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El Blog de Carlos Biurrun Observatorio Independiente del seguro

Newsletter nÂş 6

Febrero 201 3

B dC B : S E L E C C I O N E S 2 0 1 2 Š Community of Insurance

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Í N DI C E E DI T O R I A L : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P Á G I N A 3 ­ P or C a r l os B i u r r u n S I S T E V E J O B S F U E R A M E DI A DO R DE S E G U R O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P Á G I N A 4 ­ Por Román Mestre A V U E L T A S C O N L A M U L T I C A N A L I DA D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P Á G I N A 6 ­ Por Carlos Biurrun.

E L DI L E M A DE L M E DI A DO R DE S E G U R O S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P Á G I N A 8 ­ Por Carlos Biurrun ¿ N E C E S I T A L A M E DI A C I Ó N U N P R O C E S O DE C O N C E N T R A C I Ó N ? . . . . P Á G I N A 1 0 ­ Por Carlos Biurrun A CONCENTRARSE TOCAN, ¿PARA CUANDO EN EL SEGURO?...........PÁGINA 12 ­ P or P e d r o M i e r ¿ E S T Á P A S A N DO E L S E C T O R DE L A M E DI A C I Ó N P O R M O M E N T O S CRÍTICOS? ...................................................................................................PÁGINA 15 ­ Por Carlos Biurrun T R A N SP A R E N C I A E N L A R E M U N E R A C I Ó N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P Á G I N A 1 7 ­ Por Henry Debruyne S I E T E M A N E R A S DE M O T I V A R A T U E Q U I P O C O M E R C I A L A C O S T E CERO.............................................................................................................PÁGINA 19 ­ Por Iñaki Calvo DE C Á L O G O P A R A U N C O M E R C I A L DE S E G U R O S E N T I E M P O S DE CRISIS...........................................................................................................PÁGINA 20 ­ Por Iñaki Calvo L O S SE G U R O S V A N B I E N , . . . ¿ O N O ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P Á G I N A 2 1 ­ Por Carlos Biurrun L A C U E N T A DE R E S U L T A DO S DE L M E DI A DO R A F E C T A DA P O R L A EVOLUCIÓN DEL SEGURO DE AUTOS ...................................................PÁGINA 23 ­ Por Carlos Biurrun ¿ DÓ N DE E S T Á L A C O H E R E N C I A ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P Á G I N A 2 5 ­ Por José Antonio Gómez Vadillo TRANSPARENCIA EN LA REMUNERACIÓN...........................................PÁGINA 26 ­ P or J oa n C os t a

B l og d e C a r l os B i u r r u n El B d C B es un Observatorio Independiente del Seguro en el que una serie de profesionales de reputado prestigio y experiencia contrastada expresan con absoluta libertad de criterio su opinión o valoración acerca de temas de interés para los distintos actores del seguro.

Está estructurado por un Consejo Editorial que no impone una línea editorial que coharte la independencia sino que vela por la coherencia e interés de los contenidos con las materias que se abordan.

Las imágenes que aparecen en este documento han sido cedidas por http://morguefile.com

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E DI T O R I A L Apreciado lector: Hemos preparado esta e­ letter número 6 con la recopilación de los 13 artículos más seguidos durante 2012 en el Blog de Carlos Biurrun.

Ciertamente marcan la tendencia de aquellos temas que más interesan y que son analizados con absoluta independencia de cualquier tendencia o poder. Sus autores participan en esta tribuna abierta sin ningún tipo de sugerencia ni orientación.

Los temas comerciales tienen un lugar preferente en la atención de los que, semana a semana, siguen las noticias y opiniones del blog.

Un primer bloque de temas, dentro de los comerciales, ha atraído la atención del lector en 2012: la multicanalidad, la concentración en el sector de la mediación, los principales retos a los que se enfrenta el corredor de seguros en tiempos de crisis y de cambio de muchas cosas.

Un segundo bloque con temas, también comerciales, pero desde una vertiente de cuenta de resultados como son el impacto de la evolución del negocio y de manera especial el seguro de automóvil en la cuenta de resultados del mediador, así como la tendencia a la transparencia en la remuneración.

En tercer lugar, un interesante artículo sobre la coherencia que necesita el corredor para afrontar su propio proyecto empresarial sin adherencias o influencias externas, desde su propia independencia, otro invitando a aprender de otros sectores para mejorar y otros dos sobre la motivación del equipo comercial en tiempos de crisis o el decálogo de funcionamiento del comercial.

Finalmente, uno de los artículos que ha sido recurrente durante todo el año, especialmente cuando la sociedad a lo largo de 2012 se veía

convulsionada por actuaciones poco gratificantes de dirigentes políticos o empresariales. Parecía que nuestros lectores encontraban, para esas situaciones, en el artículo que se publicó en febrero, escrito por nuestro amigo Joan Costa, y que se tituló simplemente CREDIBILIDAD. Esto es lo que nos hace falta en los tiempos que nos está tocando vivir.

Vaya nuestro agradecimiento, desde aquí, a sus autores, Iñaki Calvo, José Antonio G. Vadillo, Pedro Mier, Román Mestre, Henri Debruyne, Joan Costa y Carlos Biurrun.

Todo comentario que se quiera aportar será bienvenido y se puede dirigir a cualquier miembro del Consejo de Redacción del BdeCB.

BdCB

C on s e j o E d i t or i a l : C a r l os B i u r r u n K e v i n B i ur r un

Á l v a r o G on z á l e z

E n r i q u e G on z á l e z C a r l os L l u c h

J a v i e r L óp e z Ó sca r P a z

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S I S T E V E J O B S F U E R A M E DI A DO R DE S E G U R O S E s c r i be : R om á n M e s t r e ,

G e re n te d e l Col e g i o d e M e d i a d ore s d e B a rce l on a Hace pocos días se lanzó al mercado la ‘penúltima’ creación de Apple, la mayor compañía del mundo al menos según su nivel de capitalización bursátil.

Esta presentación tenía especial interés dado que era la primera vez que se lanzaba un nuevo producto desde la desaparición de su fundador y alma mater, Steve Jobs. Las novedades presentadas hasta la fecha habían representado una línea continuista del legado de Jobs. Sin embargo la irrupción del iPad mini suponía algo diferente de lo realizado por la compañía hasta el momento. Existían, y todavía existen, ciertas dudas sobre el futuro de la compañía de Cupertino una vez desaparecida la persona que la situó como paradigma de empresa innova­dora. El carisma de Steve Jobs era tan grande que sobrepasaba el de la propia " compañía. Jobs era capaz de seducir a todo el mundo sumándolos a su particular visión sobre el futuro de las personas y la tecnología.

Conseguía que en sus equipos de trabajo desapareciera la palabra imposible de su vocabulario para poder crear lo nunca visto hasta la fecha. Por contra era una persona sin empatía ninguna. Con frecuencia despreciaba a sus colaboradores en público, insultándolos a ellos y a sus ideas para, según él, extraer lo

" El carisma de Steve

Jobs era tan grande que sobrepasaba el de la propia compañía

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mejor de ellos. Pero pese a su carácter déspota, el magnetismo y la energía que desprendía le servía para convencer a cualquiera. Conseguía que sus equipos pasaran días sin dormir solo para acabar de pulir un detalle insignificante justo antes de una presentación. Y era capaz de sumar esfuerzos a su proyecto desafiando a quien tenía delante: “¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres una oportunidad para cambiar el mundo?”

Jobs sentía una pasión por el trabajo bien hecho que se reflejaba en todos y cada uno de los detalles de sus “creaciones”. Una pasión que trasladaba a sus equipos y que contagiaba también a sus clientes quienes esperaban sus espectaculares presentaciones expectantes ante cada nuevo “lanzamiento”.Unos clientes que han pasado a convertirse en fans y que de repente ya no pueden vivir sin unos dispositivos que apenas unos días antes ni siquiera sabían que existían ni que necesitaban. Es precisamente esta capacidad por transmitir esta pasión lo que distingue a Jobs de otros líderes. Y esa es la clave de este artículo. Salvando las distancias no conozco a ningún mediador que no sienta verdadera pasión por su trabajo. Se nota, les gusta lo que hacen y disfrutan hablando de ello en reuniones, congresos o alrededor de una buena mesa. Es en muchos casos una pasión que se ha ido transmitiendo de generación en generación. Prueba de ello son las largas sagas familiares presentes en el sector. Muchas de las personas con las que trato a menudo comentan como han mamado el seguro desde su infancia. Éste ha formado parte de su vida cotidiana y de sus conversaciones familiares.

No ha existido ruptura entre la vida familiar y la profesional sino que una y otra han convivido entrelazándose con cotidianidad.

http://blogdecarlosbiurrun.es Esta capacidad de transmitir el amor por una profesión de padres a hijos alcanza su máxima expresión cuando además se es capaz de trasladar esa pasión también a los clientes. Los mediadores tienen una buena base para convertir una empresa de mediación en la nueva Apple pero desgraciadamente a muchos todavía les falta otra de las grandes virtudes de Steve Jobs: ser capaces de comunicar a los clientes la pasión y el cuidado que ponen en su trabajo. Y ser capaces de convencer al cliente que esa obsesión por hacerlo lo mejor posible solo tiene un objetivo que es procurarle lo mejor para él. Y no colocarle la póliza y ganar dinero a base de comisiones. Afortunadamente vamos por el buen camino como me demuestra una conversación que tuve recientemente con uno de los integrantes de MediaJove. Este joven mediador afirmaba: “Yo le ofrezco mis productos a todo el mundo sin ningún complejo porque sé que es lo mejor para ellos”.

Creo que ese es el camino, obrar correctamente en pro del cliente y que éste lo perciba así. Los clientes segura­mente olvidarán las caracterís­ ticas concretas del producto o el coste que pa­ garon por ello pero siempre recordarán como se les hace sentir. De la misma forma que quien adquiere un producto de Apple está buscando diseño, innovación y sofisticación, los clientes de un mediador deben saber que mediante ese contrato están adquiriendo nuestro compromiso inquebrantable con su seguridad, responsabilidad y garantía de cumplimiento con nuestro deber. No hacen falta grandes presentaciones efectistas, sino demostrar que se cree de verdad en lo que se dice y hace. Mirar a los ojos de los clientes y no aceptar un no por respuesta. Desterrar la palabra imposible del vocabulario. Creer en lo que se vende, porque eso es exactamente lo que el cliente necesita. Ni un seguro más barato, ni el del banco, ni comparar por Internet. No hay nadie mejor que un buen profesional para ser capaz de analizar los riesgos de una familia o una empresa. Porque el mundo del seguro no es sencillo, y si la

contratación de una póliza es complicada, más aún lo es la gestión del siniestro. Y si se es capaz de transmitir al cliente que de verdad a partir de ese momento está, no en buenas manos, sino en las mejores, no habrá nada que se interponga entre un mediador y su cliente.

No es fácil, pero puestos a buscar referentes mejor aprender del número uno. Quizás no seamos una empresa de referencia a nivel mundial pero uno sí que puede aspirar a ser el mejor mediador de Badalona, Lloret o Balltarga. O el mejor especialista en seguros para colegios profesionales o fundaciones sin ánimo de lucro. O a diseñar el mejor producto para redactores de artículos. No hay más límites más allá de los que uno quiera autoimponerse. Ah, y una cosa más… Desde sus inicios en el ya mítico garaje de casa de sus padres, Apple ha tenido enfrente a enormes corporaciones como IBM, Windows o Disney.

Y en mayor o menor medida siempre ha sabido plantarles cara. Ya que mientras unos piensan únicamente en términos económicos, el objetivo de Steve Jobs y sus diferentes equipos siempre ha sido fabricar el mejor producto posible, o incluso uno mejor.Apple ha sabido dotar a la empresa de personalidad y la pasión de su fundador se ha traslado a sus clientes y a una empresa que, de momento, todo indica que será capaz de sobrevivir a la desaparición de su carismática figura.

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A V U E L T A S C O N L A M U L T I C A N A L I DA D E s c r i be : C a r l os B i u r r u n ,

E d i to r d e l B d C B "Cuando nadie nos echa en falta es que no somos necesarios" 1. ¿ Q u é a n t e ce d e n t e s t i e n e l a m u l t i ca n a l i d a d ?

A la vista de lo que leo por aquí y por allí, parece que el concepto multicanalidad sea uno de los descubrimientos de los últimos tiempos.

Son muchos los que hablan de ello: directivos de Compañías, representantes de Asociaciones de Corredores, Consultores...

Sin embargo, el concepto es tan viejo como el nacimiento del comercio. Desde los hititas hasta los fenicios, pasando por los romanos, cualquiera que tenía algo que vender a otro, utilizaba todos los medios a su alcance para conseguirlo, incluida la presión o la influencia, además de argumentos más o menos certeros para conseguirlo.

En cualquier época, el comerciante o se las " Desde aquella época de empresario ha arreglado para multicanalidad equilibrada, lograr la venta y donde cada cual conocía su ha buscado papel, al momento actual, aliados que se la las cosas han cambiado sus­ facilitasen. tancialmente" " La venta de seguros no ha sido diferente a otras actividades de venta de productos y servicios; ha sido una cuestión de alianzas y creación de redes de distribución.

No hay más que ver cómo la mayoría de las compañías españolas nacidas en el siglo XIX y principios del XX extendieron pronto una red de "agentes representantes" en todas las provincias que, a su vez, conectaban con los "agentes o representantes de banca",

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estableciendo lazos estrechos y útiles de apoyo recíproco. Estos representantes de Compañías de seguros o de banca, movilizaban, a su vez, sus capacidades para la búsqueda de personas de toda clase de profesiones, que facilitasen la venta de sus productos y servicios.

Además, las Compañías de seguros de transporte utilizaban una red de agentes comerciales, consignatarios y de aduanas, cercanos al tráfico de mercancías por todo el mundo y acostumbrados a los términos del derecho y seguro marítimo.

Una pléyade y variada clase de "vendedores" de seguros coexistieron durante muchos años sin que los conflictos de interés, prácticamente inexistentes, hicieran acto de presencia. Había unas reglas, no escritas, de respeto y reparto de los beneficios entre las personas que intervenían. En términos generales se respetaba el statu quo de cada profesión o actividad.

2. ¿ Q u é ha y d e d i f e r e n t e e n t r e l a multicanalidad de antes y la de ahora, espe­ c i a l m e n t e e n s e g u r os ?

Desde aquella época de multicanalidad equilibrada, donde cada cual conocía su papel, al momento actual, las cosas han cambiado sustancialmente.

El principio desregulador de finales de los 80 hizo que los bancos irrumpieran en la venta de seguros de vida, especialmente en el sur de Europa, donde, por otra parte, la presencia de corredores era escasa y con predominio de agentes exclusivos de Compañías.

Además, las Compañías multinacionales, a mediados de los 90, crean segundas marcas para la venta directa de seguros de auto y hogar como una necesidad, según sus estrategas, de aumentar su penetración y reducir costes de adquisición.

http://blogdecarlosbiurrun.es . También, en los últimos tiempos, lo están haciendo las Compañías nacionales.

Las grandes marcas de fabricantes de automóviles, que ya en la anterior "época de equilibrio" actuaban en la distribución a través de agentes y corredores, en los primeros años de la década del 2000, llegan a acuerdos de distribución con las Compañías, utilizando, en tiempos de crisis de matriculaciones, el seguro como "commodity" de regalo de sus campañas de ventas.

Y para finalizar, el boom de internet hace que la información y la oferta se multipliquen sin límite y con estructuras enormemente ligeras.

Los comparadores, rastreadores y corredores virtuales hacen acto de presencia masiva y consiguen una reducción radical de los precios de los seguros, especialmente de los seguros de autos, llegando a representar en algunos países, como en el Reino Unido, el 50% de la cartera. En otros, aunque su cuota es testimonial, ha generado una total revolución de precios a la baja.

Nos encontramos ante una situación de multicanalidad del todo vale, del "2x1", "le mejoramos su oferta", donde nadie habla de garantías cubiertas, del alcance del seguro, del servicio de calidad...

No hay duda de que la situación actual no es la deseable ni para las Compañías ni para los mediadores profesionales, ni para los consumidores, ni siquiera para los otros intermediarios, sean bancos, comparadores o fabricantes de automóviles.

3. ¿ Q u é s e p u e d e h a ce r p a r a o r d e n a r l a s i t u a ci ó n ?

En primer lugar: creo que la toma de conciencia de que la multicanalidad es un fenómeno ancestral y que está en la misma naturaleza del comercio entre personas. Pero se debe practicar con reglas éticas, profesionales y equilibradas.

En segundo lugar: cualquiera no puede vender seguros y prestar asesoramiento sobre riesgos.

Se es muy laxo en el control y exigencia de este

aspecto. El comisario Barnier, el pasado 3 de julio, en el acto de presentación del proyecto de ley de nueva directiva sobre la mediación de seguros, señalaba en su comunicación oficial que “los consumidores no son conscientes de los riesgos que entraña comprar coberturas de seguro” y continuaba diciendo que “si bien un asesoramiento profesional correcto es crucial en el sector de los seguros, encuestas recientes indican que más del 70 % de los productos de seguro se venden sin un asesoramiento adecuado”. Una cifra, que de ser verdad, me parece decepcionante y que nos marca un camino de mejora, en el que el mediador empresario siempre tendrá ventaja.

En tercer lugar: se necesita claridad y transparencia en la función de mediación y asesoramiento en seguros. Hace falta que el consumidor esté informado de la función de cada uno de los que intervienen, de su nivel de independencia, de los intereses que representa, de sus responsabilidades, de lo que cobran por los servicios prestados.

En cuarto lugar: es preciso establecer mecanismos coercitivos que persigan de manera eficaz y rápida las malas prácticas. Los códigos éticos entre partes están muy bien pero no son suficientes.

En quinto lugar: un marco único europeo, al menos de mínimos transitoriamente, sobre el perfil del mediador y formación mínima reglada, podría tener un impacto positivo en la opinión pública y facilitaría la comunicación y relevancia de la actividad de mediación y asesoramiento en seguros.

Más cosas son necesarias: dimensión, nuevos modelos de organización y empresariales, internacionalización, ofertas competitivas, debates abiertos, más participación...

La catarsis es necesaria para mejorar.

La mediación está en ello, los cambios son irreversibles, ¡Estemos atentos y reaccionemos!

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E L DI L E M A DE L M E DI A DO R DE S E G U R O S E s c r i be : C a r l os B i u r r u n ,

E d i to r d e l B d C B Los tiempos que corren están muy revueltos por todas partes y por supuesto está afectando negativamente a la actividad aseguradora, a unos actores más que a otros, a unos países más que a otros, nadie se salva.

El valor de las aseguradoras cotizadas en bolsa está muy lejos del que tenían a principios de 2008, recién comenzada la crisis, la demanda de bienes ha caído en picado lo mismo que el consumo y el paro alcanza cotas nunca vistas, especialmente en España.

El crecimiento de primas en casi todos los países está en negativo; también en España donde parece que el ciclo de vacas gordas con excelentes resultados técnicos puede estar llegando a su fin si bien con diferencias notables entre unas y otras Compañías aseguradoras. La década dorada de manera generalizada ya no lo es tanto para algunos.

Los pronósticos para los próximos años en el sector asegurador apuntan a importantes cambios en lo que se refiere a necesidades de capital, la aplicación de Solvencia II en enero 2013 probablemente tendrá sus efectos en la configuración del mapa de la oferta europea con algunos movimientos de concentración, y en cuanto a los cambios en el marco de la distribución por intermediarios, es casi seguro que la nueva

" ¿existe conciencia

en el mediador de los cambios que se le avecinan? "

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directiva de intermediación de seguros (IMD2) traerá cambios importantes en el perfil del mediador, el sistema de retribución, la intervención transfronteriza, la organización interna de las empresas de mediación y la defensa de los derechos de los consumidores.

Estar preparados para hacer frente a estos retos supone el dilema al que se enfrentan los mediadores, en unos casos serán adaptaciones de subsistencia y en otros pueden ser verdaderas oportunidades de crecimiento y consolidación.

Ante este panorama, me surgen algunas preguntas: ¿existe conciencia en el mediador de los cambios que se le avecinan?, ¿tiene el mediador recursos para adaptar su estructura a los cambios que vienen?, ¿dónde se encuentran los puntos críticos de la mediación de seguros?, ¿se hace suficiente presión negociadora por parte de los órganos de representación?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser diversas, según la experiencia de cada cual e incluso del estado de ánimo de cada uno de los casi 100.000 mediadores controlados por la autoridad de control que guste o no configuran una oferta desordenada, descontrolada y en muchas ocasiones poco profesional. Ya sé que existen excelentes profesionales que en muchas ocasiones tienen que pelear con meros indicadores pero que también forman parte de la imagen de la distribución.

Aún a riesgo de que se me considere impertinente y que alguien piense que estoy fuera de la realidad, voy a dar mis respuestas con la pretensión de aportar mi granito de ayuda a que el mediador no sea engullido por otras formas de distribución.

No se enfoca bien el futuro del mediador cuando toda o mucha de la energía se gasta en campañas explicativas de la función del media­

http://blogdecarlosbiurrun.es mediador de seguros en la sociedad o las tropelías que cometen los bancos en la venta de seguros; sospecho que al ciudadano consumidor de seguros lo que le importa es que pueda suscribir un seguro que le sirva cuando tenga un siniestro o que sus derechos, como consumidor están bien protegidos. La imagen del mediador, sea agente o corredor ha sido diluida dentro de los servicios de atención post venta de las Compañías, habiendo renunciado el mediador a promover y potenciar su propia imagen corporativa. En Francia, por ejemplo los corredores “grossistes” han sabido negociar acuerdos donde su imagen es compartida con la de la Compañía.

Con gran probabilidad los sistemas de remuneración al mediador van a cambiar en el futuro y afectarán especialmente a los seguros de vida, autos y multirriesgos, es decir, al 80% de la retribución de la gran mayoría de los mediadores, al igual que lo hará el marco de exigencia para ejercer la actividad donde además de la capacitación va a ser preciso asumir un papel más empresarial y menos reivindicativo.

El mediador necesita dimensión si quiere ser protagonista de los cambios por la sencilla razón de que necesita poner en marcha planes

de inversión en tecnología, organización y cualificación de recursos a menos que no le importe ser engullido por las estrategias de las Compañías. En este sentido no hay más que leer el informe de Accenture para darse cuenta que las Compañías apuntan al control absoluto de los canales de distribución.

La independencia se mide por la capacidad de negociar intereses inicialmente contrapuestos.

Junto al minifundismo que ahoga cualquier desarrollo mínimamente empresarial y la falta de imagen reconocida hay problemas de sucesión en la mediación por falta de visión y de capacidad empresarial. Además, en muchas ocasiones la gestión del conocimiento se ha visto como una carga y no como una oportunidad de mejora.

Me resisto a ser pesimista y deseo que el mediador de seguros sea el centro de la distribución de seguros. Para ello, desde mi modesta y quizás polémica opinión, es preciso rehacer el diagnóstico de situación, emprender por parte de los órganos de representación acciones más eficaces en la defensa de los intereses corporativos y poner en marcha nuevas formas de hacer, más innovadoras, más cercanas a las personas, factor esencial diferenciador del mediador en la batalla con otros canales.

" Con gran probabilidad los sistemas de remuneración al mediador van a cambiar en el futuro y afectarán especialmente a los seguros de vida, autos y multirriesgos, es decir, al 80% de la retribución de la gran mayoría de los mediadores"

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¿ N E C E S I T A L A M E DI A C I Ó N U N P R O C E S O DE C O N C E N T R A C I Ó N ?

E s c r i be : C a r l os B i u r r u n ,

E d i to r d e l B d C B (El presente artículo ha sido publicado en la e­ letter de UNICA ­ Grupo Mayo y Norbrok21 ­ a raíz de su próximo congreso en Madrid el día 20 de septiembre. Queremos compartirlo también en este blog además de que estaremos encantados de su reproducción en otros medios siempre citando al autor) ¿Necesita la mediación de seguros un proceso de concentración? Y más en concreto, ¿necesitan los corredores concentrarse ante los retos actuales y los que pueden venir en los próximos años?

La amenazante crisis, que no tiene visos de terminar y los cambios legislativos en marcha en la Unión Europea, afectan de lleno a los corredores de seguros.

La crisis está golpeando a todos, a unos más que a otros, los que " muchos corredores corredores seguían la senda deben plantearse la alcista del sector viabilidad y en recaudación orientación de su de primas y en modelo de negocio" comisiones ven en los últimos años cómo se reducen sus carteras y sus ingresos. La guerra de precios en el seguro de Autos, parte sustancial de dichas carteras, y la presión de otros competidores como la banca, que cada vez tiene más cuota en no vida y los comparadores, hacen más difícil la actividad del corredor de seguros.

Por otra parte, la revisión de la Primera directiva de la Unión Europea de 2002,

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traspuesta a la legislación española en 2006, cuyo borrador (IMD2) fue presentado en Bruselas el pasado 3 de julio, va a suponer un cambio sustancial de la distribución de seguros y de sus actores, de los cuales, el más importante, el mediador de seguros. Los cambios que el borrador propone y, de manera especial, lo que se refiere al sistema de remuneración de los mediadores y específicamente a los corredores, si no se consiguen modificar en el periodo de tramitación, van a incidir sustancialmente en la viabilidad de muchos.

Trazar un plan para afrontar la crisis en las mejores condiciones y organizarse para influir en modificaciones sensatas de la futura directiva delimita un marco necesario de actuación. La improvisación y la reacción, cuando el problema se nos echa encima, deben ser rechazadas por personas responsables y serias. Haremos bien en prever, desde ya, lo que pueda venir en un horizonte de cinco años con la nueva directiva, definiendo escenarios y soluciones alternativas, en una palabra: planificando lo que se tenga que hacer.

El hecho de que sea consciente de algunos movimientos interesantes, no me impide afirmar que, además de prepararse para afrontar acontecimientos externos, muchos corredores deben plantearse la viabilidad y orientación de su modelo de negocio.

Superar estos retos, pasa necesariamente por ganar dimensión, promover la concentración de corredurías (fusiones, adquisiciones, absorciones).

En 1975 se publicó el primer plan estratégico del seguro español, punto de partida de su transformación, especialmente de las Compañías aseguradoras, que se aceleró muchísimo en los años 80 (primera ley de ordenación y supervisión de seguros y entrada

http://blogdecarlosbiurrun.es de España en la Unión Europea).

Cuando releo aquel plan, constato que los mensajes dirigidos a las Compañías de seguros son de aplicación para la necesaria reestructuración de los corredores de seguros.

Los mensajes del plan estratégico eran claros: - Ganar tamaño como defensa de las amenazas exteriores, que ya se vislumbraban y conseguir suficiente masa crítica para mejorar procesos y productividad.

- Potenciar la profesionalidad de los agentes mediante más formación y cambios en los sistemas de retribución.

- Mejorar las estructuras operativas internas mediante la introducción de las tecnologías incipientes y la dotación de medios para el tratamiento más profesional de los riesgos.

- Iniciar campañas de concienciación social a favor del seguro (que no era precisamente un sector boyante entonces).

Cuando se lanzó el plan estratégico había en España más de 700 Compañías aseguradoras a cuyos directivos no era fácil convencerles de la necesidad de seguir la nueva senda trazada y que hizo decir al que fue director general de seguros, Luis Angulo, en una conferencia en el salón de actos del Colegio de Abogados de Barcelona, “la " mientras el Corredor de concentración seguros no mejore sectorial tan sustancialmente su necesaria está dimensión, no conseguirá siendo frenada

influir en el devenir de la por muchos mediación" directivos que tienen miedo de perder sus poltronas” (estaba yo allí) También se puede encontrar, en aquellos años, otra semejanza a tener en cuenta por los corredores. Es la valoración de sus empresas.

De la misma forma que en la primera década de 2000 ha habido corredores que creían que el valor de sus negocios estaba entre tres y cuatro veces las comisiones de un año, en los años 80 y 90 el valor de las Compañías se

multiplicó exponencialmente, con respecto al contable, por las expectativas creadas alrededor de la explosión del seguro en España como consecuencia del avance de las clases medias y el fuerte crecimiento económico.

Estas valoraciones, en ambos casos, han pasado a la historia y las operaciones que ahora se hacen están lejos de aquellos parámetros.

Estoy convencido que, mientras el Corredor de seguros no mejore sustancialmente su dimensión, no conseguirá influir en el devenir de la mediación y su estrategia. Por supuesto vivirá, incluso con holgura, pero no será independiente y tendrá que acostumbrarse a depender de las directrices y estrategias que marquen en cada momento las Compañías.

Además se necesita dimensión para tener recursos operativos potentes, por ejemplo, en materia de suscripción de riesgos o para llevar a cabo programas de inversión tecnológica que contrarresten las capacidades de los nuevos competidores.

Si aceptamos que el corredor de seguros debe cambiar su modelo de negocio o, lo que es lo mismo, abrirse a otros segmentos del mercado va a necesitar recursos humanos con un mayor nivel de conocimientos técnicos, de gestión o comerciales. ¿Se puede contrarrestar el efecto de un competidor como un rastreador que se gasta UN MILLÓN en publicidad en un mes desde la dimensión actual del corredor? ¿Es lo mismo negociar con una compañía una determinada estrategia de distribución si la capacidad de venta está en 40.000 pólizas o en 500?

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http://blogdecarlosbiurrun.es Va a haber oportunidades de internacio­ nalización: ¿se puede pensar en aprovecharlas si no se tiene una dimensión para tener unos medios mínimos operativos, de especialistas, de tecnología y comunicaciones, de fondos propios para inversiones?

Concluyo, para mí hablar de concentración es unificar sistemas tecnológicos y de gestión, es construir un plan estratégico que posibilite un cambio de modelo más estable, es contar con

una dirección única que decida y ejecute con velocidad. Las Asociaciones han cumplido, e incluso siguen cumpliendo, un importante papel de vertebración del sector pero no es suficiente para conseguir marcos estables para los corredores. Hay que hacer algo más y eso se llama concentración.

¿Y tú qué piensas?

A C O N C E N T R A R S E T O C A N , ¿ P A R A C U A N DO E N E L S E G U R O ?

E s c r i be :

P e d ro M i e r En un año y medio, las Cajas de Ahorro, uno de los actores principales del Sistema Financiero español, han pasado de 45 a 15 y cuando algunos creían casi finalizado el proceso de reestructuración para la transformación de las Cajas, se inicia la segunda ronda a la búsqueda de mejorar la solvencia, promover el crédito que era parte del negocio para el que se fundaron y restablecer la credibilidad en una parte importante del Sistema. Posiblemente serán 10 las que subsistan.

garantizar la solvencia, si lo es desde la necesaria apuesta que el capital privado hace de una forma de negocio y el riesgo de pérdida que debe asumir y que puede entrañar una mala gestión y, consecuentemente debería obligar a ser cauteloso y profesional en la misma. A fin de cuentas uno puede ser responsable por acción o por omisión.

Y si sobraban tantas cajas y algunos bancos, que nos sugiere el cuadro de la evolución de la oferta en el Sector Asegurador:

Por ello, cuando se observan estos datos en las Cajas y a la vez el proceso de recapitalización de algunos Bancos y de fusión en otros, la pregunta es clara: ¿Para cuando en el Seguro, que es otro de los actores del Sistema? : Y es que, desde la segunda mitad de los ochenta, hace ya prácticamente un cuarto de siglo, las exigencias de capital de las aseguradoras se mantienen en las mismas cifras y sin ser esto lo fundamental, desde el punto de vista de

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En mi caso, lo mismo que a comienzo de los ochenta donde había un consenso generalizado sobre la atomización y minifundismo del mercado asegurador desde la perspectiva de la oferta (aseguradoras), ya que, si bien es cons­

http://blogdecarlosbiurrun.es constatable un cierto avance en la concentración, vemos que las primeras 50 entidades copan ahora un 84 % de cuota de mercado y, hay más de 200 que superviven con el 16 % del negocio lo que supone de media menos del 0,08 % de recaudación por entidad o lo que es lo mismo menos de 50 millones de euros, cifras que casi con toda seguridad les impiden acometer procesos de mejora en la gestión, les impiden invertir en I + D + i y les obliga a competir en los límites técnicos y a vivir de la trashumancia de contratos, lo que a fin de cuentas genera costes añadidos desde el punto de vista sectorial. Y ya se, que puedes supervivir siendo el mejor tendero del barrio frente a los hipermercados y grandes superficies, pero en que condiciones y con que valor añadido??. Por cierto, los estudios sobre el seguro europeo realizados a inicios de los 90 no alcanzaban a ver supervivir más de 70 actores de cierto peso en el seguro español.

Por aquel entonces, se apuntaban como origen de los males de atomización y minifundismo: (1) la singularidad del negocio que parte de la inversión del proceso productivo, o sea, que primero se cobra y luego se fabrica, lo que permite trabajar con fondos propios bajos salvo que se impongan por el legislador, (2) la estrechez de " A fin de cuentas uno miras empresariales y puede ser responsable el temor a perder por acción o por el poder, (3) la omisión" falta de visión estratégica; (4) la escasa vigilancia y control y, finalmente (5) el inadecuado desarrollo legislativo.

Cuando leo ahora que, por parte de algunos asesores de los gobiernos de turno, se sigue indicando, que son estos males (estrechez de miras, temor a perder el poder y seguramente las prebendas que otorga el mismo y falta de

visión estratégica a los que añadiríamos en las cajas los desencuentros políticos), los que se achacan a algunos de los gestores de las cajas y bancos que mayores problemas han acumulado y mayores reticencias han planteado a los procesos de concentración desde dentro; interpreto que seguramente esto mismo sigue sucediendo también en el seguro y que si, frente a esta situación en Cajas y Bancos, la Administración consciente de la situación de insolvencia en la que estaban; por mucho que durante meses se nos vendiera la fortaleza del Sistema en su conjunto, se ha visto obligada a intervenir y forzar el proceso, seguramente algo similar será necesario para el seguro.

Por otro lado: La Nota informativa del Banco de España de 21 de Julio de 2011, sobre el estado de ejecución del RD­ley 2/2011 de recapitalización, recogía que uno de los objetivos del legislador, al forzar el proceso, había sido el de “reducir al máximo la carga sobre el contribuyente español lo cual, además de propiciar integraciones que redujeran la costosa liquidación de las entidades más débiles, llevó también a renunciar a modelos utilizados en otros países que consistían en una rápida e ingente inyección de capital público en las entidades”.

Es cuando menos curioso que, a la hora de abordar los procesos de reconversión de los distintos actores del Sistema Financiero, la preocupación de la Administración se manifieste en muchos casos de puertas para afuera (o sea para la opinión pública) con el típico mensaje de que no cueste dinero público; cuando todos sabemos que cuesta, bien porque detrás existen créditos bonificados cuyos diferenciales los pagamos entre todos, porque les damos dinero desde los bancos centrales a bajo coste para que nos lo presten con un buen margen de intermediación y las ganancias obtenidas contribuyan a mejorar su balance sin un

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http://blogdecarlosbiurrun.es “mínimo esfuerzo” de gestión o porque finalmente tengamos que asumir las pérdidas fruto de la mala gestión de sus directivos mediante los diferentes Fondos de Reestructuración o como queramos llamarles habilitados para el caso, ya que, justifican la intervención o las ayudas en base a que la caída de alguno de los intermediarios generaría una grave crisis de confianza en el Sistema en su conjunto. Ejemplos a montón y en todos los países.

escasa vigilancia y control y sobre el inadecuado desarrollo legislativo, pues eso, que es difícil que un animal tropiece dos veces en la misma piedra pero por lo que se ve es fácil que eso suceda en los humanos y sobre todo, cuando al menos en estos apartados parece que nadie les exige responsabilidades a quienes tienen el encargo y no realizan el trabajo encomendado. Ya encargaremos la reestructuración al Consorcio (CLEA) que eso lo pagamos entre todos.

Mas tarde algo que " los corredores, que ... puede concentran también el 38 % recuperemos, en de su cartera en autos, lo la venta de las intervenidas, si que no parece se corresponda con el tipo de somos capaces reflotarlas negocio especializado al que de mediante el se supone orientan su encargo a los actividad profesional" administradores públicos (véase el caso AIG en EE.UU.), porque cuando la tarea se encarga a otros intermediarios del Sistema, se supone que con mayor expertise en la gestión se las vendemos a precios simbólicos (pongamos 1 euro) y además asumimos que si hay más porquería también nos la quedamos.

En el próximo documento hablaremos de los mediadores, porque si son muchos los aseguradores, que opinan ustedes de que en este país y según la Dirección General de Seguros, tengamos registrados mas de 100.000 contratos de agente y que más de 90.000 aporten negocio anualmente, que a la fuerza en algunos es escaso porque contando niños y ancianos, personas con recursos y sin recursos, les toca mediar en los seguros de 500 personas físicas y, además muy centrados en no vida donde las previsiones de crecimiento son menores y donde acumulan además el 40 % de las primas intermediadas en autos, ramo en el que la fidelidad es muy dependiente del precio.

A fin de cuentas y si, en el proceso de vigilancia que se supone corresponde realizar sistemáticamente a los órganos de intervención del Estado en el Sistema Financiero, no hemos sido capaces de detectar la mala gestión empresarial, hasta que la Entidad ya no es solvente, ni tampoco hemos sido capaces de frenar el que algunos de los avariciosos gestores responsables de la misma se aseguren sustanciosos salarios e inmorales pensiones; porque no vamos a tener que pagar nuestra ineficacia con nuestro dinero “si además este es público”.

Recuerdan lo que les decía líneas atrás sobre la

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Por no citar a los corredores, que aun siendo menos en número concentran también el 38 % de su cartera en autos, lo que no parece se corresponda con el tipo de negocio especializado al que se supone orientan su actividad profesional, ya que, que autos es precisamente uno de los negocios más estandarizados y en el que las “low cost” impondrán muchas de sus reglas.

Recuperemos por tanto la misión para la que existimos, recuperemos la estrategia y olvidémonos de la estrechez de miras empresariales y del temor a perder el poder, si tenemos que perderlo por nuestra mala gestión o nuestra falta de visión.

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¿ E S T Á P A S A N DO E L S E C T O R DE L A M E DI A C I Ó N P O R M O M E N T O S C R Í T I C O S? E s c r i be : C a r l os B i u r r u n ,

E d i to r d e l B d C B Muchos agentes y corredores manifiestan su desánimo en sus reuniones públicas y privadas.

Casi siempre el pesimismo de sus comentarios está relacionado con la enorme presión de canales como la banca principalmente y en menor medida, pero también por esa amalgama de venta directa donde se incluyen comparadores, rastreadores, oferta directa por internet segundas marcas de importantes grupos aseguradores o primeras marcas pertenecientes a inversores nacionales o foráneos, que extrapolan fórmulas de éxito de captación rápida de cuota de mercado de otros países.

Se puede decir que en sus pensamientos subyace la idea de tener que repartir la tarta con más bocas que demandan su parte y que demuestran en muchas ocasiones una capacidad rayana en las malas formas – tengo que manifestar que no me gustan nada los anuncios de ciertas aseguradoras y rastreadores, radicalmente equívocos y que nos tratan a los ciudadanos como si fuéramos idiotas y tampoco me gustan las prácticas de algunos bancos y cajas practicando la venta obligatoria y forzada ­ sin respeto a las más elementales normas del comercio. Además la tarta, por efecto de la crisis está mermando durante demasiado tiempo, – 3 años seguidos de crecimiento negativo de autos ­ sobre todo en los seguros de autos e industriales.

Los mediadores pueden tener razón en

preocuparse pero, con todo respeto, creo que no la tienen cuando son pesimistas sobre la evolución de la distribución y el peso específico que tendrán en el futuro. La simple observación de la evolución histórica de la figura del intermediario de seguros en España desde los años 60 hasta hoy demuestra que se ha producido un cambio sustancial y positivo.

¡Es tiempo de reaccionar!

Estoy convencido que el futuro es positivo para el mediador de seguros pero hay que reaccionar y además hay que hacerlo cuanto antes afrontando cambios en profundidad.

¿Cómo hacerlo?

En primer lugar parece necesario hacer un diagnóstico certero de la situación del mediador y su entorno. Echar la culpa a los bancos y cajas de los problemas de la mediación es una visión excesivamente reduccionista. Aunque resulte políticamente incorrecto decirlo, creo que el mediador tiene que cambiar muchas cosas inherentes a sí mismo y a las estructuras que le rodean.

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http://blogdecarlosbiurrun.es Tiene que superar su espíritu individualista y promover unas estructuras representativas más fuertes y con gran capacidad de liderazgo.

A modo de hoja de ruta planteo algunas cuestiones que sería muy conveniente debatir abiertamente por los que forman parte de la mediación: – ¿Tiene la mediación una identidad corporativa reconocida por el mercado y cuenta con líderes que representan y defienden sus intereses con firmeza, coherencia y eficacia?

– ¿Podrá el mediador hacer frente a los cambios necesarios desde una posición de minifundismo y marcado individualismo?

– Teniendo en cuenta la competencia feroz y más tecnificada, ¿qué dimensión es necesario tener para poder competir en plano de igualdad?

– ¿No debería plantearse el sector de la mediación planes sucesorios que resuelvan situaciones no deseadas por muchos corredores que se retiran?

– ¿No conviene plantearse seriamente la definición de modelos organizativos para aumentar la productividad, mejorar los servicios al cliente y controlar con más eficacia el negocio?

– ¿Qué alternativas se plantean a la transparencia de los sistemas de retribución?

– ¿No es hora ya de ordenar y organizar mejor la gestión del conocimiento para ser más

" ¿Será que sus

representantes practican la política del avestruz, meter la cabeza entre las plumas para hacer desaparecer el problema?"

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protagonistas en las negociaciones con las Compañías?

– ¿No debe plantearse el mediador formas distintas de hacer para salir de su “caja lógica” y aprender de otros sectores que lo hacen mejor?

Muchas de las cuestiones que planteo se debatirán en los próximos meses en Bruselas en el marco del nuevo proyecto de directiva sobre la intermediación de seguros o IMD2.

Sin embargo parece que el nivel de conocimiento que existe sobre ello entre los mediadores españoles es muy escaso. ¿Será que sus representantes practican la política del avestruz, meter la cabeza entre las plumas para hacer desaparecer el problema?

En 1975 se publicó, por iniciativa del Presidente de ICEA, Jesús Serra Santamans, el plan estratégico del seguro español que durante muchos años, al menos hasta 1986, fue un referente de lo que había que hacer para la modernización del seguro, la productividad, la dimensión y fusiones, la profesionalidad de las redes de distribución, la capitalización, la internacionalización…

Algo parecido deberían hacer los dirigentes de la mediación para que dentro de unos años puedan decir, ¡Reaccionamos a tiempo!

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T R A N SP A R E N C I A E N L A R E M U N E R A C I Ó N E s c r i be :

H e n ri D e b ru yn e , P re si d e n te d e M E D I (Nota del Editor: hace unos meses publicamos en el blog este artículo cuyo autor es Henri Debruyne, Presidente de MEDI (Moinitoring European Distribution of Insuranc. Creo que, una vez publicado el borrador el pasado 3 de julio por el Comisario Barnier de Unión Europea, las reflexiones están de plena actualidad. Por otra parte, en los próximos días publicaremos un documento de reflexión sobre este delicado tema y la posible supresión de comisiones en vida y en no vida, si bien con un periodo de adaptación de cinco años para el segundo caso.)

La transparencia en las remuneraciones va a imponerse. Es así de cierto aunque la fecha y la forma todavía se desconocen. Ello se inscribe en el poderoso y constante movimiento, llevado a cabo, en primer lugar, por " La transparencia los mercados y en consecuencia por en las clientes. remuneraciones va los Rechazar esta a imponerse" evidencia supone no querer ver la realidad e impide prepararse con serenidad.

Evidentemente la primera transparencia va a tratar sobre las relaciones entre los intermediarios y los organismos financieros y/o aseguradores. Habrá que informar expresamente a los clientes sobre la naturaleza de sus acuerdos, sus contenidos y sus contrapartidas financieras. De hecho de todo aquello que pueda ser percibido como conflicto

de intereses. Esta transparencia se ha convertido en una exigencia estándar, como una base mínima, para reducir cualquier sospecha y para clarificar la oferta y el precio.

Todo esto relacionado con el producto, pero también con la puesta en marcha de la prestación.

Los acuerdos entre intermediarios y organismos de seguros no tienen nada de incestuosos, ni de reprensibles. Pueden perfectamente explicarse por la búsqueda de un mejor resultado económico o de un progreso en el camino de integración de diferentes procesos. Será necesario, sin embargo, justificar el interés para el cliente de aquellos acuerdos.

Para aquellos que reivindican una total independencia, tales acuerdos quedarán prohibidos. Portadores de los intereses exclusivos de su cliente no le deberán cuentas más que a él y no serán retribuidos más que por él. Como, por otra parte, es el caso en los países escandinavos y lo será pronto por lo que se refiere al seguro de vida en el Reino Unido y en Holanda. Alemania parece que se va a comprometer en estos productos con un proyecto de ley que instaure un sistema voluntario de remuneración de los asesores de seguros basado en honorarios.

Para los demás actores nadie, al parecer, fuera de los países escandinavos con sus estructuras particulares de distribución, otea que las comisiones se puedan prohibir o imponer honorarios. El objetivo, no obstante, convertir en coherente la forma de remuneración en el ejercicio de la actividad y favorecer la identificación de los servicios propuestos a los clientes. Es preciso terminar de contar y recontar historietas. Es tiempo de reflexionar sobre las mejores soluciones para ofrecer a los consumidores las informaciones que desean,

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http://blogdecarlosbiurrun.es aunque lo manifiesten de manera confusa, pero cada vez con más evidencia.

Las redes exclusivas de bancos y compañías de seguros van a estar constreñidos en el futuro.

El regulador (ACP) se pregunta ya sobre el impacto de ciertas formas de remuneración y sobre la pertinencia del asesoramiento. ¿No altera, de alguna manera, la incitación hacia un producto más que hacia otro, la objetividad del asesoramiento*?

Europa va a incrementar – en el marco de la revisión de la DIA – las exigencias, especialmente las relativas a la remuneración.

El hecho de que la Comisión haya retirado, desde julio pasado, de la “Unidad de seguros y pensiones” dirigida por Karel van Hille, la responsabilidad de los proyectos MIFID y PRIP´s y adscrito a la dirección de “mercados financieros subraya la preocupación de armonizar los diferentes textos. La orientación general es muy clara.

Se puede comprender las reticencias e inquietudes que esta puesta en marcha. Es muy legítimo que todo esto se perciba por muchos intermediarios como un atentado a su intimidad profesional o como una amenaza a la independencia para retribuir a las redes. Sin embargo el mundo ha cambiado y los clientes también. Los aspectos relacionados con el resultado de los productos, sin " Es muy legítimo que todo duda alguna, pero también, esto se perciba por que muchos intermediarios aquellos conciernen a los como un atentado a su actores, a su intimidad profesional o “savoir faire”, a como una amenaza a la sus capacidades, independencia para están en el centro retribuir a las redes" de todos los debates.

La protección de los consumidores pasa por todo ello. Con el telón de fondo de la preservación de las condiciones de competencia equivalentes y por consiguiente equitativas para todos los canales de distribución,

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incluidos los directos.

Es preciso tener la audacia de imaginar soluciones nuevas adecuadas a las tendencias apuntadas. El reto se encuentra en ello.

Cualesquiera que sean las fórmulas que se apliquen tendrán que ser viables desde el plano económico y responder a un valor añadido percibido por el cliente. Numerosos intermediarios testan, aquí y allá, ofertas que soportan una facturación por su parte en apoyo de prestaciones identificadas. Tienen razón y emergen iniciativas más “portadoras” que otras. Es cuestión de oferta. La intermediación debe desatarse del producto, si quiere seguir existiendo debe ofrecer un valor añadido identificado por el cliente. Vivimos al mismo tiempo un momento de encuentro con la madurez del mercado y la posibilidad de generar un nuevo desarrollo.

También es tiempo de responsabilidad y coraje, lo cual no es ni sencillo, ni fácil para extraer prácticas probadas cuyos efectos estén gestionados, para adentrarnos hacia lo relativamente desconocido. Sin embargo, se abre en este periodo una ventana de oportunidades. Como siempre los más audaces se aferrarán… ¡para su más grande beneficio!

Sea lo que sea, ya no es posible justificar hoy, estas situaciones, percibidas como opacas, incluso como salvaguarda de intereses económicos de las profesiones afectadas y del empleo. Estos combates de retardar las decisiones pueden resultar una buena táctica para tener el tiempo de actuar, pero no sirven más que para obstaculizar la temida evolución y son caminos sin salida.

*Fabrice Pesin, secretario general de la Autoridad

de Control Prudencial francesa en las Jornadas de Corredores el 21 de septiembre de 2011

" La intermediación debe desatarse del producto, si quiere seguir existiendo debe ofrecer un valor añadido identificado por el cliente."

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S I E T E M A N E R A S DE M O T I V A R A T U E Q U I P O C O M E R C I A L A C O ST E C E R O E s c r i be : I ñ a k i C a l v o Aunque el título crea ciertas expectativas, hay que decir que desde el plano económico es cierto, pero no es menos cierto que requiere de un esfuerzo por parte del jefe o directivo nada desdeñable, pero con resultados más que probados. Pasamos a ver las siete propuestas: 1.

CREAR EXPECTATIVAS CIERTAS Y CON BASE SÓLIDA Cuando el equipo de colaboradores es consciente de que su trabajo no solo es crear valor para la empresa sino que forma parte de su propia carrera profesional, gana en fuerza y en capacidad para realizar su trabajo. Es tarea del directivo hacer que aproveche las posibilidades que la propia empresa genera y no actuar con egoísmo. No olvidemos que ese colaborador ascendido puede ser un magnífico aliado en el futuro.

2.

ESTABLECER CONJUNTAMENTE LOS OBJETIVOS Esto facilita que el colaborador entienda el porque se hacen las cosas y cual es su finalidad, y lo más importante sabe lo que se espera de él y en esta circunstancia es difícil que no cumpla.

Naturalmente, si los objetivos son racionales, aun siendo exigentes.

3.

DAR LIBERTAD EN EL DESARROLLO DE LAS TAREAS Si el Plan de Acción ya está aceptado, y los medios comerciales distribuidos, el directivo mantendrá un estado de control a distancia sin inmiscuirse en el día a día del colaborador, dejándole hacer de forma autónoma. Él ya se explicará en los distintos comités de control que se establezcan. Esto hará que su autoestima gane enteros.

4.

MANTENER UN ESTADO PERMANENTE DE “ESCUCHA ACTIVA” No se trata de tener una red de espías. Sino de que el directivo conociendo las necesidades de su equipo de colaboradores se comunicará con ellos de un modo efectivo, esto es, mostrando verdadero interés por lo que dicen, para saber lo que sienten y establecer un dialogo bidireccional. Resultados espectaculares.

5.

MANIFESTARSE SOBRE LAS ACTITUDES DEL EQUIPO Los elogios y reprimendas para que tengan resultados positivos deben ser inmediatos, transmitir sin dudas que son justos y objetivos, trato igualitario, tono contenido, estrechar la mano en un caso y en otro, reforzando las habilidades positivas en ambos casos. Hablar sin tapujos sobre la marcha del equipo. Esto incrementa el sentimiento de responsabilidad colectiva, si se trabaja sin miedo, siempre descartable en todo caso. Con miedo la gente se bloquea y no avanza.

6.

TRANSMITIR CONFIANZA AL EQUIPO Siempre que el líder comprende y acepta a su colaborador, la motivación de este aumenta de manera importante. Para que nuestro equipo nos crea, es condición indispensable que el líder mantenga siempre su palabra y dar siempre la sensación de buena imagen corporativa en todos los asuntos. Ser ejemplar aumenta las posibilidades de liderazgo.

7.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO Momento clave al final de la anualidad para repasar los resultados y comportamientos personales e individuales de todo el equipo, es el momento de buscar puntos de mejora de cara al próximo ejercicio y de ofrecer esperanza sobre los objetivos del año entrante. Y que mejor manera de hacerlo que con una entrevista conjunta entre jefe y colaborador.

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DE C A L O G O P A R A U N C O M E R C I A L DE S E G U R O S E N T I E M P O DE C R I S I S E s c r i be : I ñ a k i C a l v o 1. Repasar el Plan de Acción.

Preparar los contactos que nos permitan realizar un cambio de rumbo. Rehacer el plan de acción. Hacer uno específico para el último trimestre. Prohibido caer en el desánimo, hay que ser constantes y profesionales.

2.

Explotar nuestra diferencia positiva.

Aquello que nos diferencia de nuestra competencia de manera positiva debe ser nuestro mejor argumento. (Cercanía, atención personalizada a los mediadores activos, productos exclusivos, etc.)

3.

Explotar nuestras habilidades.

Priorizar en aquellos temas que sabemos que tienen buena entrada porque lo hemos experimentado con éxito. Apliquemos situaciones de éxito a nuevas posibilidades. Buscar la especialización de tareas comerciales.

4.

Incrementar la comercialidad de nuestros equipos comerciales.

Nuestro mejor activo son nuestros equipos. A los Agentes hay que reorientarlos hacia una actividad más enfocada a la comercialidad de sus tareas, dejando en un segundo plano las tareas administrativas. Dedicarse a las nuevas relaciones, como prioridad.

5.

Desarrollar adecuadamente nuestras competencias.

Invertir tiempo y dinero solo donde se saque negocio o donde se nos abran las puertas y haya un auténtico potencial de desarrollo, desechar los “cantos de sirena”.

6.

Segmentar correctamente a la red de mediación.

Dedicarnos a ayudar a cumplir los compromisos de los mediadores que han apostado por la Compañía. Seguimiento y motivación constante.

7.

Mantener una actitud vigilante con el nuevo negocio.

No debemos romper con la línea suscriptora que nos ha permitido ganar dinero, en este aspecto no debemos aflojar. La experiencia nos dicta que la aceptación de riesgos “dudosos” no garantiza una buena entrada de negocio, ni en calidad, ni en cantidad. Todo lo contrario, denota debilidad por nuestra parte.

8.

Integrarnos en el entorno sectorial.

Ser participativos en los actos sociales que se generen en los distintos ámbitos profesionales que se realicen en nuestro sector (Colegios de Mediadores, Asociaciones de Mediadores, etc.) Nuestra participación no siempre debe ser monetaria, también podemos dar apoyos formativos, etc. Hay que crear vínculos con la red.

9.

Abrir nuestro mapa profesional.

Buscar alternativas a la red actual, si esta está debilitada, hay que proceder a la apertura de nuevas claves y a ser posible en nuevos mercados (poblaciones no suficientemente trabajadas, etc.)

10.

Transmitir optimismo y fortaleza.

I M P OS S I B LE I S N OTH I N G (adidas) 20

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L O S SE G U R O S V A N B I E N , . . . ¿ O N O ?

E s c r i be : C a r l os B i u r r u n ,

E d i to r d e l B d C B “Cuando veo que todos están de acuerdo conmigo, tengo la impresión de haberme equivocado”

(Óscar Wilde)

Los datos sectoriales del primer semestre publicados recientemente por ICEA no son nada buenos o, si se prefiere, marcan una tendencia negativa.

Las primas caen un ­5,15% con un cambio de tendencia peligroso si se compara con el mismo periodo de 2011 en que tuvimos un crecimiento positivo (+5,08%). En junio de 2011 las cifras fueron positivas gracias a la buena evolución que tuvo vida (+10,72%); pero este año todos los ramos a excepción de salud y hogar están en negativo.

Las primas del seguro de autos descienden un ­ 4,74% (­1,73% en el mismo periodo " muchos corredores de 2011) que el deben plantearse la suponen 34,2% de la viabilidad y cartera de no orientación de su modelo de negocio" vida de seguros.

El crecimiento de hogar y salud es positivo pero, comparando con el mismo periodo del año pasado, refleja una tendencia clara al decrecimiento. Ambos productos, además, crecen por aplicación de indexaciones pero que no permiten ser optimistas sobre la actividad de la demanda.

Por otra parte una observación de los datos de la siniestralidad nos refleja lo que ya comienzan a comentar muchos directivos de

Compañías, que la siniestralidad en autos y en otros productos, por ejemplo hogar, marca tendencia al empeoramiento. Sin duda la guerra de precios en autos, la disminución de las primas globales y el incremento del fraude inciden en esta tendencia negativa que prácticamente comenzó en 2007 y ahora empeora. ¿Se puede decir que el sector va bien, vistos los datos publicados?

Hasta 2011 parecía que la crisis no atacaba fuertemente al sector; Así lo señalaba el informe de la DGSFP cuando decía “que a pesar de la situación económica y financiera el seguro mantiene unos adecuados niveles de solvencia y de márgenes en sus cuentas de resultados”.

Sin embargo, en estos momentos, y a la vista de los datos que hasta ahora conocemos las cosas no son tan positivas y, además, creo que van a empeorar en los próximos meses porque la economía va a seguir en recesión, el consumo y el ahorro van a seguir descendiendo y todo ello repercutirá en un deterioro mayor del decrecimiento de primas, ante mercados saturados los actores de la oferta van a continuar con las guerras de precios, y no solo en autos, incidiendo en la reducción de márgenes; Hogar y salud están presentando ya un agotamiento de su crecimiento positivo que se va a confirmar en los próximos meses.

Si las primas y la siniestralidad marcan una tendencia negativa habrá que estar atentos también a los movimientos financieros y más en concreto al impacto de los criterios de valoración de la deuda soberana en los balances de las Compañías a final de año.

Según los criterios que se adopten puede suponer un impacto negativo en los resultados.

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http://blogdecarlosbiurrun.es El IVA va a provocar un aumento de la siniestralidad.

Decía en un artículo anterior que “la crisis nos está afectando a todos, a unos más que a otros”. Por ejemplo si observamos los diferentes actores del seguro, sus circunstancias y situación son completamente diferentes en las Compañías multinacionales, Compañías locales, grandes brokers, pequeños y medianos brokers o agentes exclusivos.

Incluso los intereses que cada uno tiene no tienen por qué coincidir.

Por otra parte la crisis está removiendo muchos cimientos y lo estamos viendo en la transformación de marcos legales en marcha en la Unión Europea como son Solvencia II, MIFID o IMD2.

Las Compañías de seguros están tomando medidas ante la situación crítica y están preparándose para los cambios legislativos que se avecinan. ¿Está reaccionando el corredor de seguros ante la crisis y ante los cambios legislativos que están en marcha?

Los pequeños y medianos corredores son los que más están notando el efecto de la crisis.

Observando los movimientos y declaraciones de los corredores uno tiene la impresión de que, efectivamente, algo se mueve en la buena dirección pero Los corredores de seguros muy lentamente españoles son bastante y con menos i n d epen d i en tes de las demasiadas Compañías que sus voces que homólogos de otros países de quieren tener la Unión Europea protagonismo.

De la misma forma que las Compañías aseguradoras han sabido construir un auténtico lobby alrededor de UNESPA, los corredores necesitan un liderazgo fuerte que con un plan que defina las líneas estratégicas a seguir y objetivos a alcanzar dirija sin grandes sobresaltos las transformaciones que se van a producir.

Este liderazgo podría ponerse en marcha aprovechando la institución del Consejo

"

"

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General que debería que someterse a una profunda transformación orgánica, con cambios de envergadura en su estructura regional colegial, resolviendo adecuadamente la dicotomía de representar al mismo tiempo a corredores y a agentes exclusivos y superando una financiación escasa y excesivamente subvencionada por fuentes diferentes a las sus propios miembros.

Un liderazgo fuerte debe promover una imagen de marca potente. Los corredores de seguros españoles son bastante menos independientes de las Compañías que sus homólogos de otros países de la Unión Europea, especialmente los británicos u holandeses.

El Corredor de seguros debe aumentar sustancialmente su dimensión, para poder influir en el devenir de la mediación y su estrategia. Mientras esto no ocurra, es verdad que podrá sobrevivir, incluso con holgura, pero no será independiente y dependerá de las directrices y estrategias que marquen en cada momento las Compañías.

Sin duda la dimensión le va a dar mayor capacidad negociadora.

¿ C AM B I O DE E N F O QU E ?

http://blogdecarlosbiurrun.es Además, se necesita dimensión para tener recursos operativos potentes, por ejemplo, en materia de suscripción de riesgos o para llevar a cabo programas de inversión tecnológica que contrarresten las capacidades de los nuevos competidores.

El corredor de seguros tiene que cambiar su modelo de negocio o, lo que es lo mismo, abrirse a otros segmentos del mercado que necesitarán de recursos humanos con un mayor nivel de conocimientos técnicos, de gestión o comerciales.

Va a haber oportunidades de inter­ nacionalización: ¿se puede pensar en aprovecharlas si no se tiene una dimensión para tener unos medios mínimos operativos, de especialistas, de tecnología y comunicaciones, de fondos propios para inversiones?

En resumen, soy optimista sobre el futuro del corredor de seguros. El corredor de seguros en España puede superar la crisis actual y adaptarse a los cambios legislativos pero

necesita ser más empresario, planificarse mejor, contar con un órgano de representación potente, un liderazgo con voz y poder fuerte y tener más dimensión para ser independiente para dirigir y controlar su propio negocio. Sus relaciones con las Compañías serán más estables, más duraderas y equilibradas. ¿ Y t ú q u é p i e n sa s?

"Internacionalización: ¿se puede pensar en aprovecharla si no se tiene una dimensión para tener unos medios mínimos operativos, de especialistas, de tecnología y comunicaciones, de fondos propios para inversiones?"

L A C U E N T A DE R E S U L T A DO S DE L M E DI A DO R A F E C T A DA P O R L A E V O L U C I Ó N DE L S E G U R O DE A U T O S E s c r i be : C a r l os B i u r r u n ,

E d i to r d e l B d C B ¿Podemos decir que el seguro de autos presenta una situación satisfactoria?

Yo creo que no.

La recaudación de primas desciende desde 2007, el ratio combinado ha comenzado a aumentar y la frecuencia, aunque se mantiene estable, apunta a su aumento también. Por otra parte, como tuve ocasión de analizar en otro post hace algún tiempo en mi blog, del

análisis de la evolución de las reservas desde 2006 a 2010 se deducía que éstas estaban disminuyendo. Solamente constatamos el dato, sin emitir ningún juicio de valor pero sí de apunte de atención que me imagino ya está planteado en el interior de muchos departamentos técnicos o para ser más precisos en las cúpulas de poder de las Compañías.

Si lo vemos desde la óptica de la distribución, igual da que hablemos de agentes como de corredores, la evolución del seguro de autos es radicalmente preocupante ya que el seguro de autos es la fuente de ingresos más importante para la inmensa mayoría de mediadores.

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http://blogdecarlosbiurrun.es ¿Es exagerado calificar de preocupante la situación del automóvil? Mucho me temo que no. Voy a tratar de explicarme o, mejor aportar algunos datos, para abrir un debate que contribuya, aunque sea mínimamente, a encauzar la situación para todos, compañías y mediadores.

La recaudación de primas de autos han bajado de 12.223 millones de € en 2006 a 11.271 millones en 2011, es decir tenemos casi 1.000 millones menos. Teniendo en cuenta que el aproximadamente el 70% está intermediado por agentes y corredores, supone una disminución de ingresos por comisiones de 84 millones.

Por otra parte, si en 2006 el seguro de autos representaba el 40,6% de la recaudación de no vida, en 2011 dicha proporción ha descendido al 35,5%, es decir, 5,1 puntos.

En consecuencia, como dirían los juristas, existe una disminución de ingresos por una reducción de recaudación pero también se puede hablar de un lucro cesante de cinco puntos que sobre la cifra de 2006, representaría una cifra cercana a los 600 millones o lo que es lo mismo, en proporción a cifras intermediadas, representa una pérdida de ingresos adicionales, insisto por lucro cesante, de unos 60 millones de €.

En una palabra, la disminución de ingresos para los mediadores está cercana a los 150 millones anuales. ¿Podemos decir que la situación se está reconduciendo?

Todo apunta a que no y, también sometiéndome a una mejor opinión, trataré de explicarme con algunos datos empíricos.

Mensualmente la Compañía Direct seguros publica un índice del comportamiento de los precios del seguro de autos en sus distintas coberturas. En general, dicho índice señala ligeros movimientos de lo que denominan el IPS, índice de precios de seguros. Parecería que todo está bajo control y la fuerte competencia entre Compañías es radicalmente idílica.

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La realidad es bien distinta ya que existe una guerra de precios azuzada por en primer lugar por las Compañías de directo con sus campañas agresivas y por reacción, incentivadas por las Compañías de mediadores que ven cómo disminuye su cuota de mercado inexorablemente.

Además se produce un efecto maligno en muchos casos que coadyuva a la tendencia a la desconfianza por parte de los asegurados de cartera que ven cómo les aumentan las primas sin ninguna discriminación por buenos resul­ tados.

" Existe una disminución de ingresos por

reducción de recaudación pero también se puede hablar de un lucro cesante de cinco puntos que sobre la cifra de 2006, representaría una cifra cercana a los 600 millones...en proporción a cifras intermediadas, representa una pérdida de ingresos adicionales, insisto por lucro cesante, de unos 60 millones de €"

Después de lo que he tenido el atrevimiento de denominar la década de oro de resultados, 1999­2009, podemos estar viviendo un punto de inflexión a peor que no beneficiará ni a compañías, ni a mediadores y, en última instancia, ni a consumidores que pueden verse inmersos en una espiral de empeoramiento del servicio post venta.

Soy optimista en la reconducción de la situación siempre que partamos de un diagnóstico compartido y bien hecho además de que tenga en cuenta los intereses de todas las partes. ¡Estamos a tiempo de reaccionar y tomar medidas!

Nota: Después de haber redactado este post se han publicado los datos del primer trimestre de 2012 con una disminución de la recaudación del 4,48% (235 millones). Es evidente que mis comentarios se ven, desgraciadamente, reforzados a la vista de la situación.

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¿ DÓ N DE E S T Á L A C O H E R E N C I A ?

E s c r i be :

J osé An ton i o G óm e z Va d i l l o, Consejero Delegado de Vadillo Asesores, Correduría de seguros (Con tanto mirar datos, estar preocupados por el momento actual y la falta de crecimiento, la transferencia de riesgos con la venta de seguros, escuchando a las compañías lo bien que van, se plantea el autor si los mediadores no se estarán olvidando de descubrir su propio camino y tratar de reaccionar a tiempo, ante los imprevistos que pueden sobrevenir) En esta época del año, en las empresas de mediación, estamos analizando los datos finales, para preparar el cierre del negocio.

Por un lado, estamos analizando los balances, la cuenta de pérdidas y ganancias.

Comparamos, la facturación en comisiones, por entidades, ramos, respecto al año anterior.

Hacemos lo mismo, con nuestras partidas de " Es curioso, que estando gastos.

Estudiamos los en este sector, cuya datos de negocio, esencia es transferir el producción efecto de un riesgo, no nueva alcanzada, apliquemos esta esencia a número de nuestro negocio." pólizas tuteladas, negocio perdido por anulaciones, por caída de primas. Número de siniestros gestionados.

Es decir, datos y más datos.

Así mismo, si miramos fuera de nuestros datos, escuchamos que nuestros compañeros de profesión, nos manifiestan que este año pasado, ha sido muy parecido al anterior, sin

crecimiento, si no ha sido con pérdidas.

Si vamos a los congresos de entidades, independientemente que en sus grandes números, a todas les va bien, la realidad es que hay un preocupación por la defensa de la prima media de la cartera, pues la prima media de captación, no se sabe hasta donde va a bajar.

Si escuchamos a las autoridades del sector, nos hablan de próximos cambios en la Ley de Supervisión. En la Ley de Contrato de seguros.

De Solvencia II. De que la regulación de este sector, va a venir directamente de Europa, a través de directivas y, que la retribución directa vía comisiones, igual empieza a ser por honorarios.

Si vamos a jornadas de profesionales, o leemos artículos especializados, nos dicen que las claves son ante el tamaño pequeño de la gran parte del sector, el que nos tenemos que especializar en un nicho, cuando nuestra cartera tiene un porcentaje superior al 50% en autos. O que nos tenemos que unirnos a otros, para ganar tamaño, economía de escala, integración de capacidades. ¿Pero quién se “casa con un competidor”?

Y ya no hablo del entorno económico, donde “la burbuja”, debe ser toda una caja de botellas de cava, pues nunca acaba de desaparecer.

Datos, información, recomendaciones, y …

Es curioso, que estando en este sector, cuya esencia es transferir el efecto de un riesgo, no apliquemos esta esencia a nuestro negocio.

En la gestión sostenible de las actividades empresariales, está integrándose la gerencia de riesgos, y no sólo desde el punto de vista patrimonial. La reciente normativa de responsabilidad penal, de las empresas mercantiles, tiene como fundamento, imputar un delito, a las empresas que no saben prevenir.

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http://blogdecarlosbiurrun.es Prevenir, está directamente relacionado con un concepto que se llama resilencia. Que entre sus diversas acepciones, una de ellas, en el ámbito de la gestión, es la capacidad de remontar un imprevisto.

Esta capacidad es mayor, cuando ese posible imprevisto, se ha estudiado, analizado y se toman decisiones de o bien, asumirlo, suprimirlo, reducirlo o transferirlo.

Me da la sensación, que dada nuestra especialidad de transferir el riesgo a una aseguradora, mediante un contrato de seguros y nuestra mentalidad directiva cortoplacista,

nos está llevando al autoengaño, de que el riesgo de nuestra empresa, se lo vamos a transferir a otro.

La cuestión es a quién. Si en este momento, puedes responder esta pregunta, sin duda habrás encontrado la clave de un nicho de aseguramiento, el de todos los mediadores.

Y mientras que llegue esta panacea, al menos nos tendremos que poner a trabajar, para reducir el riesgo. ¡Ánimo, y sé resilente!

Y no residente, en tu estado de confort, que se nos acabó.

T R A N SP A R E N C I A E N L A R E M U N E R A C I Ó N E s c r i be :

J o a n C o s ta Para mi buen amigo de siempre Carlos Biurrun, estas notas para ser desarrolladas en un ensa­ yo.

(Nota del Editor: Conocí a Joan Costa a finales de los 80 cuando la Compañía Aurora Polar de la que a la sazón yo era Director General quiso cambiar la imagen corporativa y abrió un concurso restringido al que se presentó en el estudio de Joan Costa. Venía avalado por innumerables trabajos para casi todos los grupos y sociedades de aquel tiempo, incluido el BBV del que era sociedad filial. Los trabajos que nos presentó y que finalmente hizo, junto con su magnífico equipo, demostraron que no nos habíamos equivocado en la elección. Las famosas fusiones, holdings, absorciones de aquella época hizo que pronto quedasen todas las piezas de la imagen corporativa en desuso porque hubo que empezar a construir, incluso a improvisar en los primeros momentos la

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imagen AXA AURORA; pero esto es otra historia que quizás algún día contaré, aunque más bien tiendo a no hacerlo. Joan Costa es un excelente comunicador y maneja como nadie la teoría de la forma y el color para conseguir fuerza en el mensaje; además es lo que yo llamaría un hombre renacentista y mediterráneo y por supuesto un amigo incondicional – los amigos no pueden ser de otra forma. Es un placer contar con una colaboración de él en este blog que espero no sea la última ) Digamos que la credibilidad es una certidumbre ­a menudo muy intuitiva, por lo menos de entrada­ que alguien (individuo, grupo, colectividad) experimenta ante algo (persona, discurso, mensaje), el cual aparentemente pretende convencer o ser creído por ese “alguien” al que se dirige. En pocas palabras, la credibilidad es la impresión que experimenta el receptor de un mensaje del valor o de la verdad de éste.

La credibilidad puede ser de naturaleza racional o emocional, pero siempre es más un producto de la intuición y de la imaginación que de una operación lógica analítica del

http://blogdecarlosbiurrun.es receptor del mensaje. Aristóteles, uno de los primeros en estudiar la convicción, llama entimema a la fuerza o la cantidad de convicción creada en el individuo por un discurso o por su texto. Lo que tiene que ver con el arte de la argumentación y de la retórica. Pero la publicidad, la moda, el marketing y las nuevas tecnologías han provocado cambios sustanciales, tanto en la estrategia y en la forma de los mensajes, como en el modo de percibirlos e interpretarlos.

La credibilidad tiene mucho en común con la convicción y puede entenderse que la primera es una propiedad del mensaje mientras que la segunda es su efecto en el individuo. La pregunta es cómo se construye la credibilidad para que logre convencer. Del mismo modo que la convicción es una suma de pequeñas convicciones, la credibilidad es el efecto de un número de pequeñas causas. En estas notas trataremos esquemáticamente de las causas más determinantes de la credibilidad, y de cómo esas causas se entretejen y desembocan en la convicción.

Cómo hacer que un mensaje sea creíble No hace mucho, un grupo de profesionales de la comunicación ha abierto un vivo debate con esta pregunta: ¿”Cómo hacer que un mensaje sea creíble?”. El modo abreviado como ha sido planteado el problema y expresado en el título puede sugerir una idea reduccionista. Parece que preocupa “un” mensaje como unidad de un discurso, pero no el discurso, lo cual suena a una sinécdoque (la parte por el todo). Quiero decir con eso que un único mensaje tiene poca capacidad de convencer si se considera aislado del discurso mayor en el que se inscribe.

Igual como en todo conocimiento, también en todo mensaje recibido siempre hay un a priori.

No existe un “aquí estoy y ya soy creído”, o un “llegar y convencer”. La credibilidad tiene una buena parte de subconsciente y eso, unido a la rapidez con que nos sentimos convencidos o no, encubre la existencia de un proceso que ocurre en la “caja negra” de nuestro cerebro.

La credibilidad tiene sus leyes

Observando ese proceso a cámara lenta podemos identificar una sucesión de apriorismos, de diferente intensidad, o de distinta capacidad de convicción, pero que se combinan entre sí y en conjunto configuran (¿o determinan?) la credibilidad de un mensaje. Podríamos resumirlo en cinco “leyes”.

1. Un mensaje será más o menos creíble según el conocimiento previo que sus receptores tienen de quien lo emite. Este efecto es claramente visible en las marcas. Supongamos que nos encontramos en un país extranjero.

" La pregunta es cómo se construye la credibilidad para que logre convencer" En el hotel hojeamos una revista o vemos la televisión. Entre los anuncios reconocemos las marcas internacionales, pero las marcas locales, que no conocemos, apenas nos dicen nada, excepto si el motivo, la imagen, y no la marca, tiene un fuerte atractivo. Con todo, el encuentro fortuito con ese mensaje puede llamar la atención, generar recuerdo... pero no credibilidad ni convicción.

2. Otro factor que interviene en la credibilidad es un segundo apriorismo: la valoración precedente, o la imagen mental, que nos habíamos formado del emisor del mensaje. En el lanzamiento de un nuevo producto (por tanto, desconocido todavía) éste resultará más creíble si lo firma, por ejemplo, Nestlé, que una empresa a la que ignoramos.

Estos ingredientes 1 y 2 se corresponden con los valores de notoriedad del emisor (aspecto cuantitativo, estadístico) y de notabilidad del mismo (aspecto cualitativo, confianza, fiabilidad, respetabilidad, etc.).

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http://blogdecarlosbiurrun.es 3. El factor precedente (valoración) enlaza con la trayectoria de la empresa o de la marca, lo que provoca el silogismo de la previsibilidad:

L a e m p r e sa m a n t e n d r á su t r a y e c t or i a p os i t i v a c on s t a n t e p u e s t o q u e l a c o n d u c t a p a s a d a ha c e p r oba bl e s u c on t i n u i d a d En conclusión: si la notoriedad incide en el conocimiento y la notabilidad incide en la Imagen, la trayectoria incide en la Reputación.

4. El conocimiento y la valoración del emisor del mensaje por el público son el fundamento de la credibilidad. Los dos ingredientes que ahora vamos a comentar corresponden no tanto al emisor como a su comunicación. La credibilidad se refuerza en el mensaje en la medida que existen coincidencias en los siguientes aspectos: a) la capacidad motivante, o por lo menos la empatía que el mensaje despierte en su destinatario, y b) la coincidencia de los repertorios culturales, códigos, lenguaje, imágenes, etc., presentes en el mensaje y en la memoria de su público receptor. Ese mensaje “es para mí” y “habla como yo”.

5. Por último, la configuración del mensaje ­su representación­ sellará su capacidad de ser creído. Ello depende de varios factores, retóricos y formales: la argumentación, los axiomas, el discurso y su redacción (inteligibilidad), y el aspecto visual, las imágenes, los colores y el valor estético, que es el componente emocional del mensaje (agradabilidad, seducción).

En sentido negativo, el lenguaje

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grandilocuente, exagerado o confuso; los argumentos débiles o ambiguos y las promesas que suenan incumplibles; igual como las imágenes y colores desacertados, echarán abajo la construcción de la credibilidad.

Queda implícito también, volviendo a la tercera ley de trayectoria, que la incoherencia en la conducta de la empresa es un factor auto­ destructor del silogismo de la previsibilidad.

Colofón La credibilidad es una estrategia. Ella no empieza en un mensaje, sino en su emisor, en su notoriedad, su valoración y su trayectoria a los ojos del público.

La parte física o factual de la credibilidad se sustenta en las bases precedentes, las cuales incluyen la percepción, la experiencia y el juicio del público. La parte física de la credibilidad es el mensaje y la sucesión de mensajes en el tiempo, en la medida que ellos coinciden con las motivaciones, las expectativas, los estilos de vida y el cuadro de valores de los públicos destinatarios. Y se acompañan del imprescindible componente estético.

Sin embargo, este movimiento que aquí hemos presentado linealmente, en realidad es circular y retroactivo. Los primeros aprioris llevan a la notoriedad, a la valoración y a la trayectoria del emisor, pues ya están en alguna medida, y en estado germinal, apenas en el nivel de la sensación, en los elementos de juicio citados más arriba (motivaciones, etc.). La recepción del mensaje activará esos valores latentes en el receptor... pero siempre, no se olvide, con la indispensable mediación del Producto o el Servicio. Que en realidad son el anclaje de todo lo demás.