Innhold
Forord 5
DEL I
INTRODUKSJON OG FAGLIG GRUNNLAG 11
Kapittel 1. Innledning 13
Kapittel 2. Grunnmur 17
Et faglig bakteppe
2.1. Innledning 18
2.2. Hvorfor team? 18
2.3. Teamdefinisjon 18
2.4. Et team er samhandling 20
2.5. Roller spiller en viktig rolle 22
2.6. Levende team og teamprestasjon 27
2.7. Levende teams grunnpilarer 29
DEL II
TEAMETS EKSTERNE FORHOLD 31
Kapittel 3. Om ekspedisjoner og indre drømmer 33
Team-motivasjon og mening
3.1. Innledning 34
3.2. Teamoppstarten 35
3.3. Teamets behovspyramide 38
3.4. Indre motivasjon og autonomi 42
3.5. Indre motivasjon og mening 45
3.6. Indre motivasjon og mestring 48
3.7. Lederkarakter (og teamkarakter) – hvordan jobbe med intensjon 49
3.8. Avslutning: Levende team motiveres av ulike ting (og jobber aktivt med å bli motivert av ulike ting) 52
Kapittel 4. Om farlige følelser og hodeløse høns 55
Teamets kontekst
4.1. Innledning 56
4.2. Hva er kompleksitet og hvordan gjenkjenne det? 57
4.3. IPO-modellen 60
4.4. Eksterne interessenters følelser og idealiserte mål 64
4.5. Sorte svaner 67
4.6. Avslutning: Levende team forholder seg aktivt til sine omgivelser 70
Kapittel 5. Om team som var fastlåst i en gammel organisasjonsstruktur 72
Teamorganisering og organisasjonsstrukturer
5.1. Innledning 73
5.2. Grunnleggende organisasjonsstrukturer 73
5.3. Delt beslutningstaking på tvers av team 77
5.4. Det som er naturlig for oss: Fleksible strukturer og fleksibel ledelse 80
5.5. Team som organisasjonsstruktur 83
5.6. Teamautonomi i prosjekt – Scrum og smidig prosjektledelse 86
5.7. Avslutning: Levende team dør i en statisk og hierarkisk organisasjon 90
Kapittel 6. Om en leder som ble overrasket over at han ikke var leder 91
Teamledelse og lederteorier
6.1. Innledning 92
6.2. Personlighetstrekk og personlige egenskaper 93
6.3. Situasjonsbestemt ledelse, lederstil og ferdigheter 96
6.4. Minst-foretrukne-medarbeider-teori (LPC) 99
6.5. Mål–middel-teori 101
6.6. Leder–følger-bytte-teori (LMX) 102
6.7. Transformasjonsledelse 103
6.8. Teamledelse 107
6.9. Avslutning: Levende team har mer ledelse enn en person kan klare alene 113
DEL III
TEAMETS INTERNE DYNAMIKKER 115
Kapittel 7. Om cockpit-relasjoner 117
Statushierarki i team
7.1. Innledning 118
7.2. Statushierarki som uformelt rangsystem 119
7.3. Statushierarki og formell autoritet 121
7.4. Statushierarki og tillit 123
7
7.5. Cockpit-relasjoner – statushierarkiers betydning for teamutvikling (eller mangel på sådan) 125
7.6. Statushierarki som sosial rolle 129
7.7. Snu hierarkiet 131
7.8. Avslutning: Levende team har dynamiske statushierarkier 133
Kapittel 8. Om en prosjektgruppe som hadde en god start 135
Teamroller og identitet
8.1. Innledning 136
8.2. Sosiale roller og teamroller 137
8.3. Roller og rollestruktur 141
8.4. Skuespill, hovedroller og biroller 145
8.5. «Stanford Prison Experiment» – et kjent eksperiment om rollers effekt 149
8.6. Mellomlederrollen 152
8.7. Avslutning: I levende team kan alle både sine egne og andres roller så godt at det er naturlig å utfordre dem 155
Kapittel 9. Om den vanskelige virkeligheten 157
Felles mentale modeller i team
9.1. Innledning 159
9.2. Felles mentale modeller (FMM) i team 159
9.3. Virkelighetsskaping («sensemaking») i team 162
9.4. X-system og C-system: Å tenke fort og langsomt (sammen) 164
9.5. Når virkeligheter bryter sammen 168
9.6. Avslutning: Levende team blir ikke overrasket av misforståelser 170
DEL IV
DYNAMIKKER SOM HEMMER TEAMUTVIKLING 171
Kapittel 10. Strategiteamet som bare ville ha det bra 173
Organisasjonskultur og teamklima
10.1. Innledning 174
10.2. Hva er organisasjonskultur 175
10.3. Grunnleggende verdier og normer 177
10.4. Kohesjon – limet som holder teamet sammen (vi-følelsen) 180
10.5. Teamklima 183
10.6. Gruppetenkning – teamklimaet dominerer 187
10.7. Avslutning: Levende team har som kultur å utfordre egne normer og verdier 191
Kapittel 11. Om brannmenn som tviholdt på det de var vant med 193
Innovative team – vanebryting i team
11.1. Innledning 195
11.2. Vanebryter nummer 1: Tillitsbasert ærlighet 195
11.3. Balansert ærlighet (ærlighet med kjærlighet) 199
11.4. Psykologisk trygghet og objektvaner i team 203
11.5. Memento mori 207
11.6. Ydmykhet som medisin mot Dunning-Kruger-effekten 211
11.7. Vanebryting og det grønne skiftet 214
11.8. Avslutning: Levende team har som vane å bryte vaner 218
Kapittel 12. Om en president som brukte kroppsspråk for å fyre opp konfliktnivået 219
Konflikter i team
12.1. Innledning 221
12.2. Hva er konflikt? 221
12.3. Den konstruktive uenigheten 225
12.4. Konfliktnivåer 228
12.5. Konflikthåndtering 231
12.6. Non-verbal kommunikasjon og misforståelser 236
12.7. Avslutning: Levende team bruker motsetninger som energikilder og er ikke redd for konflikter 243
DEL V
DYNAMIKKER SOM GJØR
TEAM MER LEVENDE 245
Kapittel 13. Om amatørlaget som slo stjernene 247
Kraften i ærlige og tydelige tilbakemeldinger
13.1. Innledning 248
13.2. «Den tiende mann» 249
13.3. Tilbakemelding som utvikler (veileder) 253
13.4. Konstruktiv tilbakemelding 255
13.5. Rett timing – tilbakemeldingens kontekst 259
13.6. Tilbakemelding «utenfra» 263
13.7. Avslutning: Levende team ber andre og hverandre om tilbakemelding 267
innhold 8
Kapittel 14. Om Steve og Steve som endret verden 268
Team, teknologirelasjoner og disruptiv innovasjon
14.1. Innledning 270
14.2. Innovasjon og teknologi 270
14.3. Teknologistrategi gjennom fleksibilitet (judostrategi) 275
14.4. Disrupsjon er et teamdilemma 280
14.5. Avslutning: Levende team er små geriljagrupper som slåss mot store kjemper (de er «disruptere») 286
Kapittel 15. Om samfunn som kollapser fordi grupperinger slåss istedenfor å samarbeide 288
Bærekraftig endringsledelse og team
15.1. Innledning 289
15.2. Hva er endring? 290
15.3. Styrt endring 291
15.4. Framvoksende endring 296
15.5. Mellom styrt og fremvoksende – en pragmatisk tilnærming 299
15.6. Teamenes rolle i endringsprosesser 300
15.7. Avslutning: Levende team tar grep (lenge) før det siste treet blir hogd 304
Kapittel 16. Om tette pitotrør – og hvorfor det er så vanskelig å se behovet for å trene 306
Trening og utvikling i team
16.1. Innledning: Levende team lever! 307
16.2. Teorier om teams utvikling 308
16.3. Lek som driver 312
16.4. Trening i ikke-tekniske ferdigheter må kobles til trening i de tekniske ferdighetene 315
16.5. Mangel på trening i rolige omgivelser 320
16.6. Avslutning: Levende team forstår at de blir gode på det de gjør (og har derfor et proaktivt forhold til hva de gjør – de trener) 322
DEL VI
VERKTØY OG METODE – SPGR-METODEN OG SPINNTEOR 325
Kapittel 17. Spinnteori og SPGR – en teori og et metodeverk om balanse 327
17.1. Faglig bakteppe 328
17.2. SPGR til kapittel 3: Synliggjøring av motivasjon og påvirkning 331
17.3. SPGR til kapittel 4: Synliggjøring av internt mangfold 333
17.4. SPGR til kapittel 5: Synliggjøring av fleksible strukturer 334
17.5. SPGR til kapittel 6: Synliggjøring av teamlederstiler (lederroller i et team) 336
17.6. SPGR til kapittel 7: Synliggjøring av statushierarki 339
17.7. SPGR til kapittel 8: Synliggjøring av roller 341
17.8. SPGR til kapittel 9: Synliggjøring av felles mentale modeller 342
17.9. SPGR til kapittel 10: Synliggjøring av gruppetenkning 345
17.10. SPGR til kapittel 11: Synliggjøring av Mann Gulchs team- og lederstruktur 347
17.11. SPGR til kapittel 12: Synliggjøring av konflikt 348
17.12. SPGR til kapittel 13: Synliggjøring av tilbakemelding 350
17.13. SPGR til kapittel 14: Synliggjøring av teknologiroller 355
17.14. SPGR til kapittel 15: Synliggjøring av ulike endringsledelsesstiler 360
17.15. SPGR til kapittel 16: Tren i å bruke motpoler for å skape energi 361
DEL VII ØVELSER 365
Kapittel 18. Praktiske øvelser 367
18.1. Innledning 368
18.2. Øvelsesbank 369
18.3. To praksishistorier om bruk av øvelser 373 Høyt presterende team – hvordan gå fra prestasjonsangst til prestasjonsglede 373 Levende team i praksis (og motsatsen) 377
18.4. Avslutning: Levende team gjør det som fungerer for dem. Øvelser er til for å bli gode i hverdagen 382
Referanser 385
Bildekrediteringer 397
Stikkord 399
innhold 9
DEL I
INTRODUKSJON OG FAGLIG GRUNNLAG
Kapittel 1 og 2 utgjør del I og gir et bakteppe for boken. Det gis en kort leserveiledning og en oversikt over det faglige grunnlaget. I kapittel 1 får du en oversikt over temaene som behandles utover i boken. Det er mulig å hoppe mellom kapitlene, selv om det noen steder forutsettes at tidligere kapitler er lest. Kapittel 2 redegjør for bokens teoretiske fundament.
Innledning
«It was my training» (det var opplæringen min) Flykaptein Chesley «Sully» Sullenberger på spørsmål om hvordan han klarte å lande et passasjerfly uten motorkraft på Hudson River i 2011. Med «training» siktet han ikke til flyverutdanningen sin. Hva var det da han tenkte på?
13 1
Chesley «Sully» Sullenberger er et kjent navn i flykretser. Han er flykapteinen som stod for en virkelig bragd – nemlig det såkalte «Miracle on Hudson Bay». Kort fortalt: I 2009 tok flight 1549 av fra La Guardia-flyplassen i New York. Rett etter avgang fløy de inn i en fugleflokk, begge motorene «døde» – og plutselig var et ganske stort fly uten motorkraft over en tett befolket by. Katastrofen var tilnærmet uunngåelig. Men Sully var ikke rådvill og utførte det helt eminente mesterstykket å lande flyet på Hudson River. Alle passasjerene overlevde uten store skader. Bragden har blitt beskrevet som utrolig. I en svært stressende situasjon klarte Sully
å gjøre noe annet enn han fikk beskjed om fra flytårnet, som ville ha ham til en annen flyplass. Den andre mest nærliggende løsningen ville ha vært å komme seg tilbake til La Guardia. Granskning har i etterkant vist at disse løsningene uansett ville vært umulig (Mulenberg, 2011). Hvordan klarte Sully mesterstykket?
Sully har i intervjuer i etterkant gitt store deler av æren til opplæringen og treningen han hadde fått (ibid.). Og opplæringen han tenkte på, var faktisk ikke å lande på en elv uten motor over en tett befolket by. Det han tenkte på, var opplæringen i det som i luftfart kalles non-technical skills, altså ikke-tekniske ferdigheter. Sully tenkte rett og slett på opplæring og øvelse i mellommenneskelige ferdigheter – kommunikasjon og samhandling. Og ikke bare opplæringen hans, men treningen han hadde sammen med andre i cockpit. For Sully gjorde ikke dette alene – han gjorde det sammen med annenpiloten, Jeffrey Skiles. Det var cockpit-teamet som utførte bragden. Og det å gjøre noe kreativt, noe helt «utenfor boksen» og læreboken sammen med andre – det krevde (og krever) et høyt nivå av ikke-tekniske ferdigheter. Det krever at man klarer å bryte grenser, bryte vaner, bryte tidligere atferdsmønstre, bryte autoritetsmønstre og bryte komfortgrensen. Og gjøre det sammen i teamet. Det handler om å bli mer levende, gjøre teamet mer levende. Dette er hovedtema i boken.
De fleste av oss har, allerede fra barnsben av, opplevd hvordan det er å være i et lag og jobbe i team. Noen ganger gøy og givende, andre ganger frustrerende og vanskelig. På fotballaget eller skolebenken er det kanskje ikke alltid så farlig om lagarbeidet går galt; i næringslivet kan fort store pengebeløp settes på spill. For ikke å snakke om mer operative bransjer (sykehus, luftfart), hvor menneskeliv kan gå tapt. Tilsvarende kan det jo også være en suksess. Napoleon var kanskje en av de aller første som innså at prestasjonene kunne svinge enormt avhengig av hvilke mennesker man hadde rundt seg. Han organiserte derfor den store armeen sin i mindre og fleksible enheter, som kunne operere langt friere enn motstanderen. (Noen har sammenlignet det med kryssfunksjonelle og smidige team, men det er kanskje å gå litt langt.) Uansett – han innså verdien av gruppearbeid, det å jobbe i et team. Teamet tilbyr trygghet og oversikt, som gir bedre prestasjoner. Samtidig,
kapittel 1 14
som tidlig 1900-tallsforskning har vist (Sjøvold, 2006), kan teamet gi usikkerhet og uklarhet, som gir dårligere prestasjoner. Mye av dette henger sammen med hvordan man klarer, eventuelt ikke klarer, å samarbeide med de andre i teamet. Dette igjen henger nøye sammen med hvordan man kommuniserer, og da er vi tilbake til Sullys cockpit og trening i samhandling.
Denne boken er om ikke-tekniske ferdigheter og hvordan team kan bli bedre i disse. Og bare så det er sagt: Ikke-tekniske ferdigheter henger sammen med tekniske ferdigheter, og motsatt. Det spiller en stor rolle hva teamet skal gjøre eller oppnå. Uten å ha med dette blir ikke-tekniske ferdigheter det som min gamle mattelærer kalte «wishy-washy». Det blir ullent. Men tekniske ferdigheter uten ikke-tekniske ferdigheter er farlig. Det er «soft conditions with hard consequenses» – myke forhold som gir harde konsekvenser. I denne boken er arenaen for bruk av disse ferdighetene teamet. Dette betyr at én-til-én-relasjoner i noen sammenhenger passer helt fint, mens de i andre sammenhenger blir unøyaktige fordi teamet tilbyr sin helt egen dimensjon av et sosialt rammeverk. Det er rett og slett flere å forholde seg til på samme tid, noe som påvirker atferden vår og også hvordan vi forstår andres atferd. Det sosiale er i alle tilfeller forståelsesrammen, det som sosialpsykolog Olav Skårdal kalte «vannet vi svømmer i» (Sjøvold, 2006).
Boken er delt inn i syv deler. Del 1 er introduksjon og faglig grunnlag, del 2 handler om teamets eksterne forhold, del 3 handler om teamets interne dynamikker, del 4 handler om dynamikker som hemmer teamutvikling, og del 5 om dynamikker som gjør team mer levende. Del 6 er i sin helhet viet verktøy og metode relatert til de foregående kapitlene (basert på SPGR-metoden og spinnteori). Til slutt inneholder del 7 en liten øvelsesbank og noen praksishistorier. Det er del 2 til og med del 5 som er hoveddelene i boken. Kapitlene i disse delene vil handle om en case eller en bakgrunnshistorie og faglige temaer koblet til denne historien.
Hvem er boken for? Det er fristende å si at den er for alle som er interessert i menneskelig samhandling og hvilke konsekvenser våre samhandlingsvalg kan få. Teoriene som presenteres, kan gi noen innblikk, mens bakgrunnshistoriene forhåpentligvis gjør teorien mer levende. Ledere og team som ønsker tilskudd og tips til sin praksis, kan få utbytte også av metodedelen. Studenter vil kunne bruke boken faglig, forhåpentligvis med bakgrunnshistoriene som knagger for hukommelse og refleksjon. Formålet er å vise sammenhengen mellom teori, praksis og metode. Begrepet «levende team» henspiller på at team alltid opererer i en kontekst, som i de aller fleste tilfeller er dynamisk og fleksibel. Team som lever, forholder seg proaktivt til denne konteksten (kort fortalt er teamene også levende). Proaktiv betyr i denne sammenhengen både at de trener (holder seg i aktivitet), og at de er i forkant av det virkeligheten kan finne på å by på. Mot-
innledning 15
satsen er team som passivt tar imot og lar seg overraske, mens de har det godt i komfortsonen sin.
Bare noen få uker etter at Sully skrøt sin samhandlingsopplæring opp i skyene(!), sitter en kaptein i baksetet på en cockpit høyt over Atlanteren. Kaptein Dubois har nøyaktig samme opplæring som Sully i kommunikasjon og samhandling.1 Han lurer nå på om han skal gripe inn, rett og slett ta over kommandoen fra annenpilotene sine. En mindre teknisk feil har satt cockpit-samhandlingen helt ut av spill. Flyet er på vei inn i et stup. Annenpilotene gjør da feil? Men kapteinen får ikke kommunisert det, får ikke sagt fra, får seg ikke til å be annenpilotene om å trekke seg tilbake. Den tekniske feilen er etter hvert rettet opp, men nå er det selve samhandlingen i cockpit-teamet som er problemet. Den ene annenpiloten er totalt forvirret og fortsetter å holde flystikken bakover, slik at flyet fortsetter å miste fart. Hverken kapteinen eller den andre annenpiloten får grepet inn, selv om de hadde god tid og mulighet (Wise, 2020). Flyet er Air France flight 447. Det styrter i Atlanteren, og alle 228 om bord omkommer umiddelbart. Hvis Sully og Dubois på papiret hadde den samme opplæringen – hvorfor ble den ene en helt og den andre en «skurk»?
kapittel 1 16
1 CRM – Crew Resource Management – er standardisert opplæring i kommunikasjon og samhandling for flyvende personell i de aller fleste land verden over. Det blir regnet for å være en «industri-standard».
