Concepto de estrategia

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE? La administración enfrenta tres interrogantes centrales al evaluar los proyectos comerciales de sus compañías: ¿cuál es la situación actual de la empresa? ¿Hacia dónde necesita dirigirse? ¿Cómo debe llegar? Para obtener la respuesta a la pregunta esencial "¿cuál es la situación actual de la empresa?", los directivos deben evaluar las condiciones y presiones competitivas de la industria, el desempeño en curso y la porción en el mercado de su empresa, sus puntos fuertes y capacidades propios, y sus debilidades competitivas. La pregunta "¿hacia dónde necesita dirigirse ahora?" obliga a los directivos a tomar decisiones sobre el rumbo necesario que deberá tomar la compañía: las necesidades nuevas o diferentes de clientes o grupos de clientes que deben dedicarse a satisfacer, las posiciones del mercado que deben atacarse, los cambios del quehacer comercial que se requiere llevar a cabo. La pregunta "¿cómo debe llegar?" desafía a los directivos a que planeen y ejecuten una estrategia capaz de llevar a la empresa en la dirección deseada, aumentar su capacidad comercial y mejorar su desempeño financiero y de mercado.

En este primer capítulo definimos el concepto de "estrategia" y describimos sus diversas facetas; mostramos los tipos de acciones que determinan el significado de la estrategia de una empresa; por qué las estrategias son en una parte proactivas y en otra reactivas; por qué las estrategias de una compañía tienden a evolucionar con el tiempo.

Veremos la diferencia entre una estrategia exitosa y una poco creativa o equivocada, y por qué la calidad de una estrategia determina si la empresa gozará de una ventaja competitiva o quedará atrapada en una desventaja. Al final del capítulo tendrá una idea muy clara de las razones por las cuales las actividades para planear y ejecutar una estrategia son funciones administrativas vitales, y por qué la ejecución excelente de una estrategia excelente es la receta más confiable para convertir a una empresa en una de las mejores de su tipo.

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¿A QUÉ NOS REFERIMOS CON ESTRATEGIA? La estrategia de una compañía es el plan de acción de la administración para operar el negocio y dirigir sus operaciones. La elaboración de una estrategia representa el compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado. Así, la estrategia de una compañía se trata del cómo; por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intenta construir una clientela leal y vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas (investigación y desarrollo, actividades de la cadena de abastecimiento, producción, ventas y mercadotecnia, distribución, finanzas y recursos humanos), cómo mejorará su desempeño. Al elegir una estrategia, la administración expresa en realidad: "entre las diversas formas comerciales de conducirnos y competir que teníamos a nuestra disposición, decidimos esta combinación particular de planteamientos competitivos y operativos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, y mejorar su desempeño”. Casi nunca son fáciles las elecciones estratégicas de una compañía, y algunas de ellas resultan equivocadas, pero esto no es una excusa para dejar de tomar decisiones de un curso concreto de acción.

Concepto básico: la estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional.

En la mayor parte de las industrias, las empresas cuentan con una libertad considerable para elegir sus estrategias.2 Así, algunos competidores se esfuerzan en mejorar su desempeño y posición en el mercado con costos más bajos que los demás, mientras otros consolidan la superioridad de su producto, la personalización del servicio a clientes, o las competencias y posibilidades que sus rivales no puedan igualar. Algunas empresas se dirigen al extremo superior del mercado, mientras otras lo hacen al sector medio o bajo; otras optan por líneas amplias de productos, mientras que otras más enfocan sus energías en una estrecha línea de productos.

Algunos competidores se ubican sólo en una parte de la cadena de actividades de producción-distribución de la industria (prefieren sólo la manufactura y ensamblado, o la distribución al mayoreo o al menudeo), mientras otros se integran de forma parcial o completa, con operaciones que van de la producción de componentes a la manufactura y ensamblado, y también a la distribución al mayoreo o menudeo. Algunos competidores se limitan a mercados regionales o locales; otros optan por competir en toda la nación, en el extranjero (en varios países) o de forma global (todos o casi todos los principales mercados nacionales del mundo). Muchas compañías deciden operar sólo en una industria, en tanto que otras se diversifican mucho o poco, en industrias relacionadas o no, por medio de adquisiciones, inversiones conjuntas (joint ventures), alianzas estratégicas o empresas internas nuevas.

Guando las compañías intentan obtener ventas y participación en el mercado a expensas de sus competidores, los administradores suelen optar por estrategias ofensivas, a menudo con el lanzamiento de

Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

iniciativas frescas de una clase u otra para distinguir más su producto y atraer a los compradores. Las empresas que ya cuentan con una posición sólida en la industria son más proclives a estrategias que destacan las ganancias graduales en el mercado, fortalecen su posición en el mercado y las defienden contra las maniobras más recientes de sus rivales y otros factores que amenacen su bienestar. Las empresas que no desean correr riesgos suelen preferir estrategias conservadoras, seguir los movimientos exitosos de las pioneras, cuyos administradores son más emprendedores y tienen mejor disposición a correr el riesgo de ser los primeros en tomar medidas audaces y quizá decisivas que reconfiguren la competencia entre rivales de mercado.

No faltan las oportunidades de delinear una estrategia que se ajuste bien a la situación particular de una empresa y al mismo tiempo sea visiblemente distinta de las estrategias de sus competidores. De hecho, los directivos de una empresa por lo general intentan elegir estratégicamente respecto de los pilares de su estrategia que diferir de las elecciones de sus competidores; no del todo diferentes, pero sí en diversos aspectos importantes. Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones, planteamientos comerciales y medidas competitivas dirigidos a l ) atraer clientes de forma que los distinga de sus competidores y 2) conquistar su propia posición en el mercado. Es muy raro que funcione la estrategia de sólo copiar lo que hacen las empresas exitosas de la industria e intentar imitar su posición en el mercado. En cambio, es necesario contar con algún elemento distintivo de esa estrategia que recurra a los clientes y genere una faceta competitiva. Las estrategias copiadas "al pie de la letra" entre las empresas de la misma industria son la excepción, mas no la regla.

En la Cápsula ilustrativa 1.1 se presenta un ejemplo concreto de las acciones y planteamientos que abarca una estrategia, en este caso la de Comcast para revolucionar el comercio de la televisión por cable.

Estrategia y búsqueda de la ventaja competitiva El núcleo de toda estrategia lo conforman las acciones y los movimientos en el mercado que efectúan los administradores para mejorar el desempeño financiero de la empresa, fortalecer su posición competitiva de largo plazo y obtener un aspecto competitivo respecto de sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus rivales y genere una ventaja competitiva es el "boleto" más confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja competitiva tiende a ser más rentable que competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa obtenga mucho más ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparación con una situación en que se vea limitada por desventajas competitivas.

Además, si el aspecto competitivo de una compañía promete ser durable y permanente (y no temporal), tanto mejor para la estrategia como para la rentabilidad futura de la compañía. Es bueno que la estrategia de una empresa produzca al menos un aspecto competitivo temporal, pero es mucho mejor una ventaja competitiva sustentable. Lo que sostiene a una ventaja competitiva respecto de una temporal son las acciones y elementos en la estrategia que causan que una buena cantidad de compradores tengan una preferencia duradera por los productos o servicios de una compañía, en comparación con las ofertas de los competidores.

La ventaja competitiva es la base del desempeño superior al promedio en lo rentable y financiero, pues las preferencias sólidas del comprador por el producto de la empresa se traducen en mayores volúmenes de venta (Wal Mart) y/o la capacidad de imponer un precio mayor (Häagen-Dazs), lo cual incrementa las ganancias, los ingresos por inversiones y otras medidas de desempeño financiero. Cuatro de los planteamientos

Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

estratégicos más socorridos y confiables para distinguir a la empresa de sus competidores, construir una lealtad sólida en el cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable son: Concepto básico: una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena cantidad de compradores prefiere sus productos o servicios con respecto de las ofertas de sus competidores y cunado la base de esta preferencia es duradera

1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en ¡a industria; con lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores. Wal-Mart y Southwest Airlines ganaron posiciones sólidas de mercado por las ventajas de bajo costo que lograron sobre sus competidores y su consecuente capacidad de ofrecer precios más bajos. Lograr lo anterior produce un aspecto competitivo duradero cuando a ellos se les dificulta igualar los precios bajos. A pesar de años de intentos, las empresas de descuento Kmart y Target no han logrado igualar las prácticas ponderadas operativas de Wal-Mart como sus sistemas de distribución tan eficientes ni sus métodos bien afinados en la cadena de abastecimiento que le permiten obtener mercancías de los productores con precios muy bajos.

2. Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas como mayor calidad, servicios de valor agregado, modelos más atractivos, superioridad tecnológica o un valor monetario inusualmente elevado. Entre los estrategas exitosos de diferenciación se encuentran Johnson & Johnson en productos para bebé (confiabilidad), Harley-Davidson (imagen de chicos malos y modelos de reyes del camino), Chanel y Rolex (prestigio superior), Mercedes Benz y BMW (diseño y desempeño), L.L. Bean (valor agregado) y Amazon.com (amplia variedad y conveniencia). Las estrategias de diferenciación son eficaces en tanto una compañía sea lo bastante innovadora para frustrar a los competidores sagaces en la búsqueda de formas de copiar o imitar bien las características de la oferta de un producto diferenciador exitoso.

3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los competidores. Entre las compañías importantes que gozan de un éxito competitivo en un nicho de mercado especializado están eBay, en subastas por internet; Jiffy Lube International, en cambios rápidos de aceite; McAfee, en software de protección de virus; Starbucks, en bebidas de café de primera calidad; Whole Foods Market, en alimentos naturales y orgánicos, y CNBC y The Weather Channel, en televisión por cable.

4. Cultivar experiencia y recursos que den a la compañía capacidades competitivas que los rivales no puedan imitar con facilidad o en las que fallen con sus propias capacidades. FedEx tiene mejores capacidades para entregar en un día paquetes pequeños. Walt Disney tiene capacidades difíciles de superar para administrar parques de diversión y entretenimiento familiar. Con los años, Toyota desarrolló un sistema de producción complejo que le permite fabricar vehículos de forma confiable y en gran medida sin defectos con costos bajos. IBM tiene gran experiencia en ayudar a sus clientes corporativos a elaborar e instalar sistemas de información de primera clase. Ritz-Carlton y Four Seasons tienen capacidades singularmente sólidas para ofrecer a sus huéspedes una amplia variedad de

Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

servicios personalizados. Por lo general, lograr una ventaja competitiva sobre los rivales depende más de construir una experiencia y capacidades valiosas competitivamente que en contar con un producto distintivo. Los competidores astutos casi siempre pueden copiar los atributos de un producto popular o innovador, pero es mucho más difícil para ellos duplicar la experiencia, técnica y capacidades competitivas especializadas que una empresa desarrolla y perfecciona durante un extenso periodo, además de que se tardarían más en hacerlo.

La estrecha conexión entre ventaja competitiva y rentabilidad significa que la búsqueda de una ventaja competitiva permanente siempre tiene un papel preponderante en la planeación de la estrategia. La clave de una estrategia fructífera es emplear uno o más elementos estratégicos distintivos que actúen como imanes para atraer clientes y generen una ventaja competitiva duradera. De hecho, lo que separa a una estrategia poderosa de una común o infructuosa es la capacidad de la dirección para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como en su interior, que aleje a la empresa de sus rivales, incline la balanza en su favor dando razones a los clientes para que prefieran sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas de ganar y posicionarse en el mercado, y obtener más ganancias de largo plazo en relación con sus competidores.

Sin una estrategia que lleve a una ventaja competitiva, la empresa se arriesga a quedar fuera de la competencia a manos de rivales más fuertes y/o a permanecer con un desempeño financiero deficiente. Por tanto, los directivos de la empresa no merecen estrellitas doradas por estrategias mediocres que generen un desempeño financiero y una posición insustancial en la industria.

Identificar la estrategia de una empresa Los mejores indicadores de la estrategia de una compañía son sus acciones en el mercado y las declaraciones de los directivos de alto nivel en relación con sus planteamientos comerciales en curso, sus planes futuros y las medidas para fortalecer su competitividad y desempeño. En la figura 1.1 se muestran los elementos que deben buscarse para identificar las acciones básicas de la estrategia de una compañía.

Una vez aclarados los elementos que deben buscarse, la tarea de identificar la estrategia de una compañía es, sobre todo, investigar la información relacionada con las acciones de la empresa en el mercado y sus planteamientos comerciales. En el caso de empresas de propiedad pública, los directivos de alto nivel analizan abiertamente la estrategia en el informe anual de la empresa y en otros formatos de información financiera y comercial que incluyan estados financieros auditados (en Estados Unidos es la 10-K), en comunicados de prensa, noticias relacionadas con la compañía (en su sitio de internet) y en la información que se da a los inversionistas en su página de internet.

Para conservar la confidencialidad de los inversionistas y de Wall Street, la mayoría de las empresas públicas deben tener estrategias muy transparentes. Los ejecutivos suelen difundir los elementos básicos de sus estrategias en las presentaciones de los analistas de seguridad (presentaciones en PowerPoint, en ocasiones, se colocan en la sección de relaciones con inversionistas de la página de internet de la empresa); las notas en los medios comerciales sobre la empresa

Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

a menudo incluyen algunos aspectos de su estrategia, Por tanto, con excepción de algunos movimientos y cambios pendientes, aún por afinar y planear, por lo general no hay información secreta o indiscernible con respecto de la estrategia actual de una empresa. ,

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

Figura 1 . 1 Identificar la estrategia de una compañía: qué buscar

Acciones para diversificar los ingresos y ganancias al entrar en nuevos negocios

Acciones para fortalecer las capacidades competitivas y corregir las debilidades

Acciones y planteamientos aplicados en la administración de I & D, producción, ventas y marketing, finanzas y otras actividades básicas.

Acciones para obtener ventas y participación de mercado con precios más bajos y mejores características de desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes

Modelo de acciones y planteamientos comerciales que define la estrategia de una compañía

Acciones para responder a las condiciones cambiantes del mercado y otros factores externos

Acciones para entrar en nuevos mercados geográficos o de productos, o salir de los existentes.

Acciones para aprovechar oportunidades de mercado y defenderse contra amenazas externas para las perspectivas comerciales de la empresa.

Acciones para fortalecer la competitividad por medio de lianzas estratégicas y sociedades colaboradoras.

Acciones para fortalecer la posición en el mercado al adquirir otras compañías o fusionarse con ellas.

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

Por qué la estrategia de una empresa evoluciona con el tiempo Sin importar de dónde provenga la estrategia —sea de los ejecutivos de alto nivel o de la colaboración de algunos miembros del personal—- es poco probable que se ajuste por completo como se concibió en un principio. Toda empresa debe estar dispuesta y preparada para modificar su estrategia en respuesta a las condiciones cambiantes del mercado, al avance de la tecnología, a las medidas recientes de los competidores, al cambio de las necesidades y preferencias de los clientes, a las oportunidades emergentes en el mercado y a las pruebas claras de que la estrategia no funciona bien. Así, la estrategia de una compañía siempre está en proceso.

Concepto básico Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo, debe adecuarse a las circunstancias cambiantes y tomar medidas administrativas constantes para mejorarla, por tanto, trabajar con una estrategia es una tarea que debe mantenerse en proceso, no debe ser un suceso que ocurre una sola vez.

La mayor parte del tiempo, el resultado de la estrategia evoluciona cada vez más a partir de las medidas constantes que determine la administración para afinar alguna pieza y para ajustar algunos de sus elementos en respuesta a los acontecimientos que se presenten. Sin embargo, en ocasiones es necesario efectuar cambios importantes en la estrategia, como cuando es evidente que no funciona bien y la empresa enfrenta una crisis financiera, cuando las condiciones del mercado o las preferencias de los consumidores cambian significativamente, o cuando se presentan avances tecnológicos considerables. En algunas industrias, las condiciones cambian con un ritmo muy lento, lo cual permite que los componentes principales de una buena estrategia permanezcan estables durante periodos largos. Pero en industrias cuyas condiciones varían con frecuencia y en ocasiones de forma drástica, el ciclo de vida de una estrategia en particular es breve. Los ambientes industriales caracterizados por cambios muy rápidos requieren que las empresas adapten sin demora sus estrategias;3 por ejemplo, las empresas de industrias con avances súbitos de tecnología —como equipo médico, electrónica y aparatos inalámbricos— a menudo reconocen que es esencial ajustar uno o más elementos básicos de sus estrategias varias veces al año, e incluso en ocasiones, reinventar su planteamiento para trasladar valor a sus clientes. Las empresas que venden al menudeo por internet y las industrias de viajes y hotelería necesitan adaptar sus estrategias para ajustarse a explosiones o depresiones súbitas de demanda, frecuentemente con la actualización de sus perspectivas de mercado y proyecciones financieras en periodos de pocos meses.

La estrategia de una empresa se modela en parte con análisis y elecciones de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

No obstante, sin importar si la estrategia de una empresa cambia poco a poco o de improviso, lo importante es considerar que la estrategia siempre es temporal y está a prueba, sujeta a nuevas ideas de la directiva para su mejora, a los cambios de la industria y las condiciones competitivas, y a cualquier otro suceso que, en opinión de la dirección, requiera ajustaría. Así, en todo momento una estrategia es fluida, pues representa el resultado temporal de un proceso en curso que, por una parte, implica medidas razonadas y creativas para manejarla de manera eficaz y, por otra, implica respuestas permanentes al cambio y experimentación constante del mercado. En consecuencia, adaptarse a condiciones novedosas y apreciar persistentemente lo que funciona bien para conservarlo y lo que necesita mejorarse es una parte normal del proceso de elaboración de una estrategia, lo cual genera una evolución.

La estrategia de una compañía es en parte proactiva y en otra reactiva La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla de: 1) acciones proactivas para mejorar el desempeño financiero de la empresa y asegurar una Ventaja competitiva y 2) reacciones necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado (vea la figura 1.2).4 La parte más importante de la estrategia en curso de una empresa fluye de las acciones y planteamientos comerciales iniciados con anterioridad que funcionan adecuadamente para justificar su mantenimiento a las iniciativas aplicadas después para mejorar el desempeño financiero y aventajar a los competidores. Por lo general, los directivos modifican proactivamente algún aspecto de su estrategia conforme aprecian mejor en qué aspectos funciona y en cuáles no, y cuándo aparecen ideas nuevas para mejorarla. Esta parte del plan de acción de la directiva para operar la compañía es deliberada y proactiva, además representa el resultado actual de sus mejores y más recientes ideas estratégicas.

Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

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Figura 1.2 La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos

Elementos estratégicos abandonados

Versión anterior de la estrategia de la empresa

Elementos estratégicos proactivos

Iniciativas nuevas más los elementos estratégicos en curso de periodos anteriores

Versión más reciente de la estrategia de la empresa

Reacciones adaptativas ante circunstancias cambiantes

Elementos estratégicos reactivos

Sin embargo, los directivos siempre deben estar dispuestos a complementar o modificar todos los elementos proactivos de la estrategia con reacciones adecuadas ante sucesos inesperados. Es inevitable que habrá ocasiones en las que el mercado y las condiciones competitivas tengan un giro sorpresivo que exija alguna clase de reacción o ajuste estratégico. Por tanto, una parte de la estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la marcha, como respuesta a maniobras estratégicas nuevas de empresas rivales, cambios inesperados de los requisitos y expectativas de los clientes, desarrollos tecnológicos, oportunidades de mercado de reciente aparición, climas político o económico inestables, u otros acontecimientos súbitos en el ambiente. Estos ajustes estratégicos adaptativos son los elementos estratégicos reactivos.

Como se observa en la figura 1.2, la estrategia de una empresa evoluciona de una versión a la siguiente conforme los directivos abandonan elementos estratégicos obsoletos o ineficaces, establecen un conjunto de elementos estratégicos proactivos-deliberados y, después, adaptan la estrategia conforme se desarrollan las circunstancias, lo cual origina los elementos estratégicos reactivosadaptativos. Así, la estrategia tiende a ser una combinación de elementos proactivos y reactivos. Durante este proceso, algunos elementos estratégicos se abandonan, porque se hicieron obsoletos o no fueron eficaces.

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

ESTRATEGIA Y ETICA: LA PRUEBA DEL ESCRUTINIO MORAL Al elegir entre varias opciones estratégicas, los directivos deben asesorarse para que las acciones que emprendan pasen la prueba del escrutinio moral.

Mantener las acciones estratégicas de la empresa sólo en los márgenes de la legalidad no significa que la estrategia sea ética. Los criterios ético y moral no se rigen por la legalidad: en cambio, implican aspectos de lo correcto y lo incorrecto, así como del deber ser. lo que se debe hacer. Una estrategia es ética sólo si: 1) no implica acciones y conductas que crucen la línea del “deber hacer al no deber hacer (porque son desagradables, inescrupulosas, perjudiciales para otras personas o innecesariamente dañinas para el ambiente) y 2) permite que la dirección cumpla con sus deberes éticos ante las partes interesadas; por ejemplo, propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidades donde opera y la sociedad en su conjunto.

Concepto básico Una estrategia no es ética sólo porque conlleve acciones legales; para alcanzar el criterio de la ética, una estrategia debe implicar acciones que pasen un escrutinio moral y sean superiores, en el sentido de no ser ambiguas, inescrupulosas, dañinas para los demás o innecesariamente perjudiciales para el ambiente.

Se sabe que no siempre es fácil clasificar una conducta estratégica como definitivamente ética o carente de ética. Muchas acciones estratégicas caen en una zona gris intermedia; si se las considera éticas o no depende de la claridad con que se definan esos límites; por ejemplo, ¿es ético colocar publicidad de productos con alcohol en medios cuyo público conste de hasta 50% de menores de edad? (En 2003, las preocupaciones sobre el creciente consumo de alcohol en menores de edad impulsaron el acuerdo de algunas compañías cerveceras y destiladoras a colocar su publicidad en medios con un público de 70% de adultos, un aumento a partir de un criterio normal de 50% de adultos.) ¿Es ético que un distribuidor de ropa obtenga precios atractivos al surtirse de fabricantes extranjeros que pagan bajos salarios, emplean a menores y mantienen a sus trabajadores en condiciones laborales inseguras? Muchas personas dirían que no, pero otros quizás argumentarían que una compañía no falta a la ética sólo porque no vigila las prácticas comerciales de sus proveedores. ¿Es ético que los fabricantes de uniformes, zapatos y otros artículos deportivos paguen a los entrenadores grandes cantidades de dinero para inducirlos a que su equipo use sus productos? (Los contratos de compensación de muchos entrenadores colegiales abarcan pagos sustanciales de los fabricantes de accesorios y ropa deportivos y, como consecuencia, los equipos terminan usando los uniformes y los productos de dichos fabricantes.) ¿Es ético que los fabricantes de medicamentos cobren precios más altos en algunos países que en otros? (Es una práctica muy común que hace poco está en tela de juicio, porque aumenta los costos de la salud pública para los consumidores que pagan más por los mismos medicamentos.) ¿Es ético que la industria se haga de la "vista gorda" ante el daño que causan sus operaciones en el medio, aunque cumplan con los ordenamientos ambientales en vigor, en especial si cuenta con la técnica y los medios para disminuir algunos efectos ambientales sin que les cueste demasiado dinero cambiar sus prácticas operativas?

Los directivos de alto nivel con sólidas convicciones éticas suelen ser proactivos al vincular la acción y la ética estratégicas: prohíben los negocios éticamente cuestionables e insisten en que todos los aspectos

Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

de la estrategia de la compañía reflejen criterios éticos elevados.5 Expresan con claridad que se espera que todo el personal actúe con integridad y supervisan la conducta organizacional, aplican códigos de conducta y proporcionan guías a los empleados respecto de las áreas grises. Su compromiso para administrar la empresa de manera ética es genuino, no hipócrita.

Los ejemplos de desviaciones corporativas, deslices éticos y prácticas contables fraudulentas en Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, HealthSouth y otras empresas no dejan lugar a dudas sobre el daño que causa a la reputación y capacidad de una empresa la mala conducta ética, los delitos corporativos e incluso el comportamiento criminal de su personal. Además de la vergüenza y mala fama que acompañan la exposición mediática de las prácticas carentes de ética de una empresa es cierto que muchos clientes y proveedores desconfían de hacer negocios con una compañía que manifiesta prácticas dudosas o que permite la conducta ilegal o falta de ética de sus empleados. Las estrategias o el comportamiento no éticos ahuyentan a los clientes y proveedores y, antes de que la empresa se convierta en víctima o se exponga, los clientes recelosos sin demora llevarán sus negocios a otra parte, y los proveedores recelosos tendrán mucho más cuidado, Además, los empleados con alta calidad ética y moral no desean trabajar en una compañía cuyas estrategias son ambiguas o cuyos ejecutivos carecen de integridad. Hay pocos beneficios duraderos en las estrategias y conductas carentes de ética y los riesgos son sustanciales.

Más aún, estas acciones son del todo incorrectas.

RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍA Y SU MODELO COMERCIAL El modelo comercial de una empresa está muy relacionado con el concepto de estrategia. Aunque la palabra modelo evoca imágenes propias de las torres de marfil de los cuentos que en poco se conectan con la vida real, no aplica en este caso. El modelo comercial de una empresa es la línea secuencial de la administración respecto de la forma como la estrategia será rentable. La línea secuencial establece los componentes básicos del planteamiento comercial, indica la forma como se generarán los ingresos y aclara por qué la estrategia dará valor a los clientes de manera rentable.6 Así, el modelo comercial explica por qué el planteamiento y la estrategia comerciales generarán buenos ingresos para cubrir los costos y recibir ganancias.

Concepto básico El modelo comercial de una compañía explica las razones por las cuales su planteamiento y estrategia comerciales serán rentables. Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia del negocio está en riesgo.

El asunto fundamental que gira en torno al modelo comercial de una empresa es si la estrategia elegida tiene sentido comercial. ¿Hay alguna razón de peso para creer que la estrategia es capaz de producir beneficios? ¿Cómo se generarán los ingresos? ¿Bastarán los ingresos para cubrir los costos operativos? ¿Apreciarán los clientes el valor suficiente en lo que hace la empresa por ellos como para pagar un precio rentable? El concepto de modelo comercial es, en consecuencia,

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

más estrecho que el de estrategia comercial. Una estrategia se relaciona de forma amplia con las iniciativas competitivas y el plan de acción para administrar la empresa (pero puede o no generar utilidades); sin embargo, el modelo comercial se basa en cómo y por qué se generarán los ingresos suficientes para compensar los costos y producir atractivas ganancias y rentabilidad respectó de la inversión. Sin la capacidad de generar buenos rendimientos, la estrategia no es viable, el modelo comercial es deficiente y la empresa corre el riesgo de declararse en quiebra.

Las empresas que están en operaciones desde hace algún tiempo y generan ganancias aceptables tienen un modelo comercial probado, porque hay evidencias de que sus estrategias son capaces de rendir utilidades. Las empresas con poco tiempo en operaciones o que pierden dinero tienen modelos comerciales cuestionables: sus estrategias aún tienen que producir resultados finales buenos, lo cual pone en tela de juicio sus líneas secuencia les sobre el modo como pretenden ganar dinero y su viabilidad como empresas comerciales.

Las revistas y los periódicos emplean un modelo comercial basado en la generación de suscripciones y publicidad suficientes para compensar los costos de entrega de sus productos a los lectores. Las empresas de televisión por cable, de telefonía celular, clubes de discos, radio satelital y proveedores de internet también emplean un modelo comercial basado en suscripciones. El modelo comercial de las televisoras y la radio abiertas implica ofrecer programaciones gratuitas al público pero con el cobro de tarifas de publicidad en relación con el tamaño de su auditorio. McDonald's inventó el modelo comercial de la comida rápida: servicio rápido y barato de comidas en lugares limpios y numerosos. Wal-Mart ha perfeccionado el modelo comercial del menudeo con descuento por volumen, que también usan Home Depot, Costco y Target. El modelo comercial de las hojas de afeitar de Gillette implica la venta de un "producto eje" —la hoja de afeitar— a un preció bajo y después ganar dinero con las compras repetidas: los repuestos, Los fabricantes de impresoras, como Hewlett-Packard, Lexmark y Epson recurren en gran medida al mismo modelo que Gillette: vender impresoras a precios bajos (virtualmente su precio de fabricación) y obtener grandes márgenes de ganancias en las compras repetidas de accesorios, en particular cartuchos de tinta. Las empresas como Dell y Avon utilizan el modelo comercial de ventas directas, que ayuda a mantener precios bajos al abatir los costos de buscar a los clientes por medio de distribuidores y minoristas. La Cápsula ilustrativa 1.2 analiza los modelos comerciales contrastantes de Microsoft y Red Hat.

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO? Para poner a prueba los méritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir entre una exitosa y otra mediocre o equivocada son útiles tres preguntas: 1 ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos del ambiente externo de la empresa. Al mismo tiempo debe acoplarse a las fortalezas y debilidades, competencias y capacidades competitivas de la empresa. A menos que una estrategia presente un buen ajuste con los aspectos internos y externos de la situación general de una empresa, es probable que genere menores resultados comerciales que los que serían posibles en otras circunstancias.

2 ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente? Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva que la estrategia ayude a lograr, más poderosa y atractiva será.

3 ¿La estrategia genera un mejor desempeño? Una buena estrategia impulsa el desempeño de la empresa. Hay dos clases de mejoras en el desempeño que indican la mayor parte de la naturaleza de una estrategia: a) aumento en la rentabilidad y en la fortaleza de las finanzas, y b) aumento en la fortaleza Competitiva y posición en el mercado.

Concepto básico Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situación externa e interna dé la empresa, Obtener una ventaja competitiva permanente y mejorar su desempeño.

Cuando una empresa se compromete con una estrategia particular y transcurre el tiempo suficiente para evaluar su ajuste a la situación, y si de verdad genera una ventaja competitiva y mejor desempeño, se determina el grado por asignarle. Las estrategias que se quedan cortas en una o más de las preguntas anteriores son mucho menos atractivas que las que pasan las tres preguntas con razones sobradas.

Los directivos también pueden emplear las mismas preguntas para elegir diversas acciones estratégicas. Una empresa que elige entre algunas opciones estratégicas, puede valorar la forma como cada opción se mide respecto de Cada una de las tres preguntas, La opción estratégica con las perspectivas más elevadas de acuerdo con las tres preguntas se considera la mejor o más atractiva.

Entre otros criterios para juzgar los méritos de una estrategia en particular se encuentran la Coherencia y unidad internas entre todos sus

Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

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factores, el grado de riesgo que plantea en comparación con otras y el grado al cual es flexible y adaptable a circunstancias cambiantes. Estos criterios son pertinentes y merecen consideración, pero es raro que sobrepasen la importancia de las preguntas de prueba planteadas con anterioridad.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA? La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para la administración por dos grandes razones: en primer lugar, es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o elaboren proactivamente la forma de administrar la empresa. Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero. Para ganar en el mercado se requiere de una estrategia bien concebida y oportuna, por lo general caracterizada por ofensivas estratégicas que dejen obsoletos y encajonados a sus rivales y aseguren una ventaja competitiva sustentable, y después usar esta ventaja de mercado para lograr un mejor desempeño financiero. Una estrategia poderosa que se abra paso en el mercado puede impulsar a una compañía de una posición llevadera a una de liderazgo, y despejar el camino para que sus productos y/o servicios se conviertan en el estándar de la industria. Las empresas que obtienen grandes logros los alcanzan por el resultado de la elaboración astuta, creativa y proactiva de una estrategia que distingue a su empresa de la competencia. Las compañías no llegan a la cúspide de su industria o se mantienen allí con estrategias imitativas o construidas con acciones tímidas para mejorar. Una pequeña cantidad de empresas tiene estrategias demoledoras en el mercado, gracias a golpes de suerte o a la buena fortuna de estar en el sector correcto en el momento preciso y con el producto adecuado. No puede negarse que la estrategia de una compañía es importante, muy importante.

En segundo lugar, es posible que una empresa centrada en la estrategia se desempeñe mejor que una empresa cuya administración considere a las estrategias como "algo" secundario y se concentre en otras cosas. No puede soslayarse que la calidad de la elaboración y ejecución de la estrategia administrativa tiene un efecto muy positivo en el aumento de los ingresos, las ganancias y el rendimiento de la inversión. Una empresa que carezca de dirección clara, con objetivos de desempeño ambiguos o poco exigentes, una estrategia confusa o equivocada o que no la ejecute de manera adecuada es una empresa con un desempeño financiero mediocre. En contraste, cuando la elaboración y ejecución de una estrategia exitosa dirige todo el planteamiento de la administración para operar la empresa, es mucho más probable que las iniciativas y actividades de las diferentes divisiones, departamentos, gerencias y grupos de trabajo estén unificados en un esfuerzo coordinado y coherente. La movilización de todo el conjunto de los recursos de la empresa en un esfuerzo de equipo para una buena ejecución de la estrategia elegida y el desempeño deseado le permiten operar a toda su capacidad. El presidente de una compañía exitosa lo expresa bien: En lo general, nuestros competidores conocen los mismos conceptos y técnicas fundamentales que nosotros, y son tan libres de aplicarlos como nosotros. Las más de las veces, la diferencia entre su grado de éxito y el nuestro reside en la determinación relativa y autodisciplina con la cual nosotros y ellos elaboramos y ejecutamos nuestras estrategias para el futuro.

Capítulo 1 ¿Qué es una estrategia y por qué es tan importante?

Buena estrategia + buena ejecución - buena administración Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración. Entre todo lo que hacen los directivos, nada afecta el éxito o fracaso final de una empresa de modo más fundamental que la pericia con la cual planean el rumbo de la empresa, efectúan movimientos estratégicos y planteamientos comerciales competitivamente eficaces y hacen lo necesario internamente para producir una buena ejecución cotidiana de la estrategia y excelencia operativa. De hecho, una buena estrategia y una buena ejecución de la estrategia son los signos más confiables de una buena administración.

Los directivos no merecen una estrella dorada por diseñar una estrategia potencialmente brillante, sino por lograr que los medios organizacionales la lleven a cabo de manera excelente; una aplicación y ejecución débiles socavan el potencial de la estrategia y permiten fallas en la satisfacción del cliente y el desempeño de la empresa. La ejecución competente de una estrategia mediocre tampoco merece la aprobación de los esfuerzos de la administración. Las razones para emplear los criterios gemelos de una buena elaboración y ejecución de una estrategia con el fin de determinar si una empresa está bien administrada son: mientras mejor esté concebida la estrategia y con más habilidad se ejecute, será más probable que la empresa sea un actor extraordinario en el mercado.

Concepto básico La ejecución excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de la excelencia administrativa y también la receta más confiable para hacer de las empresas actores extraordinarios.

A lo largo de los capítulos siguientes y la colección de casos que los acompañan, el centro de atención será la primera pregunta con respecto de la administración de una empresa: ¿qué deben hacer los directivos, y hacerlo bien, para que una empresa tenga éxito en el mercado? La respuesta, que es el objetivo de este libro, es; realizar una buena labor de administración requiere de manera inherente una buena mentalidad estratégica y un buen control del proceso de elaboración y ejecución de estrategias.

La misión de este libro es ofrecer un amplio panorama de lo que todo estudiante de administración y aspirante a directivo necesita saber sobre la elaboración y ejecución de estrategias. Lo anterior requiere explorar lo que implica una mentalidad estratégica; presentar los conceptos y herramientas básicos del análisis estratégico; describir lo que se debe hacer y lo que no al elaborar y ejecutar una estrategia; y, con los casos, ayudarle a obtener las habilidades para evaluar la elaboración y ejecución de estrategias en empresas reales, así como señalar las acciones por medio de las cuales pueden mejorar sus planteamientos de elaboración y ejecución de sus estrategias, Al menos, esperamos convencerle de que sus habilidades para elaborar y ejecutar estrategias son básicas para administrar con éxito y hacerle merecedor de un lugar en el manual de la administración, Conforme avance en este texto, considere la siguiente observación del ensayista y poeta Ralph Waldo Emerson; "El comercio es un juego de habilidad que mucha gente juega, pero poca juega bien." Si el contenido de este libro le ayuda a convertirse en un jugador más sabio y a tener éxito en los negocios, su viaje por estas páginas en verdad será tiempo bien invertido.

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

Puntos básicos Las actividades de elaborar y ejecutar una estrategia son la base de la administración de una empresa y de conseguir el mejor lugar en el mercado. Una estrategia es el plan de acción administrativo para obtener una posición en el mercado, realizar operaciones, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar objetivos organizacionales. La esencia de una estrategia son los movimientos para construir y fortalecer la posición competitiva y el desempeño financiero de largo plazo de la empresa e, idealmente, obtener una ventaja competitiva respecto de sus rivales para que después se convierta en su boleto de una rentabilidad superior al promedio. Una estrategia por lo general evoluciona y se reforma con el tiempo, a partir de una mezcla de 1) acciones proactivas y deliberadas por parte de la directiva y 2) reacciones necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado.

En estrecha relación con el concepto de estrategia se encuentra el concepto de modelo comercial. El modelo comercial de una compañía es la línea secuencial administrativa de la forma y los mecanismos como los ofrecimientos del producto y los planteamientos competitivos generarán una corriente de ingresos y tendrán una estructura de costos asociada que produzca ganancias y rendimientos sobre las inversiones atractivos; en efecto, un modelo comercial establece la lógica económica para ganar dinero en un negocio particular, conforme a la estrategia actual de una compañía.

Una estrategia exitosa se ajusta a las circunstancias externas y a las fortalezas y capacidades competitivas de una empresa, construye ventajas competitivas y mejora su desempeño.

La elaboración y ejecución de estrategias son funciones administrativas básicas, Si una compañía gana o pierde en el mercado, es directamente atribuible a la naturaleza de su estrategia y a la pericia con que se ejecuta.

Primera parte Conceptos y técnicas para planear y

18 ejecutar una estrategia

Cápsula ilustrativa 1.1

Estrategia de Comcast Comcast para revolucionar la industria del cable En 2004 y 2005, el gigante de la televisión por cable Comcast puso los toques finales a una audaz estrategia para cambiar la forma como la gente veía televisión y extender sus ventas con la introducción de un servicio telefónico por internet. Con ingresos de 18 mil millones de dólares y casi 22 millones de los 74 millones de suscriptores de cable estadounidenses, Comcast se convirtió en el líder de la industria en el mercado de ese país en 2002, cuando adquirió AT&T Broadhand, junto con sus 13 millones de suscriptores de cable, por casi 50 mil millones de dólares. La estrategia de Comcast tenía los siguientes elementos: • Continuar prestando el servicio de internet de alta velocidad o banda ancha a los clientes por medio de módems de cable. Con más de 8 millones de suscriptores que generaban ingresos de casi 5 mil millones de dólares al año, Comcast ya era el proveedor número uno de Estados Unidos del servicio de banda ancha. Hacía poco que había mejorado este servicio para permitir velocidades de descarga de hasta seis megabytes por segundo, mucho más rápido que el servicio de banda ancha del tipo DSL disponible con la línea telefónica.

• Continuar promoviendo un servicio relativamente nuevo de video por demanda que permitía a los suscriptores digitales ver programas de televisión en el momento que lo desearan. Este servicio permitía a los clientes elegir, mediante su control remoto, espectáculos, noticias, deportes y películas de las televisoras de un menú de cientos de programas, almacenados en los servidores de Comcast desde el momento de su primera transmisión. Los espectadores podían pausar, detener, reanudar y guardar programas, con un decodificador DVR Comcast, sin tener que recordar grabarlos cuando se transmitiesen. Comcast tenía los contratos de más de 10 millones de sus clientes de cable para el servicio digital y lo logró al introducir el servicio digital mejorado de alta definición (HDTV) en más mercadas geográficos con un ritmo enérgico.

• Promover el servicio de video por demanda con decodificador para que los

clientes lo solicitaran y vieran películas con un menú del control remoto. La tecnología de Comcast permitió que los espectadores pidieran los programas que deseaban con sólo oprimir algunos botones del control remoto. En 2005, Comcast tenía casi 4 000 elecciones de programas y los clientes veían casi 120 millones de videos al mes.

• Asociarse con Sony, MGM y otras compañías para expandir la videoteca de Comcast. En 2004, Comcast accedió a presentar nuevos canales de cable con material de MGM y Sony, los cuales en conjunto sumaban 7 500 películas y 42 000 espectáculos de televisión; se necesitan 300 películas para llenar un canal de 24 horas durante un mes.

• Usar el protocolo VoIP ("Volee over Internet ProtpcoL) para ofrecer a los suscriptores servicio telefónico por medio de internet a una fracción del costo de otros proveedores. La tecnología VoIP tiene como atractivo su bajo costo y se considera el avance más importante en las comunicaciones desde la invención del teléfono. Comcast preparaba su servicio Comcast Digital Voiee (CDV) para 41 millones de hogares a finales de 2006. El CDV tenía muchas características llamativas, por ejemplo, transferencia e identificador de llamadas y conferencias, lo cual daba a Comcast la posibilidad de atraer a los clientes de las empresas de telefonía tradicionales.

• Usar sus ofertas de video por demanda y CDV para combatir la competencia de los proveedores de televisión por satélite.

Los proveedores de televisión por satélite, como EchoStar y DirecTv, empleaban como atractivo tarifas mensuales más bajas para llevarse a los clientes de los proveedores de cable. Comcast creía que los beneficios del video por demanda y un CDV de bajo costo compensarían su precio mayor, ya que los proveedores de televisión por satélite carecían de la capacidad tecnológica para ofrecer una conexión de comunicación de dos vías (necesaria para el video por demanda) o un acceso confiable de internet de alta velocidad.

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

• Emplear una fuerza de ventas (hoy día de cerca de 3 200 personas) para vender publicidad a negocios que invirtieran algo del dinero gastado en el patrocinio de programas de televisión abierta al patrocinio de programas de transmisión por cable. Las ventas de publicidad generaban ingresos de casi 1 600 millones de dólares, y Comcast tenía operaciones de cable en 21 de los 25 mercados más grandes de Estados Unidos.

• Mejorar de modo considerable el servicio a clientes de Comcast. La mayoría de los suscriptores de cable estaba insatisfecha con la calidad del servicio al cliente de sus compañías locales. La administración de Comcast creía que el servicio sería un gran problema por la

necesidad de ofrecer soporte al video por demanda, módems de cable, HDTV, servicio telefónico y la variedad de preguntas y problemas de los clientes que conllevan estos servicios. En 2004, Comcast contrató a casi 12 500 personas para responder a un volumen esperado de 200 millones de llamadas telefónicas. El personal de servicio al cliente recién contratado recibió capacitación en aulas durante cinco semanas, después tres más para atender llamadas mientras escuchaba un supervisor. La estrategia tuvo un costo de casi 7 dólares por manejar cada llamada. La meta de la empresa era responder 90% de las llamadas en 30 segundos.

Fuentes: Información en www.comcast.com (consultada el 6 de agosto de 2005); Marc Gunter, "Comcast Wants to Change the World, But Can It Learn to Answer the Phone?", Fortune, 16 de octobre de 2004, pp. 140-156; y N. Mehta, Stephanie, "The Future Is On The Line", Fortune, 26 de julio de 2004, pp. 121-130.

Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una

20 estrategia

Cápsula ilustrativa 1.2

Microsoft y Red Hat: dos modelos comerciales contrastantes Las estrategias de compañías rivales a menudo se basan en modelos comerciales sorprendentemente distintos. Considere, por ejemplo, los modelos comerciales de Microsoft y Red Hat en el software de sistemas operativos para computadoras personales (PC).

El modelo comercial de Microsoft para ganar dinero con su sistema operativo Windows se basa en la economía ingreso-costo-ganancia: • Emplea a un cuadro de programadores bien capacitados para elaborar códigos propietarios; mantiene oculto el código fuente para conservar los mecanismos internos de la propiedad del software.

• Vende el sistema operativo y paquete de software desarrollado a los fabricantes y a los usuarios de PC a precios relativamente atractivos (cerca de 75 dólares a los fabricantes y 100 dólares al menudeo a los usuarios finales); se esfuerza por mantener 90% o más de la participación del mercado de los 150 millones de computadoras personales vendidas anualmente en el mundo.

• Se concentra en el volumen de ventas.

La mayor parte de los costos de Microsoft proviene del desarrollo de software, por tanto, son fijos; los costos variables de producir y empacar los CD para los usuarios son de sólo un par de dólares por unidad; una vez que se alcanza el volumen del punto de equilibrio, los ingresos de Microsoft de las ventas adicionales son casi ganancia pura.

• Ofrece un grado modesto de soporte técnico sin costo para los usuarios.

• Mantiene ingresos renovados con introducción periódica de actualizaciones del software, el cual contiene características que a su vez impulsan a los usuarios a actualizar sus PC para aprovecharlas al máximo.

Red Hat, compañía dirigida al mercado con su propia versión del sistema operativo de fuente abierta Linux, emplea un modelo comercial basado en una economía ingreso-costo-ganancia muy distinta: • Depende de las colaboraciones de programadores voluntarios de todo el

mundo para mejorar y afinar el sistema Linux. La comunidad global de miles de programadores que trabajan en Linux durante su tiempo libre lo hacen porque les gusta, porque creen con fervor que todo el software debe ser libre (como la libre expresión); en algunos casos porque están en contra de Microsoft, ya que lo consideran un monopolio, y quieren ser parte de la resistencia.

• Recopila y prueba las mejoras y nuevas aplicaciones que envía la comunidad de fuente abierta de programadores voluntarios. El creador de Linux, Linus Torvalds, y un equipo de aproximadamente 300 ingenieros y desarrolla-dores de software de Red Hat valoran las aportaciones que merecen incluirse en las nuevas versiones de Linux; la valoración e integración de las nuevas aportaciones son los únicos costos de desarrollo de producto de Red Hat. • Comercializa la familia actualizada y probada de productos Red Hat a grandes empresas y les cobra una tarifa de suscripción que incluye soporte técnico las 24 horas los siete días de la semana antes de una hora en siete idiomas. Otorga a sus suscriptores versiones actualizadas de Linux cada año o año y medio para mantener la base de suscriptores.

• Abre el código fuente y lo conserva disponible para todos los usuarios y así permitirles crear una versión personalizada de Linux.

• Capitaliza la experiencia especializada necesaria para usar Linux en aplicaciones de multiservidores y multiprocesadores al otorgar capacitación, asesoría, personalización del software e ingeniería dirigida al cliente por tarifas a los usuarios de Linux. Red Hat ofrece una certificación de programas de capacitación en Red Hat en todos los niveles de habilidad en más de 60 lugares del mundo; la certificación de Red Hat en el uso de Linux se considera la mejor del mundo.

El modelo comercial de Microsoft — vender software con código de propiedad y dar servicio gratuito— es una forma demostrada de ganar dinero que genera

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Primera parte Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia

miles de millones de dólares de ganancias al año. En contraste, aún no se llega a una conclusión sobre el modelo comercial de vender suscripciones de software de fuente abierta a grandes corporaciones y derivar de allí ingresos sustanciales por la venta de soporte técnico (incluida en el costo de suscripción), capacitación, asesoría, personalización del sistema operativo e ingeniería de Red Hat, para generar ingresos que compensen los costos y produzcan ganancias. Red Hat informó pérdidas de 1 430 millones de dólares sobre ingresos de 79 millones de

dólares en el año fiscal 2002, además pérdidas de 6.6 millones de dólares sobre ingresos de 91 millones de dólares en 2003, pero ganó 14 millones de dólares sobre ingresos de 126 millones de dólares en 2004. Las utilidades se obtuvieron de un cambio del modelo comercial de Red Hat, el cual implicó concentrarse más en las ventas de suscripciones a grandes corporaciones de las actualizaciones más recientes de Linux. En 2005, casi 75% de los ingresos de Red Hat provino de suscripciones de grandes empresas, en comparación con 53% en 2003.

Fuente: Documentos e información empresariales en www.microsoft.com y www.redhat.com, consultados el 10 de agosto de 2005.