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Estrategias del corredor de seguros en tiempos de crisis ยกEs tiempo de reaccionar! Carlos Biurrun 23/03/2012 http://blogdecarlosbiurrun.es/ http://www.biurrunconsulting.es/
IV Congreso de AGACOSE
Agradezco profundamente la invitación para participar en este Congreso que me permite compartir con ustedes mis ideas sobre el momento en el que se encuentra la actividad de mediación de seguros y más en concreto la que realizan los Corredores de seguros. He dedicado muchos años de mi vida profesional a la industria del seguro, como directivo de Compañías y como asesor externo de Compañías, Bancos y Corredores. Probablemente me ha tocado vivir la época más interesante de la transformación del seguro español pero también la más convulsa. He podido intervenir como testigo y protagonista en la transformación y profesionalización de la forma de distribuir los seguros, las fusiones de Compañías, la entrada de grupos extranjeros, los primeros movimientos de los bancos en el mercado asegurador, los cambios legislativos por la entrada en la UE o las crisis casi crónicas en el seguro de automóvil… Comencé a trabajar en seguros en 1974 en plena crisis del petróleo y con una inflación galopante que culminó en los Pactos de la Moncloa de 1978 que fijaron la revisión salarial sobre la base del 22%. Fueron tiempos en los que se puso en marcha el plan estratégico del seguro español gracias al impulso de una persona que hay que recordar, Jesús Serra Santamans, presidente del Catalana-Occidente y en aquellos tiempos de ICEA. No era fácil aglutinar a los directivos de más de 700 Compañías y sin embargo los mensajes del plan estratégico eran claros:
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Ganar tamaño como defensa de las amenazas exteriores que ya se vislumbraban y conseguir suficiente masa crítica para mejorar procesos y productividad.
-
Potenciar la profesionalidad de los agentes mediante más formación y cambios en los sistemas de retribución.
-
Mejorar
las
estructuras
operativas
internas
mediante
la
introducción de las tecnologías incipientes y la dotación de medios para el tratamiento más profesional de los riesgos. -
Iniciar campañas de concienciación social a favor del seguro que no era precisamente un sector boyante.
En los años 80 y 90 el valor de las Compañías se multiplicó exponencialmente con respecto al contable por las expectativas creadas alrededor de la explosión del seguro en España como consecuencia del avance de las clases medias y le fuerte crecimiento económico. La primera década del S. XXI ha sido la época dorada de las Compañías. Esta década feliz se ha sustentado en los excelentes resultados obtenidos de forma sostenible en el seguro de autos, gracias a la aplicación de tarifas suficientes entre 1999 y 2006, a la mejora de la seguridad vial y a la drástica disminución de accidentes graves con un marco legislativo muy baremizado que ha permitido no sufrir fuertes vaivenes de las reservas de siniestros. Otro factor positivo lo encontramos en la fuerte demanda de seguros para dar respuesta al boom de la construcción y además a tasas
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revisadas al alza aprovechando la crisis tras el triste acontecimiento de las Torres Gemelas de Nueva York. Pero a partir de 2007 las cosas las cosas comenzaron a cambiar: -
La actividad económica mundial empieza a ralentizarse.
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Las malas prácticas bancarias de los Estados Unidos se extienden por todo el planeta, también en España. Caen grandes corporaciones y los ahorros de millones de personas de todo el planeta se volatilizan.
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Las inversiones arriesgadas de grupos aseguradores comienzan a pasar factura y el valor de bancos y compañías aseguradoras y reaseguradoras empieza a desplomarse. Nadie sabe lo que puede haber de activos tóxicos en estas entidades, las informaciones se obtienen con cuentagotas y muy filtradas.
En España todos sabemos que hasta 2010 no se aceptó, por quienes tenían que hacerlo, que la situación era muy delicada. El discurso de los dirigentes del seguro hasta 2012 ha sido de complacencia, parecía que no pasaba nada. Sin embargo algunos pensábamos que no era oro todo lo que relucía y había signos de deterioro de la situación, para algunos más que para otros. El crecimiento de las primas, desde 2009, comienza a ser negativo: Disminuye el seguro de autos como consecuencia de la
–
disminución de las ventas de autos, la reducción de garantías y el impacto de los comparadores que promueven una feroz competencia de precios.
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La disminución del crédito impacta negativamente en el seguro
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de riesgo de vida. La disminución de la actividad industrial y de la construcción
–
incide en drásticas disminuciones de recaudación de los seguros industriales. Cuando se contrae la demanda y permanece o aumenta la oferta se produce un efecto positivo para los consumidores pero negativo para los proveedores que ven reducir sus márgenes. “Tenemos que correr el doble para seguir en el mismo sitio, hay que trabajar el doble para mantener unos resultados mermados”. Los corredores de seguros se encuentran en esta tesitura, se reducen sus ingresos, aumenta el trabajo para la defensa de las pólizas de cartera y además tienen que pelear contra la agresividad de los otros competidores, bancos, compañías de directo y comparadores de internet que basan toda la estrategia en el mejor precio, banalizando radicalmente el alcance de las coberturas. Ante este panorama cabe preguntarse si: –
¿Son tiempos de amenazas o de oportunidades?
–
¿Está el corredor de seguros en condiciones de aguantar y de aprovechar la crisis para resurgir todavía con más fuerza?
Más bien creo que estamos ante una oportunidad magnífica. Lejos de llorar y echar la culpa a los demás es tiempo de reaccionar y aprovechar la coyuntura para cambiar. El corredor de seguros ha
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demostrado en los últimos 25 años capacidad de adaptación ante situaciones adversas. Es preciso cambiar. Apunto tres datos para la reflexión y defensa de una posición positiva ante el momento en que nos encontramos: –
Una estrategia basada exclusivamente en el precio está condenada, a la larga, al fracaso porque un ratio combinado que crece lleva inexorablemente a malos resultados y a anulaciones masivas de cartera. Estas situaciones se han dado en el pasado y se repetirán pronto. Quien esté atento podrá sacar partido de ello.
–
El seguro de vida está pasando a ser el refugio de los ahorradores a la vista de la desconfianza y volatilidad habida en los productos financieros. Posicionarse en estos productos es muy recomendable.
–
La
inseguridad
del
momento
provoca
demanda
de
instrumentos que la mitiguen y el seguro es uno de ellos. Hay un campo enorme para promover nuevos nichos de mercado en todo lo que podemos llamar gestión de riesgos en sentido global. Es preciso gestionar bien los cambios que vienen: cambios en materia de solvencia que probablemente va a
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provocar nuevas fusiones de compañías,
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cambios en el marco legislativo de la distribución de seguros en
–
el
espacio
europeo
que
va
a
afectar
a
las
exigencias
profesionales para desarrollar la actividad, a los sistemas de remuneración, en la transparencia, en el tratamiento de la actividad en zonas transfronterizas. Todo apunta a que se reforzarán los mecanismos para la defensa del consumidor ante operaciones de intermediación de seguros. Es preciso asumir el cambio y saberlo gestionar. El corredor de seguro que sea consciente de ello y tome las medidas necesarias de adaptación sin duda saldrá reforzado y será una voz influyente en un sector con peso importante en las economías occidentales. ¿Qué tiene que hacer el Corredor para ser protagonista del cambio y no mera comparsa? Vaya por delante que no pretendo dar lecciones a nadie, sólo contribuir modestamente con mi opinión a proponer caminos para reforzar la figura del corredor de seguros que ha cumplido, cumple y cumplirá una función fundamental en la sociedad. Hace unos días decía en un artículo publicado en Actualidad Aseguradora que “los tiempos que corren están muy revueltos y están afectando muy negativamente a la actividad aseguradora, a unos actores más que a otros…” El comentario es aplicable también a los corredores porque la realidad es que no está afectando a todos de la misma forma. Es encomiable la ingente cantidad de iniciativas de muchos corredores para, no sólo
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sostener su negocio, sino para ampliarlo y prepararse para el futuro. Muchos corredores se están fusionando, invirtiendo en tecnología para reducir costes y atender mejor a los clientes, están abriéndose a nuevos nichos de mercado menos volátiles y de mayor valor añadido, incluso los hay que han emprendido solos o en alianza con otros aventuras internacionales. Hay corredores que silenciosamente, han invertido en plataformas de de gestión y de oferta de seguros compitiendo en plano de igualdad contra la agresividad de las líneas directas y los comparadores. La observación de esta realidad me hace ser optimista sobre el futuro del corredor de seguros aunque es cierto que tiene que desprenderse de algunas adherencias que lastran su camino. ¡Es hora de reaccionar y estamos a tiempo de hacerlo! Parar y pensar donde estoy y a dónde quiero ir parece fundamental. Por supuesto hace falta pensar también cómo hacerlo. ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el Corredor de seguros en España? El corredor se enfrenta a muchos retos operativos, la mejora de su estructura organizativa, ofrecer un servicio de calidad, potenciar la organización de ventas, la defensa de la cartera, etc. Son muy importantes y constantemente se debaten en todos los medios de opinión profesional. Sin embargo, mi
intención es concentrarme
en aquellos que
considero estratégicos.
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En mi opinión hay 6 retos estratégicos a los que debe enfrentarse el corredor de seguros para recuperar o mejorar su capacidad de influencia sectorial y conseguir un retorno de resultados sostenible de su actividad: –
Identidad Corporativa / Liderazgo (capacidad de influir)
–
La dimensión (capacidad de competir)
–
Programas de sucesión (capacidad de poner en valor)
–
Renovación tecnológica (capacidad de gestión y de expansión)
–
Gestión del conocimiento (capacidad de servicio y calidad)
–
Pensar diferente (capacidad de innovación)
1. Identidad Corporativa /Liderazgo (capacidad de influir) Las Compañías de seguros forman un solo bloque a la hora de hacer lobby, incluso la Banca sabe mover sus piezas cuando se trata de fijar sus posiciones en la actividad de seguros. Sin embargo la interlocución de la mediación está demasiado diluida y se deja oír demasiado dispersa. Hay demasiados interlocutores a la hora de fijar las posiciones de la mediación y ello no es bueno para sus intereses corporativos. No entiendo muy bien la estructura representativa de los Colegios provinciales donde se mezclan intereses diametralmente diferentes como son los de los agentes exclusivos y lo de los corredores. ¿No
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sería más apropiado que los agentes exclusivos se agruparan alrededor
de
cada
Compañía
y
los
Corredores
tuviesen
sus
agrupaciones independientes? No digo nada que no esté pasando en otros países cercanos a nosotros. Una estructura potente de representación de los corredores tendría un impacto trascendental y beneficioso para los intereses del colectivo. Pensemos en los cambios legislativos, la regulación de las reglas para el ejercicio de la profesión, las exigencias de los consumidores, la negociación con las Compañías en innumerables materias operativas…
2. La dimensión (capacidad de competir) Estoy convencido que mientras el Corredor de seguros no mejore sustancialmente su dimensión no conseguirá influir en el devenir de la mediación y su estrategia. Por supuesto vivirá, incluso con holgura, pero no será independiente y tendrá que acostumbrarse a depender de las directrices y estrategias que marquen en cada momento las Compañías. Además se necesita dimensión para tener recursos operativos potentes, por ejemplo, en materia de suscripción de riesgos o para llevar a cabo programas de inversión tecnológica que contrarresten las capacidades de los nuevos competidores.
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¿Se puede contrarrestar el efecto de un competidor como un rastreador que se gasta UN MILLÓN en publicidad en un mes desde la dimensión actual del corredor? ¿Es lo mismo negociar con una compañía una determinada estrategia de distribución si la capacidad de venta está en 40.000 pólizas o en 500? La capacidad de prescripción de las redes bancarias se esgrime como argumento por las Compañías aseguradoras para llegar a acuerdos de distribución. Va a haber oportunidades de internacionalización: ¿se puede pensar en aprovecharlas si no se tiene una dimensión para tener unos medios
mínimos
operativos,
de
especialistas,
de
tecnología
y
comunicaciones, de fondos propios para inversiones? Un botón de muestra de lo que digo: En España los ingresos medios de un agente exclusivo está en torno a los 24.000 € mientras que el promedio de los ingresos de un agente exclusivo (agente general) en Francia está en 250.000 €. Parecida comparativa es la de los Corredores que además han sabido reaccionar con fuerza e imaginación promoviendo la concentración o incluso desarrollando nuevas fórmulas como son los “Courtiers grossistes” o mayoristas que realizan todas las actividades y servicios en nombre del cliente. Francia es 4 veces el mercado español de seguros. Francia tiene 42.606 Mediadores de los cuales, 19.796 son corredores. En España hay más de 87.000 agentes exclusivos y 5.000 Corredores.
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3. Programas de sucesión (capacidad de poner en valor) He sido testigo en mi vida profesional de un desapego de muchos hijos de Corredores para seguir el camino del padre, incluso éste lo estimulaba. Felizmente las cosas han cambiado. Lo
que
está
todavía
sin
resolver,
en
muchos
casos,
es
el
“personalismo” de la cartera de seguros que tiene consecuencias nefastas ante la retirada del titular. La mediación tiene un componente muy familiar y es preciso encontrar soluciones meditadas y organizadas a los problemas de sucesión y continuidad de la misma manera que se dan en otros sectores. La imprevisión supone perder mucho a un Corredor que se retira. Un modelo de protocolo familiar adaptado a la mediación sería una respuesta inteligente a la sucesión y renovación de la mediación. Existen personas de dentro de la profesión que se han dado cuenta de esta necesidad y están ofreciendo soluciones.
4. Renovación tecnológica y procesos (capacidad de gestión y de expansión) La tecnología es un factor de mejora clarísimo para el corredor, porque ayuda a organizarse mejor, controla los flujos de información de los clientes y promueve una ampliación de la oferta de productos.
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Según mis cálculos la inversión en TIC´s por parte del sector asegurador se aproxima a los 65 M€, fundamentalmente inversión de las Compañías. La inversión en TIC´s es un tema muy serio y no es recomendable escatimar o ser dependiente. Este enfoque es sumamente peligroso para el Corredor. Hay que elegir proveedores fiables que garanticen atención técnica y solvencia. Los
Corredores,
como
en
otros
aspectos,
son
excesivamente
dependientes de las Compañías que son las que marcan los ritmos y los cambios tecnológicos. Hacer seguidismo en materia tecnológica es nefasto para el corredor. Recuerdo que en diciembre de 1980 me entrevisté con la secretario general de la Federación de Agentes de Francia y me decía que habían pasado consignas para no pactar con las Compañías nada en materia tecnológica. Sabían ya entonces que era materia crítica que podía condicionar el futuro y la independencia del Corredor. Aquellos corredores que han invertido en el pasado en sistemas propios para la oferta online de seguros se están defendiendo mejor ante la presión de los nuevos competidores. Incluso algunos han montado sus propios call center por una estrategia de refuerzo de su imagen corporativa ante el cliente o sus plataformas de intercambio en red de información. Dejar que se diluya la propia imagen corporativa debilita la posición del Corredor.
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Es fundamental que el Corredor tenga presente en su estrategia de relación
preguntas
clave:
¿quién
controla
al
cliente?
¿quién
permanece en la mente del cliente? ¿Cuánto puedo añadir de diferencial a mi cuenta de explotación? En los últimos 25 años se ha producido una transferencia de carga administrativa de las Compañías al Corredor con el consiguiente aumento de gastos. Parece que, por fin, se han puesto las bases para la solución del desorden e ineficiencias existentes con la implantación de un sistema unificado de gestión y conectividad. Es un tema capital que repercutirá en la reducción de costes y en la clarificación de las cargas asumidas, que puede conllevar un buen punto de partida para una negociación más objetiva de las condiciones económicas del corredor. La tecnología sirve para: 1º Un mejor control del back office y la consiguiente reducción de costes 2º Una mejora en el tratamiento del cliente con una mayor interactividad y 3º una mejor comunicación y formación. La inversión en tecnología es esencial para la gestión, para la expansión y para entrar a competir con los otros competidores.
5. Gestión
del
conocimiento
(capacidad
de
servicio
y
calidad) La obligación legal de la ley 26/2006 de formación para el ejercicio de la actividad y la puesta al día con la formación continua se debe convertir en una oportunidad para la mejora permanente del servicio
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al cliente y de la ampliación de la oferta a segmentos y productos de alto valor añadido que den estabilidad a los ingresos de la correduría. La formación es clave para la subsistencia de las corredurías y no debe contemplarse como una carga sino como una inversión orientada a la consecución de los objetivos estratégicos. El plan de formación debe estar alineado con los objetivos y estrategias de la correduría. En consecuencia necesita ser planificada. Un plan de formación debe comenzar por plantearse dos preguntas fundamentales:
1º
¿Qué
quiero
conseguir
con
este
plan
de
formación? 2º ¿Cómo puede mejorar mi cuenta de explotación con este plan de formación? Iniciativas del Consejo General de destinar el 50% del presupuesto a formación van en la buena dirección. Podrían redondearse con la potenciación de un potente “Centro del conocimiento asegurador”, a semejanza de las escuelas de negocios dando importancia al aprendizaje de técnicas de gestión y planificación. El conocimiento debe ser algo compartido y además debe serlo en red. Por ello soy partidario de desarrollar mecanismos, utilizando la tecnología, para la creación de espacios colaborativos. Las redes sociales
han
revolucionado
nuestra
forma
de
comunicarnos
y
compartir experiencias y conocimiento. No podemos dar la espalda a esta realidad y la debemos convertir en oportunidad de negocio y de mejora continua.
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6. Pensar diferente (capacidad de innovación) Estamos demasiado anclados en “más de lo mismo”, “por qué tengo que cambiar si hasta ahora me ha ido bien”, “esto no es posible”… etc. Durante muchos años participé como director en el seminario “gestión del cambio” de AXA para directivos. Una de las actividades que se practicaban era un juego en el que todos manifestaban que “no se podía mejorar lo realizado” y sin embargo la realidad era bien distinta. Creo que en muchas ocasiones el Corredor también se expresa así, “no podemos mejorar lo realizado”. Y, sin embargo, se puede hacer. Tenemos que creer en el cambio y poner los medios para que se produzca. Tenemos que movilizar hacia el cambio a todos nuestros empleados, acostumbrarnos a experimentar, a probar nuevas formas de hacer. Los nuevos modelos de negocio de una correduría se van a definir aplicando soluciones de otros sectores. La comparación y acciones de mejora hecha con otro corredor es una fórmula superada. Tenemos que ir a la búsqueda de soluciones en otros sectores innovadores que han
sabido
orientarse
hacia
la
satisfacción
del
cliente,
del
consumidor. Pongamos en marcha mecanismos para promover la participación, la colaboración en red, sin temor al error. Las mejores ideas siempre surgen
desde
dentro,
a
partir
de
un
clima
de
confianza
colaboración.
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y
La innovación es una actitud que es necesario aplicar en nuestra actividad aseguradora. El estudio de Sigma cuya lectura recomiendo, “Innovación de productos en los mercados aseguradores no vida” (http://bit.ly/woOQzD), es un canto a lo que llamo “salir de la caja lógica”, igual que lo que expresa Peter Jordan cuando defiende la teoría de la topología de los negocios o la búsqueda de soluciones fuera de nuestra propia actividad (http://bit.ly/yNrDVz) o la lectura del
libro
de
Jeff
Jarvis,
¿Y
cómo
lo
haría?
(http://bit.ly/w1Bw0q). Steve Jobs ha sido el ejemplo de pensar diferente y ha revolucionado el concepto de necesidad del cliente. Apliquemos estas enseñanzas a nuestra propia realidad.
A modo de corolario final Alguien ha dicho que estamos en una situación tan crítica que no nos podemos permitir el lujo de dedicarnos a la planificación. Precisamente es en los momentos críticos cuando más se necesita tomar distancia y plantearnos hacia dónde vamos, asumir la necesidad de ser protagonistas de lo que hagamos y no dejarnos llevar por la corriente, por la presión de otros cuyos intereses pueden no coincidir con los nuestros. El negocio de seguros está soportando mejor que otros la crisis. Precisamente por eso es el objeto de deseo de muchos que lo consideran su tabla de salvación.
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Tenemos que reinventar la actividad de Correduría y para ello necesitamos pensar, cuestionarnos muchas cosas, regenerar la forma de hacerla, más orientada al cliente, pero de verdad. Para ello, yo les propongo el sistema de Alexander Osterwalder (“Generación de modelos de negocio”) basado en 9 pilares que giran alrededor de un único fundamental, el cliente. Se basa en la lógica de preguntarse en primer lugar sobre los clientes que quiero tener los segmentos de mercado a los quiero dirigirme, a continuación defino la propuesta de valor o las soluciones o satisfacción de necesidades y formulo la forma que se las hago llegar. Es la parte central del modelo de negocio. Otro factor que se analiza es las relaciones con los clientes, con cada uno de los segmentos elegidos. A continuación calibro el precio de la propuesta de valor que los clientes me van a comprar y establezco los recursos necesarios para llevar
a
buen
fin
el
proceso
calculando
sus
costes,
siendo
fundamental las actividades clave sin las cuales no se pueden obtener los resultados esperados. La lógica de la generación del modelo de negocio termina con la reflexión sobre las asociaciones clave o alianzas que hay que hacer para la sostenibilidad del modelo. Termino, “Hay que cambiar para ganar, reinventando nuestras propias fortalezas, siendo protagonistas de nuestras propias acciones, con capacidad negociadora, sabiendo qué queremos ser, a dónde
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queremos llegar y cómo lo queremos hacer, en una palabra generemos nuestro propio modelo de negocio”
CB/Santiago de Compostela, 23 de marzo de 2012
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La convergencia de ideas se produce con el debate abierto y sincero. Estaré
encantado
de
poder
recibir
matizaciones,
aclaraciones,
coincidencias o discrepancias sobre lo expuesto en el texto anterior:
carlos.biurrun@biurrunconsulting.es
@cejotabe
http://es.linkedin.com/in/biurrun
Grupo de Linkedin Investigación y formación aseguradora
http://www.facebook.com/carlos.biurrun
http://www.communityofinsurance.com/
Se autoriza a utilizar total o parcialmente el texto de la conferencia con la condición de citar el nombre del autor y su dirección de e mail.
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