinerantes. • Espaço para oferta de atividades culturais, educacionais, de saúde, lazer e assistência no estado. • Respeito da sociedade pela instituição.
PONTOS FORTES
• Dispersão da atuação da instituição. • Baixa celeridade dos procedimentos.
• Grande faixa de público potencialmente propensa a ser atendida.
• Alianças com o Sistema Fecomércio MG, o Sistema “S”, sindicatos, o poder público e o setor privado. • Portfólio de atividades organizado e qualificado. • Capacidade econômica de adequação e modernização da infraestrutura. • Cultura de planejamento, gestão, governança e crescimento equilibrado em ampla retomada.
AMBIENTE INTERNO FONTE: Sesc em Minas Gerais – Núcleo de Planejamento, Projetos e Sustentabilidade.
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BASE ESTRATÉGICA A estrutura do Plano Estratégico 2017 do Sesc em Minas Gerais foi construída utilizando, inicialmente, a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que possibilita a reflexão sobre as áreas de interesse da instituição, a criação de um conjunto de objetivos estratégicos que se desdobra por toda a organização, ampliando a gestão integrada com indicadores de desempenho. Outros fatores metodológicos também foram considerados, especialmente no modo de cálculo das metas econômicas e finalísticas mandatárias. A Diretoria Regional introduziu novos conceitos de planejamento corporativo, que estarão consolidados em uma metodologia própria do Departamento Regional Minas Gerais (DRMG) a partir de 2018. Abaixo, uma apresentação esquemática dos Referenciais Estratégicos, que ilustram o Mapa Estratégico. Este, que é a visão holística da realização finalística da missão do Sesc, desdobra-se nas Metas Mandatárias (veja o último
DIMENSÕES (VALORES GERENCIAIS)
capítulo). No capítulo seguinte, temos o detalhamento dos Objetivos Estratégicos e, na sequência, o Mapa Estratégico.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Desafios que a instituição deverá superar para alcançar os resultados específicos
MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES E METAS
Mensuram os objetivos e monitoram o seu alcance REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ESTRATÉGIA DA INSTITUIÇÃO
ESTRATÉGIAS E INICIATIVAS
Ações ou intervenções para alcançar os objetivos estratégicos definidos
Esse planejamento está alinhado à Base Estratégica, cujos componentes têm sua função descrita a seguir. VALORES
MISSÃO
Define a razão de existir da instituição
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VISÃO
Descreve aonde a instituição quer chegar
Representa um conjunto de princípios e crenças que deve servir de orientação para as relações da instituição
Planejamento Estratégico 2017
Dessa forma, temos no Sesc a seguinte Base Estratégica:
MISSÃO Desenvolver ações que contribuam para o bem-estar do trabalhador do comércio de bens, serviços, turismo e seus dependentes, por meio da prestação de serviços de excelência nas áreas de educação, saúde, cultura, lazer, turismo social e meio ambiente.
VISÃO Ser agente de transformação social na prestação de serviços com padrão de excelência e sustentabilidade.
VALORES Ética nos modos de pensar, construir, agir e contribuir para o desenvolvimento humano. Excelência no jeito Sesc de elaborar, desenvolver e ofertar cada uma das entregas idealizadas pelas áreas de atuação. Transparência na maneira singular de conduzir processos, ações e relações com os públicos. Comprometimento com cada uma das ações idealizadas e, por conseguinte, na maneira como impactam cada pessoa atendida. Valorização das Pessoas interna e externamente, contribuindo para a transformação social dos indivíduos. Nesse contexto, a gestão do DRMG está alinhada conforme as premissas seguintes:
PREMISSAS FUNDAMENTAIS DE GESTÃO • Estrutura funcional voltada para serviço e desempenho. • Procedimentos operacionais descomplicados. • Automatização de controles. • Agilidade, segurança e precisão no fornecimento de informações. • Proatividade no suporte e consultoria às unidades operativas. • Atuação colaborativa e entusiástica das equipes.
PROPÓSITO
NOSSO PROPÓSITO
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A metodologia de formulação estratégica adotada baseou-se no Balanced Scorecard (BSC), alimentando também a ferramenta de gestão utilizada para acompanhamento do planejamento. Desenvolvido inicialmente como modelo de avaliação e performance empresarial, o BSC se utiliza de indicadores de desempenho para aferir resultados. Os requisitos para a definição desses indicadores buscam estabelecer um modelo para a administração, como também maximizar os resultados com base em perspectivas predefinidas, que devem refletir a missão e a visão da instituição. No Departamento Regional Minas Gerais essas perspectivas foram desdobradas em cinco áreas de interesse, de acordo com as especificidades da instituição: Afirmação Institucional; Clientes; Processos Internos; Aprendizado e Desenvolvimento Organizacional; Financeira. Cada uma dessas perspectivas possui objetivos cujo cumprimento indicará que a organização traçou o rumo certo, no sentido da visão que a orienta, de modo que a missão reflita o seu propósito.
PERSPECTIVA DA AFIRMAÇÃO INSTITUCIONAL Essa perspectiva se justifica a partir do entendimento do papel da instituição no cenário em que está inserida. O protagonismo na realização das atividades que oferta, aliado a uma clara orientação das áreas geográficas e de atuação da instituição permitem que o Sesc chegue, de forma efetiva, aos seus públicos-alvo. Uma vez estabelecidas essas premissas, estão definidas a amplitude da atuação da instituição e a solidificação de sua imagem e seu papel na relação com organizações e públicos.
Ampliar a Atuação Geográfica e Programática Esse objetivo passa pela consolidação do posicionamento geográfico do Sesc no estado, especificamente a atuação presencial, seja por unidades operativas físicas, seja por ações itinerantes. O cumprimento desse objetivo requer um trabalho de inteligência, tanto para conhecer as localidades onde já atuamos, como para identificar as potenciais. Não se trata simplesmente de expansão por meio de unidades físicas, mas também do aperfeiçoamento das unidades móveis. Mapear a atuação geográfica envolve o autoconhecimento da instituição, a identificação das localidades e das necessidades do público.
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Planejamento Estratégico 2017
Formalizar o Relacionamento com Sindicatos, Organizações Públicas e Privadas O Sesc é mantido com recursos advindos do comércio de bens, serviços e turismo. Além disso, seu Conselho Regional é formado por representantes dos sindicatos desses setores da economia e por representantes de órgãos governamentais. Sendo assim, o Sesc deve procurar definir estratégias que visem alcançar o interesse desse grupo, que representa diretamente a clientela do Sesc e também atua como fiscalizador da Administração Regional, o que se torna fator de extrema importância para o cumprimento da nossa missão.
Protagonizar as Atividades Esse objetivo visa reforçar o compromisso e a responsabilidade do Sesc com a execução das suas atividades-fim. Muito esforço já foi empreendido nesse sentido, desde o momento em que a gestão atual tomou posse e retomou várias atividades que eram executadas por terceiros. Ainda assim, o Sesc possui espaços em suas unidades administrados por terceiros, o que vai contra a essência dos nossos objetivos institucionais. É preciso mapear, controlar e retomar essas atividades terceirizadas.
PERSPECTIVA DOS CLIENTES As atividades ofertadas pelo Sesc são a razão de ser da instituição e devem priorizar os trabalhadores do comércio de bens, serviços, turismo e seus dependentes. Para tal, é necessário aprimorar os processos e sistemas de conhecimento, relacionamento e monitoramento visando a esses públicos. Saber quem são, onde estão e quais são suas necessidades e motivações, bem como efetivar métodos que meçam tais informações são condições sine qua non para a gestão de toda a instituição.
Efetuar Políticas de Categorização, Matrículas e Inscrições O Sesc possui regulamentação para a captação de clientes, que se encontra detalhada nas Normas Gerais para Habilitação no Sesc. Esse instrumento por si só oferece mecanismos para classificar e gerir a clientela, composta de beneficiários (comerciários e dependentes) e não beneficiários (usuários). A partir desse alinhamento é possível obter informações valiosas sobre a clientela, o que permite oferecer serviços adequados às suas necessidades.
Atrair e Fidelizar a Clientela de Forma Propositiva Esse objetivo reafirma o compromisso do Sesc com a criação de estratégias que despertem na clientela a vontade de utilizar os serviços que ofertamos. O Sesc precisa ser propositivo neste sentido, ir ao encontro do seu público, entender suas necessidades e disponibilizar ações que satisfaçam seus anseios. Para isso, precisamos estudar o comportamento das pessoas que atendemos, tanto aqueles que já são nossos beneficiários como aqueles em potencial, e desenvolver atividades que atendam às especificidades locais.
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Planejamento Estratégico 2017
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS O processo de retomada (protagonismo, ordenação e proposição) do portfólio de atividades da instituição deve ser efetivado para que se estabeleçam indicadores de desempenho para cada uma das atividades elencadas e para os seus desdobramentos. É preponderante que se conheça e se aprimore a performance desse portfólio, bem como seu alinhamento aos norteadores do Sesc. Uma vez definidos, os processos operacionais devem existir com o intuito de conferir organicidade, legalidade, celeridade e efetividade às proposições da instituição. Todas as áreas do Sesc, de maneira interdependente, são responsáveis pela gestão como um todo. A cada gestor é dada a missão não apenas de gerir o efetivo funcionamento das atividades e estruturas, mas, principalmente, de contribuir para a evolução da instituição.
Efetivar o Portfólio de Atividades Esse objetivo advém da necessidade de gerir melhor as ações do Sesc. É um processo que vem evoluindo gradativamente e tende a se estabilizar nos próximos anos. O passo seguinte é realizar uma análise crítica dessas atividades, avaliando seu real potencial de transformação social. Efetivar o portfólio de atividades consiste em estabilizar e ter total controle de todas as atividades que são oferecidas à clientela, desde seu planejamento, passando pelos processos de preparação, até sua execução. A inclusão ou retirada de atividades deve respeitar critérios técnicos previamente definidos de avaliação de desempenho.
Otimizar os Processos de Controle e Planejamento O Sesc em Minas Gerais vem implantando, ao longo dos últimos anos, uma cultura de planejamento, que necessita de mecanismos de controle que indiquem seu desempenho e apontem o que está sendo efetivo ou não. Existem várias alternativas de controle, uma delas é a elaboração e o acompanhamento de indicadores de desempenho. Como o próprio nome diz, seu desempenho indica como anda a execução da estratégia. Assim, é possível corrigir desvios, prever falhas e implantar medidas para recolocar o Sesc nos trilhos da sua visão. Para o sucesso desse objetivo, toda a instituição deve absorver essa cultura e fazer do monitoramento uma rotina, para então colher os frutos de um planejamento assertivo.
Adotar as Melhores Práticas de Gestão da Qualidade Cada vez mais necessária nas grandes organizações, a gestão da qualidade é, no Sesc em Minas Gerais, pautada pela eficiência na execução e padronização dos processos e pela implantação da gestão do conhecimento. Os processos internos devem estar incorporados naturalmente ao comportamento profissional de todos. Dessa forma, é possível reter o conhecimento que diariamente é construído pelos operadores que trabalham no planejamento e na execução das atividades. Uma gestão de qualidade sólida permite que o cliente final perceba os valores intrínsecos na entrega dos serviços oferecidos.
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Planejamento Estratégico 2017
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O Sesc deve continuar o processo de remodelagem e desenvolvimento da cultura organizacional, para que a instituição possa retratar em atos concretos o que dizem seus documentos: Diretrizes Gerais de Ação, Diretrizes Quinquenais, Normas Gerais para Habilitação e novo Referencial Programático, de maneira que sua missão, sua visão e seus valores reflitam esses norteadores e sejam internalizados pelos seus colaboradores.
Estabelecer uma Cultura Organizacional com Base nas Diretrizes do Sesc Esse objetivo pode ser interpretado como: desenvolver uma cultura organizacional direcionada para atração e retenção de talentos. Tal cultura deve ser pautada no desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários, articulando as competências individuais e a prática social entre as equipes de trabalho. Trata-se de assegurar recursos e criar estratégias que visem à institucionalização de uma cultura de aprendizagem contínua, formação e prestação de serviços na concepção e sistematização de oportunidades de formação profissional, educação permanente e desenvolvimento continuado dos funcionários.
Garantir a Adequação, a Revitalização e a Manutenção da Infraestrutura O cumprimento desse objetivo começa pelo diagnóstico infraestrutural das unidades do Sesc, contemplando o estado das edificações, o parque tecnológico e as medidas de acessibilidade, com o objetivo de oferecer condições para que os processos internos sejam executados com perfeição e o valor embutido na entrega dos serviços seja percebido pela clientela. Portanto, deve existir um planejamento de melhoria das condições estruturais das unidades, paralelamente às medidas de expansão. Aliado a isso, deve ser elaborado um programa de manutenção constante, visando manter as instalações sempre disponíveis em sua capacidade máxima.
PERSPECTIVA FINANCEIRA Diante do cenário econômico incerto e da possibilidade de queda de arrecadação, é necessário, cada vez mais, que essa perspectiva esteja presente em todo o processo de gestão. Esta é necessária também pela transparência defendida pelo processo de governança já instalado e em crescimento no Sesc. Ambos os casos demonstram a necessidade de uma gestão que, em cada negócio empreendido e nas consequentes atividades de cada um deles, demonstre compromisso com a sustentabilidade das ações e o crescimento equilibrado da instituição.
Gestão Orçamentária, Financeira e de Controladoria Equilibrada e Sustentável O Sesc é uma instituição que não possui fins lucrativos. Entretanto, isso não a isenta da responsabilidade e do comprometimento com o uso adequado dos seus recursos. A instituição deve se esforçar para adotar as melhores práticas de sustentabilidade, não somente do ponto de vista financeiro, mas incluindo o uso responsável dos recursos materiais com medidas de combate ao desperdício. Os trabalhos para melhoria dos mecanismos de controle devem estar em constante evolução, o que possibilitará o desenvolvimento de estratégias de gestão sustentáveis. O intuito é colocar em prática ações que tenham impacto positivo na interação da instituição com a sociedade.
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MAPA ESTRATÉGIC0 2017 MISSÃO
Desenvolver ações que contribuam para o bem-estar do trabalhador do comércio de bens, serviços, turismo e seus dependentes, por meio da prestação de serviços de excelência nas áreas de educação, saúde, cultura, lazer, turismo social e meio ambiente.
AFIRMAÇÃO INSTITUCIONAL
CLIENTES
PROCESSOS INTERNOS
APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Ser agente de transformação social na prestação de serviços com padrão de excelência e sustentabilidade.
▶ Ampliar a atuação geográfica e programática ▶ Formalizar o relacionamento com sindicatos, organizações públicas e privadas ▶ Protagonizar as atividades
FINANCEIRA
▶ Efetuar políticas de categorização, matrículas e inscrições ▶ Atrair e fidelizar a clientela de forma propositiva
▶ Efetivar o portfólio de atividades ▶ Otimizar os processos de controle e planejamento ▶ Adotar as melhores práticas de gestão da qualidade
▶ Estabelecer uma cultura organizacional com base nas diretrizes do Sesc ▶ Garantir a adequação, a revitalização e a manutenção da infraestrutura
FONTE: Sesc em Minas Gerais – Núcleo de Planejamento, Projetos e Sustentabilidade.
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VISÃO
Gestão orçamentária, financeira e de controladoria equilibrada e sustentável
METAS MANDATÁRIAS 2017
AFIRMAÇÃO INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA: AFIRMAÇÃO INSTITUCIONAL OBJETIVO
INDICADOR
RESPONSÁVEL
META 2017
AMPLIAR A ATUAÇÃO GEOGRÁFICA E PROGRAMÁTICA
NÚMERO DE MUNICÍPIOS ATENDIDOS
DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL; DIRETORIA DE OPERAÇÕES
300
Σ MUNICÍPIOS
FORMALIZAR O RELACIONAMENTO COM SINDICATOS, ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E PRIVADAS
NÚMERO DE AÇÕES REALIZADAS MEDIANTE PARCERIAS
GERÊNCIA DE RELACIONAMENTO
180
(Σ AÇÕES REALIZADAS COM PARCERIAS/TOTAL DE AÇÕES PLANEJADAS)X100
PROTAGONIZAR AS ATIVIDADES
PERCENTUAL DE REALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL; DIRETORIA DE OPERAÇÕES
98%
(REALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO/TOTAL DA META DE PRODUÇÃO)X100
FÓRMULA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA: CLIENTES
OBJETIVO
CLIENTES
EFETUAR POLÍTICAS DE CATEGORIZAÇÃO, MATRÍCULAS E INSCRIÇÕES
ATRAIR E FIDELIZAR A CLIENTELA DE FORMA PROPOSITIVA
INDICADOR
RESPONSÁVEL
META 2017
PERCENTUAL DE COMERCIÁRIOS E DEPENDENTES MATRICULADOS
GERÊNCIA DE RELACIONAMENTO
78,55%
(MATRÍCULAS REALIZADAS DE COMERCIÁRIOS E DEPENDENTES/TOTAL DE MATRÍCULAS PLANEJADAS) X100
PERCENTUAL DE COMERCIÁRIOS E DEPENDENTES INSCRITOS
DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL
37,03%
(INSCRIÇÕES REALIZADAS DE COMERCIÁRIOS E DEPENDENTES/TOTAL DE INSCRIÇÕES PLANEJADAS)X100
PERCENTUAL DE MATRÍCULAS RENOVADAS
GERÊNCIA DE RELACIONAMENTO
47,59%
(Σ MATRÍCULAS REALIZADAS NO ANO ATUAL/Σ MATRÍCULAS REALIZADAS NO ANO ANTERIOR)X100
ÍNDICE DE ABRANGÊNCIA DE MATRICULADOS
GERÊNCIA DE RELACIONAMENTO
4,61% a 10%
(Σ COMERCIÁRIOS MATRICULADOS NO SESC/ COMERCIÁRIOS MG)X100
FÓRMULA
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Planejamento Estratégico 2017
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS
EFETIVAR O PORTFÓLIO DE ATIVIDADES
PROCESSOS INTERNOS
INDICADOR
RESPONSÁVEL
META 2017
FÓRMULA
PERCENTUAL DE AÇÕES AVALIADAS TECNICAMENTE NO SGE
NÚCLEO DE PLANEJAMENTO, PROJETOS E SUSTENTABILIDADE; DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL
30%
(Σ AÇÕES AVALIADAS/Σ AÇÕES PLANEJADAS)X100
PERCENTUAL DE EXECUÇÃO FÍSICA DAS AÇÕES
DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL
96% a 105%
(Σ DA PRODUÇÃO DAS AÇÕES/TOTAL PLANEJADO DAS AÇÕES)X100
DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL
98% a 102%
(Σ DO GASTO DAS AÇÕES/TOTAL ORÇADO DAS AÇÕES)X100
NÚCLEO DE PLANEJAMENTO, PROJETOS E SUSTENTABILIDADE
90%
OBJETIVO
OTIMIZAR OS PROCESSOS DE CONTROLE E PLANEJAMENTO
PERCENTUAL DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA DAS AÇÕES
ADOTAR AS MELHORES PRÁTICAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
PERCENTUAL DE PROCESSOS MAPEADOS
(PROCESSOS MAPEADOS/PROCESSOS IDENTIFICADOS PARA MAPEAMENTO)X100
APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA: APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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OBJETIVO
ESTABELECER UMA CULTURA ORGANIZACIONAL COM BASE NAS DIRETRIZES DO SESC
GARANTIR A ADEQUAÇÃO, A REVITALIZAÇÃO E A MANUTENÇÃO DA INFRAESTRUTURA
INDICADOR
RESPONSÁVEL
META 2017
ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
NÚCLEO DE DES. HUMANO E ORGANIZACIONAL
5%
(Σ DE ADMITIDOS E DEMITIDOS/2/TOTAL DE FUNCIONÁRIOS DO ORGANOGRAMA)X100
PERCENTUAL DE COLABORADORES TREINADOS
NÚCLEO DE DES. HUMANO E ORGANIZACIONAL
60%
(FUNCIONÁRIOS TREINADOS/TOTAL DE FUNCIONÁRIOS DO ORGANOGRAMA)X100
INVESTIMENTO NA INFRAESTRUTURA DO DEPARTAMENTO REGIONAL
GERÊNCIA GERAL DE ARQUITETURA E ENGENHARIA
3%
(DESPESAS COM INFRAESTRUTURA DO DR/ RECEITA DE CONTRIBUIÇÃO DO DR)X100
PERCENTUAL DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA DOS INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA
GERÊNCIA GERAL DE ARQUITETURA E ENGENHARIA
80% a 120%
PERCENTUAL DE ENTREGA DAS OBRAS
GERÊNCIA GERAL DE ARQUITETURA E ENGENHARIA
90%
FÓRMULA
(DESPESAS COM INVESTIMENTOS/ ORÇAMENTO COM INVESTIMENTOS)X100
(Σ OBRAS ENTREGUES NO ANO/Σ OBRAS PROGRAMADAS PARA ENTREGA NO ANO)X100
Planejamento Estratégico 2017
OBJETIVO
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA, FINANCEIRA E DE CONTROLADORIA EQUILIBRADA E SUSTENTÁVEL
INDICADOR
RESPONSÁVEL
META 2017
PERCENTUAL DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA
NÚCLEO DE PLANEJAMENTO, PROJETOS E SUSTENTABILIDADE
98% a 102%
(DESPESA REALIZADA/DESPESA ORÇADA)X100
ÍNDICE FINANCEIRO PCG
DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL
58,70%
(DESPESAS COM AÇÕES PCG/RECEITA COMPULSÓRIA LÍQUIDA)X100
ÍNDICE FINANCEIRO PCG COM GRATUIDADE COMPROVADA
DIRETORIA TÉCNICO-SOCIAL
81,02%
(VERBA DESTINADA À GRATUIDADE/VERBA TOTAL DESTINADA AO PCG)X100
FÓRMULA
Sesc no Parque • Belo Horizonte • Foto: Daniel Costa
FINANCEIRA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA: FINANCEIRA
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