UF1724 Gestión económico-financiera básica de la actividad comercial de ventas e intermediación come

UF1724. Gestión económico-financiera básica de la actividad de ventas e intermediación comercial

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Índice • INTRODUCCIÓN...............................................................................

• UNIDAD DIDÁCTICA 1. Caja y terminal punto de venta..................

1.1. Caja y equipos utilizados en el cobro y pago de operaciones de venta 1.1.1. Funcionamiento..............................................................................

1.1.2. Características..................................................................................

1.2. Sistemas tradicionales...................................................................................

1.2.1. Caja registradora..............................................................................

1.2.2. Datáfono..........................................................................................

1.3. Elementos y características del TPV..........................................................

1.4. Apertura y cierre del TPV...........................................................................

1.5. Escáner y lectura de la información del producto...................................

1.6. Otras funciones auxiliares del TPV............................................................

1.7. Lenguajes comerciales: codificación de la mercancía, transmisión electrónica de datos (sistema EDI u otros)...............................................

1.8. Descuentos, promociones, vales en el TPV..............................................

1.9. Utilización del TPV (terminal punto de venta)........................................

RESUMEN.........................................................................................

AUTOEVALUACIÓN........................................................................

• UNIDAD DIDÁCTICA 2. Procedimientos de cobro y pago de las

4

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operaciones de venta.............................................................................

Datos del autor

2.1. Caracterización de los sistemas y medios de cobro y pago....................

2.1.1. Efectivo............................................................................................

Rosa Isorna Potel es licenciada en Ciencias Políticas y de la Administración y posgraduada Comportamiento del Consumidor Social y de 2.1.2. en Transferencia y domiciliación bancaria.e .Investigación ......................................

Mercado por la Universidad de Santiago de Compostela.

2.1.3. Tarjeta de crédito y débito.............................................................

Desde el año 2003 su experiencia profesional se vincula a distintas empresas Pago contra reembolso. .................................................................. en el área2.1.4. de la investigación de mercado, el desarrollo directivo y el marketing.

2.1.5. teléfonos u otros..................................

Durante losPago añosmediante 2001-2002 realiza móviles, el Certificado de Aptitud Pedagógica en la especialidad formación y orientación laboral, obteniendo conocimientos 2.1.6. de pago y seguridad del comercio electrónico. relacionados conMedios la formación y laonline elaboración de contenidos didácticos.

A partir del año 2009 centra su labor profesional en el mundo de la formación, tanto en 2.2. Los justificantes de pago. ............................................................................ la modalidad presencial como de .teleformación.

El recibo: elementos y características. ..........................................

En la2.2.1. actualidad combina su profesión de formadora con la elaboración de contenidos didácticos asociados a diversos certificados de profesionalidad.

2.2.2.

Justificante de trasferencias...........................................................

2.3. Diferencias entre factura y recibo...............................................................

2.3.1. Obligaciones para el comerciante y establecimiento comercial 2.4. Devoluciones y vales....................................................................................

2.4.1. Normativa........................................................................................

2.4.2. Procedimientos internos de gestión.............................................

2.5. Registro de las operaciones de cobro y pago............................................

2.6. Arqueo de caja...............................................................................................

2.6.1. Concepto y finalidad.......................................................................

2.7. Recomendaciones de seguridad e higiene postural en el TPV...............

RESUMEN.........................................................................................

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Ficha Gestión económico-financiera básica de la actividad de ventas e intermediación comercial. Comercio y marketing 1ª Edición Certia Editorial, Pontevedra, 2015 Autor: Rosa Isorna Potel Formato: 170 x 240 mm

G estión

• 243 páginas.

económico - financiera básica de la actividad de ventas e

intermediación comercial.

Comercio y marketing.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Derechos reservados 2015, respecto a la primera edición en español, por Certia Editorial.

ISBN: 978-84-16019-99-1 Depósito legal: PO 719-2015 Impreso en España - Printed in Spain Certia Editorial ha incorporado en la elaboración de este material didáctico citas y referencias de obras divulgadas y ha cumplido todos los requisitos establecidos por la Ley de Propiedad Intelectual. Por los posibles errores y omisiones, se excusa previamente y está dispuesta a introducir las correcciones pertinentes en próximas ediciones y reimpresiones.

Fuente fotografia portada: MorgueFile, autoriza a copiar, distribuir, comunicar publicamente la obra y adaptar el trabajo.

80

MF0503_3 Promociones en espacios comerciales

MF1002_2: Inglés profesional para actividades comerciales

MP0421: Módulo de prácticas profesionales no laborales

90

90

Duración horas totales certificado de profesionalidad

90

MF0239_2 Operaciones de venta

180

570

90

MF1001_3 Gestión de la fuerza de ventas y equipos comerciales

120

610

70

160

120

H.CP

MF1000_3 Organización comercial

Módulos certificado

90

H. Q

Duración horas módulos formativos

30

UF0032: Venta online

530

90

70

70

60 UF0031: Técnicas de venta

UF0030: Organización de procesos de venta

90

60

60

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Horas

Unidades formativas UF1723: Dirección y estrategias de la actividad e intermediación comercial

Correspondencia con el Catálogo Modular de Formación Profesional

FICHA DE CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD (COMT0411) GESTIÓN COMERCIAL DE VENTAS (RD 1694/2011, de 18 de noviembre)

Área profesional: Compraventa

Familia profesional: COMERCIO Y MARKETING

Índice • INTRODUCCIÓN............................................................................... 13 • UNIDAD DIDÁCTICA 1. Presupuestos y contabilidad básica de la actividad comercial............................................................................... 15 1.1. Concepto y finalidad del presupuesto........................................................17 1.1.1. El proceso presupuestario.............................................................19 1.1.2. Usos, objetivos y funciones del presupuesto..............................23 1.1.3. Clases de presupuestos: de inversión, de ventas, de control....24 1.2. Clasificación de los presupuestos...............................................................29 1.2.1. El pronóstico de ventas.................................................................30 1.2.2. El presupuesto de ventas (ingresos).............................................32 1.2.3. El presupuesto de costes...............................................................34 1.2.4. Los ratios de control.......................................................................37 1.2.5. El cuadro de mando de control presupuestario.........................39 1.3. El presupuesto financiero............................................................................42 1.3.1. Fuentes de financiación..................................................................42 1.3.2. Criterios de selección......................................................................46 1.4. Estructura y modelos de los estados financieros previsionales.............47 1.4.1. Significado, interpretación y elaboración de estados financieros previsionales y reales.......................................................................48 1.4.2. El equilibrio financiero...................................................................50

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1.5. Características de las principales magnitudes contables y masas patrimoniales..................................................................................................51 1.5.1. Activo................................................................................................52 1.5.2. Pasivo................................................................................................52 1.5.3. Patrimonio neto...............................................................................53 1.5.4. Circulante.........................................................................................55 1.5.5. Inmovilizado....................................................................................55 1.6. El equilibrio patrimonial y sus efectos sobre la actividad.......................56 1.6.1. Equilibrio total.................................................................................57 1.6.2. Equilibrio normal o estabilidad financiera..................................57 1.6.3. Situación de insolvencia temporal................................................58 1.6.4. Situación de insolvencia definitiva................................................58 1.6.5. Punto de equilibrio financiero.......................................................59 1.7. Estructura y contenido básico de los estados financiero-contables previsionales y reales.....................................................................................60 1.7.1. Balance..............................................................................................61 1.7.2. Cuenta de pérdidas y ganancias....................................................64 1.7.3. Tesorería...........................................................................................66 1.7.4. Patrimonio neto...............................................................................67 1.7.5. Memoria económico-financiera de la actividad..........................69 evaluación........................................................................................ 71

• UNIDAD DIDÁCTICA 2. Financiación básica y viabilidad económica

10

de la actividad comercial...................................................................... 73 2.1. Fuentes de financiación de la actividad.....................................................75 2.1.1. Recursos y productos financieros: propios y ajenos..................75 2.1.2. Los efectos comerciales.................................................................78 2.1.3. Gestión de cobro y descuento de efectos comerciales..............78 2.1.4. Otras formas de financiación........................................................79 2.2. Instrumentos básicos de análisis económico-financiero de la actividad..........................................................................................................80 2.2.1. Rentabilidad de proyectos de inversión.......................................81 2.2.2. Cálculo e interpretación de ratios financieros, económicos y de rotación.............................................................................................82 2.2.3. Las desviaciones y mecanismos de corrección de desequilibrios económico-financieros...................................................................85 2.3. El seguro.........................................................................................................89 2.3.1. Necesidad de aseguramiento.........................................................91 2.3.2. Pólizas de seguros...........................................................................91 2.4. Aplicaciones informáticas para la gestión económico-financiera básica...............................................................................................................93 2.4.1. La hoja de cálculo aplicada a la elaboración de presupuestos y estados financieros reales y previsionales....................................95 evaluación........................................................................................ 97

• UNIDAD DIDÁCTICA 3. Gestión administrativa y documental de la actividad comercial............................................................................... 99 3.1. Organización y archivo de la documentación........................................ 101

11

3.1.1. Proceso administrativo y flujos documentales de información................................................................................... 101 3.2. Facturación.................................................................................................. 105 3.2.1. Confección de facturas con distintos tipos de IVA................ 110 3.2.2. Notas de abono............................................................................ 124 3.2.3. Notas de gastos............................................................................ 124 3.2.4. Pedidos y otra documentación comercial................................. 125 3.3. Documentación relacionada con la tesorería......................................... 129 3.3.1. Medios de cobro y pago.............................................................. 129 3.4. Comunicación interna y externa.............................................................. 132 3.4.1. Presentaciones, informes y correspondencia comercial........ 134 3.4.2. Documentación e informes comerciales.................................. 136 3.5. Organización del trabajo comercial......................................................... 138 3.5.1. Aplicaciones específicas de gestión comercial......................... 138 3.5.2. Agenda y PDAs............................................................................ 139 3.5.3. Aplicaciones de organización y gestión del tiempo................ 141 evaluación...................................................................................... 145

• UNIDAD DIDÁCTICA 4. Gestión contable, fiscal y laboral básica en la actividad comercial......................................................................... 147 4.1. Gestión contable básica............................................................................ 149 4.1.1. Obligaciones contables en función de la forma jurídica........ 150 4.1.2. Los libros contables..................................................................... 151

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4.1.3. El método de partida doble........................................................ 152 4.1.4. Las cuentas anuales...................................................................... 155 4.1.5. Registro contable de operaciones.............................................. 159 4.1.6. Elaboración de cuentas y equilibrio contable.......................... 169 4.2. Gestión fiscal básica.................................................................................. 172 4.2.1. Principales declaraciones tributarias.......................................... 173 4.2.2. Declaración censal....................................................................... 174 4.2.3. Calendario fiscal........................................................................... 183 4.2.4. Cumplimentación y tramitación fiscal de las declaraciones tributarias....................................................................................... 191 4.2.5. Declaración de IVA..................................................................... 193 4.2.6. Declaración del IAE e IRPF...................................................... 197 4.2.7. Otras obligaciones fiscales.......................................................... 201 4.3. Gestión laboral básica............................................................................... 202 4.3.1. Obligaciones periódicas de carácter social y laboral de la actividad......................................................................................... 202 4.3.2. Cumplimentación y tramitación de documentos laborales... 204 4.4. Aplicaciones informáticas de gestión contable, fiscal y laboral.......... 207 4.4.1. Paquetes integrados de gestión económica.............................. 207 evaluación...................................................................................... 211

• reSumen final............................................................................ 215

13

• EJERCICIOS y ACTIVIDADES....................................................... 217

• EVALUACIÓN FINAL...................................................................... 227

• BIBLIOGRAFÍA/WEBGRAFÍA....................................................... 237

• GLOSARIO......................................................................................... 239

14

Introducción La cualificación profesional es el «conjunto de competencias con significación en el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación, así como a través de la experiencia laboral» (Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional).

La forma de organizar cada cualificación es en unidades de competencia, y estas son el agregado mínimo de competencias profesionales que pueden ser objeto de reconocimiento y acreditación parcial.

Cada unidad de competencia conlleva un/os módulo/s formativo/s que conforman la descripción y desarrollo de la formación exigida y necesaria para adquirir una competencia.

El presente manual, Gestión económico-financiera básica de la actividad comercial de ventas e intermediación comercial, tiene como cualificación profesional de referencia el certificado formativo «COM314_3: Gestión comercial de ventas» (Real Decreto 109/2008, de 1 de febrero, por el que se complementa el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales mediante el Establecimiento de Siete Cualificaciones Profesionales de la Familia Profesional Comercio y Marketing), asociado a la unidad de competencia «UC1000_3: Obtener y procesar la información necesaria para la definición de estrategias y actuaciones comerciales».

La relación de módulo formativo y de unidad formativa a la que pertenece sería: • MF1000_3: Organización comercial • UF1724: Gestión económica básica de la actividad comercial de ventas e intermediación.

Como competencia general el manual presenta la siguiente: • Organizar, realizar y controlar las operaciones comerciales en contacto directo con los clientes o a través de tecnologías de información y comunicación, utilizando, en caso necesario, la lengua inglesa, coordinando

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15

al equipo comercial y supervisando las acciones de promoción, difusión y venta de productos y servicios.

Como objetivos: • Elaborar informes con las conclusiones derivadas de la información procedente de los clientes, la competencia, el producto y los recursos humanos y materiales que concurren en la actividad comercial, para facilitar la toma de decisiones sobre estrategias comerciales.

• Detectar nuevas oportunidades de negocio que optimicen la gestión de ventas en la empresa, utilizando los procedimientos adecuados.

• Colaborar en la elaboración del plan y argumentario de ventas a través de propuestas para contribuir a mejorar el posicionamiento del producto, la fidelización de los clientes y el incremento de las ventas.

Va dirigido a: • Profesionales que desarrollan su actividad profesional, en contacto directo con el cliente o a través de las tecnologías de la información y comunicación, en establecimientos o sucursales comerciales, departamentos comerciales o de venta y en empresas de marketing, contact y call center y, en general, empresas de marketing relacional o contactos transaccionales.

Los sectores productivos a los que va dirigido son: • Sector de comercio al por mayor y al por menor, comercio integrado y asociado, agencias comerciales y en todo tipo de empresas con departamento de ventas teniendo, por tanto, un carácter marcadamente transectorial.

• Ocupaciones o puestos de trabajo relacionados: vendedores técnicos/as, agentes comerciales, delegados/as comerciales, en general, representantes de comercio en general, encargados/as de tienda, vendedores/as no clasificados bajo otros epígrafes, jefe de ventas, coordinador/a de comerciales, supervisor/a de telemarketing.

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Unidad

1

Presupuestos y contabilidad básica de la actividad comercial

• Contenido 1.1. Concepto y finalidad del presupuesto 1.2. Clasificación de los presupuestos 1.3. El presupuesto financiero 1.4. Estructura y modelos de los estados financieros previsionales 1.5. Características de las principales magnitudes contables y masas patrimoniales 1.6. El equilibrio patrimonial y sus efectos sobre la actividad 1.7. Estructura y contenido básico de los estados financierocontables previsionales y reales

• Evaluación

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1

.1. Concepto y finalidad del presupuesto

Conceptualmente el presupuesto es un plan de operaciones para un determinado lapso de tiempo que se debe preparar de manera cuidadosa. El presupuesto, en términos monetarios, es una herramienta administrativa de planeación y control financiero que muestra de manera ordenada los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.

Se pueden definir los presupuestos como el desarrollo y aceptación de un conjunto de objetivos, así como la movilización eficiente de una organización para alcanzarlo.

En esta definición se encuentran los siguientes aspectos: • El presupuesto está íntimamente relacionado con la planeación financiera.

• Es consecuencia del desarrollo eficaz del proceso gerencial, no es algo aislado como herramienta administrativa.

• El presupuesto se orienta hacia el futuro, aunque en su función de control se compara con datos reales. El timing del presupuesto puede ser el que se desee: días, semanas, meses o años.

• Se puede presupuestar cualquier actividad empresarial: toda en su conjunto, un proyecto, un artículo, etc.

• El presupuesto es la expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un modo de controlar el progreso de la consecución de tales objetivos. La coordinación entre la gerencia y los sistemas de contabilidad es esencial para su eficacia.

Para implementar cualquier presupuesto es necesario tener en cuenta aspectos como los siguientes: • Un organigrama completo y diagramas de cuentas.

• Un sistema de costos estándar y una técnica de apropiación de costos UF1724. Gestión económico-financiera básica de la actividad de ventas e intermediación comercial

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adecuada a la necesidad de la organización.

• El establecimiento previo de las responsabilidades de los distintos niveles ejecutivos.

Para que la finalidad del presupuesto sea efectiva, los empleados de la organización deben tomar conciencia de su responsabilidad en la elaboración presupuestaria, aunque no participen en su planteamiento.

Imagen 1. Detalle de presupuesto de compra de materiales

Los presupuestos pueden referirse a diferentes periodos, según el tipo de presupuestación utilizado. Por ejemplo, los presupuesto operativos suelen cubrir el periodo de una año o menos (corto plazo), mientras que los presupuesto para producción o cambios de planta suelen ser a largo plazo (de 2 a 10 años).

Hoy en día muchas organizaciones usan presupuestos continuos por los cuales siempre se suministran datos referentes a 12 meses.

20

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1.1.1. El proceso presupuestario El sistema presupuestario es la herramienta para que la organización alcance sus objetivos. El proceso recorre las siguientes etapas fundamentales: 1) Planeación o formulación: niveles de responsabilidad 2) Discusión y aprobación: organización.

3) Ejecución y control 4) Evaluación.

• Planeación o formulación: se lleva a cabo para determinar los cursos de acción y los objetivos que han de tomarse, y comprende un diagnóstico o análisis de la situación de cada departamento de la organización y sus proyecciones de futuro. En la planeación es importante definir los objetivos que se van a llevar acabo e identificarse con ellos.

El proceso es el siguiente: -

Se efectúa la estimación de ingresos.

-

Se fijan los topes de gastos para cada departamento.

-

Se envían a cada departamento los formularios e instrucciones necesarios para que formulen sus peticiones o anteproyecto, con el informe y justificación del mismo.

-

Se publica el presupuesto.

NIVELES primer nivel segundo nivel tercer nivel

RESPONSABLE

PLANEACIÓN

Alta administración y gerencia general

Objetivos, premisas de planeación, metas y estrategias de la empresa

Gerencias departamentales o gerentes funcionales

Planes estratégicos y objetivos departamentales

Jefes de departamento

Planes tácticos para el cumplimiento de los objetivos departamentales

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21

cuarto nivel

Supervisores

Cumplimiento de labores y tareas específicas

Tabla 1. Niveles de responsabilidad en la planeación

Deben definirse, por tanto, los trabajos que van a hacerse, cuándo y cómo se harán, cuáles serán los componentes necesarios del trabajo y las contribuciones, y cómo lograrlos.

Son actividades importantes de planeación las siguientes: -

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos

-

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las que se realizarán los trabajos.

-

Pronosticar, declarar y seleccionar las tareas para lograr los objetivos.

Se ha de realizar un plan general de logros resaltando la creatividad para encontrar métodos nuevos y mejores para desempeñar el trabajo, anticipar los posibles problemas futuros, determinar políticas, métodos y procedimientos de desempeño, y modificar los planes en virtud de los resultados de control.

Gráfico 1. Proceso de planeación

• Discusión y aprobación: se distribuye el trabajo entre los miembros del grupo y se establecen y reconocen las relaciones necesarias. Tiene como objetivo hacer conocedores del documento presupuestal a los sectores 22

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interesados, así como de proceder a su aprobación por parte de los que detenten esa responsabilidad.

Tareas de organización: -

Subdividir el trabajo en unidades operativas

-

Agrupar las obligaciones operativas en puestos

-

Reunir los puestos operativos en unidades relacionadas y manejables

-

Aclarar los requisitos del puesto

-

Seleccionar y colocar a los individuos de manera adecuada en su puesto.

-

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organización

-

Proporcionar facilidades personales y otros recursos

-

Ajustar la organización en virtud de los resultados del control.

• Ejecución y control: es efectuado por los miembros del grupo para llevar a cabo las tareas adscritas con voluntad y entusiasmo. Una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo su ejecución y en definitiva llevarlos a cabo.

Actividades importantes de ejecución: - Poner en práctica la filosofía de la participación de todos los afectados por la decisión.

-

Motivar a los miembros.

-

Estimular a otros para que hagan mejor su esfuerzo.

-

Comunicar con efectividad.

-

Recompensar el trabajo bien hecho

-

Revisar los esfuerzos de ejecución en virtud de los resultados del control.

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23

• Evaluación: se valoran las actividades para que se conformen con los planes. Consiste, en primer lugar, en determinar el grado de cumplimiento del presupuesto, y en segundo lugar, en analizar y buscar las posibles variaciones, si se produjeron, y sus causas.

Actividades importantes de control: -

Comparar los resultados con los planes generales.

-

Evaluar los resultados enfrentándolos a los estándares de desempeño.

-

Idear los métodos más efectivos para medir las operaciones.

-

Comunicar cuáles son los medios de medición.

-

Transferir los datos detallando las comparaciones y variaciones.

-

Sugerir las acciones correctivas necesarias.

-

Informar a los miembros responsables los resultados.

-

Ajustar el control, a la luz de los resultados.

Gráfico 2. Principios de la presupuestación

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1.1.2. Usos, objetivos y funciones del presupuesto El presupuesto es un plan de acción dirigido a alcanzar una meta específica, expresada en términos y valores financieros, que debe cumplirse bajo premisas previstas y en un determinado tiempo, y cuyo término se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

Los presupuestos son importantes y útiles en la mayoría de las organizaciones, como empresas de negocios, agencias gubernamentales, multinacionales y conglomerados, y en las pequeñas y medianas empresas.

Los objetivos del presupuesto son fundamentalmente los siguientes: • Planear sistemática e integralmente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo de tiempo determinado.

• Medir y controlar los resultados cuantitativos, y fijar las responsabilidades en las distintas dependencias de la compañía para conseguir las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costes para asegurar la marcha de la empresa de manera integral.

Las funciones del presupuesto son las siguientes: • Su principal función es el control financiero de la organización. El llamado control presupuestario es el procedimiento de ir descubriendo qué se está haciendo, comparando los resultados con los datos presupuestarios correspondientes para refrendar los logros o remediar las diferencias.

• Los presupuestos son importantes porque minimizan los riesgos en las operaciones de la organización. A través de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa; sirve como medio para revisar las políticas de la empresa y sus estrategias y dirigirla hacia sus verdaderos objetivos.

• El presupuesto cuantifica en términos financieros los distintos componentes del plan de acción total. Las partidas presupuestarias son guías durante la ejecución de programas de personal y sirven como norma de comparación cuando se han completado los planes y programas.

• Los procedimientos presupuestarios inducen a los especialistas UF1724. Gestión económico-financiera básica de la actividad de ventas e intermediación comercial

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en asesoría a repensar las necesidades globales de las empresas. Los presupuestos sirven como medio de comunicación entre unidades, y una red de estimaciones presupuestarias se filtra entre estas unidades y niveles para su posterior análisis.

• Cualquier duplicidad o laguna es detectada y tratadas por los gerentes en el desarrollo del presupuesto.

1.1.3. Clases de presupuestos: de inversión, de ventas, de control Hay múltiples maneras de clasificar los presupuestos. Algunas serían las siguientes: •

Según el sector de la economía: del sector público, privado o tercer sector.

•

Según el tipo de empresa: para una empresa comercial, de servicios o de manufactura.

•

Según el plazo: a corto o a largo plazo.

•

Según la frecuencia del control: mensual, trimestral, semestral, anual.

•

Según su forma fijo o flexible.

También se pueden clasificar en función de la labor que desempeñan dentro de la planeación los presupuestos. De acuerdo con esta clasificación se ubican dentro de estas categorías: • Presupuesto de operación: presupuestos de ingresos y gastos, se efectúan en términos monetarios: -

Presupuestos de ventas.

-

Presupuestos de gastos.

- Presupuestos de tiempo, espacio y materiales, se calculan en unidades, horas o personas, luego las necesidades se traducen en unidades monetarias.

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-

Presupuestos de producción.

-

Requerimiento de materiales y compras.

-

Presupuesto de mano de obra directa.

• Presupuestos financieros: se realizan en unidad monetaria: -

Presupuestos de inversiones de capital.

-

Flujos de efectivo

-

Balance general presupuestado.

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

TERCER SECTOR X

PRESUPUESTO DE VENTAS

EMPRESA DE SERVICIOS X

EMPRESA COMERCIAL X

EMPRESA DE MANUFACTURA X X

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN X

PRESUPUESTO DE MATERIALES Y COMPRAS

X

X

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA X

X

X

GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIÓN

X

X

X

X

ESTADO DE RESULTADOS

X

X

X

X

COSTO DE VENTAS

Tabla 2. Comparativa de clases de presupuestos PRESUPUESTO FINANCIERO

TERCER SECTOR

EMPRESA DE SERVICIOS

EMPRESA COMERCIAL

EMPRESA DE MANUFACTURA

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

X

X

X

X

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

X

X

X

X

BLANCE GENERAL PRESUPUESTADO

X

X

X

X

Tabla 3. Comparativa presupuesto financiero

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El presupuesto de inversión La política de inversión de una empresa condiciona aspectos como el empleo de recursos productivos, la consolidación comercial y la recuperación plena de los fondos comprometidos en los proyectos. La política de inversión es el conjunto de criterios y directrices que regulan el monto de la inversión, su destino y ritmo del ejercicio de los recursos destinados a la adquisición de bienes muebles e inmuebles, obras públicas, conservación, modernización; o la producción de bienes y servicios que contribuyan a acrecentar el patrimonio empresarial o público.

El presupuesto de inversión, es un conjunto de predicciones en términos financieros referentes a un periodo determinado. Un presupuesto de inversión es una herramienta que permite a la gerencia planear y controlar las actitudes de una organización, para que puedan conseguir sus objetivos en cuanto a ganancias y servicios.

El sistema de presupuestos implica una previsión sistemática basada en experiencias pasadas y predicciones futuras. El presupuesto de inversión es un plan netamente numérico, que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a término. Es importante la información estadística que se posea en el momento de realizar las estimaciones; los métodos más comunes están el de tendencias y el de las correcciones.

Este presupuesto es un documento que prevé las inversiones y su financiación, prevé los gastos e ingresos que se efectuarán y conoce las compras e ingresos de varios periodos para realizar su cometido.

El presupuesto ventas El presupuesto de ventas representa una estimación de las ventas prevista por la organización, en términos cuantitativos. Esto implica que si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no fueron elaborados minuciosamente y con exactitud, los pasos siguientes del proceso presupuestal no serán verdaderos, ya que el presupuesto de ventas genera los datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. El presupuesto de ventas supone, de esta manera, el primer estadio para elaborar un presupuesto maestro, que es lo mismo que el presupuesto que contiene toda la planificación.

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A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas, aunque cada empresa o institución puede generar los suyos de acuerdo con su idiosincrasia y necesidades.

En primer lugar se confecciona el pronóstico de ventas. Un pronóstico es una declaración cuantificada de futuras situaciones que pueden darse en una determinada realidad o materia concreta, y se fundamenta una serie de supuestos explícitos. El pronóstico de ventas es el punto clave del presupuesto maestro, así que si este ha sido preparado rigurosamente los pasos sucesivos del proceso presupuestal van a ser mucho más seguros. Los pronósticos de venta son una fuente importante para la toma de decisiones en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la gerencia, así que deben elaborarse previamente a cualquier decisión e indicar las ventas probables. Por esto se suele realizar un pronóstico de ventas de la industria a la que pertenece la empresa y otro sectorial, es decir, uno propio de la empresa y otro dentro del sector.

Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan teniendo en cuenta la participación en el mercado en el que opera dicha empresa. La dirección debe definir si es o no factible alcanzar la participación esperada a partir del conocimiento de las capacidades productivas, la situación real de la empresa y el estudio racional de las políticas de marketing que pueda llevarse a cabo.

Imagen 2. Detalle presupuesto de ventas

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La fórmula del presupuesto de ventas es la que sigue:

Imagen 3. Presupuesto de ventas

El presupuesto de control El control de los presupuesto es la tarea más ardua de la actividad presupuestaria. Su apertura y aprobación muchas veces no consideran la actividad de control, y esta es la causa por la que surge el concepto de «presupuesto de control». Se trata de aquel presupuesto que, una vez aprobado, tiene la apertura adecuada que facilita y mejora el control.

Este concepto está relacionado íntimamente con el tipo de proyecto del que se trate, ya que el fin último del control es comparar «lo que es» con «lo que debería ser», identificar todas las desviaciones y procurar acciones correctivas, e incluso, si la gestión lo permite, proyectar desvíos posibles y buscar acciones de prevención de dichas desviaciones.

Al presupuesto completo se le asocia una cantidad de recursos o costos consumidos, por tanto es sencillo analizar a posteriori lo que debería haber sido.

Cuando el presupuesto tiene tal entidad que debemos controlarlos durante su la elaboración, la comparación no es tan simple.

Planificar bien cómo será el consumo de recursos o costos durante la elaboración de un presupuesto es difícil. Los aspectos importantes que se tiene que asegurar y tener someramente en cuenta son: • El proyecto debe tener presupuestos claramente definidos.

• Se deben agotar las instancias para abrir el presupuesto aprobado, en recursos o costos asociados a los presupuestos definidos, teniendo como

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resultado costos o recursos indirectos minimizados.

• Se debe verificar que somos capaces de controlar a nivel de detalle cómo se han abierto las partidas presupuestarias, y tenemos capacidad para realizar imputaciones de recursos o costos con la frecuencia y el detalle planeado.

• Debemos analizar si existe la necesidad de controlar los costos o recursos asignados a las partidas en estados intermedios de su elaboración. La elaboración del presupuesto de control tiene por finalidad establecer condiciones que no puedan ser alteradas por aquel que las controla. Si en un control intermedio de la ejecución de una parte del proyecto no somos capaces de distinguir objetivamente si estamos en un 40 % o en un 50 % de avance, estamos aceptando que no podemos identificar un desvío del 25 % en recursos o costos.

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.2. Clasificación de los presupuestos

De manera gráfica podemos ver la clasificación de los presupuestos:

Gráfico 3. Clasificación de los presupuestos

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A lo largo de este manual iremos viendo con detalle cada uno de estos elementos.

1.2.1. El pronóstico de ventas El pronóstico de ventas o forecasting, como se le conoce en el entorno económico, es el proceso de pronosticar ventas o demandas. Predice el futuro para un bien, componente o servicio en particular, con base a datos históricos, estimaciones de marketing e información promocional, mediante la aplicación de diversas técnicas de previsión.

Las previsiones y pronósticos de la demanda constituyen una parte fundamental de los sistemas de planeación, y consecuentemente de la economía en general. Los pronósticos de la demanda ejercen una gran influencia en la determinación de factores claves de los procesos como lo son la capacidad instalada (equipos, almacenes, plantas), los requerimientos financieros (inventarios, flujo de caja), la estructura organizativa (personas, sistemas, servicios), los contratos con terceros (compras, operadores), etc.

A causa de la extensa influencia del forecasting en cualquier sistema productivo, se considera que la gestión de la demanda constituye un factor fundamental para el éxito de cualquier organización. Toda actividad requiere algún sistema de estimación del volumen que se va a manejar dentro de esta, y las estimaciones son el resultado de predicciones y pronósticos.

Uno de los interrogantes más frecuentes al plantearse un pronóstico corresponde a cuál es el período de la demanda que precisamos calcular. Es decir, si queremos calcular la demanda de un mes, un trimestre, un semestre, un año, etc. Al período de tiempo que cubrirá el pronóstico se le conoce como horizonte de planeación, y su idoneidad depende de cuál sea nuestro objetivo al emplear la previsión de la demanda. Es muy común en la gestión de la demanda establecer horizontes de planeación no mayores a 18 meses, dado que se considera que según los cambios que afectan constantemente a los procesos, los sistemas y los entornos, en un período mayor arrojaría resultados muy poco fiables.

Hoy en día existen diferentes métodos de previsión que se pueden considerar como los métodos estandarizados. Los más comunes son dos: los cualitativos y cuantitativos. Otra gran categorización dispone los métodos de previsión en tres categorías: cualitativos, de proyección histórica (cuantitativos) y causales (cuantitativos).

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Métodos cualitativos • Evaluación subjetiva: redes de ventas, método Delphi, opinión ejecutiva, investigación de mercado.

• Tecnológica: explorativo, normativo.

Métodos cuantitativos • Proyección histórica: medias móviles, suavización exponencial, regresión simple, ARIMA. • Métodos causales: regresión múltiple y métodos econométricos.

Gráfico 4. Métodos de pronóstico de ventas

• Promedio simple: este método consiste en suavizar los datos al hallar la media aritmética de cierto número de datos históricos para obtener así el pronóstico para el siguiente periodo. El número de datos que se van a manejar para calcular el promedio es una decisión del técnico que efectúa el pronóstico.

• Promedio móvil: se trata de cada punto de una media móvil de una serie temporal, esto es, la media aritmética de un número de puntos sucesivos de la serie, donde el número de puntos es seleccionado de tal forma que los efectos estacionales y/o irregulares son eliminados.

Aunque dentro de los errores más comunes en la gestión de la demanda se encuentra en primer lugar la mala selección del método de previsión, existe una problemática no menor, que consiste en la elaboración de diferentes pronósticos por cada órgano funcional de la organización, es decir, el pronóstico es usualmente desarrollado por el área comercial y choca contra la planificación realizada por el área de producción.

Implicaciones de error de pronóstico 1

Sobre previsión

Exceso de inventario

Costo de mantener inventario

Costos de envío de inventario

Obsolescencia de productos

Reducción de márgenes

Imagen 4. Error de pronóstico 1

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Implicaciones de error de pronóstico 2 Costo de expeditar órdenes

Bajo previsión

Baja satisfacción del consumidor

Costos de ventas perdidas

Costo de productos más altos

Disminución de nivel de servicio

Imagen 5. Error de pronóstico 2

1.2.2. El presupuesto de ventas (ingresos) La contabilización previa de los ingresos es el primer paso para la implantación del programa presupuestal, ya que esta es la que dota de los medios para poder realizar las operaciones. El presupuesto de ingresos está conformado por: • El presupuesto de ventas.

• El presupuesto de ingresos.

El presupuesto de ventas Las técnicas de marketing ayudan a precisar los resultados para definir el presupuesto de ventas. Las ventas están influenciadas por factores de distinta naturaleza que determinan los procedimientos para la consecución del presupuesto. Son los siguientes: • Factores de venta específicos: -

De ajuste: son aquellos que, por causas accidentales o fortuitas, influyen en la predeterminación de las ventas. Pueden ser positivos o negativos: o De efecto positivo: son aquellos que influyeron en el beneficio del periodo anterior, y que probablemente no vuelvan a suceder.

Por ejemplo medidas administrativas extraordinarias, productos que no tuvieron competencia, contratos especiales de venta, situaciones políticas, etc.

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o De efecto negativo: son los que afectaron al decremento de las ventas del periodo anterior y que deberán tenerse muy en cuenta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente.

• Factores de cambio: constituyen un procedimiento para estimar ventas.

Deben estudiarse las probabilidades de: -

Cambios de producción, instalaciones, etc.

-

Cambios de producto, diseño o material.

-

Cambios de mercados, tendencias, moda, etc.

- Cambios en los métodos o técnicas de venta, publicidad y comunicación, comisiones o compensaciones, etc.

• Factores externos: son fuerzas económicas generales que generan influencias en el instante de cuantificar las ventas (precios, producción, ocupación, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre la banca y crédito, ingreso y producción, nacional, ingreso per cápita, por ocupación, por clase, por zona, y elementos socioeconómicos).

• Factores corrientes de crecimiento: suponen la superación en las ventas, la expansión o desarrollo y el crédito mercantil.

• Factores de influencia administrativa: son factores de naturaleza interna.

Los configuran la serie de decisiones que toman los directivos y que influyen en el programa del presupuesto de ventas: cambio de naturaleza o tipo de producto, estudio de nueva política de mercados, nueva política de publicidad y comunicación, variación en la política de producción, de precios, etc. Como conclusión lógica, se toma la decisión después de conocer todos los factores citados.

Generalmente el presupuesto de ventas es la base de los otros presupuestos, por lo que se debe cuantificar en unidades, por cada tipo de líneas de productos, en especie etc., para luego pasar a su evaluación de acuerdo con los precios de mercado. Estos se rigen por la oferta y la demanda normalmente, pero en los casos en los que no sea así, se hace por el precio de venta unitario de que se trate, con lo cual se obtiene el monto de ventas en valores monetarios.

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El presupuesto de otros ingresos Da cuenta de los ingresos propios y ajenos que no son los frecuentes en una organización como: • Los préstamos y operaciones de índole financiera, en las que se integran aspectos bancarios, aumentos de capital por entregas en efectivo, refaccionarios, de habilitación y avío, emisión de obligaciones, hipotecarios, etc.

• Es frecuente que se hallen dentro de este presupuesto elementos referentes a otras ventas, como las ventas de activos fijos, de socios, de desperdicios, de reciclaje, etc.

Este presupuesto está compuesto, a su vez, por el presupuesto de inventarios, el presupuesto de producción y los costos de producción y compras.

Finalmente, hay que señalar que el presupuesto de costo de distribución se divide en tres: costos de ventas, administración y financieros. A partir de estos se generan los siguientes presupuestos complementarios: • Presupuesto de inversiones.

• Presupuesto de aplicación de utilidades.

• Presupuesto de impuestos (sobre utilidades).

• Presupuesto de otros egresos.

1.2.3. El presupuesto de costes Para efectuar el presupuesto operativo o de costes, una vez elaborado el presupuesto de ventas y teniendo en cuenta la política de existencias de productos terminados en cuanto a calidad, cantidad y plazo de entrega, se confeccionará el presupuesto de producción.

Para confeccionar dicho presupuesto se tendrá en consideración la capacidad productiva, y si esta fuese insuficiente, habrá que considerar los presupuestos de ventas y de stock de unidades, o bien realizar presupuestos para nuevas inversiones.

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Gráfico 5. Presupuesto de ventas. Presupuesto operativo

Para elaborar el presupuesto de producción es imprescindible establecer: • Las unidades que se van a producir.

• El coste de producción.

El cálculo de las unidades a producir se efectuará a través de la siguiente fórmula:

Las ventas se estimarán según la demanda del mercado, y la política de almacenes que la organización establezca va a determinar las existencias.

Para calcular el coste de producción, la valoración de stocks y el coste de las ventas es necesario determinar: • El presupuesto de las materias primas: se calculará el consumo de materiales necesarios para la producción establecida. Para ello será necesario confeccionar el presupuesto de compras detallando: -

Número de unidades a comprar o adquirir en relación al presupuesto de producción y a la política de almacenes.

-

Precio de compra de esos materiales.

La fórmula sería la siguiente: UF1724. Gestión económico-financiera básica de la actividad de ventas e intermediación comercial

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• El presupuesto de mano de obra directa: para poder determinar el tiempo destinado a dicho factor para dar respuesta a la producción prevista, será imprescindible determinar, del mismo modo que en el presupuesto de materiales: -

El tiempo destinado a mano de obra directa por cada unidad de producto y en cada centro de responsabilidad (componente técnico).

-

El coste de la hora de mano de obra directa, considerando el número y la categoría de los empleados implicados, y las características y cualificación de los mismos.

• El presupuesto de gastos generales de fabricación: se deberá establecer un índice de todos los costes indirectos de fabricación y su asignación a los distintos centros productivos. Con el fin de agilizar la gestión y el control de resultados, resulta idóneo distinguir los costes indirectos en fijos y variables.

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Finalmente, se implementará el presupuesto de gastos generales, que va a incluir todos aquellos gastos de naturaleza diferente a los de producción a excepción de los financieros, como por ejemplo los costes comerciales, de distribución o administrativos.

De manera esquemática, veamos la confección del presupuesto operativo o de costes de una empresa de carácter industrial, partiendo del presupuesto de ventas:

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Gráfico 6. Presupuesto operativo

1.2.4. Los ratios de control El ratio es un instrumento de análisis de los resultados de la empresa. Su significado en latín quiere decir ‘razón o cociente’.

Los ratios son, por tanto, un cociente con dos magnitudes simples o agregadas que resulta más significativo que cualquiera de las magnitudes por separado.

Como indican las tablas siguientes, los análisis mediante ratios poseen unas limitaciones y no deben considerarse de manera aislada, porque perderían significación. No tienen en cuenta las dimensiones de la empresa y a veces llevan a diversas interpretaciones, según cada analista.

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Tabla 4. Ratios económicos

Tabla 5. Ratios financieros

Además de estos ratios se puede tener en cuenta lo siguiente: • Efectuar una comparación entre estados financieros de distintas

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empresas, o de la misma empresa en distintos periodos, para analizar los cambios producidos en las distintas partidas de la cuenta de resultados o del balance.

• Realizar analíticas porcentuales de una única partida del estado financiero, determinándose un cociente de variación entre el valor final y el inicial.

• Efectuar una comparativa, dentro de un mismo estado contable, del peso de las diferentes partidas sobre la totalidad del balance o cuneta de resultados, o el epígrafe que corresponda.

• Realizar un análisis mediante gráficos, que logran conseguir una percepción fácil y directa y, sobre todo, rápida para efectuar análisis comparativos entre empresas.

Finalmente, cabe hacer mención de que el uso de los ratios es muy útil si se hace un análisis a lo largo de varios meses y se emplean comparaciones entre períodos, observando su evolución y tendencias.

1.2.5. El cuadro de mando de control presupuestario La gerencia de la empresa debe establecer mediciones y controles de los aspectos más estratégicos de su organización, departamento o área para tener información más clara sobre el funcionamiento de la misma.

Es fundamental para una organización que esta función de control cuente con objetivos marcados por la dirección de la empresa, y que estos objetivos sean comunicados a los trabajadores. De esta necesidad nace el cuadro de mando de control presupuestario, que se define como una herramienta de gestión que transforma la estrategia de la compañía en un conjunto de indicadores.

El cuadro de mando de control presupuestario (o balace scorecard) responde a si la empresa está avanzando en la implementación de la estrategia que se ha planteado. Es, por tanto, un instrumento de gestión.

Se compone de cuatro perspectivas: • Clientela (marketing).

• Perspectiva financiera.

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• Formación e innovación.

• Procesos internos de producto.

Balance Scorecard

Cuadro de Mando Integral Perspectiva financiera

Metas

Indicadores

¿Cómo nos vemos antes los accionistas?

¿Cómo nos ven los clientes?

¿En qué debemos ser los mejores?

Perspectiva interna del negocio

Perspectiva del cliente

Metas

Indicadores

Metas

Indicadores

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Metas

Indicadores

¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Imagen 6. Balance scorecard, cuadro de mando

La necesidad de un cuadro de mando integral (CMI) se fundamenta en: • Medir activos intangibles, que se escapan de la contabilidad tradicional.

• Responder a los cambios competitivos de empresas y sectores.

• Analizar los datos pasados y las perspectivas de futuro.

• Medir y controlar el cumplimiento de la estrategia de la empresa.

Integrando indicadores financieros y no financieros, crea un esquema que muestra la interdependencia de sus elementos como gráficamente mostramos a continuación:

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Gráfico 7. CMI

Para diseñar un cuadro de mando que revierta en la estrategia de la empresa hay que considerar: • Las hipótesis y las relaciones causa-efecto: se puede medir toda actuación de la compañía analizando los resultados de la misma. Por ejemplo, una mayor retribución de los empleados por logro de objetivos causa una mayor productividad.

• Los inductores de la actuación o la combinación de indicadores genéricos (o lo que se pretende lograr) y específicos de cada unidad de negocio (o cómo lograrlo).

• La relación con los datos financieros: si se modifica la estrategia o las perspectivas, estas deben tener un reflejo en la mejora de los resultados económicos a largo plazo mejorado el balance y la cuenta de resultados.

Otro aspecto primordial del CMI sobre los indicadores es que existen indicadores de diagnóstico, que evalúan el funcionamiento de la empresa, e UF1724. Gestión económico-financiera básica de la actividad de ventas e intermediación comercial

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indicadores estratégicos (los más importantes), que se implementan para lograr los fines estratégicos de la compañía.

En resumen, un proceso de creación de un CMI es una actividad interactiva sobre los procesos fundamentales del sistema de gestión de cuadro de mandos.

Aclara, traduce o transforma la estrategia o la visión, vincula y comunica los indicadores estratégicos y los objetivos, planifica y establece objetivos para las iniciativas estratégicas, e incrementa el feedback y el aprendizaje estratégico.

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.3. El presupuesto financiero

El presupuesto financiero responde a la planificación financiera de la empresa, y está relacionado con operaciones de inversión y con la gestión financiera a largo plazo.

Los presupuestos financieros pueden ser a medio (un año) y largo plazo (3-5 años), e incluyen el presupuesto de tesorería y los estados financieros vinculados (balance de situación, cuenta de resultados, y estado de origen y aplicación de fondos).

Este presupuesto sirve para la toma de decisiones que afectan a la estrategia financiera de la empresa a corto plazo (activo corriente) y a largo plazo (capitales propios, inversiones, endeudamiento a largo plazo). Integra la tesorería que cuadra la liquidez con la gestión de las relaciones bancarias.

Los estados financieros que componen el presupuesto son los siguientes: • Balances previsionales.

• Cuentas de resultados previsionales.

• Cuadro de financiación.

• Flujos de fondos.

1.3.1. Fuentes de financiación La financiación de la empresa la componen los recursos económicos que

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tiene a su disposición para adquirir los bienes de activo, que se emplean para realizar la actividad productiva que lleva a cabo. Esto quiere decir que la estructura financiera (o pasivo) es la encargada de financiar la estructura económica (o activo).

El pasivo está compuesto por dos masas: • Fondos propios o patrimonio neto.

• Recursos ajenos.

Dentro del pasivo tenemos la primera clasificación de la financiación: • Financiación a largo plazo o recursos permanentes: son aquellos recursos que permanecen en la empresa más de un año (fondos propios o patrimonio neto y los fondos ajenos o acreedores a largo plazo, el denominado pasivo no corriente).

• Financiación a corto plazo: el pasivo corriente, los fondos que se han de devolver antes de un año (incluye las cuentas de proveedores, y otras deudas a corto plazo).

CAPITAL SOCIAL

FUENTES DE FINANCIACIÓN PROPIAS

APORTACIONES EXTERNAS FINANCIACIÓN INTERNA AUTOFINANCIACIÓN

RESERVAS (beneficios no distribuidos) REMANENTES DE EJERCICIOS ANTERIORES RESULTADO DEL EJERCICIO FONDOS DE AMORTIZACIÓN

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