Gestion Integral de Destinos Turisticos

GESTION INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS

SERNATUR

Chile - 2008

Modelo de Gestión Integral de Destinos Turísticos - Página 2

MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS Santiago Mayo de 2008

SERNATUR – Departamento de Planificación

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Preparado por: Ricardo González Cornejo Arquitecto Humberto Rivas Ortega - Geógrafo. Magíster en Asentamientos Humanos y Medio Ambiente

1. MARCO CONCEPTUAL PARA LA APLICACIÓN DE UN MODELO DE

GESTIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS EN CHILE 1.1 Antecedentes generales El crecimiento y desarrollo de la actividad turística ha significado un fuerte incremento de la oferta de productos turísticos a nivel mundial, y con ello, los servicios asociados a éstos. Este sostenido crecimiento, que en muchas regiones convierte al turismo en una de las actividades económicas más dinámicas, también ha impulsado una fuerte competencia entre productos de destinos alternativos o sustitutos, lo que ha llevado a impulsar diversas acciones para mejorar su competitividad.

Esto implica que ya no basta con que un destino turístico cuente con buenos servicios de alimentación, alojamiento, transporte, etc., eficientes desde el punto de vista empresarial; sino que desde la perspectiva contemporánea, el destino debe ser concebido y gestionado como un producto turístico.

El objetivo es asegurar una experiencia turística integral, ya que desde la perspectiva del turista, el viaje es un todo que se inicia desde el momento en que sale de su lugar de residencia habitual y termina cuando retorna. Si bien es cierto, esta experiencia está conformada por el consumo de una serie de bienes y servicios independientes entre sí, desde la perspectiva de producto, éstos conforman lo que podríamos denominar un “producto integral”, que operativamente se puede acotar en el destino turístico.

La propuesta estratégica en la cual se fundamenta el modelo responde a tres aspectos que estarán presentes implícita o explícitamente en este documento: •

No todo el territorio nacional tiene el mismo potencial turístico. Si bien es cierto, es posible realizar acciones para mejorar la capacidad de atracción y acogida en casi cualquier parte, sólo contados espacios del territorio poseen condiciones de excepción capaces de motivar flujos turísticos relevantes.

•

La calidad del producto-destino, depende de la eficiente articulación de los servicios que lo conforman. Del mismo modo, la competitividad del servicio empresarial se encuentra fuertemente condicionada por la calidad integral del destino al cual pertenece.

•

La sustentabilidad del destino, es un factor estratégico para su competitividad; ya que fortalece y le da consistencia a la promesa que subyace en la imagen de la

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oferta (especialmente para destinos orientados a naturaleza y cultura). Asimismo, evita incurrir en inversiones cuantiosas para recuperar áreas degradadas por el mal uso de los recursos turísticos. ¿Qué es un destino turístico?

Se puede afirmar que con una adecuada puesta en valor cualquier territorio puede alcanzar un potencial turístico. Sin embargo, la realidad muestra que sólo algunos lugares específicos del territorio, cuentan con las condiciones de oferta (atractivos, servicios, equipamiento, accesibilidad, entre otras) para atraer al mercado, sea nacional o internacional. A este tipo de espacios se les denomina destino turístico.

La definición data del año 2002, cuando la Organización Mundial del Turismo convocó a un grupo de expertos que establecieron los siguientes requisitos básicos para identificar un destino turístico: “Espacio físico donde el visitante permanece y consume al menos una noche.

Incluye diversos tipos de productos, servicios y atractivos dentro de un radio de influencia de un día de ida y regreso.

Tiene un límite físico y administrativo que define su administración. Su imagen y percepción determina su competitividad en el mercado.

Incluyen distintos grupos de interés, incluyendo conformar destinos más amplios (OMT, 2002).”

la comunidad local. Puede

Es posible establecer que la configuración territorial de cualquier destino estará integrada por un conjunto de elementos estructurantes, como es el caso de los atractivos naturales o culturales que inducen el viaje; los centros poblados que ejercen la función de núcleos de servicios; el equipamiento e instalaciones turísticas; la red vial y la infraestructura de servicios básicos; el precio y la imagen, entre otros que condicionan la distribución de los flujos turísticos en su interior y delimitan la extensión del destino, así como su potencialidad de aprovechamiento e intensidad de uso (OMT, 2007).

Los destinos pueden estructurarse como un núcleo de atractivos de tipo concentrado, como es el caso de una pequeña localidad, Ejm. Olmué en la Región de Valparaíso o como una ruta temática, como pueden ser las rutas del vino, lo que implicará distintas formas de asumir su gestión.

En la práctica es el contacto entre el visitante y el lugar turístico determina lo que se denomina destino turístico, por lo que el radio de desplazamiento del turista es determinante para establecer la configuración del destino.

Etapas de evolución de los destinos turísticos

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Un aspecto importante a considerar en el análisis de los destinos es su estado de evolución a partir del momento en que se incorporan al mercado turístico. Butler (1980), los identificó como entidades dinámicas en permanente evolución. A partir del análisis de distintos lugares, especialmente de zonas costeras concluyó que éstos crecen y se desarrollan siguiendo un ciclo evolutivo: desde la fase inicial o de introducción, para avanzar hacia una fase de desarrollo intensivo, que puede continuar con los años hasta la fase de madurez y declinación (Ver gráfico).

CICLO DE EVOLUCIÓN DEde LOS DESTINOS Representación del ciclo evolución de unaTURÍSTICOS área turística

Rejuvenecimiento REJUVENECIMIENTO

N° Rango crítico de los elementos de capacidad

T U R I S T A S

ESTANCAMIENTO Estancamiento

Crecimiento Estabilizació

Consolidación MADUREZ

Declinación Desarrollo DESARROLLO

Declinación Inmediata DECLINACIÓN

Involucración CRECIMIENTO

Exploración INTRODUCCIÓN

Tiempo Fuente: R.Butler, 1980

.

En nuestra opinión los destinos pueden evolucionar siguiendo pautas que no responden a un modelo rígido y pueden presentar rasgos de desarrollo acelerado en algunos componentes del producto turístico, (por ejemplo, las instalaciones de alojamiento), mientras que en otros aspectos pueden evidenciar rezagos importantes, como es el caso de la diversificación y especialización de productos. De cualquier modo, conviene evaluar cada caso con detención a objeto de tener claridad sobre el tipo de intervención y medidas que habrá que priorizar en función de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre.

Para impulsar un proceso de desarrollo turístico que efectivamente conduzca a lograr una gestión acorde con el objetivo de asegurar la satisfacción de todos los visitantes al

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destino, sería muy recomendable que las autoridades locales trabajen a partir de escenarios de desarrollo turístico que permitan analizar la etapa del ciclo de vida en que se encuentra cada destino turístico de su territorio, de modo de tener claridad sobre el tipo de intervención y medidas que habrá que priorizar en los planes específicos.

Para tal efecto, se recomienda evaluar el estado de desarrollo del destino en función de algunos indicadores claves vinculados al producto, como sus condiciones territoriales; demanda, oferta de servicios turísticos, infraestructura, imagen turística y gestión (Ver cuadro).

¿Por qué se deben gestionar los destinos turísticos?

En un destino turístico intervienen múltiples actores (empresarios, organismos públicos, habitantes locales, etc.) con los que el visitante establece un vínculo, que aunque sea circunstancial y breve tendrá un efecto decisivo sobre la imagen -, positiva o negativa que éste se lleve.

Detrás de cada eslabón de la cadena de servicios presentes a lo largo del recorido en un destino (alojamiento, transporte, recreación, etc.) está en juego la competitividad y permanencia en el tiempo del destino, es decir su sustentabilidad, lo que hace indispensable que los actores públicos y privados apliquen protocolos básicos (estratégicos) consensuados entre ellos, al estilo de “buenas prácticas”, para asegurarle al visitante una experiencia turística de la mejor calidad posible según el estado de desarrollo del destino.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE DESTINOS TURÍSTICOS 1. Condiciones territoriales del destino 1.1 El destino cuenta con atractivos turísticos de diversas categorías (Naturales y culturales).

1.2 El destino cuenta con potencialidad para ser declarado totalmente o en parte como Centro o Zona de Interés Turístico Nacional por el Servicio Nacional de Turismo.

1.3 El destino cuenta con productos turísticos.

1.4 El destino cuenta con un centro turístico receptor de turistas.

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2. Demanda Turística 2.1 El destino posee un número significativos de llegadas de pasajeros (chilenos y extranjeros) a establecimientos de alojamiento turístico.

2.2 El destino posee un número significativo de pernoctaciones de pasajeros (chilenos y extranjeros) a establecimientos de alojamiento turísticos.

2.3 El destino cuenta con un mercado actual o potencial de turistas o excursionistas.

3. Dotación de Infraestructura 3.1 El destino posee caminos de acceso adecuados para la integración turística.

3.2 El destino cuenta con una dotación de infraestructura de servicios básicos apropiada a la demanda que actualmente cuenta.

3.3 El destino posee una conexión expedita con los principales medios de acceso a la zona (aeropuerto, estaciones de ferrocarriles, terminales de buses); o cuenta con proyectos para dotarla de ella.

4. Oferta Turística 4.1 El destino posee una proporción de habitaciones de establecimientos de alojamiento turístico adecuada a la demanda.

4.2 El destino se encuentra incorporado a circuitos turísticos comercializados por operadores nacionales y/o internacionales, o puede fácilmente incorporarse con el desarrollo de nuevas ofertas turísticas.

4.3 En el destino se encuentran en estudio nuevos proyectos que incrementan en forma significativa la capacidad de servicios turísticos del destino.

5. Imagen Turística 5.1 El destino cuenta con una identificación clara como tal (marca).

5.2 El destino ha realizado acciones promocionales y de marketing que lo han posicionado como un destino turístico relevante del país.

6. Gestión Turística 6.1 El destino cuenta con un plan de desarrollo turístico actualizado y con un sistema de seguimiento de los programas a implementar.

6.2 El destino cuenta con una organización público – privada que contribuye a la gestión turística.

6.3 Las autoridades locales han programado inversiones en proyectos de infraestructura acordes al ritmo de crecimiento de la demanda del destino.

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La principal razón para intervenir en la gestión de los destinos es que el visitante demanda una variada gama de bienes y servicios que sólo si actúan como un sistema integrado (producto) podrán cumplir sus expectativas de viaje (Ver esquema de destino).

• T e rre stre • A lquile r au tos • A e reo • M a rítim o •F e rrovia rio

PYM ES

A L O J AM IE N T O • H o tele s • C ab añas • L od ge s •O tro s

AL IM E N T A C IÓ N • R estau rantes • C afe terías • B a re s •O tros

TURISTAS

A G E N C IA S D E V IA JE F A M IL IAS R U R AL E S

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T U R ÍS T IC O

DEM ANDAS T R AN S P O R TE EXTERNO

IN FR AE S TR U C T U R A • • • • • • • • •

A e ropue rtos P ue rtos T e rm ina les te rrestre s E ne rgía A lcanta rillado T e lecom unica ciones R ed via l S a lud O tros servicio s

AC TIV ID AD E S TU R ÍS T IC A S Y R E C R E AT IV AS • O b se rva ción de flora y fauna • V isita a lu ga re s h istó rico s • P esca depo t.

• D epo rte s • E spe ctá cu lo s

C O M P R AS • • • • •

PROVEEDORES

TR A N S P O R T E IN T E R N O

T iendas A rte san ía S upe rm erc.

Lib re ría s kio sco s

Ejemplo de un sistema turístico local. Fuente: Rivas, 2006

En ese sentido, la satisfacción del visitante es una responsabilidad compartida por funcionarios públicos, empresarios, funcionarios municipales y otros actores que conforman un sistema – destino, que según Ejarque (2006) está compuesto por una serie de servicios que se le ofrecen al turista y que sólo cuando utiliza percibe su utilidad y eficiencia Para efectos de planificación del desarrollo turístico regional o local, por ejemplo, el destino constituye la unidad básica de gestión

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¿Por qué es necesario aplicar un Modelo de Gestión para Destinos Turísticos?

A partir del análisis de la experiencia de destinos turísticos en distintas regiones de Europa, América. Oceanía y Africa y de la revisión de bibliografía especializada sobre esta materia (OMT, 1999; OMT, 2002; OMT, 2003; Frechtling, 2002; Ritchie y Crouch, 2002; O´Conner; 2002; Yoon, 2002; Planeptip, 2006; Mersey, 2006) surge la necesidad de aplicar en Chile el enfoque de destino turístico (SERNATUR, 2000) como una respuesta para enfrentar a partir de acciones concretas la gestión territorial, determinada por la relación producción - consumo derivada de la demanda turística y, por otra parte, con el propósito de avanzar en la creación de estructuras formales para coordinar las diversas iniciativas que el Estado ha desarrollado para financiar proyectos turísticos a nivel regional y local.

El modelo es una herramienta que puede ayudar a la coordinación de esos actores del turismo en el territorio. Su aplicación requiere tener como base un profundo y acabado conocimiento de las variables que son estratégicas para su sustentabilidad (una positiva imagen por ejemplo) y que por esa razón deben ser identificadas, analizadas y seguidas con una frecuencia y técnicas adecuadas.

1.2 Principales atributos de un Modelo de Gestión Integral de Destinos Turísticos 1.2.1 La gestión turística requiere una visión integral La complejidad y heterogeneidad del sector turístico y de los subsectores que lo componen, es la primera gran dificultad necesaria de salvar para implementar un modelo de gestión integral de destinos turísticos. En efecto, lo que consume el turista, y por lo tanto el servicio que se comercializa no es una cosa concreta (Altés, 1997; Iglesias, 1995; OMT, 1998; Zeithaml et al, 1993). Si bien es cierto, existen instalaciones, equipos, insumos y otros que configuran o participan en la prestación del servicio adquirido, estos son sólo facilidades para que el turista viva una determinada experiencia, que es finalmente el objeto del consumo.

La calidad de dicha experiencia no responde a la suma de parcialidades, es decir, al uso de alojamiento, alimentación, instalaciones recreativas, visita a lugares, etc. en forma aislada; sino que está ligada a la calidad integral del destino visitado. Por lo tanto, la oferta empresarial individual estará condicionada por el modo de complementarse en el destino.

La capacidad de respuesta o satisfacción de las expectativas del consumidor, por parte del destino turístico, resulta crucial para su competitividad. Aquel producto que sea confiable y cumpla con la promesa que subyace en la oferta del bien transado, obtendrá una posición de privilegio respecto de sus competidores, por consiguientes será importante atender a las siguientes premisas:

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1 La especialización del producto destino, permite satisfacer de mejor forma las expectativas, por cuanto concentra los esfuerzos en determinadas motivaciones.

2 La diversificación de la oferta de servicios del destino, bajo el prisma de la especialización del producto, permite dar consistencia a éste.

3 La eficiente articulación de las ofertas relacionadas, permite consolidar un producto destino y proyectar una imagen fuerte y atractiva.

En consecuencia, para asegurar que el “producto - destino” cumpla la función de soporte de la experiencia turística, se propone implementar el “modelo de gestión integral de destinos”, que considera como acción primordial, establecer una plataforma de gestión integradora. Es decir, consolidar un grupo representativo de los actores locales vinculados a la actividad turística, cuyo objetivo es acordar una agenda de trabajo conjunta y consensuada, en función de líneas estratégicas que se identifican más delante.

Esto resulta evidente por la naturaleza y la forma en que se desarrollan las relaciones entre las empresas, la demanda turística y el territorio. Mientras para la empresa individual la maximización de utilidades se basa en acciones estratégicas de la gerencia que dependen principalmente de decisiones corporativas de la propia empresa, para un destino turístico las decisiones individuales de los empresarios no tienen sentido a menos que respondan a la visión definida por los distintos grupos de interés en el destino. En este contexto, y particularmente en Chile, la amplia oferta de recursos y programas que ha dispuesto el Estado para apoyar a los emprendedores, a través de los instrumentos de fomento productivo, presenta una oportunidad para conformar instancias sólidas de coordinación que permitan orientar el uso de los recursos en función de captar los segmentos de mercado que los actores locales han identificado.

1.2.2 Sustentabilidad: factor clave en el desarrollo del destino turístico El turismo es un fenómeno económico, que tiene un soporte territorial y sociocultural en el cual se inserta. Estas tres estructuras que subyacen en el fenómeno turístico no son estáticas, por el contrario poseen un gran dinamismo y el impacto que la actividad turística genera, puede deteriorar los equilibrios relativos y con ello deteriorar al destino como lugar de atracción; por lo tanto, la sustentabilidad del destino pasa a ser un elemento clave para que su éxito se prolongue en el tiempo.

La problemática del impacto de la actividad turística sobre las estructuras económicas, sociales y ambientales del destino, será abordada desde la perspectiva de gestión ambiental. Para ello se propone adaptar al contexto local, las metodologías recientemente propuestas por la Organización Mundial del Turismo (OMT) y otros organismos ambientales, sobre turismo sustentable.

Responder a los desafíos de la sustentabilidad en cualquiera de sus ámbitos (social, cultural económico o ambiental) supone para las localidades turísticas establecer los Servicio Nacional de Turismo - Departamento de Planificación

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límites permitidos, por ejemplo, respecto del uso de sus espacios públicos naturales o de las tasas de crecimiento de demanda que resguarden las condiciones de competitividad entre destinos.

Lo anterior significa, por ejemplo, que por muy rentable que resulte para algunos empresarios del turismo, la presencia de miles de personas al mismo tiempo a un espacio natural, no se debe permitir que éste se deteriore irreversiblemente por la saturación a que se ve expuesto por esta sobredemanda. Incluso si está generando empleos a las comunidades locales, por que se está poniendo en riesgo la posibilidad de los empresarios del futuro de hacer buenos negocios en esos mismos lugares.

Una forma de garantizar una gestión sustentable de destinos turísticos es apoyándose en el uso de un modelo, que puede ser entendido como una herramienta en la que de manera esquemática y simple se identifican las variables estratégicas y las interrelaciones que explican o permiten entender el funcionamiento de una situación (los destinos turísticos en este caso).

La experiencia de viaje se inicia desde el momento en que el turista decide buscar un lugar a visitar. y por ello la imagen del lugar ya es en sí misma una variable a considerar en la gestión del destino. Una vez tomada esa decisión comienza a “encadenarse” y activarse el sistema de servicios necesarios para que el turismo en la práctica funciones. A modo de ejemplo, para un turista internacional que viaja a la Patagonia puede ejemplificarse en la siguiente secuencia de una cadena de valor: 1 Motivación por viaje a la Patagonia 2 Búsqueda de información a través de Internet 3 Identificación de servicios turísticos a requerir (alojamiento, transporte, etc) 4 Uso de un sistema de reservas 5 Adquisición de un ticket de transporte 6 Uso de un medio de transporte internacional desde el centro emisor (Ejem.

Madrid) 7 Recepción en el lugar de destino 8 Tramitación de ingreso al destino 9 Uso de un medio de transporte local al destino específico (Ejem. Torres del Paine) 10 Práctica de una actividad turística (Ejem. senderismo) 11 Retorno a lugar de residencia (viaje inverso)

En conclusión, alcanzar una gestión exitosa del destino sólo será posible si gestionamos al mismo tiempo calidad de la experiencia turística y sustentabilidad del proceso de desarrollo.

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La experiencia internacional indica que lograr estos objetivos requiere contar con estructura orgánicas formales que aglutinen a escala regional y local los esfuerzos de actores claves para decidir el rumbo del proceso de desarrollo turístico.

1.2.3 Coordinación entre actores e instituciones y visión sistémica del destino.

Un modelo de gestión es una herramienta que puede ayudar de manera significativa para lograr coordinaciones entre actores y orientarlos en su toma de decisiones relativas al desarrollo turístico del destino que comparten, el que debe ser por lo tanto analizado y gestionado desde una perspectiva sistémica. Por lo tanto, todos sus componentes están interrelacionados y son interdependientes, lo que significa que cualquier hecho positivo o negativo ocurrido en el destino necesariamente afectará positiva o negativamente su imagen.

Por ejemplo, si el medio natural se encuentra degradado y muestra signos evidentes de erosión, no será posible estimular actividades de ecoturismo a menos que se recupere el paisaje.

Considerando, entonces, la importancia de trabajar con líneas de acción comunes, es fundamental para la aplicación del modelo, que exista algún tipo de asociación representativa y validada por los actores locales. Esta condición es importante debido a que el modelo debe funcionar sobre la base de la confianza y esta no se genera de un día para otro. Por ello, si en un destino no existe esa asociación que pueda servir de base, será necesario crearla, lo que no impedirá su aplicación pero la hará más lenta, e incluso podría ser recomendable no iniciar el proceso hasta que ella exista, lo que puede tomar hasta varios años.

Dicha organización deberá estar representada en el directorio ejecutivo del destino el que estará integrado por los actores públicos y privados estratégicos para el desarrollo del turismo en el territorio.

Una de las características básicas para el funcionamiento del modelo es que los actores locales deben involucrarse desde el inicio en su proceso de aplicación. Esto significa que deben compartir la necesidad de contar con un marco de referencia que los oriente para lograr la sustentabilidad del destino. Deben por lo tanto entenderlo y adoptarlo, ya que de otra manera no percibirán ni su utilidad ni los beneficios de su aplicación.

La base del éxito de la aplicación del modelo, radica entonces en que los actores claves del destino comparten una forma de operar a partir de instrumentos de gestión en el área de la planificación y control de programas y proyectos. Esto es fundamental si pensamos que un modelo en si mismo no es una herramienta impositiva si no indicativa.

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1.2.4 Competitividad implica un proceso continuo de innovación en el desarrollo de productos turísticos.

A medida que los destinos crecen también se multiplican los encadenamientos e interrelaciones en el sistema turístico. Se produce un proceso de clusterización que se refleja en el comportamiento de la demanda, vinculaciones entre empresas, organismos gubernamentales, industrias relacionadas, municipalidades, entre otros actores que compiten y cooperan en el territorio para posicionarlo como destino turístico. Por ende, la definición de programas de trabajo de largo plazo, respaldados por una visión estratégica e integral del sector turismo, amerita nuevas formas de cooperación público – privada.

El dinamismo del sector turístico, que se vincula al permanente cambio y evolución de los gustos y preferencias del público, y que por cierto, es parte de un fenómeno contemporáneo extensible al resto de las actividades productivas, implica la permanente necesidad de innovación e introducción de mejoras a los productos ofrecidos, con el objeto de mantener y aumentar su competitividad.

Para poder implementar cualquier modelo de gestión integral de destinos turísticos, hay que tener una clara noción de los principios de cluster y aplicarlos a cada caso, es decir, conocer la estructura territorial turística y los encadenamientos productivos que permiten introducir en el mercado el destino turístico. Para ello se identifica la estructura de cluster existente en el destino y las brechas existentes en estos encadenamientos.

Seguidamente, será necesario proponer las mejoras esperables en el respectivo cluster, de tal manera de hacer más eficiente las articulaciones productivas entre proveedores y lograr un producto turístico más complejo y con mayor valor agregado, utilizando para ello las potencialidades productivas del territorio definido como destino turístico.

En este sentido, el aprendizaje y compromiso colectivo por la competitividad es condición indispensable en un sector económico donde el contenido de producto es generado por distintos proveedores públicos (seguridad, servicios básicos, infraestructura de acceso, etc.) y privados (transporte, alimentación, actividades de entretención, alojamiento, etc.).

Por ejemplo, los residentes de destinos rurales pueden ser excelentes guías de turismo dado que conocen bien su territorio, pero no necesariamente buenos intérpretes de la naturaleza a menos que desarrollen técnicas y habilidades específicas para un ecoturista cada vez más preparado y exigente. Un compromiso colectivo por la competitividad supondría que las instituciones de educación de la zona entienden que dotar a los niños y jóvenes de este tipo de habilidades durante el proceso de enseñanza, será clave para promover nuevas oportunidades de empleo en el futuro.

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1.2.5 Capacidad de recursos humanos regionales y locales Una característica estructural de los servicios turísticos, es su simultaneidad producción - consumo, lo que impide implementar controles de calidad para descartar aquella parte de la producción que presenta problemas o no se ajusta a los estándares predefinido, como sucede con los productos manufacturados. Por lo tanto, sólo es posible implementar sistemas de gestión de los procesos relacionados con la prestación de cada servicio, para asegurar una menor ocurrencia de errores y/o fallas.

Para asegurar calidad es clave considerar que los recursos humanos juegan un rol fundamental, especialmente el “personal de contacto”. Si bien es cierto, la calidad de la infraestructura, instalaciones e insumos, juegan también un rol de importancia, estas pueden ser previstas chequeadas y/o controladas con antelación, mientras que errores derivados de las deficiencias del personal siempre tendrán mayor incidencia en la capacidad del destino para mantener una imagen de calidad.

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2. ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL MODELO Para lograr una gestión eficiente, el destino turístico requiere conformar una estructura de gestión público – privada con capacidad para impulsar programas y proyectos orientados a un propósito central: satisfacer las expectativas de la demanda turística. De esta forma, la asignación de recursos, las decisiones estratégicas de programación, la definición de instrumentos de planificación y cualquier otra iniciativa orientada a la acción del sector público vinculada a turismo en el territorio debiera responder a dicho propósito.

Es conveniente dejar claro que no se pretende duplicar ninguna estructura administrativa existente en el territorio, sino aprovechar las instancias existentes, si las hubiere, cuando estas han demostrado un grado de cohesión y eficacia. Por ejemplo, las mesas de turismo podrían asumir como la instancia de gestión.

2.1 Variables estratégicas del modelo y de la organización para la sustentabilidad del destino.

Para la aplicación del modelo de gestión turística lo más importante es definir las variables estratégicas a intervenir para crear condiciones de sustentabilidad. Es decir ¿Cuáles son los hechos, actores, situaciones, etc. que son realmente importantes para que el turismo se desarrolle en un territorio? ¿Qué factores determinan el éxito o fracaso de un territorio como destino turístico?.

Estas variables deben ser evaluadas periódicamente con el objeto de detectar a tiempo cambios positivos o negativos en ellas, y tomar según sea el caso, las medidas correspondientes.

Las variables estratégicas comunes a la mayor parte de los destinos turísticos tienen relación con los siguientes aspectos de la actividad: •

Territorio del destino

•

Actores del destino

•

Organización de Gestión del Destino

•

Plan Estratégico del Destino

A continuación se explican en detalle estas variables:

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2.1.1 El territorio del destino Las condiciones y el estado de conservación del territorio son estratégicas debido a que son éstas las que generalmente motivan la visita de los turistas. Entre las variables ligadas las características del territorio, y que son estratégicas para la sustentabilidad del destino se encuentran las siguientes: 1 Tipo de recursos naturales y culturales posibles de integrar a la oferta 2 Estado de conservación del medio ambiente (clima, vegetación, suelos, cursos y cuerpos de agua, etc.).

3 Calidad y estado de conservación de los atractivos turísticos naturales y culturales, tanto actuales como los potenciales.

4 Características de los eventos programados turísticos que se realizan en el territorio del destino.

5 Calidad y estado del equipamiento (alojamientos, restaurantes, etc.) y de las instalaciones (senderos, miradores, estacionamientos, etc.) turísticas.

6 Cobertura, estado y calidad de la infraestructura de conectividad y servicios básicos.

7 Cobertura y calidad de los servicios de transporte internos en el destino 8 Variedad y calidad de los productos turísticos.

9 Variedad y calidad de los servicios turísticos.

La capacidad de los actores locales para actuar oportunamente sobre estas condiciones (tanto a nivel urbano, como en zonas rurales y espacios naturales) finalmente determinan cómo aprovechar su potencialidad en beneficio de la actividad turística.

2.1.2 Los actores del destino Una de las condiciones básicas para iniciar la gestión es conocer a los actores locales y el tipo y grado de asociatividad que los vincula. En el caso que los actores locales no valoren e internalicen que deben asumir responsabilidades directas con el turismo no es mucho lo que se podrá hacer y muy probablemente el nivel de desarrollo turístico no se reflejará en el territorio.

Son estos actores estratégicos los que una vez concertados en torno a objetivos comunes podrán fijarse en el ámbito del turismo, acciones concretas y efectivas en beneficio de las comunidades locales.

Entre las variables ligadas a los actores locales que será necesario conocer y hacer un seguimiento se encuentran las siguientes:

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1 Grado de asociatividad existente entre los actores locales del turismo.

2 Nivel de capacitación de los recursos humanos que trabajan directamente en el sector turismo.

3 Grado de involucramiento de las autoridades locales en el turismo 4 Existencia (o no) y grado de cumplimiento de instrumentos de planificación turística y otros que influyen directa o indirectamente en esta actividad.

5 Técnicas de marketing y de comercialización de productos turísticos.

6 Monto del presupuesto público destinado a turismo.

7 Nivel de conciencia turística de los habitantes locales no involucrados directamente en la actividad.

8 Perfil y comportamiento de los actuales visitantes del destino.

9 Pertenencia de la comunidad con el destino.

10 Involucramiento de la población local en proyectos turísticos.

11 Participación de la comunidad en empleos e ingresos.

12 Percepción y grado de satisfacción de la comunidad con el turismo

Uno de los objetivos principales del trabajo concertado a nivel local a partir del análisis de las variables mencionadas, será obtener información oportuna y confiable para la toma de decisiones.

2.1.3 Organización de Gestión del Destino Existe una nutrida documentación y una abundante lista de ejemplos respecto de las estructuras organizacionales establecidas para la conducción de los destinos turísticos (OMT, 2007; Valls, 2004; Ejarque, 2003) y uno de los aspectos en que sobre los que hay consenso es que la gestión integral de un destino requiere una instancia formal de composición pública, privada o mixta (público – privada) - que tenga como principal misión aplicar un sistema de Gobernanza, que denominaremos Organización de Gestión de Destino (OGD).

Esta estructura asociativa ha sido empleada en lugares y regiones turísticas reconocidas a nivel mundial (Andalucía, Castilla La mancha, Galicia, Miami, Barcelona, Hong Kong, París, Viena), como instrumento de coordinación de iniciativas públicas y privadas y se han consolidado sobre la base de contar con equipos humanos altamente calificados que aseguren un trabajo integral en el territorio con la concurrencia del organismo turístico gubernamental, municipalidades y de las principales instancias empresariales en turismo.

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En el caso de Chile, será principalmente SERNATUR en asociación con las autoridades locales (municipalidades y las Asociaciones, Cámaras u otros representantes claves del sector privado) quienes cumplan el rol de conformar una estructura de este tipo en algunos destinos determinados. Además, esto tiene la ventaja en un principio de aprovechar la capacidad instalada y no demandar mayores costos directos para el Estado.

La asignación de recursos, las decisiones estratégicas de programación, la definición de instrumentos de planificación y cualquier otra iniciativa orientada a la acción del sector público en torno al turismo, debiera sustentarse en el trabajo de grupos de gestión local bajo el liderazgo técnico de la entidad gubernamental.

Es conveniente dejar claro que propuesta operativa no pretende duplicar ninguna estructura administrativa existente en el territorio, sino proponer una forma lógica de gestión coordinada, cuya efectividad está garantizada por la experiencia práctica a nivel nacional e internacional. De hecho, si las hubiere, es conveniente utilizar las instancias existentes, cuando hayan demostrado cohesión y eficacia.

Para la implementación de una estructura como la mencionada se requiere contar como condición de base con una instancia de coordinación que tenga como referencia esquemas de asociatividad que han demostrado resultados en la conducción de proyectos de fomento productivo en turismo, como por ejemplo programas Emprende; Programas Territoriales Integrales de CORFO; la experiencia del proyecto que está ejecutando Eurochile en conjunto con SERNATUR y financiamiento de INNOVA y las mesas de Turismo que han funcionado en distintos lugares como un mecanismo de coordinación público – privada..

En todos los casos el proceso de decisiones requiere contar con una estructura de gestión (directorio o consejo estratégico) y un profesional responsable, cuyas funciones debieran ser similares a las de un Gerente en la empresa privada.

2.1.3.1 Áreas Operativas de la Organización de Gestión del Destino (SGD La “dirección” del destino turístico debe estar integrada por representantes de los actores locales estratégicos públicos y privados quienes actuarán como el directorio de una empresa.

Una gestión exitosa debe lograr efectivos compromisos institucionales que vayan más allá de la simple asistencia a reuniones de directorio u otras actividades de coordinación. Para SERNATUR implica dar cumplimiento al Estado le ha asignado como organismo conductor de la política turística en su dimensión nacional, mediante la aplicación de instrumentos de planificación y la creación de instancias acordes con las prioridades sectoriales establecidas en cada región.

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GOBIERNO REGIONAL

AGENCIA DE DESARROLLO REGIONAL

SERNATUR

DIRECTORIO DE DESTINO

Asesor Técnico

Municipio(s) – Organismos Público – Organizaciones Privadas

GERENCIA DE DESTINO

SECRETARÍA TÉCNICA de apoyo

Unidad de Proyecto 1

Unidad de Proyecto 2

Unidad de Proyecto 3

Unidad de Proyecto n

La estructura del modelo no necesariamente será homogénea para todo el país, pero sí deberá tener en cuenta los componentes básicos que a partir del análisis de otras experiencias nacionales e internacionales, parecen decisivos y que se resumen a continuación: 1. La gestión se fundamenta en la relación de actores locales que tienen un objetivo común centrado en la competitividad del destino, por lo tanto la participación de organismos públicos, empresas privadas y comunidad local, es clave para el funcionamiento del modelo.

2. Las organizaciones de gestión de destino (OGD) cuentan con estructuras de administración orientadas al cumplimiento de objetivos estratégicos generados a partir de procesos de planificación participativa.

3. El desarrollo de productos y servicios y de la oferta complementaria a las actividades turísticas, se basa en un adecuado conocimiento de la demanda turística actual o potencial para el destino lo que implica disponer de un eficiente sistema de inteligencia de mercados.

4. El liderazgo institucional que SERNATUR puede ejercer, estará sujeto a su capacidad para orientar y conducir el proceso de desarrollo turístico mediante la identificación precisa de las oportunidades de desarrollo turístico que ofrecen las regiones. El Servicio es responsable de conducir los planes sectoriales y de articular a los actores regionales que se involucran en su ejecución. Uno de los aspectos básicos que habrá que subsanar es dotar al Servicio de las Servicio Nacional de Turismo - Departamento de Planificación

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capacidades humanas y financieras para desarrollar en forma adecuada esta función en los destinos priorizados.

5. La estructura organizacional para la gestión puede ser diversa según la realidad regional y los mecanismos de financiamiento adoptados (PTI, Emprende Chile, corporaciones privadas de pesarrollo u otras), por lo que no existe una solución única. Al respecto, los elementos comunes que prevalecen son: un grupo directivo público – privado, un equipo técnico representante de las instituciones especializadas, una gerencia y un equipo de apoyo administrativo financiado con aportes mixtos.

6. A nivel local las municipalidades están facultadas para constituir unidades de turismo, y en algunos casos departamentos ubicados al interior de la estructura jerárquica del municipio. Estos pueden constituirse en la “plataforma” de la gestión cuando el destino pudiera coincidir con límites administrativos (poco habitual). Lo recomendable es integrar a todos las municipalidades comprometidas con el turismo, de modo que asuman en conjunto el liderazgo del destino, con el respaldo técnico de SERNATUR..

7.

Los recursos para el fomento turístico provienen de distintas fuentes estatales (CORFO, SERCOTEC, INDAP, FOSIS, SENCE, etc.), pero es en el marco del trabajo integrado conforme a un plan estratégico que debe identificar los proyectos turísticos para el destino. Claramente hoy se deberá configurar la gestión a partir de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo.

Las principales funciones de este directorio o consejo estratégico, son las siguientes: 1 En función de las directrices nacionales, proponer los lineamientos temáticos que guiarán el desarrollo del Plan Estratégico del Destino.

2 Evaluar su desempeño, proponiendo acciones correctivas o complementarias si fuere necesario.

3 Formalizar los compromisos necesarios, con los distintos organismos del ámbito nacional y regional, especialmente financieros, para apoyar la implementación de los plan estratégico para el destino. La figura de los convenios de programación y otros acuerdos colectivos con el sector privado resultan determinantes para concretar programas sectoriales.

2.1.3.2 Gerencia del Destino.

El segundo componente, dependiente del anterior, es la “gerencia de destino”, responsable ante el Directorio de la ejecución de los planes y sus respectivos proyectos o acciones elaborados de manera participativa con los actores locales. Asimismo, es la instancia de coordinación y control del funcionamiento del modelo. Esto significa que en especial debe asegurar el cumplimiento efectivo de los roles, funciones y compromisos Servicio Nacional de Turismo - Departamento de Planificación

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de las instituciones públicas y privadas que operan en el destino y que se someten a lo establecido participativamente en los planes.

La gerencia de destino no debería ser ejercida por funcionarios u organismos públicos, ya que responde al conjunto de los actores del destino representados en el directorio, en base a un programa de trabajo evaluado según metas de gestión relacionadas con el incremento de la oferta turística, diversificación de mercados, incremento del gasto, entre otros.

Por el contrario, experiencias exitosas, como la observada en Castilla – La Mancha (España) indica que los equipos profesionales que integran esta gerencia son “externos” a la administración pública y disponen de una dedicación completa a la coordinación y control de la aplicación del modelo. Su gerente debe ser un profesional contratado a jornada completa y deberá ser escogido con especial cuidado, ya que es el actor estratégico para el éxito de la aplicación del modelo de gestión sustentable en un destino turístico.

El perfil de la persona que debería ocupar este cargo de gerente de destino es el siguiente: •

Profesional universitario del área de la gestión, con al menos 5 años de experiencia.

•

Conoce a cabalidad el funcionamiento de la administración pública chilena y sus procedimientos.

•

Es deseable alguna formación en materias de turismo o desarrollo económico local con enfoque en sustentabilidad.

•

Cuenta con una alta capacidad de negociación y para crear y mantener relaciones con los distintos actores públicos y privados.

• Tiene alta vocación de servicio público.

• Tiene gran experiencia en gestión y manejo de programas y proyectos de desarrollo regional y local.

La gerencia tendrá entre otras funciones, las siguientes: •

Gestionar los compromisos de los distintos organismos del ámbito regional, especialmente financieros, para apoyar la implementación de los proyectos y programas propuesto por los planes de los destinos priorizados.

•

Administrar la asignación de recursos para la ejecución del Plan Estratégico del Destino Turístico.

•

Proponer Plan Estratégico del Destino

•

Coordinar y supervisar la ejecución de los proyectos y programas contemplados por el plan propuesto para el destino.

•

Evaluar el desempeño del los proyectos y programas específicos

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•

Identificar las fuentes de financiamiento para la implementación de las propuestas específicas de proyectos o programas turísticos a nivel del destino.

•

Monitorear el desarrollo de los programas y proyectos

•

Preparar informes de avances respecto del cumplimiento del Plan

Para ello debe apoyarse en el trabajo coordinado de al menos cinco áreas operativas: 1 Sensibilización, educación y capacitación 2 Ordenamiento territorial y medioambiente.

3 Fomento productivo 4 Desarrollo de Productos turísticos y servicios de calidad 5 Difusión y marketing Adicionalmente se deben considerar 3 componentes estratégicos transversales 1 Monitoreo y evaluación 2 Innovación y desarrollo 3 Gestión de la Infraestructura

Idealmente estas áreas deberían funcionar con profesionales y técnicos remunerados para realizar funciones propias de cada área, con dedicación total o parcial, siendo una modalidad común en Chile la contratación por proyectos.

Sin embargo, desde una perspectiva realista, en un primer momento las labores de estas áreas pueden ser asumidas por profesionales y técnicos de las instituciones públicas y privadas, que dedican parte de su jornada de trabajo habitual, a tareas propias de la gestión turística, lo que hace más factible que el proceso de implementación del modelo se ponga en marcha.

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ESQUEMA BASICO DE LA ESTRUCTURA CONCEPTUAL PROGRAMÁTICA DEL MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS (*) EXPECTATIVAS MERCADO

BRECHAS

GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS IN PUT

PROGRAMAS SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

PRESTACIÓN SERVICIO

CALIDAD DE SERVICIOS

ACCESO A MERCADOS

DIFUSIÓN Y MARKETING

IMPACTOS EN DESTINO

ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y MEDIOAMBIENTE

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

(Desarrollo de productos)

INFORMACIÓN PARA MONITOREO Y EVALUACIÓN

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS (I+D)

GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

FOMENTO PRODUCTIVO

TERRITORIO Y COMUNIDAD LOCAL

Producto - Destino Competitivo

*Nota: La estructura programática conceptual propuesta, contiene aquellos programas considerados básicos para gestionar las principales brechas que comúnmente enfrentan los destinos turísticos, no obstante, estos programas deberían ser complementados con aquellos que son propios, surgidos de las brechas detectadas en el diagnóstico local y del estado de desarrollo del destino (ciclo de vida). Adicionalmente, la priorización de los programas y proyectos respectivos, surge del análisis y plan estratégico que se debe elaborar para el destino.

2.1.4 Plan Estratégico para el destino turístico Existe suficiente información técnica para orientar la elaboración de los planes estratégicos. Lo más importante es pensar en cómo organizar y financiar - en una primera etapa – la elaboración del plan (talleres, entrevistas, informes, etc.), y una vez diseñado el plan, los programas y proyectos que aseguren alcanzar la visión expresada por los actores locales.

Como se ha dicho, para iniciar este proceso las tareas pueden ser asumidas por profesionales municipales y de servicios públicos, lo que no implicaría mayores costos, pero posteriormente ello debe ser financiado por los propios beneficiarios del modelo.

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En la experiencia desarrollada en los programas Emprende Chile, existe un importante aporte del Estado para la ejecución de proyectos en los territorios priorizados, pero no necesariamente este financiamiento podrá sostenerse en el tiempo en todos los ámbitos y en la misma proporción, por lo que habrá que analizar nuevos mecanismos de financiamiento que consoliden el destino turístico desde la óptica de negocio..

Para la realización de las actividades de elaboración del plan, y en particular para la formulación de la visión, y los objetivos estratégicos, será indispensable contar además con profesionales del área de las comunicaciones, especialistas en técnicas de trabajo participativas y expertos en planificación estratégica. Esto con el fin de generar instancias de trabajo productivas que mantengan el interés de los actores locales por seguir involucrados activamente en todo el proceso de implementar un modelo de gestión sustentable para el destino que comparten.

Los profesionales de las diferentes áreas operativas de la gerencia, en conjunto con los de servicios públicos y/o entidades privadas que les presten apoyo, deberán generar un banco de proyectos estratégicos orientados al logro de los objetivos del plan, cada uno desde su área operativa, pero coordinadamente buscando las máximas sinergias en sus acciones. El logro de esto será supervisado estrechamente por el gerente del destino.

Una labor permanente del directorio o consejo estratégico y de la gerencia, será la búsqueda de financiamiento, tanto para su funcionamiento, como para los proyectos que apunten al logro de los objetivos estratégicos del plan. Se debe recurrir tanto a fuentes de financiamiento públicas como privadas, las que generalmente asignan recursos cuando existe un número significativo de beneficiarios asociados en pos de objetivos comunes. Esta es otra razón para no descuidar la función de mantener unidos a los actores locales en torno a la iniciativa de implementar el modelo de gestión sustentable en un destino turístico.

Por otra parte, deberán diseñarse herramientas que faciliten la evaluación periódica de las variables estratégicas y se deberán elaborar pautas de acción planes de contingencia para diferentes escenarios sean ellos para aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas o situaciones coyunturales.

En el proceso de elaboración del plan estratégico participarán activamente los actores relevantes del turismo que operan en el destino, el que será ejecutado por la gerencia (incluidas todas sus áreas) con el apoyo de los servicios públicos que operan en el territorio y de los actores privados locales, cada uno según sus recursos y compromisos adquiridos con el modelo. El éxito del sistema, dependerá de la eficiencia de los mecanismos de articulación que se establezcan entre los distintos actores comprometidos. Importará establecer los énfasis de cada programa en función de la situación o estado del desarrollo turístico local (diagnóstico), los actores involucrados en cada acción, los tiempos (cuánto y cuándo) y recursos destinados a la realización de las mismas.

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Uno de los instrumentos de planificación mas importante que debe elaborarse durante esta etapa son los planes de ordenamiento territorial en función del turismo, los que serán probablemente el único instrumento con fuerza legal vinculante para los actores que operan en el destino. Su diseño no estará exento de dificultades ya que normar el uso del suelo frecuentemente genera conflictos entre diferentes sectores de la actividad económica local o regional. Si bien este proceso puede requerir mucho tiempo, es indispensable que este instrumento rector del uso del territorio se elabore de una manera participativa.

Dada la permanente carencia de recursos humanos y presupuestarios que tiene el sector en general, la primera acción estratégica que se propone implementar es la “focalización territorial”, con el objetivo de hacer más eficiente las acciones de fomento y desarrollo en los destinos turísticos. Esto implica priorizar zonas relevantes del país y centrar el trabajo de los distintos organismos con competencias sectoriales en turismo, sobre los territorios seleccionados, de tal manera que ellos se constituyan en polos de desarrollo, posicionen la imagen del Chile turístico y estimulen a otros destinos hacia una búsqueda de la excelencia mediante la imitación del modelo (best practices).

Un factor clave y determinante a tomar en cuenta en la selección de estos destinos será la capacidad de organización e involucramiento local, en otra palabras, el compromiso de participación activa de los actores del proceso del desarrollo turístico.

La estrategia de focalización implica las siguientes acciones: 1 Determinación de destinos prioritarios en el ámbito regional 2 Proposición del modelo de gestión integral de destinos turísticos adaptado a la realidad local 3 Implementación de un ente de gestión turística local 4 Proposición de una estrategia y plan de trabajo de mediano y largo plazo 5 Desarrollo de proyectos y programas orientados a articular y consolidar el destino como producto turístico Cada de una de las instancias propuestas responde a la necesidad de establecer competencias y funciones específicas relativas al ámbito de acción y estructura operativa respectivamente. Esto tiene por objeto, agilizar al máximo el aspecto ejecutivo (proyectos y programas) del plan en las áreas en que éste intervenga: Articular eficientemente el desarrollo de los programas, así como aquellos que son complementarios y suponen proyectos y/o acciones conjuntas entre ellos, es un objetivo prioritario del plan, de modo de sincronizar cada proyecto como eslabones de un mismo sistema.

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3. ELEMENTOS DE SOPORTE PARA LA CONFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL DESTINO Los elementos básicos que estructuran el destino y que determinarán su gestión están vinculados a distintos componentes físicos y socioculturales relacionados con el espacio físico que acoge al visitante. Estos elementos son los siguientes: 1 Condiciones territoriales 2 Infraestructura de conectividad y servicios básicos 3 Comunidad local 4 Demanda turística 5

Equipamiento e instalaciones turísticas

Sin embargo, teniendo en cuenta que para satisfacer la demanda turística se requiere que los actores locales desarrollen distintos procesos y productos que respondan a las pautas de consumo de los visitantes, es evidente que el funcionamiento del destino también dependerá de los mecanismos de intervención que establezcan estos actores para conducir el destino. Por ejemplo, qué tipo de obras físicas se construyen (hoteles, red vial, infraestructura de servicios básicos, instalaciones de esparcimiento, etc.) y cómo se encadenan los servicios dispuestos para responder a la demanda turística y en consecuencia la “experiencia de viaje”.

En consecuencia, como ya se mencionado en este documento un conjunto de elementos clave para que el destino asegure su evolución sustentable, son las estructuras institucionales, los mecanismos de conducción y los instrumentos empleados para el control y monitoreo ambiental del destino. De esta forma, se reconocen al menos otros tres elementos determinantes en los que se sustenta el modelo de gestión integral de destino: 1 Estructura de organización público – privada 2 Plan de acción para el destino 3 Instrumentos de gestión ambiental

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4. PAUTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO La implementación del modelo de gestión sustentable para destinos turísticos es un proceso, es decir un conjunto de acciones lógicamente coordinadas en el tiempo y entre los actores que las deben ejecutar. La velocidad y eficiencia con que se desarrolle este proceso dependerá fuertemente de las características y cuantía de los recursos humanos y económicos con que se cuente.

4.1 ¿Quién y cómo empieza el proceso de aplicación del modelo?

Sobre la base de la definición del concepto de destino turístico local propuesto por la OMT (2002), presentado en el punto 1 del presente documento, y basándose en su experiencia institucional en la materia, sumado a un buen conocimiento del territorio y la forma en que se está desarrollando el turismo sobre éste, el Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR) debe asumir el rol de promover la idea de que los actores públicos y privados que operan en un mismo destino apliquen un enfoque de este tipo.

Los pasos a seguir son los siguientes: a. Difusión del modelo de gestión sustentable para destinos turísticos.

El proceso lo debe iniciar SERNATUR difundiendo amplia y claramente la existencia y utilidad de los modelos de gestión y de las metodologías para aplicarlos entre los usuarios potenciales de estos, es decir en especial las municipalidades y asociaciones gremiales ligadas directamente al desarrollo de la actividad turística. Esta fase debe hacerse a través de la mayor cantidad posible de canales, la realización de seminarios y talleres en los que se explique la utilidad del modelo.

Es conveniente contar con profesionales especialistas en modelos de comunicación con el objetivo de garantizar una adecuada comprensión del modelo. b. Contacto con Autoridades de destinos turísticos.

Una vez realizada la difusión, SERNATUR debe tomar contacto directo con autoridades y funcionarios estratégicos municipales para presentarles el modelo de gestión como una buena herramienta para orientar el desarrollo del turismo en sus comunas y los beneficios de corto, mediano y largo plazo que pueden lograr sus habitantes y el territorio.

Lo anterior no significa que el proceso no pueda ser al revés, es decir que sean los actores públicos y/o privados de un destino que tomen la iniciativa y se acerquen a la municipalidad y soliciten iniciar el proceso de implementación del modelo de gestión en su territorio. c. Formalización de una alianza estratégica SERNATUR – Municipalidad(es).

En los territorios en los que las autoridades municipales comprendan y se interesen en adoptar un modelo de gestión sustentable del turismo, SERNATUR y las respectivas

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municipalidades deben formar un “equipo gestor” que comenzará a efectuar acciones estratégicas para involucrar a otros actores locales.

Para ello diseñarán un plan de acción que debe aplicarse antes de implementar el modelo. Este plan tendrá como última actividad la transferencia desde este “equipo gestor” de carácter provisional, al equipo de profesionales definitivo de la gerencia del destino.

De la fortaleza de esta alianza depende en gran medida el éxito del proceso de implementación del modelo de gestión, razón por la que debe basarse en compromisos reales y factibles de cumplir por las instituciones involucradas, en especial si pensamos que lo harán sin contar con recursos económicos ni humanos adicionales. Si no se cumple esta condición es recomendable no iniciar aún el proceso hasta que ella sea posible. Son muchas las buenas iniciativas que fracasan por esta causa lo que genera frustración y desconfianza entre las instituciones y peor aún, en los potenciales beneficiarios.

Si existe este compromiso inicial, el “equipo gestor” debe diseñar una estrategia que considere los recursos disponibles y la realidad local, para involucrar adecuadamente a los actores estratégicos locales y regionales en la iniciativa de implementar un modelo de gestión en el territorio del destino.

Ellos serán clave para garantizar la sustentabilidad económica, social y ambiental de la actividad turística en ese territorio.

d. Elaboración de la malla de actores estratégicos del turismo en el destino.

Una malla o mapa de actores estratégicos consiste en la identificación y jerarquización de aquellos que por sus características son determinantes para el desarrollo del turismo en el destino y por lo tanto para la implementación del modelo. En esta búsqueda, no se debe olvidar que además de los actores locales se deben identificar aquellos “externos” que por alguna razón pueden tener influencia, a veces fundamental en el desarrollo del turismo local, como podría ser el caso de grandes operadores turísticos nacionales e internacionales o servicios públicos que por la naturaleza de sus funciones pueden constituirse en oportunidades o amenazas para el destino.

En los procesos inductivos de participación local, si queremos aumentar las probabilidades de éxito, no debemos asumir que se manifiestan ni a favor ni en contra de la iniciativa, necesariamente están a favor de ella, ya que su actitud podría deberse a que no entienden bien de que se trata o que tienen temor de expresar sus ideas, lo que es frecuente cuando el nivel educacional es bajo o en comunidades pequeñas en las que hay relaciones de amistad, parentesco o de subordinación.

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Es necesario entonces invertir tiempo en conocer muy bien la posición real de los actores, en especial de aquellos que son claves para el éxito del proceso de implementación del modelo. Esto puede tomar varios meses, dependiendo del número de empresarios y otras personas involucradas en el turismo local, sin dejar de considerar a los prestadores de servicios que operan con el destino, aunque no residan en éste.

e . Evaluación del grado de asociatividad de los actores.

Como se ha dicho, para el éxito del modelo es clave la coordinación entre los actores del turismo local. Es por ello que el equipo gestor debe evaluar adecuadamente el grado de asociatividad actual o “su propensión a la asociatividad”.

Para esto es útil identificar y analizar el funcionamiento de las agrupaciones relacionadas existentes en el territorio, como pueden ser: cámara de turismo; cámara de comercio; cooperativas; asociaciones de productores, etc. La existencia de una de estas instancias puede ser una gran oportunidad, en el caso de que ella realmente funcione bien, ya que servir de base para la implementación del modelo. Esto debido a que hay actores que se conocen y tienen algún grado de confianza entre ellos, lo que hará menos complicada la convocatoria de actores y facilitar la iniciación del proceso.

Si el análisis indica que no existen formas concretas de asociatividad o que es muy difícil que la haya, es necesario evaluar la viabilidad del modelo en ese territorio. Podría ser, en casos en que las relaciones entre actores estén muy deterioradas, que sea conveniente detener el proceso en este punto y esperar a que esta condición básica se presente.

Continuar sin tener en cuenta esta exigencia es un esfuerzo que no tiene sentido, ya que repetimos, el éxito de la implementación y operación del modelo se basa en la concertación de actores en torno a objetivos comunes, y estos difícilmente existen en condiciones de conflicto entre personas y/o instituciones.

f. Involucramiento de actores estratégicos al proceso.

En el caso en que las condiciones sean propicias, es decir existe asociatividad o las condiciones para que la haya, el equipo gestor debe convocar a actores estratégicos de las diferentes actividades propias del turismo (hotelería y otros alojamientos, gastronomía, operadores turísticos, servicios públicos, etc.) sin olvidar la necesidad de contar con representantes de las diferentes zonas o localidades del territorio del destino.

Uno de los principales resultados que se debe lograr en esta sub etapa es el compromiso de los actores estratégicos locales para continuar con el proceso de implementación del modelo. Si no se logra este acuerdo, el proceso se detiene aquí y

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dicha implementación deberá esperar hasta el momento en que existan las condiciones propicias para ello.

Para este proceso se debe diseñar un plan de acción muy concreto y atractivo para los actores, con el fin de incitarlos a participar activamente en sus actividades y que hagan suyo el proceso.

Es preciso tener claridad en la explicación de los beneficios, riesgos y costos que implica el sistema. En especial en lo relativo al financiamiento de la estructura organizacional y de los programas a ejecutar, como es el caso de las acciones de marketing, capacitación, etc.).

Como ya se ha dicho, para los encuentros puede ser necesario contar con asesoría de profesionales especializados en dinámicas grupales, con el objetivo de lograr resultados y acuerdos claros. Esto disminuye la reiteración de actividades y en general puede garantizar una comunicación más asertiva.

g. Puesta en marcha de la Organización de Gestión del Destino.

La primera etapa del proceso, termina con la formación de la Organización de Gestión del Destino (OGD), es decir el grupo de personas que tendrán como roles principales, en primer lugar lograr que el modelo sea adoptado por parte de los actores locales, y en segundo lugar, administrarlo durante su aplicación, lo que implica actividades de diseño y ejecución de proyectos, control de las variables estratégicas y de los compromisos institucionales entre otras funciones.

El directorio o consejo estratégico estará conformado por profesionales provenientes de los organismos públicos o del municipio mientras que la gerencia del destino y cualquier otro cargo que sea necesario debería ser remunerado, con el objetivo de que dediquen todas sus energías a sus funciones. Una de las tareas prioritarias de este organismo es la formulación de una misión que oriente su trabajo.

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5. ESCENARIO PARA LA APLICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE DESTINOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL SECTOR PÚBLICO EN CHILE. De acuerdo a la experiencia desarrollada SERNATUR a través del programa Emprende Chile, uno de los principales logros del trabajo en los territorios ha consistido en acordar la ejecución de proyectos turísticos en el ámbito de la capacitación, desarrollo de productos, medición estadística, entre otros, que han contado con financiamiento compartido entre las instituciones que integran el programa (SERNATUR, FOSIS, SERCOTEC, INDAP y SENCE), los municipios y el sector privado. Conviene poner énfasis en algunos aspectos que a partir de la experiencia práctica se deberá abordar: Los servicios públicos y especialmente SERNATUR cumplen un rol clave en la medida que aportan al destino una visión explícita del escenario del desarrollo turístico regional clara y precisa, con suficiente información básica para proporcionar al conjunto de actores la propuesta que desde el punto de vista técnico le corresponde en atención a sus funciones dentro de la administración pública. Se entiende que la “construcción” de esta visión regional, la identificación de los mercados a desarrollar, la valorización del territorio turístico y los programas y proyectos a priorizar serán el resultado de un trabajo de prospección consensuada con los actores claves del sector turismo a nivel regional y local.

En la década de los 90 el Estado – a través del Servicio Nacional de Turismo, elaboró Planes Maestros de Desarrollo Turístico a nivel regional que en parte cubrían esta necesidad. No obstante, parece necesario enfrentar con otros instrumentos la situación actual y en este sentido cobra importancia la idea de la gestión integral de destinos. Ésta es una innovadora herramienta, destacable particularmente porque supone nuevas formas de participación ciudadana, determinante para el éxito de los procesos de planificación local.

A nivel regional el esquema de trabajo en los programas Emprende ha demostrado la ventaja de contar con estructuras funcionales público – privadas, basadas en convenios específicos que han logrado establecer planes de intervención de corto plazo que facilitan la asignación de “recursos frescos” para fomento productivo.

Otro aspecto importante de esta experiencia es el nivel de “involucramiento” de los distintos actores que concurren en la gestión, como es el caso del sector público, municipalidades y sector privado, que en función de metas muy concretas, acordadas en conjunto, deciden intervenir.

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Adicionalmente se requerirá complementar el financiamiento territorial mediante la participación de otros organismos del Estado integren en sus estrategias y programas la variable turismo. Un ejemplo, es el Ministerio de Obras Públicas que en su cartera de inversiones de corto y largo plazo cuenta con proyectos viales, entre otros, definidos con este propósito.

Hoy en día nos encontramos ante un nuevo escenario, que seguramente introducirá una revisión de la organización para la gestión a nivel de destinos turísticos. Esto por la reciente creación de las Agencias Regionales de Desarrollo Productivo, que constituyen una instancia ecutiva de los Gobiernos regionales en materia de fomento productivo.

El estudio que realizó el Boston Consulting Group, concluyó el turismo y particularmente, el turismo de intereses especiales, es uno de los sectores que en todas las regiones debe impulsarse en el marco de la estrategia de innovación y competitividad del país y que las principales brechas que hoy muestra el sector son posibles de superar con una mayor coordinación público – privada .

En este marco de gestión el trabajo que pueden impulsar los actores locales será fundamental para integrar en la Agenda Regional los programas vinculados al sector turismo. El organismo técnico - SERNATUR - será generar una contraparte que respalde la ejecución de iniciativas con criterios objetivos para orientar la participación de los otros organismos públicos y fomentar iniciativas privadas sustentables en el largo plazo.

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