Poder Local, Participación y Descentralización : Lecciones Aprendidas

ADEGO

AMEDIPK

CASODI

Asociación de Desarrollo Comunitario Granero de Oriente

Asociación de Mujeres Eulalenses para el Desarrollo Integral Pixan Konob’

Coordinadora de Asociaciones y Organizaciones de Desarrollo Integral

PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN Lecciones aprendidas desde la perspectiva y experiencia de organizaciones locales

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

ADEGO/AMEDIPK/CASODI/MAGA/RUTA Poder Local, Participación y Descentralización.

Lecciones aprendidas desde la perspectiva y experiencia de organizaciones locales.

Unidad Regional de Asistencia Técnica, 2002.

(Serie de Publicaciones RUTA: Sistematización de Experiencias No. 16) ISBN: 99922-794-2-7 1. SISTEMATIZACION 2. GUATEMALA 3. PODER LOCAL 4. PARTICIPACION. 5.

DESCENTRALIZACION

Equipo de trabajo Marta Rosales, Consultora GSD Otto Valle, Consultor GSD Beatriz Villeda, Coordinadora Unidad Técnica de RUTA en Guatemala Danilo González, MAGA ADEGO Israel Gálvez, Presidente Alberto Rosales, Vicepresidente Jorge Martínez, Secretario Salvador Gómez M., Tesorero Cecilio Salazar, Vocal III David Alarcón, Socio fundador Teresa Hernández, Socia fundadora Baudilio Cerón, Socio Elfigo López, Socio

Diseño de portada: Fotografía portada: Montaje de fotografía: Revisión de edición e impresión:

AMEDIPK Eulalia de León Juárez Ana Pascual Juan Angelina Basilio Isabel Francisco Esteban CASODI Manuel Morales Morales Catarina Velasco Salvador Matilde de León de León Manuel Riquiac León Lucía Xirum Karin Baten Juan Domingo Sac María Riquiac Morales Juan Calel Calel Josefina Morales Saquic

Luisa Paz Angel Arango Hirám Pineda Alejandra Herranz, Roxana Romero, Isabel Ramírez y Beatriz Villeda. RUTA

Las ideas y planteamientos contenidos en el documento son el resultado del proceso de sistematización de las experiencias. Se autoriza la difusión total o parcial contenida en este documento, siempre que se indique la fuente.

Primera Edición, Noviembre 2002 ADEGO AMEDIPK CASODI RUTA MAGA

Tel. 692-0135 Tel. 765-9664 Tel. 756-1672 www.ruta.org www.maga.gob.gt

Impresión: Editorial Serviprensa, S.A. 3ª. Av. 14-62 zona 1- Guatemala, Guatemala. Telefax: 2320237 • 2325424 • 2329025 E-mail: sprensa@intelnett.com

ii - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CONTENIDO PRESENTACIÓN ..................................................................................................................... vii INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... ix CAPÍTULO 1 ¿Qué hemos aprendido de las experiencias sistematizadas? ..................................................

1.

Descentralización ................................................................................................................

1.1 Articulación con la municipalidad .............................................................................

2.

Marco legal .......................................................................................................................

3.

Dependencia hacia los proyectos ........................................................................................

4.

Participación .......................................................................................................................

4.1 Organizaciones tradicionales ......................................................................................

4.2 Apropiación ................................................................................................................

4.3 Asimetría ....................................................................................................................

4.4 Voluntad y competencia para la participación ............................................................

4.5 Liderazgo ....................................................................................................................

5.

Tejido social .......................................................................................................................

5.1 Cultura política ...........................................................................................................

5.2 Hilo conductor ............................................................................................................

6.

Poder local .......................................................................................................................

6.1 Ámbito rural ...............................................................................................................

1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4

CAPÍTULO 2 La experiencia de la Asociación de Desarrollo Comunitario Granero de Oriente (ADEGO) ................................................................................................. 5 1.

Datos monográficos ............................................................................................................. 5 2.

Servicios básicos y movimiento poblacional ...................................................................... 6 3.

Indicadores sociales ............................................................................................................. 6 4.

Resultados de la reconstrucción histórica del proceso vivido por ADEGO ........................ 7 4.1 Necesidades como pivote de la primera organización comunitaria ........................... 7 4.2 El PRODERT y su presencia en el municipio de Ipala y en la conformación de ADEGO ................................................................................. 7 4.3 Surgimiento de ADEGO y su relación con el PRODERT ......................................... 8 4.4 Actores locales y tipos de liderazgo ........................................................................... 9 4.5 Momentos relevantes en la historia de ADEGO ...................................................... 10 4.5.1 Primer momento: surgimiento de ADEGO .................................................. 10 4.5.2 Segundo momento: crisis, reflexión y valoración de la fuerza organizativa ....................................................................................... 10 4.5.3 Tercer momento: estabilidad ........................................................................ 10 5.

La organización actual: objetivos y formas de participación ............................................. 11 5.1 Estructura y funcionamiento ..................................................................................... 11 5.2 El liderazgo y la toma de decisiones ........................................................................ 13 5.3 Los actores vinculados con la experiencia de ADEGO ............................................ 13 6.

Primeros resultados del trabajo de ADEGO ..................................................................... 13 6.1 Crecimiento acelerado de socios, estancamiento por crisis en etapa de surgimiento e inicio de una vida organizativa independiente .................... 13

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - iii

CONTENIDO

6.2

7.

Valoración de la organización como fuerza importante de unidad comunitaria y para la búsqueda de soluciones .............................................

6.3 Resultados de coordinación ......................................................................................

6.4 Investigación de mercados alternativos para la venta de los productos locales, principalmente el frijol ...........................................

Interpretación crítica de la experiencia de ADEGO y lecciones aprendidas .....................

7.1 Principales cambios y tensiones ...............................................................................

7.2 Principales aprendizajes y futuro de ADEGO ..........................................................

7.2.1 Aprendizajes en la relación con la sociedad y la participación ................................................................................................

7.3 Aprendizajes relacionados con la organización y el desarrollo institucional ...........

7.3.1 El futuro .......................................................................................................

14 14 14 15 15 15 15 16 17

CAPÍTULO 3 Asociación de Mujeres Eulalenses para el Desarrollo Integral Pixan Konob’ (Corazón del Pueblo) AMEDIPK .....................................................

1.

Datos monográficos del municipio de Santa Eulalia, Departamento de Huehuetenango .....................................................................................

2.

Servicios básicos y movimiento poblacional ....................................................................

3.

Indicadores sociales ...........................................................................................................

4.

El conflicto armado y sus consecuencias ..........................................................................

5.

Resultados de la reconstrucción histórica del proceso vivido por AMEDIPK ..................

5.1 La organización impulsada desde afuera, un espacio transitorio y frágil ................

5.2 Las instancias de participación y los principales actores en el municipio ...............

5.3 Régimen patriarcal y sus principales manifestaciones en la conformación de la AMEDIPK .......................................................................

5.4 Momentos relevantes en la vida de AMEDIPK .......................................................

5.5 La organización actual: misión, objetivos y formas de participación ......................

5.6 Estructura y funcionamiento ....................................................................................

5.7 El liderazgo y la toma de decisiones ........................................................................

5.8 Los actores vinculados con la experiencia de AMEDIPK .......................................

5.9 Los aliados del proceso ............................................................................................

6.

Primeros resultados del trabajo de AMEDIPK ..................................................................

6.1 La valoración de las mujeres ....................................................................................

6.2 Obtención de la personalidad jurídica ......................................................................

6.3 Resultados económicos ............................................................................................

6.4 Resultados de mejoramiento ambiental....................................................................

7.

Interpretación crítica de la experiencia de AMEDIPK y lecciones aprendidas ................

7.1 Principales cambios y tensiones ...............................................................................

7.2 Principales aprendizajes y futuro de la AMEDIPK ..................................................

7.2.1 Aprendizajes ................................................................................................

7.2.2 El futuro .......................................................................................................

24 25 25 27 27 27 27 27 27 27 28 28 28 28 29 29 31

CAPÍTULO 4 La experiencia de la Coordinadora de Asociaciones y Organizaciones de Desarrollo Integral -CASODI- ................................................................

1.

Datos monográficos ...........................................................................................................

2.

Indicadores sociales ...........................................................................................................

3.

El conflicto armado y sus consecuencias ..........................................................................

4.

Fin del conflicto armado y Acuerdos de Paz .....................................................................

5.

Resultados de la reconstrucción histórica del proceso vivido por CASODI .....................

33 33 34 35 35 36

iv - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

19 19 20 21 22 22 22 23

CONTENIDO

5.1 5.2 5.3

6.

7.

8.

9.

10.

Dispersión de las formas de organización y limitaciones en la participación ..........

Las instancias de participación en el municipio y los principales actores ...............

La situación durante la creación y conformación de CASODI ................................

5.3.1 Acuerdos de Paz y gobernabilidad democrática ..........................................

Dos momentos relevantes en la vida de CASODI ............................................................

6.1 La organización actual: misión y objetivos y formas de participación ....................

6.2 Estructura y funcionamiento ....................................................................................

6.3 El liderazgo y la toma de decisiones ........................................................................

6.4 Los actores vinculados con la experiencia de CASODI ..........................................

6.5 Los aliados del proceso ............................................................................................

Primeros resultados del trabajo de CASODI .....................................................................

7.1 Agenda de desarrollo municipal ...............................................................................

7.1.1 Proceso de construcción de una agenda de desarrollo .................................

7.1.2 Organización comunitaria y diagnóstico de necesidades ............................

7.2 Microregiones ..........................................................................................................

7.3 Diseño y presentación de agenda .............................................................................

7.4 Objetivos y contenido de la agenda..........................................................................

7.5 Otras instancias ........................................................................................................

Principales cambios y tensiones ........................................................................................

8.1 Cambios ....................................................................................................................

8.2 Principales tensiones en torno del proceso de la experiencia de CASODI ..............

8.2.1 Cultura política ............................................................................................

8.2.2 Precariedad y expectativas de la población .................................................

Las connotaciones estratégicas del proceso impulsado por CASODI ..............................

Resultados de la interpretación crítica de la experiencia de CASODI ..............................

10.1 Sobre los objetivos ...................................................................................................

10.2 Sobre el liderazgo .....................................................................................................

10.3 Sobre la convocatoria a reuniones y la toma de decisiones .....................................

10.4 Sobre las áreas y temas de trabajo ............................................................................

10.5 Sobre los resultados del trabajo y las formas de mejorarlo ......................................

10.6 Sobre los aprendizajes ..............................................................................................

36 36 37 37 39 39 39 40 40 41 41 42 42 42 43 45 45 46 46 46 46 47 48 49 50 50 51 51 52 52 52

Anexo Metodológico .................................................................................................................. 55

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - v

PRESENTACIÓN

vi - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN El presente trabajo se planteó con el objetivo de aportar, sobre la base de la perspectiva y experiencia de organizaciones locales, orientaciones sobre esquemas y criterios efectivos para apoyar procesos sostenibles de descentralización, de fortalecimiento de la participación, del poder local y del tejido social que constituyeran insumos para las iniciativas de los distintos actores interesados en apoyar procesos de desarrollo.

Esto porque lo que se observa en la práctica, es una multiplicidad de iniciativas que con diferentes enfoques y criterios, constituyen cada uno en sí pequeños laboratorios, sin que se haya hecho un alto para evaluar las experiencias generadas y su impacto en el fortalecimiento de la participación, del poder local y del tejido social para lograr procesos sostenibles. Elementos que en forma explícita o no la mayoría persigue.

El proceso realizado rebasó las expectativas iniciales. En efecto, el que este proceso haya contribuido, según lo expresaron las organizaciones cuyas experiencias fueron sistematizadas, agregarles valor, es altamente significativo y satisfactorio para el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA) y la Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA). Por otra parte el objetivo inicial estaba dirigido a enriquecer las iniciativas vinculadas a proyectos productivos, esto también fue superado, pues los aprendizajes constituyen insumos que enriquecerán todas aquellas iniciativas vinculadas a la descentralización, participación, y poder local.

Dentro de muchas otras cosas, las lecciones aquí recogidas ponen en evidencia que para abordar iniciativas de desarrollo en forma efectiva, no es suficiente tener una clara percepción de los problemas por parte de los técnicos y de quienes toman decisiones, ni generar las soluciones técnica y lógicamente más adecuadas. Es necesario desarrollar procesos que permitan que la gente local y los técnicos lleguen a percibir en un mismo nivel de comprensión, los problemas, potencialidades y prioridades, así como la manera y procesos para darles solución.

Esperamos que este aporte, se constituya en insumo y orientación para mejorar los esfuerzos e iniciativas de los distintos agentes que trabajan en pro del desarrollo.

Guatemala, noviembre de 2002

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - vii

INTRODUCCIÓN

viii - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN El presente informe entrega los resultados de un conjunto de actividades desarrolladas para la “Sistematización de experiencias de apoyo a procesos sostenibles de descentralización, fortalecimiento de la participación, del tejido social y del poder local”.

El documento contiene el resultado de la reconstrucción histórica y el análisis crítico de las experiencias vividas por la Asociación de Desarrollo Comunitario Graneros de Oriente (ADEGO), la Asociación de Mujeres Eulalenses para el Desarrollo Integral Pixan Konob’ (Corazón del Pueblo) (AMEDIPK) y la Coordinadora de Asociaciones y Organizaciones de Desarrollo Integral (CASODI).

La sistematización ha permitido extraer aprendizajes capitalizables, tanto por ADEGO, AMEDIPK y CASODI, como por entidades que están ejecutando o ejecutarán proyectos relacionados con procesos de descentralización, fortalecimiento de la participación, del tejido social y del poder local.

La reconstrucción histórica, el análisis crítico y la identificación de aprendizajes, fue desarrollada principalmente por actores relevantes de cada una de las organizaciones incluidas en la sistematización.

La Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA) y el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación del Gobierno de la República (MAGA) seleccionaron las experiencias que se sistematizaron con base en los criterios siguientes: (a) La naturaleza de la experiencia vinculada al fortalecimiento del poder local y fortalecimiento del desarrollo económico; (b) congruencia con el eje de sistematización: innovación en el modelo de organización; participación y representación en la toma de decisiones; y coordinación o integración con el gobierno municipal.

Los resultados de la sistematización aportan evidencias sobre los alcances y limitaciones de los esquemas y metodologías impulsados por proyectos ejecutados por instituciones gubernamentales y no gubernamentales a través de organizaciones locales.

Dichas evidencias, a manera de aprendizajes, persiguen servir de insumos a la ejecución de otras experiencias -ejecutadas tanto por organismos de cooperación al desarrollo o por organizaciones locales- y, en consecuencia, elevar la efectividad de proyectos insertos en procesos descentralizados que incorporen de manera significativa la participación y el fortalecimiento del poder local y del tejido social.

El marco conceptual de la sistematización considera como fundamentales las siguientes definiciones:

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - ix

INTRODUCCIÓN

La sistematización como “Interpretación crítica de una o varias experiencias que a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explica la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí y porqué lo han hecho de ese modo”.1 La descentralización sustentada en tres conceptos complementarios: a) “el acto y efecto de extender el poder y la facultad de gestión a dependencias jerárquicamente menores, mediante el traslado de competencias y recursos en la búsqueda de un desarrollo más igualitario”2; b) “la transferencia de responsabilidades para planear, administrar, recaudar y distribuir recursos desde el gobierno central y sus instituciones a entidades más cercanas a la población”3; y c) la participación social sustantiva no formal como elemento constitutivo de la descentralización4.

La participación como: “un proceso que ocurre cuando en una sociedad se crean condiciones para que todos los ciudadanos puedan ejercitar sus derechos constitucionales, especialmente los derechos políticos. La participación ocurre siempre en la vida pública y se realiza a través de alguna forma de organización en la que los intereses individuales se encuentran representados o se percibe como si así ocurriera.

Quienes participan lo hacen para influir en decisiones públicas que afectan su vida o sus intereses particulares.”5 La estructura del informe se compone de cuatro capítulos. El primer capítulo constituye una síntesis de los aprendizajes derivados de las experiencias. Los tres capítulos restantes, contienen la sistematización de cada experiencia particular.

Hasta donde quienes participaron en este estudio conocen las iniciativas de desarrollo no gubernamentales, nacionales e internacionales, no han hecho explícita una propuesta coordinada para intervenir en el marco de la descentralización y participación para canalizar la asistencia técnica y/o financiera. Como consecuencia de lo anterior, la presencia local de dichas iniciativas corre el riesgo, no pocas veces consumado, de provocar incertidumbre y, eventualmente, dispersión de los esfuerzos de actores locales.

En adición a lo anterior, para algunas iniciativas la participación ha implicado suma de personas y ejecución de acciones independientemente del fortalecimiento de los actores y las organizaciones locales. Asimismo no existe un estudio acerca del impacto de la diversidad de iniciativas de cooperación las cuales también se ven matizadas por las personas concretas y sus concepciones de trabajo.

1

2 3 4 5

Para Sistematizar Experiencias: una propuesta teórica y práctica. Oscar Jara H. Centro de Estudios y Publicaciones, ALFORJA.1994 Cfr. Diccionario de Ciencias Políticas.

Dennis A. Rondinelli, John R. Nellis, G. Shabbir Cheema.

Cfr. Amaro, Nelson.

Guatemala: el rostro rural del desarrollo humano, Edición 1999. Recuadro 4. Pág. 83.

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INTRODUCCIÓN

Todo lo anterior permite afirmar que las experiencias aquí presentadas, constituyen un aporte al ineludible compromiso de estudiar y poner en sistema experiencias que puedan aportar al aprendizaje sobre esquemas, metodologías y formas de intervención efectivas en el marco de las políticas de descentralización, los procesos de participación y de reconstrucción del tejido social y el pleno ejercicio del poder local en sus dos dimensiones: el que descansa, de manera natural, en los ciudadanos y el que estos ciudadanos delegan en las autoridades municipales.

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - xi

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CAPÍTULO 1 ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO DE LAS EXPERIENCIAS SISTEMATIZADAS?

C

omo se ha dicho antes, la sistematización aporta diversas lecciones que podemos capitalizar, tanto en la práctica de las organizaciones poseedoras de la experiencia, como en futuras iniciativas de apoyo a procesos sostenibles en alguno de los siguientes ámbitos: a) descentralización; b) participación; c) tejido social; y d) poder local.

1.

DESCENTRALIZACIÓN

De cara a la descentralización, las experiencias son relevantes por los siguientes hallazgos: 1.1 Articulación con la municipalidad En las políticas de descentralización impulsadas por el Estado guatemalteco las municipalidades juegan un papel relevante. Sin embargo, por regla general, las municipalidades guatemaltecas aún constituyen organizaciones débiles en los ámbitos institucional, financiero y político.

Tales debilidades pueden constituir un obstáculo para la comprensión y el posterior apoyo de las municipalidades a las iniciativas de la sociedad civil como las desarrolladas por ADEGO, AMEDIPK y CASODI. Por ello es destacable que en dichas experiencias la articulación entre gobierno municipal y la iniciativa sistematizada muestre, para cada caso, diferentes grados de desarrollo.

En la experiencia de ADEGO la municipalidad de Ipala apoya el proceso impulsado por ADEGO y contribuye al mismo con el aporte del espacio físico de la asociación.

AMEDIPK y la municipalidad de Santa Eulalia, de manera reciente, han empezado un proceso de articulación en el marco de la nueva ley de los consejos de desarrollo, notablemente con la participación de AMEDIPK en la formulación del Plan de Desarrollo Municipal.

Matizada de manera distinta a las dos anteriores, la relación entre CASODI y la municipalidad de Chichicastenango se muestra tensa, principalmente en el ámbito político. Sin embargo, de las tres experiencias sistematizadas, la de CASODI muestra más capacidad para la incidencia en el gobierno municipal, siendo trascendental la creación de una Oficina Municipal de Planificación dentro de la municipalidad, impulsada por la sociedad civil.

2.

MARCO LEGAL

El marco legal vigente en Guatemala, notablemente la Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural (CODEDUR) revitalizan las instancias de participación de los ciudadanos en torno a la actividad política del municipio y las políticas de desarrollo del mismo.

Dichas instancias constituyen un nicho natural para la articulación entre gobierno y ciudadanos que, se prevé, será aprovechado por las organizaciones incluidas en la sistematización. Miembros de CASODI fueron electos para integrar el Consejo Municipal de Desarrollo en Chichicastenango, lo cual tiene mucho valor estratégico para el vínculo institucional, no personal, no político partidista de CASODI con la municipalidad de Chichicastenango.

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LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La AMEDIPK forma parte del Consejo Local de Desarrollo, con lo que se empieza a evidenciar la importancia de su relación con la municipalidad.

Por su parte, los miembros de la Junta Directiva de ADEGO muestran disposición para integrarse al Consejo Municipal de Desarrollo, aunque la municipalidad de Ipala aún no convoca a la integración del mismo.

3.

DEPENDENCIA HACIA LOS PROYECTOS

En contraste con lo anterior, las experiencias sistematizadas también evidencian, con más o menos intensidad, que el fortalecimiento de procesos de descentralización por los proyectos de desarrollo tiene su mayor debilidad en la existencia de una dinámica de dependencia técnica, económica y metodológica de las organizaciones locales hacia los proyectos.

En el caso de ADEGO la intervención del Proyecto de Desarrollo Rural en Zonas de Fragilidad Ecológica de la Región del Trifinio (PRODERT) ha sido determinante, desde su surgimiento y para el aumento del número de asociados, la captación de financiamiento y el desarrollo de infraestructura.

Como consecuencia de lo anterior, la participación de la población en ADEGO descansa más en la intención de acceder a los beneficios que otorga el PRODERT y menos en el desarrollo de una organización suficientemente fuerte con el compromiso activo y propositivo de los asociados.

En el caso AMEDIPK, desde su surgimiento la participación está sustentada en un proceso que se orienta al empoderamiento de las mujeres en su propio proceso de desarrollo, lo que ha propiciado que los proyectos, notablemente el Proyecto de Desarrollo Forestal (PRODEFOR) y el Proyecto de Desarrollo Rural de los Cuchumatanes (PROCUCH), potencien su experiencia.

2 - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

Sin embargo, en opinión de las asociadas, la relación de AMEDIPK con dichos proyectos supone una orientación del trabajo hacia los resultados esperados del proyecto más que a las iniciativas propias de AMEDIPK. Deriva de ello el riesgo que esta dinámica absorba el esfuerzo de las asociadas y relegue a segundo plano su propio proceso. En consecuencia se identifica una tarea pendiente para ambos como es el fortalecimiento de las competencias técnicas, administrativas y metodológicas de las asociadas para facilitar el cumplimiento de los resultados del proyecto en condición de actoras principales y no marginales y, especialmente, para garantizar la independencia y el fortalecimiento del propio desarrollo de las mujeres.

4.

PARTICIPACIÓN

En relación con el fortalecimiento de la participación los principales hallazgos se concentran en lo siguiente: 4.1 Organizaciones tradicionales En todos los casos, como antecedente, los comités de desarrollo local y las asociaciones, están en la génesis de los procesos que dan lugar al surgimiento y consolidación de las organizaciones sistematizadas. Tal es el caso de 14 comités comunitarios que anteceden a la creación de ADEGO; así como la existencia de una asociación de desarrollo y el movimiento cooperativo agrícola, antes de la existencia de AMEDIPK. Lo mismo puede decirse de un conjunto de asociaciones y organizaciones sociales que antecedieron a la creación y funcionamiento de CASODI. 4.2 Apropiación La intervención de corto tiempo que ampara la ejecución de los proyectos tiene como principal contrapeso el tiempo requerido para alcanzar un nivel suficiente de conocimiento de necesidades, de

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

“problematización” de las mismas y, lo más complicado, de realización de un proceso de desarrollo anclado en la comunidad y apropiado por ésta. De esa cuenta, los proyectos tienen mejores posibilidades en la medida en que los mecanismos de participación se establecen respondiendo a la lógica de los actores que, por regla general, se sustenta en la interpretación que dichos actores hacen de su historia y en la definición de sus aspiraciones fundamentales de largo plazo.

Lo anterior se evidencia en el caso de ADEGO, en la prioridad asignada a la necesidad de cambiar las relaciones del mercado del frijol, como alternativa para el mejoramiento de las condiciones de vida de la población. Por ello, los socios de ADEGO aunque tienen una valoración positiva de los resultados del PRODERT, también consideran que existe una brecha entre sus expectativas y dichos resultados, notablemente en torno a la comercialización del frijol.

En una dimensión distinta a la experimentada por ADEGO, en la experiencia de CASODI es posible identificar el riesgo de eclipsamiento de los procesos, si los mismos no se acompañan de capacidad de respuesta para la ejecución de obras o proyectos, que den señales concretas a la comunidad sobre la estrecha relación entre el proceso -de largo aliento- y lo inmediato. Es decir la relación de dicho proceso con las necesidades comunitarias que, de manera usual, se expresan en demandas de infraestructura vial, infraestructura educativa, atención médica, provisión de agua, generación de empleo.

parte están las organizaciones e iniciativas gubernamentales y no gubernamentales, nacionales y externas, amparadas principalmente en la racionalidad de la planificación y la gestión.

Entre ambos actores se produce una asimetría que con facilidad deriva en dependencia de las organizaciones locales respecto de los actores de cooperación con quienes establecen relaciones. En consecuencia aparece un circuito de cooperación dependencia que contradice la expectativa de intervención de corto tiempo que ampara la ejecución de los proyectos y, más aún, la posibilidad de autogestión de las organizaciones locales.

4.4 Voluntad y competencia para la participación El fortalecimiento de la participación también requiere considerar el balance entre la voluntad de participación y las competencias técnicas, toda vez que la existencia de este balance tiende a generar un proceso de participación cualitativamente ascendente. La experiencia sistematizada de ADEGO y AMEDIPK evidencia que la intervención de los proyectos en sus espacios organizativos se ha orientado con mayor énfasis a motivar la voluntad de participación, en detrimento del fortalecimiento de las competencias técnicas.

En el caso de AMEDIPK las socias señalan que a pesar de la voluntad política evidenciada por la dirección de los proyectos, se mantiene una dependencia técnica de las mujeres hacia dichos proyectos.

4.3 Asimetría

4.5 Liderazgo

Las experiencias analizadas, con distintos énfasis, muestran la interlocución de dos actores, desde racionalidades distintas. Por una parte están las organizaciones locales, incipientes o basadas en procesos naturales de organización tradicional. Por otra

Aunque se trata de organizaciones jóvenes, es notoria la ausencia de esfuerzos sistemáticos para el relevo de liderezas y líderes en cada una de las experiencias sistematizadas y así garantizar el liderazgo local, en una perspectiva de largo plazo.

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - 3

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

5.

TEJIDO SOCIAL

Desde la perspectiva del fortalecimiento del tejido social, resultan aleccionadores los siguientes hallazgos: 5.1 Cultura política La represión ejercida por el Estado o por instancias para-estatales, en diferentes períodos de la historia guatemalteca, motivan un conjunto de prácticas y valores poco favorables a la organización y participación de la comunidad en el desarrollo, así como diversos conflictos territoriales que impiden la convivencia pacífica entre los habitantes de un ámbito territorial o sector social.

En los tres casos incluidos en esta sistematización, no se tiene evidencia de que este factor haya sido tomado en cuenta en el diseño y ejecución de los proyectos o iniciativas de desarrollo más cercanas a las experiencias.

5.2 Hilo conductor El tejido social, desde las experiencias sistematizadas, tiene una relación directa con el contexto histórico, el origen étnico, las condiciones y opciones de cada organización. Así lo evidencia la sistematización. Para ADEGO el hilo conductor de su experiencia se constituye desde una perspectiva liberal en donde la prioridad es alcanzar mejores precios para el frijol que es el producto local con mayor potencialidad. Para ADEGO el frijol es un producto símbolo, con tradición y acerca del cual tienen una amplia experiencia y conocimiento. Para la AMEDIPK, la experiencia se teje a partir de la valoración de las mujeres y el desarrollo de sus capacidades para lograr su autodeterminación, sin dejar de lado el mejoramiento de sus condiciones materiales de vida. Para CASODI el hilo conductor de la experiencia, entrelaza el

4 - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

desarrollo local y el ejercicio ciudadano expresado en la capacidad de incidencia en las políticas públicas, notablemente las municipales.

En ese marco de diferentes racionalidades y opciones, los proyectos que han apoyado a las tres organizaciones sistematizadas, han partido de motivaciones diversas. Dichas motivaciones a la vez que atienden necesidades y aspectos importantes en los procesos de organización social, también evidencian un enfoque no siempre coincidente con el hilo conductor de la experiencia al que apuestan los actores locales.

6.

PODER LOCAL

En relación con el poder local, destacan entre los hallazgos los siguientes: 6.1 Ámbito rural En los procesos impulsados por ADEGO, AMEDIPK y CASODI, se evidencian que quedan fuera iniciativas urbanas. Lo anterior como consecuencia de una acentuada tendencia de las organizaciones a mantener su trabajo en el ámbito que, de manera natural, les resulta cómodo, es decir el ámbito rural. Ello plantea ventajas y desventajas.

El trabajo centrado en el ámbito rural sin su correlato urbano corre el riesgo de dejar por fuera iniciativas relacionadas con formación, capacitación, influencia de corrientes de opinión, acceso a nuevos conocimientos tecnológicos e información, entre otros.

En lo positivo permite el conocimiento y profundización acerca de valores, lógicas, prácticas y realidades necesarias de comprender para hacer cambios pertinentes hacia el desarrollo local.

Concluida esta revisión acerca de lo que hemos aprendido con la sistematización, pasemos a presentar, una a una, la experiencia de ADEGO, AMEDIPK y CASODI.

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CAPÍTULO 2 LA EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIÓN DE DESARROLLO COMUNITARIO GRANEROS DE ORIENTE (ADEGO) DATOS MONOGRÁFICOS6

1.

Manuel Chaparrón (Jalapa). En el territorio del municipio se suceden dos estaciones climáticas: cálido durante la época seca y el resto del año el clima es templado. La cabecera está al lado sur de los ríos Grande y León, ubicada en un valle alargado aunque relativamente angosto que constituye la salida natural al lago de Güija y El Salvador. En el municipio se ubica el volcán también denominado Ipala, que tiene una laguna en el cráter y está a pocos kilómetros al sur de la cabecera. Con relación a la topografía del terreno, el 50% es semimontañoso y el otro 50% es quebrado.

L

a Asociación de Desarrollo Comunitario Graneros de Oriente (ADEGO) fue establecida el 15 de noviembre de 1999 con domicilio en el departamento de Chiquimula y sede en el municipio de Ipala de este mismo departamento.

Ipala colinda al norte con San José La Arada (Chiquimula); al este con Quezaltepeque, Concepción Las Minas y San Jacinto (Chiquimula); al sur con Agua Blanca y Santa Catarina Mita (Jutiapa); al oeste con San Luis Jilotepeque y San

La feria titular de Ipala se celebra del 20 al 26 de enero, siendo el día principal el 23, en que la iglesia conmemora a San Ildefonso arzobispo. Esta celebración tiene relación con el nombre antiguo de San Ildefonso Ycpala, en la época en que pertenecía al curato de Xilotepeque o San Luis Xilotepeque, por el año 1806. Ipala se mencionó en la Constitución Política del Estado de Guatemala promulgada por su Asamblea Constituyente el 11 de octubre de 1825, ya como perteneciente a Chiquimula.

Camotán

Chiquimula San José La Arada

Jocotán San Juan Ermita

Olopa

San Jacinto

Ipala

Quezaltepeque

Concepción Las Minas

Esquipulas

N W

E S

6

El pueblo de Ipala se adscribió a Chiquimula, por medio del decreto del 27 de agosto de 1836, en virtud de la distribución de los pueblos del Estado para la administración de justicia por el sistema de

Elaborado con base en información del Instituto Geográfico de Guatemala, información verbal obtenida de socios de ADEGO y monografía municipal.

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jurados. Finalmente por acuerdo gubernativo del 9 de mayo de 1893 se establece como municipio a solicitud de los vecinos, por considerar que el pueblo tenía las condiciones requeridas por la ley.

Hay varias opiniones en cuanto al significado de la palabra Ipala. Se dice que proviene del vocablo náhuatl con las raíces icpa-tepec que significa lugar del mundo o asiento del gobierno. Icpalli que quiere decir silla o asiento azteca, para los gobernantes o reyes. Actualmente la población comparte la idea de que el origen del nombre proviene del idioma chortí IPAL-JA que significa asiento de Reyes.

El patrimonio principal del municipio lo constituye la agricultura, produciéndose maíz, frijol, arroz, tomate y ganado. En los antecedentes del municipio son frecuentes las referencias a los habitantes chortíes, sin embargo en la actualidad dicho grupo étnico es escaso.

2.

SERVICIOS BÁSICOS Y MOVIMIENTO POBLACIONAL

En Ipala funcionan ocho empresas de correo internacional y teléfonos comunitarios de TELGUA. También se encuentra trabajando la empresa ITALTEL en la colocación de líneas y sistemas de teléfonos. La población tiene acceso a servicio regular de energía eléctrica a través de una red moderna de distribución en la cabecera municipal interconectada al sistema de electrificación regional oriental.

Según datos del Ministerio de Salud Pública, actualmente la cabecera municipal cuenta con un centro de salud, una unidad de malaria y un laboratorio. Las enfermedades más comunes del área son: Infecciones respiratorias agudas, 7 8

bronconeumonías, amigdalitis, faringitis, artritis, orditis, cefalea y gastritis.

La oferta educativa incluye dos escuelas oficiales de educación primaria en jornadas matutina (para niñas) y vespertina (para varones), ambas con el nombre de Ismael Cerna. También dos Institutos Nacionales de educación básica y el Instituto por Cooperativa de Magisterio con Orientación Ambiental. Además, funcionan cuatro colegios privados que ofrecen las especialidades de Mercadotecnia y Publicidad, Perito Contador con orientación en computación, Diplomado en Administración de Empresas, Secretariado Bilingüe y Maestras de primaria urbana diplomadas en computación.

El acuerdo gubernativo del 27 de marzo de 1952 declaró zona de veda forestal los bosques existentes en las faldas del volcán Ipala, comprendidos dentro de la curva que se ubica el sitio donde está la peña La Leona.

El transporte colectivo está atendido principalmente por la empresa de Buses y Microbuses San Luiseña Express, que cuenta con 12 buses y 15 microbuses con línea de San Luis Jilotepeque, vía Ipala hacia la ciudad capital y hacia Chiquimula. Otros servicios de transporte que circulan por Ipala son los Transportes Vargas (de Puerto Barrios hacia Jutiapa y la frontera de El Salvador), Unión Jumay (de Jalapa vía Ipala hacia Chiquimula).

Según datos de la municipalidad, el municipio se divide territorialmente en la cabecera municipal, 29 aldeas y 53 caseríos.7 3.

INDICADORES SOCIALES

La población total del departamento de Chiquimula según proyecciones de población8 es de 310,474 al

Entrevista con Juan Mauricio Monroy, técnico de la municipalidad de Ipala. Ipala, 4 de octubre de 2002.

Proyecciones de población 1995-2000 INE-CELADE.

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año 1999. Según datos de 1994 aplicados al departamento, ya que no hay datos desagregados por municipio, el 74.73% es población rural y el 29.53% es población indígena9. La esperanza de vida al nacer en el departamento es de 67 años y la tasa de mortalidad infantil es de 25.80 por mil nacidos vivos. En el caso de estos indicadores es importante tomar en cuenta que el departamento presenta un índice de desarrollo humano levemente por arriba de los indicadores medios del país.10 El total de población analfabeta en el departamento de Chiquimula, alcanza la cifra para 1999 de 39.2%.

Ipala muestra un índice del 14.7%, de los cuales el 47.1% son mujeres y el 31.6% son hombres. Según el Ministerio de Educación, el índice de deserción rural en el departamento es del 17.5%. El 3.8% en el área urbana y el 21.6% en el área rural al año 1999. En Chiquimula, el índice de deserción rural se ubica por encima de la media nacional, que muestra un 14.2% aunque en el caso del área urbana muestra una posición favorable con esta media nacional que presenta un 5.8%.

En cuanto al bienestar social, según datos a 1994, de un total de 45,529 hogares que hay en el departamento de Chiquimula, 32,917 (72.3% o sea 47,195 hogares) tienen abastecimiento de agua.

4.

RESULTADOS DE LA RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO VIVIDO POR ADEGO

4.1 Necesidades como pivote de la primera organización comunitaria El primer tipo de organización comunitaria que recuerdan los socios de ADEGO lo constituyen los diferentes comités de desarrollo local, los cuales fueron la base para el surgimiento de su Asociación.

9 10 11

Había aproximadamente 14 comités representando a igual número de comunidades deseosas de resolver necesidades e intereses tales como agua, energía eléctrica, festejos, eventos religiosos, comités estudiantiles, comités de padres de familia, promotores de salud. No obstante, la existencia de dichos comités, un análisis hecho a nivel comunitario, evidenció que las decisiones eran tomadas por unos cuantos y que el papel de las comunidades era principalmente el aporte en trabajo. Sobresale el caso de la comunidad de El Obraje, en donde solamente dos personas participaban en las decisiones.

4.2 El PRODERT11 y su presencia en el municipio de Ipala y en la conformación de ADEGO Ipala fue afectada de manera menor e indirecta durante la época del conflicto armado. El impacto de dicho conflicto, se evidenció en la disminución del turismo en zonas tradicionalmente atractivas al turismo y en las dificultades para la organización que contrastaban con la tradición organizativa del municipio.

En contraste con lo anterior, los períodos históricos de 1944 a 1954 denominados de “la revolución” y los años inmediatamente posteriores a 1954, denominados de “la contrarrevolución” signaron fuertemente la cultura política de la región oriental del país. Durante la sistematización los participantes han hecho referencias a sus percepciones sobre los distintos conflictos por tenencia de la tierra suscitados en ambos periodos, así como los fenómenos de represión política que estuvieron asociados a dichos conflictos.

Durante el período del conflicto armado, en la región oriental del país se ejecutaron proyectos que no era

Elaboración propia con base en datos de INE, Censo 1994.

Para calcular el índice de desarrollo humano se utiliza una serie de variables e indicadores relacionados con salud, educación e ingreso.

Se refiere al Proyecto de Desarrollo Rural en Zonas de Fragilidad Ecológica de la Región del Trifinio.

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posible desarrollar en las zonas de conflicto y que se orientaban a beneficiar a la mayoría de la población de los municipios de la región que se encontraba en situación real de pobreza.

Ipala, junto con Quezaltepeque y Esquipulas (Chiquimula) así como Santa Catarina Mita y Asunción Mita (Jutiapa), fueron municipios seleccionados por el Proyecto de Desarrollo Rural Sostenible en Zonas de Fragilidad Ecológica de la Región del Trifinio12 (PRODERT). El proyecto se planteó con el objetivo de contribuir a generar un proceso dinámico de desarrollo autosostenido, en 12 zonas semiáridas de la Región del Trifinio, proporcionando el mejoramiento de la calidad de vida de sus pobladores, no sólo del uso sostenido y sustentable de los recursos naturales renovables, sino de otras actividades generadoras de ingreso e infraestructura de apoyo.

El PRODERT está siendo financiado por medio de un préstamo otorgado por el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) al Gobierno de Guatemala por un monto de cien millones de quetzales y está previsto para un período de cuatro años (1998-2003) con probabilidades de extenderse hasta el 2004.

4.3 Surgimiento de ADEGO y su relación con el PRODERT Entre los meses de octubre y noviembre de 1998 la coordinación del PRODERT empezó un proceso de motivación encaminado al surgimiento de la organización. Se realizaron talleres de motivación para crear condiciones a partir de las cuales se eligieron a dos líderes por cada una de las 14 comunidades que participaban en el proyecto. La selección de los líderes obedecía a la intención de formar un comité intercomunitario de 28 personas. Como el área es extensa, aproximadamente en marzo de 1999, se 12

Se refiere a los países de Guatemala, Honduras y El Salvador.

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dividió el área de influencia del PRODERT en dos regiones: sur y norte. Esta división, a su vez, originó dos comités intercomunitarios. El 27 de agosto de ese mismo año se eligió a la primera directiva de lo que hoy es ADEGO, con 7 miembros representantes de comunidades.

En los primeros meses de funcionamiento, ADEGO tuvo el apoyo del PRODERT. Posteriormente asumió un nuevo Coordinador del Subproyecto Ipala, quien opinaba que la organización era innecesaria y retiró el apoyo de PRODERT a la Asociación, en un momento en que la misma estaba joven y por lo tanto aún débil en su organización y desarrollo de capacidades técnicas. Esta situación provocó serias dificultades a la ADEGO, tanto en el acompañamiento técnico como administrativo.

Posteriormente se dio otro cambio de Coordinación del Subproyecto con la siguiente reorientación del proyecto, lo que favoreció a la asociación. Los socios de ADEGO consideran que la crisis provocada por la falta de apoyo del proyecto fue posible superarla por la fuerza organizada de la base de socios creada entre 1998-2000 y porque la propuesta inicial del PRODERT fue asumida como propia e impulsada con una modalidad que respondía a necesidades e intereses de los socios.

Actualmente ADEGO tiene relación con el PRODERT en todos sus componentes y aunque con diferentes grados de intensidad, la relación ha sido constante.

El proyecto PRODERT se ejecuta a través de la prestación de servicios y construcción de obras que desarrollan empresas contratadas.

En relación con la modalidad de intervención del proyecto y el funcionamiento de ADEGO, resulta relevante contrastar algunas valoraciones del direc-

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tor actual del Subproyecto en Chiquimula y las apreciaciones de directivos de ADEGO.13 Señala el ingeniero Suchini, que desde su opinión, “sería más útil hacer convenios de ejecución con las organizaciones, más que con empresas, a fin de que las organizaciones sean las responsables, pero también las que aprovechen los recursos para beneficio de sus asociados.” “Que no se debió haber asignado proyectos sin haberse capacitado a la gente en Manejo de Recursos, especialmente los financieros”. Con relación a ADEGO plantea sugerencias relacionadas con lo que él considera una necesaria revisión de los estatutos, que garanticen el beneficio colectivo para que no prevalezcan los intereses políticos o económicos de un grupo de asociados.

El mismo informante considera significativo tomar en cuenta el papel que los profesionales deben jugar dentro de las organizaciones de base, en referencia al actual presidente de la asociación, quien es ingeniero agrónomo.

En contraste a las opiniones anteriores, socios de ADEGO opinan que han existido momentos caracterizados por una relación tensa con el PRODERT. Esto debido a que los funcionarios del proyecto han querido intervenir en las decisiones de la Asociación y que la presencia de un profesional dentro de ADEGO que responde a los intereses de los productores de la Asociación, ha sido muy importante, “porque tiene la capacidad para defender los derechos de los agricultores, en condiciones más o menos parejas, precisamente porque también es profesional.”

Los socios de ADEGO opinan que, para ellos, este hecho ha mejorado la participación y toma de decisiones. El presidente de la asociación ha sido

13

clave en la animación de los procesos de ADEGO y aunque el trabajo cada vez ha requerido más compromiso, han estado dispuestos como integrantes de la junta directiva, a invertir voluntariamente más tiempo que antes. Inversión que les permite estar informados acerca de los avances o dificultades de la asociación y resolver de manera grupal los asuntos de la asociación, mediante reuniones semanales y a través de las comisiones existentes.

4.4 Actores locales y tipos de liderazgo En el municipio, antes de la existencia de ADEGO funcionaban comités de desarrollo específicos, la municipalidad, los maestros, el ejército, el Ministerio de Salud, la iglesia católica, la iglesia evangélica, la Dirección General de Servicios Agrícolas (DIGESA), el Banco de Desarrollo Agrícola (BANDESA), el Fondo de Inversión Social (FIS), la Unidad Ejecutora del Proyecto de Acueductos Rurales (UNEPAR), la Dirección General de Servicios Pecuarios (DIGESEPE).

Sin embargo la existencia de las instituciones anteriormente mencionadas no produjo cambios significativos en la dinámica organizativa del municipio, ni en las condiciones de pobreza existentes.

La información recopilada refleja que desde ese tiempo a la fecha, los líderes en el municipio se han caracterizado por diversos perfiles desde democráticos hasta autocráticos y su poder ha derivado, principalmente, de la pertenencia a una determinada institución, como también de su posición social principalmente asociada a su nivel de ingresos económicos o su patrimonio. Los informantes consultados no evocan la existencia de alguna organización representativa de los intereses de los comunitarios, antes del funcionamiento de ADEGO.

El actual Coordinador del Subproyecto de PRODERT para la localidad es el licenciado Rony Oswaldo Suchini.

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Actualmente se pueden identificar los siguientes actores institucionales: Municipalidad de Ipala, Asociación de Desarrollo Cerro Miramundo (ADEMI) que se dedica al apoyo de niños pobres mediante un sistema de apadrinamientos, Asociación de Desarrollo Integral Sostenible de Oriente (ADISO) cuyas actividades se concentran principalmente en temas de medio ambiente. Esta asociación administra el área protegida en el volcán de Ipala. La iglesia católica, la cooperativa IPALJA. Asimismo ADEMI que es una asociación apoyada por Visión Mundial.

4.5 Momentos relevantes en la historia de ADEGO ADEGO surge formalmente el 15 de noviembre de 1999, como producto de un primer esfuerzo orientado a promover y consolidar la organización entre 14 comunidades que lograron identificar problemas y necesidades comunes.

Un elemento compartido por dichas comunidades era su calidad de pequeños productores agrícolas pobres que comerciaban sus productos con intermediarios del mercado local y nacional denominados “coyotes”. En esta transacción, de manera usual, los microproductores obtenían precios por sus productos, por debajo del costo del mercado local. Esta situación, en opinión de los socios de ADEGO, se originaba en la necesidad de los pequeños productores de comercializar con los intermediarios para obtener dinero en efectivo destinado a cubrir gastos familiares urgentes. A lo que se agrega el desconocimiento de la forma de acceder a otros compradores. Obviamente esta situación refleja las necesidades de estos micro productores de recibir asistencia técnica para mejorar su producción y mecanismos de comercialización.

4.5.1 Primer momento: surgimiento de ADEGO El surgimiento de ADEGO se identifica con el momento de reunión de representantes de diferentes

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comunidades y, la posterior, obtención de su personalidad jurídica como asociación, lo que sucedió en el año de 1999. Los participantes en la sistematización reconocen, en este momento de génesis de la organización, un papel protagónico del PRODERT, lo que se expresó en motivación y acompañamiento para la organización.

La duración de este momento en el tiempo se extiende a un período corto de nueve meses, ya que como consecuencia de cambio de dirección del PRODERT, se modificaron las prioridades y se suspendió el acompañamiento técnico administrativo a la asociación.

4.5.2 Segundo momento: crisis, reflexión y valoración de la fuerza organizativa La suspensión del apoyo del PRODERT provocó en ADEGO una crisis técnica, administrativa y financiera, que afectó de manera negativa en la manera como se condujo la Junta Directiva, la cual carecía de experiencia y conocimiento para enfrentar, de manera eficaz, la situación.

Sin embargo dicha crisis sirvió a los socios para reflexionar acerca de “la fuerza que constituyen como grupo organizado” y, derivado de ello, la organización se mantuvo activa, en gran parte animada por la importancia que el grupo asignó a la búsqueda de satisfactores para las necesidades fundamentales que les unían como miembros de ADEGO. 4.5.3 Tercer momento: estabilidad El siguiente período de la organización se asocia con otro cambio del personal técnico de PRODERT que sucedió en enero del año 2001, evento que coincidió con el cambio de Junta Directiva de ADEGO en agosto de ese mismo año. Luego de una serie de problemas administrativos que dificultaron la liquidación de proyectos en el

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período anterior, se inició el ordenamiento administrativo de la asociación, con apoyo de PRODERT, quien aportó un contador para ordenar la información y asesorar a la nueva secretaria contadora contratada por ADEGO. Dicho apoyo, que se mantiene en la actualidad, está facilitando el fortalecimiento administrativo de la Asociación y dando la oportunidad de hacer un análisis más profundo acerca de la situación vivida, para encaminarse a un momento de mayor estabilidad y consolidación.

Los socios de ADEGO reconocen que la crisis les permitió evidenciar su potencialidad como organización de productores de frijol de alta calidad, en contraste con la modalidad de sus ventas a través de intermediarios. Según los socios “el hecho de mirar con más claridad esta realidad, les abre posibilidades para definir mejores condiciones de relaciones futuras y así cumplir con los objetivos que la organización se ha propuesto”.

5.

LA ORGANIZACIÓN ACTUAL: OBJETIVOS Y FORMAS DE PARTICIPACIÓN

ADEGO por tener un período de vida corto (19992002) aún no inicia la formulación de su Plan Estratégico, aunque la mayoría de participantes en la sistematización reconoce la importancia de dicho plan. Por ello solamente se hace posible definir los fines y objetivos establecidos en sus Estatutos y que son: a) Consolidar una organización civil de carácter no lucrativo, con orientación social y de desarrollo; b) Promover el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades de la región; c) Incentivar la ejecución de proyectos de desarrollo integral sostenible, promoviendo la participación activa de todos los asociados.

En las condiciones actuales de la organización se reconoce dos categorías de participación: a) los socios

y b) los miembros de la junta directiva que constituye el órgano ejecutivo y administrativo de la Asociación.

5.1 Estructura y funcionamiento Los principales órganos de la Asociación según los Estatutos son: a) Asamblea General y b) Junta Directiva. Los Estatutos establecen en el artículo 18 los siguientes cargos de Junta Directiva: a) Presidente, b) Vicepresidente, c) Secretario, d) Tesorero, e) Vocal I, f) Vocal II y g) Vocal III. En la práctica se han constituido 7 comisiones (agrícola, forestal, pecuaria, de infraestructura, de apoyo a la mujer, de crédito y de organización), las cuales posibilitan el funcionamiento de los proyectos relacionados con los componentes específicos del PRODERT. Para sus intervenciones técnicas ADEGO cuenta dentro de su estructura con un técnico, un promotor forestal, un técnico y un promotor agrícola, contratados de manera temporal.

También funciona una asesoría técnica del PRODERT y una secretaria contadora que depende de la Junta Directiva de ADEGO. Uno de los principales problemas que se detectan en el funcionamiento de la estructura organizativa, es el hecho de que actualmente los directores y las comisiones establecidas realizan un trabajo voluntario que requiere grandes sacrificios, ya que siendo pobres todos los socios, tienen que sacrificar días de trabajo para la organización. Consideran que al corto plazo será necesario contratar un gerente para que se haga cargo de la parte ejecutiva de la Asociación.

Otro punto débil por el momento es la planificación del trabajo, lo cual influye en falta de organización de las comisiones. En general ADEGO no cuenta con planes de trabajo generales de la Asociación o específicos de las comisiones.

En la siguiente página se ve la estructura organizativa de ADEGO.

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ORGANIGRAMA DE ADEGO

ASAMBLEA GENERAL

Junta Directiva Secretaria Contadora

Comisión Agrícola

Comisión Pecuaria

Comisión de apoyo a la Mujer

Asesoría Técnica Comisiones (PRODERT)

Comisión Forestal

Comisión de Infraestructura

Comisión de Crédito

Comisión de Organización

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5.2 El liderazgo y la toma de decisiones “La formación de líderes y liderezas no se está haciendo como actividad propia de la asociación, es la deuda que se tiene con la comunidad y estamos conscientes de esta necesidad”. (Testimonio de socios de ADEGO) Según los socios de ADEGO, en las formas de participación cuenta mucho el tipo de liderazgo que se tiene dentro de la asociación. Los actuales directivos indican que hay dentro de la asociación, líderes democráticos y en algunas comunidades líderes autocráticos. En términos generales los miembros de la Asociación tratan de diferenciar la toma de decisiones según la importancia de las mismas. Para la toma de decisiones de mayor relevancia es obligación convocar a reunión de Asamblea General.

En los casos de decisiones operativas, las mismas son tomadas por la Junta Directiva.

Las personas integrantes de la Junta Directiva de ADEGO indican que para ellos es muy importante delegar y por ello se han creado las distintas comisiones coordinadas por socios directores, pero por el trabajo, esfuerzo y experiencia de la actual directiva, hasta el momento hay muchos socios que se resisten a colaborar, con el argumento de que les falta conocimiento y experiencia. Por ello la actual junta directiva piensa que la motivación y capacitación son las tareas prioritarias que se necesitan hacer dentro de ADEGO. Lo contrario generará un círculo vicioso que no permitirá el relevo de responsabilidades.

do a los participantes para la sostenibilidad de la Asociación.

También se pueden identificar como colaboradores del proceso de ADEGO a las autoridades locales y al PRODERT. Como actores que han obstaculizado el desarrollo de los micro productores, se identifica a los intermediarios.

Los aliados del proceso: Los aliados más importantes han sido los líderes locales, que han sido visionarios para que con organización y trabajo se logre el desarrollo de las comunidades. La municipalidad de Ipala ha apoyado a la organización desde el principio y de diferentes maneras y algunos funcionarios del PRODERT que han respetado la organización y el liderazgo local.

6.

PRIMEROS RESULTADOS DEL TRABAJO DE ADEGO

6.1 Crecimiento acelerado de socios, estancamiento por crisis en etapa de surgimiento e inicio de una vida organizativa independiente

5.3 Los actores vinculados con la experiencia de ADEGO

Durante el surgimiento de ADEGO y con la promoción del sub-proyecto del PRODERT, el número de socios se incrementó en un rango que va de 30 socios iniciales hasta 700 en un lapso de aproximadamente un año. Posterior a este período, tal como se indicó en el inciso 2.5 (tercer momento), se reorientó el enfoque y prioridades. Este cambio de criterios y prioridades del PRODERT, detuvo el incremento de socios, al propio tiempo que sirvió al fortalecimiento de la unidad comunitaria y la valoración de la fuerza organizativa.

Los actores principales de ADEGO se ubican en la base de las 14 comunidades que están representadas desde la fundación, a través de los comités locales, ya que estos actores han estado presentes en los momentos más difíciles, aportando ideas y animan-

En este período también sucede el traslado de la sede que ADEGO compartía con el PRODERT a un lugar que la municipalidad otorgó a la asociación mediante la figura de usufructo. Dicho local fue amueblado y equipado con recursos financieros de

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ADEGO, obtenidos como resultado de la administración de proyectos encomendada por PRODERT. Según los socios de ADEGO este resultado les posibilitó una independencia de acción que consideran positiva, al propio tiempo que les permite dedicarse a mejorar el funcionamiento administrativo para hacer una gestión más transparente que las administraciones anteriores.

6.2 Valoración de la organización como fuerza importante de unidad comunitaria y para la búsqueda de soluciones Durante muchos años, hasta 1998, los actuales socios de ADEGO trabajaron individualmente la tierra como pequeños productores, lo cual no les permitía darse cuenta que muchos de los problemas vividos eran comunes y que al platicarlos en colectivo se les iba encontrando solución. Este hecho les hizo valorar su organización y permanecer firmes a pesar de que no tuvieron acompañamiento por más de nueve meses por parte del PRODERT. Situación de la participación: Durante el actual período, la Junta Directiva considera que la participación ha mejorado en la asistencia a las asambleas y en la voluntad para aportar ideas y ser parte de las decisiones más importantes. Esto contrasta con el funcionamiento de las comisiones de la junta directiva en donde se evidencia más resistencia de los socios para participar.

En el desarrollo de los proyectos, la participación de la comunidad es efectiva aunque, según consideraciones de los miembros de la junta directiva, dicha participación descansa básicamente en el apoyo económico del PRODERT. Los proyectos desarrollados por ADEGO corresponden a las siguientes áreas: forestal, pecuario (las personas participantes reciben pollas, cerdos, cabras, sementales bovinos), infraestructura (estufas

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ahorradoras de leña, letrinas, apoyo a la mujer, proyecto de vivero ornamental dirigido a mujeres viudas y madres solteras, aunque aun no se ha gestionado su financiamiento), crédito y fortalecimiento a la organización.

El número de socios inscritos al mes de julio ascendía a 420, de los cuales 190 o sea el 45.23% son activos (112 hombres y 78 mujeres). No hay registro diferenciado por sexo del total de personas socias.

6.3 Resultados de coordinación A lo interno de la asociación, se han mejorado los mecanismos de comunicación con los asociados.

A lo externo, se ha logrado coordinar la ejecución de proyectos con el PRODERT y se han mantenido buenas relaciones con la municipalidad. Hasta el momento no hay una coordinación municipal, aunque la misma se comienza a promover por la municipalidad, en correspondencia con la nueva Ley de Consejos de Desarrollo. En general, los socios de ADEGO consideran que han sido capaces de construir y desarrollar mecanismos de coordinación para funcionar en forma efectiva.

6.4 Investigación de mercados alternativos para la venta de los productos locales, principalmente el frijol ADEGO ha iniciado un proceso de investigación de mercados alternativos, con incipientes resultados positivos. En este momento se están estableciendo contactos orientados a empezar la comercialización de frijol en condiciones de precio que superen a lo actual. La asociación ha comenzado a participar en diferentes ferias de pequeños productores y a establecer relaciones con otro tipo de compradores considerados potenciales clientes. ADEGO privilegia entre sus orientaciones la solución al problema del mercado de los productos de sus asociados.

Consideran que cuentan con productos para introdu-

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cir en el mercado y, por esa razón, están empeñados en evitar una imagen de población que sólo expresa demandas de apoyo “no quieren que se les vea como personas que solamente están extendiendo la mano para recibir algo”. Analizan que la ayuda financiera que han recibido a través del PRODERT, ha resuelto de manera parcial los problemas que enfrenta la asociación, pero consideran que no es la mejor forma de apoyo, “porque no se tiene la libertad para el desenvolvimiento, crea dependencia o condicionamiento y no se logra lo que los socios realmente quieren realizar”. Opinan que los proyectos que se han desarrollado en la localidad, han utilizado formas de trabajo que acostumbran a la población a recibir productos o servicios sin pagar o realizar aportes de ningún tipo. Derivado de lo anterior, en el municipio se identifican personas que no tienen interés en colaborar, ni siquiera con el aporte de mano de obra para la realización de proyectos.

7.

INTERPRETACIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA DE ADEGO Y LECCIONES APRENDIDAS

Un segundo cambio está relacionado con las variaciones de política institucional del PRODERT, principalmente generados por cambios en las personas que han dirigido el proyecto. Desde la perspectiva de los socios de ADEGO no existe claridad del ámbito de discrecionalidad que puede tener un director de proyecto. En la práctica las tres personas que se han desempeñado como directores de proyecto, han hecho variaciones de política del mismo y han creado tensión entre la Junta Directiva de ADEGO y las comunidades como resultado de la orientación que ADEGO debe dar a los proyectos que ejecuta para el PRODERT. Como consecuencia se ha requerido que los socios de ADEGO mejoren sus niveles de participación para que la información y decisión de aspectos estratégicos esté en manos de la asamblea y no solamente de la junta directiva.

De esta manera ha sido posible que la Asociación vaya buscando su propio camino y que no dependa de un solo proyecto y que sobre todo confíe en las capacidades y trabajo de sus asociados.

7.2 Principales aprendizajes y futuro de ADEGO

7.1 Principales cambios y tensiones La evidencia indica que, en el nivel institucional, los cambios regularmente generan tensiones que desembocan en crecimientos o rupturas, difícilmente un cambio mantiene intacta la dinámica organizativa. Los principales cambios que ADEGO manifiesta como significativos son los siguientes: El cambio más importante en la vida institucional es el paso del trabajo individual al trabajo colectivo.

Cada pequeño productor, en su dinámica de vida, consideraba que era independiente, que no tenía necesidad de realizar esfuerzos por otros miembros de la comunidad con lo que repetía una forma de supervivencia tradicional, que fue cuestionada con el funcionamiento de una instancia colectiva de trabajo.

7.2.1 Aprendizajes en la relación con la sociedad y la participación La relación de ADEGO con la población de Ipala y la participación de dicha población se ha concretado en los ámbitos rural y urbano.

El ámbito rural se ha convertido en el espacio natural de relación de la ADEGO con la sociedad. En esta relación las iniciativas de ADEGO para mejorar la producción y el acceso a mercados se presenta como el mejor vínculo para la interlocución.

Además la participación de la población, proveniente de áreas rurales, está fuertemente influida por las acciones del PRODERT. Dicho proyecto induce la participación y adhesión a la Asociación, al darle el

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estatus de requisito para el otorgamiento de beneficios del proyecto, vgr. Provisión de estufas mejoradas o de letrinas. Esto ha tenido un impacto positivo sobre el incremento de la membresía de la asociación, así como en la captación de recursos financieros provenientes de cuotas anuales de miembros (la secretaria administradora del ADEGO refiere que aproximadamente un 75% del monto total recaudado, en concepto de cuotas, se deriva del cumplimiento del requisito de adhesión por parte de los beneficiarios de PRODERT).

Como contraste de lo anterior, la adhesión a ADEGO en las condiciones anteriores, también representa que la población no perciba la importancia de la participación y la organización como procesos clave en el desarrollo del municipio, los cuales rebasan el estatus de beneficiario del proyecto.

En el ámbito urbano, la relación ADEGO-sociedad, presenta rasgos similares. En este caso inducidos a través del requisito de membresía para el acceso a créditos otorgados por el PRODERT, los cuales son autorizados por ADEGO. Esta situación, eventualmente, ha ocasionado que los vecinos que no han calificado para la obtención del crédito se conviertan en francos opositores al funcionamiento de ADEGO. En los dos ámbitos también se identifican casos de personas que, de manera inicial, inducidos por el PRODERT, han pasado a tener participación activa y positiva dentro de la asociación.

El principal déficit que los participantes en la sistematización reconocen en este nivel es la falta de divulgación y promoción de ADEGO. Dicha divulgación y promoción podría desarrollar en la población percepciones más claras sobre la naturaleza y el propósito de ADEGO. Cabe recordar que la asimilación cultural del período histórico de

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los gobiernos denominados de la revolución y contrarrevolución, así como el papel de algunas denominaciones protestantes constituyen corrientes de opinión en contra de procesos que influyen en el desarrollo del municipio.

7.3

Aprendizajes relacionados con la organización y el desarrollo institucional

Uno de los principales aprendizajes que los socios de ADEGO destacan es la valoración de la vida organizativa y los logros que, de manera individual, no hubieran sido posibles. Entre dichos logros están los siguientes: a) el incremento del volumen de la oferta de sus productos como base para la negociación y obtención de mejores condiciones de mercado que, a su vez, se expresan positivamente en los precios, los costos de transporte y la calidad de la producción. La experiencia de participación en ADEGO ha permitido aprender sobre la correlación positiva entre el cumplimiento de las responsabilidades dentro de la organización y las posibilidades de mantener un proceso de desarrollo, que se considera como única alternativa para superar la situación de pobreza de la mayoría de socios y miembros de la comunidad.

Otra enseñanza para los socios de ADEGO es darse cuenta de que el éxito o el fracaso, la existencia o extinción de una organización, depende principalmente de sus integrantes y del planteamiento de objetivos y acciones que realmente respondan a las necesidades e intereses de los mismos. Derivado de lo anterior, indican que, en el futuro, el papel de los actores externos será importante en la medida que respeten la realidad y capacidades locales. Otra medida a utilizar será la apertura de dichos actores para que la población se capacite y el uso de formas de trabajo basadas en el respeto mutuo.

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La incorporación de practicantes en apoyo a las actividades de ADEGO se muestra tanto como una ventana para la promoción de ADEGO como una contribución a la educación en el ámbito local.

7.3.1 El futuro Los socios consideran muy importante que ADEGO se consolide como organización, ya que en este momento reúne a una cantidad importante de productores locales. Lo que visualizan como fundamental para esta consolidación está sintetizado en los siguientes puntos: Se fortalecerá la capacidad de liderazgo de los socios, mediante la motivación, capacitación en planificación, formas de comunicación y organización del trabajo.

De igual manera se concretarán formas de seguimiento que garanticen el relevo de liderazgo.

Se está trabajando, se espera mejorar y diversificar los procesos de producción de los asociados, así

como las condiciones de comercialización existentes, notablemente en torno a la producción y comercialización de frijol.

La sostenibilidad del proceso organizativo se visualiza como algo fundamental y para ello los socios de ADEGO consideran necesario propiciar formas de coordinación más equitativas con los actores locales, así como buscar otras instancias de relación que fortalezcan el trabajo, tanto experiencias de otros productores como de entidades que apoyen técnica y/o financieramente su propuesta.

ADEGO iniciará la formulación de su Plan Estratégico, el cual le dará elementos para su proceso a largo plazo. El plan estratégico o en su ausencia una estrategia también deberá permitir consolidar los aprendizajes sobre unidad, visión conjunta y responsabilidad que derivan de los esfuerzos realizados para solventar la crisis de alejamiento de PRODERT.

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CAPÍTULO 3 ASOCIACIÓN DE MUJERES EULALENSES PARA EL DESARROLLO INTEGRAL PIXAN KONOB’ (CORAZÓN DEL PUEBLO) AMEDIPK 1.

DATOS MONOGRÁFICOS DEL MUNICIPIO DE SANTA EULALIA, DEPARTAMENTO DE 14 HUEHUETENANGO

cabecera municipal está al sur del río Txamq’ajapale y al norte del río Yulk’ol, sierra Los Cuchumatanes.

El municipio de Santa Eulalia pertenece al departamento de Huehuetenango. Colinda al norte con San Mateo Ixtatán y Barillas (Huehuetenango); al este con Chajul y Nebaj (El Quiché); al sur con Soloma y San Rafael La Independencia (Huehuetenango); al oeste con San Sebastián Coatán y San Rafael La Independencia (Huehuetenango.) La

5

26

18 25 31

13

7

11 12 24

19 9

21

15 16 23 20

29 10

2 27 1 3

14

17 23

22 6 30

4

14 8

Los municipios del departamento de Huehuetenango son los siguientes: 1. Huehuetenango; 2.

Chiantla; 3. Malacatancito; 4.Cuilco; 5. Nentón; 6.

San Pedro Necta; 7. Jacaltenango; 8. Soloma; 9.

Ixtahuacán; 10. Santa Bárbara; 11. La Libertad; 12.

La Democracia; 13. San Miguel Acatán; 14. San Rafael La Independencia; 15. Todos Santos Cuchumatán; 16. San Juan Atitán; 17. Santa Eulalia; 18. San Mateo Ixtatán; 19. Colotenango Ixtatán; 20. San Sebastián; 21. Tectitán; 22.

Concepción; 23. San Juan Ixcoy; 24. San Antonio Huista; 25. San Sebastián Coatán; 26. Barillas; 27. Aguacatán; 28.

San Rafael Petzal; 29. San Gaspar Ixchil; 30. Santiago Chimaltenango, y 31. Santa Ana Huista.

El terreno del municipio es marcadamente alto y, por consiguiente, la temperatura es fría. El pico de Txojsunil, uno de los más altos se eleva a más de 3,000 metros sobre el nivel del mar.

La topografía del municipio es bastante irregular y en algunos lugares se descienden cientos de metros y la vegetación tropical evidencia un clima

Elaborado con base en información del Instituto Geográfico de Guatemala y de información testimonial obtenida principalmente de las socias de AMEDIPK.

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más moderado. Sin embargo, en la sierra el frío es riguroso, aunque la tierra es fecunda y se producen cereales como trigo y árboles de gran tamaño. La principal industria ha sido la elaboración de marimbas, tejeduría de lana, elaboración de morrales y redes de fibras. El idioma indígena maya predominante es el q’anjoba’al.

Anteriormente en épocas de carestía se emigraba a la costa sur del país para el trabajo temporal en las fincas de café y algodón. En la actualidad la emigración sucede pero hacia México y Estados Unidos.

La feria titular se celebra en febrero, siendo los días 9 y 12 de ese mes, los días de mayor celebración en el área rural y urbana respectivamente. El nombre del poblado conmemora la virgen de Santa Eulalia y tiene relación con el español antiguo (Santa Olaya) que era el nombre que se daba a la Virgen de Barcelona. Esto deriva del hecho de que los frailes mercedarios eran los que tenían a su cargo la evangelización de la región y posiblemente varios procedían de Barcelona. El nombre cambió hasta llegar al actual.

Los servicios básicos del municipio no han tenido grandes modificaciones a lo largo de este siglo. En la actualidad la población tiene acceso a los servicios de correos y telégrafos y energía eléctrica.

La tradición oral en Santa Eulalia indica que el pueblo estuvo originalmente en la actual aldea Txamqája Pale, Yaxkalamte, que significa pueblo antiguo. A finales del siglo XIX muchas familias ladinas inmigraron a la cabecera, pero la mayoría de sus habitantes son q’anjoba’ales que conservan su forma tradicional de vestuario. Algunos hombres usan el denominado capixhay negro y las mujeres huipil o güipil blanco.

El alimento básico es el maíz y, de manera diferente a otros lugares de Guatemala, también se cultiva el trigo. En consecuencia la dieta alimenticia incluye productos elaborados con harina de trigo. Por la variedad climática en el municipio también se cultiva café, caña de azúcar y frutas tropicales.

En Santa Eulalia también se dedican a la crianza de ovejas y la obtención de lana para elaborar prendas de vestir.

15

16

2.

SERVICIOS BÁSICOS Y MOVIMIENTO POBLACIONAL15

La oferta educativa del municipio permite a la población cursar estudios de educación básica y se cuenta con 55 escuelas primarias ubicadas en el casco urbano y las áreas rurales. Se cuenta con un instituto básico por cooperativa en el que estudian mujeres y hombres. En el casco urbano está funcionando un instituto diversificado privado. Más adelante se indica la población escolar actual de Santa Eulalia cabecera, en los distintos niveles educativos:16 Tradicionalmente el acceso a la educación ha sido desventajoso para las mujeres, aunque en la actualidad se observan algunos cambios positivos.

Los cambios se están dando especialmente por las mujeres jóvenes, ya que un número mayor que hace unos diez años, está ya estudiando.

Son frecuentes los casos de mujeres jóvenes que abandonan los estudios debido a embarazos prematuros. En educación primaria la mayoría de las niñas solamente llega a tercero o cuarto grado por diversas situaciones (porque no existe una cultura de educarse, porque los padres de familia no permiten que sus hijas sigan estudiando o por falta de recursos económicos).

Datos tomados del Diccionario Geográfico y de información verbal recibida de las socias de AMEDIPK, de autoridades locales de salud y educación.

Dato investigado a nivel local por doña Isabel Francisco, socia y Gerente de AMEDIPK.

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Cuadro de población escolar Santa Eulalia (cabecera) Nivel Educativo Hombres Párvulos 21 Pre-Primario Bilingüe 703 Primario 2671 Ciclo Básico 214 Ciclo Diversificado 80 Totales 3689

Yulchén. Las aldeas son: Cocolá, Asil, Chojzunil, Yichtenam, Nank’ultaq, Paykonob’ y Temux.

Mujeres 30

Total 51

639 2090 124

1342 4761 338

47 2930

127 6619

Año escolar 2002. El servicio de agua potable siempre ha sido deficiente y hasta el momento los hogares son abastecidos de agua solamente unas pocas horas al día.

Durante muchos años los servicios de salud se reducían a un puesto de salud. Actualmente en la cabecera municipal se ubica un hospital administrado por la iglesia católica y una clínica administrada por una asociación, ambos privados. En el hospital se cuenta con un seguro de vida que tiene un costo anual de Q50 por familia, en el cual la mayoría de beneficiadas son mujeres. El funcionamiento del hospital se basa en la participación de profesionales voluntarios. En contraste con lo anterior, en las comunidades rurales no hay acceso de las mujeres a la salud lo que se asocia con falta de información.

Resulta significativo indicar las siguientes comunidades de Santa Eulalia, en las cuales la AMEDIPK tiene trabajo: Cantón Yaxkalamté, aldea Paykonob’, caserío Q’ap, Q’ansanlaq (lugar montañoso, no registrado en la municipalidad NRM), 18 Nantetaq (NRM), aldea Morelia, Yulk’ol, Chik’ala (NRM), aldea Txojkun, caserío Alianza, paraje Nan Chi’lmlaq (NRM), Campana (NRM), cantón Moq’Ill, Jolom Ch’en, aldea Yotz’, comunidad Iximté (NRM), Tlk’ultaq (NRM), caserío Santa Alicia, caserío Temux, aldea Nak’ultaq, caserío Nueva Florida, aldea Molina, caserío Satánica, aldea Yichtenam, caserío K’Ixabaj, cantón Ylch on, cantón Polla’Asil, Yink’u (NRM), aldea Waxaq oy, Ti ak’al, aldea Yalbá, Yulch’ (NRM), caserío Ch’lb’al, aldea Txojsunil, caserío Cerro Martín, caserío Tz’iquina, cabecera municipal de Santa Eulalia, cantón Yichjoyom, aldea Monte Limar, aldea Nueva Reforma, aldea Pett, Lataq, caserío Tzeltaj, caserío Q’oq’olá Chiquito, Aldea Q’oq’olá, cantón Valle de Asil, cantón Xojob’te, aldea Poxiaq, Saqjilaq (NRM).

3.

Actualmente, la población total del departamento de Huehuetenango según proyecciones de población17 es de 829,284. Según datos de 1994 el 85.43% es población rural y el 63.82% es población indígena.

El municipio cuenta con un pueblo, siete aldeas y 30 caseríos. La cabecera municipal de Santa Eulalia tiene categoría de pueblo y cuenta con nueve caseríos que son: Chicalá, Jomcú, Moclil, Paxquil, Puqb’altan, Sataqna, Tzeltaj, Tz’ikiná, 17 18 19 20

INDICADORES SOCIALES

Los informes de Desarrollo Humano del Sistema de las Naciones Unidas, Guatemala (199919 y 2000) indican lo siguiente sobre el Departamento de Huehuetenango, al que pertenece el municipio de Santa Eulalia.

Dicho departamento está ubicado en 38.5%, índice que es el más desventajoso del país y evidencia la dimensión de exclusión.20

Proyecciones de población 1995-200 INE-CELADE. Todos los lugares que no estén registrados en la Municipalidad aparecen con (NRM).

Para calcular el índice de desarrollo humano se utiliza una serie de variables e indicadores relativos a salud, educación e ingreso.

El índice ubicado en 38.5% es desventajoso porque está bastante lejos del 100% que significa tener las mejores condiciones de la esperanza de vida, de alfabetismo, de personas que cuentan con los servicios básicos de agua potable o salud.

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La expectativa de vida de la población es de 67.9 años y la tasa de mortalidad infantil es de 39.14 por mil nacidos vivos. En el caso de estos indicadores es importante tomar en cuenta que el departamento presenta un índice de desarrollo humano que implica que tanto la expectativa de vida como la mortalidad infantil, estará en desventaja con los indicadores promedio del país.

El total de población analfabeta alcanza la cifra para 1999 de 41.6%, de los cuales el 66.5% son mujeres y el 33.5% son hombres. Según el Ministerio de Educación, el índice de deserción es del 14.2% en el área rural y el 5.8% en el área urbana al año 1999.

En Huehuetenango estos índices están arriba de la media nacional, que muestra un 5.2% en el área urbana y un 8.0% en el área rural.

4

El conflicto armado afectó duramente al departamento de Huehuetenango, provocando la emigración principalmente de los hombres. Esta emigración, originalmente motivada por razones económicas, se acentuó con el conflicto armado y sus secuelas de desintegración casi total de muchas familias. Una causa fundamental de la migración fue la represión política. En el municipio de Santa Eulalia el conflicto no se expresó en acciones de arrasamiento de pueblos como sucedió en otros municipios del país, pero sus efectos dejaron secuelas de hambre, temor y desintegración familiar.

5.

En cuanto al bienestar social, según datos a 1994, de un total de 106,981 hogares, 65,277 (61.1%) tienen abastecimiento de agua. Cuentan con servicio de drenaje 15,238 hogares y tienen instalada energía eléctrica un total de 29,781 hogares.21 Sin embargo estos datos hay que matizarlos en cuanto a que principalmente corresponden al área urbana departamental y de cabeceras municipales, no así a las comunidades del área rural.

El índice de Desarrollo Humano de la Mujer -IDMpara 199822 evidencia que las mayores disparidades se hacen notorias en los ingresos. Huehuetenango, que pertenece al noroccidente del país, se encuentra en la posición más desfavorable, con un 0.14 de IDM. Esta situación es relevante para el caso de Santa Eulalia por ser la AMEDIPK una organización básicamente conformada por mujeres.

21 22

EL CONFLICTO ARMADO Y SUS CONSECUENCIAS

RESULTADOS DE LA RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO VIVIDO POR AMEDIPK

5.1 La organización impulsada desde afuera, un espacio transitorio y frágil Hasta donde recuerdan las socias de AMEDIPK, en el municipio la organización fue en gran medida impulsada desde afuera. Al principio por la Iglesia Católica y luego por organismos internacionales de financiamiento. Este es el caso de algunas pocas cooperativas y de la Asociación de Desarrollo Integral Jolom Konob Santa Eulalense (ADIJSE). Dicha asociación fue la primera organización que se estableció en el municipio después de que había sido cerrada una cooperativa agrícola.

Datos del INE, Censo de 1994.

El IDM incluye además de los indicadores para calcular el IDH, el efecto del grado de disparidad de las mujeres y los hombres.

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La membresía de dicha asociación alcanzó los 500 socios y socias entre habitantes de la cabecera departamental y las aldeas. Esta organización fue conformada bajo la animación y financiamiento de la Unión Europea. Previo a la existencia de ADIJSE, las participantes en la sistematización solamente identifican iniciativas impulsadas por la Iglesia Católica.

“Nos sentimos orgullosas de la Asociación, tenemos un nombre, una oficina, una personalidad jurídica, trabajo de medio ambiente. Se han logrado algunas metas y saber que las mujeres existen y se están organizando, aunque no todas, pero si somos los ejemplos de nuevas ideas para otras mujeres.” (Testimonio de socias de la AMEDIPK en los talleres de reconstrucción histórica) ADIJSE se constituyó para desarrollar proyectos de infraestructura, agrícolas, pecuarios, artesanales y de capacitación en corte y confección para hacer tejidos.

Para participar en dichos proyectos los requisitos de ingreso eran bastante laxos. Sin embargo, en la práctica la mayoría de asociados eran hombres. Las mujeres participantes apenas constituían el 1% del total (cinco mujeres). Las participantes en la sistematización también cuestionan el nivel de representatividad de las comunidades ejercido por ADIJSE. En Santa Eulalia la toma de decisiones relacionadas con el desarrollo del municipio tradicionalmente ha sido una atribución de los alcaldes y sus corporaciones. La participación de la población se daba a través de los comités locales y consistía principalmente en el aporte de mano de obra no calificada y/o el aporte de materiales locales (arena, madera) en las distintas obras que se realizaban.

de socios hombres, no facilitó que las mujeres percibieran un espacio de participación real.

Las alcaldías auxiliares eran muy importantes y constituían la máxima autoridad de la aldea. Los alcaldes auxiliares, también denominados pixcales, se elegían en cada comunidad dentro de los vecinos honorables y de mayor edad. Estas autoridades tenían que resolver situaciones de conflictos cotidianos como accidentes y peleas, también velaban por la asistencia de los niños y maestros a la escuela, así como por el cumplimiento de la paternidad responsable de los miembros de la comunidad.

Además, los alcaldes auxiliares mantenían el enlace de la alcaldía municipal con los vecinos y se reunían con el alcalde municipal los días sábados de cada semana.

Los alcaldes auxiliares eran los más importantes en la aldea a los que les seguían el alcalde municipal, los sacerdotes y monjas de la Iglesia Católica, los catequistas, maestros, comadronas, promotores de salud y los sacerdotes mayas. Se reconoce también algún protagonismo a los técnicos de instituciones aunque existe incertidumbre sobre su compromiso con los resultados de su trabajo.

5.2 Las instancias de participación y los principales actores en el municipio

Lo que nosotras podemos identificar, dicen las socias de AMEDIPK, “es que regularmente los que aparecían como los principales actores estaban en mejores condiciones económicas que la mayoría, tenían una mejor apariencia física, a veces se comportaban groseros, impositivos y dominantes.

En el caso del sacerdote de ese entonces era dominante, ambicioso y tenía algunos vicios que hicieron mucho daño, especialmente porque era mujeriego”.

Según refieren algunas socias de AMEDIPK que también participaron en ADIJSE, esta última posiblemente por estar conformada por una mayoría

En Santa Eulalia la iglesia católica o evangélica siempre han tenido poder político y poder económico que obtienen mediante las ofrendas de

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los feligreses y de donaciones de otros países.

Según indican las socias de AMEDIPK, cuando dichos fondos se destinan a la construcción de obras, son manejados por los religiosos y la participación de la población se concreta en trabajo, pero no en la administración. Como una evidencia de esta relación, las participantes en la sistematización refieren que los bienes obtenidos para iniciativas de desarrollo siempre se documentan como propiedad de las iglesias y no de la población.

En la historia de Santa Eulalia destaca la llegada del ciudadano norteamericano Erick Popkin, quien desarrolló un estudio sobre el impacto de la emigración a Estados Unidos. Las entrevistas realizadas por Popkin evidenciaron que varias de las mujeres que hoy forman la AMEDIPK tenían las mismas preocupaciones e intereses. Con esta información Popkin sirvió de enlace para que dichas mujeres se encontraran, dialogaran y, finalmente, conformaran la organización que hoy se llama AMEDIPK. Las participantes en la sistematización también reconocen el papel de dos mujeres en el surgimiento de AMEDIPK. En primer lugar la intervención de una integrante de la Congregación Hijas de María Auxiliadora a quien las socias identifican con el nombre de Sor Vilma. Dicha religiosa orientó al grupo e hizo gestiones para conseguir financiamiento en el inicio del trabajo de la AMEDIPK. También identifican a Aura Marina Cotí, por ese tiempo funcionaria de un proyecto de la Unión Europea, que brindó orientación a la organización.

En esa época, refieren las socias de AMEDIPK “no teníamos un lugar para reunirnos, lo hacíamos al aire libre, en el patio de las casas, en el convento, en la escuela parroquial. Se aprovechaba cualquier lugar.”

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5.3 Régimen patriarcal y sus principales manifestaciones en la conformación de la AMEDIPK El régimen patriarcal predominante en el ámbito nacional, ha tenido sus manifestaciones más fuertes en el interior del país a través de entidades de gobierno, iglesia y sociedad civil.

“Sentía que algo me inquietaba, pero no sabía qué era, no conocía la palabra machista hasta hace poco. Simplemente creía que esa vida era la única forma de vida para las mujeres.” (Testimonio de una de las actuales socias de AMEDIPK) Según testimonio de las socias de AMEDIPK, dicho régimen “se hizo más evidente cuando un grupo de mujeres que participábamos en la Iglesia Católica, quiso dar algunas ideas para caminar en una propuesta de desarrollo, más allá de ayudar a barrer la iglesia. El sacerdote nos prohibió que fuera dentro de la iglesia y dijo que lo podíamos hacer pero fuera.” De esa cuenta, el grupo que posteriormente fundó AMEDIPK se organizó fuera de las estructuras de la iglesia. Las mujeres que participaban dentro de la iglesia finalmente se separaron de la asociación.

El grupo que quedó dentro de la iglesia entró en relación con el PROPEP (Programa de la Pastoral Social, que era principalmente de hombres). Al principio el sacerdote estuvo alejado del grupo de mujeres. Sin embargo, cuando por gestiones del mismo grupo, se obtuvo una donación del Banco Mundial, el sacerdote se mostró interesado e indicó que el grupo no era ajeno a la iglesia y consiguió que los fondos le fueran entregados a él. Luego se quiso desviar el uso de los fondos destinados para las mujeres, lo cual provocó una nueva división.

El grupo de mujeres sintió que ellas realmente no

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conducían su propio proceso sino más bien los hombres juntamente con el sacerdote querían hacerlo. Posteriormente algunas participantes del grupo de la iglesia se integraron con quienes actualmente conforman la AMEDIPK. 5.4 Momentos relevantes en la vida de AMEDIPK La AMEDIPK surge formalmente en el año de 1996 como producto de un primer momento de relación y reflexión de un grupo de mujeres que desde el año 1995 empezaron a reunirse para poner en común sus problemas principalmente asociados con la discriminación de que eran objeto por parte de los hombres, tanto en su espacio familiar como público, notablemente dentro de las instancias organizativas en las que decidían participar.

“Observaba que el hombre asalariado, se levanta se lava las manos, come y se va. Las mujeres aunque sean asalariadas hacen siempre doble trabajo...” (Testimonio de una de las actuales socias de AMEDIPK) Un primer momento lo ubican a partir de cuando varias de las actuales socias comenzaron a identificar de manera individual la discriminación de que eran objeto. En ese momento, a pesar de su mutuo conocimiento como vecinas del municipio, no ponían en común sus experiencias sobre la discriminación. Según refieren, imaginaban que su experiencia personal quizás no era compartida por otras mujeres.

Un segundo momento lo constituye la aparición de un investigador extranjero que sirve de vínculo de relación y comunicación, les hace encontrar como un grupo de mujeres con capacidades importantes y las mismas preocupaciones. La investigación relacionada con el impacto de la emigración de Santa Eulalia a Estados Unidos, dio como resultado

que, dicho fenómeno, afectaba principalmente a las mujeres, razón que dio lugar a conocer muchas situaciones de discriminación existentes en el lugar.

Un tercer momento se asocia con un evento del año 1996. En ese año algunas mujeres deciden surgir a la luz pública, tomando el nombre de Grupo de Mujeres Amanecer. Como una primera reacción del grupo social en el municipio, hombres y mujeres asumen una posición crítica sobre la creación del grupo Amanecer. La siguiente expresión recoge el clima y las opiniones de ese momento: “...¿Por qué surgía el grupo solamente de mujeres?, ¿Qué perseguían?..., a lo mejor no tenían qué hacer y por eso querían dominar a los hombres. Decían que ya no eran mujeres de la casa sino de la calle, que estaban saliendo del papel de ser mujeres.”

Las asociadas refieren que las críticas provocaron dolor a nivel personal y de grupo, pero también obligaron a la reflexión de las mujeres con relación al trabajo que estaban realizando. A pesar de los problemas que la experiencia provocó al interior de las familias, las mujeres de AMEDIPK reconocen que el avance de la organización ha permitido un incipiente reconocimiento del trabajo, notablemente por sus esposos. “Haber superado esta situación hace que estemos en un momento de consolidación como grupo”, refiere una participante en la sistematización.

5.5 La organización actual: misión, objetivos y formas de participación La AMEDIPK asume como visión: “Mejorar el nivel de vida de la mujer eulalense y la sociedad en general que les permita vivir justa y dignamente.”

“Al principio nosotras no entendíamos esa actitud de la gente, ahora comprendemos que lo que querían era meternos vergüenza y que volviéramos hacia atrás...” “Ahora entendemos que como an-

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tes no había alguna organización de mujeres, ellos tenían temor de los cambios que podía generar este grupo de mujeres”. “Ahora podemos opinar, antes no servía lo que decíamos porque no había costumbre de escuchar a las mujeres.” “Ahora entendemos que no sólo en la sociedad la mujer está marginada sino comienza desde la familia, desde la religión.” (Testimonio colectivo de mujeres de la AMEDIPK)

•

•

• Para cumplir esta visión se plantea la siguiente misión: “Somos una Asociación de Mujeres de Desarrollo Integral, que trabajamos en el fortalecimiento social, organizativo, manejo sostenible de los recursos naturales, económico-productivo y empresarial; beneficiando a socias y sus familias, así como a usuarios/as de los municipios del área norte del departamento de Huehuetenango. Buscamos la participación e involucramiento de las mujeres en igualdad de condiciones que los hombres, en el proceso de planificación y desarrollo, mejorando el servicio, generando fuentes de trabajo permanente para las socias, que se tenga capacidad de gestión, personal local capacitado en aspectos sociales, organizativos, económico-productivos y empresariales, coordinación conjunta con diferentes instancias del gobierno, entidades locales y no gubernamentales y así mismo promover acciones relacionadas con la educación y salud de las mujeres. En resumen la Asociación pretende la sostenibilidad en lo social, económicoproductivo y en lo ambiental.”

Los valores principales en que está basado el trabajo de la AMEDIPK son los siguientes: •

•

Espíritu de lucha: Para mejorar las condiciones de vida de las mujeres a través de un desarrollo integral.

Conciencia social: A la Asociación le afecta la realidad o situación actual (problemas y necesidades) de la sociedad principalmente las mujeres.

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Visionarias: Se tiene proyección futurista, saben hacia dónde va la organización, saben definir cuáles son las principales acciones para un mejor futuro de las socias y la sociedad en general. La Junta Directiva y la Gerente tienen visión empresarial.

El ahorro: Se lo fomenta para que la asociación pueda realizar mayor número de actividades de desarrollo.

Perseverancia: El hecho de mantenernos unidas desde la creación de la Asociación.

El objetivo estratégico o lo que pretende la organización al largo plazo es: Lograr la autogestión en actividades de manejo sostenible de los recursos naturales, principalmente forestales y agroforestales, para lo cual es necesario el fortalecimiento de la organización, el empoderamiento local, la capacitación de las socias, del personal local, en las comunidades atendidas y la prestación de servicios de asistencia técnica a otras áreas, la inversión en proyectos económico productivos; la alianza con otras instituciones, convenios de cooperación técnica y financiera, etc.; sin olvidar que en todas las actividades que se realicen deben estar implícitos los enfoques transversales de medio ambiente, género, interculturalidad, democracia y participación. Que al final se traducen en un mejoramiento de las condiciones de la mujer y la población en general.

La participación dentro de la AMEDIPK se expresa en dos funciones: como socia activa o como directiva.

En las formas de participación tiene especial relevancia el tipo de liderazgo ejercido dentro de la asociación.

Las directivas reconocen que, por regla general, tratan de ser democráticas, aunque eventualmente surjan actitudes autoritarias, paternalistas, pasivas y a veces irresponsables. La comunicación también se evidencia como otro aspecto a superar. Algunas veces no se toman el tiempo para platicar sobre los aspectos que causan diferencia y esto les ha provocado que algunas cosas no se resuelvan e influyan en la participación.

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5.6 Estructura y funcionamiento AMEDIPK es una asociación civil, cuya estructura organizativa está integrada por a) la Asamblea General, b) la Junta Directiva conformada por: Presidenta, Vicepresidenta, Tesorera, Secretaria, Vocal I, Vocal II, Vocal III. c) Gerente y d) Equipo Técnico.

Para su funcionamiento existen dos comisiones y una Gerente, además un equipo técnico conformado por siete personas que actúan en calidad de asesores, técnicos sociales, promotores agroforestales y apoyo en contabilidad.

5.7 El liderazgo y la toma de decisiones Las socias de AMEDIPK califican como democrático su liderazgo, con algunos rasgos de paternalismo, intolerancia y autoritarismos en los casos de decisiones más operativas. En el caso de las grandes decisiones las mismas se toman por consenso.

El perfil de sus liderezas es de personas que han destacado por su compromiso, capacidad de convocatoria, capacidad de proponer y ejecutar acciones planteadas en los planes de trabajo.

comunidades, que han creído en una organización de mujeres, a pesar de las dificultades que se enfrentan en el nivel familiar y público.

Los actores de desarrollo también han jugado un papel importante, notablemente personas, más que instituciones.

5.9

Los aliados del proceso

Desde su fundación, la AMEDIPK ha contado con hombres y mujeres que se han aliado con la asociación. Entre dichos aliados destacan las mujeres que han llegado a Santa Eulalia con ideas de igualdad entre hombres y mujeres, asimismo, algunos actores del desarrollo y actualmente algunas autoridades locales ante las cuales la Asociación ha ganado credibilidad.

6.

PRIMEROS RESULTADOS DEL TRABAJO DE AMEDIPK

Los resultados han sido directos e indirectos y en general se pueden destacar los siguientes: 6.1 La valoración de las mujeres

Las integrantes de la Junta Directiva plantean que, por regla general, se trata de delegar, pero que a veces la falta de información que hasta el momento está concentrada en la Gerente, no permite la descentralización. Esta situación contrasta con la percepción de la Gerente, quien ubica las dificultades de información en la falta de interés para informarse por parte de las responsables de la Junta Directiva.

Uno de los primeros resultados es el sostenimiento de la organización a lo largo de un período de seis años a pesar de haber tenido dificultades de todo tipo.

Esto ha sido posible principal y fundamentalmente porque se ha mejorado la autoestima de las mujeres participantes de la asociación.

6.2 Obtención de la personalidad jurídica

5.8 Los actores vinculados con la experiencia de AMEDIPK Las actoras fundamentales en la experiencia de AMEDIPK son las socias representantes de diferentes

En 1996, cuando se obtuvo la personalidad jurídica, fue un logro importante para la AMEDIPK y una evidencia de la capacidad de las mujeres para trabajar organizadamente.

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6.3 Resultados económicos En virtud de la situación de extrema pobreza en que vive la población y especialmente las mujeres de Santa Eulalia, los resultados económicos han sido muy importantes. Estos resultados en gran medida han sido posible a través del Programa de Incentivos Forestales (PINFOR)23 obtenidos con el apoyo de lo que fue el Proyecto de Desarrollo Forestal de la Sierra de los Cuchumatanes (PRODEFOR).

Los resultados se han concretado en oportunidades de trabajo eventual para las socias y sus esposos.

Esta pequeña posibilidad ha ayudado a mejorar, en forma limitada, la calidad de vida de las socias y sus familias y ha contribuido para disminuir la emigración. Aún cuando este resultado no tiene un gran impacto en la emigración, sí traza una experiencia que puede irse incrementando para la población.

6.4 Resultados de mejoramiento ambiental La relación de la AMEDIPK con el PINFOR ha permitido mejorar la educación de las socias y sus familias acerca de la importancia de la protección y manejo del ambiente.

La relación de la AMEDIPK con el PINFOR ha permitido mejorar la educación de las socias y sus familias acerca de la importancia de la protección y manejo del ambiente.

“Tenemos un reconocimiento al nivel municipal y regional, producto de una lucha estratégica que a veces no nos la hemos propuesto. Tenemos la medalla de reconocimiento de la Orden Ahuehuetl del Club Rotarios por haber sido la organización que más ha reforestado en el área norte de

23

Huehuetenango y al nivel nacional”. (Testimonio de socias de la AMEDIPK) No obstante no han podido capacitarse ampliamente en lo técnico. La parte técnica es principalmente asumida por el personal contratado por la asociación. Ante esa situación las socias de AMEDIPK reconocen que no han puesto el empeño necesario y tampoco los técnicos les han propuesto un plan de capacitación que las haga realmente independientes. Creen que también este hecho no les ha permitido hacer una adecuada supervisión del trabajo que realizan los técnicos.

El convenio que la AMEDIPK tiene con el PINFOR, les ha permitido reforestar 71.89 hectáreas propiedad de diferentes socias. Se tiene un vivero propio de la Asociación con una producción anual de 67,000 árboles que son utilizados para cubrir actividades propias del PINFOR y la posibilidad de vender el excedente. Los resultados de esta iniciativa se concretarán este año (2002).

7.

INTERPRETACIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA DE AMEDIPK Y LECCIONES APRENDIDAS

7.1 Principales cambios y tensiones Los cambios y tensiones institucionales tienen relación con la realidad personal, del entorno y con los distintos momentos del proceso que ha vivido la AMEDIPK. Por ello, estos cambios se plantean antecediendo a las tensiones, ya que regularmente las tensiones surgen como consecuencia de éstos.

Las participantes en la sistematización identifican el cambio más significativo cuando las mujeres

El PINFOR fue creado por el decreto legislativo No. 101-96 de la Ley Forestal como una herramienta de la política forestal nacional a largo plazo (1996-2017), que promueve el INAB en coordinación con el Ministerio de Finanzas Públicas, con miras a fomentar la producción forestal sostenible en el país, mediante el estímulo a la inversión en actividades de forestación, reforestación, manejo y protección de bosques naturales.

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LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

logran mejorar su autoestima y se sienten valoradas.

Al principio esta valoración se dio por las mismas mujeres de la Asociación y luego por los hombres, comenzando en algunos casos con los propios esposos o compañeros de vida. Este cambio personal constituye, en gran medida, la clave para los cambios posteriores. De esa manera se cambia radicalmente la percepción de la superioridad masculina sobre las mujeres. Este cambio, en el caso de las mujeres liderezas de la AMEDIPK, ha venido generando una reacción en cadena que tiene diversas expresiones como las siguientes: desde la manera de educar a las hijas e hijos en los hogares, mejoramiento de la participación en la vida comunitaria, mayor y mejor disposición para aprovechar las capacitaciones, lo cual ha contribuido a una nueva participación en la vida organizativa. Por otro lado, se reconoce que en la mayoría de las socias, todavía hay temor de expresar sus opiniones en público, a lo que se agrega la imposibilidad para expresarse en castellano, ya que gran parte de ellas son monolingües de habla q’anjoba’al.

Las tensiones que generó el cambio anterior fueron principalmente entre el pensamiento del grupo de la AMEDIPK que generaba valores de conducta distintos a la mayoría de la comunidad y a veces hasta contrarios. En este período de la historia, el grupo estuvo muy unido, unas a otras se ayudaban a superar la situación de críticas y de rechazo que hombres y mujeres de la comunidad mostraban hacia ellas.

La legalidad ante las autoridades y el reconocimiento de sus capacidades que ya están teniendo trascendencia pública viene a ser un cambio significativo que demanda mayores retos. Este proceso de pasar de una lucha personal y de grupo a trabajo organizado fue un cambio positivo que le ha permitido a la AMEDIPK espacios que de otra manera no hubiera logrado. Tal es el caso de tener capacidad jurídica para firmar convenios, tener una

opinión a nivel del Consejo Local de Desarrollo, participar en varias capacitaciones.

El cambio anterior también generó tensiones internas, especialmente porque en este espacio de vida organizativa formal, se ha hecho necesario responder a los compromisos que la Asociación ha adquirido, conjugando los diversos estilos de liderazgo, las distintas capacidades y las distintas voluntades de las socias de la AMEDIPK. También se ha hecho necesario establecer una mayor disciplina, elaborar reglamentos y, en fin, responder no solamente de una manera individual espontánea, sino colectiva y organizada.

En este momento las socias de la AMEDIPK consideran que están en un proceso de cambio hacia el empoderamiento de sus capacidades actuales y el fortalecimiento de nuevas condiciones de vida que les permita lograr la igualdad de oportunidades económicas, educación, salud, justicia y que ya no haya maltrato hacia las mujeres. Este proceso seguramente les generará nuevas tensiones, pero se esforzarán para que sobre todo fortalezca su identidad y unidad como mujeres y como organización, su capacidad de propuesta ante las autoridades, sus relaciones con hombres y mujeres para ser conscientes de lo importante de ser complementarios unos y otras.

7.2 Principales aprendizajes y futuro de la AMEDIPK 7.2.1 Aprendizajes Uno de los primeros aprendizajes de la AMEDIPK con base en la experiencia vivida, es que la vida organizativa tiene su cimiento en un balance entre los logros personales (económicos y sociales) que cada una de las socias experimenta, especialmente en las comunidades en donde los niveles de pobreza y extrema pobreza alcanzan a la mayoría de

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LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

población. El empoderamiento será posible en la medida en que las mujeres puedan independizarse económicamente o al menos contribuir de manera importante a la economía del hogar. Consideran necesario realizar acciones que contribuyan a mantener un balance entre lo personal y lo colectivo, lo económico y lo social, para hacer realmente sostenible la organización.

La fuerza organizativa de la AMEDIPK y la permanencia en el tiempo se asienta, principalmente, en que es una iniciativa que nació desde la voluntad y necesidad local de las mujeres que la conforman. Otros organismos la han potenciado, pero las mujeres han mantenido su propia propuesta.

Este análisis y aprendizaje se hace evidente al conocer de otras experiencias que surgen y se terminan en el corto tiempo, especialmente porque son propiciadas como iniciativas ajenas a la comunidad o grupo específico y han respondido más a intereses de afuera, ya sean religiosos o técnicos. En el caso de la AMEDIPK, puede ser que algunos proyectos surjan y sean pasajeros, pero la organización en su esencia de buscar el empoderamiento de las mujeres y la igualdad, seguramente se va a mantener.

Un aprendizaje relacionado con los mecanismos de descentralización lo ubican las socias en el hecho de que la entrega de responsabilidades técnicas y financieras por parte del PROCUCH a través del convenio con el PINFOR hacia la AMEDIPK ha evidenciado voluntad política de la dirección institucional del PROCUCH y ha sido muy aleccionador por los retos y oportunidades que les ha planteado; sin embargo, se mantiene la dependencia técnica de las mujeres hacia dicho proyecto.

Esto constituye una tarea pendiente, ya que según la opinión de las mujeres de la AMEDIPK, para propiciar una real descentralización hacia las organizaciones de base, se necesita previamente un proceso de desarrollo de competencias de tipo administrativo y técnico, en este caso acerca del

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manejo de los Recursos Naturales. De lo contrario indican “estaremos solamente al margen y no en puestos de decisión real.”

Un aprendizaje para el fortalecimiento organizativo de la AMEDIPK, lo constituye el establecimiento de mecanismos de comunicación a lo interno de la organización y desde la organización hacia sus aliados, hacia todo su entorno y principalmente hacia las comunidades con las que trabaja.

La falta de un sistema de comunicación suficientemente claro muchas veces les ha dificultado y atrasado sus procesos de división de funciones y descentralización interna. En algunos casos incluso les ha causado divisiones innecesarias entre las mismas socias. Por el momento ha sido muy importante el ejercicio de debate que ha generado el proceso de sistematización de la experiencia, porque ha mostrado la importancia de que existan canales o vías para compartir opiniones, y contrastarlas con opiniones diferentes al interior de la asociación.

En cuanto a la toma de decisiones, resulta importante evidenciar que ha predominado el consenso en las grandes decisiones de la AMEDIPK, no así en las decisiones que se derivan de las primeras.

Esto en la práctica plantea la enseñanza de diferenciar lo estratégico de lo concreto, el fortalecimiento de las capacidades ejecutivas de una mayor cantidad de socias y el compromiso para validar formas claras de toma de decisiones que a la par que propicia la participación, posibilite agilidad operativa.

En cuanto a los mecanismos de intervención, la AMEDIPK considera que ha sido fundamental comprobar en la práctica la disposición de la población para trabajar, cuando a la par de una alternativa educativa, se le ofrece una oportunidad de ingreso económico. La principal enseñanza es que la población rural pobre y especialmente las

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

mujeres, necesitan alternativas de desarrollo que posibiliten resultados concretos al corto, mediano y largo plazo y no solamente al largo plazo.

Para la AMEDIPK resulta aleccionador el hecho de que ha podido ampliar su cobertura mediante la asistencia técnica que han dado los técnicos formados por el PROCUCH y contratados por la Asociación, mediante el convenio con el PINFOR; pero su papel ha sido como intermediaria y no como actora principal. La mayor enseñanza en este aspecto es la importancia de propiciar la descentralización, articulándola con el fortalecimiento del recurso humano local que es el único que será permanente en las comunidades y con la creación de fuentes de trabajo que garanticen la permanencia de las nuevas generaciones capacitadas. Lo contrario solamente generará un crecimiento artificial que será difícil y hasta imposible sostener sin la presencia de este u otro proyecto.

La sostenibilidad de la AMEDIPK y de cualquier organización es un proceso que debe partir de la complementación que se logre con su entorno más cercano.

Es importante el aprendizaje de que una de las dificultades más fuertes de la descentralización es el miedo a perder el poder, razón por la cual se plantea la importancia de que tanto los proyectos como las organizaciones tengan claros sus objetivos finales, para que se evidencie que en la mayoría de casos los objetivos de los proyectos son medios y no fines para las organizaciones. Esta claridad permitirá visualizar que la descentralización favorece a ambos -el proyecto y las organizacionesya que serán complementarios.

Uno de los aprendizajes en relación con los proyectos ligados a la AMEDIPK, de manera relevante el PROCUCH, es el reconocimiento de

los técnicos del Proyecto, de que sin proponérselo a veces han actuado con imposición. En contraste se evidencia que para lograr el empoderamiento de las organizaciones, es fundamental establecer mecanismos de doble vía que permitan establecer en la programación de los proyectos, componentes originados desde las necesidades de las organización y no solamente desde la percepción técnica.

Estos mecanismos de comunicación abierta derivarán en el establecimiento de puentes con otros organismos, para los casos en que el proyecto no contemple los componentes establecidos como prioritarios por las organizaciones.

7.2.2 El futuro Algunas acciones que sugiere la experiencia de la AMEDIPK, especialmente a partir de sus aprendizajes son: La AMEDIPK en este momento constituye una organización que se ha legitimado como expresión del pensamiento de muchas mujeres del municipio de Santa Eulalia. Esta legitimidad resulta imprescindible que se profundice y amplíe a través de mecanismos tales como: Información acerca de cuál es la realidad del municipio y la formulación de una propuesta realista y viable para cambiar la realidad de pobreza humana existente. Esta propuesta, desde el análisis de la AMEDIPK debe considerar resultados personales y colectivos, económicos y sociales, de corto, mediano y largo plazo. Debe involucrar a mujeres y a hombres.

Establecimiento de mecanismos de comunicación y seguimiento con autoridades locales, nacionales y con la sociedad eulalense, acerca de las potencialidades y posibilidades para el desarrollo de una propuesta complementaria.

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En el corto plazo, formulación de un conjunto de criterios que desde los aprendizajes planteados, permitan relaciones más equitativas entre las organizaciones de base y los organismos gubernamentales y no gubernamentales que trabajan en el municipio y que sean respetados por la mayoría.

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En el mediano y largo plazo, lograr la participación activa y propositiva de las mujeres de la AMEDIPK en espacios de decisiones municipales, departamentales y nacionales, para que los criterios planteados caminen hacia políticas locales y nacionales.

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

CAPÍTULO 4 LA EXPERIENCIA DE LA COORDINADORA DE ASOCIACIONES Y ORGANIZACIONES DE DESARROLLO INTEGRAL -CASODIDATOS MONOGRÁFICOS24

1.

E

l departamento de El Quiché es uno de los 22 departamentos de la República de Guatemala, se encuentra situado en la región VII o región Noroccidental de acuerdo a la división administrativa territorial del Estado guatemalteco.

Este departamento limita al norte con México; al sur con los departamentos de Chimaltenango y Sololá; al este con los departamentos de Alta Verapaz y Baja Verapaz, y al oeste con los departamentos de Totonicapán y Huehuetenango.

Figura 1 Mapa de la República de Guatemala

El Quiché

Se ubica en la latitud 15° 02' 12" y longitud 91° 07' 00", y cuenta con una extensión territorial de 8,378 kilómetros cuadrados.

Por su configuración geográfica, que es bastante variada, El Quiché presenta alturas que oscilan entre los 2,310 y 1,196 metros sobre el nivel del mar.

En consecuencia, sus climas son variables predominando el frío y el templado, aunque hay algunas zonas de clima cálido. De manera excepcional, en la cordillera que atraviesa el departamento de oeste a este se registran alturas de hasta 3,000 metros sobre el nivel del mar.

El departamento está integrado por los 21 municipios siguientes: 1. Santa Cruz del Quiché; 2. Chiché; 3. Chinique; 4; Zacualpa; 5. Chajul; 6. Chichicastenango; 7. Patzité; 8.

San Antonio Ilotenango; 9. San Pedro Jocopilas; 10. Cunén; 11. San Juan Cotzal; 12. Joyabaj; 13. Nebaj; 14. San Andrés Sajcabajá; 15. Uspantán; 16. Sacapulas; 17.

San Bartolomé Jocotenango; 18. Canillá; 19.

Chicamán; 20. Ixcán; 21.Pachalum.

El Quiché muestra, en forma espléndida, la evidencia de la cultura maya en las costumbres de sus habitantes. De acuerdo con datos del INE25 citados por el Informe de Desarrollo Humano para el año 1998 (SNUG26: 220) la población indígena del departamento es del 83.4% respecto del total de la población del

24 25 26

Elaborado con base en información de: SEGEPLAN; www.inforpressca.com; www.monedani.terra.com El Instituto Nacional de Estadística es referido en este documento por sus siglas INE. El Sistema de Naciones Unidas es referido en este informe por las siglas SNU.

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departamento. Además, El Quiché es uno de los departamentos antiguamente más poblados de Guatemala y, derivado de ello, comparte con el departamento de Huehuetenango la mayor diversidad idiomática del país. El Uspanteco se habla en el municipio de Uspantán; el Ixil en Nebaj, Chajul y San Juan Cotzal; el Sacapulteco en Sacapulas; el Quekchí en la parte norte del departamento y en el sur El Quiché.

En contraste con los escasos índices de desarrollo que presenta el departamento y sus municipios (ver apartado 14), el municipio de Chichicastenango ha sido uno de los sitios más importantes del circuito turístico de la República. Esto debido a la concenFigura 2 Mapa del departamento de Chichicastenango

11 19

10 16

15 14

17

2.

Chichicastenango

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04 12

08 02

21

06

27

INDICADORES SOCIALES

18

09

07

Durante el conflicto entre españoles y quichés fue quemada la ciudad de K’umarcaaj o Gumarcaaj que era el centro principal del reino quiché. Como consecuencia de la quema de Gumarcaaj, los caciques del pueblo se refugiaron en Chigüilá, poblado al que después se le llamó Chuilá y que constituye en la actualidad el municipio de Chichicastenango.

La fiesta titular del municipio de Chichicastenango se celebra el 21 de diciembre en honor a Santo Tomás Chichicastenango que es su santo patrono.

05

01

El municipio de Chichicastenango también es conocido como “Siguán Tinamit” que significa pueblo de barrancos, lo cual es consistente con su topografía. La historia del municipio se remonta al año 1524, cuando tropas españolas irrumpieron en el territorio guatemalteco, encontrando fuerte oposición de los quichés.

La iglesia colonial de la localidad fue construida en 1540 y en su convento fue encontrado el Popol Vuh considerado el “Libro sagrado de los quichés”.

El texto fue escrito después de la conquista y expresa la concepción del mundo, formas de vida, artes y valores de la etnia quiché.

20

13

tración de elementos propios de la cultura ancestral en la mayoría de sus pobladores.

El informe de las Naciones Unidas, Guatemala: los contrastes del desarrollo humano (1998: anexo estadístico) ubica al departamento de El Quiché entre los municipios del país con menores índices de desarrollo. Respecto del IDH27 y el IEDS este departamento ocupa el segundo lugar entre los siete

El índice de desarrollo humano es referido en este informe por sus siglas IDH; el índice de Exclusión del Desarrollo Social por sus siglas IEDS y el índice de Desarrollo de la Mujer por sus siglas IDM.

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LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

departamentos más bajos del país. En materia de IDM, siempre entre los siete más bajos, El Quiché se ubica en el quinto lugar. Los siguientes indicadores ilustran mejor la difícil situación de la mayoría de la población de este departamento.

La población total del departamento es de 437,669 personas de las cuales 371,210 constituyen población rural y 365,006 población indígena. La expectativa de vida de la población es de 67.9 años y la tasa de mortalidad infantil es de 39.14 por mil nacidos vivos.

El total de población analfabeta, en número de personas, alcanza la cifra de 140,999 sobre un total de 562,523 personas28, con una mayoría de población indígena, notablemente mujeres (SNUG;1999: 236 a 245).

De un total de 75,738 hogares, sólo 44,442 que equivalen al 58.6% tienen instalación de agua; el 3.2%, es decir 8,707 hogares cuentan con drenajes.

Sin embargo se identifica un 68.0% de hogares con disposición de excretas29 y 18,508 el (24.4%) con energía eléctrica (SNUG; 1999: 243).

3.

EL CONFLICTO ARMADO Y SUS CONSECUENCIAS

El perfil autoritario y antidemocrático del Estado guatemalteco tuvo su manifestación límite durante el conflicto armado interno con la doctrina de la seguridad nacional. Bajo esa doctrina el aparato estatal administrado por las fuerzas armadas identificó a expresiones de la sociedad civil como “enemigos internos”, con una intensa represión y eliminación física de los opositores al régimen y de poblaciones enteras, especialmente indígenas (cfr. “Guatemala: Nunca

28 29 30

31

Más”:1998 e Informe de la Comisión de Esclarecimiento Histórico -CEH-: Guatemala: Memoria del Silencio:1999). Una de las poblaciones más afectadas por la política contrainsurgente del Estado fue la residente en el departamento de El Quiché. Un informe de evaluación de CASODI30 refiere el relato de dos pobladores que describen de la siguiente manera el clima de violencia vivido en la cabecera municipal y la zona rural de Chichicastenango: “Apenas caía la noche, las calles quedaban vacías.

La gente tenía mucho miedo, porque habían visto cómo días antes las patrullas militares llegaban y disparaban contra cualquier persona. Así lograron controlar y tranquilizar la situación en el municipio”.

“En el pueblo no podíamos participar en organizaciones de afuera. Los líderes de las patrullas (de autodefensa civil) nos decían que si lo hacíamos nos debíamos olvidar del pueblo; mejor que ya no regresáramos. Pensaban que estábamos en algo malo”.

Sobre las secuelas del conflicto armado ilustra la situación que el departamento de El Quiché mostraba para el período 1995-1999 un total de 29 casos de linchamiento lo cual constituyó el número más alto de linchamientos registrados por MINUGUA31 en todos los municipios del país para ese período (citado por el SNUG; 1999: 97).

4.

FIN DEL CONFLICTO ARMADO Y ACUERDOS DE PAZ

El fin del conflicto armado interno y la firma en 1996 de los Acuerdos de Paz desplegaron

Número de personas según proyección al año 1998 del INE-CELADE, citado por el SNUG. Incluye diversas formas de disposición como inodoro, excusado, letrina / pozo ciego, uso exclusivo.

Se refiere a la evaluación externa del proyecto Poder Local y Desarrollo Integral de Chichicastenango auspiciado por la Fundación Soros Guatemala. 2002.

La Misión de Naciones Unidas para Guatemala es referida en este informe por sus siglas MINUGUA.

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LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

oportunidades para el desarrollo de procesos de desarrollo y gobernabilidad democrática en el municipio de Chichicastenango.

Sin embargo el aprovechamiento de esas oportunidades ha supuesto una compleja, intensa y prolongada transición entre el escenario heredado por el conflicto y las nuevas prácticas sociales y políticas requeridas por los procesos emergentes. Deriva de lo anterior la necesidad de imaginar y poner en marcha una estrategia que permita el tránsito de una situación de profunda exclusión y precariedad a una situación incluyente y democrática, que promete desarrollo con participación de la sociedad civil.

Una de las primeras expresiones de este proceso es la creación, en el año de 1997 de la Coordinadora de Asociaciones y Organizaciones de Desarrollo Integral (CASODI) de cuya génesis y funcionamiento nos ocuparemos en el siguiente apartado.

5

RESULTADOS DE LA RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA DEL PROCESO VIVIDO POR CASODI

5.1 Dispersión de las formas de organización y limitaciones en la participación Al evocar las formas de organización de la población antes de la creación de CASODI y de cómo, dicha población, se hacía representar ante las autoridades locales, los miembros de CASODI refieren que cada grupo trabajaba por su parte y de manera individual se hacía representar ante las autoridades locales. La práctica cotidiana de la participación y la escasa oferta de iniciativas de desarrollo hacía que los distintos comités comunitarios entraran en competencia entre sí. Los grupos organizados de cada comunidad no se comunicaban entre ellos y tampoco existía comunicación entre las 81 comunidades del municipio.

32

La toma de decisiones en las comunidades y en el municipio se caracterizaban por la forma particular y poco participativa con que cada grupo abordaba y resolvía sus iniciativas de desarrollo. Ello incluía un proceso de negociación directa con el Alcalde Municipal. En ese momento no existía un diagnóstico de las comunidades o de necesidades de la comunidad.

5.2 Las instancias de participación en el municipio y los principales actores Previo a la creación de CASODI, otras instancias de participación ejecutaban actividades en el municipio.

La información disponible hace referencia a la presencia de la Fundación para el Desarrollo Educativo Social y Económico (FUNDADESE); el Consejo de Comunidades Etnicas “Runujel Junam” (CERJ); el Grupo de Apoyo Mutuo (GAM), la Asociación de Desarrollo Comunitario de Pocohil (ASDECOP); la Asociación de Promotores Sociales de Desarrollo Comunitario (PROSODEC) y el Consejo de Desarrollo Integral (CONDEICO). Estas instituciones concentraban la participación de la población y ejecutaban su trabajo sin vínculos mutuos.

Entre los principales actores ligados con la gobernabilidad y el desarrollo del municipio, durante la etapa previa a la creación y funcionamiento de CASODI, se reconocen los siguientes: El párroco de la iglesia católica -quien mantenía un discurso activo en torno a la necesidad de impulsar el desarrollo en el municipio-; los miembros de FUNDADESE y los miembros de Red Integral y de CCAM. Se registra también el poder del gobierno municipal y el partido político que había impulsado la candidatura de los miembros de dicho gobierno32.

En ese período, el liderazgo era ejercido de manera

De manera reiterada en el municipio de Chichicastenango han sido electos alcaldes municipales y una mayoría de miembros del Concejo Municipal propuestos por el partido político Frente Republicano Guatemalteco, FRG.

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LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

autoritaria por el gobierno municipal. El alcalde municipal concentraba las decisiones sobre la asignación y ejecución de proyectos de desarrollo.

A favor del surgimiento de una instancia de Coordinación como CASODI se reconocen como principales actores a FUNDADESE y diversas organizaciones y asociaciones comunitarias. Estas, como consecuencia de la suscripción de los acuerdos de paz, identificaban un espacio favorable a la participación social. Asimismo, la participación de la organización holandesa NOVIB es reconocida como un apoyo importante para el impulso de la experiencia de CASODI. En contraste con lo anterior, el gobierno municipal, los partidos políticos tradicionales, algunas asociaciones con tendencia al trabajo individual y

aislado, así como ex dirigentes de las Patrullas de Autodefensa Civil (PAC), manifestaban distintos grados de antagonismo al surgimiento de una instancia como CASODI. La figura de abajo ilustra la situación antes descrita.

5.3 LA SITUACIÓN DURANTE LA CREACIÓN Y CONFORMACIÓN DE CASODI 5.3.1 Acuerdos de Paz y gobernabilidad democrática Las exclusiones históricas y el conflicto armado interno dejaron un saldo poco favorable para el ejercicio de la gobernabilidad democrática en Guatemala. Los daños producidos a los actores

Contexto, actores y relaciones durante la etapa previa a la creación y funcionamiento de CASODI

Suscripción de los acuerdos de paz

Liderazgo autoritario.

El Alcalde Municipal concentraba las decisiones sobre asignación y ejecución de proyectos.

Párroco de la iglesia católica - discurso activo sobre necesidad de impulsar el desarrollo

FRG - partido político con mayoría de miembros en el Concejo Municipal Gobierno Municipal

Miembros de FUNDADESE

Miembros de CCAM

Miembros de RED INTEGRAL

Actores a favor del surgimiento de una instancia como CASODI: FUNDADESE y diversas organizaciones y asociaciones comunitarias - identificadas en los acuerdos de paz, un espacio para la participación social - NOVIB- reconocida como un apoyo importante para el impulso de CASODI-

Actores con distintos grados de antagonismo al surgimiento de una instancia como CASODI: El gobierno Municipal, los partidos políticos tradicionales, Asociaciones con tendencia al trabajo individual y aislado, Ex dirigentes de las patrullas de autodefensa civil.

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LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

principales (Estado y sociedad civil) y a sus interacciones (cultura política), se pueden resumir en tres enunciados: • •

•

•

Un Estado democrático de derecho frágil y deficiente, con fuerte acento autoritario y centralista, con poca capacidad de generar desarrollo humano para la población; Una sociedad civil desarticulada, sin capacidad de propuesta y experiencia para ejercer la ciudadanía plena; Una cultura política predicada sobre formas excluyentes y autoritarias.

Los Acuerdos de Paz firmados en 1996 intentan transformar la realidad descrita y eliminar así las causas estructurales del conflicto armado interno.

Para ello se ha propuesto un calendario de transformaciones económicas, sociales, políticas y culturales. Uno de los principales ejes de estas transformaciones es la modernización del Estado y el fomento de la gobernabilidad democrática para lograr el desarrollo humano.

El Acuerdo sobre Aspectos Socioeconómicos y Situación Agraria (Inciso I) señala que para afirmar el carácter democrático y participativo se precisa de: a) la concertación y el diálogo entre los actores sociales y el Estado para formular estrategias y acciones de desarrollo; b) la participación efectiva de los ciudadanos en la identificación, asignación de prioridades y solución de sus necesidades.

La viabilidad de este proceso descansa en el desarrollo de competencias democráticas tanto en el Estado como en la sociedad civil, lo cual se traduce en dos elementos clave: •

Un Estado democrático fuerte y eficiente: desde la perspectiva de la gobernabilidad democrática, se trata en esencia de fomentar la capacidad de las instituciones públicas para

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interactuar y construir consensos con la sociedad civil para la planificación y gestión del desarrollo.

Una sociedad civil con capacidad de propuesta: basada en la garantía y promoción de la participación en las políticas públicas, lo que supone mejorar la calidad de participación, la capacidad de propuesta y negociación (Acuerdo de Querétaro). Así mismo la promoción de la cultura de la concertación (Acuerdo sobre Aspectos Socioeconómicos y Situación Agraria).

Lo anterior significa un cambio en el modelo de gobernabilidad que ha prevalecido históricamente en el país. Es decir el cuestionamiento y negación de las concepciones, los supuestos y prácticas enraizadas en las instituciones y los actores sociales acerca de temas como el poder y la autoridad.

En otras palabras: la transición de una relación antagónica y de confrontación a una relación complementaria y cooperativa entre las expresiones del Estado y las de la sociedad civil.

Uno de los escenarios privilegiados para el ejercicio de dichas relaciones es el municipio. Para el efecto, los Acuerdos de Paz han previsto una serie de reformas, entre las que se encuentra la descentralización del Estado y el fortalecimiento de las capacidades financieras y técnicas de los gobiernos municipales. En esta dirección se impulsan tres estrategias: a) reforma de la institucionalidad, notablemente la reciente aprobación de las nuevas leyes de descentralización, código municipal y de Consejos de Desarrollo Urbano y Rural; b) capacitación de personal municipal en temas como ordenamiento territorial, catastro, planificación, administración financiera y gestión de proyectos; c) capacitación de las organizaciones de la sociedad civil para que puedan participar en la resolución de sus necesidades (ASESA: inciso I, numeral 10.c).

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En ese entorno ha surgido y está funcionando CASODI, como una instancia de reunión de esfuerzos orientados al desarrollo y la gobernabilidad democrática.

6.

DOS MOMENTOS RELEVANTES EN LA VIDA DE CASODI

De acuerdo a la documentación revisada CASODI surge el 7 de julio de 1997 en estrecha vinculación con dos momentos históricos que fueron propiciados por FUNDADESE: a) en primer lugar el desarrollo de un diagnóstico de condiciones de las asociaciones de Desarrollo Comunitario; b) Un encuentro de ONG del departamento de El Quiché.

Como resultado de ambas actividades se hizo visible la falta de coordinación entre las ONGs, asociaciones y organizaciones comunitarias que, en ese momento, ejecutaban acciones relacionadas con programas y proyectos de desarrollo comunitario.

Derivado de lo anterior se realizaron encuentros entre asociaciones y organizaciones de base para analizar los problemas que ocasionaba la falta de coordinación, notablemente en torno a duplicidad de esfuerzos, la concentración de recursos y la confusión en la población respecto de la oferta de servicios desde distintas organizaciones.

Dichos encuentros propiciaron que las organizaciones participantes conformaran una coordinadora para la promoción del intercambio de experiencias y de recursos en el nivel comunitario, constituyendo así el embrión de lo que más adelante sería la Coordinadora de Asociaciones y Organizaciones de Desarrollo Integral.

6.1 La organización actual: misión y objetivos y formas de participación De acuerdo a su misión CASODI es una organización que unifica esfuerzos e intereses de

las comunidades a través de las Asociaciones para que en conjunto se promueva el desarrollo integral (CASODI: trifoliar informativo).

En consonancia con dicha misión CASODI mantiene una línea de trabajo para facilitar la participación de las mujeres en los procesos de desarrollo comunitario y municipal. Asimismo, reconoce que, en la actualidad, su principal objetivo es la continuidad del proceso de fortalecimiento de las organizaciones que la conforman.

CASODI también se orienta a potenciar las capacidades de dichas organizaciones para que puedan elaborar proyectos propios y gestionar, de manera eficaz, sus procesos de organización en el nivel comunal y municipal.

Para ello CASODI se enfoca en el fortalecimiento del poder local, la organización comunitaria, la formación y capacitación de líderes, la coordinación interinstitucional y la elaboración de proyectos.

6.2 Estructura y funcionamiento La estructura actual de la organización corresponde a una entidad de segundo nivel que aglutina a 11 asociaciones, tres de ellas de reciente adscripción.

Dichas asociaciones son las siguientes: Asociación de Mujeres Vida y Esperanza (ADEMVE); Asociación para el Desarrollo Integral Maya B´elejeb B´atz´ (ADIMBA); Asociación de Desarrollo Comunitario Planificado (ASDECOP); Asociación Reencuentro de la Mujer Maya A´QABA´L, ASOREMA; Asociación Maya de Desarrollo Integral Guatemalteca (ASMADIGUA); Consejo de Desarrollo Integral Comunal (CONDEICO); Asociación de Promotores Sociales de Desarrollo Comunitario (PROSODEC); Asociación por Nosotras IXMUKANE (CASODI: idem). De manera reciente se integraron a CASODI la Asociación Unidos al Desarrollo (ASUNDE); la Asociación de Sacbichol para el Desarrollo Integral Comunitario (ASDIC) y la Asociación Defensora del

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Medio Ambiente de Desarrollo Comunitario (ADMADEC).

Para su funcionamiento se organiza en distintas comisiones y una coordinación general. Además cuenta con apoyo de personal secretarial, de contabilidad general y personal técnico para el desarrollo de acciones de organización y capacitación.

La participación de los actores comunitarios que hacen parte de CASODI, se patentiza en las asambleas generales, las reuniones en las microregiones, en los consejos comunitarios, en la coordinación con otras instituciones de desarrollo y en las acciones de formación y capacitación.

6.3 El liderazgo y la toma de decisiones Los miembros de CASODI coinciden en considerar que el liderazgo ejercido en la organización es democrático, participativo y voluntario.

Los líderes que participan en CASODI proceden en su totalidad de comunidades del área rural. En todos los casos se trata de personas que sufrieron de manera directa el conflicto armado interno.

A decir de las personas consultadas para la sistematización, se trata de líderes con capacidad de propuesta, vocación pro social y compromiso con el cumplimiento de responsabilidades, tanto dentro de CASODI como en las organizaciones o asociaciones a las que pertenecen.

La capacidad de delegar funciones que caracteriza al liderazgo de la organización hace que se privilegie la descentralización como una forma de organizar y ejecutar el trabajo y trasladar la información. Los líderes están capacitados para tomar decisiones y son flexibles.

El liderazgo se distribuye entre hombres y mujeres.

En la actualidad los cargos de autoridad son ejerci-

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dos por una mayor proporción de mujeres. Según refieren observadores del proceso de CASODI, esta participación mayoritariamente femenina ha tenido un impacto positivo en la estabilidad y compromiso de la dirigencia con la organización (Larín:2002).

La Junta Directiva de CASODI y la Coordinadora General tienen un papel preponderante en la toma de decisiones.

De acuerdo con algunos informantes, la participación de los líderes en las microregiones se ha visto muchas veces frenada por la carencia de recursos financieros para el pago de movilizaciones y alimentos. Cabe recordar que la participación de miembros de comunidades en actividades de organización implica separarse una jornada de sus labores productivas y dejar de percibir el ingreso correspondiente a dicha jornada.

La situación, muchas veces, es resuelta por proyectos de cooperación o las organizaciones convocantes, con el pago del equivalente en dinero a una jornada de trabajo más los gastos de transportación y, eventualmente, hospedaje a los participantes. Esta relación produce un vínculo de dependencia de la participación respecto del financiamiento y, cuando dicho financiamiento no está disponible, la participación se ve mermada.

Se trata de un dilema que no es propio de CASODI, por el contrario se extiende a muchas otras iniciativas de participación y organización en todo el país.

Sin embargo deberá ser abordado de manera creativa si se intenta llevar a la participación a un nivel más consistente y con apropiación por parte de la población.

6.4 Los actores vinculados con la experiencia de CASODI En el contexto actual se identifican distintos actores, relacionados con la experiencia de CASODI, entre

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estos: a) los de nivel comunitario; b) los de desarrollo; y c) los del nivel político.

preparación para desarrollar un objetivo político a veces por incapacidad.

Los actores de nivel comunitario son principalmente las organizaciones que integran CASODI y las formas de organización y gobernanza impulsados por dicha coordinadora, notablemente los miembros de las microregiones; los consejos comunales y la alcaldía indígena.

Actores religiosos: Las iglesias sólo han servido para dividir a la sociedad, todavía no se tiene la capacidad de(entender) que la religión es un medio o una didáctica hacia Dios. En algunas iglesias también es digno de reconocer, hablan ya de la dualidad de la persona del bienestar.

Los actores de desarrollo constituyen organizaciones locales, los comités comunitarios, las ONG y los proyectos de cooperación que ejecutan acciones en el municipio. Entre dichos actores se cuentan la organización internacional CARE, el Programa QUICHE, auspiciado por la Unión Europea; la Fundación INCIDE, y las organizaciones SERJUS, FUNDADESE, ASDECO, CCAM y NIÑOS MAXEÑOS.

Actores de desarrollo: No hablamos de un desarrollo integral con educación, salud, producción e infraestructura, en el sector público se gasta más en atender la infraestructura. Los que gobiernan no tienen la visión de proyecto de Estado sino que tienen proyecto de gobierno. Proyecto de gobierno, entiéndase como proyectos que sólo en la época de su gobierno y no como proyectos de Estado, que no importa el tiempo de realización pero sí el verdadero beneficio de estos proyectos.”

Finalmente, los actores del nivel político incluyen organizaciones como los partidos políticos, notablemente el Frente Republicano Guatemalteco (FRG), o instituciones como el gobierno municipal; la iglesia católica, las iglesias evangélicas y los Alcaldes Auxiliares, los principales, los religiosos mayas. Estos tres últimos mantienen una posición favorable hacia el funcionamiento de CASODI. La participación de los actores políticos es cuestionada por algunos miembros de CASODI. Como respuesta a una interrogante del equipo de sistematización, un dirigente de CASODI expresó lo siguiente respecto de los actores políticos, religiosos y de desarrollo: “Actores políticos: me entristece por que la política en sí es un proceso para alcanzar un fin común. A veces, el aspecto político viene a provocar problemas lejos de ser un instrumento positivo. No hay líderes políticos representativos, ni con

6.5 Los aliados del proceso Entre los aliados actuales de CASODI se identifica a FUNDADESE, el Programa Quiché, la fundación INCIDE, la organización de Servicios Jurídicos y Sociales (SERJUS) y CARE. Dichas organizaciones actúan en calidad de proveedores de servicios de capacitación y asesoría. Así mismo, la fundación Soros Guatemala FSG que actúa principalmente como cooperante financiero, y CEFA una ONG que en la actualidad ejecuta actividades coordinadas con el Programa Quiché.

7.

PRIMEROS RESULTADOS DEL TRABAJO DE CASODI

En el proceso de organización y desarrollo que han impulsado, los miembros de CASODI identifican los siguientes resultados: a) la permanencia de las asociaciones dentro de la coordinadora; b) la organización territorial y de organización en micro

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regiones y consejos comunales; c) el espacio de participación logrado dentro de la municipalidad, notablemente la creación de la Oficina Municipal de Planificación (OMP); d) la existencia de procesos para la búsqueda constante de coordinación interinstitucional, e) el fortalecimiento de la coordinación entre asociaciones miembros; f) los efectos de la capacitación en el perfil de competencias del liderazgo local; g) la formulación de un Plan Mínimo de Desarrollo Municipal y una Agenda Municipal de Desarrollo, y h) la utilización de la experiencia de CASODI en la creación de una coordinadora de asociaciones de nivel departamental, del cual CASODI hace parte de la Junta Directiva.

el que se pueden visualizar tres momentos clave, articulados entre sí aunque no necesariamente secuenciales:

Por su importancia en materia del desarrollo y la gobernabilidad en el municipio conviene extenderse en el denominado Plan Mínimo de Desarrollo Municipal y la Agenda de Desarrollo; así como en el proceso de organización social y territorial en microregiones.

La construcción del Plan Mínimo Municipal inició en julio de 1999. En esa fecha, CASODI, con el apoyo de la organización Servicios Jurídicos y Sociales (SERJUS), decide realizar consultas a las comunidades para buscar alternativas de solución a los problemas o necesidades comunales y que además fortalezcan la relación entre las mismas comunidades y entre éstas y las autoridades municipales. Esta consulta y su ulterior presentación pública, aprovechó el período preelectoral de ese momento, para comprometer a los candidatos a la Alcaldía Municipal de Chichicastenango con el cumplimiento de las demandas comunitarias derivadas de la consulta.

7.1 Agenda de desarrollo municipal De acuerdo a los resultados de una evaluación desarrollada con anterioridad a este ejercicio de sistematización, la estrategia de CASODI se basa en una oferta basada en los tres elementos siguientes: a) el fortalecimiento del gobierno municipal para el diálogo y la concertación; b) el fortalecimiento de la sociedad civil para aumentar su capacidad de participación en la planificación y gestión del desarrollo, y c) la construcción de una agenda de desarrollo municipal, como producto de la interacción positiva de estos dos sujetos sociales.

7.1.1 Proceso de construcción de una agenda de desarrollo La construcción de la agenda de desarrollo municipal de Chichicastenango deviene de un proceso en

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• •

•

Organización de la población en consejos comunales y microregiones; Diagnóstico y priorización de planes de desarrollo con los consejos comunales y microregiones; Diseño y presentación de la agenda a las autoridades municipales por parte de las juntas directivas de microregión.

7.1.2 Organización comunitaria y diagnóstico de necesidades

Lo anterior define el elemento metodológico más relevante de la construcción de la agenda: la simultaneidad de la identificación de las necesidades y la organización de las comunidades.

Las primeras consultas terminaron con la formulación de un Plan Mínimo de Desarrollo Municipal y la suscripción de un pacto político con los candidatos a alcalde municipal para su integración a los planes del gobierno del municipio para el período 2000-2004.

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Un documento denominado primera etapa de la sistematización (CASODI, 2001: 1) se refiere a dicho pacto político de la siguiente manera: El 10 de octubre de 1999 se realizó un foro en donde los candidatos de los siguientes partidos políticos: Partido de Avanzada Nacional (PAN); Alianza Nueva Nación (ANN); Unión Democrática (UD); Frente Republicano Guatemalteco (FRG); Acción Reconciliadora Democrática (ARDE); Partido Libertador Progresista (PLP), y Comité Cívico Tinamit (CC Tinamit) firmaron un pacto.

•

evaluadas con los representantes de las comunidades al momento de elaborar la actual propuesta. Por ello se hace necesario buscar información complementaria a través del seguimiento al diagnóstico.

Reunir a todas las organizaciones comunitarias del municipio para elaborar, en conjunto, el Plan de Desarrollo Municipal de Chichicastenango. (Esta reunión debería suceder en los niveles de microregiones y consejos comunales).

En el pacto firmado adquirieron los compromisos que se describen en las siguientes cláusulas:

Este primer esfuerzo de concertación, que representa el primer antecedente de la agenda, fue producto de tres eventos donde participaron delegados de 60 cantones del municipio.

En la primera cláusula se hace referencia al proceso de identificación de los problemas y necesidades en las comunidades hasta la priorización y elaboración de un Plan Mínimo de Desarrollo.

El documento que sintetiza los resultados de dichos eventos, asigna prioridades a las demandas de la población en cuatro sectores: a) educación; b) salud; c) infraestructura; d) medio ambiente.

La segunda cláusula se refiere al plan Mínimo como un aporte a cada uno de los candidatos que finalmente terminaría en el plan de Desarrollo del Municipio.

7.2 Microregiones

La tercera cláusula presenta varios puntos sobre los compromisos que los candidatos deberían adquirir después de analizar la propuesta de las comunidades, entre estos los siguientes: •

•

•

Reconocer la sectorización por temas de trabajo en Educación, Salud, Infraestructura y Medio ambiente (sectorización).

Asumir la propuesta como base del plan de Desarrollo del municipio al momento de asumir el gobierno municipal (Elaboración de un Plan de Desarrollo).

Profundizar en el conocimiento y solución de los diferentes problemas del municipio ya que existen otras necesidades que no fueron

La segunda etapa del proceso en mención fue la delimitación y organización de las comunidades en una estructura de tres niveles: a) Consejos Comunales; b) Juntas Directivas de Microregiones; c) Junta Directiva Municipal de Microregiones.

Los Consejos Comunales de Desarrollo están concebidos como una instancia de articulación de los diferentes comités existentes en cada comunidad para resolver el problema de la excesiva fragmentación de la organización comunitaria. Dichos consejos comunales fueron legalizados por la Corporación Municipal mediante el acta 41-2000, del 17 de abril del año 2000.

La instancia superior de los Consejos Comunales de Desarrollo son las Juntas Directivas Microregionales, aprobadas por la Corporación Municipal el

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29 de marzo del 2000 (Acta 34-2000). Las personas que ocupan el cargo de Presidente y Vicepresidente de cada microregión se integraron a los Consejos Municipales de Desarrollo, en junio del año 2002, en cumplimiento de la nueva ley de dichos Consejos.

Los 81 cantones del municipio fueron integrados en 7 Microregiones, aunque algunos de estos cantones no han decidido participar de esta forma de organización. Los criterios empleados para delimitar las microregiones fueron: a) lugares de concentración de la población; b) centros de actividad social y comercial; c) proximidad territorial y; d) razones históricas que vinculaban a las poblaciones.

El tercer nivel de organización de la sociedad civil de Chichicastenango es la Junta Directiva Municipal de Micro-regiones, integrada por los presidentes y vicepresidentes de las 7 microregiones, que tiene la función de “velar, negociar y buscar fuentes de financiamiento, con el apoyo y aval de la Corporación Municipal”, para la ejecución de los planes microregionales (Idem: 8).

Además como ya se indicó supra, estos dirigentes microrregionales integran el Consejo Municipal de Desarrollo con las siguientes funciones estipuladas en el artículo 12 de la Ley de Consejos de Desarrollo aprobada este año: a)

b)

c)

Promover, facilitar y apoyar el funcionamiento de los Consejos Comunitarios de Desarrollo del municipio; Promover y facilitar la organización y participación efectiva de las comunidades y sus organizaciones, en la priorización de necesidades, problemas y sus soluciones, para el desarrollo integral del municipio; Promover sistemáticamente tanto la descentralización de la administración pública como la

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d)

e)

f)

g)

h)

i)

coordinación interinstitucional en el municipio, para coadyuvar al fortalecimiento de la autonomía municipal; para ese efecto, apoyará a la Corporación Municipal en la coordinación de las acciones de las instituciones públicas, privadas y promotoras de desarrollo que funcionen en el municipio; Promover Políticas, programas y proyectos de protección y promoción integral para la niñez, la adolescencia, la juventud y la mujer; Garantizar que las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo del municipio sean formulados con base en las necesidades, problemas y soluciones priorizadas por los Consejos Comunitarios de Desarrollo, y enviarlos a la Corporación Municipal para su incorporación en las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo del departamento; Dar seguimiento a la ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo municipal y comunitario, verificar su cumplimiento y, cuando sea oportuno, proponer medidas correctivas a la Corporación Municipal, al Consejo Departamental de Desarrollo o a las entidades responsables; Evaluar la ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos municipales de desarrollo y, cuando sea oportuno, proponer a la Corporación Municipal o al Consejo Departamental de Desarrollo las medidas correctivas para el logro de los objetivos y metas previstos en los mismos; Proponer a la Corporación Municipal la asignación de recursos de preinversión y de inversión pública, con base en las disponibilidades financieras y las necesidades, problemas y soluciones priorizados en los Consejos Comunitarios de Desarrollo del municipio; Conocer e informar a los Consejos Comunitarios de Desarrollo sobre la ejecución presupuestaria de preinversión e inversión pública

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del año fiscal anterior, financiada con fondos provenientes del presupuesto general del Estado; j) Promover la obtención de financiamiento para la ejecución de las políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo del municipio; k) Contribuir a la definición y seguimiento de la política fiscal, en el marco de su mandato de formulación de las políticas de desarrollo; l) Reportar a las autoridades municipales o departamentales que corresponda, el desempeño de los funcionarios públicos, con responsabilidad sectorial en el municipio y; m) Velar por el cumplimiento fiel de la naturaleza, principios, objetivos y funciones del Sistema de Consejos de Desarrollo.

El documento primera etapa de la sistematización ya referido(idem: 2) indica lo siguiente: El 19 de marzo del 2000, CASODI, FUNDADESE, el proyecto NEXUS Municipal y la Municipalidad de Chichicastenago, en reunión con la asamblea de los líderes de los distintos cantones del municipio, impulsan la conformación de las Microregiones.

En seguimiento a la reunión del 19 de marzo en reuniones con cada microregión, las asambleas respectivas eligieron las juntas directivas que se integraron con un delegado por cada comunidad incluida en la microregión.

El 29 de marzo del 2000 la municipalidad de Chichicastenango, en el acta (34-200) del libro de actas de sesiones de la Municipalidad acuerda aprobar las Microregiones de trabajo, en virtud del Artículo 40 inciso “e” del decreto 58-88 del “Código Municipal” como calidad de competencia del Consejo Municipal, en Coordinación con CASODI, FUNDADESE, NEXUS Municipal y la municipalidad de Chichicastenango del departamento de Quiché.

7.3 Diseño y presentación de agenda El tercer momento en la construcción de la agenda de desarrollo fue la sistematización de la información y el diseño y presentación a la Corporación Municipal. El documento fue entregado en julio del 2000 y desde entonces ha servido como fuente de consulta de la Oficina Municipal de Planificación (OMP) para atender los proyectos de las comunidades.

La agenda no concluyó el proceso de planificación participativo del desarrollo del municipio de Chichicastenango. Es más bien un punto intermedio de tres etapas que inició con el Plan Mínimo y concluye con el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan de Inversión Municipal, que actualmente preparan la OMP y CASODI-FUNDADESE, con el apoyo de SERJUS, INCIDE y CARE. El diagnóstico para elaborar este plan se hizo el año pasado en los 81 cantones y en abril del 2002, se cumplió una etapa de validación de los resultados del diagnóstico, de nuevo con la participación de directivos de las microregiones.

Es decir que la elaboración de los instrumentos de planificación del desarrollo del municipio ha debido realizar cuatro consultas a la población en un período de 4 años: a) consulta para el Plan Mínimo; b) consulta para la Agenda de Desarrollo; c) diagnóstico de necesidades; d) validación del diagnóstico.

7.4 Objetivos y contenido de la agenda La Agenda de Desarrollo Municipal, tanto en su componente temático como metodológico, articula un proceso participativo de formulación del desarrollo municipal. En tal sentido, sus objetivos tienen los siguientes alcances: Objetivo general: impulsar y propiciar procesos sostenibles de participación ciudadana organizada

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tendiente a mejorar la calidad de vida y el ejercicio de derechos básicos para la gobernabilidad democrática.

Objetivos específicos: a) dirigir la organización de la sociedad civil para que asuma el desarrollo de forma conjunta con el gobierno municipal; b) unificar estrategias al interior y entre organizaciones; c) formular soluciones en las 7 microregiones con la coordinación de la OMP. Para alcanzar estos objetivos, el contenido de la agenda comprende los siguientes elementos: a) estructura organizativa municipal integrada por Consejos Comunales, Juntas Directivas Microregionales y una Junta Directiva Municipal; b) necesidades de nivel municipal, por microregión y comunidad.

Las necesidades identificadas, igual que el Plan Mínimo, están agrupadas en cuatro rubros: a) infraestructura; b) salud; c) educación y capacitación; d) medio ambiente y otros.

En síntesis: la Agenda de Desarrollo Municipal representa un avance en el proceso de participación y concertación del desarrollo en el municipio de Chichicastenango, pero con debilidades que reducen su incidencia real en la toma de decisiones de las autoridades municipales. Estas limitaciones podrían ser superadas con la implementación del tercer momento del proceso, como puede ser la preparación del Plan de Desarrollo Municipal, que está actualmente en curso.

7.5 Otras instancias Otra instancia que ha fortalecido este proceso es la Comisión de Municipalización, donde participan, además de la OMP y CASODI-FUNDADESE, otras organizaciones y organismos que trabajan en el municipio de Chichicastenango y en el departamento de Quiché.

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8.

PRINCIPALES CAMBIOS Y TENSIONES

8.1

Cambios

Durante su proceso de conformación y funcionamiento CASODI identifica la presencia de variables y de cambios que han determinado el rumbo de la organización. Entre éstos destacan los dos siguientes: a) el ingreso y retiro de organizaciones; y b) El fortalecimiento institucional y la captación de apoyo de otras instituciones.

En opinión de los miembros de CASODI consultados para la sistematización, el ingreso de nuevas asociaciones ha marcado el progreso y consolidación de la organización. Como contrapunto, el retiro de algunas organizaciones ha tenido dos implicaciones: en un primer momento la natural crisis derivada del desprendimiento de una organización miembro y, seguido de ello, el proceso de reconstitución de la organización en torno a un grupo de asociadas consistentes con los fines, formas y mecanismos de organización promovidos por CASODI. El fortalecimiento institucional y la captación de apoyo ha derivado en avances hacia el logro de los objetivos, el incremento del personal y la asunción de formas de trabajo que añaden valor a los procesos de organización en el municipio, notablemente la coordinación con ONG en el marco de la comisión de municipalización del Consejo de Desarrollo.

Ambos cambios han contribuido al incremento de la credibilidad y la posición de CASODI en el mapa de organizaciones dentro del municipio de Chichicastenango y el departamento de El Quiché.

8.2 Principales tensiones en torno del proceso de la experiencia de CASODI Un miembro de una ONG consultado durante la sistematización se refiere a las variables que han

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influido e influyen sobre el funcionamiento de CASODI. c) En lo local, yo diría que lo principal son las nuevas leyes aunque son recientes; también la proliferación de organizaciones comunitarias y la falta de articulación de estas organizaciones y la necesidad de articular los esfuerzos interinstitucionales. En el nivel nacional las políticas gubernamentales ofrecen posibilidades pero su cumplimiento es otra cosa. En lo internacional, la posibilidad de apoyo financiero de organizaciones internacionales que apuntan hacia el aspecto comunitario.

Además se identifican dos variables que ejercen presión en la experiencia desarrollada por CASODI: a) la cultura política de los actores que intervienen en la experiencia; b) la inmediatez de las demandas de la población generadas por la extrema precariedad y las altas expectativas despertadas por los Acuerdos de Paz. 8.2.1 Cultura política Las exclusiones históricas, el carácter autoritario del Estado y el conflicto armado interno marcaron la cultura política de los actores que intervienen en la experiencia de CASODI, a saber: el gobierno municipal y la sociedad civil de Chichicastenango.

Esta situación se manifiesta de la siguiente manera en uno y otro sujeto: En el caso de las autoridades municipales persiste una visión y práctica tradicional del poder público. Entre otros elementos distintivos de esta cultura institucional, se pueden identificar los siguientes: a)

b)

La representación de la autoridad municipal como un ejercicio unilateral, centralizado y personalizado en la figura del alcalde; La representación de la sociedad civil como un ente dependiente y desprovisto de interés

d)

e)

f)

y condiciones para participar en el debate de los asuntos públicos; La percepción “clientelista” de la política y lo público, lo cual convierte al gobierno municipal en un ente cautivo de los intereses y las expectativas de sus electores y partidarios; La fuerte relación del alcalde actual, con los ex-Comités de Autodefensa Civil, debido a su pertenencia al partido Frente Republicano Guatemalteco (FRG); La desconfianza latente hacia las Organizaciones No Gubernamentales y su participación en los asuntos públicos del municipio, debido a que se las ve como “amenazas” y/o “competidoras” o “redundantes” del poder centralizado en el alcalde; El énfasis en el uso instrumental de los alcaldes auxiliares y no como representación de la autoridad municipal.

Las anteriores representaciones culturales sobre la gobernabilidad municipal prevalecientes se manifiestan en testimonios como los siguientes: “El problema principal (para la gobernabilidad democrática) es ‘la actitud y el carácter’ de las autoridades. Ellas ven la política como antes. No comprenden la importancia de la participación. Se necesita mucha capacitación para lograr un verdadero cambio” (ex funcionario de la Municipalidad); “El proceso de organización e institucionalización de las Microregiones. En el año 2001 el alcalde intentó detener dicho proceso. La base de esta decisión fueron “rumores” sobre un presunto manejo del trabajo de CASODI y FUNDADESE con fines partidarios. La acción no tuvo éxito, pero dejó evidente la frágil confianza existente con las contrapartes del proyecto.

En el caso de la sociedad civil aunque se evidencian avances respecto de la situación que prevaleció durante el conflicto armado interno, la cultura

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política de la sociedad civil no permite aún el ejercicio de la participación democrática en el desarrollo.

Un líder de una microregión precisa así el momento en que se encuentra la construcción de la ciudadanía democrática de la población: “Antes todo era difícil. En la comunidad se pensaba que participar en reuniones de las ONG’s era malo.

Decían que uno era ‘bandido’ o que estaba en ‘algo malo’. Ahora las cosas, han cambiado. La gente ha visto que no es nada malo sino que es bueno para la comunidad”.

Sin embargo, aun con los cambios que se observan, la cultura política de los pobladores de Chichicastenango tiene anclas en el pasado. Entre otras expresiones, se pueden resumir las siguientes:

“¿Por qué las ONG’s están organizando las microregiones y tienen que ver con el trámite de nuestras necesidades y planes ante la municipalidad?. ¿Será que el alcalde no puede hacerlo solo?. ¿Entonces para que es alcalde?”

En general, se puede decir que entre la Corporación Municipal y las organizaciones de la sociedad civil prevalece todavía una fuerte dosis de mutuas desconfianzas y un juego de representaciones culturales que favorecen el carácter autoritario de la gobernabilidad del municipio. Este factor contiene en buena medida el impacto y los alcances del trabajo de CASODI por cuanto se trata de un tejido cultural fuertemente arraigado en la vida cotidiana de la población. De ahí que su transformación sea lenta y supone un proceso complejo y largo de mediano y largo plazo.

8.2.2 Precariedad y expectativas de la población

a) b)

c) d) e) f)

La percepción paternalista de la autoridad municipal y del poder público en general; El acento utilitarista que priva en la percepción de la participación como fuente para obtener algo material (obras, dinero, alimentos, etc.); Las rivalidades generadas por las pertenencias a grupos y territorios comunales; Al temor y la falta de pericia en la participación en los asuntos del desarrollo municipal; El fuerte acento en lo local representado por la comunidad frente a lo municipal; La división excesiva de las organizaciones (hay una comunidad donde funcionan 14 comités).

Otro ingrediente de la cultura política local que se observa también entre los líderes de las comunidades tiene que ver con la representación de la autoridad municipal como un ejercicio centralizado y unilateral, personalizado en el alcalde. Una serie de preguntas formuladas por un dirigente microregional durante las entrevistas evidencia esta idea:

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La otra fuente de tensión que incide en la experiencia de CASODI, se encuentra en las condiciones extremas de precariedad socioeconómica que prevalece en la mayoría de la población de las siete microregiones. Como ya se apuntó en el apartado 2 sobre indicadores sociales, el municipio presenta una de las más bajas coberturas de los servicios básicos (salud, educación, agua potable) del país. Este hecho se suma a la fragilidad del ingreso familiar, debido a la tasa de productividad de las actividades económicas, principalmente concentradas en cultivos de frutas y hortalizas, así como en pequeños establecimientos comerciales.

La anterior situación genera un cuadro de pobreza y extrema pobreza en la mayoría de la población residente en las zonas rurales y en los pequeños núcleos urbanos, que funcionan como centro de la actividad de las comunidades y las microrregiones.

Este cuadro de pobreza y precariedad, sumado a las altas expectativas generadas por los Acuerdos

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de Paz en una población castigada por la guerra, están ejerciendo presión en las demandas y las expectativas de la población sobre la acción del gobierno municipal y, en especial, sobre el funcionamiento de las microregiones y la participación en las reuniones convocadas. Los líderes esperan que este proceso les ofrezca, en el corto plazo, soluciones a las necesidades reportadas en los diagnósticos y en los planes mínimos comunitarios y microregionales.

La sensación de urgencia e inmediatez en las expectativas despertadas por el proceso de organización impulsado por CASODI se hace evidente en las declaraciones de casi todos los líderes de las microregiones y en las opiniones del personal de la organización. Uno de los técnicos de CASODI opinó: “La urgencia de la gente es tanta que espera que uno les resuelva los problemas ahora mismo. Ya no pueden esperar más tiempo”.

Un ejemplo del cansancio que está produciendo la participación en algunos líderes lo ofreció el caso del Presidente de un Comité Microregional, quien participa en cuatro distintas organizaciones comunitarias. Además del puesto en la Junta Directiva de la Microregión, se desempeña como Presidente del Comité Pro-mejoramiento; Presidente de la Junta Escolar; y Facilitador Comunitario de Salud.

Respecto al tema de la confianza, uno de los aspectos clave en la reconstrucción del tejido social y la formación de la cultura democrática, un integrante del equipo del proyecto opinó: “nos ha costado que la gente nos facilite información para los diagnósticos, porque sospecha acerca del uso que le vamos a dar a la información. Como así ha sido en el pasado, piensan que la vamos a usar para algo malo o que simplemente no va a servir para mejorar su situación”.

9.

LAS CONNOTACIONES ESTRATÉGICAS DEL PROCESO IMPULSADO POR CASODI

Lo mismo piensa uno de los líderes: “Yo vengo a las reuniones porque espero que resuelvan los problemas de mi comunidad. Pero el tiempo pasa y pasa... y todavía no vemos nada concreto”.

Esta expectativa está teniendo, entre otras, las siguientes implicaciones y riesgos para el proceso impulsado por CASODI: a)

b)

c)

El desgaste y cansancio provocados en los participantes por reiteradas reuniones sin productos tangibles; El deterioro de la confianza en la participación como método para alcanzar consensos acerca del desarrollo y la gobernabilidad democrática; El eclipsamiento del entusiasmo inicial generado por el proceso entre los líderes y sus organizaciones.

Aún cuando las implicaciones estratégicas del proceso impulsado por CASODI no constituyen argumentos explícitos de los principales actores involucrados en la experiencia, es ineludible consignar que se trata de un proceso con una extraordinaria potencialidad hacia el futuro. Esto es así, porque el proceso apuesta al fortalecimiento de la gobernabilidad democrática en el nivel municipal y para ello concentra sus esfuerzos en el fomento de las capacidades de concertación y diálogo en el gobierno municipal y las organizaciones de la sociedad civil para planificar y gestionar el desarrollo de las comunidades. En esta visión estratégica hay una coincidencia precisa con el enfoque del proceso de modernización del Estado contenido en el espíritu y la letra de los Acuerdos de Paz, y en especial en temas como la descentralización, la participación, la democratización del poder, la

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preeminencia de la sociedad civil, el desarrollo del poder local, etc.

CASODI representa en el municipio de Chichicastenango el proyecto histórico del proceso de paz de construir la gobernabilidad democrática como nuevo modelo de gerencia social para alcanzar el desarrollo. Este gran desafío supone a la vez otro igualmente relevante: el desmontaje de la expresión en el municipio del andamiaje del modelo de gobernabilidad excluyente y autoritario heredado por la historia del Estado.

La coincidencia estratégica con uno de los ejes de los Acuerdos de Paz le confiere legitimidad, pertinencia y un gran sentido de oportunidad al proceso impulsado por CASODI. Esta opinión se fundamenta, además del análisis de los referentes del contexto, en la percepción externada por representantes de otras organizaciones nacionales e internacionales que tienen presencia y acompañan la iniciativa de CASODI en Chichicastenango.

“El gran mérito del proyecto es, sin duda, haber apostado a este proceso, en un contexto político y social tan complicado como el de Chichicastenango”, afirmó una de estas fuentes.

10. RESULTADOS DE LA INTERPRETACIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA DE CASODI 10.1 Sobre los objetivos En la actualidad CASODI tiene cinco objetivos, a saber: a) la participación de la mujer, b) la ejecución de proyectos globales para el desarrollo del municipio, c) la consolidación de los procesos organizativos en el municipio, d) la elaboración de un plan de desarrollo municipal, y e) el fortalecimiento de las asociaciones miembros.

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Desde la perspectiva de los miembros de CASODI que participaron en la sistematización, dichos objetivos deberían complementarse con un objetivo orientado a mejorar los ingresos económicos de las familias miembros de cada asociación.

El cumplimiento de los objetivos se refleja en aspectos positivos y algunos déficit que la organización deberá superar. La información recopilada es la siguiente: Participación de las mujeres. En la actualidad las mujeres dirigentes son pocas, en virtud de lo cual no es posible un trabajo masivo en correspondencia con el objetivo planteado.

Limitaciones de la participación del conjunto de líderes de las microregiones. Se identifica que algunos líderes no están participando y que aún quienes participan muestran limitaciones para el ejercicio de sus funciones, lo que también plantea la demanda de fortalecimiento del liderazgo.

Coordinación. Se evidencia resultados positivos de coordinación en distintos niveles como los consejos comunales, intercomunales y municipales, notablemente para el desarrollo del diagnóstico comunitario.

Fortalecimiento de las asociaciones. Lo cual ha incluido acciones de capacitación. También se hace evidente la concentración de dichas acciones en algunos miembros de las juntas directivas de las asociaciones. Lo anterior, como consecuencia de la debilidad interna de las asociaciones para involucrar a todos los miembros de la junta directiva.

La existencia y consolidación de una dinámica en torno al proceso de planificación de desarrollo del municipio tanto en la consolidación de una estructura organizativa: consejos comunales, microregiones, consejo municipal, oficina de planificación municipal; como en el proceso de diagnóstico y estructuración de una agenda y un plan de desarrollo.

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También se hace evidente que la situación de pobreza de las comunidades del municipio hace que muchos miembros de la junta directiva privilegien sus actividades productivas más que asistir a alguna actividad de capacitación. A esto se agrega la falta de tiempo, la ausencia de un empleo permanente y el bajo nivel educativo, todo lo cual limita el aprovechamiento de los contenidos de las capacitaciones.

capacitación no se ofrece en el marco de un programa de formación diseñado para el efecto. Llama la atención la ausencia de dicho programa, especialmente porque en la actualidad la organización no está desarrollando un proceso de formación de nuevos líderes para preparar el relevo de la dirigencia actual.

10.3

10.2 Sobre el liderazgo En el fortalecimiento del liderazgo local se encuentran acciones, sobre todo ligadas a proyectos, que han fortalecido a los líderes y liderezas. Se incluyen aquí las acciones de capacitación a las juntas directivas sobre el ciclo de proyectos; contabilidad, fortalecimiento institucional, estructura, manuales, reglamento interno y planificación.

Dicho fortalecimiento también ha comprendido la ejecución de pequeños proyectos productivos lo que constituye un incentivo a la participación y una manera de fortalecer la imagen de los líderes ante sus comunidades.

De acuerdo a la información recopilada se evidencia que el fortalecimiento del liderazgo se desarrolla en los distintos niveles de acción de CASODI, a saber: a) en lo comunitario a través de la conformación y capacitación a los consejos comunitarios; b) en lo microregional por medio de acciones de capacitación, de frecuencia mensual, a miembros de las juntas directivas de las asociaciones que forman CASODI; c) en lo municipal a través de acciones de capacitación a los miembros de la junta directiva municipal de microregiones. A lo anterior se agregan otras acciones de capacitación a los socios y comités comunales.

Se reconoce que la acción principal para el fortalecimiento del liderazgo es la capacitación a los líderes actuales de las organizaciones. Sin embargo dicha

Sobre la convocatoria a reuniones y la toma de decisiones

Sobre la efectividad y legitimidad de la forma actual de convocatoria a reuniones, la información refleja que los miembros de CASODI tienen credibilidad en dicha convocatoria lo que se expresa en su participación voluntaria en los eventos convocados.

Hasta ahora las decisiones han sido legítimas y consultadas. Para la construcción del edificio de CASODI la junta directiva decidió que cada miembro debe aportar cuatro días de trabajo dedicados a la construcción, lo cual fue consultado ya que el tema de construcción es un tema difícil en algunas comunidades.

Como réditos obtenidos de la participación se identifican los siguientes: •

• •

•

•

Aprendizajes resultantes de la participación en cada reunión al cual los miembros de CASODI asignan utilidad personal y colectiva.

Información sobre el desempeño de la instancia de coordinación que dirige a CASODI. Incidencia de los miembros de las comunidades, notablemente de las mujeres en los procesos políticos y de desarrollo del municipio.

Intercambio de lineamientos para emprender acciones que benefician a las organizaciones miembros.

Involucramiento y participación en el proceso de desarrollo del municipio,

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•

Intercambio de experiencias entre las asociaciones, lo que fortalece el perfil de los dirigentes y amplía su visión del desarrollo.

10.4 Sobre las áreas y temas de trabajo Sobre la cobertura del trabajo las opiniones recogidas evidencian que la cobertura actual es insuficiente y que dicha insuficiencia obedece a dos motivos diferentes: a) a limitaciones en la disponibilidad de recursos para extender el trabajo y satisfacer necesidades y; b) a la necesidad de consolidar los resultados obtenidos del trabajo de CASODI en el nivel municipal, es decir consolidar los procesos actuales previo a la ampliación en temas y cobertura.

La experiencia de CASODI debe transferirse a otros municipios y niveles territoriales, notablemente el departamento. La extensión al nivel departamental es un requisito para tener incidencia sobre las políticas locales.

Asimismo, se necesitan alianzas con actores de otros municipios. La experiencia de CASODI está resultando aleccionadora para otras organizaciones en otros municipios, por ejemplo como modelo para una coordinadora departamental de asociaciones promovida por el Proyecto Quiché.

10.5 Sobre los resultados del trabajo y las formas de mejorarlo Los miembros de las asociaciones están satisfechos por los resultados del trabajo de CASODI y la participación. Estos resultados se expresan en incidencia en el poder local, para lo cual ha sido muy importante la organización de microregiones.

33

Además los líderes de dichas microregiones están siendo capacitados para integrar los consejos comunales. El resultado de mayor relevancia del proceso de organización y representación impulsado por CASODI, se expresa en el espacio de representación comunitaria en el gobierno municipal.

Dicho espacio permite que las comunidades participen en las decisiones del municipio, lo cual se fortalece, como se indicó supra, con la integración de dichos representantes comunitarios en el Consejo Municipal de Desarrollo en el marco de la Nueva Ley de Consejos de Desarrollo33.

También son evidentes los logros en la integración familiar y comunitaria, en la convivencia respetuosa entre vecinos y, de manera particular, entre la población joven de las comunidades.

Las integrantes de ASOREMA por haber sido miembros de CASODI se han fortalecido como organización y satisfecho necesidades como alfabetización a mujeres y huertos familiares.

10.6 Sobre los aprendizajes Los miembros de CASODI derivan de su experiencia los siguientes aprendizajes: La importancia de los procesos de planificación, sobre todo para concretar y mantener alineación en torno a expectativas que al empezar los procesos son poco visibles.

“En la vida cotidiana nos movemos con planificaciones mentales, no escritas pero para todo el trabajo se requiere planificación”.

El valor de las alianzas como factor de desarrollo y crecimiento de las organizaciones y la necesidad

El congreso de la República aprobó este año una nueva ley de Consejos de Desarrollo que fortalece la participación ciudadana en dichos consejos.

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de facilitar dicho intercambio de una manera sistemática.

“No podemos luchar solos, se necesitan alianzas y con alta dosis de tolerancia para superar las diferencias. El mínimo desarrollo o crecimiento de las asociaciones ha dependido del intercambio de experiencias con otras asociaciones. Dicho intercambio ha sido facilitado por CASODI.” El valor que agrega el intercambio de experiencias a la unificación de esfuerzos, la tolerancia, la convivencia y la autoestima de los líderes y de las asociaciones.

La construcción paulatina dentro de un proceso de mediano y largo plazo.

Las limitaciones del esfuerzo particular de cada organización y, derivado de ello, la necesidad de integrar las diferentes iniciativas que tienen lugar en el municipio. Se requiere la integración de los recursos, capacidades y experiencias de otras instituciones aún cuando no sean locales (por ejemplo: SERJUS, INCIDE, etc.).

“Al principio del proceso de microregionalización se tuvo ataques de todos los partidos políticos (FRG, PAN, ANN) pero hemos aprendido a superar esta situación”.

El desarrollo de estrategias de protección del proceso cuando han habido conflictos que lo han puesto en riesgo, notablemente a través de la movilización de los actores comunitarios afines al proceso.

La efectividad de la presión de dichos actores sobre las autoridades municipales para provocar cambios a favor de las comunidades.

“Otra enseñanza es que las autoridades no van a cambiar si el mismo pueblo no provoca los cambios.

La experiencia de Chichicastenango es demostrativa de esto en el nivel departamental para otras iniciativas (NEXUS, DICOR), las autoridades gubernamentales también han reconocido los niveles de participación y organización impulsados por CASODI. Se ha demostrado que si las comunidades se deciden a cambiar las cosas, pueden lograrlo”.

Las comunidades como fuente de aprendizaje, por ejemplo aprender a trabajar con todos los sectores, aún contrarios a nuestros pensamientos y objetivos.

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ANEXO METODOLÓGICO

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BLANCA

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1.

GUÍA DE RECONSTRUCCIÓN HISTÓRICA

Guía preliminar para la reconstrucción histórica del proceso vivido por la Coordinadora de Asociaciones y Organizaciones de Desarrollo Integral CASODI 2.

¿Cómo se tomaban las decisiones en las comunidades y en el municipio? ¿Cuáles son las instancias de participación que existían previo a la creación de CASODI?

EJE DE SISTEMATIZACIÓN

Los esquemas organizativos (las formas de organización) de intervención del proyecto y de relación con los distintos actores involucrados; Los criterios y metodologías de participación, representación y toma de decisiones de las distintas instancias y actores vinculados a la experiencia objeto de estudio.

La información se recuperará a través de entrevistas y talleres y servirá para la reconstrucción histórica del proceso vivido por CASODI. 3.

¿Cómo se hacía representar la población?

ORIENTACIONES PARA EL DESARROLLO DEL TALLER

¿Cuáles eran los principales actores en el nivel del municipio (políticos, religiosos, de desarrollo, etc.)? ¿Quiénes favorecían el surgimiento de una instancia como CASODI? ¿Quiénes se oponían? ¿Cuál es el perfil de los actores políticos, sociales, religiosos, tradicionales, de cooperación, etc.? ¿Quiénes tenían poder? ¿Qué tipo de poder tenían? ¿Qué pasó durante la creación y conformación de CASODI? ¿Cuáles son las principales motivaciones que generaron la creación de CASODI?

Primera parte del taller: Trabajo en grupos de cinco personas horas (9:00 a 11:30)

¿Quién o quiénes asumieron el liderazgo para la creación y conformación de CASODI?

Grupo 1: Los participantes de mayor antigüedad en la organización

¿Qué formas de organización adquirió CASODI al momento de su creación?

Grupo 2: Los participantes que mejor conocen la organización y su funcionamiento actual.

¿Cuáles eran los objetivos de CASODI cuando empezó su trabajo?

Grupo 1: La tarea de recordar ¿Qué pasó previo al funcionamiento de CASODI?

¿Qué hicimos para cumplir con los objetivos que nos propusimos?

¿Cómo era la organización de la población antes de la creación de CASODI?

Grupo 2: la tarea de describir ¿Qué está pasando actualmente en CASODI?

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¿Cuál es la finalidad y objetivos actuales de CASODI?

Segunda parte del taller: Presentación de resultados por cada grupo

¿Cómo está estructurado CASODI?

1 hora (11:30 a 12:30)

¿Cuál es el marco jurídico que sirve de base para su funcionamiento?

Grupo 1: Resultados de la tarea de recordar Grupo 2: Resultados de la tarea de describir

¿Quiénes y cómo participan? ¿Qué tipo de liderazgos existen? (perfil del líder o lidereza) ¿Quién o quiénes convoca para las reuniones y con qué frecuencia? ¿Cuáles son las formas para la toma de decisión? ¿Qué institución o actor brinda apoyo a CASODI?

Receso para almuerzo 45 minutos (12:30 a 13:15) Tercera parte: Trabajo en Plenaria 1 hora y media (13:30 a 15:00) ¿Cuáles son los principales cambios que ha experimentado CASODI durante su existencia? ¿Cuáles han sido los momentos más difíciles que ha vivido CASODI como organización?

¿Qué áreas temáticas se incluyen dentro del trabajo de CASODI?

¿Cómo se han superado los momentos difíciles?

¿Cuáles son los principales resultados del trabajo de CASODI?

¿Qué o quiénes nos han ayudado a resolver los momentos difíciles?

¿Qué estamos haciendo para cumplir con los objetivos de CASODI?

4.

¿Cuáles son los principales actores en el nivel del municipio (políticos, religiosos, de desarrollo, etc.?

4.1 Contexto y antecedentes

¿Cuál es el perfil de los actores?

¿Cuáles variables del contexto con el cual empezamos la experiencia permanecen aún?

¿Qué variables del contexto (local, municipal, departamental, nacional, internacional) han influido e influyen en el funcionamiento de CASODI?

¿Cuáles de esas variables favorecen el desarrollo de nuestra práctica?

¿Cómo se relaciona CASODI con los actores localizados en el nivel municipal? ¿Cuál ha sido la participación de CASODI en la formulación de políticas municipales?

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GUÍA DE INTERPRETACIÓN CRÍTICA DE LA EXPERIENCIA

¿Cuáles de esas variables entorpecen el desarrollo de nuestra práctica? ¿Por qué no hemos podido modificar las variables del contexto que entorpecen nuestra práctica?

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¿Cuáles de nuestras motivaciones iniciales permanecen?

¿Son satisfactorios los resultados del trabajo de CASODI? ¿Podemos mejorar?

¿Cómo podemos potenciar esas motivaciones en el contexto actual?

4.3 Aprendizajes

4.2 Estructura y funcionamiento ¿Son consistentes y realistas nuestros objetivos actuales con el contexto, las tendencias y las capacidades de CASODI? ¿Nuestra estructura actual es la mejor que podemos tener para hacer nuestro trabajo? ¿El marco jurídico actual es el mejor para fundamentar nuestro funcionamiento?

¿Qué nos enseñan los principales cambios que ha experimentado CASODI durante su existencia? ¿Qué nos enseñan los momentos más difíciles que ha vivido CASODI como organización? ¿Qué nos enseñan las formas como hemos superado los momentos difíciles? ¿ Qué podemos aprender de la forma y el tipo de ayuda que hemos recibido para resolver nuestros problemas?

4.4 Referencias y fuentes consultadas

¿Hemos alcanzado niveles satisfactorios de participación en cantidad y calidad? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Estamos potenciando a los líderes y liderezas ¿Por qué sí o por qué no?

Estamos formando nuevos líderes y liderezas ¿Por qué sí o por qué no? ¿Es efectiva y legítima la forma actual de convocatoria a reuniones? ¿Son efectivas y legítimas las formas actuales que se usan para la toma de decisión? ¿Qué tipo de relaciones estamos estableciendo con las instituciones que nos apoyan, podríamos mejorar esas relaciones? ¿En qué y cómo podríamos mejorar esas relaciones? ¿Son suficientes y pertinentes las áreas temáticas que se incluyen dentro del trabajo de CASODI? ¿Podríamos mejorar en este aspecto?

Acuerdos de Paz. MINUGUA, URL y SEPAZ. Guatemala, 1997.

Sistema de Naciones Unidas en Guatemala. Informe Nacional de Desarrollo Humano 1998: Financiamiento del Desarrollo Humano. Guatemala, 1999.

Sistema de Naciones Unidas en Guatemala. Informe Nacional de Desarrollo Humano 1999: Financiamiento del Desarrollo Humano. Guatemala, 2000.

Sistema de Naciones Unidas en Guatemala. Informe Nacional de Desarrollo Humano 2001: Financiamiento del Desarrollo Humano. Guatemala, 2001.

Informe final de la evaluación externa del proyecto Poder Local y Desarrollo Integral en Chichicastenango. GSD Consultores Asociados 2002.

Documentos de CASODI: Trifoliar Informativo 2000 Plan Operativo Anual 2000 Plan Operativo Anual Mayo 2001-Abril 2002 Agenda de Desarrollo Integral de Municipio de Chichicastenango

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Plan Mínimo de Desarrollo Municipal Plan de Desarrollo Municipal: Herramienta Básica de Trabajo Municipal

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Plan Estratégico de CASODI Apuntes del taller de reconstrucción histórica de la Experiencia de CASODI

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Esta publicación fue impresa en los talleres gráficos de Editorial Serviprensa, S.A. en el mes de marzo de 2003.

La edición consta de 500 ejemplares en papel bond 80 gramos.

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