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El boletín Capacity.org tiene el propósito de promover políticas y prácticas para el fomento de la capacidad en la cooperación internacional para el desarrollo En este número Aprendizaje mediante la Evaluación del Desarrollo de la Capacidad: Experiencias recogidas en África, Asia, Europa y las Américas 2 - 12
Noticias y acontecimientos El Centro Técnico de Cooperación Agrícola y Rural (CTA) está convocando un taller sobre evaluación que se realizará del 8 al 12 de septiembre 2003 en Wageningen (Países Bajos). Participantes procedentes de órganos de la Unión Europea (UE) y el Grupo de Estados de África, el Caribe y el Pacífico (ACP) examinarán materiales recopilados para un libro que está preparando el CTA sobre evaluación de los efectos que la información produce sobre el desarrollo. Otro tema será el de un conjunto de instrumentos para evaluar el desempeño de productos informáticos, que están preparando el Instituto Internacional para la Comunicación y el Desarrollo (CTA), el IICD y el Koninklijk Instituut voor de Tropen (Instituto Real Tropical) (KIT). Véase : http://www.cta.int/index.htm La Conferencia de 2003 de la Canadian Evaluation Society (Sociedad Canadiense de Evaluación), titulada "Para servir al mejor interés del público: evaluación, rendición de cuentas y transparencia", se celebrará del 2 al 4 de junio de 2003 en Vancouver. Los oradores principales y otros disertantes en la conferencia tratarán dicho tema, prestando especial atención a cuatro esferas principales: evaluación, rendición de cuentas, transparencia pública y evaluación de programas Véase: http://www.evaluationcanada.ca La fuente de esta sección de Noticias y Acontecimientos es "MandE News", un servicio informativo acerca de las novedades en métodos de monitoreo y evaluación pertinentes a proyectos y programas cuyos objetivos son de desarrollo social. Ofrece información actualizada sobre novedades y próximos acontecimientos relativos a la evaluación. Véase: http://www.mande.co.uk.news.htm
Evaluación del Desarrollo de la Capacidad En los últimos años se ha venido cobrando cada vez más conciencia de que las evaluaciones externas suelen ser inapropiadas o contraproducentes y, en respuesta a esa situación, se ha venido recomendando la autoevaluación de las medidas de desarrollo de la capacidad. Se ha considerado que la autoevaluación propicia que quienes participan en acciones de desarrollo de la capacidad diagnostiquen las necesidades al respecto, elaboren estrategias eficaces y mejoren los programas existentes o futuros. Por consiguiente, para el desarrollo de la capacidad es preciso contar con capacidad interna de evaluación y garantizar así la pertinencia, eficacia y eficiencia de las acciones al respecto. Si bien este cambio en la conceptualización del papel de la evaluación en el desarrollo de la capacidad es encomiable, quedan en pie algunos interrogantes acerca de si es práctico adoptar enfoques de autoevaluación en la cooperación internacional para el desarrollo y en qué medida la autoevaluación puede contribuir a los procesos de aprendizaje, a la mejora del desempeño y al aumento de la capacidad de evaluación dentro de las organizaciones. No abundan los casos en que las medidas para el desarrollo de la capacidad han sido autoevaluadas sistemáticamente y documentadas, de manera tal que esclarezcan esos importantes temas. Ése fue el motivo fundamental por el que un grupo de especialistas en evaluación, conducido por el Servicio Internacional para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR) diseñó un proyecto de aprendizaje mediante la acción, titulado Evaluación del Desarrollo de la Capacidad (ECD). Participaron en este proyecto seis organizaciones de investigación y desarrollo de Asia, África y América Latina y las respectivas entidades internacionales que apoyaron sus medidas para el desarrollo de la capacidad. Los copartícipes evaluaron sus propias acciones al respecto mediante una serie de estudios de autoevaluación, que abordan cuestiones de interés inmediato de las organizaciones participantes y responden a un conjunto de cinco "preguntas de orientación" formuladas conjuntamente por los participantes. En este número de Capacity.org se presentan las experiencias recogidas con el Proyecto ECD. Los artículos se basan en un libro preparado por los participantes en el Proyecto que será publicado a mediados de 2003 conjuntamente por el ISNAR, el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y el Centro Técnico de Cooperación Agrícola y Rural (CTA). En el primer artículo se presentan el Proyecto ECD y una sinopsis de su metodología y sus procesos. En el segundo artículo se sintetizan los conceptos básicos sobre el desarrollo de la capacidad de una organización y la evaluación de dicho desarrollo, elaborados durante la ejecución del Proyecto. En el tercer artículo se explica por qué razones los funcionarios ejecutivos deberían preocuparse por el desarrollo de la capacidad de una organización y su evaluación. El cuarto artículo presenta los elementos de un enfoque integral que los ejecutivos pueden utilizar a fin de fomentar el desarrollo de la capacidad institucional. En el quinto artículo se explica cómo concertar alianzas para el desarrollo de la capacidad. El sexto artículo presenta enfoques prácticos para evaluar el desarrollo de la capacidad institucional. Y el último artículo explica cómo puede utilizarse la evaluación para fortalecer la capacidad y mejorar el desempeño de una organización. Además, en varios recuadros se resumen algunos casos para ilustrar los efectos prácticos de este enfoque sobre el desarrollo de la capacidad de las organizaciones estudiadas. Al final figura una lista de otras fuentes de información sobre el tema.
(Puede obtenerse más información en http://www.capacity.org)
Número 17 Abril de 2003
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El Proyecto "Evaluación del Desarrollo de la Capacidad" La idea inicial de elaborar un proyecto sobre la evaluación del desarrollo de la capacidad en las organizaciones surgió en 1999, durante los intercambios de ideas entre el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID), el Instituto Internacional de Reconstrucción Rural (IIRR) y el Servicio Internacional para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR) sobre la necesidad de comprender mejor cómo se efectúa el desarrollo de la capacidad y cómo pueden evaluarse sus resultados. Pese a que se presta suma atención al desarrollo de la capacidad, hay pocas iniciativas que hayan sido evaluadas sistemáticamente para poner a prueba las teorías y las suposiciones que las fundamentan, documentar sus resultados o extraer lecciones para mejorar futuros programas1. Esos intercambios de ideas condujeron al diseño de un proyecto de aprendizaje mediante la acción, el Proyecto ECD, con el propósito de estudiar cuestiones atinentes al desarrollo de la capacidad y su evaluación con un grupo de personas que estaban trabajando en el fortalecimiento de la capacidad y estaban interesadas en evaluar sus acciones. El objetivo general del Proyecto era mejorar las acciones para el desarrollo de la capacidad realizadas por organizaciones de investigación y desarrollo, utilizando la evaluación como instrumento para esos fines. Se realizaron estudios de evaluación en Bangladesh, Cuba, Filipinas, Ghana, Nicaragua y Vietnam. Los estudios de evaluación se centraron en cuestiones de interés inmediato para las organizaciones participantes y en cinco "preguntas de orientación" formuladas por los participantes al iniciarse el proyecto: ¿Cuáles son las capacidades fundamentales que es preciso fomentar en las organizaciones de investigación y desarrollo? ¿Cómo pueden los funcionarios ejecutivos fomentar el desarrollo de la capacidad en su organización? ¿Cómo concertar alianzas para el desarrollo de la capacidad en una organización?
Gràfico 1. El proceso del Proyecto ECD
¿Cómo deberían evaluarse las acciones encaminadas al desarrollo de la capacidad en una organización? ¿Cómo puede usarse la evaluación para fortalecer la capacidad y mejorar el desempeño de una organización? El Proyecto ECD tenía varias características especiales. Con el propósito de mitigar los aspectos tendenciosos "hacia el Norte" o "internacionales" de pasadas acciones para el desarrollo de la capacidad, el proyecto recurrió a organizaciones "hermanadas" que evaluaron sus respectivas acciones para el aumento de la capacidad. Cada par estaba integrado por una organización nacional que procuraba desarrollar su propia capacidad y una organización internacional que apoyaba dichas acciones para el aumento de la capacidad. Una o más personas procedentes de cada una de esas organizaciones "hermanadas" constituían un equipo de evaluación. En lugar de tratar de medir los "logros" o los "efectos" de programas internacionales, las evaluaciones procuraron comprender y mejorar los procedimientos de desarrollo de la capacidad utilizados dentro de las organizaciones nacionales y locales. El Proyecto ECD destacó el desarrollo de la capacidad, en lugar de la transferencia de insumos, productos, servicios o tecnología. Se centró en la capacidad de las organizaciones y no en la capacidad a nivel de individuos o de proyectos. Las evaluaciones se efectuaron para destinatarios o usuarios específicos y junto con ellos. A fin de estimular el aprendizaje a partir de una gama de experiencias diversas, se invitó a participar en el proyecto a funcionarios ejecutivos y evaluadores procedentes de países de África, Asia, Europa y las Américas. En este número de Capacity.org se resume lo que en nuestro grupo hemos aprendido del Proyecto ECD, sobre la base de un libro preparado por los participantes en el Proyecto. Dicho libro será publicado a mediados de 2003 conjuntamente por el ISNAR, el CIID y el Centro Técnico de Cooperación Agrícola y Rural (CTA) del Grupo ACP y la Unión Europea (UE). Kim Brice redactó los artículos de este número de Capacity.org, basándose en los capítulos del libro. 1 En el número 2 de Capacity.org se trataron cuestiones de capacidad y evaluación.
Capacidad institucional
Recursos
Recursos humanos
Infraestructura tecnología y recursos financieros
Mucho agradecemos a los cinco organismos de desarrollo que han aportado apoyo financiero y colaboración técnica al proyecto ECD: el Australian Centre for International Agricultural Research (Centro Australiano para la Investigación Agrícola Internacional) (ACIAR), el Centro Técnico de Cooperación Agrícola y Rural (CTA) el Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y el Agencia Suiza para el Desarrollo y Cooperación (COSUDE).
Gestión
Liderazgo estratégico
Gestión de programas y procesos
Redes y vínculos
Nota: La capacidad general de una organización depende de sus recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) y su conducción (liderazgo, gestión de programas y procesos, y establecimiento de redes y vínculos).
Autores: Douglas Horton, Especialista en Evaluación y funcionario del Servicio Internacional para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR) y Director del Proyecto ECD, y Anastasia Alexaki, coordinadora del Proyecto ECD. Si usted desea obtener más información o comunicar sus propias experiencias, sírvase dirigirse a d.horton@cgiar.org
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Conceptos básicos del desarrollo de la capacidad de una organización Los términos "capacidad" y "desarrollo de la capacidad" se usan de muy diferentes maneras en diferentes ámbitos. Los participantes en el Proyecto ECD necesitaban llegar a una comprensión en común del significado de esos términos, en el marco de sus respectivas organizaciones. El proceso de elaboración de esa conceptualización comenzó al iniciarse el proyecto y continuó a lo largo de toda la duración del mismo. En este artículo se presentan los marcos conceptuales y referenciales surgidos de ese proceso. En los términos más simples, la capacidad de una organización es su potencial de desempeño: su posibilidad de aprovechar eficazmente sus aptitudes y sus recursos para la conquista de sus metas y la satisfacción de las expectativas de los interesados directos. El propósito del desarrollo de la capacidad es mejorar el desempeño de la organización, acrecentando su potencial en lo atinente a sus recursos y su gestión.
El proceso del Proyecto ECD En mayo de 2000 se realizó en el ISNAR (Países Bajos) un Taller inicial para el Proyecto ECD, en el cual participaron profesionales de instituciones de investigación y desarrollo del Canadá, los Estados Unidos, Filipinas, los Países Bajos, el Reino Unido y Vietnam, que habían expresado interés en el proyecto. Durante los tres meses siguientes, se invitó a participar en el proyecto a funcionarios ejecutivos y de evaluación pertenecientes a varias organizaciones internacionales y nacionales. En este período también se negoció el apoyo y la participación de cinco organizaciones donantes: Centro Australiano para la investigación Agrícola Internacional (ACIAR), Centro Técnico de Cooperación Agrícola y Rural (CTA), Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Organismo Alemán de Cooperación Técnica) (GTZ), Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE). En septiembre de 2000, se realizó en el Instituto Internacional de Reconstrucción Rural (IIRR) (Filipinas) un Taller de Planificación de estudios de evaluación, que incluyó un curso de corta duración sobre evaluación del desarrollo de la capacidad y planificación de los estudios de evaluación. Entre septiembre de 2000 y mayo de 2001 se llevaron a cabo seis estudios de evaluación. El equipo de coordinación del Proyecto ECD pasó revista a diversos métodos y varios consultores contribuyeron a iniciar los estudios, examinar y fortalecer sus objetivos y negociar el apoyo político a las evaluaciones. Uno de los principales productos del Proyecto será un libro sobre aumento de la capacidad de las organizaciones y su evaluación, que será preparado por los participantes en el Proyecto, con la ayuda de un escritor profesional. La preparación del libro ha sido, desde el principio hasta el fin, un proceso de construcción social de conocimientos. Las principales ideas presentadas en el libro y en el presente número de Capacity.org se elaboraron en los últimos tres años y surgieron de la interacción en el trabajo en equipo y en los talleres. En un taller de redacción se preparó una versión preliminar del libro y el contenido del presente número. Dicho taller de redacción dio a los participantes la oportunidad de proporcionar respuestas colectivas a las preguntas "de orientación" del Proyecto, sobre la base de un análisis de todos los informes de evaluación y de sus experiencias personales. Los documentos e informes del Proyecto ECD están disponibles en su sitio Web: http://www.isnar.cgiar.org/ecd/index.htm
Los participantes en el Proyecto clasificaron, en términos generales, las capacidades que necesita toda organización a fin de desempeñarse eficazmente, agrupándolas en dos tipos: recursos y gestión (Gráfico 1). Los recursos abarcan elementos que tradicionalmente suelen considerarse capacidades "materiales", entre ellos infraestructura, tecnología, finanzas y recursos humanos. La gestión atañe a crear las condiciones en virtud de las cuales se plantean y se alcanzan objetivos apropiados. Hay tres tipos importantes de gestión: Liderazgo estratégico Gestión de programas y procesos Establecimiento de redes y vínculos con grupos. Si bien no debe subestimarse la importancia del aumento de los recursos físicos, financieros y humanos de una organización, los estudios destacan la importancia crítica de fomentar el liderazgo y las capacidades de gestión. A menos que se preste atención a esas capacidades "inmateriales", las inversiones en las capacidades "materiales" pocas veces redundan en un mejor rendimiento de la organización. A fin de clarificar su conceptualización de la capacidad en relación con el desempeño de una organización, los participantes emplearon un modelo para diagnosticar dicho desempeño, sobre la base de la labor del CIID y de la empresa Universalia Management Group. Según el modelo, influyen sobre el desempeño de una organización no sólo la manera en que ésta utiliza sus capacidades sino también las fuerzas operantes en los ámbitos externo e interno. El ámbito externo abarca los sistemas administrativos y jurídicos que rigen la organización, así como su contexto político, social y cultural. El ámbito interno es el relativo a la cultura de la organización y su sistema de recompensas e incentivos, así como el estilo de su gestión (Gráfico 2). Dados los rápidos cambios que estaban ocurriendo en sus respectivos países, los participantes cobraron conciencia de la necesidad de distinguir entre las capacidades que necesita una organización para el cumplimiento de sus actividades cotidianas - sus capacidades operacionales - y las capacidades necesarias para el aprendizaje y el cambio institucional - sus capacidades de adaptación. Dentro de las organizaciones, pueden considerarse las capacidades a nivel de las personas, de los grupos y de la organización en su conjunto. Las personas poseen conocimientos, aptitudes y actitudes que trasuntan su experiencia y su grado de formación. Cuando las personas transmiten a sus colegas sus conocimientos, aptitudes y actitudes, de modo que aquellos pasen a imbricarse en las normas y procesos del grupo, puede afirmarse que aquellos pasan a formar parte de la capacidad del grupo. Y cuando las capacidades de las personas y los grupos son ampliamente compartidas por los miembros de la organización e incorporadas en sus sistemas de gestión y en su cultura, pasan a formar parte de las capacidades de la organización.
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Los participantes en el Proyecto ECD cobraron conciencia de que el desarrollo de la capacidad de una organización es un proceso continuo, en virtud del cual la organización acrecienta su posibilidad de formular objetivos pertinentes y de alcanzarlos. El desarrollo de la capacidad de una organización entraña el fortalecimiento integral de sus aptitudes de índole tanto operacional como de adaptación. Es un complejo proceso de aprendizaje y mejora que se lleva a cabo dentro de cada organización.
Gráfico 2. Marco para el diagnóstico institucional
Ámbito operacional
Organización Ámbito interno
José de Souza Silva, Investigador Principal en el ISNAR y Gerente de la Red "Nuevo Paradigma" para la innovación institucional en América Latina, con sede en Costa Rica; y Albina Maestrey Boza, especialista de la División de Ciencia y Tecnología del Ministerio de Agricultura de Cuba.
Desempeño institucional Capacidad institucional
Nota: La capacidad de una organización, su ámbito interno y el ámbito externo en el que opera influyen sobre el desempeño de dicha organización. Fuente: Sobre la base de Lusthaus, Anderson y Murphy (1995) y Lusthaus, Adrien, Anderson, Carden y Montalván (2002).
Desarrollo de capacidades de gestión estratégica en el Instituto de Investigaciones sobre Porcinos en Cuba A partir de 1996, el Proyecto del Nuevo Paradigma del ISNAR y la Dirección de Ciencia y Técnica del Ministerio de Agricultura de Cuba han colaborado en un conjunto de actividades en evolución encaminadas a establecer un sistema nacional de ciencia, innovación y tecnología agrícola y fortalecer las capacidades de gestión estratégica en ese sistema. Su colaboración se estableció en respuesta a los profundos y rápidos cambios que estaban ocurriendo en la economía de Cuba debido a la desintegración de la ex Unión Soviética, su principal asociado comercial, y el continuo embargo comercial impuesto por los Estados Unidos. Cuba reconoció que era necesario introducir urgentes cambios en las instituciones de investigación agrícola y, posteriormente, que también era necesario hacer un balance de los procesos de cambio y sus resultados. El estudio de evaluación cubano se centró en una única acción para el desarrollo de la capacidad: análisis de la cadena de producción agroalimentaria en el Instituto de Investigaciones Porcinas (IIP). A medida que continuaba la crisis, los funcionarios ejecutivos del IIP y del Ministerio de Agricultura de Cuba consideraron necesario fomentar las aptitudes de gestión estratégica del Instituto, debido a que iba disminuyendo la pertinencia del Instituto a las necesidades en rápido cambio del sector de producción de porcinos. Se inició un proceso de desarrollo de la capacidad para introducir cambios en la organización. Se reforzaron diversas capacidades del Instituto, entre ellas la de efectuar análisis de la cadena de producción agroalimentaria, conjuntamente con importantes interesados directos. Este tipo de análisis dio lugar a que el Instituto interpretara mejor los cambios que se estaban produciendo en la economía cubana y se reubicara para satisfacer mejor las necesidades de un mercado de porcinos en rápida evolución. El análisis de la cadena de producción agroalimentaria pudo dar al Instituto una nueva perspectiva sobre las necesidades del sector de producción de porcinos. Merced a esta metodología, pudieron comprender más a fondo los cambios que se estaban produciendo en el sector y definir mejor las esferas prioritarias de su labor y el apoyo al sector. A su vez, el personal del Instituto pudo fijar nuevas prioridades para su labor de investigación y desarrollo, con lo cual adquirió un firme sentido de orientación y más confianza en sus negociaciones con otras organizaciones.
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Por qué los funcionarios ejecutivos deben preocuparse por el desarrollo de la capacidad de la organización y su evaluación En cada una de las organizaciones participantes en el Proyecto ECD, el surgimiento de nuevas tecnologías, las perturbaciones medioambientales y económicas, la integración de los mercados y la inestabilidad social y política suscitaron tanto oportunidades como amenazas. Los participantes en el Proyecto se percataron - algunos, antes de los estudios de evaluación y la mayoría de ellos, después de tales estudios - de que las normas tradicionales por las que se habían regido sus organizaciones y las relaciones con sus interesados directos están pasando a ser obsoletas. Sus organizaciones necesitan adaptarse y aprender, para poder sobrevivir y prosperar en esta era de cambio. No obstante, los funcionarios ejecutivos de organizaciones de investigación y desarrollo raramente tienen conciencia de las capacidades necesarias para iniciar y sostener procesos de cambio y transformación en sus organizaciones. El Proyecto demostró que el desarrollo de la capacidad de una organización puede ayudarla a emprender esos necesarios cambios. Los estudios de evaluación ponen de manifiesto algunas tendencias generales que pueden ayudar a los ejecutivos de una organización a focalizar sus actividades de desarrollo de la capacidad. Es importante fomentar los conocimientos teóricos y prácticos y las actitudes de las personas, pero esto no basta para acrecentar los conocimientos en la organización y promover el cambio en ésta. Las acciones para el desarrollo de la capacidad también deben incluir la
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constitución de equipos y el desarrollo de sistemas que encaucen la capacidad y los recursos humanos de modo de alcanzar las metas de la organización. La realización de inversiones en capacidades "materiales" - instalaciones y recursos - no bastará por sí misma para lograr mejoras duraderas en el desempeño. Las organizaciones deben estar en condiciones de adquirir recursos y aprovecharlos eficazmente. Por ende, las capacidades de gestión que posibilitan que la organización adquiera y utilice eficazmente los recursos tienen importancia crucial para mejorar y sostener su rendimiento. Las prácticas de gestión son particularmente importantes debido a las crecientes presiones que operan sobre los ejecutivos para que estos no se limiten a consideraciones de eficiencia y eficacia, sino que velen también por la pertinencia de sus organizaciones. Además de operar eficientemente dentro de presupuestos estrictos, es necesario que las organizaciones presten servicios que respondan a la evolución de las necesidades. Con esos fines, es necesario adquirir nuevas capacidades para monitorear circunstancias cambiantes y responder eficazmente.
los éxitos y los fracasos. Es posible utilizar el monitoreo y la evaluación para verificar el grado de progreso en comparación con las metas y expectativas y poner a prueba las hipótesis iniciales adoptadas para las medidas de desarrollo de la capacidad. El monitoreo y la evaluación también pueden proporcionar información útil para uso de directores y operadores de programas a fin de renovar sus tareas en curso, así como su planificación para el futuro. Los estudios de evaluación ayudaron a los participantes a acrecentar sus conocimientos teóricos y prácticos y modificar sus actitudes acerca de lo que se necesita para un eficaz desarrollo de la capacidad. Esto se comprobó en todas las organizaciones, tanto nacionales como internacionales. Al involucrar a protagonistas clave de organizaciones nacionales y de sus aliadas internacionales en proyectos de autodiagnóstico, los equipos de evaluación pudieron evaluar el desarrollo de la capacidad desde múltiples perspectivas y esto ayudó a los participantes a comprender de qué manera podían mejorar las relaciones entre sus respectivas organizaciones. Ibrahim Khadar es Gerente de Servicios Institucionales y de Planificación en el Centro Técnico de Cooperación Agrícola y Rural; y Jocelyn Perez es Profesora en la Universidad del Estado de Benguet (Filipinas) y se desempeñó hasta enero de 2001 como Directora del Centro Septentrional de Investigación y Capacitación sobre Cultivo de Tubérculos en Filipinas.
Va en aumento el número de organizaciones, incluidas todas las que participan en el Proyecto ECD, que operan en alianzas y redes con homólogas nacionales e internacionales y, en consecuencia, es necesario no circunscribir el enfoque a la gestión de cada organización por separado, sino pasar a la gestión de programas, alianzas, asociaciones y Gráfico 3. Etapas en un enfoque integral del desarrollo de la capacidad. redes de carácter complejo. Es menester prestar más atención a fomentar nuevas capacidades de comunicación, creación de conciencia pública, Etapa 1 formulación de políticas y negociación. Observar el ámbito externo Por último, es necesario que las organizaciones hagan gala de flexibilidad y creatividad, a fin de Etapa 6 Etapa 2 adaptarse a condiciones en continua evolución. Las organizaciones que no aprenden de la expePasar revista a la Monitorear y evaestrategia de la luar el proceso de riencia y que no cambian para mejorar su desemorganización desarrollo de la peño, corren el riesgo de caer rápidamente en la capacidad obsolescencia. Los participantes en el Proyecto aprendieron de qué manera el monitoreo y la evaluación pueden mejorar las acciones de una organización para desarrollar su capacidad. El enfoque de evaluación con participación de los interesados y autodiagnóstico empleado por el Proyecto, posibilitó que los participantes comprendieran mejor los conceptos de la evaluación y sus procedimientos, instrumentos y mecanismos. El desarrollo de la capacidad conlleva un alto grado de experimentación y de aprendizaje mediante la acción. Episodios periódicos de reflexión y análisis pueden contribuir a mantener bien encaminadas las acciones de una organización para desarrollar su capacidad y aprender de
Desarrollo de la capacidad institucional Etapa 5
Etapa 3
Poner en práctica y conducir el proceso de desarrollo de la capacidad
Determinar las necesidades de capacidad y planificar para su desarrollo
Etapa 4 Negociar el apoyo externo
Nota: Las etapas se presentan en una secuencia ideal. Pero en la práctica, es posible que las acciones para el desarrollo de la capacidad comiencen en diferentes puntos de la secuencia y que se omitan algunas etapas.
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Cómo los ejecutivos pueden fomentar el desarrollo de la capacidad de una organización:hacia un enfoque más integral Hubo en el pasado pocos casos de planificación o conducción sistemáticas del desarrollo de la capacidad. Desde el decenio de 1950, las organizaciones de desarrollo y las fuentes de financiación - inclusive todas las que participaron en el Proyecto ECD - han utilizado muchos mecanismos diferentes para fortalecer las capacidades de las organizaciones en países del Sur. Inicialmente, las acciones solían centrarse en crear o transferir instalaciones y equipo básico. Más tarde, dichas acciones se centraron en efectuar inversiones en la enseñanza a nivel universitario y, posteriormente, en la capacitación técnica de breve duración. Actualmente, se propugnan los proyectos en colaboración, la concertación de alianzas y el establecimiento de redes, a los fines del desarrollo de la capacidad. Los estudios de evaluación convencieron a los participantes de que era necesario aplicar al desarrollo de la capacidad un enfoque más integral. Cuando el desarrollo de la capacidad se focaliza en individuos o proyectos, tal vez con ello no mejore la capacidad o el desempeño de la organización en su conjunto. Los enfoques fragmentarios pocas veces responden a las necesidades prioritarias de la organización y suelen dejar de lado otras cuestiones en escala más amplia. En algunos casos, incluso pueden llegar a menoscabar la capacidad de la organización. Los participantes en el Proyecto sugirieron el empleo de un enfoque más integral, en virtud del cual la propia organización conduce las acciones para el desarrollo de su capacidad, que deben abarcar las necesidades de toda la organización. Una vez que se han establecido las prioridades, puede prestarse atención a fortalecer las capacidades a nivel individual o de proyecto. Con frecuencia, los procedimientos utilizados para desarrollar capacidades son tan importantes como sus metas y es preciso que sean bien conducidos.
Hacia un nuevo enfoque del desarrollo de la capacidad institucional en la Universidad Nacional Agraria de Nicaragua La Facultad de Recursos Naturales y del Ambiente (FARENA), de la Universidad Nacional Agraria (UNA) de Nicaragua, trata de proporcionar una educación que sea a la vez racional y pertinente a los sectores agrícola y silvícola del país. En el decenio de 1990, la UNA realizó un diagnóstico de las necesidades profesionales del país en el sector agrícola, cuyo resultado fue la reorganización de la FARENA y una revisión de sus programas de estudios. Durante un período de cuatro años, posterior al diagnóstico, la FARENA realizó intensas actividades para fomentar la capacidad de su personal en materia docente, de investigación y de difusión pública. Esto posibilitó que la Facultad estableciera un grupo básico de profesionales, haciendo hincapié en el fomento de la capacidad del equipo docente, a nivel individual y de proyecto. El estudio de evaluación, realizado mediante varios talleres de autodiagnóstico con participantes de la FARENA, de otros departamentos universitarios y estudiantes y representantes de organizaciones externas aliadas, contribuyó a que la FARENA comprendiera de qué manera los procesos de reforma en la propia organización, en lugar de un enfoque técnico de su reestructuración y de la reforma de su currículo, podían contribuir a que mejorara su desempeño general. En el anterior proceso de estructuración se habían dejado de lado algunos aspectos clave relativos a la capacidad de la organización, entre ellos los de gestión, planificación, evaluación y capacidad de recaudar fondos. Debido a una planificación inadecuada, la Facultad había tropezado con dificultades para asignar prioridad a sus actividades. Se había asignado la misma importancia a sus tres funciones principales: enseñanza, investigación y tareas de difusión. Además, no se había elaborado una estrategia para mejorar los recursos físicos y financieros de la Facultad. Los participantes en el estudio nicaragüense obtuvieron una mejor apreciación del valor de un enfoque más integral aplicado al desarrollo de la capacidad.
Es necesario procurar un apoyo adecuado por parte de los altos funcionarios ejecutivos y también debe cultivarse un ámbito conducente al aprendizaje y al cambio. Es necesario incorporar desde un principio el monitoreo y la evaluación en las actividades de desarrollo de la capacidad, a fin de promover ciclos continuos de acción, reflexión y mejora.
presentado entraña una lógica que también se acusa en investigaciones recientes sobre estrategia y cambio en las organizaciones.
Las experiencias y las reflexiones de los participantes ponen de manifiesto el valor de adoptar las etapas indicadas en el Gráfico 3. Los ejecutivos no deben esperar que esas etapas se lleven a la práctica en una secuencia invariable, aun cuando la experiencia sugiere que el orden
Samuel Bennett-Lartey, Director del Centro de Investigaciones Fitogenéticas de Ghana, y Jamie Watts, Especialista en determinación de resultados y evaluación en el Instituto Internacional de Recursos Fitogenéticos, Roma.
El sitio Web del Proyecto ECD Los estudios de evaluación y otros materiales del proyecto están disponibles en el sitio Web del Proyecto ECD. El sitio Web tiene enlaces con muchas referencias mencionadas en este recuadro y con otros sitios Web relativos al desarrollo de la capacidad y su evaluación.
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Hacia el establecimiento de alianzas para el desarrollo de la capacidad de las organizaciones El Proyecto ECD congregó a varias organizaciones de investigación y desarrollo nacionales e internacionales a fin de que evaluaran la manera en que habían estado colaborando para fortalecer sus capacidades. Gracias a su participación en el Proyecto, han cobrado conciencia de varios factores que propician la eficacia de ciertas alianzas más que la de otras, según se ilustra en el Gráfico 4.
las partes están comprometidas en pro del aprendizaje y la mejora de su labor. Es posible propiciar el aprendizaje mediante una reflexión periódica sobre las metas, las actividades y los resultados del proceso de desarrollo de la capacidad, vehiculizada por actividades sistemáticas de monitoreo y evaluación.
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flexibles, de modo de evolucionar a lo largo del tiempo en respuesta a las cambiantes circunstancias. El aprendizaje dentro de la organización es un aspecto medular del desarrollo de la capacidad; y los estudios de evaluación indican que las acciones al respecto son más eficaces cuando todas
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Negociación basada en prin-
Fred Carden, Especialista Principal en Programas y funcionario de la Durante el Proyecto, los participantes cobraron conciencia de la Dependencia de Evaluación del CIID; e Imrul Kayes Muniruzzaman, importancia de clarificar el propósito de la relación de colaboraDirector de Desarrollo Social, Promoción y Capacitación en el Servicio ción. La falta de claridad puede suscitar expectativas poco realistas Rural Ranjpur Dinajpur (RDRS) de Bangladesh. o conducir a una ulterior insatisfacción. Las alianzas eficaces concuerdan con la misión, la estrategia y los valores de Gráfico 4. Elementos de una alianza eficaz para el desarrollo de la capacidad las organizaciones participantes y así promueven la apropiación de las actividades, pues los copartícipes van en procura de similares metas a largo plazo, por vías igualmente similares. También es posible fomentar la apropiación y el compromiso cuando se involucra a los participantes en el diseño y la ejecución de actividades para el desarrollo de la En capacidad. la mlaces s n y is co sió ne inslos va ión, n ivi ncio abili tit lo la e D fu ns uci res st El liderazgo debe nacer dentro de la propia organización rat on de espo ades eg ale r d y i s a que desea desarrollar su capacidad. Es preciso reconocer los Acción desequilibrios de poder y es necesario negociar principios y conjunta para desarrollar la procedimientos mutuamente aceptables para poder trabacapacidad ind Flex jar en forma aunada. stitucional ida cia u ibili n i n t dad Con ersiste p y Las acciones para el desarrollo de la capacidad deben ser
Una alianza en evolución para el desarrollo de la capacidad en Ghana El Instituto Internacional de Recursos Fitogenéticos (IPGRI) y el Centro de Recursos Fitogenéticos de Ghana (en lo sucesivo, "el Centro") han estado colaborando durante más de 20 años. La relación entre ambas instituciones fue el tema central del estudio realizado en Ghana. Dado que tal relación se basa en una comunidad entre sus respectiva misiones y estrategias, y puesto que la responsabilidad y las facultades concernientes a los recursos fitogenéticos incumben a organizaciones locales, ambas instituciones han colaborado estrechamente para contribuir a reforzar la capacidad del Centro en lo concerniente a la conservación y el ordenamiento de los recursos fitogenéticos. Los resultados del estudio de evaluación indicaron que la naturaleza de la contribución del IPGRI al desarrollo de la capacidad del Centro evolucionó a lo largo del tiempo en respuesta a sus cambiantes circunstancias y necesidades. Pese a que anteriores medidas para el desarrollo de la capacidad habían sido pertinentes, el equipo de evaluación señaló que persistía la necesidad de que el IPGRI focalizara más directamente en las necesidades del Centro sus actividades encaminadas al desarrollo de la capacidad. El apoyo del IPGRI al respecto se había centrado predominantemente en un limitado número de temas
y esferas, como la conservación del germoplasma en las estaciones de investigación. El estudio también llegó a la conclusión de que el Centro se habría beneficiado mucho más con un apoyo al fomento de sus capacidades operacionales y de gestión estratégica, por ejemplo, en lo concerniente a la administración, la gestión general y la reforma de políticas. Esas cuestiones relativas a la gestión son exteriores al mandato tradicional o a la esfera de especialización de un instituto técnico como el IPGRI. Aun cuando el IPGRI, dadas las características de su personal, tal vez no sea la organización más idónea para responder a las necesidades de desarrollo institucional del Centro, el estudio convenció a algunos funcionarios, quienes recomendaron que se reservaran recursos financieros y se crearan puestos de trabajo con el expreso objetivo de apoyar el desarrollo de la capacidad institucional. Dado que casi todos los funcionarios del IPGRI tienen algún grado de responsabilidad en cuanto al desarrollo de la capacidad, también es necesario fortalecer sus conocimientos teóricos y prácticos al respecto, de modo que toda la organización pueda mejorar sus contribuciones al desarrollo de la capacidad de las organizaciones con las que colabora.
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Enfoques para la evaluación del desarrollo de la capacidad en una organización Una meta del Proyecto ECD fue adquirir experiencia en materia de métodos para la evaluación del desarrollo de la capacidad. Sobre la base de sus experiencias y sus reflexiones, los participantes en el Proyecto llegaron a la conclusión de que en condiciones ideales, las evaluaciones de las actividades para el desarrollo de la capacidad han de realizarse en colaboración, por equipos integrados con representantes de las diferentes organizaciones participantes. Dicho involucramiento puede beneficiar a una organización y a sus interesados directos más que los resultados de informes de evaluación. Por esa razón, reviste importancia crucial el uso de métodos participatorios de autodiagnóstico entre los miembros de la organización y los interesados externos a ésta. Antes de iniciar una evaluación, es preciso abordar tres cuestiones generales: Cómo prepararse para la evaluación Qué principios han de utilizarse para orientar la evaluación Cómo llevar a cabo la evaluación. Prepararse para la evaluación Reviste importancia crucial clarificar el propósito y los principales destinatarios o usuarios de la evaluación, a fin de evitar que posteriormente se susciten confusión, frustración o insatisfacción. La manera más eficaz de garantizar que una evaluación produzca resultados útiles es involucrar en todo el proceso de evaluación a los usuarios previstos. Por esta razón, los posibles usuarios deben participar en los intercambios de ideas sobre los propósitos y métodos de la evaluación. Antes de comenzar a recopilar datos, también deberían intercambiar ideas sobre los posibles resultados y repercusiones de la evaluación y las posibles acciones de seguimiento. Es importante cultivar el necesario apoyo externo e interno y procurar obtener desde el principio un compromiso en pro de la evaluación. Para llevar a cabo una evaluación será necesario contar con el tiempo y la dedicación de personas idóneas y motivadas. Es mejor negociar su disponibilidad antes de empezar las tareas. Establecer un conjunto de principios para la evaluación Antes de pasar a recopilar datos, es menester establecer un conjunto de principios que orienten el proceso de evaluación y ayuden a resolver los desacuerdos y conflictos que puedan suscitarse. Sobre la base de su propia labor, los participantes en el Proyecto propusieron varios principios generales para la evaluación de las acciones de desarrollo de la capacidad: Utilidad. Diseñar y realizar la evaluación de modo que sea útil a los destinatarios o usuarios previstos. Sensibilidad al contexto. Tener presente el ámbito en que se realizará la evaluación y los aspectos delicados que puedan existir. Participación. Involucrar en la evaluación a los usuarios previstos y tomar en cuenta seriamente sus puntos de vista. Negociación. Negociar acuerdos sobre la manera de llevar a cabo la evaluación y no imponer los propios puntos de vista.
Aprendizaje en la acción. Promover el aprendizaje a lo largo de toda la evaluación. Enfoque iterativo. Incorporar en el proceso de evaluación ciclos de acción y de reflexión. Documentación sistemática. Documentar las decisiones adoptadas, las pruebas recopiladas y las conclusiones, a fin de poder responder a las preguntas o resolver los desacuerdos que puedan surgir ulteriormente. Integridad y transparencia. Cultivar un proceso abierto y honesto para velar por la equidad y la aceptación de los resultados. Llevar a cabo la evaluación Una vez que el equipo de evaluación esté debidamente preparado y cuente con principios orientadores, para poder llevar a cabo una evaluación eficaz que conduzca a resultados útiles es preciso responder varias preguntas metodológicas clave: ¿A qué preguntas tratará de responder la evaluación? Es importante que la evaluación esté centrada en preguntas concretas al respecto. En los estudios, las preguntas relativas a la evaluación evolucionaron a lo largo del tiempo y fueron cobrando mayor precisión, a medida que fueron madurando las acciones para el desarrollo de la capacidad y los métodos de evaluación. ¿Cómo se ha de utilizar un "modelo lógico" para focalizar la evaluación? Un modelo lógico es una cadena de relaciones que refleja la estructura lógica y las suposiciones subyacentes a un programa o intervención y la manera en que éste se propone lograr los resultados esperados. La elaboración de modelos lógicos ayudó a los participantes a poner en claro sus objetivos, sus suposiciones y los resultados esperados. ¿Cuál será el alcance de la evaluación? Es necesario determinar la cobertura de la evaluación - si incluye a toda la organización, a una parte de ésta o a varias organizaciones -, así como los temas que se abordarán y el lapso cubierto, a fin de poder orientar ulteriormente la recopilación de datos y el análisis. ¿Cómo llegar a una comprensión común de la evaluación y lograr el compromiso en pro de ésta? En los estudios se utilizaron diversos enfoques para abordar los aspectos delicados, promover una comprensión en común y lograr la asunción del compromiso en pro de la evaluación. Dichos enfoques abarcaron: la participación de interesados directos internos y externos, el intercambio abierto de ideas acerca del desarrollo y la evaluación institucionales y la validación de las conclusiones y recomendaciones con interesados directos clave. ¿Cómo conducir el proceso de evaluación? La realización de una evaluación requiere la definición de los papeles y responsabilidades de los participantes y la gestión del tiempo y los recursos disponibles a fin de finalizar eficazmente la labor. Es preciso que alguien se encargue de conducir la evaluación, de adoptar las
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decisiones necesarias y de supervisar la labor hasta finalizarla debidamente. Es frecuente que los procesos de evaluación con participación de los interesados cuenten con un facilitador. Las organizaciones que emprendan la evaluación del desarrollo de la capacidad necesitan encontrar o capacitar a facilitadores idóneos que puedan participar activamente en todo el proceso. Puede ser útil efectuar inversiones en la formación especializada de funcionarios para que adquieran conocimientos prácticos de facilitación. ¿Qué información es necesario recopilar? Es aconsejable recopilar la más pequeña cantidad de información que se necesite para responder a las preguntas de evaluación. En los estudios sobre organizaciones hay tendencia a hacer caso omiso de los registros y archivos existentes en la organización y apresurarse a recopilar información primaria. En nuestros estudios hemos comprobado que habría sido provechoso efectuar análisis más cuidadosos de las necesidades en materia de información y pasar revista a los documentos existentes. ¿Qué instrumentos deben utilizarse para recopilar y analizar la información? Entre los instrumentos de comprobada utilidad para los estudios de evaluación cabe mencionar los siguientes: talleres de autodiagnóstico; examen de la documentación; entrevistas a personas que proporcionen información clave; entrevistas en grupo; historias personales; estudios de casos; observaciones directas y encuestas.
¿Cómo efectuar verificaciones cruzadas o triangulaciones de los resultados? La triangulación es un medio de obtener mayor confianza en los resultados evaluando y efectuando verificaciones cruzadas de las comprobaciones a partir de múltiples puntos de vista, inclusive diferentes fuentes de datos y distintos métodos, evaluadores o perspectivas teóricas. Dada la naturaleza compleja de las acciones para el desarrollo de la capacidad institucional, así como los limitados datos básicos de referencia de que se suele disponer y las diferentes perspectivas de los interesados directos, es particularmente importante el empleo de métodos múltiples y de la triangulación. ¿Cómo se han de presentar los resultados de la evaluación? Con frecuencia, evaluaciones bien planificadas y bien ejecutadas no arrojan los resultados esperados, debido a que no se presentan de manera apropiada a los posibles destinatarios o usuarios. Los estudios demostraron que es valioso ofrecer a los interesados directos frecuentes presentaciones orales sucintas sobre las metas de la evaluación y sus progresos, resultados y conclusiones. En cambio, los informes interminables suelen producir escasos efectos.
Le Thanh Duong es Director Adjunto del Instituto de Investigación y Desarrollo de Sistemas Agrícolas en el Delta del Mekong de la Universidad Can Tho, Vietnam; y Ronnie Vernooy es Oficial superior de programas en el CIID, especializado en el Asia sudoriental.
Métodos e instrumentos para evaluar el desarrollo de la capacidad en un instituto de desarrollo rural en Vietnam En Vietnam, se efectuó una evaluación en el Instituto de Investigación y Desarrollo de Sistemas Agrícolas en el Delta del Mekong, de la Universidad Can Tho, y en las dos redes que el Instituto coordina: la Red de Investigaciones sobre Sistemas Agrícolas y la Red de Ordenamiento de los Recursos Naturales. El Programa del CIID sobre Manejo de Recursos Naturales por las Comunida (CBNRM) ha ofrecido diversos tipos de apoyo en los tres casos. El propósito del estudio era evaluar las acciones de desarrollo de la capacidad individual e institucional realizadas a lo largo de un período de 10 años por las organizaciones participantes y mejorar su utilización de instrumentos de monitoreo y evaluación al respecto. El equipo que realizó el estudio sobre Vietnam empleó principalmente un conjunto de instrumentos de monitoreo y evaluación cualitativos y participatorios, adaptados al tema y al enfoque específicos de la evaluación. Esos instrumentos fueron seleccionados para involucrar a todo el personal en un intercambio de ideas franco y constructivo acerca de las acciones de desarrollo de la capacidad realizadas en el pasado y el presente y las previstas para el futuro. Al mismo tiempo, la diversidad de los instrumentos sirvió como experiencia de aprendizaje metodológico, tanto al equipo de evaluación como al personal en general. Inicialmente se organizó un taller de autodiagnóstico de dos días de duración, que fue llevado a cabo y facilitado por el equipo de evaluación, con la participación de 34 funcionarios del Instituto. El taller sirvió como vehículo para presentar al personal el Proyecto ECD y el estudio del caso y recibir retroinformación sobre diversas cuestiones relativas al desarrollo de la capacidad. El taller contribuyó a elaborar a una comprensión en común dentro del Instituto sobre el estudio de evaluación,
obtener un firme compromiso del personal de cooperar con el proyecto y el estudio y proporcionar respuestas preliminares a las principales preguntas de la evaluación. Seguidamente, se solicitó a los funcionarios ejecutivos del Instituto, así como a los conferenciantes y técnicos y al personal administrativo, que llenaran cuestionarios y participaran en entrevistas, con el propósito de preparar "crónicas de trabajos". Los cuestionarios se utilizaron para determinar los efectos de las acciones sobre el aumento de la capacidad, a nivel tanto individual como de proyecto. Las "crónicas de trabajos" sirvieron para analizar, mediante relatos más personales y detallados, la manera en que el personal percibía su contribución a las actividades básicas del Instituto y además, si sus tareas habían cambiado a lo largo del tiempo, y de qué manera, si sus capacidades habían evolucionado, y de qué manera, y cómo se relacionaban esas capacidades con las acciones para reforzar la capacidad del Instituto. Finalmente, se efectuaron entrevistas para obtener información clave con el Director del Instituto y el personal del CIID/CBNRM que se había encargado de supervisar el apoyo al Instituto y a las redes. En las entrevistas se analizó de qué manera el CIID había contribuido al desarrollo de la capacidad del Instituto y se determinaron los resultados de los proyectos de investigación conjuntos, los cambios ocurridos en Vietnam durante el período examinado y el efecto que tales cambios habían tenido sobre las actividades de investigación y desarrollo en el país, así como los futuros problemas. A lo largo del proceso de evaluación, el equipo de evaluación examinó múltiples documentos a fin de extraer datos e información pertinentes, tanto cuantitativos como cualitativos.
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Utilización y beneficios de la evaluación Los resultados de una evaluación pueden utilizarse de tres maneras principales. Uso directo, cuando un funcionario ejecutivo actúa sobre la base de las conclusiones y recomendaciones de un informe de evaluación. Uso indirecto, cuando el informe de evaluación constituye sólo una entre muchas fuentes de información que emplea un funcionario ejecutivo en la preparación de su posición sobre un tema concreto. Uso simbólico (o nominal), cuando se da la impresión de que los resultados de la evaluación son aceptados o utilizados en la adopción de decisiones pero, en realidad, ocurre todo lo contrario. En los estudios sobre evaluación se han determinado cuatro factores clave que influyen sobre el uso de los resultados de una evaluación (las "cuatro I"): los intereses personales de quienes adoptan las decisiones, las ideologías o creencias dominantes, las instituciones o normas que orientan el comportamiento y el conjunto de informaciones discordantes que bombardean a los funcionarios ejecutivos. Dado que los resultados de una evaluación han de competir con todas esas influencias, son escasas las posibilidades de que influyan directamente en una determinada decisión. Éste es especialmente el caso cuando la decisión es de gran envergadura y puede tener vastas repercusiones. Por esta razón, los usos indirectos y nominales de los resultados de la evaluación son más comunes que los usos directos.
Los evaluadores han cobrado conciencia gradualmente de que los procesos de evaluación pueden ser tan útiles como los resultados que figuran en los informes de evaluación. El uso de los procesos atañe a los beneficios que arroja una evaluación cuando las personas adquieren nuevos conocimientos teóricos o prácticos o nuevas actitudes, como resultado de su participación en el proceso de evaluación. En lo concerniente a las organizaciones participantes en el Proyecto ECD, parecería que pocos entre los informes de evaluación han sido utilizados a los fines de la adopción de decisiones de gestión. En cambio, en todas las organizaciones participantes se ha informado acerca de la utilización de los procesos. Aun cuando dicha utilización está mediada por los cambios en los conocimientos teóricos y prácticos y en las actitudes de las personas, puede influir muy rápidamente sobre las decisiones y acciones, como se indica a continuación. La participación en los estudios de evaluación ayudó a los ejecutivos y al personal a comprender de qué manera utilizar la evaluación para fomentar el desarrollo de la capacidad institucional. Los intercambios francos y abiertos de ideas acerca del futuro de la organización crearon un ámbito propicio a la acción. Los estudios de evaluación proporcionaron a los participantes información y motivación para mejorar las acciones en curso con fines de desarrollo de la capacidad y planificar las acciones futuras.
Uso y beneficios de la evaluación: Una experiencia de Filipinas En los últimos 12 años, el Centro Septentrional de Investigación y Capacitación sobre Cultivo de Tubérculos (en lo sucesivo, "Centro de Cultivo de Tubérculos") y la red de Perspectivas del Usuario sobre Investigación y Desarrollo Agrícolas han estado colaborando en diversos proyectos de investigación sobre el boniato. El estudio, centrado en esta colaboración, condujo a medidas concretas que ambas organizaciones adoptaron basándose en algunas conclusiones y recomendaciones del estudio y también en la adquisición por los ejecutivos, el personal y los interesados directos de nuevos conocimientos teóricos y prácticos y nuevas actitudes con respecto a la evaluación y el desarrollo de la capacidad institucional. El personal del Centro, por ejemplo, adquirió una mejor apreciación del desarrollo de la capacidad y su evaluación. Los intercambios francos y abiertos de ideas crearon un ámbito propicio a la evaluación. En consecuencia, los directivos y el personal del Centro han previsto realizar evaluaciones similares de otras capacidades institucionales fundamentales. Varios participantes externos de la Universidad del Estado de Benguet (BSU), a la cual está vinculado operacionalmente el Centro, también se han comprometido en pro del proceso de evaluación y han solicitado participar en futuros estudios y actividades similares. Seguidamente, la BSU y el Centro de Cultivo de Tubérculos prepararon dos propuestas de evaluación con el propósito de adaptar la metodología a las demás capacidades de su organización. El proceso de evaluación y sus resultados también han contribuido a fortalecer la relación entre el Centro y el proyecto UPWARD y también han beneficiado en gran medida la formulación de programas de UPWARD. El estudio contribuyó a determinar las nuevas necesidades de capacitación en el Centro; y el proyecto UPWARD ha utilizado esta información como insumo para el diseño de un nuevo curso sobre investigación y desarrollo participatorios. Actualmente, las lecciones y experiencias recogidas durante los 11 años de trabajo en colaboración con el Centro sirven como materiales de estudio en el curso.
La experiencia recogida con el estudio también ha inducido al UPWARD a realizar evaluaciones en paralelo con varios otros aliados, en la esperanza de inspirar así a esos aliados para que realicen, a su vez, sus propias evaluaciones. El interés que tanto el Centro como el proyecto UPWARD tienen en realizar estudios de evaluación continuos indica que el proceso ha motivado al personal de ambas organizaciones para mejorar sus respectivas acciones de desarrollo de la capacidad y las realizadas en conjunto y ha estimulado el compromiso hacia la planificación de futuros trabajos La utilidad del estudio de evaluación resultó complicada a raíz de varios cambios ocurridos en el Centro después de que se hubo realizado el estudio, pues se emprendió una reorganización en gran escala en el proyecto relativo al boniato que realizaban el Centro y UPWARD y fue reemplazado el liderazgo del Centro. Esto podría redundar en la reestructuración de las prioridades y estrategias generales del Centro, lo cual, a su vez, podría tener consecuencias sobre si se utilizan o no las comprobaciones, conclusiones y recomendaciones de la evaluación, y en caso afirmativo, sobre la manera en que se las ha de utilizar. El equipo que realizó el estudio de evaluación también tropezó con algunas complicaciones inesperadas durante la realización de éste. Los funcionarios ejecutivos y el personal del Centro tenían algunos recelos con respecto a la evaluación debido a que ésta se hacía en paralelo con una delicada operación de auditoría externa de las finanzas del Centro, que realizaban la BSU y el organismo de auditores del Gobierno. Además, dos miembros del equipo de evaluación también integraban el equipo de auditoría. Debido al momento en que se realizó, se percibió que el estudio de evaluación estaba vinculado con la operación de auditoría financiera, de modo que el equipo de evaluación tuvo que esforzarse mucho para disipar esa errónea impresión. Fue útil al respecto el hecho de que la evaluación se hubiera realizado de manera abierta, transparente y con participación de los interesados.
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El enfoque aplicado, de aprendizaje basado en la acción, ayudó a las organizaciones a crear capacidad interna para autoevaluarse. Al involucrar a los copartícipes y los interesados directos en el proceso de evaluación, se fortalecieron las relaciones interpersonales y entre las organizaciones. Las evaluaciones beneficiaron a las organizaciones participantes y también sirvieron como inspiración para que otras organizaciones evaluaran sus propias iniciativas para el desarrollo de la capacidad. La evaluación de una iniciativa de desarrollo de la capacidad, especialmente cuando hay un alto nivel de participación de los interesados y se congregan diferentes perspectivas e intereses, es un
dinámico proceso social con resultados hasta cierto punto impredecibles. En la mayoría de los casos, el trabajo en colaboración fortaleció las relaciones entre las organizaciones nacionales e internacionales participantes; pero en otros pocos casos esas relaciones se debilitaron o se resintieron, al menos transitoriamente. Dindo Campilan trabaja para el Centro Internacional de la Papa (CIP) como científico social y coordinador del proyecto Perspectivas del Usuario sobre Investigación y Desarrollo Agrícolas (UPWARD) en Filipinas y Matilde Somarriba Chang es la ex Decana de la Facultad de Recursos Naturales y del Ambiente (FARENA) de la Universidad Nacional Agraria de Nicaragua.
Bibliografía seleccionada del Proyecto ECD Los estudios de evaluación y otros materiales del proyecto están disponibles en el sitio Web del Proyecto ECD. El sitio Web tiene enlaces con muchas referencias mencionadas en este recuadro y con otros sitios Web relativos al desarrollo de la capacidad y su evaluación. (http://www.isnar.cgiar.org/ecd/index.htm)
El Proyecto ECD Peter Morgan ha producido algunos de los trabajos más conceptuosos sobre desarrollo de la capacidad, haciendo hincapié en el fortalecimiento institucional. Dos informes encomendados por el Organismo Canadiense para el Desarrollo Internacional (CIDA), titulados "Capacity and capacity development: some strategies" y "An update on the performance monitoring of capacity development programs: what are we learning?", publicados en 1998 y 1999, respectivamente, son particularmente útiles. Lusthaus, Adrien y Perstinger (1999), de Universalia Management Group, con sede en Montreal, presentan un útil análisis de definiciones, cuestiones e implicaciones para la planificación, el monitoreo y la evaluación del desarrollo de la capacidad, en el informe titulado Capacity development: definitions, issues and implications for planning, monitoring and evaluation. El marco para diagnosticar la capacidad y el desempeño de las organizaciones que se presenta en este informe se basa en la publicación Institutional Assessment, por Lusthaus, Anderson y Murphy (1995), recientemente actualizada por Lusthaus y colegas (2002). Horton y colegas (2000) aplicaron este marco a la evaluación de un programa regional de desarrollo de la capacidad en América Latina. En Horton (2002) y Mackay y Horton (2002a, 2002b) se presentan las consecuencias de ese estudio de América Latina sobre la planificación, puesta en práctica y evaluación de las acciones para el desarrollo de la capacidad.
Las nociones de capacidad operacional y capacidad de adaptación se basan en un libro de Earl, Carden y Smutylo titulado Outcome mapping. Building learning and reflection into development programmes, publicado por el CIID en 2001.
Cambio en las organizaciones En su popular libro The Fifth Discipline (1990), Peter Senge propugnó la idea del aprendizaje institucional sobre la base del concepto de que mediante la interacción de las mentes humanas es posible trascender las limitaciones individuales. Desde entonces, muchos especialistas en organizaciones, entre ellos Lloyd Baird y John Henderson (2001), Chris Collinson y Geoff Parcell (2001) y Mark Easterby-Smith, John Burgoyne y Luis Araujo (1999) han destacado la importancia de fortalecer el "componente inmaterial" de la capacidad de una organización, inclusive las posibilidades de negociación, comunicación, gestión de los conocimientos, aprendizaje institucional y ampliación de los medios de acción. Horton, Galleno y Mackay (2003) pasan revista a la bibliografía reciente sobre evaluación, aprendizaje institucional y cambio.
Enfoques del desarrollo de la capacidad Las medidas presentadas en este número relativas a la promoción del desarrollo de la capacidad institucional guardan coherencia con enfoques contemporáneos de la planificación y el análisis estratégicos y el desarrollo institucional. El libro de R.M. Grant Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications (1995) aporta un enfoque estratégico del desarrollo de la capacidad institucional. Este enfoque ha sido ampliado por Mabey, Salaman y Storey (1998) en la publicación Strategic Human Resource Management: A Reader.
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Se presentan marcos útiles de planificación estratégica en publicaciones de Bryson (1995) Strategic planning for public and non-profit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement y de Blackbery y Blackerby (1994) Strategic Planning. Un artículo publicado en 1999 en The Canadian Journal of Program Evaluation por M.Q. Patton y titulado "Organizational Development and Evaluation", analiza cómo puede utilizarse la evaluación para promover el desarrollo institucional y del liderazgo. En el sitio Web www.reflect-learn.org se presentan varios marcos útiles e instrumentos para el diagnóstico institucional. Otros marcos, más detallados, figuran en el libro de Lusthaus y colegas (2002) Organizational assessment: a framework for improving performance.
Alianzas: Reforma de la cooperación técnica En los últimos años se han oído muchas críticas acerca de la cooperación técnica y sus consecuencias para el desarrollo de la capacidad de los países en desarrollo. En los últimos dos años, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha renovado su enfoque de los aspectos fundamentales del desarrollo de la capacidad y de la manera en que la cooperación externa puede contribuir mejor al desarrollo duradero de las capacidades autóctonas. El proyecto del PNUD "Reforming Technical Cooperation
for Capacity Development" (Reforma de la cooperación técnica para el desarrollo de la capacidad) tiene el propósito de contribuir al debate en curso sobre el desarrollo de la capacidad y el papel de los aliados externos. Pueden consultarse los informes sobre la marcha de los trabajos de este proyecto y los resultados de amplios intercambios de ideas en el sitio Web http://capacity.undp.org/books/book1.htm. Véase también Capacity.org No. 14.
La evaluación y sus usos Hay numerosos libros de texto y guías donde se presentan métodos para evaluar programas y proyectos. Dos que consideramos de particular utilidad son Utilization Focused Evaluation, por Michael Quinn Patton (1997) y From the Roots Up, por Peter Gubbels y Catheryn Koss (2000). El libro de Patton, probablemente el texto sobre evaluación más ampliamente leído y más influyente actualmente en circulación, trata de todos los aspectos principales de la planificación y la realización de una evaluación que sea realmente útil para los usuarios o destinatarios previstos. La publicación From the Roots Up es particularmente importante por la amplitud con que trata de cuestiones de principio y técnicas para el autodiagnóstico con fines de fortalecimiento de la capacidad institucional.
Capacity.org es un programa establecido por el Centro Europeo de Gestión de Políticas de Desarrollo (European Centre for Development Policy Management (ECDPM) como instrumento que pueden utilizar investigadores y profesionales del desarrollo y funcionarios ejecutivos. Tanto en su sitio Web como en su boletín, Capacity.org reúne información, ideas y puntos de vista sobre políticas y prácticas para el fomento de la capacidad en la cooperación internacional. Opera como plataforma de diálogo y ofrece un cauce para examinar con fundamento y sintetizar las complejas cuestiones que deben abordar los profesionales del desarrollo y los encargados de formular políticas. Capacity.org, centrándose en "por qué" y "cómo" en relación con el fomento de la capacidad - debatiendo cuestiones normativas y recogiendo enseñanzas de la práctica -, trata de "desentrañar" las complejas ideas y políticas constitutivas del fomento de la capacidad. Al hacerlo, los editores alientan en particular el intercambio de perspectivas y experiencias de los países del Sur, para asegurar que el diálogo tenga sus raíces en la realidad. El propósito del ECDPM al establecer Capacity.org es movilizar y compartir plenamente nuestra capacidad y nuestros conocimientos especializados, para realizar actividades conjuntas. Las personas y las organizaciones interesadas pueden contribuir a que Capacity.org sea un eficaz instrumento de comunicación al servicio de quienes tratan de mitigar la pobreza mediante el fomento de la capacidad. Le invitamos a que se sume a nosotros aportando información, enseñanzas, ideas y opiniones, así como retroinformación. Se acogen con sumo agrado los ofrecimientos de cofinanciar partes de la iniciativa o de establecer vínculos con iniciativas similares.
http://www.capacity.org Esta edición de Capacity.org ha sido compilada por el Centro Europeo de Gestión de Políticas de Desarrollo (European Centre for Development Policy Management(ECDPM)), en cooperación con el Centro Técnico de Cooperación Agrícola y Rural (CTA) del Grupo ACP y la Unión Europea (UE), y el Servicio Internacional para la Investigación Agrícola Nacional (ISNAR). Las observaciones, las sugerencias y los pedidos deben dirigirse a Volker Hauck, ECDPM, Onze Lieve Vrouweplein 21, NL-6211 HE Maastricht, Países Bajos, Fax: (31)-43-3502902, E-Mail: cb@ecdpm.org, http://www.ecdpm.org
http://www.cta.int/
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