Sistematización de Experiencias CIARA – PRODECOP by Cecilia Castillo

SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS CIARA – PRODECOP

Marie Lissette Canavesi Alba Delgado Octavio Díaz Germán Escobar Marisela Gómez Guillermo Guiliani Lucía Isaacs Rafael Sarno Carmen Alicia Valle 1 al 11 de febrero de 2007

INDICE

1. ANTECEDENTES

2. METODOLOGÍA

3. CARACTERIZACIÓN DE LA ZONA

4. DEFINICIÓN DEL EJE DE SISTEMATIZACIÓN

5. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES

6. SITUACIÓN INICIAL

7. PROCESO DE INTERVENCIÓN

8. SITUACIÓN ACTUAL

9. HALLAZGOS

10. CONCLUSIONES

11. RECOMENDACIONES

12. LECCIONES APRENDIDAS

1. ANTECEDENTES El Proyecto de Desarrollo de las Comunidades Pobres – PRODECOP – se inicia en 1998 con el financiamiento del Gobierno de Venezuela, del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola – FIDA – y de la Corporación Andina de Fomento – CAF, habiendo sido asignada la Unidad Ejecutora a la Fundación de Capacitación e Innovación para el Desarrollo Rural – CIARA. El territorio de acción del PRODECOP incluye tres áreas: la Oriental Indígena, la Portuguesa Trujillo, y la región Andina dando cobertura a ocho Estados de la República de Venezuela El objetivo general de PRODECOP es el mejoramiento de la calidad de vida y la economía de las familias campesinas pobres y pequeños productores, para lo cual está previsto proveer capacitación y asistencia técnica a las comunidades rurales pobres, crear y fortalecer mecanismos de participación entre las comunidades rurales pobres y los Gobierno Municipales y Estaduales, crear y fortalecer organizaciones sociales, económicas y financieras locales, mejorar los ingresos familiares y apoyar las políticas de descentralización y el fortalecimiento de los Gobiernos Municipales. La Unidad Ejecutora del Proyecto está instalada en Caracas y comprende tres componentes, (i) Capacitación para el Desarrollo de la Participación Ciudadana, (ii) Servicios Financieros y Sistema Financiero Rural y (iii) Seguimiento y Evaluación. La estructura operativa consiste en tres Áreas de Coordinación, responsable cada una de las tres zonas a atender por el Proyecto. Cada una de ellas incluye un coordinador de Capacitación y uno Financiero, y personal técnico encargado de supervisión y acompañamiento de la actividad de la coejecutoras. La modalidad de intervención es mediante la tercerización de servicios profesionales. Esto se ha implementado mediante la contratación de coejecutoras que actúan mediante promotores locales, propiciando la creación de un mercado local de servicios profesionales. La trascendencia de los procesos que el proyecto está desarrollando, ha llevado a considerar la importancia de ir aprendiendo, preservando y transmitiendo todo el cúmulo de experiencias y conocimientos que se vienen generando. En ese sentido, el proceso de sistematización de experiencias realizado tiene como finalidad el beneficio de otros emprendimientos que apunten al mismo objetivo de promover el desarrollo de la población rural de menores recursos. La sistematización recoge la experiencia de los procesos que se han realizado en la el Área Andina, que incluye los Estados de Mérida y Táchira. En particular se ha centrado en los Municipios de Obispo Ramos de Lora y Justo Briceño.

2. METODOLOGÍA La metodología utilizada en la sistematización de la experiencia de los Municipios citados, ha sido aportada por los Programas Regionales de FIDA PREVAL y FIDAMERICA, sintetizada en la Guía Metodológica y Guía de Terreno. La actividad desarrollada es parte de un proceso de fortalecimiento a profesionales de 15 países de América Latina, y contempla la generación de capacidades con armonización de conceptual y metodológica, a fin de poner a disposición de los proyectos de la región, una adecuada oferta técnica para los procesos de aprendizaje y generación de conocimientos en el marco del desarrollo de las comunidades rurales en situación de pobreza. En esta metodología se consideró, como elemento fundamental, la perspectiva de los actores locales vinculados a la experiencia a través de entrevistas y la realización de un taller de validación de los resultado obtenidos. Se recurrió asimismo al relevamiento de información secundaria puesta a disposición del equipo de sistematización, por parte de los integrantes de la Coordinación de Área establecida en Mérida. Se sostuvieron además instancias de presentación de resultados de la intervención en la zona por parte del equipo técnico de la Coordinación.

3. CARACTERÍSTICAS DE LA ZONA Esta sistematización se ha desarrollado en el Estado de Mérida, en los Municipios de Obispo Ramos de Lora y Justo Briceño. Municipio Obispo Ramos de Lora se localiza al norte del estado, en la zona sur del lago de Maracaibo, tiene una extensión de 321 Km2. Su capital es Santa Elena de Arenales. La población del Municipio es de 20.873 habitantes, existiendo un total de casi 4.500 viviendas familiares ocupadas1. Su principal actividad económica es de carácter agropecuario. Dentro de la agricultura, los principales rubros de producción son el plátano, maíz, yuca, lechoza (papaya), ocumo, cambur, parchita (maracuyá), cacao, cítricos, ají dulce, guanábana. Dentro de la actividad pecuaria, bovinos y especies menores y, finalmente, actividad piscícola El 52% de la red vial del municipio está asfaltada, pero solo llega a las ciudades de mayor importancia lo que limita la actividad socio productiva de las comunidades.

Datos del Censo del INE del año 2001.

El Municipio de Justo Briceño se ubica al norte del estado, en la zona sur del Lago Maracaibo, tiene una superficie de 509 Km2; su capital es Torondoy y cuenta con una población de 5.200 habitantes, existiendo 1.140 viviendas familiares ocupadas2, según el censo del año 2001. Su principal actividad económica es la agricultura y los rubros principales son el plátano, cambur ó banana, café, cítricos, maíz, caraota, aguacate, caña de azúcar panelera, entre otros. Cuenta con riqueza forestal no explotada por política de conservación. El 25% de la red vial está asfaltada. Ha sido planificado solo considerando la capital, lo que dificulta el desarrollo socio económico del municipio.

. 4. DEFINICIÓN DEL EJE DE SISTEMATIZACIÓN El eje de sistematización definido por el equipo fue el siguiente: ¿Cómo a través de la capacitación y organización en las comunidades rurales se ha generado un proceso de interrelación entre organizaciones financieras, productivas y sociales para mejorar el financiamiento y la comercialización? 2

Ibid.

Se ha tenido en cuenta para la definición del eje, la importancia prioritaria que el PRODECOP ha asignado a la creación de espacios de coordinación e interrelación entre las organizaciones de los Municipios que ha sido objeto de intervención, orientado a la mejora del acceso a financiamiento y mejores estrategias comerciales.

Estrategia de PRODECOP Área Andina Organización Social

Organización Productivas

Organización Financieras

Red de Comercialización

5. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES Atendiendo al eje de sistematización seleccionado, se han identificado los actores directos e indirectos que han tenido participación en el proceso de intervención, considerando dentro de los primeros aquellos que han participado en la toma de decisiones, han aportado recursos ó han resultado beneficiados, y entre los actores indirectos, aquellos cuyas acciones han incidido en los resultados alcanzados. Los actores directos identificados son: Miembros directivos y asociados de las organizaciones sociales, productivas y financieras Personal técnico del PRODECOP del Área de Mérida – Táchira Personal técnico de las empresas coejecutoras Directivos e integrantes de la Red de Comercialización Informante del contexto Los actores indirectos identificados son: Representantes del Gobierno Local Representantes de los Consejos Locales de Planificación Pública Agentes de intermediación comercial

6. SITUACIÓN INICIAL Teniendo en cuenta los objetivos y estrategia del Proyecto, la descripción de las características de la zona previa al proceso de intervención, se centrarán en aspectos relativos a la organización de las comunidades, las instituciones públicas y privadas presentes en la zona, el acceso a capacitación de dichas comunidades y los aspectos relativos al acceso al crédito y comercialización. Existía poca o débil organización de las comunidades y prácticamente limitada al área social. Existía la asociación de vecinos y la sociedad de padres de familia. A través de la primera, se canalizaban las demandas de la población, las que en general eran de infraestructura social de beneficio colectivo. No existían organizaciones de productores vinculadas al desarrollo económico productivo de la zona, organización para la producción, ni vinculadas a la comercialización ni financiamiento. Como consecuencia los productores desarrollaban su actividad productiva y comercial en forma individual, el acceso a financiamiento era extremadamente débil. Esto estaba vinculado a la falta de garantías y al sistema de tenencia de la tierra, cuya propiedad era mayoritariamente del Estado. La comercialización se desarrollaba en la finca, a través de intermediarios locales, a excepción del café y el cacao en donde operaban estructuras comerciales más organizadas, aunque sin incluir toda la producción de la zona. Ejemplo de las mismas era la PACCA (Productores Asociados del Café Compañía Anónima) y una comercializadora del Cacao, que participaban por lo tanto en la comercialización de parte de la producción de ambos rubros. El resto de la producción de la zona, consistente principalmente en cambur, hortalizas, frutales (parchita, cítricos, guanábana, aguacate), se comercializaba a puerta de finca, con plazos de pago de 15 días, en general. En cuanto a la presencia institucional en la zona, la misma se limitaba al Ministerio de Educación, Ministerio de Agricultura y Cría (MAC), al CIARA, con el Programa de Extensión Agrícola - PREA, y al Gobierno Local, aunque sin disponer de planes de desarrollo municipal que orientaran su acción. Esta realidad de la zona llevaba a que los servicios de capacitación y la asistencia técnica no estuvieran presentes en forma generalizada. Se ha destacado la acción, aunque limitada del PREA y del MAC. La participación de la población era extremadamente débil, reduciéndose a las asociaciones de vecinos, en donde los liderazgos de sus integrantes, que respondían a intereses políticos de dirigentes locales, inhibían la participación en general de los pobladores. El período inmediatamente previo a la intervención de PRODECOP se vio influida por lo que se ha llamado la Fundación de la Quinta República, que se produce en el año 1999, propiciándose, entre otros aspectos, la participación ciudadana y establecimiento de estructuras que la faciliten, en los nuevos procesos del desarrollo impulsado desde el Gobierno Central. 9

7. PROCESO DE INTERVENCIÓN Municipio Justo Briceño Fase de diagnóstico y elaboración de planes comunitarios 2001 – 2002 La dirección de PRODECOP realizó la selección de las comunidades Los Trementinos, San Rafael, Santa Ana-La Pica, El Cogollal, El Ceibal, El Jumangal y Mucumpiz, en base a los siguientes criterios: población permanente, con un número mayor de 25 familias, con condiciones de pobreza, escasez de servicios públicos y que desarrollaran alguna actividad productiva. Además, realizó el proceso de selección de la empresa coejecutora que asignaría un promotor social responsable de ejecutar las acciones en el municipio. Las acciones se inician con la promoción del proyecto y motivación de las comunidades, las cuales manifestaron interés en conformar cooperativas. Se contó con el apoyo de maestros, enfermeras y autoridades locales. A la par se elaboró el diagnóstico preliminar, para tener una información general de la comunidad y el municipio. Además, se programaron reuniones con las comunidades para la elaboración del diagnóstico participativo, el cual se desarrolló a lo largo tres meses. Hasta entonces la elaboración del diagnóstico participativo se iniciaba con el análisis de los problemas, pero en este municipio, se realizó un cambio iniciando con la construcción de la visión de futuro y a partir de esta se analizaron las necesidades y problemas de salud, educación, económicos, sociales, organizacionales y culturales, que había que superar para alcanzar esa visión de futuro. Este enfoque facilitó el proceso porque la actitud asumida por la comunidad era más optimista y proactiva3. Con esta información, la comunidad con el apoyo del promotor social, elaboró el plan de desarrollo comunitario donde se definieron las estrategias de desarrollo de la comunidad. Fase de conformación de organizaciones. 2002 – 2003 Se inicia la capacitación para la creación de las organizaciones, para lo cual se identificaron siete grupos de interés con los cuales se formaron las cooperativas. También, se realizó un estudio de factibilidad para la formación de cajas y se decidió iniciar la capacitación en las comunidades de Jumangal y en Trementinos.

Según información de Felix Parra, Coordinador del componente financiero en la Región Andina, que para esa fecha era el extensionista social del municipio Justo Briceño.

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Se conformaron las cooperativas El Refuerzo de San Miguel (El Ceibal), La Coincidencia de San Rafael (San Rafael), Los Trementinos, La Pica- Santa Ana, El Cogollal, El Jumangal y Mucumpiz; la caja rural “Treceráp” con sede en Trementinos y cobertura en las comunidades El Ceibal, Santa Ana-La Pica y San Rafael y la caja rural La Unión, con sede es la comunidad Jumangal y cobertura en las comunidades de Mucumpiz y Cogollal.

Fase de fortalecimiento a las organizaciones 2003 a la fecha Se procede a la elaboración de un diagnóstico productivo de cada una de las siete cooperativas y a partir de los mismos se elaboran planes operativos por parte de los socios así como planes de capacitación por parte de la coejecutora, incorporando temas como: mercadeo y comercialización, control de calidad, realización de inventarios y plan de siembra, gestión empresarial, valor agregado de los cultivos apio, cambur y caña, dirección de reuniones, manejo de asambleas, practicas agronómicas en los cultivos apio, cambur, caña y café y redes de comercialización. Estos planes de capacitación tenían como objetivo consolidar a la organización en aspectos organizativos y en aspectos técnicos, fomentando la aplicación de temas económicos, productivos, tecnológicos y de comercialización. Las cajas rurales recibieron capacitación sobre tasas de interés, el ahorro y manejo administrativo. Solo los directivos tuvieron una capacitación directa en manejo de libros. Por la incorporación constante de personas a la caja, se repetían las capacitaciones. El promotor visitaba a las comunidades todas las semanas, donde facilitaba una actividad de capacitación que lo ocupaba dos semanas y las siguientes dos semanas realizaba actividades de acompañamiento, fortaleciendo el funcionamiento interno de la organización y promoviendo la gestión ante las autoridades. El plan de capacitación se hacía a partir de la aplicación de un instrumento de evaluación sobre los niveles de la organización, el cual se aplicaba cada seis meses. Había un instrumento para las organizaciones financieras y otro a las productivas. Esto permitía orientar la atención de acuerdo al nivel que tenían, tratando de manera particular cada organización. Las cajas rurales, cuyos miembros eran habitantes de varias comunidades, realizaban asamblea mensualmente con la finalidad de informarse sobre el movimiento operativo de la caja. Estas asambleas propiciaron el relacionamiento de las comunidades que anteriormente no se vinculaban. También, el proyecto motivó la realización de actividades culturales, ferias, rescate de tradiciones, celebraciones religiosas. Con el apoyo del proyecto, en el municipio Justo Briceño, se creó el Comité de Desarrollo Comunitario (CDC), mediante el cual se fomentó la gestión de las1 1

organizaciones ante las autoridades locales, estadales y nacionales. Para mediados del 2003, se detecto cierta inconformidad por parte de los productores(as) socios(as) de las cooperativas, quienes a pesar de estar recibiendo una capacitación constante en los aspectos organizativos y de gestión, veían con preocupación la total dependencia en los intermediarios para la negociación de sus productos agrícolas, quienes tenían el control total de los precios y establecían a su conveniencia la fecha de los pagos. Para darle respuesta a las inquietudes reflejadas por los productores, el Proyecto inicia diversas estrategias y acciones para fomentar la motivación e incorporación de los productores en actividades relacionadas con la comercialización de productos agrícolas. En las reuniones del CDC, surge la idea de conformar el Mercado Campesino en Torondoy (capital del municipio Justo Briceño), con la participación de las cooperativas que atendía PRODECOP. El mercado empezó a funcionar los domingos con la venta de productos agrícolas a precios solidarios. El Extensionista Social del Proyecto, dio a conocer la experiencia de comercialización que habían implementado las cooperativas del Municipio Arzobispo Chacón, bajo la figura de Red. Con el apoyo del Proyecto y la Alcaldía del Municipio Justo Briceño, se realizo una visita al Municipio Arzobispo Chacón del Estado Mérida por parte de un representante de cada una de las siete cooperativas y los técnicos del Proyecto. A partir de esta visita surge la idea de conformar la Red de comercialización por parte de las siete cooperativas. El espacio utilizado para el proceso inicial de conformación de la Red, fueron las reuniones del CDC. A finales del 2003 ya se ha nombrado la Junta Directiva de la Red que estaba constituida por 14 personas donde cuatro eran mujeres. Se fijaron reuniones mensuales de los directivos y reuniones todos los Domingos con los presidentes de las cooperativas en la sede del mercado campesino. Se acuerda iniciar la compra de acciones en las cajas rurales Los Trementinos y La Unión, por parte de las cooperativas, con la finalidad de tener para el futuro una posible fuente de financiamiento paras las acciones de la red. La junta directiva de la red realiza una primera visita a CATIVEN (Cadena de Tiendas Venezolanas, consorcio francés dueña de los supermercados CADA e hipermercados ÉXITO) en Barquisimeto, quienes informaron de los requisitos necesarios para concretar negociaciones con la empresa, entre los cuales estaban los siguientes: entrega de propuesta de precios, elaboración de talonarios de factura, legalización de la organización y apertura de cuenta bancaria. Se elabora la propuesta de precios y al no estar legalizada la Red de comercialización, se decide en asamblea, que la cooperativa El Refuerzo de San Miguel, debidamente legalizada, gestione la negociación con CATIVEN. Se firma contrato con CATIVEN en Barquisimeto, para la comercialización semanal de1 2

cambur, naranja, mandarina y limón persa, a ser entregados en la población de Cagua, Estado Aragua, localizado a 700 Km. de distancia de Torondoy. Para el año 2004 se inició la entrega de los productos y se presentaron problemas de calidad, por lo que el departamento de control de calidad de la empresa CATIVEN, realizo devoluciones parciales y en una oportunidad una devolución total de la carga. Entre los problemas detectados estaba la colocación del cambur en el transporte a granel y sin ningún tipo de cobertura, ocasionando daños mecánicos, como magullamiento y manchado del cambur. Se suspenden los envíos a CATIVEN y el personal técnico del departamento de control de calidad de la empresa realiza una visita al Municipio Justo Briceño, para chequear en campo las condiciones de los productos, constatando que eran de excelente calidad, por lo que dan las recomendaciones pertinentes para mejorar las condiciones de transporte, tales como: lavar el cambur antes de encestarlo, agregar un acelerador de la maduración y transportar el cambur en cestas plásticas. Haciendo énfasis, en que, el cumplimiento de los mismos era primordial, porque otra devolución por las mismas causas, conllevaría a una anulación del contrato. La directiva de la Red gestiona la compra de 150 cestas plásticas, consiguiendo el dinero por medio de un préstamo de la Alcaldía y de una de las cooperativas socias de la Red. Se reinician las entregas a CATIVEN, pero solo con cambur y mejorando la calidad de los productos, pero todavía se dificultaba que todos los socios implementaran los controles de calidad en los sitios de recolección, por lo que el personal de la Red, encargado de la selección, tenia que rechazar mucho producto en el sitio de carga y despacho, ubicado en Torondoy, teniendo que vender el producto rechazado a los intermediarios a precios mas bajos. Para el traslado de los productos desde las comunidades sedes de las cooperativas hasta el sitio de carga y despacho en Torondoy, se contratan vehículos pequeños de doble tracción y para el traslado del cambur desde Torondoy hasta CATIVEN se contrata un vehículo que es pagado con dinero de un fondo creado por las cooperativas. Se presentaron problemas para pagar el transporte debido al incremento de los costos, por la necesidad de contratar un vehículo de mayor capacidad, para poder llevar los productos en cestas, las cuales ocupaban mayor volumen. Los socios de la cooperativas en muchas ocasiones no llegaban a completar el cupo de CATIVEN, lo que obligaba a comprar producto a otros productores no asociados a la red para cumplir con dicho cupo y optimizar el uso del vehículo. El proceso de entrega de la carga a CATIVEN fue asumido por la directiva de la Red, causando desgaste y molestias a los mismos. También, hubo incumplimiento de las funciones por parte de algunos directivos de la Red, teniendo que ser asumidas por los restantes. Igualmente, se dificultó la participación de todos los socios(as) de las cooperativas en la discusión de los estatutos de la Red de comercialización, por lo que no se pudo concretar el proceso de legalización. Se realizó una asamblea de la Red, contando con la presencia de todos los representantes de las cooperativas y técnicos del Proyecto, para analizar los problemas que estaban afectando el funcionamiento eficaz de la red de comercialización, siendo1 3

los siguientes: falta de cestas plásticas, dificultad para cubrir los gastos de transporte y poca disposición de los socios de las cooperativas de estar presentes en el sitio de carga y despacho y viajar hasta CATIVEN. Como resultado de esta asamblea, se obtuvieron los siguientes acuerdos: solicitar un préstamo a las dos cajas rurales del Municipio, a través de las cooperativas, utilizar el dinero para comprar cestas plásticas y cubrir los costos de transporte externo, aumentar la retención por kilogramo de producto entregado a CATIVEN que se utilizarían para pagar las deudas de la red. Además, se acordó que cada cooperativa debía enviar representantes para la entrega del producto en el sitio de carga y despacho, de lo contrario, no se recibiría la misma y se estableció un cronograma rotativo de viajes de los socios de las cooperativas a CATIVEN para distribuir el trabajo en forma mas equitativa. Con la finalidad de resolver el problema del transporte, la red gestionó la adquisición de un camión ante la Alcaldía, la cual con recursos otorgados por el Fondo Intergubernamental para la Descentralización del Estado (FIDES) adquirió un camión y lo entregó en comodato a la Cooperativa El Refuerzo de San Miguel, con la condición que cuando la red se legalizara el camión pasaría a esta. Para el año 2005 los problemas persistían y las cooperativas dejaron de entregar sus productos a la red. Es importante destacar, que para el 2005, el promotor que había iniciado las acciones en el municipio se retira del proyecto y hubo dificultades para atender las comunidades porque los promotores que se contrataban no duraban ni un mes. En el 2006 logran contratar un promotor que estuvo hasta finales de año. Municipio Obispo Ramos de Lora Fase de Diagnostico Participativo Año 2000 Esta etapa tuvo una duración aproximada de implementación de 8 meses. Previamente se había realizado la selección de comunidades a atender por parte de la dirección del proyecto, con base en una planificación y con criterios establecidos, entre los cuales se encuentran: altos niveles de pobreza, actividad productiva localizada y con una población permanente. La Fundación CIARA-PRODECOP realizó una licitación a nivel regional para contratación de coejecutoras, seleccionándose la empresa ECORP SRL, la cual debía prestar los servicios del proyecto a las comunidades seleccionadas, con el apoyo y acompañamiento de técnicas y técnicos del proyecto. Antes de iniciar el trabajo en la zona, los promotores de la coejecutora recibieron una capacitación por parte del proyecto, con una duración de una semana, donde se les instruyo sobre elaboración de diagnósticos participativos.

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Las acciones de atención en campo se inician con una promotora social de la coejecutora, que durante un mes elabora el diagnóstico preliminar de las comunidades, cuyo objetivo era obtener información básica sobre liderazgo, infraestructura, servicios y actividades productivas. Paralelo a esto, se realizó contacto con las autoridades del municipio a fin de dar a conocer el proyecto y posteriormente se firma una carta de intención donde la alcaldía avala al proyecto y se compromete a dar apoyo a las comunidades atendidas por el mismo. Se continúa la acción del proyecto en las comunidades con la elaboración del diagnóstico participativo, con el fin de recopilar información en los aspectos económicos, productivos, sociales y culturales. Fue un proceso que se extendió aproximadamente por tres a cuatro meses, a partir de un número importante de reuniones con la comunidad. Como productos de esta fase, surgen la visión de futuro, el censo, la priorización de problemas, el mapa de la comunidad, luego se establecen los planes de desarrollo comunitarios, las propuestas y los proyectos. Fase de Planes, Propuestas y Proyectos Años 2001-2002 Se capacita a los usuarios de la comunidad en la elaboración de planes de desarrollo comunitario y se les brindaron las herramientas para formular proyectos de tipo social, para ser gestionadas ante instancias del gobierno local. Estas actividades se realizaron a través de talleres, reuniones comunitarias y asesorías. La intervención se inicia con énfasis en capacitación y participación en lo social, dirigida al fortalecimiento de las asociaciones de vecinos y la conformación de organizaciones a través de los “grupos de interés múltiples4”. A partir de este momento se conforman las organizaciones o se consolidan las ya existentes. De esta primera etapa se obtuvo como resultado la creación y/o fortalecimiento de las siguientes organizaciones: Organizaciones existentes: Asociación de vecinos Ranchería (etnia wayu) Asociación de vecinos de Río Perdido Asociación de vecinos La Pueblita Asociación de vecinos Guachicapazon Organizaciones creadas: Asociación de productores agrícolas APROAGRO Asociación de productores de Caño los Tiestos - ASOCATI Creaciones MEGA- IRIS (microempresa de textiles).

Grupos de personas con intereses comunes y específicos que no se han organizado formalmente

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Posteriormente, conforme a la línea de acción del proyecto se inicia el proceso de conformación de organizaciones financieras que en este caso se concentran en las cajas rurales, a partir de un estudio de viabilidad aplicado a las comunidades atendidas desde el inicio del proyecto. En el proceso de conformación de estas cajas se incorpora una promotora financiera cuya función era la promoción de la organización financiera y la facilitación del proceso de formación de la caja. Con el grupo seleccionado se realiza un trabajo participativo en la elaboración y aprobación de los reglamentos de la caja (crédito, ahorro, interno y aporte). Al final de este proceso se elige la Junta Directiva, el comité de crédito y se realiza la venta de acciones que conforma el capital inicial de la caja rural. Como producto de este proceso se conforma dos cajas rurales; la caja rural Intercomunal San Isidro con sede en la comunidad Loma de Piedra y con un área de influencia en las comunidades de Ranchería (etnia wayu) y Honduras y con la característica de la unión de dos culturas, la indígena y la criolla, esta se inicio en el año 2000 y la caja intercomunal Bank – Rico cuya comunidad sede es Río Perdido, con el área de influencia en la comunidad de Corazón de Jesús y conformada a finales del año 2000. Fase de fortalecimiento organizacional Año 2003 La estrategia de capacitación va dirigida a atender las necesidades específicas de cada organización, las que surgen a partir de la reflexión sobre cual es el camino a seguir con las organizaciones. El proyecto solicita un apoyo al FIDA y se recibe una consultaría que recomienda dar mayor énfasis a los aspectos productivos. Se incorpora la estrategia de atención a través del “Punto de Acción” que centra la atención en la comunidad, y posteriormente se desarrolla la estrategia “los ejes” donde se agrupaban las organizaciones en un punto equidistante entre ellas, para atenderlas de manera grupal. Esta última estrategia no tuvo los resultados esperados, puesto que la participación a los eventos de capacitación tuvo un alto porcentaje de ausentismo, por que debían desplazarse a otro lugar, además tenían como costumbre ser atendidos en la sede de su organización. Organización Productiva

Organización Productiva

Punto de Encuentro

Organización Productiva

Organización Productiva 1 6

A partir de este momento se inicia la aplicación bianual del instrumento de niveles de desarrollo organizacional y especifico a cada organización, y la capacitación de las mismas se planifica y ejecuta de acuerdo sus necesidades. Esto se traduce en la elaboración de los Planes de Desarrollo Estratégico de las Organizaciones. Red de comercialización Años 2004 – 2005 En el año 2004 PRODECOP adelanta acciones tendientes a solucionar uno de los principales problemas que presentan las productoras agrícolas, como es la comercialización, realizando reuniones con las organizaciones para tratar el tema y buscar alternativas para dar respuesta al mismo. Complementariamente se presenta la oportunidad de conocer algunas experiencias de comercialización, como el de una red chilena de comercialización apícola, presentada en varias comunidades, así como contactos de mercados. Las organizaciones deciden conformar una Asociación Civil “Red de Comercialización MERCOL”, inscrita en la oficina Principal de Registro Publico del Estado de Mérida el 20 de junio de 2005 y de manera participativa elaboraron el reglamento de trabajo y operación. La red esta constituida por 5 organizaciones: 4 productivas y 1 financiera: Asociación de vecinos de Ranchería Asociación de productores de Caño los Tiestos - ASOPCATIS Asociación de productores agrícolas de Honduras - APROAGRO Asociación de productores de Caño Avispero – ASOPRACA5 Creaciones MEGA IRIS (microempresa de textiles). Caja rural Bank - Rico. Caja Rural de San Isidro Con el objeto de determinar la oferta de productos de la Red, se realizo un censo de producción en el 2005. Posteriormente se gestiono un crédito productivo ante el Fondo de Iniciativas Comunitarias – FIC por Bs. 12 millones, el cual no se materializó. La caja rural San Isidro ha recibido créditos del Fondo de Iniciativas Comunitarias – FIC (2001-2002), que maneja el proyecto. Se beneficio también con el Fondo del Café (año 2005) en el convenio CIARA – BANDES y finalmente Convenio CIARA – FONDAFA (año 2006), apoyando el financiamiento de distintos rubros, entre ellos: cacao, cítricos y cambur. En total la caja recibió un monto de crédito de Bs. 61 millones.

Esta asociación fue atendida a partir del año 2005.

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CONTEXTO DEL PROCESO El proceso de intervención del Proyecto está enmarcado en un contexto bastante dinámico que marca, entre otras cosas, cambios en las políticas que inciden en las comunidades rurales. Los puntos más destacables son los siguientes: En el ámbito de los Municipios de Obispo Ramos de Lora y Justo Briceño Ley de micro finanzas (año 2002): estimula el sistema de las micro finanzas, permite a las organizaciones y sus miembros el acceso a pequeños créditos. Ley de Consejo Local de Planificación de Políticas Públicas - CLPP, año 2003, impulsa la participación en la planificación y decisión de políticas. Algunos usuarios del Proyecto forman parte del CLPP en representación de sus organizaciones, sin embargo esto no les permite el manejo de los recursos del municipio. Existen varios programas y ofertas del gobierno central, que no se han logrado articular a nivel local. Tampoco se detectan impactos de estos programas a nivel de las comunidades. En el ámbito del Municipio Obispo Ramos de Lora A través de la Ley de micro finanzas se han beneficiado las cajas rurales por el acceso al crédito. Pese a ello no hay apoyo de la Alcaldía para dar apoyo a la creación de cooperativas de producción, las que tendrían posibilidad de acceder a créditos. Los integrantes de las comunidades se han beneficiado por las Misiones: Robinsón, Rivas y Sucre, año 2003, alfabetización, facilitación para acceso a enseñaza media y superior respectivamente. Misión Vuelvan Caras año 2005, capacitación, creación de cooperativas y acceso a crédito. Las organizaciones atendidas por el proyecto no han recibido los beneficios de créditos del gobierno, debido a la gran cantidad de requisitos exigidos por las instituciones encargadas de otorgar los créditos. Estas restricciones derivan del hecho de no haberse formalizado como cooperativas de productores. En el ámbito del Municipio Justo Briceño El Proyecto se inicia con la vigencia de la Ley de Cooperativas Año 2002, lo que determina el impulso a la creación de cooperativas, que permiten recibir los incentivos del Gobierno, en particular, acceso a crédito. Paralelamente la ley de micro finanzas facilitó el acceso a créditos individuales. Durante este período se conforman los Consejos Locales de Planificación Pública CLPP. 1 8

ANÁLISIS DEL PROCESO DE INTERACCIÓN Hay una acción directa del Proyecto por involucrar mujeres en las actividades, lo que ha mejorado la participación de ellas en las organizaciones, destacándose como lideres en las cajas rurales. Se implementó el proceso de capacitación y fortalecimiento de las organizaciones en ambos municipios en momentos diferentes, (en los cuales las políticas del Estado presentan cambios), con distinta intensidad en términos de tiempo en cada uno, lo que condujo a resultados diferentes; en el municipio Justo Briceño, el proceso de capacitación en organización fue más breve y se promovió la formación de cooperativas que no tuvieron una consolidación en su proceso organizacional, mientras que el municipio de Obispo Ramos de Lora se fortalecieron organizaciones en base a planes de mayor duración, lo que condujo a una mayor sostenibilidad. Hubo diferencias de calidad y eficacia de los promotores en la prestación de los servicios: número de horas, capacidad, cobertura, perfil, permanencia en la región (en el municipio de Justo Briceño hubo una alta rotación de coejecutoras a partir del año 2005). La interrelación de organizaciones financieras y organizaciones de productores no es fuerte en el municipio de Obispo Ramos de Lora: dos organizaciones productivas tiene fondo rotatorio6 y no interactúa con la caja rural San Isidro, en cambio la otra organización que es la microempresa rural MEGA-IRIS esta afiliada a esta caja. Otras organizaciones del municipio no son parte de las cajas rurales porque su ubicación es muy distante de éstas. La red de comercialización se conforma y se legaliza en el año 2006, con la participación de siete organizaciones. Ésta no inicio acciones debido todos esperaban un crédito para financiar el proceso de comercialización el cual no se concreto. La Red del Municipio Justo Briceño se organizó entre las cooperativas como una organización de hecho a partir del año 2004. Sus miembros son socios de las cajas rurales, lo que permitió que la Red de comercialización accediera a financiamiento de las cajas rurales, a través de sus asociados. En el contexto del Proyecto Algunos de los objetivos previstos en el diseño no se cumplieron dado que el Proyecto no contó con los instrumentos previstos. Tal el caso del Fondo de Garantías que debía constituirse entre el Fondo Nacional de Desarrollo Agrícola Forestal y Afines – FONDAFA y el PRODECOP, para posibilitar el acceso de recursos por parte de las cajas rurales y organizaciones productivas. Dicho fondo no se integró. El diseño del Proyecto no previó la incorporación de asistencia técnica. La misma debía se atendida por PREA, en base a una alianza estratégica. En los hechos no se logró la

El Programa de Extensión Agrícola – Fundación de capacitación e innovación para la revolución agraria – CIARA, apoyo la creación de 2 fondos rotatorios en las asociaciones de productores de ASOPRACA y APROAGRO.

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debida coordinación de actividades que permitiera cumplir con este servicio a los beneficiarios del PRODECOP. A nivel de la Coordinación de Área, el componente de Seguimiento y Evaluación no se ha instrumentado, lo que ha dificultado los procesos de aprendizaje durante la ejecución y los espacios de reflexión y análisis, que puedan contribuir a la toma de decisiones al interior de la coordinación. En el ámbito político, se promulgan disposiciones que rebasan la capacidad del Proyecto, por lo tanto este no puede responder con la rapidez requerida para facilitar la incorporación de los beneficios previstos a la población atendida por el PRODECOP.

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8. SITUACIÓN ACTUAL Municipio Justo Briceño Sobre las organizaciones de financiamiento, las cajas rurales, se encuentran en este momento en dos realidades distintas: la caja rural Treceráp esta en funcionamiento; sin embargo, la participación de sus asociados y sus movimientos financieros han disminuido, en comparación con las evaluaciones anteriores realizadas por el proyecto. La caja rural La Unión no presta servicios desde hace unos tres o cuatro meses, principalmente por que los miembros de la junta directiva inicial que eran los únicos capacitados ya no cumplen funciones. Esta situación puede obedecer a que la capacitación fue dirigida a un pequeño grupo de usuarios de la caja, sin tomar en cuenta la generación de relevo. La falta de generación de capacidad de manejo en los usuarios por parte de los promotores, ha influido en que las cajas presenten debilidades en sus funciones actuales. Toda la interrelación entre las organizaciones financieras, productivas y sociales que alguna vez existieron se encuentra débil. Esta interrelación permitió que las organizaciones productivas construyeran conjuntamente un instrumento para comercializar algunos de sus productos, con el soporte parcial de las organizaciones financieras que facilitaron capital de trabajo. La pérdida de la interrelación es atribuible a que no se dieron las herramientas necesarias con la capacitación y la organización para hacer a estas organizaciones sostenibles y no se generaron suficientes capacidades de manejo, gerencia y coordinación por parte del técnico capacitador. La forma de comercialización actual es prácticamente similar a la que existía antes de que llegara el proyecto al municipio. Se comercializa por medio de intermediarios que negocian directamente con cada productor. La diferencia que existe es que en la actualidad el intermediario debe pagar de inmediato. Esto ocurre principalmente por que los diferentes productores conocen más el mercado y las formas de comercialización, gracias a los contactos que hicieron por efecto del proyecto. Sin embargo, el intermediario sostiene que la red nunca hizo diferencia en los procesos de comercialización que existen en el municipio. De las siete cooperativas que se crearon en el municipio bajo la dirección del proyecto, seis se encuentran semiparalizadas, con una muy baja participación de sus miembros, dos o tres familias por cooperativa, un incipiente proceso productivo (por ejemplo siembra de caña y su procesamiento), otras poseen infraestructura sin funcionamiento. La baja actividad de las cooperativas pudo haber sido ha consecuencia de que no tuvieron suficiente formación en organización, escaso seguimiento y acompañamiento; no se formularon planes de negocios y, además, falto asesoramiento especializado en el tema de comercialización.

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La cooperativa El Refuerzo de San Miguel de la comunidad El Ceibal, es la única que se encuentra en funcionamiento. Actualmente comercializa con CATIVEN gracias a la relación de comercialización lograda por el anterior funcionamiento de la red de comercialización. Así mismo, la cooperativa hace las veces de intermediario con los otros productores del municipio, comprando a los socios a precio preferencial y a otros productores a los precios de intermediación. La red de comercialización se encuentra paralizada a mediados del año 2005; sin embargo en los últimos meses algunos productores han hecho los esfuerzos de legalizarla, pero con un menor número de cooperativas y de usuarios, debido a la gran baja de participación de los productores en las organizaciones de base y la falta de interés de muchos productores del municipio. La red presentó malos manejos de dinero; los asociados tienen incertidumbre en cuanto al cumplimiento de los acuerdos de comercialización y el real funcionamiento de la red. A lo anterior se le suman los problemas de capacidad para las actividades administrativas, la falta de asesoramiento técnico y la ausencia de un plan de negocios. Municipio Obispo Ramos de Lora Las dos cajas rurales creadas bajo el proyecto se encuentran en funcionamiento, cumpliendo acciones de ahorro y crédito. La caja rural de San Isidro ha logrado gestionar créditos del CIARA, el Ministerio para la Economía Popular y el Fondo de Desarrollo Agrícola Pecuario Forestal y afines – FONDAFA, con el objeto de otorgar prestamos a mediano plazo a los productores. Con sus recursos propios otorgan prestamos a corto plazo para el financiamiento de las necesidades de sus socios. Los dos fondos rotatorios que manejan las organizaciones de ASOPROCA y ASOCATI están funcionando y otorgan préstamos a sus asociados. Sin embargo, estas dinámicas de otorgamiento de crédito no logran cubrir las demandas de los socios de las cajas ni de los fondos rotatorios. La capacitación ha fortalecido las organizaciones existentes y mejorado los procesos de selección, clasificación del producto y acceso al mercado, pero aun no han logrado generar mecanismos de interrelación entre las organizaciones de manera tal que les permita obtener financiamiento y hacer comercialización a través de la red. APROAGRO se encuentra comercializando por medio de un intermediario y ASOPROCA de forma colectiva. Estas dos asociaciones plantean que el proyecto les ha brindado conocimiento que les permite visualizar cambios en los productos que siembran y diversificarlos, lo que contribuye a que obtengan mejores precios. La microempresa “Creaciones Mega-Iris C.A.” tiene su propio comprador que le permite tener su producción de confecciones constante.

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En la actualidad algunos socios están revisando la posibilidad de operativizar la red de comercialización, que nunca ha operado, a partir del análisis y revisión a su estructura. Contexto Situación Actual Los cambios en el contexto del país se suceden de forma muy dinámica. En la actualidad se están conformando los Consejos Comunales, que son instancias de participación que integran las organizaciones de la comunidad y sus pobladores esperan disfrutar de los beneficios que ofrece esta ley. La finalidad de estos Consejos Comunales es manejar los recursos para el desarrollo de las comunidades. La integración de los Consejos Comunales conforma a los Bancos Comunales que manejarán los recursos que apoyarán iniciativas productivas (retornables) y de índole social (no retornables). Hoy día se realizan cambios en algunas leyes a partir de los cinco motores de la revolución y se esperan ajustes de estructura y organización en el país por los siguientes dos años. Pero el verdadero impacto se percibirá en el futuro.

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9. HALLAZGOS Dentro del análisis realizado se identifico dos hechos que inciden directamente con el desarrollo del proyecto: La alta rotación de los técnicos que han asistido a la población objetivo y cambio de ejecutoras, especialmente en el municipio de Justo Briceño. Esto obedece a las restricciones de presupuesto que tiene el proyecto para pagar los servicios profesionales. Existe incertidumbre legal y funcional sobre las cajas rurales debido a la falta de un marco regulatorio y principalmente a los cambios reglamentarios que podrían aprobarse dentro de la política nacional.

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10. CONCLUSIONES La capacitación a las organizaciones generó interrelaciones entre las organizaciones financieras, sociales y productivas en el Municipio de Justo Briceño, pero no se dieron las condiciones para hacerlas sostenibles. En el Municipio de Obispo Ramos de Lora la capacitación influyó directamente en las organizaciones financieras y productivas resultando en la formalización de la Red de Comercialización, aunque no se logró la interrelación entre ellas, por lo tanto la Red no ha iniciado acciones. En cambio, la capacitación dinamizó la actividad de comercialización al interior de las organizaciones productivas que han generado diversos mecanismos para mejorar la presentación de sus productos, buscando un precio más justo con los intermediarios. La aplicación del proceso de intervención no ha generado organizaciones sólidas cuando se ha abreviado el tiempo de capacitación por organización. En el municipio en donde los plazos de intervención del Proyecto fueron más largos, las organizaciones resultaron ser más sólidas, con mayor tendencia a la sostenibilidad de las mismas. Ha existido una capacidad limitada del Proyecto para responder a demandas específicas de capacitación (diversidad temática), para ofrecer una mayor frecuencia de la asistencia y de hacer seguimiento de las acciones. Esto está vinculado a la capacidad limitada que han tenido las coejecutoras de conformar equipos técnicos que les permitan cubrir las demandas que han ido surgiendo de las organizaciones. Esto se explica, al menos en parte, por los bajos aranceles que ha fijado el Proyecto para el pago a las coejecutoras. La asistencia técnica aplicada a producción y comercialización debió ser gestionada a través de coordinaciones con otras programas de la institución ejecutora, como el caso del Programa de Extensión Agrícola (PREA), las que finalmente no se concretaron. De igual forma el Fondo de Garantía previsto, cuya integración dependía de recursos propios y de FONDAFA, sólo logro concretarse en una sola caja rural. Este fondo de garantía debía apalancar recursos para las cajas rurales. El Fondo de Iniciativas Comunitarias, fue concebido inicialmente para contemplar iniciativas sociales, con carácter no reembolsable. Si bien esta orientación se amplió sobre la marcha de la ejecución para incluir procesos productivos, con carácter reembolsable, no logró apoyar más que a un número muy reducido de iniciativas. El Fondo se ha ejecutado a la fecha en una tercera parte. No ha existido un mecanismo adecuado de comunicación desde las instancias de dirección del Proyecto a los equipos técnicos, acerca de los objetivos, instrumentos y estrategias de intervención prevista en el diseño (documento Ex–ante). El componente de Seguimiento y Evaluación no se ha instrumentado a nivel de la Coordinación de Área. Esto ha dificultado los procesos de aprendizaje durante la ejecución y los espacios de reflexión y análisis, que hubieran contribuido a la toma de decisiones al interior de la coordinación. La coordinación del Proyecto con las instancias de poder local se han limitado al2 5

intercambio de información y acuerdo sobre estrategia de intervención. Sin embargo, no se ha logrado aunar esfuerzos para dar respuesta a necesidades concretas, reflejadas en acciones complementarias dirigidas a la población objetivo. En este sentido el impulso a las redes de comercialización debió contar con planes de rehabilitación de la infraestructura vial y con asistencia técnica en varios frentes (producción agrícola, gestión, planes de negocios, control de calidad, estrategias de acopio, etc.). El dinamismo en las políticas y programas del Gobierno Nacional ha sobrepasado la capacidad del Proyecto para fortalecer las organizaciones a fin de aprovechar las ventajas y oportunidades previstas en las mismas y así poder fortalecer su capacidad de gestión. No obstante, si bien la estrategia de mejorar los procesos de financiamiento y comercialización basada en la interrelación entre organizaciones, en el caso de las redes de comercialización de Obispo Ramos de Lora y Justo Briceño, no han producido hasta el presente los resultados esperados, no es posible concluir que la misma sea equivocada. Por el contrario parece pertinente persistir en el mejoramiento de dicha estrategia como un modelo con potencialidad, siempre que se den y cumplan algunas condiciones que se presentan como recomendaciones específicas en este mismo documento.

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11. RECOMENDACIONES Los planes de capacitación orientados a la promoción e implementación de estrategias de interrelaciones sostenibles deben incorporar, entre otros elementos, la identificación previa de objetivos comunes, complementariedades de acciones y, a su vez, apoyarlas con instrumentos que propicien su sostenibilidad. Los procesos de capacitación deben respetar los tiempos necesarios para la incorporación de conocimientos y de generación de habilidades de las organizaciones, y deben contar con recursos profesionales adecuados a las diferentes temáticas que han sido identificadas como demandas de las mismas. Se recomienda al Proyecto dinamizar el desembolso del Fondo de Iniciativas Campesinas, en el período de ejecución remanente (año 2007), acelerando la aprobación de proyectos e incorporando en los mismos asistencia técnica y acompañamiento en la utilización de los créditos, dando el mayor énfasis a actividades productivas generadoras de empleo e ingreso. En la medida en que sea factible, la Dirección del Proyecto deberá renegociar los términos de las alianzas estratégicas previstas en el diseño del Proyecto, y que no han podido ser instrumentadas. Como en el caso de FONDAFA o Banco Agrícola y PREA Se recomienda la implementación por parte de la Dirección del Proyecto, de espacios de análisis con las Coordinaciones de Áreas, a fin de definir e institucionalizar mecanismos participativos de seguimiento y evaluación, que incluyan estrategia de comunicación y retroalimentación desde las bases. En los Planes Operativos Anuales (POA), se deberán identificar aquellas acciones que son necesarias para la ejecución del Proyecto, estableciendo un criterio de complementariedad interinstitucional. a nivel del Gobierno Local como del Central . El Proyecto deberá instrumentar estrategias que orienten comunicaciones más ágiles y oportunas que faciliten la toma de decisiones tanto a nivel horizontal (beneficiarios, productores, etc) como a nivel vertical (de la gerencia a los técnicos). El Proyecto deberá revisar los aranceles que actualmente se está pagando a las coejecutoras, a fin de asegurar profesionales con el perfil requerido por los beneficiarios de acuerdo a los planes de trabajo.

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12. LECCIONES APRENDIDAS Para desarrollar capacidades en las organizaciones se requiere, además de la transferencia de conocimientos, otros elementos como: continuidad en la asesoría y capacitación, un plan de negocios con instrumentos adecuados para su implementación, acompañamiento especializado con asistencia técnica en áreas productivas, seguimiento y evaluación tomando en cuenta los impactos y resultados con involucramiento de los usuarios del proyecto. Esto asegurará un proceso más eficiente de generación de capacidades y habilidades entre las organizaciones beneficiarias. Estos elementos también aplican en la construcción de redes y/u organizaciones para la comercialización. El diseño de los proyectos de desarrollo requiere instrumentos que permitan alcanzar los objetivos o asegurar que los componentes que dependan de alianzas estratégicas realmente sean operativos, incluyendo la capacidad de las coejecutoras para responder a las múltiples dimensiones del desarrollo rural y de permanecer los periodos requeridos. Implica contar con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del contexto, sea que éstos dificulten la ejecución, o que signifiquen la aparición de nuevas oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por su población objetivo.

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