Competencias gerenciales para el mundo actual

La administración es la consecución de las metas organizacionales de forma eficiente, eficaz y efectiva por medio de la planeación, organización, dirección y control de los recursos.

1-1A COMPETENCIAS GERENCIALES ACORDES CON LA NUEVA REALIDAD

Algunos elementos de la administración son atemporales, pero los cambios en el entorno influyen en su práctica. En los últimos años, estos cambios provocaron una transformación fundamental en lo que se requiere para ser administrador o gerente efectivo. Los avances tecnológicos como social media y las aplicaciones móviles, la transición a una economía basada en el conocimiento y la información, la inteligencia artificial, las fuerzas del mercado global, la amenaza creciente del cibercrimen y los cambios en las expectativas de colaboradores y clientes han llevado a reducir las jerarquías organizacionales y el empowerment de los colaboradores (atribución de facultades de decisión a los colaboradores), lo que plantea la necesidad de una orientación administrativa diferente a la del pasado.6 La figura 1.1 muestra el cambio del enfoque tradicional de la administración hacia las nuevas competencias gerenciales esenciales para el entorno actual.

Para ser efectivo hoy, el gerente debe ser un facilitador que ayude a los demás a dar lo mejor de sí, en vez de ser un controlador 7 Administradores y gerentes configuran culturas, sistemas y condiciones laborales que permiten que las personas impulsen con libertad a la organización hacia donde requiere ir. Ayudan a los colaboradores a satisfacer sus necesidades, eliminan obstáculos, ofrecen oportunidades de aprendizaje y brindan retroalimentación, coaching y orientación profesional. En vez de “administrar por registros”, utilizan un estilo de liderazgo basado en el empowerment. Las habilidades de liderazgo y cooperación son cruciales porque gran parte del trabajo se realiza en equipo y no de forma individual. El manejo de las relaciones con base en la colaboración y comunicaciones auténticas son esenciales para obtener resultados exitosos.

En la actualidad los mejores administradores y gerentes tienen orientación al futuro, como se ilustra en la figura 1.1. Esto significa que diseñan la cultura y la organización para anticipar las amenazas y oportunidades del entorno, desafiar el statu quo y promover creatividad, aprendizaje, adaptación e innovación. Industrias, tecnologías, economías, gobiernos y sociedades están en constante cambio, por lo que administradores y gerentes son responsables de ayudar a sus organizaciones a navegar con flexibilidad e inventiva a través de lo impredecible.8

Del enfoque tradicional A las nuevas competencias

Principio administrativo

Supervisión del trabajo De controlador

Cumplimiento de tareas De supervisar individualmente

Manejo de relaciones Del conflicto y competencia

Dirección De la autocracia

A facilitador

A dirigir equipos

A la colaboración y uso de social media

Al empowerment, en ocasiones sin superiores jerárquicos

A movilizar el cambio Diseño De mantener la estabilidad

Administradores y gerentes de todo tipo de organizaciones aprenden a aplicar las nuevas habilidades y competencias gerenciales, algunas de las cuales encontrará a lo largo del libro. Por ejemplo, los equipos deportivos reflejan algunas de las nuevas ideas administrativas. En 2018, los Mets de Nueva York, los Nacionales de Washington y los Medias Rojas de Boston reemplazaron a sus gerentes por líderes más jóvenes y apacibles que demostraron su capacidad para conectarse de forma personal con los jugadores y crear un entorno positivo, orientado a las relaciones y propicio para el crecimiento. “Esto refleja la importancia de cualidades personales como comunicación y colaboración, en contraste con lo que ocurre sobre el campo de juego”, afirmó Sandy Alderson, exgerente general de los Mets y actual asesor senior de los Atléticos de Oakland. Alderson enfatiza que en la actualidad los gerentes de equipos requieren compromiso para fomentar relaciones como “uno de los aspectos más importantes de la descripción del puesto”. Scott Servais, gerente de los Marineros de Seattle, está de acuerdo con esta afirmación y lo refleja en su compromiso para conversar de forma individual con sus jugadores todos los días, por lo general sobre algún tema distinto al béisbol. Numerosos equipos reemplazan el enfoque tradicional de gritar a los jugadores por métodos de motivación y corrección más cordiales y afables.9

Podemos encontrar un enfoque similar en otros tipos de organizaciones. La investigación sugiere que el “enfoque del capataz” no funciona bien en la actualidad con muchos de los colaboradores, término que usaremos a partir de ahora en el libro para referirnos a los trabajadores o empleados de una organización, por lo que administradores y gerentes requieren un estilo más delicado y colaborativo.

Aplicaci N Empresarial

APLICACIÓN

La transformación hacia una nueva forma de administrar no es fácil para los gerentes tradicionales acostumbrados a estar “al mando”, tomar todas las decisiones, y saber en dónde está cada colaborador y lo que hace a cada momento, y aún hay más cambios por venir para organizaciones y administradores. Este es un momento emocionante y desafiante para incorporarse al campo de la administración. A lo largo del libro aprenderá mucho más sobre el nuevo lugar de trabajo, los roles dinámicos de la administración en el siglo xxi y cómo puede ser administrador o gerente efectivo en un mundo complejo en constante movimiento.

Tendencia Hacia La Gesti N Sin Superiores Jer Rquicos

Algunas organizaciones experimentan con un diseño sin superiores jerárquicos que transfiere a los colaboradores la autoridad y responsabilidades gerenciales. Existen por lo menos 18 organizaciones en el mundo, como el fabricante francés de componentes automotrices FAVI, el procesador de tomates Morning Star en Woodland, California, y la diversificada Mondragon Corporation de España, que operan lugares de trabajo sin superiores jerárquicos.10 Aunque existen profesionales de la administración y recursos humanos que cuestionan si esta tendencia perdurará,11 es interesante resaltar que algunas de estas organizaciones han operado durante décadas sin superiores jerárquicos tradicionales. Cuando Jean-François Zobrist asumió en 1983 el puesto de CEO de FAVI, eliminó dos cosas: el departamento de personal y los gerentes. En FAVI, los principales objetivos son el espíritu de equipo y la autonomía, y los operadores trabajan juntos con sus clientes, sin que alguien les supervise.12

Una de las razones que impulsa la tendencia hacia la administración sin superiores jerárquicos es que la forma y el lugar donde se trabaja han cambiado drásticamente conforme la tecnología posibilita el teletrabajo o home office, es decir, que las personas laboren desde casa o en un espacio distinto de la oficina habitual. Numerosas organizaciones sin superiores jerárquicos, como Valve Corporation, líder en el mercado de los juegos de computadora, y Peakon, fabricante de software de engagement de recursos humanos, operan en industrias relacionadas con la tecnología. Además, organizaciones tan diversas como W.L. Gore & Associates (mejor conocida como telas Gore-Tex), Whole Foods Market (supermercados) y Semco (manufactura diversificada) han tenido éxito con estructuras sin superiores jerárquicos.13

Un ejemplo de administración sin superiores jerárquicos de particular interés es el procesador estadounidense de tomate Morning Star. Numerosas personas se sorprenden al saber que el procesador más grande de tomate en el mundo es una empresa que no cuenta con títulos, promociones, jerarquías o gerentes. Morning Star emplea aproximadamente 400 personas (llamados colegas) que generan ingresos anuales por más de 700 millones de dólares, y operan con base en acuerdos tipo contrato llamados Cartas de comprensión de colegas (Colleague Letters of Understanding, CLOU). Si alguien necesita una refacción costosa de equipo para cumplir su CLOU, puede adquirirla sin solicitar autorización. De modo similar, si un colega necesita un colaborador más, puede contratarlo. Las personas negocian sus responsabilidades y compensaciones con sus compañeros y se espera que se consulten entre sí antes de tomar decisiones importantes. Todos participan en una capacitación para aprender la importancia del trabajo efectivo en equipo, las responsabilidades de “planear, organizar, dirigir y controlar” que suelen llevar a cabo los gerentes; cómo equilibrar la libertad con la responsabilidad; la forma de entender y comunicarse de manera efectiva con los demás, y cómo resolver los conflictos. Uno de los colegas lo describe como “un lugar en el que nadie es tu jefe y a la vez todos lo son”.14

El centro de trabajo sin superiores jerárquicos puede tener varias ventajas, como mayor flexibilidad, iniciativa y compromiso de los colaboradores, y un proceso de toma de decisiones más rápido y asertivo. Sin embargo, también existen algunos desafíos. Los costos pueden ser menores porque se reducen los gastos generales, pero se requiere inversión en desarrollo y capacitación continuos para que los colaboradores puedan trabajar de forma efectiva en un sistema de este tipo. La cultura también debe involucrar el engagement de los colaboradores y respaldar el entorno no jerárquico.15

Funciones administrativas básicas

FIGURA 1.2 ¿Qué hacen los gerentes?

1. Establecer objetivos Establecen objetivos para el grupo y deciden lo que debe hacerse para lograrlos

5. Desarrollar a las personas Reconocen el valor de los colaboradores y los desarrollan como recurso clave de la organización

4. Evaluar Establecen metas y estándares; evalúan el desempeño

2. Organizar Dividen el trabajo en actividades manejables y seleccionan a las en la figura 1.2.16 En esencia, administradores y gerentes establecen metas, organizan actividades, motivan y comunican, evalúan el desempeño y desarrollan a las personas. Estas actividades gerenciales no son aplicables sólo para los altos directivos, como Jeff Bezos en Amazon, Mary Barra en General Motors y Kenneth Frazier en Merck; también lo son para el gerente del restaurante de su ciudad, el líder del equipo de seguridad del aeropuerto, el supervisor de un servicio de alojamiento web y el director de ventas y marketing de un negocio local.

3. Motivar y comunicar Construyen el trabajo en equipo por medio de la comunicación y las decisiones sobre remuneración, promociones, etcétera.

Fuente: basada en ““What Do Managers Do?”, The Wall Street Journal Online, http://guides.wsj.com/management/developing-a-leadership-style/what-do-managers-do/ (recuperado el 11 de agosto de 2010), artículo adaptado de Alan Murray, The Wall Street Journal Essential Guide to Management (Nueva York: Harper Business, 2010).

Las actividades resumidas en la figura 1.2 forman parte de las cuatro funciones administrativas fundamentales: planear o planificar (establecer objetivos y decidir las actividades), organizar (estructurar actividades y organizar personas), dirigir (motivar, comunicar y desarrollar a las personas) y controlar (establecer metas y evaluar el desempeño). Según la situación, administradores y gerentes ejecutan gran cantidad de tareas diversas, pero todas incluidas en estas cuatro funciones básicas.

La figura 1.3 ilustra el proceso que siguen los gerentes para utilizar los recursos, a fin de alcanzar las metas organizacionales por medio de las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control. Los capítulos del libro se dedican a las numerosas actividades y habilidades que comprende cada función, así como el entorno, competitividad global y ética que influyen en la forma en que administradores y gerentes las desempeñan.

1-2A PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN

Planear significa identificar objetivos para el desempeño futuro de la organización y decidir acerca de las tareas y recursos que se requieren para lograrlos. En otras palabras, la planeación gerencial define el lugar en el que la organización quiere estar en el futuro y cómo llegar a él. General Electric (GE) ofrece un buen ejemplo de planeación, en el que los directivos decidieron vender sus divisiones de plásticos, seguros y medios para enfocar los recursos de la organización en cuatro áreas centrales de negocios: energía, motores de aeronaves, cuidado de la salud y servicios financieros.17

FIGURA 1.3 El proceso administrativo

Funciones administrativas

Planear Seleccionar las metas y la forma de alcanzarlas

Recursos

• Humanos

• Financieros

• Materias primas

• Tecnológicos

• De información

Controlar Monitorear las actividades y corregir

Conexión con el concepto

Dirigir Utilizar la influencia para motivar a los colaboradores

John Stonecipher descubrió que, como presidente y CEO de Guidance Aviation, una escuela de vuelo de altura en Prescott, Arizona, su trabajo integra las cuatro funciones administrativas. Una vez que ha trazado el curso de la operación (planeación) y establecido las políticas, procedimientos y mecanismos estructurales necesarios

Aplicación para América Latina

Organizar Asignar responsabilidades para el cumplimiento de las tareas

Desempeño

• Alcanzar las metas

• Productos

• Servicios

• Eficiencia

• Eficacia

(organización), apoya y alienta a sus más de 50 colaboradores (dirección) y se asegura de que todo marche bien (control). Gracias a sus fortalezas en estas áreas, la U.S. Small Business Administration lo nombró persona del año.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) en países latinoamericanos pierden competitividad ante las de otros países, debido a problemas de organización y estructura de cientes que se traducen en una operación ine caz en los mercados, pero cuando e iste un buen trabajo en planeación estrat gica, se incrementa su nivel de competitividad. En M ico, las pymes más competitivas son innovadoras, no sólo en sus bienes y servicios, sino también en sus procesos de gestión empresarial, y cuentan con un equipo directivo con sólidas habilidades gerenciales, siendo las que tienen mayor impacto la planeación estratégica y la gestión de capital humano.

Fuente: Leyva, A., Cavazos, J., Espejel, Joel. “Influencia de la planeación estratégica y habilidades gerenciales como factores internos de la competitividad empresarial de las pymes,” Contaduría y administración, vol. , n m. , Ciudad de Mé ico, julio-septiembre de 201

1-2B ORGANIZACIÓN

Aplicaci N Empresarial

Por lo general, después de planear o planificar sigue organizar, que refleja la forma en que la organización trata de ejecutar el plan. Organizar implica asignar tareas, agruparlas en departamentos, delegar la autoridad y asignar los recursos en la organización. La sección Un mundo más verde describe cómo Coca-Cola Company asigna algunos de sus recursos para beneficiar a las comunidades y ayudar a conservar el ambiente. Otro ejemplo es el de GE cuando solía reubicar cada determinado tiempo a sus altos directivos en diferentes divisiones para que desarrollaran un expertise más amplio y general. En la actualidad, para ser consistente con el reenfoque estratégico descrito, la empresa mantiene más tiempo a las personas en las unidades de trabajo para que aprendan más acerca de los productos y clientes en cada uno de sus negocios centrales.

En los últimos años, organizaciones tan diversas como IBM, la Iglesia católica, Estée Lauder y el Federal Bureau of Investigation (FBI) han vivido reformas estructurales para adaptarse a los cambios en sus planes.

Un mundo más verde

Un mercado local en una caja Una gran corporación cuestionada con frecuencia por activistas ambientales puede ser fuente de bienestar social? Los directivos de Coca-Cola creen que sí. La empresa ha establecido metas especí cas para mejorar el bienestar de las comunidades en que opera, alcanzar la neutralidad del agua en sus productos y fabricación, y facultar a las mujeres emprende- doras. Uno de sus proyectos tangibles es el Ekocenter, un “mercado comunitario en una caja” que es autónomo y modular. Se trata de un centro ecológico en el que los clientes pueden cargar sus dispositivos móviles, enviar un fa , conectarse a internet, seleccionar materiales educativos sobre temas de higiene y salud, y comprar productos básicos. Cada centro cuenta con paneles solares para obtener de forma constante energía y reducir la huella ambiental de las instalaciones. El gerente general del proyecto Ekocenter e plica la necesidad de pensar de forma ecológica: “Sólo tenemos un planeta y lo estamos usando como si fueran cinco,” a rmó.

Fuentes: basado en Donna Berry, “Coca-Cola’s Ekocenter Empowers Disadvantaged Communities Through Social Enterprise,” Food Business News (1 de abril de 201 ), https://www.foodbusinessnews.net/articles/11662-coca-colas-ekocenter-empowers-disadvantaged-communities-throughsocial-enterprise (recuperado el de enero de 201 ) y Eric J. McNulty, “Teaching the World to Do More Than Sing,” Strategy + Business ( de septiembre de 2015), http://www.strategy-business.com/article/00 5 ?gko a ace (recuperado el 15 de febrero de 2016).

Aplicación para América Latina

En Mé ico, empresas e itosas como El Puerto de Liverpool, que opera las tiendas Liverpool y Fábricas de Francia, tiene integrado el desarrollo organizacional como estrategia para trabajar con una gestión continua del cambio basada en los procesos humanos, la cual le ayudó en su reorganización, cuando pasó de 12 a 2 tiendas con la adquisición de Suburbia en 201

Fuente: Presentación para inversionistas, El Puerto de Liverpool, agosto de 201 , https://www.elpuertodeliverpool.m /docs/presentaciones/Liverpool-PresentacionInversionistas-Julio-201 -colocacion-LI EPOL-1 -LI EPOL-1 -2.pdf (consultado el 2 de enero de 202 ).

1-2C DIRECCIÓN

Dirigir consiste en utilizar la influencia para motivar a las personas a alcanzar las metas de la organización. Significa crear cultura y valores compartidos, comunicar las metas a las personas en toda la organización e infundir el deseo de tener alto desempeño. Cuando Sergio Marchionne era CEO de Fiat Chrysler Automobiles, pasaba dos semanas al mes en Michigan en juntas con los equipos ejecutivos de ventas, marketing y operaciones industriales para conversar acerca de sus planes y motivar a las personas a alcanzar metas ambiciosas para la empresa. En vez de ocupar una suite del decimoquinto piso en las oficinas corporativas, Marchionne practicó un liderazgo más funcional desde una oficina cercana al centro de ingeniería.18

No se requiere ser alto directivo de una gran corporación para ser líder excepcional. Numerosos gerentes que trabajan con sigilo en organizaciones grandes y pequeñas en todo el mundo ofrecen liderazgo sólido en sus departamentos, equipos, organizaciones sin fines de lucro y pequeñas empresas.

APLICACIÓN EMPRESARIAL

1-2D CONTROL

La cuarta función del proceso administrativo es controlar, que significa monitorear las actividades de los colaboradores para determinar si la organización se mueve hacia el cumplimiento de sus metas y hacer las correcciones necesarias. Una tendencia reciente consiste en que las organizaciones reducen el énfasis en el control descendente y lo amplían en la capacitación para que los colaboradores puedan supervisarse y corregirse de forma autónoma. Aun así, la responsabilidad final del control se mantiene en la gerencia. Por ejemplo, el cofundador de Instagram identificó que necesitaban ayuda para mantener el orden y evitar desperdiciar tiempo y recursos durante la expansión de la empresa. Cuando contrataron a Marne Levine como director de operaciones (chief operating officer, COO), la app para compartir contenido gráfico no contaba siquiera con un presupuesto. Los gerentes a cargo de la dirección de los equipos no se comunicaban respecto a sus gastos, por lo que varios grupos contrataban colaboradores y comprometían otros recursos sin coordinar sus esfuerzos. Una de las primeras tareas de Levine consistió en crear un presupuesto formal para que los gerentes pudieran monitorear sus gastos conforme crecía la empresa. Las mejoras en el control permitieron que Instagram lanzara con mayor rapidez nuevas características y pudiera afrontar la creciente competencia de Snapchat.19

Desempeño organizacional

La definición de administración también abarca la idea de alcanzar de forma eficiente, eficaz y efectiva las metas de la organización. Su importancia se relaciona con la relevancia de las mismas organizaciones. En una sociedad industrializada dominada por tecnologías complejas, son las organizaciones las que vinculan conocimiento, personas y materias primas para realizar tareas que un individuo no podría desempeñar solo.

Una organización se define formalmente como una entidad social estructurada de forma deliberada y orientada a una meta. Una entidad social significa que está conformada por dos o más personas. La orientación a una meta se refiere a que está diseñada para alcanzar un resultado, como generar utilidades (tiendas Walmart), obtener incrementos salariales para sus integrantes (Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación), satisfacer necesidades espirituales (Iglesia católica) o brindar satisfacción social (Club Rotario). Estructurada de forma deliberada significa que las tareas se dividen y se asigna la responsabilidad por su desempeño a los miembros de la organización. Esta definición puede aplicarse a todas las organizaciones, ya sean comerciales o sin fines de lucro. Las organizaciones pequeñas, no convencionales y sin fines de lucro son más numerosas e igual de importantes para la sociedad que las grandes corporaciones.

APLICACIÓN EMPRESARIAL

¿Administradores y gerentes pueden hacer en realidad la diferencia? Para algunos, administradores y gerentes tienen poca relación con el “trabajo real” de las organizaciones. Con frecuencia su trabajo es intangible y pasa desapercibido, por lo que se subestima con facilidad.20 Aun así, las organizaciones no pueden alcanzar la excelencia operativa sin una administración adecuada, lo cual es un resultado desafiante para muchas de ellas. Considere el fracaso de WeWork, una empresa subarrendadora de espacios de oficina que fue considerada una de las startups más prometedoras de Estados Unidos a inicios de la década de 2010, y que para 2019 alcanzó un valor de 40,000 millones de dólares menos de lo proyectado. Los altos directivos habían un hecho gran trabajo para crear expectativas publicitarias, pero no logró la excelencia operativa, lo que llevó a que colapsara su valor.21

Para alcanzar la excelencia, las organizaciones requieren una administración sólida. El estudio de Nicholas Bloom y John Van Reenen resalta la importancia de la gerencia media para el éxito organizacional. Un experimento con plantas textiles en la India implementó mejoras a la gerencia media de 20 de ellas y los resultados se compararon después con las que no cambiaron sus procedimientos administrativos. Después de cuatro meses de capacitación en mejores métodos gerenciales, las 20 plantas redujeron a la mitad los defectos de producción, impulsaron la productividad y el desempeño, e incrementaron sus ingresos 200,000 dólares por año.22

Existen otros estudios que demuestran también la correlación de la administración efectiva con el alto desempeño.23 Los gigantes tecnológicos Amazon, Microsoft y Apple ocuparon las primeras tres posiciones de 820 empresas analizadas por el Drucker Institute en el ranking Top 250 de la administración. ¿Cómo lo lograron? Las tres empresas destacaron por una extraordinaria gestión en toda la organización que hace prácticamente todo bien. Otras empresas con buenos resultados en los indicadores fueron Alphabet de Google, The 3M Company, PepsiCo, Mastercard Inc., Walmart y Procter & Gamble.24 Son pocas las organizaciones que alcanzan niveles de excelencia, porque la administración es más difícil de lo que parece.

Con base en nuestra definición de administración, la responsabilidad de administradores y gerentes es coordinar de forma eficaz y eficiente los recursos para alcanzar las metas de la organización. La eficacia organizacional es el grado al que la entidad alcanza una meta establecida o tiene éxito en las tareas que busca cumplir, mientras que la eficiencia organizacional se refiere a los recursos que se utilizan para alcanzar una meta. Se basa en las cantidades de materias primas, dinero y personas que se requieren para producir un resultado determinado. Puede definirse como la cantidad de recursos empleados para fabricar un producto o brindar un servicio. La eficiencia y la eficacia pueden ser altas en una misma organización.

Numerosos gerentes utilizan aplicaciones móviles para incrementar la eficiencia, y en ocasiones también la eficacia.25 Por ejemplo, Clip revolucionó a las pequeñas empresas al permitir que cualquier smartphone pueda usarse como terminal de punto de venta para aceptar pagos directos de tarjetas de crédito o débito. Millones de pequeñas empresas y emprendedores que rechazaban a los clientes porque no podían pagar las cuotas impuestas por las compañías de crédito usan Clip para procesar los pagos con tarjeta. El cliente satisface su necesidad de pagar con una tarjeta y la empresa tiene ventas que de otro modo habría perdido. Todos los gerentes deben estar atentos a los costos, pero reducirlos de forma significativa para mejorar la eficiencia, ya sea a través del uso de tecnología de punta o de la moderación tradicional, puede dañar la efectividad organizacional. La responsabilidad final del gerente es lograr alto desempeño, que consiste en alcanzar las metas mediante el uso eficiente y eficaz de los recursos. Piense en lo ocurrido cuando los directivos de la empresa de música EMI se enfocaron demasiado en la eficiencia financiera. La aplicación de un enfoque estricto logró reducir los desperdicios e incrementar los ingresos, pero alcanzar esta eficiencia dañó la efectividad al disminuir la capacidad de la organización para reclutar nuevos artistas. La reducción de costos también generó incertidumbre interna que hizo que algunos grupos abandonaran la empresa. Al final, el desempeño de toda la organización se vio afectado. Después de luchar varios años, la empresa de más de un siglo de antigüedad se dividió en dos y fue vendida por 4,100 millones de dólares a Universal Music Group y Sony Corporation.26

Habilidades gerenciales

El trabajo de administradores y gerentes requiere un rango de habilidades que se pueden clasificar en tres categorías: conceptuales, humanas y técnicas.27 Como se puede apreciar en la figura 1.4, aplicar estas habilidades puede cambiar drásticamente cuando una persona es promovida a una gerencia. Aunque el grado requerido de habilidades varía sustancialmente dependiendo de los diferentes niveles de la organización, todos los administradores y gerentes deben ser hábiles en estas áreas para tener un desempeño efectivo.

1-4A HABILIDADES TÉCNICAS

Numerosos administradores y gerentes ocupan su primer puesto administrativo porque demuestran comprensión y competencia en el desempeño de algunas tareas conocidas como habilidades técnicas. Éstas incluyen el dominio de métodos, técnicas y equipo empleado en funciones particulares como ingeniería, manufactura o finanzas. También incluyen el conocimiento especializado, capacidades de análisis y uso de herramientas y técnicas para resolver problemas en disciplinas específicas.