Capital Numeri uno #1 - Volume speciale

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CASSA DEPOSITI E PRESTITI

Questo marchio distingue le aziende partner di Tamburi Investment Partners S.p.A.

Partner

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SOMMARIO 8 #aNGAR

25 COME SFRUTTEREMO

08 Discovery 1 112 Dynamo Camp 116 E. Marinella 120 Enel 124 Esselunga 128 Euroitalia 132 Fincantieri 136 Finmeccanica 140 Fiocchi Munizioni 1 44 fondazione Golinelli 148 Fratelli Branca

L’INTELLIGENZA Artificiale

Distillerie

ITALIA.

PRODUCIAMO IL FUTURO

12 UN EVENTO STRAORDINARIO

CHE DIVENTA MOSTRA DELL’ECCELLENZA ITALIANA

14 35 ANNI DALLA PARTE

DEGLI IMPRENDITORI

18 Big data revolution 22 Le eccellenze tech

con cui L’ITALIA VINCERà

28 A2A 32 Abi 36 Alfa Romeo 40 Alitalia 44 Amplifon 46 Astaldi 50 Azimut Benetti 52 Banca Mediolanum 56 Banzai 60 Be Think Solve Execute 62 Beretta Holding 66 Bianchi Industrial 70 Bracco 74 Brembo 78 Brunello Cucinelli 82 Cairo Editore 86 Calligaris 90 Cassa Depositi e Prestiti 94 Centro cardiologico monzino

98 Cristina Rubinetterie 100 De Cecco 104 Diamond Love Bond

1 52 Gewiss 1 56 GfK 160 Gruppo Azimut 1 64 Gruppo Ferrarini 166 Gruppo Generali 170 Gruppo Ospedaliero san Donato 174 Gruppo Piaggio

1 78 Herno 182 iGuzzini 184 Interpump 186 Intesa Sanpaolo 190 Italcementi 194 IVRI 198 Kartell 202 Lavazza 206 L&P Investimenti 2 10 MARCHESI DE’ FRESCOBALDI 214 Mocauto Group 218 Moncler 222 Mondadori 226 Natuzzi 230 Nonino

234 Ntv Nuovo Trasporto Viaggiatori

238 Octo Telematics 240 Peck 244 Pirelli 248 Poste Italiane 252 PrADA 256 Premiati Oleifici Barbera

60 Prysmian Group 2 264 Qui! Group 268 Radio Italia 272 Rcs MEDIAGROUP 276 Recordati 280 Riso Scotti 284 Romeo Gestioni 288 Salmoiraghi & Viganò 292 Salvatore Ferragamo 296 saras 300 Sea 304 Teatro Alla Scala 308 Technogym 312 Terna 316 The Italian Sea Group 320 Tim 324 Tip Tamburi Investment Partners

326 Tod’s 330 UniCredit 334 Unipol 338 Università Telematica Pegaso

342 Uvet 344 samsung 345 SHAREBOT

Con il patrocinio di

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A2A Abi Alfa Romeo Alitalia Amplifon Astaldi Azimut Benetti Banca Mediolanum Banzai Be Think Solve Execute Beretta Holding Bianchi Industrial Bracco Brembo Brunello Cucinelli Cairo Editore Calligaris Cassa Depositi e Prestiti

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Centro Cardiologico Monzino Cristina Rubinetterie De Cecco Diamond Love Bond Discovery Dynamo Camp E. Marinella Enel Esselunga Euroitalia Fincantieri Finmeccanica Fiocchi Munizioni Fondazione Golinelli Fratelli Branca Distillerie Gewiss

GfK Gruppo Azimut Gruppo Ferrarini Gruppo Generali Gruppo Ospedaliero San Donato Gruppo Piaggio Herno iGuzzini Interpump Intesa Sanpaolo Italcementi IVRI Kartell Lavazza L&P Investimenti Marchesi de Frescobaldi Mocauto Group

Moncler Mondadori Natuzzi Nonino Ntv Nuovo Trasporto Viaggiatori Octo Telematics Peck Pirelli Poste Italiane Prada Premiati Oleifici Barbera Prysmian Group Qui! Group Radio Italia Rcs MediaGroup Recordati Riso Scotti

Romeo Gestioni Salmoiraghi & Viganò Salvatore Ferragamo Saras Sea Teatro alla Scala Technogym Terna The Italian Sea Group Tim Tip Tamburi Investment Partners Tod’s UniCredit Unipol Università Telematica Pegaso Uvet

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ANGAR ITALIA. PRODUCIAMO IL FUTURO

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Per il grande appuntamento con l’élite dell’imprenditoria italiana icordate. Forse sì, forse no. In copertina c’era il sorriso Capital pubblica questo fascicolo speciale in tre lingue. C’è inolelegante, la cravatta inconfondibile dello YCI, il blazer tre un programma televisivo a puntate su Class Cnbc, prima perfetto con i bottoni d’oro. Ma anche un titolo quasi rete nel business e nella finanza nel mondo. paradossale: «Gestire una grande azienda e fare il giro del monIn un periodo in cui le eccellenze italiane, in tutti i campi, dal do a vela». Giorgio Falck era già un’icona dell’imprenditoria, fashion alla meccanica, dal cibo e il vino alle grandi opere, ingegnere allevato per sviluppare le acciaierie di famiglia, ma dall’architettura alle due e quattro ruote..., sono la più conanche del saper vivere bene le grandi passioni, come il mare creta e seria speranza per poter uscire da una crisi che dura e la vela. da otto anni, la grande iniziativa di Capital #1 può contare Sono passati 35 anni da quel primo numero di Capital, sulle sul patrocinio delle maggiori autorità del paese, dal Governo cui copertine e pagine sono comparsi in questi anni quasi tutti, a Ice-Ita. Non è un gesto simbolico ma per non dire tutti, gli imprenditori migliori, il riconoscimento che Capital, per molti i loro prodotti e marchi, i professionisti, gli aspetti, è un’istituzione del sistema ecoscienziati, i politici (anche) di successo. nomico e informativo italiano. Uno struTutti numeri uno nel loro campo. mento per aiutare l’ulteriore affermazione Ecco le ragioni di una straordinaria inidei nomi italiani che hanno già conquistato ziativa di informazione e promozione il mondo; per sostenere chi ha imboccato multimediale dedicata ai #1 italiani, come la strada del successo all’estero, per dare scriverebbero gli americani: presso il Pirelli coraggio e spinta a chi è Numero uno per HangarBicocca, il primo Summit dei Nuora solo in Italia. meri uno (#1) d’Italia, con la partecipazioLa proposizione di fare sistema, di fare ne di tutti gli imprenditori che con le loro è una delle affermazioni più ripeattività qualificano il Made in Italy e sosten RIMO summit squadra, tute nei convegni e nei comizi televisivi. gono il prestigio del sistema imprenditoriale dei numeri 1, Spesso pura retorica, mentre l’esigenza è italiano nel mondo (elenco a sinistra). Sono reale. Per questo Capital, con Class Cnbc, presenti i leader delle grandi ma anche di con la partecipazione il network internazionale di Mf Dow aziende di piccole e medie dimensioni che di tutti gli imprenditori con Jones, con le mostre in Italia e nel mondo, sono Numeri uno nel loro settore. che con le loro attività passa all’azione. Invitando a essere parte Il Summit è un evento mai realizzato in attiva, diretta, del laboratorio «Produciamo Italia e dalla discussione interattiva (un qualificano il Futuro» i veri #1 che con le loro aziende, i vero laboratorio intitolato «#Angar Italia.

IL MADE IN ITALY loro prodotti, i loro brand, rappresentato la Produciamo il Futuro»), sviluppata col supsolida base per costruire il futuro del paese. porto di una serie di soluzioni tecnologiRealizzando quella proposizione, facile a che mai usate prima, nasce una vera e dirsi, di fare sistema, di fare squadra. propria mostra del meglio dell’Italia progettata dal genio L’iniziativa ha anche finalità di charity a favore di una delle dell’architetto Italo Rota, curatore del Museo del Novecento onlus più importanti e utili del paese perché dedicata ai bamdi Milano, della Grande mostra Arts & Foods alla Trienbini più sfortunati, Dynamo Camp, che ospita ogni anno in un nale, dei Padiglioni del Vino e del Kuwait all’Expo, oltre che paradiso terrestre migliaia di malati terminali o duraturi, perché del Musée d’Orsay. La mostra dopo l’Hangar sarà trasferita in vivano una vacanza di esaltante normalità, piena di giochi, di Cina e negli Stati Uniti per rappresentare all’élite dei due grandi cure, di amicizia, di tenerezze. paesi il genio italiano interpretato dai Numeri uno del Belpaese.

Paolo Panerai Editor-in-Chief e Ceo Class Editori

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ANGAR ITALIA. Making the future

erhaps you remember the cover: the elegant smile, the unmistakable YCI tie, the immaculate blazer with the gold buttons. And the almost paradoxical caption: «Managing a large company and sailing round the world». Giorgio Falck was already a business icon, an engineer who was brought up to develop his family’s steelworks but who was also an expert in the art of leisure, making a point of fitting in his great passions: the sea and sailing.

35 years have passed since that first edition of Capital, and over the years its covers and pages have featured almost all –if not all– the top entrepreneurs in Italy, their products, their brands, and successful professionals, scientists and politicians, all of them No. 1s in their fields.

This is the inspiration behind a major multimedia event dedicated to information and promotion: the first ever gathering in Italy of the country’s No. 1s. It will be held at the Pirelli HangarBicocca in Milan and will be attended by entrepreneurs whose businesses are emblematic of Italian products and who can be credited for the prestige of Italian business around the world (see the full list in the previous pages).

The summit is the first of its kind in Italy. The interactive discussions will take the form of a workshop called «#Angar Italy. We produce the future», taking advantage of a series of brand-new technological solutions. The event

will form the basis of an exhibition on the best of Italy, designed by the architectural genius Italo Rota, whose list of accomplishments include curatorship of Milan’s Museo del Novecento (Museum of the Twentieth Century), the Arts & Foods exhibition at the Milan Triennale, the Kuwait pavilion and the Wine pavilion at Expo 2015, and the Musée d’Orsay. After finishing its run in Milan, the exhibition will be transferred to China and the United States, where it will showcase Italian genius as interpreted by the No. 1s of the Belpaese, doubtless providing food for thought for the elites of those two major economies. To mark the occasion of the event, Capital is publishing this special report, in three languages. There will also be a series of programmes focusing on the event on Class CNBC, the most important international network for business and finance.

At a time when Italian excellence – in fields ranging from fashion to mechanical engineering, from food and wine to large scale engineering projects, from architecture to vehicles... – offers the most concrete way out of an eight-year crisis, this major event has won the support of the greatest authorities in the country, from the government to Ice-Ita, the agency responsible for promoting Italian business abroad.

This support is not merely symbolic; it constitutes acknowledgement that Capital is in many ways an institution of the Italian eco-

nomic and information system. It is a tool to help Italian personalities who have already conquered the world cover even more ground, to support those who are beginning successful ventures abroad, to give courage and drive to those who are currently No. 1 in Italy but tomorrow may play an equivalent role on the international stage.

The importance of coordination and teamwork is frequently referred to in conferences and televised political speeches. In many cases it is pure talk, but the need is real. This is why Capital is collaborating with Class CNBC and the international Mf Dow Jones network (both, like Capital, part of the Class Editori group), and exhibitions in Italy and abroad, to ensure that talk finally becomes action. These No. 1s, with their companies, their products, and their brands, offer a solid basis for the construction of Italy’s future, by instituting the necessary system of coordination and teamwork. Capital is inviting them to do this by being part of the initiative through active, direct participation in the «We produce the future» workshop.

The initiative is also raising money for Dynamo Camp, one of the most important and useful Npos in Italy. Every year it offers thousands of terminally or chronically ill children the opportunity to experience a holiday of wonderful normality in a stunningly beautiful location, full of games, care, friendship and love.

意大利机库，创造未来

你

们记得。也许有，也许没有。那封面上优雅 的微笑，不容错认的YCI领带，完美的金纽扣 西装外套。以及一个几乎自相矛盾的标题： «管理一个大企业和用帆船环游世界»。Giorgio Falck， 那时就已是企业管理的象征，一位为了发展家族钢铁业 而成长的工程师，以及用激情来体验兴趣爱好的人，如 海洋和帆船。 《Capital》的那第一份杂志距今已过去了35年， 在其封面和页面先后出现了近年来几乎所有最优 秀的企业家，他们的产品和品牌，专业人士， 科学家和政治家(成功的与不成功的)。他们都 是各自行业的 «第一»。 这就是献给意大利的 «第一名» 们 («#1» 美国人对第一的写法)，一个信息 和多媒体传播的非凡活动的原因：在倍耐力的米兰当 代艺术展览空间(Hangar Bicocca)，开办了第一届意大 利 «第一名» 峰会，参加了所有代表意大利制造以及意 大利管理体系优势的企业家。这个前所未有的峰会通过

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互动讨论(一个题为«意大利机库，创造未来»的真正研 讨会)，和从未使用过的多项技术解决方案开启了意大 利之最的展览会，由天才建筑师Italo Rota设计，他还 是米兰二十世纪博物馆，米兰三年展馆(Triennale)的食 物&艺术展，世博会的葡萄酒馆和科威特馆，以及巴黎 奥赛博物馆的设计师。此后该展览将移至中国和美国， 通过“第一名”们的诠释,向两国精英展示意大利这个 美丽国度的才华。在这个意大利商业精英的会议举行之 际,《Capital》出版了集三种语言的专刊。另外在Class Cnbc上还有连播的电视节目，世界上最重要的商业与金 融的网络电视。 如今在一切行业的 «意大利之最»，从时尚到机械工程， 从美食美酒到基础设施，从建筑学到摩托和汽车设计以 及制造，都是最确实的能使意大利走出8年长的经济危机 的希望下，Capital #1这个重大活动受到了意大利最重 要国家机构的支持，从政府到意大利对外贸易委员会。 这个支持并不是一种象征性的行为，而是对《Capital》

杂志在许多方面作为意大利经济系统和信息系统模范的 一种认可。它是协助意大利的全球知名人士进一步扬名 的工具，支持在国外的成功人士,以及鼓励如今只在意大 利获得成功的 «第一» 人物及企业家。«组织一个系统， 组织一个团队» 是在会议或政客的电视演讲中最常重述 的句子之一。一般这句话只是一个说辞，但如今已是真 实的需求。因而《Capital》杂志与Class Cnbc和Mf Dow Jones的国际网络，通过在意大利以及国外主办的展览开 始了行动。它们邀请意大利真正的 «第一» 企业家积极 及直接参加 «创造未来» 讨论班，因为他们的公司、产 品和品牌代表着创造我国未来的扎实基础。由此来实现 那个说起来很容易的建议——组织一个系统，组织一个 团队。这项活动还有一个慈善目的，赞助Dynamo Camp, 意大利最重要及实用的非营利组织之一，专门帮助不幸 的小朋友，每年为几千个患有绝症或严重病症的小朋友 在如天堂一样美的绿地主办宾至如归的假期, 充满了游 戏、关注、友谊和温情。

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UN EVENTO STRAORDINARIO CHE DIVENTa MOSTRA DELL’ECCELLENZA ITALIANA Italo Rota Architetto

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n’installazione inizia a esistere quando qualessere riempito di note, titoli, concetti, una illustratrice cuno comincia a usarla. Organizzare un summit marcherà i punti salienti della discussione fissando icone è un’avventura meravigliosa e rara. Far incondisegnate in diretta sul grande foglio. Al centro, gli anitrare persone straordinarie per pensare al futuro lo è matori, «Virgili» forse, traghettano la giornata. ancora di più. Raccontare a un pubblico La giornata è supportata da una di giovani il Summit è un’avventura grande cucina che in diretta produce pedagogica e di scambio, raccontare il cestini di delizie per divertire e nutrire Summit qualche mese dopo in un’altra i corpi dei relatori. Tutto è visibile, città del mondo, in Cina o negli Stati come nella scena di un teatro greco, Uniti, è ancora un’altra storia. Il Sumniente quinte, niente retropalchi. Dumit dei Numeri uno dell’economia itarante la giornata è possibile prendere liana è anche raccontare il contributo delle pause e riprendere, l’importante dell’Italia al mondo, al di là dei tesori è trovare sempre il filo del discorso che ci ha lasciato il passato, cercando di e trovar traccia degli interventi persi. creare i tesori del futuro. In un hangar Ogni poltrona è un misto fra una poldi successo, metafisicamente riattivato trona da volo transcontinentale e una dalle torri di Anselm Kiefer, gli invitati poltrona da ufficio, di quelle che si Raccontare entrano in un luogo di lavoro assieme ai nascondono per poter pensare, creare, loro più stretti collaboratori per pensare il contributo dell’italia prendere decisioni coraggiose, per riinsieme il proprio futuro e il loro futuro posare. al mondo, cercando condiviso. All’ingresso, stampanti 3D, Il giorno dopo, studenti e visitatori di creare i tesori che fabbricano materiali dall’organico usano questa installazione per capire, all’inorganico, compongono un ritratto approfondire, fare evolvere alcuni del futuro dell’Italia produttiva e dello straordiconcetti del Summit. La redazione nario paesaggio italiano fatto di storia, continuerà a lavorare con i visitatori agricoltura e natura. e costituirà l’heritage di questa settiEntrando dalla grande galleria si arriva all’Agorà del mana. Qualche mese dopo, l’installazione dovrà parlare Summit. Al centro, una tavola redazionale trascrive, da sola e raccontare al mondo l’Italia, un affresco dipinto seleziona, ordina concetti e idee, crea connessioni e dalle persone raffigurate, creatori essi stessi delle storie relazioni, offre soluzioni, si apre a grandi domande; un da raccontare. Donne e uomini che ogni giorno dall’Italia grande foglio di carta di 3,5 metri per 28 comincia a guardano al mondo e sono guardati dal mondo.

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一项非凡的活动, 成为 了意大利之最的展览

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间演示厅的存在就从某人使用它才开 始。主办一届峰会是一个精彩及罕见 的际遇，集齐非凡人物来一起讨论未 来更是。向年轻观众讲述这届峰会是一种在教学和 互相交流方面的体验。而几个月以后在中国或美国 其他城市再去讲述峰会又是另外一个故事。意大利 经济系统的 «第一» 企业和企业家们开办的峰会也 讲述意大利为世界所做的贡献，除了过去留下的宝 藏,还有正在尝试创造的未来的宝藏。在成功的,由 Anselm Kiefer的高塔作品隐喻点燃的米兰当代艺术 展览机库(Hangar Bicocca)，受邀者以及其员工进 入一个工作空间，共同讨论各自及大家的未来。位 于入口处的3D打印机, 打印着包括有机和无机的三 维物体, 以此描绘一个充满生产力的意大利以及其 由历史、农业与自然组成的非凡美景的画像. 走过大走廊就到了Agorà ( 峰会的 «心脏»)。位于 中心的编辑台录制、选择、整理及排序概念和想 法，建立联系和关系，提供方案，积极回答问题： 一张长3.5米宽28米的巨大纸张慢慢地写满了笔 记、题目和概念，还有一位插图员，她会把谈论的 亮点直接在纸上标出。立于中心的主持人们，就像 但丁的维吉尔，引导着峰会的进行。 峰会还配有一个大厨房，由专人现场做出美味佳 肴篮子以此来娱乐并填饱观众。一切都是清晰可见 的，如古希腊剧院一样, 没有幕布，没有后台。在 峰会中参观者可以走走停停，重要的是之后重新找 到思路和错过的演讲的线索。每把座椅都融合了跨 洲航空座椅和办公室座椅的设计，就像那些人们 用于躲起来思考、创造、作出大胆决定和休息的座 椅。 之后一天，学生和参观者将用这个演示厅来 了解、深化、发展峰会的一些概念。编辑团将跟参 观者一起继续工作并创造这个星期的遗产。几个月 以后，演示厅将要向世界独立展示意大利，一幅由 人物(历史和故事的创作者)所描绘出来的壁画.。 每天从意大利注视世界并同时受到世界的关注的女 士和先生们。

An Exceptional Event Becomes an Exhibition of Italian Excellence

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n installation comes into being when someone truly starts to use it. Organizing any summit is a rare and wonderful adventure; bringing together exceptional people to think about the future is still more wonderful. The 1st Class Editori Summit is an experience in education and interchange; speaking about the Summit months later, in another city in another part of the world, in China or the United States, will be yet another thing. The Summit of Italian Economic Leaders brings forth Italy’s contributions to the creation of the world’s future treasures, building on those from the Italian past.

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The summit guests enter a reactivated workspace, to come to grips with the issues of their own futures and their shared future. At the entrance, 3D printers fabricate products, serving as a kind of metaphorical portrait of Italian production and its extraordinary «background landscape» of history, agriculture and nature. Entering from the main hall, the guests arrive at the summit agora. At a central editorial point, animators gather, record, select and organize concepts and ideas; create connections and texts; expose the big questions; offere solutions. An enormous sheet of paper, 3.5 by 28 meters, is gradually filled

with notes, titles, concepts; a graphic artist highligh the key points of the discussion. The day’s work is supported by a kitchen in full view, producing baskets of nutritious goodies to fuel the speakers’ efforts. Everything is visible, like in Greek theatre. In the days that follow, students and visitors will use the agora installation to understand, to continue to evolve and deepen the summit concepts.

With these visitors, the editorial work continues, serving as the useful heritage of the summit. The completed installation will stand as a voice of its own, presenting Italy to the world: a fresco painted by the participants.

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Bozzetto dell’installazione ideata da Italo Rota nel Pirelli HangarBicocca.

The Project of Italo Rota at Pirelli HangarBicocca.

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ANNI DALLA PARTE DEGLI IMPRENDITORI

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più valenti, i più saggi e coraggiosi, intorno a un tavolo dove tutti appaiano pari: il mito dei migliori riuniti per immaginare il futuro di una società, proporre suggerimenti, creò l’epopea della Tavola rotonda di Artù, ripresa poi in era kennediana. Modello, l’agorà ateniese, dove convenivano gli ottimati a discutere gli affari dello stato e quelli privati, a intrecciare relazioni, fare networking diciamo oggi. Chiamare gli uomini di maggior successo, per sintonizzare le energie e farne uscire una proposta che promuova l’intraprendenza, è dunque un rito antico.

A esso si è ispirato Capital invitando cento Numeri uno d’Italia, tutti leader nel mondo dell’impresa e della scienza, a discutere senza formalità, a suggerire senza remore e cautele, come potenziare la forza produttiva del paese. La cornice è suggestiva: il Pirelli HangarBicocca a Milano, al tempo stesso un’eredità imponente della migliore storia industriale e un rendering dei futuri spazi comuni: con le torri e i quadri di Anselm Kiefer, a riprova che la creatività artistica si evolve ma sempre commuove. Soprattutto se resa funzionale da un allestimento come quello disegnato dall’architetto Italo Rota, che ha creato un ambiente speciale per gli speciali ospiti riuniti nel primo Summit dei Numeri uno d’Italia.

Gli imprenditori e i capiazienda invitati da Capital hanno seguito sentieri diversi, cento modi di fare impresa, ma uno è stato il comune risultato: il made in Italy, la sua forza nei mercati globalizzati, in prodotti e in servizi. E simile è stata la storia di migliaia di altre aziende negli ultimi 35 anni, sia nei momenti d’oro, sia negli ultimi durissimi anni di crisi. Hanno vinto nella meccanica come nella moda, nella banca come nel food, nell’hi-tech come nei servizi… Ambasciatori dell’eccellenza che Capital, il primo

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mensile italiano di economia, finanza personale, stile di vita, tempo libero, ha messo in copertina, raccontato e sostenuto fin dal primo numero, appunto 35 anni fa. Raccontando (basta guardare la sequenza delle copertine sui risvolti di questo volume) impegno, passione, difficoltà e soluzioni di uomini e donne arrivati al successo creando ricchezza per sé e per gli altri. Come pure dei giovani che oggi fondano aziende da zero, seguendo un istinto che li distingue nel confronto internazionale. Valga per tutti un sondaggio della multinazionale AmWay: il 78 per cento dei giovani italiani vuole creare una propria impresa, solo il 52 per cento negli Stati Uniti.

I Numeri uno al Pirelli HangarBicocca rappresentano un paese che crea il proprio benessere con le maniche rimboccate, esportando; uno dei soli cinque al mondo che riesce a vendere tante merci e servizi da superare un attivo commerciale annuo di 100 miliardi di dollari. In parallelo a questo paese è cresciuto il nostro giornale, in diffusione e autorevolezza, con il proposito di far prevalere le ragioni delle aziende. Infatti questo volume non è tanto una celebrazione quanto un modo per ispirare nuovi talenti imprenditoriali, al pari del Summit dell’8 febbraio, intitolato infatti «#Angar Italia. Produciamo il futuro». Senza averne timore, ma piuttosto con lo spirito umoristicamente ottimistico di una battuta di Groucho Marx: «Mi interessa molto il futuro: è lì che passerò il resto della mia vita».

Centrale nel Summit è però la consapevolezza che un grosso sforzo viene richiesto alla manifattura italiana. Adesso che un barlume di ripresa si intravede, si delinea anche la dimensione delle sfide, a cominciare dalla rivoluzione digitale, la cosiddetta industria 4.0, l’utilizzo dei big data, l’intelligenza artificiale e altre innovazioni (articoli suc-

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cessivi) che cambiano ogni parametro di produzione e distribuzione. Su questi temi i Numeri uno sono stati chiamati a riflettere, proporre, criticare e approvare.

Oltre le porte monumentali dell’Hangar, ad accoglierli c’è la tecnologia di grandi stampanti 3D che ricostruiscono il luogo dove produciamo. Perché anzitutto è bene ricordare l’irripetibile contesto di natura e arte, tratto distintivo nazionale, che si riversa nel made in Italy. C’è così una Penisola stilizzata, mentre su grandi schermi scorrono immagini di questo paradiso del mondo.

Nel grande ambiente per la discussione interattiva, sulle poltrone i Numeri uno hanno tablet connessi a un cloud che favorisce lo scambio di opinioni. Altri schermi proiettano immagini coerenti con la discussione.

Tutto questo non è una prova di tecnologica potenza, ma un modo per fare memoria del dibattito, per conservare quel che imprenditori e manager di successo possono trasmettere alle nuove leve: testi e immagini, rielaborati in formato digitale, arricchiscono una mostra che, dopo avere accolto docenti e studenti a Milano, si trasferisce a New York e in Cina.

Qualche numero serve a incardinare la discussione dei Numeri

uno, a dare la misura delle sfide. Per esempio: a fine 2015 c’erano 7 miliardi di cellulari. Stanno alimentando il boom dell’e-commerce e la nuova economia condivisa (sharing economy), che tuttavia (primo problema) cancella la proprietà personale di molti oggetti e beni d’investimento, sostituita dall’uso temporaneo in comune (basta pensare alle auto noleggiate a ore). Intanto interi settori industriali si dematerializzano in bit (musica, cinema, news). Un’economia manifatturiera com’è quella italiana deve riorganizzarsi. La società di consulenza Boston Consulting Group ha identificato nove aree: big data e analytics, robot autonomi, simulazione progettuale di prodotti e processi, integrazione orizzontale e verticale dei sistemi, internet delle cose (cioè la connessione integrale), cybersicurezza, cloud di internet, produzione on demand decentralizzata (anche con le stampanti 3D), realtà aumentata. Management e marketing tradizionali, evidentemente, non basteranno.

Per di più, a differenza delle rivoluzioni tecnologiche passate, non c’è stato ultimamente un incremento di produttività, il motore dello sviluppo e della ricchezza. Negli Stati Uniti, ancora l’economia più innovativa, se la produttività (prodotto per ora

35 Years Supporting the Business Community

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he most valiant, the wisest, the most courageous, all coming together around a table where everyone is equal, to discuss the future of a company and offer suggestions. The model was seen in the story of King Arthur and his round table and later reprised by Jfk. The concept was based on the Athenian agora, where the wise and the great came together to discuss affairs of state or private matters and to build relationships – what we would call networking today.

This gathering of the most successful entrepreneurs, inviting them to pool their energies and knowledge to come up with ideas to promote entrepreneurship, is thus a time-honoured practice. This ritual was the springboard for a meeting organised

by Capital, held on 8th February and entitled «Hangar Italy. We produce the future». The event brings together a hundred No. 1s from around Italy, leaders in the world of business and science, to hold informal discussions and brainstorm on

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how to improve the country’s productive forces. The venue is imposing: the Pirelli HangarBicocca in Milan.

The entrepreneurs and heads of companies invited by Capital have all followed different paths, with on one common result, though: the respectability of Italian products and services and the performance of these products and services on the global market. Thousands of other businesses have had a similar story to tell over the last 35 years. The participants are all exemplary ambassadors for business, and they have been featured in Capital, Italy’s first ever monthly newspaper on economy, personal finance, lifestyle and leisure, since the first edition 35 years ago. .

The No. 1s who will gather in the Pirelli HangarBicocca represent a country that rolls up its sleeves and creates its own success, primarily through exportation. Italy is one of just five countries in the world whose sale of goods and services give it an annual trade surplus that exceeds $100

billion. The growth of this newspaper has mirrored that of the country, becoming increasingly widely read and respected as it seeks to support business. This book is not so much a celebration of this as a means of inspiring new entrepreneurial talent, in the same spirit as the «Hangar Italia.

We produce the future» event. The aim is to fearlessly adopt the humorous and optimistic spirit of Groucho Marx’s quip «I look to the future because that’s where I’m going to spend the rest of my life».

A central theme of the event is the acknowledgement that significant effort needs to be invested in Italian manufacturing. Now that a glimmer of an economic recovery is starting to make itself felt, the extent of the challenges is becoming clear. First up is the digital revolution, or the so-called industrial revolution 4.0, encompassing big data, artificial intelligence and other innovations (see later articles) that are changing every conceivable parameter of production and distribution.

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lavorata) era cresciuta al 2,5% l’anno dopo l’avvio di internet, è scesa all’1% negli ultimi dieci, ha ricordato il Financial Times. Dunque nemmeno adeguare le tecnologie d’impresa è sufficiente. Lasciamo pure da parte le fantasie apocalittiche sui robot cattivi che si ribellano all’uomo, roba da fantascienza, sebbene sembri contagiare scienziati come Stephen Hawking e imprenditori come Elon Musk (Tesla Motors e SpaceX). Contro gli allarmismi è uscito un libro di due scienziati, The Second Machine Age di Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, sulla base del lavoro svolto al Center for digital business del Mit. Sostengono che l’economia globale avrà una crescita molto forte, trainata da macchine dotate di processori di ultima generazione, visto che la legge di Moore (raddoppio della potenza di calcolo ogni 18 mesi), data più volte per morta, funziona benissimo.

Eppure, è verosimile che milioni di persone vedano cancellato il loro lavoro. Sia colletti bianchi sia operai, prevede Illah Nourbakhsh, professore di robotica alla Carnegie Mellon University.

Quanti? Altro numero da tenere a mente: 7 milioni di posti nei prossimi cinque anni nei 15 paesi più avanzati, secondo la stima, al forum di Davos, di Sebastian Thrun, professore

It was these themes that the No. 1s will reflect upon, offer suggestions, criticise and approve.

Some figures to put the challenges in proportion: by the end of 2015 there were 7 billion mobile phones in the world. These phones are driving the e-commerce boom and the new sharing economy. This has its positive aspects but it also entails a number of challenges. An economy based on manufacturing, as in the case of Italy, needs to reorganise. The Boston Consulting Group has identified nine areas to focus on: big data and analytics; autonomous robots; simulations of products and processes; horizontal and vertical integration of systems; the internet of things (i.e. internet-enabled appliances); cybersecurity; cloud computing; centralised production on demand (including with 3D printers) and augmented reality. It is increasingly evident that traditional management and marketing alone will no longer pass muster. And it remains an inescapable The extent of the challenges faced by the Italian system suggests that this first gathering of Italy’s No. 1s will be just the first of many.

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della Delft University of technology che per Google ha inventato un’auto che si guida da sola: non solo molti tassisti diventeranno inutili. In compenso, le nuove tecnologie creano sempre nuovi lavori, e l’approccio più equilibrato sembra quello di Satya Nadella, ceo del colosso Microsoft: «La minaccia è reale ma l’attenzione va concentrata sulle competenze... Bisogna investire per la formazione, non solo dei nostri figli ma di chi è a metà carriera, perché sia adatto a nuove mansioni». E se divengsono enormi la quantità di dati disponibili e la velocità nel combinarli per sviluppare nuovi processi produttivi e nuovi prodotti, figure nuove dovranno gestirli e assistere gli imprenditori. Serviranno manager di tipo nuovo.

Insomma, non è possibile pensare alla crescita tecnologica come sinonimo e come unica garanzia di crescita e benessere.

L’impegno per le aziende, che prosperano solo insieme al benessere, cioè su consumi diffusi, si profila imponente.

L’ampiezza stessa delle sfide al sistema Italia suggerisce che altri appuntamenti seguiranno il primo Summit del Numeri uno.

(Luciano Santilli)

35年支持企业家

智

者勇者，围桌而坐，人人平等，共 商未来，出谋划策。模式来自亚瑟 王与圆桌骑士的故事，美国总统 肯尼迪后来也有效仿。这一概念的基础是雅典 的广场，智者长者集会商量国家大事或民事纠 纷，建立人际关系——今天我们将之称为 «构 建人脉»。让最成功的企业家聚首一堂，汇聚 知识与能量，产生源源不断的创意，弘扬企业 家精神，已是一项源远流长的活动。2月8日， 由 Capital举办的 «意大利Hangar：我们共创 未来» 峰会，正是以此为蓝本。本次活动汇聚 了一百位意大利商界与科学界精英领袖，开展 头脑风暴，各抒己见，探讨如何促进国家生产 力发展。会议举办地点宏伟庄严：米兰的倍耐 力Hangar Bicocca展览中心 。 受 Capital 邀 请出席的企业家与行业领袖们，成功道路各各 不同，但成就却是一致的：他们共同造就了意 大利产品与服务的美誉，在国际市场上表现出 色。过去35年来，还有成千上万的其它公司， 走过了类似的历程。与会嘉宾都是商界模范， 都曾接受创刊于35年前的意大利第一财经生活 月报 Capital的专访。 云集于倍耐力Hangar Bicocca的大佬们，代 表着一个摩拳擦掌创造成就的国家，首当其冲 是出口业。全球只有五个国家，实现了产品服 务年度贸易盈利超千亿，意大利荣列其中。 本报的成长史也反映着国家的发展，由于一直

鼎力支持商业发展，阅读率与声誉节节上升。 本书宗旨不仅是庆功，更是为了激发新的商业 才能，发扬 «意大利Hangar：我们共创未来» 峰会的精神。这一目标，体现了美国喜剧演员 Groucho Marx金句中大无畏的幽默乐观：«我 展望未来，因为那将是我度过余生的地方»。 峰会的主题，是向意大利制造业投入的巨大努 力致敬。如今，经济复苏曙光初现，挑战面貌 日益清晰。首先是数码科技革命，或曰工业 革命4.0，包括大数据、人工智能及其它创新 （详见后文），它们正在改写生产与经销领 域的每一项可想象的标准。这正是大佬们所 要思考、建议、批评和赞许的主题。 且举一个数字说明挑战的规模：2015年底， 全球约有70亿台手机。正是这些手机，推动 着电子商务大爆炸与新兴的共享经济。这既 有积极的一面，同时也带来一系列的挑战。 如意大利般以制造业为基础的经济体，有必 要重新布局。波士顿咨询集团指出未来九 大焦点领域：大数据与分析；自主机器人； 产品和生产流程模拟；系统横向和纵向一 体化；物联网（即能上网的用品）；网络安 全；云计算；集约化定制生产（包括3D打印 机）和增强现实。显然，传统管理与市场营 销模式已经不足以应对。趋势不可避免。意 大利体系所面临的挑战表明，一哥们的本次 聚首，仅仅是未来多次中的第一次。

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Big data revolution

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mmenso e incredibilmente bello, il cielo stellato è quanto di più vicino ci sia all’idea di infinito. Eppure il numero di stelle conosciute, che è enorme, è 200 volte più piccolo dei byte che ogni giorno ci scambiamo mandandoci e-mail, sms, postando foto e commenti sui social network, usando bancomat o carte di credito.

Questo confronto sorprendente arriva da Mario Rasetti, il professore di fisica teorica italiano che è uno dei massimi esperti mondiali di big data. «Dopo la missione Hubble», spiega a Capital parlando del telescopio spaziale che ha cambiato il nostro modo di vedere l’universo, «abbiamo un catalogo di 5mila miliardi di miliardi di oggetti stellari»: per avere un’idea di cosa significhi questo numero con 18 zeri, si pensi che osservando il cielo a occhio nudo in una notte eccezionalmente serena potremmo contare al massimo 4mila stelle. Ma: «Attraverso le nostre reti di comunicazione, mandiamo in giro dati per un milione di miliardi di miliardi di byte al giorno», quantifica Rasetti con un numero a 24 zeri difficile da pronunciare e capire. «Noi scienziati, che abbiamo il vezzo di esprimerci per potenze ed esponenti, parliamo di 10 alla 24 byte di dati», puntualizza.

Se la volta celeste non basta, Rasetti sfodera altri punti di riferimento eloquenti: «Il Progetto genoma, che codifica il patrimonio genetico dell’uomo, vale 10 alla 12 byte. La memoria del cervello umano arriva a 10 alla 14. I dati del Cern (il più grande laboratorio al mondo di fisica delle particelle, con sede a Ginevra, ndr), 10 alla 15». Di più: i dati che produciamo attraverso le nostre appendici tecnologiche sono diventati talmente big che ogni giorno «le 1.250 pagine di Guerra e pace di Lev Tolstoj ci starebbero 323 miliardi di volte. È uno tsunami, un sistema di informazione pervasivo. È la prima volta che questo accade ed è una rivoluzione», sottolinea Rasetti, che guarda al nostro, molto prossimo, futuro: «Ci stiamo avviando verso un modello strutturale di società completamente diverso dal consueto, dove il bene principale, sul quale si fonderanno i poteri, ma anche il benessere e lo stesso essere uomo, è la conoscenza. E abbiamo finalmente gli strumenti per affrontare e sostenere questa società della conoscenza sul fronte tecnologico».

Il «grandissimo Mario Rasetti», come lo ha definito il presidente del Consiglio, Matteo Renzi, che lo ha candidato a un ruolo di primo piano nel polo di ricerca e tecnologia applicata alla qualità della vita che ha proposto per le aree dell’Expo, è un uomo schivo.

Parla a voce bassa, sorride e si illumina spesso, ama spiegarsi con gli esempi, non ama raccontare di sé

e della sua formidabile carriera scientifica.

«Ho avuto una storia accademica complicata e anomala», riassume, in una battuta, le due laure in ingegneria nucleare e in matematica prese una dopo l’altra a Torino, il Phd in fisica teorica conseguito a Göteborg, in Svezia, l’attività di ricerca iniziata a Yale e al Coral Gables di Miami accanto al premio Nobel per la chimica Lars Onsager («è stato il mio maestro, era una persona da sogno»), continuata all’Insitute of advanced study di Princeton e proseguita voltando le spalle a un posto da membro permanente della faculty di Princeton, per tornare in Italia e fondare a Torino «un istituto ispirato a quel modello, sia pure in scala ridotta»: la fondazione Isi, Istituto per l’interscambio scientifico, diventata un’eccellenza globale nella scienza dei sistemi complessi, il calcolo quantistico e la data science.

Quando parla di big data, però, il riservato Rasetti non attenua i toni: «Sì, è in corso una rivoluzione digitale, la quinta dopo i grandi computer degli anni Settanta, i pc, internet e il web 1.0, i cellulari e il web 2.0. Una rivoluzione paragonabile a quella avvenuta con l’invenzione della stampa».

Ricorda quanto i caratteri mobili di Gutenberg abbiano significato in termini «di spostamento degli equilibri di potere e di trasferimento della conoscenza dalle mani di pochi a comunità sempre più allargate. Un percorso che ha pavimentato la strada al Rinascimento, ha portato alla rivoluzione industriale e all’Encyclopédie di Diderot e d’Alembert ed è arrivato fino a Wikipedia, l’enciclopedia più democratica mai concepita, sulla quale tutti possono scrivere una voce, o un loro pezzo, e poi è la maggioranza dei fruitori a decidere se è giusto o no». Lo tsunami di dati attuale, dove tutto quello che facciamo lascia una traccia digitale, con 4,7 miliardi di persone che possiedono un cellulare, e ogni giorno ci si scambia 410 miliardi di e-mail, 35 miliardi di sms, 700 milioni di foto su Facebook,

Mario Rasetti, laureato in ingegneria nucleare e matematica, Phd in fisica teorica, professore emerito al Politecnico di Torino, uno dei massimi esperti mondiali di big data, fondatore e presidente della Fondazione Isi. Mario Rasetti, Phd in Theoretical physics, founder and President of Fondazione Isi.

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Sarà una rivoluzione più radicale di quella avviata da pc, internet e cellulari. Nella società dell’imminente futuro il bene principale, sul quale si fonderanno poteri, business e benessere, sarà la conoscenza ci sta però portando oltre: «Credo sia una rivoluzione ancora più grande di quella della stampa, perché è un modo di distribuire il sapere, e la capacità di decidere, a gerarchie della popolazione totalmente diverse dal passato», non minimizza Rasetti. Ma come si gestisce questa mole di dati per non esserne sopraffatti?

Chiromanti cibernetici La scienza dei dati è una sfida complessa: «Il primo passo consiste nel cercare di distillare informazioni dai dati, che spesso sono organizzati in maniera rumorosa e infettati da errori. Il secondo, nell’estrarre conoscenza dalle informazioni», enumera Rasetti. «La conoscenza permette una rappresentazione virtuale del mondo del quale ci stiamo occupando, sulla quale possiamo immaginare di

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intervenire. Questo è quello che facciamo: degli scenari, che permettano a chi deve prendere delle decisioni di farlo in maniera più razionale». Per esempio, facendo parlare i dati anagrafici, quelli del trasporto aereo e del trasporto locale, all’Isi di Rasetti il gruppo guidato da Alessandro Vespignani, professore a Boston, allora direttore scientifico dell’Istituto, ha messo a punto un algoritmo di predizione della diffusione del contagio sperimentato con grande successo sull’influenza aviaria e poi adottato dall’Organizzazione mondiale della sanità come strumento per il controllo delle epidemie. «Ma le applicazioni sono tantissime», avverte Rasetti. Qualche esempio? «Le banche, che attraverso i dati delle carte di credito dei loro clienti hanno accesso a un enorme set che contiene tutto quello che ognuno compra e dove possono costruire dei profili sui quali

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Il Cern di Ginevra

studiare dei prodotti specifici per ogni persona». Ancora: «L’ultima frontiera della medicina, la cosiddetta medicina di precisione, che grazie ai dati su tutta la storia clinica di un paziente, sul suo codice genetico e magari anche quello dei genitori, comparati con quelli di altri milioni di casi, può curarlo in un modo mirato che non ha precedenti». Un altro esempio? «Google, il motore di ricerca più usato al mondo, che quando gli facciamo una domanda scrivendo tre o quattro parole in un decimillesimo di secondo riesce a trovare 2 miliardi di risposte. La sua forza, però, non sta in questo, ma nel fatto che le risposte sono organizzate in un ordine decrescente di correlazione con la domanda: nelle prime 15, di norma, si trova ciò che si stava cercando». Ecco, la via che dai big data porta a decisioni razionali passa da qui, dagli algoritmi, «che cerchiamo di rendere sempre più veloci, più efficienti e che abbiano bisogno di meno informazioni».

L’economia, dove le previsioni sono fondamentali, ma estremamente complesse perché a interagire sono «una quantità di fattori esterni ed endogeni, è un campo di applicazione enorme che si sta già sperimentando».

E i big data possono cambiare lo stesso approccio delle imprese al mercato: «Ci saranno strumenti di esplorazione del mercato completamente nuovi».

Per capirne la portata, «si prenda Ebay, un sistema basato sui dati che, qualunque cosa si voglia comprare, permette di confrontare molti più modelli e prezzi di un qualsiasi negozio fisico, per ben fornito che sia, e di trovare esattamente i requisiti che si stanno cercando».

MAI PIÙ IN OSPEDALE I big data non si scovano solo nei supporti elettronici, nei computer o nella telecomunicazione. «Oggi sta esplodendo la cosiddetta internet delle cose, cioè l’enorme diffusione dei sensori, che rappresentano il passo successivo dei big data. Siamo circondati, oltre che da sensori, da misuAlgoritmi intelligenti ratori e telecamere. Tutti forniscono dati, ai quali si possono per esempio Gli algoritmi alla Google, infatti, hanno un limite: «Forniscono in- applicare algoritmi per il riconoscimento dei volti che hanno risvolti formazione solo sulle cose che in qualche modo si sanno già. Se così non importantissimi sul fronte della sicurezza, ma non solo», spiega Rasetti. fosse, non si potrebbe nemmeno porre una domanda. Anche col Progetto E racconta di un progetto dell’Nih, l’istituto superiore di sanità degli Usa, genoma accade lo stesso: se non si ha alcuna informazione a guidare la parallelo alla missione su Marte alla quale sta lavorando la Nasa: «Se, ricerca, non si riesce a distinguere un essere umano da un verme», av- com’è previsto, 50 astronauti staranno nello spazio per sei anni, è imposverte Rasetti. La data science ha spostato il pallino più in là: «Costruire sibile pensare che non si ammalino mai. Se non puoi portare una persona algoritmi che non richiedano a priori alcuna informazione e che, a partire all’ospedale, porta l’ospedale dentro la persona: così, grosso modo, è da un grande set di dati dei quali non si sa nulla, per esempio i messag- intitolato quel progetto, basato su un sistema di sensori e nanostrutture gini su Twitter, riescano ugualmente a trovare delle cose, delle correlazio- per la somministrazione dei medicinali, in grado di monitorare continuani». Li chiamiamo algoritmi 2.0? «Anche di terza e quarta generazione, mente le funzioni vitali di ogni astronauta e, se necessario, di far scattare come si suol dire. Questa non è più degli interventi automatici o pilotati informatica tradizionale, è qualcosa dalla Terra per curarli. Nel giro di al cern di ginevra i dati valgono 10 qualche anno, questo sarà il modo di più vicino all’intelligenza artifiin cui saremo curati tutti». ciale», suggerisce Rasetti. E parla alla 15 byte. ma ogni giorno nel mondo di algoritmi predittivi in grado di ne vengono scambiati molti di più, indagare i sistemi non lineari, quelli I signori del silicio 10 alla 24, un numero con 24 zeri dove emergono effetti e comportaDietro la big data revolution, tuttamenti dovuti alla collettività e alla via, si nasconde anche un problema etico. Evgeni Morozov, il professore molteplicità di agenti, che non si possono prevedere a partire dal singolo. Ed ecco un esempio meta- di Stanford che a 31 anni è considerato uno dei più autorevoli critici della fora: «Gli stormi di uccelli, che assumono e mantengono delle forme rete, parla di signori del silicio che, da Google a Facebook, conoscono particolari, senza che ci sia un leader a guidarli»; spiega la sentiment ogni aspetto della nostra vita «e stanno cercando di usurpare l’interesse analysis, che attraverso i messaggi delle reti sociali riesce a capire come pubblico nel nome del profitto». «Morozov non ha torto, anche se la sua si forma un’opinione. Un altro esempio? «Una settimana prima delle posizione mi sembra ingenua e un po’ conservatrice. È come dire che elezioni regionali in Piemonte, mandai un sms a Sergio Chiamparino, le tecniche di genomica ci hanno permesso di curare delle malattie ma mio amico da 30 anni. Complimenti, gli scrissi, hai vinto con il 42,7%. anche di produrre dei gas nervini che possono fare delle stragi. È vero, Ma lo sai che dobbiamo ancora votare?, mi rispose ironico lui. Alla fine ma io mi preoccuperei di fermare chi usa i gas nervini piuttosto che la vinse davvero con il 42,7%, anche se io non sono di certo un mago, genomica». Rasetti non ha dubbi: «Il problema etico che sta dietro i big semmai lo sono i miei ragazzi». data è enorme, ma è politico. Usati grosso modo al contrario, gli algoritmi Le applicazioni sono dunque innumerevoli: «Un sistema basato su dati, creano metodi di anonimizzazione dell’informazione a prova di bomba. peraltro già disponibili, può individuare la nostra auto e aiutarci nel Per questo, però, ci vogliano delle leggi che abbiano la volontà e la catraffico, metterci in guardia dal passare in una data piazza perché la pacità di proteggere la nostra privacy». E attenzione: «Spesso lasciamo concentrazione di polveri sottili è più alta che in un percorso alternativo, delle tracce perché non sappiamo che le stiamo lasciando. Se si hanno dirci dove si trova il distributore più vicino quando stiamo per finire cento amici su Facebook che li condividono, i nostri post possono arla benzina, persino far pilotare la nostra automobile da un satellite al rivare a 10mila persone al secondo giro e a un milione al terzo». Mario Rasetti non ha una sua pagina su Facebook.

(Alessandra Gerli) posto nostro».

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BIG DATA REVOLUTION

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he number of known stars, which is enormous, is 200 times smaller than the bytes exchanged every day when we send e-mails, text messages, post photos and comments on social networks, or use our debit and credit cards. This surprising comparison comes from Mario Rasetti, the Italian professor of theoretical physics who is one of the world’s main experts on big data. «Through our communication networks, we send off data amounting to a million billion billion bytes a day», states Rasetti using a number with 24 zeros that’s hard to pronounce and understand.

It’s a tsunami, an ubiquitous information system. It’s the first time this has happened and it’s a revolution», emphasises Rasetti, who’s looking ahead to the very near future: «We’re setting off towards a structural model of society that’s completely different to the norm, where the main commodity, not only on which power will be based, but also wellbeing and being human itself, is knowledge. And we finally have the tools for supporting and dealing with this society of knowledge in terms of technology».

When he’s talking about big data though, the shy Rasetti doesn’t hold back. «Yes, a digital revolution is taking place, the fifth after the large computers of the 1970s, pcs, the inter-

net, Web 1.0, mobile phones and Web 2.0. A revolution comparable with the revolution that transpired with the invention of printing».

The tsunami surrounding current data, where everything we do leaves a digital trail, with 4.7 billion people who own a mobile phone, and each day 410 billion e-mails are exchanged, 35 billion text messages sent, 700 million photos put on Facebook, is however going beyond that: «I believe we’re witnessing a revolution even bigger than what occurred with printing, because it’s a way of spreading knowledge and the ability to decide among totally different levels of society that wasn’t possible in the past».

Data science is a complicated challenge: «The first step consists of trying to extract information from data, which is often organised noisily and infected with errors. The second is to extract knowledge from the information», outlines Rasetti. «The knowledge enables a virtual representation of the world we are dealing with, where we can imagine intervening. That’s what we create - scenarios that enable anyone who has to make decisions to do it in a more rational manner». But there is an endless number of applications, Rasetti points out. For example?

«Using customers’ credit card details banks can access an enormous data set that contains

everything that someone buys, so profiles can be created which can be used to study specific products for each person». Another example: «The last frontier in medicine, what is commonly known as precision medicine which, thanks to data on the entire medical history of patients, their genetic code and maybe even that of their parents, compared with millions of other cases, could lead to targeted treatments in a way never seen before» Big data is not only found in electronic media, computers or telecommunications. «The Internet of things has exploded i.e. the enormous spread of sensors that represent the next big data step. We’re surrounded, not only by sensors, but also measuring devices and cameras.

They all provide data to which algorithms can be applied to face recognition, which have had a significant effect in relation to security, but not just that», explains Rasetti.

Behind the big data revolution though lies an ethical issue. Rasetti has no doubts: «The ethics issue relating to big data is enormous but it’s political. Used in an opposite sense, the algorithms create bullet-proof methods of making information anonymous. However this requires legislation that reflects a desire and ability to protect our privacy».

大数据革命

我

们已知的星球数量是一个天文数 字，而我们每日通过收发邮件、 发送信息、在社交网络上发布图 片评论、或使用储蓄卡或信用卡所交换的字 节数目，是已知星球的200倍。这一惊人的 比较，来自Mario Rasetti，这位意大利理 论物理教授，是全球最重要的大数据专家之 一。«通过我们的通信网络，我们每日发送 的数据，达到1亿亿亿字节»，Rasetti说出 了一个后面带着24个0的数字，难以理解， 甚至难以卒读。这是一场海啸，一个无处 不在的信息系统。«这是第一次发生，这是 一场革命»。Rasetti强调说，他眼中看 到的是不远的将来。«我们正在引爆一个 完全不同于常规的社会结构模型，这个社 会最主要的商品是知识，不仅是权力的根 基，也是人类的生存与幸福的立身之本。 如今，我们终于在科技上拥有了支持处理 这一知识社会的工具»。 谈起大数据，羞 涩的Rasetti滔滔不绝。«是的，一场数 码革命正在发生，这是继1970年代的大型

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电脑、个人电脑、互联网、WEB 1.0、手 机及WEB 2.0之后的第五次革命。这一场 革命，堪比印刷术的发明»。这场海啸围 绕现行的数据发出，我们所作的一切都留 下了数码痕迹，全球有47亿人拥有手机， 每一日发出4100亿封电子邮件和350亿短 信，在facebook发布7亿张图片，而这场 革命还不仅止于此: «我相信我们正在见证 的革命，比印刷术引发的革命更为浩大， 因为这是传播知识的途径，有能力决定完 全不同的社会阶层，这在过去根本不可能 发生»。数据科学是一场复杂的挑战：«第 一步是从数据中提取信息，常常充满混乱 和错误。第二步是从信息中提取知识»， Rasetti抽丝剥茧。«知识让我们的世界 变成一个虚拟的存在，可以对之进行干 预。这就是我们的创造——让决策者更理 性作决定的方案»。应用可以是无穷无尽 的，Rasetti指出。例如呢？«通过分析客 户的信用卡消费细节，银行可以掌握巨大 的信息，包括他购买的所有物品，从中可

以勾勒出用户档案，以便研发针对个人 的产品»。另一个例子：«医药界的最新 前沿，一般称为精确医学，根据病人的 整个病史、病人乃至病人父母的基因密 码，与百万其他案例进行比较，可以带 来前所未有的精确治疗»。 大数据不仅存在于电子传媒、计算 机或通信领域。«物联网已经引爆 了，例如已经广泛流行的感应器， 就代表着下一个大数据阶段。我们 已经被包围，不仅是感应器，还有 测量设备和摄像头。它们向计算程 序提供数据，可用于人脸识别，对 安全监控意义重大，且不仅如此»。 Rasetti解释。然而，在大数据背后，亦 隐藏着伦理问题。Rasetti对此毫不怀 疑：«大数据背后的伦理问题是重大的， 但也是政治性的。反向而行，计算程序 也可以创造出产生匿名信息的保护方 法。无论如何，这将要求相关立法，反 映出保护隐私的意愿和能力»。

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Le eccellenze tech con cui L’ITALIA VINCERà

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on c’è scampo: «Un paese che ha l’ambizione di essere fortemente avanzato» deve avere due frecce al suo arco: «una programmazione di medio lungo termine che identifichi le priorità tecnico scientifiche sulle quali puntare, quelle che, una volta lanciate, avranno importanti ricadute industriali»; e «un’economia molto orientata allo sviluppo hardware di tecnologie». Un pomeriggio, a Montecitorio, il professor Roberto Cingolani parlava così a un’attenta platea di parlamentari. Passato un anno e mezzo, Cingolani conferma la sua visione a Capital. «Non è questione di hardware contro software», puntualizza: «È ovvio che il grosso del pil oggi lo fanno i servizi, però è la capacità di dominare e innovare le tecnologie hardware che dà solidità a un paese. Fare l’automotive, i robot, i nuovi materiali, che poi generano un’enorme cascata di servizi». Di più: «Essere il primo anello di una catena tecnologica significa dettare il ritmo dell’innovazione». I paesi forti, «cioè Usa, Giappone, Corea del Sud e Germania, hanno le grandi tecnologie». Quanto all’Italia, «avere un grande dna manifatturiero è una nostra forza. Siamo la seconda manifattura d’Europa, però bisognerebbe spingere di più, con una strategia di lungo termine che potenzi questa capacità eccellente, scegliendo i settori dove l’Italia può sicuramente dire la sua».

E quali sono? Cingolani elenca: robotica e automazione, scienze della vita, food e agrotechnologies, scienza della nutrizione, packaging innovativo, tecnologie per il ciclo dell’acqua e per quello dei rifiuti, modelli predittivi e supercomputazione applicati a diversi settori, compreso l’ambiente e il sociale, trasporti e automotive, tecnologie per i beni culturali e digital humanities.

«L’Italia non può pensare di competere su tutto. Deve fare delle scelte, decidere quali sono le cose in cui vuole competere per essere tra i primi tre o quattro al mondo».

Roberto Cingolani è un fisico specializzato in nanotecnologie e nella scienza dei materiali. Nato a Milano, ha una lieve inflessione pugliese che ogni tanto riaffiora a rivelare la gioventù vissuta a Bari. Pensa veloce, parla in fretta, sembra vivere bruciando le tappe. A 44 anni, quando aveva già conseguito due dottorati di ricerca, già lavorato al prestigioso Max Planck Institut di Stoccarda e insegnato alle università di Tokyo, della Virginia e del Salento, già fondato il Laboratorio nazionale di

nanotecnologie a Lecce, già avuto due dei suoi tre figli, tutti maschi, che oggi hanno 21, 17 e 6 anni, fu chiamato alla guida del nuovo Iit, l’Istituto italiano di tecnologia di Genova, «il nostro Mit», lo definì l’allora ministro dell’Economia Giulio Tremonti, che l’aveva fortemente voluto. Era il dicembre 2005.

Dieci anni dopo il premier Matteo Renzi ha scelto Cingolani insieme con il suo Iit per progettare e pilotare il polo di ricerca e tecnologia applicata alla qualità della vita che dovrebbe nascere sulle aree dell’Expo a Milano.

Il traguardo: «Diventare un centro interdisciplinare di eccellenza mondiale e il simbolo di un nuovo Umanesimo», ha detto Renzi. Nel frattempo, l’Iit è diventato un pilastro della ricerca made in Italy che ha prodotto 380 brevetti e parecchie start-up, dove lavorano in 1.450: il 41% sono donne, quasi la metà arriva da 56 nazioni, l’età media è 33 anni.

Un robot per amico La premessa: «Robotica e automazione sono settori in cui l’Italia è un leader mondiale». Le conclusioni: «Dobbiamo essere noi italiani a sviluppare nuove piattaforme hardware in questi settori.

Dobbiamo definire nuovi standard sul mercato, creare mercati che non esistono». Un esempio è l’iCub, il cucciolo di robot sviluppato dall’Iit, diventato la piattaforma robotica più diffusa al mondo, sulla quale lavorano quasi tutti i grandi laboratori. Oggi ha l’intelligenza e le capacità di un bambino di 5 anni, copia, impara, prova e riprova, tocca un oggetto per capire come è fatto, con il rivestimento, la sua pelle, che gli consente di sentire le forze con cui interagisce. Come prototipo costa 300mila euro. Tempo un decennio, però, e secondo Cingolani sarà venduto a 5-6mila euro e potrà cucinare, passare l’aspirapolvere, caricare la lavatrice, stare coi bambini, assistere gli anziani… «Con Icub stiamo creando un mercato che non esiste, quello dell’assistenza al cittadino. In una società che fra 30 anni avrà un lavoratore attivo per ogni pensionato e un invecchiamento prolungato, sarà un’occasione assolutamente da non perdere», prevede Cingolani. «Chi detterà gli standard sulla robotica dell’aiutante in casa avrà in mano un pallino che si prefigura come l’automotive del futuro, con miliardi di robot in tutte le forme». Poiché è impossibile che ogni robot abbia tutta l’intelligenza che gli serve dentro di sé, inoltre, «i servizi Ict collegati, le app, i programmi di funzionamento, le connes-

Il robot iCube sviluppato all’Istituto italiano di tecnologia, di cui è direttore scientifico Roberto Cingolani (in alto).

The iCube robot developed by Iit. Above: Roberto Cingolani.

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sioni al cloud esploderanno e creeranno un mercato grande 50 volte la piattaforma hardware. Avendo la piattaforma, tuttavia, si potranno dettare gli standard per i software e quindi se ne beneficerà anche dal punto di vista dei servizi».

Dolce vita hi-tech Le scienze della vita sono «un altro settore in cui noi italiani siamo molto forti». Merito della nostra sanità: «Checché se ne dica, è di alto livello, e di «una scuola eccezionale riconosciuta nel mondo». Non dobbiamo dimenticare che «con il Giappone siamo il paese dove si vive di più e si invecchia meglio, grazie a fattori estrinseci, oltre che genetici, come la dieta mediterranea, che sono peculiarmente nostri». L’altra faccia di queste fortune sono le tecnologie intorno all’essere umano, nelle quali l’Italia può essere numero uno. «Accanto alla medicina di precisione, vedo una nutrizione di precisione, che diventi il primo livello per il miglior invecchiamento e la prevenzione delle malattie», si entusiasma Cingolani. «Questa è una scienza, non significa banalmente mangiamo olio e pomodoro e staremo meglio».

anni. Ma questo accade solo al 20% degli abitanti del pianeta.

Per il restante 80% non cresce. Non dobbiamo perciò meravigliarci dei flussi migratori, alla ricerca di una vita migliore.

Piuttosto sviluppare un programma di scienza e tecnologia che rendano sostenibili i prossimi due secoli su questo pianeta e riducano quel gap, alzando l’asticella di chi sta peggio senza abbassare quella di chi sta meglio. A quel punto dovremo fare i conti con un livello medio di vita molto migliore di quello che c’è oggi, ma in un pianeta sovrappopolato che non basta più.

E allora ci vorrà un’altra tecnologia: quella che ci consentirà di trovare altri pianeti». (Alessandra Gerli)

Scarti alimentari e sfide planetarie Cingolani aggiunge, come settori in cui l’Italia può utilmente impegnarsi, le tecnologie per il recupero dell’acqua, la previsione dei disastri con modelli super computing («una tecnologia di altissimo livello che salva il paese»); ricorda l’impronta italiana sull’auto, le moto, le biciclette. Riferisce del packaging, un’altra industria di eccellenza nazionale, e delle nuove frontiere: sensori che verificano lo stato di conservazione di un alimento o controllano il passaggio di umidità, le nanotecnologie usa e getta, a bassissimo costo, che fanno uno screening in pochi minuti, senza bisogno del laboratorio, su un alimento come su un essere umano. Cingolani si allarma per i 290 milioni di tonnellate di plastica prodotte ogni anno che si biodegradano in mille anni, e svela che l’alternativa può arrivare dagli scarti dell’industria agroalimentare. All’Iit ci stanno lavorando con risultati molto promettenti, ma per Cingolani è solo un esempio: «Ci sono tante cose in cui possiamo essere eccellenti. Quello che conta è avere un piano, la visione di dove vorremmo arrivare e in che modo nei prossimi vent’anni, pronti a cambiare direzione in tempo reale se sopraggiungono grandi cambiamenti tecnologici. Sì, bisogna avere una visione in cui la tecnologia sia al servizio dei grandi problemi dell’uomo».

Oggi l’aspettativa di vita cresce di 3 mesi ogni anno e va verso i 100

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ITALY WILL WIN WITH TOP TECH «For a country with ambitions of high-level development» there are two essential weapons: «a medium to long term program identifying its technical-scientific priorities, with directions that once launched, are capable of producing important industrial benefits», and «an economy that’s highly oriented towards development of hardware technologies». These were the words of Roberto Cingolani, as he addressed an attentive audience of Italian parliamentarians. Today Cingolani elaborates the details of this vision, for Capital. First, «It’s not a question of hardware versus software. It’s obvious that the large part of Gdp is now from services, but it’s the capacity to dominate and innovate in hardware technologies guarantees the solidity of a country. It’s the automotive industry, robots, new materials, that then generate an enormous cascade of services». Further, «To be the first link in a technological chain implies control over the pace of innovation. Our strong point is our superb manufacturing Dna. In Europe Italy is second in manufacturing, but from there we have to push ahead, with a long term strategy that reinforces this wonderful capacity, choosing the sectors where Italy can clearly lead». And what are these sectors?

Cingolani lists them: robotics and automation; life sciences; agro-food technologies; nutritional sciences; innovative packaging; technologies for water and waste cycles; predictive models and supercomputing for different sectors, including

in environmental and social applications; the transport and automotive sectors; technologies for cultural properties and digital humanities.

«Italy can’t aim to compete in everything. It has to make choices. It has to identify the things where it wants to contend among the top three or four in the world».

Cingolani is a physicist specializing in nanotechnology and materials sciences. At 44 years of age he’d already finished two PhD’s; worked with Stuttgart’s famous Max Planck Institute. He was called to guide the Italian Institute of Technology, the Iit. Prime Minister Matteo Renzi chose Cingolani and the Iit to pilot the development of a further hub for applied technologies and research in quality of life, to be founded on the site of Milan’s Expo 2015. The Iit has become a pillar of research in made in Italy technologies, producing 380 patents and many start-ups, with a personnel of 1,450.

The premise: «Italy is a world leader in robotics and automation. We Italians have to develop new hardware platforms in these sectors. It’s us who have to define new market standards». An example is iCub, the humanoid robot developed

by Iit, which has now become the world’s mostused robotic testbed and the basis for further work by almost all the big research labs. Today it has the intelligence and capacities of a five-year old child. The prototype versions cost 300,000 euro. But according to Cingolani, within 10 years

the price will be five to six thousand euro. And, since no robot will ever contain all the necessary intelligence, «there will be an explosion in related Ict services, apps, operating programs and cloud connections, creating a market 50 times bigger than the hardware platform. But the ones with the platform will set the standards for software, and so gather the benefits from the services aspects».

The life sciences «are another sector where Italy is very strong», a result stemming from our public health system. Another factor is that «along with Japan this is the country where we live longer and age well, thanks not only to genetic factors, but also to extrinsic factors that are specifically our own, such as the Mediterranean diet». The other side of these happy events is the set of technologies around human life, where Italy can be the top country.

Cingolani notes Italy’s historical roles in automobiles, motorcycles and bicycles. He mentions packaging, another industry of Italian excellence, where there are new frontiers for sensors for food condition and control of moisture transfer, and nanotechnologies used for disposable test kits of exceptionally low cost, capable of testing both food and human bodily conditions without resorting to laboratories. «Italy can excel in many things. What’s important is to have a plan, a vision of where we want to go and how to get there over the next 20 years».

使意大利胜出的高科技

«对

于一个有志发展高端产业的国家来 说»，有两大基本武器：«第一，制定 中长期计划，确定自身的科技优先 项目，方向是：一旦启用，就可以产生重要的工业收 益»，以及，«高度以硬件科技发展为取向的经济»。 Cingolani为专心听讲的意大利议员 以上是Roberto 们所作的指导。今日，Cingolani就此对Capital作了 详细的阐述。首先，«这不是一个硬件对抗软件的问 题。显然现在我们大部分的GDP来自服务业，但主宰 与更新硬件科技的能力，才是国家稳定的保证。是 汽车工业、机器人、新材料等行业，产生了巨大的 服务业容量。更进一步来说，«科技产业链中的第一 环，意味着控制整个创新步伐。我们的强项是超强 大的制造业DNA。在欧洲，意大利制造业位居第二， 我们要更进一步，长期战略是加强这一出类拔萃的优 势，选择意大利当仁不让的领导行业»。即是什么行 业呢？Cingolani一一列举：机器人与自动化；生命科 学；农业-食品科技；营养学；创新包装；水和垃圾 循环科技；不同领域的预测模型及超强计算机，包括

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环境及社会应用；交通与汽车行业；文化资产科技及 数字人文。«意大利不能面面俱到。必须作出抉择。 必须明确自身想在哪些领域内争取世界排名前三前 四»。Cingolani是一名物理学家，专业是纳米技术及 材料科学。年仅44岁，已经完成了两个博士学位，此 前任职于在斯图加特著名的Max Planck学院。此后被 召回意大利，担任意大利科技学院（IIT）的院长。 意大利总理马泰奥·伦齐选中了Cingolani和IIT，领 航将在2015米兰世博会会址上成立的生活品质研究及 应用科技中心。IIT已经成为了意大利制造科技研究 支柱，产生了380种专利以及众多创业公司，人员多 达1450人。 前提是：«意大利是机器人及自动化的世 界领袖。我们意大利人在这些领域研发出崭新的硬件 平台。正是我们，必须指定新的市场标准»。例如IIT 研制的仿人类机器人iCub，如今已经成为世界上使用 最广泛的机器人测试平台，也是几乎所有大型科研实 验室未来研究的基础。今日，它的智商和能力相当于 一个五岁的小朋友。机器人原型的造价是30万欧元。 但Cingolani人认为，十年之内，价格会降到五千到六

千欧元。并且，由于没有机器人会拥有所有必备的智 能，«奖励会爆发大规模的信息通信技术服务，应用 软件，操作平台，云连接，产生一个比硬件平台大50 倍的市场»。但硬件平台制定软件的标准，因此从服 务业中获利。 生命科学 «是另一个意大利的强势产业»，得益于我 们的公共医疗系统。另一个因素是，«我们与日本， 是世界上人口最长寿且健康的两个国家，不仅由于 基因，也是因为某些我们特有的生活方式，例如地 中海饮食»。这些幸福事实的另一面是为人类生活 服务的科技，意大利也是世界上名列前茅的国家。 Cingolani注意到，意大利在汽车、摩托车与自行车产 业具有举足轻重的历史地位。他又提到了包装，另一 个意大利的优秀产业，现在已发展出新的食品条件与 湿气转移监控感应器，成本超低的纳米技术一次性检 测试剂盒，可以同时检测食品与人体调节，而无需借 助实验室。«意大利可以在很多行业领先。重要的是 有计划、有远见，能够看到未来20年我们的发展方向 及实现方法»。

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Il centro Watson di Ibm. Sotto Francesca Rossi, presidente associazione internazionale per l’intelligenza artificiale.

The Ibm Watson Centre.

Below: Francesca Rossi.

come sfrutteremo l’INTELLIGENZA artificiale

D

all’auto che si guida da sola alle fabbriche senza operai, alle macchine agricole che scelgono la frutta, fino al robot chirurgo...

L’intelligenza artificiale è già fra noi e avrà un impatto enorme sull’evoluzione del business. La scommessa è grande: in un solo anno i fondi specializzati hanno puntato 55 miliardi di dollari sulle startup del settore. Ma in prima linea ci sono anche i big: Toyota ha aperto un centro di ricerca sull’Ai investendo un miliardo di dollari e altrettanto ha speso Google per comprare tre start-up che sviluppano applicazioni in grado di imparare da sole; Apple ha acquistato un software di ricon-

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oscimento delle emozioni. E Ibm investe un miliardo di dollari per potenziare il suo gruppo di ricerca Watson.

L’intelligenza artificiale sta catalizzando capitali e aprendo nuovi mercati, gli assistenti virtuali aiutano i numeri uno a prendere decisioni strategiche e i robot

stanno trasformando radicalmente tutti i settori produttivi. Già oggi la maggior parte dei bollettini finanziari con l’andamento delle azioni e la chiusura dei mercati è scritto automaticamente da un computer. Teoricamente anche questo articolo potrebbe essere stato generato da un software. I big data vengono usati per migliorare le performance degli sportivi in campo e dei professionisti in azienda, le squadre inglesi e tedesche usano un software per la ricerca e la crescita dei talenti e così anche molti direttori del personale in ufficio. Durante gli ultimi Us Open di tennis i computer della Ibm riuscivano a prevedere le domande rivolte sui social

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Un’altra area del centro Watson di Ibm e, sotto, una delle app sviluppate dal centro.

Another pic of Ibm Watson Centre. Below: an app developed by the centre researchers.

network dai tifosi ai giocatori e lo stesso meccanismo aiuta gli esperti di marketing nell’analisi dei bisogni e dei desideri dei consumatori.

«Non c’è limite all’impatto che l’Ai avrà in tutti i campi, dalla medicina all’agricoltura alla finanza rendendo il lavoro migliore, più efficace ed efficiente e affiancando i numeri uno nelle decisioni», dice dal Watson Center di Ibm Francesca Rossi, esperta mondiale e presidente della conferenza internazionale dell’Ai. «Quale è il vero punto di svolta? L’elaborazione rapidissima e precisa delle informazioni che servono al business. Oggi le aziende producono una quantità smisurata di dati che nessun cervello umano potrà mai assimilare e usare. Ci pensa il cervello artificiale: elabora tutte le informazioni e tira fuori solo quelle che servono».

Il centro di ricerca Watson di Ibm ha già messo a punto un assistente virtuale in grado di aiutare i medici immagazzinando ed elaborando migliaia di articoli scientifici e immagini mediche dei pazienti per fare diagnosi e definire terapie.

Insomma, quello che un cervello umano non potrà mai fare nel corso della sua intera vita, oggi lo fa un computer in pochi secondi. Il mondo sta cambiando

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più velocemente di quanto immaginiamo: nel 1996 Deep Blue sconfisse a scacchi Garri Kasparov perché il computer sapeva calcolare 100 milioni di posizioni al secondo, un compito per cui oggi è sufficiente uno smartphone. Ma la capacità di calcolo non è tutto.

«Watson ha come scopo quello di amplificare intelligenza umana», continua la professoressa Rossi, «ma non riesce ancora a prendere decisioni basate sul senso comune, o altamente creative.

Per questo la macchina avrà sempre bisogno dell’uomo e viceversa. La macchina è in grado di dare senso a sconfinate serie di dati e oggi nessuna decisione è migliore di quella che tiene in considerazioni tutte le informazioni disponibili sul mercato».

Le applicazioni sono praticamente infinite, ma quel che più conta è che potranno beneficiarne anche le piccole e medie imprese italiane. «Le opportunità per le Pmi sono molte, possono migliorare la loro produttività rendendo il business più efficace e sostenibile. Non vedo limiti alle applicazioni». Restare fuori sarebbe un errore strategico. «Le aziende e i leader di impresa devono innanzitutto capire cosa l’Ai può fare per loro e poi mettere in campo le soluzioni tecnologiche migliori. Watson per esempio

è una piattaforma di servizi che risponde alle esigenze di qualunque azienda perché è modulare e si adatta”.

La potenza di calcolo raggiunta dai computer li rende capaci di apprendere dall’esperienza e di evolversi, al punto che qualcuno comincia a temere che le macchine possano prendere il sopravvento. Il monito è stato lanciato da Elon Musk, creatore di Paypal, quando ha detto che l’intelligenza artificiale è più pericolosa del demonio, ma nel frattempo ha investito 40 milioni assieme a Mark Zuckerberg in un robot che replica il cervello umano. Anche Bill Gates ha dichiarato di essere preoccupato per i progressi incontrollati dell’Ai ma la sua Microsoft investe un quarto delle risorse proprio in questo campo.

«L’artificial intelligence è una tecnologia potente», continua Francesca Rossi, «in grado di apprende, migliorare se stessa e modificarsi con l’esperienza, ma sempre seguendo le regole scritte dal programmatore, da un umano». E questo sposta parecchio in là il confine fra pericolo e opportunità. «Stiamo andando verso software sempre più veloci e intelligenti, ma i principi etici rimangono quelli stabiliti da noi umani». Un esempio pratico?

Le auto che si guidano da sole, infallibili nell’osservare il codice stradale ma incapaci di prendere quelle decisioni d’istinto che, spesso, salvano la vita. «C’è bisogno di regole per gestire una nuova tecnologia e usarla nel modo migliore, perché se è vero che in un mondo utopico di self driving car non avremo più incidenti, quello che capiterà all’inizio è che i computer di bordo dovranno tener conto delle mosse irrazionali dei pedoni o degli altri automobilisti in carne ed ossa».

L’Ai, infatti, è imbattibile nell’esecuzione minuziosa di un compito complesso, ma si tratta pur sempre di un processo matematico nel quale le emozioni o l’istinto non hanno alcun peso. «Ci sono cose che noi umani sappiamo fare meglio, siamo creativi, usiamo l’intuizione e il senso comune. Per questo credo che sarà sempre necessario lavorare in sinergia con le macchine. Dobbiamo cominciare a fidarci di loro. Le sfide del Paese si risolvono anche così». E’ un’opportunità, non è un’opzione.

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HOW WE WILL EXPLOIT ARTIFICIAL INTELLIGENCE

A

rtificial intelligence (AI) is already here, and it will have an enormous impact on the evolution of the world of business. Huge wagers are being placed on it: in just one year venture-capital funds poured $55 billion into AI start-ups. Big names like Toyota, Google, Apple and IBM are also elbowing their way into the game.

Artificial intelligence is catalysing business and opening up new markets, and robots are radically transforming all productive sectors. Already most financial reports on stock-market trends and closing figures are written automatically by computer. Big data are used to improve the performance of athletes on the field and professionals in companies; British and German teams use software for research into and cultivation of talent, as do many HR directors. «There is no limit to the potential impact of AI, in all areas.

It will lead to better, more effective and more efficient results and help top business figures make their decisions», says Francesca Rossi, an international AI expert and chairperson of the International Conference on AI, speaking from the IBM Watson Center. «Companies produce a mind-blowing quantity of data, which no human brain could ever assimilate and use. That is where the artificial brain

comes in: it processes all the information and extracts only what is useful». For example, IBM’s Watson Research Center has developed a virtual assistant that helps doctors by filing and writing up thousands of scientific articles and medical images of patients, allowing the doctors to make diagnoses and choose therapies. A computer can now do in seconds what a human brain could never do in a lifetime. But computing power is not everything. «Watson’s purpose is to amplify human intelligence», explains Rossi, «but it is not yet able to make common-sense or highly creative decisions. Machines will always need humans, and vice versa. Machines can extract meaning from oceans of data, and the best decision is one that takes into account all the available information on the market».

The applications of AI are virtually infinite, but the crucial question is whether they can benefit small and medium-sized enterprises (SMEs) in Italy. «AI offers many opportunities for SMEs», says Rossi. «It can improve their productivity, making their operations more efficient and sustainable». And failure to jump on the bandwagon would be a strategic error. «Companies and heads of businesses must understand what AI can do for them, then they can implement the best

technological solutions». Computing power has reached heights that make computers capable of learning from experience and evolving, to the extent that fears are beginning to grow that machines may gain the upper hand. Elon Musk warned that AI is more dangerous than the devil – although he and Mark Zuckerberg proceeded to invest $40 million in a robot that replicates the human brain. Bill Gates has also expressed his concern about the unchecked advance of AI, but his company Microsoft invests a quarter of its resources in the field. «Artificial intelligence is a powerful technology», says Rossi. «It is capable of learning, improving, and evolving with experience, but it still always follows the rules written by the programmer, a human being. We are moving towards faster and more intelligent software, but the ethical principles are still established by us humans».

Rossi gives the example of self-driving cars, which follow the highway code to the letter but are incapable of making those instinctive decisions that often save a life. «We need rules to control a new technology and use it effectively. There are things that we humans are simply better at», says Rossi. «That is why I think that it will always be necessary to work in concert with machines».

如何利用人工智能

人

工智能（AI）已至，将对商 业发展产生巨大影响。大笔 赌注正源源不断押下：短短一 年，风险投资基金在AI创业公司上投入 的资金就高达550亿美元。许多大公司， 例如丰田、谷歌、苹果、IBM，都在摩拳 擦掌要投入游戏。人工智能是商业的催化 剂，正在打开新市场，机器人正在为生产 行业带来根本性变革。如今，大部分的股 票市场趋势财务报告和收市数据，都已经 由计算机编写。大数据已经被用于改善运 动员的临场表现，专业人才的职场表现； 英国与德国团队使用软件查找和培养人 才，许多猎头经理也已经这样做。«人工 智能的潜力无可限量，将涉及各行各业。 它会带来更好、更高效、更有力的成果， 帮助商业领袖作出正确决定»， 国际AI 专家，AI国际会议主席Francesca Rossi 在IBM Watson中心接受采访时说。«公司 产生出铺天盖地的数据，仅凭人脑不能消

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化和使用。这正是电脑发挥所长之处：它 可以加工所有数据，提取出有用信息»。 例如，IBM的Watson研究中心，研发出医 生虚拟助手，可以帮助医生填写数以千计 的病人报告和医学图像，让医生作出诊断 和选择治疗方法。如今，电脑在短短几秒 钟内，就可以作出人脑终其一生也不能完 成的计算。但计算机不是一切。«Watson 中心的目标是扩大人类智商»，Rossi解 释说，«但计算机不能作出常识判断或需 要高度创造力的决定»。机器永远需要人 类，反之亦然。机器可以从数据的汪洋 大海中提取意义，而最好的决定，是考虑 到所有信息的决定»。AI应用理论上是无 限的，但关键的问题是，它们是否能造福 意大利的中小规模企业。«AI为中小企业 提供了许多机会»， Rossi说。«它可以 提高生产力，令操作更高效，更可持续发 展»。不能搭上这架快车将是一个战略错 误。«公司与领导们要明白AI可以帮他们

做什么，他们要实行最佳的技术方案»。 计算机能力已经发展到计算机可以汲取经 验作出改进的程度，以致让人担忧机器会 占据上风。Elon Musk警告，AI比魔鬼更 可怕——尽管他和扎克伯格依然在一款可 复制人脑的机器人身上投资了4000万美 元。比尔·盖茨也表达了他对AI不加限制 发展的担忧，但他的微软公司却在这个领 域投资了四分之一的资金。«人工智能是 一项威力很大的科技»。Rossi说。«它可 以学习改进，总结经验，但总是遵照编程 人员制定的规则，而后者是人类。我们的 软件越来越快，越来越高智能，但伦理原 则依然是由我们人类建立的»。Rossi举 了自动驾驶汽车为例，它们会遵守交通规 则，却不能在生死关头作出可救回一命的 本能决定。«我们需要规则去控制一项新 科技，进行有效使用。有些东西，我们人 类就是天生更强»。Rossi说。«因此我认 为，我们总是需要与机器合作»。

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A2A

Leader nei servizi ambientali e nel teleriscaldamento, secondo operatore elettrico in Italia per capacità installata, con utili e investimenti in forte crescita

I

l Gruppo A2A è oggi la maggiore multiutility itauna multiutility più moderna, leader nell’ambiente, liana nei settori energia, ambiente, calore, reti. Con nelle reti intelligenti e nei nuovi modelli dell’energia, 12mila dipendenti, è leader nei servizi ambientali più equilibrata e profittevole, in grado di cogliere le e nel teleriscaldamento ed è il secondo operatore eletopportunità che si apriranno nella Green Economy e trico in Italia per capacità installata. A2A è anche il nelle Smart City. «A2A è un’azienda multibusiness, i secondo operatore nelle reti di distribuzione di enernostri settori sono in cambiamento», spiega Valerio Cagia elettrica e una delle principali realtà nelle reti di merano, Amministratore delegato, «e noi innoviamo su distribuzione del ciclo idrico integrato. tutti i fronti. La generazione, che A2A Il Gruppo si occupa inoltre di raccolsta attivamente riposizionando per afta, smaltimento, recupero di materia ed frontare il futuro; l’ambiente, con un Il Gruppo energetico e trattamento rifiuti urbani Piano industriale di rilancio sull’intee industriali, di cogenerazione, e altri ra catena del valore, dalla raccolta al si occupa anche servizi. recupero di materia ed energetico, per di raccolta, In Europa, A2A è presente sui princidiventare un vero operatore di econosmaltimento, recupero mia circolare; infine, lo sviluppo delle pali mercati di elettricità e gas, con la produzione elettrica e con la distribureti del futuro. Abbiamo aperto nuove di materia zione di energia elettrica nell’area dei linee di sviluppo, opzioni per il futuro ed energetico Balcani, cui si aggiunge la realizzazione pronte per essere accelerate nel moe trattamento di impianti di trattamento dei rifiuti in mento di mercato più opportuno. A2A diverse nazioni europee. sta diventando un’azienda più moderrifiuti urbani I primi nove mesi del 2015 sono stati na, più flessibile e più profittevole». e industriali, di forte crescita: l’utile netto di gruppo «Possiamo dire che A2A è ripartita», di cogenerazione, è salito del 49,1% a quota 237 milioaggiunge il Presidente Giovanni Valotni, la posizione finanziaria netta si è ti: «Il nostro passo di marcia spedito è di altri servizi ridotta di 225 milioni, il Mol è saliconfortato dai numeri e dai fatti: stiato del 4%. Ma l’evento aziendale più mo attuando con successo i progetti rilevante dell’anno è stato il varo del previsti nel nostro piano industriale. piano industriale 2015-2019, nato per rendere A2A E stiamo mantenendo le promesse. A2A è un’azienda più solida e flessibile, incentrato su valori-guida che più aperta rispetto al passato, trasparente nelle inforvanno dall’innovazione all’efficienza, dall’etica alla lemazioni, attenta alle persone e al coinvolgimento dei galità, alla tutela dell’ambiente. L’obiettivo principale territori. Abbiamo inaugurato una nuova stagione di è rilanciare e ridisegnare A2A, avviando un percorso di rafforzamento del rapporto di fiducia con gli stakeholriposizionamento strategico che consegnerà nel 2020 der, con diverse iniziative di ascolto».

La grande diga di Cancano, che riceve le acque di svaso della diga di San Giacomo e le portate del Nuovo Canale Viola.

L’invaso, che fa parte dell’impianto idroelettrico di Premadio, è insieme con quello di San Giacomo l’elemento di regolazione stagionale del sistema idroelettrico A2A in Valtellina. The Cancano dam in Valtellina.

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oday the A2A Group is the largest multi-utility company in Italy within the energy, environment, heat and networks sectors. With more than 12,000 employees, it is a market leader in environmental services and district heating and is the second largest player for installed power in Italy. A2A is also the second largest operator of electricity distribution grids and is one of the main companies within integrated water cycle distribution networks.

The group also works in the collection, disposal and recouping of materials and energy, as well as in the treatment of urban and industrial waste and cogeneration, and in other services. It operates within Italy but is also present in the primary electricity and gas markets in several European countries, handling waste also, as well as electricity production and distribution in the Balkans.

The first nine months of 2015 saw rapid growth: the group’s net profits rose by 49.1%, to 237 million, the net financial debt fell by 225 million and Ebitda rose by 4%. Yet the most significant event for the company last year was the official presentation of the 2015-2019 business plan. It was drafted in order to make A2A more robust and flexible and focuses on the group’s guiding values, which include innovation, efficiency, ethics, legality and environmental protection.

The main objective is to revamp and redesign A2A and begin a process of strategic repositioning that will lead to a more modern multi-utility company in 2020, a leader in the environmental field, intelligent networks and new energy models.

This will make it more balanced and profitable and able to take advantage of the opportunities that will open up within green economy and in smart cities.

«A2A is a multi-business company. Our

sectors are changing», explains Valerio Camerano, Ceo, «and we are innovating on all fronts. A2A is managing energy generation via an activist strategy in order to anticipate changes. Our business plan will overhaul the entire value chain in the environmental sector, from material collection to recouping, as well as energetically, in order to become a genuine circular economy operator. We have

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2A集团今日是意大利能源、环 境、热能与网络领域最大的跨行 业公司。1.2万员工，在环境及供

暖领域独占鳌头，也是意大利第二大电 力生产商。A2A还是第二大配电网络运营 商，综合水循环分配网络的主要企业之 一。集团也进行物料及能源的收集、处 理、修复，城市与工业垃圾处理，以及 热电联产，及其他服务。这一切不仅只 在意大利进行，也在欧洲各国电力与燃 气的各大市场进行，包括巴尔 干半岛，也涉及垃圾处理业务。 2015年前9个月增长强劲：集团 的纯利润上升49.1%，增长至 2.37亿欧元，净债务减少2.25 亿，EBITDA增长4%。而今年最重 要的事件，是2015-2019工业计 划的发布，目标是让A2A更加稳 固，更加灵活，集中体现集团的 核心价值观，包括创新，效率， 伦理，合法，环保。主要目标是 重整与重振A2A，开启战略种族 的进程，务求在2020年，让整 个集团更加现代，成为环境、智 能网络、新型能源领域的领袖， 更加平衡，盈利能力更强，把握 绿色经济与智能城市行业机会。 «A2A是一家跨行业公司，涉足的

opened up lines for development, options for the future, so that we will be ready to invest at the right time. A2A is becoming a more modern, more flexible and more profitable company».

«We can say that A2A has began again and is now up and running», adds President Giovanni Valotti. «Our momentum is clear in facts and figures: we are successfully implementing the projects planned for in our business plan. And we are keeping our promises. A2A is a more open company compared to the past, totally transparent when it comes to information, people oriented and involved within the territory. We have ushered in a new era, strengthening the relationship of trust we have with our stakeholders, with several listening initiatives».

领域一直在改变»，公司的CEO

Valerio

Camerano解释说，«我们在所有领域都 在进行创新。A2A正在运行积极的发电 策略，提前准备好面对改变；而在环 境领域，启动了整个价值链重组的工 业计划，从垃圾处理到物料修复；而在 能源方面，则正在变成可循环经济的 真正运营商。我们打开了发展路线，为 未来做好准备，在恰当的时机进行投 资。A2A越来越现代化，更灵活，更有 益»。«可以说，A2A已经重新出发，正 在加速前进»。总裁Giovanni

Valotti

说。«我们的前进步伐，体现在数字与 事实中：我们正在成功启动商业计划 中的项目。我们正在兑现承诺。A2A 与过去相比，变得更加开放，信息完 全透明，以人为本，参与本地生活。 我们开启了新的季度，与股东建立起 更强的信任，也聆听他们的建议»。

Sopra,Valerio Camerano, Ad di A2A. Nella pagina accanto, dall’alto: la diga di San Giacomo; un tecnico di manutenzione elettrostrumentale; un operatore ecologico.

Above: A2A Ceo Valerio Camerano. In the next page: the San Giacomo dam, a technician, and a dustman.

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Abi riunisce e rappresenta le banche italiane, che sono fra le più solide. lo provano i parametri più importanti. come l’indicatore capitale/attività ponderate per il rischio, salito sopra la soglia fissata dalla bce

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appresenta un comparto in perenne evoluzione, che Risultati ottenuti oltretutto facendo affidamento esclusivaha il delicato e imprescindibile compito di sostenere mente sulle proprie forze. Non a caso Antonio Patuelli, roaziende e privati attraverso l’erogazione di credito. Abmagnolo, classe 1951, presidente della Cassa di Risparmio beverare i cavalli, per dirla con una perifrasi coniata dall’ex di Ravenna Spa e da gennaio 2013 anche dell’Abi, ricorda governatore di Banca d’Italia, Guido Carli. È l’Abi, che a fine di frequente come gli istituti italiani non abbiano ricevuto un gennaio rappresenta 871 soggetti fra cui 13 associazioni di solo euro d’aiuto a fondo perduto negli anni in cui la crisi è categoria, 166 intermediari finanziari, 97 società che esplestata più acuta, a differenza di quanto accaduto per le banche tano attività strumentali all’esercizio del credito e soprattutto di altri paesi Ue. A irrobustire il patrimonio delle italiane ha 602 banche attive sul territorio italiano ed estero. Fondata nel insomma provveduto il mercato stesso, ossia i rispettivi soci primo dopoguerra e rifondata nel secondo, la «Confindustria piccoli e grandi, che dal 2007 a oggi hanno contribuito per degli istituti di credito» promuove iniziative per sostenere importanti aumenti di capitale. la crescita ordinata, stabile ed efficiente delL’oggetto sociale dell’Abi è la «promozione le imprese bancarie e finanziarie, in un’ottica della conoscenza e della coscienza dei valori concorrenziale coerente con le normative nasociali e dei comportamenti ispirati ai prinGli istituti hanno zionali, dell’Ue e internazionali. E soprattutto cipi della sana e corretta imprenditorialità, garantito 1.410 miliardi nonché la realizzazione di un mercato libero e ha il delicato compito di rappresentare il nostro mondo finanziario e creditizio in tutte le sedi concorrenziale». Tra gli scopi statutari ci sono di impieghi ai privati. internazionali. l’organizzazione di temi e dibattiti finanziari Analogamente Un’associazione storica e solida, come solide e bancari, la sollecitazione dell’innovazione l’ultimo anno ha sono le banche italiane, fattore testimoniato dal normativa nazionale e internazionale, la deprogressivo irrobustimento di alcuni importanti finizione di linee unitarie sui rapporti di lavosegnato una ripresa parametri. A iniziare dal Cet1 ratio, indicatore e le politiche dell’occupazione del mondo dei nuovi finanziamenti ro che mette in relazione il capitale a disposizione bancario, l’elaborazione di codici comporalle imprese di una banca e le sue attività ponderate per il tamentali e la collaborazione con istituzioni rischio. Non senza sforzi, nel corso della crisi le economiche e sociali, con amministrazioni banche italiane sono riuscite a portare questo e istituzioni pubbliche, a livello nazionale e importante misuratore all’11,8% complessivo internazionale. medio, ben oltre la soglia minima fissata dalla L’associazione, inoltre, e impegnata sul Bce. Nel contempo, gli istituti italiani non hanno mai fatto fronte della cultura, àmbito in cui ha fra l’altro dato vita mancare il loro apporto all’economia reale, garantendo 1.410 alla Fondazione per l’educazione finanziaria e al risparmio. miliardi di euro di impieghi alla clientela privata, in crescita Quest’ultima persegue scopi di utilità sociale promuovendo del 6% dal 2008. Analogamente, l’ultimo anno ha segnato una l’educazione finanziaria nel più ampio concetto di educanetta ripresa dei nuovi finanziamenti alle imprese, cresciuti zione alla cittadinanza economica consapevole e attiva, di circa il 13% tendenziale nei primi undici mesi del 2015. per sviluppare e diffondere la conoscenza finanziaria ed

Nella pagina accanto, la sede romana di Abi a Palazzo Altieri.

On the right: the Abi headquarters in Palazzo Altieri, Rome.

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I

t represents a sector in constant evolution, with the indispensable task of supporting businesses and individuals through the provision of credit. «Watering the horses», to use a phrase coined by Guido Carli, former governor of the Bank of Italy. This is the ABI, the Italian Banking Association, which at the end of January represented 871 entities, including 13 trade associations, 166 financial intermediaries, 97 companies performing essential lending activities, and above all 602 banks operating in Italy and abroad. Founded during the First World War and refounded during the second, the ABI is to Italian credit institutions what Confindustria* is to Italian industry. It promotes initiatives to support the orderly, stable and efficient growth of banking and financial firms within a competitive framework consistent with Italian, Eu and international law. And above all, it has the delicate task of representing our financial and lending industries on all international platforms.

A historic and stable association, as Italian banks are, a fact borne out by the continued strengthening of certain important measures.

The first of these is the Cet1 ratio, a measurement of a bank’s core equity capital compared with its total risk-weighted assets. During the crisis, Italy’s banks managed – not without some effort – to raise this important measure to an overall average of 11.8%, well over the minimum threshold fixed by the European Central Bank. At the same time, Italian institutions made a meaningful contribution to the real economy, providing €1.410 billion in loans to households, an increase of 6% compared to 2008. Similarly, last year also showed a marked upturn in new

该

协会机构是一个不断发展的行业的代 表，它具有提供信贷以支持企业和个 人的微妙而重要的任务。用意大利银 行前行长Guido Carli的说法，就是雪中送炭。 截至一月底为止，意大利银行协会代表871家企 业和个体，其中包括13个行业协会，166个金融 中介，97家从事信贷业务的公司，以及602家意 大利国内和国际银行。该协会在第一次大战后创 立，并在第二次世界大战期间重建，这个«银行 机构联合会»促进各种有利于银行和金融企业有 序、稳定、高效发展的举措，与国内、欧盟及国 际法规一致。最重要的是，它具有在国际舞台上 代表我们的金融和银行界的微妙任务。 如同稳固的意大利各大银行一样，这是一个历史悠 久而稳固的协会，一些重要参数的逐步加强证明了

financing to companies, with a growth trend of around 13% in the first 11 months of 2015.

Results that Italy has achieved, most importantly, by relying solely on its own strengths.

It’s no coincidence that Antonio Patuelli, from Emilia-Romagna, class of 1951, president of the Cassa di Risparmio di Ravenna bank and, since January 2013, also of the ABI, frequently recalls how Italian institutions did not receive a single euro in grants in the years when the economic crisis was most acute, unlike the banks of other Eu countries. Italian banking assets have in fact been strengthened by the market, namely the respective partners, big and small, who since 2007 have contributed more than €48 billion to support significant increases in capital.

The ABI’s business objective is «to promote knowledge and awareness of social values and behaviours inspired by the principles of sound, healthy entrepreneurship, as well as the creation of a free and competitive market». Other business objectives include setting up talks and debates around finance and banking, promoting regulatory change on a national and international level, developing consistent approaches to labour relations and employment policies within the banking industry, developing codes of conduct and collaborating with economic and social institutions as well as public authorities and organisations in Italy and abroad.

The association is also involved in the cultural sphere, where, among other things, it has created the Fondazione per l’educazione finanziaria e al risparmio (Foundation for Financial Education and Saving). The organisation works in the public interest to promote conscious and proactive economic citizenship through education that develops and disseminates financial and economic understanding. * The General Confederation of Italian Industry.

这一点。从Cet1（普通股一级资本）比率（即银行自 有资本占其风险加权资产比例的指标）开始算起。 在危机期间，意大利各大银行经过艰苦努力，令这 一重要指标平均总体达到11.8％，远高于欧洲央行 设定的最低阈值。与此同时，意大利的银行机构对 实体经济的贡献功不可没，向私人客户提供了14100 亿欧元贷款，自2008年以来增长了6％。同样，去年 企业新贷款出现大幅回升，在2015年的头十一个月 趋势同比增长约13％。 这些成绩完全依靠协会自身的力量。无怪乎 Antonio Patuelli（罗马涅人，出生于1951年， 拉文纳储蓄银行行长、自2013年1月起兼任意大 利银行协会会长），经常谈及在危机最严重的数 年，意大利的银行机构没有接受过一欧元的拯救 基金援助，而不是像在其他欧盟国家的银行所发

生的那样。总之，为了加强意大利银行的资产， 市场本身，也就是银行各自大小股东，自2007年 至今，为支持重大增资作出了贡献。 意大利银行协会的宗旨是«促进对基于健全创业 原则的社会价值观和行为的认知，并建立一个自 由竞争的市场»。在章程目标中，包括组织金融 和银行业的问题和辩论，促进国家和国际立法的 创新，对银行界的劳动关系和就业政策进行统一 定义，制定行为准则，与国内和国际的经济和社 会机构以及政府部门和机构合作。 该协会还致力于文化领域的活动，包括创立了«金 融和储蓄教育基金会»。后者追求社会福利的目 标，把针对经济意识强和活跃的公民的金融教育扩 展到更广泛的教育概念，大力发展和传播金融和经 济知识。

L’Abi promuove la crescita delle imprese bancarie e finanziarie, in un’ottica concorrenziale

Sopra, Antonio Patuelli, Presidente di Abi. Nella pagina accanto, la sede di Palazzo Altieri e uno dei preziosi volumi della Biblioteca Abi. Above: Abi’s President Antonio Patuelli. In the next page: Palazzo Altieri and an ancient book from Abi library.

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imbolo dell’eccellenza italiana nel mondo, da oltre un secolo Alfa Romeo rappresenta una vera e propria leggenda industriale che ha segnato alcune delle pagine più importanti della storia dell’automobile. Il tutto costellato da successi commerciali e vittorie sportive conquistate ai quattro angoli del globo. Il segreto? Superare il concetto di utile mezzo di trasporto per sconfinare in quello delle “più autentiche emozioni”. Non a caso le vetture Alfa Romeo si contraddistinguono da sempre per uno stile affascinante e per un livello tecnologico all’avanguardia, oltre a un piacere di guida sempre ai massimi livelli.

Sono questi i valori fondanti del marchio che vede la luce il 24 giugno del 1910 quando a Milano nasce l’A.L.F.A. (Anonima Lombarda Fabbrica Automobili). Cinque anni dopo la società viene rilevata dall’ingegnere e imprenditore Nicola Romeo, che trasforma la denominazione in Alfa-Romeo dando vita a uno dei più famosi marchi made in Italy. Del resto, nell’immaginario collettivo c’è sempre un’Alfa Romeo che corre veloce, su strada o in pista, verso un esaltante viaggio o una bandiera a scacchi.

E una parte di queste icone sono oggi in mostra nel Museo Alfa Romeo di Arese (Milano), una Macchina del tempo dove le lancette dell’orologio si fermano tributando i giusti onori all’ingegno italiano: dalla prima vettura A.L.F.A., la 24 Hp, alle leggendarie vincitrici delle Mille Miglia, come la 6C 1750 Gran Sport di Tazio Nuvolari; dalle 8C carrozzate Touring alla Alfa Romeo 159 campione del mondo di Formula 1 con Juan Manuel Fangio; dalla Giulietta, vettura iconica degli anni 50, alla 33 Tt 12. In questo luogo simbolico il 24 giugno 2015, con un’esibizione del maestro Andrea Bocelli, è stata presentata, in anteprima mondiale, la nuova Giulia Quadrifoglio, sintesi del nuovo paradigma Alfa Romeo e massima espressione della Meccanica delle emozioni. Capostipite di una nuova generazione di vetture Alfa Romeo, la Giulia incarna i cinque elementi che hanno reso Alfa Romeo un marchio unico al mondo: motori all’avanguardia e innovativi, una perfetta distribuzione dei pesi 50-50, soluzioni tecniche uniche, il miglior rapporto peso/potenza per ogni categoria e un design straordinario, distintamente italiano.

Con Giulia si apre quindi una nuova fase per il marchio che vive una seconda giovinezza grazie al suo patrimonio umano e tecnologico, alla passione di milioni di ammiratori sparsi nel mondo e a quei valori portanti che da oltre un secolo caratterizzano Alfa Romeo nel panorama internazionale.

La nuova Giulia Quadrifoglio, capostipite di una generazione di vetture Alfa Romeo.

The brand new Giulia Quadrifoglio.

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Alfa Romeo simbolo dell’eccellenza italiana, Una leggenda che ha segnato alcune delle pagine più importanti della storia dell’auto. Con successi commerciali e vittorie sportive ovunque nel mondo. Grazie a stile e tecnologia sempre d’avanguardia, massimi esempi di Meccanica delle emozioni

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A symbol of Italian excellence in the world, Alfa Romeo is a true legend that has written some of the most important pages in the automotive history, achieving commercial and sporting success in every corner of the world. The secret? Going beyond the concept of a useful means of transport and trespassing into the sphere of pure emotions. It is no coincidence that Alfa Romeo cars have always stood out for their fascinating style and leading-edge technology, not to mention the incomparable pleasure of driving them.

These are the founding values of the brand that came into existence on 24 June 1910, when A.L.F.A. (Anonima Lombarda Fabbrica Automobili) was established in Milan. Five years later, the company was acquired by engineer and entrepreneur Nicola Romeo, who changed the company name to Alfa-Romeo, marking the beginning of one of Italy’s most famous brands. Who hasn’t daydreamed about driving an Alfa Romeo on an exciting journey or towards a chequered flag?

Some of these beautiful icons are now showcased at the Alfa Romeo Museum in Arese (Milan). A time machine that pays tribute to Italian ingenuity, from the first

意

大利卓越品质的标志，超过一个 世纪以来，Alfa Romeo一直是一个 名副其实的工业传奇，在汽车发 展史上书写了若干重要篇章。在全球各地大 卖，在运动赛事上获奖无数。秘诀何在？就是 超越实用交通工具的概念，化为“最真实的情 感”。并非偶然，Alfa Romeo总是以迷人的设 计，先进的技术，及最大的驾驶乐趣为特点。 1910年6月24日，当A.L.F.A.（Anonima Lombarda Fabbrica Automobili 伦巴底匿名汽车工厂）在 米兰诞生，这些就是公司创立之初的核心价值 观。五年之后，公司由工程师与企业家Nicola Romeo接手，更名为Alfa Romeo，成为意大利制 造最负盛名的品牌之一。在公众心目中，永远 有一辆Alfa Romeo，飞驰在大街上，赛道上，奔 往激动人心的旅途，或终点挥舞的黑白格旗。 今日，这些标志性汽车的一部分就展出在米兰 Arese镇的 Alfa Romeo博物馆。像是一台时光

A.L.F.A. car, the 24 Hp, to the legendary winners of the Mille miglia, including Tazio Nuvolari’s 6C 1750 Gran Sport; from the 8C Touring Spider to the Alfa Romeo 159, Formula 1 world champion with Juan Manuel Fangio; from the Giulietta, the iconic car of the ‘50s, to the 33 Tt 12. In this symbolic place, on 24 June 2015 the new Giulia Quadrifoglio was unveiled to the world at a special event with a performance by Andrea Bocelli.

The new Giulia represents Alfa Romeo’s new paradigm and is the highest expression of the Mechanics of emotions. The first of a new generation of Alfa Romeo cars, the Giulia Quadrifoglio embodies the five elements that have made Alfa Romeo a unique global brand, i.e. stateof-the-art engines, perfect 50-50 weight distribution, unique technical solutions, the best power-to-weight ratio for every category, and an extraordinary, distinctive Italian design.

The new Giulia is opening a new era for Alfa Romeo and is living a second youth, thanks to its human and technological heritage, the passion of millions of fans worldwide, and the founding values that have characterised Alfa Romeo in the world for over half a century. 机，时针停留在意大利才华的荣耀时刻：从第一 台A.L.F.A.汽车24HP，到Mille Miglia公路赛的 传奇赢家，例如著名赛车手Tazio Nuvolari的6C 1750 Gran Sport；从8C车厢版Touring到伴随Juan Manuel Fangio 获得F1世界冠军的Gran Premio 159 Alfetta；从50年代的经典车型Giulietta，到33 Tt 12。2015年6月24日，歌唱家Andrea Bocelli 在这个标志性的地方献唱，同时全新的四叶草版 Giulia Quadrifoglio 全球率先亮相，正是Alfa Romeo新概念的体现，“激情机械”的极致表 达。Giulia是Alfa Romeo新一代车型的原型，体现 了Alfa Romeo赖以独步全球的五大元素：先进的发 动机，完美的50-50车重分布，独一无二的技术方 案，最佳的车重功率比，卓尔不凡的意大利风格 设计。Giulia翻开了品牌的全新篇章，焕发第二 次青春，有赖于品牌的人文与技术财富，分布于 世界各地的万千粉丝，以及超过一世纪以来恪守 的价值观，使得Alfa Romeo国际舞台上脱颖而出。

A sinistra, dall’alto in senso orario: la nuova Giulia Quadrifoglio; Sergio Marchionne, Ceo di Fca; Harald Wester, Ceo di Alfa Romeo; 4C Coupè e Spider.

Clockwise: the Giulia Quadrifoglio, Fca’s Ceo Sergio Marchionne, Alfa Romeo’s Ceo Harald Wester, the 4C Coupè e Spider.

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litalia è tornata. Investimenti sulla flotta, nuovi servizi ai passeggeri, più tecnologia e, in generale, una nuova immagine della compagnia. È questo il piano ambizioso voluto dal Presidente Luca Cordero di Montezemolo per riportare la compagnia a essere protagonista e non più comprimaria sul palcoscenico internazionale del trasporto aereo. La nuova Alitalia, nata nel 2015 con l’ingresso del partner Etihad Airways nel capitale azionario con una quota del 49%, nelle intenzioni del Presidente deve tornare quell’icona del made in Italy che è stata fino agli anni 70 ma con una immissione di una cultura internazionale sempre più orientata al mercato. La squadra di vertice è composta per metà da manager anglosassoni, compreso il nuovo Amministratore delegato, l’australiano Cramer Ball, primo straniero alla guida di Alitalia, scelto da Montezemolo per la sua forte conoscenza dell’industria essendo già stato a capo di Air Seychelles e dell’indiana Jet Airways.

Per segnare plasticamente il cambio rispetto al passato e la nuova cultura d’impresa di stampo privato, il presidente ha guidato il rebranding della compagnia. Gli aerei Alitalia vestono oggi una nuova livrea bianco avorio dove spicca un timone tricolore ancora più iconico e riconoscibile che abbraccia la fusoliera. Oltre che alla nuova immagine anche una serie di nuovi servizi per il cliente. Sono state così introdotte novità come il wi-fi a bordo sui voli oltre le 5 ore e presto connettività su tutta la flotta, uno chauffeur offerto ai clienti di business class, un menù con prodotti espressione della migliore enogastronomia italiana con cui Alitalia è tornata a vincere il premio Best Airline Cuisine del mensile Global Traveller. E sui voli di lungo raggio una business class di rara eleganza con rivestimenti in pelle Poltrona Frau, trousse Ferragamo e coperte Frette, con il pasto che viene servito all’orario preferito dal passeggero. Nuovi interni anche a bordo dei voli più brevi con raffinati sedili in pelle nera.

Il miglioramento del servizio non comprende però solo la fase del volo, per conquistare un pubblico sempre più cosmopolita ed esigente occorre elevare l’intera esperienza di viaggio.

Investimenti dedicati quindi in particolare in tecnologia e nei servizi in aeroporto. On line un nuovo sito adatto a tutti i device con una più intuitiva ricerca dell’offerta più conveniente e una particolare attenzione ai clienti di maggior pregio, i frequent flyer, che possono pianificare le loro vacanze premio con le miglia grazie a una trasparente ricerca sulla disponibilità di posti. Per il servizio pre volo sono in arrivo nuove Lounge per i Freccia Alata e clienti business a Roma, Milano, Venezia, Napoli e New York.

Il Presidente ha curato personalmente poi il focus su Roma Fiumicino, la base di armamento di Alitalia, dove ha voluto l’acquisto di nuovi bus interpista, la disponibilità di due scale per scendere dall’aereo e raggiungere più rapidamente i terminal quando non si usano i finger, nuovi nastri bagagli e un team speciale di addetti per assistere i passeggeri in transito riconoscibili da uniformi speciali. Montezemolo ha inoltre definito con Aeroporti di Roma la disponibilità di Alitalia a trasferire una parte dei suoi voli al nuovo molo F, che secondo i piani di Adr sarà completato entro il 2016.

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Ma una Alitalia più presente sul mercato globale deve soprattutto crescere nel numero delle destinazioni internazionali.

Nel 2016 la compagnia inaugurerà i nuovi collegamenti verso Santiago del Cile e Città del Messico, che si aggiungeranno ai nuovi voli avviati nel 2015 verso Seul e Abu Dhabi (da Roma, Milano e Venezia), l’hub da cui si può proseguire con Etihad Airways verso India, Estremo Oriente e Australia. Inoltre per tutta la durata di Expo Milano 2015 Alitalia ha collegato Milano Malpensa con Shanghai, confermando la sua vocazione di infrastruttura strategica per i grandi eventi di portata mondiale.

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la strategia di rilancio del presidente Luca Cordero di Montezemolo punta su una nuova immagine della compagnia, tornata a essere emblema del made in Italy. e su nuovi servizi ai passeggeri

La flotta di 120 aerei è tornata a crescere nella componente di lungo raggio con due nuovi Airbus A330 introdotti nel 2015 a cui seguirà nel 2016 un nuovo Boeing 777. La nuova Alitalia intende però essere ugualmente attenta e scrupolosa anche verso i suoi dipendenti. Sono stati avviati investimenti importanti in programmi di formazione con l’inaugurazione di una Excellence Training Academy di 2mila metri quadrati, dove si svolgono corsi anche di Style & Image e Culinary. La compagnia inoltre è tornata ad assumere, nel 2015 i nuovi ingressi sono stati quasi 600.

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Apprezzamento alla nuova Alitalia è arrivato anche dai mercati internazionali che hanno sottoscritto il collocamento di un bond da 325 milioni di euro dando fiducia al piano industriale che prevede il ritorno all’utile per il 2017.

Insomma, l’Alitalia di Montezemolo sembra davvero aver invertito rotta e spinto sull’acceleratore per bruciare i tempi di una ripresa finalmente possibile.

Uno dei Boeing Alitalia con la nuova livrea bianco avorio della compagnia. An Alitalia plane with the new ivory white livery.

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In senso orario: dettaglio di un motore; il Presidente Luca Cordero di Montezemolo; personale della compagnia; la nuova business class.

Clockwise: detail of an engine; President Luca Cordero di Montezemolo; staff crew; the luxury spaces of Alitalia business class.

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litalia is back. Investments in the fleet, new passenger services, more technology, and a new corporate image: this is Luca Cordero di Montezemolo’s ambitious plan to bring Alitalia back in the forefront of international air transport. The new Alitalia came into existence in 2015 when Etihad Airways bought 49% stake and, in the Chairman’s intentions, it’s set to return to being that icon it was until the 70s, but with a new marketoriented international culture. Half of the top management is English-speaking, including the new Ceo, Cramer Ball, from Australia, the first non-Italian at the helm of Alitalia.

Montezemolo has chosen him for his in-depth knowledge of the aviation industry, as he was previously Ceo of India’s Jet Airways and, before that, of Air Seychelles.

The Chairman has led the airline’s rebranding, marking a change of direction compared to the past and introducing a new corporate culture. Alitalia’s fleet has a new ivory-white livery where an even more iconic and recognisable tricolour tailfin stands out embracing the fuselage. In addition to the new image, Alitalia has introduced a series of new services for its clients. In fact, the aircrafts will provide wi-fi on flights exceeding 5 hours and connectivity will be ensured on the entire fleet very soon. Not to mention a chauffeur for business class clients, and a menu with the best Italian food and wine, thanks to which Alitalia has won once again

意

大利航空公司Alitalia已回归。投资飞 机，为乘客提供新服务，加入更多技 术，总之，一个全新的形象。这就是 公司总裁Luca Cordero di Montezemolo雄心勃勃 的计划，带领公司重新成为国际航空运输舞台上 的主角，而非配角。新的意大利航空公司Alitalia 诞生于2015年，合作伙伴Etihad Airways在新公司 的股份中占比49%，公司总裁认为，应恢复直至上 世纪七十年代意大利制造的神话，但要逐渐渗入 重视市场的国际文化。顶层团队中有半数的经理 来自英联邦成员国，包括新任首席执行官，来自 澳大利亚的Cramer Ball，他是首位领导意大利航 空公司的外国人，Montezemolo之所以选择他主要 因其精通行业知识，且此前他曾领导过塞舌尔航 空及印度捷特航空。 为了更加立体地体现相较过去的变化以及私模的 新企业文化，总裁带领公司进行了品牌重塑。如 今，意大利航空公司的飞机外观为全新的象牙白 色，具有标志性且可识别的三色舵非常醒目，环 绕着机身。除了全新的形象，还有为客户提供的 一系列新的服务。新的服务包括在5小时以上飞行 时间的机舱内提供wi-fi服务，而且不久后会在所 有飞机上提供无线网络。还会为商务舱的客户提 供一名专职司机，以及最能诠释意大利美食和美

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the Global Traveller magazine award for Best Airline Cuisine. The long-haul business class is extremely elegant, as it features Poltrona Frau leather seats, Ferragamo amenity kit, and Frette blankets. The meal will be served at the time chosen by the passenger. New interiors with elegant black leather seats have been introduced also on medium- and short-haul flights.

But improvements are not limited to the flight.

To reach an increasingly cosmopolitan and demanding public, the travel experience bar needs to be raised. This means specific investments in technology and airport services. A new website, which can be accessed from any device, is now online. Here, you can easily search the best offers and frequent flyers can plan their holiday prizes by easily checking seats availability. Coming soon, the new lounges for Freccia Alata Club members and business class clients in Rome, Milan, Venice, Naples, and New York.

The chairman has focused greatly on Rome Fiumicino, Alitalia’s operational base, where he ordered the purchase of new apron buses, two airsteps to get off the aircraft and reach the terminals more easily when jet bridges are not used, and new baggage carousels. He has also created a team with a distinctive uniform to support transiting passengers. Moreover, Montezemolo has agreed with Aeroporti di Roma to move part of Alitalia’s flights to pier F, which, according to Adr’s plans, should be completed in 2016.

However, if Alitalia aims at consolidating its presence in the global market, it must increase the number of intercontinental destinations. In 2016, the company will inaugurate new connections to Santiago de Chile and Mexico City, not to mention the flights to Seoul and Abu Dhabi (from Rome, Milan, and Venice) introduced in 2015. From these hubs, you can reach India, the Far East, and Australia with Etihad Airways. Moreover, Alitalia has connected Milan Malpensa with Shanghai throughout Expo 2015, thereby confirming to be a strategic infrastructure for major global events. The fleet of 120 aircraft is growing again, especially for long-haul flights, with two new A330 Airbuses, introduced in 2015, and a new Boeing 777, which will be introduced in 2016.

Alitalia is also attentive and scrupulous with its employees, as demonstrated by the significant investment in training programs. The newly inaugurated 2,000 square metres Excellence Training Academy provides also Style & Image and Culinary courses. The airline is hiring again.

In 2015 it recruited almost 600 new employees.

The international markets are appreciating the new Alitalia by underwriting a EUR 325 million bond. This proves the credibility of the group’s industrial plan, according to which Alitalia should return to profit by 2017. It seems that Montezemolo really is changing Alitalia and is now hitting on the accelerator to make this recovery possible.

酒的菜单，也是凭借此，意大利航空公司才重新 赢得了月刊《环旅世界》的“最佳航空公司美食 奖”。 为长途航班的商务舱乘客配备Frau真皮沙 发、Ferragamo的化妆包和Frette的毛毯，膳食服 务的时间可由旅客自己选择。短途航班也配备了 新内饰，如黑色真皮座椅。 服务的改善不仅体现在飞行阶段，要赢得越来越 挑剔和国际化的旅客，需要提升整个旅游体验。 投资主要集中在技术和机场的服务上。全新的网 站适用于所有设备进行浏览，为用户提供更加直 观和便捷的搜索，特别关注高价值的客户，即那 些频繁出行的旅客，他们可以通过对座位的透明 搜索服务，用奖励的里程来规划自己的旅行。针 对登机前的服务，即将为Freccia Alata会员和在 罗马、米兰、威尼斯、那不勒斯和纽约的商务舱 客户开放新的候机厅。 总裁着重关注了在罗马菲乌米奇诺机场的服务， 这里也是意航的装备基地，意航在这里购买了 新的穿梭巴士和两个用于下飞机的楼梯（没 有使用登机桥时）以尽快到达候机楼，还配备 了新的行李传送带和协助过境旅客、身着易辨 认的特殊制服的工作人员组成的特别小组。此 外，Montezemolo和罗马机场确认了意航可将其 部分航班转移至新区F，根据罗马机场公司的计

划，F区将于2016年内完工。 然而，要提高意航在全球市场上的地位，还必须 增加国际目的地的数量。2016年，意航将开通到智 利圣地亚哥和墨西哥城的新航线，而2015年已开通 到首尔和阿布扎比的航班（从罗马、米兰和威尼 斯出发），从这里可以搭乘阿提哈德航空公司的 航班去往印度、远东和澳大利亚。除此以外，在 整个2015米兰世博会期间，意航还开通了米兰马尔 彭萨机场到上海的直航航线，从而验证了其为全 球性重大活动提供战略基础设施的使命。120架飞 机的机群在远程机组上有所增加，2015年引入了两 架全新的空客A330飞机，2016年还会引进一架全新 的波音777飞机。 新的意航也有意对其员工提供更加细致的关怀。 目前已经启动了对培训计划的重要投资，落成了 面积达2000平方米的卓越培训学院（Excellence Training Academy），还开设有风格&形象和烹 饪课程。2015年也重新开始招聘，增加了大约 600名新雇员。 国际市场也表达了对新意航的认可，签署了3.25亿 欧元的债券协议，对预计2017年恢复盈利的工业计 划充满信心。总之，Montezemolo的意大利航空公 司似乎真的已经改弦易辙，并被推到了终于可以 复苏的加速器上。

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Amplifon

primeggia nel mondo con le soluzioni e i servizi per l’udito. mentre rafforza la leadeship con quattro principi guida

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umeri uno non solo in Italia ma nel mondo. Con una quota di mercato globale del 10%, Amplifon è leader mondiale nelle soluzioni e nei servizi per l’udito. La crescita è stata costante e significativa negli ultimi 15 anni sia in termini di ricavi, saliti in media dell’11% l’anno, sia per redditività, con un margine lordo cresciuto di quasi il 18% per anno. Nessun segreto, però: sono i frutti di una strategia solida e costante, che ha saputo adattarsi al mercato: l’internazionalizzazione, l’innovazione e la massima personalizzazione nel servizio offerto, una gestione ottimale del capitale umano e una costante ricerca di una relazione emotiva sempre più forte con i propri clienti.

«L’ambizione di crescita ha portato la nostra azienda a voler competere su un palcoscenico prima europeo ma ben presto mondiale già dal lontano 1999, quando siamo stati fra i primi a sbarcare negli Stati Uniti», dice l’Amministratore delegato, Enrico Vita. «Importanti e coraggiose acquisizioni, fra cui anche la più recente nell’area Asia-Pacific nel 2010, ci hanno permesso di entrare progressivamente in tutti i continenti, di raddoppiare in meno di 15 anni la nostra quota di mercato mondiale». Oggi Amplifon sviluppa all’estero oltre il 75% del proprio fatturato ed è presente in 22 paesi e in molti di questi è leader di mercato, come negli Stati Uniti, dove gestisce la più grande rete di punti vendita per soluzioni e servizi per l’udito.

Il secondo punto di forza sono l’innovazione e la massima personalizzazione del servizio. Il modello di business della

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mplifon is a world leader in the hearing aid industry with a consistent growth in terms of revenues and profitability, thanks to its guiding principles, which include internationalisation, service innovation and customisation, an emotional bond with customers, and optimal human capital management. Number one in Italy and worldwide.

With 10% of the global market share, Amplifon is a world-leading hearing aid specialist.

Its growth has been consistent over the past 15 years, both in terms of revenues (with an 11% average increase per year) and profitability (with a gross margin increase of almost 18% per year). This success is the result of a solid and consistent strategy, which has always

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società integra solide competenze medicali e retail al fine di rispondere alle specifiche esigenze di ogni cliente, non solo quelle uditive, attraverso l’offerta di servizi sempre all’avanguardia e altamente professionali. Inoltre, il Gruppo sta sviluppando un forte vantaggio competitivo grazie al continuo sforzo nell’istaurare una relazione emotiva sempre più solida con i propri consumatori. «In un mercato fortemente sotto-penetrato come il nostro, un’appropriata attività di comunicazione volta a ridurre gli elementi negativi associati ai problemi di udito, così come la possibilità a chiunque entri nei nostri negozi di vivere un’esperienza positiva, emotivamente calda per mezzo di valori e dell’immagine del nostro marchio, forniscono un ulteriore volano alla crescita organica nei diversi paesi in cui siamo presenti», ha commentato Vita, che sotto la sua guida ha incrementato sostanzialmente le attività di comunicazione e marketing in Europa con una significativa accelerazione della crescita dei ricavi.

Infine, il capitale umano. «Il successo del Gruppo Amplifon ruota intorno alle capacità e alle professionalità delle persone che vi lavorano e allo sviluppo continuo dei talenti», continua Vita. «Basti pensare che investiamo in formazione circa 7 milioni di euro l’anno, circa il 5% del margine operativo lordo». Negli ultimi cinque anni il gruppo ha creato oltre 1.600 nuovi posti di lavoro qualificati e ha visto il numero di audioprotesisti aumentare da circa 4mila a oltre 5.200. «È un percorso di successo», conclude l’Ad, «che continueremo a seguire con determinazione».

adapted to the market, thanks to internationalisation, service innovation and customisation, optimal human capital management, and a strong emotional bond with customers.

«Our ambition to grow has led our company to compete first on a European and shortly afterwards a global stage back in 1999, when we were among the first to land in the United States», says the Ceo, Enrico Vita. «Important and brave acquisitions, including the 2010 acquisition in the Asia-Pacific area, have allowed us to penetrate all five continents and double our global market share in less than 15 years».

Today, Amplifon develops over 75% of its turnover abroad and has a consolidated pres-

ence in over 22 countries, in many of which, it is a market leader. In the United States, for example, Amplifon is the largest distributor of hearing solutions and services.

Service innovation and customisation is the company’s second strength. The company’s business model integrates solid medical and retail expertise to meet every customer’s specific needs, in addition to hearing requirements, with a range of leading-edge and highly professional services. Moreover, the Group is developing a strong competitive advantage by building an increasingly stronger bond with its customers. «In an underpenetrated market as this, a communication strategy that helps

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Nelle foto: i punti vendita Amplifon e l’Ad del gruppo Enrico Vita.

Clockwise: Amplifon stores, and the Ceo Enrico Vita.

overcome the negative aspects associated with hearing problems and the possibility for whoever comes in one of our shops to enjoy a positive and emotional experience thanks to the values and image of our brand help boost organic growth in the various countries where we are present», commented Mr Vita, who has increased the number of communication and marketing activities in Europe, thereby accelerating the rise in revenues considerably.

Last but not least, the human capital. «Amplifon Group’s success lies in the expertise and professionalism of the people who work here and the continuous development of talents», added Mr Vita. «In fact, we invest approximately 7 million every year in training».

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仅在意大利，在全球市场都数一数二。凭借10% 的全球市场份额，Amplifon是解决听力问题、 提供相关服务的世界领导者。无论从收入（年 均增长11%）还是盈利（毛利率年均增长将近18%）而言，其 最近15年的增长都是稳步而巨大的。没有任何秘密，一切都 是我们坚实而稳定战略的成果，懂得适应市场：坚定地遵 循国际化、服务创新和尽最大可能个性化、人力资本优化管 理，以及不断地研究与客户之间保持最紧密的关系。 «公司以不断增长为目标，自登陆欧洲舞台后，早在1999年， 我们公司就已成为最早登陆美国的企业之一»。首席执行官 Enrico Vita说道，«几项大胆而重要的收购举措，如2010年 在亚太地区的收购使我们逐步进军所有大洲，在不到15年 内实现了我们在全球市场的翻倍份额»。如今，Amplifon超 过75%的营业额来自国外，经营范围覆盖22个国家，在其中 的很多国家都占据市场领袖的位置，如在美国，公司管理 着可以解决听力问题、提供听力服务的最大的销售网络。 第二个制胜点是服务创新和个性化。公司经营模式与医疗

和零售专业知识相结合，能够满足不仅仅是听力方面的最 特殊需求，为所有顾客提供最先进且最专业的服务。 除此之外，集团近期正通过不断地努力与消费者建立更加 紧密的关系来发展更强大的竞争优势。«在我们这种渗透 力尚严重不足的市场中，采取适当的沟通措施降低听力问 题中相关的负面元素，如让任何走入店中的人都可以感受 到正面的体验，通过品牌的形象和价值感受热情，所有这 些都为我们在那些国家的进一步发展提供了动力»,Vita说 道，在他的领导下公司从本质上提高了在欧洲的市场营销 和沟通活动，使得营业收入获得了显著增长。 最后是人力资源。«Amplifon集团成功的关键在于工作人员 的能力和专业性，及其才华的持续发展»,Vita继续说道。 «只需想想，我们每年拿出大约700万欧元投资于培训，这 一数字达到总营业利润约5％»。近五年来，集团创造了1600 多个新的工作岗位，听力专家的数量从大约4000增至5200 多名。«这是一条成功之路»,首席执行官最后总结道，«我们 将继续坚定地走下去»。

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Astaldi

È leader nella progettazione e realizzazione di grandi opere di ingegneria civile, specializzata nelle metropolitane, di cui assume anche la gestione.

Ha costruito la Linea 5 di Milano, l’alta velocità Roma-Napoli, il tunnel del Cern di Ginevra... Fra le opere in corso, il terzo ponte sul Bosforo in Turchia, il più lungo e largo del tipo sospeso nel mondo

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i colloca ai primi posti in tutte le classifiche dei contractor re dei paesi in cui opera costruendo opere distintive, concrete a livello mondiale, dai ponti agli aeroporti, dagli impiane funzionali, realizzate secondo un proprio stile esportato da ti idroelettrici all’edilizia. Astaldi, fondata negli anni 20 anni a livello internazionale e che vede, al fianco della progetda Sante Astaldi, oggi è un gruppo internazionale, quotato in tazione, realizzazione e gestione di grandi infrastrutture, anche borsa dal 2002, attivo in 19 paesi e con l’80% circa del prol’integrazione con il territorio. Circa l’80% del fatturato è geneprio fatturato prodotto all’estero. rato all’estero, principalmente in Canada, Turchia, Russia, Cile, Sotto la guida di Paolo Astaldi, espressione della terza genePolonia, Algeria e Perù. «L’internazionalizzazione delle attirazione della famiglia, ha raggiunto livelli di eccellenza nelle vità è sempre stata una caratteristica distintiva del gruppo», infrastrutture di trasporto, negli impianti di produzione enersottolinea Paolo Astaldi, «è una delle principali leve di svigetica e nell’edilizia civile e sanitaria. Qualche luppo nel nostro percorso di crescita. Andare esempio: in Italia ha costruito il polo fieristico all’estero significa non solo utilizzare le risor«Rappresentiamo di Rho-Pero a Milano, la Stazione Toledo della locali, ma anche supportare il sistema Itail made in Italy delle se metropolitana di Napoli, premiata anche dalla lia, perché portiamo con noi le eccellenze del infrastrutture Cnn come stazione più bella e spettacolare d’Eunostro paese, come è accaduto con il ponte ropa, e la centrale in caverna di Pont Ventoux, sul Bosforo in Turchia, un megaprogetto che ed esportiamo una delle più grandi in Italia; in Cile ha costruiha permesso di coinvolgere molte e diffetecnologia, know- ci to l’impianto idroelettrico di Chacayes, il primo renti competenze italiane di altissimo livello». how e soluzioni totalmente ecocompatibile nel paese; in SvizzeAlla base del successo di Astaldi c’è anche una ra ha progettato l’anello sotterraneo del Cern di innovative, in grado costante capacità di innovare. «Innovazione Ginevra, che ospita uno dei più grandi acceleraper noi è incessante ricerca di qualità», dice di coniugare tori di particelle mai realizzati al mondo. Tra le Astaldi, «è misurarsi con i problemi e le sfide funzionalità opere in corso, la più spettacolare è probabilmenche la realizzazione di grandi infrastrutture te il terzo ponte sul Bosforo in Turchia, il più lune bellezza estetica» ci pongono, dando risposte efficaci e in grado go e largo ponte sospeso a livello mondiale, ma di coniugare tecnologia, bellezza e sicurezza».

Pa o l o A s t a l d i hanno grande rilevanza anche il raccordo autoUn processo che trae origine dall’esperienza stradale di San Pietroburgo in Russia e l’aeroporaccumulata in oltre 90 anni di ricerca di soluto internazionale Arturo Merino Benitéz di Santiago del Cile. zioni e processi ottimali e che si consolida nel tempo gra«Rappresentiamo il made in Italy delle infrastrutture ed esporzie alla qualità e alla professionalità del personale di cui tiamo tecnologia, know-how e soluzioni innovative, in grado Astaldi dispone. Ma non solo. «Ogni anno selezioniamo una di coniugare funzionalità e bellezza estetica», sintetizza il Pretrentina fra i migliori laureati italiani in materie tecniche sidente Paolo Astaldi. «Portiamo da sempre il nome dell’Itaed economiche, per offrire loro una opportunità concreta lia in tutto il mondo attraverso un dialogo e una collaboraziodi carriera, dopo un adeguato periodo di apprendistato», ne costante con i nostri clienti, che diventano così veri e proevidenzia Astaldi. «Perché per noi innovare è anche offripri partner. In questo risiede gran parte del nostro successo». re ai giovani la possibilità di mettersi in gioco e dimostraLa mission di Astaldi è contribuire allo sviluppo e al benessere il proprio valore».

Nella pagina accanto, dall’alto, due opere di Astaldi: il terzo ponte sul Bosforo, il più grande sospeso al mondo; l’anello autostradale di San Pietroburgo, Russia. In the next page, above to below: the Third Bosphorus Bridge in Turkey and the Western High Speed Diameter in St. Petersburg, in Russia.

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staldi takes the top spot in all international contractor rankings, from bridges to airports and hydroelectric plants to construction. The company was founded in the 1920s by Sante Astaldi, and today it is an international group. It was listed on the stock exchange in 2002, has a presence in 19 countries and generates approximately 80% of its turnover abroad. Under the leadership of Paolo Astaldi –a member of the family’s third generation– the company has achieved levels of excellence in transport infrastructure, energy production plants, civil engineering and healthcare. A few examples within Italy include the Rho-Pero Exhibition Centre in Milan, the Toledo Metro Station in Naples –which CNN has referred to as the most beautiful and impressive station in Europe– and the Pont Ventoux underground power plant, one of the largest in Italy. In Chile it built the Chacayes hydroelectric power plant, the first completely environmentally compatible plant in the country. In Switzerland it built the underground Cern tunnel in Geneva, which is home to one of the world’s largest particle generators. Out of the company’s current projects, perhaps the most spectacular is the third bridge over the Bosphorus in Turkey, which will be the world’s longest, widest suspension bridge. However, the St. Petersburg motorway link in Russia and Chile’s Arturo Merino Benitéz International Airport are also important.

«We represent Italian quality within infrastruc-

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全球承包商排名中名列前茅， 从桥梁到机场，从水电设施到 楼宇建设。Astaldi，1920年代 由Sante Astaldi所创立，今日已发展成 为具有国际规模的大集团，2002年上市， 活跃于19个国家，80%的营业额来自国外。 Astaldi的执掌 在家族第三代接班人Paolo 之下，在交通基础设施，能源生产设施以及 民用及医疗建筑领域表现出色。例如：在意 大利，建设了米兰Rho-Pero的展览中心； 那 不 勒 斯 地 铁 T o l e d o 站 ， 获 C NN 评 选 为 欧 洲 最美地铁站；Pont Ventoux 山洞水电站， 为意大利最大水电站之一；在智利，建设了 C h aca y e s 水 电 站 ， 是 该 国 首 个 完 全 环 保 的 发 电站；在瑞士，设计了日内瓦欧洲核子研究 组织的地下隧道，内设全球最大的粒子加速 器，前所未有。而在建项目中，最精彩的当属 土耳其博斯普鲁斯海峡中的第三座桥，是世

ture», Paolo Astaldi says. «We export innovative solutions, expertise and technology, and we’re able to merge functionality and aesthetic beauty. We have taken the name of Italy all over the world through constant collaboration and dialogue with our clients, who become real partners. Much of our success is due to that effort».

Astaldi’s mission is to contribute to the development and well-being of the countries in which it operates, doing so with projects that are distinctive, solid and functional. Moreover, the company has a signature style, which it has exported internationally for years. It’s a style highlighted by integration within the territory, alongside the design, construction and management of major infrastructural projects.

Approximately 80% of turnover is generated abroad, predominately in Canada, Turkey,

Russia, Chile, Poland, Algeria and Peru. «The internationalisation of our business has always been a distinctive characteristic of the group», Astaldi explains. «It’s one of the main drivers of development for our personal growth. Going abroad means not just utilising local resources but also supporting the Italian system as we take the expertise of our country with us. We’ve done that with the Bosphorus bridge in Turkey, a mega-project that has allowed us to involve many different Italian skills at the highest level».

Astaldi’s success also lies in its constant ability to express its skills in new ways. «Innovation for us is the relentless pursuit of quality,» says Astaldi. «It’s measuring ourselves against the problems and challenges that large-scale infrastructure presents. In the process, we provide efficient responses and demonstrate the ability to combine technology, beauty and safety».

The process stems from the experience the group has accumulated in its more than 90 years of research into optimal processes and solutions; a range of experience bolstered over time, thanks to the quality and integrity of Astaldi staff. Nevertheless, there is more involved.

«Every year we select 30 or so of the best Italian graduates from economics and technical disciplines in order to offer them real career opportunities after a suitable apprenticeship period», states Astaldi. «Innovation for us also means offering young people the chance to get involved and show their value».

界最长最宽的吊桥。此外，他们的重要项目还 包括俄罗斯圣彼得堡的高速公路，以及智利 的圣地亚哥Arturo Merino Benitéz 机场。 «我们代表着基础设施界的意大利制造，出 口创新技术、知识及解决方案，结合美观与 实用»，公司总裁Paolo Astaldi概括道，« 我们一直将意大利的名字带往世界，通过与 我们客户的持续对话与合作，他们成为了名 副其实的合作伙伴。我们的成功正在于此»。 Astaldi的使命是建设独特、坚固、实用的工 程，为所在国家的发展与幸福作出贡献，多年 来，他们一直在国际上输出自己的风格，在大 型基建工程的设计、建设与管理之外，还融入 了当地社会。公司约80%的营业额来自海外， 主要在加拿大，土耳其，俄罗斯，智利，波 兰，阿尔及利亚与秘鲁。«业务的国际化，一 直是集团的特点»， Paolo Astaldi强调说， «这是我们的成长道路的主要杠杆之一。拓展

海外，不仅意味着运用当地资源，也包括支持 意大利的体系，因为我们输出了我们国家的卓 越技术，例如土耳其博斯普鲁斯海啸大桥，这 一个宏大项目，让我们得以发挥各种极高水 平的意大利技术»。Astaldi成功的基础，也 包括持续创新的能力。«创新对我们来说，是 对品质的不断追求»，Astaldi说，«与大型基 础设施建设所带来的困难和挑战进行较量， 给出高效的答案，结合技术、美观与安全»。 超过90年对最佳解决方案与流程的追求所 积累的经验，凭借Astaldi员工的专业与 品质，在年月中日益巩固。但不止于此。 «每一年，我们都会招聘约30名技术及 经济专业的优秀意大利毕业生，在适当 的实习期后，为他们提供稳定的职业发 展生涯»，Astaldi说，«因为，对我们 来说，创新也意味着为年轻人提供机 会，让他们有机会发挥自己的才能»。

Sopra, Paolo Astaldi, Presidente del Gruppo. Nella pagina accanto, dall’alto in senso orario: diga di Susa, impianto idroelettrico di Pont Ventoux; stazione Toledo, Metropolitana di Napoli Linea 1; Polo Fieristico di Milano-Rho-Pero; stazione Rondo Daszyńskiego, Metropolitana di Varsavia Linea 2; Ospedale dell’Angelo di Venezia. Above: Paolo Astaldi. In the next page: highlights of Astaldi’s engineering and infrastructure works.

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Azimut Benetti Group riferimento dell’innovazione e della qualità made in Italy, il più grande costruttore al mondo di megayacht porta lo stile tricolore anche nei servizi

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zimut Benetti Group incarna quella sintesi di capacità progettuali, creative e artigianali che fanno oggi del made in Italy un linguaggio universalmente riconosciuto. «Tutti ci guardano. Molti ci copiano. È una grande responsabilità e uno stimolo al rinnovamento continuo, nel design, nella tecnologia e nel servizio», afferma il fondatore e Presidente, Paolo Vitelli, insignito del premio alla carriera Lifetime achievement award per il contributo decisivo all’industria nautica. Dal 1969 l’Italian style seduce il mondo a bordo dei marchi Azimut Yachts, unità plananti da 10 a 37 m, e Benetti, megayacht semiplananti e dislocanti fino a 100 m, che offrono la più ampia e completa flotta sul mercato: 45 modelli in produzione nei sei cantieri di Avigliana (To), Savona, Viareggio, Livorno, Fano (Pu) e Itajai (Brasile), oltre ai 32 in progettazione da qui ai prossimi tre anni.

Una storia di successi, di innovazioni, soprattutto una storia di famiglia, che ha saputo conservare la proprietà e l’indipendenza, impegnando oggi la seconda generazione. «Abbiamo affrontato la crisi con riserve umane, tecnologiche e finanziarie accumulate in 40 anni di lavoro in ossequio al principio: azienda ricca, famiglia

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he Azimut Benetti Group is the embodiment of the design, creative and craftsmanship capabilities that make the words Made in Italy universally understood.

«Everyone looks to us. Many copy us.

It’s a huge responsibility, and it spurs continuous renewal in terms of design, technology and services», states the founder and President Paolo Vitelli, back from the Boat Builder Awards for Business Achievement, where he was honoured him with the Lifetime Achievement award for his contribution to the shipbuilding industry. Since 1969 Italian style has

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povera. Cambiando anche la cultura manageriale», spiega Vitelli. «È il presupposto per un passaggio generazionale sereno, con mia figlia Giovanna che sta creando un gruppo di lavoro giovane e motivato». Il fatturato è salito a 747 milioni, con utili reinvestiti per 500 milioni dal 2005 nello sviluppo strategico dell’azienda. Perché intorno agli yacht Azimut e Benetti non c’è solo il mare, ma un mondo di servizi, per coccolare ogni armatore: dai pacchetti finanziari personalizzati all’assistenza del Concierge club; dalla Styling lounge, dove poter pianificare ogni dettaglio di design dello yacht, alle quattro Marine di Viareggio, Varazze, Mosca e Livorno (in costruzione), gestite secondo una logica di servizi integrati. All’avanguardia anche nell’assistenza tecnica e nello yacht management, il gruppo può contare sulla professionalità di due leader come Lusben e Fraser Yachts. Dice Vitelli: «I mercati di riferimento sono Europa, Usa e Medio Oriente. Brasile, Russia e Cina, miraggio di qualche anno fa, ora sono in affanno. Ciò dimostra che un’azienda come la nostra, multinazionale tascabile, deve essere presente in tutto il mondo ma pronta a cogliere le opportunità là dove si presentano».

able to retain ownership and indeseduced the world on board the boats pendence right through to the second carrying the Azimut Yachts brand, generation. «We have faced the crisis which include planing yachts rangwith the technological, financial and ing from 10 to 37 metres, as well as human resources that we’ve built up Benetti-branded vessels, semi-planover 40 years of being in business ing and displacement megayachts by following the principle: that can reach up to 100 rich company, poor fammetres. Together they offer ily. We’ve also changed the Forty-five models, built in Partner managerial culture, going six shipyards in Avigliana (To), Savona, Viareggio, Livorno, from an impersonal, automotive style Fano (Pu) and Itajai (Brazil), in adof management to one that is typical dition to the 32 that are planned for of medium-sized enterprises, where the next three years. It’s a story of the management and owners work success and innovation, but above together in harmony», explains Viall it’s the story of a family that was telli. «It’s the basis for peaceful gen-

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Sopra, il Benetti Panthera. Sotto, da sinistra: i cantieri di Avigliana, Paolo e Giovanna Vitelli.

Above: the Benetti Panthera. Below, L to R: the Avigliana Shipyard, Paolo and Giovanna Vitelli.

erational transition to my daughter, Giovanna, who is creating a youthful, motivated work group». Production value reached 682 million euros for a turnover of 747 million, with profits reinvested to the tune of 500 million in 2005. The group relies on the expertise of Lusben and Fraser Yachts for brokerage and charter. «We have the same target markets of Europe, the Usa and the Middle East. That shows that a company such as ours, a pocket-sized multinational, must be present all over the world and ready to seize opportunities where they present themselves».

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zimut Benetti集团充分体现了设计、创意与工艺 的综合实力，这正是让意大利制造举世公认的语 言。«全世界都看着我们。很多人在模仿我们。 这是一种巨大的责任，也是在设计、技术及服务上 不断创新的动力»，集团创始人及总裁 Paolo Vitelli 表示。他刚从轮船制造商业成就大奖上归来，凭借其 对航海工业决定性的贡献，获颁终身成就奖。自1969 年起，Azimut与Benetti两大游艇品牌就凭借意大利 风格风靡世界。Azimut主打10-37米滑行艇，Benetti 则主打长至100米的半滑行及排量巨型游艇。两大 品牌联手为市场带来最广泛全面的游艇产品：分布 于Avigliana（To），Savona，Viareggio，Livorno， Fano（Pu）与Itajai（巴西）的六大船厂，生产45 个型号，此外，未来三年还将设计32个型号。这是 一段成功与创新的故事，更是一段家族历史。他们 守护着家族事业，独立经营，今日已传至第二代。 «我们40年来一直遵循着同一原则：富公司，穷家庭， 由此积累的人力、技术与资金资源，帮助我们面对经

济危机的挑战。管理文化也发生了变化»。Vitelli向 我们解释。«这是健康企业代际交接的前提，我的女 儿Giovanna正在组建一支年轻而充满激情的团队»。 集团营业额达7.47亿欧元，根据企业战略发展，自 2005年以来，再投资收益达5亿。因为，在Azimut 与Benetti游艇周围，不是只有汪洋大海，还有 无微不至的服务，务求为每位客户带来最大的舒 适：从私人定制的贷款计划，到管家俱乐部的殷 勤服务；在设计大厅，顾客可以设计游艇内外的 每一细节，还有在Viareggio，Varazze，莫斯科与 Livorno（在建中）按照整合服务的标准打造的四 大游艇俱乐部。在售后服务与游艇管理方面，集 团旗下两大品牌 Lusben 和 Fraser YachtS也是行 业领袖。VITELLI说：«参照市场仍是传统市场，欧 洲、美国和中东，而巴西、俄罗斯和中国，几年前 还是大家看好的海市蜃楼，今日的发展已经减慢 许多。说明像我们这样的小型跨国公司，既要遍布 全球，也必须极其灵活，把握出现的每个机会»。

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Banca Mediolanum

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’è una regola fondamentale nella vita…»: Ennio Doris è un fiume in piena, un uomo abituato a travolgere l’interlocutore con il suo entusiasmo, oggi a 75 anni come decenni fa quando iniziò a vendere fondi di investimento. Ma dopo la cavalcata lungo una vita carica di soddisfazioni, il figlio di un’umile famiglia di mediatori veneti di bestiame oggi presidente di Banca Mediolanum si ferma un attimo e veste i panni del maestro di vita. «Sì, c’è una regola fondamentale. Si dice spesso che occorre seguire la propria vocazione, ma la vita non sempre ti mette nella condizione di fare quello che vorresti. Però se osservando un quadro capisci l’anima del pittore, o se nelle pagine di un romanzo ci vedi lo scrittore, anche un registro dei conti può rivelare se è tenuto in modo disordinato o perfetto. Allora l’importante è questo: qualunque cosa tu faccia, falla come se fosse il sogno della tua vita. Io a otto anni andavo a pulire la stalla di mio zio: non era certo il sogno della mia vita, ma capivo già che si doveva vedere se nella stalla c’era stata una persona in gamba. E a 18 anni, quando mi sarebbe piaciuto studiare matematica all’università, visti i sacrifici che la mia famiglia aveva fatto per me, accettai invece di entrare in banca. La matematica mi piaceva, ma non quella finanziaria. Eppure in quel lavoro misi tutto me stesso, con una passione tale che ogni cliente mi chiedeva di andare a lavorare per lui. Ed ecco a cosa mi ha portato tutto ciò». Lo ha portato, a dirla con le classifiche della rivista Forbes, al 190 posto tra i più ricchi d’Italia nonché al numero 882 fra i più ricchi del pianeta.

«Sono sempre stato fortunato nella vita», minimizza Doris, che avrebbe il diritto di proclamare: sono sempre stato molto bravo.

«Anche la malattia che a dieci anni per poco non mi costava la vita fu una fortuna: senza, sarei andato a lavorare anziché a scuola. E non avrei avuto la possibilità di lanciare il progetto

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La sede di Mediolanum Corporate University, con la poltrona rossa che simboleggia il cliente, usata in un famoso spot della banca. Nella pagina accanto, la fontana davanti all’ingresso del quartier generale di Mediolanum a Basiglio (Milano 3).

The Mediolanum Corporate University. In the previous page: the headquarters in Basiglio.

imprenditoriale di una consulenza finanziaria globale, con cui offrire ai clienti risposte a 360°, se nel 1980 non avessi letto Capital». Il giornale che la sta intervistando? «Certo, proprio questo», dice il cavaliere del lavoro Doris con sincera gratitudine. «Non una, ma due volte Capital ha indirizzato la mia vita nella direzione giusta. La prima volta quando vi lessi che il fiscalista che poteva risolvere un problema che avevo alla Ras assicurazioni era Victor Uckmar. La seconda quando, uscito dallo studio genovese di Uckmar, feci un salto a Portofino, dove non ero mai stato. Per pura coincidenza, sulla Piazzetta alle 6

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Da zero a 70 miliardi gestiti: è la lunga cavalcata di Ennio Doris, che ha rivoluzionato in italia il concetto di banca, mettendo al centro di tutto i clienti, i loro risparmi, le loro esigenze

di sera di quel giovedì, incontrai un uomo ancora ignoto al grande pubblico, ma non a me che avevo visto il suo volto sulla copertina di Capital: Silvio Berlusconi. Un incontro fortuito che cambiò la mia vita, e un po’ anche quella di Silvio. Al giornale Berlusconi aveva detto: “Se qualcuno ha un’idea e vuole diventare imprenditore, mi venga a trovare. Non vada da Agnelli o da De Benedetti, che non lo riceverebbero neppure. Venga da me. E se l’idea è buona ci lavoriamo insieme”. Detto, fatto: esposi a Berlusconi la mia idea. E presto diventammo soci».

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Doris poté così rivoluzionare il concetto di banca e oggi Mediolanum gestisce 70 miliardi di euro. Doris è diventato un volto noto, protagonista di tante campagne pubblicitarie di Mediolanum. Dice: «Le banche non sono fatte solo di banconi e colonne, ma di uomini. Volevo che i clienti potessero guardare negli occhi le persone cui si affidavano, a partire da me». I risultati gli hanno dato ragione. Il «medico del risparmio», come si definisce, ha una sola ossessione: mettere al centro di tutto i clienti. «Non i loro bisogni, ma proprio i clienti, perché la persona va al di là dei suoi bisogni».

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here’s a fundamental rule in life...». Ennio Doris is like a river in full flow, a man who is used to overwhelming his conversation partner with his enthusiasm. Now aged 75, he’s just the same as he was decades ago when started to sell investment funds.

After a life stuffed full of satisfaction, the son of a humble family of Venetian cattle traders who went on to become president of Banca Mediolanum pauses for a moment and draws from his rich life experience. «Yes, there’s one fundamental rule. It’s often said you should follow your own vocation, but life doesn’t always allow you to do what you would like.

However, just as when you look at a painting you can perceive the soul of the artist, or when you read a book you can see the hand of the writer, it’s also true that the registers of bank accounts can also reveal if they’re untidy or kept in good order. So the important thing is this: Whatever you do, do it as if it’s your life’s dream. When I was eight years old, I would go and clean my uncle’s stable –obviously this was far from being my dream– but I understood even then that you had to see there was a good person working there. Later when I was 18, I wanted to study mathematics at university but, in light of all the sacrifices my family made, I agreed to start working at a bank. I liked maths but not finance. Nevertheless, I invested all of myself into that job, with such passion that every client asked me to go and work for them. Look where it brought me».

Using the rankings from Forbes magazine, that attitude brought him to 19th spot among the richest people in Italy and 882nd in the whole planet. But Doris is modest when he says «I’ve always been lucky in life». He could have said: «I have been extremely good».

«Even the illness I suffered at ten years old that nearly cost me my life was lucky. Without it, I would have gone to work rather than school. And I wouldn’t have been able to launch my global financial consultancy project, offering 360-degree solutions, if I

«在 hadn’t read Capital».

The magazine that’s interviewing you now?

«Of course, precisely the one», says Doris with sincere gratitude. «Capital has pointed me in the right direction not once but twice in my life. The first was when I read that the tax adviser who could help solve a problem I had with the insurance company Ras was Victor Uckmar. The second time was when I left Uckmar’s office in Genoa and made a stop at Portofino, where I had never been before. Purely by accident, I met a man in the square at 18:00 that Thursday evening who was at yet unknown to the wider public.

I recognised him however because he was on Capital’s front page: Silvio Berlusconi.

Berlusconi had said to the magazine: “If someone has an idea, come to me. Don’t go to the Agnellis or the De Benedettis who won’t give you the time of day. Come to me. If it’s a good idea, we’ll work on it together.” Said and done. I told Berlusconi my idea and soon we became partners».

In this way, Doris was able to revolutionise the concept of a bank and today Mediolanum manages 70 billion euros. By now, he’s a wellknown figure, having appeared in numerous Mediolanum adverts. «The banks aren’t made up of just counters and columns but people. I wanted my customers to be able to look the people in the eyes who they trusted, starting with me». The result prove him right.

The «doctor of savings», as he defined, has only one obsession: Putting customers at the centre of everything. «Not just their needs but the customers themselves because the person is way more important than just their needs».

我的生命中，有一项基本信 条……»

Ennio Doris像一条满 溢的河流，习惯以热情感染对话 者，他已经75岁了，与几十年前开始售卖投资基 金时并无二致。走过成绩辉煌的大半生，出身于 威尼斯一个卑微畜牧商人家庭，今日Mediolanum银 行的行长，现在要稍停片刻，当一回人生导师。 «是的，有一项基本信条。人们常说要遵循自己的 喜好，但人生中并非总有条件让你做自己喜欢的事 情。但是，观察一幅画作，你会触摸到画家的灵魂， 或者，在一本小说的字里行间，你可以看见作者本 人，甚至一本帐簿，也会透露出记账方式是井井有 条或杂乱无章。那么重点来了：无论做任何事，都 应将之当成人生梦想一样去做。我在8岁的年纪， 去打扫我叔叔的马厩：当然那并非我的人生梦想， 但我已经懂得，要看看马厩之前的工人是否能干。 18岁时，我想读大学，修读数学专业，但看到我的家庭 为我所作的牺牲，我选择了进入银行工作。我喜欢数 学，但不喜欢金融。尽管如此，我依然全情投入去工 作，以致每一个客户，都想将我招入旗下。这为我带来 了日后的一切»。根据《福布斯》杂志的排行，他在意大 利富豪榜上名列第19位，在全球富豪榜上排行第882位。 «我一生一直很幸运»，Doris谦虚地说，他本可以大声 宣布：我一直都很厉害，«包括10岁时生的那场几乎致 命的大病，也是一场幸运：如果不是生了那场病，我 就应该去工作，而不是去上学了。如果1980年没有读 过《Capital》，我就不可能推出一个全面的全球企业 金融咨询项目»。说的是正在采访他的这本杂志吗？ «是的，正是你们杂志»。劳动骑士Doris真诚地说，« 不止一次，而是两次，Capital为我的人生指引了正确 方向。第一次是在你们杂志上读到，可以帮我解决Ras 保险问题的税务会计师是Victor Uckmar。第二次，我 从Uckmar在热那亚的事务所出来，专门去了一趟从来 没去过的波托菲诺。纯属巧合，那个星期四傍晚6点， 在一个小广场上，我偶遇了一个当时不为大众所熟识 的人，但我认得他，因为我在Capital的封面上见过 他：贝卢斯科尼。这次邂逅改变了我的一生，也在某 程度上改变了他的人生。在当时那本杂志上，贝卢斯 科尼说：“如果你有想法，想成为企业家，请来找我。 别去找菲亚特的Agnelli或De Benedetti，他们根本就 不会接见你。请来找我。如果你的创意足够好，我们 可以一起创业”。他这样说，也这样做了：我向贝卢 斯科尼陈述了我的想法。很快我们就成为了合伙人»。 Doris由此革新了银行概念，今日Mediolanum银行管理着 700亿欧元。Doris成为了家喻户晓的名人，Mediolanum 银行众多广告的主角。他说：«银行并不是由柜台 和柱子组成的，重要的是人。我希望客户可以直视 他所信任的银行员工，从我开始»。他所取得的成 绩，证实了他的话。他所定义的“存款医生”，只 有一个信念：视顾客为一切的中心。«不是客户的 需求，而是客户本身，因为人永远比需求重要»。

In alto, le copertine dei libri scritti da Ennio Doris (foto a sinistra), Presidente di Banca Mediolanum.

Above: the books written by Ennio Doris (previous page), President of Banca Mediolanum.

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Banzai È il primo sistema di e-commerce nel mercato italiano, con più di 4 milioni di utenti e oltre 1 milione di ordini per hi-tech, moda, casa.

Costruito da un pioniere di internet

Andrea Santagata, Edoardo Giorgetti, Paolo Ainio ed Emanuele Romussi.

A sinistra, l’Ad Pietro Scott Jovane.

Banzai’s top management.

In the previous page: the Ceo Pietro Scott Jovane.

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aolo Ainio è uno dei pochi pionieri del web a potersi permettere di ripensare con distacco alla bolla che colpì il settore internet all’inizio del secolo. Ne uscì praticamente indenne, anzi proprio in quegli anni iniziò per lui un nuovo percorso che lo condusse verso notorietà e successo. Le sue idee sono diventate più volte impresa, sono state cedute per crearne di nuove, hanno attraversato i mari in tempesta dello sboom e oggi, 8 anni dopo la nascita della sua Banzai, e a un anno dalla quotazione sul segmento Star di Borsa Italiana, può dire di aver costruito una delle piazze più frequentate dagli internauti italiani. Di Banzai, che opera principalmente nell’e-commerce e nel vertical-content, Ainio mantiene il 21,8% del capitale e la presidenza esecutiva. Amministratore delegato è Pietro Scott Jovane, ex numero uno di Microsoft Italia e Rcs, nominato lo scorso novembre.

La storia professionale di Ainio coincide con lo sviluppo di internet in Italia: «È passata una vita da quando, tornato dagli Stati Uniti, insieme a Carlo Gualandri e altri amici ho tentato il lancio di The City, un esperimento di interazione digitale fra le aziende e le famiglie, sulla falsariga della tv interattiva di cui si vedevano i primi prototipi in Nord America. Alla fine se ne fece poco o nulla, idea troppo innovativa per un mercato in cui il web era ancora allo stato embrionale, ma con i contatti che

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allacciai potei contribuire alla nascita di Telecom Italia Net, dopo diventata Tin.it, e lanciare Matrix e il portale Virgilio», ricorda Ainio. Chi conosce l’evoluzione del web sa che si tratta di pietre miliari del www made in Italy. Ainio ha fatto tesoro della sua esperienza, così se proiettarsi troppo avanti rispetto al mercato di riferimento può essere un problema, diventa strategico contribuire a costruirlo: «Lavoriamo al centro del cambiamento digitale», recita lo slogan della sua nuova impresa.

Con un fatturato 2015 di circa 230 milioni euro, dai 185 del 2014, e 500 persone fra dipendenti e collaboratori, Banzai può vantare il primo circuito di e-commerce italiano. Nel 2014 ha contato 4 milioni di utenti registrati e gestito oltre 1 milione di ordini, generando ricavi per 164 milioni di euro, in crescita del

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23% rispetto all’anno precedente. Attraverso i siti ePrice (hitech) e SaldiPrivati (moda e prodotti per la casa) Banzai, oltre alla tradizionale consegna a domicilio, mette a disposizione dei propri clienti (è stata la prima in Italia a farlo) una rete formata da 100 punti di ritiro e pagamento e da oltre 250 sportelli automatizzati denominati Locker, presso i quali è possibile ritirare i prodotti acquistati, 24 ore al giorno. Il servizio pre e post vendita è un altro elemento distintivo dell’azienda: 1.700 richieste gestite al giorno con il 75% di feedback positivo al primo contatto.

Tutto questo sebbene la diffusione dell’e-commerce sia in Italia ancora limitata (al 3%, contro il 8,7% della Francia, il 9,4% della Germania e il 14,9% del Regno Unito). «Dopo la crisi di internet dei primi anni Duemila, l’Italia è rimasta indietro ri-

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spetto agli altri paesi avanzati, un distacco che non è stata ancora in grado di recuperare. Ma con l’infrastruttura delle connessioni a fibra ottica finalmente in accelerazione, con un servizio di consegna adesso all’altezza, e una crescente consapevolezza che pagare con carta di credito è sicuro, nei prossimi anni anche da noi si vedrà una crescita sostenuta del commercio elettronico».

Un altro primato Ainio lo ha ottenuto sul versante dell’editoria digitale: con 3,5 milioni di visitatori unici al giorno fra tutti i siti del gruppo, Banzai è il primo editore digitale del paese.

Con, tra gli altri, Pianeta Donna, Giallo Zafferano, Studenti. it, Soldionline e Il Post, il gruppo fornisce agli utenti prodotti informativi con 800mila contenuti originali all’anno: una vera rarità nel panorama editoriale e non solo italiano.

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Per i clienti, 100 negozi e 250 sportelli automatizzati denominati Locker in cui ritirare i prodotti acquistati, 24 ore al giorno

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aolo Ainio is one of the few web pioneers without painful memories of the dot-com bubble at the turn of the century, as he came out of it practically unscathed. Indeed, it was at that time that he embarked on a new venture that has brought him renown and success. He has made his ideas into businesses on a number of occasions before selling them to start new ones.

They have made it through the troubled times in the ailing market and now – eight years after the founding of his company Banzai and one year on from its listing in Borsa Italiana’s Star segment – he can justifiably claim to have built one of Italy’s most popular online marketplaces. Ainio has a 21.8% stake in Banzai and serves as the Executive Chairman of the group, which mainly focuses on e-commerce and vertical content. The Ceo is Pietro Scott Jovane, the former top man at Microsoft Italy and Rcs, who was appointed in November last year.

Ainio’s career has gone hand in hand with the development of the internet in Italy. «It seems like a lifetime ago that I got back from the United States and attempted to launch The City with Carlo Gualandri and some other friends. It was an experiment in digital interaction between companies and families along the lines of the early prototypes of interactive tv that were appearing in North America. In the end, little came of it because the idea was too innovative for a market where the web was still in an embryonic state, but the contacts that I made enabled me to contribute to the creation of Telecom Italia Net (which later became Tin.it) and to launch Matrix and the Virgilio portal», recalled Ainio. Anyone who is familiar with Italy’s online evolution will know that these are all milestones in the country’s internet scene. Ainio learned from his experience and realized that if you have a problem because your ideas are ahead of their time for your target market, the strategic move is to build a market for them.

As the slogan of his new company goes, «we work in the heart of digital change».With a

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team of 500 employees and contributors and a turnover that was up from € 185 mn in 2014 to approximately € 230 mn in 2015, Banzai has every right to call itself the number one Italian e-commerce circuit. In 2014, it had 4 mn registered users and it processed more than 1 mn orders. This produced revenues of € 164 mn, which marked an increase of 23% on the previous year. Through the ePrice (hi-tech) and SaldiPrivati (fashion and household goods) websites, Banzai offers not only traditional home delivery services but also the first ever Italian network of its kind, with 100 pickup and payment points and more than 250 automatic lockers for 24hour collection of the bought products. The company is also renowned for its pre- and after-sales service: it deals with 1,700 requests a day and 75% of the feedback after the initial contact is positive. All of this comes despite the fact that the spread of e-commerce is still rather limited in Italy at just 3%, compared to 8.7% in France, 9.4% in Germany and 14.9% in the United Kingdom. «After the dot-com collapse in the early 2000s, Italy got left behind compared to other developed countries and it has still not managed to close the gap. However, with the infrastructure for fibre optic connections finally being developed at a faster pace, a delivery service that is now up to the task and growing awareness that credit card payments are secure, in the coming years the substantial growth in electronic commerce will spread to Italy».

Ainio is also a big name in digital publishing.

With a total of 3.5 mn unique visitors a day for all of the group’s websites, Banzai is the leading digital publisher in Italy. Through websites such as Pianeta Donna, Giallo Zafferano, Studenti.it, SoldiOnline and Il Post, the group provides users with reams of information products. It produces 800,000 pieces of original content a year, which is an exceptional amount not only on the Italian publishing scene but also on a global scale.

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aolo Ainio是意大利少有的互联网行业先 锋，能在本世纪初抵住泡沫冲击，进行深 思熟虑。在那场危机中，他毫发无损，全 身而退。恰恰是在那些年，他踏上了他的成功之 路，一举成名。他的创意已多次成功转化为企 业，卖出后又继续创业，历尽行业潮起潮落。今 日，Banzai公司创立8年，在意大利证券交易所新 星板块上市1年。可以说，他一手创建了意大利互 联网友最常访问的平台之一。Banzai主要活跃于 电子商务与垂直内容领域。Ainio持有其21.8%的股 份，担任执行主席。 Pietro Scott Jovane从去年 11月被任命为CEO，他是 Microsoft Italia 和 Rcs 的上届掌门人。 Ainio的职业生涯吻合意大利互联网发展史：«仿 佛已经过了一辈子了，那时我刚从美国回来，与 Carlo Gualandri及其他朋友一起，尝试创立The City，那是一个企业与家庭电子互动的实验，仿 效互动电视，北美当时已经出现了先例。最后却 没成功，这个创意对于尚处于萌芽阶段的市场来 说太过超前，但当时我累积的人脉，却帮助我建 立了意大利电信网，后来改版为Tin.it，还推出 了Matrix与Virgilio网站»。Ainio回忆道。了解互 联网历史的人，都知道这些是意大利网站的里程 碑。Ainio从经验中汲取教训，明白太超前于市场 上也是问题，因此，建立市场也是具有战略意义 的：«工作在数码革命风暴眼»，正是他的新公司 口号。Banzai公司2015年营业额约为2.3亿欧元， 而2014年的数字为1.85亿，员工及合作伙伴约500 人，可以说是意大利电子商务的一线企业。2014 年，网站共有400万注册用户，订单超过100万，带 来1.64亿欧元的收入，比去年增长了23%。通过网 站ePrice（高科技）与SaldiPrivati（时尚与家居 产品），Banzai既提供传统的送货上门服务，还为 客户建立了意大利首个付款取货网络，共有100个 网点，超过250窗口，取名为Locker，客户可以从 中提取网购货物，全日24小时营业。售前售后服 务，正是企业与众不同之处：每日管理1700个申 请，其中75%在首次接触后便收到正面反馈。 这一切，都发生在电子商务仍不算普及的意大利 （普及率3%，而法国的数据为8.7%，德国9.4%，英 国14.9%）。«在千禧年初期的互联网危机之后，意 大利就一直落后于其他发达国家，这一距离至今 尚未能追上»。但光纤网络基础设施总算在加速建 设，送货服务达到高峰，人们对于信用卡安全支 付的信心也与日俱增，未来几年，我们应该能看 到电子商务带动的增长»。 Ainio的另一个第一，属于数字出版领域：集团旗 下网站每日共有350万访客，是意大利第一的数字 出版商。与Pianeta Donna, Giallo Zafferano, Studenti.it, Soldionline 以及Il Post等单位 合作，集团每年为数字产品用户提供80万原创内 容：这在意大利内外的出版界都名列前茅。

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In questa foto, gli uffici Banzai.

Sopra, la sede di Giallo Zafferano, il sito web leader nel mondo del food, accessibile da tutti i dispositivi, con oltre 1.600 ricette e 400 videoricette. The Banzai headquarter. Above: Giallo Zafferano’s main office.

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BE Think Solve Execute senza rivali fra le società specializzate in Consulenza Direzionale per gli istituti finanziari, un business che vale 3-4 miliardi. e ha il progetto di salire sul podio europeo

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el mondo della consulenza direzionale per gli istituti finanziari non ha rivali: Be è la prima fra tutte le società specializzate superando tutti i campioni italiani e distanziando molti dei grandi campioni internazionali. «Per i grandi della consulenza, il banking è solo una delle tante unità di business», precisa Stefano Achermann, l’Amministratore delegato del Gruppo Be e azionista privato di riferimento, «mentre per noi è il core business, una nicchia nella quale siamo i migliori». Sotto la sua guida, Be è cresciuta fino a superare i 100 milioni di fatturato e i mille dipendenti.

Una marcia a tappe forzate, cominciata nel 2008, che ha portato il gruppo ad affacciarsi su diversi segmenti della Borsa Italiana prima di approdare allo Star. «Con talento, studio, fantasia e la voglia di creare valore si possono raggiungere risultati incredibili. E noi siamo solo all’inizio».

L’obiettivo del piano industriale è salire sul podio delle prime tre società europee dell’Ict consulting per le banche. Fra i clienti Be annovera già alcuni dei big spender

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n the field of Management Consultancy for financial institutions, they have no rival: Be is the absolute leading company, surpassing all the foremost firms in Italy and many of the major international players. «For the major consultancy firms, banking represents only one of many business units», explains Stefano Achermann, the Managing director of the Be Group and reference private shareholder, «whereas for us, it is the core business, a niche where we are the absolute best». Under his guidance, Be has continued to expand and now generates over €100 million in turnover, employ-

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italiani. «Il budget che le grandi banche europee destinano all’information techonolgy viaggia sui 3 o 4 miliardi di euro l’anno», precisa il numero uno di Be. Una nicchia di enorme valore e anticiclica rispetto alle crisi degli istituti finanziari: «Le banche devono cambiare, puntare al digitale, implementare nuovi modelli di controllo e governo, e lo possono fare assieme a noi, perché la competenza è il nostro elemento distintivo».

I risultati consuntivi del 2015 dovrebbero segnare una crescita a due cifre percentuali del fatturato. Un traguardo raggiunto anzitutto grazie al mercato italiano, che vale il 75% del giro d’affari per Be, ma le cose potrebbero anche accelerare. Be, infatti, opera già oggi in sette paesi europei offrendo servizi che vanno dalla consulenza di business allo sviluppo di soluzioni operative e tecnologiche, con l’obiettivo di portare innovazione ed eccellenza alle banche; il piano strategico firmato Achermann prevede di ampliare le attività estere fino a raggiungere un equilibrio, 50 e 50, con quelle interne, e trovare così un posto anche fra le top tre del Continente.

ing a thousand people. This incredibly locate for information technology vary rapid growth began in 2008 and has from €3 to €4 billion per annum», extaken the group to various sectors of plains the head honcho at Be. Ours is the Italian Stock Exchange, a niche with enormous value before settling on Star. «With and countercylical with retalent, research, imagination gard to the crisis faced by the and a desire to create value, financial institutions: «Banks Partner incredible results are possible. must change and focus on And this is only the start». digital technology, implementing new The objective of the business plan is to control and governance models, and become one of the three largest com- we are there to help, because it is our panies in Europe when it comes to of- expertise which really sets us out from fering It consultancy for banks. Be al- the crowd». ready counts some of the real Italian big The final results for 2015 should spenders among its clients. «The budg- show growth of two percentage points ets that the major European banks al- in turnover. These figures have been

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A destra, Stefano Achermann, Ad della società di consulenza direzionale BE Think Solve Execute.

On the right: Stefano Achermann, Ceo of BE Think Solve Execute.

achieved mainly thanks to the Italian market, which makes up 75 per cent of turnover for Be, but even greater success may be in the pipeline. Be already operates in seven European countries, offering services which run from business consultancy to the development of operating and technological solutions, with the goal of promoting innovation and excellence for banks; the strategic plan developed by Achermann envisages boosting foreign activities to reach a 50:50 domestic/international balance, thus enabling the company to take its place as one of the three largest in Europe.

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金融机构管理咨询界没有对 手：BE是意大利业内排行第一的 公司，超越了所有竞争对手，也抛 离 不 少 国 际 大 公 司 。 «对 于 大 咨 询 公 司 来 说 ， 银行业务只是众多业务的其中一个分支»，BE 集团CEO及头号私人股东Stefano Achermann 说 ， «而 对 于 我 们 来 说 ， 则 是 核 心 业 务 ， 在 这 个 细 分 领 域 ， 我 们 名 列 前 茅 »。 在 他 的 领 导 下，BE成长成为一家营业额超过1亿，员工超 过1000人的企业。一段始于2008年的急行军， 让集团经历了意大利股票市场中的不同板块， 然后登上了star（星级榜）。«凭借天赋、学 习、想象力和创造价值的愿望，可以取得不可 思议的成果。我们才刚开始»。 商业计划的目标，是跻身欧洲银行咨询公司的 前三名。在BE的客户中，已经有几位意大利大

银 行 。 «欧 洲 大 银 行在信息技术上的预算，每 年介乎于三四十亿欧元»。BE集团的领导人指 出。这个细分市场价值巨大，相对于金融机构 的 危 机 ， 趋 势 正 相反。«银行需要改变，向数 码化发展，采用新的管理监控模式，他们可以 和我们一起做，因为我们的强项正是我们的实 力»。 2015年，营业额预计增长可能达两位数。这 一成绩主要依靠意大利市场获得，目前意大利 市场占据BE业务量的75%，但发展还可以继续 加速。事实上，BE今日已经进入了七个欧洲 国家，提供包括业务咨询、运营及科技方案研 发等服务，目标是带动银行创新，使其更加卓 越；Achermann制定的战略发展计划，预计扩 张海外业务，目标是达到海内外市场各占50% 的平衡，并籍此跻身欧洲大陆的前三位。

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Beretta Holding la più antica fabbrica d’armi al mondo e una delle aziende italiane più note. dopo 15 generazioni cresce ancora, unendo innovazione, cura artigianale, capacità di imporsi in nuovi mercati

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nno 1525: l’esito della battaglia di Pavia, la battaalla linea di abbigliamento e accessori tecnici e per il tempo glia del secolo, viene deciso da una formidabile libero. Ed è di assoluto prestigio la collezione di fucili d’autore innovazione: l’archibugio. La cavalleria francese, come la splendida doppietta 486 by Marc Newson. Tuttavia, il che si credeva invincibile, viene infatti spazzata via dalle 94% dei ricavi deriva dalle vendite di armi e accessori fuori dei scariche di 1.500 archibugieri spagnoli, diretti dal geniale confini nazionali. Si capisce perché internazionalizzazione sia condottiero Ferrante d’Avalos. L’episola parola cui Pietro Gussalli Beretta, una dio sancisce così l’avvento dell’era delle laurea in economia e commercio e un nuarmi da fuoco sui campi di battaglia. trito portafoglio di cariche societarie, tieAnno 1526: compreso che le guerre ne di più. «Con l’Unità d’Italia la generanon saranno più le stesse, la Sereniszione dei miei nonni iniziò a guardare sima ordina 185 canne d’archibugio all’Europa, poi con mio padre siamo a mastro Bartolomeo Beretta da Garandati oltreoceano, ora l’impegno mio e done, che in tempi rapidissimi le condi mio fratello Franco (presidente e ad segna all’Arsenale di Venezia ricevendi Fabbrica d’armi Pietro Beretta, ndr) do 296 ducati. Nasce così la gloriosa è guardare al resto del mondo. Certo, il storia della più antica fabbrica d’armi mercato americano resta fondamentale esistente ai giorni nostri: Beretta. Quasi e continua a pesare per più del 50%: cinque secoli sono trascorsi, ma attraBeretta ha fornito oltre un milione di verso 15 generazioni l’azienda bresciapezzi, soprattutto pistole semiautomatiBeretta controlla na ha continuato a unire innovazione che 92Fs, a polizia ed esercito Usa. Ma ci 26 società, dà lavoro tecnologica, efficienza produttiva, cura sono molte realtà emergenti, come Russia, a 3mila dipendenti e artigianale, capacità commerciale, proAustralia, Nuova Zelanda, l’area mediopensione ad aprirsi a nuovi mercati. rientale. Ovunque la buona reputazione fattura circa 650 milioni Sono le caratteristiche che ne hanno fatdel nostro prodotto è fondamentale per to una delle imprese italiane più note del partecipare ai bandi di gara». mondo. Ed è la stessa linea cui si tiene Pietro Gussalli Beretta, così, deve viagfedele Pietro Gussalli Beretta, 53 anni, da qualche mese sucgiare da un paese e da un mercato all’altro: il che non gli ceduto al padre Ugo come Presidente e Ad di Beretta Holding, dispiace affatto, anche perché gli consente di coltivare le sue capogruppo di una realtà globale che a seguito di molte prepassioni per la caccia, l’arte e per l’opera lirica, visitando i stigiose acquisizioni strategiche (da Benelli e Franchi a Uberti, musei e i teatri più famosi. Senza dimenticare la mission di Sako, Tikka, Stoeger, Steiner, Burris...) oggi controlla 26 socieBeretta, un obiettivo che il presidente ha ben chiaro: «Siatà in tutto il mondo, dà lavoro a 3mila dipendenti e fattura circa mo un gruppo familiare ben radicato nel suo passato ma con una 650 milioni. Di questi, ben 80 generati dall’opto-elettronica, gran voglia di essere moderno e pronto alle sfide che verranno settore ad alto valore tecnologico; fatturato destinato a crescere nel futuro, tramite ulteriori acquisizioni ed espansioni. Sempre dopo l’acquisizione negli Usa di STS e Diffraction che offrono coniugando artigianalità e tradizione con ricerca, tecnologia e soluzioni sofisticate nell’ambito della visione notturna e delle innovazione». Mastro Bartolomeo sarebbe d’accordo, e sarebbe tecnologie collegate. Pur piccola, è importante la quota relativa orgoglioso dei suoi discendenti.

Sopra, Pietro Gussalli Beretta, Presidente e Ad di Beretta Holding.

A destra: in alto, la collezione storica Beretta; sotto, Jessica Rossi, oro mondiale per il tiro a volo.

Above: Pietro Gussalli Beretta, Ceo of Beretta Holding. On the right: above, the Beretta historical exposition; below, Jessica Rossi.

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he year is 1525, with the outcome of the battle of Pavia, the battle of the century, being decided by a formidable piece of innovation: the arquebus.

The French cavalry, which felt it was invincible, was in fact repelled by the firearms of 1,500 Spanish soldiers carrying arquebuses, led by general Ferrante d’Avalos.

This episode announced the arrival of fire arms to the battle field. Then in 1526, with the understanding that war would never be the same, the Most Serene Republic of Venice asked maestro Bartolomeo Beretta da Gardone for 185 arquebus barrels. He quickly delivered the arms to the Venice arsenal and received 296 ducats. That is how the glorious history of the oldest arms producer, Beretta, began. The company is still active today, and with almost five centuries having gone by, it has passed through the hands of 15 generations. The company from Brescia has continued, in this time, to offer technological innovation, efficiency, craftsmanship, business acumen and the ability to open up to new markets. These are the characteristics which have made Beretta one of the most significant Italian companies in the world. Pietro Gussalli Beretta, 53 years old, who in the last few months took over from his father, Ugo, as the President and Ceo of Beretta Holding, is keeping things moving down the same path. The group is on a global scale and following a number of prestigious strategic acquisitions (including that of Benelli, Franchi, Uberti, Sako, Tikka, Stoeger, Steiner, Burris) it is now in control of 26 companies across the world, employing 3,000 people and with a turnover of around 650 million euros. Around 80 million of this is generated by opto-electronics, a very high-tech enterprise. Though small, the portion for clothing, technical accessories and leisure is also significant. Of great prestige is the collection of designed rifles, including the wonderful 486 double barrel by Marc Newson. This said, 94% of the group’s turnover comes from the sale of firearms

«Con l'Unità d'Italia la generazione dei miei nonni iniziò a guardare all'Europa, poi con mio padre siamo andati oltreoceano» Pietro Gussalli Beretta

and relevant accessories outside of Italy. We therefore see why the word globalisation is the one which Pietro Gussalli Beretta - who has a degree in economics, and a healthy portfolio of corporate positions - cares most about. «With Italy united, my grandparents’ generation began to look to Europe, then with my father we went overseas, now the job of myself and my brother (President and Ceo of the Pietro Beretta arms factory, Ed.) is to look to the rest of the world. Of course, the American market remains fundamental and still makes up for more than 50%: Beretta has supplied more than one million items, in particular 92Fs semi-automatic pistols, for the American army and police force.

There are other emerging areas, however, such as Russia, Australia, New Zealand, and the Middle East. It is fundamental that our product maintains a good reputation everywhere, so we can continue to compete in calls for tender».

Thus Pietro Gussalli Beretta has to travel to from one country and one market to another.

He does not mind this at all, because it allows him to enjoy his passion for hunting, art and lyrical works, visiting the most famous museums and theatres. He does not forget Beretta’s mission, with the President having a clear objective: «We are a family company, well rooted in its past, but with a real will to be modern and ready for future challenges, through further acquisitions and expansion, always marrying craftsmanship and tradition with research, technology, and innovation». Mastro Bartolomeo would agree and would be very proud of his descendants.

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525年：一个强大的创新，决定了世纪之 战帕维亚战争的结果：火绳枪。被认为战 无不胜的法国骑士，被1500管西班牙火绳 枪扫射，天才指挥官Ferrante d’Avalos指挥着 攻势。这一战役，决定了热兵器时代的来临。 1526年：明白到战争将不同以往，Serenissima 命令向Bartolomeo Beretta da Gardone订购 185管火绳枪，火速交付威尼斯军械库，并收 到296枚硬币。Beretta，这家现存最古老兵 器工厂的荣耀历史正是由此开始。 将近五个 世纪过去了，经过15代更替，这家布雷西亚企 业，一如既往，结合着技术创新，生产效率， 手工呵护，销售能力，开发新市场的努力。 正是这些特质，造就了这家举世闻名的意 大利公司。这是53岁的Pietro Gussalli B e r e t t a ， 几 个 月 前 继 任 父 亲 Ug o ， 成 为 Beretta控股公司总裁和董事长，公司是一家 进行了许多战略性收购的跨国集团的主公司 （包括Benelli，Franchi，Uberti， Sako， Tikka， Stoeger， Steiner， Burris...） 如今控制着全球26家公司，共有3000员工，营 业额达6.5亿欧元。其中有8000万来自光电子 领域，一家高科技值的公司;在收购了美国两家 精于夜视以及相关技术的 STS 和Diffraction 公司后，营业额注定蒸蒸日上。 尽管规模不 大，其高科技服装与配饰与休闲服的生产线产 量却相当重要。最著名的当属步枪系列，例如 华丽的臂枪 486 by Marc Newson。然而，94% 的收入来自武器及相关配件的意大利海外销 售。因为 «国际化» 是经济贸易系毕业、身兼 公司数职的Pietro Gussalli Berretta 最看 重的词汇。«意大利建国后，我的祖父辈开始放 眼欧洲，我的父亲则开发大洋彼岸，如今，我 和我的兄弟Franco（Pietro Beretta兵工厂董 事长及总经理，编者按）的任务是放眼全球。 当然，美国市场是根本性的，将继续保持50%以 上；Beretta提供超过100万件兵器，尤其是， 为美国警察及部队提供92Fs半自动手枪。但还 有许多正在增长的市场，例如俄罗斯、澳大利 亚、新西兰、中东地区。无论在哪里，要参与 竞争，我们产品的美誉度都是至关紧要的»。 Pietro Gussalli Beretta，常常奔波于 各国市场之间：他不讨厌出差，也是因为 这可以让他练习他心爱的狩猎、艺术、歌 剧，参观最知名的博物馆与剧场。请勿忘记 Beretta的使命，董事长的清晰目标：«我 们是一个深深扎根于历史的家族集团，但也 有着巨大的渴望实现现代化，通过更多收 购扩张，准备迎接未来挑战。一如既往，品 牌融合手工匠艺与科研创新传统»。Mastro Bartolomeo将会同意，也将为他的子孙骄傲。

A destra, dall’alto, in senso orario: un salone della Collezione Beretta; esercitazioni al Fresno police department regional training center in California con pistole Beretta; Casa Beretta, a Gardone Val Trompia (Brescia), dimora storica della famiglia, riconosciuta dall’associazione Les Hénokiens tra le più antiche dinastie industriali del mondo; un negozio Beretta Gallery, parte di un fucile intarsiato a mano.

On the right: the Beretta Collection hall; training session in California with Beretta guns; Casa Beretta, the historic home of the Beretta family; part of a hand-engraved rifle.

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Bianchi Industrial Un quarto delle macchine utensili in Italia e molte altre in Europa si muovono grazie a questa azienda. leader nella distribuzione di componenti di precisione che fanno girare il business della produzione automatizzata

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l lavoro di Alberto Bianchi è speciale, così come lo sono i componenti che la sua azienda, leader nella distribuzione industriale specializzata, operante in cinque paesi a livello europeo, è capace di offrire al mercato. Elementi essenziali che il grande pubblico non vede, ma che fanno letteralmente muovere l’industria. I componenti di precisione, celati all’interno delle macchine industriali, sono infatti parti fondamentali da cui deriva la massima efficienza della produzione industriale: un quarto delle macchine utensili in Italia si muove grazie a Bianchi Industrial.

«Così come la Ferrari potrebbe perdere un gran premio per un cuscinetto difettoso», dice il numero uno di Bianchi Industrial, «per un componente malfunzionante una fabbrica si può fermare». Niente produzione, niente lavoro, alti costi di manutenzione ed elevate perdite di ricavi: una catena di effetti negativi che non devono accadere. Questa è la missione dell’azienda controllata da tre generazioni dalla famiglia Bianchi, che pone il cliente e le sue esigenze al centro dei suoi obiettivi di business.

E ci riescono perché sono i numeri uno. Non è stato facile diventarlo, perché i concorrenti sono agguerriti, soprattutto all’estero. E allora Bianchi e il management hanno deciso di provare un’altra strada: invece di sfidarli sul loro campo, accettando le loro regole, hanno provato a cambiare paradigma esportando un nuovo modello di business.

«Abbiamo portato il nostro modello distributivo made in Italy sui mercati esteri, acquisendo aziende con cui condividere il nostro know-how. Si tratta di un modello che punta su una gamma più ristretta, si parla pur sempre di 200mila articoli, ma hi-tech per prestazioni e per qualità». L’altra parola chiave è specializzazione ed è il carattere distintivo del gruppo fin dalla sua fondazione, nel 1921. «Ci sono applicazioni dove una buona qualità è sufficiente e altre dove la nostra specializzazione nella selezione del componente migliore determina il vero risultato», continua Bianchi, terza generazione al comando dell’azienda di famiglia, da quando aveva 25 anni. «Vale a dire che per un’applicazione dove è richiesto il massimo delle prestazioni è necessario saper scegliere il componente ad hoc». Ricerca e selezione del componente perfetto per

la specifica applicazione determinano economia e massime prestazioni, senza mai rinunciare alla qualità. Ma non basta: i componenti sono certificati, infatti «oltre il 98% delle nostre forniture proviene direttamente dagli stabilimenti dei nostri fornitori, mentre il resto, nei pochi casi di emergenza, attraverso una rete di distributori autorizzati con garanzia di tracciabilità della fonte, evitando accuratamente i canali del grey market». Perché, se il componente non è originale e si rompe precocemente, si interrompe un ciclo produttivo. E il fenomeno della contraffazione è purtroppo fortemente presente nel settore. «Nessuno può permettersi un giorno di fermo per la rottura o l’usura precoce di un componente, ma neppure per mancanza di disponibilità.

E allora noi lo preveniamo, e attraverso uno specifico algoritmo alimentato dalle informazioni provenienti dalla nostra forza vendite, e in sinergia con gli stabilimenti produttivi, sappiamo monitorare i consumi medi e puntuali della clientela prevedendone le esigenze e rendendo disponibile il componente just in time, il tutto basato su una grande disponibilità di stock preventivi. Quando serve, questo è già lì a loro disposizione presso i nostri centri logistici». Essere i numeri uno, con 12mila clienti, un fatturato di circa 100 milioni di euro in Italia e un totale di 150 milioni di ricavi in Europa, per Bianchi Industrial e il suo Gruppo è questione di elevata disponibilità di prodotti hi-tech, logistica avanzata, assistenza tecnico-commerciale di prim’ordine e certificazioni di qualità e di originalità dei componenti distribuiti. Per questo, a partire dal 2016, il Gruppo Bianchi sarà il primo player a livello europeo a potersi fregiare del marchio B.O.C. (Bianchi Original Components), come ulteriore garanzia offerta ai propri clienti nella lotta alla contraffazione. Impressa nel dna aziendale vi è, infatti, la cura per il livello di servizio offerto: «La nostra è un’azienda privata, controllata da me in prima persona, insieme al mio qualificato management. Lavoriamo sulla competenza del personale e sul massimo grado di assistenza pre e post vendita, perché soddisfare i bisogni specifici di ogni cliente è l’obiettivo con il quale ci svegliamo ogni mattina. E comunicare questa priorità all’esterno dell’azienda è davvero strategico per noi, per far conoscere al meglio come ci distinguiamo e per farci scegliere come partner di fiducia da sempre più clienti in Italia e in Europa».

Alberto Bianchi, Amministratore delegato di Bianchi Industrial, terza generazione alla guida dell’azienda di famiglia.

Alberto Bianchi, Ceo of Bianchi Industrial.

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In questa pagina, dettagli di componenti industriali di precisione distribuiti da Bianchi Industrial.

Industrial precision components distributed

by Bianchi Industrial.

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he work that Alberto Bianchi does is just as special as the components offered to the market by his company, which is a leading specialist industrial distributor that operates in five different European countries. The general public may not see its products, but they play a crucial part in keeping industry moving, in the literal sense of the term. Its precision components are hidden away inside industrial machinery where they make an essential contribution to maximum efficiency in industrial production: a quarter of all machine tools in Italy are in motion thanks to Bianchi Industrial. «Just as Ferrari could lose a Grand prix because of a faulty bearing», stated the head of Bianchi Industrial, «a malfunctioning component can bring a whole factory to a halt». No output, no work, high maintenance costs and significant drops in revenues: putting a stop to this series of negative consequences is the mission of the company, which has been in the hands of the Bianchi family for three generations and makes its business objectives revolve around its customers and their requirements. Bianchi Industrial succeeds in its endeavours because it is the number one player in the field. It was not easy to reach the top spot because the competition is fierce, especially in other countries. Therefore, Bianchi and the management decided to try an alternative approach: instead of taking on their rivals on their own turf and playing by their rules, they have tried to shake things up by exporting a new business model.

«We have taken our quintessentially Italian distribution model to foreign markets and bought companies then shared our knowhow with them. Our model focuses on a more restricted range, but there are still 200,000 items in the selection, all of which offer hi-tech performance and quality».

The other key word is specialization, which has been the distinctive feature of the group ever since it was founded in 1921. «There are some fields where good quality is sufficient and others where the real results are achieved thanks to our specialist ability to select the best components», continued Bianchi, who is a third-generation member of the family and has been in charge of the company since he was 25. «Essentially, for appliances that require maximum performance it is necessary to be able to choose a perfectly tailored component». Seeking and selecting the ideal component for a specific use will give sa-

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vings and optimum performance without affecting quality. Furthermore, the components are certified. «More than 98% of our supplies come directly from the facilities of our suppliers, while the rest –for the odd rare emergency– come from a network of authorized distributors with guaranteed traceability. We carefully avoid grey market channels». After all, if a non-original component is used and it breaks too soon, the production cycle comes to a halt. Unfortunately, counterfeiting is widespread in the sector. «Nobody can afford to lose a whole day to a stop in production, whether it is due to breakages, premature wear and tear in components or supply issues.

Therefore, we take preventive measures. Using a specific algorithm based on information from our sales force and working in synergy with our production facilities, we are able to monitor the average and exact consumption by customers, predict their needs and make the components available using a just-in-time system, which is all built on broad availability of stock in line with our estimates. When the items are needed, they will already be there waiting in our logistics centres».

Bianchi Industrial and its group are number one –with 12,000 customers, a turnover of approximately € 100 mn in Italy and total revenues of € 150 mn in Europe– thanks to outstanding hi-tech product availability, cutting-edge logistics, first-rate technical and sales support and the certified quality and originality of the components distributed. In 2016, the Bianchi Group will become the first player in Europe to sport the B.O.C. (Bianchi Original Components) label, thus offering an additional guarantee to customers in the fight against counterfeiting. Striving to provide exceptional service is an innate part of everything that the company does: «This is a private company that I run myself, together with my expert management team. We put a lot of work into our staff’s skills and providing the best possible pre-sales and after-sales assistance, because the goal that we have when we wake up every morning is to satisfy the specific needs of every customer. Spreading the word about this priority outside the company is an extremely strategic move for us, as it allows us to promote maximum awareness of how we distinguish ourselves and it will lead more and more customers in Italy and elsewhere in Europe to choose us as a trusted partner».

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lberto Bianchi的工作相当特别，正如他的 公司为市场提供的元件。他的公司是工业细 分经销界的领袖，活跃在欧洲五个国家。这 些基本元件并不在大众视野范围之内，却是工业运 转所必需。精密元件隐藏于机械内部，是工业生产 中确保获得最大效率的基本部件：在意大利，有四 分之一的机床，正是依赖Bianchi的元件进行运作。 «正如法拉利可能因为一个有问题的轴承错 失大奖»，Bianchi Industrial的掌门人说， «一个失灵的零件，就可能导致工厂停摆»。 没有生产，没有工作，高昂的维护费用，收 入锐减：引发一连串不应发生的连锁负面反 应。这就是Bianchi家族三代经营的企业的使 命，他们一贯将客户及其需要视为事业宗旨。 他们也成功做到了，因为他们就是行业老大。达到 这个地位并不容易，竞争者都勇猛善战，尤其是在 国外。于是，Bianchi和管理层决定开拓另一条道 路：与其挑战别人的地盘，不如接受他们的规则， 他们尝试改变标准，输出一种全新的商业模式。 «我们将意大利制造的经销模式带到外国，争 取客户，与之分享我们的专业知识。这种模式 针对的范围更窄，来来去去就是20万个元件， 但这些是高科技产品，性能品质都更出色»。 另一个关键词是专业，这正是集团自1921年成立 以来所与别不同之处。«有时候，品质良好就足够 了，而在其它时候，我们在选择最佳元件上的专 业能力，才是决定成败的关键»。Bianchi继续说， 他是这家家族企业的第三代掌门人，自25岁起就执 掌大权。«即是说，如果应用中要求最佳性能，就 必须懂得量身选择最佳的元件»。为特定的应用寻 找与选择完美的元件，决定经济及使用上的最佳 性能，品质上从不妥协。这还不够：所有元件都 经过认证，«我们供应的产品，98%都直接来自供应 商的工厂，其余的，在少数紧急情况下，则是通 过可以追根溯源的认证经销商网络供应的，小心 避开灰色市场渠道»。因为，如果元件并非原装货 而过早损坏，一个生产循环就会被中断。令人遗 憾的是，假冒产品充斥业内市场。«没有人可以容 忍因元件故障而停产，或者元件过早发生损坏， 但也不能容忍供货不足。我们会预防这种情况发 生，对销售团队信息进行专门的精确计算，与生 产企业进行匹配，可以监控客户的平均损耗和时 点，预计需求，及时准备，这一切都以一个供应 力强的预备仓库为基础。只要有需要，元件就会 在我们的物流中心随时恭候»。作为行业龙头，拥 有1.2万客户，意大利营业额约1亿欧元，欧洲总收 入达1.5亿欧元，对于Bianchi Industrial与这个 集团来说，意味着高科技产品的有力供应，先进 的物流，首张订单的技术-销售服务，供应元件的 品质与源头认证。为此，自2016年起，Bianchi集 团将成为欧洲市场上第一个打上B.O.C.（Bianchi 原装件）标识的企业，为客户带来打击假冒伪劣 的又一重保证。企业的DNA里，就流淌着重视服务 的基因：«我们的公司是私营企业，我是第一负责 人，与我的管理团队共同管理。我们努力提高员 工实力，保证售前售后服务的水准，因为，满足 每一客户的特殊需要，正是我们每天早上醒来的 目标。向企业外部传达这一理念，对我们来说是 具有战略意义的，让人们更加清楚我们的特点， 让更多意大利和欧洲客户将我们选为信心伙伴»。

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Bracco

Domina il mercato dei mezzi di contrasto per analisi mediche, tra cui risonanza magnetica ed ecografia. impegna il 10% del fatturato sulla ricerca. E vince in 100 mercati esteri

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io padre e mio nonno di microbolle contenenti un gas, esasono arrivati a Milano fluoruro di zolfo, introdotto nel 2001. da una piccola città delSuccessivamente il portafoglio di prola Dalmazia, Neresine. Quando, molti dotti Bracco si è arricchito di disposianni dopo, l’ho visitata, sono rimasta tivi medici volti a ottimizzare la somcolpita: è un piccolo paese composto ministrazione di mezzi di contrasto interamente da case basse. E ho canelle varie modalità di imaging. pito che per creare quello che hanno Diana Bracco ha una laurea in chifatto loro serviva forza di volontà e mica a Pavia e una honoris causa in intelligenza, oltre a un pizzico di formedicina: «La scelta della facoltà non tuna: sono gli ingredienti fondamenfu per me un passo facile. Da un lato tali del successo». Con orgoglio Diana desideravo seguire la professione meBracco, Presidente e Amministratore dica, dall’altro la chimica e l’impresa delegato del Gruppo, ha presentato avevano fatto parte della mia vita sin più volte le origini dell’impresa di fadall’infanzia. E così alla fine scelsi miglia che porta il suo nome, iniziata chimica, e non me ne sono mai pennel 1927 da un emigrante dalmata e tita perché mi ha dato la possibilità Internazionalizzazione che oggi può contare su un fatturato di coltivare la mia grande passione e ricerca sono le due da 1,1 miliardi e su oltre 3.300 dipenper la ricerca scientifica applicata denti. Attualmente il gruppo Bracco è specializzazioni che Diana al benessere concreto delle persone. presente in maniera massiccia all’esteQuando sono entrata in azienda, ero Bracco incarna anche ro, dove genera il 75% degli introiti giovane e molto bionda e mio padre, in Confindustria, complessivi. per creare una sorta di personaggio, Uno dei fiori all’occhiello dell’azienha iniziato a chiamarmi la Dottoresdi cui è vicepresidente da farmaceutica è il settore ricerca e sa. Da allora mi porto addosso questo con delega sviluppo: su di esso viene convogliato marchio, a volte anche senza volerlo. all’innovazione circa il 10% del fatturato di riferimenMio padre poteva contare su un team to ed è il comparto che ha consentito a molto coeso, che mi ha accolta offrenBracco di fare un salto di qualità. Alla domi sempre grande supporto». fine degli anni 70 è proprio dal settore È alla Dottoressa che si deve il deR&D che nasce un prodotto breakthrough, la molecola finitivo consolidamento globale, con la presenza della di iopamidolo, il primo mezzo di contrasto non-ionico Bracco in oltre 100 paesi o in maniera diretta o tramite pronto all’uso. Grazie a questo ritrovato avveniristico joint-venture. Internazionalizzazione e ricerca sono le Bracco ottiene importanti riconoscimenti internazionali due specializzazioni che Diana Bracco incarna anche in e spicca definitivamente il volo.

Confindustria, di cui è vicepresidente proprio con deleAltri importanti traguardi della ricerca Bracco sono ga alla ricerca e all’innovazione, e nella società civile, rappresentati dallo sviluppo del prodotto MultiHance dove con la guida del Padiglione Italia di Expo 2015 per risonanza magnetica, introdotto nel 1998, e del si è distinta per la capacità di rappresentare il meglio Sonovue, un mezzo di contrasto per ecografia a base del paese sul mercato mondiale.

In alto, Diana Bracco, Presidente e Ad del gruppo. A destra, laboratorio di ricerca dell’azienda.

Above: President and Ceo Diana Bracco. On the right: the company R&D department.

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y father and grandfather arrived in Milan from a small town in Dalmatia called Nerezine. When I visited it many years later I was struck by this small town made up entirely of low-rise housing, and I understood that what they created required determination and intelligence, and an element of good luck - all the ingredients essential for success». Diana Bracco, Chairman and Managing director of the Group, has often talked proudly about the origins of the family business that carries her name, which was set up in 1927 by an immigrant from Dalmatia and now boasts a turnover of 1.1 billion and more than 3,300 employees. The Bracco Group has a significant presence abroad, where it generates 75% of its total revenue.

One of the feathers in the pharmaceutical company’s cap is the research and development sector: approximately 10% of turnover is invested here and it is the area that has enabled Bracco to make a considerable leap in quality. At the end of the 70s it was the R&D sector that led to a product breakthrough with the Iopamidol molecule, the first non-ionic ready-to-use contrast medium. As a result Bracco received worldwide recognition and finally took off.

Other important achievements from Bracco research include the development of MultiHance for magnetic resonance imaging introduced in 1998 and Sonovue, a contrast medium containing sulphur hexafluoride microbubbles for ultrasound scanning, which was introduced in 2001. Bracco’s portfolio of products was further enhanced with medical devices aimed at optimising the administration of contrast media during various imaging procedures.

Diana Bracco has a degree in chemistry from the University of Pavia and an hon-

orary degree in medicine. «Choosing a faculty wasn’t easy for me. In some ways I wanted to be part of the medical profession, but chemistry and the company had been part of my life since I’d been a child. In the end I opted for chemistry and I’ve never regretted it, because it’s given me the chance to nurture my great passion for scientific research applied to the wellbeing of individuals. When I entered the company I was young and very green, and my father started calling me the Doctor to build a character, and I’ve carried this label around with me since then, even without wanting to sometimes.

My father was able to rely on a very cohesive team, which welcomed me by offering unlimited support».

This comprehensive global strengthen-

ing can be attributed to the Doctor, with Bracco present in more than 100 countries either directly or through joint ventures. Internationalisation and research are the two specialisations that Diana Bracco also represents in Confindustria, where she is vice chairman and responsible for research and innovation, and in wider society, where she stood out for her ability to represent the best of the country on the worldwide market as head of Expo 2015 in Italy.

«我

的父亲和我的祖父从达尔马 提亚（Dalmazia）的一个小 镇Neresine来到了米兰。很 多很多年以后，我参观了这个小镇，我深感震 惊：它是一个全部由低矮的房屋组成的小镇。 我意识到，要创建我家人所做的一切，需要毅 力和智慧，再加上一点点运气。它们是成功 的关键»。集团总裁兼首席执行官戴安娜•博 莱科（Diana Bracco）多次自豪地介绍了这 个家族企业的起源。集团以家族名字命名，于 1927年创立，始创人是达尔马提亚移民，如 今营业额达11亿欧元，拥有3300多名员工。 目前，博莱科集团的产品大量出口国外，占总 收入的75％。 这个制药集团的其中一个亮点是研发：在这方 面的投入约占营业额的10％，研发部门使博 莱科集团取得质的飞跃。在70年代后期，正 是由研发部门开发了一个突破性的产品——碘 帕醇，第一个可直接使用的水溶性非离子造影 剂。由于这项新发现，未来博莱科集团获得了 各种重要国际奖项，脱颖而出。 博莱科集团的其它重要研发成果包括用于磁共 振的MultiHance产品开发（在1998年推出） 以及用于含有六氟化硫气体的微泡超声造影 剂——声诺维（在2001年推出）。此后，博莱 科集团的产品组合日益丰富，增加了旨在优化 各种成像诊断方式中的对比介质的医疗设备。 戴安娜•博莱科拥有帕维亚大学化学系学士学 位和医学荣誉博士学位：«学科专业的选择对 我来说不是一件容易的事。一方面，我希望从 事医疗行业，另一方面，化学和企业已经从小 时候起成为我生活的一部分。所以最后我选择 了化学，我从来没有后悔过，因为它给了我机 会，培养了我对人类健康应用领域的科学研 究的巨大热情。当我加入公司时，我还非常年 轻、金发碧眼，而我的父亲，为了确立一种身 份，他开始叫我“博士”。从那时起，我承担 着这个称谓，有时甚至是无意的。我的父亲依 赖一个非常有凝聚力的团队，他们欢迎我的到 来，并总是给予我大力支持»。 而在这位“女博士”的带领下，集团实现了全 球巩固，在超过100个国家直接经营或通过合 资企业的形式投资。戴安娜•博莱科在意大利 工业联合会（Confindustria）也大力促进国 际化和研发，她担任该联合会的副主席，恰恰 负责研究和创新方面的工作；而在民间社会 方面，她领导了2015年米兰世博会的意大利 馆，以其在全球市场代表意大利最佳形象的能 力而著称。

In alto, molecola di uno dei mezzi di contrasto prodotti dalla Bracco per esami come risonanza magnetica ed ecografia (a destra).

Bracco is the world leader in contrast agents for magnetic resonance imaging and echography.

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Brembo

La multinazionale sinonimo di sicurezza è il #1 mondiale nei freni per auto e motoveicoli sportivi e di alta gamma. E accelera lo sviluppo con nuovi stabilimenti in Cina, Usa, Messico...

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ssere numeri uno, esserlo da vent’anni, riuscire ogni anno a superare se stessi: è la grande sfida di Brembo, leader mondiale nei freni per auto e motoveicoli, marca universalmente preferita nel mondo degli sport motoristici, sinonimo di sicurezza. Una multinazionale tascabile, per usare un’efficace definizione inventata da Romano Prodi, che nei primi nove mesi del 2015 ha registrato un giro d’affari di 1,55 miliardi di euro, in aumento del 15,6% rispetto agli 1,34 miliardi realizzati nello stesso periodo dello scorso anno.

La natura globale del gruppo è attestata dal fatto che quasi l’88% dei ricavi è stato realizzato fuori dall’Italia. Questa globalità ha permesso a Brembo di mantenere a livelli alti anche la redditività industriale, con un margine operativo lordo che è cresciuto del 28,4%, passando da 207,8 milioni a 266,8 milioni di euro. Di conseguenza, la marginalità è salita dal 15,5% al 17,2% e l’utile netto, di 132,1 milioni di euro, è stato del 40% superiore ai 94,4 milioni contabilizzati nei primi nove mesi del 2014. Insomma, un anno ottimo, suggellato dal calo dell’indebitamento netto a quota 215,4 milioni di euro, in contrazione rispetto ai 270,4 milioni di inizio anno.

Ma la parola d’ordine che il capo del gruppo, anzi il suo vero rifondatore Alberto Bombassei, vista l’eccezionale accelerazione allo sviluppo che ha saputo imprimergli da quando ne ha rilevato la guida dal padre Emilio, è: mai dormire sugli allori. Questo spiega come mai nei primi nove mesi del 2015 Brembo abbia investito 92,9 milioni di euro.

Nuove soluzioni tecnologiche, nuovi materiali, nuovi ar-

ricchimenti del contenuto specifico di un prodotto, che ha raggiunto livelli di complessità e sofisticazione inimmaginabili ancora 5-10 anni fa.

Il futuro è promettente. Gli ordinativi in portafoglio confermano anche per il 2016 una buona prospettiva, con un’ulteriore crescita dei ricavi e dei margini. E i clienti continuano a essere coccolati e seguiti sempre più da vicino, in linea con le loro migliori attese. Per esempio, Brembo ha introdotto un nuovo approccio per garantire ai clienti un’esperienza d’acquisto più sicura dei componenti High Performance e Racing, contro il pericolo di comprare prodotti contraffatti. I prodotti di queste linee Brembo vengono adesso consegnati con una carta anticontraffazione e un documento di controllo qualità.

Quanto ai mercati internazionali, Brembo ha proseguito anche quest’anno la propria espansione in Cina, dove allo stabilimento già controllato ha voluto aggiungere la Asimco Meilian Braking Systems, comprandone il 66% per 86 milioni di euro: «La Cina», secondo Bombassei, «continuerà a essere negli anni a venire il maggiore produttore di auto al mondo. L’incremento della qualità e lo sviluppo delle competenze tecnologiche sono diventati una necessità crescente in questo paese». Ma l’attenzione alla Cina non ha distratto da altri quadranti: come gli Usa, dove a Homer, tra Detroit e Chicago, sono stati investiti 83 milioni nel triennio 20132015 per lo stabilimento e oltre 74 milioni tra il 2014 e il 2017 per la nuova fonderia di ghisa; o il Messico, con la realizzazione, per 32 milioni di euro, di una fonderia dalla capacità di 14mila tonnellate di produzione all’anno.

Sopra, Alberto Bombassei, Presidente di Brembo. Nella pagina accanto, impianto frenante per auto con pinza Extrema e disco in carbonio ceramico.

Above: Brembo’s President Alberto Bombassei.

In the previous page: a car braking system.

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Il Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso, lungo l’autostrada A4 alle porte di Bergamo, che ospita Brembo, è un contesto d’eccellenza dove hanno la loro sede aziende, centri di ricerca, laboratori, attività di produzione high-tech e servizi all’innovazione.

Sopra, pinze colorate per moto.

Motorcycle brake calipers and the Brembo headquarters in the Kilometro Rosso Park.

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t is no mean feat to claim the number one spot, hold onto it for more than 20 years and keep surpassing your own high standards year after year, but Brembo is more than up to the task. It is a global leader in car and motor vehicle brakes and an epitome of safety, making it a universal favourite in the world of motor sports. The term «pocket-sized multinational» coined by Romano Prodi sums it up nicely. In the first nine months of 2015, it posted a turnover of € 1.55 bn, which marked a 15.6% increase on the € 1.34 bn in the same period in the previous year.

The global nature of the group is underlined by the fact that almost 88% of the revenues come from outside Italy. Its international status enabled Brembo to keep its industrial profits high, with a 28.4% increase in Ebitda from € 207.8 mn to € 266.8 mn. This took the Ebitda margin from 15.5% to 17.2%, while the net profit of € 132.1 mn was up by 40% on the € 94.4 mn in the first nine months of 2014. Topping off a great year was the fact that net financial debt was down to € 215.4 mn, from € 270.4 mn at the start of the year. However, Alberto Bombassei has no intention of resting on his laurels. In his role as the chairman, he has essentially relaunched the group since he took the helm from his father Emilio by substantially stepping up the pace of its development. His aims are made clear by the fact that in the first nine months of 2015, Brembo invested € 92.9 mn. It is developing new technological solutions, new materials and new enhancements to the specific contents of products

引

领业界二十年，每年不断超越自 我：对于Brembo来说是一大挑战， 它作为机动车刹车界的全球领袖， 深受世界各地赛车手喜爱，是 «安全» 的同义 词。用Romano Prodi的话说，这是一家微型跨 国公司，2015年前九个月，业务量达15.5亿欧 元，与去年同期的13.4亿相比，增长15.6%。 收入的88%来自意大利海外市场，证实了集团的 全球化属性。这一属性，让Brembo得以保持工 业收入的高水平，税前息前利润增长28.4%，从 2.078亿增长至2.668亿。相应地，利润率也从 15.5%攀升至17.2%，纯利达1.321亿欧元，相 比于2014年前9个月的9440万增长了40%。总而 言之，这是成绩优异的一年，纯负债从年初的 2.704亿欧元，下降至2.154亿欧元， 而集团总裁及名副其实的二次创始人Alberto Bombassei的秘诀，是永不陶醉于胜利。这是他 从父亲Emilio身上继承的座右铭 ，让他成功推 动了集团的加速发展。 这也解释了为何2015年前九个月，Brembo投资 了9290万欧元。新技术方案，新材料，产品的

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that have reached levels of complexity and sophistication that would have been inconceivable just five or ten years ago.

The future looks promising. The orders received mean that the prospects are good for 2016, with revenues and margins likely to increase again. Meanwhile, Brembo continues to meet its customers’ highest expectations by going to ever greater efforts to pamper and assist them. For example, it has introduced a new approach to provide customers with a more secure purchasing experience for High Performance and Racing components and help them to avoid buying counterfeit products. The items in these Brembo ranges now come with an anti-counterfeiting card and a quality control sheet. On the international front, Brembo has continued its expansion in China last year. Alongside the production facility that it already controls, it has added Asimco Meilian Braking Systems by buying a 66% stake for € 86 m. «China will continue to be the world’s biggest automobile producer in the years to come», according to Bombassei. «There is a growing need in the country for greater quality and the development of technological know-how».

The focus on China has not distracted the group from its endeavours in other areas, such as the Usa. In Homer, which lies between Detroit and Chicago, it has planned to invest € 83 mn in the three years from 2013 to 2015 on a production facility and more than € 74 mn between 2014 and 2017 on a new cast iron foundry. Meanwhile, in Mexico it is investing € 32 mn in a foundry with an annual production capacity of 14.000 tonnes. 新增内容，都达到了5-10年前难以想象的复杂 精致。 未来充满希望。目前已有的订单量，显示2016 年前景美好，收入与盈利将进一步增加。客户 不断得到满足和贴身跟进，符合他们的最佳期 望。例如，Brembo引进了新的方法，保证客户 获得更加安全的高性能与赛车元件购买体验， 防止购买假货的风险。这一系列的产品，如今 采用防伪纸进行包装，配上一份质量检验文件。 在国际市场上，Brembo今年将继续扩充中国市 场，在已有工厂之上，还将增加亚新科美联制 动系统，以8600万欧元的价格，购买其66%的 股权。«中国»，Bombassei认为，«将之未来几 年成为全球最大的汽车生产国。质量的提升， 科技实力的发展，在这个国家的需求正在不 断增长»。对中国市场的侧重，亦未分散对其 他市场的关注：在美国底特律与芝加哥之间的 Homer，Brembo在2013-2015年间投资了8300万 欧元建厂，2014年-2017年将再投资7400万建设 铸铁厂；在墨西哥，投资3200万欧元建设了一 家生产能力达到1.4万吨的铸造厂。

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eremy Bentham, sulla scia di Cesare Beccaria, sosteneva che ogni organizzazione sociale dovesse avere come obiettivo «la maggiore felicità possibile per il maggior numero di persone» e che «un’azione è buona quando è utile alla felicità comune», soprattutto in una società industriale. Brunello Cucinelli, universalmente noto come il re del cashmere e l’imprenditore filosofo, non solo ha interiorizzato le massime di Bentham ma ha anche tratto ispirazione dall’umanesimo rinascimentale, dallo stoicismo senechiano e dal rigore benedettino, a cui ha aggiunto le teorie di Theodore Levitt, economista del XX secolo, secondo cui lo scopo di un’azienda consiste nel mantenere e soddisfare i propri clienti. Così, la sua personalissima filosofia imprenditoriale ha trasformato in breve tempo quella che era nata come una piccola società produttrice di manufatti nel brand numero uno del cashmere, il cui successo affonda le radici nella storia e nell’eredità del grande artigianato, nonché nella contemporaneità del design: una strategia di valore fondata sulla combinazione di innovazione e artigianalità.

L’attenzione e la cura riposte nella realizzazione del prodotto si esprimono attraverso l’utilizzo di materie prime di eccellenza; la sartorialità, l’artigianalità delle lavorazioni, eseguite esclusivamente in Italia, unite al savoir faire e alla creatività, fanno dell’azienda di Solomeo uno dei più esclusivi testimonial del lifestyle italiano nel mondo.

L’azienda, che oggi dà lavoro a circa 1.500 dipendenti interni e a 3.500 collaboratori esterni, ha chiuso i primi nove mesi del 2015 con un giro d’affari di 317 milioni di euro, di cui l’83% fatturato all’estero, soprattutto dal Nord America. «A settembre 2015, i ricavi mostravano un aumento del 14%. Per il prossimo biennio, immaginiamo una sana crescita a doppia cifra, seguitando a sostenere il nostro modello di impresa. E intendiamo rafforzare la nostra presenza in tutta la parte orientale del mondo», prevede Cucinelli, Presidente e amministratore delegato dell’azienda che porta il suo nome.

Il suo principato illuminato ha iniziato a prendere forma nel 1978 alle porte di Perugia, grazie a un prestito bancario e all’intuizione di colorare il cashmere, allora solo nei colori naturali. La prima collezione, composta da appena cinque pullover da donna, lunghi e stretti in vita, ottiene un ottimo riscontro e le vendite decollano. Nel 1985 acquista il borgo di Solomeo, in decadenza e quasi abbandonato, e lo trasforma nella nuova sede aziendale. Da allora, nelle sue stanze riecheggia il ronzio delle macchine per cucire, ma il borgo ospita anche gli uffici, il punto vendita, la mensa-ristorante, ed è un raro esempio di integrazione perfettamente riuscita tra obiettivi imprenditoriali e benessere dei dipendenti perché comprende anche una biblioteca, un teatro, un anfiteatro, il Giardino dei filosofi, con terrazze digradanti sul paesaggio collinare umbro che invitano alla meditazione, e l’Accademia Neoumanistica, una casa-laboratorio mutuata dal modello delle confraternite delle arti e dei mestieri del Medioevo, dove si possono imparare le tecniche del fatto a mano e si seguono corsi di inglese, architettura, filosofia.

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«Sono cresciuto nel borgo di Solomeo. Qui è la mia vita e il mio lavoro. Cerchiamo di lavorare nel rispetto dell’uomo e della terra, immaginando di sentirci custodi pro tempore.

Vorremmo lasciarla più bella di come l’abbiamo ereditata.

Questa è la nostra missione», afferma Cucinelli.

Nel futuro dell’azienda c’è anche il Grande progetto di Internet per il rinnovo della piattaforma tecnologica e per la gestione della presenza del brand nel mondo digitale:

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Brunello Cucinelli imprenditore Filosofo, è diventato il marchio numero uno del cashmere, imponendo una visione dell’impresa che privilegia il paesaggio e i rapporti umani. espressione di lusso tutto italiano

partito nel 2014 con la creazione di una struttura appositamente dedicata, proseguirà rafforzando la gestione della boutique on-line e del magazzino di Solomeo. L’obiettivo è rendere il canale tradizionale della boutique e quello online rappresentativi di un’esperienza unica, identificativa del lifestyle Brunello Cucinelli, dell’esperienza del borgo di Solomeo, dell’esclusività del posizionamento, del servizio personalizzato per ciascuno dei nostri clienti finali. Un pro-

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getto importante, sia dal punto di vista delle risorse umane dedicate sia degli investimenti previsti, coerente con la scelta strategica di una presenza esclusiva nel mondo digitale, e con l’idea del brand di essere artigiani e umanisti del web.

Brunello Cucinelli nella scuola di sartoria all’interno della sede della sua azienda.

Brunello Cucinelli and his tailoring school.

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aking his lead from Cesare Beccaria, Jeremy Bentham claimed that the objective of every social organization should be “the greatest happiness of the greatest number” of people and that any action is judged ”to be right” by its ability to impact on “the happiness of the community”, especially in an industrial society. Widely known as the king of cashmere and the entrepreneurial philosopher, Brunello Cucinelli has espoused Bentham’s principles while also taking inspiration from Renaissance humanism, Senecan Stoicism and Benedictine strictness. On top of this, he has embraced the theories of the 20th century economist Theodore Levitt, who believed that the purpose of a company is to keep and satisfy its customers. Cucinelli’s highly individual entrepreneurial philosophy has quickly turned what was originally a small manufacturer into the number one cashmere brand. The roots of its success lie in its history and heritage of great craftsmanship, as well as its contemporary designs: a blend of innovation and artisan expertise is behind its invaluable strategy. The meticulous care taken over the production process is underlined by the superior raw materials that are used. Together with its know-how and creativity, the company from Solomeo’s sartorial prowess and 100% Italy-based artisan manufacturing processes make it one of the most exclusive exponents of the Italian lifestyle worldwide.

The company currently has approximately 1,500 in-house employees and 3,500 external contractors. In the first nine months of 2015, it had a turnover of €317 mn, 83% of which came from other countries, especially North America. “In September 2015, our revenues were up by 14%. In the next two years, we expect to see healthy, doubledigit growth, as we continue to uphold our business model. Furthermore, we intend to reinforce our presence throughout the East of the world,” stated Brunello Cucinelli, the Chairman and CEO of the company of the same name.

Cucinelli’s enlightened realm began to take shape near Perugia in 1978, thanks to a bank loan and the idea of colouring cashmere, which was previously only avail-

able in natural colours. The first collection contained just five women’s pullovers, which were long and close-fitting around the waist. It proved very popular and sales soared. In 1985 he bought the derelict, almost entirely abandoned castle in the village of Solomeo and made it into his new company headquarters. Since then, the buzz of sewing machines has resounded through its halls. The village is home to the company offices, store and canteen/ restaurant as well. It is a rare example of completely successful integration between business objectives and staff wellbeing because it also contains a library, a theatre, an amphitheatre and a “Philosophers’ Garden” with sloping terraces looking out over the hilly Umbrian landscape that encourage people to reflect. In addition there is a house/workshop called the “Neo-Humanist Academy”, which is based on the mediaeval model of brotherhood between arts and crafts. It offers people the chance to learn handicraft techniques and take English, architecture and philosophy courses.

“I grew up in the village of Solomeo. My life and my work are here. We strive to respect people and the planet in our work and try to think of ourselves as its current guardians. We would like to leave it in a better state than we found it: that is our mission,” asserted Cucinelli.

Among the company’s future plans is a big internet-based scheme to overhaul its technological platform and manage the brand’s presence in the digital world. It started in 2014 with the creation of a dedicated structure and it will continue with improvements to the management systems for the online store and the warehouse in Solomeo.

The goal is to make using the traditional boutique and online channels a unique experience that encapsulates the Brunello Cucinelli lifestyle, the essence of the village of Solomeo, the brand’s exclusive positioning and the customized service for each of its end customers. Substantial human and financial resources will be invested in the project, which will reflect the strategic decision to have an exclusive presence in the digital world and the company’s concept of being online artisans and humanists.

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eremy Bentham，追随Cesare Beccaria的足迹， 他认为，任何社会组织都应该有一个目标 «尽 最大可能让最多的人感受到最多的幸福» 以 及«只有对大众幸福有益的行为才是好的»，尤其是 对于工业社会而言。被大众称为羊绒之王和哲学企 业家的Brunello Cucinelli，不仅最大程度地遵从 了Bentham的路线，还受到文艺复兴时期人文主义、 塞涅卡的斯多葛主义和本笃会严谨的启发，在此基 础上又增加了西奥多·莱维特（二十世纪的经济学 家）的理论，根据其理论，企业的目的就在于维护 和满足客户。因此，他那极其个性化的经营哲学在 短时间内使其公司从一个小型的制造企业成长为羊 绒产品的头号制造企业。他的成功植根于历史和伟 大工艺的传承，以及设计的与时俱进：立足于创新 和工艺相结合的价值观策略。公司对产品制造过程 中的关注和专注，体现在卓越原材料的使用上；剪 裁和手工只在意大利进行，再加上精湛的工艺和创 意，使这家位于Solomeo的公司成为世界上唯独几家 见证意大利生活方式的企业之一。 现在，公司拥有大约1500名内部员工和3500名外部合 作人员，2015年前9个月的营业额达到3.17亿欧元， 其中83%的营业额来自国外，尤其是北美。«2015年9 月的利润增长了14%。在接下来的两年时间里，我们 期待一个健康的两位数增长，继续支持我们的商业模 式。我们打算加强在地球东部地区的销售»。公司的 总裁兼首席执行官Cucinelli说道，公司正是以他的 名字命名的。 1978年，得益于他给羊绒染色的点子（因为在这之前 只有自然色），在银行贷款的帮助下，他在佩鲁贾正 式亮相。第一个系列是五款长款收腰的女士套衫，在 当时获得了很大的反响，因而销售量猛增。1985年， 他买下了Solomeo这个没落且几近被废弃的小镇，将 它改造成公司的新址。此后，他的房间里就回荡着缝 纫机的嗡嗡声，村里还设有办公室、商店、餐厅式的 食堂，这是一个将企业家目标和员工福利成功整合 的罕见例子，因为还设有图书馆、剧院、露天剧场 和 “哲学家花园”，后者拥有倾斜的露台和翁布里 亚的丘陵美景，可以在这里冥想，以及“新人文主义 学院”，这是一个借用中世纪艺术和手艺互助会模式 的家庭实验室，在这里可以学到一些手工技艺，还开 设有英语、建筑和哲学课程。 «我是在Solomeo小镇成长起来的。这里就是我的生活 和工作。我们尽力在尊重人类和地球的基础上工作， 把自己想象成他们的临时守护者。希望在我们离开这 个世界时，地球可以比我们刚来到这个世界时更加漂 亮。这就是我们的使命»。Cucinelli如是说。 在公司的未来目标中，包括一项伟大的互联网计划， 即在数字世界里更新技术平台和管理品牌：2014年 时，公司建立了一个专门机构，继续加强对网上商店 和Solomeo仓库的管理。我们的目标是使商店的传统 渠道和网上商店成为Brunello Cucinelli独特生活方 式、Solomeo镇独特体验、独特定位、为我们的每一 位最终客户提供个性化服务的代表。无论是从人力资 源还是从投资的角度而言，这都是一个重要的项目， 这与数字世界中独家存在的战略选择，以及成为网络 上的工匠和人文主义者的品牌理念保持一致。

Nella pagina accanto, in alto il teatro e in basso il Giardino dei filosofi del borgo di Solomeo.

In the next page, the Solomeo village, that hosts the company facilities like the theater and the Philosophers’ garden.

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I settimanali che ha fondato vendono 2 milioni di copie a settimana: la più alta diffusione nelle edicole italiane. Cresce nel settore tv, con La7.

E il Torino football Club dà soddisfazioni ai tifosi

«S

ono sempre stato, e resto, un ragazzo pieno di sogni.

Sogni magari di molti anni prima, ma che ho saputo realizzare: diventare imprenditore, editore televisivo e di giornali, presidente di una squadra di calcio… E chi non ha mai sognato di avere una squadra di serie A?». A 58 anni, Urbano Cairo ha la fama di trasformare in oro quel che tocca.

Vedi come ha rilevato realtà in crisi (la casa editrice Giorgio Mondadori, la tv La7, il Torino Football Club), portandole a successi inattesi e impensati, sino a gestire oggi un gruppo da 277 milioni di euro l’anno, più circa 80 della squadra granata.

Gli otto settimanali che ha fondato dal 2004 a oggi (l’ultimo è Nuovo TV) vendono 2 milioni di copie a settimana: la più alta diffusione nelle edicole italiane. La7 va a gonfie vele («Alla fine ho realizzato io stesso quel che nel 1981 avevo proposto a Silvio Berlusconi»). Il Torino F.C. finalmente dà soddisfazioni ai tifosi. E Cairo detiene pure il 4,6% di Rcs. Per il ragazzo che entrò giovanissimo alla corte di re Silvio, può mai esserci un altro sogno da realizzare? Cairo però continua a non accontentarsi, a non temere alcuna sfida, come traspare anche dalla sua storia.

«Se sono diventato un numero uno è stato anche merito di Capital», dice. «Fra il 1979 e il 1980, ancora studente della Bocconi, ero stato sei mesi negli Usa, dove mi aveva colpito apprendere come s’era sviluppata la tv commerciale americana, in particolare la Cbs. Tornai in Italia proprio mentre stava nascendo Canale 5. Poi, lessi su Capital un’intervista a Berlusconi: se qualche giovane ha una buona idea, diceva, mi telefoni che io lo ascolterò. Devo incontrare il Cavaliere, mi dissi. Presi una rubrica del telefono, trovai il numero della Edilnord, chiamai il centralino e riuscii a farmi passare la segretaria di Silvio. La quale però non mi diede speranza, il capo era troppo impegnato... Tre ore dopo la richiamai: senta, devo riferire al dottore due cose che hanno sconvolto il mercato tv americano, se lei non me lo permette gli farà un gran danno.

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Detto, fatto: tre giorni dopo fui convocato e alla fine incontrai Silvio. Delle mie due idee, una, creare un network di tv regionali più appetibile per la pubblicità, la stava già realizzando. L’altra, puntare sull’informazione, allora era impossibile per via delle leggi sull’interconnessione. Però Berlusconi fu colpito dalla mia voglia di fare e mi prese in prova come assistente. Solo che stavo facendo il militare e dovevo laurearmi. Morale: la mattina andavo in caserma, il pomeriggio da lui e la sera dopo cena finivo la tesi.

Finché mi congedai, mi laureai, e dal 1° gennaio 1982 potei lavorare a tempo pieno».

La carriera di Cairo decollava: assistente del Cavaliere per tre anni, direttore commerciale e vice dg in Publitalia, Ad di Mondadori pubblicità. Cairo così veloce e vorace da meritarsi un nomignolo che continua a gustargli molto: Velociraptor, animale preistorico velocissimo nel fare quel che voleva fare. «Una definizione che mi ha sempre divertito». Nel 1995, uscito dal gruppo Fininvest, fonda Cairo Pubblicità, nel 1999 acquisisce la casa editrice Giorgio Mondadori (oggi Cairo Editore) e nel 2000 quota in borsa la holding Cairo Communication (di cui detiene il 73%).

Nel 2003 poi fonda Cairo Editore tra i cui magazine compaiono tra gli altri Di Più (il settimanale maggiormente venduto in Italia), Diva e Donna e F. Mentre nel 2005 acquista il Torino F.C. e lo riporta subito in serie A e nel 2013 La7 che, naturalmente, risana.

Una rinascita impetuosa, che anni dopo gli farà dire di essersi sentito come il conte di Montecristo. Cioè? «Senza avere avuto le disavventure dell’eroe di Alexandre Dumas, anch’io avevo avuto i miei problemi ed ero caduto in disgrazia, trovandomi d’improvviso in mezzo alla strada. Come il conte di Montecristo, però, ho saputo fare il miracolo e tornare in auge». Può mai esserci un altro sogno da realizzare? «I sogni non si rivelano mai, anzi, una condizione per realizzarli è proprio di non dirli. L’importante però, quando hai un sogno, è non pensare ad altro che a quello, notte e giorno». Addentandoli come un velociraptor, senza mollarli più.

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Editore di periodici, canali televisivi e dirigente sportivo: i volti imprenditoriali di Urbano Cairo.

Urbano Cairo: magazine publisher,Tv broadcaster and football team owner.

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«I

’ve always been, and still am, full of dreams. Dreams that I may have had for many years, but that I’ve made happen: becoming a businessman, television broadcaster and publisher, the chairman of a football team, and so on and so forth. And who hasn’t dreamt of having a team in Italy’s premier league?» At the age of 58, Urbano Cairo is famed for turning everything he touches to gold. Just look at what he’s achieved in times of crisis (publishing house Giorgio Mondadori, television channel La7, Torino F.C.), bringing them unexpected and undreamt of success into the present day, in which he manages a group that makes €277 million a year, plus around €80 million from Torino F.C. The eight weekly publications he’s founded since 2004 (the latest being Nuovo TV) sell 2 million copies a week: the highest circulating at Italian newsstands. La7 is also going great guns («I’ve ended up doing what I proposed to Silvio Berlusconi in 1981 myself»), and Torino F.C. keeps the football fans happy. Cairo also owns 4.6% of Rcs. Can the man who joined King Silvio’s court at such a young age possibly have any other dreams left to realise? Cairo is still not satisfied, and no challenge is too big for him, as is clear from what he has achieved so far.

«If I became a big fish it’s also thanks to Capital, he says. «Between 1979 and 1980, while I was still a student at the Bocconi, I went to the Usa for six months, where I learned how American commer-

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cial Tv developed, in particular Cbs. I went back to Italy just as Canale 5 was born. Then, I read an interview in Capital with Berlusconi: if there are any young people with good ideas out there, he said, call me and I’ll listen. I have to meet him, I thought to myself. So I picked up a telephone book, found the number for Edilnord, called the switchboard, and managed to get hold of Silvio’s secretary. She gave me no reason to hope though; the boss was too busy, she said. Three hours later I called her back: listen, I have to tell Mr Berlusconi about a couple of things that shook the American television market, if you don’t let me speak to him he’ll regret it. It did the trick: three days later I was summoned and finally met Silvio. One of my two ideas, to create a regional television network that would be more attractive to advertisers, he was already doing. The other, to invest in telecommunications, was impossible back then due to the laws on interconnection. But Berlusconi was struck by my drive, and gave me a trial period as his assistant. The only thing was that back then I was doing my military service, and still had to graduate. I started going to the barracks in the morning, spending the afternoon at the office and then in the evening after dinner I worked on my thesis. Then I was discharged, graduated, and as of 1 January 1982 I started working full time».

Cairo’s career took off: he worked as an assistant for Berlusconi for three years, and became sales manager and vice director general of Publitalia

and the advertising division of Mondadori. He was so fast and insatiable that it earned him a nickname he still likes to this day: Velociraptor, a prehistoric and incredibly fast animal when it comes to getting what it wants. «It’s a nickname that’s always made be smile». In 1995, upon leaving the Fininvest Group, he founded Cairo Pubblicità, in 1999 he bought publishing house Giorgio Mondadori (now Cairo Editore), and in 2000 he listed the holding Cairo Communication (which he holds 73% of the shares in) on the stock exchange. Then in 2003 he founded Cairo Editore, whose magazines include, among others, Di Più (the biggestselling weekly in Italy), Diva e Donna and F. In 2005 he bought Torino F.C., taking it straight into the Italian premier league, and in 2013 e took over La7, which, of course, started doing well. A fiery rebirth, which years later, he would say made him feel like the Count of Monte Cristo. Meaning? «Although I didn’t have the misfortunes of Alexandre Dumas’ hero, I had my problems and a spate of bad luck, suddenly finding myself at a crossroads.

Like the Count of Monte Cristo, however, I made a miracle happen and made a comeback». Can I possibly have any dreams left to realise? «You never reveal your dreams. In fact, a condition for making them come true is to never say them out loud. What is important though, is that when you have a dream, you focus all your energy on it, day and night». You bite into it like a velociraptor and never let go.

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«我

从来都是一个充满梦想的少年。 梦想可能来自多年以前，但我懂 得如何去实现：我成为了企业 家、电视编导、报刊编辑、足球队主席……谁不 曾梦想过拥有一支意甲球队呢？» Urbano Cairo 今年58岁了，他是出名的点石成金的能手。且看 他如何将深陷危机的企业化腐朽为神奇（Giorgio Mondadori出版社，La7电视台，都灵足球俱乐 部），将它们带往意料之外的成功，今日，他领 导着一个年收入2.77亿欧元的集团，还有一支年 收入约8000万的足球队。自2004年至今，他创立 了8本周刊（最新一本是《新电视》），每周售 出200万册：是意大利报刊界的冠军。La7电视台 迎风扬帆，全速前进（«最后，我自己实现了1981 年向贝卢斯科尼提议过的事情»。）而都灵足球 俱乐部则为球迷带来满足。Cairo还持有Rcs 4.6% 的股权。这位年纪轻轻就进入了贝卢斯科尼团队 的年轻人，还有什么未竟之愿吗？Cairo却并不满 足，他不惧怕任何挑战，这一点从他的个人经历 也可清楚看见。«我能成为行业一哥，也要感谢 Capital»。他说。«1979年至1980年间，我还是博 科尼大学的学生，我在美国留学了6个月，为美国

私营电视业的发展所深深震惊，尤其是CBS。回到 意大利之后，刚好赶上了第5电视台的诞生。然 后，我在《Capital》杂志上读到了贝卢斯科尼的 采访：如果哪位年轻人有好的创意，请让他打电 话给我，我会倾听。我对自己说：我要去见他。 我拿起一本电话簿，找到了Edilnord的电话，打 通接线台，接通了贝卢斯科尼的秘书。但是她却 没有给我希望，她的老板太忙了……过了三个小 时，我又再次拨通电话：请听我说，我要向先生 提到两件颠覆了美国电视市场的事情，如果您不 让我跟他说，将让他蒙受巨大损失。话说出去， 事就成了：三天之后，他们联系了我，我终于见 到了贝卢斯科尼。我有两个主意，第一是建立一 张区域电视网络，更贴近广告需求，这一点他当 时已经在着手做。第二点是瞄准信息的，当时关 于互相联网的立法对此是禁止的。但贝卢斯科尼 被我想大干一场的愿望所打动，试聘我为助理。 只是当时我在服军役，还要毕业。简而言之：早 上去军营，下午去上班，晚饭后写论文。直至我 退役，毕业，1982年1月1日，我开始全职工作»。 Cairo的职业生涯就此开始：为贝卢斯科尼当了 三年助理，然后担任Publitalia的商务总监和副

总经理，Mondadori广告公司的CEO。他如此迅速 地吞噬着一切，因此得到了一个让他玩味至今 的绰号：迅猛龙，速度极快的史前动物。«这个 名字我一直觉得很有意思»。1995年，他离开了 Fininvest集团，建立了Cairo广告公司，1999年 收购了Giorgio Mondadori出版社（今日更名为 Cairo出版社），2000年Cairo传媒控股集团上市 （他持股73%）。2003年创建了Cairo Editore出 版社，刊物包括《Di Più》（意大利销售量最大 的周刊），《Diva e Donna》和《F》。2005年收 购了都灵足球俱乐部，迅速将其带入甲级队，自 然到2013年La7电视台也重获新生。这是一次激烈 的重生，多年之后，他说当时觉得自己就像基督 山伯爵。即是？«我不曾有过大仲马笔下主角的 厄运，但也遇上了我自己的麻烦，我一下子陷入 了困境，发现自己突然被抛到了路中央。然而， 就像基督山伯爵一样，我实现了奇迹，做到东山 再起»。有没有什么未实现的梦想呢？«梦想是永 不能说的，实现梦想的条件，就是不要说。但重 要的是，当你拥有一个梦想，就要日日夜夜想着 它，而不要想其他»。像迅猛龙一样咬着它，不要 再松开。

Sopra, Urbano Cairo con la squadra di La7; a sinistra, festeggia con la squadra Primavera del Torino F.C. Above: Urbano Cairo with La7 stars; on the left, the entrepreneur with Torino F.C Primavera team.

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talia-Francia, andata e ritorno con destinazione finale il mondo. Il viaggio intrapreso da Calligaris, azienda leader dell’arredamento made in Italy partecipata dal 2007 al 40% da L Capital, fondo di private equity del gruppo Lvmh, poi interamente riacquisita nel 2014 dalla famiglia Calligaris, racconta una storia di coraggio e cittadinanza doppiamente guadagnata: con lo sviluppo di un marchio quasi centenario, simbolo dell’Italian design, e la lungimiranza di chi, nell’operazione transalpina, ha colto l’opportunità di crescere sulle piazze oltreconfine, per poi tornare a correre con gambe più allenate e un assetto manageriale svezzato alla scuola dei mercati globali. «La strategia di sviluppo basata su marca, retail e internazionalizzazione, avviata nel 2008 col primo flagship store di Milano, ci ha garantito risultati superiori a quelli di settore anche negli anni della crisi, con importanti eventi in Italia

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e all’estero volti a consolidare il marchio nel mondo», afferma il Presidente Alessandro Calligaris.

Oggi il gruppo di Manzano (Ud), occhi puntati sull’estero, piedi saldi alle proprie radici, fattura 115 milioni di euro, con una quota export del 65% e un’offerta che copre l’intero universo dell’arredo, dalla sedia all’illuminazione, esprimendo nel payoff «Italian smart design», l’essenza di marca: prodotti non solo belli e fatti ad arte, ma anche versatili, ergonomici e pensati per semplificare la vita di tutti i giorni. Valorizzati attraverso la scelta di una distribuzione selettiva, che annovera rivenditori in oltre 90 paesi, più di 70 monomarca, 155 shop in shop e 324 gallery. «Nel 2015 è proseguita la strategia di espansione del retail con l’apertura, fra gli altri, del flagship store di Londra Tottenham Court Road e di Berlino Mitte, e degli store di Washington, Londra Chiswick, Manila e Baku. L’obiettivo

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Calligaris UN MARCHIO QUASI CENTENARIO DELL’ARREDAMENTO, CON l’essenza dell’italian design.

CHE cresce con l’internazionalizzazione

Il tavolo Orbital, disegnato da Pininfarina.

A destra, Alessandro Calligaris, Presidente di Calligaris.

The Orbital table, designed by Pininfarina.

On the right: company President Alessandro Calligaris.

è di incrementare entro fine 2016 i rivenditori partner con una quota dei ricavi sul fatturato in crescita dal 42 al 50%», spiega Calligaris. «Sta dando i primi frutti anche la divisione Contract, struttura interna specializzata in Loose furniture e forniture Ff&E che si occupa dei progetti per il canale Horeca, assistendo i clienti in ogni fase della commessa, dalla scelta degli articoli alla disposizione dello spazio, fino al post vendita». A oggi, Calligaris Contract ha arredato bar, ristoranti, centri benessere, musei, centri congressi e alberghi in tutto il mondo.

Un percorso di crescita che, insieme all’organizzazione produttiva (otto sedi in Italia e all’estero, con filiali negli Usa, Giappone, Francia, Gran Bretagna, Germania e Russia) e alla distribuzione, ha investito nei canali web. A partire dal sistema e-commerce: chi compra online riceve assistenza dai punti vendita sul territorio, che in base

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al domicilio diventano il riferimento diretto per i servizi di consegna, montaggio, post vendita e garanzia. Per i prodotti, dalla sinergia fra R&D e centro style nascono soluzioni d’arredo pratiche, funzionali, frutto di un lungo processo di studio e prototipazione, che lascia trasparire nella pulizia del design la qualità e la naturalezza dei materiali. Curate in ogni dettaglio per rispondere ai trend dell’abitare contemporaneo, le novità 2016 (tavoli e sedie, raffinate poltroncine imbottite, divani dalle linee sobrie e rigorose, mobili contenitori per il living e la zona notte, tavoli-scrivania per l’home-office) esprimono il lavoro di ricerca tecnica e formale che definisce la filosofia dell’azienda. Ben espressa dal progetto Calligaris Code, che presenta accessori affidati a giovani designer italiani con l’obiettivo di incoraggiare quella preziosa e rara complicità tra creatività e logica di produzione.

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taly-France round-trip with the world as the final destination. Calligaris is a major player in the Italian furniture industry.

In 2007 L Capital – a private equity fund of Lvmh group – had acquired a 40% stake, which the Calligaris family bought back in 2014. The history of this company is a story about courage and citizenship. The story of an almost century-old brand that has become the symbol of Italian design, and the foresight of those who saw the acquisition as an opportunity to grow beyond national borders to be able to run faster with a stronger management structure grown with the experience with global markets. «Our development strategy, launched in 2008 with our first flagship store in Milan, and based on brand, retail, and internationalisation, has ensured great results even during the crisis, thanks to important events in Italy and abroad that have consolidated our brand worldwide», said chairman, Alessandro Calligaris.

The group based in Manzano (Udine) keeps an eye on the international markets without ever forgetting its roots. Today, it boasts a turnover of 115 million euro, with a 65% export share and a wide range of products that covers the entire furnishing universe, from chairs to lighting. Its tagline, «Italian smart design», summarises the brand’s essence, i.e. beautiful, versatile, and ergonomic products made in a workmanlike manner and designed to simplify your everyday life.

A selective distribution with dealers in over 90 countries, more than 70 single-brand shops, 155 shop in shops, and 324 galleries. «In 2015, we continued our retail expansion by opening flagship stores in London (Tottenham Court Road) and Berlin (Mitte), and stores in Washington, London Chiswick, Manila, and Baku. We aim at increasing the number of partner dealers by the end of 2016, with a growth in revenue on sales from 42 to 50%», explained Calligaris.

«Even our in-house Contract Furniture division is achieving great results. This division specialises in loose furniture and Ff&E and is responsible for the projects in the Horeca sector. It supports customers from the choice of the items to the arrangement of the room

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layout and provides after-sales service». Calligaris Contract has already furnished bars, restaurants, wellness centres, museums, conference centres, and hotels worldwide.

A growth made possible by investments in production (eight plants in Italy and abroad and subsidiaries in Usa, Japan, France, United Kingdom, Germany, and Russia), distribution, and web channels. The e-commerce system is a perfect example. Whoever purchases online will receive support from the outlets in the area, which, depending on the customer’s domicile, become the direct reference for delivery, assembly, after-sales, and warranty. The synergy between R&D and the style centre has created practical and functional furnishing solutions, which are the result of a long design and prototyping process. All products feature a clean design and high-quality natural materials.

The 2016 novelties (tables and chairs, elegant upholstered chairs, sofas with simple yet rigorous lines, living room and bedroom cabinets, home office tables and desks, etc.) reflect the contemporary living trends and summarise the technical and formal research that defines the company’s philosophy. This philosophy finds its perfect expression in the Calligaris Code project, which involves accessories designed by young Italian designers to encourage that precious and rare complicity between creativity and production.

返于意大利与法国之间，而最终目的 地是全世界。Calligaris是意大利 家具制造行业的领导企业，2007年L Capital（LVMH集团的私募股权基金）入股40%，然 后2014年被Calligaris家族全部回购，这段经历 是一个勇敢与回归的故事：一个具有近百年历史的 品牌的发展，象征着意大利设计，通过那些在跨越 阿尔卑斯山的交易，抓住机遇在境外发展，用更加 训练有素的双腿奔跑的人的高瞻远瞩，学会受全 球市场所约束的管理模式。«2008年，我们启动了 立足于品牌、零售和国际化的发展战略，在米兰开 设了第一家旗舰店，即使在金融危机时期，也能保 证我们的业绩优于同行业的其他企业，在意大利 国内外举行的重要活动旨在巩固这个品牌在全世 界的影响力»。公司总裁Alessandro Calligaris 说道。 如今，位于意大利乌迪内省曼扎诺市的这家集团， 放眼海外，根植于祖国，拥有1.15亿欧元的营业 额，出口份额占65%，其产品涵盖整个装修业：从 椅子到照明灯，呼应了«意大利智能设计»和该品牌 的精髓：这些精美的产品不仅符合艺术审美，而且 用途广泛、符合人体工程学设计，还能简化日常生 活。精心挑选的零售商分布在90多个国家，拥有70 多间单一品牌专卖店、155家店中店和324个陈列 室。«2015年，集团继续坚持扩大零售的战略，其 中包括，伦敦托特纳姆法院路旗舰店和柏林米特 区旗舰店、华盛顿店、伦敦奇西克店、马尼拉店和 巴库店。我们的目标是2016年底内，增加零售合作 伙伴并将其收入占销售份额的比例从42%提高至50 ％»。Calligaris说道。«订制家具部门也结出累累 硕果，我们的订制部门是专门从事家具、装置和设 备的部门，负责餐饮酒店业渠道的项目，在订购中 的各个阶段为客户提供帮助，从产品的选择到空 间的使用，再到售后服务»。如今，Calligaris订制 部门为世界各地的酒吧、餐厅、美容中心、博物馆、 会展中心及酒店提供家具。 公司在不断成长壮大，如今良好管理着生产（在意 大利境内外有八个工厂，并在美国、日本、法国、英 国、德国和俄罗斯设有分公司）和销售部门，同时 投资互联网渠道。从电子商务系统开始：网购顾客 也可以在当地的销售点获得帮助，享受上门交付、 安装、售后和保修服务。产品方面，在研发中心和 设计部门的合作下，诞生出各种实用、功能性的 家具解决方案，这都是经过长期研究和制作的成 果，从纯粹的设计中凸显了材料的品质和自然。公 司对每个细节精益求精，不断满足现代生活的潮 流，2016年的新品包括桌椅、精致的软垫小沙发、 简约时尚的沙发、客厅和卧室的柜子、家庭办公的 写字台等，体现了公司在高科技研发方面的努力， 这也是公司的经营理念。Calligaris Code项目就 非常好地诠释了这一理念，推出意大利年轻设计 师设计的产品，激发他们去找到在创意和逻辑生 产之间的那种珍贵而稀有的平衡点。

Sopra, impagliatrici al lavoro agli inizi del 900. Nella pagina accanto, in senso orario: il tavolo Levante con sedie Jam, il divano Square, il flagship store di Berlino, il tavolo Cartesio.

Above: strawstuffers at work, early 20th century. In the other page, clockwise: the Levante table with Jam chairs; the Square couch; the Berlin flagship store; the Cartesio table.

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Cassa Depositi e Prestiti ha pronto il più grande piano di investimenti in italia: 160 miliardi per far ripartire le infrastrutture, le imprese, l’economia del paese.

E un pezzo di quella europea. altri 100 miliardi potranno arrivare da fondi anche esteri

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ome un’astronave finanziaria, una Enterprise dell’economia, che ha pianificato una rotta lunga e ambiziosa in uno spazio non privo di ostacoli per portare più in alto l’economia del paese: il piano industriale quinquennale della Cassa Depositi e Prestiti (Cdp), a esaminarlo da vicino, giustifica anche le iperboli. Perché mobilita direttamente 160 miliardi di euro di investimenti, quasi quanti sono gli anni di vita della Cassa, fondata nel 1850, e attiva norme attraverso le quali potranno arrivarne altri 100 da fondi nazionali ed esteri, pubblici e privati. Ce n’è di che far ripartire non solo l’Italia e la sua economia ma anche un pezzo di quella europea. Il tutto con 600 persone d’organico.

I pilastri del piano che hanno preparato l’amministratore delegato Fabio Gallia e il Presidente Claudio Costamagna subito

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dopo le loro nomine sono quattro: il supporto agli enti pubblici, il potenziamento delle infrastrutture, il sostegno alle imprese, lo sviluppo del patrimonio immobiliare. Ma il loro obiettivo è comune: valorizzare il risparmio delle famiglie e promuovere il sistema economico italiano. Le operazioni sono partite fin dai primi giorni di gennaio, secondo il piano. Il supporto agli enti pubblici avverrà mobilitando 15 miliardi di risorse (+ 22% rispetto a quanto fatto nel quinquennio precedente) e attraverso il rafforzamento della rete territoriale. Cdp da un lato confermerà il proprio ruolo di primo finanziatore degli enti, dall’altro svilupperà strumenti complementari ai classici mutui, come la valorizzazione degli asset immobiliari e delle partecipazioni nelle utilities e l’ottimizzazione dell’utilizzo dei fondi strutturali Ue.

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Il Presidente di Cassa Depositi e Prestiti Claudio Costamagna e, a destra, l’Ad Fabio Gallia.

Left to right, Claudio Costamagna and Fabio Gallia.

Sul fronte delle infrastrutture, la Cdp intende colmare il divario che separa l’Italia dagli altri paesi europei, causato anche dai lunghi tempi di avvio e di realizzazione. Saranno mobilitate risorse per 24 miliardi (+23% rispetto a quanto fatto nel quinquennio precedente) a supporto della realizzazione di reti (fisiche e digitali), di nodi infrastrutturali strategici (porti, aeroporti). Per le imprese, il piano mobilita 117 miliardi di euro (+ 73% rispetto a quanto fatto nel quinquennio precedente) e prevede un intervento a supporto di tutte le fasi del ciclo di vita delle aziende con strumenti di venture capital, anche favorendo la nascita di start-up innovative. Verrà facilitato l’accesso al credito da parte delle piccole e medie imprese, mentre un ulteriore strumento operativo sarà rappresentato da un nuovo veicolo di investimento a supporto della cresci-

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ta delle aziende di dimensione medio-grande. Il portafoglio di partecipazioni di rilevanza nazionale verrà riorganizzato con un focus sugli investimenti di rilevanza sistemica e con orizzonte di lungo periodo. Sarà rafforzato il sostegno all’internazionalizzazione e all’export attraverso la creazione di un presidio unico, costituito presso Sace, più facilmente fruibile da parte delle imprese per accedere ai servizi finanziari/assicurativi del Gruppo.

La Cdp interverrà anche nelle operazioni di ristrutturazione aziendale, e proseguirà l’impegno nell’immobiliare, sia per la valorizzazione del patrimonio pubblico strumentale, sia sul versante del social housing, sia nei grandi processi di riqualificazione e sviluppo in aree strategiche per il paese, con particolare attenzione a quelle turistiche e del Mezzogiorno.

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ou could call it a financial spaceship, an economic Starship Enterprise charting a long, ambitious course through a section of space not free from obstacles in order to take the country’s economy to the stars. Even after close inspection, the Cassa Depositi e Prestiti (Cdp) bank’s five-year industrial plan is deserving of such hyperbole. Why? Because it mobilises €160bn of investment, nearly one for every year of Cdp’s existence (the bank was founded in 1850), and activates regulations that could mean a further €100bn arrive courtesy of public and private funds from both Italy and abroad. That’s enough to relaunch not

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just Italy and its economy, but also a fair slice of the wider European economy. And all with a mere 600-person workforce.

There are four main pillars to the plan Ceo Fabio Gallia and President Claudio Costamagna drew up straight after their appointments: support for public bodies, strengthening of infrastructure, backing for companies and the development of real estate assets. But there is one common objective underpinning all of these: to help save families more money and promote the Italian economy. Activity began in early January, as per the plan. Public bodies will be

backed with €15bn (a 22% increase on the previous five-year period) and the strengthening of the national network.

And while this confirms Cdp’s role as the primary financier of public bodies, the bank will also develop ways of complementing the standard loans, by making the most of real estate assets and stakes in utilities, as well as optimising the use of Eu structural funds.

On the infrastructure front, Cdp intends to bridge the gap between Italy and the other European countries, which has been partly caused by delayed action and long implementation timescales.

Resources totalling €24bn (a 23% in-

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crease on the previous five-year period) to support the creation of physical and digital networks and strategic infrastructural hubs (ports, airports). For companies, the plan includes the mobilisation of €117bn (a 73% increase on the previous five-year period) and will also see action taken to support all phases of company life cycles thanks to the use of venture capital funds, with innovative start-ups also set to benefit.

It will be easier for Smes to access credit, while another operational tool set to be implemented will be a new investment fund designed to support the growth of mediumto-large-scale business.

The portfolio of national stakeholdings will

be reorganised with a focus on systemically relevant, long-term investment. Support for internationalisation and the export market will be reinforced via the creation of a central hub formed by Sace. This will make it easier for companies to access the group’s financial and insurance services. Cdp will also intervene in company restructuring operations and will continue to focus on real estate, both in order to make the most of public assets and also to promote social housing. This will play a part in large regeneration and development projects taking place in areas of strategic importance to Italy, with particular attention being placed on tourist areas and the South.

L’imponente palazzo romano in via Goito sede di Cassa Depositi e Prestiti.

The Cdp headquarters in Rome.

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sviluppare il venture capital e favorire la nascita di start-up innovative: la cassa depositi e prestiti mobilita risorse a favore delle pmi come delle aziende medio-grandi

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是一艘金融界的宇宙飞船，一艘经 济界的星舰“进取号”，雄心勃 勃，目标高远，计划打开一片不乏 障碍的空间，为国家经济推波助澜：近距离审 视，意大利存贷款公司（CDP）的五年产业计 划，也印证了其雄心。它计划直接调动1600亿 欧元的投资，这家成立于1850年的公司，也差 不多有160岁了。此外，还将启动新标准，可能 将吸引来自意大利及海外，公共及私人资金组 织的另外1000亿投资。其野心不仅是重振意大 利经济，还包括一部分的欧洲经济。这一切都 由600名机构员工进行。 首席执行官Fabio Gallia与总裁Claudio Costamagna准备的这一宏伟蓝图，包括四大支 柱：对公共机构的支持，对基础设施的加强， 对企业的扶助，对房地产的开发。四大支柱 的目标是一致的：利用家庭储蓄，推动意大利 经济体系。根基这一计划，一月初就将开始进 行操作。对于公共机构的支持，将调动150亿 资金（比过去五年增长了22%），加强国内网 络。CDP一方面肯定其将担当机构第一投资人的 角色，另一方面将会研发传统抵押贷款的补充 手段，例如开发房地产，参股公共事业，优化 运用欧洲结构性资金。 在基础设施方面，CDP打算填平意大利与欧洲其 他国家之间的差距，这也是由于启动和建设缓 慢而造成的。将投入240亿欧元（比过去五年增 长了23%），支持网络（实体网络及数字网络） 及战略性基础设施网点（海港，机场）的建 设。对于企业，计划动用1170亿欧元（比过去 五年增长了73%），借助风险投资，支持企业各 个生命周期的活动，包括资助创新创业公司。 中小企业贷款将更便利，而另一个操作工具， 则是支持大中型企业发展的新手段。 国家重要机构的参股，将重新组织，重点在系 统性重要投资和长期投资。将在Sace建立统一 站点，加强对国际化和出口的支持，更方便企 业获得集团的金融/保险服务。CDP还将参与公 司重组，继续致力于房地产，包括开发公共资 产，建设社会保障住房，以及意大利战略区域 的改造开发，重点关注南部的旅游资源。

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è il primo e più grande centro di cura, Formazione e ricerca in Europa esclusivamente dedicato al cuore. E un punto di riferimento nazionale e internazionale per le nuove terapie e l’avanguardia della ricerca clinica e scientifica

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l Centro Cardiologico Monzino nasce per una «questione di cuore»: Italo Monzino, imprenditore milanese ed esponente della borghesia illuminata e solidale che ha fatto la storia del capoluogo lombardo, decide all’inizio degli anni 80 che i milanesi avevano bisogno di un «ospedale per il cuore». L’idea si realizza grazie all’incontro con il professor Cesare Bartorelli, che rende il progetto ancora più ambizioso: il Centro Cardiologico doveva nascere come polo universitario e come sede della prima cattedra di Cardiochirurgia a Milano. Il Centro, modernissimo ed esclusivamente dedicato alle patologie cardiovascolari, viene inaugurato nel 1981 e accreditato all’interno del Servizio sanitario nazionale.

Nel 1992 ottiene il riconoscimento come Irccs – Istituto di ricovero e cura a carattere scientifico. A oggi è il primo e il più grande centro di cura, formazione e ricerca in Europa dedicato al cuore.

Nell’anno 2000, il Monzino è stato acquisito dallo Ieo, l’Istituto Europeo di Oncologia fondato da Umberto Veronesi; insieme i due centri si occupano delle maggiori cause di malattia al mondo.

Il Monzino è votato all’innovazione e alla formazione dei medici del futuro. Il Centro di via Carlo Parea, nella zona Est di Milano, è un punto di riferimento nazionale e internazionale per le nuove terapie e l’avanguardia della ricerca clinica e scientifica.

La sua unicità di specializzazione ha reso il Monzino un laboratorio permanente di sperimentazione delle nuove frontiere della cardiologia: se al mondo esiste una tecnologia innovativa o un nuovo trattamento, al Monzino è disponibile. Questa tensione al futuro ha aperto la strada a scelte illuminate, e anche coraggiose, come quella di creare al suo interno un’area di imaging cardiovascolare integrato fra i più avanzati d’Europa, o quella di installare nel 2007 la prima sala operatoria multifunzionale in Italia, dove il paziente può ricevere contemporaneamente diversi tipi di trattamento: chirurgico, interventistico, aritmologico. Una scelta coerente con la più moderna evoluzione clinica, che guida verso una nuova figura di medico cardiovascolare: iperspecializzato e al tempo stesso in grado di aprirsi a competenze interdisciplinari

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e trasversali. La vocazione all’innovazione è sostenuta anche dallo stretto legame con l’Università degli studi di Milano: il Centro Cardiologico Monzino è la sede principale delle attività di formazione prelaurea e postlaurea della cattedra di Cardiologia e di Cardiochirurgia, con le relative scuole di specializzazione, oltre al corso di laurea in Tecniche di fisiopatologia cardiocircolatoria e perfusione cardiovascolare.

L’altissima specializzazione e l’uso intenso di tecnologia si accompagnano a una forte carica umana nel rapporto tra medico e paziente. Si può affermare a ragione che il Monzino ha segnato

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o Monzino

la storia della cardiologia e della cardiochirurgia in Italia - e in alcune aree del mondo - contribuendo a creare una cultura della medicina e del rapporto con il paziente, che viene accolto e curato come persona nella sua globalità.

Al Monzino nel 2014 sono stati eseguiti circa 1.500 interventi di chirurgia cardiovascolare e più di 4.000 procedure di cardiologia intervenzionale; di queste, circa 2.000 sono angioplastiche coronariche con applicazione di stent. Inoltre circa 2.500 pazienti sono stati trattati con procedure di elettrofisiologia per curare disturbi del ritmo cardiaco. I risultati clinici del Centro Cardiologico

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Monzino, in termini di mortalità e di complicanze, lo pongono ai vertici internazionali per la cura delle malattie cardiovascolari dell’adulto, come quelli della ricerca, con oltre 170 pubblicazioni su riviste scientifiche (Impact Factor di circa 1.000), 160 progetti di ricerca in corso e 60 trial clinici.

La sala ibrida, un modello di sala operatoria innovativo, la prima del genere in Italia, dove lavora un team di specialisti. The hybrid operating room.

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he Monzino Cardiology Centre was born out of a «question of the heart».

Italo Monzino – an entrepreneur from Milan and member of the knowledgeable and solid middle class that made history in the capital of Lombardy – decided at the beginning of the 1980s that the people of Milan needed «a hospital for the heart».

The idea was brought to life thanks to a meeting with Professor Cesare Bartorelli who made the project even more ambitious: the Cardiology Centre had to be affiliated with a university and the number one heart surgery learning site in Milan.

The ultra-modern centre dedicated exclusively to cardiovascular diseases was opened in 1981 and included as part of the National health service in Italy. In 1992, it obtained the status of a Scientific institute of research and health care. Today it is the biggest centre for health care, learning and research in Europe that is dedicated solely to the heart. In 2000, the Monzino Centre was acquired by the European institute of oncology founded by Umberto Veronesi; together the two centres tackle the main causes of diseases in the world.

The Monzino Centre is centred on innovation and training the doctors of the future.

Located on Via Carlo Parea in the east of Milan, it is a national and international reference point for new therapies and cutting-edge clinical and scientific research.

Its uniqueness lies in the specialisation that has made the Monzino Centre a permanent laboratory for experimenting with the new

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onzino心脏研究中心诞生于一桩《心事》 ：Italo Monzino，米兰的企业家同时也是 重写了伦巴第首府历史开明及有爱心的资 产阶级代表，在80年代初期决定米兰人需要一个 《心脏医院》。这个想法是在与Cesare Bartorelli相遇时诞生的，他使这个计划变得更 为宏大：这个心脏研究中心将成为米兰的第一 个心脏外科大学，并把校址建立于此。这个极 其先进的中心创建于1981年，专门致力于心血管 疾病治疗，并被国家卫生局内所认可。于1992年 获得Irccs （Istituto di ricovero e cura a carattere scientifico住院和治疗科学研究所） 认证。如今是欧洲第一个，也是最大的致力于心 脏疾病的研究中心。 在2000年，Monzino由Ieo（由Umberto Veronesi成 立的欧洲肿瘤研究所）收购；这两个研究中心并 肩致力于对抗世界上最主要的疾病。

frontiers of cardiology. If there’s an innovative technology or new treatment anywhere in the world, it’s available at the Monzino Centre.

This focus on the future has paved the way for illuminating and even courageous choices, such as the one to set up one of the most advanced cardiovascular imaging sites in Europe or install the first multi-functional operating theatre in Italy in 2007, where the patient can simultaneously receive different types of treatment: surgical, interventional and arrhythmological. This choice is in line with the latest clinical evolution which is moving towards a new kind of cardiovascular medicine, ultra-specialised but at the same time able to offer interdisciplinary and across-the-board knowledge.

The vocation for innovation is also sup-

ported by the close bond with the University of Milan: the Monzino Cardiology Centre is the main site for undergraduate and postgraduate learning in cardiology and heart surgery. Each specialisation has its own specific school, as well as a course on circulatory pathophysiology and cardiovascular perfusion techniques.

Cutting-edge specialisation and high technology usage is accompanied by a strong human investment in the relationship between doctor and patient. You can safely say that the Monzino Centre has written its page in the history of cardiology and heart surgery both in Italy and in some parts of the world, contributing to create a culture of medicine and a relationship with the patient, who is welcomed and cared for as a person in their entirety.

In 2014 at the Monzino Centre, around 1500 cardiovascular operations were carried out, as well as more than 4,000 cardiological intervention procedures. These included inserting around 2,000 coronary angioplasty stents. Furthermore, approximately 2,500 patients were treated with electrophysiology procedures to address problems in the heart’s rhythm. Clinical results from the Monzino Cardiology Centre – in terms of mortalities and complications – put it at the top of international rankings for curing cardiovascular diseases in adults, as well as research with more than 170 publications in scientific journals (an Impact factor of around 1,000), 160 research projects currently under way and 60 clinical trials.

Monzino兼具了培养下一代医生以及创新的重任。 该研究中心坐落在位于米兰东方的Carlo Parea 路，它是国内以及国际的新型疗法和临床及科学 研究的前沿。它在专业化上的独特性使Monzino成 为了心脏学最前沿的长期实验室：在世界任何一 个角落诞生的最新可以及疗法你都能在Monzino找 到。他对未来的展望为它开展了有远见并且非常 勇敢的选择以及道路，例如在中心内部设置欧洲 最先进的心血管造影区域之一，又或者是于2007 年在意大利设立的第一个多功能手术室，在这里 病人可以同时接受不同种类的治疗：外科，手 术，也包括治疗心律不整的手术。这个选择与临 床演变是与时共进的，引领了一种新型心血管医 生的诞生：在超级专业化的同时 拥有跨学科和跨 部门的技术。 与米兰大学的密切关系也大大加强 了研究中心对创新的使命：Monzino心脏研究中心 是心脏系和心脏外科系学生毕业前和毕业后的主

要培训中心，除了心血管病理生理学和心血管融 合技术学位课程之外，还设有专门的进修中心。 除了对技术的高度使用和专业度的展现，医生与 病患之间还也有着非常强烈的牵绊。Monzino研究 中心在意大利及世界的某些区域的心血管及心脏 外科的历史上留下了重要的一笔，致力于创造这 项学科和与病患相处之道的独特文化。 在2014年，Monzino研究中心进行了1500件心血管 手术，另外还有4000件心脏疾病手术；其中有2000 件运用了冠状动脉行程术和支架植入术。另外， 有2500位病患接受电生理疗程，治疗心脏节律絮 乱。Monzino心血管疾病研究中心的临床成果，不 管是从从死亡率还是复杂率的角度来看，都在治 疗成人心血管疾病的国际前沿。研究方面也得到 了相应的成果：在多种医学杂志登出170多篇学术 文章（约1000点的影响因子），160多例正在进行 的研究还有另外60多例临床实验。

In alto, Mauro Melis, Ad del Centro Cardiologico Monzino. Nella pagina accanto, reparti del Centro.

Above: Ceo Mauro Melis. In the next page: Centro Cardiologico Monzino departments.

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Cristina Rubinetterie puntando sul design, vince nel segmento alto del mercato. grazie anche a una tecnologia esclusiva che garantisce affidabilità

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i diventa numeri uno per tanti motivi, ma tre sono bastati ad Alberto Cristina, Presidente e Amministratore delegato dell’azienda leader nei rubinetti di design: redditività, occupazione e soddisfazione del cliente. Risultato: l’azienda, fondata nel 1949 e cresciuta fino a diventare una delle grandi protagoniste del settore, ha chiuso l’ultimo bilancio consolidato a quota 46 milioni di euro di fatturato, con un incremento del 6% rispetto all’anno precedente, già ottimo. «Un risultato frutto della capacità innovativa», dice Cristina, «che si traduce in prodotti in grado di anticipare le tendenze del mercato con soluzioni accattivanti nelle forme, di grande efficienza nelle prestazioni ed elevata ecosostenibilità, nonché di strategie commerciali caratterizzate da una grande attenzione alla soddisfazione del cliente».

I prodotti Cristina, infatti, si collocano stabilmente nel segmento di eccellenza del mercato, sia per il contenuto tecnologico, che ne garantisce efficienza e affidabilità, sia per la distribuzione, che si concentra in prestigiosi showroom e punti vendita qualificati, in grado di assistere il progettista e il cliente finale.

Il Gruppo Cristina mantiene salde le radici nel territorio ma ha lo sguardo puntato con determinazione anche all’estero: già oggi l’azienda è presente con la distribuzione in 70 paesi, soprattutto europei, ma nel piano industriale è scritta la strategia di espansione verso l’Africa mediterranea, l’Estremo Oriente, l’Oceania e l’America. È significativo il fatto che il 56% del fatturato

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t’s possible to become number 1 for a variety of reasons, but three were enough for Alberto Cristina, Chairman and managing director of this leading company which makes designer taps - profitability, employment and customer satisfaction. Result: the company, which was established in 1949 and has grown to become one of the largest players in the industry, reported a turnover of 46 million euro in its last financial statement, with an increase of 6% with respect to the previous year, which had already been excellent. «A result which is the fruit of innovative ability», states Cristina, «which is transformed into products that anticipate market trends, with eye-catching features that perform efficiently and are environ-

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provenga dal mercato estero, con una previsione positiva di raggiungere il 70% nei prossimi cinque anni.

Alla terza generazione, la famiglia Cristina è oggi saldamente guidata da Alberto, che continua a scrivere la storia di questo successo imprenditoriale tutto italiano e continua a credere nel valore dell’innovazione, investendo costantemente tanto nella ricerca e nello sviluppo tecnologico, quanto nell’evoluzione estetica del prodotto. «La qualità è il risultato di un rigoroso controllo in ciascuna fase del processo produttivo e come affidabilità delle materie prime utilizzate», dice Cristina.

Cristina Rubinetterie è anche in prima linea nelle più importanti manifestazioni internazionali, dal Salone internazionale del mobile di Milano all’Architect work di Parigi, dall’Ish di Francoforte al Médinit di Casablanca. L’azienda sta ora esplorando nuovi mercati partecipando a importanti manifestazioni in Cambogia, in Birmania e in Kazakistan.

«Sono molto soddisfatto di quanto abbiamo realizzato mettendo in campo strategie di mercato attentamente ponderate.

Abbiamo scelto di non perseguire il semplice incremento di fatturato, ma ci siamo impegnati a salvaguardare redditività, occupazione e soddisfazione del cliente attuando una politica di investimenti mirati all’ottimizzazione dei processi produttivi e alla razionalizzazione delle dinamiche distributive. I risultati ci danno ragione».

mentally-friendly, not to mention business to Mediterranean Africa, the Far East, Ocestrategies characterised by significant focus ania and America. It’s significant that 50% on customer satisfaction». of turnover is from foreign markets, with a Cristina products certainly sit permanently positive forecast of reaching 70% in the next within the segment of market five years. excellence, both in terms of techThe Cristina family now has the nological content which ensures third generation at its helm in the Partner efficiency and reliability, and shape of Alberto, who has contindistribution, which focuses on prestigious ued this purely Italian business success story showrooms and distinguished stores that and continues to believe in the value of incan assist designers and end customers. novation, by constantly investing as much in The Cristina group keeps its roots firmly research and technological development as planted in Italy but also has its eye firmly in the aesthetic development of the product. fixed on foreign markets, and is currently «Quality is the result of strict control during present and distributing in 70 countries, each production phase and trust in the raw most of which are European, but their in- materials used», states Cristina. dustrial plan includes an expansion strategy Cristina Rubinetterie is also at the forefront

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Alberto Cristina, Presidente e Ad dell’azienda di famiglia, e due esempi delle sue rubinetterie di design.

Alberto Cristina, company’s President and ceo, and some design taps.

of the most important international events, including Salone Internazionale del Mobile (furniture fair) in Milan, Architect@Work in Paris, Ish in Frankfurt and Médinit in Casablanca. The company is now exploring new markets by attending important events in Cambodia, Burma and Kazakhstan.

«I’m very satisfied with what we’ve achieved by putting carefully thought-out strategies into play. We’ve chosen not to pursue a straightforward increase in turnover, but to commit to safeguarding profitability, employment and customer satisfaction by implementing an investment policy aimed at optimising production processes and reorganising distribution dynamics. The results prove we’re getting it right».

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成

为行业领袖可以有许多原因，对于设 计水龙头界领袖的总裁与首席执行官 Alberto Cristina来说，有三个就足够 了：盈利率，就业率，客户满意度。成果是：这家 创立于1949年的公司，成长为业内的重要角色，去 年营业额达4600万欧元，比成绩极佳的前年又增长 了6%。«这是创新能力的结晶»，Cristina说，«转化 为领导市场潮流的产品，造型优美，性能卓越，环 保性高，还有高度重视客户满意度的商业战略»。 事实上，Cristina的产品稳占市场优秀之列，无论 是保证高效可靠的科技含量，还是集中在知名陈列 室和高级卖场的经销网络，可以为设计师与终端客 户提供协助。 Cristina集团稳稳扎根在意大利，但目光却坚定投 向海外：今日，公司已经进入70个国家的经销网 络，主要集中在欧洲，而其商业计划则表示，将 向北非、远东、大洋洲与美洲进发。意义重大的

事实是，公司56%的营业额来自海外市场，未来五 年有望达到70%。企业如今已传至家族第三代，由 Alberto稳固掌舵，他继续书写这一纯粹意大利商业 传奇的历史，相信创新的价值，不断投资进行科技 研发，改善产品美观。«出色的品质是严格监控的 成果，控制生产流程各阶段，确保原材料可靠性» 。Cristina说道。 Cristina水龙头也出现在国际重要展会前线，从米 兰国际家具展，到巴黎国际建筑及室内设计展，从 法兰克福国际卫浴展、供暖及空调展览会，到卡萨 布兰卡的Médinit国际室内装饰展。公司目前正在开 拓新市场，参加柬埔寨、缅甸与哈萨克斯坦的重要 展会。«我对我们采取慎重市场策略所取得的成绩 十分满意。我们不仅追求营业额的增长，更努力保 证盈利率、就业率与客户满意度，实施优化生产流 程、合理经销分布的投资策略。优异的成绩证明我 们是对的»。

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De Cecco mantenersi fedeli alle radici: con questo principio e oltre 200 formati, È il marchio italiano più diffuso della pasta di qualità più alta. cui ha affiancato altri prodotti bandiera della dieta mediterranea

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ualità e bontà sono i segreti di De Cecco, numero a cui ispirarsi». C’è di che esserne orgogliosi, come trauno fra le paste italiane, sempre uguale a se stessa spare dalle parole con cui lo stesso neolaureato ha accolto proprio come la contadinella abruzzese che, con il prestigioso riconoscimento: «I parametri di una volta,

i suoi covoni di grano, da oltre un secolo è il per De Cecco, sono gli stessi: continuiamo con l’essiccasimbolo dell’azienda. Unica e inimitabile, questa pasta, zione lenta. Nostro nonno ci ha insegnato che la qualità è proprio perché fedele alla ricetta originale del cavaliere Fiessenziale. E ci occupiamo più di questo che di finanza», lippo De Cecco: miscela di grani pregiati, semola fresca dal ha precisato Filippo Antonio De Cecco, che ha sottolineato proprio molino, trafile in bronzo, essiccazione lenta a bassa anche il suo impegno a tener sempre presente, in azienda, temperatura e controllo costante della qualità. Fu lui, figlio la necessità della crescita: «Di fatturato, di volumi, di di un mugnaio di Fara San Martino, a fondare nel 1886 vendite». Una crescita che ha imposto al gruppo grandi lungo il fiume Verde, sotto la Maiella, il pastificio in cui investimenti, con l’ampliamento dello stabilimento di Fara mise a punto un sistema di essiccazione San Martino, l’apertura di uno nuovo a artificiale ad aria calda che rivoluzionaOrtona, la trasformazione del pastificio Unica e inimitabile perché di Pescara nel modernissimo Centro De va il mondo della pasta, permettendo di produrla senza più dipendere dal clima Cecco Il Molino, e anche l’espansione LEGATA alla ricetta e dal sole. Un successo immediato: già all’estero, con l’acquisizione nel 2011 originale: miscela nel 1893 la pasta De Cecco era espordel gruppo russo Pmk. Per insegnare di grani pregiati, tata negli Usa. Amore per il prodotto anche ai russi, come recita un fortunato e capacità innovativa, nella fedeltà a slogan aziendale, che «il segreto di una trafile in bronzo, tradizione e qualità, si sono trasmessi buona pasta è... la pasta». Non bastasse essiccazione lenta di generazione in generazione sino al il giudizio del palato, la qualità della cavaliere del lavoro Filippo Antonio pasta De Cecco è anche certificata. La De Cecco, attuale Presidente e Ad del società norvegese Dnv, Det Norske Vegruppo: a lui l’Università di Teramo ha conferito la laurea ritas, attesta infatti il rispetto di sette parametri specifici, honoris causa in bioscienze e tecnologie agroalimentari e fra cui, per esempio, un indice di glutine mai inferiore al ambientali «per aver contribuito allo sviluppo economico, 70%, temperatura dell’acqua di impasto inferiore ai 15°, sociale e culturale, promuovendo l’imprenditoria italiana tempi di essiccazione tra le 18 e le 36 ore, utilizzo di trafile nel mondo e mantenendo un forte legame con la terra di in bronzo. origine». «Un riconoscimento per l’impegno professionale E la medesima qualità che caratterizza gli oltre 200 formati e per i risultati alla guida di un gruppo industriale che di pasta firmati De Cecco è garantita negli altri prodotti con da Fara San Martino è arrivato in tutto il mondo facendo cui l’azienda ha composto una triade tricolore, vera bandiesì che le proprie radici siano uno dei motivi ispiratori del ra del made in Italy e della dieta mediterranea: al bianco successo», ha sottolineato il rettore Luciano D’Amico, «ma della pasta si sono affiancati il verde dell’olio extravergine anche un importante stimolo per gli studenti, un modello e il rosso di prodotti a base di pomodoro, polpa e passata.

A destra, una fase della lavorazione e macchine per produrre la pasta.

On the right: the making process and pasta machines.

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uality and goodness, these are the secrets of De Cecco, the industry leader in Italian pasta.

It has always stayed true to itself, just like the country girl from Abruzzo, with her sheaves of wheat, that has been the symbol of the company for more than a century. This pasta is unique and unparalleled because it has stayed true to the original recipe of the Knight Filippo De Cecco, the mixture of fine grains, flour fresh from its own mill, bronze pasta dies, slow dried at a low temperature and constant quality control. He was the one, a son of a miller from Fara San Martino, to found the pasta factory in 1886 along the Verde River, below the Majella, where he developed an artificial hot air drying system that revolutionised the world of pasta. This meant that it could be made without being dependent on the weather or the sun. It was an immediate success.

De Cecco pasta was already being exported to the Usa in 1893. Passion for the product and innovative capacity, loyalty to tradition and quality were passed down from generation to generation, all the way to Filippo Antonio De Cecco, Knight of work and current president and Ceo of the

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质美味：这是De Cecco家族作为顶级 意大利面的秘诀，一个多世纪以来始 终如一地呈现着他的产品，就像商 标上那永恒不变的阿布鲁左农妇与她的麦穗。正 是由于对Filippo De Cecco的原始配方的坚持与 忠诚，造就了De Cecco意面的独一无二性：使用 优质混合小麦，自家磨坊里生产的粗面粉，采用 铜质模具压制及低温慢速烘干技术，并且不断地 对产品质量进行控制。于是，作为法拉圣马蒂诺 的一个磨坊主的儿子，他于1886年在马耶拉山脚 下的绿河沿岸，开起了制作意面的小磨坊。并且 独创了人工热气烘干技术，这是意大利面生产史 上的革新，使得意面生产不再受气候和日晒的限 制。一举成名：1893年De Cecco意面就出口到了美 国。对产品的热爱，创新能力，对传统和质量的 坚持，这些品质都一代一代的从De Cecco家族传 承下来，直到今天的企业总裁Filippo Antonio De

group. The University of Teramo awarded him with an honorary degree in Bioscience, Agro-food and Environmental technology, «for contributing to economic, social and cultural development, promoting Italian entrepreneurship in the world and maintaining a strong link with his homeland».

«Recognition for professional commitment and for the results steered by an industrial group, which -from Fara San Martino- has reached the whole world by making its roots one of the underlying reasons for their success», stressed Dean Luciano D’Amico, «but also an important motivation for students, a role model to which they can aspire».

There is something to be rightly proud of, as reflected by the words with which the new graduate accepted this prestigious award: «The standards of times gone by, for De Cecco, are the same. We still use slow drying. Our grandfather taught us that quality is essential. And we are more interested in this than in finances», said Filippo Antonio De Cecco, who has also stressed his commitment, within the company, to keep the need for growth ever present, in terms «of revenue, volume, and sales». Growth which has forced the group to make large investments, in order to expand the fac-

tory in Fara San Martino, open a new one in Ortona, transform their pasta factory in Pescara into the state-of-the-art De Cecco Centre, Il Molino, as well as its expansion abroad, with the acquisition of the Russian group Pmk in 2011. So now they can even teach the Russians, as goes a lucky company slogan, that «the secret of a good pasta is… the pasta».

Yet the taste test was not enough, the quality of De Cecco pasta is also certified. The Norwegian company Dnv, Det Norske Veritas, actually confirms the pasta’s compliance with seven specific parameters, including, for example, a gluten index which never falls lower than 70%, the temperature of the mixing water that is never below 15°C, drying times ranging between 18 and 36 hours and the use of bronze pasta dies. It is the very same quality that distinguishes the more than 200 types of De Cecco pasta. Moreover, it is guaranteed in its other products also, with which the company has made up a tricoloured trio, the true flag of Made in Italy excellence and the Mediterranean diet: the white of the pasta alongside the green of the extra-virgin olive oil and the red of the tomato-based products, chopped tomatoes and puree sauces.

Cecco手中。Teramo大学因其对经济、社会和文化 的发展作出的贡献，在世界范围内推广意大利企 业，以及和本土的密切联系，授予其生物科学及 食品与环境技术领域的荣誉学位。Teramo大学校 长Luciano D’Amico指出，这是对他引领法拉圣马 蒂诺的工业领域走向世界的努力和成果的认可， 他的成功来自于家乡的根源。当然，这也是对学 生的一种激励，一个效仿的榜样。De Cecco为此 感到非常自豪，正如他在荣获该奖项的毕业讲话 中提到：«对于De Cecco家族而言，曾经的标准一 直延续至今，我们会继续采用慢速烘干技术。我 们的祖辈教育我们，质量是至关重要的。对我们而 言，我们更在乎质量，而不是经济效益»。Filippo Antonio De Cecco强调，他和他的企业都致力于企 业的成长：«营业额的增长，生产量的增长，销售 量的增长»。这样的成长需要集团的大规模投资， 扩建法拉圣马蒂诺的工厂，并且在奥尔托纳新建

厂房，将佩斯卡拉原先的意大利面制作坊彻底转 变为全新的、时尚的De Cecco第二磨坊中心。此 外，向国外市场的扩张也在进行中，于2011年收 购俄罗斯Pmk集团。为了向俄罗斯人展示如何演绎 一个公司的幸运口号，也就是 «优质意大利面的 秘密在于意大利面本身»。 仅仅是味觉的评价是不够的，De Cecco意面的质 量还得到相关部门的认证。一家名为Det Norske Veritas的挪威公司表示，De Cecco意大利面严格 遵守七项特定的指标，例如麸质指数从来不低于 70%，生产过程中水温低于15度，烘干的时间在18 到36个小时之间，使用铜质模具。拥有200多种造 型的De Cecco意面的品牌质量同样也体现在该企 业的其他产品中，并且共同构建了意大利制造和 地中海饮食的三色旗帜：白色代表意大利面，伴 随着绿色的特级初榨橄榄油和红色的番茄、蕃茄 酱制品。

Nella pagina accanto: in alto, la fase dell’essiccazione, lenta a bassa temperatura; le Rotelle De Cecco durante la trafilatura al bronzo; il Cavaliere del lavoro Filippo Antonio De Cecco, Presidente e Ad del gruppo; il team De Cecco, davanti allo stabilimento di Fara San Martino.

In the previous page: pasta making machines and a department of the De Cecco mill; Filippo Antonio De Cecco, the Group’s Ceo.

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Diamond Love Bond vince puntando su 4c: colore, purezza, carato e taglio. pietre Sempre di provenienza etica controllata E certificate dal GIA, Gemological Institute of America, il più autorevole istituto del settore

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enere in mano un diamante è come stringere un pezzo di luna, sosteneva Anna Magnani. E se un bacio sulla mano può farti sentire meglio, una tiara di diamanti è per sempre, cinguettava Marilyn Monroe. Niente come questi composti di carbonio puro, cristallizzati nel sistema monometrico in ottaedri ed esacisottaedri, riesce a suscitare emozioni uniche e a suggellare forti legami d’amore. Sono proprio questi legami a costituire il pilastro di Diamond Love Bond, società di intermediazione nata nel 2005 e diventata punto di riferimento per chi è alla ricerca di diamanti che seguono i più alti standard delle 4C, colore, purezza, carato e taglio. «Il diamante è la gemma con il più alto livello di soddisfazione emotiva, è un bene rifugio e un elemento di tesaurizzazione. Nell’ultimo decennio, per esempio, quelli da 5 carati, colore D, purezza IF, hanno guadagnato il 120%, con una rivalutazione costante rispetto al tasso d’inflazione», spiega Marco Pocaterra, Amministratore delegato della società, con sedi a Milano e Anversa, che ha chiuso il fatturato 2015 a 18 milioni di euro, un giro d’affari quasi triplicato rispetto ai 7 milioni del 2014. Un successo dovuto non solo alla proposta di diamanti di qualità triple excellent, colore D, E, F, purezza Fl/If, fluorescenza assente, ma anche perché si tratta di pietre garantite, assicurate, certificate ed etiche. «I nostri diamanti sono certificati dal Gemological Institute of America (GIA), il più autorevole istituto del set-

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tore, che emette circa l’85% dei certificati mondiali», sottolinea Pocaterra. «Aderiamo e rispettiamo il Kimberley Process Certification Scheme dell’ONU, che consente di certificare le spedizioni di diamanti come conflict free, cioè aventi legittimità di origine. Noi garantiamo che i nostri diamanti non hanno alcun coinvolgimento con il lavoro minorile. Inoltre, seguiamo e supportiamo i principi di UN Global Compact, che obbliga i firmatari al rispetto di un decalogo molto rigoroso su quattro aree: ambiente, diritti umani, lavoro e anticorruzione. Infine, il nostro gruppo è stato chiamato nel 2011 a Davos dal segretario delle Nazioni Unite Ban Ki Moon a sedere in UN Global Lead, l’esclusiva piattaforma costituita da 47 grandi corporate (tra cui Sumitomo, Nestlè, Bayer, Unilever, Coca Cola, Eni), ognuna leader nel proprio settore, come rappresentante dell’industria dei diamanti e della gioielleria».

Oltre alla qualità, tra i punti di forza di Diamond Love Bond ci sono i prezzi, inferiori dal fino al 60% rispetto a quelli dei

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concorrenti di canale bancario. A livello di servizio, Diamond Love Bond mette a disposizione la possibilità di accedere a questi piccoli e luminosi pezzi di luna in uno dei 1.560 sportelli UBI Banca grazie al progetto Diamonds in the Bank®, ovvero Diamanti in Banca® in Italia. «Siamo convinti che sempre più in futuro il diamante sarà acquistato attraverso il canale bancario, da una clientela informata e preparata. E crediamo che possa anche diventare estremamente concorrenziale al canale delle gioiellerie, soprattutto per la più elevata qualità proposta e per i prezzi competitivi», prevede l’Ad. Dopo l’accordo con UBI Banca, partito nel 2012 con la vendita di diamanti da 0,50 a 2,30 carati, è arrivata la partnership con il gruppo Banco di Desio. Ed entro l’anno potrebbero aggiungersi alcune banche del Guangdong, in Cina. Ma il progetto più ambizioso partirà in primavera, con un servizio di diamanti realizzati su misura per i clienti HNWI, quelli con patrimoni liquidi a partire da un milione di euro. Pezzi unici, dai 3 carati in su, di tutti i tagli,

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permeati di uno spirito di eccellenza e di una luce brillante, anche colorata. «Tra i nostri fancy natural color abbiamo oggi tre capolavori, tre diamanti di colore naturale fancy vivid yellow, giallo vivido, di 50, 33 e 18 carati, tutti di taglio cushion modified brilliant», anticipa Pocaterra. Diamanti che si prestano a diventare gioielli da favola o una perfetta tesaurizzazione per un cliente con ampie disponibilità patrimoniali e l’esigenza di una diversificazione in tangible assets esclusivi. I gioielli potrebbero essere la nuova frontiera della società di intermediazione, con la creazione di una collezione iconica, a marchio Diamond Love Bond, disegnata da jewelry designer di fama mondiale. Per vendere, oltre ai diamanti, anche i sogni.

L’investimento in diamanti come bene rifugio: un business in crescita.

Diamonds as investment asset, a growing business.

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olding a diamond in your hand is like grasping a piece of the moon, declared actress Anna Magnani. And although a kiss on the hand might feel very good, a diamond tiara lasts forever, purred Marilyn Monroe. There is nothing like these compounds of pure carbon, crystallised in the monometric system into octahedra and hexakis octahedra, to arouse unique emotions and seal powerful bonds of love. It is precisely these bonds which form the cornerstone of Diamond Love Bond, a firm of diamond brokers launched in 2005, which has become a point of reference for anyone seeking diamonds with the highest standards in terms of the 4Cs: colour, clarity, carat weight and cut. «No other precious stone offers such a high level of emotional satisfaction as the diamond. It represents both a safe haven and a store of value. Over the last decade, for example, sales of 5 carat, D-colour, IF-clarity diamonds have increased by 120%, with constant revaluation with regard to the interest rate», explains Marco Pocaterra, Ceo of the company, which has registered offices in Milan and Antwerp and closed 2015 with turnover of €18 million, almost three times the €7 million generated in 2014. The roots of this success lie not only in offering triple excellent, D-, E- and F-colour, Fl/ If-clarity, fluorescence-free diamonds, but also because the stones are guaranteed, insured, certified and ethical. «Our diamonds are certified by the Gemological Institute of America (GIA), the most respected institution in the industry, which issues around 85% of certificates worldwide», stresses Pocaterra. «We have signed up to and comply with the UN’s Kimberley Process Certification Scheme, which enables the certification of diamond shipments as conflict free, i.e. legitimately sourced. We guarantee that our diamonds are in no way the fruit of child labour. In addition, we adhere to and uphold the guidelines of the UN Global Compact, which requires signatories to respect ten very strict principles, covering four areas: environment, human rights, labour and anti-corruption. Lastly, our group was invited to Davos in 2011 by the Secretary General of the United Nations, Ban Ki Moon, to represent the diamond and jewellery sector at UN Global Lead, the exclusive platform comprising 47 major corporations (including Sumitomo, Nestlé, Bayer, Unilever, Coca-Cola and Eni), each a leader in its own industry».

In addition to quality, one of the strengths of Diamond Love Bond is price, up to 60% lower than its banking competitors. In terms of level of

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service, Diamond Love Bond offers the chance to purchase one’s own shiny, little piece of the moon in over 1,560 Ubi Banca branches through the Diamonds in the Bank project. «We are convinced that it will become increasingly common practice in the future for informed and well-prepared customers to purchase their diamonds through banks. And we believe that the jewellery channel could also become extremely competitive, especially as regards who offers the best quality at the most competitive prices», the Ceo adds.

The agreement with Ubi Banca, launched in 2012 with the sale of diamonds ranging from 0.50 to 2.30 carats, was followed by a partnership with the Banco di Desio group. And this year may also see arrangements with certain banks in Guangdong, China. However, the most ambitious project will begin in spring, with a custom-made diamond service for HNWI clients, specifically those with over €1 million in liquid assets. Unique stones, from 3 carats up, of all sizes, imbued with a spirit of excellence and a brilliant luminosity (with the possibility of selecting different colours).

«Among our fancy natural colour diamonds, we now boast three masterpieces: three fancy vivid yellow stones, measuring 50, 33 and 18 carats, all cushion modified brilliant», enthuses Pocaterra.

These diamonds could represent the realisation of a dream or a perfect store of value for high net worth customers needing to diversify into exclusive tangible assets. Jewels could be the new frontier for brokerage firms, with the development of an iconic collection, bearing the Diamond Love Bond trademark and created by world famous jewellery designers, so that selling a diamond means selling a dream.

颗钻石在手，仿佛手握一片月 亮，Anna Magnani说。手上一吻 或可让你感觉良好，钻石的加冕则 是永恒的，玛丽莲·梦露娓娓而谈。这些纯碳 八面或四十八面单体结晶无以伦比，它们可以 唤起独一无二的情感，是对真爱的肯定。这构 成了Diamond Love Bond的支柱，这家建立于 2005年的中介公司，已经成为寻找高标准4C（ 成色，纯度，卡拉，切割）钻石的买家们的参 照 点 。 «钻 石 ， 是 情 感 的 最 高 满 足 ， 一 处 避 难 所，也是保值的投资。例如，最近10年，5克 拉、成色D、纯度IF的钻石升值了120%，相对 于通货膨胀率一直在升值»。公司CEO Marco P o ca t e r r a 解 释 道 。 公 司 设 在 米 兰 与 安 特 卫 普，2015年营业额达到1800万欧元，几乎相当 于2014年的700万的三倍。成功源自高品质的 钻石，成色D、E、F，纯度F1/If，无荧光，来 源经过认证，符合道德标准，安全可靠。«我们 的钻石都经过美国宝石研究院的认证，这是行 业最权威的机构，世界上85%的证书都由他们发 出»。Pocaterra强调说。«我们接受并遵守联 合国的金佰利进程国际证书，可以认证钻石的 运输过程无冲突，即来源合法。我们向客户保 证，我们的钻石生产没有牵涉任何童工问题。 此外，我们遵循并支持联合国的全球契约原 则，规定签署者在四大领域遵守严格的规则： 环境，人权，劳动，反腐。最后，我们集团在 2011年受到联合国秘书长潘基文邀请出席联合 国全球领袖大会，这个门槛极高的平台，是由 47家大公司组成的(包括住友，雀巢，拜耳，联 合利华，可口可乐，埃尼等),每一家都是各自 行业的领袖，我们是钻石珠宝工业的代表»。 除了品质，Diamond Love Bond的强项还包括 价格，比起银行渠道的竞争对手要低60%。在服 务方面，Diamond Love Bond推出了Diamonds in the Bank 计划，在全意大利1560个UBI银行 网点，提供购买这些闪闪发光的月亮碎片的机 会。«我们一直相信，未来的趋势将是在银行购 买钻石，客户将是了解钻石的行家。我们也相 信，在珠宝店渠道，我们也会具有十分强大的 竞争力，尤其是在品质与价格方面»。这位CEO 预测。与UBI银行的合作始自2012年，售卖从 0.50至2.30克拉的钻石，此后又与Desio银行集 团建立了合作伙伴关系。今年之间，还可能进 入中国广东的某些银行。而更具雄心的计划， 将在今年春天启动，为流动资产超过百万欧元 的客户提供定制钻石服务。独一无二的钻石，3 克拉以上，各种切工可选，洋溢卓越精神，晶 莹 璀 璨 ， 也 有 彩 色 钻 石 。 «在 我 们 精 美 的 天 然 彩钻中，有三件杰作，三颗迷人的活力黄天然 彩钻，分别为50、33、18克拉，全部都采用垫 型明亮式变型切割»。Pocaterra预告。钻石或 成为一件传奇珠宝，或成为某类尊贵客人的投 资之道，他们身家丰厚，有需要对有形资产进 行区分。珠宝也许是这家中介公司的新业务前 沿，他们创造了一个具有代表性的珠宝系列， 以Diamond Love Bond为品牌，出自全球知名的 珠宝设计师的手笔。他们卖的，不仅是钻石， 还有梦想。

Sopra, Marco Pocaterra, cofondatore e Ad di Diamond Love Bond. Nell’altra pagina: lavorazione e taglio dei diamanti.

Above: Marco Pocaterra, co-founder and Ceo of Diamond Love Bond. In the next page: diamonds processing and cutting.

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Discovery

con Creatività e capacità di stupire, sta innovando il sistema televisivo: nuovi generi, nuovi linguaggi e una presenza multipiattaforma che l’ha fatta diventare leader nel segmento dei canali tematici e non fiction

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a finale degli Us Open di tennis tra Flavia Pennetta e Roberta Vinci trasmessa in chiaro su Deejay Tv. L’RBS 6 Nations e i test match della nazionale di rugby in onda su Dmax. E poi i docu-reality su Real Time, il crime di Giallo, la scienza e i documentari di Focus, le serie animate di K2 e Frisbee, il factual di Discovery Channel e Discovery Science, i viaggi inconsueti di Discovery Travel & Living, le 5mila ore annue di sport in diretta su Eurosport. C’è una media company che da qualche anno, più di ogni altra, sta innovando il sistema televisivo in Italia, con nuovi generi e nuovi linguaggi in grado di superare gli stereotipi che in genere caratterizzano i palinsesti. Creatività, innovazione, capacità di osare e di stupire, unite alla presenza su tutte le piattaforme, lineari e non, sono i pilastri che hanno consentito a Discovery Italia, sotto la guida di Marinella Soldi, President and managing director Discovery Networks Southern Europe e ad di Discovery Italia, di essere oggi il terzo editore italiano con una share complessiva che sfiora il 7%. Un invidiabile portfolio grazie al quale Discovery ha conseguito una notevole serie di primati: primo editore a capire e ad anticipare i trend, primo a portare in Italia il factual entertainment, primo a lanciare talent fra volti comuni.

Una crescita che ha permesso di sviluppare sempre più l’offerta editoriale, allargandola al crime fiction, allo sport, ai programmi per bambini, all’observational reality. Con una cura editoriale maniacale che, unita alla capacità di anticipare le aspettative del pubblico, ha fatto nascere love brands, canali che sono ormai nell’immaginario collettivo. Discovery, inoltre, è un editore che ha nel dna la capacità di raccontare storie vere e, proprio grazie a questa inclinazione, interpreta il ruolo di broadcaster con un forte senso di responsabilità sociale dando visibilità a tematiche quali la diversità e la disabilità (Vite divergenti, The Undateables, Il nostro piccolo grande amore, solo per citare alcuni titoli).

Il 2015 è stato un anno particolarmente significativo: Discovery Italia ha acquisito Deejay Tv, con la quale ha debuttato nella tv neogeneralista e ha lanciato Dplay, il servizio di entertainment video in streaming che permette di vedere gratuitamente i principali programmi dei canali free to air, ovunque, in qualsiasi momento, su qualsiasi device. Con la Tv di Deejay e Dplay, Discovery da una parte si è allargata al grande pubblico tradizionale e dall’altra ha risposto a una fruizione più innovativa dei contenuti. Inoltre, il gruppo ha completato l’acquisizione di Eurosport; ha fortemente aumentato le produzioni originali italiane, salite a oltre 400 ore in un anno, realizzando programmi come Bake off Italia, Take me out, Italiani made in China, Unti e bisunti, I colori dell’amore, Alta infedeltà.

Nel frattempo Discovery è pure entrata a far parte del cda di Auditel.

Un dinamismo che si respira anche in azienda, dove i 240 dipendenti hanno un’età media di 35 anni e sono equamente divisi tra uomini e donne (per meriti, non per quote). Metà dei 14 canali di Discovery Italia sono visibili gratuitamente (Real Time, Dmax, Deejay Tv, Giallo, Focus, K2 e Frisbee), gli altri sette sono pay (Discovery Channel, Discovery Science, Discovery Travel&Living, Animal Planet -in esclusiva su Sky- Discovery World -in esclusiva su Mediaset PremiumEurosport 1 e Eurosport 2, presenti su entrambe le piattaforme).

Grazie a queste partnership Discovery è così presente sia sul satellite, sia sul digitale terrestre. Punta di diamante del portfolio free to air è Real Time, oggi l’ottavo canale nazionale per share. Una rete tematica che ha saputo conquistare il pubblico femminile e non, passando dall’intrattenimento ai reality, dai talk-show ai programmi di cucina. Importante è anche la presenza dei canali Discovery Italia sui social, con oltre 3 milioni di fan su Facebook per Real Time e Dmax. Un vero e proprio asset per rafforzare il dialogo e la relazione con il proprio pubblico.

Costantino della Gherardesca nello studio di Tanto vale, quiz-show in onda su Deejay Tv. A destra, il cast di Bake off Italia: da sinistra Clelia D’Onofrio, Benedetta Parodi e Ernst Knam. La finale della terza edizione è stata vista da oltre 1,7 milioni di spettatori, risultando il programma d’intrattenimento più visto sui canali digitali. Above: Costantino della Gherardesca, host of Tanto vale. On the right: the Bake off Italia crew.

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he U.S. Open tennis final between Flavia Pennetta and Roberta Vinci, broadcast with great clarity on Deejay Tv; the Rbs Six Nations and the Italian National Rugby Team’s test matches on Dmax; documentary-style reality Tv shows on Real Time, crime shows on Giallo, science and documentary programmes on Focus, animated series on K2 and Frisbee, factual shows on Discovery Channel and Discovery Science, weird and wonderful journeys on Discovery Travel & Living, and 5,000 hours of live sports every year on Eurosport. This is a media company that, in the past few years, has revolutionized television in Italy, with new offerings and new formats that transcend the stereotypical programming schedule. Creativity, innovation, and the ability to dare and to surprise, combined with a presence across all platforms, linear and non-linear: these are the pillars that have allowed Discovery Italia, under the stewardship of Marinella Soldi, President and managing director of Discovery Networks Southern Europe and General Manager of Discovery Italia, to be the number three broadcaster in Italy, with a 7% share of the market. Discovery has an enviable portfolio, earning the network a series of awards: the first to bring factual entertainment to Italy, the first broadcaster to understand and anticipate trends, and the first to create talent shows with everyday people.

Based on its remarkable growth, the broadcaster has continuously developed its range, which now extends into the realm of crime fiction, sport, children’s tv and observational reality. An incredible degree of care is taken, being married with the ability to anticipate public expectations, thus leading to the creation of love brands: channels that become part of the collective imagination.

Storytelling is part of Discovery’s dna. With this inclination, it recognizes that its role as a broadcaster comes with a strong sense of responsibility, raising awareness of issues such as diversity and disability (Vite divergenti, The Undeteables, and The Little Couple, just to name a few).

The year 2015 was particularly significant. It was the year that Discovery Italy purchased Deejay Tv, its first foray into neo-generalist television. It also launched Dplay, an entertainment streaming service allowing viewers to watch their favourite shows, from free broadcasting to on-air channels,

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any time, anywhere, on any device. With Deejay Tv and Dplay, on one hand Discovery has expanded to include the traditional general public and, on the other hand has made more innovative use of content.

The group has completed its acquisition of Eurosport and has strongly increased its original Italian production, which now exceeds 400 hours per year, with programs such as Bake-off Italia, Take me out, Italiani made in China, cooking show Unti e bisunti, I colori dell’amore and scripted reality show Alta infedeltà. Discovery has also become part of Auditel’s board. There is a real dynamism within the company, where the 240 employees have an average age of 35, comprising men and women in equal proportion (based not on quota but on merit). Half of Discovery’s 14 channels are free to view (Real Time, Dmax, Deejay Tv, Giallo, Focus, K2 and Frisbee), the other seven are pay-Tv (Discovery Channel, Discovery Science, Discovery Travel&Living, Animal Planet (exclusive to Sky), Discovery World (exclusive to Mediaset Premium), and Eurosport 1 and Eurosport 2 (available on both platforms).

Thanks to this partnership, Discovery is present on satellite and terrestrial tv. The jewel in the freeto-air crown is Real Time, which ranks eighth in Italy by audience share. This thematic network has managed to conquer the public, including female and male audiences, covering entertainment fields from reality tv, to talk shows and cooking programs. Discovery’s presence on social media is particularly significant. In fact, Real Time and Dmax have more than 3 million fans on Facebook.

This is a real asset when it comes to strengthening dialogue and the connection with viewers.

国网球公开赛决赛Flavia Pennetta与 Roberta Vinci之争，在Deejay TV高清转 播。橄榄球六国赛与国家测试赛中Dmax 直播。还有Real Time的纪录-真人秀，Giallo的侦探 片，Focus的科学片，纪录片，K2 和 Frisbee 的动画 片， Discovery Channel 和 Discovery Science 的 纪实片，Discovery Travel & Living 非比寻常的旅 行，Eurosport每年5000小时的体育赛事直播。这家 传媒公司，多年来一直比其他同行更积极创新电视系 统，在意大利引入新的种类，新的语言，打破陈规。 创意，革新，敢于带来惊喜，结合所有平台，正是让 Discovery意大利探索频道在Discovery网络南欧地区 总裁与执行总监及意大利地区CEO Marinella Soldi的 领导下，成为意大利第三大传媒公司、市场占有率达 7%的的秘诀。令人羡慕的节目类型，让Discovery成 为多个第一：第一个在意大利引入事实娱乐节目的电 视台，第一个捕捉并引领风潮的电视台，第一个推出 平民选秀节目。 不断增长，带来更多节目选择，扩展到犯罪电视剧， 体育，儿童节目，观察真人秀。一丝不苟的制作，有 能力预测观众的期待，催生了有爱的品牌，深入人心 的频道。 Discovery的血液里流淌着善于讲述真实故事的基 因，正因如此，它是一个具有强烈社会责任感的电视 台，在节目中关注差异人群与残疾人群（例如，«歧 途生活»，«The Undeatables»，«我们小小的大爱»， 只是其中的一小部分）。 2015年，是具有特别意义的一年：在这年，意大利 Discovery收购了Deejay TV，推出了全新的全面电 视以及网络娱乐视频频道Dplay，让观众可以随时 随地，在任何设备上免费观看主要频道节目。凭借 Deejay TV与Dplay，Discovery一方面普及到传统的广 大观众，另一方面，也实现了娱乐内容的创新。 此 外，集团收购了Eurosport；大量增加了意大利原创 节目，一年高达400小时，制作了Bake off Italia， 中国制造意大利人，Unti e bisunti，爱的颜色，高 度不忠 等节目。同时，Discovery还进入了Auditel的 董事会。企业充满活力，240名员工平均年龄35岁， 男女同样重要（指业绩，非人数）。 意大利Discovery的14个频道中一半是免费频道 （Real Time, Dmax, Deejay Tv, Giallo, Focus, K2 和 Frisbee），另外七个频道则是付费电视 （Discovery Channel, Discovery Science, Discovery Travel&Living, Animal Planet – 只在Sky播放 - Discovery World – 只在Mediaset Premium播放 Eurosport 1 和 Eurosport 2, 在上述两个平台均可 收看)。有赖于这些合作关系，Discovery在卫星电视 与地面数字平台都广泛覆盖。免费电视的王牌师Real Time，今天是全国收视率第八的频道。电视网络深受 男女老幼欢迎，从娱乐节目到真人秀，从清谈节目到 烹饪节目。意大利Discovery在社交媒体上也同样受 欢迎，在脸书上Real Time与Dmax有超过300万粉丝。 这是名副其实的资产，加强与观众的互动关系。

In alto, Marinella Soldi, President & managing director di Discovery Networks Southern Europe e amministratore delegato di Discovery Italia.

Nella pagina accanto, dall’alto: il tennista svizzero Roger Federer impegnato negli ultimi Australian Open, il torneo del Grande Slam che apre la stagione tennistica trasmesso in esclusiva su Eurosport 1 e Eurosport 2, i due canali pay presenti su Sky e Mediaset Premium; un’immagine di Cherif, una delle serie di successo in onda su Giallo –Dtt canale 38, Sky 144,Tivùsat 38 – con protagonisti una coppia di detective della polizia di Lione; per il terzo anno Dmax sarà la casa del rugby, con la diretta da febbraio di tutte le partite del Rbs 6 Nazioni 2016, confermata la squadra di Rugby Social Club che da quest’anno si arricchisce della presenza dell’ex capitano azzurro Mauro Bergamasco; l’Empire State Building a New York durante un’iniziativa per lanciare Racing Extinction, documentario-denuncia andato in onda in Italia e in tutto il mondo su Discovery Channel; Roberto Saviano con Imagine, il primo evento multipiattaforma targato Discovery Italia dedicato all’approfondimento, è stato visto da 8.300.000 contatti sui canali free to air del gruppo, Dplay, Deejay.it, Repubblica.it, Facebook e YouTube; I colori dell’amore, una delle produzioni originali con cui Discovery dà spazio a tematiche sociali.

Above: Marinella Soldi. In the previous page: the stars of Discovery Italia’s current season.

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Dynamo Camp UNA DELLE ONLUS PIù IMPORTANTI D’ITALIA, CASO UNICO FRA LE IMPRESE SOCIALI CON PERSONALE TUTTO RETRIBUITO. CHE GARANTISCE REGOLARITà E PROFESSIONALITà NELL’ASSISTENZA A MIGLIAIA DI BAMBINI CON PATOLOGIE GRAVI O CRONICHE. LA FONDAZIONE CURA INOLTRE FORMAZIONE ED EVENTI PER aziende

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e c’è in Italia un’impresa sociale degna di questo nome, che sembra incarnare perfettamente il nuovo clima di attenzione degli imprenditori alle esigenze dei più deboli, delle fasce bisognose della società, dell’ambiente, della sollecitudine verso il bene comune, questa è Dynamo Camp, una matura start-up (visto che l’anno prossimo compie dieci anni) a lungo sognata e voluta e poi finalmente realizzata su iniziativa di Enzo Manes, l’imprenditore self-made salito ormai molti anni fa agli onori della cronaca per aver acquisito il controllo della Kme, l’ex Gruppo Orlando, leader europeo nei metalli non ferrosi. Dynamo è un progetto per l’infanzia, che nel 2015 ha sviluppato gratuitamente programmi di terapia ricreativa per 1.687 bambini malati all’interno del camp di Limestre, sull’Appennino pistoiese, e per altri 2.500 in ospedali e case famiglia con cui collabora in numerose città di tutta la Penisola. È una case-history rilevantissima, Dynamo, perché non può classificarsi semplicemente nella pur vasta galassia del volontariato: al contrario, nel Camp lavorano, stabilmente o stagionalmente, ma comunque retribuite, ben 174 persone. E questo garantisce regolarità e professionalità dell’assistenza. I fondi arrivano da tante fonti. La Fondazione Dynamo, al vertice di tutto, vive di una componente di autofinanziamento, grazie alle attività di Dynamo Academy, che risponde al bisogno di formazione sui temi dell’economia sociale e sviluppa programmi di formazione ed eventi per imprese, studenti ed enti locali, e

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di Prodynamo, impresa commerciale in fase di avvio che svolge attività di commercializzazione di beni a marchio Dynamo (alimentari e abbigliamento) e di ristorazione con il modello dei Dynamo Café, destinando il 100% degli utili ai progetti sociali della Fondazione.

Ma il grosso delle risorse finanziarie arriva da erogazioni liberali, nel 2014 ben 4,38 milioni. I donatori sono stati per il 43% individui, per il 39% aziende, per il 14% fondazioni e associazioni e per il 4% settore pubblico. Tra imprese e individui si tratta di 3.500 soggetti, e tra gli individui si segnalano 205 «ambasciatori» che hanno organizzato negli ultimi 12 mesi

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135 iniziative di raccolta fondi in tutta Italia aggregando più di 10mila persone. È grazie a tutto questo che dal 2007 Dynamo Camp ha potuto ospitare oltre 7mila bambini al Camp e ne ha potuti coinvolgere oltre 9mila in attività fuori dal Camp.

Le attività si sono rivolte prevalentemente a bambini ammalati di patologie gravi o croniche, principalmente oncoematologiche, diabete e rare, o neurologiche gravi, o motorie invalidanti, per le quali Dynamo rappresenta una delle poche occasioni di svago nella vita, oltre che un sostegno essenziale per le famiglie. Ogni anno in un open week-end il Camp accoglie 7mila persone da tutta Italia che vanno a vedere da vicino una realtà che acquista

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sempre più reputazione e notorietà. E presto un nuovo progetto: portare il proprio modello, impostazione culturale ed esperienza fuori dal Camp, nel territorio in cui Dynamo è inserita, la Social Valley. Per diffondere e radicare ancora di più questa concretizzazione italiana, più unica che rara, del modello della venture philantropy.

Dynamo Camp è un luogo di terapia ricreativa, primo in Italia, strutturato per ospitare gratuitamente per periodi di vacanza e svago bambini e ragazzi, dai 6 ai 17 anni, malati, in terapia o nel periodo di post ospedalizzazione.

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f there is any social enterprise in Italy worthy of the title -one that embodies the new climate of entrepreneurial concern for the needs of the weakest and those who are most in need, and that shows regard for the environment and the common good- then Dynamo Camp is the one. A mature start-up that will celebrate its tenth anniversary next year, it represents the fruition of a long-held dream for Enzo Manes. He is the self-made entrepreneur who made the headlines many years ago after he acquired a controlling stake in Kme, the former Orlando group, a European leader in non-ferrous metals.

Dynamo is a children-centric project. In 2015 alone it freely provided recreational therapy programs for 1,687 sick children at its camp in Limestre, amid the Pistoia Apennines, as well as for 2,500 children in hospitals and care homes that it collaborates with in several cities in Italy.

Dynamo has an extremely interesting case history. After all, it isn’t easy to place this group within the immense galaxy of voluntary work. That’s because 174 people work at the camp, either permanently or seasonally, and all are paid. This provides the guarantee of consistent and professional care. Funding comes from many sources. The Dynamo Foundation, at the top of it all, survives partly through selffinancing, availing itself of several income streams: The activities of Dynamo Academy meet the demand for training in social economy while developing programs and events for the training of businesses, students and local bodies; Prodynamo, a business venture in its start-up phase, sells Dynamo-branded goods (foodstuffs and clothing); and the Dynamo Cafè model is food-based. All profits go to the Dynamo Foundation’s social projects.

The lion’s share of financing comes from donations, which amounted to 4.38 million euros in 2014. Thus, 43% of donors were individuals, 39% were companies, 14% were foundations and associations, and 4% were in the public sector. When

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combining businesses and individuals it amounts to 3,500 people, and within that group were 205 “ambassadors” who organised 135 fund-raising initiatives over the past 12 months, all over Italy, involving more than 10,000 people. As a result, Dynamo Camp has been able to welcome more than 7,000 children since 2007, not to mention the more than 9,000 who have participated in activities outside the camp.

The camp’s activities are principally aimed at children with serious or chronic illnesses, namely haematological cancers, diabetes, rare diseases, serious neurological disorders and debilitating motor diseases.

For such children, Dynamo represents one of the very few opportunities to have fun, and of course it provides crucial support for their families. Each year the camp puts on an open weekend and welcomes 7,000 people from all over Italy. They come to see this enterprise for themselves, and thus Dynamo Camp builds its reputation and notoriety. Moreover, a new project called Social Valley seeks to convey this model of cultural approach and experience beyond the camp, into the area where Dynamo is located. That project will spread the word about this Italian embodiment of the venture philanthropy model, which is altogether extraordinary.

果说在意大利有真正名副其实 的“社会企业”，足以完美 体现当今企业家的新风潮，关 怀弱势群体与社会求助阶层，保护环境， 关心公共利益，Dynamo Camp当之无愧。 这是一家成熟的创业公司（明年将满十周 Manes长久以来的梦想， 年），是Enzo 最终他将之变成现实。这位白手起家的企 业家，多年前就因收购了KME的控股权而 上过头条新闻——KEM即以前的奥兰多集 团，欧洲非铁金属的行业老大。Dynamo是 一个儿童辅助项目，2015年推出免费娱乐 疗法计划，服务了位于皮斯托亚亚平宁的 Limestre健康中心的1687名病童，以及全 国各地合作医院与家庭服务中心的2500名 病童。 Dynamo是一个特别重要的历史个案，不 能将之简单归类为数量繁多的志愿者项 目：相反，在健康中心内工作的员工多达 174人，包括固定员工与季节员工，均为 领取薪酬的雇佣人员。这保证了服务的规 律性与专业性。资金来源渠道众多。其中 最重要的是Dynamo基金会，这是一家自 给自足的机构，旗下有Dynamo学院，因 应社会经济培训方面的需求，为企业、学 生及本地机构研制培训计划及组织活动； 还有Prodynamo，这是一家刚起步的商业 企业，销售Dynamo品牌的货物（食品及服 装），并经营餐饮业，以Dynamo Cafè为 蓝本，盈利100%用于基金会的社会项目。 而资金来源的大头，则来自自由捐 款，2014年达438万欧元。捐助者43%为个 人，39%为企业，14%为基金会与协会，4% 来自公共机构。其中企业与个人共有3500 个，个人捐助者中，有205名“大使”， 在过去12个月组织了135项活动，在意大 利全国募捐，有超过1万人捐出善款。有赖 于此，自2007年以来，Dynamo健康中心得 以接待了超过7000名儿童，在健康中心以 外为超过9000名儿童提供辅助。 服务主要面向重病及慢性病患儿童，尤其 是患有肿瘤、糖尿病、罕见病，或严重神 经性疾病，或行动障碍的儿童，对他们来 说，Dynamo是生活中难得的娱乐机会，也 是对家庭的重要支持。每一年，健康中心 都会举行开放周末，接待意大利全国7000 人来访，让他们近距离接触另一种现实， 健康中心的声誉亦随之越来越高。不久还 将推出一项新项目“社会谷”，将健康中 心的模式、文化与经验带到全国。从而 推广和深化这一慈善机构的模式。这家机 构，在意大利与其说是罕见，不如说是独 一无二。

Sopra, l’imprenditore Enzo Manes. Nella pagina accanto, le attività organizzate per i bambini a Dynamo Camp.

Above: Enzo Manes. In the next page: recreational therapies and activities for sick children.

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e cravatte di Eugenio Marinella, la mitica bottega di piazza Vittoria, sulla splendida Riviera di Chiaia a Napoli, in poco più di un secolo di storia hanno dettato con chiarezza i canoni dell’eleganza italiana, l’hanno affermata in ogni angolo del pianeta. Il nodo d’autore di Marinella è diventato a ogni latitudine emblema di un’artigianalità esperta, inarrivabile, imperdibile. Una storia di seta e di umanità profonda. Aristotele Onassis ne comprava in confezioni da 12, tutte nere: gli servivano a intimorire gli interlocutori e a non lasciar trapelare nulla del suo umore, senza rinunciare a un’eleganza impeccabile. Bill Clinton indossava quelle ricevute da sua moglie Hillary. Luchino Visconti le adorava con fondo blu o rosso. Francesco Cossiga era solito regalarne cinque ai capi di stato in visita in Italia…

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Nella boutique-laboratorio, 20 metri quadrati appena, affacciata su uno dei lungomare più belli del mondo, si celebra ogni giorno il rito iniziato da don Eugenio all’inizio del XX secolo: «I nostri clienti vengono a visitarci, si fermano a chiacchierare, ci chiedono un consiglio. Sanno che l’acquisto di una cravatta, di un accessorio, è da noi solo un piccolo momento di una conversazione, di uno scambio che può durare decenni, che può passare dai padri ai figli, e continuare con la stessa intensità con cui è cominciato in un’epoca completamente diversa», racconta Maurizio Marinella, terza generazione alla guida dell’impresa di famiglia.

A mantenere vivo il dialogo è la certezza del fatto che alcune cose, da Marinella, non cambieranno mai. La prima è l’artigianalità. Ognuno di questi piccoli capolavori è di fatto

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E.Marinella Eleganza sobria, esuberanza scugnizza, artigianalità inarrivabile, un rapporto unico con i clienti: così, da più di cento anni, il marchio napoletano è la cravatta

un pezzo unico: gli eccellenti tessuti vengono scelti, tagliati, cuciti con maestria inarrivabile. La seconda è l’ascolto. «Mio nonno fu il fondatore di quella che qualcuno ha cominciato a chiamare la filosofia Marinella. La parola forse intimidisce e può sembrare eccessiva, ma dà un’idea chiara di quello che ci sforziamo di realizzare ogni giorno: la nostra bottega non è un punto vendita, assomiglia piuttosto a un salotto in cui cerchiamo di sviluppare relazioni umane basate sulla disponibilità, sul rispetto, sulla cortesia. Assieme alle cravatte, è senz’altro la cosa che ci riesce meglio», sorride Maurizio. La terza è quel connubio tra eleganza British e spirito geneticamente scugnizzo che, da sempre, Marinella coltiva. Già all’inizio della sua avventura imprenditoriale don Eugenio riusciva a offrire ai suoi clienti i prodotti dei fornitori

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inglesi (allora particolarmente alla moda) più accreditati. E riusciva a farlo in esclusiva, un tocco di unicità in più alle sue creazioni. È finita l’epoca dei pacchi di tessuto spediti in Italia da Londra con il vapore. È finita anche quella dei più abili sarti parigini, che don Eugenio chiamò a Napoli perché perfezionassero i suoi artigiani nell’arte del taglio.

«Ma il nostro modo di creare stile è assolutamente identico ad allora. Non ci piacciono le cose complicate. I tessuti migliori, lavorati dagli artigiani migliori, per creare uno stile impeccabile. Ci siamo dati pochi principi, ma molto chiari.

E da questi principi non intendiamo allontanarci mai».

Maurizio Marinella, terza generazione alla guida dell’impresa di famiglia.

Above: Maurizio Marinella, third-generation entrepreneur.

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n just over a century, Eugenio Marinella ties –made in the legendary workshop in Piazza Vittoria on the splendid Riviera di Chiaia in Naples– have dictated the rules of Italian elegance all over the world.

The Marinella knot has become the sign of expert, unmatchable and unmissable craftsmanship in every corner of the planet.

It’s a history of silk and profound humanity.

Aristotle Onassis used to buy these ties in packs of 12, all black. He needed them to intimidate the people he’d speak to without giving a hint of his mood and maintaining an impeccable sense of style at the same time. Bill Clinton would wear the ones his wife Hillary bought him. Film director Luchino Visconti loved them in blue or red.

Italy’s former President Francesco Cossiga used to present visiting heads of state with a set of five of them.

The ritual begun by Don Eugenio in the early 20th century is honoured every day in the 20 m2 workshop-boutique overlooking one of the most beautiful promenades in the world. «Our customers come to visit us, they stop to chat, and ask for advice», explains Maurizio Marinella, the third generation to head the family business. «They know that buying a tie or an accessory here is just one small moment in a conversation.

It’s an exchange that can last a lifetime and be passed on from father to son, continuing with the same intensity as when it started in a completely different era».

What keeps this dialogue alive is the fact that some things at Marinella will never change. Craftsmanship being the main one.

Each of these small masterpieces is a oneoff piece. Top-quality fabrics are chosen, cut and sewn with incomparable mastery.

Another thing that will never change is their ability to listen. «My grandfather founded what would come to be known as the Marinella philosophy. That word may seem daunting or even excessive, but it gives you an idea of what we strive to achieve on a daily basis. Our workshop is so much more than an outlet. It’s rather a salon where we try to develop human re-

E

Aristotele Onassis comprava le cravatte E. Marinella in confezioni da 12, tutte nere: gli servivano a intimorire gli interlocutori lations based on helpfulness, respect, and politeness. Besides ties, it’s the thing we do best. No doubt about that!», Maurizio smiles.

Another staple of the company is the perfect combination between British elegance and that typical Neapolitan street urchin spirit, which Marinella has always cultivated. Right from the beginning of his entrepreneurial adventure, Don Eugenio could provide his clients with products that were the height of fashion of the time from some of the most renowned English suppliers.

And he managed to do it exclusively, with a touch of uniqueness added to his creations.

The era of shipping packs of fabrics from London to Italy on steamboats is over, as is that of calling the best Parisian tailors to Naples to perfect Don Eugenio’s craftsmen in the art of cutting. «Nevertheless, our way of creating style has remained identical. We don’t like complicated things. Simply the best fabrics used by the best craftsmen to create an impeccable style. We have given ourselves only a few, very clear principles.

And we intend never to step away from these principles».

ugenio Marinella领带的祖传店 铺，坐落于风光旖旎的那不勒斯 Chiaia区维多利亚广场。品牌一百 余年的历史，定义了意大利式优雅的标 准，享誉全球每个角落。Marinella独有 的领结，已经成为专业匠艺的象征，难以 企及，不容错失。这是一段关于丝绸的历 史，充满深邃的人文精神。曾经的世界首 富、希腊船王Aristotele Onassis喜欢一 次买一打，全部黑色：它可以震慑谈话对 象，不流露本人情绪，同时散发着无懈可 击的优雅。比尔·克林顿所佩戴的，都来 自夫人希拉里的赠送。著名导演Luchino Visconti喜爱蓝色或红色底色的领带。意 大利前总统Francesco Cossiga习惯每次 送五条领带给来访意大利的国家元首…… 店铺-作坊仅过20平方米，面朝的海岸 线，美貌足以跻身全球前列。每一日，这 里都会重复着Eugenio在二十世纪初期所 奠定的仪式：«我们的客户来看望我们， 停下聊天，问我们意见。他们知道，买一 根领带，一件配饰，在我们这里，只是一 场可能长达几十年的情谊中的短暂一瞬， 这场友谊可能会从父辈传到子辈，时移世 易，浓情依旧»。Maurizio Marinella 对 我 们 说 ， 他 已 是 家 族 企 业 的 第 三 代 掌 门 人 。 与顾客的交流可以经久不衰，是因为 Marinella的某些特质永恒不变。首先是 精致的手工匠艺。每一条领带都是一件 小小的艺术品，独一无二：超凡脱俗的 面料，经过无与伦比的大师精心挑选、裁 剪、缝纫。第二便是聆听。«我爷爷所创 立的准则，现在被人们称为Marinella哲 学。这个词听起来也许有点吓人，或太夸 张，但也清晰表达了我们每日的努力方向： 我们的店铺不是一个售卖点，而更类似于一 个会客厅，在这里，我们建立人际关系， 以热情，尊重与殷勤周到为基础。这是我 们在领带之外的最大强项»。Maurizio 笑 道。第三点就是英伦优雅与那不勒斯式 俏皮的结合，Marinella一直专注此道。 自企业创立伊始，Eugenio先生就能够为 顾客提供知名英国供应商的产品（此乃当 时风尚）。他为客人定制领带，带来一抹 独特的个性。如今，那个以蒸汽船将面料 从伦敦运往意大利的时代，Eugenio先生 会专门召唤巴黎能工巧匠到那不勒斯完善 剪裁工艺的年代，已一去不返。«但我们 的设计手法完全没有改变。我们不喜欢复 杂。最好的面料，最好的工匠，带来完美 无瑕的风格。我们的原则很少，但清清楚 楚。而我们从未打算背离这些基本原则»。

Sopra, il primo negozio E. Marinella, in via Gugliemo Sanfelice a Napoli.

A destra: cravatte della collezione E. Marinella e la cucitura a mano del marchio.

Above: the first E. Marinella workshop in Naples. In the next page: the ties collection.

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Enel al primo posto fra i produttori di energia, con forte aumento della generazione senza emissioni. è tra i gruppi top da tenere d’occhio nel 2016. posa la fibra per la banda ultralarga aperta a tutte le tlc

È

una sorta di Enel 4.0 quella che Francesco novabili e gestire nuovi servizi ai clienti grazie anche al Starace sta costruendo in questi mesi, sulle nuovo contatore digitale che la società si appresta a sofondamenta dei molti saperi che il gruppo ha stituire a partire dai prossimi mesi. Rinnovabili e digiall’attivo, sul rilancio delle competenze, sulla traccia tale sono due capisaldi del modello di business che Enel di una forte ambizione industriale. E non è un caso sta perseguendo. La nuova società per la posa della fibra che Bloomberg abbia inserito Enel nella lista delle ottica affidata alla guida esperta di Tommaso Pompei 50 aziende mondiali da tenere d’occhio nel 2016, (già start-upper di Wind negli anni Novanta), aperta anche grazie all’incremento degli investimenti in paa tutti gli operatori di tlc, rappresenterà la vera inteesi emergenti come America Latina grazione nella copertura della popoe Africa caratterizzati da alta crelazione e del territorio italiano con scita. «Siamo orgogliosi di questa la banda ultralarga. E quando Enel non è un caso scelta», dice Starace, «perché ricoandrà a sostituire nei prossimi cinque nosce la validità della nostra straanni 32 milioni di contatori nelle case che Bloomberg abbia tegia volta a capitalizzare le oppordegli italiani, e ne approfitterà per inserito Enel nella tunità su tutti i mercati. Nelle aree portare nelle abitazioni la fibra ottica, lista delle 50 aziende con economie emergenti stiamo supattraverso i suoi cavidotti o sulle linee portando un progresso sostenibile aeree, avrà creato un valore, con comondiali attraverso investimenti in energie sti competitivi, che rappresenterà un da tenere pulite e nello sviluppo delle infragrande volano di business e di crescita d’occhio nel 2016 strutture, mentre nei mercati più per tutta l’economia nazionale. maturi il focus è sulla digitalizzazioAccanto a questo, il recupero nel ne, attraverso l’implementazioperimetro aziendale diretto di Enel ne delle smart grid e altre soluzioGreen Power, che era stato separato ni innovative». Senza avere all’attivo, e sadal business principale e quotato cinque anni fa. Gli per valorizzare, un lavoro del quale Staraanalisti non hanno esitato a definirlo un cambio epoce è da trent’anni fra gli artefici, non sarebbe poscale: dal pachiderma, forte ma lento, alla gazzella, vesibile. Nel corso della presentazione del piano induloce nel cogliere le opportunità e capace di andare lonstriale a Londra, si è gettata luce su quella che sarà tano. Tutto questo non distoglie dalla gestione efficace la nuova compagnia elettrica italiana. Nuova pered efficiente del business caratteristico, la generazione, ché nel 2050 Enel sarà carbon free, cioè generedistribuzione e vendita di energia elettrica: il conto dei rà elettricità a zero emissioni; e, anche molto prima di primi nove mesi del 2015 si è chiuso con un risultato quella data, perché le sue reti saranno sempre più innetto ordinario di 2,6 miliardi (+42%) e ricavi per circa telligenti e in grado di integrare l’energia da fonti rin56 miliardi (+3,6%).

A destra, l’imponente cupola di una centrale Enel.

In the next page: an Enel power station.

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n recent months, Francesco Starace has been building a sort of Enel 4.0.

Its cornerstones are the vast array of know-how within the group, huge industrial ambition and a relaunch of its areas of expertise and operations. It is no surprise that Bloomberg has included Enel in its list of 50 global companies to watch in 2016, thanks in part to the increase in investments in emerging markets in rapidly growing areas such as Latin America and Africa. «We are proud to be selected», stated Starace, «because it is an acknowledgement of the soundness of our strategy to capitalize on the opportunities in all markets. In areas with emerging markets, we are supporting sustainable progress through investments in clean energy and infrastructure development. In the more mature markets, we are focusing on digitization, through smart grid implementation and other innovative solutions».

None of this would be possible if the company were not able to count on and make the most of work in areas where Starace has been a leading exponent for 30 years.

During the presentation of Enel’s business plan in London, fresh details were revealed about the new shape that the Italian electricity company is going to take. It will be a new Enel, because by 2050 it will be carbon free: in other words, it will be able to generate emission-free electricity. Long

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rancesco Starace近几个月在忙于建设Enel 4.0，利用集团掌握的众多知识资产，重整旗 鼓，努力实现产业上的宏图大志。 Bloomberg将Enel列入2016世界值得关注企业50强 并非偶然，原因之一是公司在迅速崛起的新兴国家 如拉美与非洲的投资增量。«我们为这一选择感到 骄傲»，Starace说，«这证明了我们在各国市场把 握机会积累资本的战略成效。 在新兴国家，我们支持他们的环保改革，投资清洁 能源与基础设施，而在发达国家，我们则聚焦于利 用智能电网及其他先进手段实现数字化»。 如果没有Starace三十年来熟谙的市场开发能力，

before then, its grids will be increasingly smart and capable of integrating renewable energy while providing customers with new services. One way in which this will be achieved is with the new digital meters that the company will start fitting in a

few months. In short, Enel’s new business plan is built on renewable and digital approaches. The new fibre optic cable laying company is in the expert hands of Tommaso Pompei, who was a start-upper in the 1990s with Wind. The network will be open to all telecommunications companies and it will provide comprehensive ultra-fast broadband coverage for the Italian territory and population. As Enel replaces 32 mn electricity meters in Italian homes in the next five years, it will seize the opportunity to take fibre optic cables into the dwellings at the same time, through its conduits or with its overhead lines. By doing so, it will create value with competitive costs that will act as a huge driver of business and growth for the entire national economy.

Alongside this, Enel Green Power has been brought back directly under company control, after being separated from the main business and listed five years ago. Analysts had no hesitation in calling it an era-defining change: Enel has gone from being a strong but slow pachyderm to a gazelle: quick to take opportunities and capable of going far. None of this has distracted it from effective, efficient management of its defining business: generating, distributing and selling electricity. In the first nine months of 2015, it posted a net ordinary income of € 2.6 bn (+42%) and revenues of approximately € 56 bn (+3.6%).

这一切不可能成为现实。在伦敦介绍公司工业计划 时，他描绘了意大利新电力公司的蓝图。 之所以说是 «新» 公司，是因为2050年Enel会成为 一家无碳公司，即实现零排放发电；在实现此目 标之前的许多年间，随着公司电网的智能度越来越 高，可以整合可再生能源，管理新的客户服务，这 也是得益于公司近几个月将开始更换的全新数字电 表。可再生与数字化，正是Enel目前商业模式的两 大支柱。 新公司在Tommaso Pompei（90年代Wind的创业功 臣）的专业领导下，安装光线装置，面向所有电信 运营商开放，将以宽带网络覆盖意大利全国，实现

真正的整合。未来五年，Enel将更换3200万个意大 利家庭电表，并籍此机会利用其光纤管道或地区网 络实现光纤入户，这将会创造价值，以具有竞争力 的价格，成为公司业务及全国经济增长的飞轮。 除此之外，五年前从主要业务中分离出去Enel绿色 能源公司，正在拓展公司经营范围。分析家毫不犹 豫地将之定义为划时代的改变：从强大但迟钝的厚 皮动物，进化成善于敏捷捕捉机会，可以跑得很远 的羚羊。所有这一切，都不会妨碍公司主要业务的 高效管理：电力能源的生产，分配与销售：2015年 前9个月，Enel普通净收入26亿欧元（+42%），收 入达约560亿欧元（+3.6%）。

nel 2050 Enel sarà carbon free, cioè genererà elettricità a zero emissioni; e, anche molto prima di quella data, perché le sue reti saranno sempre più intelligenti

Sopra, Francesco Starace, Amministratore delegato di Enel. Nella pagina accanto, un pannello fotovoltaico e operai al lavoro in Sardegna.

Above: Francesco Starace, Ceo of Enel. In the next page: a solar panel and workers in Sardinia.

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Esselunga NELLA GRANDE DISTRIBUZIONE BATTE LE MULTINAZIONALI IN RICAVI PER MQ. in cinque anni ha investito 1,8 miliardi in nuove aperture e ristrutturazioni.

E DOPO UN BRACCIO DI FERRO CON LE COOP HA INIZIATO L’ESPANSIONE verso il CENTRO ITALIA

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ever, never, never give up», non arrenderti tamento nel 2016. Fra l’altro, dopo avere aperto nel mai: dev’essersi commosso Bernardo Ca2014 il primo negozio nel Lazio, ad Aprilia, Esselunga protti il 7 ottobre 2015, quando ha comsbarcherà anche a Roma a fine 2016. piuto 90 anni e si è trovato sul Corriere della Sera e sul Sono le cifre di una leadership indiscutibile nella Wall Street Journal una pagina voluta e virtualmente grande distribuzione organizzata italiana, conseguifirmata dagli oltre 22mila collaboratori di Esselunga, ta e mantenuta nonostante la concorrenza dei colossi la sua creatura, per fargli gli auguri. Una pagina che atstranieri (da Auchan a Carrefour, a Lidl) e delle cootesta l’eccezionalità di un personaggio talmente consuperative, che sicuramente hanno ostacolato, ovunque stanziale alla sua grandissima capacità imprenditoriahanno potuto, la crescita del temibile concorrente. Non le e al suo impero commerciale da essere diventato un a caso nel suo libro Falce e carrello Caprotti aveva tutt’uno inscindibile, nonostante gli anni. Anche perché denunciato di aver incontrato ostacoli all’espansioCaprotti ha un’energia e una lucidità ne del suo gruppo soprattutto nelle pressoché intatte e gestisce ancora a cosiddette regioni rosse. Chissà che tutti gli effetti il gruppo, pur se afi tempi possano cambiare e che, anfiancato da un ottimo staff manageche in città come Genova, possano riale. Nel 2014 ci sono stati progressi sorgere finalmente dei supermercati Negli ultimi cinque nella crescita della rete commerciale, Esselunga. negli investimenti, nel numero degli Giustamente, fedele al suo carattere anni il gruppo occupati e sui principali parametri e alla sua personalità, Caprotti non ha speso del conto economico: i ricavi sono creha alcuna intenzione di arrendersi. oltre 1,8 miliardi di euro Anzi non rinuncia a fare progetti a sciuti a 7,013 miliardi di euro nonostante l’anno difficile che ha regilungo termine anche su ambiti più in nuove aperture strato un calo dei prezzi al dettaglio lontani dal suo settore, come quele ristrutturazioni dell’1,6%. I clienti sono aumentati lo dell’aerotrasporto, vera passione in numero dell’8,5%. Il margine opedel patron: da anni Caprotti sogna rativo lordo è stato di 521 milioni un nuovo aeroporto intercontinentale (+3,2% rispetto al 2013), l’utile opedell’Alta Italia, progetto che verrebbe rativo di 335 milioni (+2%) e l’utile realizzato nella grande area costituita netto di 212 milioni, in crescita di 2 milioni rispetto al dagli aeroporti di Montichiari e da quello militare di 2013. Negli ultimi cinque anni, il gruppo ha investito Ghedi. Seguendo la sua vocazione di ubicazionista, oltre 1,8 miliardi di euro in nuove aperture e ristrutCaprotti intenderebbe lo scalo di Montichiari come turazioni. Nel 2015 lo sviluppo è continuato, del resto hub intercontinentale del Nord Italia, nel cuore della nel quinquennio della crisi Caprotti ha aggiunto 1.900 macroregione lombardo-veneto-emiliana, servito da persone all’organico e prevede di continuare il reclutre autostrade e con il passaggio dell’alta velocità.

Nella pagina accanto: dall’alto, il superstore di Masnago (Varese); il primo supermercato Esselunga aperto a Milano, in viale Regina Giovanna, nel 1957.

In the previous page: the Masnago megastore near Varese, and the first Esselunga supermarket established in Milan.

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ever, never, never give up»: Bernardo Caprotti must have been touched on the 7th October 2015 when he turned 90 years old and found himself featured in the Corriere della sera and the Wall Street Journal with a page that was created at the behest of -and virtually signed by- the more than 22,000 people that collaborate with Esselunga, his brainchild, solely to wish him happy birthday. The page certifies to the exceptional quality of a man who is so inseparable from his immense entrepreneurial ability and his commercial empire that they have become one and the same, despite his age. This is also due to the fact that Caprotti’s energy and lucidity remain practically unaffected and he still runs the group for all intents and purposes, albeit supported by an outstanding management team. In 2014 the commercial network, investments, number of employees and the principal parameters in the strategic profit and loss account saw growth: revenues rose to 7,013 billion euro, despite it being a difficult year that saw a decline in retail prices of 1.6%. Customer numbers rose by 8.5%.

Ebitda totalled at 521 million (+3.2% compared to 2013), operating profits reached 335 million (+2%) and net profit was 212 million, an increase of 2 million compared to 2013. Over the last five years the group

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ever, never, never give up»，永 不放弃：2015年10月7日，BernaRdo Caprotti应该会感动，他度过了 90岁生日，登上了《晚邮报》和《华尔街日 报》，一整版2.2万Esselunga合作伙伴的集体 签名，祝他生日快乐。这一整版祝福，足以证 明他的人格魅力，与他卓越的企业家才能，他 的商业帝国，已成为一个不可分割的整体，尽 管他年事已高。也是因为Caprotti精力充沛， 头脑清晰，至今仍掌管着集团的方方面面，当 然，也有一个出色的管理团队。2014年，销售 网络、投资、员工人数、以及利润表的主要指 数都有增长：收入增加至70.13亿欧元，即使 这是困难重重的一年，零售物价下降了1.6%。

has invested more than 1.8 billion euro in new openings and renovations. Development continued in 2015. Indeed, Caprotti added 1,900 people to his staff over the five-year period spanning the economic crisis and expects to continue recruiting in 2016.

Amongst other things, after having opened the first store in the Lazio region in 2014, in Aprilia to be exact, Esselunga is set to land in Rome at the end of 2016. These are

the figures of indisputable leadership in the Italian mass retailing sector, which has been achieved and maintained despite competition with foreign giants (including Auchan, Carrefour and Lidl) and cooperatives, which have undoubtedly hindered, where possible, the growth of their serious competitor. It is no coincidence that Caprotti stated he had run into obstacles when expanding his group in his book Falce e carrello (Sickle and Cart), especially in the so-called red regions. Who knows if times can change and if we will finally see Esselunga supermarkets in Genoa.

Loyal as he is to his character and personality – and rightly so - Caprotti has no intention of giving up. In fact, he has not given up on long-term projects even within fields that lie far outside of his sector, such as that of air transport, his true passion. Caprotti has been dreaming of a new intercontinental airport in Northern Italy for years, a project that would come to fruition in the large area consisting of Montichiari airport and the Ghedi military air base. Following his calling as someone with a strong propensity for finding the right locations, Caprotti would like to see Montichiari airport as the intercontinental hub of Northern Italy, in the heart of the Lombardy-Veneto-Emilia macro-region, which is served by three motorways and high speed trains.

客户人数增长了8.5%。EBITDA为5.21亿欧元 （比2013年增长3.2%），营业利润3.35亿（ 增长2%），纯利2.12亿，比2013年增长了200 万。过去5年，集团在新店与装修上投资了18 亿欧元。2015年，发展仍在继续，经济危机5 年间，Caprotti的员工增加了1900人，2016 年仍将继续招聘。尤其值得一提的是，2014 年在拉齐奥大区的Aprilia开了第一家超市之 后，Esselung将之2016年底登录罗马。 这些数字都证明了它在意大利连锁零售业界保 持着无可争议的领导地位，尽管面对着外国巨 头（欧尚，家乐福，Lidl）与其它合作公司的 挑战，这些竞争者，显然也是它业务增长的障 碍。Caprotti在他的著作《镰刀与购物车》中

声称在集团扩张中遇到困难并非随口一说，尤其 是在所谓的红色大区。谁知道呢，或许时间可以 改变一切，在热那亚，利沃诺 ，最终也可以看 到Esselunga超市的出现。 当然，遵循他一贯的个性，Caprotti并无半 点放弃的打算。相反，他不会放弃作出长远计 划，包括在其他领域，例如机场，是他真正 的兴趣：Caprotti多年来一直梦想在意大利 北部建立一个洲际机场，这一计划将在包括 Montichiari机场及Ghedi军用机场的广阔区域 上实施。根据他的选址倾向，Caprotti打算把 Montichiari机场建设成为洲际机场，在意大利 北部，伦巴底-威尼托-艾米利亚大区的中心，周 边有三条高速公路，还有高铁经过。

Sopra, uno dei manifesti creati da Armando Testa per Esselunga.

Nella pagina accanto, dall’alto: una delle riproduzioni esposte da Esselunga al fuori Expo nelle stazioni della Mm milanese, evento di cui hanno fruito gratuitamente oltre 20 milioni di persone; il supermercato di via Canova a Firenze.

Above: one of the posters created by Armando Testa for Esselunga. In the next page: some of the reproductions showcased by Esselunga in the Milan underground and the Florence store.

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leader nei profumi per le griffe italiane più apprezzate: dal concept creativo alla scelta della fragranza, dal packaging alla produzione, al marketing. E li diffonde nel mondo

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uando ancora la cultura del profumo era identificata nelle «La prime licenze importanti sono state negli anni 80 quelle di griffe transalpine, un giovane imprenditore della Brianza marchi di tendenza come Enrico Coveri, Naj Oleari ed El Charsi affacciava nel 1978 al mercato puntando tutto su un’iro», racconta Davide Sgariboldi. «Poi è arrivato Moschino, una dea: promuovere nel mondo la fragranza made in Italy. Obiettivo partnership che dura dal 1985 e ha dato vita a profumi in piena audace, nato dalla visione pionieristica di Giovanni Sgariboldi e sintonia con l’evoluzione della maison, da quelli per le linee di della sua azienda, EuroItalia, che ha creduto nel potenziale della moda come Cheap and Chic, esposto anche al MoMA di New profumeria selettiva a marchio nazionale.

York, fino alle ultime fragranze Toy e «Grazie alla passione, determinazione e Fresh Couture, sviluppate insieme al lungimiranza di mio padre, si è affermanuovo direttore creativo, Jeremy Scott». ta la più importante realtà italiana nel La svolta internazionale, negli anni 90, mondo del profumo, basata su qualità, porta i nomi di Dolce e Gabbana. «Con innovazione e creatività, unite alla proquesta licenza siamo riusciti ad afferfonda conoscenza del mercato e alla più marci nel mondo grazie a fragranze tra recente tecnologia applicata al prodotle più vendute. Quando, poi, nel 2005, to», racconta Davide Sgariboldi, figlio del è scaduta, siamo ripartiti con i profumi fondatore, oggi al suo fianco in azienda Versace ristrutturando ogni dettaglio, insieme ai fratelli Andrea e Matteo. con il grande supporto di Donatella Con un fatturato annuo di circa 270 Versace: dal portafoglio prodotti alla rete milioni di euro, 25 milioni di pezzi vencommerciale. E abbiamo portato il marLa stretta collaborazione duti, una quota export superiore al 90% chio a un posizionamento di massimo e una rete distributiva di agenzie diretprestigio». Con Versace Bright Crystal con le griffe e i designer te e operatori commerciali radicati nei e Pour Femme, poi con Versace Man della moda è un fattore mercati locali e duty free di quasi tutti Eau Fraîche e Pour Homme, che dopo di successo per l’azienda. i paesi del mondo, il gruppo di Monza è aver scalato le classifiche di vendita sono oggi leader nella commercializzazione di ormai diventati dei classici, per arrivare che coglie in anticipo fragranze per alcuni brand italiani fra i all’ultima collezione Eros (maschile) e le tendenze di mercato più apprezzati a livello internazionale. Lo Eros pour Femme. e le trasforma stretto rapporto di collaborazione con le La recente alleanza con Missoni, avviata griffe e i designer della moda è da sempre nel 2015, ha già visto il debutto dell’oin nuove linee di prodotto un fattore di successo per l’azienda, che monima Eau de Parfum: un profumo coglie in anticipo le tendenze di mercato elegante, raffinato e sensuale con un e le traduce tempestivamente in nuove design della bottiglia ispirato all’arte del linee di prodotto curate in ogni fase di sviluppo: dall’ideazione vetro artigianale, e uno spot pubblicitario tutto italiano. Anche quedel concept creativo alla scelta della fragranza, dallo studio del sto progetto ben rappresenta e conferma la vocazione del gruppo a packaging alla produzione industriale, fino all’identificazione del promuovere il made in Italy. «Non solo per le griffe rappresentate, posizionamento commerciale selettivo, sostenuto con le più efficaci ma anche nello sviluppo creativo di progetto e nelle sofisticate lastrategie di marketing, merchandising e comunicazione. vorazioni sul prodotto», conclude Sgariboldi.

In alto, Giovanni Sgariboldi con i figli Andrea, Davide e Matteo. Nella pagina accanto: fragranze commercializzate da EuroItalia per alcuni brand italiani fra i più apprezzati a livello internazionale.Above: Giovanni Sgariboldi with sons Andrea, Davide and Matteo. In the previous page: fragrances traded by EuroItalia.

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hen the perfume culture was still widely associated with French brands, a young entrepreneur from Brianza entered the market in 1978 to risk it all on an idea: promoting Italian fragrances around the world. This lofty aim stemmed from the pioneering vision of Giovanni Sgariboldi and his company, EuroItalia, which was brave enough to believe in the potential of Italian perfumes. «Thanks to my father’s passion, determination and farsightedness, he was able to establish Italy’s leading perfume company, built upon the values of quality, innovation and creativity tied to a profound understanding of the market and the latest technology used in the industry», explains Davide Sgariboldi, who now stands alongside his father Giovanni as well as his brothers Andrea and Matteo.

With annual revenue of around 270m, 25 million products sold, an export quota of over 90% and a distribution network of direct agencies and commercial operators established in the local markets and duty frees of nearly every country in the world, the Monza-based group is now the market leader in the sale of some of the most popular Italian fragrances in the world. The close collaborative relationship between stores and fashion designers has always been one of the keys to the company’s success, allowing it to identify market trends before anyone else and quickly translate them into new product lines, with meticulous attention to detail invested in every stage of development: from the formation of the creative concept to the choice of fragrance, packaging design, industrial production and careful commercial placement, all underpinned by highly effective marketing, merchandising and communication strategies.

«Our first big licenses came in the 1980s from on-trend brands like Enrico Coveri, Naj Oleari and El Charro», says Davide Sgariboldi. «Then came Moschino, with whom we’ve been in partnership since 1985. Together we have created perfumes that have tied in perfectly with the brand’s evolution, from fashion lines like Cheap and Chic –which were even exhibited at the MoMa in New York– to more recent fragrances like Toy and Fresh Couture,

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developed together with the new creative director, Jeremy Scott». EuroItalia burst onto the international stage in the 1990s, thanks to two very famous names: Dolce & Gabbana. «This licence allowed us to establish ourselves on the world stage – we had some of the most widely sold fragrances around.

When that licence ended in 2005, we teamed up with Versace, redesigning each and every detail with fantastic support from Donatella Versace: from the product range to the commercial network. And we took the brand to a truly prestigious position». First came Versace Bright Crystal and Pour Femme, then Versace Man Eau Fraiche and Pour Homme, both of which shot up the sales charts to become classic fragrances. More recently, EuroItalia has worked on Versace’s latest collections: Eros (for men) and Eros pour Femme.

The recent alliance with Missoni, which began in 2015, has already seen the launch of the eponymous Eau de Parfum: an elegant, sophisticated, sensual perfume with a bottle design inspired by artisanal stained glasswork and an all-Italian advertising campaign. Once again, this project is indicative of and confirms the group’s dedication to promoting Italian production: «Not just in terms of the brands we represent, but also in regard to the creative development of the project and sophisticated product manufacturing», concludes Sgariboldi.

978年，香水文化还是法国品牌的天 下，一位来自Brianza的年轻企业家 向市场推出了一个理念：在世界上 推广意大利香水。这一大胆的目标，诞生 自Giovanni Sgariboldi及其公司的前瞻 性视野，深信意大利品牌的的高质量香水 具有无穷潜力。«有赖于我父亲的热忱、 决心与长远目光，公司成为了香水界最重 要的意大利品牌，以品质、革新与创意为 基础，对市场有深刻认识，在产品上采用 最先进的技术»。公司创始人之子Davide Sgariboldi告诉我们，今日，他与兄弟 Andrea与Matteo共同协助父亲打理公司。 年营业额2.7亿欧元，销量达2500万件，出 口率超过90%，销售网络由直接代理和本地 商家及免税店组成，几乎遍布全球所有国 家，这家来自蒙扎的企业，今日是香水销 售界的领袖，专营国际最受欢迎的意大利 香水品牌。与时尚品牌及设计师的紧密合 作，一直都是公司的成功要诀，抢先捕捉 市场潮流，并将之转化为新香水系列，每 一个步骤都一丝不苟：从概念构思，香料 选择，包装研发，工业生产，直至定位， 辅以最有效的市场、销售及宣传策略。 «我们最初获得的经营权，是80年代，来自 潮流品牌Enrico Coveri, Naj Oleari 和 El Charro»，davide sgariboldi说。 «然 后是Moschino, 这一合作关系从1985年持 续至今，催生了他们的品牌香水，完全符 合品牌发展的步伐，例如展出在纽约现代 艺术博物馆的时尚系列Cheap and Chic， 到最近同他们的新创意总监Jeremy Scott 一起合作研发的Toy 和 Fresh Couture系 列香水»。凭借与Dolce&Gabbana的合作， 在90年代实现了向国际进军的转折，带 来了。«获得了这一畅销香水品牌的经营 权，我们得以在世界上站稳脚跟。这一合 作关系到2005年结束，我们与范思哲香水 重新出发，在Donatella Versace的支持 下，为他们重新调整了从产品系列，到销 售网络的每个细节。我们让范思哲红极一 时»。先有范思哲bright crystal 和pour femme，再有范思哲man eau fraiche 和 pour homme，雄踞畅销榜之后，如今它们 已成为经典，而最新的系列则有eros男香 与女香。 2015年与Missoni合作，推出同名香水： 优雅，细腻，性感，瓶身设计源自手工玻 璃艺术，广告拍摄充满意大利风情。这一 项目也充分代表了集团推广意大利香水的 使命。«不仅体现于我们代理的品牌，也 体现于设计创意构思与产品的精工细作» 。Sgariboldi总结道。

In alto, magazzini della sede di EuroItalia. Nella pagina accanto: alcuni dei profumi .

Above: EuroItalia warehouse. In the next page: a sample of the fragrances realized.

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Fincantieri

GRUPPO globale che compete con pochi altri player internazionali. con 21 centri produttivi in quattro continenti, ricavi in crescita e lavoro per 20 miliardi: dalla crocieristica alle costruzioni militari, alle navi per oil&gas...

«L

a vede questa? È una stampa del 1786, un ma comunque la posizione è granitica, mentre quando varo nel nostro cantiere di Castellammare di Bono è arrivato in Fincantieri gli ordini nel cruise eraStabia. Quando mi hanno nominato amminino commissionati solo dal Gruppo Carnival e nel mistratore delegato di Fincantieri, in molti mi consiglialitare si lavorava esclusivamente per la Marina italiavano di chiuderlo. Ma mi sono chiesto: chi sono io na. «Abbiamo ricostruito tutto. Abbiamo cominciato per cancellare oltre due secoli di storia? E recentea esportare nel militare e abbiamo comprato cantieri mente proprio a Castellammare abbiamo realizzato, negli Stati Uniti. Ho fatto leva sulle altissime profesper il Canada, il primo traghetto ibrido costruito in sionalità che c’erano in azienda, e del resto la sfida Italia e fra i pochi al mondo, con proera mortale: o riuscivamo a crescere e a pulsione dual fuel, vale a dire sia a madiversificare o avremmo finito per saltarine diesel sia a gas». Eccolo Giuseppe re. Per questo motivo, giocoforza è staBono, padre nobile di Fincantieri, che to crescere all’estero». Già nella seconguida dall’aprile 2002, con tutta la sua da parte del 2008 ci fu un periodo duFincantieri sanguigna passionalità professionarissimo di crisi. Ma lo slogan di Bono è un’azienda le, uno dei manager italiani della noera: perché chiedere soldi allo stato per che produce stra storia economica più fortemente costruire navi da crociera? Dobbiamo identificabili con l’azienda che gestisce. farcela da soli. Parola d’ordine, lavorare con estrema Eccolo nel lavoro che ha saputo fare in per il pubblico in modo da creare valore versatilità navi grande, da quando è arrivato in Fincanper tutto il paese. di dimensioni tieri: collegare un presente difficile e un Oggi Fincantieri è un’azienda globafuturo incerto a una tradizione gloriosa e tipologie disparate, le, che produce con estrema versatilie rinnovarla. «Ci voleva la determinaziotà navi di dimensioni e tipologie per esempio ne e la pazienza di un meridionale per d i s p a r a t e , p e r e s e m p i o n e l l a c ro nella crocieristica, farcela», chiosa lui, senza schermirsi. cieristica, da 100 a 2.500 cabiÈ bene chiarire di che cosa stiamo parlanda 100 a 2.500 cabine ne. Per Msc Crociere ha realizzato, per do: un colosso globale che compete con la prima volta nel mondo, l’allungamenpochi altri player internazionali, e con to di quattro navi, tagliandole a metà e risultati crescenti. Ventuno cantieri nainserendo al centro un segmento nuovo vali in quattro continenti, quasi 21mila di 24 metri di lunghezza, un’opera titadipendenti di cui un terzo in Italia, ricavi in crescita nica, mai attuata prima. E sul fronte della produzione e un carico di lavoro che, tutto compreso, sfiora i 20 militare oggi Fincantieri è fornitrice del Pentagono e miliardi. Clienti in tutto il mondo, dalla crocieristica della Us Navy: «È un merito che ascrivo alla capacità alle costruzioni militari, dalle navi a supporto del comdi noi italiani, quando vogliamo, di essere non solo parto oil&gas ai megayacht. La concorrenza è dura, credibili ma anche apprezzati».

Nelle foto: un operaio lavora alla meccanica di una nave e il cantiere di Monfalcone. In the previous page: a mechanical worker and the Monfalcone shipyard.

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ake a look at this. It’s a print from 1786 of a launching in our shipyard in Castellammare di Stabia. When I was appointed as the Ceo of Fincantieri, many people advised me to close it. But I asked myself: who am I to wipe away more than two centuries of history? And it was in Castellammare that we recently built a hybrid ferry for Canada. It is the first to be made in Italy –and one of only a few in the world– with a dual fuel engine that can run on both marine diesel oil and gas».

These are the words of the venerable Giuseppe Bono, who has been at the helm of Fincantieri and showing all of his sanguine professional dedication since April 2002. Few Italian managers in the country’s economic history have been more strongly identifiable with the company in their charge. With the print, he was linking an unsettled present and uncertain future with a glorious tradition and reviving it, which is something that he has been doing magnificently ever since he started at Fincantieri. «It took the determination and patience of a man from the South to pull it off», he quipped candidly.

It is important to be clear what we are talking about: Fincantieri is a global giant that competes with just a few other international players and its results are

«看

到这个吗？这是一份1786年代报 纸，在我们斯塔比亚海堡造船 厂的一次下水。当我被任命为 Fincantieri的CEO时，很多人建议我关闭它。我抚 心自问：我是谁，敢删掉一段长达两世纪的历史？ 最近，正是在斯塔比亚海堡，我们为加拿大建造 了第一艘意大利制造的混合动力渡轮，在世界也是 屈指可数，具有双燃料推进器，既使用船用柴油， 也使用煤气»。他是Giuseppe Bono，Fincantieri 的贵族父亲，自2002年4月起就担任造船厂的掌门 人，满腔热忱，可跻身于意大利经济史上与企业最 融为一体的经理人。 自从加入Fincantieri，他就 懂得如何将企业做大：把荣耀的传统与面前的困

steadily improving. It has 21 shipyards on four continents, almost 21,000 employees (a third of whom are in Italy), increasing revenues and a total workload bordering on € 20 bn. It works for clients all over the world on everything from cruise liners and military constructions to support ships for the oil & gas industry and mega yachts. The competition is tough, but the company is on solid ground, whereas when Bono started at Fincantieri it only had orders for cruise jobs from the Carnival group and in the

military field it was working solely for the Italian navy. «We have rebuilt everything.

We have started exporting military output and we have bought shipyards in the United States. I leveraged the company’s outstanding human resources and at the end of the day, it was do or die: either we managed to grow and diversify or it would all have come crashing down. So we simply had to grow abroad». In the second half of 2008, the crisis hit hard. However, Bono said: «Why should we ask the government for money to build cruise ships? We need to do it by ourselves. The watchword is working for the public in order to create value for the whole country».

Fincantieri is now a global company that shows great versatility in the production of a huge range of different sizes and types of ships. For example, its cruise ships go from 100 to 2500 cabins. It did some unprecedented work for Msc Cruises by extending the length of four ships. In a colossal project, it cut them in half and added a new section that was 24 metres long in the middle of each one. Nowhere in the world had it ever been done before. On the military production front, Fincantieri is now a supplier to the Pentagon and the Us Navy: «I put our achievements down to the ability that we Italians have -when we want- to be not only credible but also valued».

难、未卜的前程相结合，进行革新。«要成功，需 要有南方人的决心与耐心»。他说，并不回避。 最好搞清楚我们在说的是什么：一个鲜有对手的国 际巨头，成绩斐然。21座造船厂分布四大洲，2.1 万员工﹙其中１／３在意大利﹚，收入不断增长， 业务量总额达到200亿欧元。客户遍布全球，从邮 轮到军舰，从采油船到大型游艇。竞争激烈，但地 位稳固，而在Bono刚上任时，邮轮订单被Carnival 集团垄断，而军舰订单只来源于意大利海军。 «我们重建了一切。我们开始出口军舰，又在美国 收购了造船厂。我以公司极高的专业能力为跳板， 而挑战也是足以致命的：要么成功壮大，多元经 营，要么一跳而死。因此，必须在海外增长»。在

2008年下半年，就发生了极为严峻的危机。但Bono 的信条是：为什么要向国家要钱建邮轮？我们应 该自力更生。这是命令，为人民服务，为国家造 福»。 今日，Fincantieri是一家跨国公司，生产丰富多 元的轮船，大小与种类各异，例如邮轮就有从100 至2500舱不等。为MSC邮轮实现了4艘轮船加长改 造，为世界上首次，将之拦腰斩断，在中部加入 一段24米长的新单元，这是一项前所未有的浩大工 程。在军舰制造上，今日Fincantieri已经成为了 Pentagono与美国海军的供应商。 «我将之归功于 我们意大利人，我们想成为的，并不仅是可以信 任，而是值得欣赏»。

Sopra, Giuseppe Bono, che guida Fincantieri dal 2002. A destra: un’unità di supporto; la portaerei Cavour e i lavori per l’allungamento di una delle navi Msc Crociere. Above: the company Ceo Giuseppe Bono.

On the next page: ships manufactured by Fincantieri.

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n patrimonio straordinario di competenze, tecnologie e produttività, da rifocalizzare, riorganizzare, espandere ma già in fase di rapido rilancio. È la Finmeccanica di Mauro Moretti a due anni dall’avvento del nuovo corso segnato dall’amministratore delegato venuto dalle Ferrovie. I risultati dei primi nove mesi del 2015 sono inequivocabili e in linea con gli obiettivi del piano industriale 2015-2019. Nel periodo, Finmeccanica ha incrementato del 45% la redditività (ebitda), ha quasi raddoppiato l’ebit (+84%) e ha generato un risultato netto positivo per 160 milioni di euro, contro la perdita di 24 del 2014. Un risultato che brilla maggiormente, passando dai 54 milioni persi nel 2014 a un utile di 150, se si esclude dal calcolo l’utile delle attività cedute (il settore trasporti, a Hitachi, il 2 novembre 2015).

La cura Moretti si è imperniata sulla razionalizzazione gestionale, improntata alla sobrietà e al taglio dei rami secchi, nella focalizzazione degli obiettivi e sul riordino del portafoglio dei business, in precedenza evolutosi con fin troppa eterogeneità. La cessione a Hitachi delle quote in Ansaldo Sts (pari al 40% del capitale sociale) e delle attività AnsaldoBreda nel segmento del materiale rotabile, con esclusione delle attività di revamping, di minore rilevanza, ha portato a un introito complessivo di circa 790 milioni di euro e a una simmetrica riduzione dell’indebitamento netto di gruppo, che Moretti comunque vuol ridurre a 3 miliardi entro il 2017. La razionalizzazione del portafoglio ha visto anche la cessione di BredaMenarinibus a Industria Italiana Autobus e l’avvio del passaggio di Fata al Gruppo Danieli, col risultato di inserire le aziende cedute in contesti più omogenei e specifici. Finmeccanica potrà ora meglio concentrarsi nei propri settori core: aerospazio, difesa e sicurezza.

Sul piano strettamente operativo, Moretti ha divisionalizzato il gruppo, conferendogli una governance più efficace e una miglior efficienza industriale. In quest’ottica, Oto Melara Spa e Whitehead Sistemi Subacquei Spa sono state fuse in Finmeccanica, mentre una scissione parziale ha riguardato Alenia Aermacchi, AgustaWestland e Selex Es in favore di Finmeccanica Spa, come presupposto giuridico per il completamento del percorso evolutivo della stessa Finmeccanica, che da holding di gestione di diverse società operative, giuridicamente separate, quale era, sta diventando una società unica, capace di coniugare, appunto attraverso una struttura divisionale, i profili industriali con quelli di indirizzo e controllo delle proprie attività. Dal 1⁰ gennaio 2016 Finmeccanica è una società unica, una one company articolata in quattro settori e sette divisioni.

Tutto ciò sta piacendo molto ai mercati. Tutte le agenzie di rating hanno rivisto al rialzo le prospettive di Finmeccanica, con outlook stabile. E la capacità di credito del gruppo è migliorata, attraverso la rinegoziazione della linea revolving quinquennale (con scadenza a luglio 2020), una sensibile riduzione dei margini e importanti effetti positivi sugli oneri finanziari.

L’Alenia Aermacchi M-346 è il velivolo da addestramento più avanzato oggi disponibile sul mercato.

The Alenia Aermacchi M-346 plane.

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Finmeccanica uno dei big mondiali per aerospazio, difesa e sicurezza. con un enorme patrimonio di competenze e tecnologie, e conti in netto miglioramento sotto la guida di Mauro Moretti

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Nelle foto, in senso orario: la famiglia Atr è il maggior successo commerciale e operativo nel mercato mondiale dei bimotori turboelica regionali; Mauro Moretti, Amministratore delegato di Finmeccanuca; il Centro spaziale del Fucino; lavorazioni delle sezioni di fusoliera per i Boeing 787 nello stabilimento di Grottaglie.

Clockwise: an Atr plane, Finmeccanica Ceo Mauro Moretti, the Fucino aerospace center, bodyworks on Boeing 787.

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inmeccanica possesses an extraordinary wealth of knowledge, technology and productivity to be refocused, reorganised and expanded. This process is well underway.

It’s been two years since Ceo, Mauro Moretti, former Ceo of the Italian State Railways, arrived to chart a new course in the company’s journey. The results of the first nine months of 2015 are unequivocal and fully correspond to the goals of the 2015-2019 industrial plan. During this period, Finmeccanica has increased Ebitda by 45% and almost doubled its Ebit (84%). This has generated a positive net result of € 160 million, compared to a loss of € 24 million in 2014. This outcome appears even more remarkable, going from the € 54 million lost in 2014 to a profit of € 150 million this year, excluding the profit of the transferred assets (the transport sector was sold to Hitachi on 2 November 2015).

Moretti’s attention has focused on rationalising management, cutting off deadwood, achieving objectives, and reorganising the business portfolio, which had previously evolved too randomly.

The transfer to Hitachi of Ansaldo Sts shares (40% of the company’s share capital) and AnsaldoBreda in the rolling stock segment – excluding less relevant revamping activities– has led to an overall gain of € 790 million and an equal reduction in the group’s net debt.

Moretti aims at bringing this down to € 3 billion by 2017. The streamlining the business

这

是一个优秀的竞争力、技术与生产力 宝库，尚待重新定位、重组、扩张， 但已进入加速重整阶段。这就是来自 意大利国家铁路的Mauro Moretti上任CEO两年来的 Finmeccanica。2015年前9个月的成绩毫不含糊，符 合2015-2019产业发展目标。同时，Finmeccanica的 收益增长了45%（Ebita），Ebit几乎翻倍（+84%）， 净收入达1.6亿欧元，比2014年的亏损2400万大为改 善。如果扣除已出售业务的利润（交通部门于2015 年11月2日卖给日立），集团已从2014年的亏损5400 万，实现盈利1.5亿，成绩喜人。 Moretti以合理化管理为中心，开源节流，去除坏 死分支，集中精力实现目标，重组此前过于庞杂 的业务种类。向日立出售Ansaldo Sts的股权（相 当于公司资本的40%），以及AnSaldoBreda的机车 领军业务，排除了需要改造的不重要业务，带来了 约7.9亿欧元的总进账，并相应减低了集团的纯负 债。Moretti希望在2017年内，将债务降低至30亿欧 元。重组业务还包括向意大利公共汽车工业集团出

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portfolio has also seen BredaMenarinibus being sold to Industria Italiana Autobus and the beginning of Fata’s transfer to the Danieli Group. The result is that these companies are introduced into more homogeneous and specific contexts. Now Finmeccanica can concentrate on its core businesses, i.e. airspace, defence and security.

On a strictly operational level, Moretti has divided the company into divisions, thereby making its governance more effective and improving its industrial efficiency. To this end, Oto Melara S.p.A and Whitehead Sistemi Subacquei S.p.A have been merged into Finmeccanica, while Alenia Aermacchi, AgustaWestland and Selex Es were partially spun off to Finmeccanica S.p.A. This has created the legal ground for completing Finmeccanica’s transformation from a holding company managing various legally separate businesses into a single company that can combine its industrial profiles with the management and control of its own activities, thanks to this divisionalisation.

From 1st January 2016, Finmeccanica is a single company organised into four sectors and seven divisions. The stock markets are responding positively to this decision, and rating agencies have upgraded Finmeccanica’s outlook to stable. The company’s credit rating has also improved, thanks to the renegotiation of a 5-year revolving credit facility (expiring in July 2020), which will reduce margins considerably and have a positive impact on financial charges.

售BredaMenarinibus，将Fata出售给Danieli集团，将 出售企业交给同类专业集团。现在，Finmeccanica可 以更专注于其核心领域：航空，国防，安全。 在经营层面，Moretti重新划分了集团，带来了更 高效的管理层，更佳的工业效率。有见及此，Oto Melara股份公司及Whitehead Sistemi Subacquei股份 公司被兼并入Finmeccanica，而Alenia Aermacchi， Agusta Westland与Selex Es则进行了部分分离，有 利于Finmeccanica 股份公司。Finmeccancica的整 合进程，正在逐步将法律上各自独立的不同运营公 司的控股管理，变成一个统一的公司，通过部门结 构，整合监控不同方向的业务。自2016年1月1日开 始，Finmeccanica将成为一个统公司，一个涵盖四大 领域，七大部门的公司。 这一切都深受市场欢迎。所有评级机构都提高了对 Finmeccanica前景的评估，认为总体稳定。通过对五 年期循环信贷额度（2020年7月到期）的协商，敏感 的利润降低与借贷成本的重要积极影响，企业的信 贷能力也得到了改善。

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Fiocchi Munizioni Eserciti e olimpionici, polizie e cacciatori: l’azienda leader dà munizioni alla sicurezza del mondo, toccando l’80% di export

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a storia della Fiocchi è fatta di persone, sogni, idee e per armi portatili, bossoli e cartucce di ogni tipo per la sicurezza, perseveranza. È grazie a questi valori che la dinastia pubblica e privata, per la caccia e lo sport. Una gamma di prodotti Fiocchi ha potuto creare una realtà imprenditoriale che vasta e completa, in grado di soddisfare qualsiasi esigenza. Perché celebra 140 anni di attività. Oggi l’azienda esporta in 50 naziola clientela è diversificata: dai cacciatori agli sportivi appassioni, diventando un punto di riferimento nel mercato italiano e nati di tiro a segno e di tiro al piattello, dagli enti pubblici che internazionale delle munizioni di qualsiasi tipo e calibro. «Gli acquistano munizioni per la difesa e la sicurezza, alle industrie italiani sono riconosciuti come i migliori dell’allevamento e dell’edilizia, che li utilizproduttori di munizioni al mondo. E noi zano per alcune applicazioni specialistiche. siamo i numeri uno in Italia»: così sinteIl modello Fiocchi garantisce che ogni tizza Stefano Fiocchi, quarta generaziocartuccia e proiettile che esce dalla fabne al comando dell’azienda di famiglia brica sia perfetto e arrivi a destinazione fondata nel 1876, oggi un gioiello da nei tempi previsti. Come dire: il cliente quasi 130 milioni di fatturato, più 25% al centro, e non è un gioco di parole. Il rispetto all’anno scorso e in crescita cobersaglio di Fiocchi infatti è consolidare stante da ormai cinque anni. Nonostani legami commerciali esistenti e aprire a te la crisi: durante gli anni più difficili nuovi mercati (soprattutto gli emergenti), per l’economia il settore è andato in con«ai quali trasmettere, insieme ai prodotti, i trotendenza e la richiesta proveniente valori di qualità, affidabilità e prestigio che Il modello Fiocchi dall’estero è raddoppiata. Al punto che costituiscono il nostro prezioso patrimogarantisce che ogni l’export vale ora l’80% del giro d’affari nio». Insomma, un business diversificato e cartuccia e proiettile complessivo e il gruppo ha aperto succurin crescita, che negli ultimi quattro anni ha sali negli Usa, Argentina, Regno Unito e investito 16 milioni nella modernizzazione che esce dalla fabbrica Nuova Zelanda. I bossoli made in Lecco delle linee di lavoro per raddoppiarne la sia perfetto finiscono per lo più Oltreoceano, seconcapacità produttiva, salita di oltre l’80%. do mercato è l’Europa seguita dal Medio Nello stabilimento di Lecco arrivano in viOriente. «Siamo presenti in tutti quei paesi sita ministri e politici, emiri e manager. Ma dove è consentito vendere munizioni e il 70% del nostro mercato è anche moltissimi sportivi. Perché queste sono le uniche pallottole civile», continua Fiocchi, che è anche il presidente di Anpam, assocon un medagliere ineguagliato, conquistato gara dopo gara in ciazione di Confindustria che riunisce i produttori di armi e munitutte le discipline di tiro, dalla fossa olimpica al double trap, dallo zioni civili e sportivi. «Il resto della produzione è destinato a miniskeet al biathlon e al tiro di precisione. steri italiani ed enti governativi internazionali».

La Fiocchi Munizioni continua così a investire con le proprie Un’impresa guidata con la stessa passione e creatività da una risorse generate da buoni margini operativi. Con lo stesso spirito, famiglia di imprenditori che è cresciuta nel tempo, con obiettivi lo stesso coraggio e la voglia di innovare, la quarta generazione sempre più ambiziosi, sorretta da uno spirito imprenditoriale e della famiglia Fiocchi ha raccolto le sfide del mercato globale e una ricerca dell’innovazione che hanno portato risultati di rilievo ha proiettato l’azienda verso il futuro. Sempre un passo avanti, e un’eccellenza produttiva riconosciuti in tutto il mondo. I numeri: sempre nel rispetto delle persone, dell’ambiente e del glorioso oltre 600 persone al lavoro e un mercato estero che conta 50 stati. passato che ha guidato tutti i componenti della famiglia durante Ogni anno vengono utilizzati 1.800 tonnellate di ottone, 2.800 il loro lavoro nell’azienda. Oggi, per Stefano Fiocchi, la sfida è redi ferro e 1.800 di plastica per produrre tutti i tipi di munizioni stare in vetta: «140 anni… un grande traguardo, mai un arrivo».

Sopra, Stefano Fiocchi, quarta generazione alla guida dell’azienda di famiglia.

A destra: un reparto dello stabilimento.

Above: Stefano Fiocchi. On the right: a department.

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he story of Fiocchi is full of people, dreams, ideas and perseverance. It is thanks to these values that the Fiocchi dynasty has been able to build up a business that is now celebrating its 140th anniversary.

Today, the company, which exports to 50 countries worldwide. It has become a top name in the Italian and international markets for ammunition of all kinds and calibres. «Italians are renowned as the best ammunition manufacturers in the world, and we are number one in Italy», summed up Stefano Fiocchi, who is part of the fourth generation in charge of the family company.

It was founded in 1876 and it is now a real gem, with a turnover of almost € 130 mn.

That marks a 25% increase on the previous 12 months and continues the non-stop growth of the last five years. This is all despite the crisis: during the toughest years for the economy, the sector went against the trend and the demand from abroad doubled.

Exports now make up 80% of the overall turnover and the group has opened branches in the Usa, Argentina, the United Kingdom and New Zealand.

The cases that are made in Lecco mostly end up on the other side of the pond. The second biggest market is Europe and it is followed by the Middle East. «We have a presence in all countries where ammunition sales are permitted and 70% of our business is in the civil market», continued Fiocchi, who is also the chairman of Anpam, an association of civil and sporting firearms and ammunition manufacturers that is part of Confindustria (the General Confederation of Italian Industry). «The rest of the output goes to Italian ministries and international government bodies».

The company has always been run with the same passion and creativity by a family of entrepreneurs that has grown over time and set itself increasingly ambitious goals. The family’s enterprising spirit and quest for innovation are behind its outstanding results and exceptional products, which are internationally renowned. More than 600 people work in the headquarters in Lecco alone and every year it uses 2,500 tonnes of brass, 2,800 tonnes of iron and 1,800 tonnes of

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plastic to provide foreign markets with ammunition of all kinds for firearms. It makes cases and cartridges of all types for sport, hunting and public and private security. Its vast, comprehensive range of products can cater to all of the needs of its hugely varied array of customers, including hunters, target shooting and clay pigeon shooting enthusiasts, public bodies that buy ammunition for defence and security purposes, and the farming and construction industries, which employ them for a number of specialist uses.

The Fiocchi working model ensures that every single cartridge and bullet that leaves the factory is perfect and reaches its destination on schedule.

It always keeps the customers in its sight, in every sense of the term. Fiocchi’s target is to consolidate its existing trade ties and open up new markets (especially in emerging countries), «to which we can convey not only our products but also the values of quality, reliability and prestige that are a precious part of our heritage».

In short, it is a diversified and growing business that has invested € 16 mn in modernizing its operating lines in the last four years in order to double its production capacity, which is up by more than 80%. Ministers, politicians, emirs and executives visit the plant in Lecco. They are joined by countless sporting shooters, because Fiocchi ammunition has an unrivalled collection of medals to its name. It keeps on piling them up with each new event in every shooting discipline, from trap, double trap and skeet shooting to biathlon and precision competitions. Meanwhile, the company continues to invest the resources generated by its excellent operating margins. With the same spirit, courage and desire to innovate as ever, the fourth generation of the Fiocchi family has embraced the challenges of the global market and steered the company into the future. It is always one step ahead and it always shows respect for people, the environment and the glorious past that has helped to guide all members of the family during their work for the company. The challenge for Stefano Fiocchi today is to stay at the top: «140 years is a huge milestone but it is crucial to remember that the road goes on».

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iocchi的历史，是由人物，梦想，创 意与毅力写就的。正是由于这些价值 观，Fiocchi家族得以建立起一个企 业王国，今天已有140年历史。今日，出口 50个国家，成为意大利乃至国际弹药市场 的标杆，囊括所有类型与口径。«意大利被 公认为世界最好的弹药生产商。而我们是 Fiocchi概括 意大利的第一名»。Stefano 说，这家家族企业创立于1876年，他是第四 代掌门人。今年企业营业额近1.3亿欧元， 比去年上升了25%，已经连续五年增长。 尽管世界依然深陷经济危机：经济困难时 期，行业却呈上升态势，外国需求量翻倍。 由于出口额达到总营业额的80%，集团在美 国，阿根廷，英国与新西兰开设了分公司。 Lecco制造的弹壳，大部分售往美洲， 第二大市场是欧洲，第三是中东。«我 们进入了所有允许售卖枪支的国家，我 们70%的市场是民用市场»。Fiocchi继 续说，他也是体育及民用枪火工业联合 会Anpam的主席。«剩下的份额，则是售 往意大利政府部门，海外政府机构»。 这家企业由一个企业家世家所领导，怀抱激 情与创意，在岁月中日益强大，目标越来越 高，凭借企业家精神与不断追求创新，获得了 世界公认的卓越成绩与生产实力：仅作Lecco 总部就有600员工，海外市场每年消耗2500吨 黄铜，2800吨铁，1800吨塑料，用以生产可 携式武器的各种弹药。各种运动、狩猎与公 共或私人安全用枪的弹壳与弹药。产品系列 完善，足以满足各种类型的需求。客户多元， 从猎人到瞄准射击与飞碟射击的体育爱好者， 从公共国防安全部门，到对弹药有特殊用途 的养殖或建筑工业。Fiocchi的模式，保证了 出厂的每一发子弹都完美无缺，准时到达。 即是说：顾客第一，并非虚言。Fiocchi的目 标，是巩固现有客户关系，开拓新市场（尤其 是新兴市场），«我们要随产品向他们传达品 质、可靠与美誉的价值，这正是我们的宝贵 财富»。总之，业务多元，节节上升，过去四 年共投资了1600万欧元，对生产线进行现代 化改造，令生产能力翻倍，超过了80%。前来 Lecco工厂参观的政要，部长，酋长与经理络 绎不绝，还有众多体育明星。这些子弹独一 无二，成绩出众，征服了一场一场各种规则 的射击比赛，从双多向飞碟奥运比赛，到双 向飞碟冬季两项，到精准射击比赛。Fiocchi 凭 借 良 好 的 利 润 ， 继 续 进 行 投 资 。 怀着同样的精神、勇气和创新愿望，Fiocchi 家族第四代传人接受了全球市场的挑战， 引领企业走向未来。永远先人一步，永远 以人为本，尊重环境，尊重企业的辉煌历 史，这是一直以来家族企业成员们的工作 Fiocchi而言， 纲领。今日，对于Stefano 最大的挑战是保持行业领先地位：«140 年……是一个伟大的目标，永远不是终点»。

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Fiocchi Munizioni produce bossoli e cartucce di ogni tipo, per sport, caccia, sicurezza pubblica e privata: nelle immagini, alcune fasi della fabbricazione.

Fiocchi Munizioni manufactures shotshells and cartridges of any type. Some manufacturing stages.

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Fondazione Golinelli N

ella vita ha fatto fortuna fondando una casa farmaceutica quando era da poco laureato in farmacia e riuscendo poi a mettere in piedi un impero con la Alfa Wassermann, multinazionale da oltre 1.500 dipendenti, che di recente si è fusa con un altro big del settore, la Sigma-Tau, dando vita al colosso Alfasigma.

Ma se si chiede a Marino Golinelli, quasi un secolo di vita alle spalle, portato come se pesasse meno della metà, di definire se stesso con una parola, la risposta non è più imprenditore, bensì filantropo. «Ma attenti a non chiamarmi mecenate, quella è un’altra cosa. Io sono filantropo nel senso etimologico del termine, ossia colui che ama l’uomo e che si adopera per il suo miglioramento».

Con la Fondazione che porta il suo nome, fondata nel 1989, Golinelli è stato il primo grande imprenditore a importare in Italia il concetto, diffuso già allora negli Stati Uniti, di filantropia. «Ho fatto una fortuna con la mia professione e ho avuto molto dalla vita. Per me è stato un atto dovuto quello di reinvestire nella società i miei guadagni, dare indietro qualcosa alla collettività e investire sulle nostre risorse più importanti che sono la scuola e l’educazione dei giovani», dice.

La Fondazione Golinelli da anni promuove e incentiva la cultura scientifica e opera per la crescita culturale e responsabile dei giovani e della cittadinanza in tutti i nuovi campi del sapere.

Sono due le linee che la guidano: quella del «mondo imprevedibile» e quella dell’«educare a educare». A prima vista sembrano solo slogan, sono invece concetti concreti, spiega Golinelli: «Fra 40 anni il mondo sarà ovviamente tutt’altra cosa dal punto di vista della produzione industriale o del welfare, il nostro compito è quindi lavorare per preparare i giovani al loro futuro, instillare nella loro mente un nuovo paradigma».

Una missione che si concretizza per esempio in finanziamenti di progetti proposti dagli studenti delle scuole medie e superiori. Questo, chiamato il Giardino delle imprese, è solo uno degli incubatori che trovano una casa fisica e ideale nell’Opificio Golinelli, imponente struttura che sorge su oltre tre ettari di un’ex area industriale dismessa nella periferia di Bologna. La cittadella per la conoscenza e la cultura, che si estende su 9mila metri quadrati e ha richiesto un investimento di 12 milioni di euro, ospita le principali attività formative, educative e culturali della Fondazione, dalla Scuola delle idee (dedicata alla diffusione della cultura scientifica e artistica, alla conoscenza e alla creatività, con particolare attenzione rivolta a bambini e ragazzi dai 2 ai 13 anni e alle loro famiglie, fino all’ultimo, ambizioso progetto, chiamato Opus 2065: un

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investimento da 30 milioni di euro per sviluppare nuove forme altamente innovative di formazione dei giovani e degli insegnanti, un centro di ricerca su campi futuribili del sapere (come le biotecnologie e le nanotecnologie) e un fondo per il supporto di nuove attività imprenditoriali.

«Puntiamo tutto sulla scuola e cerchiamo di avvicinare gli studenti al concetto di vita sintetica, ossia della realtà del 2065, nella quale le professioni e le imprese legate alle nanotecnologie saranno fondamentali per migliorare

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CREATA DALL’IMPRENDITORE CHE PER PRIMO HA PORTATO IN ITALIA IL CONCETTO DI FILANTROPIA, FINANZIA PROGETTI DEGLI STUDENTI. E HA APERTO UNA SCUOLA DELLE IDEE PER DIFFONDERE la cultura scientifica e artistica, la conoscenza e la creatività

la qualità della vita», aggiunge Golinelli. Il filantropo bolognese cita il recente progetto del fondatore di Facebook, Mark Zuckerberg, che potrebbe essere suo nipote ma che con la sua Fondazione Chan Zuckerberg Initiative porta avanti lo stesso programma: «Il mio sogno è che un giorno le idee sviluppate grazie alla Fondazione diventino imprese innovative che reinvestiranno parte dei guadagni nella Fondazione stessa, così da aiutare a loro volta nuove idee a germogliare. La Fondazione non investe per

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interesse personale o per guadagno, ma per generare un maggior sapere, una maggiore conoscenza e benessere nella società». È questo il vero significato che per Marino Golinelli hanno le parole responsabilità sociale.

Sopra, Marino Golinelli nell’Opificio che è sede della Fondazione.

Above: Marino Golinelli.

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arino Golinelli made his fortune by starting a pharmaceutical company shortly after he graduated that eventually grew into Alfa Wassermann, a multinational with more than 1,500 employees. It recently merged with Sigma-Tau, another big name in the industry, to form the giant SigmaTau. However, if you ask Golinelli – who has been on this planet for nearly a century but could pass for a man less than half his age – how he would describe himself in one word, rather than an entrepreneur, he now calls himself a philanthropist. «Just make sure that you don’t call me a patron because that’s a different thing. I am a philanthropist in the etymological sense of the term, i.e. someone who loves humankind and works in its favour».

With the eponymous foundation that he established in 1989, Golinelli became the first big entrepreneur to introduce the Italians to the concept of philanthropy, which was already widespread in the United States at the time.

«I made a fortune with my work and I have got a great deal out of life. I felt that it was my duty to reinvest my earnings in society, give something back to the people and invest in our most important resources: schools and the education of young people», he stated.The Golinelli Foundation has been working for years to promote and boost scientific culture. It supports cultural, responsible growth for young people and the general public in all new fields

大

学毕业不久他就创立了一家制药公 司，事业从此起步，然后凭借Alfa Wassermann帝国站稳脚跟。这家跨 国企业有1500多名员工，最近与另一行业领袖 Sigma-Tau合并成为巨头Alfasigma。Marino Golinelli年近百岁高龄，却人老心不老，如 果你让他用一个词定义自己，他的答案不是 «企 业 家 »， 而 是 «慈 善 者 »。 «但 请 注 意 ， 不 要 叫 我 «捐 助 家 »， 那 是 另 一 回 事 。 我 说 自己是慈善家，是从词源的角度出发的， 即 «热 爱 人 类 并 为 其 进 步 而 努 力 »的 人 »。 1989年，Golinelli成立了以他的名字命名的 基金会，首次在意大利引入这一概念，当时 «慈善»在美国已经广为流行。«我在事业上很成 功，在生活中得到更多。我认为，我应该将自 己赚到的钱回馈社会，投资最重要的资源，即学 校和青少年教育»。他说。Golinelli基金会多

of knowledge. There are two guiding principles behind its actions: the «unpredictable world» and «teaching to teach». At first they might seem like nothing more than slogans, but Golinelli explained that they are tangible concepts: «In 40 years, the world will obviously be completely different when it comes to things like manufacturing and welfare, so our job is to strive to prepare young people for the future and instil new paradigms in their minds».

This mission takes concrete form in initiatives such as funding for projects presented by middle and high school students. It is done in an area called the Enterprise Garden, which is just one of the incubators whose physical and conceptual home lies in the Golinelli Factory, an impressive facility that spans more than three hectares in a former industrial area on the outskirts of Bologna. The bastion of knowledge and culture covers an area of 9,000 m² and cost €12 mn. It plays host to the main educational, training and cultural activities of the foundation, from the School of Ideas (which is dedicated to spreading scientific and artistic

culture, learning and creativity, with a particular focus on children aged between two and 13 and their families) to the latest, extremely ambitious scheme, which is called Opus 2065 and involves an investment of €30 mn to develop new, highly innovative forms of training for young people and teachers, a research centre for potentially interesting fields of knowledge (such as biotechnology and nanotechnology) and a fund to back new entrepreneurial activities. «We are staking it all on the school and trying to introduce the students to the concept of synthetic life, which will be widespread by 2065. Nanotechnology-based professions and companies will play an essential part in improving the quality of life», added Golinelli.

The philanthropist from Bologna cited the recent project by Facebook founder Mark Zuckerberg, who is young enough to be his grandson but is doing the same kind of work with the Chan Zuckerberg Initiative. «My dream is that one day the ideas developed thanks to the foundation will lead to the creation of innovative companies that will reinvest part of their profits in the foundation, thus in turn helping new ideas to bud. The foundation does not make investments to promote its own interests or to make money, but to boost knowledge, learning and wellbeing in society».

As far as Marino Golinelli is concerned, that is the real meaning of the words «corporate social responsibility».

年来一直推动和促进科学文化与活动，致力在各 个知识领域，提高青少年及市民的文化进步及责 任感。他们的指导方针有二：即 «不可预知的 世界»，及«为教育而教育»。看上去只是口号， 事实上却是切实的概念，Golinelli 向我们解 释道：«40年后，世界的生产与福利将发生翻天 覆地的变化，我们的使命，正是让青少年一代 准备好面对未来，在他们的头脑中灌输新的范 例»。落实这项使命的例子，比如有资助初高中 学生提出的方案。这个项目名叫 «企业花园»， 只是 Golinelli 工厂构思和实现的众多孵化器 之一，工程坐落于博洛尼亚郊区的一个废弃工业 区，占地超过3公顷。这座文化知识之城，占地 9000平方米，投资1200万欧元，基金会的培训、 教育及文化活动均在此进行，从 «创意学校» （推广科学及艺术，知识与创意，尤其注重面 向2至13岁少年儿童及其家庭的活动），到最新

一个雄心勃勃的项目名叫Opus 2065：投资3000 万欧元，研发青少年及教师培新的创新形式， 这是一个未来知识的研究中心（例如生物技术, 纳米技术），还有一个支持新企业的基金。« 我们的目标瞄准学校，力求让学生们接近2065 年的综合生活，那时候纳米技术相关职业和企 业，将会是改善生活的重要力量»。Golinelli 补充说。这位博洛尼亚慈善家提到了Facebook 创始人扎克伯格最近的善举，从年纪上说， 扎克伯格可以当他的孙子，他的陈-扎克伯格 基 金 会 ， 正 在 推 动 同 一 个 项 目 ： «我 梦 想 ， 有 朝一日，得益于基金会所发展起来的创意， 会成为创新企业，成为基金会收益的来源之 一，继续帮助新创意萌芽。基金会投资并非 为个人利益或盈利，而是为了催生更多知 识，让社会更幸福»。对于Marino Golinelli 来 说 ， 这 就 是 «社 会 责 任 »的 真 正 含 义 。

sui resti di una vecchia fabbrica sorge l’opificio golinelli, la casa del sapere

Nella pagina a fianco, laboratorio all’interno dell’Opificio.

In the next page: experimenting in the facility.

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Fratelli Branca Distillerie

È l’azienda del Fernet, il celebre amaro, primo prodotto italiano nella classifica internazionale fra quelli a più rapida crescita.

E tra i leader mondiali nel settore spirits

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l profumo rimanda a genziana e china, zedoaria e galanga, arancia amara e rabarbaro cinese, solo per citarne alcune. Il gusto intenso, forte e avvolgente è il risultato di 27 ingredienti, tra spezie, fiori e radici. Quando è nato, nel 1845, era un elisir per la cura di colera e malaria, all’epoca malattie molto diffuse. Lo produceva Bernardino Branca, in uno stabilimento in corso di Porta Nuova, a Milano, e già dal 1860 era presente in diversi mercati internazionali. Piaceva soprattutto in America, dove è riuscito a passare tra le strette maglie del proibizionismo perché veniva venduto come medicinale. La sua formula, unica e segreta, è stata tramandata di generazione in generazione ed è rimasta immutata nel tempo. Oggi il Fernet-Branca è l’amaro per eccellenza, in ogni angolo del mondo, e la Fratelli Branca Distillerie è un’affermata realtà imprenditoriale italiana, fra i leader mondiali nel settore degli spirits.

Dalla sua creazione, l’azienda è sempre stata controllata e guidata dalla famiglia Branca, oggi giunta alla quinta generazione al comando, e con la sesta già in azienda; ha mantenuto la sua produzione a Milano, nella fabbrica di via Resegone, dove svetta la ciminiera che l’anno scorso, in occasione dei festeggiamenti per il 170° anniversario, è diventata il più alto murale d’Italia, cambiando lo skyline di Milano. Cinquanticinque metri di colore che sintetizzano in un’opera di street art la distintiva iconografia di Branca: l’aquila di Leopoldo Metlicovitz, simbolo dell’azienda, il coccodrillo ideato dall’agenzia francese Maga Paris per una campagna pubblicitaria degli anni Venti e le 27 erbe che compongono la formula segreta del Fernet-Branca. Un anno straordinario, il 170°, in cui è arrivato anche un importante riconoscimento dal Ministero dello Sviluppo economico: il 24 aprile 2015 è stato emesso un francobollo appartenente alla serie tematica «Le eccellenze del sistema produttivo ed economico» dedicato a Branca per celebrare la sua lunga storia sinonimo di eccellenza imprenditoriale, con l’annullo speciale di Poste Italiane. Rizzoli, poi, ha pubblicato il libro «Branca - Sulle Ali dell’Eccellenza», un prezioso volume illustrato che tratteggia la storia dell’azienda, dai celebri prodotti ai manifesti storici, dalla

fondazione a Milano all’attualità e modernità di oggi, fino all’espansione internazionale che ne ha segnato lo sviluppo dall’Ottocento a oggi. «È un riconoscimento del saper fare all’italiana e dell’artigianalità, una scelta che premia sempre», sottolinea Niccolò Branca, rappresentante della quinta generazione, Presidente e Amministratore delegato della holding, che vanta un fatturato superiore ai 300 milioni di euro, circa il 70% raccolto oltre confine, quasi 400 dipendenti tra diretti e indiretti, due stabilimenti produttivi, a Milano e a Buenos Aires, dai quali partono i prodotti distribuiti in 160 paesi.

In «Novare Serbando», l’azienda ha trovato il leitmotiv della sua crescita negli anni, impostata sulla qualità e sull’innovazione nel rispetto della tradizione. Una crescita che dal Fernet-Branca è passata attraverso la creazione dei prodotti storici dell’azienda, Stravecchio Branca e Brancamenta, sino all’ampliamento del portafoglio che, attraverso una politica di acquisizioni di brand, extension line, partnership e l’ingresso nel mercato dei vini, oggi comprende: Caffè Borghetti, Sambuca Borghetti, Grappa Candolini, Punt e Mes, Carpano Classico, Bianco e Dry, Antica Formula, il distillato premium Magnamater, la vodka Sernova, la Grappa Sensèa, i vini Chianti Classico e Riserva Villa Branca e lo spumante Bellarco. Inoltre, l’azienda distribuisce in Italia anche i prestigiosi brand del gruppo francese Rémy-Cointreau (i cognac Rémy Martin e Louis XIII, Cointreau, il rum Mount Gay e la specialità Passoa, il prestigioso Gin Botanist e Metaxa) e la Tequila Sierra del gruppo tedesco Borco e lo champagne Tsarine, di Chanoine Frères.

La strategia di internazionalizzazione continua a essere uno dei pilastri della crescita: «Ci ha portato a ricoprire nuove significative posizioni sui mercati esteri e a rafforzare brand storici», osserva il presidente della storica beverage company. Tra i mercati principali esteri ci sono la Germania, l’Austria e il Nord America e il Nord Europa. Ma c’è, soprattutto, l’Argentina, dove il Fernet-Branca è apprezzatissimo. Merito del Fernandito, un cocktail ottenuto mescolando Fernet e Cola, divenuto negli ultimi anni talmente popolare da essere diventata una delle bevande nazionali argentine.

Nella pagina accanto, Niccolò Branca, Presidente e Amministratore delegato del gruppo di famiglia, davanti alla Botte Madre di Stravecchio. Nel riquadro in alto, lo speciale francobollo emesso dal ministero dello Svilupo economico per i 170 anni di Branca. In the next page, Niccolo Branca, President and Ceo of the family group. Above, the Branca’s stamp

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he scent of Fernet-Branca has notes of gentians and cinchona bark, zedoaria and extract of galanga, bitter orange and Chinese rhubarb, to name but a few. The intense, strong and warm flavour is the product of 27 ingredients – some spices, some flowers, some roots. Created as an elixir in 1845, it was used to treat cholera and malaria at a time when such illnesses were common. It was produced by Bernardino Branca in a factory in Corso di Porta Nuova in Milan, and by 1860 it was being sold on various international markets. It was particularly popular in America, where it managed to bypass the restrictions of Prohibition by being sold as a medicine. Its secret and unique formula has been handed down from generation to generation, remaining unchanged through the years.

Today Fernet-Branca is considered the ultimate amaro, in every corner of the world, and the company Fratelli Branca Distillerie is taken as a story of entrepreneurial success in Italy among the world leaders of the spirits sector.

Ever since its creation, the company has been controlled and managed by the Branca family, now with the fifth generation at the helm and the sixth already working in the company. Production remains in Milan, on via Resegone, in a factory whose towering chimney became the tallest mural in Italy last year as part of Branca’s 170th anniversary celebrations, changing the skyline of Milan. Fiftyfive meters of colorful street art that brings together the distinctive imagery of Branca: the eagle of Leopoldo Metlicovitz, the figurehead of the company; the crocodile designed by French agency Maga Paris for a publicity campaign in the 1920s; and the 27 herbs that make up the secret formula of Fernet-Branca. Branca’s 170th year was momentous, and brought an important tribute from the Minister for Economic Development: on the 24th of April 2015 a commemorative stamp was issued as part of a series entitled «Stories of manufacturing and economic excellence». The stamp was dedicated to Branca in celebration of its long history of entrepreneurial excellence, with a special postmark from the Italian Post Office. Then Italian publisher Rizzoli brought out Branca - On the Wings of Excellence, an illustrated treasure of a book which maps out the history of the company, from its famous products to its historic posters, from its creation in Milan to the present day, charting the international expansion which has marked its development from the eighteen hundreds to today. «It’s an acknowledgement of Italian ca-

香 pability and craftsmanship, a selection which always pays off», emphasises Niccolò Branca, who represents the fifth generation as President and Ceo of the holding company, which boasts a turnover of more than €300 million (around 70% of which comes from abroad). It employs almost 400 people directly or indirectly and has two production sites, one in Milan and one in Buenos Aires, which make the products that are distributed in 160 countries.

In «Novare Serbando» (Innovating while keeping with tradition) the company has found its motto for growth through the years, based on quality and innovation while respecting tradition. Growth which, starting with Fernet-Branca, has been consistent throughout the creation of the company’s famous products, Stravecchio Branca and Brancamenta, up to the broadening of its portfolio. Today this includes – as a result of a strategy based on brand acquisition, product line extensions, partnerships and entry into the wine market – Caffè Borghetti, Sambuca Borghetti, Grappa Candolini, Punt e Mes, Carpano Classico, Carpano Bianco and Carpano Dry, Antica Formula, the premium brandy Magnamater, Sernova vodka and Sensèa Grappa, as well as its wines Chianti Classico and Riserva Villa Branca and the sparkling Bellarco.

In addition, the company is the Italian distributor for prestigious brands produced by French group Rémy-Cointreau (Rémy Martin and Louis XIII brandies, Cointreau, Mount Gay rum, the speciality liqueur Passoa, the prestigious Botanist Gin and Metaxa), as well as Sierra Tequila from the German group Borco and Tsarine champagne by Chanoine Frères.

Its strategy of overseas expansion continues to be one of its pillars for growth: «It has allowed us to gain a significant footing on the international market and to strengthen our longstanding brand», comments the president of the historic beverage company. The leading foreign markets are Germany, Austria, North America and Northern Europe. But above all there is Argentina, where Fernet-Branca is truly appreciated. Indeed, Fernandito (Fernet and coke), has become so popular in recent years that it has become one of the national drinks of Argentina.

气馥郁，散发着龙胆、金鸡纳、莪术、 高良姜、苦橙、中国大黄等等草药的芬 芳。味道深邃，强烈迷人，含有27种配 料，包括香料、植物的花和根。此款酒诞生于1845 年，本来是治疗当年横行的霍乱与疟疾的药方。生 产者正是Bernardino Branca，工厂位于米兰新门大 道，早在1860年，就在不同的国家市场上销售。在 美国尤其受欢迎，因为被当成药材售卖，成功突破 了禁酒主义的樊篱。配方独特而神秘，代代相传， 始终如一。今日，菲奈特·布兰卡是享誉全球的优 秀苦味酒，而Branca兄弟蒸馏酒厂已成为一家知名 意大利企业，比特酒界的世界领袖。 自创立伊始，公司就一直处于Branca家族的领导和 控制之下，今日已传至第五代手中，而第六代也 已入主公司；生产依然保留着米兰进行，工厂位于 Resegone大街，烟囱耸立，去年，在庆祝170周年纪 念之际，此处成为了意大利最高的围墙，改变了米 兰的天际线。五十五米的缤纷色彩，将Branca的标 志图案集中在一幅街头艺术作品中：出自Leopoldo Metlicovitz手笔的老鹰，是公司的标志；上世纪 20年代，法国公司Maga Paris为一个广告设计的鳄 鱼；菲奈特·布兰卡的秘密配方的27种药草成分。 这是非比寻常的一年：170周年，公司也受到了意 大利经济发展部的重要肯定：2015年4月24日，意 大利发行了“经济生产系统佼佼者”系列邮票，其 中一枚属于Branca，表彰其杰出的企业历史，上面 盖有意大利邮政的特别邮戳。然后，Rizzoli出版 了«Branca——乘着卓越的翅膀»一书，这是一本珍 贵的插图书籍，概述了公司的历史，从著名产品到 历史宣言，从米兰初创到当今的入世俱进，乃至从 十九世纪至今的国际扩张。«这是对于意大利品质与 手工艺的肯定，一个激励人心的选择»，第五代掌门 人Niccolò Branca强调说，如今担任着集团的总裁 和CEO，集团去年的营业额达到3亿欧元，其中70%来 自海外，有近400名直接与间接员工，2间工厂，分 别在米兰和布宜诺斯艾利斯，产品畅销160个国家。 在«坚守中创新»的概念下。 公司自此找到了成长之道，建立在尊重传统的品 质与革新之上。这一段发展历程，始自菲奈特· 布兰卡，创造了各款经典产品，包括特陈Branca， 薄荷Branca，乃至扩大产品系列，收购其他品牌， 延长生产线，合作伙伴，进入了葡萄酒市场，今日 公司旗下产品包括：Borghetti咖啡，Borghetti茴 香酒，Candolini渣酿白兰地，punt e mes，经典 Carpano，白Carpano，干Carpano，antica formula， 蒸馏酒Magnamater，伏特加Sernova，渣酿白兰地 Sensèa，经典基安蒂葡萄酒，Branca别墅珍藏葡萄 酒，以及起泡酒Bellarco。此外，公司还在意大利经 销法国人头马君度集团的知名品牌（人头马干邑，路 易十三干邑，君度，Mount Gay朗姆酒，Passoa，著名 的Botanist杜松子酒，Metaxa），以及德国集团Borco 的Sierra龙舌兰酒，夏努安的Tsarine香槟。 国际化战略一直是集团发展的一大支柱：«这让我们 在海外市场上占据了重要地位，加强了传统品牌»。 这家老字号饮品企业的总裁说。海外主要市场包括德 国、奥地利、北美、北欧。还有阿根廷，菲奈特· 布兰卡在此特别受欢迎。这是Fernandito的功劳，这 款鸡尾酒混合了菲奈特与可乐，近几年广为流行， 成为了阿根廷的国民饮品。

In alto, il simbolo dell’azienda milanese. Nella pagina accanto, in senso orario, ingredienti del Fernet; la fabbrica di Via Resegone; una fase della produzione; la ciminiera Branca; gli alambicchi per la distillazione del Fernet. Above, the company logo of Branca; in the previous page, clockwise: the Fernet Branca spice mix, an historical image of the production plant, the bottling phase, the Branca chimney, and an old still.

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Gewiss

MULTINAZIONALE ITALIANA NUMERO UNO NEL SETTORE ELETTRICO, presente in 80 paesi, HA IDEATO L’USO DEI TECNOpolimeri negli impianti e prosegue a esplorare strade che nessuno ha mai percorso

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e potessimo salire su un fascio di luce vedremmo il con uno spirito fortemente visionario. «Abbiamo costruito il futuro, ma è impossibile. Domenico Bosatelli, che dal nostro successo su costanti investimenti in ricerca e sviluppo, nulla ha costruito sull’elettricità un business da 300 anticipando le esigenze del mercato e con l’ambizione di poter milioni di fatturato, cambia prospettiva: lui il futuro lo dare forma all’idea di qualità, creare valore per i clienti e per costruisce, giorno dopo giorno, dal 1970, quando una forl’azienda». Formula vincente: oggi Gewiss è la multinazionatunata intuizione, l’uso dei tecnopolimeri nell’impiantistica le italiana numero uno negli impianti elettrici, presente elettrica, un’applicazione rivoluzionaria, dà il via alla sua in 80 paesi al mondo, con 1.500 dipendenti, stabilimenti avventura e lo proietta immediatamente fra i protagonisti produttivi e filiali commerciali tra Italia, Germania, Pordell’elettrotecnica italiana. «Fin dalla nascita», dice Bosatogallo, Uk, Spagna, Turchia, Russia, Romania, Cile, Emitelli, cavaliere del lavoro, «abbiamo fatto una scelta precisa: rati Arabi e Cina. «Che il motore di ogni nostra scelta e innovare, creare ogni giorno qualcosa di meglio rispetto al di ogni nostra azione sia l’innovazione, lo dicono i fatti. giorno precedente, esplorare nuove strade che nessuno ha Questa vocazione, infatti, si traduce in una tensione conmai percorso. Questa è la nostra storia, tinua al cambiamento, in un costante questo è il nostro futuro». tentativo di superare i nostri limiti. È Ecco allora che si ribaltano le prospetcome una predisposizione all’eccellenOFFRE 20 MILA PRODOTTI tive: il presente dà forma all’avvenire. za che ritrovo nel mio carattere, nello PER IL RESIDENZIALE, «Sono sempre stato convinto che un’astile del top management e nell’attituL’INDUSTRIA E IL TERZIARIO, dine di tutto il gruppo, un mix virtuozienda nasce e si sviluppa solo con una buona idea di prodotto e di servizio. so di fantasia e competenza, intraprenDALLE TECNOLOGIE Cambiamento e innovazione sono la denza ed entusiasmo».Che cosa significa DI HOME & BUILDING chiave per il successo di oggi e lo saranquesto, in concreto? La risposta è stata AUTOMATION no anche nel mondo di domani. Perché sotto gli occhi di tutto il mondo, per sei è vero che, rispetto al passato, il modo di mesi, all’Expo 2015 di Milano: Gewiss ALL’ILLUMiNOTECNICA fare impresa è molto cambiato dal punto era sponsor ufficiale di tutta l’operazione di vista burocratico, fiscale, finanziario e e main partner del Padiglione Italia. Una competitivo ma non è diverso il modo di visibilità sfolgorante che ha proiettato fare l’imprenditore: bisogna essere leader, capaci di assusul palcoscenico internazionale il marchio e i suoi valori. mersi responsabilità e di trovare soluzioni ad ogni problema.

«Ma soprattutto la nostra italianità, espressione più proPensare al futuro per noi significa progettare oggi quello che fonda di ciò che siamo», continua il presidente Bosatelli, servirà domani cercando di cogliere tutte le opportunità che «un modo di fare impresa che si traduce in un metodo di si concretizzano nel tempo». Un paradigma del fare azienda lavoro incentrato sugli obiettivi, in una filosofia innovatiin maniera sostanziale e concreta, lo dimostrano i numeri, va basata sul valore della correttezza, della trasparenza e con 20mila prodotti per il residenziale, l’industria e il terdel rispetto dell’ambiente». Tre valori che hanno proiettaziario, dalle tecnologie di home&building automation ai dito Gewiss al top e continuano a guidarla verso i prossimi spositivi di protezione, dai sistemi di connessione e distribuzioobiettivi. «Perché se è vero che l’Italia è la nostra casa, il ne dell’elettricità all’illuminotecnica. Ma allo stesso tempo nostro orizzonte è il mondo».

Il Cavaliere del lavoro Domenico Bosatelli, fondatore e Presidente di Gewiss.

Domenico Bosatelli, founder and President of Gewiss.

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f we could jump on a beam of light, we’d be able to see the future, but that’s impossible. Domenico Bosatelli, who created –out of nothing and by using electricity– a business with a 300 million turnover, is changing his perspective. He has been creating the future, day by day since 1970, when a rather fortunate piece of intuition, using engineering plastics in electric systems - a revolutionary application of such materials, which opened the way for his adventure, placing him immediately among the main protagonists of Italy’s electrotechnics industry. «Since the beginning», says Bosatelli, Cavaliere del lavoro, «we made a specific choice: to innovate and to create something better everyday, better than the previous day, to explore new pathways that no one has ever walked. That is our story, that is our future».

Thus their perspective has been adjusted: the present gives shape to the future. «I have always been convinced that a company is established and develops soley by having a good idea concerning the product and service. Change and innovation are fundamental for today’s success and they will continue to be so in the world of tomorrow. Because it is true that, compared to the past, the way in which business is done has changed significantly from a bureacratic, fiscal, financial and competitive point of view, yet how to be an entreprenuer is no different: you need to be a leader, able to take responsibility and to find solutions to every problem. Thinking about the future, for us, means designing today what will be needed tomorrow, trying to make the most of all the opportunities that arise over time».

This model, for creating a company in a substantial and concrete way, can be seen in

the figures: 20,000 products for residential buildings, industry and the tertiary sector, ranging from home and building automation technology to protection tools, systems for connection and electricity distribution, to lighting technology. At the same time, however, everything is guided by a strongly visionary spirit. «We have built our success upon constant investments in research and development, anticipating demands within the market and with an ambition to give shape to the idea of quality, to create value for clients and for the company». This is a winning formula: today Gewiss is the number one Italian multinational company operating in the area of electrical devices, is present in 80 countries in the world, with 1,500 employees, and has production establishments and commercial branches in Italy, Germany, Portugal, Uk, Spain, Turkey, Russia, Romania, Chile, Uae and China.

«The facts show that the motor for every one of our choices and actions is innovation. This vocation translates into a constant desire for change, a continuous attempt to go beyond our limits. It is like a predisposition for excellence, that I see in my character, in the top management’s approach, and in the attitude of the group as a whole, a virtuous mix of fantasy and skill, initiatve and enthusiasm».

But what does this really mean, in concrete terms? The answer is before all the world’s eyes, and has been for six months. At the Expo 2015 in Milan, Gewiss was an official sponsor for the whole operation and a main partner for the Italian pavilion. This great level of visibility helped project the brand and it values onto the worldwide stage.

«But above all our Italianness, the truest expression of what we are», Bosatelli, the President, continues, «a way of doing business which translates into working method focused on objectives, with an innovative philosophy based on the values of honesty, transparency and respect of the environment». These are three values that have brought Gewiss to the top and which continue to guide the company towards its next targets; «because although Italy is our home, the world is our horizon».

假

使我们可以攀登上一束光，便 可看见未来，可惜我们不能做 到。Domenico Bosatelli白手起 家，建立起营业额达到3亿的电力商业王国， 改写了对未来的展望：对他来说，未来是日 复一日建立起来的，自1970年起从未间断， 当年他灵光一闪，在电气系统中使用科技聚 合物，成为一项革命性的应用，开启了他的 事业，迅速成为意大利电气科技界的明星。« 从一开始»，荣获劳动骑士勋章的Bosatelli 说，«我们就作出了明确的选择：创新，每一 日都创造出比之前更好的东西，开发无人走 过的道路。这是我们的历史，我们的未来»。 从那时起，他就颠覆了对未来的视角：正是

In alto, headquarter a Cenate Sotto, in provincia di Bergamo. A destra, in senso orario: il polo logistico-tecnologico di Calcinate (Bergamo), che assicura la consegna dei prodotti Gewiss in tutta Europa; linea produttiva degli stabilimenti Gewiss dedicati ai dispositivi per la distribuzione e protezione

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现在塑造了未来。我一直相信，一个企业诞 生后，只有秉承一个优质产品和服务的信念 才能够发展下去。不断的变化和创新就是打 开今日之成功的钥匙，同时也是迈向明日之 世界的秘诀。相对于过去，现在的企业从官 僚作风、税务、金融和竞争角度来看，的确 都改变了非常多，但是做优秀企业家的方式并 没有改变，那就是努力成为行业的领导者， 能够承担责任，找到解决所有问题的方法。 «展望未来，对于我们来说，意味着今天就 计划好有助于明天的工作，抓住一切机会， 使之化为现实»。他是脚踏实地做企业的典 范，数字证明一切：2万产品涵盖楼宇住宅、 工业与第三产业，从家居、建筑科技与自动

化到安全防护装置，从电器连接与配电系统 到照明。同时，他拥有高瞻远瞩的视野。«我 们的未来，建立在对研发的持续投资之上。 走在市场需求之前，立志为客户与企业建立 质量概念，创造价值观»。有赖于这一制胜法 则，今日Gewiss已经成为一家意大利电气设 备业排名第一的跨国企业，分布于全球80个 国家，拥有1500名员工，在意大利、德国、 葡萄牙、英国、西班牙、土耳其、俄罗斯、 罗马尼亚、智利、阿联酋与中国都有制造厂 及经销分公司。«我们每个决定与行动的动 力都是创新，事实可以说明。这一取向形成 了不断变革的压力，不断尝试超越我们的极 限。这种追求卓越的取向，存在于我自己的性

格中，乃至高层管理风格、整个团队的态度 中，融合着想象力与竞争力，魄力与热情»。 具体是指什么呢？答案已经在米兰2015 年世博会的六个月期间展示在全世界的眼 前。Gewiss是整个世博会的官方赞助商， 意大利馆的主要合作伙伴。品牌及其价值 观就此在国际舞台上闪亮登场。«尤其是 我们的意大利特性，正是对我们最深刻的 表达»，Bosatelli总裁说，«这是一种做 企业的方式，以目标带领工作，秉承创新 理念，立足于切实、透明与环保的价值观» 。这三大价值观引领Gewiss登峰造极，继 续关注未来的目标。«如果意大利就是我 们的家，那么我们的地平线就是世界»。

dell’energia; il pannello touch screen Master Ice per il controllo di tutte le funzioni dell’impianto domestico; un particolare dello stabilimento Gewiss.

In the previous page: the Cenate Sotto headquarters. Clockwise: the Calcinate hub, the Gewiss production line, the touch screen panel Master Ice.

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GfK

unica in Italia a fornire alle aziende una valutazione completa dei comportamenti d’acquisto e di consumo.

E offre analisi strategiche e dati per capire i mercati di oltre cento paesi

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È

Silvio Siliprandi, Presidente e Amministratore delegato di GfK Eurisko.

Silvio Siliprandi, President and Ceo of GfK Eurisko.

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sinonimo nel mondo di indagini di mercato e sociali, la fonte delle fonti, il periscopio che restituisce alle aziende visibilità piena sugli orizzonti di consumo. Con più di 13mila esperti di ricerca e 80 anni di esperienza nella rilevazione, nel trattamento e nell’elaborazione delle informazioni, il Gruppo GfK fornisce analisi strategiche e approfondimenti globali, associati ai dati di intelligence sui mercati locali di oltre cento paesi. «La mission aziendale è trasformare i big data in conoscenza, permettendo ai clienti di migliorare il proprio vantaggio competitivo attraverso una più approfondita comprensione delle scelte dei consumatori e delle loro esperienze», spiega Silvio Siliprandi, Presidente e Amministratore delegato di GfK Eurisko, la ragione sociale della divisione Consumer Experience di GfK in Italia. «Grazie a un articolato patrimonio di conoscenze e metodi, siamo in grado di monitorare il comportamento dei consumatori prima, durante e dopo il processo di acquisto sia sul versante qualitativo-esperienziale sia della comunicazione, della rilevazione degli acquisti sui punti vendita e dell’esperienza d’uso dopo la spesa». In Italia il gruppo vanta una presenza di più di quarant’anni, rafforzata nel tempo fino all’attuale assetto organizzativo che vede operare sotto l’unico brand GfK le tre distinte ragioni sociali, GfK Retail and technology, Ifr e GfK Eurisko, per un fatturato complessivo di 86,2 milioni di euro nel 2014 e un totale di 450 dipendenti, impegnati a tradurre, nella nuova sede ecosostenibile di via Tortona a Milano, enormi volumi di dati in valore aggiunto per le sue 900 aziende clienti. Con la nuova fase di sviluppo avviata a livello mondiale nel 2012, il piano di crescita Own the Future ha individuato due principali ambiti di attività: Consumer Choices (a cui fanno capo GfK Retail and technology, GfK Product catalogue e Ifr), focalizzata sulla misurazione oggettiva delle vendite e dei fattori che la influenzano; e Consumer Experiences (GfK Eurisko), focalizzata sull’analisi del consumatore. L’integrazione operativa delle due divisioni consente oggi a GfK, unica realtà di questo tipo in Italia, di fornire ai propri clienti una valutazione completa del processo di acquisto in tutte le sue fasi, combinando panel negozi, panel consumatori, media audience e ricerche ad hoc.

«La conoscenza del consumatore, in particolare, si rende possibile grazie all’analisi delle attitudini, dei comportamenti, delle motivazioni e delle modalità di acquisto, esplorate attraverso l’applicazione di metodologie affidabili e costantemente aggiornate», spiega Siliprandi. «Alcune delle ricerche create da GfK Italia, come Sinottica, STP, Eurisko Media Monitor, Multifinanziaria, New Media Internet, hanno avuto importanti percorsi di innovazione negli anni e hanno guadagnato credibilità di indagini ufficiali, diventando currency per le aziende e per chi intende investire in comunicazione, partendo dalla conoscenza approfondita dell’utente finale».

Conoscenza tanto più necessaria oggi, quanto più gli strumenti del web vanno cambiando rapidamente la fruizione di beni e servizi, così come i canali e i processi d’acquisto. «Sempre meno lineari e sempre più complessi», afferma il Presidente.

«Nell’accelerazione impressa da internet, che aiuta a cercare informazioni e comparare prodotti, il viaggio verso la scelta di spesa diventa oggi un rimbalzo continuo tra offline e online.

Un elemento da tenere in considerazione per definire nuove metodologie di indagine che dovranno essere necessariamente olistiche, sempre più orientate al digitale e in grado di tenere in considerazione l’evoluzione culturale e sociale delle persone».

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ynonymous with the world of social and market research, the source to beat all sources, the periscope that gives companies full visibility on consumer horizons. With more than 13 thousand research experts and 80 years of experience in collecting, treating and processing information, the GfK Group provides global investigations and strategic analysis linked to intelligence on local markets in over a hundred countries. «The company’s mission is to transform big data into knowledge, enabling clients to improve their competitive edge through more in-depth understanding of consumer choices and their experiences», explains Silvio Siliprandi, Chairman and Managing director of GfK Eurisko, the arm of GfK’s Consumer Experience business in Italy. «Thanks to a long-established kit bag of knowledge and methods, we can monitor consumer behaviour before, during and after the purchasing process, in terms of the quality of the experience, communication, finding purchases at points of sale, and the after-sales experience».

In Italy the group boasts a presence spanning more than forty years, which has strengthened over time until reaching the current organisational setup, which sees the three separate companies GfK Retail and technology, Ifr and GfK Eurisko operating under one GfK brand, with a total turnover of 86.2

在

社会及市场调查领域，它是信息之源的 同义词，它赋予企业在消费领域拥有完 满的可见性。拥有超过1.3万名调查专 家，在信息挖掘、处理、分析领域拥有超过80年的 专业经验，GfK集团提供全球战略分析与深度分析， 其市场数据覆盖超过100个国家。«公司的使命在于 将大数据转化为认知，使得客户能通过深度理解消 费者的选择及其过往经历改进其竞争优势» Silvio Siliprandi, GfK Eurisko公司的主席与董事长，后 者是GfK消费者部在意大利公司的名称。«凭借特殊 的认知和方法资源，我们能够监测购买前中后的消 费者行为，包括质量-体验方面以及沟通方面、销售 点的购买情况、售后使用体验等»。集团在意大利运 营超过40年，积累强化至目前的组织规模，在同一

million euro in 2014 and 450 employees who are committed to turning enormous volumes of data into added value for their 900 client companies at their ultramodern, environmentally-friendly base at Via Tortona in Milan. With the new global development phase that started in 2012, the Own the Future expansion plan identified two main areas of activity: Consumer Choices (controlled by GfK Retail and technology, GfK Product catalogue and Ifr), focusing on the objective measurement of sales and influencing factors, and Consumer Experiences (GfK Eurisko), focusing on consumer analysis.

The operational integration of the two areas now enables GfK, the only company of its kind in Italy, to provide its clients with a complete evaluation of the purchasing process in all its phases, combining shop panels, consumer

panels, audiences and ad hoc searches.

«Consumer knowledge in particular is made possible with the analysis of attitudes, behaviour, motivation and buying methods, explored through the application of reliable methods that are updated on an ongoing basis», explains Siliprandi. «Some of the surveys created by GfK Italia, such as Sinottica, STP, Eurisko Media Monitor, Multifinanziaria, and New Media Internet, had significant innovative features over the years and gained credibility as official surveys, becoming popular with companies and anyone investing in communication, starting with in-depth knowledge of the end user».

Knowledge which is even more necessary nowadays, given how much web tools are quickly changing the use of services and goods, as well as purchasing processes and channels. «They are increasingly linear and more complex», states the Chairman. «With the acceleration of the internet, which helps in searching for information and comparing products, the journey towards choosing how to spend your money has now become a constant ping pong between offline and online. This is something to bear in mind when defining new research methods, which must be holistic and increasingly directed at the digital age, and also take people’s cultural and social development into account».

的GfK品牌下有三个不同的公司，即GfK Retail and technology, Ifr 和 GfK Eurisko，2014年营收总 计达8620万欧元，员工总计450人，在米兰环保的新 办公室即via Tortona处理大量高增值数据，服务 其900多公司客户。2012年开启新的全球战略后，在 新的发展阶段，通过Own the Future计划界定了两 个主要的业务区域：客户选择(由GfK Retail and technology, GfK Product catalogue 以及 Ifr公 司部门负责), 侧重客观评价销售以及影响因素；客 户体验 (由GfK Eurisko负责), 侧重消费者分析。这 两个部门的业务整合，为其客户提供各个采购流程 的全面评估，结合购物面板，消费者面板，媒体收视 率和个性化研究。 «尤其对于消费者的认识而言，我们可以凭借运用

可靠且持续更新的方法来分析倾向、行为、动机以 及采购方式» Siliprandi解释道。«GfK意大利所做 的部分研究例如Sinottica, STP, Eurisko Media Monitor, Multifinanziaria和New Media Internet 等，在经年累月中取得了革新，获得了调查的可信性， 成为公司和愿意投资沟通的客户的财富，例如对终端 客户深度认识的研究»。如今，这些信息更为必要，尤 其是在网络工具迅速地改变了产品服务的应用以及 采购的渠道与方式时。«越来越间接，越来越复杂»， 主席确认道。«互联网加速过程中，有了更多的信息寻 找与比对，消费选择的过程目前更趋向于线上线下的 持续往返，一个如何决定新调查方式需要考虑的整 体因素，要求我们更趋向数字化，考虑到人们的文化 社会演进»。

Sopra, esempio di profilazione dei gusti della clientela. A destra, la sede di GfK a Milano.

Above: customers’choice profilation. On the right: GfK headquarters in Milan.

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Gruppo Azimut Ha più di 1.550 financial partner e numeri da record, per raccolta netta e utile consolidato. con un obiettivo: portare a 50 miliardi le masse totali di capitali gestiti, anche con un forte sviluppo all’estero

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ndipendenza, partnership e internazionalizzazione: sono queste le caratteristiche che fanno di Azimut un’eccellenza nel settore del risparmio gestito. «Azimut è fondata su un modello di business particolare e unico basato sull’indipendenza da gruppi bancari, assicurativi e industriali; sull’integrazione fra gestione e distribuzione; e sulla partnership con financial partner, management, gestori e dipendenti impegnati anche come azionisti della società», dice il Presidente e amministratore delegato Pietro Giuliani. «Forti di questo e della nostra costante crescita, abbiamo avuto il coraggio più di cinque anni fa di allargare i nostri confini e assumere un respiro davvero internazionale (oggi siamo presenti in 14 paesi, molti dei quali sono i cosiddetti emerging market), in modo da offrire ai nostri clienti prodotti globali ma pensati e costruiti da noi».

La testimonianza di Giuliani ha un alto peso specifico, non solo per il ruolo che ricopre in azienda ma perché Azimut può essere considerata una sua creatura. Anche se la prima società di gestione con il nome Azimut fu fondata nell’ambito del Gruppo Akros alla fine degli anni Ottanta (il primo fondo, Azimut Bilanciato, fu istituito nel 1989), il progetto di un nucleo di società dedicate al risparmio gestito prese vita nel 1991, pochi mesi dopo l’arrivo di Giuliani, all’epoca trentaquattrenne.

Nel 1991 la rete distributiva passò da 60 a 250 promotori, raggiungendo una raccolta netta di mille miliardi di lire e collocando immediatamente la società fra i leader del mercato.

Oggi la rete riunisce più di 1.550 financial partner professionisti e la holding macina numeri da record: la società ha chiuso il 2015 con una raccolta netta di 6,7 miliardi di euro, mentre nei primi nove mesi dell’anno aveva registrato un utile netto consolidato di 208,1 milioni, in rialzo del 69% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, il miglior profitto della sua storia che supera persino quello dell’intero 2014.

Un’altra caratteristica di Azimut è la capacità di assumere decisioni rapide anche grazie a quell’integrazione fra gestione e distribuzione prima sottolineata da Giuliani. Forte del contatto diretto tra i fund manager con base nei diversi paesi e i consulenti finanziari, il Gruppo può inoltre rispondere con flessibilità ai cambiamenti del mercato. Se a tutto questo si aggiunge la possibilità di offrire prodotti progettati e costruiti all’interno sulla base di una visione globale dei cicli economici e finanziari, si capisce come Azimut sia diventata in breve tempo un’azienda unica nel settore della gestione del risparmio.«Grazie alla nostra strategia, negli ultimi quattro anni abbiamo raddoppiato le masse totali in gestione, a fine 2015 pari a 36,7 miliardi di euro, aumentando ogni anno in modo costante la raccolta netta del Gruppo. Il nostro obiettivo è continuare a crescere in questo modo anche nei prossimi anni, così da raggiungere quanto dichiarato nel piano industriale e portare a fine 2019 le masse totali a 50 miliardi, l’utile a 300 milioni, e confermare, mercati permettendo, il trend degli ultimi 20 anni, in cui la performance media ponderata netta data ai nostri clienti è sempre stata superiore a quella dei nostri concorrenti di oltre l’1% all’anno», sottolinea Giuliani. La distribuzione dei prodotti Azimut è organizzata secondo quattro linee di business: reti, wealth management, istituzionale ed estero. La divisione Azimut Wealth Management, in particolare, è nata per soddisfare al meglio le esigenze della fascia superiore della clientela.

La struttura conta oggi 220 professionisti e si distingue per un modello di multi-family office industriale con piattaforma aperta di prodotti e servizi che permette al wealth manager di affiancare il cliente nella gestione del patrimonio personale, familiare e aziendale. Quotata nel 2004 (da cinque anni fa parte dell’indice Ftse Mib di Borsa Italiana), oggi il Gruppo Azimut è presente, oltre che in Italia, in Lussemburgo, Irlanda, Svizzera, Monaco, Turchia, Cina (Hong Kong e Shanghai), Taiwan, Brasile, Singapore, Messico, Australia e di recente anche in Cile.

A destra, Pietro Giuliani, Presidente e amministratore delegato del Gruppo Azimut.

On the right: Pietro Giuliani, President and Ceo of Azimut Group.

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ndependence, partnerships and international expansion are what make Azimut an outstanding player in the asset management industry. «Azimut is built on a distinctive, unique business model that involves independence from banking, insurance and industrial groups, integration between management and distribution, and partnerships with financial partners, managers and staff who are shareholders as well as running things», stated the chairman and Ceo Pietro Giuliani. «Together with our constant growth, more than five years ago this gave us the courage to broaden our horizons and start operating on a truly international basis (we are now present in 14 countries, many of which are emerging markets), so that we can offer our clients products that are global but still conceived and created by us».

Giuliani’s words carry a lot of weight, not just because of his role within the company but also because Azimut can be seen as his creation. Although the first management company named Azimut was founded as part of the Akros Group in the late 1980s (the first fund was called Azimut Bilanciato and it was launched in 1989), the plans for a cluster of asset management companies took shape in 1991, just a few months after the arrival of Giuliani, who was 34 at the time. In 1991, the number of promoters in

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立、伙伴关系和国际化，正是这 些特点使Azimut成为资产管理行 业的一枝独秀。«Azimut的商业模 式很独特，独立于银行、保险和工业集团； 建立在管理和销售的整合，以及同金融伙伴、 管理者之间伙伴关系的基础之上；同时这些 管理者、员工也是公司股东»，公司总裁兼首 席执行官Pietro Giuliani如是说。«我们保持 持续增长的关键在于，五年多以前，我们就 拥有扩大经营范围、真正实现国际化（目前我 们的经营范围覆盖14个国家，其中很多国家是 所谓的新兴市场）的勇气，为我们的客户提供 全球性的、由我们自己设计和制造的产品»。 Giuliani的见证具有特殊的重要意义，不仅因为 他在公司身担要职，而是因为Azimut可以视为他 的创造。尽管以Azimut命名、属于Akros集团的 第一家管理公司建立于上世纪八十年代（它的 第一支基金，Azimut Bilanciato，建立于1989 年），致力于资产管理的公司核心计划于1991年 开始实施，也就是在Giuliani到来的几个月后，

the distribution network increased from 60 to 250. The net inflows reached 1,000 bn lire, instantly making the company one of the market leaders. Today there are more than 1,550 professional financial partners in the network and the holding company is churning out record-breaking numbers: the company ended 2015 with net inflows of € 6.7 bn and in the first nine months of the year the consolidated net profit was up by 69% on the same period in 2014 to € 208.1 mn, which is an all-time record high for Azimut and outstripped the total figure for the whole of the previous year.

Another of Azimut’s distinguishing features is its ability to make quick decisions, thanks in part to the integration between the management and distribution underlined by Giuliani. Direct contact between the group’s fund managers in different countries and the financial advisers enables it to respond flexibly to changes in the market. On top of this it is able to offer products that are designed and created in-house using its global vision of economic and financial cycles, so it is easy to understand why Azimut quickly became a unique part of the asset management industry. «Thanks to our strategy, in the last four years we have doubled our total assets under management, taking them to € 36.7 bn by the end of 2015. We constantly increase the

group’s net inflows every year. Our objective is to continue growing like this in the coming years, so that we can achieve the goal in our business plan and take the total assets to € 50 bn and the profit to € 300 mn by the end of 2019, while also – if the markets are conducive to it – continuing the trend of the last 20 years, during which the weighted average net performance for our clients has always exceeded that of our competitors by more than 1% a year», emphasized Giuliani. Distribution of Azimut products is organized around four business areas: networks, wealth management, institutional and international. Azimut Wealth Management in particular was founded to cater specifically to the needs of top-end clients. It now has a team of 220 and a multi-family office business model with an open products and services platform that allows the wealth managers to assist clients with the management of their personal, family and company assets. The Azimut Group was listed in 2004 and it has been part of Borsa Italiana’s FTSE Mib index for five years. In addition to Italy, it is now present in Luxembourg, Ireland, Switzerland, Monaco, Turkey, China (Hong Kong and Shanghai), Taiwan, Brazil, Singapore, Mexico and Australia, as well as Chile, where it started a company recently.

那时他34岁。1991年，我们的销售网络从60个 扩大到250个营销员，实现了数万亿里拉的净流 入额，而且公司迅速占领了市场的领先地位。 如今，我们的网络已经汇集了1550多名专业的金 融合作伙伴，控股公司更打破了多项记录：2015 年，公司实现了67亿欧元的净流入额，而在 2015年前九个月，就实现了2.081亿欧元的净利 润，较上一年同期增加了69%，创造了公司史 上最高记录，甚至超过了2014年全年的利润。 Azimut的另一个特点是快速决策的能力，这 主要得益于Giuliani之前强调过的管理和销 售的整合。得益于集团在不同国家的基金经 理和金融顾问的直接联系，集团可以灵活应 对市场变化。如果再加上能够为客户提供 其自身在全球性视野的基础上、独立设计和 制造的产品，就不难理解Azimut为何能在较 短的时间内，成为资产管理行业的翘楚。 «得益于我们实施的战略，近四年来我们管 理的资金增加了一倍，2015年末达到367亿 欧元，而且集团的净流入额每年仍在稳定增

长。我们的目标是未来继续以这种模式发 展，最终实现商业计划中制定的目标，即 2019年末达到500亿欧元的资产管理规模， 实现3亿欧元的净利润，并肯定，在市场允 许的情况下，继续最近20年的趋势，即给 客户提供的净值加权平均表现每年都会高 于对手超过1个百分点»，Giuliani指出。 Azimut产品的销售是根据四条商业路线进行组 织的：网络、财富管理、制度和国外。尤其是 Azimut财富管理部门，它是为了更好地满足高 端客户的需求而成立的。这一机构如今有220名 专业人员，它的特点是采用包含产品和服务开 放平台的工业性联合家族办公室，使财富管理 人可以帮助客户管理个人、家庭和企业资产。 Azimut集团于2004年上市（五年来一直作 为意大利证券交易所的Ftse Mib指数的一 部分），如今它的经营范围覆盖意大利、卢 森堡、爱尔兰、瑞士、摩纳哥、土耳其、中 国（香港和上海）、台湾、巴西、新加坡、 墨西哥、澳大利亚和最近刚刚进驻的智利。

Nella pagina accanto, il quartier generale di Azimut in via Cusani a Milano e le sedi nel mondo. In the next page: the Azimut headquarters in Milan, and its presence worldwide.

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Gruppo Ferrarini

SPECIALISTA DEL PROSCIUTTO COTTO SENZA POLIFOSFATI, è UNA FRA LE PIù IMPORTANTI IMPRESE ALIMENTARI EUROPEE. E PROPONE NEL MONDO SALUMI, PARMIGIANO REGGIANO, ACETO BALSAMICO E ALTRI PRODOTTI DI ECCELLENZA ITALIANI

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n fatturato di 350 milioni di euro, oltre mille dipendenti in Italia e 300 all’estero, 10 sedi nel mondo, tutti al lavoro per tenere alta l’eccellenza alimentare italiana: è il Gruppo Ferrarini, storico marchio nato nel 1956 a Reggio Emilia come specialista nella produzione di prosciutto cotto senza polifosfati, segmento nel quale è poi diventato rapidamente leader. L’area della produzione agricola e dei prodotti tipici, dalla quale l’attività imprenditoriale ha preso avvio, si è notevolmente sviluppata nel tempo e rappresenta oggi un importante supporto all’attività industriale. Il gruppo è ormai una tra le più importanti imprese europee nel settore alimentare e propone in tutto il mondo, oltre al suo prosciutto cotto dal gusto e profumo inconfondibili, i prodotti simbolo del made in Italy: dal prosciutto di Parma a tutte le migliori specialità di salumeria, dal Parmigiano Reggiano Dop ai vini, all’aceto balsamico, quello di Modena e il tradizionale di Reggio Emilia.

La storia dell’azienda affonda le proprie radici in quel contatto indissolubile con la terra e ciò lo si coglie più che mai nel ciclo di produzione dei prodotti tipici del territorio, che ancora oggi vengono lavorati nel rispetto delle tradizioni: il Parmigiano Reggiano, gli aceti balsamici, i vini, prodotti di cui Ferrarini ha il presidio dell’intera filiera. Dagli oltre 1.200 ettari di terreni che si estendono per tutta Pianura reggiana e l’Appennino emiliano, arriva

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stablished in Reggio Emilia in 1956, Ferrarini Group specialises in the production of cooked ham without polyphosphates. It has become quickly a leader in this segment with a turnover of €350 million. It counts more than one thousand employees in Italy and 300 in the 10 plants across the world. And everyone works for the same goal: keeping Italy’s excellence in the food industry high. The area of the agricultural production and typical products, where Ferrarini’s journey began, has grown considerably over the years and now it is an important support for the industrial activity. Currently, the Group is considered one of Europe’s most important companies in the food industry, as it promotes and delivers typical Italian products

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infatti il foraggio destinato all’alimentazione mucche delle Fattorie Ferrarini, che producono il latte speciale utilizzato per Parmigiano Reggiano NON OGM Ferrarini. E dagli oltre 35 ettari di vigneti delle Tenute Ferrarini, situati in una posizione particolarmente favorevole e feconda, deriva il mosto per la produzione degli aceti balsamici e dei vini tipici.

Se da un lato Ferrarini è un gruppo profondamente radicato nel territorio italiano (mantiene saldamente il quartier generale a Reggio Emilia, oltre a tre siti produttivi, dieci allevamenti di vacche da latte e due caseifici, tre acetaie e una cantina immersa nei vigneti sulle colline di Reggio Emilia), dall’altro la sua presenza sui mercati internazionali sta notevolmente crescendo anche grazie all’acquisizione, nel 2000, di Vismara che ha permesso di sviluppare sinergie produttive tali da affrontare i mercati internazionali, portando il valore dell’export al 20% circa del fatturato. Attraverso società operative fortemente radicate nel territorio, il gruppo ha acquisito una presenza sempre più consolidata nei mercati dell’Europa occidentale (in particolare in Spagna e Svizzera), negli Stati Uniti, in Giappone e nel Sudest Asiatico. Ad Expo 2015 il gruppo è stato grande protagonista: con Casa Ferrarini, location unica e suggestiva nel cuore dell’Esposizione, ha aperto le porte dell’azienda al mondo per far conoscere i propri prodotti e raccontare una storia di lunga esperienza e di grande passione.

all over the world. In addition to its Cooked Apennines. This is where the forage for Ham with an unmistakable fragrance and feeding the cows of the Ferrarini Farms flavour, the company provides other Ital- comes from. These cows produce the ian delicacies, including Parma Ham and special milk used to make the Ferrarini other charcuterie specialties, Parmigiano GMO-free Parmigiano Reggiano. The over Reggiano DOP, wine, Modena Balsamic 35 hectares of vineyards of the Ferrarini Vinegar, and the traditional BalEstate, located in a particularly samic Vinegar of Reggio Emilia. favourable and fruitful position, The company’s history is deeply provide the must for making the Partner rooted in the unbreakable bond typical balsamic vinegar and with the territory, which reflects wines. in the production cycle of typical local Ferrarini Group is deeply rooted in Italy, products, which are still made according having its headquarters in Reggio Emilia, to tradition. Ferrarini monitors the entire in addition to three production plants, supply chain of Parmigiano Reggiano, bal- ten dairy cow breeding farms, two dairsamic vinegar, and wines. It’s over 1,200 ies, three vinegar cellars, and a wine cellar hectares of land extends across the entire near the vineyards on the hills of Reggio Reggio Emilia Plain and Emilia-Romagna Emilia. On the other hand, its presence in

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In senso orario: il prosciutto cotto, la stagionatura del crudo, la storica sede di Villa Ferrarini, la gamma dei salumi prodotti.

Clockwise: the Ferrarini baked ham, the ham aging, the historical headquarters, and the cold cuts produced.

international markets has been increasing considerably also thanks to the acquisition of Vismara in 2000. This has helped develop new synergies, which have allowed the Group to penetrate international markets and increase the export value to 20% of the turnover. Operating companies deeply rooted in the territory have allowed the Group to consolidate its presence in Western Europe (especially Spain and Switzerland), the United States, Japan, and South-East Asia.

The Group was a major presence at Expo 2015 with Casa Ferrarini. This unique and evocative location, at the very heart of the World Fair, opened the company’s doors to the world, showing their products and telling their story.

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.5亿欧元的营业额，意大利境内员工1000 多名，境外300名，全球共10个分公司，所 有人都在为秉承意大利食品的精益求精而 努力工作：Ferrarini集团，这是一个1956年诞 生于雷焦艾米利亚的历史性品牌，专业生产不含 聚磷酸盐的熟火腿，并且很快成为该行业的领导 者。公司的商务始于农产品和特色产品，并实现 了显著发展，如今代表着工业活动的重要支持； 如今，该集团已经成为欧洲食品行业中最重要的 企业之一，除了不容错认美味无比的熟火腿外， 还向全世界提供各种象征«意大利制造»的产品： 从帕尔马火腿到所有最优质的腌制肉类食品，从 DOP级帕马森干酪到葡萄酒，到摩德纳香醋和雷 焦艾米利亚的传统香醋。 公司的历史建立在与土地密不可分的根基之 上，本地特色产品在生产循环中，直至今日仍 然遵照传统进行加工：帕玛森干酪、香醋、葡 萄酒，这些产品的整个产业链都在Ferrarini的 监控之下。公司在雷焦平原和亚平宁山脉中超 过1200公顷的土地为Ferrarini农场的奶牛们源

源不断地供应着饲料，这些奶牛产出的奶即专门 用于Ferrarini非转基因的帕玛森干酪。Tenute Ferrarini葡萄园面积超过35公顷，所处地理位 置得天独厚，产出的葡萄专供生产特色香醋和葡 萄酒之用。 一方面，Ferrarini是一个深深根植于意大利本 土的集团（将其总部坚定地设在雷焦艾米利亚， 此外还有三个生产基地、十个奶牛养殖场和两个 牛奶制品厂、三座醋厂和一个坐落在雷焦艾米利 亚山丘葡萄园的酒庄），另一方面，它在国际市 场份额的显著增长主要得益于2000年Vismara的 收购，帮助其发展生产的协同效用，应对国际市 场，使其出口值约占到销售总额的20%。在深深 根植于本地的基础上，集团在西欧（尤其是西班 牙和瑞士）、美国、日本和东南亚市场的地位越 发稳固。该集团还是2015米兰世博会的主角，世 博中心处的 «Ferrarini之家» 是一个独特且非 常吸引人之处，将集团的门向全世界开放，让大 家了解公司的产品，讲述了一个经验长久且充满 激情的故事。

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Gruppo Generali Compagnia leader in Italia per premi raccolti e prima nel mercato vita, fra i leader europei del settore, da sempre sinonimo di solidità e professionalità, macina utili e distribuirà 5 miliardi di dividendi da qui al 2018

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ltre 5 miliardi di dividendi da qui al 2018 e più di 7 miliardi di generazione di cassa: questi i nuovi target finanziari che le Assicurazioni Generali si sono date, dopo un tornaround compiuto con un buon anno di anticipo sui programmi e con un bilancio 2015 che si preannuncia molto buono. Perché le Generali, presiedute da Gabriele Galateri di Genola, compagnia leader in Italia per volume di premi raccolti, prima nel mercato vita, fra i primi anche in Europa nel settore, da sempre sinonimo di solidità e professionalità, in passato sono anche state considerate un colosso ricco ma lento e conservatore.

Oggi sono una specie di astronave che macina utili, piena di carburante, pronta e capace di spostarsi con la massima velocità sui mercati di tutto il mondo.

Basti guardare al titolo: è cresciuto in borsa, negli ultimi tre anni, del 110% contro il 100% dell’Allianz, il 30% della Zurich, il 25% dell’Unipol. E adesso Il Tempo del Leone, come s’intitola la nuova edizione della storia bicentenaria del gruppo appena data alle stampe, è quello della crescita. Un Leone che i mercati vogliono così, autonomo e dinamico. Tanto che, sotto le pressioni degli investitori istituzionali stranieri, arrivati a pesare il 40% del capitale, contro il 26% di qualche anno fa, i soci cosiddetti di controllo, cioè Mediobanca, Caltagirone, De Agostini e altri, hanno annunciato di voler rinunciare al voto plurimo che, ormai autorizzato dall’Unione Europea e recepito dalla legge italiana, avrebbe potuto almeno raddoppiare il loro peso nella governance.

Ma l’assetto manageriale della compagnia, a prescindere dalle professionalità che possono e potranno avvicendarsi nei vari ruoli di vertice, è ormai un caposaldo indiscusso. Il che tran-

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quillizza i mercati sul proseguimento di una buona gestione.

Come ratificano gli stessi analisi italiani: «Nei primi nove mesi di quest’anno Generali ha registrato un utile netto di circa 1,73 miliardi di euro, già al di sopra del livello del 2014 a 1,67 miliardi di euro», sottolineavano, dopo la trimestrale, gli specialisti di Banca Imi. La compagnia vive dunque una fase che le consentirà di remunerare gli azionisti e aumentare il valore della società oltre la media del mercato. Difatti, nel 2014 Generali ha pagato 900 milioni di dividendi, buon viatico verso i 5 miliardi cumulati promessi per i prossimi quattro anni. La

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verità è che il piano, rivoluzionario, di rilancio varato alla fine del 2012 dall’Amministratore delegato uscente, Mario Greco, è stato veramente attuato per intero. Il coefficiente di solvency è stato elevato da 117 a 164, ben oltre il target regolatorio.

Quindi: assoluta solidità. Ben 4 miliardi di asset non-core sono stati venduti, la leva finanziaria è stata ridotta, in tre anni si sono risparmiati costi per 750 milioni e altri 250 verranno ottenuti ogni anno, da qui al 2018, per un totale di €1,5 miliardi rispetto al 2012. Tre anni fa il Roe era stato del 9,6; nel 2014 è stato di 13,2. E nel frattempo tutto il management è stato riorga-

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nizzato, così come le aree di gestione, e si è iniziato a investire decisamente su una risorsa essenziale per lo sviluppo futuro del business, i dati, di cui una grande compagnia assicurativa dispone in quantità copiosa, tale da poter esponenzialmente potenziare il business e riqualificare il rapporto con i clienti.

Nella foto, la sede a Milano del Gruppo Generali in piazza Cordusio.

The Generali Group Milan headquarters.

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ollowing a turnaround accomplished a year ahead of schedule and with results for 2015 that herald great things, the latest financial targets that insurer Generali has set itself include a further €5 billion between now and 2018 and more than €7 billion in cash generation. Because Generali, the company chaired by Gabriele Galateri di Genola, leading insurer in Italy in terms of premium income, the number one for life assurance, among the leading players in Europe in this sector, with a reputation for reliability and professionalism, has in the past been viewed as a leviathan – wealthy, but slow and conservative. Today it is a kind of profitcreating starship, full of fuel and able to travel at top speed around the world’s markets. It’s enough to look at the share price, which in the last three years has risen on the stock exchange by 110% compared to 100% in the case of Allianz, 30% for Zurich and 25% for Unipol.

And now The Time of the Lion, as the two hundred year history of the group (which has just gone to press) is called, is a time of growth. A lion is just what the markets want, independent and dynamic. So much so that, under the pressures of its foreign institutional investors who now account for 40% of its capital, compared to 26% just a few years ago, the so-called controlling shareholders – Mediobanca, Caltagirone, De Agostini and others – have announced their intention to abandon multiple voting rights, now permitted in the European Union and transposed from Italian law, which could have doubled their voting power.

But Generali’s management structure, irrespective of the professionals who can and will continue to move around the top roles, is now an undisputed pillar of the company. And the markets are reassured by this continuing good governance, as confirmed by the same Italian analysts: «In the first nine months of this year Generali has reported a net profit

Oggi le generali sono una specie di astronave piena di carburante, pronta e capace di spostarsi con la massima velocità sui mercati di tutto il mondo

of €1.73 billion, already higher than the €1.67 billion reported in 2014», the specialists at Banca Imi point out following the third quarter results. The company is therefore in a phase which will allow it to reward its shareholders and raise the value of the company above the market average. In fact, in 2014 Generali paid €900 million in dividends, an encouraging sign for the cumulative five billion promised over the coming four years.

The truth is that the revolutionary recovery plan agreed at the end of 2012 by the outgoing Ceo Mario Greco has been fully implemented. Its solvency ratio has been raised from 117 to 164, far higher than the regulatory target.

The result: absolute solidity. A good €4 billion-worth of non-core assets have been sold off, financial leverage has been reduced, in three years it has saved €750 million in costs, and an additional €250 million will be achieved each year until 2018, making a total of €1.5 billion compared to 2012. Three years ago Generali’s return on equity was 9.6; in 2014 it was at 13.2. In the interim there has been a complete restructuring of the management and of the business areas, and it has begun to make significant investments in an essential resource for the future development of the business: data. Something which a big insurance company has plenty of, and which will allow it to strengthen the business exponentially and to redefine its relationship with its customers.

从

今年至2018年将派发50亿分红，收入 超过超过70亿：这是忠利保险至2018 年的财务新目标，提前一年完成了原 定计划，2015年的业绩十分喜人。由来自Genola的 Gabriele Galateri领导的忠利保险是意大利市场领 袖,获奖无数，寿险市场第一名，欧洲业界名列前 茅，一直以来都是专业可靠的代名词，过去也曾一度 被视为富裕但迟钝保守的巨人。今日，这是一艘利润 源源不断的宇宙飞船，燃料满满，准备就绪，可以最 快速度向世界各地市场进发。只需看它在股票市场的 表现：过去三年股票市值增长了110%，相比之下，安 联保险增长了100%，苏黎世保险增长30%，Unipol保 险增长25%。现在，«雄狮时代» 已经来临，这是最新 付印的集团200年历史特刊的标题。雄狮时代，是成 长发展的时代。市场需要雄狮，独立自主，充满活 力的雄狮。几年前持股26%的外国投资机构，如今已 持有40%的公司资本，在其压力下，控股股东们—— 即Mediobanca, Caltagirone, De Agostini及其他集 团，宣布放弃了已获欧盟及意大利法律皮质的一人多 选票制，也即放弃了让让管理权力翻倍的机会。但公 司管理层，撇开其专业能力足以担任不同的高层角 色不谈，已是一个毋庸置疑的基点。这让市场对其未 来的稳定管理感到放心。同样的意大利分析报告也认 可：«2015年前9个月，忠利集团的净利大约17.3亿欧 元，已经超越了2014年的16.7欧元»。IMI银行的专家 组第三季度结束后指出。因此，公司目前所处的阶 段，有能力回报股东，将公司价值提升至市场平均 以上。事实上，2014年忠利支付了9亿分红，对于未 来四年分红50亿的许诺可以说是一个定心丸。前任 CEO Mario Greco在2012年底发布的这一革命性的复 兴计划，得到了切实执行。公司的偿付能力充足率 从117提升至164，超过了规划目标。所以：公司坚如 磐石。40亿非核心资产已经出售，财务杠杆降低， 三年里节约了7.5亿开支，至2018年，每年还将节省 2.5亿，相较于2012年总共将节省15亿。三年前的股 本回报率为9.6，2014年增至13.2。同时，公司重组 了管理层和管理区域，开始坚定投资对于未来业务 十分重要的资源，即数据。一家大保险公司掌握大 量数据，可以令业务呈指数式增长，重新定义与客 户的关系。

A sinistra, Gabriele Galateri di Genola, Presidente di Generali.

On the left: Gabriele Galateri di Genola, President of Generali.

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Gruppo Ospedaliero S L’azienda che fa capo a Paolo Rotelli è il gruppo sanitario multispecialità privato più grande e qualificato d’Italia. con conti brillanti, Ha assorbito e velocemente risanato il San Raffaele. per l’ulteriore espansione punta su un ruolo globale dei primari

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anno detto di lui che «è nato con il camice», un gioco di parole ironico ma affettuoso per dire che Paolo Rotelli, Presidente del Gruppo Ospedaliero San Donato, cioè l’azienda sanitaria privata più grande e prestigiosa d’Italia, a dispetto dei suoi 26 anni e della prematura scomparsa del padre Giuseppe, grande costruttore del gruppo, appare veramente nato per questo ruolo. Sta di fatto che la holding della famiglia Rotelli, cui fa capo appunto il Gruppo Ospedaliero San Donato, che comprende anche le attività del San Raffaele, rilevato sull’orlo del crac, ha registrato uno sviluppo costante e potente negli ultimi due anni, compiendo anche il risanamento dell’azienda acquisita in anticipo sulle previsioni dei più.

Oggi il gruppo fattura quasi 1 miliardo e mezzo di euro con 18 ospedali, 15.303 collaboratori, 5.169 posti letto e 3,9 milioni di pazienti. Nel 2014 (ma i dati di bilancio 2015 si riveleranno ancora migliori) aveva registrato un ebitda pari a 233 milioni di euro (+2%), un ebit di 93,5 (+10%) e un risultato netto di 38 milioni (nel 2013 era stato di appena 1 milione); e questo dopo ammortamenti per 82 milioni di euro, accantonamenti per oltre 54 milioni e imposte per 124 milioni. Rilevanti anche il calo dei debiti, da 431 a 410 milioni di euro, e l’aumento del patrimonio netto da 323 a 385 milioni. Sbaglierebbe chi pensasse che tutto questo sia stato ottenuto a discapito degli investimenti, al contrario cresciuti di circa il 50%. Andando indietro nel tempo, a quando la crisi del San Raffaele era l’emergenza del sistema sanitario nazionale, sembrerebbero passati decenni, ma sono solo tre anni.

Paolo Rotelli, il giovane capo del suo gruppo, non dà proprio l’impressione però di voler dormire sugli allori: «Certo, il San Raffaele ormai è in salvo. Ma vogliamo fare ben di

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più, vogliamo farlo crescere moltissimo». E alle parole sta facendo seguire i fatti. Anche sul fronte della ricerca, dove per esempio il gruppo è arrivato alla frontiera della medicina chimica, sviluppando nell’ambito della terapia genica un nuovo vaccino contro l’emofilia A e B. Quanto al Policlinico San Donato, cuore storico del gruppo, il piano è farlo diventare la struttura di riferimento nella ricerca e nella prevenzione cardiovascolare. Importanti anche i piani di sviluppo industriale che l’imprenditore ha

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o San Donato

tracciato per i prossimi anni: azzeramento del debito in quattro anni e investimenti per 300 milioni di euro, anche per ristrutturare e costruire 550 letti di un ospedale nuovo che unirà il Galeazzi e il Sant’Ambrogio.

Il tutto, spiega Rotelli, è reso possibile da un preciso metodo gestionale, impostato dal padre Giuseppe e declinato giorno per giorno da Nicola Bedin, l’amministratore delegato che Paolo ha confermato, e che consiste nel responsabilizzare al massimo i primari, per ciascuno dei quali il reparto è

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come una miniazienda: si sentono mossi da un forte spirito autoimprenditoriale, possono e devono esprimersi al meglio, riportando a un solo capo col potere di spendere, appunto l’amministratore delegato. Guidato dalle strategie dell’imprenditore.

Paolo Rotelli, Presidente del Gruppo Ospedaliero San Donato.

Above: Paolo Rotelli (foto di Alberto Bernasconi).

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eople say that «he was born in a white coat», an affectionate, tongue-in-cheek way of implying that Paolo Rotelli –the Chairman of Italy’s largest private healthcare company– seems to be born for this role.

Regardless of his age (Paolo is only 26) and the untimely death of his father who built the Group, it’s a fact that the holding company owned by the Rotelli family has experienced a strong, consistent growth over the last two years. The San Donato Hospital Group is the jewel in the family’s crown and includes the San Raffaele Hospital, acquired when it was on the verge of collapse and put back on an even keel.

Today the Group’s turnover amounts to almost € 1.5 billion, with 18 hospitals, 15,303 employees, 5169 beds and 3.9 million patients. In 2014, the Ebitda was € 233 million (+2%) and Ebit, € 93.5 million (+10%), with a net result of € 38 million (it was only 1 million in 2013). All this after depreciation and amortization of € 82 million, provisions for over € 54 million, and € 125 million in taxes. And the figures for 2015 are set to show further improvement.

Also relevant is the fall in debt from € 431 million to € 410 million, and the increase in net worth, from € 323

据

说他是 «穿着白大褂出生的»， 这个说法既戏谑也充满感情，说 的是Paolo Rotelli似乎天生应 当此大任，尽管他年仅26岁，尽管其父英年 早逝。其父Giuseppe所创立的San Donato 医疗集团如今是意大利最大型且最知名的私 营医疗集团，Paolo子承父业，担任总裁。 事实上，Rotelli家族所控股的这家医疗 集团，近两年正持续强劲增长。集团收购 了濒临破产 的San Raffaele医院，并对 之进行了重组，预计未来将实现盈利。 如今，集团营业额近15亿欧元，旗下有18家 医院，15303名员工，5169个床位，390万 名病人。2014年（2015年成绩将更佳）录得 ebitda 2.33亿欧元（+2%），ebit为93.5

million to € 385 million. It would be a mistake to think that all this has been achieved by sacrificing investments, which on the contrary, have increased by approximately 50%.

It seems decades since the San Raffaele Hospital crisis was the main emergency in the Italian healthcare system, but in fact it’s only been three years. However, Paolo has no intention of resting on his laurels: «Of course, San Raffaele is on a sure footing by now, but we want to

do even better. We want it to grow considerably». The facts are backing up the young Chairman’s words. On the research side of things, the Group is at the forefront of medicinal chemistry, developing a new vaccine against haemophilia A and B in gene therapy. As for the San Donato Polyclinic –the Group’s beating heart– the plan is to make it the reference point for cardiovascular research and prevention.

This young entrepreneur has also outlined important industrial development plans for the near future, which include writing off the debt within four years and investing € 300 million in restoring and building 550 beds in a new hospital that will merge the Galeazzi and Sant’Ambrogio medical centres.

Rotelli explains that all this was made possible by a careful management plan laid down by his father Giuseppe and overseen every day by Nicola Bedin, the Ceo, that Paolo has confirmed. The idea is to hand head physicians as much responsibility as possible to manage their departments as a mini-company. This way, they feel driven by a strong entrepreneurial spirit and that they can and must express themselves the best they can, reporting to one boss who has the spending power, the Ceo, guided by Paolo Rotelli’s strategies.

（+10%），纯利3800万欧元（2013年的数据 为刚过100万）；这一数据已经扣除了8200万 的折旧额，5400万的储备金，1.24亿的税费。 债务降低同样突出，从4.31亿降低至4.1亿欧 元，净资产从3.23亿增长至3.85亿。如果认 为这些增长在扣除投资额之后将荡然无存就 错了，相反，扣除后增长约达50%。回想当初 San Raffaele医院的危机在国有医疗体系中 爆发，仿佛已经过了10年，实际上仅仅3年而 已。集团的年轻总裁Paolo Rotelli却全无骄 傲自满的迹象：«当然，San Raffaele已经度 过难关。但我们希望更上一层楼，让它实现 大幅增长»。豪言壮语的背后是实际行动。在 科研前线，集团在化学医药领域已居于领先地 位，在基因治疗领域研发出对抗A型和B型血友

病的全新疫苗。而集团的老字号San Donato 综合医院，雄心勃勃要成为心血管疾病研究与 预防的行业标杆。未来的产业发展计划同样重 要：预计在未来４年内将债务清零，同时投资 ３亿欧元，重组Galeazzi与Sant’Ambrogio 医院，建立一家新医院，新增550个床位。 R o t e l l i 解 释 道 ， 正 是 由 于 父 亲 G i u s e pp e 建 立了精准的管理方法，又经过继续留任的CEO Nicola Bedin日复一日的完善，让这一切都 成为现实。这套管理模式，将责任最大程度 交给主任医师，每一位主任医师所管理的科 室，就像一个微型企业：空气中流动着浓烈 的自主企业精神，要做到最好，也可以做到 最好，只向唯一有权决定支出的领导——也 就 是 C EO 汇 报 ， 完 全 实 现 企 业 化 战 略 管 理 。

Oggi il gruppo fattura quasi 1 miliardo e mezzo di euro con 18 ospedali

Nelle foto, medici e ricercatori al lavoro. Leader a livello nazionale e internazionale in cardiochirurgia, cardiologia, chirurgia vascolare, neurochirurgia, ortopedia, urologia e cura dell’obesità, il Gruppo Ospedaliero San Donato rappresenta la seconda istituzione di ricerca in Italia.

In the pictures: doctors and medical researchers at work.

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Gruppo Piaggio suo simbolo nel mondo È la vespa. leader nel mercato europeo delle due ruote, è l’unico produttore globale non asiatico. con una gamma che include le grandi Moto Guzzi e le Aprilia che gareggiano in MotoGp

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due, a tre o a quattro ruote: non c’è settore della dazi, in mercati delle due ruote che, come l’India, valgono mobilità che il Gruppo Piaggio non conosca. È il più anche 12 volte l’intera Europa. «Ci siamo globalizzati sengrande costruttore occidentale di veicoli motorizzati za delocalizzare», ricorda Colaninno. I dipendenti europei a due ruote, leader europeo con una quota di oltre il 15%. del Gruppo sono stabilmente la metà della pianta organica Ed è protagonista nello sport con un’Aprilia forte di 54 titoglobale. Non solo Asia: nel Gruppo Piaggio c’è anche tanta li mondiali, tornata nel 2015 in MotoGP. Fondata nel 1884 America. Una filiale a Manhattan, e nel cuore di New York è da Rinaldo Piaggio, dal 1946 l’azienda è emblema monstato aperto anche uno degli store multibrand Motoplex che diale del made in Italy, grazie a quell’icona che è la Vespa: Piaggio sta inaugurando nelle grandi metropoli mondiali. oltre 18 milioni di esemplari in 70 anni. Ma è nell’ultimo In California, il Piaggio Advanced Design Center capta le decennio che la crescita di Piaggio diventa esponenziale, tendenze in fatto di stile. E a Cambridge in Massachusetts, sotto la guida del Presidente e amminiPiaggio Fast Forward: think tank che ha stratore delegato Roberto Colaninno: ne per chairman Michele Colaninno e nel cui rilevò il controllo nel 2003, e si vendeadvisory board siede Roberto Colaninno Con la guida vano nel mondo 50mila Vespa. Nel 2015 con personaggi del calibro di Nicholas di Roberto Colaninno sono state 170mila. Imponente il turnaNegroponte, fondatore del Mit MediaLab, IL GRUPPO PIAGGIO round che, con l’acquisizione di Aprilia ed executives di Google e Trimble. e Moto Guzzi, ha creato un Gruppo itaPensare il futuro non è facile ma, dice Roberha aperto nuovi liano forte di uno straordinario portato Colaninno, «per un’azienda come la fronti sconosciuti foglio di marchi e prodotti. Al vertice di nostra, che ha raggiunto tutti i mercati all’industria italiana Piaggio, Roberto Colaninno ha a fianco e conosce comportamenti e aspirazioni i figli Matteo, vicepresidente del Grupdi gran parte dei clienti del mondo, è il ed europea po, e Michele, amministratore delegato momento di osare e di essere visionaria». e dg della holding Immsi che controlla Intanto, Piaggio entra di peso anche nelle Piaggio. ebike con un prodotto, la Wi-Bike, sempre Quotato in borsa dal 2006, oltre 1 miliarconnessa al web, governata dallo smartphone che può fare do di euro di fatturato nei primi 9 mesi del 2015 (+7,7%, da Gps o da antifurto o da tutor per il fitness. Per gli amanti crescita in ogni area del mondo e in ogni tipologia di prodella storia, due musei (Pontedera per Piaggio, Vespa e Giledotto), il Gruppo Piaggio ha aperto nuovi fronti sconosciuti ra; Mandello per Moto Guzzi) che ogni anno accolgono ciaall’industria italiana ed europea del settore: agli stabilimenti scuno 30mila visitatori. Non solo 70 anni di Vespa nel 2016, di Pontedera, Mandello del Lario, Noale e Scorzè, ha afma anche i 95 di Moto Guzzi, nata nel 1921 nella stessa fabfiancato fabbriche in India, in Vietnam, in Cina (in jointbrica in cui tuttora produce, in riva al Lago di Como. «Luogo venture con il gruppo Zongshen). «Crescere è obbligatostraordinario, lo stabilimento di Mandello. Abbiamo grandi rio», sottolinea Roberto Colaninno. «Senza lo sviluppo in progetti per realizzare, con i migliori architetti internazioAsia, oggi non ci sarebbe nemmeno una Piaggio italiana». nali, una fabbrica-museo che attiri motociclisti, appasIl focus è produrre localmente, superando le barriere dei sionati, famiglie».

Nella pagina accanto, in alto, la Vespa Sprint; Vespa è un veicolo venduto in tutto il mondo, nel 2015 in 170mila esemplari. Sotto: nel 2006 Piaggio Group ha inventato una nuova forma di mobilità, Piaggio Mp3 è il primo scooter a tre ruote. Nell’altra foto: Aprilia nella sua storia ha vinto 54 titoli mondiali, 28 dei quali durante la presidenza di Roberto Colaninno; nella foto, Sylvain Guintoli, campione del mondo Superbike 2014 con Aprilia RSV4.

Top of next page: Vespa Sprint. Below: Piaggio Mp3. On the side: Sylvain Guintoli, 2014 Superbike world champion with Aprilia RSV4.

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hether it’s two, three or four wheels, there is no area of transport that the Piaggio Group is not familiar with. Piaggio is the largest western manufacturer of two-wheeled motorised vehicles, and the leader in Europe with a market share of over 15%. It is a top name in the area of sport; Aprilia, which is owned by Piaggio, has won 54 world titles and returned to MotoGp in 2015. Piaggio was founded in 1884 by Rinaldo Piaggio, and since 1946 the company has been a worldwide symbol for the Made in Italy industry, thanks to the iconic Vespa. More than 18 million Vespas have been manufactured over 70 years. In the last decade, however, Piaggio’s growth has become exponential, under the stewardship of Chairman and Ceo Roberto Colaninno.

In 2003, when he took control, 50,000 Vespas were sold across the world. In 2015, that number stood at 170,000. It has been a striking turnaround, which, with the acquisition of Aprilia and Moto Guzzi, has created an Italian group with an extraordinary portfolio of brands and products. At Roberto Colaninno’s side at the helm of Piaggio are his sons Matteo, Vice Chairman of the Group, and Michele, Managing Director and General Manager of Immsi, the holding company that controls Piaggio.

Listed on the stock market since 2006, with turnover of more than 1 billion euros in the first 9 months of 2015 (+7.7%, growth in every part of the world and in every product segment), the Piaggio Group has broken new ground for Italian and European industry in this sector. In addition to its establishments in Pontedera, Mandello del Lario, Noale and Scorzè, factories have been opened in India, in Vietnam and in China (in a joint-venture with Zongshen).

«Growth is obligatory», Roberto Colaninno underlines. «Without our development in Asia, there wouldn’t even be a Piaggio in Italy today». The focus is on local production, overcoming customs barriers, in twowheeler markets that, like India, are worth as much as 12 times the European market.

«We have globalised without de-localising», Colaninno states. The Group’s European workforce makes up half of this global or-

ganic structure. It’s not just about Asia; the Piaggio Group is also very much present in America. There is a branch in Manhattan, and in the heart of New York Piaggio has opened one of the Motoplex multi-brand stores it is setting up in large cities across the world. In California, the Piaggio Advanced Design Center keeps tabs on style trends.

Then in Cambridge, Massachusetts, there is Piaggio Fast Forward, a think tank chaired

by Michele Colaninno and with an advisory board whose members, besides Roberto Colaninno, include such luminaries as Nicholas Negroponte, founder of Mit MediaLab and an executives at Google and Trimble.

Thinking of the future is by no means easy, Roberto Colaninno says, yet «for a company like ours, which has reached every market and understands the behaviour and aspirations of a large portion of customers across

the world, the time has come to be daring and visionary». Meanwhile, Piaggio is moving decisively into the e-bike market with a product called the Wi-Bike. The bike is connected to the internet, controlled by a smartphone and can make use of Gps, antitheft systems and act as a fitness guru. For history lovers, the Group’s two museums (in Pontedera for Piaggio, Vespa and Gilera; in Mandello for Moto Guzzi) each welcome 30,000 visitors a year. In 2016, the 70th anniversary of Vespa will be celebrated, as well as the 95th anniversary of Moto Guzzi, created back in 1921 in the same factory

by Lake Como that continues to operate today. «An extraordinary place, the Mandello facility. We have great plans, working with the best international architects, to create a factory/museum to attract motorcyclists, fans and families».

二

轮，三轮或四轮：Piaggio集团没有 不涉足的机动车领域。西方最大二轮 摩托车生产商，居欧洲之首，市场占 有率达15%以上。在体育赛车领域，Aprilia是重 要角色，在54个世界锦标赛上表现出色，2015年 更重返Moto GP赛场。1884年由Rinaldo Piaggio 所创立，自1946年起凭借标志性的Vespa成为世界 知名的意大利品牌：70年来售出超过1800万辆。 最近十年，Piaggio呈指数式增长，集团总裁与 CEO Roberto Colaninno领导有方：2003年他上 位时，Vespa的全球销量为5万辆。2015年这一数 字增长至17万辆。收购Aprilia和Guzzi 摩托是 集团的华丽转身，建立起一个强大的意大利集 团，旗下囊括了意大利一众优秀品牌与产品。作 为Piaggio的掌门人，Roberto Colaninno与儿子 们并肩作战，Matteo担任集团副总裁, Michele 担任集团CEO以及 Piaggio控股公司Immsi的总经 理。集团于2006年成为上市公司，2015年前9个 月营业额超过10亿欧元（增长7.7%，在全球各 地及各类产品均有增长），Piaggio集团为意大 利及工业界开启了崭新的疆界：于Pontedera， Mandello del Lario， Noale与Scorze的工厂之 外，又在印度、越南、中国新建了工厂（在中国 与宗申集团合资）。«增长是必要的»，Roberto Colaninno说。«如果没有在亚洲的增长，我们今 日甚至不能保持Piaggio的意大利身份»。重点是 越过关税障碍，实现生产本地化，尤其是在二轮 摩托车的重要市场，例如印度，市场是整个欧洲 的12倍。«我们在没有本地化的情况下实现了全 球化»。Colaninno说道。集团在欧洲的员工占全 球员工的一半。 不仅亚洲：美洲市场对于Piaggio也十分重 要。Piaggio在曼哈顿设有分公司，又在纽约市 中心开设了一家多品牌摩托车专门店，并将在全 球各大都市铺开。在加州，Piaggio先进设计中心 正在引领潮流。在马萨诸塞州的剑桥，Piaggio Colaninno Fast Forward是集团总裁Michele 的智库，智囊团主席是Roberto Colaninno， 还有麻省理工媒体实验室的创始人Nicholas Negroponte，Google与Trimble的执行总监 。计 划未来并不容易，但Roberto Colaninno认为，« 像我们这样的企业，已经进入了全球市场，了解 世界大部分客户的习惯与需求，时机已成熟，需 要勇敢前瞻»。同时，Piaggio也进入了电子摩托 领域，推出Wi-Bike产品，这是一款随时连线网络 的摩托车，由智能手机进行管理，可以实现GPS 导航，防盗，及健身。摩托车历史爱好者的福 音，则是集团的两家博物馆（一家在Pontedera， 是Piaggio，Vespa与Gilera的博物馆；另一家在 Mandello，是Guzzi摩托博物馆），每年接待3万 访客。2016年是Vespa的70周年纪念，也是Guzzi 摩托的95周年庆。Guzzi创立于1921年，工厂位于 科莫湖畔，至今仍在生产。«Mandello的工厂是一 个非凡的地方，我们有很多计划有待实现，与全 球各地的设计师携手合作，要打造一个工厂-博物 馆，吸引摩托车手、车迷与家庭游客»。

Sopra, da sinistra, Matteo, Roberto e Michele Colaninno. Nella pagina accanto: nata per celebrare il 130° anno del Gruppo Piaggio e il 40° anniversario della Giorgio Armani, nel 2015 è stata lanciata Vespa 946 Emporio Armani. Nelle foto piccole, dall’alto: non solo una bicicletta elettrica, ma un mezzo completamente nuovo, totalmente integrato con lo smartphone e il web: è la Piaggio Wi-Bike; nel 2016, per i 95 anni di Moto Guzzi, la gamma si amplia con l’arrivo di V9, una custom di media cilindrata totalmente nuova.

Above, from the left, Matteo, Roberto, and Michele Colaninno. Next page from top: Piaggio Wi-Bike, Moto Guzzi V9, Vespa 946 Emporio Armani.

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Herno

la sue innovazioni hanno cambiato la tecnica di produzione di piumini e altri capi urbani in tessuti sportivi: termosaldature, cuciture a ultrasuoni, colle speciali, pressioni...

E hanno fatto crescere il marchio e le esportazioni

«D

i che cosa sono orgoglioso? Delle prossime inpoteva stare in piedi da sola. E c’è riuscita scommettendo su novazioni in via di sperimentazione nei nostri quattro E, che sono le iniziali delle parole Erno (il fiume che laboratori e poi di tutte quelle che con Herno scorre vicino all’azienda), eccellenza, etica ed ecosostenibiho portato sul mercato e che la concorrenza mi ha copiato: lità. «Sì», spiega Marenzi, «il marchio Herno deriva proprio i piumini a iniezione leggerissimi, da 180 grammi; i piumidal fiume Erno ed è segno del legame sia con il territorio ni estivi, un’intuizione di 5 anni fa che è stata ripresa da sia con l’acqua, un elemento che l’azienda ha nel suo dna e tutti; la linea Laminar, capi di utilizzo e di gusto urbano che è presente anche nei nostri prodotti. Io, poi, ho una vera ma realizzati con tessuti sportivi in Gore-Tex, performanti passione, oltre che per le nostre montagne (in particolare e traspiranti, ideati per resistere a pioggia, Macugnaga), per il Lago Maggiore. Mi piace vento e condizioni meteo estreme. Ma più di percorrerlo in barca e ho un figlio campione tutto sono fiero delle nostre innovazioni tecdi sci nautico, oltre che uno di sci da neve. nel 2007 l’azienda nologiche: i capi realizzati senza cuciture, con Nella mia borsa porto sempre una copia di fatturava termosaldature e cuciture a ultrasuoni, proLa stanza del vescovo di Piero Chiara, dove 7 milioni; cessi sofisticati che sfruttano colle particolari, ci sono descrizioni meravigliose del lago». nel 2015 ricavi pressioni, temperature…». Ha di che essere Poi le altre tre E. Eccellenza: grazie alla soddisfatto Claudio Marenzi, 54 anni, Prericerca, Herno ha legato i suoi tradizionali per 70. e nel 2016 sidente di Herno, l’azienda di famiglia nata processi produttivi a un’innovazione estrema si prevede nel 1948 a Lesa, sulla sponda piemontese del su tessuti che prima non venivano usati nelle una crescita Lago Maggiore, per un’intuizione del padre, collezioni urbane. Etica: Marenzi è fiero tana doppia cifra il cavalier Giuseppe Marenzi. Da quando nel to dei rapporti con i dipendenti (155 diretti 2007 l’ha presa in mano (rilevandone suca Lesa, più quelli dell’indotto, 650 in Sicilia cessivamente dai due fratelli la maggiorane 450 in Romania), quanto della trasparenza za assoluta), Herno è cresciuta in modo velocissimo, con con cui Herno dichiara apertamente che i piumini in nylon risultati impensabili in tempi di crisi. Nel 2007 fatturava sono realizzati in Romania, da dove proviene il 30% della 7 milioni di euro di cui solo 2 a marchio Herno, nel 2012 produzione aziendale. Ecosostenibilità: la sede di Lesa è già 33, nel 2015 ben 70 di cui 68 a marchio Herno, con mimetizzata nel verde e un investimento sul fotovoltaico il 60% dei ricavi provenienti dall’export. E per il 2016 si l’ha resa autonoma dal punto di vista energetico. prevede un’ulteriore crescita a doppia cifra.

Marenzi, considerando anche i 14 negozi monomarca già Un successo merito del coraggio di Claudio Marenzi e della aperti e la forte espansione sul mercato Usa, può dunque sua decisione di rimettere il marchio al centro della straessere felice di quanto è riuscito a fare. Anche se un rimtegia, ripartendo da un passato in cui l’azienda, con i suoi pianto l’imprenditore in realtà lo ha: non poter dedicare impermeabili e i cappotti in cashmere, era stata fra i priabbastanza tempo alle sue passioni, come lo scialpinismo e mi ad aprire al mercato giapponese, inaugurando già nel l’arte contemporanea. «Dal 2013, da quando sono presiden1971 una boutique a Osaka. Poi, negli anni 90, l’altissimo te di Sistema moda Italia, non riesco proprio più. Ma dare know-how si era messo a disposizione dei grandi marchi del tempo al settore in cui ho lavorato tutta la vita è un po’ della moda. Herno però, secondo l’intuizione di Marenzi, un dovere. Credo che ogni imprenditore dovrebbe farlo».

Nella pagina accanto, Claudio Marenzi, Presidente di Herno e di Sistema moda Italia.

In the previous page: Claudio Marenzi, Herno’s President.

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hat am I proud about?

The upcoming innovations born out of the experiments in our laboratories and everything that I’ve brought onto the market with Herno, which our competitors copied. This includes light puffer jackets, starting from 180 grams; summer puffer jackets, an idea I had five years ago which was then taken up by everybody else; the Laminar line, tasteful and functional items of clothing with sportswear fabrics made from Gore-Tex –high-performance and breathable, designed to withstand rain, wind and extreme weather conditions. More than anything else, however, I’m proud of our technological innovations: seamless items of clothing using thermal heating and ultrasonic seaming.

These are sophisticated processes that use special glue, pressure and temperature...».

Claudio Marenzi has a fair bit to be proud about – the 54-year-old President of Herno, a family business launched in 1948 in Lesa on the Piedmont side of Lago Maggiore following an idea from Claudio’s father Giuseppe. Since Claudio took the reins in 2007 –successively taking majority ownership away from his two brothers as well– Herno has grown remarkably quickly, demonstrating results that were unthinkable during the economic crisis. In 2007 turnover was € 7 million, of which only two million was sold under the Herno brand. In 2012 this had reached € 33 million, while in 2015 this was € 70 million of which 68 was under the Herno brand, with 60% of income coming from exports. Another double-figure growth is expected for 2016.

This success is credit to Claudio Marenzi’s courage and his decision to put the brand back at the centre of the strategy, returning to the company’s roots in waterproofs and cashmere coats when Herno had been among the first to open up in the Japanese market, launching a boutique in Osaka in 1971. Later in the 1990s, this expert knowledge was made available to the big names in fashion. Nevertheless, Marenzi then had the intuition to sense that Herno could stand on its own two

feet. And the company has managed just this, banking on four E’s: the first letters of the words Erno (a river that runs close to the company’s Hq), excellence, ethics and environmental sustainability.

«Yes», Marenzi explains, «the Herno brand-name comes from the River Erno and it’s a sign of the bond both with the local territory and the water, an element which the company has in its dna and is reflected in our products.

«Also, I have a genuine passion for our mountains –Macugnaga in particular– and Lago Maggiore. I like to sail my boat on it and one of my sons is a champion water skier, while the other is an excellent mountain skier. I always keep a copy of La stanza del vescovo (The Bishop’s Room) by Piero Chiara in my briefcase, which has wonderful descriptions of the lake».

Then there are the other E’s. Excellence: thanks to research, Herno has tied the traditional production processes to cutting-edge fabric innovation that has never been applied to urban collections before.

Ethics: Marenzi is as proud of his relationship with the company’s employees –155 in Lesa, plus those in the satellite activities, 650 in Sicily and 450 in Romania– as he is of the transparency with which Herno has openly declared that the nylon jackets are produced in Romania, which accounts for 30% of the company’s industry. Environmental sustainability: the headquarters in Lesa is very greenorientated and an investment in solar energy has made the building self-sufficient from an energy point of view.

Marenzi has cause to be happy about what he’s managed to achieve, especially considering the 14 brand shops already open and the rapid expansion in the U.S. market. Yet he still has an entrepreneurial regret of not being able to dedicate enough time to his passions of skiing and modern art.

«Since I became president of Sistema moda Italia, I haven’t been able to do them anymore. Investing time into the sector in which I have worked all of my life is somewhat of a duty. I believe every entrepreneur has to do it».

«我

的骄傲是什么？实验室中有 待推出的创新技术，Herno所 带给市场的一切，以及模仿 我的竞争对手：180克超轻注射羽绒；夏日羽 绒，源自5年前的灵光一闪，后来所有品牌都 争相模仿；Laminar系列，都市风情的实用大 衣，用Goretex运动面料制作，性能卓越，舒适 透气，挡风遮雨，专为极端气候而设。而我最 感骄傲的，是我们的技术创新：没有缝线的大 衣，用热焊与超声波技术缝接，工艺精湛，采 用了特别的粘合剂，压力，温度…»

Herno董 Marenzi大有理由感到 事长，54岁的Claudio 满足。这家家族企业1948年诞生于皮埃蒙特大 区马焦雷湖畔的Lesa，由其父Giuseppe Marenzi 创立。自2007年Claudio接掌大旗（此后接连从 两位兄弟手中获得绝对多数股份），Herno业绩 节节上升，在经济危机中表现出众。2007年， 营业额为700万欧元，其中只有200万是Herno 品牌所创造，2012年，这一数字已飙升至3300 万，2015年7000万，其中6800万来自Herno品 牌，60%的收入来自出口。2016年，预计仍将有 Marenzi的 两位数的增长。成功来自Claudio 勇气和决断，他以品牌为战略中心，从企业的 历史重新出发。凭借风衣与羊绒大衣，Herno 成为首批进军日本市场的企业，1971年就在大 阪开了专卖店。在90年代，为各大时尚品牌提 供高水平的技术支持。而Marenzi认为，Herno完 全可以成为一个独立自主的品牌。而他也做到 了，依靠四个E字开头的关键词：Erno（企业附近 的一条河流），Eccellenza（卓越），Etica（道 德），Ecosostenibilità（环保）。«是的»，Marenzi 说，«Herno品牌正是来自Erno河，标志着品牌 与土地与水的联系，水，是品牌DNA中既有的 元素，也存在于产品制造。我对我们的高山（ 尤其是Macugnaga山）与马焦雷湖怀有深厚感 情。我喜欢在湖中划船，我有一个儿子是滑水 冠军，另一个是滑雪冠军。我在皮包里常随身 携带一本Piero Chiara写的《主教的房间》， 里面对马焦雷湖美景有着出色的描写»。然后 是另外三个E。Eccellenza（卓越）：凭借科 研技术，Herno将传统生产流程与尖端创新结 合在一起，在都市成衣系列中使用了前所未 有的面料。Etica（道德）：Marenzi深感骄傲 的，除了员工关系（Lesa有155名直接员工， 加上加工厂家的员工：西西里650人，罗马尼 亚450人）还有企业的透明度，Herno公开宣 称，尼龙羽绒服产自罗马尼亚，企业30%的生 产都在当地进行。Ecosostenibilità（环保） Lesa总部置身于一片绿野之中，而对太阳能 的投入，让企业在能源上实现了自给自足。 考虑到业已开启的14家专卖店及品牌在美国 市场的强劲增长，Marenzi大可为取得的成就 感到高兴。即使他也有遗憾：没有更多时间 投身于自己的兴趣爱好，例如阿尔卑斯山滑 雪与当代艺术。«自2013年，我成为了意大利 时尚协会主席，我就没有自己的时间了。但 为自己工作了一辈子的行业献身，也是一项 义务。我相信每一位企业家都应该这样做».

A destra: in alto, anteprime della Rain Collection di Herno per la prossima promavera estate; in basso, due capi icona del brand: cappotto lavorazione double e cappa in piuma ultralight; gli spazi dedicati alla creatività nella sede di Lesa, sulla sponda piemontese del Lago Maggiore.

On the right: Herno s/s rain collection. Below: a coat and a feather cape, and Herno’s head office in Lesa.

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iGuzzini

Grazie a design e tecnologia, è #1 in italia nella produzione di apparecchi di illuminazione per interni ed esterni

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ev Tolstoj lo scrive in Anna Karenina: «Tutta la varietà, tutta la delizia, tutta la bellezza della vita è composta d’ombra e di luce». Numero uno in Italia nella produzione di apparecchi di illuminazione per interni ed esterni, iGuzzini lo ripete da quasi 60 anni: la luce è la parte viva degli oggetti, degli edifici e delle relazioni; è tecnologia ma anche cultura, benessere, sostenibilità, in altre parole, è fattore primario di qualità ambientale. Forte di questa visione, l’azienda è diventata non solo una realtà leader in Europa, con oltre 1.200 dipendenti, 16 filiali nel mondo e un fatturato consolidato 2014 di 205,5 milioni di euro, ma un vero e proprio centro di eccellenza dedicato allo studio, al progetto e alla gestione dell’illuminazione nelle sue forme diverse, una comunità internazionale al servizio dell’architettura secondo la filosofia espressa nell’idea di Social innovation through lighting.

«Dal 1959 promuoviamo lo sviluppo positivo del vivere attraverso la luce e l’uso responsabile dell’energia», spiega Adolfo Guzzini, Presidente dell’azienda e di Fimag, la finanziaria di famiglia che controlla anche F.lli Guzzini. «L’illuminazione partecipa degli aspetti sociali di una città: per questo ci siamo impegnati nella ricerca di prodotti e soluzioni costruendo una storia proiettata verso il futuro, che attrae e supporta le spinte più positive, scientificamente ed eticamente avanzate, della società». Un impegno preso sul serio al quartier generale di Recanati (Mc), dove il Light Laboratory, edificio di 6mila metri quadri, ospita gli uffici destinati alla progettazione e alla ricerca, sale riunioni e per la formazione, lo showroom e un auditorium da 250 posti. Dal controllo passivo della temperatura e della luce naturale all’impiego di fonti rinnovabili, al comfort degli

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s Lev Tolstoy wrote in Anna Karenina: «All the variety, all the charm, all the beauty of life is made up of light and shadow».

Italy’s number one in interior and exterior lighting appliances, iGuzzini has been stressing this for almost 60 years. Light is the living part of objects, buildings, and relationships; it is the combination of technology and culture, wellbeing and sustainability. In other words, it is the primary environmental quality factor. This vision has allowed the company to become one of Europe’s leading companies in this field, with over 1,200 employees, 16 subsidiaries across the world, and a

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ambienti, la struttura progettata da Maurizio Varratta, integrata con il complesso industriale, risponde ai più elevati criteri di sostenibilità ed efficienza energetica (-30% dei consumi) certificati dalla scala Sustainable building challenge dell’istituto iiSbe. È qui che iGuzzini sviluppa sistemi all’avanguardia per il controllo e la personalizzazione della luce, intervenendo sull’elaborazione di strumenti ottici, sulla qualificazione delle sorgenti e nelle interfacce di gestione degli ambienti. «La luce genera innovazione attraverso sistemi tecnologici, industriali e di design integrati tra loro», spiega il Presidente. «Le nuove soluzioni nascono, in azienda, dal dialogo costante con i protagonisti internazionali del progetto e i migliori produttori di tecnologie». Giò Ponti, Renzo Piano, Gae Aulenti, Piero Castiglioni: sono solo alcuni dei fuoriclasse coinvolti fin dal principio nella definizione dei prodotti, insieme a medici, sociologi, fisici e ricercatori delle più importanti università. Un sapere multidisciplinare da cui nascono gioielli di design hi-tech, come la pluripremiata linea per interni Laser Blade, il sistema di graphic lighting per esterni Trick, primo nella top 10 dei prodotti più interessanti al Light+Building 2014 secondo la rivista Lux Review. Ma anche i numerosi interventi urbani che, nell’anno dell’Esposizione universale, hanno fatto di Milano una città globale e realmente illuminata: dall’adozione del Cenacolo Vinciano, valorizzato nella ricchezza cromatica grazie agli apparecchi di ultima generazione iGuzzini, agli impianti realizzati per l’Orto Botanico o il Conservatorio G. Verdi, fino all’illuminazione dell’area Expo, inclusi molti padiglioni, come gli Emirati Arabi curati da Foster+Partners e il Vanke Pavillon di Daniel Libeskind. Architetture temporanee e permanenti che, ancora una volta, brillano di luce iGuzzini.

2014 consolidated turnover of 205.5 million euro. This is why we are committed to developing prodA true centre of excellence dedicated to research, ucts and solutions that write a story projected into design, and management of lighting in its different the future. All this while attracting and supportforms; an international community ing society’s most positive, scientifically that serves architecture according to and ethically advanced impulses». the philosophy of «social innovation This commitment has been taken Partner through lighting». seriously at the headquarters in Re«Since 1959, we have been promotcanati (Macerata), as demonstrated ing a positive living philosophy through light and by the Light Laboratory, a 6,000 square metres a responsible use of energy», said Adolfo Guzzini, building that houses design and research offices, Chairman of the company and of Fimag, the family meeting rooms, and training spaces, as well as a financial holding company that controls also F.lli showroom and a 250-seat auditorium. Passive Guzzini. «Lighting plays an active part in society. temperature and natural light control, the use of

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Adolfo Guzzini, Presidente di iGuzzini. Nelle foto piccole, dall’alto: i sistemi di illuminazione Trick e Laser Blade.

Adolfo Guzzini, President of iGuzzini. In the smaller pics, above to below: Trick and Laser Blade illumination systems.

renewable sources, and room comfort are some of the distinctive features of this facility designed

by Maurizio Varratta. Integrated in the industrial complex, this facility meets the highest of sustainability and energy efficiency criteria (-30% consumption), as certified by the Sustainable Building Challenge Scale of the iiSbe institute. This is where iGuzzini develops state of the art lighting control and customisation systems, intervening in the creation of optical instruments, qualification of sources, and environment management interfaces. «Light generates innovation through integrated technological, industrial, and design systems», explained

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the chairman. «Our solutions are the result of a consolidated synergy between the international players involved in the project and the best technology producers».

Giò Ponti, Renzo Piano, Gae Aulenti, Piero Castiglioni are only some of the big names that have joined physicians, sociologists, physicists and researchers from major universities in the development of iGuzzini products. This multidisciplinary knowledge results in true jewels of hi-tech design, such as Laser Blade, the award-winning range for interiors, or Trick, the graphic lighting system for exteriors, the first in the top ten ranking of the most interesting

尔斯泰在《安娜•卡列尼娜》中写道： «生活中所有的事物、所有的乐趣和所 有的美丽都是由光和影组成的»。近60年 来，iGuzzini一直稳坐意大利室内和室外照明设备生产 领域的冠军宝座：光是物体、建筑物和相互联系中最 活跃的部分，是一项技术同时也是一种文化、福利、可 持续性，换句话说，是环境质量的首要因素。正因为怀 有这种强烈的想法，该公司凭借其1200多名员工、全世 界16家分公司、2014年2.055亿欧元的总销售额，不仅 成为欧洲的行业领头羊，还是名副其实的、各种形式照 明设备的研究、设计和管理中心，它还是一个通过照明 实现社会创新理念传递的哲学思想来提供建筑服务的国 际团体。«自1959年以来，我们就通过照明和有效利用 能源的方式促进生活方式的积极发展»，该公司和Fimag （也是F.lli Guzzini的家族控股投资公司）总裁Adolfo Guzzini解释道。«照明是城市社会外观的一个重要方 面，为此，我们致力于产品的研究和解决方案，构建一 个面向未来的故事，科学地、符合道德伦理地吸引和支 持社会最积极的推动力»。 位于马切拉塔省雷卡纳蒂市的总部设有灯光实验室， 这是一座6000平方米的建筑，其中设有设计和研发办公 室、会议室兼培训室、展厅和一个配有250个座位的礼 堂。从对温度和自然光的被动控制，到可再生能源的使 用，再到环境的舒适，Maurizio Varratta设计的结构， 连同整个工业园区，足以满足iiSbe研究所可持续建筑挑 战等级认证、可持续发展和能源效率（消耗减少30%） 的最高标准要求。iGuzzini就是在这里开发那些用于控 制和定制照明的先进系统，同时还制作光学仪器，对光 源和环境管理等进行质量验证。«通过技术、工业和设 计的整合光可以产生创新»，总裁解释道。«在公司里， 新的解决方法产生于来自世界各地的设计师和最优秀的 高科技制造商之间的持续对话»。 Giò Ponti、Renzo Piano、Gae Aulenti、Piero Castiglioni，他们只是参与产品定义的几个代表，此外 还有一些医生、社会学家、物理学家和重点大学的研究 人员也有参与。公司拥有的多学科知识创造了众多高科 技的设计杰作，如屡获殊荣的室内照明Laser Blade系 列、室外照明图形系统Trick，后者获得《Lux Review》 杂志评选出来的 «2014年灯光+建筑» 排名前10位产品中 的第一名）。还有其在米兰世博会那一年中完成的众多 市政工程，使米兰成为一座真正被点燃的国际化都市： 从最后的晚餐（iGuzzini最新一代的照明设备体现了其 丰富的色彩），到为植物园或朱塞佩威尔第音乐学院提 供的设备，再到世博会的照明设备，包括许多场馆，如 福斯特建筑事务所负责建造的阿拉伯联合酋长国场馆和 Daniel Libeskind设计的万科馆。这些临时或永久的建 筑，又一次闪耀出iGuzzini的光辉。

products at the 2014 Light + Building trade show, according to Lux Review magazine. Not to mention the urban interventions, which, in the year of the World Expo, have made Milan a beautifully lighted global city. Examples include the Last Supper, whose richness in colours was enhanced by state of the art iGuzzini equipment, the lighting systems for the Botanical Garden and G. Verdi Conservatory, and the lighting the Expo area, including many pavilions, such as those of the United Arab Emirates curated

by Foster + Partners and Daniel Libeskind’s Vanke Pavilion. Temporary and permanent architecture that shines bright thanks to iGuzzini.

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Interpump Leader mondiale nella produzione di pompe a pistoni ad alta e altissima pressione. E fra i top anche nel settOre dell’olEodinamica. Prossimo obiettivo: un miliardo di fatturato

N

el settore acqua è il leader globale, con metà del mercato nelle sue mani, delle pompe a pistoni ad alta e altissima pressione. Fatto cento il business mondiale, Interpump da sola ne ha il 50%. Fondata nel 1977 da Fulvio Montipò, l’azienda è oggi una tra le più solide industrie italiane, con stabilimenti produttivi ad altissimo livello tecnologico sia in Italia che all’estero, dai quali distribuisce i suoi prodotti in tutto il mondo.

Il settore acqua vale circa un terzo del fatturato del gruppo, che ha rivoluzionato la tecnica produttiva delle pompe nel mondo. L’ha portato alla leadership mondiale e oggi le sue pompe vengono utilizzate in molteplici campi: dalle più tradizionali attività legate al cleaning ai settori industriali, ambientali, nei processi chimici, nell’off shore e nei motori marini con soluzioni sempre a più alto contenuto innovativo.

E poi c’è il settore olio, in cui l’azienda è entrata nel 1997

G

lobal leader in the water industry with half of the high/very high pressure piston pump market in its hands: Interpump alone has 50% of the business worldwide. Founded in 1977 by Fulvio Montipò, the company is now one of the most solid Italian organisations out there, with production plants with cuttingedge technology in Italy and abroad, from where the company’s products are distributed all over the world.

The group, which has revolutionised global pump production techniques, makes a third of its turnover from the water industry. This has led it to worldwide leadership

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con una serie di acquisizioni che hanno fatto di Interpump il primo costruttore al mondo di prese di forza, anche qui col 50 per cento delle quote di mercato mondiali, e fra i top cinque al mondo nei cilindri oleodinamici nei distributori, nelle valvole e nei tubi-raccordi.

«L’etichetta di leader», dice Montipò, «è il riconoscimento concreto del risultato delle prestazioni aziendali. Penso che sia il più tangibile e vero fra gli attestati ricevibili. Non può essere regalato. Come si diventa numeri uno? Gli uomini, come le aziende, raggiungono l’eccellenza quando sono animati da un insaziabile bisogno di ricercare il meglio».

Per Interpump, l’obiettivo è accelerare ancora la crescita per linee interne e attraverso acquisizioni, con l’obiettivo di raggiungere quest’anno circa 900 milioni di ricavi e arrivare a un miliardo entro il prossimo.

and their pumps are currently «The label leader is concrete used in numerous fields, inrecognition of company perPartner cluding the most conventional formance results», states Moncleaning businesses, industrial and en- tipò. «I think it’s the most tangible and vironmental sectors, chemical processes, real type of recognition received. It can’t and off-shore activities and marine en- be given. How do you become number gines, with solutions that are increasingly one? The companies, the people, they innovative. There is also the oil sector, all achieve excellence when they’re mowhich the company entered in 1997 with tivated by an insatiable need to achieve a series of takeovers that made Interpump the best». For Interpump, the objective is the leading global manufacturer of power to keep accelerating growth with internal take-off units, cornering 50% of the global lines and through takeovers, with the aim market share, and one of the top five in the of reaching approximately 900 million world for hydraulic cylinders in distribu- in revenue this year and hitting a billion tors, valves and pipe fittings. by next year.

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Fulvio Montipò, fondatore di di Interpump. Nell’altra pagina, lo stabilimento di S. Ilario d’Enza, in provincia di Reggio Emilia.

Above: Interpump founder Fulvio Montipò. In the smaller pic: the production plant, near Reggio Emilia.

gli uomini, come le aziende, raggiungono l’eccellenza quando sono animati da un insaziabile bisogno di ricercare il meglio Fulvio Montipò

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在

水泵领域，它是全球领先的高 压和超高压柱塞泵制造商，掌 控了全球一半的市场。集团的 全球业务大获成功，光是Interpump集团 就占了50％。该集团由富尔维奥·蒙提泊 （Fulvio Montipò）先生于1977年创立， 目前是最坚实的意大利企业之一，在意大 利和国外均有高科技水平的生产厂家，产 品远销世界各地。 水泵领域的产品约占集团总营业额的三分 之一，彻底改变了世界上的泵生产技术。 这导致它获得世界的领导地位，它的泵 应用于众多领域：从最传统的清洗应用领 域，到工业、环境、化工、海上和船用发 动机等应用领域，所有解决方案的科技创

新含量均极高。再有就是油泵领域的产 品，集团于1997年进入这个领域，通过 一系列的收购，令Interpump集团成为世 界上最大的动力输出设备制造商，占据 了全球50％的市场份额，并跻身于世界 液压缸、阀门和管道-接头制造商前五名 之列。 «龙头企业的标签»，蒙提泊先生说，«是对 企业绩效的实际认可。我认为这是收到的证 书中最实在、真切的一个。它不可能是赠送 的。如何成为世界第一？在于人，如同企业 一样，他们对完美的追求永无止境，力求做 到精益求精»。Interpump集团的目标是进一 步加快内部增长，并通过收购，力争今年收 入达到9亿、明年达到十亿。

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Intesa Sanpaolo

Prima in Italia per capitalizzazione di borsa e per solidità in europa. ha la maggiore quota di mercato in tutti i settori: retail, corporate e wealth management, con 11,1 milioni di clienti. conta una rete internazionale E un peso crescente nell’investment banking

P

er Intesa Sanpaolo, i primi nove mesi del 2015 sono stati contrassegnati da numeri che hanno battuto ogni record dalla fondazione del gruppo: si è collocata al terzo posto nell’eurozona e al 1° in Italia per capitalizzazione di borsa, superando i 51 miliardi di euro. Ha rafforzato la sua posizione in Italia, dove detiene la quota maggiore di mercato in tutti i settori di attività (retail, corporate e wealth management), con 11,1 milioni di clienti e una rete di circa 4.300 sportelli su tutto il territorio nazionale. L’attività di banca retail supera del resto i confini nazionali, con una presenza selettiva in Europa centro-orientale, Medio Oriente e Nord Africa, grazie a circa 1.300 sportelli e 8,2 milioni di clienti delle banche controllate operanti nel commercial banking in 12 paesi. Vanta inoltre una rete internazionale specializzata nel supporto alla clientela corporate, che presidia 28 paesi, dal Medio Oriente al Nord Africa, a Usa, Brasile, Russia, India e Cina.

All’interno del gruppo, di cui è Amministratore delegato Carlo Messina, la Divisione corporate e investment banking si distingue per la sua redditività e la forte capacità d’innovazione dimostrata anche in questi ultimi, difficili anni di mercato. Basti pensare che nei primi nove mesi del 2015 la Divisione ha realizzato proventi operativi netti pari a 2.363 milioni (17% del consolidato di gruppo) con un risultato netto di 1.036 milioni (+10,3% rispetto allo stesso periodo del 2014): «La nostra divisione ha contribuito anche nel 2015 alla crescita della redditività del Gruppo», dice Gaetano Miccichè, Direttore generale e responsabile Divisione corporate e investment banking. «In oltre otto anni abbiamo dimostrato di saper consolidare i nostri

risultati: siamo la prima investment bank del paese e tra i leader in Europa, grazie a un modello di business profittevole e sostenibile nel tempo», sempre caratterizzato dalla centralità del cliente. «Dopo aver riorganizzato la divisione adottando un modello focalizzato sui principali settori industriali», aggiunge, «nel 2015 abbiamo potenziato ulteriormente la nostra rete estera: filiali operative di Istanbul, San Paolo e Varsavia, e poi le nuove sedi di Abu Dhabi, Washington e, nei prossimi mesi, Doha e Giacarta. Per quanto riguarda il mercato italiano, ci siamo impegnati ancora più a fondo per valorizzare le nostre filiere industriali e abbiamo partecipato a importanti progetti infrastrutturali. Puntiamo a sviluppare sempre più il ruolo di motore di iniziative del nostro paese intorno a grandi iniziative strategiche».

All’interno della divisione, Banca Imi si occupa dell’investment banking: nei primi nove mesi del 2015, ha conseguito un utile netto consolidato di 473 milioni di euro, con una crescita del 15% rispetto ai 411 milioni del 2014. «Il 2015 è stato certamente un anno molto importante e di grandi soddisfazioni per Banca Imi», dice Mauro Micillo, Amministratore delegato. «Ci confermiamo sempre di più come partner privilegiato delle aziende che mirano a svilupparsi con una visione e una presenza globale, promuovendo nel tempo un rapporto virtuoso fra clienti e stakeholder. Accompagniamo la crescita delle imprese clienti, in Italia e sulle piazze internazionali, grazie alle reti, ai prodotti e ai servizi, fornendo accesso al mercato dei capitali, consulenza per le operazioni straordinarie e prodotti finanziari personalizzati».

Sopra, Gaetano Miccichè, Direttore generale di Intesa Sanpaolo.

Nella pagina accanto: il grattacielo, progettato da Renzo Piano, nuova sede della banca a Torino.

Above: Gaetano Miccichè. In the previous page: the Turin headquarters.

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I

n the first nine months of 2015, Intesa Sanpaolo’s figures reached record highs for the entire history of the group. It had the third largest market capitalization in the Eurozone and the biggest in Italy, at over €51 bn. Furthermore, it reinforced its standing in Italy, where it had the greatest market share in all of its sectors (retail, corporate and wealth management), with 11.1 mn customers and a network of approximately 4,300 branches throughout the country. Its operations as a retail bank stretch beyond the national borders thanks to a selective presence in Central and Eastern Europe, the Middle East and North Africa, with commercial banking subsidiaries in 12 countries that have approximately 1,300 branches and 8.2 mn customers altogether. In addition, it has a specialist international corporate client support network that covers 28 countries, including nations in the Middle East and North Africa, the Usa, Brazil, Russia, India and China.

One of the most outstanding parts of the group (whose Ceo is Carlo Messina) is the Corporate and Investment Banking division, which has exceptional profitability and has shown an impressive capacity for innovation even in the troubled recent years in the market. This is highlighted by the fact that in the first nine months of 2015

联

合圣保罗银行2015年前9个月的数 据，打破了集团创立以来的各项纪 录：股市资本在欧元区排行第三， 意大利排行第一，超过510亿欧元。在意大利的 地位也有所巩固，在各个服务领域都占据大半 壁江山（零售，公司与财富管理），全国共有 1110万客户，4300个服务网点。零售银行服务 突破了国界，有选择性地进入了中欧，东欧， 中东和北非市场，在12个国家控股的商业银 行共有1300个服务网点，820万客户。其一大 强项是一张专业为公司客户提供服务支持的网 络，遍布28个国家，从中东到北非，美国，巴 西，俄罗斯，印度和中国。 在集团内部，在ceo carlo messina 的领导 下，公司和投资银行部的收入突出，创新能

the division had an operating income of €2,363 mn (17% of the consolidated figure for the group), with net income of €1,036 mn (up by 10.3% on the same period in 2014): «Our division contributed to the growth in the group’s profitability once again in 2015», stated Gaetano Miccichè, the General Manager and the Head of the Corporate and Investment Banking Division. «Over more than eight years, we have shown that we are capable of consolidating our results: we are the top investment bank in the country and one of the leaders in Europe, thanks to a business model that is profitable and sustainable over time» and always revolves around the customers. «After reorganizing the division and adopting a model that focuses on the main

business sectors», he added, «in 2015 we bolstered our international network: operating branches in Istanbul, Sao Paulo and Warsaw, as well as new offices in Abu Dhabi and Washington and –in the coming months– Doha and Jakarta. As for the Italian market, we went to even greater efforts to get the greatest value out of our production chains and we took part in big infrastructure projects. We are aiming to play an ever larger role as a driver of initiatives in our country that are part of big strategic plans».

Banca IMI is part of the division and it is responsible for investment banking: in the first nine months of 2015, it had a consolidated net profit of €473 mn, which marked a 15% increase on the €411 mn in 2014. «2015 was certainly a very important, highly rewarding year for Banca IMI», said Mauro Micillo, the Ceo. «We are increasingly establishing ourselves as the chosen partner of companies that are aiming for development based on a global presence and vision, promoting a virtuous relationship over time between clients and stakeholders. We accompany our clients as they grow in Italy and international markets thanks to our networks, products and services. We provide access to capital markets, advisory services for big corporate transactions and customized financial products».

力强大，在最近几年世道不景的情况下表现 出色。2015年前9个月，部门纯营业收入达 23.63亿欧元（占集团合并收入的17%），纯利 10.36亿欧元（相比2014年同期增长10.3%）。 «我们的部门在2015年也为集团收入的增长作 出 了 贡 献 »。 公 司 及 投 资 银 行 部 总 监 G a e t a n o Miccichè说。«超过8年来，我们向世人展示了 我们巩固成果的能力：我们是意大利第一的投 资银行，在欧洲也名列前茅，拥有一套盈利能 力佳、可持续发展的商业模式»。且一贯以客户 为中心。«在重组了部门之后，我们采取了聚焦 主要工业领域的模式»，他补充道，«2015年， 我们进一步加强了海外网络：在伊斯坦布尔， 圣保罗与Varsavia都开设营业分行，并在阿布 扎比，华盛顿等地开设了9个营业点，未来数月

还会进驻多哈和雅加达。而在意大利市场，我 们将会更深入开发我们的产业脉络，也参与了 不少重要的基建项目。我们立志成为意大利的 创新发动机，参与战略性的大项目»。 在部门内部，IMI银行负责投资银行业 务：2015年前9个月，纯合并利润达4.73亿欧 元，相比于2014年的4.11亿增长了15%。«2015 年对于IMI银行而言，绝对是十分重要、成果 丰硕的一年»。银行的CEO Mauro Micillo表 示。«越来越多有志向全球市场发展的企业认可 我们，视我们为优先合作伙伴，同时我们也在 推进客户与股东之间的良好关系。我们伴随着 意大利及海外客户企业的成长，凭借我们的网 络，产品与服务，为客户提供资本市场通道， 非常规操作咨询及个性化金融产品»。

Sopra, Carlo Messina, Amministratore delegato di Intesa Sanpaolo. Nella pagina accanto: le filiali di ultima generazione che garantiscono maggiore interazione fra banca e clientela.

Above: the Ceo Carlo Messina. In the previous page: a new model of bank retail branch.

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Italcementi

HA PORTATO IL suo PRIMATO NEI MERCATI ITALIANO E FRANCESE IN DOTE PER IL MATRIMONIO CON LA TEDESCA HEIDELBERgCEMENT. L’OPERAZIONE RAFFORZA IL FUTURO DELLA SOCIETà E Dà AI PESENTI NUOVE RISORSE DA INVESTIRE

«U

n imprenditore sa che l’importante è ricavi per 3,22 miliardi di euro, in aumento del 3,2% garantire lo sviluppo futuro dell’attivirispetto ai 3,12 miliardi ottenuti nello stesso periotà più che arroccarsi nella continuità del do dell’anno precedente, e consentendo anche un controllo dell’azienda»: per chi conosce Giampiero incremento dell’1,7% del margine operativo lordo.

Pesenti e il figlio Carlo, che hanno usato queste paCorrettamente, dunque, gli analisti industriali hanrole per commentare la scelta di conferire il controllo no individuato nella scelta di fondere Italcementi di Italcementi al colosso tedesco HeidelbergCement, e Heidelberg un’affermazione di quel «diritto allo sa che sono sincere e anche sofferte, visto che prosviluppo» che nel capitalismo moderno, globale vengono da una famiglia imprenditoriaper definizione, sta contemperandosi le italiana con tradizioni secolari. Ma con il diritto al controllo, superando i Pesenti, con la loro competenza e la la vecchia antinomia fra proprietà e I Pesenti, loro forza finanziaria, diventano i separtecipazione. Quando i colossi inducon la loro condi azionisti del colosso, saranno striali diventano così ubiquitari, non competenza rappresentati in consiglio di sorveglianha più senso la vecchia idea di proza del nuovo gruppo, e vi potranno prietà dove l’imprenditore-padrone e la loro forza esprimere un autorevole indirizzo straconosce personalmente impianti, clienfinanziaria, tegico e gestionale. «Con questa opeti, capi-squadra. I Pesenti lo pensano diventano i secondi da tempo e hanno da tempo applicato razione rafforziamo il futuro di Italcementi e garantiamo le risorse per azionisti del GRUPPO nel loro gruppo una governance dove un ulteriore sviluppo del portafoglio le responsabilità, e le competenze, teutonico di investimenti di Italmobiliare», ha dell’imprenditore venivano però affianchiosato infatti Carlo Pesenti, oggi cate da un solido ruolo di un managecapo operativo del gruppo di famiglia. ment internazionale che avrebbe potuto Che saprà utilizzare al meglio, invein qualsiasi momento lavorare con gli stendolo certo anche in nuove attività d’impresa, stessi metodi anche per una public company. l’importante ricavato netto dell’operazione.

Sullo sfondo, le nuove strategie del gruppo Pesenti Va detto, inoltre, che l’Italcementi va in sposa ai tesomiglieranno al profilo di Carlo, un imprenditore che deschi con una dote molto brillante. Che in vent’anni ha molto da dire e da dare, già passato in qualche aveva cambiato letteralmente pelle. Dall’acquisizione modo alla storia di Confindustria per avere progetdi Ciments Francais (1992) in qua, infatti, la contato la riforma interna, proiettato verso le attività centrazione (97%) del business in Italia era scesa internazionali per lucida progettualità imprenditofino a circa un quarto del fatturato. Che nell’insieme riale ma anche per interessi e vocazione culturale era poi sempre cresciuto negli anni con sostanziale personale. E sarà certamente e comunque globale il regolarità, facendo spesso meglio del ciclo di settore, futuro orizzonte d’impresa del gruppo, nel cemento fino a segnare ancora nei primi nove mesi del 2015 e oltre il cemento.

Nella pagina accanto, le cementerie di Matera.

On the next page: Matera cement plant.

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Italcementi Italcementi Group

«A

businessman knows that the most important thing is to ensure future development in a company, rather than concentrating on continuously monitoring». For those who know Giampiero Pesenti and his son Carlo -who with these words gave his view on the decision to hand control of Italcementi to the German colossus HeidelbergCement- knows that these are sincere and heartfelt words, especially since they come from an Italian family that has been active in business, with century-old traditions. The Pesenti family, however, with their skill and financial muscle, will be the second shareholder and will be represented in the monitoring council of the new group; they will be able to have strategic and directional input.

«With this step, we are consolidating the future of Italcementi and we are guaranteeing the resources for further development in Italmobiliare’s portfolio of investments», Carlo Pesenti -now Ceo of the family company- added. He will be able to make best use of the business’s significant revenue, by investing it in new business activities.

It should also be said that Italcementi’s marriage to the Germans comes with a very lucrative dowry. Over the last

«身

为企业家便会明白，相对于 紧抓企业控制权不放，更重要 的是保证企业的未来发展»。 关于将Italcementi的控股权转让给德国巨头 HeidelbergCement，Giampiero Pesenti及其 子Carlo如此评价。认识他们的人会知道，此话 真诚，亦不无痛苦，毕竟这是一个跨越世纪的 意大利家族企业。然而，Pesenti家族凭借其专 业及经济实力，成为这家巨头企业的第二大股 东，将位列新集团的监事会成员，可以对战略 及管理方向提出权威意见。 «这一操作，使得Italcementi的未来更加强 大，亦保证了Italmobiliare投资实力的进一 步发展»。集团的运营总监Carlo Pesenti解释 道。他懂得如何将集团业务所带来的巨额利润

twenty years, the company has changed face. Since the acquisition of Ciments Francais, in 1992, the percentage of the company’s business which is conducted in Italy (97%) went down to around one quarter of its entire turnover.

As a whole it grew in a regular fashion, often performing better than average in the sector. In the first nine months of 2015, the company’s revenue was 3.22 billion euros, a 3.2% increase compared to the 3.12 billion of the same period in the previous year, resulting also in a 1.7% increase in the gross operating margin.

Looking at this merging of Italcementi and Heidelberg, industrial analysts have

quite rightly seen it as a statement of the «right to development», which in modern capitalism - global by definitionis balancing with the right to monitor, overcoming the old antimony between ownership and participation. When large industrial companies become ubiquitous, the old idea of ownership, whereby the boss has personal knowledge of all the machines, team leaders and clients, no longer makes sense. The Pesenti family have been aware of this for some time. As such, within their group the governance system is one in which responsibility and the competencies of a boss are accompanied by an international management role, which could at any time be applied in the same way to a public company.

In essence, the Pesenti group’s new strategies resemble Carlo’s own profile. He is a businessman with lots to say and to give. He has already become part of the history of the Confindustria (General Confederation of Italian Industry) having organised internal reform. He is ideal for international business because of coherent business planning, but also his interest and a personal cultural vocation. There is no doubt that this group’s future horizons, in cement and other areas, will be global.

发挥至最佳，当然也会投资发展新业务。 此外，必须指出的是，Italcementi联姻德 国企业，带去的是丰厚的嫁妆。过去二十年 间，Italcementi脱胎换骨。自从于1992年收 购了Ciments Francais，其原本集中于意大利 的业务比重（97%），下降至营业额的约四分 之一。此后数年，总体水平又重新稳定上升， 常常优于行业周期水平，直至2015年的前九个 月，仍录得32.2亿欧元的营业收入，与去年同 期的31.2亿相比，增长了3.2%，税前盈利亦增 长了1.7%。 因此，工业分析师指出，Italcementi与 Hidelberg Cement的合并，是对 «发展权» 的 肯定。在现代全球化资本主义中，«发展权» 正 在减轻对控制权的侧重，超越了所有权与股权

的历史对立。当工业巨头们越来越无处不在， 那些古老的所有权概念将不再有意义，企业家/ 老板无须亲自认识每一个设备、客户、团队领 导。Pesenti对此考虑已久，长期以来在团队内 部实行的管理模式也呈现这一倾向。企业家负 担责任，完善实力，同时也委任国际化管理人 才，这些人才足以在其他任何公共公司担任要 职，以同样的方法进行管理。 作为背景，Pesenti集团的新战略，吻合Carlo 的简历。他作为一个企业家，经历与能力都相 当深厚。他对意大利工业联合会的内部改革设 计作出了贡献，在国际业务上，显示出非凡的 企业规划能力，个人也拥有良好的文化声誉。 集团企业的未来将是面向国际的，无论是在水 泥产业之内抑或之外。

In alto, Giampiero e Carlo Pesenti. Nella pagina accanto: la sede di I.lab, centro ricerca e innovazione di Italcementi, a Bergamo; la cementeria di Calusco d’Adda.

Above: Giampiero and Carlo Pesenti. In the previous page: the Italcementi R&D facility in Bergamo and the cement plant in Calusco D’Adda.

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Una guardia giurata del gruppo IVRI in servizio a Milano, nella centralissima piazza Gae Aulenti. Nella pagina accanto, sorveglianza durante Expo 2015.

An IVRI security guard on duty in Milan. In the next page: surveillance during Expo 2015.

S

i diventa il numero uno della vigilanza privata quando nessuno parla di te. Perché le buone notizie non vanno sui giornali. Se all’Expo 2015 di Milano, uno degli epicentri a più elevato rischio, è andato tutto bene per sei mesi, è anche merito del piano di sicurezza messo in campo da IVRI, Istituti di Vigilanza Riuniti d’Italia, che dal 2014 è stata acquisita da Biks Group, ed è in mano al Gruppo Basile, già leader italiano nell’ambito della sicurezza preventiva con Ksm Spa e Sicurtransport Spa. Gli uomini armati e le telecamere di IVRI hanno tenuto sott’occhio gli spazi pubblici, gli ingressi di Expo e gran parte dei padiglioni, garantendo la tranquillità di 150mila persone ogni giorno. Non è un lavoro facile. Ma soprattutto: se lo fai bene, non c’è bisogno di parlarne il giorno dopo.

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Alla guida del gruppo c’è Rosario Basile, avvocato come il padre e i figli (ma alla difesa in tribunale hanno preferito quella sulla strada) e non da oggi, perché la famiglia Basile si occupa di vigilanza da oltre un secolo, fin da quando nel 1914 il capostipite Rosario assume il ruolo di direttore tecnico della prima organizzazione di polizia privata formata da ex carabinieri, Il Piave. È l’inizio della storia, poi negli anni Settanta la società si amplia e comincia a operare in tutto il Sud e Centro Italia, siamo nel 2007, fino ad arrivare alla vera svolta, nel 2014, con l’acquisto di IVRI, un’operazione che ha permesso al Gruppo Basile di diventare, nei fatti, il primo player in Italia, con circa 7.200 dipendenti distribuiti su oltre 40 sedi, 27 centrali operative, 20 caveaux e 1.300 veicoli al servizio di più di 70mila clienti.

Il 2015 è l’anno del consolidamento e dell’internazionalizzazio-

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Ivri La famiglia Basile si occupa di vigilanza da oltre un secolo, oggi è al vertice: ha 27 centrali, Per proteggere 70mila clienti e grandi eventi, come Expo

ne: integrazione dei servizi per una relazione a 360° con il cliente e partnership internazionali (l’israeliano Lotan Group, e l’elvetica ISC International Study Center SA) per acquisire conoscenze, esperienza e tecnologie sulle nuove minacce globali, cyber security e anti-terrorismo.

Dell’avvocato Basile si fidano le grandi aziende, come Rai e Telecom, Mediaset e Lottomatica, Confindustria, Ibm, Italcementi e Johnson & Johnson, oltre a molte banche, da UniCredit a Banca Popolare di Milano e BNL. È questo il migliore biglietto da visita e Rosario Basile vuole presentarlo anche all’estero. «L’internazionalizzazione è un obiettivo molto ambizioso e si concretizzerà presto ma non è il solo», spiega l’avvocato, «perché tra i capisaldi della nostra filosofia ci sono anche la professionalità e l’innovazione.

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Questo significa che continueremo col piano di riorganizzazione delle strutture interne e del management partito l’anno scorso e che andremo avanti con l’innovazione della nostra offerta». Il business della vigilanza privata, infatti, non può prescindere dalle sfide imposte dalla modernità: telecomunicazioni e sicurezza informatica prima di tutto. «Siamo il propulsore dell’innovazione nel nostro settore», continua il numero uno di IVRI, «e ci stiamo impegnando molto sul fronte delle nuove tecnologie, delle infrastrutture di comunicazione e delle minacce informatiche di hacker e virus, che rappresentano il futuro della security. Non solo, abbiano già allargato le attività entrando in settori fino a oggi fuori dal tradizionale campo d’azione della sicurezza, come la gestione dei call center o dei sistemi di domotica». Si scrive security 4.0, si legge tranquillità.

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ou become the leader in private security when no one talks about you.

Because good news never makes the papers. If everything went off without a hitch for six months at Expo 2015 in Milan, a highrisk epicentre, we have the security plan put in place by IVRI, the Istituti di Vigilanza Riuniti d’Italia (Collective of Italian Security Institutions) to thank for it. It was acquired by the Biks Group in 2014 and is run by the Basile Group, which was already the Italian leader in the field of preventative security thanks to Ksm Spa and Sicurtransport Spa. The IVRI’s armed guards and cameras kept a watchful eye on the public spaces, Expo entryways and many of the pavilions, providing peace of mind for 150,000 people everyday.

It’s not an easy job. But more than anything, if you do it well, there’s no need to talk about it the next day.

Rosario Basile heads up the group, a lawyer by trade, just like his father and children (but they preferred street defence to that provided in a court). This is not a new profession for the Basile family, however, as it has been engaged in security for more than a century, since 1914 in fact, when the founder, Rosario, took on the technical director role of the first private police organisation made up of former Carabinieri officers, the Piave.

This is just the beginning of the story, as the company expanded in the 1970s and began to operate all over southern and central Italy, which takes us up to 2007. The real turning point came in 2014 when IVRI was acquired.

This transaction allowed the Basile Group to become the genuine leading player in Italy, with around 7,200 employees spread over 40 branches, 27 operations centres, 20 vaults and 1,300 vehicles serving more than 70,000 clients.

2015 was a year of consolidation and internationalisation: services were integrated to provide a comprehensive relationship with the client and international partnerships were formed (the Israeli Lotan Group and Swiss Isc International Study Center SA) to acquire expertise, experience and knowledge concerning technology on new global threats, cyber security and anti-terrorism.

默

Large corporations trust Mr. Basile, who counts clients such as Rai, Lottomatica, Mediaset, Lvmh, Ibm, Italcementi and Johnson & Johnson, in addition to many banks, including Intesa Sanpaolo, Bpm and Unicredit.

This represents the best business card, one which Rosario Basile would also like to present abroad. «Internationalisation is an extremely ambitious objective and it will occur soon, yet it is not our only one», explains Basile, «because professionalism and innovation are two of the cornerstones on which our philosophy is built. This means that we will continue with our reorganisation of internal structures and management, which began last year and we will move forward by innovating our range of services». Indeed, the private security sector cannot overlook the challenges created by modern life: telecommunications and information security first and foremost.

«We drive innovation in our sector», continues the head of IVRI, «and we are working extremely hard on new technologies, communications infrastructure and the cyber threats posed by hackers and viruses, which are the future of security. Moreover, we have already expanded our business by entering into sectors that up until now have been outside of the traditional scope of security, such as call centre management or home automation systems». It’s written as security 4.0, but you read it as peace of mind.

默无闻地成为了私人安全监控 领域的龙头老大。因为好消息 从来上不了报纸。2015年世博 会算得上是高危震中，然而六个月一直平 安无事，IVRI（意大利联合监控中心）的 安全部署也有一大功劳。2014年IVRI被 Biks集团收购，如今为Basile集团控股， 与 KS M 股 份 公 司 、 Si c u r t r a n s p o r t 股 份 公 司并列意大利防卫安全领域的领袖。 IVRI的武装警卫与监控摄像头，将世博园 的入口、展馆、公共空间尽收眼底，保证 这每日15万游客的安全。这并非轻松的工 作。尤其是：做得好并不会受到称赞。 集团总裁是Rosario Basile，他与其父 其子一样都是律师出身（但比起法庭上的 辩护，他们更喜欢保护安全秩序），时日 不短，Basile家族从事安全保卫事业已 经 超 过 一 世 纪 ， 自 1 9 1 4 年 起 ， R o s a ri o 的 先祖就在首支私家警卫队伍中担任技术总 监 一 职 ， 该 队 伍 是 由 宪 兵 的 前 身 Pi a v e 所 创立的。这就是故事的开端，在70年代公 司扩张，2007年业务遍及整个意大利中 南部，2014年迎来了真正的转折点，收 购IVRI，让Basile集团成为了意大利一 哥，员工达到7200人，分布在40个不同 的分公司，27个运营中心，20个安全保 险库，1300台车辆，服务7万客户。2015 年是巩固基础与走向国际的一年：整合各 种服务，与客户与国际合作伙伴（以色列 Lotan集团，瑞士ISC国际研究中心）建立 360度全方位关系，以获得知识，经验与 技术，应对全新的国际危险，网络安全， 反恐任务。Basile 律师赢得了众多大公 司的信任，包括Rai，Lottomatica，Med i a s e t ， Lvm h ， I bm ， I t a l c e m e n t i ， J o h nson & Johnson，以及圣保罗银行，Bpm 与联合信贷银行等各大银行。 这是最出色的名片，Rosario Basile希望 将之推介到海外。«国际化是一项宏图大 计，将会很快落实，但并不是我们的唯一 目标»，律师先生说，«因为我们的公司文 化支柱，还包括专业能力和创新»。这表 示我们将会继续推进去年启动的 内部结构和管理重组，带来更先进的产 品。私人安全监控业务，不能撇开现代化 的挑战：首当其冲的是通讯与信息安全。 «我们是行业内的创新龙头»，IVRI的掌 门人继续说道，«我们在新技术、通讯设 施、黑客与病毒威胁的前沿不断努力，这 正是未来的安全方向。不仅如此，我们 也扩大了业务，进入到有别于传统安全监 控的领域，例如呼叫中心，家庭自动化系 统»。他们在书写安全4.0，我们读到了安 心放心。

Sopra, l’avvocato Rosario Basile: il suo Biks Group nel 2014 ha acquisito IVRI, Istituti di Vigilanza Riuniti d’Italia.

Nella pagina accanto: Luciano e Filippo Basile con il personale in servizio a Expo 2015.

Above: Lawyer Rosario Basile. His Biks Group acquired IVRI in 2014. In the next page, from the top: Luciano and Filippo Basile with Expo 2015 personnel; fire emergency service.

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Kartell

È l’azienda top negli oggetti di design in materiale plastico di altissima qualità. Fra i riconoscimenti, nove Compassi d’oro.

Grazie a polifunzionalità e trasversalità delle collezioni

I

n Mon Oncle di Jacques Tati, film del 1958, un incredulo condandomi di creativi del calibro di Piero Lissoni, Antonio monsieur Hulot si aggirava curiosando nella casa della Citterio, Philippe Starck, Ferruccio Laviani, Patricia Urquiosorella, dove tutto era di plastica. Il regista francese forse la», racconta Luti. Sono nate così sedute dall’inconfondibile non immaginava che la famiglia dei polimeri, variegata, mutratto stilistico come Maui di Vico Magistretti. tevole ed eterogenea, sarebbe diventata il simbolo di un’epoca E come Louis Ghost di Philippe Starck, bestseller Kartell, in continuo movimento e avrebbe profondamente mutato sia sedia di stile senza tempo che ha avuto il merito di far acla produzione industriale sia la ricerca di artisti e designer, cettare a livello globale l’aspetto estetico della trasparenza. partita dalle avanguardie degli anni Sessanta e culminata «Nel 2014 abbiamo celebrato i primi 15 anni di arredi di negli anni Novanta. Nel panorama aziendale italiano è stadesign trasparente con il divano Uncle Jack, rinnovando la ta Kartell a cogliere l’opportunità per eccellere. L’azienda sfida tecnologica ed estetica lanciata nel 1999 insieme con fondata nel 1949 da Giulio Castelli a Noviglio, alle porte di Starck. È stato un enorme investimento di risorse umane ed Milano, diventò subito un simbolo del design economiche e abbiamo ottenuto un primato italiano, entrando anche nella collezione del assoluto: 1,9 metri di larghezza, 95 centimeMoMa grazie a tre ambienti progettati da tri di altezza, quasi 30 chilogrammi di peso Ettore Sottsass, Gae Aulenti e Anna Ferrieri. per il più grande pezzo mai realizzato in poIl lifestyle «Ha precorso i tempi fin dalla sua nascita, licarbonato in un unico stampo a iniezione», di Kartell innovando nel processo industriale e nel proprecisa Luti. L’ultima nata in casa Kartell è è riconosciuto dotto e investendo nella collaborazione con Piuma, ideata da Piero Lissoni: la sedia intanti designer. È in questo modo che è riudustriale più leggera, sottile e resistente mai in tutto il mondo, scita a portare nel mondo icone del design», progettata prima (2,2 chili per 2 millimetri grazie anche sottolinea Claudio Luti, genero di Castelli, di spessore), dalle linee pulite ed essenziali. all’apertura di nuovi Il lifestyle di Kartell è ormai riconosciuto dal 1988 erede dello spirito Kartell e attuale presidente di una delle aziende simbolo della in ogni angolo del mondo, grazie anche a negozi all’estero progettualità made in Italy. un piano di espansione che ha rafforzato la L’azienda è numero uno nella produzione rete distributiva e ha portato all’apertura di oggetti di design in materiale plastico di di nuovi negozi, sia in Italia sia all’estero. altissima qualità e vanta un’invidiabile se«Vogliamo allargarci e consolidarci su alrie d’importanti riconoscimenti internazionali, fra cui nove cuni mercati esteri, in particolare verso quelli asiatici e Compassi d’oro. Il segreto del successo è da ricercare nella orientali. Ma stiamo lavorando anche su nuovi segmenti polifunzionalità e nella trasversalità delle collezioni, nell’approduttivi», anticipa Luti. Con una collezione che oggi peal estetico e nella volontà di impreziosire e rivisitare l’intera conta più di 150 famiglie di prodotto, quattro divisioni area semantica e culturale che ruota attorno al concetto di (Kartell Habitat, Kartell à la Mode, Kartell fragrances plastica, forgiando da un materiale di uso comune un proe Kartell in Tavola) firmate da progettisti internazionali dotto nobile. Kartell gioca sapientemente con i colori e la all’avanguardia, l’azienda esporta il 70% del suo fattumorfologia, con i sensi e la trasparenza, in un rimando di rato ed è presente in 140 paesi in tutto il mondo grazie a contaminazioni ma senza mai sacrificare il suo Dna. «Fin dal 140 flagship store, 250 shop-in-shop e oltre 2.500 punti mio arrivo, mi sono impegnato per rafforzare il brand, cirvendita. Una solida, plastica realtà.

A destra: la lampada Ge e le sedie Louis Ghost disegnate da Philippe Starck, bestseller di Kartell.

On the right: the Ge lamp holder and Louis Ghost chairs by Kartell.

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n Mon Oncle by Jacques Tati, a film from 1958, an incredulous Monsieur Hulot noses around his sister’s house, where everything is made from plastic. The director perhaps never imagined that this varied, changeable and heterogeneous family of polymers would go on to become the symbol of an era in constant change, with a profound effect on both industrial production and the work of artists and designers, starting with the avantgarde movements of the 1960s and culminating in the 90s. Kartell seized its opportunity to flourish on the Italian market. As soon as it was founded back in 1949 by Giulio Castelli in Noviglio, on Milan’s doorstep, it became a symbol for Italian design, even being featured in the Museum of Modern Art with spaces designed by Ettore Sottsass, Gae Aulenti and Anna Ferrieri. «It’s been ahead of its time ever since it was born, innovating industrial processes and products and investing in partnerships with well known designers. This is how it has succeeded in bringing iconic design to the world», emphasised Claudio Luti, the son-inlaw of Castelli and president of Kartell since 1988, a company that symbolises the Made in Italy concept.

The company is number one when it comes to producing high-quality design objects made from plastic, and boasts an enviable series of important international awards, including nine Golden Compasses. The secret to Kartell’s success lies in the multi-functionality and cross-cutting appeal of its collections, its aesthetic appeal and the way it enhances and

在

1958年Jacques Tati的电影Mon Oncle 中，Hulot徘徊在姊妹的房屋外，后者全部 是塑料制成。法国导演当时或许无法想象 这种多棱、变化、移动、多样的家庭将成为一个持续变 动时代的符号，将深刻改变工业生产以及艺术家与设 计师的研究，这个时代从60年代一直延续到90年代。 在意大利公司界，Kartell抓住了超越的契机。1949年 Giulio Castelli在Noviglio创建了公司，就在米兰附 近，迅速成为了意大利设计的象征，也进入了MoMa系 列，凭借的正是Ettore Sottsass、Gae Aulenti与Anna Ferrieri设计的三份产品。«自问世起即投入工业流程 和产品，投身与著名设计师的合作。进而做到了向世界 引入精品» Claudio Luti说道，他是castelli的女婿， 从1988年起担任Kartell公司总裁，该公司是意大利制 造的旗帜公司。 公司在高端塑料材质设计品领域拥有首屈一指的地

revisits the semantics and culture surrounding plastic, moulding an everyday material into a worthy product. Kartell skilfully plays with shapes and colours, meaning and transparency, blending looks together but never compromising on its unique style. «Ever since I joined the company, I have worked hard to strengthen the brand, surrounding myself with creative geniuses of the likes of Piero Lissoni, Antonio Citterio, Philippe Starck, Ferruccio Laviani and Patricia Urquiola», says Luti.

This is how seating of such unmistakable style was born, like the Maui by Vico Magistretti, and the Louis Ghost chair by Philippe Starck, a Kartell bestseller and a timeless chair that

introduced transparency as an aesthetically appealing feature to the world.

«In 2014 we celebrated our first 15 years of designing transparent furniture with the Uncle Jack sofa, renewing the technological and aesthetic challenge we set ourselves back in 1999 with Starck. We invested a huge amount of human and economic resources in it and set a record: at 1.9 metres wide and 95 centimetres tall, and weighing almost 30 kilograms, it was the largest polycarbonate piece ever made using a single injection mould», says Luti. Kartell’s latest creation is the Piuma, designed by Piero Lissoni: it’s the lightest, sleekest, most robust industrial chair ever designed (weighing 2.2 kilograms and measuring 2mm in thickness), with clean and simple lines.

Today, Kartell’s signature style is recognised all over the world, also thanks to an expansion plan that strengthened its distribution network and led to new shops being opened, both in Italy and abroad. «We want to be bigger and consolidate our presence on certain foreign markets, in particular in the Far East. But we’re also working on new sectors of production», reveals Luti. With a collection comprising more than 150 families of products and four divisions (Kartell Habitat, Kartell à la Mode, Kartell fragrances and Kartell in Tavola) run by cutting edge international designers, the company exports 70% of its products and is present in 140 countries all over the world thanks to 140 flagship stores, 250 shopin-shops and over 2,500 sales outlets. A solid, plastic reality.

位，获得了国际声誉，其中也包括九次金指南针奖。 成功的秘密在于对产品的多功能性和广泛性的追寻， 在于对美学的展示，在于对检视围绕塑料之概念的 整个文化场的重视，将普通的材质变成了贵重的产 品。Kartell有意识强化使用色彩与造型，感觉与透 明度，在交叉渗透的同时又绝不牺牲其DNA。«从我 到达之日起，便致力于强化品牌，聚拢了包括Piero Lissoni, Antonio Citterio, Philippe Starck, Ferruccio Laviani和Patricia Urquiola等著名设 计师»，Luti说道。由此诞生了不容错认的座椅系列 如Vico Magistretti设计的Maui 风格系列。如同 Philippe Starck的Louis Ghost， Kartell 的最 佳畅销产品，永不过时的时尚设计，它的贡献是在全 球范围内使人接受透明的美学。 «2014年我们以Uncle Jack沙发庆祝15年的透明设 计历程，源自1999年和Starck共同开启的技术美学

挑战。那是巨大的资金人力投入，我们获得了丰厚 的成果：1.9米宽，0.95米高，约30千克重，这是在单 一版型下能完成的最大尺寸» Luti指出。Kartell Lissoni设计的Piuma产 家族最新的产品是Piero 品：前所未有的最轻、细、耐用的工业椅子（重2.2千 克，厚2毫米），线条简洁。 Kartell的生活格调已被全世界所认可，这也有赖于 强化了分销网络的扩张计划，在意大利内外开张新 店。«我们计划拓展一些外国市场，尤其是亚洲和东 方市场。我们也在新的领域做努力» Luti指出。目前 产品系列包涵超过150个产品线，四个分区（Kartell Habitat, Kartell à la Mode, Kartell fragrances 和 Kartell in Tavola），聚拢了世界一流的先锋设计 师，公司超过70%的营收来自出口，在世界140多个国家 拥有140家旗舰店，250个店中店，超过2500个销售点。 扎实的塑料世界。

In alto, Claudio Luti, Presidente di Kartell. A destra, in senso orario: la sedia Piuma; le lampade Bourgie; il divano Uncle Jack; la linea di fragranze per ambienti Fragrances.

Above, Kartell President Claudio Luti. On the right, clockwise: the Piuma chair, the Bourgie lights, the Uncle Jack couch, and Kartell Fragrances.

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Lavazza

prima in Innovazione: servendo il primo vero espresso agli astronauti, ideando il pacco sottovuoto, la miscelazione per migliorare il gusto del caffè. così oggi è leader nel mercato locale e globale

«F

u Lavazza a inventare l’arte di miscelare il caffè, più di un secolo fa, ed è stata sempre Lavazza la prima in Italia a impacchettare il caffè sottovuoto. Inoltre, oltre 25 anni fa, l’azienda è stata tra le prime nel mondo ad aver introdotto i sistemi a capsula per espresso. L’innovazione insomma è da sempre uno dei nostri valori cardine. E resta cruciale per avere un prodotto leader nel mercato». Forte di questa convinzione, Antonio Baravalle, dal 2011 ad di Lavazza, negli ultimi due anni ha raddoppiato gli investimenti destinati proprio all’innovazione, «fondamentale per la nostra strategia di crescita».

Così, nel 2015, dopo cinque anni di ricerche, l’azienda torinese ha presentato la sua prima capsula per espresso in materiale totalmente compostabile realizzata in collaborazione con Novamont. La stessa sensibilità ambientale ha indotto Lavazza a presentare nel 2015 il suo primo bilancio di sostenibilità, che ha evidenziato come nel solo 2014 ben 5,8 milioni di euro sono stati destinati a interventi in questa direzione. Uno strumento di trasparenza che descrive i valori di Lavazza: un’azienda che ragiona in termini di qualità, innovazione e miglioramento continuo. Un imperativo che permea tutta la filiera: dalla materia prima al rapporto con i produttori, alla condivisione dei valori con i partner, fino alla realizzazione del prodotto finale, che deve rispettare i più elevati requisiti di qualità. Ma a Lavazza la Terra sembra non bastare più: il 3 maggio scorso l’astronauta italiana Samantha Cristoforetti ha potuto bere il primo vero espresso fatto e consumato in orbita a bordo della Stazione Spaziale Internazionale. Risultato storico che ha avuto come protagonista ISSpresso, la prima macchina capace di erogare un espresso a regola d’arte anche in assenza di gravità. Lavazza l’ha realizzata in collaborazione con Argotec, azienda ingegneristica aerospaziale italiana.

Sempre nel 2015, anno del suo 120° anniversario, Lavazza è stato il caffè ufficiale di Padiglione Italia a Expo. «Expo è stato il luogo perfetto», spiega Baravalle, «per evidenziare la nostra capacità di andare incontro ai bisogni dei consumatori di tutto il mondo attraverso prodotti innovativi e differenziati».

Quella di Lavazza infatti è una storia di esperienza, qualità e innovazione, valori che l’hanno resa leader nel mercato locale e globale. Grazie alla fedeltà a questi principi, Lavazza è tra le più

solide e apprezzate realtà del made in Italy, un marchio di cui si fregia con orgoglio avendo mantenuto le radici ben salde in Italia. Un’azienda familiare che oggi è ambasciatrice perfetta del saper fare italiano nel mondo. Una storia di famiglia giunta oggi alla quarta generazione. Caratteristica che, secondo Baravalle, garantisce un vantaggio competitivo: «Il processo decisionale in un’azienda di famiglia è assai più semplice e più rapido che in una multinazionale dall’azionariato frammentato». Anche così si diventa il settimo player del caffè mondiale con una presenza in 90 paesi e dove si consumano 17 miliardi di tazzine Lavazza all’anno. «Lavazza», continua Baravalle, «è pronta a competere come player globale in un momento cruciale per l’assetto dell’intero comparto, all’interno del quale l’azienda vuole continuare a muoversi da leader, accompagnando alla crescita organica una crescita per linee esterne».

L’obiettivo di medio termine è toccare quota 2 miliardi di fatturato. Baravalle è fiducioso di riuscirci «facendo salire dal 50 al 70% la quota di fatturato generata dai mercati internazionali».

Proprio puntando a questo target, Lavazza nel 2015 da un lato ha finalizzato l’acquisto del marchio francese Carte Noire, dall’altro ha portato a termine due operazioni altrettanto importanti: ha rilevato dal gruppo olandese D.E. Master Blenders il marchio Merrild, leader storico in Danimarca (la piattaforma ideale insomma per crescere nei paesi del Nord Europa), e ha aperto una nuova consociata in Australia rilevando il suo storico distributore. A sottolineare l’importanza strategica di questo mercato, Lavazza ha siglato una partnership con l’Australian Open, l’unica tappa del Grande Slam cui mancava ancora il sigillo del marchio torinese. Nel 2016, grazie all’accordo appena siglato con il torneo australiano, l’azienda torinese diventa, infatti, l’unico brand di food and beverage al mondo a essere partner di tutti e quattro i tornei del Grande Slam: Wimbledon, Roland Garros e US Open, oltre al torneo australiano. «Questi eventi di grande prestigio si svolgono in mercati chiave per l’azienda.

Grazie alla loro risonanza globale», conclude Baravalle, «si inseriscono perfettamente nella strategia di internazionalizzazione della marca, sottolineando la volontà di offrire al pubblico l’esperienza più autentica della tipica ospitalità italiana, di cui il caffè Lavazza è icona internazionale».

A destra, immagine di Steve McCurry per il progetto ¡Tierra! di Lavazza.

A pic by Steve McCurry for Lavazza project called ¡Tierra!

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his is the story of a family and a company that have been making coffee for more than 120 years, since 1895. «It was Lavazza that invented the art of blending coffee, more than a century ago. Lavazza was also the first in Italy to vacuum pack coffee.

Furthermore, over 25 years ago it became one of the first companies in the world to introduce capsule systems for espresso. Innovation has always been one of our core values and it is still essential if you want to have market-leading products». These are the words of Antonio Baravalle, who has been the Ceo of Lavazza since 2011. Acting on his beliefs, in the last two years he has doubled investments in innovation, which plays an «essential part in our growth strategy». Accordingly, after five years of research, in 2015 the company from Turin presented its first totally compostable espresso capsules, which are made in partnership with Novamont. This sensitivity to environmental matters was also behind Lavazza’s decision to present its first sustainability report in 2015.

It showed that in 2014 alone a huge € 5.8 mn was spent on eco-friendly initiatives.

The report is a transparency tool that describes the values of Lavazza. It is a company that revolves around the concepts of quality, innovation and constant improvement and this is reflected all along the supply chain: from raw materials to relationships with manufacturers, sharing values with partners and making the end products, which must satisfy the very highest quality requirements.

Lavazza’s ambitions stretch beyond the terrestrial realm: on 3 May 2015 the Italian as-

«一

个多世纪以前，LAVAZZA是咖啡粉艺术 的缔造者，也是LAVAZZA，第一个在意 大利进行咖啡真空包装。此外，25年 前，LAVAZZA也是世界上最先采用浓缩胶囊咖啡系统的 企业之一。总而言之，创新一直是我们的核心价值。是 成为市场领袖产品的关键因素»。ANTONIO BARAVALLE 对此深信不疑，自2011年起担任LAVAZZA的CEO，近两 年 他 用 于 创 新 的 投 资 翻 了 一 倍 ， «这 是 我 们 发 展 战 略 的 基础»。于是，2015年，这家来自都灵的企业经过五年 研发，与NOVAMONT合作推出了第一款完全由可分解材 料制造的咖啡胶囊。也是出于同样的环保意识，2015 年LAVAZZA公开了第一个环保财务报表，其中表明，仅 2014年，企业在环保方面就投入了580万欧元。这是一 个透明的工具，体现了LAVAZZA的品牌文化：企业的取 向是品质，创新，与不断完善。这个命题渗透于整个企 业：从原材料到供应商关系，乃至与合作伙伴分享价值 观，以及终端产品的制造，均遵循极高的品质要求。 然而，LAVAZZA已经不满足于停留在地球：2015年5月

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tronaut Samantha Cristoforetti enjoyed the first genuine espresso to be made and drunk in orbit on board the International Space Station. Behind this historic achievement was ISSpresso, the first machine capable of serving up an authentic espresso even in zero gravity.

Lavazza made it in partnership with Argotec, an Italian aerospace engineering company.

2015 was a big year for Lavazza. It celebrated its 120th anniversary and it was the official coffee of the Italian Pavilion at Expo 2015.

As Baravalle explained, «Expo was the perfect place to showcase our ability to cater to the needs of consumers from all over the world with a wide range of innovative products».

Lavazza is built on experience, quality and innovation, which have made it a leading player in the local and global markets. By staying true to these principles, Lavazza has become one of the most solid and esteemed companies on the Italian manufacturing scene. It has preserved its strong roots in the country and displays the Made in Italy label with pride. This family-run company is the ideal ambassador for Italian know-how in the world today. The fourth generation of the family are now at the helm of the business and Baravalle claims that this gives it a competitive edge: «The decisionmaking process is much faster and simpler in a family company than in a multinational with countless shareholders». This has helped it to become the seventh biggest coffee producer in the world, with a presence in 90 countries and 17 bn cups of Lavazza sipped every year.

«Lavazza», continued Baravalle, is ready to compete as a global player at a crucial time

for the conformation of the entire sector, within which the company wants to continue to have a leading role, accompanying its organic growth with external growth».

The medium-term target is to take the turnover to € 2 bn. Baravalle is confident that this can be achieved, by «taking the proportion of the turnover generated by international markets from 50% to 70%». In an effort to reach this goal, in 2015 Lavazza finalized the acquisition of the French brand Carte Noire, while also bringing to a conclusion two equally significant projects: it bought Merrild (a long-established leading brand in Denmark, which is the ideal platform for growth in Northern Europe) from the Dutch group D.E. Master Blenders; and it opened a new subsidiary in Australia by buying out its long-term local distributor.The strategic importance of the latter market was underlined by the fact that Lavazza has signed a partnership deal with the Australian Open, thus completing a Grand Slam all of its own. The agreement with the tennis tournament means that in 2016 the Turin-based company will be the first and only food and beverage brand in the world to be a partner of all four majors: Wimbledon, the French Open, the Us Open and the Australian Open. «These highly prestigious events take place in key markets for the company», stated Baravalle in conclusion.

«Thanks to their global reach, they fit perfectly into the brand’s international expansion strategy, underlining the desire to offer the public the most authentic experience of quintessential Italian hospitality, which Lavazza emblemizes on a worldwide scale».

3日，意大利宇航员SAMANTHA CRISTOFORETTI在国际 空间站，喝下了第一杯在太空轨道上冲泡和饮用的浓缩 咖啡。这项历史成果的主角是ISSPRESSO，世界上第一 台在失重状态下仍可遵循咖啡艺术准则进行出品的咖啡 机。这是LAVAZZA与意大利航空工程公司ARGOTEC共同 合作的结晶。也是在2015年，LAVAZZA在迎来120周年之 际，成为了2015米兰世博会意大利馆的官方指定咖啡。 «世博会是完美的地点»,BARAVALLE说，«展示了我们的 实力，以花样繁多的创新产品满足世界各地消费者的需 求»。LAVAZZA的历史，正关乎经验、品质与创新，这是它 赖以成为本地乃至世界市场领袖的要素。正是由于恪守这 些原则，LAVAZZA一直是最根基稳固、备受赞赏的意大利企 业，一个扎根于意大利的骄傲品牌。这个家族企业，今日 是意大利工艺闻名世界的完美使者。这段家族历史，今日 已经传至第四代。在BARAVALLE看来，这也是品牌竞争力 的保证：«家族企业的决策流程，比起股东各自为战的跨国 企业，更为简单快捷»。也是如此，企业成为了世界第七大 咖啡品牌，分布于90个国家，每年消耗的LAVAZZA咖啡高达

170亿杯。«LAVAZZA已经做好准备»，BARAVALLE继续说，«要 在这一行业洗牌的关键时刻，作为全球化的企业进行竞争， 在自身发展之外，也实现外部战略的发展»。中期目标为营 业额20亿。BARAVALLE充满信心，«国际市场营业额占比要从 50%增长至70%»。瞄准这一目标，LAVAZZA在2015年一方面出 资收购了法国品牌CARTE NOIRE，另一方面也完成了两大同样 重要的操作：从荷兰集团D.E. MASTER BLENDERS手中接管了 丹麦老字号品牌MERRILD（发展北欧国家市场的理想平台）， 在澳洲新开了一家合资公司，接替了传统的供应商。为了凸 显这一市场的战略意义，LAVAZZA与澳大利亚网球公开赛签 定了合作关系，这是大满贯赛事中LAVAZZA此前唯一缺席的 赛事。2016年，由于刚刚与澳洲网球公开赛签署的合作关 系，LAVAZZA成为了全球唯一一家与四大满贯赛事合作的餐 饮品牌,即：温布尔登网球锦标赛，法国网球公开赛，美国 网球公开赛，澳大利亚网球公开赛。«这些著名赛事都在企 业的关键市场进行。其全球影响力完美契合品牌的国际化战 略»，BARAVALLE总结道，«强调为公众呈献意大利式热情好 客的最真实体现，LAVAZZA咖啡正是精于此道的国际典范»。

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In senso orario: un render della nuova sede, l'ad Antonio Baravalle, la famiglia Lavazza e la ISSpresso, prima macchina capace di erogare caffè in assenza di gravità . Clockwise: a render of the oncoming Lavazza headquarters, company Ceo Antonio Baravalle, the Lavazza family, and the ISSpresso coffee machine.

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L & P Investimenti È una consulting firm che sfida le multinazionali del settore.

Il gruppo è numero uno nel rapporto banche-imprese e leader in nicchie di mercato, in progetti integrati per blue chip industriali e per medie imprese. Sia per il loro rilancio, sia per lo sviluppo

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ssere l’alternativa, per risorse, competenze ed esperienza, cipa al 40% in Appeal Strategy & Finance. Un unicum di attività, alle società leader nella consulenza strategica e alle princiservizi e modelli di business in diversi settori dell’advisory e con pali banche d’affari: era l’obiettivo, che molti avrebbero riobiettivi precisi: «Lucciola & Partners è dedicata alla consulenza tenuto ambizioso, di Isidoro Lucciola, fondatore nel 2005, assieme alle imprese di dimensioni medie; Loan Agency Services è stata a Roberto Mugnaioli, della società che porta il suo nome, Lucciola pensata per favorire il rapporto banche-imprese in un contesto & Partners. Ma con un curriculum che vanta esperienze in banche scosso dalla crisi post Lehman Brothers; Appeal Strategy & Fie imprese di primaria importanza, tra cui Value Partners, Grapes nance è nata per favorire lo sviluppo, prevalentemente sui mercati Communications, Acea, Mediocredito Centrale (allora banca di internazionali, di grandi aziende italiane utilizzando al meglio un sviluppo del ministero dell’Economia, adesso in Poste Italiane), importante network di relazioni», spiega Lucciola.

Chemical Bank (ora JpMorgan Chase) e Snamprogetti (acquisita Le nuove attività sono il risultato dell’imperativa volontà di innel frattempo da Saipem), il superconsulente è riuscito subito a novare, che nel settore dei servizi è rappresentata dalla continua legare il nome della società ad alcuni dei principali processi di ricerca di nuovi modelli di business e di soluzioni che anticipino i ristrutturazione e rilancio industriale degli ultimi anni, a partire bisogni dei clienti. Loan Agency Services, per esempio, è nata nel dal primo storico incarico, quello di Italtractor 2009 per aiutare le banche a gestire meglio Itm (azienda leader mondiale nella compoil rapporto con imprese impegnate in piani di nentistica per macchine nei settori movimento ristrutturazione e rilancio e, di conseguenza, La chiave terra e agricolo), a cui se ne sono aggiunti in a migliorare il monitoraggio e la gestione del questi anni altri 100. Oggi la sua creatura del successo è la qualità loro portafoglio crediti. Funziona così: la firm è una consulting firm di primo livello (nel opera come agente mandatario di banche e dei piani di intervento frattempo si è arricchita di un nuovo socio, rappresenta un one stop shop per l’imprendiproposti alle aziende Alessio Turco) e la chiave del suo successo è tore e l’impresa, operante in qualsiasi settore, e alle banche, sempre la qualità dei piani d’intervento proposti alle per qualsiasi esigenza legata all’accordo di aziende e alle banche, di forte impatto sia in ristrutturazione finanziaria. Un servizio allodi forte impatto caso di rilancio sia di sviluppo, ma sempre in ra inesistente, un’idea vincente. «A distanza un’ottica di valorizzazione e nel rispetto degli di sei anni, siamo i numeri uno nel rapporto equilibri tra i vari stakeholder. banche-imprese, con oltre 185 mandati acQuesta concretezza di approccio ha sposato fin dal principio la quisiti per un totale di 24 miliardi di euro di finanziamenti concessi causa della creazione di valore attraverso la corporate sustainada oltre 120 banche nazionali e internazionali», sottolinea Lucciobility, sviluppando progetti integrati per le principali blue chip la. Un modello di business che sta funzionando anche in Spagna, industriali italiane. Un ambito in cui ha raggiunto la leadership dove Loan Agency Services ha da un anno avviato l’attività, con di mercato. «Siamo stati tra i primi a proporre alle aziende di l’apertura di una sede a Madrid. L’ultima iniziativa strategica in adottare un piano strategico di sviluppo sostenibile e un modello ordine di tempo è Appeal Strategy & Finance, intrapresa nel 2011 di gestione integrato delle tematiche di sostenibilità e dei rapporti in partnership con Alessandro Profumo, che detiene il 60% delle con gli stakeholder. E avevamo ragione», racconta Lucciola, che quote. Tra i vari successi del brand, spicca la consulenza su una negli anni è stato regista dell’ingresso di Eni, Finmeccanica, Fiat, serie di operazioni al gruppo alimentare Cremonini, tra le quali il Enel nel Sustainibility Index di Dow Jones. Oggi è Presidente, e project finance benchmark nel mercato russo per la realizzazione maggior azionista, di L&P Investimenti, società che controlla il del maggiore centro di macellazione di carne bovina dell’Eurasia, 100% di Lucciola & Partners e di Loan Agency Services e partefinanziato dal colosso bancario Sberbank.

Nella pagina accanto: Isidoro Lucciola, Presidente e maggior azionista di L&P Investimenti, società che controlla il 100% di Lucciola & Partners e di Loan Agency Services e il 40% di Appeal Strategy & Finance. In the next page: Isidoro Lucciola, Ceo of L&P Investimenti.

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iming to provide resources, skills and experience as an alternative to leading strategic consultancy firms and the main investment banks, Isidoro Lucciola founded Lucciola & Partners, the company that bears his name, in 2005 along with Roberto Mugnaioli. Many would have thought this an ambitious objective, but with a Cv that boasts experience in leading banks and companies, including Value Partners, Grapes Communications, Acea, Mediocredito Centrale (the then bank of the Ministry of the Economy, now part of Post Italiane group), Chemical Bank (now JP Morgan Chase) and Snamprogetti (subsequently taken over by Saipem), this top consultant immediately managed to link the name of the company to some of the main industrial restructuring and recovery cases in recent years. The first assignment involved Italtractor Itm (world leader in components for earth moving and farming equipment) and another 100 have followed over the years. Nowadays his focus is a top-level consulting firm (which has seen the arrival of Alessio Turco as a new partner in the meantime) and the key to his success is the quality of the strategic, industrial and financial plans, and relevant actions, offered to the clients. These have a significant impact both on recovery and development, while remaining within a framework of optimisation and respecting the dynamics between the various stakeholders.

从

资源、能力和经验角度，使它成为战略 咨询行业领袖以及各大商业银行的替 代 选项：这一雄伟计 划是公司创始人 Lucciola先生在2005年和 Roberto Mugnaioli先生 一起创立 Lucciola & Partners 公司时提出的。 凭借其优异的从业经历，尤其是与一线企业和银行 的良好合作资历，例如Value Partners, Grapes Communications, Acea, Mediocredito Centrale (当时 经济发 展部银 行，目前的意 大 利邮 政 局), Chemical Bank (目前名为 JpMorgan Chase) 以 及 Snamprogetti公司（如今由Saipem收购）等，我们 的超级顾问成功地将自己的名字与近几年来主要的 工业重组与重整联系在一起。其中包括Italtractor Itm（地面农用机器配件行业的世界领先企业）等100 多家企业。目前他的创新是一家一线咨询公司（同时， Turco），而他 公司拥有一名新的合伙人，Alessio 成功的关键是向企业所提供的各种方案的质量，在 起步与发展环节都能产生重大影响，而且始终重视 与尊重各利益相关方的平衡。这一方针的具体性在原

This pragmatic approach was combined from the beginning with the motivation to create value through corporate sustainability, by developing integrated projects for the main Italian blue chip companies, an area where the company has achieved market leadership.

«We were among the first to advise companies to adopt a strategic sustainable development plan, and an integrated management model of sustainability themes and relationships with stakeholders, and we were right», says Lucciola, who co-ordinated the entry of companies like Eni, Finmeccanica, Fiat and Enel onto the Dow Jones Sustainability Index. Today he is the chairman and principal shareholder of L&P Investimenti, a company with 100% control of Lucciola & Partners and Loan Agency Services, and with a 40% share in Appeal Strategy & Finance. A unique example of activity, services and business models in various consultancy and advisory sectors and with precise objectives, «Lucciola & Partners is dedicated to providing consultancy services to medium-size companies; Loan Agency Services was set up to facilitate bank-business relationships in an environment shaken up after the Lehman Brothers crisis; Appeal Strategy & Finance was founded to encourage the development, mainly on international markets, of large Italian companies, by capitalising on an important network of relationships to the full», explains Lucciola. The new businesses are the result of the commanding desire to in-

novate, which in the service industry is represented by the ongoing search for new business models and solutions that anticipate the needs of clients. Loan Agency Services, for example, was set up in 2009 to help banks manage relationships with companies involved in restructuring and recovery plans, and improve the monitoring and management of their credit portfolios as a result. It works as follows: the firm acts as an agent for banks, and represents a one-stop shop in relation to requirements regarding financial restructuring agreements for businesses and companies operating in any sector. A service which wasn’t available at the time but which has been a winning idea. «After six years we are number one when it comes to bank-business relationships, with more than 185 mandates acquired for a total of 24 billion euros of financing granted by over 120 national and international banks», stresses Lucciola.

This is a business model which is also working in Spain, where Loan Agency Services has been operating for a year at its branch in Madrid.

The latest financial initiative is Appeal Strategy & Finance, set up in 2011 in partnership with Alessandro Profumo, who holds 60% of the shares. Among the brand’s various successes, the consultancy services provided in relation to a series of operations for the Cremonini Group stand out, which included the project financing benchmark on the Russian market to create the largest Eurasia cattle slaughterhouse, financed

by Russian banking giant Sberbank.

则上即注重通过公司的可持续性来创造价值，为意 大利主要工业蓝芯片公司开发完整项目。在此领域， 它获得了市场领先地位。«我们率先向公司建议采纳 可持续发展战略以及可持续性与利益相关方管理的 全面管理模式。我们有充分的理由»，Lucciola先生 说道。那些年，他主导了Eni, Finmeccanica, Fiat, Enel 等公司进入道琼斯可持续发展指数。目前他是 L&P Investimenti投资公司的董事长和大股东，该 公司全资控股 Lucciola & Partners公司和Loan Agency Services公司，并且在Appeal Strategy & Finance公司中参股40%。这些不同的商业活动、服务 与模式有着精确的目标：«Lucciola & Partners 公 司致力于给中等规模的企业提供咨询；Loan Agency Services公司意在助益后雷曼兄弟时代经济危机 Strategy 影响下的银行-企业关系；Appeal & Finance公司旨在助力意大利大型企业更好地开发关 系资源决胜国际市场»，Lucciola解释道。新的活动 是不断创新的意识的结果，在服务领域这反映为预 料客户的需求以及不断找寻新的业务模式和方案。例

如 Loan Agency Services成立于2009年，旨在帮 助银行在重组等过程中更好地经营与企业的关系， 进而改进其资金债务的检测与管理。运行状态如下： 公司本身作为银行的受托方，作为企业家与企业的一 站式服务站，介入几乎所有部门，以满足涉及财务重 组相关协议的一切需求。这一服务在当时是前所未 有的，这个点子大获成功。«在六年之中，我们成为了 银行-企业关系的领袖企业，我们处理了超过185宗 委托业务，总金额超过240亿欧元，涉及超过120家国 际国内银行»，Lucciola先生强调。这一商业模式目前 也在西班牙得以推广，Loan Agency Services公司 一年前已开始布局市场并在马德里设立了分支机构。 从时间上看最近的战略安排是Appeal Strategy & Finance公司，它在2011年与Alessandro Profumo企 业合作成立，持有60%的股份。有关品牌的成功经历， 值得注意的是食品企业Cremonini的业务案例，其包 括有关俄罗斯市场的项目融资品牌进而建设优异欧 亚地区牛肉屠宰中心，它由银行巨头Sberbank银行提 供资金支持。

A sinistra: gli uffici di Appeal Strategy & Finance a Milano.

On the left: the Appeal Strategy & Finance offices in Milan.

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Marchesi de’ Frescobaldi

È l’azienda vinicola italiana con il prezzo medio a bottiglia più alto. Rinomata per i vini di forte personalità, tutti Docg, Doc, Igt. Prodotti nelle sei tenute dai nobili terroir in toscana

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n grande vino è un’opera d’arte in evoluzione. Un’evoluzione lunga più di 7 secoli, che ha saputo cogliere e anticipare i mutamenti della storia, riuscendo a coniugare felicemente esperienza e innovazione. È il caso di Frescobaldi, l’azienda vinicola rinomata per i suoi vini di forte personalità e aristocratica raffinatezza, con il prezzo medio a bottiglia più alto, strutturata in due holding e 8 società.

La Compagnia de’ Frescobaldi è la holding che detiene il 100% di Marchesi de’ Frescobaldi, la società agricola che gestisce Nipozzano, Pomino, Castiglioni, Castelgiocondo, Ammiraglia e Remole, sei tenute dai nobili terroir nelle zone più votate della Toscana, tutte dedicate alla produzione di vini pregiati Docg, Doc, Igt e ognuna con la propria identità, storia e personalità. Attraverso la subholding Tenute di Toscana, Marchesi de’ Frescobaldi poi controlla Ornellaia e Luce della Vite. Il quartier generale è Palazzo Frescobaldi, all’11 di Santo Spirito, a Firenze, e dalle finestre che si affacciano sul giardino si possono ammirare il campanile e il retro della Basilica di Santo Spirito, ultima grande opera di Filippo Brunelleschi.

«Siamo a Firenze dal 1200 e le nostre memorie incrociano la storia della città», racconta Lamberto Frescobaldi, trentesima generazione di famiglia, laurea in agraria all’Università di Firenze e specializzazione in viticoltura alla Davis University in California, una delle più quotate al mondo nel settore enologico, al timone di Marchesi de’ Frescobaldi dal 2013. Un legame atavico e indissolubile testimoniato anche da una mappa della Toscana del XV secolo, conservata alla Galleria degli Uffizi, sulla quale sono indicate le terre dei Frescobaldi e il Castello di Nipozzano. L’amore per Firenze è sempre andato a braccetto con quello per il vino. L’archivio Frescobaldi custodisce una lettera di Enrico VIII, datata

1519, con la richiesta d’acquisto di vini nobili per gli ospiti della corte inglese. A quel tempo la tenuta destinata alla produzione di vino era quella di Castiglioni, dove dal 1300 la famiglia è dedita alla viticoltura. Da allora, la passione e l’amore per il vino sono cresciuti, insieme con la volontà di innovare per eccellere.

Archiviato il 2015 con un fatturato in crescita del 10,7% rispetto agli 86 milioni di euro dell’anno precedente, il 70% generato all’estero, per oltre 10 milioni di bottiglie, il gruppo Frescobaldi conta di crescere anche nel 2016 e di continuare a investire. «Siamo in costante crescita dal 2010, a dispetto della crisi, e contiamo di raggiungere i 100 milioni di euro di ricavi nel 2017, puntando soprattutto sull’alta gamma dei nostri vini», anticipa Lamberto Frescobaldi. Uno dei tasselli della strategia è l’allargamento dell’offerta, con il lancio di nuove etichette, come Nipozzano Vecchie Viti, un Chianti Rufina Riserva 2011 destinato soltanto a ristoranti ed enoteche, e Leonia, il primo vino spumante della casa, uno chardonnay e pinot nero invecchiato 30 mesi. C’è, poi, la diversificazione, con l’apertura di un ristorante a Mayfair, nel cuore di Londra.

«Negli ultimi anni, abbiamo puntato molto sull’ammodernato e sul rafforzamento della nostra struttura produttiva, rinnovando vigneti, impianti e macchinari e adottando le più moderne tecniche produttive. Nel 2015, per esempio, abbiamo costruito un nuovo magazzino dedicato alla logistica di 6mila metri quadrati e due piccole centrali di energie rinnovabili», sottolinea Frescobaldi. Il blasone del brand è stato ulteriormente valorizzato negli ultimi anni grazie al web: il portale, rinnovato nel 2013, ha ottenuto il primo posto nell’autorevole classifica di WineNews sui migliori siti delle aziende vinicole ed è considerato il numero uno delle cantine italiane top su internet (ricerca FleishmanHillard).

In questa pagina, la cantina della Tenuta Ammiraglia. Nella pagina accanto, Lamberto Frescobaldi, alla guida di Marchesi de’ Frescobaldi.

Above, the Tenuta Ammiraglia winery. In the right page, Lamberto Frescobaldi, President of the Marchesi de’ Frescobaldi.

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great wine is a work of art in constant evolution. In this case, an evolution that has lasted seven centuries and has been able to welcome and foresee turning points in history, managing to happily marry experience and innovation along the way. This is the case with the Frescobaldi, thus named for their big-personality wines and aristocratic elegance, structured in two holding and 8 companies. The Compagnia de’ Frescobaldi is the holding which owns 100% of Marchesi de’ Frescobaldi, the agricultural company that manages Nipozzano, Pomino, Castiglioni, Castelgiocondo, Flagship and Remole, six estates of noble terroir in the best areas of Tuscany, everything is dedicated to the production of highly-prized DOCG, DOC and IGT wines. Every single one has its own identity, history and personality. Through the sub-holding Tenute di Toscana, Marchesi de’ Frescobaldi owns Ornellaia and Luce della Vite.

The company’s headquarters can be found in Palazzo Frescobaldi at 11 Santo Spirito in Florence, with windows that look out onto the garden where you can admire the belltower and rear wall of the Basilica di Santo Spirito – Filippo Brunelleschi’s last major work. «We’ve been in Florence since 1200 and our history is intertwined with that of the city», explains Lamberto Frescobaldi,

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款伟大的葡萄酒是一件持续进化的艺术品。 这次进化长达七个世纪之久，它吸收并预料 到了历史的演变，同时又成功地结合了经验 与创新。Frescobaldi就是一个成功的例子。这间酿酒 厂的葡萄酒以强烈的个性及贵族般典雅的品味所著名。 它的葡萄酒是意大利每瓶平均单价最高的，旗下有两 间控股公司及八间企业。Compagnia de’ Frescobaldi 控股持有Marchesi de’ Frescobaldi 100%的股权， 这家农业企业掌管Nipozzano, Pomino, Castiglioni, Castelgiocondo, Ammiraglia 和Remole, 位于托斯卡纳 最适合种植葡萄的六家风土优质的酒庄，每家都是致力 于生产Docg, Doc, Igt(原产地及品质保障命名保护制 度)的上等葡萄酒，而最重要的是它们都有自己独特的 标志，历史和个性。另外，Marchesi de’ Frescobaldi 通过它的子控股公司，Tenute di Toscana, 还控股了 Ornellaia和Luce della Vite这两间酒庄。Marchesi de’ Frescobaldi的总部坐落在佛罗伦萨Santo Spirito 路11号的Frescobaldi 宫殿里。从对着花园的窗口向 外望去，可以欣赏圣灵教堂的背面以及钟塔，Filippo

President of the Marchesi de’ Frescobaldi since 2013, the latest in a family-run business stretching back 30 years. He’s come off the back of a degree in Agriculture from the University of Florence and a postgraduate course in wine-growing from Davis University in California, one of the most prestigious institutions in the world for this discipline.

It’s an ancient and unbreakable bond shown also by a map of 15th-century Tuscany, preserved at the Uffizi Gallery, where you can where the Frescobaldi’s land and the Nipozzano Castle is indicated. The family’s love for the city of Florence has always gone handin-hand with their love for wine. The Frescobaldi archive jealously guards a letter from Henry VIII, dated 1519, with a request to purchase noble wines for guests of the English Court. At that time, the estate set aside for the production of wine was in Castiglioni, where since 1300 the family has been dedicated to viticulture. Since then, their passion and love for wine has grown, alongside their desire to keep innovating to remain at the forefront of excellence.

Frescobaldi closed 2015 with a growth in turnover of 10.7% on the €86 million from the year before. With 70% generated abroad and more than ten million bottles produced, the group is expecting more growth in 2016 and is continuing to invest to carry on moder-

nising. «We’ve been in constant growth since 2010, regardless of the crisis, and we’re aiming to hit €100 million in income over the next two years, focusing above all on our top-ofthe-range wines», president Frescobaldi reveals. One of the main tenets of their growth strategy is widening their offer of wine with the launch of new labels like Nipozzano Vecchie Viti, a Chianti Rufina Riserva 2011 intended solely for restaurants and wine bars, Leonia – their first sparkling wine, a Chardonnay and a 30-month-aged pinot noir.

They’re also moving into diversification with a restaurant recently opened in Mayfair in the heart of London. «In recent years, we have really focused on modernising and strengthening our system of production, renewing vineyards, factories and machinery and adopting the latest techniques in production. In 2015, for example, we built a new 6000-metresquared warehouse set aside for logistics and two small centres run by renewable energy», Frescobaldi underlines. The brand has been further enhanced in recent years by the web.

Their portal, updated in 2013, won first place in the authoritative WineNews ranking on the best wine-company websites. It’s also considered the best site out of top Italian wine companies across the entire Internet (research from FleishmanHillard).

Brunelleschi大师的最后一件伟大作品。 《我们的家 族从1200年就在佛罗伦萨，我们的记忆与这座城市的历 史紧密相连》，Lamberto Frescobaldi如此说到。他是 Frescobaldi家族的第30代接班人，由2013年开始掌管 Marchesi de’ Frescobaldi公司，在获得了佛罗伦萨 农业专业的学士学位后，还获得了葡萄酒行业极其认可 的加州戴维斯大学葡萄栽培系的硕士学位。这个返祖并 不可分割的关系，另外还由保存在乌菲齐画廊的十五世 纪绘制的托斯卡纳地区的地图所证实：在这张地图上清 晰的标示着Frescobaldi家族的领地和Nipozzano城堡。 他对佛罗伦萨的热爱一直都是与对葡萄酒的热爱并肩 通行的。在Frescobaldi的档案室里保存着一封1519年 由亨利八世国王署名的信，信中提出了要为招待英国 宫廷贵族购买贵族葡萄酒。当时负责生产葡萄酒的是 Castiglioni酒庄，从1300年起就致力于葡萄栽培于红酒 生产。对葡萄酒的热爱及激情就是从那时开始成长的， 同时还有想要不断创新和成功的决心。 2015的营业额 与前一年的8600万欧元相比增长了10，7%，70%出口， 超过1000万瓶。该集团预计将在2016年持续增长，并同

时会继续投资。《我们从2010年起就持续平稳增长，在 经济危机时期也不例外，我们希望在2017年达到一亿欧 元的交易额，主要侧重于我们葡萄酒产品的多元化》， Lamberto Frescobaldi如此展望到。策略当中很重要 的一环是扩大产品范围，推出新的产品，如Nipozzano Vecchie Viti，一款只提供给餐厅和酒肆的2011年的基 安蒂Rufina藏酒，和Leonia，该酒庄第一款的气泡葡萄 酒，混合了霞多丽和黑皮诺通过30个月的时间酿制而 成。另外还在伦敦的市中心Mayfair区开了一间餐厅， 增加了产业的多元化。 《近些年来我们致力于生产结 构的增强及现代化，在更新葡萄田，工厂以及机器的同 时，同时使用更先进的生产技术。例如，在2015年我们 新建了一个面积为六千平方米用于物流保存的仓库和两 个小型的可再生能源发电厂》，Frescobaldi强调到。这 个品牌的知名度在近些年来在网络上得到了进一步的推 广：这个更新于2013年的网站被WineNews这个非常有权 威的排行榜评为最佳的葡萄酒企业网站，另外还被誉为 网络上意大利第一的酒庄（FleishmanHillard提供的资 料）。

Nella pagina accanto, in alto, la cantina e il vino di Nipozzano; in basso, la famiglia Frescobaldi.

In the left page, the Nipozzano winery and its storic label. Below, the Frescobaldi family.

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Mocauto Group è un centro senza eguali in italia per varietà di marchE, servizi per l’automobilista. e per le flotte aziendali

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a oltre 50 anni per i milanesi e non, Mocauto è sinonimo di automobili. Storica sigla, nata nel ’63 presso l’Arco della Pace a Milano, con il solo marchio Autobianchi, e che oggi è più che mai al passo con i tempi, nell’avveniristico Mocauto Center di via dei Missaglia: oltre 90mila mq dedicati all’auto e all’automobilista, 16 brand, tra cui Fiat, Fiat Professional, Lancia, Alfa Romeo, Jeep, Abarth, Ford, Lexus, Subaru, Mazda, Mahindra ed è partner di Rossocorsa Ferrari e Maserati. Vastissima anche l’offerta di auto d’occasione e a Km 0, di servizi finanziari, assicurativi, di assistenza e manutenzione per privati e flotte. Un modo integrato e moderno di andare incontro al bisogno di mobilità e al piacere di guida.

Il complesso polifunzionale dedicato all’auto, aperto nel 2002 con un elegante restauro conservativo nell’area dov’era la più grande cartiera di Milano, è l’orgoglio del battagliero fondatore di Mocauto Group, Piero Mocarelli.

«Si potrebbe definirlo una sorta di mall delle concessionarie, tutte sotto un unico tetto», spiega Mocarelli, che questa rivoluzione nel modo di concepire la vendita e l’assistenza in campo automobilistico l’ha ideata assieme al fratello Gianni, socio e motore dell’azienda sin dalla fine degli anni 60. «È un centro dell’auto unico per dimensioni e varietà dei servizi. Oltre a proporre i nostri 10 marchi, nel centro c’è anche Rossocorsa, di cui abbiamo una partecipazione. E Peugeot Italia, Bmw Milano e Nissan, gestiti indipendentemente da Mocauto Group.

Ma c’è ancora posto per far entrare altre due o tre concessionarie. Mocauto Center è anche amico dell’ambiente, grazie al suo autonomo impianto geotermico di riscaldamento e raffreddamento con il sistema delle pompe di calore.

Non c’è limite all’inventiva e alla passione del giovane settantasettenne, che continua a scrivere la storia dell’automobile. Grazie all’inesauribile energia dei due fratelli, Mocauto Group ha saputo resistere alle crisi e rilanciarsi. Nell’ottica di un sempre maggior servizio al cliente, alle aziende e alle flotte, Mocauto Group ha sempre posto grande attenzione all’inserimento di prodotti inno-

vativi. Fra i primi a utilizzare forme di pagamento quali il leasing, a creare la prima società di fleet management e alla creazione di un gruppo multibrand in Italia; grazie soprattutto all’ingresso del nipote Marco (bocconiano e Mba a Harvard), alle sue competenze, alla fine degli anni 90 ha preso corpo l’idea di mettere in piedi un dealer network su modello anglosassone. Oggi Mocauto Group fattura 270 milioni di euro all’anno, dopo avere ampliato l’attività da Milano all’hinterland e a Monza, con cinque sedi, 250 collaboratori e circa 90 officine autorizzate indipendenti. Il figlio Andrea nel ’90 ha seguito le orme del padre entrando in azienda. Da anni ormai segue con successo il mondo Ford Ambrostore.

Piero Mocarelli guarda con fiducia alla ripresa del mercato .«Negli anni 60 e 70 l’auto era l’espressione di uno status symbol», ricorda con un po’ di nostalgia. «Si doveva avere l’auto nuova. Per l’A112 avevamo così tante richieste che arrivammo a consegnare le vetture a un anno e mezzo. Gestire l’usato in quegli anni non era mai un problema. Bastavano pochi investimenti, non si parlava di standard. Eri commissionario e non concessionario, con molta più esclusiva di oggi. Non era un problema vendere - prosegue - semmai era impegnativo avere mandati di concessione esclusiva e ricevere abbastanza auto da consegnare. Il mondo dell’auto e della distribuzione è stato stravolto dalla crisi, dalla globalizzazione e dall’utilizzo del web. Tutto questo richiederà un continuo e costante miglioramento nell’approccio al cliente. Oggi, più che vendere la proprietà dell’automobile, cerchiamo di abituare il consumatore a garantirsi la mobilità senza problemi, pagando una rata/canone mensile comprensivo di tutte le spese che l’acquisto e l’utilizzo di un’auto determinano... Auto No problem».

In futuro le auto si compreranno solo sul web, senza concessionari?

«Comunque troveremo il modo di essere utili al consumatore».

D’altra parte non si resta, dopo 53 anni di presenza sul mercato, fra i primi gruppi di distribuzione, se non con la massima attenzione al cambiamento e alle esigenze dei consumatori.

Sopra, da sinistra, Piero,Marco e Gianni Mocarelli.

Above, L to R: Piero,Marco and Gianni Mocarelli.

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Gli showroom Mocauto di Milano.

The Mocauto showroom in Milan.

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or more than fifty years, Mocauto has been synonymous with cars both in Milan and beyond. An iconic Italian brand, founded in 1963 near the Arch of Peace in Milan, it originally sold just one make, Autobianchi, which today looks more vintage than ever in the futuristic Car World Center on Milan’s via dei Missaglia.

With over 90 thousand square meters dedicated to cars and motorists, the centre houses concessions of a total of 16 brands. Mocauto offers a range of ten makes of car: Fiat, Fiat Professional, Lancia, Alfa Romeo, Jeep, Abarth, Ford, Lexus, Subaru, Mazda and Mahindra, and is a partner of Rossocorsa Ferrari and Maserati. It also boasts a huge offering of used and pre-registered vehicles, financial services, and insurance, as well as servicing and maintenance for individuals and businesses. An integrated and modern way of meeting both the need for transport and the pleasure of driving. The multifunction car complex, opened in 2002 following the sensitive restoration of an area which was once home to Milan’s biggest paper company, is the pride and joy of the indominatable founder of the Mocauto Group, Piero Mocarelli. «You could describe it as a sort of mall, with a range of different concessions all under one roof», explains Mocarelli, who, together with his brother and partner Gianni – the driving force of the business since the late sixties – came up with this revolutionary approach to car sales and servicing. «We’re talking about a car centre that is unique in its size and the range of services it offers. In addition to our ten makes, the centre also houses Rossocorsa, in which we hold an interest. And we also have Peugeot Italia, Bmw Milan and Nissan, which are run independently of the Mocauto Group.

But we still have room for two or three more concessions».

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过50年来，对于米兰市内外的人来说，Mocauto 就是汽车的代名词。1963年诞生于米兰和平拱 门的老字号，当时只售卖Autobianchi品牌， 今日，随着岁月变迁，公司表现得前所未有的新潮，位于 在Missaglia大街的Mocauto销售中心十分前卫。占地超过 9万平方米，专为汽车及车手而设，展厅内同时展示着16 个代理品牌。Mocauto提供十个品牌的系列：菲亚特，菲 亚特轻型商用车，蓝旗亚，阿尔法罗密欧，吉普，阿巴 斯，福特，凌志，斯巴鲁，马自达，马恒大，也是法拉 利与玛莎拉蒂的代理公司Rossocorsa的合伙人。服务种类 齐全，无论是新车打折、分期付款、保险或是私人与车 队售后维护服务。现代化的一条龙服务，满足客户的出 行需求与驾驶乐趣。这是一个多功能一体化的汽车主题 大厅，2002年开业，对从前米兰最大的造纸厂进行重新改 造，是Mocauto集团好胜的创始人Piero Mocarelli的骄傲。 «可以将之定义为代理商城，所有品牌都在同一屋檐下» Mocarelli解释道，这是汽车销售与售后服务的革命性模 式，这种模式是他与哥哥Gianni共同构思的，Gianni自60 年代末期起就是公司的股东和发动机。«这是一个汽车中 心，规模与服务种类都独一无二。不仅供应我们的10个品

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Given the realities of distribution and of the market in general, the Mocarelli brothers believe that the centre is comparable to a permanent motor show where the people of Milan can gather information and find solutions that meet their driving needs. «The Mocauto Center is also environmentally friendly, thanks to its own geothermal heating and cooling plant with its system of heat pumps». There is no limit to the inventiveness and passion of this energetic 77-year-old, who continues to influence the history of the car. Thanks to the limitless energy of the two brothers, Mocauto Group has been able to withstand the crises which have affected the sector and has been able to reinvent itself. With a view to extending its services to individuals, companies and fleets even further, Mocauto Group has always made a particular effort to offer innovative products. It was among the first to use alternative forms of finance such as leasing, to create the first fleet management company in the late 80s and to create a multibrand group in Italy, mainly thanks to the arrival of Piero’s nephew Marco, who, with a degree from Milan’s Bocconi University and an Mba from Harvard, brought new expertise to the business, allowing them to develop the concept of a Uk-style dealer network at the end of the 90s. Today Mocauto Group has a turnover of €270 million a year, having stepped up its activity in the outskirts of Milan and in neighbouring Monza with five sites, 250 staff and around 90 independent authorised repairers. In 1990 Piero’s son Andrea followed in his father’s footsteps by joining the company, and for years has successfully taken care of the Ford Ambrostore concession.

Piero Mocarelli is confident in the upturn in

the car market, and aware of how much has changed. «In the 60s and 70s the car was a status symbol», he recalls. «You might have scrimped on other things but a new car was a must. When the supermini Autobianchi A112 was launched, demand was so high that we were quoting an eighteen month wait for delivery. Second hand sales were never a problem. I call it the period of opportunity for the car industry: small investments were enough, and there was no talk of standard returns. In those days you were a commission agent and not a dealership: it was much more exclusive than it is today. The buyer’s guarantee in those days was only for six months or 10,000 kilometres, with no labour included. Sales weren’t a problem; if anything, the challenge was to have agreements with the top-end brands and to get hold of enough cars to deliver. The world of cars and distribution was turned upside down by the economic crisis (which reduced the market to sales of 1.315 million cars in 2013 compared to 2.5 million in 2007), by globalisation and by the internet. All these things mean you have to show continuing improvements in the way you approach the customer. Today, with the long-term car leasing company, rather than selling ownership of a car, we’re trying to get consumers to adopt the idea of problem-free transport, paying a monthly rate or fee to cover all the costs that are associated with buying and using a car. Are we looking at a future where cars will be bought solely on the internet and where dealerships are no longer needed? Who knows? But we will find a way to be useful to the customer... And what’s more – after 53 years in the market – we wouldn’t be one of the leading distributors if we didn’t pay close attention to change and to the changing needs of the customers.

牌，还有我们占有部分股份的Rossocorsa的品牌。还有标 致意大利分公司、宝马米兰分公司、日产，都由Mocauto集 团独立管理。我们依然有空间让两到三个代理商加盟。观 察市场及经销界，Mocarelli兄弟认为，销售中心相当于一 个永久汽车展，米兰人在此可以收集资料，抓住时机解决 购车问题。«Mocauto中心也注重环保，安装有带冷机系统 独立地热空调设施»。这位七十七岁的年轻人，创意热情无 限，继续书写着汽车的历史。两兄弟精力充沛（Piero也是 一位体育迷，热爱足球，网球，滑雪，赛车），Mocauto集 团因此亦得以对抗打击了整个行业的经济危机，并有实力 重整河山。带着服务客户、服务企业、服务车队的战略眼 光，Mocauto集团一直注重加入创意产品。他们是第一批是 采用Leasing（租买）支付方式的商家，在80年代末期创立 了首家车队管理公司，在意大利创立了一家多品牌集团， 尤其是在侄子Marco（毕业于博科尼大学，哈佛MBA）加盟 后，发挥他的才能，在90年代末期建立起盎格鲁撒克逊模 式的销售网络。今日，Mocauto集团的业务从米兰扩展到意 大利内陆和蒙扎，年营业额达2.7亿欧元，在五个地方设有 分公司，有250员工，约90个独立授权修车店。儿子Andrea 在90年代跟随父亲进入了公司。这么多年，他缔造了福德

米兰店的成功。Piero Mocarelli对汽车市场的复兴充满信 心，他明白已经发生了怎样的改变。«六七十年代，汽车 是身份地位的象征»。他不无怀缅地追忆。«人们可以在别 的地方省钱，但必须有一辆新车»。那时我们收到的A112 订单太多，要过一年半才能交货。在那个年代，管理二手 车从来都不是一个问题。我会将那个年代定义为汽车业的 投机年代：只需少量投资，没人谈论标准。在当年，你只 是一名销售，不是代理商，也会比今日地位高贵得多。买 家担保只有6个月或1万公里，不含人工费。那时候没有卖 不出的问题，可能难的是获得独家代理权，和收到足够交 货的车。汽车及经销界如今被经济危机、全球化和网络扰 乱了，2013年市场上仅售出131.5万辆汽车，2007年是250 万。所有这一切都要求不断完善与客户的接触渠道。今 日，我们不仅销售汽车的所有权，更力求让顾客习惯保证 «不出状况» 的驾驶，每月支付一笔月费，包含了购车和 用车的所有费用，«放心汽车»。未来，人们只会在网上买 车，是不是就没有汽车代理商了？谁知道呢？我们总得找 到方法，要对客户有用……另一方面，在这个行业摸爬滚 打53年之后，如果不高度关注消费者的变化与需求，我们 就不会留在销售界的前列。

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RECUPERARE UN BRAND NATO PER L’AGONISMO e farlo diventare, con la specificità del piumino, un total look. con una profittabilità e una capitalizzazione che nessuno poteva prevedere

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onestier de Clermont: se il nome di questo villaggio di da Giambattista Valli, ha preso forma l’haute couture del piumimontagna vicino Grenoble può suonare oscuro, la sua no, mentre Thom Browne, con Moncler Gamme Bleu, dal 2009 abbreviazione in ogni angolo del mondo è legata indisesplora le possibilità di confronto con le regole del tailoring masolubilmente al piumino per antonomasia, Moncler. È in questo schile intrecciandole con le radici sportive del marchio. Moncler ameno angolo delle Alpi francesi che, nel 1954, Renè RamilGrenoble, ideata nel 2010, ha ripensato la storicità del marchio, lon e Andrè Vincent realizzarono il primo piumino a marchio recuperando salde radici sportive e incentivando l’aspetto tecnico Moncler, così apprezzato per le elevate caratteristiche tecniche e di performance, accostando l’heritage ai codici di una contemda essere scelto come equipaggiamento poraneità estetica affacciata sul futuro. dalla leggendaria spedizione italiana sul Anche gli show Moncler sono diventati K2, guidata da Ardito Desio, e da quella appuntamenti attesi, imperniati su una francese sul Makalù (1956). Dopo anni visionarietà semantica sempre formidadi successo e un boom nell’epoca pabile e narrativa. ninara a Milano, agli inizi dei Novanta Oggi più che mai, Moncler ha recuperato la luce del marchio iniziò tuttavia ad tutto il suo smalto originario riaffermanaffievolirsi. Ritornò a brillare nel 2003, dosi come il numero uno dei piumini, grazie alla scommessa imprenditoriale e oltre sessant’anni di esperienza nella legata a Remo Ruffini: «Avevo un’idea lavorazione hanno reso possibile stabilire precisa, volevo un marchio con radici coefficienti specifici per il riempimento forti da rendere globale. Il mio sogno era dei capi, con un rapporto matematico il piumino per tutti, per le signore che preciso tra la superficie in centimetri andavano alla Scala, per i ragazzini in quadrati e la quantità di piuma conteskateboard, per i manager della finanza. nuta. Piuma è proprio la parola chiave All’inizio non fu facile fare assimilare dell’universo del brand, che per i suoi la mia visione. Ho passato molte ore a duvet impiega esclusivamente quella Con il piumino globale, spiegare il progetto che avevo in mend’oca della migliore qualità, a garanzia versatile e perfetto per tutte te, sostenendo che, se avessimo lavorato di un altissimo potere isolante e leggebene, i risultati sarebbero arrivati». Il rezza unica. Il numero delle boutique le occasioni, Moncler tempo e il successo gli hanno dato ramonomarca, sparse in più di 80 paesi ha saputo imporsi a livello gione: con il piumino globale, passato nel mondo, è destinato a crescere da 166 internazionale dalla montagna a una caratura metroa 169: «Nel 2016 apriremo flagship a politana, senza negare il suo imprinting, New York, in Madison avenue, a LonRuffini ha lasciato la sua impronta nel dra, in Bond street, e a Seul», anticipa brand di Monestier de Clermont, posizionandolo esclusivamente Ruffini. Un successo che si riflette anche nei numeri di bilancio, nel settore del lusso, applicando la sua vena creativa nell’ideazione fronte su cui Moncler ha chiuso i primi nove mesi del 2015 con di inedite e differenti interpretazioni del tema duvet e aprendo la un fatturato di 561,5 milioni (+17% a cambi costanti rispetto strada a numerose e importanti collaborazioni, da Balenciaga e allo stesso periodo del 2014) e indici di redditività in aumento Junya Watanabe, a Chitose Abe per Sacai, fino a Mary Katrantzou ancora più consistente. Ebitda, ebit e utile netto sono saliti rie Alexandre Mattiussi per Ami. spettivamente del 31,1%, 26,3% e 31% a 174,5 milioni, 147,6 Con Moncler Gamme Rouge, creata nel 2006 e oggi disegnata milioni e 92,7 milioni.

Sopra, da sinistra: Remo Ruffini, Presidente e Amministratore delegato di Moncler; un poster promozionale del 1952. Nella pagina accanto, due immagini della campagna pubblicitaria, autunno/inverno 2015/2016, firmate da Annie Leibovitz.

Above, left to right: Moncler President and Ceo Remo Ruffini, and a 1952 adv. In the next page: the F/W 2016 campaign by Annie Leibovitz.

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onsider the name, Monestier de Clermont: while this mountain village near Grenoble may seem obscure, its abbreviation -Moncler- is inextricably linked to the down jacket par excellence in every far-flung corner of the world. It was here in this lovely little part of the French Alps that Renè Ramillon and Andrè Vincent would create the first Moncler-branded down jacket in 1954.

It proved to be so popular, thanks to its outstanding technical characteristics, that the company was chosen to supply the gear for the legendary Italian expedition to K2, headed up by Ardito Desio, closely followed by the French expedition to Makalù in 1956. After many successful years and a boom during the Paninaro youth-scene era in Milan, the brand’s star quality began to fade during the early ‘90s. However, Moncler returned to its full glory in 2003, thanks to an entrepreneurial challenge eagerly accepted by Remo Ruffini: «I had a clear idea: I wanted a brand that had such deep roots that it could go global. My dream was to make down jackets available to everyone, for the ladies that went to the Scala Theatre, for the young kids on skateboards, and for finance managers. Initially, it wasn’t easy to integrate my vision. I spent a lot of time explaining the project I had in mind, maintaining that the results would come if we did our job well». Time and success proved him right. With the global down jacket -which moved from the mountains to take on a metropolitan look, yet without ever rejecting its origins- Ruffini left his mark on the Monestier de Clermont brand, positioning it exclusively within the luxury sector, applying his creative streak in designing original, distinctive interpretations on the down-jacket theme and paving the way for many important collaborations, including Balenciaga, Junya Watanabe, Chitose Abe for Sacai, and even Mary Katrantzou and Alexandre Mattiussi for Ami. With Moncler Gamme Rouge, created in 2006 and currently designed by Giam-

battista Valli, the haute couture nature of the down jacket took shape. Moreover, Thom Browne has been exploring the opportunities for inspiration drawn from the rules of men’s tailoring with Moncler Gamme Bleu since 2009, interweaving them with the sport roots of the brand. Moncler Grenoble, created in 2010, looked to the brand’s history, relying on strong roots in sports while boosting its technical, high-performance look to combine heritage with new styles.

This resulted in a contemporary aesthetic that looks to the future. Even the Moncler fashion shows have become much-anticipated events, centred around a semantic, visionary quality that is always formidable and tells a story.

Moncler has recaptured all of its original lustre. Actually, today it shines more brightly than ever. In doing so, the brand has reasserted itself as the leader in down jackets. More than 60 years of manufacturing experience have allowed the company to establish specific coefficients for filling the garments, with an exact mathematical relationship between the surface in square centimetres and the amount of down a garment contains. Indeed, down is the key word for the brand in all its manifestations, as it uses only the highest-quality goose down for its padded coats, guaranteeing superior insulation and a unique light weight. The number of its single-brand boutiques, operating in more than 80 countries worldwide, will soon increase from 166 to 169: «In 2016, we’ll open flagship stores in New York, on Madison Avenue, in London on Bond Street and in Seoul», says Ruffini.

Success can also be seen in the numbers on its balance sheet, with Moncler having closed the first nine months of 2015 with revenues of 561.5 million euros (+17% at constant exchange rates with the same period in 2014) and its profitability indicators increasing by even more. Editda, Ebit and net profit increased by 31.1%, 26.3% and 31% to 174.5 million, 147.6 million and 92.7 million, respectively.

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onestier de Clermont：如果说这个 位于Grenoble附近的山村少有人识，它 的名字缩写却响遍在全球每个角落，是 羽绒服无可争议的代名词：Moncler。在法国 阿尔卑斯山这个安逸的角落，1954年，Renè Ramillon与Andrè Vincent制作了第一件 Moncler牌羽绒服。其卓越的技术性能备受赞 赏，年Ardito Desio所带领的意大利登山队 出征世界第二高峰乔戈里峰，1956年法国登 山队攀登世界第五高峰马卡鲁峰时，均将之 选为登山装备。成功多年，在经历米兰80年 代的快餐文化热潮之后，90年代初期，品牌 的名气开始减弱。直至2003年，有赖于Remo Ruffini的放胆一搏，品牌才又重新焕发生 机：«当时我想法很坚定，我想拥有一个根基 雄厚的品牌，将之推向全球。我的梦想，是 做所有人都可以穿着的羽绒服，无论是去斯 卡拉大剧院听歌剧的贵妇，或是滑板少年， 还是金融业的经理人。一开始，我并不能说 服别人。我耗费了很多时间，向人解释我的 理念，坚持认为，如果做得好，目标就可以 实现»。时间与成功证明了他是对的：他的羽 绒服适合任何场合，从山峰到都市，同时性 格鲜明，Ruffini在这个来自阿尔卑斯小山村 的品牌中留下了他的烙印，定位为尊贵奢侈 品牌，发挥创意天赋，打开了羽绒服前所未 有、与别不同的演绎方式，展开了众多重要品 牌合作，包括巴黎世家，渡边淳弥，Sacai的 Chitose Abe，乃至Mary Katrantzou与Ami 的 Alexandre Mattiussi。 2006年成立的 Moncler红系列，今日由Giambattista Valli 执掌，开创了羽绒高定系列；而Thom Browne 则自2009年携Moncler蓝系列，开拓男装裁缝 规则与品牌的运动元素结合的可能性。2010 年推出的Moncler Grenoble系列，则回顾了 品牌的历史，重拾坚实的运动根据，突出技术 表现性能，结合品牌传统与时尚元素，面向未 来。Moncler的时装秀也万众期待，总是围绕 别开生面的叙事方式展开。今日，Moncler达 到了前所未有的高度，重拾了原有的核心竞争 力，再次成为羽绒服界的领袖，超过60年的制 作经验，得以确立填充的专项系数，精确计算 出每平方厘米表面所包含的羽绒数量。羽绒正 是品牌的关键词，只选用质量最上乘的鹅绒， 保证极高的保暖能力与独一无二的轻盈。专 卖店遍布全球80多个国家，将从166家增加至 169家。«2016年我们将在纽约麦迪逊大道， 伦敦邦德街以及首尔开设旗舰店»。Ruffini 提前预告。这一成功，也体现于财务报表的数 字上，2015年前9个月，Moncler的营业额达 到5.615亿欧元（比2014年同期增长17%）， 盈利指数增长更为稳固。Ebitda，ebit及净 利润相对增长了31.1% 、26.3%、31%，达到 1.745亿、1.476亿及9270万欧元。

Nella pagina accanto: le collezioni uomo Moncler Gamme Bleu e donna Moncler Gamme Rouge per la primavera/estate 2016.

In the next page: S/S 2016 Gamme Bleu and Gamme Rouge collections by Moncler.

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MAGGIORE GRUPPO DI EDITORIA LIBRARIA IN ITALIA, RAFFORZA IL SUO PRIMATO E ARRICCHISCE IL PATRIMONIO DI AUTORI. FOCALIZZANDOSI SULLE ATTIVITà IN CUI PUò MIGLIORARE LA REDDITIVITà

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nvestire 127,5 milioni di euro per aggiudicarsi Rcs Libri, in un momento storico in cui tutti o quasi tutti gli editori, anche esteri, si affannano nel trovare la quadra sul digitale, potrebbe apparire azzardato. «Al contrario», assicura Ernesto Mauri, Amministratore delegato del Gruppo Mondadori, il primo editore di libri e periodici in Italia: «Bisogna essere fortissimi in ciò che si sa fare meglio. E noi sappiamo fare bene libri e magazine. Lo facciamo da 100 anni. Leadership significa anche focalizzarsi su attività in cui è possibile migliorare la redditività».

Ed è proprio questo il punto. Nel 2008 almeno il 70% della redditività del gruppo di Segrate era garantita dai periodici; cinque anni più tardi era scesa al 40%. «Bisognava invertire la rotta», sintetizza Mauri, che parla di un vero e proprio tsunami abbattutosi sul settore magazine, un business che in Mondadori nel 2008 era positivo per circa 130 milioni di euro e che nel 2013 ha registrato in Italia una perdita di 20 milioni di euro. «Abbiamo studiato il mercato: Rcs Libri era in vendita. E ci siamo rimboccati le maniche per generare risorse da investire». Con l’acquisizione di Rcs Libri, Mondadori rafforza il primato nel mercato italiano trade ed educational e arricchisce in modo importante il patrimonio di autori. A quanti hanno paventato presunti rischi per l’identità dei singoli marchi, Mauri risponde categorico: «Il modus operandi di Mondadori è ampiamente noto», e cita passate acquisizioni quali Einaudi, Sperling & Kupfer o Piemme. «Il gruppo ha tutto l’interesse a preservare e sviluppare l’identità di ogni singolo marchio. Se venisse meno la loro identità, verrebbe meno anche il valore economico. Le case editrici devono tornare a fare profitti per garantire la propria libertà. Ci devono essere le risorse per alimentarle, farle crescere, pagare gli autori e comprare i diritti. È questa l’unica garanzia di autonomia per il loro futuro». Oggi Mondadori nei libri ha una redditività superiore al 13%, mentre quella di Rcs Libri è pari alla metà esatta, 6,5%.

Per Mauri le due realtà insieme saranno in grado entro tre anni di raggiungere i migliori benchmark internazionali, cioè il 15-16%.

«Investire nel libro è un atto di fiducia nelle sue potenzialità», chiosa. «Crediamo che la nostra operazione possa dare una spinta nuova al settore». L’obiettivo per il gruppo di Segrate è vendere sempre più libri, con un beneficio per tutti gli operatori della filiera, dagli autori ai librai, offrendo anche al sistema Italia un’occasione per crescere. E ancora: «Metteremo in atto tutte le azioni necessarie per la creazione di un modello di eccellenza che possa contare sui migliori autori, la migliore distribuzione e rete di librerie, e favorire una maggiore diffusione dei nostri scrittori anche all’estero».

E, sebbene per Mondadori l’operazione Rcs Libri di fatto significhi spostare il focus da un settore in difficoltà a uno più solido e redditizio, Mauri non dimentica i periodici: «L’evoluzione tecnologica e il calo dei consumi culturali hanno cambiato profondamente il settore dei magazine. È un cantiere aperto. Gli operatori concorrenti solo digitali sono per certi versi avvantaggiati, ma il valore di brand consolidati e del know-how nella produzione di contenuti non si inventa e ripaga nel tempo». In altre parole: e sfida sia, a tutto campo. «Sono molto fiducioso, anche perché so di poter contare sul sostegno convinto e costante del nostro azionista», conclude il numero uno di Segrate. «Lavoriamo per avere tutte le carte in regola per diventare una media company che possa essere protagonista nel futuro, così come lo è stata negli ultimi 100 anni».

Inaugurata nel 1975 a Segrate (Mi), la sede del Gruppo Mondadori è stata progettata dall’architetto brasiliano Oscar Niemeyer.

The Mondadori Group headquarters designed by Oscar Niemeyer.

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nvesting 127.5 million euro to win Rcs Libri, at a time when all publishers, or almost all, even foreign ones, are scampering to find their feet in the digital world, may look risky. «Quite the opposite», states Ernesto Mauri, the Ceo of Italy’s leading book and magazine publisher: «We need to be tenacious when it comes to that which we know how to do best. And we know books and magazines best. We’ve been making them for 100 years. Leadership also means focusing on activities where we can improve profitability».

And that is exactly the point. In 2008 at least 70% of the Segrate-based group’s profitability was guaranteed by magazines. Just five years later this had dropped to 40%. «We’ve had to change direction», says Mauri, talking about the veritable tsunami that hit the magazine sector, an area of business that was positive for Mondadori in 2008, amounting to approximately 130 million euro, and which recorded a loss of 20 million euro in Italy in 2013. «We studied the market: Rcs Libri was for sale. So we rolled up our sleeves to come up with the resources needed for the investment». With the acquisition of Rcs Libri, Mondadori is reinforcing its primary position within the Italian trade and educational market and significantly enriching its authors’ assets.

To those who feared for the presumed risks to the identity of the individual brands, Mauri categorically responds with: «Mondadori’s reason for being is well known», referring to past acquisitions, such as Einaudi, Sperling & Kupfer and Piemme. «The group has a vested interest in preserving and developing the identity of each individual brand. If their identity were to be lost, their economic value would be lost also. Publishing houses have to go back to being profitable in order to guarantee their freedom. There must the be the resources needed to power them, to allow them to grow, to pay the authors and to purchase rights.This is the only guarantee of autonomy for their future». Today the book arm of Mondadori produces returns of more than 13%, while that of Rcs Libri amounts to exactly half of that, 6.5%. Mauri believes that together the two companies will be able to hit the best international benchmarks of between 15-16% within three years. «Investing in a book is a show of

confidence in its potential», he comments. «We believe that our business will provide the sector with new drive». Mondadori’s goal is to sell increasingly more books, benefiting all the workers along the chain, from the authors to the booksellers, while also providing the Italian system with the opportunity to grow. And what’s more: «We will put all the actions in place that are required to create a model par excellence, which can rely on the best authors, unsurpassed circulation and a great book store network, as well as those required to promote our writers more extensively abroad».

And although the Rcs Libri transaction actually means that Mondadori will shift its focus from a struggling sector to one that is more robust and profitable, Mauri has not forgot-

ten about magazines: «Technological development and decreasing cultural consumption have profoundly changed the magazine industry. It is an ever-evolving process. In some ways our digital-only competitors are at an advantage, yet the value of consolidated brands and the expertise in content production cannot be invented and pays dividends over time». In other words: challenge is inevitable – across the board. «I am extremely confident, not in part because I know that I can count on the staunch and unwavering support of our shareholder», concludes the head of Mondadori. «We are working to have what it takes to become a media company that will be the star of the future, just as we have been over the last 100 years».

投

资1.275亿欧元收购RCS图书，在 几乎全世界所有出版社都在寻求 数字化出路的历史转折时期，这 似乎显得相当鲁莽。«恰恰相反»，这家意大 利排行第一的书刊出版社CEO Ernesto Mauri 说：«应该在自己最擅长的领域力求做到最 强。而我们的强项正是图书与杂志。我们从 事这个行业已有超过100年历史。行业领袖， 也意味着集中力量在最可能增长收益的业务 上»。 重点就在这里。2008年，这个总部设在 Segrate的集团70%的收益都来自期刊；5年之 后，锐减至40%。«必须调头了»，Mauri总结 说，他说的是震撼杂志界的一场真正海啸， 在杂志业，Mondadori在2008年盈利1.3亿欧 元，2013年亏损2000万欧元。«我们研究了市 场：RSC图书正在出售。我们卷起衣袖，准备 大干一场，生产资源进行投资»。收购RSC图 书，Mondadori巩固了意大利贸易与教育图书 市场第一的地位，作者资源也大为丰富。 有人担心单一品牌个性面临的预期风险，对 此Mauri明确回应：«Mondadori的操作方式是 人所共知的»，并提到了过去的收购行为，包 括Einaudi, Sperling & Kupfer 与Piemme。« 集团有意保留并发展每个单一品牌的个性。 如果品牌的个性降低，经济价值也会随之降 低。出版社要创造利润，以保证自身的自 由。必须有足够的资源，自给自足，保证发 展，支付作者，购买版权。这是出版社未来 独立自主的唯一保证»。 今日，Mondadori在图书出版领域有超过13% 的收益率，而RCS图书的利润率则刚好为一 半，6.5%。Mauri认为，两家公司加在一起， 未来三年内将有能力达到最佳国际水平，即 15-16%。«投资图书是对其潜力的信心»。他 解释。«我们相信，我们的收购将为行业带来 新推力»。Segrate集团的目标，是出售更多 图书，惠及整个产业链的所有从业人员，从 作者到书商，为意大利体系带来增长机会。 还有：«我们将尽一切所能，来创造一个优秀 的，由最出色的作者，经销商与书店网络组 成的模式，向国内外推介我们的作者»。 尽管对于Mondadori而言，收购RCS图书意味 着将重心从困难的行业转移至一个更加稳 固、更加有利可图的行业，但Mauri并没有忘 记杂志。«科技革命与文化消费的急剧下降， 深刻改变了杂志行业。这是一个开放的工 地。纯互联网的同行具有某些方面的优势， 但是已经巩固的品牌价值，及生产内容的专 业实力，并不是凭空而来的，以后将会看到 回报»。换言之：全面迎接挑战。«我很有信 心，因为我知道，我们的股东会一直给予坚 定的支持»。这位Segrate的总裁说。«我们 正在努力转型成为一家传媒公司，要成为未 来的主角，正如过去100年我们已经做到的一 样»。

Sopra, Ernesto Mauri, Amministratore delegato del Gruppo Mondadori.

Nella pagina accanto, i marchi del gruppo editoriale e alcuni dei bestseller pubblicati nel 2015.

Above: Ernesto Mauri, Ceo of Mondadori Group. In the previous page: the editorial group’s brands.

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Natuzzi

Da laboratorio artigianale a più grande casa di arredamento italiana e unico player globale nel settore.

Rispettando l’ambiente: dalla tracciabilità dei materiali all’uso di energia pulita e rinnovabile

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a usato la pelle, con le sue caratteristiche di colore, odore e morbidezza, per avvolgere divani dal design innovativo e dall’individualità unica e irripetibile.

Una scelta, quella di Pasquale Natuzzi, che gli ha consentito di trasformare il suo piccolo laboratorio artigianale nella più grande casa di arredamento italiana e unico player globale nel settore, con 461,4 milioni di euro fatturati nel 2014, sette stabilimenti produttivi, 1.130 punti vendita nel mondo, 12 uffici commerciali, 5.300 collaboratori, stabilimenti produttivi in Italia, Romania, Cina e Brasile.

Dal tacco (d’Italia) alla punta (l’alto di gamma che rappresenta nel settore), la sua storia prende le mosse da Taranto nel 1959, dove assieme a tre collaboratori inizia a produrre divani e poltrone per il mercato locale. Ma è nel 1972 che definisce la sua attività imprenditoriale, fondando la Natuzzi Salotti e trasferendola a Santeramo in Colle, nel cuore della Murgia, dove ancora oggi ha sede il quartier generale del gruppo. «Avevo in mente due obiettivi: crescere in Italia e impormi all’estero», ricorda Pasquale Natuzzi, Presidente e Ceo del gruppo che porta il suo nome. Per allargare i confini e approdare in terra straniera, trasferisce su scala industriale una produzione tipicamente artigianale e si specializza nella pelle, realizzando nuovi modelli in stile casual-chic, disponibili in un’ampia gamma di colori e funzioni. Divani di squisita fattura e dalla linea contemporanea, che riflettono appieno le tendenze dei mercati esteri e incontrano il favore dei consumatori del Nord America. Il successo arriva prorompente e l’azienda pugliese conquista in pochi anni la leadership mondiale, diventa un modello vincente, con numerosi tentativi di imitazione, e nel 1993 decide di quotarsi, fatto più unico che raro in quegli anni per un’azienda italiana, non a Piazza Affari ma a Wall Street, il sancta sanctorum della finanza planetaria.

Dopo 57 anni, Natuzzi è un gruppo solido, quasi un grande albero, come ama ripetere il suo fondatore, con le radici ben salde in Puglia, musa ispiratrice che da sempre anima e identifica il marchio, e i rami, diffusi in tutto il mondo, che gestiscono il brand Natuzzi e due linee di prodotto destinate a target distinti, Natuzzi Italia e Natuzzi Editions. L’associazione all’albero non è casuale: «Il filo conduttore di tutta la nostra attività è rappresentato dal rispetto per l’ambiente. Le nostre fabbriche italiane sono immerse nel verde della Murgia, non abbiamo ciminiere e l’intera produzione viene realizzata

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con l’energia solare prodotta da 21mila moduli fotovoltaici installati sui tetti degli stabilimenti. Siamo state tra le prime aziende del settore a ottenere la certificazione ambientale ISO 14001 e tutti i materiali che utilizziamo sono tracciabili e certificati, a partire dal legno proveniente da foreste gestite in modo responsabile», sottolinea l’imprenditore. «Credo molto nell’etica, nella legalità, nella trasparenza, nella realizzazione di prodotti ecosostenibili: questi valori sono stati fondamentali per me e si ritrovano tutti nei nostri prodotti, nell’azienda e nelle persone che ci lavorano».

Anche l’offerta di prodotto negli anni si è ampliata notevolmente. Ai divani in pelle, asset fondamentale per Natuzzi, si sono aggiunti nuovi rivestimenti in tessuto di altissima qualità e microfibre. Completano la gamma coffee table, tappeti, lampade e accessori per la zona living e ancora letti e mobili per la zona notte e tavoli per la zona pranzo. La collezione rispecchia il Dna del brand, che si fonda sul concetto di armonia. Un’armonia tra oggetti, un’armonia da vivere in casa, che fa di Natuzzi un «Harmony Maker».

Non basta. Natuzzi è il brand del settore arredamento più conosciuto a livello globale fra i consumatori di beni di lusso, secondo una ricerca indipendente (Ipsos/Lagardere). Motore di questo risultato è stata la politica di globalizzazione. «Abbiamo investito sull’apertura e sviluppo della rete retail, sulla riqualificazione degli stabilimenti produttivi in Italia, sull’apertura di fabbriche e uffici commerciali all’estero, sulla loro integrazione, sull’innovazione del prodotto e del processo produttivo», spiega Natuzzi. «È stato un percorso lungo e faticoso, soprattutto a causa del contesto macroeconomico sfavorevole, che ha messo a dura prova tutto il settore dell’arredamento, a cui abbiamo destinato oltre 600 milioni di euro e che oggi inizia a dare i primi risultati». Nei primi sei mesi del 2015, infatti, il gruppo ha continuato a espandere la propria catena retail sia negli Stati Uniti sia in Asia, dove le vendite sono cresciute rispettivamente del 20,2% e del 22,4%, grazie all’apertura di nuovi negozi. «Gli Stati Uniti e l’Asia, la Cina in particolare, sono mercati che ci regalano grandi soddisfazioni. Ecco perché prevediamo l’apertura di nuovi negozi in queste aree nel biennio 2016-2017», anticipa Natuzzi, che l’anno scorso ha ricevuto il premio speciale per il made in Italy dell’Italian Talent Award 2015, come rappresentante dell’eccellenza italiana nel settore arredo e design, esempio di creatività e innovazione apprezzata in tutto il mondo.

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Sopra, Pasquale Natuzzi, Presidente e Ceo del gruppo che porta il suo nome.

Above: President and Ceo Pasquale Natuzzi.

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e chose leather to upholster sofas characterised by innovative design and a unique, inimitable individual streak. It was a decision that has allowed Pasquale Natuzzi to transform his small, artisanal workshop into the biggest furniture producer in Italy and the only global player in the sector. Natuzzi generated revenue of €464.1m in 2014 and boasts seven production facilities in Italy, Romania, China and Brazil, 1130 outlets around the world, 12 commercial offices and 5,300 collaborators.

From the bottom (of Italy) to the top quality Natuzzi now represents, Pasquale’s store began in the Southern Italian town of Taranto in 1959, but his entrepreneurial career really kicked off in 1972, as he founded Natuzzi Salotti in Santeramo in Colle in the Southern Italy, where the group’s general headquarters are located to this day. «I had two objectives: grow in Italy and establish myself abroad», recalls Pasquale Natuzzi, the President and Ceo of the group. In order to broaden his horizons, he magnified his typically artisanal production operation onto an industrial scale and began specialising in leather, creating new, casual-chic models, that reflected foreign market trends and soon won popularity with North American consumers. Impressive success followed and the Apulian company became the world leader in a matter of a few years. It was undoubtedly a model for success and numerous attempts at imitation ensued, so in 1993 it decided to list itself on Wall Street.

Fifty-seven years down the line from those early days in Taranto, Natuzzi is a well-established organisation. Pasquale Natuzzi loves to compare his company to a huge tree, its roots firmly planted in Apulia, the muse that has always been the soul and identity of the

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真皮制作家具，带有它特有的颜 色、气味，柔软，包裹着富有创 意的设计沙发，独一无二，不可 复制。Pasquale Natuzzi的一个抉择，让他 实现了将小作坊变成意大利最大的家具品牌， 业内唯一全球化公司，2014年营业额4.614 亿欧元，在全球拥有7家工厂，1130个销售 点，12个营销办公室，5300多名员工，在意 大利、罗马尼亚、中国和巴西都设有分厂。 从意大利的最南端出发，发展成为业内的尖 端，品牌的历史始于1959年的Taranto城，他 与三位合作伙伴一起，开始为本地市场生产

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brand, and the branches spreading out across the world, managing the Natuzzi brand and its two product lines specially designed for different target audiences: Natuzzi Italia and Natuzzi Editions. The tree analogy is no coincidence: «The common denominator of our all activity is our respect for the environment. Our production facilities in Italy are immersed in the green land of the Murgia, we do not have chimneys and all of our production is done using solar energy produced by 21,000 photovoltaic panels installed on the roofs of our factories. We were among the first

companies in the sector to achieve Iso 14001 environmental certification. Moreover, all of the materials we use are traceable and certified, starting from the wood we source from sustainable forests», explains Natuzzi. «I’m a great believer in ethics, in legality, in transparency and in the manufacture of environmentally sustainable products: these values have been fundamental to me and are identifiable in all of our products, in our company and in the people that work for us».

The range of products offered by Natuzzi has significantly increased over the years too. The leather sofas, which are still a fundamental

asset for Natuzzi, have been joined by topquality, microfiber and fabric versions. And there are coffee tables, rugs, lamps and accessories for the living room, plus beds and other furniture for the bedroom and even tables for the dining room. The collection encapsulates the brand’s Dna, which is founded on the concept of harmony. Harmony between objects, the harmony of being at home: it makes Natuzzi the «Harmony Maker».

That alone is not enough, of course, yet there is reason why independent research has identified Natuzzi as the most widely known furniture brand in the world among luxury goods consumers (Ipsos/Lagardere). The driving force behind this has been Natuzzi’s policy of globalisation. «We invested in opening and developing our retail networks, renovating our production facilities in Italy, opening new factories and commercial offices abroad and integrating these into the organisation, as well as innovating our products and production processes», explains Natuzzi. «It’s been a long, challenging process, we’ve invested €600m in the sector and we’re now starting to see the first fruit of that».

In the first six months of 2015, the group continued to expand its retail network in both the United States and Asia, where sales have experienced growth of 20.2% and 22.4% respectively thanks to new store openings. «The United States and Asia, particularly China, are markets in which we’re experiencing great success. That’s why we’re planning to open new stores in these regions across 2016 and 2017», reveals Natuzzi, who last year received special recognition for his services to the Italian industry at the Italian Talent Awards 2015.

沙发和扶手椅。1972年，是他的企业家生涯 决定性的一年，他建立了Natuzzi Salotti， 迁址至位于Murgia地区中心的Santeramo in Colle，也是今日集团总部的所在地。«当时我 们头脑中有两个目标：在意大利增长，在国 外获得成功»。Pasquale Natuzzi回忆道，他的 集团以他的名字命名，他担任总裁和CEO。为了扩 大并深入海外领地，他将手工生产转化为工业 规模，主打真皮家具，推出休闲-高雅风的款式， 颜色功能多样。出众的工艺，时尚的线条，他的 沙发完美反映着海外市场的潮流，深得北美消 费者喜爱。一举成名之后，这家来自普利亚大区

的家具企业，短短几年便成为全球领先，款式被 竞争对手争相模仿。1993年，集团决定上市，不 是在米兰商业广场，而是在全球金融圣殿华尔 街，在那个年代的意大利企业中可谓独一无二。 57年后，Natuzzi已经成长为一家根基深厚的 企业，正如一株大树，它的创始人总喜欢说， 企业深深扎根在普利亚，这里一直是它的灵感 源泉，为品牌赋予灵魂和个性，而树枝则遍及 全球各地，管理着Nat uzzi品牌，以及两大产 品系列，面向不同目标市场的Natuzzi Italia 与Natuzzi Editions。关于大树的联想不是随 意的：«我们所有的经营都建立在尊重环境的

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Campagna pubblicitaria Natuzzi Italia ambientata a Polignano a Mare in Puglia, regione dove ha sede il quartier generale del Gruppo e luogo di ispirazione di tutte le creazioni Natuzzi.

Nella pagina accanto: Natuzzi Re-vive, il prodotto icona del brand, la prima e unica recliner al mondo in grado di adattarsi al corpo e reagire in modo intuitivo e fluido ai suoi movimenti, anche i più impercettibili.

The adv campaign, shot in Polignano a Mare, Apulia.

On the left: the Natuzzi Re-vive recliner chair.

理论上。我们的意大利工厂散落在Murgia地区 的绿色田园风光之中，我们没有烟囱，全套 生产采用太阳能，由工厂屋顶安装的2.1万个 光伏组件进行发电。我们属于业内首批获得 ISO 14001环境认证的企业，我们采用的所有 材料都是可溯源的认证材料，例如木材就是 来自实现环保管理的森林»。这位企业家强调 说。«我们对于伦理、法律、透明及生产环保产品 怀有强烈的信念：这些价值观对我来说至关重 要，体现在我们的产品、企业以及员工之中»。 这些年间，产品品种也大为扩充。除了Natuzzi 的立身之本真皮沙发，还增加了品质极高的纺

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织布料以及微纤维布艺沙发。产品系列更完善， 推出了客厅区的咖啡桌、地毯、灯具与配饰， 卧室区的床与家具，还有饭厅区的餐桌。反映 着以和谐为理念的品牌DNA。物品的和谐，家 居生活的和谐，让Natuzzi成为«和谐制造者»。 不仅如此。独立研究表明，Natuzzi是全球 奢侈品消费者心目中知名度最高的家具品 牌。推动这一成果的，正是企业的全球化 战略。«我们投资开拓发展了销售网络，对 意大利工厂进行改造，在海外开设新工厂 和营销办公室，及其与意大利总部的融合， 对产品和生产流程进行更新»。Natuzzi说。

« 这个 过 程 漫 长 而 艰 辛，尤 其全 球 经 济 的 不 景 气，让 整 个家具 行 业 都 面临 寒冬，我们 投 入了 超 过 6 亿 欧 元 ，今 日开 始 看 到 成 果 » 。 2015年前6个月，集团继续在美国和亚洲扩展销 售网络，新开店铺使得销售分别增长了20.2%和 22.4%。«美国和亚洲，尤其是中国，是我们 最满意的市场。因此我们决定在2016-2017 两年间在这些地区继续开张新店»，Natuzzi 说，去年他作为家居装饰设计行业的意大 利杰出代表，获颁«2015意大利天才大奖»意 大利制造特别大奖。家居装饰设计行业， 正是备受全球赞赏的意大利创意精华。

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Nonino

Con un know-how senza eguali è diventata l’azienda numero uno nel settore della grappa. Regina delle acquaviti su Wine Spectator.

E anima ogni anno un prestigioso Premio Letterario

S

i può distillare un’idea, un pensiero, la passione. Per farlo occorrono una materia prima straordinaria, 5 distillerie artigianali con alambicchi discontinui a vapore, condotti con sapienza dall’Artigiano Distillatore in tutte le fasi del processo, dall’immissione del vapore al taglio nell’attimo perfetto di teste e code per selezionare con cura il cuore della Grappa; tre pagode in legno e rame, belle come gioielli, e 1.930 piccole botti di essenze pregiate, dalla quercia di Nevers a quella di Limousine, dal ciliegio selvatico all’acacia, per l’invecchiamento naturale delle preziose acqueviti, imbottigliate senza aggiunta di coloranti. E occorre un luogo quasi magico, poetico, dove l’intensità emotiva possa confluire in un distillato di pura sensualità, capace di accarezzare il palato, riscaldare o incendiare di passione: la Grappa. È il tempio dello «spirito» Nonino, a Ronchi di Percoto (Udine), un’azienda ad alta densità d’amore e intelligenza, dove fra la materia prima, l’uva, e il prodotto finale ci sono il cuore, la testa e l’Arte di Giannola e Benito Nonino, con le figlie Cristina, Antonella ed Elisabetta. Un intreccio alchemico che è riuscito a trasformare la grappa da liquore grezzo, una forma tascabile di riscaldamento per i contadini del Nord Italia, come scriveva il New York Times nel 1997, in un distillato nobile, unico al mondo per purezza.

La rivoluzione Nonino, che ha letteralmente cambiato e riscritto le regole della produzione, è partita nel 1962 ed è culminata, dopo 11 anni di studi, ricerche, prove e assaggi, con la scelta di distillare la vinaccia fresca di un unico vitigno, il Picolit, senza mescolarla assieme alle altre di diversa qualità (come veniva tradizionalmente e da sempre fatto). Una tecnica unica, finora ineguagliata, e un enorme successo, al punto da rendere l’azienda leader di mercato di qualità nel settore delle Grappe.

«Ricordo ancora il momento in cui io e Benito abbiamo ottenuto la prima Grappa Monovitigno®, il Picolit, con una distillazione artigianale goccia a goccia. Era il 1° dicembre 1973 e l’ho raccolta nel palmo della mano, Cristina, Antonella ed Elisabetta che si stringevano a me in silenzio. In quelle gocce ho ritrovato lo stesso profumo delle vigne da cui provenivano le bucce d’uva, quello del miele d’acacia e delle mele cotogne mature», ricorda Giannola Nonino, insieme con il marito. Grazie a loro, la Grappa non è più la Cenerentola dei distillati ma una Regina, capace di guadagnarsi l’apertura del servizio sulle acquaviti del mondo nella bibbia dell’enologia, Wine Spectator.

Il Monovitigno® Nonino Picolit ha inaugurato l’inizio di un nuovo cammino dell’azienda, fondata da Orazio Nonino nel 1897. Al Picolit sono seguite le Grappe Monovitigno da vitigni autoctoni friulani, tra cui Schioppettino, Pignolo, Tacelenghe e Ribolla gialla. Vitigni in via di estenzione, salvati grazie all’istituzione, nel 1975, del Premio Nonino Rist d’Aur, co cui la famiglia è riuscita a ottenere tre anni dopo l’autorizzazione comunitaria al reimpianto. È il 1984 quando i Nonino distillano l’uva intera e creano l’Acquavite d’Uva ÙE® Picolit. «Per produrla, abbiamo chiesto e ottenuto l’autorizzazione dei Ministeri dell’Industria, dell’Agricoltura e della Sanità. E per sottolineare l’importanza della novità, l’abbiamo raccolta in un’ampolla di vetro soffiata a mano da Venini, con un packaging allora rivoluzionario, completo di etichette millesimate, che sottoscrivevo manualmente a una a una», precisa Giannola Nonino. Il millennio è stato inaugurato con Gioiello, l’acquavite della purezza ottenuta dalla distillazione del solo miele in tutte le sue varietà di gusti, creata da Cristina (responsabile della distillazione e del mercato Italia), Antonella (responsabile delle relazioni esterne e del marketing) ed Elisabetta (responsabile dei mercati stranieri e dell’organizzazione interna dell’azienda).

«Il nostro lavoro è rigore ma anche piacere puro, grande, ineguagliabile. Ecco perché mio marito ha trasmesso alle nostre figlie l’arte della distillazione. E loro, che possiedono grinta, personalità e sensibilità, sono impegnate attivamente per fare crescere maggiormente la nostra azienda nel rispetto assoluto dell’eccellenza qualitativa», sottolinea Giannola Nonino. L’azienda, che ha chiuso il 2015 con un fatturato di 14,4 milioni di euro, è presente in 70 paesi e per la prima volta l’export ha inciso maggiormente sulle vendite rispetto al mercato interno. Ma Nonino non è solo grappa, dal 1978 il Premio Nonino è diventato un prestigioso riconoscimento letterario, presieduto dal Nobel V.S. Naipul.

Ogni anno, per un giorno, Percoto si trasforma in una capitale della cultura, con scrittori, attori, registi, scienziati, giornalisti e imprenditori che arrivano da ogni angolo del mondo «È nato come un atto di amore verso la nostra terra e con il tempo si è rivelato un grande mezzo di comunicazione per trasmettere i valori della qualità, del rispetto del territorio, delle sue tradizioni e dei suoi frutti», spiega Giannola Nonino.

Grappa e cultura, binomio vincente.

In alto, la famiglia Nonino ritratta da Oliviero Toscani con la leggendaria Grappa Monovitigno Picolit. Above, Nonino’s family with the legendary Grappa Monovitigno Picolit. Nella pagina accanto, le distillerie Nonino a Ronchi di Percoto. In the right page, Nonino’s distilleries.

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t is possible to distil an idea, a thought and a passion. To do so, you need an extraordinary ingredient and 5 artisan distilleries that are blended masterfully by the artisan distiller through every phase: from introducing the steam to splitting the head, and tail at the perfect moment to select the heart of grappa. You also need three pagodas made from wood and copper – as beautiful as jewels – and numerous small barrels made out of prized materials, such as Nevers and Limousin oak, wild cherry, acacia, bottled without added colors. This allows for a natural ageing of the invaluable spirits inside. Finally, you need an almost magical and poetic place where intense emotions can merge into a spirit that encapsulates pure sensuality, capable of caressing the palate and inflaming passion – grappa.

This all happens in the temple of the Nonino “spirit”, based in Ronchi di Percoto, in Udine. It’s a company with a high concentration of love and intelligence, where in between the grape and the final product you will find the head and the heart of Giannola and Benito Nonino, along with their children Cristina, Antonella and Elisabetta. It’s a blending of alchemy that has managed to transform grappa from a coarse liqueur – a pocket-sized dose of warmth as the New York Times wrote in 1997 – into a noble spirit, unique in the world for its purity.

The Nonino revolution literally rewrote the rules of production when it began back in 1962. After 11 years of studying, research, trials and tasting sessions, things culminated with the choice to distil the fresh marc from a single variety, the Picolit, rather than various grapes that have been conserved for a long time. The technique is unique – as of yet unrivalled – and is behind an enormous, clamorous brand and market success, to the extent that the company is now the biggest in the grappa sector.

“I still remember the moment when Benito and I achieved our first single-variety Grappa Monovitigno® , the Picolit, using drop-by-drop distillation,” remembers Giannola Nonino. “It was 1 December 1973 and I held it in the palm of my hand, with Cristina, Antonella and Elisabetta huddled around me in silence. In those drops, I sensed the same aroma of vineyards that came from the grape skins, as well as acacia honey and ripe quince apples.”

Thanks to Giannola Nonino and his husband Benito, grappa is no longer the Cinderella of spirits but the Queen, capable of winning itself the debut service on spirits worldwide in the wine-making bible, the Wine Spectator.

If Grappa Picolit inaugurated the beginning of

提

a new direction for the Percoto-based company founded by Orazio Nonino in 1897, the native Friulian vine varieties (Schioppettino, Pignolo, Tacelenghe and Ribolla gialla – authorised in 1978) ensured its rapid ascent and conquest of the world.

In 1984, the Nonino family distilled the grape in its entirety and created a new nectar: Acquavite d’Uva ÙE® Picolit. “We had to ask for authorisation from the Ministry of Industry, Agriculture and Health to produce it. And to underline the importance of the new product, we collected it in a vial made out of hand-blown Venini glass and used packaging that was revolutionary at the time, complete with unique labels that I’d sign by hand one by one,” Giannola Nonino explains.

The millennium was inaugurated with Gioiello – a pure spirit obtained from the distillation of merely honey and all of its various tastes. It was created

by Cristina (head of distillation and the Italian market), Antonella (head of foreign relations and marketing) and Elisabetta (head of foreign markets and internal company organisation).

“The work is hard but it’s also a pure, huge and untouchable pleasure. This is why my husband passed on the art of distillation to our daughters.

They have guts, personality and awareness and are working hard to make our company grow even more in relation to the excellent quality we offer,” Giannola underlines.

The company rounded 2015 off with turnover of €14.4 million and is present in 70 countries. For the first time, exports featured more heavily on the sales figures compared to the internal market. However, Nonino isn’t just grappa; ever since 1975, for one day a year, Percoto transforms into a capital of culture with writers, actors, directors, scientists, journalists and businessmen arriving from all over the world. “It was born as an act of love to our land which in time has shown itself to be a great way of communicating the values of quality, respect towards the territory, its traditions and fruits,” Giannola explains. Grappa and culture: a winning combination.

取创意，思想，热情。要实现这一点，需要出 类拔萃的原材料，72个不连续的蒸馏器，由蒸 馏工匠全程监控，从蒸汽导入，到精准切割酒 头、酒心、酒尾；三个由木材与铜制成的宝塔，如珠宝一 样精美，以及许多珍贵木材制成的小酒桶，包括来自Nevers 与Limousine的栎木、野生樱桃木、洋槐木、栗木、橡木， 以自然的方式，陈化获得的珍贵美酒。还需要一个如魔法 般神奇，如诗歌般浪漫的地点，在那里，情感的深度足以 融汇在一款纯粹迷人的蒸馏酒中，流连齿颊，燃点热情： 渣酿白兰地。这是Nonino«灵魂» 的殿堂，位于乌迪内斯的 Percoto。这家公司怀有深邃的爱与智慧，在原材料普通与 成品之间，只有Giannola与Benito Nonino的真心与头脑，与 他们的女儿Cristina，Antonella与Elisabetta一起。仿佛点 石成金，成功将未加工的烈酒——借用《纽约时报》1997年 文章的说法，烈酒是意大利北部农民随身携带的暖气——转 化为纯度在世界上独一无二的高贵蒸馏酒。Nonino发起的 革命，决定性地改写了渣酿白兰地的生产规则。这场革命 始于1962年，在经历了11年的研究、实验、品尝之后到达顶 峰，决定只蒸馏一种葡萄品种的新鲜残渣，而不是经过长 时间保存的多种葡萄混合酒渣。这是一种独有的工艺，至 今没有同类，让品牌在市场上取得了轰动的巨大成功，成 为了渣酿白兰地界的一哥。«我至今记得，我和Benito取得 了第一款单一品种渣酿白兰地Picolit时的情形，使用的是 一滴一滴的手工蒸馏。那是1973年12月1日，我把酒滴收拢 在掌心，Cristina，Antonella和Elisabetta静静地围着我。 在那几滴酒里，我重新找到了葡萄皮所属葡萄品种的同一 种香气，洋槐蜜和榅桲的芬芳» Giannola Nonino回忆说， 她与丈夫Benito都是勇于创新的先锋企业家。正因有他们的 努力，渣酿白兰地终于不再是蒸馏酒界的灰姑娘，摇身变为 皇后，成为品酒圣经《葡萄酒鉴赏家》美酒文章的开篇。 如果说，Orazio Nonino在1897年创立于Percoto的公司，自 Picolit渣酿白兰地开启了全新征程，弗留利大区的本地葡 萄品种（Schioppettino, Pignolo, Tacelenghe 和 Ribolla Gialla，1978年获得批准，1983年获得推荐），则是公司赖 以快速成长、征服世界的法宝。1984年，Nonino家族首创 蒸馏整个葡萄，提炼出前所未有的琼浆玉液，ÙE® Picolit 葡萄酒。«为了生产这种酒，我们申请并获得了工业部， 农业部及卫生部的批准。为了强调这一新品的重要性， 我们将酒液收集在一个Venini手工吹制的玻璃细颈瓶中， 配以一个在当时称得上革命性的包装，由一千个酒标组 成，每一张我都亲手签上我的名字»。Giannola Nonino特 别指出。千禧年是由Gioiello开启的，这款纯之又纯的 白兰地，由各种不同风味的蜂蜜蒸馏而成，是Cristina (意大利市场与蒸馏部总监)、Antonella（对外关系 与市场营销总监）与Elisabetta（外国市场及公司内 部组织总监）所共同开发的新品种。«我们的工作是 严格的，但也是纯粹、伟大、无与伦比的愉悦。正 因如此，我丈夫向我们的女儿传承了蒸馏的艺术。 她们都泼辣果断，具有人格魅力，敏感细腻，积极 努力推动公司的发展，对卓越品质怀有崇高敬意»。 Giannola Nonino强调说。公司2015年的营业额达1440万欧 元，已进入全球70多个国家的市场，并首次实现了出口大 于内销的转折。而Nonino不仅是渣酿白兰地的名字，自1975 年起，还成为了一项德高望重的文学大奖。每一年都有一 日，Percoto变身成为文化之都，云集了来自世界各地作 家、演员、导演、科学家、记者与企业家。«这个奖项是我 们对家乡的热爱而诞生的，随着时间推移，证实了这是一 个伟大的宣传手段，传递着品质、尊重土地、传统与成果 的价值观»。Giannola Nonino解释道。美酒与文化，制胜二 项式。

In alto, la Grappa Monovitigno Picolit e la Grappa Riserva 8 anni. Above, Grappa Monovitigno Picolit and Grappa Riserva 8 years. Nella pagina accanto, in alto, un momento della distillazione; in basso, la cantina con le botti di legni pregiati. In the right page, a phase of the distillation and the winery.

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Ntv

La prima azienda ferroviaria privata cresce, con più passeggeri trasportati, più corse Roma-Milano, con arrivi frequenti anche in Centrale, nuove tratte e altre città collegate all’alta velocità.

Mentre migliora il conto economico

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Il nuovo Pendolino, che raggiunge i 250 km/h e può mantenere medie elevate anche su percorsi con molte curve.

The brand new Pendolino train.

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I

l treno italiano dei privati è ripartito: il turn-around di Italo, l’alta velocità ferroviaria dei treni dall’elegante livrea rosso bordeaux, sta compiendosi con il passaggio dal rosso al nero dei conti, cioè all’attivo: l’esercizio 2015 verrà presentato formalmente tra qualche tempo ma si può già dire che sarà nettamente migliore di tutti quelli precedenti, con 100 milioni di euro di debiti in meno, margini di redditività del 15% circa e, quindi, un ebit positivo per oltre 45 milioni di euro.

A determinare questa svolta, con grande determinazione e unità di intenti, i soci che hanno deciso di accrescere il loro impegno su Italo: Intesa Sanpaolo, Diego Della Valle, Luca Cordero di Montezemolo e Gianni Punzo, poi Assicurazioni Generali, le famiglie Bombassei e Seragnoli e, supporto indispensabile, Flavio Cattaneo, che con l’ingresso nel capitale dimostra la sua fiducia nel progetto. Sono i soci italiani storici (le ferrovie francesi sono uscite) che hanno deliberato un aumento di capitale fino a 100 milioni e l’hanno sottoscritto per 60 (gli altri 40 all’occorrenza).

Cattaneo, già Amministratore delegato di Fiera Milano (compì la felice quotazione in borsa del gruppo), direttore generale della Rai (che sotto la sua guida superò in audience Mediaset) e ceo di Terna (dalla quotazione e per nove anni, con brillanti risultati sia industriali sia finanziari), è salito ai comandi di Ntv (Nuovo trasporto viaggiatori) dal febbraio dell’anno scorso e ha dato immediatamente la sua impronta di ottimizzazione all’azienda: con la riorganizzazione dei servizi e del marketing, i passeggeri trasportati nel 2015 sono saliti a quota 9 milioni dai 6,6 dell’anno precedente. Contemporaneamente ha risanato la situazione finanziaria, negoziando con le banche creditrici (Intesa Sanpaolo, Banco Popolare, Mps) una ristrutturazione del debito, con scadenze che sono state differite al 2028 e al 2030, e con i conseguenti 100 milioni di euro di miglioramento della posizione finanziaria.

Sul fronte interno Cattaneo ha concordato con i dipendenti un accordo di solidarietà (quest’anno già in riduzione), unito a un incremento della produttività che ha portato ad avere partenze ogni mezz’ora nelle fasce di maggior traffico tra Roma e Milano, anche con l’importante arrivo a Milano Centrale e nelle principali stazioni delle città servite. Importante anche l’aumento dai 48 servizi della stagione invernale scorsa a quota 56, il raddoppio delle frequenze da e per Reggio Emilia Av e il lancio di Italobus, per collegare all’alta velocità sette città dell’area mediopadana: Carpi, Cremona, Mantova, Modena, Parma, Piacenza, Sassuolo.

Insomma, tutta un’altra azienda, che pensa in grande, per il futuro. Così si spiegano gli otto nuovi treni prenotati per il 2018 alla Alstom Ferroviaria, il nuovo Pendolino Italo, 187 metri di convoglio che trasporteranno 480 passeggeri a 250 chilometri all’ora. E che incrementerà l’attuale flotta di 25 Agv 575 portandola a quota 33.

Altro capitolo significativo dello sviluppo disegnato da Cattaneo è l’obiettivo Sud, dove si vuole estendere, da Napoli e da Salerno, il servizio Italobus. Ma chi lo conosce assicura che Cattaneo e gli altri soci non si fermeranno qui. Per loro l’alta velocità di Italo deve diffondersi su altre tratte ad alto traffico, dalla Milano-Venezia alla dorsale adriatica, alla Bari-Napoli.

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In senso orario: il servizio Italobus, che servirà a unire all’alta velocità sette città dell’area mediopadana; un treno Italo che arriva alla stazione di Milano Centrale; la Italo lounge; l’Ad di Ntv Flavio Cattaneo. Clockwise: the Italobus connection service, an Italo high-speed train in Milan Centrale station, the Italo lounge, the Ceo of Ntv Flavio Cattaneo.

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T

hings are looking up for Italy’s private train operator. The company behind the highspeed Italo trains with elegant burgundy livery is moving from the red into the black. It will be a while before its 2015 results are officially presented, but it is already clear that there will be a marked improvement on all previous years, with debt down by €100 mn, a profit margin of approximately 15% and consequently a positive Ebit of more than €45 mn.

The turnaround is down to the great determination of the shareholders, who share the same goals and have decided to step up their commitment to the Italo project: Intesa Sanpaolo, Diego Della Valle, Luca Cordero di Montezemolo and Gianni Punzo, along with Assicurazioni Generali and the Bombassei and Seragnoli families. Invaluable support is provided by Flavio Cattaneo, who showed his faith in the project by buying a stake in the company. These long-standing Italian shareholders (the French railways have chosen to make an exit) have agreed to increase the capital by up to €100 mn, with €60 mn of this already taken up and the remaining €40 mn approved if necessary.

Cattaneo has previously served as the Ceo of Fiera Milano (where he oversaw the group’s successful listing), the head of Rai (whose audience surpassed that of Mediaset under his leadership) and the Ceo of Terna (for nine years from the listing onwards, with exceptional business and financial results).

He has been at the helm of NTV (Nuovo Trasporto Viaggiatori) since February last year and he has immediately had a positive impact: after the services and marketing were overhauled, the number of passengers increased from 6.6 mn in 2014 to 9 mn in 2015. He has also got its finances

意

大利私营铁路整装待发：身披优雅酒红 色礼服的高铁Italo，财务报表上的营业 额正从赤字转为黑字，即开始盈利：2015 财政年度的财务报表不日将正式公布，但已经可以肯 定地说，成绩将优于过去任何一年，负债减少1亿欧 元，盈利约15%，即，税前息前利润超过4500万欧元。 这一重要转折的实现，正是有赖于股东们的巨大决心与 明确目标，决定在Italo上投入更多努力。股东们包括： 联合圣保罗银行, Diego Della Valle, Luca Cordero di Montezemolo 和Gianni Punzo,然后有忠利保险，Bombassei 家族，Seragnoli家族，还有Flavio Cattaneo的重要 支持，他的投资表明了他对Italo的信心。意大利老 股东（法国铁路已退股）决议增资1亿欧元，并已认 购了6000万欧元股权（另外4000万视需要而定）。 Cattaneo此前担任过米兰展览中心CEO（推动了集团上 市），Rai总经理（在他的领导下，Rai的收视率超过 了Mediaset），Terna的CEO（推动公司上市，连续9年 工业及财务成绩漂亮），自去年2月份进入Ntv（新旅 客交通）领导层，甫一上任就大刀阔斧对公司进行改 进：重组服务与营销，2015年乘客人数从上一年的660 万增至900万。同时也改善了公司的财务状况，与贷款

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back on a healthy footing by negotiating with its lender banks (Intesa Sanpaolo, Banco Popolare and MPS) to restructure its debt. The deadlines have been postponed to 2028 and 2030, giving a €100 mn improvement in the company’s financial position. Within the company, Cattaneo made an agreement with employees to save jobs in exchange for pay cuts (which are already smaller this year), while increasing productivity. Consequently, there are now departures on the Rome-Milan line every 30 minutes at peak times. Crucially, they include arrivals in Milan’s important Central Station and the main stations of the other cities covered.

Among the other significant moves are an increase in services from 48 last winter to 56, a twofold increase in services to and from Reggio Emilia’s high-speed station and the launch of an Italobus to connect the network to seven towns and cities in the central Po Valley: Carpi, Cremona, Mantua, Modena, Parma, Piacenza and Sassuolo. The company has taken on a brand new face and it has big plans for the future. For example, it has ordered eight new «Pendolino Italo» trains for 2018 from Alstom Ferroviaria. They will be 187 metres long, carry 480 passengers and travel at 250 kilometres an hour. Alongside the 25 existing AGV 575s, they will take the total number of trains in the fleet to 33. Another important part in Cattaneo’s development plans will be played by the South of Italy, where he wants to expand the Italobus service from Naples and Salerno. However, those who know him are certain that Cattaneo and the other shareholders will not stop there. They are determined to take their high-speed services to other busy routes, including Milan-Venice, the Adriatic coast and Bari-Naples.

银行（联合圣保罗银行，人民银行，Mps）协议重组 债务，期限改为2028年和2030年，并增资了1亿欧元。 在公司内部，Cattaneo与员工签署了团结协议（今年 已简化），提高了生产效率，在交通高峰期，每隔半 小时就有一班往返罗马与米兰的火车，更进入了米兰 中央车站及其他城市的主要车站。不得不提的还有 服务车站的增加，从去年冬季的48个增至56个，来往 Reggio Emilia的高铁班次翻倍，并推出了Italobus，让 波河平原中部的七个城市与高铁接轨：卡尔皮，克雷 莫纳，曼多瓦，摩德纳，帕尔马，皮琴察，撒索洛。 总而言之，公司已焕然一新，目标高远，直 指未来。2018年，Italo将投入8列全新的阿尔 斯通火车，187米长的列车，每小时行进250公 里，可运送480名乘客。这样，现有的Agv575 车队将壮大规模，从25列火车增至33列。 在Cattaneo领导之下，公司发展的另一重要篇 章，是向南部扩张，在那不勒斯与萨莱诺增加 Italobus服务。而了解Cattaneo的人会知道，他和 其他股东们并不会止步于此。对他们来说，Italo 高铁必须开通更多客流量大的线路，从米兰-威 尼斯，到亚德里亚海岸，到巴里-那不勒斯。

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Octo Telematics ha rivoluzionato il modello di business dei più importanti gruppi assicurativi del mondo. grazie a un sistema gps CON TECNOLOGIA ALL’AVANGUARDIA DI ELABORAZIONE DEI DATI, Per offrire tariffe personalizzate e assistenza

O

cto Telematics è oggi leader nella fornitura di servizi è stata facile. «Andavamo dalle assicurazioni per vendere un e sistemi telematici per il mercato dell’assicurazione e prodotto capace di certificare l’utilizzo dell’auto per singolo cliendell’auto, detiene il 36% del mercato mondiale nella te. Il nostro contatore andava intuitivamente contro il business telematica assicurativa e acquisisce ogni giorno più di 7mila model di un’assicurazione, che lavora basandosi sul modello della nuovi clienti. A oggi sono oltre 4 milioni le auto connesse e i mutualità fra tutti i clienti. In realtà stavamo introducendo il payclienti che usufruiscono dei servizi di Octo. per-use prima ancora che esistesse questa espressione», racconta La Clear Box nasce per premiare i clienti virtuosi e supera il conFabio Sbianchi, fondatore e Ceo di Octo Telematics. Nel 2005 cetto di scatola nera. Tramite un sofisticato sistema Gps è in grado il Gruppo Unipol lancia la prima polizza Rc auto con tariffa di registrare percorsi e tempi d’uso del veicolo e di abilitare una specifica basata sui servizi telematici. Poi arrivano Axa, Bmw serie di servizi a valore aggiunto per le compagnie assicurative e gli e Fiat e Octo diventa il pioniere di un nuovo settore. Dal 2008 automobilisti. Si va dai servizi di profilazione dello stile di guida del inizia l’espansione internazionale con apertura delle sedi in Uk, conducente per l’elaborazione di polizze personalizzate, pay-perin Francia e in Spagna e successivamente in Brasile. Fonda nel use e pay-as-you drive, alla registrazione dei dati di incidente e la 2010 Octo Usa e nel 2013 apre una sede in Germania. Nel 2015 loro gestione per l’elaborazione dei servizi di claim management. trasferisce il proprio headquarter da Roma a Londra.

Offre inoltre i servizi di Svr (Stolen vehicle Oggi il secondo mercato è il Nord America, recovery) in caso di furto dell’auto, i servizi dove Octo ha già attivato i suoi servizi su di assistenza in caso di emergenza e quelli oltre un milione di veicoli. in Nord America dedicati al fleet. L’approccio è dunque winL’ambizione di Sbianchi per il futuro di l’azienda ha già attivato win: le compagnie e i clienti condividono Octo? Realizzare una Telematics Academy i suoi servizi su oltre obiettivi, risultati e benefici tangibili. per concorrere a formare i futuri manager Octo Telematics nasce nel 2002 dall’osche nelle differenti industries accompagneun milione di veicoli servazione di un bisogno trasformata in ranno la rivoluzione del settore assicurativo un’idea all’avanguardia. La partenza non e delle connected car.

T

oday, Octo Telematics is a leader in providing telematic services and systems for the insurance and car markets, holds 36% of the global market in insurance telematics, and gains over 7 thousand new clients every day.

To date there are over 4 million cars that are fitted with our technology and clients that use Octo’s services.

The Clear Box was created to reward honest clients, and goes beyond the concept of the black box. With its sophisticated Gps system, it can record journey routes and how long the vehicle has been used, and enables a series of services of added value to insurance companies and mo-

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torists. easy. «We went from selling insurance to These services include everything from selling a product that could certify the profiling the motorist’s style of driving use of a car by a single client. Our counto develop personalised pay-per-use and ter went instinctively against the business pay-as-you-drive policies, to recording model for an insurance company, which data on accidents and their management works on the basis of the mutuality beto develop claim management services. tween clients. In fact, we introduced payIt also offers Svr (Stolen vehiper-use before the term even excle recovery) services in case isted», explains Fabio Sbianchi, a vehicle is stolen, emergency the founder and Ceo of Octo Partner assistance and fleet services. Its Telematics. approach is therefore win-win, allowing In 2005, the Unipol Group launched the companies and clients to share objectives, first third-party car insurance policy results and tangible benefits. with a special premium based on teleOcto Telematics was born in 2002. It matic services. Then Axa, Bmw and Fiat identified a need and turned it into a followed suit and Octo became a pioneer cutting edge idea. Getting started wasn’t in a new sector.

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Fabio Sbianchi, fondatore e ad di Octo Telematics.

Fabio Sbianchi, Octo Telematics founder and Ceo.

In 2008 Octo started expanding internationally, opening offices in the Uk, France and Spain and then in Brazil.

In 2010 Octo Usa was founded, and in 2013 the company opened offices in Germany. In 2015 it transferred its headquarters from Rome to London.

Today the second biggest market is North America, where Octo already provides its services for over 1,000,000 vehicles.

So what are Sbianchi’s ambitions for Octo’s future? To set up a Telematics Academy to compete in training future managers that will drive the insurance sector and connected cars revolution in various industries.

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今

日，Octo Telematics是保险与车险市场远 程信息处理系统服务领袖，拥有全球36% 的远程保险市场，每日新增7000客户。 今日，有超过400万台汽车与客户与Octo连线，使用他 们的服务。 Clear Box的诞生，是为了奖励守规矩的客户，超越 了黑匣子的概念。通过精细的GPS系统，可以记录车 辆使用的时间与路径，为保险公司与车主带来一系列 的增值服务。不仅可以记录司机的驾车风格概况，以 便制定个性化的保险方案«Pay per use» 与 «Pay as you drive»，还可以记录事故及其处理信息，制定理 赔服务。此外，公司还提供针对汽车失窃的SVR服务 （被盗车辆恢复），针对紧急情况的协助服务，以及 针对车队的服务。因此，其生意之道是 «双赢»：公 司与客户目标一致，共享成果与有形的利益。 Octo Telematics诞生于2002年，将对现实需求的观察心 得，转化为一个前卫的理念。 开始并非一路坦途。«我们向保险公司销售我们的产

品，它可以证实个体客户的用车情况。我们的计算 器，从本质上就违背了保险的商业模式，传统的保险 模式，是以所有客户的互助关系为基础的。事实上， 我们在“pay per use”这个词还未诞生的时候，就 引入了这个概念»。Octo Telematics的创始人与CEO Fabio Sbianchi告诉我们。 2005年，Unipol保险集团推出了第一款RC汽车保险， 保险费率正是以远程服务为基础。然后，Axa，宝 马，菲亚特与Octo先后成为了这个崭新领域的先锋。 自2008年起，公司开始向海外扩张，在英国、法国、 西班牙乃至巴西开设了分公司。2010年，Octo美国分 公司成立，2013年，德国公司开业。2015年，公司总 部从罗马迁至伦敦。 今日，公司的第二大市场是美国，Octo已经在超过100 万台车辆上安装了他们的服务。 关于Octo的未来，Sbianchi有什么抱负呢？建立一家 远程学院，培养未来的经理人，在不同产业跟进保险 业与联网汽车的革命。

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Peck

la bottega di delizie fondata nel 1883 è diventata il tempio del cibo e del vino più famoso e raffinato d’Italia.

Guidata dai Marzotto, punta all’espansione all’estero.

Per offrire al mondo il top della gastronomia

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urante la sua visita ad Expo, Angela Merkel era in ritardo sul programma. E ai tedeschi, si sa, non piace. Il suo aereo l’aspettava e la cancelliera doveva affrettare i tempi. Poi, però, Matteo Renzi le ha mostrato il menù che Matteo Vigotti, Executive Chef delle cucine di Peck, aveva preparato per lei nel ristorante ufficiale del Padiglione Italia: mozzarella di bufala con prosciutto di Parma, Parmigiano e carne all’Albese, paccheri con zucchine in fiore e gamberi rossi di Sicilia, ombrina al vapore di agrumi con terrina di verdure croccanti, Cioccolato Assoluto... Frau Merkel ha deciso di posticipare il volo di rientro.

Quando si dice che il buon cibo fa miracoli. Peck, del resto, li fa dal 1883, quando il praghese Francesco Peck fondò a Milano la bottega di salumi e carni affumicate che sarebbe diventata il tempio del cibo e del vino più famoso e raffinato d’Italia. Cinque famiglie si sono succedute alla guida, ognuna elevando l’asticella della qualità: dal 2013 il testimone è passato ai Marzotto e oggi, secondo molti gourmand, Peck offre la gastronomia migliore del mondo, per qualità del servizio e dell’offerta, che passa attraverso numeri imponenti: staff di 120 persone, 150 metri lineari di banconi refrigerati, 2.600 articoli, fra cui 200 formaggi, 87 tè, 3mila etichette di vini, i caffè più pregiati e le migliori specialità gastronomiche milanesi e non solo.

Non poteva essere che Peck, dunque, a gestire il ristorante che a Expo è stato il biglietto da visita dell’enogastronomia italiana, tanto da ospitare circa 200 eventi e la maggior parte delle delegazioni dei Paesi partecipanti, servendo ravioli di Parmigiano Reggiano al principe Alberto di Monaco, ravioli di branzino a Vladimir Putin, rigatoni con melanzane ragusane a François Hollande e via dicendo. Sei mesi di trionfi, con decine di migliaia di piatti serviti (le cotolettine alla milanese il piatto più ordinato) e migliaia di bottiglie stappate. Ma Expo non è certo stato un punto d’arrivo. In realtà, per la nuova Peck governata dall’ad Massimo

Furlan (l’uomo che sta anche dietro il successo della Food Hall della Rinascente), si tratta di un punto di partenza, un trampolino per lanciarsi alla conquista del mondo. L’espansione all’estero è infatti uno degli obiettivi principali della nuova proprietà.

Lo conferma Leone Marzotto, 32 anni, una laurea in giurisprudenza alla Bocconi e oggi vicepresidente esecutivo di Peck: «Abbiamo aperto 25 negozi, dal Giappone a Taiwan, da Singapore a Seul, dove dal 2014 abbiamo un vero flagship store di 900 mq, con negozio e ristorante, il primo Peck che all’estero riproponga la formula che in via Spadari, a Milano, ne ha fatto un punto di riferimento. Il modello Peck si fonda sull’unicità di un know-how costruito in oltre 130 anni, completo e trasversale. Grazie alle figure di eccellenza che presidiano i vari settori, riusciamo a essere specialisti di tutto, con un’offerta molto ampia che va dai formaggi e le bresaole che produciamo nel nostro laboratorio artigianale ai vini a marchio Peck, ai cioccolatini e alla pasticceria di ogni tipo. Puntando a una qualità sempre più alta del prodotto e del servizio.

Noi Marzotto vogliamo rinnovare questa missione, immettendovi anche un’esperienza di business imprenditoriale, con l’ambizione di dare a Peck la fama che si merita anche nel resto del mondo. La mia famiglia viene dal tessile, ma oggi il rapporto tra fashion e food è sempre più stretto, in entrambi i casi si punta a ricreare un’esperienza e ad emozionare».

Il lifestyle italiano, insomma, si può proporre anche attraverso il cibo di qualità molto alta inteso come piacere da regalarsi tutti i giorni, e non solo in occasione di ricorrenze speciali; l’introduzione del nuovo rito del brunch domenicale nel ristorante Al Peck rappresenta la volontà del brand di aprirsi ad un pubblico cosmopolita e alle attuali abitudini alimentari, mostrando il volto contemporaneo di Peck senza mai perdere di vista l’indiscussa qualità della materia prima.

Sopra, da sinistra: Leone Marzotto, Pietro Marzotto e l’ad Massimo Furlan. A sinistra, un culatello e (foto piccola) una pubblicità d’epoca.Above, L to R: Leone Marzotto, Pietro Marzotto and Peck Ceo Massimo Furlan. In the previous page: a culatello ham and a vintage adv.

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uring her visit to Expo, Angela Merkel was running late. Something that we all know the Germans don’t like. Her plane was waiting and the Chancellor needed to hurry. But then Matteo Renzi showed her the menu that Matteo Vigotti, Executive Chef of the Peck kitchens, had prepared for her in the official restaurant of the Italy Pavilion: Buffalo Mozzarella with Parma ham, carpaccio with Parmigiano Reggiano cheese, paccheri pasta with courgette flowers and red Sicilian prawns, citrus-steamed ombrina fish with a terrine of crunchy vegetables, Cioccolato Assoluto… Frau Merkel decided to postpone her flight home. It’s said that good food can work miracles – Peck has been working them since 1883, when Francesco Peck came from Prague to establish the salami and smoked meat shop that would go on to become the most famous and sophisticated temple of food and wine in Italy. Five families have taken on the mantle since then, all raising the quality levels that little bit higher: in 2013 the baton was taken on by the Marzotto family and today, according to many gourmands, Peck boasts the best gastronomic offering in the world, for the quality of its service and the sheer range of products available. The numbers speak for themselves: a 120-person workforce, 150 metres of refrigerated counters, 2600 foodie products including 200 different types of chees, 87 varieties of tea, 3000 wines, the most prized coffees around and the best gastronomic specialities from Milan and further afield. It really had to be Peck, then, to managed the Expo restaurant showcasing the best of Italy’s food and wine sector. In total, the restaurant hosted

访

问米兰世博会时，德国总理安格拉·默克 尔的行程比计划延迟了。这，众所周知，德 国人是不喜欢的。她的飞机在等她，总理 得抓紧时间。不过，当意大利总理马泰奥·伦齐向她展 示了Peck餐厅的执行总厨Matteo Vigotti为她在意大 利馆官方餐厅准备的餐单：帕尔马火腿和水牛奶莫扎 雷拉乳酪，帕玛森干酪与阿尔贝塞生肉，西西里红虾与 西葫芦花粗管面，柑桔蒸荫鱼配瓦钵爽脆蔬菜，巧克 力馅饼……铁娘子默克尔决定延后起飞。 正所谓美食创造奇迹。美食正是Peck一直以来的事 业。自1883年由Francesco Peck在米兰创立了一家 售卖香肠火腿和烟熏肉制品的商店，Peck今日已成为 意大利最知名的精致美食美酒殿堂。先后经历了五 个家族掌权，每一个都提高了品质的标杆：2013年， 掌舵人交棒至Marzotto手上，今日，在许多饕餮客 心目中，Peck代表着全世界最佳的美食，无论是产品 抑或服务，数字亦相当威武：员工120人，冷柜150米

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nearly 150 events and provided sustenance to the vast majority of delegations from the participating countries, serving ravioli with Parmigiano Reggiano to Prince Albert II of Monaco, ravioli with seabass to Vladimir Putin, rigatoni with aubergines from Ragusa to François Hollande and so on and so forth. A triumphant six months with tens of thousands of meals served (Milanese breaded cutlets was the most popular dish) and thousands of bottles uncorked. Yet Expo was not the pinnacle.

In fact, for the new Peck – led by Ceo Massimo Furlan (the man behind the success of the Rinascente Food Hall) – it represents a starting point, a trampoline to help propel the company towards world domination. Indeed, overseas expansion is one of the new ownership’s main objectives. Confirmation of this is provided by 32-year-old Leone Marzotto, a law graduate from Bocconi University and the current executive vice-president of Peck: «We’ve opened 25

stores from Japan to Taiwan, Singapore and Seoul. We opened a fully-fledged 900m2 flagship store in the South Korean capital in 2014.

Featuring both a store and a restaurant, it’s the first overseas Peck outlet to reproduce the formula of Via Spadari, Milan, which made us such a point of reference in the industry. The Peck model is based on our unique know-how nurtured over the course of over 130 years: we have complete, transcendental expertise.

Thanks to the exemplary figures we have leading the various divisions, we are able to be specialists in all fields, with a vast range stretching from the cheese and bresaolas we produce in our artisanal kitchens to Peck-branded wines, chocolates and all manner of pastries. We are committed to constantly raising the bar in terms of the quality of our products and service. We Marzottos want to redouble our focus on this mission, adding our entrepreneurial business experience with the ambition of giving Peck the fame it deserves in the rest of the world. My family’s background is in the textiles industry, but nowadays the link between fashion and food is closer than it’s ever been: both are about creating an experience and exciting the end user». Italian lifestyle can be captured through high-quality food, a little bit of pleasure to award ourselves every single day and not just on special occasions.

The introduction of the new Sunday brunch initiative at the Al Peck restaurant is indicative of the brand’s desire to open up to a more cosmopolitan audience and adapt to current food trends, showing Peck’s contemporary side while never compromising on the undisputed quality of its raw ingredients.

长，2600种商品，其中有200种奶酪，87种茶，3000个品 牌的葡萄酒，最优质的咖啡，最好的米兰美食，等等。 因此，Peck成为米兰世博会餐馆掌厨人的不二之选， 作为意大利美食名片，接待了世界各国代表团约200场 活动，以帕马森干酪饺子招待摩纳哥的阿尔贝托王子， 为俄罗斯总统普京奉上鲈鱼饺子，让法国总统奥朗品 尝到拉古萨茄子通心面，等等。六个月的胜利，供应了 成千上万道菜，其中最受欢迎的是米兰炸牛排，开了几 千瓶酒。当然，世博会并非终点。事实上，Peck新任首 席执行官Massimo Furlan，也是Rinascente百货公司 美食长廊成功背后的男人。在他的领导之下，世博会只 是Peck的新起点，向世界出发的跳板。新任老板的主 要目标之一，正是海外扩张。 32岁的Leone Marzotto也承认了这一点，他毕业于博 科尼大学法律系，今日是Peck的执行副总裁：«我们开 了25家店，分布在日本、台湾、新加坡等地，2014年， 我们在首尔开了一家占地900平方米的旗舰店，里面有

商店和餐馆，这是Peck第一家在推广米兰Spadari大 街模式的海外店，正是这种模式让Peck成为行业参照 点。Peck模式的基础，是超过130年所累积的技艺，完 整，贯通。得益于各个领域的卓越形象，我们成为了全 能专家，产品供应丰富，从奶酪到烟熏牛肉，都产自我 们的工艺作坊，还有Peck品牌葡萄酒，各种巧克力与 甜点。我们对于产品与服务的品质要求不断提高。我 们，Marzotto家族，希望为这一使命注入新意，包括 新的企业经营，立志为Peck带来应有的世界声誉。我 的家族来自纺织行业，但今日美食与时尚关系越来越 密切，两个行业都需要创造体验，感动别人»。 总而言之，意大利生活方式的推广，也可通过品质极 佳的美食进行，美食是犒劳自己的日常享受，不必是特 殊场合；Al Peck餐馆推出全新的星期日早午餐，代表 着品牌拥抱都市大众和现代饮食习惯的愿望，展现出 Peck与时俱进的一面，同时恪守对于食材品质无可争 议的挑剔。

La cantina di Peck. Nella pagina a fianco, altre specialità della gastronomia milanese: formaggi e salumi.Peck’s wine cellar. On the right, cheeses and cold cuts from the famous store.

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grazie alle figure di eccellenza che presidiano i vari settori, riusciamo a essere specialisti di tutto, con un’offerta molto ampia

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opo 25 anni al timone di Pirelli, Marco Tronchetti Provera ha compiuto poche settimane fa una quadratura del cerchio per il futuro del suo gruppo che dal punto di vista industriale e finanziario non trova precedenti nella storia dell’industria italiana. Alleandosi con la cinese ChemChina, ha trovato non solo il partner industriale globale di cui Pirelli aveva bisogno, ma anche un ulteriore, grandissimo mercato di sbocco, in particolare per il proprio segmento Industrial.

Pirelli, leader degli pneumatici per la Formula 1 e uno dei marchi più prestigiosi al mondo, potrà inoltre contare su una grandissima capacità produttiva in Cina. Tutti risultati che, crescendo per linee interne, non sarebbe riuscita a ottenere neanche in dieci anni di successi. E lo ha fatto senza rinunciare al radicamento italiano del quartier generale e della ricerca: secondo le norme inserite nello statuto, infatti, l’Hq e la R&D potranno essere trasferiti solo con il voto in assemblea di oltre il 90% dell’azionariato. Anche a livello di governance non cambierà nulla: tutti i poteri gestionali continueranno per i prossimi cinque anni a essere nelle mani di Tronchetti Provera, che fra l’altro avrà la facoltà di scegliere il suo successore al timone di Pirelli. Tronchetti ha assicurato di essere già al lavoro per individuare il più adatto: a suo avviso, infatti, la miglior soddisfazione per un industriale è vedere, al momento della sua uscita, la propria azienda continuare a crescere.

La trattativa con il nuovo partner cinese è stata articolata (i primi contatti risalgono a tre anni fa) ma sempre corretta, e tutto lascia presagire lo sviluppo di una collaborazione ottimale, grazie alla complementarietà degli interessi e delle capacità dei due gruppi. Questo nonostante la complessità, ben gestita da Tronchetti, di negoziare l’ingresso di ChemChina in un gruppo internazionale che vedeva già nell’azionariato i russi di di Rosneft. Il nuovo assetto pone oggi Pirelli al riparo da scalate indesiderate (il dossier sul gioiello dell’industria della gomma girava in molte banche d’affari), le permette di dispiegare al meglio le proprie capacità d’innovazione e le consentirà di tornare in borsa entro quattro anni: obiettivo che Tronchetti si prefigge di cogliere adeguatamente prima della scadenza di questo termine.

Sul piano finanziario, per la nuova Pirelli è previsto un ulteriore miglioramento dell’attuale margine ebit pari al 16% del segmento Consumer e una capacità di generazione di cassa dell’ordine di 400 milioni l’anno, mentre per quanto riguarda il Sudamerica (oggi mercato difficile) la società sta opportunamente ridimensionando la sua incidenza sugli interessi complessivi del gruppo. La (relativa) frenata dell’economia cinese non preoccupa né Tronchetti né i suoi alleati perché ChemChina già oggi ha ricavi bilanciati fra domanda interna ed esterna. E Tronchetti, i suoi dirigenti e i suoi partner sono concentrati sulle opportunità che le nuove tecnologie schiudono anche a un prodotto solo apparentemente maturo come lo pneumatico. Oggi un’auto come la Tesla ha 1.500 sensori, compresi quelli che rivelano tutto della pressione, dell’usura e, presto, del contatto tra pneumatico e terreno. Un altro pianeta, tutto da esplorare e valorizzare.

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Una Fiat 500L equipaggiata con gomme Pirelli Cinturato All Season.

A Fiat 500L equipped with Pirelli Cinturato All Season tyres.

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Pirelli

L’alleanza con i cinesi dà una proiezione ancora più globale al gruppo leader di pneumatici per la formula uno e di gamma altissima. marchio fra i più prestigiosi al mondo, avrà maggiore capacità produttiva e un mercato sterminato

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In senso orario: un cambio gomme della Ferrari in Formula 1; l’Ad Marco Tronchetti Provera; una pubblicità d’epoca; uno pneumatico Ultrasoft per la Formula 1.

Clockwise: a Ferrari pit-stop in F.1 championship; the company Ceo Marco Tronchetti Provera; a vintage adv; an Ultrasoft tyre for F.1.

fter 25 years at the helm of Pirelli, a few weeks ago Marco Tronchetti Provera squared the circle as he completed a move for the future of his group that is unprecedented in Italian industrial history in business and financial terms. By teaming up with China’s ChemChina, he has found not only the global industrial partner that Pirelli needed, but also an additional, enormous market opening, especially for its Industrial segment. Furthermore, Pirelli – which is a leading provider of Formula 1 tyres and one of the most prestigious brands in the world – will be able to count on huge production capacity in China. These are all results that it would not have been able to achieve even in ten successful years by relying on organic growth alone. What’s more, it has pulled them off without sacrificing the Italian roots of the headquarters and research facilities: in accordance with the bylaws, the HQ and the R&D department may only be moved if more than 90% of the shareholders give their approval in a vote in the shareholders’ meeting. Nor will there be any changes on the governance front: for the next five years, all management-related matters will remain in the hands of Tronchetti Provera, who will also have the right to choose his successor as the head of Pirelli. Tronchetti Provera has offered assurance that he has already started the search for the ideal candidate. He believes that the greatest form of satisfaction for a businessman is to witness ongoing growth at his company after his departure.

The negotiations with the company’s new Chinese partner were complex (the first contact between the parties came three years ago) but always aboveboard and there is every reason to believe that it will

掌

舵倍耐力25年，Marco Tronchetti Provera几周前刚化解了集团未来的 一大难题，从工业及财务的角度看， 这在意大利工业史上可谓史无前例。与中国化工 集团合并之后，他不仅找到了倍耐力所需要的全 球工业合作伙伴，更找到了其所在行业的一个巨 大市场。 倍耐力，1级方程式赛车轮胎领袖，世界知名品 牌，从此可在中国拥有巨大的生产能力。仅凭倍 耐力内部发展，这一切成果甚至不能在十年内获 得。而他做到了，并未放弃意大利的根基，公司 总部与研发部仍留在意大利：根据公司章程的规 定，只有在股东大会上获得超过90%股权投票的 情况下，总部与研发部方可迁址。包括在管理层 面，一切都不会改变：所有管理权力未来5年仍 将留在Tronchetti Provera手中，他还有权力 选择他的继任者。Tronchetti说他已经在寻找 合适人选：在他看来，一位工业家的最大满足， 就是在离任时，看到他的企业继续成长。 与中国合作伙伴的谈判相当曲折（首次接触可 上溯到3年前），但一直都走在正确的方向上， 一切都为良好的合作发展开了好头，这也是得

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prove an exceptional match, because the interests and capabilities of the two groups complement each other nicely. This is despite the intricacies – expertly managed by Tronchetti Provera – of negotiating ChemChina’s addition to an international group that already included Russia’s Rosneft among its shareholders. Numerous investment banks had dossiers about the prized tyre manufacturer, but the new structure means that Pirelli is now protected from hostile takeovers. It will also enable it to make the most of its innovative abilities and return to the stock market within four years, with Tronchetti Provera intending to complete the process comfortably within this time frame. From a financial point of view, in its new form Pirelli expects to see further improvements to the current EBIT margin of 16% in its Consumer segment and annual cash generation capacity of approximately €400 mn. Meanwhile, the group is taking measures to reduce the impact on its overall interests of the South American market, which is currently going through some hard times. The slowdown (in relative terms) in the Chinese economy does not worry Tronchetti Provera or his partners because ChemChina’s revenues are already based on a good balance between domestic and external demand.

Tronchetti Provera and his executives and partners are focusing on the opportunities opened up by new technology for products like tyres, which have a deceptively mature image. In a modern car such as a Tesla, there are around 1,500 sensors for all sorts of aspects, including pressure, wear and soon even the contact between a tyre and the ground. It is a whole new world just waiting to be explored so that its full value can be realized.

益于两大集团利益及能力的互补性。尽管过程 复杂，Tronchetti管理得有条不紊，说服了中 国化工集团注资这个已有俄罗斯股东Rosneft 的国际集团。倍耐力今日的资产带来了意想不 到的保护伞（这个橡胶产业之宝的卷宗，经过 了许多商业银行的案头），让它可以更好运用 自己的创新能力，并可在未来4年内重返股票市 场：Tronchetti的目标，是在任期之内把握好 合适的重新上市时间。 新倍耐力的财务计划，是在消费者部门现有的 16%税前息前利润上更进一步，每年产生4亿 欧元的订单收入，而在南美洲（如今市场不 景），公司正在适当重新调整其对集团综合利 益的影响。中国经济（相对的）放缓，并未让 Tronchetti或他的合作伙伴担心，因为中国化 工集团今日已经在海内外市场需求中达到收入 平衡。Tronchetti，他的管理层，他的合作伙 伴，都集中精力把握新技术带来的机遇，即使 轮胎看起来已经是一件成熟的产品。如今，一 台如Telsa般的汽车有1500个传感器，感应范围 包括轮胎气压、磨损、轮胎与地面接触。一个 全新的世界，一切都有待开发。

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Poste Italiane La quotazione in borsa segna una nuova vita. non solo recapiti, logistica, e-commerce, incasso e pagamento, Ma anche gestione di una gran fetta del risparmio delle famiglie. andando oltre il modello internazionale

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e Poste Italiane in forte attivo e quotate in borsa: ma le gioverà. Senza con questo tradire lo straordinario ruolo chi l’avrebbe mai immaginato, soltanto 15 anni fa? infrastrutturale che Poste riveste per il paese fornendo serL’azienda pubblica che è stata per decenni il simbolo vizi integrati di recapito, logistica e pacchi, di e-commerce, del posto fisso e comodo è diventata un modello di riferidi incasso e pagamento, finanziari, assicurativi, di telefonia mento internazionale per efficienza e innovazione. Un vero mobile e di comunicazione digitale su tutto il territorio nanumero uno europeo, se non mondiale. zionale a famiglie, imprese e pubblica È questo l’esito, senza dubbio molto amministrazione. Con 13.200 uffici pofelice, di un percorso strategico intrastali, 142mila dipendenti, 28mila porpreso nel 1998 dall’allora ministro del talettere telematici, Poste è un esercito Tesoro Carlo Azeglio Ciampi e prosecivile senza il cui buon funzionamento Con 13.200 uffici postali, guito con coerenza in tutti questi anni si bloccherebbe l’Italia intera, non solo 142mila dipendenti, fino al suo massimo traguardo possibila sua economia. Un gigante, insomma, le, firmato dall’attuale Amministratore che ha fatturato nei primi nove mesi 28mila portalettere delegato Francesco Caio: la quotazione del 2015 ben 23,9 miliardi di euro telematici, Poste in borsa, ovvero l’affermazione dello (+6%) con redditività in crescita: nei è un esercito civile spirito privatistico, pur nel controllo nove mesi il risultato operativo è stato pubblico, di un’azienda che gestisce di 930 milioni (+26,9%) e l’utile netto senza il cui buon una grande fetta del risparmio delle di 622, quasi il doppio dello stesso pefunzionamento famiglie, sia attraverso i suoi celebri, riodo dell’anno precedente. si bloccherebbe l’Italia e apprezzati, buoni postali, sia attraE che cosa farà, da azienda quotata, verso tutti gli altri prodotti bancari e questo gigante? Attuerà il Piano inintera, non solo assicurativi, grandi protagonisti del dustriale a medio termine, approvato la sua economia turnaround di Poste. appunto in vista della quotazione, con «Questa giornata è la dimostrazione l’obiettivo di una crescita del business che in Italia le cose si possono fare per e della redditività nell’arco dei prossimi bene», ha detto Caio il primo giorno cinque anni, ma al servizio della modi quotazione di Poste. «Ho la grandernizzazione e della digitalizzazione dissima sensazione di avere condotto una squadra che ha del paese. Il Piano è focalizzato su tre aree di business lavorato con entusiasmo. È un passaggio storico importante (corrispondenza e pacchi, servizi finanziari e servizi assicuper il gruppo e mi auguro anche per il paese». Sicuramente rativi) e affida a Poste Italiane il compito di accompagnare sì, visto anche che quotando sul mercato il 38% del capitale i cittadini, le imprese e la Pa nel passaggio verso l’economia sociale il Tesoro ha incamerato la bellezza di 3,4 miliardi, digitale, offrendo una gamma molto ampia di servizi di una rilevante boccata d’ossigeno. Ma storico anche perché qualità, semplici, trasparenti e affidabili, facili da usare, la quotazione incardina definitivamente Poste in una diin grado di migliorare la qualità della vita dei cittadini e mensione pienamente imprenditoriale, che le ha giovato e la competitività delle aziende.

Recapito di corrispondenza: resta uno dei tre filoni di business del Piano strategico a medio termine. A postwoman.

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he Post Office’s bank balance is comfortably in the black and the Post Office itself is listed on the stock exchange. Just fifteen years ago this would have seemed unthinkable. This public company, which has for decades been the symbol of trusty, convenient snail mail, has broken down barriers to become an international standard-bearer for efficiency and innovation and a European – and, some would say, a world – leader.

This is the happy result of a strategic plan introduced in 1998 by the then Minister of the Treasury, Carlo Azeglio Ciampi. Under the guidance of the Post Office’s Ceo, Francesco Caio, the plan was followed faithfully all these years, finally achieving the great victory of being listed on the stock market.

This development affirms the company’s continued focus on the private sector even under public control, and its dedication to managing significant proportions of families’ savings, through its popular postal vouchers

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and through its other banking and insurance products, all of which have been instrumental to the Post Office’s great turnaround.

«This is proof that things can be done well in Italy», said Caio on 27 October last year, the day that the Post Office was floated. «I have the great satisfaction of having led an enthusiastic, hardworking team. This is a historic moment for the group – and, I hope, for the country too».

He is no doubt right, given that even with just 38% of the Post Office’s share capital listed,

the State Treasury drew in the magnificent figure of €3.4 billion, which has given it a significant and much-needed boost. The event is historic also because it places the Post Office squarely on an entrepreneurial playing field, a situation which is – and will continue to be – greatly beneficial to the company.

In adopting its new role, the Post Office remains faithful to the vital infrastructural function that it serves for the country, encompassing integrated services including post, logistics, e-commerce, collection and payment, financial services, insurance, mobile telephony, and digital communication, serving families, companies and the public administration all over Italy.

With its 13,200 post offices, 142,000 employees and 28,000 postmen and postwomen, the Post Office is a veritable civilian army whose operations are key to the functioning of the nation. It is a titan, with a turnover of some €23.9 billion (+6%) in the first nine months of 2015. Its profits are

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steadily growing, with an operating result of €930 million (+26.9%) in the same ninemonth period and net assets worth €622 million, almost double the figures for the same period in the previous year.

This newly listed giant is now set to implement its medium-term industrial plan, which was approved in view of its listing on the stock market and which aims to stimulate the company to grow and become increasingly profitable over the next five years, while continuing to facilitate the modernisation and digitalisation of Italy. The plan focuses on three areas of business – post, financial services, and insurance – and envisages the Post Office supporting citizens, businesses and the public administration in the move towards a digital economy, offering a wide range of high-quality, transparent and trustworthy services that are easy to use and that improve users’ quality of life and increase the competitiveness of businesses.

意

大利邮政局业绩强劲并正式上市： 但仅仅15年前，谁又曾想到呢？ 数十年来，这家国有企业一直是 工作稳定、舒适的象征，如今已成为国际上的 高效和创新典范。它是欧洲的真正头号企业， 如果不是全世界头号企业的话。这是自1998 年由当时的财政部部长钱皮（Carlo Azeglio Ciampi）采取的战略决策所取得的巨大成 果，这一决策多年来得到延续贯彻，直至达到 其终极目标，由现任首席执行官弗朗切斯科· 卡欧（Francesco Caio）实现：将这家掌控 相当大份额的家庭储蓄的企业在米兰证券交易 所上市，在国家的监控下，令这家国有企业实 现私有化，无论是通过其著名和深受欢迎的邮 政储蓄债券，还是通过所有其它银行和保险产 品，后者是意大利邮政局发生根本转变的主要 服务。 «这一天证明了在意大利事情可以做得好»，卡 欧在上市首日说。«我有一种强烈的感觉，我 领导了一个充满工作热情的团队。对于集团而 言，这是历史性的重要一步，我希望对于本国 而言也是一样»。答案是肯定的，因为它把公 司股份的38％放到股市交易市场上，财政部获 得了34亿欧元的收益，对于公共财政而言不吝 是一剂强心针。说它是历史性的一步，也因为

上市令意大利邮政局成为充满创业精神的公 司，已受益并将从中受益。 这并不妨碍意大利邮政局发挥其非凡的基 础设施作用，在全国范围内为家庭、企业和 公共行政机构提供邮件、物流和包裹、电子 商务、托收和支付、金融、保险、移动电话 以及数字通信等综合服务。邮政局旗下拥有 13,200家邮局、142,000名员工和2.8万名 « 远 程 信 息 » 邮 递 员，堪称一支民间军队，没 有他们的正常运作，全国将瘫痪，而不仅仅 是它的经济瘫痪。2015年头九个月的营业额 为239亿欧元（+6％），盈利实现增长：九 个月的经营业绩为9.3亿欧元（+26.9％）， 实现净利润6.22亿欧元，几乎是去年同期的 两倍。 作为一家上市公司，这个巨头将会做什么？ 它将实施鉴于上市而批准的中期工业计划， 目标是在未来五年内实现业务和盈利的增 长，为现代化和数字化奠定基础。该计划主 要聚焦在三大业务领域（邮件和包裹、金融 服务和保险服务），并通过提供一系列非常 广泛的优质、简单、透明、可靠、易用的服 务，令意大利邮政局“陪伴”公民、企业和 公共行政机构过渡到数字经济，提高市民的 生活质量和企业的竞争力。

Un centro meccanizzato postale. Nell’altra pagina, dall’alto: l’Ad di Poste Italiane Francesco Caio e una sala controllo.

A control room. Opposite: Poste Italiane’s Ceo Francesco Caio, a postal hub

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’è un caso in cui l’eccezione conta più delle regole della moda: è quello in cui Prada costituisce l’eccezione. Nell’immaginario collettivo, nessun brand del lusso mondiale riesce a sconvolgere il consueto, ridefinendo artisticamente l’inconsueto, più della coppia Miuccia Prada e Patrizio Bertelli, alla guida operativa di un gruppo immerso negli stimoli contemporanei e proprio per questo capace di stagliarsi imponente al di là del momento presente. Prada non è solo originale o singolare, innovativo o d’avanguardia. Prada è la sintesi fra tesi e antitesi, tra rétro e futurismo, tra understatement e provocazione sperimentale, tra couture cerebrale e spirito seduttivo.

Prada disegna la sua moda e così stabilisce il suo tempo. Fin dal 1913, quando Mario Prada, nonno di Miuccia, aprì nella Galleria Vittorio Emanuele di Milano il suo negozio esclusivo e raffinato per articoli da viaggio, accessori e oggetti di lusso. Ben presto il negozio diventò meta preferita dell’aristocrazia e degli esponenti più raffinati ed eleganti dell’alta borghesia europea. Nel 1919 ricevette la patente

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di Fornitore ufficiale della Real Casa italiana, e da allora Prada ha potuto fregiare il proprio marchio con lo stemma e i nodi della casa reale sabauda. La collaborazione tra Miuccia Prada e Patrizio Bertelli inizia verso la fine degli anni Settanta. Bertelli è pioniere nell’introdurre un nuovo modello imprenditoriale nel settore del lusso, basato sul controllo diretto e interno di tutti i processi, applicando rigidi criteri di qualità lungo tutto il ciclo produttivo; la creatività di Miuccia Prada si impone all’attenzione internazionale per il suo approccio innovativo che trae ispirazione da un’osservazione non convenzionale della società, consentendole di anticipare, e spesso dettare, le tendenze della moda e dello stile. Grazie al connubio imprenditorialità-creatività, insieme sono stati capaci di dare vita a un impero del lusso, numero uno fra le società della moda quotate in borsa con 55 miliardi di euro di capitalizzazione (al 5 febbraio 2016)e capace nel solo 2014 di mettere a libro vendite complessive per un controvalore superiore ai 3,5 miliardi di euro.

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Prada prima fra le società italiane della moda quotate in borsa, con 55 miliardi di euro di capitalizzazione e oltre 3,5 miliardi di euro di fatturato.

Successo basato su creatività e rigidi criteri di qualità

Il perimetro delle attività racchiude oggi i marchi Prada, Miu Miu (l’altra anima di Miuccia Prada, un brand dalla personalità forte, provocatrice e sofisticata quanto disinvolta e all’avanguardia), Church’s (leader mondiale nel settore delle calzature maschili classiche di lusso), Car Shoe (inventore del mocassino da guida, caratterizzato da una morbida suola con piccoli tasselli in gomma, brevettato nel 1963). Nel marzo 2014, inoltre, Prada ha acquisito l’80% di Marchesi, storica pasticceria milanese, estendendo al palato la propria concezione del lusso. Oggi il gruppo è presente in oltre 70 paesi con 612 negozi (al 31 ottobre 2015), impiega più di 10mila dipendenti e conta su 13 stabilimenti di proprietà, 11 in Italia, uno in Gran Bretagna e uno in Francia, e su una rete di produttori esterni rigorosamente selezionati per le loro caratteristiche di artigianalità, qualità e affidabilità. Tutte le fasi del processo produttivo sono direttamente monitorate e controllate: dalla scelta all’acquisto dei materiali (anche per i fornitori esterni), dai prototipi alla pianifi-

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cazione e al coordinamento della produzione interna ed esterna.

Alla fine degli anni Novanta, Prada ha voluto esplorare il concetto di shopping puntando su basi nuove e all’avanguardia, collaborando con Rem Koolhaas e Herzog & de Meuron, vincitori del Pritzker Prize, il Nobel dell’architettura, con l’obiettivo di rivisitare il negozio in modo innovativo. Il risultato sono gli Epicentri Prada, inserimenti specifici e inconfondibili a New York, Tokyo e Los Angeles, punti di riferimento nel contesto urbano e culturale in cui sono collocati e complementari alle tradizionali boutique Prada. Si è aggiunta nel 1993 la Fondazione Prada, la cui nuova sede, progettata dallo studio di architettura OMA, è stata inaugurata a Milano nel maggio 2015.

L’Epicentro Prada di New York; Patrizio Bertelli e Miuccia Prada.

New York’s Prada Epicenter. Patrizio Bertelli and Miuccia Prada

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here’s an example where the exception proves more important than the rule – when Prada is the exception. In our collective imagination, no global luxury brand is able to upset the norm by artistically redefining what isn’t the norm as much as Miuccia Prada and Patrizio Bertelli. This couple guides the ship of a group immersed in contemporary inspirations and therefore they’ve been able to stand imposingly outside of the present moment.

Prada isn’t only original or unique, innovative or cutting-edge. Prada is the synthesis between thesis and antithesis, between retro and futurism, between understatement and experimental provocation, between cerebral couture and a seductive spirit. Prada designs its fashion and determines its time. A continual process ever since 1913, when Mario Prada – Miuccia’s grandfather – opened his exclusive and elegant shop for travel gear, accessories and luxury items in the Galleria Vittorio Emanuele in Milan.

In no time at all the shop began the preferred destination of the aristocracy and the most refined and elegant members of the high bourgeoisie in Europe. In 1919, it received the patent as the Official Supplier to the Royal House of Italy. Since that moment, Prada has been able to adorn its label with the crest and bow of the Royal House of Savoy.

Collaboration between Miuccia Prada and Patrizio Bertelli began towards the end of the 1970s. Bertelli was pioneering in bringing in a new entrepreneurial model to the luxury sector, based on direct and internal control of all the processes and applying strict quality criteria along the entire productive cycle. Miuccia Prada’s creativity imposes itself on the international focus to her innovative approach that draws inspiration from observing the non-conventional in society, allowing her to anticipate and often dictate trends in fashion and style. Thanks to this coupling of entrepreneurial spirit and creativity, together the pair have been able to give life to an empire of luxury, which occupies top spot among fashion companies listed on the stock exchange with more than $55 billion euros in capitalisation (02.05.2016). In 2014 alone, the company was able to publish overall sales of more than €3.5 billion.

The parameters of the business today encloses the labels of Prada, Miu Miu (Miuccia Prada’s alter-

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native spirit: a brand with a big personality, as provocative and sophisticated as it is casual and avant-garde), Church’s (a global leader in classic men’s luxury footwear), and Car Shoe (the inventor of driving loafers with a soft sole and small gum pimples licensed in 1963). Furthermore, in March 2014, Prada acquired 80% of Marchesi, an historic bakery in Milan, thereby extending their notion of luxury to the palate as well.

Today the group is present in more than 70 countries with 612 boutiques, employing more than 10,000 workers and relying on 13 privatelyowned factories: 11 in Italy, one in Great Britain and one in France. A network of foreign producers is rigorously selected for qualities of craftsmanship, quality and trustworthiness. All the stages of production are directly monitored and controlled: from choosing the materials to purchasing (for foreign suppliers as well); from the prototype stage to planning, all the way through to coordinating domestic and foreign production.

At the end of the 1990s, Prada wanted to explore the concept of shopping by aiming at new and avant-garde foundations, collaborating with Rem Koolhaas and Herzog & de Meuron – the winners of architecture’s equivalent to the Nobel Prize (the Pritzker Prize). The objective was to reimagine the shop in an innovative way; the result was the Prada Epicentres – unique and unmistakeable buildings in New York, Tokyo and Los Angeles.

They became reference points in an urban and cultural context in which they were not far away from and complementary to the traditional Prada boutiques. In 1993, the Prada Foundation was added. The new headquarter, designed by the architectural firm OMA, was inaugurated in Milan in May 2015.

这么一个情况，那就是例外超越了时尚 的规则：而这个例外就是Prada。在大 众的脑海中，这个世界上没有那个奢 饰品品牌能像Miuccia Prada和Patrizio Bertelli 这对情侣一般可以把寻常打乱，又以一种艺术的 角度重新定义不寻常。它们带领着一个深深沉浸 在当代灵感里的集团，正因为这样可以他们脱离 现在打造雄伟的剪影。Prada不光是原创或是独特 的，也不仅仅是创新或者前沿的。Prada是正面和 反面的合成，复古和未来主义的结合，轻描淡写 和实验挑战，也是大脑和诱惑精神。就如此Prada 创造它的时尚同时也决定它的时间。从1913年起， 当Miuccia的爷爷Mario Prada在维托里奥埃马努埃 莱二世开了这个高雅的旅行用品，配饰和奢饰品 的专卖店。 很快的这个商店就变成了欧洲贵族以 及最优雅和高雅的资产阶级最喜欢的目的地。在 1919年它收到了意大利皇家供货商的认证，从那时 起Prada就开始向萨沃伊王室尽情的展示他们的品 牌。Miuccia Prada和Patrizio Bertelli的合作是 从上世纪70年代开始的。Bertelli是引进奢饰品行 业一种新型的商业模式的先锋人物，它的基础在 于运用严格的质量标准直接内部检验整个生产周 期；Miuccia Prada的创造力来自于她对社会与众 不同的观察所产生的灵感和创新方法，这使她可以 预料和制定未来的时尚和潮流趋势。正是由于这 个商业和创造力的结合，使他们成功的赋予这个庞 大的奢饰品帝国生命。它是上市的奢饰品品牌中的 第一，有超过590亿美金的资金。并且仅仅在2014 年达到超过35亿欧元的营业额。 在Prada旗下的品 牌如今有Miu miu(Miuccia Prada的另外一般，一个 拥有强烈个性，挑衅，复杂个性，投入和新潮的品 牌)，Church’s（站在男装皮鞋的世界前沿品牌） ，Car Shoe（开车皮便鞋的创始人，以软和橡胶豆 豆鞋底被人所熟知，于1963年得到认证）。在2014 年三月，另外Prada收购了Marchesi 80%的股份， 这是一间米兰的传统甜品店，让你的味蕾也一同品 尝奢饰的味道。如今Prada集团在超70个国家开了 612个专卖店，拥有超过一万个员工，13个自己所 属的工厂，其中11个在意大利，1个在英国，1个在 法国。另外还有一系列通过他们的工艺技能，品质 和信用度精选的外部生产商。每一个细小的生产细 节都是经过严格检验及监测的：从对于原料的购买 （对于外部供货商也是一样的），到样品，再 到内部及外部的生产规划和协调。 在90年代末 期，Prada选择与Rem Koolhaas 和Herzog & de Meuron 两位普里斯乐奖（建筑届的诺贝尔奖）得主合作， 利用前沿和全新的基础，对购物做了进一步的探 索。他们的目的是以创新的方式重新打造他们的专 卖店。这项实验的结果就是Prada Epicenters，它 们分别坐落在纽约，东京和洛杉矶，特殊的外观使 它们变成一道独特的风景线。它们已经成为了这些 城市的文化中心，于传统的Prada专卖店互补。在 1993年，Prada基金会也加入到这一行列中，致力于 推广并组织众多的艺术及文化类的活动。

In alto, la storica boutique Prada della Galleria Vittorio Emanuele, a Milano. Above, the historic Prada boutique in the Galleria Vittorio Emanuele, in Milan. Nella pagina accanto, il runway finale della sfilata Prada donna primavera/estate 2016.

In the left page, Prada women’s spring and summer 2016 fashion parade.

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Premiati Oleifici Barbera Qualità e tradizione distinguono l’azienda dal 1894.

IN PRIMA FILA per innovazione nel settore, con frantoi ad alta tecnologia e una rivoluzionaria filiera di 10mila produttori

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primi per innovazione sono loro, l’ultimo marchio storico dell’olio italiano. Un felice paradosso quello dei Premiati Oleifici Barbera, azienda fondata da Lorenzo Barbera nel 1894 e oggi in mano a Manfredi, espressione della quarta generazione di imprenditori.

Medaglia d’oro all’esposizione universale di Parigi nel 1900 e a quella di St. Louis, in America, quattro anni dopo, i Barbera hanno saputo fare dell’innovazione la parola chiave dello sviluppo dell’impresa. Sono stati i primi a introdurre le bottiglie di vetro per la distribuzione dell’olio nei negozi. «Nel 1936 mio nonno ebbe l’intuizione e andò a Murano per procurarsi le prime bottiglie destinate all’olio da servire a bordo dei battelli della storica società di navigazione Florio», racconta Barbera. «E nel 1960 fummo noi a inventare l’olio mosto, non filtrato, così come appena uscito dalla macina e imbottigliato dopo una naturale decantazione».

Oggi l’azienda, che ha puntato tutto su qualità e internazionalizzazione, fattura 20 milioni di euro l’anno ed esporta il 65% della sua produzione in oltre in 50 paesi, tra cui Stati Uniti, Canada, Giappone, Cina e Russia, mentre il resto viene venduto in Italia attraverso i canali tradizionali e della grande distribuzione organizzata.

Primi per innovazione anche oggi: a Custonaci, nel Trapanese, dove ha sede l’impianto produttivo principale, è da poco in funzione un frantoio sperimentale altamente tecnologico. «È l’unico al mondo capace di lavorare su quattro frangitoi in parallelo», dice con orgoglio Barbera, «e con quattro diversi sistemi di molitura delle olive, a dischi, a martelli, a rulli di pietra contrapposti e con denocciolatore». Si tratta dell’impianto più evoluto al mondo messo a disposizione dall’azien-

da per i dipartimenti di ricerca dell’Università di Palermo.

Ricerca non fine a se stessa: da questo lavoro di continua sperimentazione e miglioramento dei processi produttivi è infatti nato il Lorenzo 5, pluripremiato olio denocciolato dalle caratteristiche organolettiche e nutrizionali uniche. «Lo abbiamo chiamato Lorenzo numero 5, in onore di mio figlio che domani sarà la quinta generazione al timone dell’azienda». Numeri uno anche per organizzazione produttiva. È stato sempre Manfredi a siglare il primo e forse più importante accordo di filiera che mette a sistema oltre 10mila piccoli olivicoltori e 50 frantoi della Sicilia attraverso il CO.FI.OL., Consorzio della Filiera Olivicola. «Il consorzio è un sistema organizzativo, di produzione e distribuzione, davvero rivoluzionario: non ci limitiamo a raccogliere e rivendere ma usiamo i contratti di conferimento nei quali il consorzio rimane il soggetto produttivo e Barbera commercializza il prodotto sfuso, selezionandolo per zona, per tipo di coltivazione e per mercato di sbocco. Così si crea coesione fra gli attori della filiera olivicola e olearia siciliana e si ottiene un prodotto di altissima qualità ma a prezzi contenuti». È la cosiddetta filiera corta e ha risvolti non solo commerciali ma sociali ed etici. «Invece di avere un solo grande frantoio, lasciamo il lavoro ai 50 piccoli frantoi sul territorio, custodi della tradizione. In questo modo salviamo la lavorazione artigianale e la qualità. Da un punto di vista etico, otteniamo anche un notevole risparmio di emissioni Co2 perché facciamo viaggiare l’olio e non le olive, con un risparmio del 50% sull’inquinamento».

Storia, organizzazione produttiva, innovazione: ecco i tre pilastri che fanno di Barbera il numero uno.

Sopra, Manfredi Barbera, quarta generazione alla guida dell’azienda di famiglia. Nella pagina accanto: la raccolta delle olive e l’imbottigliamento.

Above: Manfredi Barbera. In the next page: olive harvesting and bottling.

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nnovation is part of the picture, too. This historic Italian brand of olive oil is the crème de la crème.

It’s a happy paradox that Premiati Oleifici Barbera, the company founded

by Lorenzo Barbera before the dawn of the twentieth century, is now in the capable hands of Manfredi, the fourth generation of this entrepreneurial family. Given the gold medal won at the universal exhibition of 1900 in Paris, as well as that of St. Louis, in America, four years later, it is clear to see that the Barbera family knew innovation should be the keyword for business development. In fact, they were the first to introduce glass bottles as the means to distribute olive oil to shops.

«In 1936 my grandfather was inspired by an idea, so he went to Murano to buy the first bottles for the oil that was to be served aboard the ships of the historic Florio shipping company», Manfredi says. «We were also the ones who, in 1960, invented unfiltered olive oil must, just as it is when it comes out of the mill and is then bottled after it has settled naturally».

Thanks to a thorough emphasis on quality and internationalisation, today the company boasts a turnover of 20 million euros per year and foreign exports of 65% to at least 50 countries,

最

后一个意大利橄榄油老字号， 也是业界创新的先锋。这是一 个令人欣喜的反差，1894年由 Lorenzo Barbera创立的Barbera油坊，获奖 无数，今日由第四代传人Manfredi掌舵。 作为1900年巴黎万国博览会与1904年美国圣路易斯 博览会的金奖企业，Barbera深谙创新乃企业发展 之道。他们是首批引进玻璃油瓶的油坊，将橄榄油 带进了商店销售。«1936年，我的爷爷灵光一闪， 前往威尼斯玻璃岛，定制了第一批橄榄油玻璃瓶， 供老字号船家Florio的船员在船上享用»，Barbera 告诉我们， «1960年，我们发明了未经过滤的橄 榄油，刚从磨坊出来，经过天然的倾析就装瓶»。 今日，企业致力追求高品质与国际化，年 营业额达到2000万欧元，65%的产品出口 全球50多个国家，包括美国、加拿大、日 本、中国、俄罗斯，其余产品则通过传统

including the Usa, Canada, Japan, China and Russia. The rest is sold within Italy through traditional channels and large-scale retailers.

The company’s leadership continues: In Custonaci, within the province of Trapani, where the company’s main manufacturing plant is based, a high-tech, experimental oil mill has recently been put into operation. «It’s the only one in the world that can work with four oil presses at the same time», says Barbera proudly, «and with four different systems for milling olives: With disks, with hammer crushers, with opposing stone rollers and with a pitter». Certainly it’s the most advanced system of its kind, and the company has the Research Department of Palermo University to thank for it. Research isn’t an end in itself, however. Constant experimentation and the improvement of manufacturing processes gave life to Lorenzo No. 5, the award-winning olive oil with unique nutritional characteristics and flavours, which is made from de-pitted olives.

«We called it Lorenzo No. 5 in honour of my son, who will be the fifth generation to take the helm of the company as its leader for tomorrow».

The company is also a pioneer in terms of manufacturing organisation.

Again it was Manfredi who signed the

first –perhaps most significant– sector agreement, bringing together more than 10,000 small olive growers and 50 mills in Sicily under the umbrella of Co.Fi. Ol, the Consorzio della Filiera Olivicola (Olive Oil Supply Chain Consortium).

«The consortium is a production and distribution organisation that is truly revolutionary: Not only do we harvest and sell, but we also implement transfer contracts whereby the consortium remains the producer and Barbera sells the bulk product, selecting it by area, cultivation type and outlet market. This creates cohesion between the players within the olive-oil sector and Sicilian olive oil, allowing us to obtain a very high-quality product at affordable prices». The so-called short supply chain produces not only commercial results but social and ethical ones as well.

«Instead of having just one large mill, we leave the work to 50 small mills spread around the area. So, they’re guardians of tradition. This is how we protect artisan workmanship and quality. From an ethical standpoint, we also achieve considerable reductions in CO2 emissions because we move the oil but not the olives, amounting to a 50% reduction in pollution». History, productive organisation and innovation are the three pillars that make Barbera the leader in its sector.

渠道及组织完善的销售网络内销意大利。 时至今日，企业依然是业内的创新先锋：主要 生产基地位于Trapanese的Custonaci，最近刚 投入使用一套高科技的实验性榨油机。«它在世 界上是独一无二的，可以四台榨油机同时平行 运作»，Barbera骄傲地说，«安装有四个不同的 研磨系统，平板研磨，捶打研磨，对立石筒研 磨，还配有去核机»。这是世界上最先进的设 备，由企业与巴勒莫大学研发部门合作。这项 研究并非止步于自身：经过不断实验，改进生 产流程，研发出Lorenzo 5， 获得多个奖项的去 核橄榄油，感官特征与营养成分都与别不同。 «我们将之命名为Lorenzo5号，用的是我 儿子的名字，他将是企业的第五代掌门 人»。在生产组织方面，他们也领先业界。 Manfredi签署了第一份举足轻重的联盟协议，成 立了CO.FI.OL.（橄榄油联盟协会），网罗西西里

1万多家橄榄油种植小企业及50多家榨油作坊。 «协会是一个有机组织，包括生产与经销， 真正称得上是革命性的：我们不限于收集与 销售，而是利用人脉关系，由协会作为生产 方，Barbera对零散的产品进行销售，针对地 区挑选产品的种植类型和销售市场。这样一 来，西西里岛橄榄种植与榨油企业就结成同 盟，获得品质极高而价格具有竞争力的产品»。 这个短线联盟不仅是商业性的，也具有社会 及伦理属性。«相对于拥有一个大型榨油厂， 我们是让西西里岛50个小油厂继续作业，坚 守传统。我们以这种形式，保护手工劳作， 保证了品质。从伦理角度看，我们也大量降 低了二氧化碳的排放，因为我们只是运输橄 榄油，而不是运输橄榄，降低了50%的污染»。 历 史 ， 生 产 组 织 ， 创 新 ： 这 就 是 让 B a r b e r a 笑 傲 同 行 的 三 大 支 柱 。

Nella pagina accanto, dall’alto, in senso orario: il moderno stabilimento produttivo a Custonaci, in provincia di Trapani; la sede storica in via Emerico Amari a Palermo; due passaggi produttivi nel frantoio; gli uliveti; Lorenzo 5, pluripremiato olio denocciolato.

Clockwise: the Custonaci plant, the historical site in Palermo, two different working steps in oil mill, the olive groves.

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Prysmian Group È al top mondiale per fibra, cavi ottici e sistemi per le tlc, come pure nella trasmissione di elettricità, alta tensione sottomarina e per l’industria petrolifera. Premiando gli azionisti grazie alla migliore redditività

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ei due settori in cui opera è numero uno cresciuto alla scuola Pirelli per poi prendere il volo, e numero due al mondo. Il vertice di Prygrazie al private equity di Goldman Sachs, e cammismian, multinazionale milanese da 7 miliardi di nare da sola. Lo fa da 10 anni, oggi nei panni di sana fatturato, ha idee ben chiare su come si cavalca la ripublic company in mano agli azionisti di borsa, per la presa da leader: continuare a sfruttare il volano di cavi soddisfazione di chi ne conserva le quote in portafosottomarini e telecom accelerando la crescita in Nord glio: secondo gli analisti, il titolo si trova saldamente America e in Medio Oriente. Sono questi gli obiettivi inserito in un trend rialzista di medio e lungo termine. a breve del gruppo, nato nel 2005 da una costola di Tradotto: i cassettisti avranno grandi soddisfazioni in Pirelli, che oggi opera in due macroaree: futuro. Energia e informazione promuoda una parte la fibra, i cavi ottici e i sivono lo sviluppo delle comunità e per questemi per le telecomunicazioni; dall’alsto è importante che siano sempre dispotra l’energia, con i cavi per l’elettricità nibili e vengano offerte in modo efficiente, L’obiettivo e quelli per l’alta tensione sottomarina efficace e sostenibile. Questo è il lavoro di di prysmian o quelli hi-tech per l’industria petrolifePrysmian. E che lavoro: viaggia sui cavi è consolidare ra. L’azienda è riuscita a superare senza prodotti a Napoli l’elettricità che illumitroppi contraccolpi una delle peggiori crisi na San Francisco, correndo per oltre 80 la posizione degli ultimi 100 anni chiudendo il 2015 chilometri sotto le acque della baia. Ma di leader globale con la conferma del trend di aumento dei anche l’energia prodotta dai parchi eolici conquistata ricavi e dell’ulteriore miglioramento della in mezzo al mare, quella che attraversa nei business redditività e oggi guarda con ottimismo la Foresta Amazzonica, e i bit trasmesall’andamento del 2016. L’obiettivo è si dall’australiana Nbn, che sta cablana maggior consolidare la posizione di leader globale do tutto il continente. Una mole enorme valore conquistata nei business a maggior valore, di elettroni e dati che hanno in comune, come i cavi sottomarini, e salvaguardada un capo all’altro del mondo, i cavi re i livelli di eccellenza conseguiti. Così prodotti dalla multinazionale milanese. si garantiranno i flussi di cassa necesPrysmian ha una lunga storia di creaziosari a creare valore per gli azionisti e per tutti gli stakeholne di valore e di crescita, anche grazie alle numerose der. Sono queste le priorità strategiche a cui il manaoperazioni di M&A e per questo c’è sempre molta attengement sta lavorando per migliorare progressivamente zione sulle mosse del gruppo: il piano strategico messo la redditività e la struttura patrimoniale. in campo dall’Amministratore delegato Valerio Battista Prysmian è un piccolo, grande miracolo italiano promette anche per il 2016 un business in crescita.

A destra, il P-Laser di Prysmian, il primo cavo per reti elettriche ecosostenibile e a elevate prestazioni.

On the right: the Prysmian P-Laser eco-friendly cable.

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n the two sectors in which it operates, Prysmian is number one and number two in the world. The top management at the Milan-based multinational with a turnover of € 7 bn have very clear ideas about how to ride the wave of the recovery as a market leader. Their shortterm objective is to continue to take advantage of the momentum of submarine and telecom cables by stepping up the pace of growth in North America and the Middle East. The group was spun off from a branch of Pirelli in 2005 and it now works in two broad areas: optical fibre telecommunications cables and systems is the first; the second is energy, including power cables, high-voltage submarine cables and hi-tech cables for the oil industry.

The company has managed to emerge relatively unscathed from one of the worst crises in the last 100 years. At the end of 2015, the upward trend in its revenues continued and there were further improvements in its profitability, so it can now look forward optimistically to 2016.

The goal is to consolidate the standing that it has gained as a global leader in the businesses with the greatest value, such as submarine cables, while maintaining its exceptional standards. This will help to keep up the cash flows required to produce value for the shareholders and all of the stakeholders. The management is working on these strategic priorities as it

在

业内处于全球数一数二的位置。米 兰跨国公司Prysmian营业额达70 亿，其高层头脑清晰，领导有方： 继续利用海底与通讯光缆的高速发展，加速北 美与中东的增长。这正是集团的短期目标。公 司于2005年作为Pirelli的子公司诞生，如今活 跃于两大领域：一方面是光纤，光缆及通讯系 统；另一方面，是能源，电缆与海底高压缆， 或石油工业的高科技电缆。 公司成功平稳度过了过去一个世纪以来最大的 经济危机，2015年收入继续增长，利润进一步 增加，2016年前景看好。未来的目标，是巩固

aims to gradually improve profitability and the capital structure.

Prysmian is a little Italian miracle on a big scale that grew up as part of the Pirelli family then ventured out on its own in a Goldman Sachs private equity scheme and has since soared to great heights. It has been flying high for ten years and it

is now a healthy public company whose shares are traded on the stock exchange.

Those with stakes in the group have every reason to be satisfied with them: according to analysts, the stock is a firmly established part of a medium- and long-term bull market trend. Essentially, this means that long-term investors will have plenty to smile about in the future.

Energy and information promote the development of communities, so it is crucial for them to be available at all times and provided in an efficient, effective and sustainable manner. Prysmian does just that, and in a big way. For example, cables made in Naples help to light up San Francisco, as they span more than 80 km under the waters of the bay. Prysmian also plays its part in distributing energy from offshore wind farms, power in the Amazon rainforest and the bits transmitted by the National Broadband Network (Nbn) in Australia, whose cables run all over the country. Vast amounts of data and electrons that can be found across the globe all have one thing in common: the cables manufactured by the Milan-based multinational.

Prysmian has a long history of creating value and growth, thanks in part to its many M&A deals. Consequently, its moves are always watched closely. The strategic plan put in place by the Ceo Valerio Battista looks set to bring about further growth for the business in 2016.

通过海底光缆等高增值业务所获得的全球领袖 地位，保持已有的先进水平。这样，未来的收 入将可保证，为股东创造价值。这就是管理层 的发展战略，不断改善公司的收益与资产结构。 Prysmian是在Pirelli学校中成长起来的一个意 大利奇迹，Goldman Sachs的私募股权投资让它 得以振翅高飞，独立自主。单飞10年来，如今 它是股东手中的蓝筹股，令持股人满意：分析 师认为，股票在中长期呈上升态势。即是说： 股东们未来将有大收益。 能源与通信推动社区发展，因此，其时刻常 在，以及高效、高能、可持续的供应就十分重

要。这正是Prysmian的使命。这一任务不同凡 响：电力在那不勒斯生产的电缆里流通，穿过 80公里的海底，照亮了旧金山。此外，还有来 自大海中央的风力发电，穿过亚马逊热带雨林 的发电，以及澳大利亚国家宽带计划穿越整个 澳洲的字节。这是一台巨大的电子与信息隧道 挖掘机，从地球的此端到彼端，光缆都是来自 米兰的Prysmian。 Prysmian的价值创造与增长历史很长，也是得 益于多次并购，因此，集团的一举一动总是吸 引着很多关注：公司CEO Valerio Battista的 战略发展计划，预计2016年业务将继续增长

secondo gli analisti, il titolo si trova saldamente inserito in un trend rialzista

In alto, Valerio Battista, Ceo di Prysmian Group. Nella pagina accanto: lo stabilimento di Vila Velha in Brasile, la nave posacavi Giulio Verne in azione e una fase del processo produttivo dei cavi in fibra ottica.

Above: Valerio Battista, Ceo of Prysmian Group. In the next page: the Vila Velha plant in Brazil, the Jules Verne cable laying vessel, and production of optical fibre cables.

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Qui! Group

PRIMO nei titoli di servizio per il welfare aziendale e sociale, nei sistemi di pagamento e nei programmi di fidelizzazione. con 20 milioni di utenti e 180mila esercizi convenzionati

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iversificare, ma sempre con l’attenzione rivolta ai servizi zione nazionale dei comuni italiani, per innovare e digitalizzare alla persona. Una visione lungimirante che ha sempre il welfare pubblico degli enti locali. L’obiettivo è «promuovere ispirato Gregorio Fogliani, 58 anni, genovese d’adoziocongiuntamente iniziative a sostegno delle famiglie in difficoltà ne, fondatore, proprietario e timoniere di QUI! Group, il gruppo e dar vita a un’attiva collaborazione nell’ambito delle politiche italiano leader nel settore dei titoli di servizio per il welfare di welfare pubblico», attraverso il pane quotidiano dell’azienda aziendale e sociale, dei sistemi di pagamento e dei programmi di ligure: i voucher elettronici. Ma le prospettive più interessanti fidelizzazione. Un’azienda italiana di successo che ha superato per il 2016 si sono aperte nel settore privato, grazie agli incenindenne il ciclo economico più difficile dal dopoguerra contitivi per la diffusione del welfare aziendale previsti dal governo. nuando a crescere è diventata da poco internazionale, grazie a Per Fogliani, imprenditore «illuminato», il cosiddetto secondo un’acquisizione in Brasile. Il Gruppo, che oggi conta 20 milioni welfare è il futuro: «La strada da seguire è quella già tracciadi utenti e 180mila esercizi convenzionati, ha chiuso il 2015 ta da Olivetti e Pirelli, ma con un occhio alla tecnologia». La con 650 milioni di fatturato. Tutto è iniziato poco più di 25 tecnologia è in grado di semplificare la vita delle persone e anni fa con il buono pasto, «un prodotto Gregorio Fogliani la sfrutta, anzi la crea. Le in uso da anni», spiega Gregorio Fogliani, società che utilizzano i prodotti QUI! Group «La strada «che però poteva diventare molto di più». possono offrire ai propri dipendenti quanda seguire è quella E infatti, grazie agli investimenti in innovato di più all’avanguardia esiste sul mercato già tracciata zione e alle nuove tecnologie, QUI! Group è dei servizi aziendali e si predispongono ad riuscita a usarlo come chiave per aprire una accogliere, grazie a semplici upgrade, ogni da Olivetti e Pirelli, vera e propria «autostrada dei servizi», una innovazione che le future applicazioni porma con un occhio piattaforma su cui inserire qualsiasi tipo di teranno nell’ambito del welfare. alla tecnologia» buono, oggi accessibili tramite la nuova Ne è un esempio MyWelfare, piattaforma G r e g o r i o Fo g l i a n i card e presto direttamente via mobile. per la gestione dei flexible benefit che gaIl Gruppo, impegnato anche nella gestione rantisce l’abbattimento dei costi per l’aziendi circuiti di loyalty e sistemi di pagamenda che decide di fare welfare e la massima to, è riuscito a integrare tutti i servizi forniti, presentando sul libertà ai dipendenti che la utilizzano, che possono così scegliere mercato prodotti unici. Un esempio sono le sue carte prepagain autonomia di quali servizi usufruire: rimborso dei libri di te multifunzione (QUI! Group è abilitata da Banca d’Italia a scuola ai figli, assistenza sanitaria integrativa, asili o baby sitter operare come Imel, Istituto di moneta elettronica, e a emettere on demand. «Un secondo stipendio per i dipendenti, praticacarte di pagamento), collegate al circuito di loyalty fra i più mente detassato, che punta a migliorare il loro benessere in grandi d’Europa, su cui gli utenti, i dipendenti delle aziende in ufficio e a facilitare la conciliazione vita-lavoro», nota Fogliani. primis, possono caricare qualsiasi tipo di buono: buoni acquisto, Forte di clienti quali Enel, Poste Italiane, Intesa Sanpaolo, Unicoupon, buoni regalo, voucher sociali e aziendali. credit, Telecom Italia-Tim, Eni e Fiat, il gruppo ha chiuso un Ed è proprio sul welfare aziendale, oggi di stretta attualità, che anno brillante, «con ricavi in crescita del 10% e con il raddoppio Fogliani sta puntando. Così il suo gruppo guida la rivoluzione dell’Ebitda. Fra i nostri obiettivi c’è anche quello di crescere digitale di questo mercato, fornendo prodotti competitivi per la ancora in Italia e continuare l’espansione all’estero: stiamo lavogestione dei piani di welfare all’interno delle aziende, accessibili rando per lo sbarco in Messico, Stati Uniti e Gran Bretagna. Una anche alle pmi oltre che alle grandi realtà. Nel 2012 Fogliani ha crescita che è stata resa possibile non solo dagli investimenti in infatti costituito la prima società italiana che si occupa esclutecnologia, ma grazie al nostro capitale più prezioso, le persone, sivamente di welfare (sia privato sia pubblico) e di consulenza e al coraggio di innovare continuamente i nostri prodotti, per e sviluppo di piani per enti locali e aziende. Nel 2015 arriva renderli sempre più competitivi, senza dimenticare che devono l’importante firma di un protocollo d’intesa con Anci, Associaessere semplici», conclude Gregorio Fogliani.

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Gregorio Fogliani, fondatore, proprietario e Presidente di QUI! Group.

Gregorio Fogliani, founder, owner and President of QUI! Group.

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he aim is to diversify while continuing to focus on providing services to people. There has always been a strong social side to the vision of Gregorio Fogliani, the founder, owner and man in charge at QUI! Group. It was launched just over 25 years ago as a catering company, but it soon expanded, first entering the meal voucher market and then branching out into electronic payment cards and company welfare. Technology can make customers’ lives easier and Fogliani not only takes advantage of it but also creates it. With his flexible hi-tech platforms, he has established a service superhighway. In a short space of time, the Genoa-based group has earned its stripes as a young, innovative and successful company. It is the number one fully Italian-owned company in a sector dominated by multinationals. It is young because the average age of the 1,300 employees and contributors on its team (over 70% of whom are women) is 32. It is innovative because it can count on the most advanced technology around thanks to its huge investments in research and development. And it is successful because its growth has carried it unscathed through the toughest economic cycle since the end of the Second world war.

With a turnover of over € 650 mn in 2015, 20 mn users and 150,000 partner businesses across Italy, QUI! Group has grown through innovation and continues to do so.

It currently works in four main sectors: social and company welfare; e-money services and payment systems; loyalty system and network development; Ict consultancy and software. «By the end of the financial year, our revenues will have increased by 10% and our Ebitda will have doubled», stated 58-year-old Fogliani. «Our objectives include international growth: we have bought a credit card company in Brazil and we’re preparing to venture into Mexico, the United States and Great Britain. We have been able to grow thanks to our people, who are our most precious form of capital, and because we have been brave enough to innovate with our products continually in order to make

them more and more competitive».

QUI! Group embodies the best qualities that one could desire from a global flagship of Italian industry. It is keen to underline that everything revolves around its «network of partner businesses equipped with Pos terminals and multipurpose cards (or mobile phones) that can be used in conjunction with QUI! Group’s technology to replace company Id cards and books of printed meal vouchers, as well as serving many other purposes». Among the additional options are an active payment system, a loyalty scheme with discounts in the network of partner businesses, presence tracking and other specific company needs. For example, an increasingly important role is being played by welfare services such as reimbursement for children’s school books, supplementary health care and on-demand babysitters or pre-schools. «It is like an essentially tax-free second salary for employees which aims to enhance their wellbeing in the office and help them to establish a good work-life balance».

With a string of prominent clients to his name, including Enel, Banca d’Italia, Ferrovie dello Stato, Cnr and Poste Italiane, Gregorio Fogliani has now shown his dedication to social issues by signing a memorandum of understanding with Anci (the Association of Italian municipalities). The aim is to «promote joint initiatives in aid of migrants and families in need, while embarking on active collaboration in the sphere of public welfare policies», using one of the Ligurian group’s core products: electronic vouchers. President Fogliani also remains committed to his Pasto Buono project to prevent food from being wasted: 300,000 meals were donated to families in need in 2014 alone. He is aiming high in the years to come, with a target of 1 mn meals. «It is a challenging goal that will really spur us on».

Then there is the stock market. QUI! Group has been preparing to list for years. «Now that the markets are becoming more stable, we might decide that the moment has come at any time», said Fogliani in conclusion.

多

元化，时刻以人为本。高瞻远瞩，是58 岁的Gregorio Fogliani一直以来的动 力，这位热那亚的养子，正是QUI！集 团的创始人、持有人及掌舵人。QUI！集团，是意 大利企业及社会福利服务、支付系统及忠诚度计划 行业的领袖。这是一家成功的意大利企业，在战 后最险恶的经济危机中毫发无损，继续增长，由 于在巴西的一项收购行动，刚刚进化成为一家跨 国企业。集团今日的用户达2000万，签约服务18 万份，2015年度营业额达6.5亿。一切都始于25年 前，从餐券起步，«这是一项已经使用多年的产品» ，Gregorio Fogliani解释道，«但可以发挥更大的 作用»。事实上，有赖于对创新与技术的投资，QUI！ 集团成功将之成为打开服务“服务高速公路”的 钥匙，一个可以加入任何票据的平台，今日可以 通过新型卡片打开，不久的将来可以通过手机。 集团也投身忠诚度管理与支付系统，成功向市场推 出一体化的产品，整合所有提供的服务。其中一个 例子就是多功能预付卡（Qui!集团获得意大利银行 批准，运营电子货币机构业务，发行支付卡），多 功能预付卡与忠诚度系统结合在一起，跻身欧洲前 列，企业的用户、员工可以充值所有类型的票券： 购物券，优惠券，礼品券，公司及企业的收据。 Fogliani致力发展的，正是今日尚很很窄的企业福 利业务。他的集团引领了这个市场的数码革命，提 供具有竞争力的产品，管理企业内部福利计划，除了 大企业，中小企业也可以享用。2012年，Fogliani 成立了意大利第一家专门从事福利业（包括公共福 利及私人福利）与地方机构和企业发展计划咨询服 务的企业。2015年，与意大利城镇政府协会签订重 要的谅解备忘录，对地方机构的公共福利系统进行 更新与数字化。该协议旨在«共同促进支持困难家庭 的倡议，并且在国家政策与公共福利之间创造积极 的合作»，采用的正是公司的日常收入来源：电子 券。然而更令人兴奋的展望是在2016年，有赖于政 府促进企业福利的刺激，打开了私营企业的领域。 «开明»企业家Fogliani认为，第二福利正是未来之 路：«应该遵循的道路，是Olivetti与Pirelli已经采 用的模式，但要更注重科技»。科技可以简化人们的 生活，Gregorio Fogliani利用之，或者毋宁说，创 造之。使用QUI！集团产品的企业可以为员工提供的 东西比企业服务市场上现有的产品先进得多，可以通 过简单的更新，收集福利领域未来应用的每次更新。 例如MyWelfare系统，这是一个弹性津贴管理 平台，保证了提供福利的企业降低成本，而员 工拥有最大的使用自由度，自主选择使用的服 务：子女学校书本费报销，医疗补助，幼儿园 或保姆服务。«这是员工的第二薪酬，实际上 是免税的，目的是改善他们的办公健康，有助 于生活和工作的顺畅融合»。Fogliani指出。 大客户有Enel、意大利邮政、联合圣保罗银行、联 合信贷银行、意大利电信Tim、Eni、菲亚特等。 集团2015年表现出色，«收入增长10%，Ebitda翻 倍。成长依然是我们的目标：继续在意大利市 场增长，并扩展到海外：我们正在努力地登陆 墨西哥、美国和英国市场»。这一增长之所以成 为可能，并非仅仅由于对科技的投资，也是得益 于我们最珍贵的财富：人力，以及不断创新产 品的勇气，使之更有竞争力，而不忘记产品应 该是简单方便的»，Gregorio Fogliani总结道。

Nella pagina accanto, alcuni prodotti Qui! Group: la società opera nel settore dei titoli di servizio per il welfare aziendale (buoni pasto, voucher, premi aziendali), dei sistemi di pagamento e dei programmi di fidelizzazione.

In the next page: some services provided by Qui! Group.

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Radio Italia

Partita da una cucina in centro a Milano, la radio che trasmette solo musica italiana è oggi l’emittente commerciale più ascoltata del paese.

E si espande sui social network

S

i può essere innovatori restando sempre uguali a se stessi? Sembra paradossale, ma la risposta è sì. Essere fedeli alla linea, coerenti, senza farsi influenzare dalle mode del momento, è il modo migliore per creare la reputazione di un marchio. Nel nostro paese, anche chi non ascolta la radio sa cosa sia Radio Italia. Che oggi non sente l’età ed è in splendida forma: vanta 4.527.000 ascoltatori al giorno in media, secondo le ultime rilevazioni Eurisko.

Nata all’inizio degli anni 80, tempo di radio libere e sperimentazioni via etere, Radio Italia è e resta ancora oggi la creatura di Mario Volanti, musicista e dj che, in un periodo in cui ad andare di moda era la musica inglese e statunitense, decise di andare controcorrente. E inventò un format: solo musica italiana. «Sono partito da una cucina in via San Gregorio a Milano», ricorda Volanti, ancora oggi voce e volto della sua radio. «Le trasmissioni iniziarono il 26 febbraio 1982, il primo artista trasmesso è stato Pino Daniele».

L’idea di una radio di sola musica italiana piace e nel giro di pochi anni la radio si ingrandisce: nell‘87 è arrivata la copertura nazionale, mentre già nel 1990 Radio Italia era l’emittente commerciale più ascoltata del paese. Ma Volanti per primo aveva intuito l’importanza dei mercati stranieri per sviluppare la propria radio: i milioni di italiani residenti all’estero avevano voglia di una voce che ricordasse loro il paese d’origine. E così, nel 1996, la copertura dell’emittente ha toccato l’Europa e poi anche il Nord e il Sud America.

La formula non è cambiata, ma la strategia di Volanti è sempre stata quella di essere un passo avanti agli altri. Cercando, per esempio, di sviluppare il marchio in ambiti esterni alla radiofonia. È così nata Video Italia, prima televisione satellitare a proporre solo musica italiana con un format simile a quello

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di Radio Italia: «Siamo partiti con una massiccia rotazione di video, poi abbiamo aggiunto i programmi condotti da nostri speaker», ricorda Volanti.

Il papà di Radio Italia è stato anche il primo a puntare molto sul web, già nel 1997, quando in Italia i pochi che erano connessi avevano un preistorico modem a 56K: «Siamo sempre stati aperti alle nuove tecnologie e alle nuove opportunità», sottolinea Volanti, «il web rappresentava una novità e, come è sempre accaduto, per esempio con l’utilizzo delle linee Isdn in precedenza, ci siamo cimentati in questa nuova tecnologia.

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Mauro Marino e Manola Moslehi, la coppia di speaker del lunedì pomeriggio di Radio Italia.

Mauro Marino and Manola Moslehi, Monday afternoon speakers of Radio Italia.

Anche per quanto riguarda la tv satellitare, siamo stati i primi a utilizzare la nuova tecnologia digitale per la distribuzione della programmazione di musica italiana con l’obiettivo di far conoscere in tutto il mondo i nostri artisti».

Un passato da dj e un presente da imprenditore, quello di Volanti. Che, ripercorrendo 33 anni di attività, ricorda come momento entusiasmante della sua carriera l’evento del 2012: «Una delle più grandi soddisfazioni di questi anni è stata rendere possibile un evento come RadioItaliaLive - Il Concerto. Concepito come festa per i 30 anni della stazione radio, il concerto di piazza

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Duomo a Milano è stato un successo tale che è diventato l’evento musicale dal vivo e gratuito più importante d’Italia. Tanto da ricevere, per 4 anni consecutivi, il premio Bea - Best Event Awards». In futuro Volanti progetta un ulteriore miglioramento degli standard qualitativi e radiofonici, anche grazie al massiccio utilizzo dei social network per avvicinare Radio Italia agli utenti, senza perdere di vista la propria identità: «Il nostro segreto è stato sicuramente la coerenza. Non abbiamo mai cambiato format e linguaggio, siamo Radio Italia solomusicaitaliana da 33 anni e ci auguriamo di poterlo essere ancora a lungo».

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il concerto organizzato a milano nel 2012 per il 30° compleanno della radio, replicato negli anni, è diventato l’evento live gratuito più importante

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an you be innovative while staying true to yourself? It may seem like a contradiction in terms, but the answer is yes. Staying true to what you know, without letting yourself be influenced by passing trends, is the best way to build up a reputation for your brand.

In our country, even people who don’t listen to the radio know what Radio Italia is. Indeed, the station is far from feeling its age and is in fact in rude health: according to the latest data from Eurisko, it attracts an average of 4,527,000 listeners per day. Founded in the early 1980s, in the time of free radio stations and broadcasting experimentation, Radio Italia is still recognisable as the creation of Mario Volanti, a musician and dj that decided to go against the current when English and American music was the fashion. He invented his own format: Italian music only.

«I started in a kitchen in Via San Gregorio in Milan», recalls Volanti, who is still the voice – and the face– of his radio station.

«We began broadcasting on 26 February 1982 and the first song we played was by Pino Daniele». The idea of a radio station playing Italian music only was received warmly, and in the space of a just a few years the station began to grow: it began transmitting on a national scale in 1987 and by 1990 was already the most widely listened-to commercial broadcaster in Italy. But Volanti had realised the importance of the overseas market in developing his radio station: the millions of Italians living abroad wanted a voice that reminded them of their home country. And so it was that in 1996 the station began transmitting in Europe and then North and South America. While the formula hasn’t changed, Volanti’s strategy has always been to be one step ahead of the others. For example, determined to develop the brand outside of the world of radio, he founded Video Italia, the first satellite television channel showing

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Italian music only, with a similar format to Radio Italia: «We started off with a massive range of different songs, before adding in programmes presented by our presenters», explains Volanti.

The founding father of Radio Italia was also the first to focus strongly on the internet back in 1997, when those in Italy that were connected to the web had to make do with a rehistoric 56K modem.

«We’ve always been open to new technology and new opportunities», Volanti stresses. «The internet was something new and, as we’d done in the past with the Isdn system, we got to grips with the new technology straight away. It’s the same thing with satellite television – we were the first to use the new digital technology to broadcast Italian music, with the objective of introducing our artists to the world».

Volanti has gone from dj past to entrepreneur present. And looking back over 33 years of hard work, he picks out an event in 2012 as his highlight: «One of the biggest satisfactions I’ve had over the years is to make an event like RadioItaliaLive – The Concert possible. Originally thought up as a way of celebrating the radio station’s 30th anniversary, the concert in Milan’s Piazza Duomo was such a runaway success that it has become the biggest free live music event in Italy. So much so that we’ve received the Best Event Award for the last four years running».

Looking to the future, Volanti aims to further improve the standard of the station’s radio output, harnessing the ubiquity of social media to bring Radio Italia closer to users, but without losing sight of its core identity: «Our secret is consistency, without a doubt. We’ve never changed our format or style. We’ve been Radio Italia – Italian music only – for 33 years and we hope to be able to keep being it for many years to come».

始

终保持不变的人有可能是创新者吗？这 看似有些矛盾，但答案是肯定的。始终 忠于自己的发展路线，不受当下时尚潮 流的影响，这就是树立一个品牌声誉的最佳方式。 在我们意大利，即使那些从不听收音机的人也知道 什么是Radio Italia。如今已经没有明显的年龄区 分，这是一个极好的形式：根据Eurisko的最新调 查，Radio Italia平均每天有452.7万名听众。Radio Italia诞生于80年代初期，那是一个无线电台自由发 展且尚处于试验阶段的时期，至今Radio Italia依然 是Mario Volanti的创造，他是一位音乐人和DJ，那 时英国音乐和美国音乐盛行一时，而他却决定逆流 而上。他发明了一种形式：只听意大利音乐。«我是 从米兰San Gregorio路上的一间厨房里开始的»，他 回忆道，直至今日，他还是这家电台的代言者。«广 播是从1982年2月26日开始播出的，播放的第一位歌 手是Pino Daniele»。只播放意大利音乐的想法得到 了大众的认可，在几年时间里该电台的规模就得以扩 大：1987年已经覆盖到全国，而到了1990年，Radio Italia就已经成为国内听众人数最多的商业电台。但 Volanti是第一个认识到进军国外市场重要性的人， 因为有数百万意大利人生活在国外，他们一直希望 能听到自己祖国的声音。因此，1996年，电台的播送 范围又扩大到欧洲，然后是北美和南美。虽然形式 并未改变，但Volanti的战略始终领先别人一步。例 如他努力在无线传声以外的领域发展品牌。由此便诞 生了Video Italia，第一家只推意大利音乐的卫星频 道，形式与Radio Italia类似：«一开始 我们只播出 大量的视频，之后又增加了由我们自己主持人主持的 节目»。Volanti回忆道。这位Radio Italia的创始人 还是首个将目光对准网络的人，早在1997年就进军网 络，那时意大利只有极少使用56K的«史前»调制解调 器的人能连上互联网，«我们始终以开放的态度对待 新技术和新机遇»，Volanti强调说，«网络是一个新 鲜事物，例如我们之前使用的Isdn线，我们已经尝试 了这项新技术。对于卫星电视同样如此，我们是首个 使用新的数字技术推送意大利音乐节目的，我们的目 的就在于让全世界都能了解我们的艺术家»。Volanti 从过去的DJ成长为现在的企业家。回顾33年来的历 程，他依然对2012年这一他职业生涯最激动人心的时 刻记忆犹新：«近年来最大的成就感之一就是成功举 办了像RadioItaliaLive这样的音乐会»。为庆祝电台 成立30周年，在米兰多莫广场举办的这场音乐会非常 成功，成为意大利最重要且免费的直播音乐活动。随 后连续4年都获得了Bea - Best Event Awards大奖» 。未来，Volanti计划进一步提高无线电传声的质量 标准，通过广泛使用社交网络，Radio Italia得以更 加接近用户，同时又不失其本质：«我们的秘诀就是 始终保持一致。我们从未改变过形式和语言，33年来 我们只播放意大利音乐，希望我们可以这样更加长久 地走下去»。

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In alto a destra, la regia di Radio Italia; a sinistra, il fondatore e patron Mario Volanti; nella foto grande, la sua personale collezione di chitarre elettriche; sopra uno degli studi della radio dove si svolgono performance dal vivo degli artisti italiani piĂš noti.

Radio Italia control room; founder Mario Volanti; a live performance in Radio Italia; Volanti’s electric guitar collection.

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iportare Rcs, il Gruppo editoriale presieduto da Maurizio Costa, a ricevere l’attenzione che merita un’azienda leader a livello europeo, anche sui mercati finanziari. È questa la parola d’ordine del piano industriale 2016-2018 varato lo scorso 21 dicembre dall’azienda che pubblica, fra l’altro, il Corriere della Sera, un piano che si pone tre obiettivi cardine: assicurare la sostenibilità economico-finanziaria nel breve e nel lungo periodo; estrarre il massimo valore dagli asset del Gruppo, anche attraverso una profonda trasformazione del business; porre fondamenta solide per una nuova stagione di crescita. Un piano industriale ambizioso ma pragmatico, che si fonda sulla determinazione del nuovo Amministratore Delegato Laura Cioli, entrata in

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carica a novembre, e su otto azioni fondamentali già in atto.

A cominciare da una forte riduzione dei costi che consenta però di preservare investimenti e qualità. Il secondo punto su cui si vuole fare leva è quello di una stabilizzazione dei ricavi e dei margini dei prodotti editoriali, attraverso un’integrazione fra stampa, web e mobile, andando così «oltre il digitale», seguendo alcuni esempi virtuosi già realizzati in Spagna con due dei quotidiani del gruppo, El Mundo ed Expansión.

In questo senso la decisione, storica per un quotidiano d’informazione in Italia, di lanciare dal 27 gennaio scorso la nuova offerta digitale del Corriere della Sera a pagamento: dal 21° clic sarà richiesto un contributo di circa 33 centesimi al giorno, che consentirà di vedere tutti i contenuti del

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Rcs

MediaGroup IL PRIMO QUOTIDIANO DI INFORMAZIONE GENERALE. IL PRIMO QUOTIDIANO SPORTIVO, in italia e in spagna. sintesi di due case editrici centenarie, ha imboccato la strada di internet a pagamento, seguita da pochissimi

La sede Rcs di via Rizzoli, a Milano. A destra, Maurizio Costa, Presidente di Rcs MediaGroup.

The Rcs headquarters in Milan.

On the right: President Maurizio Costa.

Corriere e di avere accesso all’archivio completo dal 1876 a oggi, seguendo la direzione dettata da Cioli: «I contenuti ad alta qualità devono essere pagati». Questo perché gli obiettivi del piano industriale sono di aumentare i ricavi dell’1,5%, di raddoppiare l’Ebitda, portandolo al 13%, e ridurre il rapporto tra debito ed Ebitda intorno a due volte.

Terzo pilastro, gli investimenti di sviluppo nelle aree ad alta potenzialità di crescita come gli eventi sportivi (su tutti, il Giro d’Italia), e l’audience sportiva internazionale, con le due corazzate La Gazzetta dello Sport e Marca, quotidiano già molto seguito anche in Sud America. Quarta azione: rafforzamento e integrazione della piattaforma tecnologica del gruppo. Quinta mossa: recuperare quel ruolo preminen-

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te nell’industria della stampa, promuovendone un processo di consolidamento. La sesta azione riguarda la dismissione degli asset non core, come Veo e Sfera. La settima colonna riguarda la rifocalizzazione del management su integrazioni e sinergie fra Italia e Spagna, per creare il necessario circolo virtuoso tra più ricavi e meno costi.

Ovviamente l’intero piano industriale (ed è questa l’ultima azione) sarà soggetto a un monitoraggio continuo, che permetta di intervenire con reazioni tempestive nel caso di mutamenti profondi degli scenari. Una grande sfida, dunque, e anche una straordinaria opportunità: rilanciare un gruppo dalla storia più che centenaria che occupa, di diritto, un posto nell’empireo dell’editoria italiana.

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T

o ensure Rcs, the publishing group chaired by Maurizio Costa, once again receives the attention it deserves as a European leader, including on the financial markets. And this is the cornerstone of the 2016-2018 business plan launched on 21 December by the company, which publishes several newspapers, including the Corriere della Sera. The plan sets out three core goals: ensuring financial and economic sustainability over the short- and long-term; obtaining maximum value from the Group’s assets, including through a radical overhaul of the business and laying solid foundations for a new era of growth. This is an ambitious but pragmatic business plan, based on the determination and resolve of the new Chief Executive Officer, Laura Cioli, appointed in November, and eight key measures already being implemented.

To start with, a dramatic reduction in costs without affecting investment and quality.

The second point is a stabilisation of revenue and margins from publishing products,

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through an integration of press, web and mobile, thus going «beyond digital», following in the footsteps of certain successful projects already carried out in Spain involving two of the Group’s dailies: El Mundo and Expansión. Hence the decision (a first for a daily newspaper in Italy) to launch the new digital, paid service for the Corriere della Sera on 27 January: from the 21st click onwards, a contribution of around 33 cents per day will be required, enabling readers to view all the Corriere content and access the complete archive, running from 1876 to the present day, in accordance with the policy laid down by Cioli: «High-quality content must be paid for». The reason for this is that the objectives of the business plan are to increase revenue by 1.5%, double Ebitda, bringing it to 13%, and reduce the ratio between debit and Ebitda by around half.

The third pillar is development investments in areas with high growth potential, such as sports events (above all the Giro d’Italia) and the international sports audience, with

the two flagship publications, La Gazzetta dello Sport and Marca (with the latter also extremely popular in South America). The fourth measure: reinforcement and integration of the group’s technological platform.

The fifth activity: once again to become a leading player in the press, by promoting a process of consolidation. The sixth measure concerns the disposal of non-core assets, such as Veo and Sfera. The seventh column concerns refocusing management on integration and synergies between Italy and Spain, in order to create the necessary virtuous circle between income and lower costs.

Obviously, the entire business plan (and this is the final action) will be subject to continuous supervision, enabling timely intervention in the event of profound changes to the scenarios. Clearly, this is a considerable challenge, but also an extraordinary opportunity: relaunching a group with over a hundred years of history, which holds, by right, a place in the Italian publishing pantheon.

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una profonda trasformazione del business e una forte riduzione dei costi, che consenta però di preservare investimenti e qualità

带

领rcs，这个Maurizio Costa管理 下的出版集团，作为整个欧洲包括 金融市场的行业领袖，重新吸引应 有的关注。这正是《晚邮报》的出版集团RCS 去年12月21日发布的2016-2018商业计划的关 键词，计划提出三大目标：保证短长期经济财务的稳定；开发集团资产的最大价值，包括 借助业务的深刻改革；为新增长季度打下稳固 基础。这是一个雄心勃勃却务实的商业计划， 其基础正是去年十一月新官上任的首席执行官 Laura Cioli的坚定决心，以及已经启动的八 大行动。 首先是大力削减开支，同时保证投资与质

量。第二点是稳定出版物的收入与利润，仿 mundo》与 照集团在西 班 牙的两大日报《el 《expansiÓn》的成功例子，通过整合报刊、 网络与手机，超越数码世界。有见及此，今年1 月27日，推出了付费版《晚邮报》电子报的新 优惠，成为意大利日报界的历史决策；从第21 条新闻开始每日付费33欧分，便可浏览《晚邮 报》所有内容，并可打开自1876年至今完整档 案，Cioli认为：«优秀的内容是收费的»。商 业计划的目标是收入增加1.5%，Ebitda翻倍至 13%，将债务与Ebitda的比例减少至2倍左右。 第三大支柱，投资开发高潜力领域，例如体育 赛事（首当其冲便是环意自行车赛），借助两

大战舰《米兰体育报》与在南美十分流行 的《马 卡报》，增加国际体育读者。第四大行动：加 强 整合集团科技平台。第五项措施：重拾报刊产 业的重要地位，推进稳固进程。第六大行动是 处 置 非 核 心 资 产 ， 例 如 V EO 与 S f e r a 。 第 七 大 支柱是重新调整意大利与西班牙业务的整合管 理，力求在增长收入及削减开支之间形成良性 循环。 显然，整个商业计划都将处于持续的监控之 中，而这正是第八项行动，如果进展发生重大 变化，可以及时采取行动。这是一项巨大的挑 战，也是一个非凡的机会：这家稳居意大利出 版界神坛的百年老字号报业集团将重振雄风。

Sopra, partenza di una tappa del Giro d’Italia. Nella pagina accanto: corridoio della sede in via Solferino del Corriere della sera e la nuova offerta digitale.

Above: a Giro d’Italia stage. In the previous page: the Corriere della sera new website for mobile devices.

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Recordati

non solo farmaci esclusivi, ma una organizzazione distributiva da multinazionale, che da quando è stata creata ha fatto triplicare il valore in borsa. smentendo così l’idea che nella farmaceutica non possano vincere le aziende familiari

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on ci si può accontentare dei risultati raggiundi investitori istituzionali, alleanze con altre aziende, anche ti, seppure notevoli. Il vero bilancio di un’azienda di tipo societario, o altro, queste opzioni dovranno essere non si fa a fine anno ma si misura nel lungo periovalutate molto attentamente». do: cicli che possono durare anche oltre una geneOperazioni che non devono comunque comportare rischi razione. Giovanni Recordati, a capo dell’omonima società supplementari per gli azionisti. Negli ultimi 15 anni la Refarmaceutica, lo sa bene, così non preclude nulla, se la posta cordati ha fatto circa 20 acquisizioni: «Alla base della nostra in gioco è la crescita, la salute, la solidità del gioiello di famidecisione di acquisire un’azienda c’è sempre stata un’attenta glia. Certo, lo stato patrimoniale e il conto economico danno valutazione della logica strategica, della ponderazione del una buona unità di misura. Negli ultimi rischio finanziario connesso e della facilitre anni la Recordati ha più che triplicato tà di integrazione nel resto del Gruppo. il valore del titolo in borsa, una corsa che Anche in futuro le acquisizioni saranno un premia il sottostante trend di crescita. Le fattore importante della nostra crescita e, il colosso guidato previsioni a fine 2015 parlano di un fattunel farle, ci atterremo agli stessi principi». da Giovanni recordati rato di oltre un miliardo (987,4 milioni nel L’azienda è proiettata nel mondo. Con il 2014), così come il patrimonio, utili opecuore di Recordati che resta a Correggio, ha divisioni rativo e netto che in percentuale salgono a comune di 26mila abitanti nella laboriosa che si occupano doppia cifra a 270 e 190 milioni. La cassa Emilia-Romagna, dove oltre due secoli fa della produzione non manca e l’indebitamento è meno che Giovanni Battista rilevò una spezieria. Ma modesto. Con un piano industriale al 2017 oggi la testa di quella che è diventata una di farmaci che curano che punta a una crescita costante, anche delle più importanti società farmaceutiche malattie rare attraverso acquisizioni e un ritorno per gli italiane è a Milano e la sua casa in Euroazionisti di tutto rispetto, Recordati dimopa, con i ricavi internazionali che sfiorano stra che il capitalismo a carattere familiare l’80% del totale. Dalla svolta industriale è in grado di competere e anche superare impressa nel 1926 dall’omonimo Giovanni nei risultati l’impostazione più impersonale e distaccata delle Recordati, grazie alla fondazione del Laboratorio Farmacoagguerrite multinazionali del settore. logico Reggiano, è stato un crescendo. Con la quotazione in Ma a chi dice che in un mondo sempre più globale, dove le borsa, avvenuta oltre trent’anni fa per volontà di un altro sfide si raccolgono negli angoli più remoti del pianeta, andiscendente, Arrigo, l’azienda ha guadagnato una vetrina riche in Recordati sia arrivato il momento di aprire le porte levante; ma, come ricorda l’attuale timoniere, Giovanni Real capitale di ventura, così da imprimere nuove e forse più cordati, figlio di Arrigo, «la disciplina manageriale, finanziaria imponenti accelerazioni, Giovanni Recordati, Presidente e e amministrativa esisteva già».

Amministratore delegato dell’azienda, risponde con realiIeri Giovanni Battista preparava nel retrobottega della sua smo: «La priorità per Recordati è sempre stata quella della spezieria sciroppi per la tosse, oggi il colosso guidato da crescita. Sino a oggi l’attuale compagine azionaria è riuscita Giovanni ha divisioni che si occupano della produzione di a garantire questo obiettivo. Se un domani per continuare su farmaci che curano malattie rare. Ecco un esempio di cosa questa via dovesse essere necessario considerare l’ingresso è in grado di fare il capitalismo familiare italiano.

Nella pagina accanto, uno dei processi di produzione dei medicinali.

In the next page: one of the manufacturing processes.

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t is not enough to be satisfied with achievements, albeit significant ones.

The real balance sheet for a company does not occur at the end of the year, but is measured over the long term, in cycles that can last for longer than a generation. Giovanni Recordati, Ceo of the pharmaceutical company of the same name, knows this all to well. That is why he does not rule out anything, not when the stakes concern the growth, health and robustness of the family treasure. Yet, of course, balance sheets and income statements are good units of measurement. Over the last three years the Recordati company has more than tripled its share price on the stock market, a rapid rise that is down to its underlying growth trend. Estimates for the end of 2015 predict a turnover of more than one billion (987.4 million in 2014), not to mention assets and operating and net profits that have risen to double figures percentage-wise, amounting to 270 and 190 million respectively. Revenues are not lacking and debt is less than moderate. With its 2017 business plan that aims for constant growth via acquisitions and a respectable return for shareholders, Recordati is demonstrating that family capitalism is able to compete, and even surpass, the results of the more impersonal and detached settings of aggressive multinationals within the sector.

Yet to those that say that in an increasingly global world, where challenges are found in

尽

管成绩喜人，也不能骄傲自满。真正 的财务报表，并不是在年底做的，而 要放眼长远未来：周期要考虑到下一 代。Giovanni Recordati，是同名家族制药企业 的总裁，他深谙此理，不会阻碍任何家族企业的 增长，健康，团结。当然，资产负债表与利润表 的数据都颇为喜人。最近三年，Recordati股票市 值翻了不止3倍，这是对公司业绩增长的奖励。 预计2015年底，营业额将超过10亿（2014年9.874 亿），资产方面，营业利润与纯利也呈两位数的 百分比增长，达到2.7亿和1.9亿。资金流不缺， 负债很少。2017年商业计划书，目标是实现持续 增长，包括通过收购和返利于股东，Recordati证 明了，家族企业也可以击败制药行业内竞争残酷 的跨国巨头。但在一个越来越全球化的世界，挑

the most remote corners of the planet, that the moment has also come for Recordati to open its doors to venture capital, so as to set the stage for new, and perhaps more impressive, acceleration, Giovanni Recordati, president and Ceo of the company, responds realistically: «Recordati’s priority has always been to grow. Up until the present day the current corporate structure has been able to ensure this objective. If one day we had to consider the entry of institutional investors, alliances with other companies, in corporate terms or in other ways, so as to continue down this path, these options would have to be very carefully evaluated».

However, they would be transactions that would pose no additional risk to stakeholders. In the last 15 years Recordati has made around 20 acquisitions: «The basis of our decision to acquire a company has always been the careful evaluation of the strategic rationale, the weighing up of the associated financial risk and how easily it would integrate with the rest of the group. Acquisitions

will continue to be an important factor in our growth in the future and we will adhere to the same principles when doing so».

The company is looking to the world. The heart of Recordati, however, remains in Correggio, Italy, a town with 26,000 inhabitants in the hard-working Emilia-Romagna region where over two centuries ago Giovanni Battista bought an apothecary. Yet today the headquarters of what has become one of the most important pharmaceutical companies in Italy is found in Milan and its home is Europe, with international revenues reaching 80% of total turnover. Since the industrial turning-point put in place by the eponymous Giovanni Recordati in 1926, with the founding of the Laboratorio Farmacologico Reggiano (Reggiano Pharmacological Laboratory), the company has been growing.

With its listing on the stock market, which occurred over thirty years ago at the behest of another family member, Arrigo, the company earned a significant level of exposure.

Yet, as Giovanni Recordati reminds us, the current Ceo and son of Arrigo, «managerial, financial and administrative discipline were already in place».

Yesterday Giovanni Battista was preparing cough syrups in the back room of his apothecary. Today this giant run by Giovanni Recordati has departments that are engaged in making pharmaceuticals to cure rare diseases. This is an example of what Italian family capitalism can do.

战总是集中在地球上最遥远的角落，Recordati也 终于走到了必须向风险资本打开大门的时刻，以 推进更加重要的加速发展新举措，公司总裁与CEO Giovanni Recordati的回答非常现实：«Recordati 的第一要务，永远是发展。至今，公司的全体股 东成功保证了这个目标。如果明天，要继续发展 必须考虑向投资机构打开大门，与其它公司进行 联合，包括股份公司，或其他可能，这一选项必 须要经过十分谨慎的评估»。 无论如何，这些操作不应对股东带来风险。过去 15年，Recordati进行了约20次收购：«在收购企 业决定的基础上，一直会从战略角度进行仔细的 评估，从相关的资金风险以及集团整合难度予以 考虑。在未来，收购依然会是企业发展的重要因 素，我们会继续遵循同样的原则»。公司扩张至

全世界。Recordati的心脏将留在Correggio，这 是一个有2.6万居民的小镇，地处人民勤恳的艾米 利亚-罗曼涅大区，大约2个世纪以前，Giovanni Battista在这里开了一家香料店。但今日，这家 意大利著名制药公司的头脑却是在米兰，而家族 欧洲，海外收入达总数的80%。1926年，与现任总 裁同名的Giovanni Recordati创立了Reggiano制药 实验室，企业发生了重要转折，此后一直节节上 升。30年前，公司在家族成员Arrigo的推动下上 市，此后收入客观；而Arrigo的儿子Giovanni则 提醒我们：«管理、财务及行政的原则，一直保持 不变»。过去，Giovanni Battista在香料店的作坊 里制作咳嗽草药，而今日，Giovanni领导的制药 巨头，则生产着治疗罕见病的药物。这也是意大 利家族企业能力的典范。

In alto, Giovanni Recordati, Presidente e Amministratore delegato dell’azienda. Nella pagina accanto, dall’alto in senso orario: i laboratori di ricerca di Milano e in Turchia; il confezionamento; la sperlatura delle fiale. Above: Giovanni Recordati, the company’s Ceo. In the previous page, clockwise from the top: laboratories and packaging.

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Riso Scotti

protagonista nei mercati globali di cinque continenti e 70 paesi. sotto la guida dell’ad, il famoso «Dooottor Scotti!», l’azienda è cresciuta dieci volte. E, seguendo il tema dell’expo «Nutrire il pianeta», dona alimenti all’Africa

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a delicata trasmissione d’impresa e il passaggio generaè possibile che i 40mila quintali di prodotto lavorato negli anni zionale in azienda sono analizzati da corsi universitari, 50 oggi siano diventati 1,4 milioni di quintali? Dario Scotti è da convegni, da consulenti pronti a fornire la loro ricetta altrettanto umile e semplice nel rivelare la sua filosofia imprendialle famiglie interessate. Ma forse, per avere una risposta adetoriale: «Occorrono due concetti. Fare con diligenza le solite cose guata, basterebbe visitare un’azienda ultracenteche si è sempre fatto, nel nostro caso comprare naria come Riso Scotti, giunta alla sesta generail riso giusto, lavorarlo come si deve e venderlo zione, da quando Pietro Scotti nel 1860, prima bene; e poi introdurre contenuti nuovi di markeancora dell’Unità d’Italia, avviò la sua attività in ting. Per dire: nel 1992 fummo noi a lanciare il un mulino. Una realtà dov’è accaduto qualcosa riso confezionato sottovuoto». Poi sono venute di raro: nel 1983 il 27enne Dario Scotti, che tante altre iniziative importanti, sul piano degli solo quattro anni prima era entrato in azienda innovativi prodotti a base di riso (biscotti, pasta, (s’era appena laureato in economia a Pavia con latte, olio, cracker, gallette) ma anche sul fronte una tesi sul riso in Europa), si vide offrire dal della visione strategica: dal Progetto Danubio, padre Ferdinando la carica di amministratore avviato in Romania nel 2005, alla joint-venture delegato e una forte autonomia operativa. Una stretta nel 2013 con la multinazionale spagnofiducia ben ripagata: da allora l’azienda pavese la Ebro Foods, la prima azienda mondiale del è cresciuta dieci volte tanto, mentre il marchio riso, che ha spalancato a Riso Scotti i mercati dei Riso Scotti è divenuto notissimo a tutti gli italiacinque continenti, allargando le frontiere pure al L’azienda fondata ni. Merito di quel giovane e sportivissimo ad, che risotto made in Italy. in trent’anni sul ponte di comando ha continuato Così,Riso Scotti nel 2014 aveva fatturato 171 milionel 1860, in un ogni giorno a farne una e a pensarne cento, da ni, che diventano 219 allargandosi a tutto il mulino, bravo alpino abituato ad affrontare ogni mongruppo. Il 2015, che proietta un +10%, per l’ad è giunta alla sesta che è anche presidente è stato davvero ricco di tagna senza esitazioni.

«Ma ero figlio unico, in fondo era normale che soddisfazioni. Prima l’azienda ha sponsorizzato generazione mio padre mi desse spazio», si schermisce colui il Cluster del Riso rappresentando il riso italiache a 59 anni è oggi per tutti il «Dooottor Scotti!», no a Expo Milano 2015. Poi, prendendo molto testimonial di un’azienda di dimensioni ormai insul serio il tema «Nutrire il pianeta, energia per ternazionali. Sì, sarà anche così, ma non è da tutti la vita», in novembre lo stesso Dario Scotti si è immaginare di creare da Carnaroli e Arborio nuovi prodotti, recato con i suoi più stretti collaboratori in Etiopia, dove ha valorizzando le preziose sostanze contenute nel riso per farne un consegnato 175mila porzioni di riso. Ma nel suo contagioso otcereale della salute, un alimento funzionale e ideale per chi vuole timismo dal 2016 si aspetta ancor di più. «Sì, perché sono state stare bene, senza rinunciare a bontà e gusto. Una rivoluzione che poste le basi per un salto di qualità e quantità, in un futuro dove ha fatto di Riso Scotti un protagonista sui mercati globali, dove non saremo tanto più grandi, quanto migliori, ben diversificati, opera ormai in 70 paesi. Come si arriva a un successo del genere, sempre più tesi all’innovazione. Non voglio anticipare nulla, ma partendo da un prodotto umile e semplice come il riso? E come grandi progetti bollono in pentola».

A destra, Dario Scotti, Presidente e Amministratore delegato del gruppo di famiglia, durante la missione in Etiopia, dove l’azienda ha consegnato 175mila porzioni di riso.

On the right: Dario Scotti, president and Ceo of the family group, in Ethiopia.

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#feedtheplanet: un nuovo modo di fare impresa #feedtheplanet: a new way of doing business

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he delicate tasks of business transfer and generational transition within companies are analysed in university courses, at conferences and by consultants ready to offer their methods to the families concerned. However, perhaps a visit to a company such as the centuries-old Riso Scotti would be sufficient to obtain an answer. The company is now in its sixth generation, 15 decades from when Pietro Scotti opened his business in a mill all the way back in 1860, before there was a united Italy. It’s a company in which something extremely rare has taken place: In 1983 the 27-year-old Dario Scotti was offered the role of Ceo by his father Ferdinando, along with considerable operational autonomy.

This occurred just four years after he joined the company, soon after his graduation from Pavia University with an economics degree, for which he had written a thesis on European rice. The trust placed in him was amply rewarded. Since then the Pavia-based company has grown tenfold, while the Riso Scotti brand has become popular throughout Italy. This is all thanks to an athletic, youthful man who, in the 30 years spent at the helm of the company, has demonstrate the consistent ability to innovate, coming up with solutions and ideas. Just a good mountaineer would be prepared to face any massif, Dario Scotti eschews hesitation.

«I was an only child, so in the end it was normal for my father to open up a space for me», defends the man, who, at 59, is known nationwide as «Dooottor Scotti» and serves as the spokesperson for a now international company. Certainly this is the case, but not everyone could come up with new products from Carnaroli and Arborio rice, enhancing the precious substances contained within the grain to make them a healthy, functional foodstuff that is perfect for people who want to stay healthy without sacrificing their enjoyment of goodness and flavour. This revolution has made Riso Scotti a player in global markets, and today the company is active in 70 countries.

How does one achieve this kind of success by starting with a simple, humble product

such as rice? How is it possible that the 40,000 quintals of product processed in the 1950s have become 1.4 million quintals today? The ever-humble Dario Scotti is down to earth when revealing his entrepreneurial philosophy. «Two concepts are required: Do the normal things that you’ve always done, and do them meticulously. For us, it involves buying the right rice, processing it in the correct way and selling it well. Then there’s the introduction of new marketing content. For example, in 1992 we were the first to launch vacuum-sealed rice». Many other important initiatives followed concerning innovative rice-based products (biscuits, pasta, milk, oil, crackers and cakes). Additionally, there have been innovations galore in terms of the company’s strategic vision: from the Danube Project, launched in Romania in 2005, to the joint-venture established in 2013 with the Spanish multinational Ebro Foods, the leading rice company worldwide that opened up markets on five continents to Riso Scotti, thereby extending their range to Italian risotto.

Thanks to such efforts, in 2014 Riso Scotti achieved a turnover of 171 million euros, a figure that reaches 219 million when one includes the entire group and its other activities, such as soy and organic supermarkets.

Moreover, an increase of a further 10% is expected for 2015. For the Ceo, who is now also the president, it has been an extremely satisfying year. First, the company sponsored the Rice Cluster, representing Italian rice at Expo Milano 2015. In due course it took the theme of «feeding the planet, energy for life» very seriously when Dario Scotti travelled with his closest partners to Ethiopia and donated 175,000 thousand portions of rice. Now, with his infectious optimism, he expects to do even more in 2016.

«Indeed, because the foundation has been laid for a boost in quality and quantity in the future, when we’re not only much bigger, but better, more diverse and oriented toward innovation. I don’t want to spoil anything, but over the next few months we’ll have many great, major projects in the pipeline».

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业 交 接 和 代际传承非常微妙，素来 是大学、研讨会、专业咨询师的分析 对 象 。 但 ，或许只需拜访一个百年 企业，便可寻获合适的答案，例如Scotti大米， 自1860年Pietro Scotti在一个小磨坊里开始创 业——彼时意大利甚至还未统一——至今已传至 第六代。 企业的故事称得上罕有：1983年，年仅27岁的 Dario Scotti，刚进入公司工作四年（毕业自帕 维亚大学经济系，毕业论文是欧洲的大米），便 被其父Ferdinando任命为CEO，掌有高度的自主 运营权。这一信任回报丰厚：自此之后，这家帕 维亚公司增长了超过10倍，Scotti大米品牌成为 意大利知名品牌。正是有赖于这位年轻有活力的 CEO，三十年执掌企业大权，每日深思熟虑，脚踏 实地，继承了阿尔卑斯的勇敢与智慧，无惧任何 障碍和挑战。 «我是独生子，说到底，我父亲让我掌权是很正常 的»，他为自己辩护说，他今年已经59岁，所有人 都叫他«Dooottor Scotti»，是这家跨国公司的代 言人。是的，这很正常，但并非所有人都能想象 得到，他从经典的卡纳罗利米和阿伯瑞欧米研究 出新产品，开发大米中蕴藏的精华，使之成为一 种健康谷物，为注重养生的人带来实用的理想粮 食，同时又保留了美味。这一革命让Scotti大米 风靡全球市场，目前已进入70个国家。 如何从简单朴素的大米出发，达到这样规模的成 功？50年代的4万公担大米产量，又是如何发展成 为如今的140万公担的？Dario Scotti说起他的企 业理念，也如同大米一样简单朴素：«重要的是两 点。第一，勤恳对待日常事务，对于我们来说， 就是购买合适的大米，妥善加工，好好销售；第 二，就是引入新的市场营销内容。 举个例：1992年，正是我们率先推出了真空包装 大米»。然后陆续推出了各种重要举措，不但设 计了各种以大米为原料的新颖产品（饼干，意 面，米浆，米油，脆饼，烘饼），还有在战略 视野上的创新：2005年终罗马尼亚启动了多瑙河 计划，2013年与西班牙跨国企业Ebro食品公司共 建合资公司，也是首家世界级的稻米公司，将 Scotti大米推进五大洲市场，扩大了意大利产大 米的地盘。 2014年，Scotti大米营业额共1.71亿欧元，整个 集团的营业额共2.19亿。2015年预计将增长10% 以上，对于兼任CEO与集团董事长的Dario来说， 确是成就感满满的一年。此前，公司代表意大 利大米赞助了2015米兰世博会的稻米集群馆。然 后，出于对世博会主题 «滋养地球，生命能» 的 重视，十一月Dario Scotti和他最紧密的合作伙 伴们前往埃塞俄比亚，捐献了17.5万包大米。而 他对2016年抱有更乐观的期待。«是的，因为质 量与数量的飞跃已打好了基础，未来我们将会更 强大，更出色，更多元，更创新。我不想透露太 多，但宏伟蓝图正蓄势待发»。

A destra, in alto, lo stabilimento con la storica ruota del primo mulino; in basso, la macinazione della farina di riso.

On the right, above: the Riso Scotti production plant. Below: the rice flour grinding.

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Romeo Gestioni il maggior specialista del property e del facility management, per la gestione integrata delLE AREE URBANE. Come dimostra anche nei quartieri più chic di Londra

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rasformare le città in laboratori di civiltà, rendendole luoghi di bellezza e offrendo ai cittadini migliori servizi.

Ecco la sfida di Alfredo Romeo, che partendo dall’immobiliare ha inventato i modelli innovativi del Property e del Facility management, spaziando dunque dalla gestione integrata dei patrimoni immobiliari pubblici ai servizi dedicati alle comunità. Oggi guida un Gruppo da 300 milioni di fatturato all’anno, con 1.500 dipendenti e un indotto di 21mila persone, per gestire patrimonio e risorse di 320 committenti pubblici e privati. Sempre guardando alla valorizzazione delle città e del territorio.

Mission molto impegnativa, ma Romeo pacatamente commenta: «La parola difficile per me non esiste. Anzi, il difficile è un’op-

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portunità, perché ti spinge a guardare oltre quello che già sai fare. Non mi sono mai accontentato del primo risultato. Per me il perfezionismo è uno strumento terreno per avvicinarsi alla categoria ultraterrena del bello. In tutte le cose bisogna dare un senso di compiutezza e di bellezza che va oltre l’obiettivo stretto del lavoro da fare. Per uno che ha fatto fortuna con i servizi alle comunità, può sembrare un paradosso. Ma forse è stato questo approccio a farci diventare i Numeri uno. Inventarsi la gestione integrata del patrimonio immobiliare di una città come Napoli è stata una sfida straordinaria e vincente, la riprova sono i fallimenti avvenuti dopo che il nostro contratto è scaduto. Comunque, al di là di Napoli, abbiamo creato modelli per la riqualificazione delle città che piacciono molto all’estero».

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È così che Romeo Gestioni, arrivata a erogare servizi di Property e di Facility management a 1,5 milioni di persone in linea diretta e a 10 milioni indirettamente (calcolando chi transita negli aeroporti di Linate e Malpensa), punta ora su una nuova declinazione del business, il Facility Management Territoriale. Con una visione suggestiva: «La gestione integrata del territorio, ovvero l’individuazione dei bisogni e delle risorse che ogni area, urbana e non, esprime, può essere motore di rilancio per tutta l’economia italiana. Le nostre città sono una ricchezza unica al mondo. Valorizzare e mettere a reddito tutti i beni che conservano, e spesso nascondono, può ridare ossigeno e attrattività a tutto il complesso urbano attraverso un volano economico che si attiva con la regolarizzazione, la riqualificazione e la valorizzazione integrata del territorio nel suo complesso. Così le città possono diventare laboratori di civiltà, non solo per rilanciare l’economia, ma anche per creare nuove condizioni di vita nel tessuto sociale.

Questi processi con nostri modelli operativi possono essere economicamente autosostenibili grazie all’ottimizzazione dei tributi e all’afflusso di capitali privati. Non sono un visionario, sono

un uomo del mercato, che vuole rilanciarlo in una visione etica, sviluppando insieme le mie imprese e il progresso della collettività. Voglio mettere a disposizione del mio paese un knowhow che all’estero apprezzano, sebbene da noi a volte crei resistenze».

Un esempio? «A Londra abbiamo investito per valorizzare 6mila mq tra Belgravia e Mayfair e la municipalità ci fa ponti d’oro per allargare al territorio la bellezza che proponiamo», spiega Romeo. «Da noi, invece, amministrazioni di stampo ottocentesco si limitano a interdire. Ma quel che si può fare per un albergo a 5 stelle lusso, come quello nostro di Napoli che il New York Times ha giudicato fra i cinque più belli del mondo, si può fare anche per un pezzo di città. Il risultato sarà una nuova qualità della vita urbana e una nuova civiltà dell’abitare. Per fare questo bisogna essere coraggiosi, credere nella bellezza. Io ci credo. La bellezza è nelle architetture e negli arredi dei miei alberghi come nella battaglia che faccio da presidente di Ifma-Italia o dell’Osservatorio Risorsa Patrimonio-Italia (con Nomisma, Cresme-Consulting e Cnr) per migliorare la qualità degli appalti pubblici. Non so se questo mi fa esser un numero uno nel mondo dei servizi, a me basta essere un numero uno nel processo di innovazione del paese».

Il Romeo Hotel, cinquestelle con vista sul Golfo di Napoli.

In alto, Alfredo Romeo, Presidente del gruppo Romeo Gestioni.

The Romeo Hotel in Naples. Above, Alfredo Romeo, President of Romeo Gestioni Group.

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ransforming cities into workshops of civilisation, turning them into places of beauty and offering better services to their citizens. This is the challenge taken on by Alfredo Romeo, who from his origins in the real estate industry went on to invent innovative models of property and facility management, moving between the integrated management of public real estate patrimony to community-orientated services. Today, Romeo leads an organisation with annual turnover of € 300m, 1,500 direct employees and a total of 21,000 collaborators, allowing it to manage the patrimony and resources of 320 private and public clients. Running through the entire operation is a focus on bringing the best out of cities and local areas.

It is undoubtedly a challenging mission, but as Romeo explains: «The word difficult doesn’t exist for me. Difficult equals opportunity in my book, because it pushes you to look beyond what you already know how to do.

I’ve never been happy with the first result I achieve. For me, perfectionism is the only way of reaching that elusive thing: beauty.

In everything, it’s important to give a sense of completeness and beauty that transcends the base objective of the job at hand. Coming from someone who has made his fortune from community services, that might seem paradoxical. But perhaps it’s been that approach that has made us number one. Inventing an integrated management system for the real estate patrimony of a city like Naples was an extraordinary challenge that we tackled with great success; and the failures that came after the end of our contract are testament to that.

In any case, aside from Naples, we’ve created models for the regeneration of cities that have been met with great admiration abroad».

It’s for this reason that Romeo Gestioni, which has provided property and facility management services to 1.5 million people directly and 10 million people indirectly (including the people that pass through the Linate and Malpensa airports), is now focusing on a new business channel: Territorial Facility Management.

The vision for this new division is certainly appealing: «The integrated management of an

area – i.e. the identification of the needs and resources of any area, urban or otherwise – can be the driving force behind the recovery of the entire Italian economy. Our cities represent a richness that is unique to the world. By making the most of and generating revenue from the assets they conserve, and often conceal, we can inject renewed oxygen and ramp up the attractiveness of our urban tapestry via economic impetus based on the integrated regularisation, regeneration and enhancement of the area as a whole. In this way, cities can become the workshops of civilisation, not just to relaunch the economy, but to create new living conditions within the social framework. With our operational models, these processes can be economically sustainable via tax optimisation and private capital flows. I’m no visionary, I’m merely a man who wants to relaunch the market in an ethical manner, developing my businesses at the same time as ensuring the collective progresses. I want to offer my country expertise that are widely appreciated abroad, despite the fact that at times they are met with resistance here».

An example? «In London we invested to bring the best out of a 6,000 m2 area of Belgravia and Mayfair and the city authorities did everything they can to allow us to bestow the beauty we were proposing», explains Romeo. «Here in Italy, however, our 19th-century administrative system simply prohibits us from doing things.

But what we did for a five-star luxury hotel in Naples, which the New York Times named as one of the five most beautiful hotels in the world, can also be done for a whole section of a city. The result will be a new quality of life in cities and a new sense of civility in the way we life. In order to achieve that we need to be courageous, we need to believe in beauty. I believe.

Beauty is in the architecture and furnishings of my hotels, it’s in the battle I fight as president of Ifma Italy and the Italian Observatory of Patrimonial Resources (as well as Nomisma, Cresme Consulting and Cnr) to improve the quality of public tenders. I don’t know whether that makes me number one in the world of services – for me it’s enough to be number one in the process of innovation of a country».

将

城市转化为文明实验室，将之变成美丽 的地方，为市民提供更好的服务。这就 是Alfredo Romeo面临的挑战，他从房地 产起家，发明了物业及设施管理的新模式，包括从公 共房产整合管理到社区服务等各方面。今日，他领导 着一个年营业额3亿欧元的集团，1500名员工，一个 21000人的产业区，管理着320个公共或私人委托方的 资产和资源。一直致力于城市及地区开发利用。 这是一项艰巨的任务，然而Romeo平静地表示：«我的 字典里没有‘困难’这个词。相反，困难正是机会， 因为它会促使你超越你已具备的能力。我从来不会满 足于第一项成绩。对我来说，完美主义是接近非凡美 好的凡俗方法。一切都需要赋予完整、美好的意义， 超越工作的狭隘目标。对于一个凭借社区服务起家的 人来说，这听起来似乎荒谬。但也许这正是让我们成 为行业第一的途径。创造那不勒斯的城市房产整合管 理模式，是一项非比寻常的挑战，也是成功的，证据 就是我们合同期满之后出现的失败。然而，在那不勒 斯之外，我们也创建了改造城市的其他模式，并在海 外深受欢迎»。 就这样，Romeo管理公司发展成为一家直接客户150 万人，间接客户1000万人（包括Linate与Malpensa 机场的过往乘客）的物业及设施管理服务公司，如 今致力于向新的商业方向发展——地域设施管理。 以战略视野去看：«地域整合管理，即是找出每一城 市或非城市地区的需求与资源，可能是整个意大利 经济重振的促进器。我们的城市之丰富多彩，在世 界上是独一无二的。开放利用其蕴藏的宝贵财富， 可能会为整个城市重新注入氧气和魅力，通过整合 整个地区的重新调整、改造、开发，带动经济的重 新起飞。如此，城市可以变成文明实验室，不仅有 助于振兴经济，也为社会带来新生。我们的操作模 式，可能借助优化税收和私人资金流，成为经济上 自给自足的流程。我不是一个空想家，而是一个生 意人，一个希望以伦理视野重启市场的生意人， 发展我自己的企业，推动集体进步。我希望为我 们的国家贡献一项在外国备受赞赏的技能，尽管 有时候在我们这里阻力更大»。 例如呢？«在伦敦，我们投资开发了位于Belgravia 与Mayfair之间的6000平方米的地区，市政府为我 们大开方便之门，扩大了我们为这片土地所呈现 的美»。Romeo说。«而意大利呢，依然停留在19世纪 的僵化管理，只会发布禁令。但是，那些可以在五 星级酒店做的事——例如我们在那不勒斯的酒店， 就被纽约时报评为世界上最美的五大酒店之一—— 也可以在一片城市地区实现。成果将会是新的城市 生活品质，新的居住文明。要将之化为现实，需要 勇气，对美的信念。我是相信美的。美，存在于我 的楼房与酒店装修里，也存在于我担任主席的意大 利国际设施管理联合会，或意大利资产观察所（与 Nomisma，Cresme咨询公司及意大利国家研究理事会 一起）为了改善公共招标质量所作的努力中。我不知 道这是否会让我成为世界服务业的领袖，对我来说， 能成为国家创新进程的领袖就够了»。

In senso orario, alcuni committenti di Romeo Gestioni: la Presidenza del Consiglio; l’ex area del G6; la Camera dei deputati; il Palazzo di giustizia di Napoli.

Romeo Gestioni is the facility manager for several public authorities.

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Salmoiraghi & Viganò è la catena di ottica più amata dagli italiani, è l’unica fra i concorrenti che produce direttamente lenti di alta qualità

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ontemporanea nello sguardo, antica nel know-how: da piccola bottega milanese di fine Ottocento a leader della distribuzione ottica italiana, la parabola di Salmoiraghi & Viganò racconta 150 anni di tradizione dalla parte della qualità per il benessere degli occhi. Una storia nata dall’incontro tra la filotecnica Salmoiraghi, produttrice dal 1865 di lenti per strumenti di alta precisione, e l’Istituto ottico Angelo Viganò, titolare dal 1880 dell’omonimo negozio, lungimiranti precursori di un sodalizio indovinato. Se il terzo millennio porta la firma di Dino Tabacchi, che rileva l’azienda nel 2002 dando impulso, insieme ai figli Edoardo ed Emanuele Maria, all’espansione del marchio, la centralità del cliente resta il motore di ogni sviluppo: «Nelle prime location con 320 negozi a marchio Salmoiraghi & Viganò, sinonimo di competenza e professionalità, e nelle aree a maggior densità abitativa con l’insegna VistaSì, 120 negozi che coniugano qualità e convenienza, per un totale di 1.850 dipendenti e un fatturato di 190 milioni», racconta il Vicepresidente Edoardo Tabacchi.

Nei punti vendita, il design rinnovato riflette il dinamismo del nuovo corso aziendale, valorizzando il più esauriente assortimento per modelli, prezzi e novità. «Primi nell’ottica, abbiamo introdotto, nei flagship store di San Babila e Cordusio a Milano, e di via Roma a Torino, il concept delle isole tematiche, dove le griffe espongono le loro collezioni secondo allestimenti personalizzati, coerenti con il mood che le caratterizza». Accanto ai top brand, Salmoiraghi & Viganò propone linee a marchio proprio ed è l’unica catena italiana a produrre lenti oftalmiche di alta qualità, sviluppate con il patrocinio degli oculisti per ogni

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esigenza di visione. Nascono così, da una ricerca tecnologica avanzata, le lenti Chiaro&Scuro Advanced, le lenti Luce Blu per dare sollievo davanti ai monitor e le lenti Hd, in grado di offrire maggior nitidezza e contrasto.

Promuovere il benessere e il controllo annuale della vista è da sempre il must di Salmoiraghi & Viganò, che offre la possibilità di prenotare, anche online, il check-up gratuito nei suoi negozi. «Eseguito con strumenti all’avanguardia da ottici professionisti sottoposti a formazione continua, l’esame rispetta un rigido protocollo in quattro fasi: tre di analisi (preliminare, oggettiva, soggettiva) e la verifica della correzione, con consigli di prescrizione basati sullo stile di vita individuale». Uno standard che esprime, oltre alla competenza, il focus sull’unicità del cliente, coccolato da una gamma completa di servizi. Non a caso Salmoiraghi & Viganò si qualifica come la catena di ottica più amata dagli italiani, aggiudicandosi per la sesta volta il premio Insegna dell’anno e, a novembre 2015, il Primo posto Oro tra gli ottici del paese, nell’indagine Migliori in Italia-Campione del servizio.

L’investimento sulla professionalità si riflette nella stretta sinergia con i medici oculisti e nell’impegno del Centro studi Salmoiraghi & Viganò per promuovere attività di formazione e divulgazione sui temi legati alla vista, «secondo un approccio collaborativo, pur nel rispetto dei ruoli, tra i mondi dell’ottica e dell’oftalmologia, in linea con la vocazione al dialogo che fa parte della nostra storia». Una tradizione lunga 150 anni, che l’azienda si appresta a celebrare nel 2016 e rilanciare in futuro al ritmo di 40 nuove aperture l’anno.

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Vetrina dello store Salmoiraghi & Viganò di piazza Cordusio a Milano. A sinistra, Emanuele, Dino ed Edoardo Tabacchi.

The Salmoiraghi & Viganò store in Cordusio square, Milan. On the left: Emanuele, Dino and Edoardo Tabacchi.

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contemporary outlook and ancient know-how: from a small Milanese store at the end of the Nineteenth century to a leader in the distribution of optical products in Italy, Salmoraighi & Viganò’s journey covers 150 years of tradition in quality eye care. The story began with the meeting of the Filotecnica Salmoraighi, a producer since 1865 of lenses for high precision instruments, and the Optics Institute of Angelo Viganò, who had run his store since 1880, the farsighted engineers of a successful partnership. While the third millennium bears the signature of Dino Tabacchi, who took over the business in 2002 and, together with his sons Edoardo and Emanuele Maria, fostering the brand’s expansion, the central importance of the client remains at the heart of every development: «In prime locations carrying the Salmoraighi & Viganò brand, synonymous with know-how and professionalism, and in areas of high-density population carrying the VistaSì brand, which combines quality and convenience, with a total of 450 stores, 1,850 employees and a turnover of 190 million», says Vice President Edoardo Tabacchi.

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In sales outlets, the overhauled design reflects the dynamism of the business’s new direction which promotes the most comprehensive selection of models, prices and innovations. «We were the first to introduce, in our flagship stores in San Babila and Cordusio in Milan, and in via Roma in Turin, the concept of themed islands, where top brands exhibit their collections with customised displays expressing their particular mood». Alongside top labels, Salmoraighi & Viganò offers his own-brand lines and is the only chain in Italy that produces high quality ophthalmic lenses, developed with the support of the Soi (the Italian ophthalmology society), for all vision needs. Advanced technological research has developed the Chiaro&Scuro advanced lenses, the Luce Blu lenses providing relief in front of monitors, and the Hd lenses offering greater clarity and contrast. Promoting good health and annual eye tests has always been a must for Salmoraighi & Viganò, who offers free check-ups in their stores which can also be booked online. «Performed with the most advanced instruments by professional opticians who undergo constant training, the test

follows a rigid four stage protocol: three for analysis (preliminary, objective, subjective) and one to check the required level of correction, with prescription advice based on individual lifestyles». This standard demonstrates, apart from know-how, the focus on the individual nature of each customer, who is cared for with a complete range of services. It is no surprise that Salmoraighi & Viganò is the optician chain most loved

by Italians, winning, for the sixth time, the Brand of the year award, and, in November 2015, Gold first place among Italian opticians in the survey of Best in Italy – Service champion. Their investment in professionalism is reflected in their strong association with ophthalmologists and the work of the Salmoraighi & Viganò Research centre in promoting training and dissemination for all aspects of vision, «taking a collaborative approach, also in terms of roles, between the worlds of optics and ophthalmology, in line with our historical dedication to dialogue». A 150 year old tradition that the company will celebrate in 2016 and will relaunch in the future with the opening of 40 new stores a year.

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Nei punti vendita, il design rinnovato riflette il dinamismo del nuovo corso aziendale

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光现代，知识古老：从十九世纪末期一 家米兰小作坊，成长为意大利眼镜经销 界领袖，Salmoiraghi & Viganò的发展 史，是长达150年的视力健康品质传统。故事开始 于光学仪器厂牌Salmoiraghi与Angelo Viganò光学 会的相遇。前者自1865年起生产高精度仪器镜片， 后者则自1880起拥有同名商店，共同开启了一段 具有远见的先锋性合作。如果说，Dino Tabacchi 在21世纪名声大振——他在2002年决定与儿女 Edoardo和Emanuela Maria一起推动品牌扩张——那 么，以顾客为中心的取向，则是公司每一步发展 的动力：«Salmoiraghi & Viganò店集中在黄金地 段，是实力与专业的代名词；VistaSì店结合了品 质与亲民价格，分布在密集居民区。二者共有450 家商店，1850名员工，营业额达1.9亿欧元», 副

总裁Edoardo Tabacchi说。商店新颖的设计，反 映着公司充满活力的新里程，尽量突出琳琅满目 的款式、价格与新品。«我们是光学店铺中首个引 入主题岛概念的，在米兰的San Babila与Cordusio 店，以及都灵的罗马大街店，各品牌借助个性化 的布景，以合适的风格陈列自己的系列»。除了一 线品牌，Salmoiraghi & Viganò也推介自有品牌系 列，是意大利唯一生产优质光学镜片的连锁店， 与意大利眼科学会共同进行研发，旨在满足各种视 力需要。先进的科研水平，带来了Chiaro&Sicuro Advanced镜片，屏幕减轻疲劳镜片Luce Blu，更清 晰、对比度更高的HD镜片。 推广视力健康与年度检查，一直是Salmoiraghi & Viganò的使命。在它的319家店铺内，可以预约免 费检查，预约也可在网上进行。«经过长期培训的

光学专家，使用先进的仪器进行检查，严格遵守 四步骤：三步分析（初步分析，客观分析，主观 分析），以及矫正检查，根据个人生活风格提出 建议»。这一标准不仅体现实力，更视顾客独特性 为中心，为他们提供一系列完善的服务。并非偶 然，Salmoiraghi & Viganò是意大利人最爱的的光 学连锁品牌，六次获得年度招牌奖，并于2015年11 月，在意大利冠军服务调查中，荣获全国光学品牌 金奖第一名。 对于专业技术的投资，体现于与眼科医生的紧密合 作，以及Salmoiraghi & Viganò研究中心推广视力 培训普及的努力，«光学品牌与眼科合作，尊重彼 此角色，符合我们品牌历史的合作声誉»。这是一 段长达150年的历史，公司将在2016年庆祝周年纪 念，并将以每年开40家新店的节奏踏上新征途。

Sopra, uno store Salmoiraghi & Viganò a Milano e, nella foto piccola, una visita oculistica. A sinistra, un negozio VistaSì. A Salmoiraghi & Viganò flagship store in Milan, and an eye examination. In the previous page: a VistaSì store.

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Salvatore Ferragamo CON 650 punti vendita monomarca in 100 paesi, e la capitalizzazione più alta fra la aziende del lusso nella borsa italiana, sta esaltando i valori del fondatore. grazie all’intelligente combinazione tra la famiglia che controlla la maggioranza e un management di altissima qualità

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n principio fu il calzolaio delle stelle. Erano i primi anni to i primi nove mesi del 2015 con un giro d’affari di oltre 1 Venti quando il giovane Salvatore Ferragamo, originario miliardo di euro, realizzato per il 79,2% proprio con calzadi Bonito (Avellino), undicesimo di 14 figli, trasferitoture e pelletteria. L’azienda negli anni ha saputo evolversi negli Usa in cerca di fortuna come tanti connazionali si, aprendosi al management esterno, dal 2006 affidato alla dell’epoca, conquistò l’emergente industria di Hollywood sapiente guida di Michele Norsa, amministratore delegato producendo a mano stivali da cowboy per i film western e e direttore generale, e nel 2011 è sbarcata a Piazza Affari, sandali romani ed egizi per i kolossal storici. Oggi l’azienda anche qui in controtendenza rispetto a molti marchi del lusche porta il suo nome è uno dei marchi più conosciuti del so, restii ad aprirsi al mercato. Ma le redini sono rimaste in made in Italy nel mondo, con una quota exmano alla famiglia quale garante dei valori port circa del 90%, una rete, al 30 settembre Ferragamo. A capo di tutti c’è ancora Wanda 2015, di circa 650 punti vendita monomarca Ferragamo, moglie di Salvatore e madre di produce tutto distribuiti in un centinaio di paesi e 4mila Ferruccio, che nel 1960, alla scomparsa del con una formula dipendenti. «Ma il nostro dna è rimasto immarito e con sei figli, all’epoca tra i 3 e i 17 immutata mutato» dice a Capital Ferruccio Ferragamo, anni, seppe raccogliere l’eredità del fondatoo quasi: «ognuno figlio di Salvatore, Presidente del gruppo, che re e trasformare l’azienda in una griffe di reha saputo conquistare il mondo senza mai spiro internazionale. «Oggi, a 94 anni, viene deve fare cedere alle sirene del guadagno facile. ancora in ufficio tutti i giorni e non succede il mestiere Ferragamo è tra i pochissimi protagonisti del nulla senza che lei lo sappia», conferma il che sa fare» lusso a non avere mai delocalizzato la produziosuo primo figlio maschio. Che a proposito ne o parte di essa, a non avere fatto shopping di di management e borsa, chiarisce: «Sappiamarchi terzi, a non avere firmato licenze a tapmo fare scarpe ma anche figli. I discendenti peto nel tentativo di sfruttare la forza del brand. Nel dettaglio: Ferragamo sono ben 93. Per questo motivo abbiamo optato l’azienda, con quartiere generale a Firenze, produce tutto in per un assetto societario che possa mettere al riparo tutti Italia con una formula immutata o quasi dal dopoguerra, ossia e garantire la continuità dell’azienda nel lungo periodo». uno stabilimento centrale che crea e sviluppa i prodotti e un Perché per Ferragamo le decisioni strategiche vanno prese centinaio di laboratori terzi dislocati perlopiù tra la Toscana e in anticipo, quando non vi sono emergenze da gestire. E la Campania, che li realizzano. A metà degli anni 90 il gruppo pensare che molti imprenditori italiani proprio questa scelta acquisì Ungaro, salvo poi cederla qualche stagione più tardi e fatichino a farla, salvo poi ritrovarsi a gestire complessi quella fu l’unica operazione extra; ha solo due categorie di propassaggi generazionali capaci di mettere a repentaglio la dotti, orologi e occhiali, realizzati su licenza. «Ognuno deve fare sopravvivenza stessa delle aziende. La ricetta Ferragamo il mestiere che sa fare», sintetizza Ferragamo, che ha archiviasembra essere d’esempio ad altri.

Nella pagina accanto: dall’Archivio Salvatore Ferragamo, le scarpe realizzate per Marilyn Monroe nel 1958 e un pendolo in sospensione sull’arco plantare, simbolo degli studi del fondatore sull’anatomia del piede, essenziali per la costruzione dei modelli del brand. Questa immagine è stata riprodotta sul francobollo celebrativo dedicato nel 2015 dal ministero dello Sviluppo economico al Gruppo Salvatore Ferragamo come riconoscimento del suo operato.

On the next page: the 1958 Marilyn Monroe’s shoes and the 2015 celebration stamp.

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n the beginning he was the shoemaker to the stars. It was the early 1920s when young Salvatore Ferragamo from Bonito (Avellino), Italy, the eleventh of 14 children, emigrated to the Usa in search of his fortune, just like many of his fellow countrymen at the time. He won over the up-and-coming Hollywood film industry by hand-making cowboy boots for westerns and Roman and Egyptian sandals for historical epics. Today the company that bears his name is one of the most famous brands for Italian craftsmanship worldwide, with an export quota of 90%, a network of around 650 single-brand stores as of 30 September 2015, which are found in approximately 100 countries and count 4,000 employees. «Yet our dna has remained intact», Ferruccio Ferragamo tells Capital, son of Salvatore and president of the group, which has conquered the world without ever giving into the temptation of easy money.

Ferragamo is one of very few players within the luxury sector that has not outsourced its production, or part thereof, nor shopped for third party brands or handed out licences en masse in an attempt to exploit the strength of the brand. More specifically: the company has its headquarters in Florence and makes everything within Italy according to a formula that has remained unchanged, or almost, since the post-war period. This consists of a central factory that creates and develops the products and around one hundred third party workshops, spread mainly throughout Tuscany and Campania, that craft them.

The group acquired Ungaro in the mid-90s, only to then sell it a few seasons later, and this was to be its only extra transaction. It has only two product categories -watches and eyewear- which are made under license.

«Everyone should do what they know how to do», states Ferragamo, who closed the first nine months of 2015 with revenues of over 1 billion euro, for which their own footwear and leather goods accounted for 79.2%.

The company has been able to evolve over the years, opening itself up to external management, which has been entrusted since 2006 to the expert guidance of Michele

原

Norsa, Ceo and general manager. It was also floated on the Italian stock exchange in 2011, once again going against the tendencies of other luxury brands which are reluctant to open up to the market. Yet the reins have remained firmly in the hands of the family in order to safeguard Ferragamo values. Wanda Ferragamo, Salvatore’s widow and Ferruccio’s mother, heads it all up. In 1960, upon the death of her husband and with six children between the ages of 3 and 17 in tow, she was able to take up the legacy of the founder and transform the company into an international brand.

«Today, at 94 years old, she still comes to the office everyday and nothing happens without her knowing about it», confirms her first born son.

On the subject of management and the stock market, he clarifies: «We know how to make shoes, but children also. There are a good 93 Ferragamo offspring. That is why we have decided on a corporate structure that can protect everyone and can guarantee the continuity of the company in the long term».

Because for Ferragamo strategic decisions are made early on, when there are no emergencies that have to be managed. That’s what many Italian entrepreneurs struggle to do, only to find themselves needing to manage complex generational transitions that could endanger the very survival of their companies. The Ferragamo recipe seems to be an example for others.

先是星级鞋匠。20年代早 期，Salvatore Ferragamo 年 纪 尚 轻 ， 他 来 自 Bonito（Avellino），在家中14个孩子 中排行11。像当时的许多意大利人一样， 他只身闯荡美国，希望出人头地。在方兴 未艾的好莱坞，他为西部牛仔电影生产 手工皮靴，为历史电影生产罗马与埃及凉 鞋，籍此一举成名。今日，公司已经成 为举世闻名的意大利奢侈品牌，出口率 约90%，截至2015年9月30日，在全球100 多个国家有650个专卖店，4000员工。« 但我们的品牌DNA从未改变»。Ferruccio Ferragamo对Capital说，他是Salvatore Ferragamo之子，现任集团总裁，他懂 得征服世界，却从未屈服于赚快钱。 Ferragamo是从未将生产转移至外地， 从不进行贴牌生产，从未签订任何许 可，去利用品牌的知名度。具体而言： 公司总部位于佛罗伦萨，所有生产均在 意大利进行，依然保持着战后以来的生 产模式，即，一个中央工厂研发产品， 再交由主要分布在托斯卡纳和坎帕尼 亚大区的100多个作坊进行生产。90年 代中期，集团收购了Ungaro，数个季 度之后又转让出去，这是集团唯一一次 外部操作；它只有两大产品系列，钟表 与眼镜，获得许可生产。«每个人都应 该做自己擅长的职业»，Ferragamo总 结道，2015年前9个月，集团营业额超 过10亿欧元，79.2%来自鞋履与皮具。 公司在年月中不断进步，开去外部管 理模式，自2006年期，由经验丰富的 Michele Norsa执掌大权，担任CEO 与总经理，2011年登录股票市场，这 也是逆潮流而行，迥异于众多奢侈品 牌，坚持向市场开放。企业大权仍保 留着家族手中，保证Ferragamo的价 值。Salvatore之妻，Ferruccio之母 Wanda Ferragamo仍是群龙之首。1960 年，丈夫去世后，她独自带大量年仅3-17 岁的6个儿女，她成功继承创始人的遗 产，将企业转型成国际知名品牌。«今 天，94岁的她，依然每日来到办公室， 公司的一切她都知情»。她的长子表示。 关于管理与股票，他澄清道：«我们善于 做鞋，也善于生子。Ferragamo家族的后 人多达93人。因此我们选择了一种可以保 护众人，保证公司长远发展的资产配置方 式»。因为，对于Ferragamo而言，如果没 有突发情况，必须提早作出战略决定。意 大利众多企业家并不愿意作出这一选择， 然后在复杂的老少交接过程中，企业被 推上了生死存亡的危险境地。Ferragamo 的 方 案 值 得 其 他 企 业 借 鉴 。

Sopra, Ferruccio Ferragamo, Presidente del gruppo di famiglia. Nella pagina accanto, nel riquadro, alcuni modelli della collezione primaveraestate 2016; il laboratorio delle calzature di Salvatore Ferragamo nei locali di Palazzo Spini Feroni a Firenze nel 1937 (Archivi Alinari, Firenze) e la boutique di Shanghai. Above: group President Ferruccio Ferragamo. On the next page. above to below: the shoes factory in 1937, part of 2016 S/S collection and the Shanghai boutique.

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best in class, grazie alla capacità di raffinare 40 tipi diversi di petrolio, per ottenere la migliore qualità di carburanti.

SOTTO LA GUIDA DI Gianmarco Moratti l’impresa petrolifera di famiglia è DIVENTATA un colosso florido in un mercato caotico

«F

are previsioni sul prezzo del petrolio? Non me le chieda: lavoro in questo settore da 60 anni e otto mesi e so che, se c’è una cosa dov’è impossibile indovinare, sono il petrolio e il dollaro». È con questa esperienza, e con questa lucidità, che Gianmarco Moratti, di una famiglia di imprenditori del petrolio da generazioni e Presidente della raffineria Saras, ha saputo fare dell’azienda un colosso florido in un mercato caotico. «È un modo, il nostro, così intimamente legato alla politica internazionale che non possiamo prevedere o escludere praticamente nulla. Eppure la visione del momento, per la mia azienda, è molto positiva». Si è detto per anni che nel mondo c’era un eccesso di capacità produttiva nella raffinazione, «ma erano valutazioni fatte a tavolino», dice Moratti. «È appena uscita, invece, una ricerca Ubs che dimostra come per esempio al mondo ci sia una capacità di raffinazione inferiore a quella dichiarata: in Nigeria raffinano solo il 10% della capacità dichiarata, in Brasile il 44%, in Messico il 60% e anche l’Europa, che ha chiuso ben 14 raffinerie, non è in eccesso di capacità, che è inferiore del 15% a quella dichiarata, fra manutenzione e fermate degli impianti. E quindi noi abbiamo gli impianti pieni e non facciamo nessuna fatica a cercare il greggio, sebbene dagli anni Quaranta periodicamente tutti i tecnici ci abbiano consigliato di uscirne. Alla Columbia University, dove mio figlio ha seguito i corsi di management, non hanno mai presentato la case-history di una oil company, perché, dicono, siamo un mondo a parte».

Per Moratti era inevitabile che il greggio piombasse agli attuali livelli dopo aver veleggiato sui 110 dollari senza che per questo cessassero le ricerche di nuovi giacimenti.

«Inoltre, adesso noi lavoriamo grezzo africano, da Angola o Congo, o asiatico, da Azerbaigian e Kazakistan. E non ci sono due greggi che siano uguali. Sono tutti diversi, ci sono quelli che danno più benzina, meno benzina… ci sono quelli solforosi, quelli no… La conoscenza del mestiere ti porta a mescolarli per trovare la qualità migliore chiesta dal cliente. Noi siamo una raffineria di servizi e da sempre sviluppiamo processi estremamente complessi che ci permettono di lavorare più di 40 generi diversi, contro i 4-5 trattati solitamente dai concorrenti. Per questo cresciamo. Abbiamo creduto nel nostro lavoro, sempre, e avendo continuato a migliorare gli impianti e a innovare, oggi siamo considerati best in class. E per chi è leader è un bene lavorare con la materia prima a basso prezzo, a dispetto dei soloni che ci dicevano, qualche anno fa, che la nostra fortuna stava nel rialzo del prezzo del greggio».

Un problema c’è, però: «Noi dobbiamo costantemente migliorarci, curare al massimo gli impianti e l’organizzazione, essere all’altezza del primato, sia tecnologicamente sia commercialmente. Abbiamo tanti collaboratori eccellenti ma, ecco il problema, a Milano i giovani faticano a lavorare perché non ci sono nella nostra legge le premesse per dare il meglio di sé nel trading petrolifero. E ci capita di perdere gente valida che preferisce andare a Ginevra e a Londra. Non a caso adesso apriremo un’agenzia a Ginevra e anche noi venderemo da lì».

Sopra, Gianmarco Moratti, Presidente di Saras. Nella pagina accanto: la raffineria di Sarroch, sulla costa sud-occidentale della Sardegna, e la sala di controllo degli impianti.

Gianmarco Moratti, President of Saras. In the previous page, from top: the Sarroch refinery, and the plant control room.

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on’t ask me predictions about oil prices. My 60 years and eight months in the industry have taught me that it’s impossible to make prognoses about oil and the dollar».

Gian Marco Moratti’s family have been in the oil business for generations and he is now Chairman of the Saras refinery.

He has used his experience and clarity of mind to make the company a flourishing giant in a chaotic market.«Our world is so closely tied to international politics that there’s hardly anything that we can predict or rule out. Nonetheless, my company currently has a very positive outlook». People have been saying for years that there is a global overcapacity in refining, «but they were all theoretical estimates», said Moratti. «Meanwhile, a Ubs report has just come out that shows, for example, that the actual global refining capacity is lower than the official figures. In Nigeria the refining levels stand at only 10% of the stated capacity, in Brazil they are at 44% and in Mexico at 60%.

Even in Europe they are 15% lower than the stated capacity and there are no overcapacity issues, partly because of maintenance and halts in the systems and partly because no fewer than 14 refineries have closed down.

Consequently, our plants are full and we have no problems finding crude oil, even though all of the experts have been advising us to leave the field on a regular basis ever since the 1940s. At Columbia University, where my son took management courses, they have never presented a case study of an oil company because they say that our industry is a world apart».

Moratti believes that it was inevitable for crude

«预

测石油价格？不要问我：我在这个 行业工作了60年零8个月，我知道， 如果有什么是无法预测的，那就是 石油和美元»。凭借这些经验和智慧，出身自石油世 家的Gianmarco Moratti，Saras炼油厂的总裁，成 功将企业在混乱市场中打造成为繁荣兴盛的巨头。 «我们的行业与国际政治是如此密切相关，事实 上一切都无法预测或避免。但是，目前，我的公 司前景十分看好»。多年来，人们一直说石油产 量过剩，«但那些都是书桌上计算出来的结果» 。Moratti说。而UBS的最新研究表明，世界上的 石油产量低于各国所声称的：«尼日利亚只能生产 其声称产量的10%，巴西44%，墨西哥60%，欧洲 关闭了14家炼油厂，产能并非过剩，比声称的产 量低了15%，有的工程中维修，有的则已停产。 因此，我们的工厂全线开工，我们积极寻找原油， 即使自40年代开始，每隔一段时间，所有技术人员 就会建议我们离开这个行业。在哥伦比亚大学，我儿 子修读了管理课程，他们从未研究过任何一家石油 公司的历史个案，因为他们说我们是另一个世界»。 对于Moratti来说，原油在涨价至110美元一桶之 后，跌价至当前水平是无可避免的，但并不会因此

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oil to plummet to its current level after it soared to the $110 mark without the search for new reservoirs ever coming to a stop. «We are now processing African crude oil from Angola and Congo, as well as Asian oil from Azerbaijan and Kazakhstan. And no two types of crude oil are the same. They are all different: some produce more petrol than others, some are sour and others aren’t… When you have learned the tricks of the trade, you know that you have to mix them to get the top quality demanded by customers. We run a service-based refinery and we have always developed extremely complex procedures that enable us to process more than 40 different types of oil, whereas our competitors tend to be limited to four or five types. That is why we are growing. We have always believed in our work and we have never stopped improving our systems and innovating. As a result, we are now considered the best in class. For a leading organization it is a good thing to be working with low-priced raw materials, in spite of the claims by certain sages a few years ago that we would benefit from rising crude oil prices». However, there is one problem: «We have to improve ourselves constantly, go all out to ensure that the systems and the organization are running smoothly and lead the way in terms of both technology and trading. We have lots of outstanding members in our team, but the problem is that in Milan young people struggle to work because our legal system does not allow them to show their full potential in oil trading. We sometimes lose valued individuals because they choose to go to Geneva or London. It is no coincidence that we are now opening a company in Geneva so that we too can sell from there». 放弃寻找新油田。«此外，我们现在加工的由来自 非洲和亚洲的原油，从安哥拉，刚果，到阿塞拜 疆，哈萨克斯坦。世界上没有两种相同的原油。所 有石油都是不同的，有的可以产生更多汽油，有的 更少……有的产生亚硫，有的不……你的专业知识 让你懂得将之混合，寻求最适合客户需求的品质。 我们是一家服务型的炼油厂，一直以来， 我们都在研发特别复杂的流程，可以加工 超过40个品种，相比之下，一般的同行 只加工4-5种。因此，我们一直在成长。 我们一直相信我们的工作，不断改善更新设 备，今日，我们被视为业内最佳。对于行业领 袖来说，可以加工低价原料是个好处，尽管 几年前有些人说，原油涨价我们才可获利»。 但有一个问题：«我们必须不断地完善自我，对设备 与组织加以最大程度的关注，维持行业第一的高度， 无论是在技术上还是商业上。我们有众多出色的合 作伙伴，但是问题就在这里，在米兰，年轻人工作 面临困难，因为我们的法律没有条件允许他们在石 油贸易中发挥最佳。因此，我们有的优秀人才就流失 了，他们更愿意去日内瓦和伦敦。所以我们在日内瓦 开了一家中介机构并非偶然，我们也在那里销售»。

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Sea più funzionale e con maggiori opportunità di shopping: la nuova Malpensa, migliore scalo d’europa nella categoria 10-25 milioni di passeggeri, è con Linate e le partecipate fra i sistemi aeroportuali con più potenziale e più innovazione

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uovo look, nuova galleria commerciale, nuova operatività. Dopo il restyling completato nel 2015, Milano Malpensa, una delle due costole complementari, insieme a Milano Linate, del sistema aeroportuale gestito da Sea, guarda al futuro con ritrovato ottimismo.

«L’obiettivo strategico è riaffermare il ruolo dello scalo intercontinentale lombardo come nodo fondamentale nella rete del trasporto aereo globale, invertendo la rotta di quello che, solo tre anni fa, appariva un destino di inevitabile declino», spiega il Presidente di Sea, Pietro Modiano.

«Si è investito nel rilancio estetico e funzionale, sfatando il pregiudizio della presunta incompatibilità con Linate,

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che vede un’area di competizione solo marginale fra i due aeroporti, diversi per utenza e identità».

Nella catchment area più ricca d’Italia, insomma, c’è posto per entrambi: uno, il city-airport dei milanesi, 9 milioni nel 2015, in viaggio soprattutto per lavoro su rotte a breve e medio raggio; l’altro, lo scalo intercontinentale tricolore col maggior numero di operatori internazionali, primo nel Belpaese e sesto in Europa per traffico merci, secondo a livello nazionale per volume di passeggeri (quasi 18 milioni). Che oggi mostra un volto nuovo, grazie a un investimento da 30 milioni per il rinnovamento del Terminal 1 e la realizzazione di una piattaforma commer-

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ciale fra le più glamour d’Europa: 23mila mq con oltre cento negozi e le piazze del Lusso e del Gusto dedicate al retail d’alta gamma. «Aggregando i migliori marchi, il nuovo brand mix fa di Malpensa la terza via più esclusiva di Milano, dopo Monte Napoleone e via della Spiga», continua Modiano.«Grazie agli interventi funzionali, inoltre, code e tempi di attesa ridotti di sei minuti ne valgono dieci di più dedicati allo shopping, con una crescita di oltre il 30% dei ricavi per passeggero».

Dall’operatività migliorata di banchi check-in, gate d’imbarco e area controlli, ai pontili mobili per gli Airbus A380, dagli innovativi sistemi di informatizzazione ai più evoluti metodi di pagamento e servizi digitali, con tanto di app per accedere alle informazioni sul proprio volo da mobile e smartwatch, il cambio di passo è chiaro: Malpensa incoronata miglior aeroporto d’Europa nella categoria fra i 10 e i 25 milioni di passeggeri, all’11° Annual Aci Europe best airport awards, lo mette nero su bianco. «Ma il riscontro sull’utenza è la vera cartina al tornasole: +11% nel 2014 su 5 milioni di viaggiatori intercontinentali, +7% nel 2015 e un’ulteriore crescita del 5% attesa quest’anno».

Parola d’ordine, incrementare i flussi dall’estero: «Che dipendono anche dall’attrattività del territorio», sottolinea Modiano. «Per quanto ci compete, continueremo a investire sulla qualità dei terminal e sull’accessibilità ferroviaria, con l’obiettivo a medio termine di concentrare in un’unica stazione i treni da e per Malpensa, raddoppiando la frequenza dei collegamenti». Senza contare la trattativa in corso per il progetto di integrazione con Sacbo, gestore dello scalo di Orio al Serio, che darebbe vita a uno dei sistemi aeroportuali più importanti d’Europa. «La sfida principale, oggi, resta quella di una crescita compatibile con il contesto ambientale».

Fra i pochissimi nel Vecchio continente a vantare un sistema di gestione energetica certificata Iso 50001, con impianti di cogenerazione e trigenerazione in entrambi gli scali, Sea ha ottenuto il più alto livello europeo 3+ Neutralità per la riduzione di CO2 nell’ambito del programma Airport carbon accreditation. «Immersa nel parco protetto del Ticino, Malpensa non può prescindere da un paradigma di sviluppo sostenibile. Stiamo lavorando con il territorio per definire un percorso di espansione che non limiti il suo potenziale ma sia, al contempo, condiviso e rispettoso di tutti».

Un’immagine notturna dell’aeroporto di Malpensa.

In alto, il Presidente di Sea Pietro Modiano.

Malpensa Airport by night.

Above: Sea President Pietro Modiano.

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brand new look, a revamped shopping area, and new operations. After the overhaul completed in 2015, Milan Malpensa –one of the two airports operated by Sea, the other being Milan Linate– is now looking into the future with renewed optimism. «Our strategic goal is to reaffirm Milan Malpensa’s key role in the global air transport network. A very different path compared to what, only three years ago, appeared to be leading to an inevitable decline», explains Pietro Modiano, President of Sea. «We have invested in this aesthetic and functional overhaul, debunking the myth of an alleged incompatibility with Linate. There is only a marginal competition between these two airports, which are so different in terms of users and identity».

That’s to say that in Italy’s richest catchment area, there is room for both. On the one hand, we have Linate, Milan’s city airport, which served 9 million passengers in 2015, mainly for short and medium distance business trips. On the other, Milan Malpensa, Italy’s intercontinental airport with the highest number of international operators, ranked first in Italy and sixth in Europe by freight transport, and second in Italy by passenger traffic (almost 18 million). And today, Milan Malpensa has a new look, thanks to a € 30 million investment to revamp Terminal 1 and create one of Europe’s most glamorous shopping areas.

Twenty–three thousand square metres with over one hundred shops, and Piazza del Lusso (Luxury Square) and Piazza del Gusto (Taste Square) dedicated to high-end retail. «This new brand mix makes Malpensa’s Milan’s third most exclusive high street after Via Monte Napoleone and Via della Spiga», continues Mr Modiano. «Moreover, thanks to various functional interventions, queues and waiting time have been reduced by six minutes, which are equal to 10 more for

shopping. This has led to a 30% growth in retail income per passenger».

Improved check-in, boarding, and security procedures, passenger boarding bridges for the Airbus A380, innovative computerisation systems, state-of-theart payment methods and digital services, with apps to access flight information from your smartphone or smartwatch: the change in pace is quite clear. And the award for Best Airport 10-25 million passengers at the 11th Annual Aci Best Airport Awards proves it. «But passenger traffic is the real confirmation: +11% in 2014 out of 5 million intercontinental passengers, +7% in 2015, and a further 5% increase this year».

Increasing flows from abroad is the word.

«These flows depend on the territory’s attraction», underlines Mr Modiano. «As far as we’re concerned, we will keep investing in the quality of our terminals and railway accessibility. Our medium– term goal is to concentrate all the trains to and from Malpensa in one station and to double train frequency». Not to mention the negotiations under way for a possible merger with Sacbo, the company that operates the Orio al Serio airport.

Such a merger would lead to the creation of one of Europe’s most important airport systems: «Our main challenge now is to find a balance between growth and the environment». Sea is one of the very few companies in Europe to boast an Iso 50001 certified energy management system, with cogeneration and trigeneration systems in both the airports it operates. Now, Sea has achieved Level 3+ Neutrality, the highest level of Airport Carbon Accreditation for CO2 reduction.

«Immersed in the Ticino natural park, Malpensa airport cannot do without sustainable development. That’s why we are working with the local territory to define a shared expansion plan that respects everyone without having to limit its potential».

全

新形象，全新商业长廊，全新运 营模式。2015重新装修之后，米兰 Malpensa机场以十分乐观的姿态计划 未来。Malpensa与Linate，是Sea集团旗下米兰机 场系统内互为补充的重要两翼。«我们的战略目 标，是让Malpensa国际机场重返环球航空网络重 要节点的地位，扭转3年前人们认为它注定衰落的 判断»。Sea集团总裁Pietro Modiano说。«我们投 资整改了机场的外观与功能，反驳了Malpensa与 Linate不可兼容的成见，他们只片面地看到了两 个机场之间的竞争，而忽略了它们各自不同的功 能与身份»。 概括而言，在意大利这个人流量最大的都市，可 以容得下这两个机场：一个是米兰人的城市机 场，2015年客运量达900万，主要是中短途商旅 乘客；另一个，则是国家级的洲际转换机场，接 纳着世界各大航空公司，客运量居意大利全国第 一，欧洲第六（近1800万）。今日，Malpensa机 场以全新面貌示人。集团投资了3000万欧元，重 新装修了1号航站楼，打造了在全欧洲也属一流的 迷人商业平台：占地2.3万平方米，过百家商店， 展示着奢华与品位的广场，专为高端零售而设。 «此处大牌云集，让Malpensa机场成为米兰第三大 高端购物街，仅次于蒙特拿破仑大街与Spiga大 街»，Modiano继续说道，«由于对机场功能进行了 改善，等待时间缩短6分钟，等于可以多出10分钟 用于购物，来自每位乘客的收入增长了30%»。 登机手续柜台，登机口，安检区，空客A380移 动码头，乃至先进的信息化系统，支付方式与 数码服务，还有通过手机与智能手表查询航班 信息的应用程序，Malpensa机场的改进是显而 易见的：在第11届ACI欧洲年度最佳机场大奖 上，Malepensa机场被评为1000-2500万客流量级 别机场的最佳欧洲机场，便是最清楚的证据.«用 户对比是真正的检验标准：2014年增长11%，500 万国际旅客，2015年增长7%，今年预计将再增长 5%»。秘诀是海外客流量的增长：«这也取决于这 个国家的魅力»，Modiano强调说。«至于我们的 工作，我们将继续投资改善航站楼的品质，以 及铁路对接，中期目标是将所有在Malpensa出发 与到达的火车集中在同一个火车站，令连接频 率翻倍»。此外，集团正在与米兰另一机场Orio al Serio的管理公司Sacbo洽谈对接整合计划，将 要打造成为欧洲最重要的机场体系之一。«目前 的最大挑战，是环保要求的提高»。Sea集团是欧 洲少数采用ISO 50001认证能源管理体系的机场 系统，两大机场都设有热电联产与三联产设备， 达到“机场碳认证”计划的二氧化碳减排标准的 欧洲最高等级“3+中性级”。«Malpensa 机场地 处Ticino保护公园，无论如何都不能避开环保标 准。我们正在与当地研究扩张计划，发挥机场的 潜力，但同时也要与所有人共享，尊重所有人»。

Nell’altra pagina, in senso orario, alcune immagini di Malpensa: il check in, gli imbarchi e la Piazza del Lusso.

In the previous page: Malpensa Airport check in, gates and the Luxury gallery.

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arlare del Teatro alla Scala, il tempio d’opera più famoso e apprezzato del mondo, equivale a parlare della storia dell’Italia unita. Inaugurato nel 1878, ha portato alla celebrità i più grandi musicisti e direttori d’orchestra di tutti i tempi. Due soli nomi: Giuseppe Verdi e Arturo Toscanini. «La Scala è il marchio italiano più conosciuto nel mondo dopo la Ferrari», sottolinea Alexander Pereira, sovraintendente dal 2014. «Per la città di Milano la Scala è un punto di riferimento, una sorta di contraltare laico del Duomo». Il teatro vanta altri due primati. Con i suoi laboratori, dove lavorano straordinari specialisti di costumi e coreografie, è uno dei pochissimi in grado di allestire interamente all’interno uno spettacolo. E la Scala ha una grande Accademia con oltre 1.200 studenti che ne fa uno dei centri più importanti a livello mondiale per la trasmissione non solo dell’eccellenza musicale, ma anche di quella artigianale e del management teatrale.

Pereira, insieme al direttore musicale Riccardo Chailly, ha voluto riportare al centro della programmazione il repertorio italiano. Un patrimonio immenso che è solo parzialmente rappresentato e che in parte rilevante è nato proprio tra le mura del teatro. È il caso della Giovanna d’Arco di Verdi con cui s’è inaugurata la stagione e che mancava dalla Scala da 150 anni. «Inoltre ci siamo impegnati a rappresentare il repertorio verista, il bel canto e il Settecento, per cui è nato all’interno dell’orchestra un ensemble fedele alla prassi esecutiva originale.

Nello stesso tempo», dice il sovraintendente, «la Scala è anche un grande teatro internazionale. Per tenere insieme questi due aspetti, entrambi necessari, e valorizzare il lavoro dei nostri laboratori, dobbiamo mantenere la produzione intorno ai 15 titoli l’anno, in linea con i livelli di produttività storici del Teatro». Che deve essere sempre più il teatro di tutti: «Abbiamo creato un programma di opere, balletti e concerti per bambini così da costruire il pubblico del futuro. Il successo è stato tale che abbiamo dovuto aggiungere numerose recite e quest’anno avremo oltre 40mila tra bambini e genitori solo agli spettacoli d’opera». Ma il futuro si costruisce anche con un occhio ai conti: «La Scala deve mantenere il suo ruolo tradizionale di simbolo della cultura italiana nel mondo e il suo rango fra i grandi teatri delle capitali europee», afferma Pereira, «e per questo è necessario ripensare i meccanismi di lavoro, mantenendo i livelli di produzione e di qualità. Il progetto di riunire in un unico grande hub nell’aera di Expo la produzione e lo stoccaggio delle scenografie e le attività didattiche renderà possibile una razionalizzazione dei processi produttivi e un contenimento dei costi. Dal punto di vista finanziario, la Scala è un modello virtuoso in cui il sostegno pubblico, privato e la biglietteria contribuiscono ciascuno per un terzo. Perché questo funzioni è necessario che lo Stato non si sottragga. Inoltre, stiamo lavorando alla costruzione di una rete internazionale di sostenitori che crei una quarta fonte di tranquillità per il Teatro».

Il balletto Cinderella diretto da Michail Jurowski, andato in scena al Teatro alla Scala.

The Cinderella ballet directed by Michail Jurowski.

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Teatro alla Scala

È il tempio d’opera più famoso e apprezzato del mondo, uno dei pochi in grado di allestire al suo interno un intero spettacolo, dai costumi alle coreografie. Con un’Accademia di rilievo per trasmettere l’eccellenza musicale

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In senso orario: l’orchestra e il coro del Teatro alla Scala; lo Schiaccianoci; Leo Nucci in Rigoletto; il maestro Riccardo Chailly; il sovraintendente Alexander Pereira; Roberto Bolle in Giselle. Clockwise: the Teatro alla Scala orchestra and choir; The Nutcracker; Leo Nucci in Rigoletto, conductor Riccardo Chailly, the director Alexander Pereira; Roberto Bolle in Giselle.

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discussion of the Teatro alla Scala, the world’s most-famous and best-loved opera house, is a discussion of the history of a unified Italy. Inaugurated in 1878, the Theatre has been a showcase for some of the greatest musicians and conductors of all time. We need mention only two: Giuseppe Verdi and Arturo Toscanini. «La Scala is the most famous Italian brand around the world after Ferrari», explains Alexander Pereira, Director since 2014. «For the city of Milan, la Scala is a point of reference, a sort of lay counterpart to the Duomo». The theatre boasts two further advantages. Thanks to its laboratories, the workplace for some extraordinary costume and choreography experts, it is one of the very few venues able to house every aspect of a show within its walls. And la Scala has a huge Academy, with over 1,200 students, making it one of the world’s most important centres for the transmission not only of musical excellence, but also of craftsmanship and theatre management. It was the wish of Pereira, together with the musical director, Riccardo Chailly, to restore the Italian operatic repertoire to its rightful place at the heart of the theatre’s programme. A major part of this vast musical heritage, which can be represented only in part, was born right within the walls of the theatre. This is the case of Verdi’s Giovanna d’Arco (Joan of Arc), which opened the season and which had not been performed at la Scala for 150 years. «Moreover, we have striven to represent “verista”, bel canto and eighteenth century operas, which is why we established, within the orchestra, an ensemble faithful to

谈

论斯卡拉大剧院，这座世界知名、备受 赞赏的歌剧殿堂，就是谈论意大利统一 的历史。自1878年落成，各个时代都有大 音乐家、大指挥家成名于此。仅列举两个名字：朱塞 佩 ·威尔第，阿图罗·托斯卡尼尼«斯卡拉是世界知 名度仅次于法拉利的意大利品牌»，2014年担任院长的 Alexander Pereira强调说。«斯卡拉是米兰的一个参 照点，相当于大教堂的一个世俗祭台»。剧院还有另外 两项第一。它的工作坊内，有一流的戏剧服装与编舞 专家，是少数可以准备整套节目的剧院。而斯卡拉音 乐学院有超过1200名学生，是世界知名的学院，传承 着音乐、手工艺及戏剧管理的卓越才能。Pereira与指 挥家Riccardo Chailly，希望将意大利剧目带回节目 演出的中心。这是一笔博大精深的财富，目前演出的 只有一部分，而其中很大一部分，正是在剧院之内诞 生。例如威尔第的《圣女贞德》，当年演出季的开幕 剧目，如今缺席斯卡拉已经150年»。«此外，我们也在 努力准备真实主义、美声歌剧及18世纪的剧目，在乐

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the original playing style. At the same time», continues the Director, «la Scala is also a great international theatre. In order to combine these two aspects, both of which are essential, and showcase the work of our laboratories, we need to ensure productions stays at around 15 shows per year, in line with the Theatre’s historical production levels». There is an ever-increasing need to become a theatre for everyone: «We have developed a programme of operas, ballets and concerts for children, in order to build the audiences of tomorrow. This has been so successful that we have had to add a number of recitals and this year we expect over 40,000 children and parents for the operas alone». Yet building the future also means keeping an eye on the accounts: «La Scala must not neglect its traditional role as a symbol of Italian culture around the world, nor lose its rank alongside the greatest theatres in our European capitals», stresses Pereira, «and this is why we need to reconsider our ways of working, ensuring high levels of both production and quality. The project to bring together, in one vast hub at the Expo site, the production and storage of sets and educational activities will enable us to streamline the production processes and keep costs down. From a financial point of view, la Scala represents a virtuous model, where public and private sponsorship and ticket sales each contribute a third. For this model to work, however, we really need the backing of the Italian State. Moreover, we are working on the construction of an international network of sponsors to create a fourth source of tranquillity for the Theatre».

团内部设了忠实于原本步骤的合唱团。同时»，院长 说，«斯卡拉也是一座大国际剧院。要保留这两方面， 两方面都很必要，并发扬我们工作坊的工作，我们每 年要保持15台剧目的出品，要符合剧院历史中一贯的 演出量»。它必须是一座服务所有人的剧院：«我们专 门为儿童准备了一系列的歌剧、芭蕾舞与音乐会项 目，构建未来的观众。节目大受欢迎，我们不得不增 加大量演出，今年仅仅是歌剧节目，我们就将有超过4 万的儿童和家长观众»。而未来的构建，还需要关注财 务状况：«斯卡拉要保持意大利文化象征的传统角色， 立足欧洲重要城市大剧院之列»，Pereira说，«因此， 必须重新思考工作的机制，保持出品的质和量。在世 博园区整合戏剧演出和教学活动的机会，将可能实现 制作流程的理性化，并限制开支。从财务上看，斯卡 拉堪称楷模：公共财政支持，私人投资，票房收入， 各占三分之一。但这套模式要继续运作，国家不能抽 身而退。另外，我们正在努力构建一张国际投资人网 络，为剧院的财务稳定创造第四资源»。

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Technogym fornitore di attrezzi sportivi per sei edizioni delle olimpiadi e dei prossimi giochi a rio. Nerio alessandri con L’INNOVAZIONE DIGITALE e il sofisticato Wellness design ha rivoluzionato l’approccio allo sport AGONISTICO E ALL’ESERCIZIO FISICO PER LA SALUTE

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l suo mantra è il wellness. In contrapposizione al più mudi accedere al proprio programma di allenamento ovunque e scolare fitness di origine Usa. Nerio Alessandri, 54 anni, selfin qualunque momento: in palestra sugli attrezzi Technogym e made man di Cesena, patron di Technogym, in poco più di nella vita quotidiana attraverso la app per smartphone e tablet.

30 anni ha rivoluzionato l’approccio stesso all’attività sportiva, Anche sul fronte consumer l’evoluzione verso il digitale guida fatta sì di esercizio fisico, ma anche di un’alimentazione sana e la strategia dell’azienda che ha appena lanciato MyRun, il tapis di un’attitudine mentale positiva. «Si tratta di uno stile di vita roulant per la casa interattivo con il tablet personale in modo profondamente italiano, che affonda le radici nel “mens sana in da accedere da casa a programmi e contenuti personalizzati. corpore sano” dei Romani», dice l’imprenditore a Capital. «Il «Da sempre tecnologia e innovazione fanno parte del dna di wellness è al 100% made in Italy».

Technogym», riprende Alessandri, che al Come al 100% made in Italy sono le atpari di Steve Jobs ha ideato i primi attrezzi trezzature sportive con cui ha conquistato il nel garage di casa. Correva l’anno 1983: «È necessario educare mondo. Ricerca, progettazione e produzione «Technogym nasce dalla combinazione delle persone perché si concentrano in Romagna, nel Technogym le mie passioni, tecnologia e design, Techno, si prendano cura di sé.

Village di Cesena, inaugurato nel 2012, su e sport, Gym».

Ne gioveranno le casse un’area totale di 150mila metri quadrati, Ma non è solo una questione di business. Per degli stati appesantite quale primo esempio di Wellness campus Alessandri quello che conta è assicurare alle dai costi insostenibili al mondo. «Ma il marchio è globale», conprossime generazioni uno sviluppo sociale tinua il numero uno, a cui fanno capo 2mila sostenibile: «Dobbiamo rimettere in moto il della sanità» dipendenti, mille in Italia e altri mille dimondo», sintetizza, tornando al concetto di Nerio Alessandri stribuiti in 14 filiali commerciali tra Europa, wellness, quale opportunità unica per tutti.

Stati Uniti, Asia, Medio Oriente, Australia Governi, anzitutto: «È necessario educare le e Sud America. «Esportiamo il 90% della produzione in 100 persone perché si prendano cura di sé. Ne gioveranno le casse paesi». degli stati appesantite dai costi insostenibili della sanità e in Si calcola che oltre 35 milioni di persone utilizzino ogni giorno definitiva l’economia tutta». i prodotti Technogym, installati in 200mila abitazioni private I dati gli danno ragione: alla diminuzione del 10% delle malattie e oltre 65mila centri wellness in tutto il mondo, tra cui quelli di cardiovascolari, prima causa di morte, contro le quali l’attività Google e Facebook nella Silicon Valley. Non solo, Technogym fisica e l’alimentazione sana possono molto, corrisponde una è stata scelta come fornitore ufficiale di sei edizioni dei Giochi crescita del pil dell’1% circa. Non a caso nel 2014 Technogym olimpici: Sydney 2000, Atene 2004, Torino 2006, Pechino 2008, ha lanciato la campagna internazionale Let’s move for a better Londra 2012 e Rio de Janeiro 2016. Di più: alle Olimpiadi di world, con l’obiettivo proprio di promuovere in tutto il mondo Rio sarà fornitore esclusivo con un totale di mille attrezzi circa l’attività fisica per tutti. A parteciparvi attivamente possiamo installati in 16 centri e 50 trainer professionali a disposizione di essere tutti noi, basta andare in palestra, e donare i propri alletutti gli atleti. Completa l’offerta la piattaforma digitale Mywellnamenti per una o più cause sociali (per saperne di più: http:// ness, il primo ed unico cloud del wellness, che permette a tutti www.technogym.com/it/letsmove/).

A destra, Recline della linea Personal di Technogym con il design di Antonio Citterio: la bike ha piattaforma digitale Unity, seduta e pedali ergonomici, regolazioni intuitive; rende possibile un allenamento cardiovascolare sicuro.

On the right: the Recline bike, designed by Antonio Citterio.

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is mantra is wellness. In stark contrast to the more muscle-based brand of fitness that originates from the Usa. Nerio Alessandri, 54 years old, a self-made man from Cesena, Italy, and owner of Technogym, has revolutionised - in little more than 30 years - the approach taken to sports, which includes physical exercise, but also a healthy diet and a positive mental attitude. «It is an intensely Italian way of life, which is rooted in the Roman saying of “mens sana in corpore sano”, meaning a healthy mind in a healthy body», the entrepreneur tells Capital. «It is 100% Made in Italy wellness».

Just like the sports equipment with which he has conquered the world is 100% Made in Italy. Research, planning and production are concentrated in and around the Romagna area, in the Technogym Village in Cesena. Opened in 2012, it extends over 150,000 square metres and is the first example of a wellness campus in the world.

«Yet it is a global brand», says the head of the company, who manages 2,000 employees, 1,000 of which are based in Italy the rest spread throughout the 14 commercial subsidiaries in Europe, the United States, Asia, the Middle East, Australia and South America. «We export 90% of our production to 100 countries».

It is estimated that every day more than 35 million people use Technogym products, which are installed in 200,000 private homes and more than 65,000 wellness centres the world over, including those of Google and Facebook in Silicon Valley.

Technogym has also been chosen as the official supplier for six editions of the Olympic Games: Sydney 2000, Athens 2004, Turin 2006, Beijing 2008, London 2012 and Rio de Janeiro 2016. What’s more, it will be the exclusive supplier for the Rio Olympic Games, providing a total of around 1,000 pieces of equipment installed across 16 centres and 50 professional trainers for all the athletes. Its digital platform, Mywell-

ness, rounds out its product offer. It is the first and only wellness cloud which allows everyone to access their training program wherever they are and at any time - at the gym using Technogym equipment and in their daily life via an app on their smartphone or tablet.

Digital development is also guiding the corporate strategy on the consumer front.

Technogym has just launched MyRun, the interactive at-home treadmill with a personal tablet that allows customers to access their personalised content and programs from their homes. «Technology and innovation have always been a fundamental part of Technogym», says Alessandri, who, just like Steve Jobs, came up with the initial pieces of equipment in his home’s garage.

It was 1983: «Technogym grew out of a combination of my passions, technology and design, so Techno, and sport, therefore Gym».

Yet it is not just a question of business. What matters to Alessandri is ensuring that future generations have sustainable social development: «We have to restart the world», he states, returning to the concept of wellness as a unique opportunity for everyone. Governments, first and foremost: «We need to educate people to take care of themselves. It will help the state coffers that are already overburdened by unsustainable healthcare costs and, ultimately, the entire economy».

The data backs him up: a 10% reduction in cardiovascular disease, the leading cause of death, which is greatly alleviated by physical activity and healthy eating, corresponds to a growth in Gdp of around 1%. It is no coincidence that Technogym launched an international campaign in 2014, entitled Let’s move for a better world, with the aim of promoting physical activity for everyone all over the world. We can all actively take part. All we have to do is go to the gym and donate our workout to one or more social causes (to find out more: http://www. technogym.com/it/letsmove/).

它

的信仰是健康。与美国式的 肌肉健美恰恰相反。Nerio A l e s s an d r i , 5 4 岁 ， 土 生 土 长 的 Cesena人，Technogym的老板，用了微多于30 年的时间，在运动器材界进行了革命，除了 健身，还包括健康饮食与精神状态。«这是一 种深刻的意大利生活方式，植根于罗马人‘ 健康身体里的健康灵魂’理念»。这位企业家 对 Capital说。«健康是100%的意大利制造»。 正如100%意大利制造的运动器材，他正是籍 此征服了世界。科研，设计，生产，都在罗 曼涅大区进行。位于Cesena的Technogym村， 于2012年投入使用。占地总面积达15万平方 米，是世界上第一个健康园区的典范。«品牌 是全球化的»，这位领导着2000员工的老板 继续说道。他的员工中，1000人在意大利工 作，另外1000人，则分布在欧洲，美国，亚 洲，中东，澳大利亚及南美的14个经销分公 司。«我们的产品90%出口至100个国家»。 据统计，每日使用Technogym产品的人超过 3500万。这些器材安装在全球20万个私人住 宅，6.5万个健身中心，包括硅谷的谷歌与 脸书健身中心。不仅如此，Technogym也是 六届奥运会的指定官方供应商：2000年悉尼 奥运会，2004年雅典奥运会，2006年都灵冬 奥会，2008年北京奥运会，2012年伦敦奥运 会，2016年里约热内卢奥运会。还有：2016 年里约热内卢奥运会，Technogym将成为独家 供应商，总共供应约1000台器材，安装在16 个场馆，50个训练基地，为所有运动员提供 服务。数字平台Mywellness，令服务更加完 善，这是首个健身云平台，也是唯一一个， 让所有用户可以随时随地连线：在健身房的 Technogym器材上，在日常生活里，通过智能 手机与平板电脑，登录这个健身应用程序。 在面向消费者的前沿阵地，数码革命也引导 着公司战略，刚刚推出的MyRun，正是可以 连接个人平板电脑的家庭跑步机，让消费者 在家也可以连线健身程序与个人定制内容。« 一直以来，科技与创新都是Technogym DNA的 一部分»。Alessandri说，如乔布斯一样， 他构形了最早的家用健身设备。时间可以 上溯到1983年：«Technogym的诞生，正是来 自我的兴趣，是科技与设计，Techno，与运 动，Gym»。 但这并不只是一门生意。对于Alessandri来 说，重要的是为下一代保证一个可持续的社 会发展：«我们让世界重新动起来»，他总结 说，回到健康的概念，对于所有人来说，健 康都是唯一的机会。首先，你要管理自己的 健康：«必须教育人们照顾好自己。这将会减 轻各国政府难以负担的高昂医疗福利支出， 最终让整个经济受益»。 数据证明他有理：致死的首要元凶心脏疾病 每 减 少 1 0 % ， GDP 就 会 上 升 1 % ， 而 体 育 运 动 与健康饮食正是对抗心脏病的功臣。2014 年，Technogym推出了广告«让我们为更美好 的世界而运动» 并非偶然,目标正是在全世 界推广为全人类运动的理念。我们所有人都 可以参与，只需要去健身房，将自己的锻炼 捐赠予一项或多项社会事务（欲知详情， 请登录：http://www.technogym.com/it/ letsmove/).

Nella pagina accanto: Nerio Alessandri, Presidente di Technogym; Kinesis Personal Vision, un allenamento unico che ristabilisce il giusto equilibrio tra corpo e mente per migliorare la qualità della vita.

In the previous page: the Kinesis Personal Vision training system.On the side: Nerio Alessandri.

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Terna

gestore che eroga l’alta tensione elettrica in tutta Italia, HA la rete più estesa d’Europa.

Così può realizzare importanti sinergie, con benefici economici per il sistema elettrico, le imprese e le famiglie italiane, senza trascurare il design e l’ambiente

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a strategia, e insieme la sfida, consiste nel fare al emesso ha visto la domanda superare di quattro volte l’ofmeglio due mestieri diversi. Anzitutto quello di gaferta, regalando a Terna il record per la cedola più bassa rantire la massima qualità, stabilità e innovatività di sempre tra le obbligazioni corporate italiane. E il dividel servizio di base che Terna svolge per il paese, e che le dendo di 20 centesimi pagato nel 2015 ha confermato la merita il ruolo di gestore pressoché esclusivo della rete redditività dell’azienda. Quanto allo sviluppo e alla credi trasmissione elettrica nazionale, appunto l’erogazione scita, il 2015 si è concluso con l’acquisizione degli oltre dell’alta tensione in tutta Italia; un mestiere che negli ul8mila km della rete per l’alta tensione di proprietà delle timi anni, e anche da quando il capo azienda è diventato Ferrovie dello Stato, il che porta il totale della rete Terna a Matteo Del Fante, ha continuato a migliorare estendersi su 72 mila chilometri, la rete più costantemente, raggiungendo oggi livelli di estesa d’Europa. Una premessa per realizzare affidabiltà che rappresentano un benchmark importanti sinergie, con benefici economici e internazionale. ambientali per il sistema elettrico, le imprese Il secondo mestiere è garantire una redditie le famiglie italiane. vità interessante per l’azionariato di Terna, Il piano strategico varato da Del Fante si con le recente che è saldamente incardinato nel ruolo guida poggia su quattro pilastri: rafforzamento delacquisizione dalle della Cassa Depositi e Prestiti, ma annovera la rete in Italia e integrazione col mercato ferrovie dello stato, europeo, investimenti selettivi ancora meno anche decine di migliaia di piccoli azionisti e 1.200 investitori istituzionali stranieri, i oggi terna gestisce gravosi per la tariffa elettrica e sul debito, quali apprezzano l’azienda, confidano nelle sviluppo delle attività non regolate, più effiuna rete di 72mila sue strategie, ma ogni anno si attendono una cienza operativa. Questo significa anche una chilometri cospicua redditività e, insieme, il costante auriorganizzazione aziendale volta a una magmento del valore d’impresa. In questo senso, giore efficienza e alla razionalizzazione dei e non solo, Terna è davvero una numero uno costi, visto anche l’ingresso nel nuovo perionel suo settore. Gli attestati internazionali che do regolatorio a partire dal 1° gennaio 2016. arrivano continuano a ratificarlo. Secondo il Intanto l’ordinaria amministrazione di Terna Dow Jones sustainability index, Terna è inè proseguita in un modo che di ordinario dustry leader nella categoria electric utilities, mentre dal ha ben poco: il titolo Terna ha segnato negli ultimi 12 RemTech ha ricevuto proprio nel 2015 il premio per la mesi una crescita del +20%, a fine novembre l’utile netto Chignolo Po-Maleo, la linea elettrica perfetta in termini era già a quota 454,9 milioni di euro (+ 8,9% rispetto al d’innovazione e sostenibilità ambientale.

2014) e l’acconto del dividendo è stato di 7 centesimi di Sul piano finanziario, l’ultimo bond da 1 miliardo di euro euro per azione.

La sala valvole della stazione elettrica di Latina.

The Latina electric plant.

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he strategy –and the challenge– involves performing optimally in two different ways. First and foremost, Terna must guarantee maximum quality, stability and innovation in the core service that it provides for Italy, which makes it the almost exclusive operator of the national electricity transmission grid, supplying high-voltage power throughout the country. It is a job that it has done to an ever higher standard in recent years, including since Matteo Del Fante was appointed as the Ceo. It now sets international benchmarks for reliability.

Secondly, Terna must guarantee interesting levels of profitability for its shareholders. Cassa Depositi & Prestiti is by far the most prominent and it plays a guiding role, but there are also tens of thousands of shareholders with small stakes and 1,200 foreign institutional investors who rate the company highly and trust in its strategies but still expect sizable profits every year, along with a constantly increasing enterprise value.

In this and many other respects, Terna really is the top player in its field, as the ongoing stream of international plaudits confirm. It is the industry leader in electric utilities according to the Dow Jones Sustainability Index, while in 2015 it received a RemTech award for the Chignolo Po-Maleo power line’s exemplary

战

略和面临的挑战，在于充分做好两 个不同的工作。首先Terna必须保 证为整个国家提供具有最佳品质、 稳定性和创新性的基础服务，它几乎是整个意 大利国内仅有的高压电传输网络运营商；最近 几年，包括Matteo Del Fante成为公司总裁以 来，公司始终在稳步改善这项工作，如今已经 可以代表国际水准。第二项工作是保证Terna股 东的丰厚盈利，这一点已经与意大利存贷款公 司的指导角色紧密相连，同时还有成千上万的 小股东和1200个外国机构投资者，他们都很认 可公司，对公司战略充满信心，每年都会期待 可观的收益，以及企业价值的稳定增长。从这

blend of innovation and environmental sustainability.

On the financial front, demand was four times greater than supply for the €1 bn in bonds on offer in Terna’s latest is-

sue, enabling it to set the lowest ever coupon rate for Italian corporate bonds.

Furthermore, the dividend of €0.20 per share that was paid in 2015 underlined the profitability of the company. As for development and growth, it ended 2015 by buying the high-voltage grid spanning more than 8,000 km owned

by Ferrovie dello Stato. Consequently, Terna now has the largest grid in Europe at 72,000 km, paving the way to significant synergies with economic and environmental benefits for the electricity system, companies and families in Italy.

There are four pillars in the strategic plan launched by Del Fante: reinforcing the grid in Italy and integration with the European market; selective investments with even lower impacts on energy tariffs and debt; development of non-regulated activities; and more efficient operations. It will entail restructuring of the company to make it more efficient and rationalize costs, also bearing in mind that a new regulatory period began on 1 January 2016.

Meanwhile, ordinary business has continued at Terna in a quite extraordinary manner: in the last 12 months the share price has increased by 20% and by the end of November the net profit had already reached €454.9 mn (up by 8.9% on 2014), leading to the distribution of a €0.07 interim dividend per share.

一点而言，当然不仅限于此，Terna确实是这一 行业的领头羊。国际证书也纷纷表示对其的认 可。根据道琼斯可持续发展指数，Terna是电力 行业的领导者，2015年RemTech因Chignolo PoMaleo授予其奖项，因为无论从创新还是从环境 的可持续发展而言，Chignolo Po-Maleo都是完 美的输电线。在金融方面，最近发行的10亿欧 元债券已经严重供不应求，需求量超过供应量 的4倍，从而使Terna成为意大利公司债券中有 史以来息票最低的公司。2015年支付的20欧分 的分红，证实了公司的盈利能力。就发展和壮 大方面，2015年公司从国家铁路局收购了8000 多公里的高压电网，这使得Terna的全网扩大

到72000公里，成为欧洲最广泛的网络。这是实 现显著协同效应的前提条件，同时为意大利电 力系统、企业和家庭带来显著的经济和环境效 益。Del Fante推出的战略计划主要基于四大支 柱：加强意大利的网络并与欧洲市场融合，对电 费和债务轻微的有选择性的投资，发展非管控 活动，使之更加高效地运转。这还意味着旨在 提高效率和使成本更加合理化的公司重组，以 及于2016年1月1日起公司进入新的调整期。与 此同时，Terna的常规管理以非同寻常的模式进 行：Terna的股票在过去12个月里增长了20%，至 11月底净利润已达到4.549亿欧元（较2014年增 长了8.9%），中期股息为7欧分每股。

Secondo il Dow Jones sustainability index, Terna è industry leader nella categoria electric utilities

Sopra, Matteo Del Fante, Amministratore delegato di Terna. A destra, in senso orario: i pali Germoglio in provincia di Pavia; una centrale dell’alta tensione; posa di cavi sottomarini.

Above: company Ceo Matteo Del Fante. On the right, clockwise: Germoglio pylons near Pavia, a high voltage plant, and the unsersea cable lying.

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a tempistica non ha giocato a favore. L’economia neppure. Quando sulla nautica italiana stava per abbattersi l’ondata recessiva più disastrosa di sempre, a favore di Giovanni Costantino c’era solo Giovanni Costantino. E una visione d’azienda, maturata prima come imprenditore del mobile, poi come general manager di Natuzzi. «Nel 2009 acquisii dal fondo Palladio il cantiere Tecnomar, avviando un profondo processo di turnaround per rilanciare il marchio», racconta il presidente di The Italian Sea Group, oggi uno dei gruppi conglomerati più grandi della nautica internazionale. «La crisi stava scoperchiando le fragilità di un comparto cresciuto in fretta nei numeri ma inconsistente nell’assetto industriale, ancora legato a logiche artigianali. Modello organizzativo, pianificazione finanziaria, controllo di gestione: era tutto da impostare». Così, mentre tanti player si ritiravano dalla partita, uno scendeva in campo adeguando squadra e tattica di

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gioco. «Siamo riusciti a costruire un team capace e una struttura avviata a una crescita organica, che nel 2011 consentì di rilevare un top brand come Admiral, decisivo nella nostra strategia di posizionamento». Con 200 dipendenti diretti, circa 600 dell’indotto, e un valore della produzione intorno ai 60 milioni di euro, il gruppo guidato da Costantino naviga oggi col vento in poppa, presidiando il segmento a motore con la grinta sportiva di Tecnomar e l’eleganza classica Admiral, oltre che a vela con il brand Admiral Sail. «Alta qualità e innovazione sia tecnica che stilistica, combinate all’ottimo rapporto value for money, definiscono la mission aziendale che guida, dal 2009, una crescita esponenziale». A fine 2012, rilevando da Invitalia un peso massimo della navalmeccanica come i Nuovi Cantieri Apuania di Carrara, il gruppo mette a segno il gol della svolta. «Ricostruita su un’area di 100mila metri quadrati, la sede odierna vanta uffici avveniristici e facilities

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The Italian Sea Group In tempi record, partendo da un cantiere fallito, è diventato una delle conglomerate più grandi della nautica internazionale, a fianco della costruzione di navi. con yacht innovativi e un modello assolutamente originale e Vincente

Il 38 metri Admiral Sail Wawe. A destra, Giovanni Costantino, Presidente di The Italian Sea Group.

Tha Admiral Sail Wawe. On the right, The Italian Sea Group President Giovanni Costantino.

unici al mondo: 2mila m di banchina, 200 di bacino e spazi produttivi che hanno permesso di sostenere l’incremento dimensionale delle commesse, conseguendo primati importanti come il tre ponti più veloce al mondo (Tecnomar Nadara 45) e il 40 m più silenzioso (Admiral Impero Cacos V): fra le otto unità oggi in produzione, da 38 a 75 m, figurano i primi due ibridi mai costruiti sopra i 50 m». Risultati che spiegano la pioggia di riconoscimenti incassati solo nell’ultimo anno: dal Premio Capital elite, assegnato da Capital nell’ambito dei Tuscany awards 2015 agli imprenditori che meglio rappresentano la Toscana in Italia e all’estero, al Golden metal for quality and service 2015, ricevuto dall’Organización mundial de mercadotecnia per l’eccellenza nel business e nel prodotto.

Senza contare l’ultimo Monaco yacht show, dove il gruppo ha fatto faville con Silent 76 Gigreca a marchio Admiral Sail, insignito del Best of the best di Robb Report, e il debutto in

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grande stile del 16m Fmy 55 Open, prima chicca della nuova linea Franck Muller Yachts, nata dalla collaborazione con la maison d’alta orologeria ginevrina. «Oggi, la solidità del gruppo ci porta Oltreoceano con una nuova sede americana, aperta a Fort Lauderdale per gestire da vicino un mercato promettente, ma anche tanto maturo da non ammettere passi falsi», spiega Costantino. «Stiamo inoltre lavorando ai progetti esecutivi della serie Admiral Sail “Wave”, da 38 a 60 m, firmata Philippe Briand. Ritengo che nei prossimi 3-5 anni, buona parte del fatturato verrà dalla vela. Così come dalla divisione Nca refit, da poco avviata con le migliori competenze e strutture per la riparazione di yacht da 60 a oltre 100 m. Presto completeremo i servizi dedicati agli equipaggi, con tanto di spa, palestra, spazi ricreativi, attività e trasferte organizzate a richiesta». Tanta carne al fuoco, insomma. «Ora, si lavora a consolidare».

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he timing was not in his favour and neither was the economy. When the most disastrous downswing ever was about to hit the Italian boating industry, the only things in Giovanni Costantino’s favour were Giovanni Costantino himself and a business vision that he developed first as a furniture entrepreneur and later as the general manager of Natuzzi.

«In 2009 I bought Tecnomar from the Palladio investment firm, starting a far-reaching turnaround process to relaunch the brand», stated the chairman of The Italian Sea Group, which is now one of the biggest groups in the international boating industry. «The financial crisis was laying bare the weaknesses of a sector whose numbers had grown rapidly but which still had an unsubstantial industrial structure built on a craftbased approach. An organizational model, financial planning and corporate governance systems all needed putting in place». While numerous players were exiting the scene, one was entering the field and getting the squad and tactics in order. «We managed to put together a capable team and a structure to support organic growth.

In 2011, this enabled us to take over Admiral, a top brand that made a crucial contribution to our positioning strategy».

With 200 people employed directly, another 600 or so in upstream and downstream activities and a value of production that stands at approxi-

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mately €60 mn, it is full steam ahead for the group with Costantino at the helm. It is present in the motor yacht field with Tecnomar’s dynamic sportiness and Admiral’s classic elegance, as well as in sailing yachts with the Admiral Sail brand. «High quality, technical and stylistic innovation and excellent value for money are the company’s goals and since 2009 they have led to exponential growth». A key turning point came in late 2012, when the group bought Nuovi Cantieri Apuania in Carrara –a big name in naval mechanics– from Invitalia. «The current headquarters have been rebuilt over an area of 100,000 m². There are futuristic offices and facilities unlike anywhere else in the world: 2,000 m of wharfs, 200 m of docks and production sites that have been able to cater to the growth in size of the jobs, leading to prestigious records such as the fastest tri-deck yacht (Tecnomar Nadara 45) and the quietest 40 m yacht in the world (Admiral Impero Cacos V). The eight vessels currently being built range from 38 m to 75 m and include the first two hybrids to stretch over 50 m».

All of this explains the countless plaudits, including many in the last year alone: from the Capital Elite award given out by Capital as part of the 2015 Tuscany Awards for the finest business exponents of Tuscany in Italy and worldwide to the 2015 Golden Medal for Quality and Service from

the Organización Mundial de Mercadotecnia for exceptional quality in its business and production. Furthermore, at the last Monaco Yacht Show, the group made waves with the Gigreca Silent 76 by Admiral Sail, which was named the Best of the Best by Robb Report, and there was a grand debut for the 16 m Fmy 55 Open, the first gem in the new Franck Muller Yachts range which has been launched in partnership with the sophisticated watch manufacturer from Geneva.

«The solidity of the group is now taking us over the ocean. We have opened a new office in Fort Lauderdale so that we are close at hand as we manage a market that is promising but also mature enough to mean that we cannot afford to make any false moves», explained Costantino.

«In addition, working drawings and specifications are being produced for the Admiral Sail Wave range (from 38 m to 60 m) designed by Philippe Briand. I think that in the next three to five years, a substantial portion of the turnover will come from sailing yachts, as well as the NCA Refit division, which has just been started and can count on peerless expertise and facilities for refitting yachts from 60 m to more than 100 m.

We will soon put the finishing touches to our crew services, with a spa, a gym, recreational areas, activities and transport organized on request». The group has a lot of irons in the fire.

«Now it is time to consolidate it all».

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il futuro vede il gruppo orientato sulla vela, sul comparto del refit e sui servizi dedicati ai passeggeri

时

机并不好。经济也是如此。当前 所未有 的 衰 退 浪 潮 正 要 席 卷 意 大 利 游艇行业时，没有人支持Giovanni Costantino。这是一个企业的视角，此前他是 一位成功的家具企业家，然后是Natuzzi的总 经理。«2009年从Palladio基金收购了Tecnomar 造船厂，从此开启了深刻的转变过程，以重 振品牌»，the italian sea 集团主席如是 说，如今它是国际游艇业最大的集团之一。 «危机正揭示着一个只追求数字快速增长、而忽视 行业调整根基的部门的脆弱性，这同时与手工业 的逻辑相关。组织模式、财务规划、管理控制： 所有的一切都要建立»。当很多玩家已经退出比赛 时，一个玩家入场调整球队和游戏策略。«我们 能够建立一支强大的团队和有机增长的结构，到 2011年收购一个如Admiral一样的顶级品牌，这在 我们的定位策略中起到决定性的作用»。 拥有200名直接雇员，约600名间接雇员，约6000 万欧元的产值，Costantino领导下的集团正顺风 航行，用Tecnomar的运动魄力和Admiral的高贵

典雅守卫发动机部门，此外还有Admiral Sail品 牌的帆船。«高品质和创新既是技术又是风格， 加上金钱价值的最佳比率，就构成了从2009年， 引领企业实现指数式增长的使命»。2012年末， 从Invitalia收购了卡拉拉阿布尼亚新造船厂， 一个造船机械业的重要元素，集团实现了转折 性的目标。«在10万平方米的区域内进行重建， 现址拥有未来主义的办公室和全球独一无二的 设施：2000米的码头，200米的船坞以及足以满 足订单增加的生产空间，实现了诸多意义非凡 的最高纪录，如世界最快的三个甲板（Tecnomar Nadara45）和最安静的40米游艇（Admiral Impero Cacos V）:在目前正在生产的、长度从38 米到75米不等的8艘游艇中，就有两个有史以来 建造的长于50米的混合甲板»。 让我们用成果证明了其获得的认可，最近一年 来，先后获得了capital elite 奖（2015Capital 托斯卡纳奖颁发给最能在意大利国内外代表托斯 卡纳的企业家），2015品质和服务金奖（这是 全球营销组织向商业和产品卓越的企业颁发的

奖项）。当然还有最近的摩纳哥游艇展，集团以 Admiral Sail 品牌的Silent 76 Gigreca在这次 展览中崭露头角，被授予罗博报告最佳之最，还 初次展示了16米长的Fmy 55 Open，这是Franck Muller Yachts（法兰克穆勒游艇）新生产线的 一大亮点，是与著名的日内瓦高级钟表公司合作 完成的。«如今，集团的稳固发展使我们穿越大 西洋，在美国劳德代尔堡市建立了新的办事处， 主要为了就近管理一个充满前景、已经比较成熟 的市场»，Costantino说道，«此外，我们致力于 Admiral Sail “Wave”系列的执行计划，它的长 度从38米到60米不等，由Philippe Briand设计。 我认为未来3到5年，大部分营业额会主要来源于 帆船。就像大部分来源于Nca refit部门那样， 这是一个刚刚启动、能力较强的部门，还有针对 长60米到100多米游艇的维修设施。我们将尽快为 船员完善必要的服务设施，如spa、健身房、娱乐 设施，以便他们组织一些特定的活动»。总之，我 们要做的还有很多。«现在我们正在努力把基础 打实»。

Sopra, l’Admiral C Force 50 m. Nella pagina accanto: l’Admiral E Motion 52 m.

Above, the Admiral C Force 50 m. In the previous page: the Admiral E Motion 52 m.

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primo operatore telefonico e principale protagonista della digitalizzazione: HA STANZIATO 10 miliardi per dotare l’italia dELLA rete ultraveloce, sviluppando servizi innovativi

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na visione di lungo termine, un approccio globale, una scommessa sul sistema paese per investire e crescere: è questo che il Gruppo Telecom Italia fa e ancor più si candida a fare nei prossimi anni, sotto la guida del Presidente Giuseppe Recchi e dell’Amministratore delegato Marco Patuano, con l’unico brand TIM, in luogo dei due marchi che hanno scandito il precedente quarto di secolo. Obiettivo, essere sempre di più il partner dell’Italia che abbraccia il digitale, e continuare a guidare l’incessante evoluzione tecnologica e lo sviluppo delle infrastrutture di rete di nuova generazione e dei servizi innovativi che viaggiano su di esse. «Saremo d’ora in poi il meglio di TIM e di Telecom Italia», ha comunicato il gruppo spiegando la scelta di puntare su un unico, popolarissimo brand. Il nuovo marchio unico TIM nasce dalla convergenza fisso-mobile abilitata da internet, dai nuovi device, dalla tecnologia e dalle piattaforme digitali, e intende rappresentare insieme tutta l’innovazione associata tradizionalmente alla telefonia mobile di TIM da un lato e alla solidità e al patrimonio di competenze di Telecom Italia.

Il gruppo è, a oggi, l’indiscusso, principale protagonista della digitalizzazione italiana. Lo testimoniano gli investimenti infrastrutturali che l’azienda ha messo in atto per dotare tutta l’Italia di una rete ultraveloce: 10 miliardi di euro, previsti nel piano industriale 2015-17, di cui 5 esclusivamente dedicati alle tecnologie innovative digitali fisse e mobili e alla realizzazione di data center e infrastrutture cloud. Grazie a questo impegno TIM ha già raggiunto oggi una copertura delle unità immobiliari superiore al 41% con la fibra e oltre l’87% della popolazione con la tecnologia Lte, realizzando inoltre un efficace modello di partnership pubblico-privato nelle aree cosiddette a fallimento di mercato. L’obiettivo è quello di raggiungere nel 2017 il 95% della popolazione con Lte e il 75% con la fibra ottica.

Tecnologia, innovazione, competenze, in Italia come in Brasile, sono del resto gli elementi caratterizzanti la strategia del gruppo industriale, ma non solo. L’azienda si proietta verso la creazione di valore condiviso, cioè valore economico che porta benefici anche alla società. E lo fa dall’alto di una forza di mercato che si articola su 30 milioni di linee mobili TIM e 12 milioni di collegamenti retail alla rete fissa, di cui 7 milioni broadband a settembre 2015. All’estero il punto di forza è il Brasile dove TIM Brasil, con i suoi 72,6 milioni di clienti, è fra i principali player del mercato. Quanto ai servizi offerti, TIM ne propone tra i più innovativi del mercato, per permettere ai suoi clienti di essere connessi, sempre, dovunque e da qualsiasi mezzo, cioè attraverso un’ampia scelta di device e applicazioni: smartphone, tablet, decoder, app e cloud. E di contenuti: musica, libri, giochi, video e molti altri contenuti premium, a partire dai grandi eventi sportivi, in costante aggiornamento.

Altrettanta varietà e qualità di soluzioni per le imprese: soluzioni modulari e personalizzabili, piani tariffari convergenti, connettività ad alta velocità, un ampio set di applicazioni dalla gestione dati al controllo dei consumi energetici, alle soluzioni cloud più evolute.

Un tecnico TILab nel laboratorio di Torino.

A technician in Turin’s TILab.

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In senso orario: un impianto di trasmissione di Palermo; il Presidente di Telecom Italia Giuseppe Recchi e l’Ad Marco Patuano; la sede Tim di Bologna; un ripetitore ad Aosta.

Clockwise: a repeater in Palermo; Telecom Italia’s President Giuseppe Recchi and Ceo Marco Patuano; the Tim office in Bologna; a repeater in Aosta.

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long-term vision, a global approach, a bet on Italy’s system to continue to invest and grow. This is what Telecom Italia Group does, and will continue to do under the guidance of its chairman, Giuseppe Recchi, and Ceo Marco Patuano. And it will do so with TIM as a unified brand instead of the two brands that have marked the previous quarter of a century. The goal is to be Italy’s partner in the digital industry and keep leading the way in technological innovation, development of state of the art network infrastructure, and related innovative services. «From now on, we will be the best of TIM and Telecom Italia», stated the Group, explaining the choice of betting on one unified and widely popular brand.The new TIM unified brand is the result of the fixed-mobile convergence that the internet, new devices, technology, and digital platforms have enabled. The aim is to represent the innovation traditionally associated with TIM mobile telephony, on one hand, and become more solid and increase Telecom Italia’s wealth of expertise, on the other.

Today, the Group is Italy’s undisputed main player in the digitisation field. And the company’s investments in infrastructure to provide Italy with an ultra-fast network prove it. Ten billion euro budgeted in the 2015-17 industrial plan, 5 of which specifically for innovative fixed and mobile digital technology and the creation of data centres and cloud infrastructure. This commitment has allowed TIM to cover over 41% of Italian premises with its fibre network

一

个长远的眼光，一个全球性的方针，一 种关于投资发展的对于国家系统的投 注：这就是意大利电信集团正在做以及 未来几年仍会做的工作，在总裁Giuseppe Recchi和首 席执行官Marco Patuano的带领下，凭借独特的TIM品 牌，代替引领前二十五年电信业潮流的两个品牌。 它的目标是，成为意大利拥抱数字化的更加紧密的 合作伙伴，持续引领技术变革以及新一代网络基础 设施和创新服务的发展。«从现在开始，我们将成为 最优秀的TIM和意大利电信»。集团如此宣布，同时解 释了为何选择专注于这统一而大众的品牌。全新而 统一的TIM品牌诞生于互联网、新设备、技术和数字 平台的固定-移动交汇，并意在代表所有与TIM移动电 话系统以及意大利电信竞争力的稳固和财富相关的 创新。毫无疑问，到目前为止，该集团是意大利数 字化的绝对主角。公司正在进行的、旨在为整个意 大利提供极速网络服务的基础设施投资就能够证明 这一点。2015-17年业务计划中预计出资100亿欧元， 其中50亿只用于投资固定和移动创新技术，以及建 设数据中心和云基础设施。得益于此，如今TIM在房 屋方面的光纤覆盖率已经超过41％，对超过87%的居

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and over 87% of the population with its Lte technology. The company has also created an effective public-private partnership in market failure areas. The goal is to reach 95% of the population with Lte and 75% with fibre optics by 2017.

Technology, innovation, and expertise are the distinctive elements of the group’s strategy both in Italy and in Brazil. But there’s more. The company is projected towards the creation of shared value, i.e. economic value that benefits society.

This is possible thanks to its market power over 30 million of TIM mobile lines and 12 million of retail connections to the fixed network, 7 million of which broadband in September 2015.

Outside Italy, the company is betting on Brazil, where TIM Brasil with its 72.6 million clients is one of the main players. TIM provides the most innovative services on the market, allowing its clients to be connected anywhere and from any device or application (smartphone, tablets, decoders, apps, and cloud). The company also provides an enormous amount of continuously updated content: music, books, games, videos, and other premium content, including major sports events.

The same variety and quality are provided to business clients. Modular and customised solutions, convergent rate plans, high-speed connectivity, a wide set of applications, from data management to energy consumption control, and cutting-edge cloud solutions are only a few examples. 民都使用了Lte技术，在上述所谓的失败的市场领域 中，打造了一个公私伙伴关系的有效合作模式。公 司目标是，在2017年使Lte的覆盖率达到95%，光纤覆 盖率达到75%。 意大利和巴西的情况相同，科技、创新、技能是表征 该集团战略的特点元素，但不仅限于此。公司致力于 创建共享价值，即除了自身获得经济价值外，同时也 能造福于社会。它也是这么做的，其市场拥有3000万 个TIM移动用户和1200万个固话线路，其中至2015年9 月达到700万个宽带用户。国外的主要市场是巴西， 在那里，巴西TIM的用户已达到7260万，是市场上最 主要的服务商之一。就提供的服务而言，TIM推出市 场上最具创新性的服务，旨在满足其用户在任意时 间、任意地点、通过任意形式上网的需求，即可以选 择多种设备和应用：智能手机、平板电脑、机顶盒、 应用程序和云。有音乐、书籍、游戏、视频等众多收 费内容，如不断更新的重大体育赛事。x企业用户也 能享受到同样的服务项目和解决品质：模块化和可定 制的解决方案、统一的费率计划、高速连接性能、丰 富的应用程序，从数据管理到能源消耗控制，再到更 加先进的云计算解决方案。

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Tamburi Investment Partners Più che numero uno, è un numero unico: la finanziaria d’investimenti più dinamica, con partecipazioni nel miglior made in Italy, dà agli azionisti rendimenti superiori rispetto alle migliori asset class del mondo

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scorrere l’elenco dei brand di successo dietro i quali c’è o c’è stata la spinta finanziaria ma anche strategica di Tip - Tamburi investment partners, sembra di stare nella hall of fame del miglior made in Italy e della tecnologia italiana: da Moncler a Hugo Boss, da Azimut Benetti a iGuzzini, da Ferrari a Prysmian, a Digital Magics, ad Amplifon, a Octo, fino a Eataly. Gianni Tamburi, il fondatore e Amministratore delegato della finanziaria d’investimenti più dinamica del mercato nazionale, ha avuto a dir poco fiuto. È uno dei pochissimi manager finanziari italiani ad aver fondato un’impresa di successo della quale resta anche importante azionista. Ed è riuscito a fare di Tip qualcosa di più di un numero uno: l’ha resa un numero unico, perché un’altra società come questa semplicemente non c’è in Italia e poche le somigliano anche in Europa. Oltretutto Tip, quotata in borsa dalla fine del 2005, in questi dieci anni terribili per l’economia mondiale, con la crisi finanziaria prima e quella dell’economia reale poi, è riuscita a dare ai suoi azionisti un rendimento superiore a quello delle migliori asset class del mondo.

Calcolando il valore a novembre 2015 (attraverso la somma dei dividendi distribuiti e ipotizzandone il reinvestimento alle date di

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f you flick through a list of the most successful Italian brands in the world, you can bet that they have benefitted from – and perhaps continue to benefit from – the financial and strategic impulse of Tamburi Investment Partners (Tip).

Tip’s client list reads like a Hall of fame of the best in Italian manufacturing and technology: from Moncler to Hugo Boss via Azimut Benetti, iGuzzini, Ferrari, Prysmian, Digital Magics, Amplifon, Octo and Eataly. Gianni Tamburi, the founder and Ceo of the most dynamic investment firm in Italy, certainly has good instincts.

He’s one of the very few Italian financial managers to have founded a successful

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stacco, le azioni proprie distribuite e il prezzo dei warrant emessi) si ottiene un multiplo di 2,67 volte il prezzo di dieci anni fa: da 1,8 a 4,8 euro. Contro un multiplo di 2,36 volte dell’oro, di 2,34 volte del paniere Standard & Poor’s Global Luxury e di 2,2 volte dell’indice S&P 500.

Come si fa a indovinare sempre? «Non c’è una regola, un metodo fisso», spiega Tamburi, «ho sempre cercato di scegliere non solo i progetti giusti ma anche, con essi, le persone giuste. Nell’impresa sono questi i fattori chiave: le idee e gli uomini in grado di svilupparle».

In realtà, gli ingredienti di casa Tip sono anche altri, oltre alla selezione accurata (e certamente anche fortunata, come riconosce Tamburi) delle migliori opportunità d’investimento: una squadra professionale snella, compatta e competente. «Ormai in numerose occasioni constato con piacere che la mia presenza non è più indispensabile», conferma il capo.

Importante anche il gruppo di investitori stabili, circa cento famiglie, che hanno puntato su Tip sin dal progetto, sostenuto sempre le scelte del team della società e mai lesinato le risorse per fare gli investimenti giusti al momento giusto: «È la formula del club deal che abbiamo proposto fra i primi e che ha funzionato».

company and remained a key stakeholder within it. And he’s managed to make Tip something more than just number one: he’s made it one of a kind, because there are simply no other companies like this in Italy, and you’d be hard-pushed to find an equal in Europe too.

Moreover, Tip, which has been listed on the stock exchange since 2005, has been able to secure better returns for its shareholders than some of the leading asset management companies in the world, despite the global economy’s bruising past decade, with first the financial crisis and then that of the real economy. As of November 2015, that return (considering

the value of dividends distributed and hypothesising their reinvestment at the exdividend date, plus distributed shares and the price of warrants issued), was up 2.67 times compared with ten years ago: €4.8 up from €1.8. Compare that with gold, up 2.36 times, the Standard & Poor’s Global Luxury Index, up 2.34 times, and the S&P 500 index, up 2.2 times.

How do they always guess correctly?

«There’s no rule, no fixed method», explains Tamburi. «I’ve always tried to choose not just the right projects but also, alongside them, the right people. That’s the key to business: having ideas and then having people capable of developing them».

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Nella pagina accanto, Gianni Tamburi, fondatore e Amministratore delegato di Tip - Tamburi Investment Partners.

In the previous page: Gianni Tamburi, founder and Ceo of Tip -Tamburi Investment Partners.

In reality, Tip’s success is down to more than just correct – and fortunate, as Tamburi admits – decision-making: also key is a streamlined, compact, competent professional team. «There have been numerous occasions when I’ve had the pleasure of noticing that my presence is no longer indispensable», confirms Tamburi. Tip also has stable group of investors, around 100 families that have trusted in the company since the beginning, supported the decisions of those within the organisation and always provided the resources to enable Tip to make the right investments at the right time: «We were the first to offer such a team formula – and it’s worked».

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举 背后 有 或 曾 经 有 T I P — t a m b u r i Investment Partners的投资或战略 支持的成功品牌，仿佛置身于意大利工 业及科技的荣誉堂：Moncler，Hugo Boss，Azimut Benetti，iGuzzini，Ferrari，Prysmian，Digital Magics，Amplifon，Octo，乃至Eataly。Gianni Tamburi，正是这家意大利市场上最具活力的投资 公司的创始人与CEO，嗅觉不是一般的灵敏。他属于 少数的意大利金融经理人，成功建立了一家公司， 并依然是大股东。他也成功将TIP推向了市场第一， 且不止于此：还是市场唯一，因为意大利并没有这 样的公司，在欧洲也少有同类。 公司2005年末上市，过去十年世界经济困难重重， 先是爆发经济危机，再波及实体经济，而TIP为股 东带来的回报，却高于世界最佳的资产类别。计算 一下2015年11月份的市值（相加已派发分红总数， 假设撤股时的再投资，各自派发的股份，以及发放

认股权证的价格），得出的结果是十 年前市值的 2.67倍：从1.8欧元增至4.8欧元。而黄金在过去十 年上涨了2.36倍，标准普尔全球奢侈品上涨了2.34 倍，标准普尔500指数上涨了2.2倍。怎么能总是猜 对？«没有规则，没有固定的方法»。Ta m buri解释 道，«我一直努力选择的，不仅是对的项目，还有对 的人。在企业中，这些是关键因素：主意，有能力将 之发挥的人»。 事实上，TIP的家制秘方还包括其他，除了精挑细选 最佳的投资机会（当然也需要运气，Tamburi自己也 承认）：一支灵活、紧凑、强大的团队。«在许多案例 中，我高兴地确认，我的存在已经不再是至关重要 的了»。他说。稳定的投资人团队也十分重要，约有 100个家庭，他们支持TIP的方案，一直支持团队的 选择，在对的时间进行对的投资上从不吝啬：«我 们是首先提议俱乐部交易方式的公司之一，而也确 实奏效»。

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e la vita è un viaggio da fare a piedi, come sosteneva Bruce Chatwin, allora è meglio calzare mocassini leggerissimi, piatti e morbidi, con la suola caratterizzata da 133 sferette di gomma. Mocassini Tod’s, per la precisione, la più perfetta espressione della filosofia del cammino. Il gommino, conosciuto in tutto il mondo e divenuto oggetto cult, è il pilastro su cui Diego Della Valle ha saputo costruire un impero, il gruppo Tod’s. E che gli è valso dai tedeschi l’appellativo di «der Kaiser von Mokassinen». Gli iconici gommini rimandano ai viaggi di Jack Kerouac e alla classe di John Fitzgerald Kennedy. Ed è in America che Della Valle individuò, alla fine degli anni Settanta, una calzatura leggera da pilota fra i polverosi antiques di un emporio a Manhattan.

Partendo da quella base d’ispirazione, l’imprenditore marchigiano ha tracciato un nuovo itinerario fatto di eleganza e classe, in cui il mix di qualità e creatività, tradizione e modernità si rispecchia e trova completamento nell’inderogabile principio del fatto a mano.

Il gommino Tod’s nasce nel 1986, risultato di oltre 100 fasi lavorative, dal taglio a mano dei pellami, che provengono dalle migliori concerie del mondo, fino alla cucitura delle singole componenti di ogni modello. Non c’è voluto molto tempo per individuarlo ai piedi di Giovanni Agnelli e Juan Carlos di Borbone. Poi sono arrivate Julia Roberts e Brad Pitt, Cate Blanchett e George Clooney. Così Della Valle è riuscito a trasformare il piccolo calzaturificio fondato a Casette d’Ete (Fermo) dal nonno Filippo nei primi anni del 900 e portato avanti dal padre Dorino, in una delle regine mondiali del lusso, in grado di competere con brand del calibro di Hermès, Louis Vuitton e Gucci, numero uno nel settore delle driving shoes. Tod’s oggi è un gruppo in rapido sviluppo, quotato alla borsa di Milano dal 2000, con un fatturato 2015 di 1,037 miliardi di euro, in crescita del 7,4% a livello tendenziale. Il brand principale, che rappresenta il 57% del fatturato, negli anni è stato affiancato nelle calzature da Hogan e Roger Vivier, e da Fay nell’abbigliamento, marchi che si contraddistinguono per la loro complementarità nel mercato dell’alto di gamma.

«Gli obiettivi futuri prevedono il proseguimento del piano di investimenti, con la continua ricerca di nuovi prodotti e una sempre maggiore espansione internazionale della rete distributiva diretta», ha dichiarato Diego Della Valle, Presidente e Amministratore delegato del gruppo, che conta 257 boutique nelle vie del lusso più prestigiose al mondo e 98 negozi in franchising, 4.550 dipendenti, sei stabilimenti per le calzature e due per la pelletteria. Il quartier generale è a Brancadoro di Casette d’Ete, 85mila metri quadrati tra edificio centrale e spazi verdi, adibiti a uffici e a laboratori tecnici e artigianali per lo studio e la realizzazione dei prodotti. L’edificio include un auditorium per conferenze e mostre, ristorante, palestra e asilo, e rispecchia la filosofia dell’azienda, incentrata sul connubio fra tradizione artigianale e tecnologia avanzata. «È un ambiente di lavoro molto particolare», sottolinea Della Valle.

«Volevo consentire ai miei collaboratori di lavorare in un posto unico, che potesse ricompensarli dell’impegno e della dedizione verso la nostra azienda. In questo modo, la cura e la qualità di ciò che produciamo non può che migliorare sempre». Quando le scarpe sono, al tempo stesso, sentimento e look contemporaneo.

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Una delle oltre 100 fasi della lavorazione dei famosi mocassini Tod’s, con la caratteristica suola con 133 gommini.

One of the 100 manufacturing steps of the famous Tod’s Moccasin.

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Tod’s

è una delle regine mondiali del lusso, capace di unire tradizione artigianale e tecnologia avanzata. in rapido sviluppo, affianca Alle calzature e alle driving shoes, in cui è leader, abbigliamento e accessori di alta gamma

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Alcune fasi della lavorazione delle scarpe e alcuni scorci dell’headquarter di Brancadoro. Nella pagina accanto, Diego Della Valle, Presidente e Amministratore delegato del gruppo Tod’s.

Shoes handcrafting steps and the Brancadoro headquarters.

In the next page: Diego Della Valle, President and Ceo of Tod’s group.

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il piano di sviluppo È incentrato sulla continua ricerca di nuovi prodotti e sulla maggiore espansione internazionale della rete distributiva diretta

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f life is a journey to be walked on foot, as Bruce Chatwin wrote, it is surely best to opt for an ultra-light, flat, soft moccasin, with a sole featuring 133 tiny rubber dots. A Tod’s moccasin, to be precise: the perfect expression of the philosophy of walking. The Gommino, which is known the world over and has become a cult item, is the building block upon which Diego Della Valle has formed the Tod’s empire. It also earned him the nickname der Kaiser von Mokassinen in Germany. In our collective imagination, the iconic Gommini remind us of the travels of Jack Kerouac and the elegance of John Fitzgerald Kennedy. And it was in the USA, at the end of the 1970s, that Della Valle happened across a lightweight driving shoe among the dusty collections of antiques in an emporium in the East End of Manhattan. Using that shoe as his inspiration, the entrepreneur from the Marche region of Italy blazed his own trail of elegance and class, in which the combination of quality, creativity, tradition and modernity was underpinned and complemented by an unerring commitment to the principle of handmade production.

The Tod’s Gommino was created in 1986, the result of over 100 production phases: from the hand-cutting of the leather, which is sourced from the best tanneries in the world, to the stitching of each individual component of every shoe. It didn’t take long before the Gommino could be seen on the feet of Giovanni Agnelli and Juan Carlos I of Spain. Then came the stars of Hollywood: Julia Roberts and Brad Pitt, Cate Blanchett and George Clooney. As such, Diego Della Valle was able to transform the small shoemakers founded in Cassette d’Ete (Fermo) in the early 1900s by his grandfather Filippo and kept up by his father Dorino into the No.1 for driving shoes and one of the crown jewels of the global luxury industry, capable of competing with brands of the calibre of Hermès, Louis Vuitton and Gucci. Today, Tod’s is an organisation expanding rapidly. Listed on the Milan stock exchange since 2000, it ended 2015 with revenue of €1.037bn and growth of 7.4%.

The main brand, which accounts for 57%

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of revenue, has been joined over the shoes by footwear names Hogan and Roger Vivier and clothing brand Fay, all of which flawlessly complement each other at the high end of the market.

«Our future objectives include the continuation of our current investment plan, along with further research into new products and the increasing expansion of our direct distribution network on the international sphere», declares Diego Della Valle, President and CEO of the Tod’s group, which boasts 257 boutiques in the most prestigious luxury shopping streets in the world along with 98 franchise stores, 4550 employees, six footwear production facilities and two leather factories. The group is based in Brancadoro in Casette d’Ete, an 85,000 m2 space featuring the main building, green spaces, areas for offices plus technical laboratories and artisanal workshops for designing and manufacturing the products. The

building is not just a place of work, but also a forum for conferences and exhibitions, while there is also a restaurant, a gym and childcare for the children of employees, features that perfectly reflect the company’s philosophy of syncing artisanal traditions and cutting-edge technology. «It’s a unique work environment», explains Della Valle. «I wanted to allow my collaborators to work in a place like no other, one that might repay them for their hard work and dedication to our company. This way, the care we invest in what we produce and the quality of our products can only improve».

These are shoes, but at the same time they are art, a contemporary look, a feeling.

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布鲁斯·查特文（Bruce Chatwin）的话 说，如果人生是一场步行的旅程，就最好 穿一双轻便、平软的莫卡辛鞋，其特点 是鞋底有133颗橡胶圆粒。托德斯品牌的莫卡辛软底 鞋，准确地说，是行走哲学的最完美表达。这种 «豆 豆鞋» 驰名世界，已成为业界标杆，迭戈·德拉·瓦 莱（Diego Della Valle）正是在这个支柱的基础上 成功地建立了一个帝国——托德斯集团。而这为他从 德国人那里赢得了绰号 «莫卡辛鞋之王（der Kaiser von Mokassinen)»。 在集体想象中，标志性的橡胶 圆粒让人想起杰克·凯鲁亚克（Jack Kerouac）的旅 行和约翰·菲茨杰拉德·肯尼迪（John Fitzgerald Kennedy）的优雅。七十年代末，德拉·瓦莱在美国 曼哈顿的一家便利店满是尘土的古董中发现了一双飞 行员的轻便鞋。在这个灵感的基础上，这位马尔凯企 业家设计出优雅的新款便鞋，糅合了品质和创意，反 映了传统与现代风格，完全采用手工制作而成。托德 斯品牌的豆豆鞋始创于1986年，经过100多个加工工 序制作而成，从手工切割皮料（来自于世界上最好的 鞣革厂），直至每个款式的各个组成部分的缝制。乔 瓦尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）和西班牙前国王 胡安·卡洛斯一世（Juan Carlos di Borbone）的脚上 很快就穿上它们。随后好莱坞明星也纷纷前来购买， 朱莉娅·罗伯茨（Julia Roberts）和布拉德·皮特 （Brad Pitt），凯特·布兰切特（Cate Blanchett） 和乔治·克鲁尼（George Clooney）。因此，迭戈· 德拉·瓦莱成功地将由他的祖父菲利普（Filippo） 于二十世纪初在费尔莫（Fermo）省Casette D’Ete 镇创立、并由他的父亲多里诺（Dorino）接手的小鞋 厂，发展成为奢侈品界的王者之一，能够与诸如爱马 仕（Hermès）、路易威登（Louis Vuitton）和古奇 （Gucci）等品牌抗衡，在驾驶鞋领域排名第一。今 天，托德斯是一个快速发展的集团，自2000年以来在 米兰证券交易所上市，2015年营业额10.37亿欧元， 同比增长7.4％。主要品牌Tod’s占营业总额的57％ ，多年来与集团旗下的鞋履品牌Hogan和Roger Vivier 以及服装品牌Fay共同运营，这些品牌的特点是在高 端市场内互补。 «至于未来的目标，包括延续正在实施的投资计划、 不断研究开发新产品、以及直销网络的日益国际化 扩张»， 集团董事长兼首席执行官迭戈·德拉·瓦 莱声称。该集团在世界上最负盛名的奢侈品购物街 拥有257家奢侈精品店、98家专营店、4550名员工、 六家鞋厂和两家皮具厂。总部位于Casette d’Ete镇 Brancadoro县，占地85000平方米，包括中央建筑和 绿地、办公楼、用于研究和制作产品的技术实验室和 手工作坊。该建筑不仅是一个工作场所，而且还设有 一间用于会议和展览的礼堂、一间餐厅、一间健身房 和一个员工子女的托儿所，完美反映了公司的经营理 念——传统手工和先进技术相结合。 «这是一个非 常特殊的工作环境»，德拉·瓦莱强调说。 «我想让 我的员工们在一个独特的地方工作，奖励他们为我们 公司所作出的努力和奉献。通过这种方式，我们所生 产的产品的质量才能不断提高»。鞋子同时是一门艺 术，一种现代外观，一种情感。

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UniCredit leader in europa centro-orientale, NUMERO DUE IN ITALIA, è diventata una delle maggiori istituzioni finanziarie nel vecchio continente

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a vocazione internazionale come dna d’impresa: è questa, da sempre, la cifra caratterizzante di UniCredit, una delle maggiori istituzioni finanziarie in Europa, la più grande tra quelle con base in Italia, con un network internazionale distribuito in 50 paesi, 17 dei quali con una banca commerciale radicata sul territorio. Il Gruppo opera oggi attraverso circa 8.100 sportelli e oltre 146mila dipendenti, servendo oltre 32 milioni di clienti, con attivi per quasi 875 miliardi di euro: è una delle banche più solide d’Europa, con un CeTier1 di 10,78.

L’UniCredit di oggi è il frutto di una delle più avvincenti storie di crescita per linee esterne e interne, che hanno condotto a fusioni, acquisizioni e integrazioni. Oggi il gruppo nell’Europa centro-orientale è l’indiscusso leader di mercato, con quasi 3.400 filiali e attivi pari a 209 miliardi. L’elenco dei paesi in cui opera, oltre all’Italia, è lungo ma giova esporlo: Austria, Azerbaigian, Bosnia-Erzegovina, Bulgaria, Croazia, Repubblica Ceca, Germania, Polonia, Romania, Russia, Serbia, Slovacchia, Slovenia, Turchia, Ucraina e Ungheria.

Una simile rete globale offre un grande valore aggiunto ai clienti UniCredit, grazie anche alla stretta collaborazione tra la divisione Corporate & investment banking e le banche commerciali del gruppo in tutt’Europa. I clienti di UniCredit, in pratica, possono fruire ovunque di una gamma completa di servizi finanziari che sono fondamentali per la semplificazione delle transazioni, la copertura dei rischi finanziari e l’esecuzione di investimenti redditizi nei mercati esteri. Importanti sono anche le linee di business consulenziali, come Global transaction banking (Gtb), Financing & advisory (F&A), Markets e il network Financial institutions group (Fig).

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La divisione Corporate & investment banking serve i clienti corporate e istituzionali, con più di 3mila professionisti in 50 paesi. L’approccio metodologico è quello di impostare con i clienti relazioni di lungo termine, in tutti i settori dell’attività. L’offerta di servizi core (si chiama appunto Core client offer) si regge su tre pilastri: Corporate banking e servizi transazionali; Finanza strutturata, Mercati

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dei capitali e prodotti di investimento; Accesso ai mercati dell’Europa occidentale, centrale e orientale.

Il quadro d’insieme delle attività di gruppo è monitorato dal quartier generale di Milano, che da circa un anno si è trasferito nella sede oggi più prestigiosa e quasi simbolica dell’architettura italiana, l’UniCredit Tower. Consiste di un complesso di tre edifici, disegnato dall’architetto argentino

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Cesar Pelli, fra cui spicca la torre più alta, con i suoi 230 metri di altezza, che cinge la piazza intitolata a Gae Aulenti.

In questo complesso operano circa 4mila dipendenti, grazie a una nuova soluzione organizzativa che ha consentito di ridurre il numero di sedi nella città di Milano da 26 a 5 (con un risparmio di 55mila metri quadrati utilizzati) e di costi immobiliari di circa 25 milioni di euro.

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ts international focus forms the dna of the company. This has always been the distinctive feature that sets UniCredit apart as one of the largest financial institutions in Europe, the largest one to be based in Italy, with an international network spread over 50 countries, with commercial banks that are strongly rooted in the local area in 17 of these countries. Today the group works via approximately 8,100 branches and more than 146,000 employees, serving over 32 million clients, with assets that amount to approximately 875 billion euro. Indeed, it is one of the healthiest banks in Europe with a CeTier1 rating of 10.78.

The UniCredit of today is the result of one of the most compelling stories of both external and internal growth, that brought about mergers, acquisitions and assimilations. The group is currently the undisputed market leader in Central and Eastern Europe, with almost 3,400 branches and assets of 209 billion. The list of countries in which it operates, in addition to Italy, is long yet valuable: Austria, Azerbaijan, Bosnia and Herzegovina, Bulgaria, Croatia, the Czech Republic, Germany, Poland, Romania, Russia, Serbia, Slovakia, Slovenia, Turkey, the Ukraine and Hungary.

A global network such as this provides added value to UniCredit clients, thanks also in part to the close collaboration that takes place between the Corporate & Investment Banking department and the group’s European commercial banks. This means that UniCredit clients can take advantage of a comprehensive range of financial services –anywhere– which are fundamental in simplifying transactions, hedging financial risks and making profitable investments in foreign markets. Its business consultancy lines are also important, such as Global Transaction Banking (Gtb), Financing & Advisory (F&A), Markets and the network’s Financial Institutions Group (Fig).

The Corporate & Investment Banking department serves corporate and institutional clients, amounting to more than 3,000 professionals in 50 countries. The methodological approach involves establishing long-term

L’Unicredit di oggi è il frutto di una delle più avvincenti storie di crescita per linee esterne e interne, che hanno condotto a fusioni, acquisizioni e integrazioni

国 relationships with clients, throughout all the sectors that it works in. The core services offered (in fact, they are called the Core client offer) are based on three pillars: Corporate banking and transaction services; Structured financing, capital markets and investment products; Access to the markets of Western, Central and Eastern Europe.

All the activities of the group are overseen from its headquarters in Milan, which moved to what is now the most prestigious building in Italy, one which is almost symbolic of Italian architecture, the UniCredit Tower.

It is a complex made up of three buildings, designed by the Argentinian architect Cesar Pelli. The tallest tower stands out with all its 230 metres, which borders Piazza Gae Aulenti. Approximately 4,000 employees work within this complex thanks to a new organisational solution that allowed UniCredit to reduce its branches in Milan from 26 down to 5, saving real estate costs of around 25 million euro (and 55,000 square metres of used office space).

际声誉是企业的DNA：这正是Unicredit 银行一直以来的特点，这家在欧洲名 列前茅、在意大利居于首位的银行， 业务网络遍布50个国家，在17个国家本地开了商业 银行。集团今日经营着8100多个窗口，拥有超过 14.6万员工，服务3200多万客户，资产值近8750亿 欧元：属于欧洲基础最稳固的银行，CeTier1值为 10.78。 今日的Unicredit银行，是一段对内对外发展史的 成果，经历了兼并，收购与整合。今日，集团在欧 洲中部与东部是不容置疑的市场领袖，有近3400家 分行，资产值达2090亿。除了意大利，银行在欧洲 活跃的国家名单很长，但值得一提：澳大利亚，阿 塞拜疆，波斯尼亚-黑塞，保加利亚，克罗地亚， 捷克，德国，波兰，罗马尼亚，俄罗斯，塞尔维 亚，斯洛伐克，斯洛文尼亚，土耳其，乌克兰，匈 牙利。 这样一张国际网络，也有赖于遍布欧洲的集团商 业银行与企业及投资银行服务之间的紧密合作，为 Unicredit银行的客户提供了巨大的附加值。事实 上，Unicredit银行的客户可以在任何地方享受到 完整的金融服务，这对于简化转账业务、覆盖金融 风险、以及对外投资至关重要。同样重要的，还 有商业咨询业务，全球交易银行（Gtb），金融与 顾问（F&A），金融机构集团（Fig）市场与网络。 企业与投资银行服务部门，服务公司及机构客户， 拥有超过3000的业界精英，分布在50个国家。方法 是与客户建立全面的长期关系。核心服务（全名是 核心客户服务）包括三大支柱：企业银行服务及交 易服务；结构性融资，资本市场及投资产品；进入 西欧，中欧与东欧市场服务。 集团的业务由米兰总部所监控，一年前，集团总 部搬入了Unicredit银行大厦，是著名的意大利建 筑标志。大厦由三座大楼构成，由阿根廷设计师 Cesar Pelli所设计，最高塔达230米，周围是Gae Aulenti广场。大厦内约有4000员工工作，新的组 织结构，将米兰的分行从26家减至5家（节约了5.5 万平方米用地）以及2500万欧元的建筑费用。

In alto, Federico Ghizzoni, Amministratore delegato di UniCredit.

A sinistra e nella pagina precedente, l’UniCredit Tower, il quartier generale della banca a Milano, nell’elegante piazza Gae Aulenti.

Above: Federico Ghizzoni, Ceo of UniCredit. On the right and in the previous page: The UniCredit Tower in Milan.

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Unipol

Sotto la guida di Carlo Cimbri LA COMPAGNIA NATA DALLE COOP è arrivatA al primo posto nel ramo danni in italia. eD è fra le prime assicurazioni D’Europa. Ora si apre una fase di consolidamento e innovazione. A partire dalla scatola nera per auto

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na progressione costante e coerente che nel giro nel settore con 2,5 milioni di dispositivi, detiene circa di pochi anni ha dapprima consolidato e poi il 60%. Grazie al collegamento della scatola con una straordinariamente sviluppato l’attività aziencentrale di servizi Unipol, saranno garantite al cliente dale, attraverso un’operazione di crescita per linee informazioni a valore aggiunto sulla viabilità e servizi esterne senza precedenti in Italia: il salvataggio del di sicurezza. Dalla scatola nera, fino a oggi, Unipol ha Gruppo Fonsai, nel 2012. È questa la sintesi estrema tratto significativi benefici sulla gestione dei sinistri, degli ultimi cinque anni del Gruppo Unipol, da quando ma l’evoluzione sarà molto più basata sulla profilaziolo guida come Amministratore delegato Carlo Cimbri. ne della clientela e su politiche di prezzo centrate per I business di Fonsai, integrati nella struttura Unipol, ogni assicurato. lo hanno collocato al secondo posto assoluto nel merNello stesso solco, l’imminente lancio della home cato italiano e al primo in quello del ramo danni, con box, una scatola nera per la casa che renda la polizuna quota del 24%, nonché tra i primi dieci a livello za intelligente grazie a sensori posti nell’abitazione europeo. che avvisano su intrusione, allagaOggi Unipol può vantare una premento, fughe di gas e fumo, risolsenza capillare sull’intero territorio vendo il danno a un costo minore. nazionale, con 3mila agenzie e una L’innovazione darà un forte contriimminente il lancio forza vendita di circa 30mila persone, buto anche alle polizze per la salute della home box e ragionare in una logica di offerta con i dispositivi indossabili (bracintegrata sia distributiva (tra agenzie cialetti, orologi…), che stimoleranper la casa che rendE e nuove tecnologie), sia di prodotto e no l’assicurato al costante controllo e la polizza intelligente fidelizzazione del cliente. Su questi alla miglior prevenzione delle proprie grazie a sensori presupposti il gruppo sta sviluppando condizioni fisiche. le linee strategiche per il nuovo piano Nel contempo, Unipol non trascurerà posti nell’abitazione: industriale 2016-2018. Il piano fino la responsabilità sociale che le deriavvisano su intrusione, al 2015 era centrato sull’operazione va dalla sua stessa leadership. Dalla allagamento, Fonsai. Ora si apre invece una fase di prevenzione delle calamità naturali consolidamento, sviluppo, specializal welfare, e soprattutto alla sanità, il fughe di gas e fumo zazione e innovazione, in un mercato coordinamento sistemico tra pubblico che sta vivendo una fase complessa: e privato, per Unipol, può catalizzare forte concorrenza e compressione dei risorse e generare un circolo virtuoso prezzi nel settore auto, con sostanziale per l’economia, con molti vantaggi: tenuta della frequenza dei sinistri, e forte domanda collettivizzare e organizzare professionalmente la dodel settore vita da gestire con oculatezza in presenza manda di sanità, a partire da quella che oggi alimenta di tassi così bassi. la spesa privata; garantire il più alto livello di prevenIn tema di auto, le prossime novità sono legate all’ezione e cure per tutti, a prescindere dal reddito; govervoluzione della scatola nera, 4 milioni di unità già nare al meglio la spesa sanitaria e attivare nuova iminstallate in Italia, di cui UnipolSai, leader europeo prenditorialità nel settore per promuoverne la crescita.

Nella pagina accanto, la torre Unipol a Bologna.

In the next page: the Unipol Tower in Bologna.

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nipol’s consistent progression over the past few years has initially consolidated and then massively boosted its output through an unprecedented external growth operation, taking over the Fonsai Group in 2012. This sums up Unipol’s last five years, since Carlo Cimbri has been in charge as Ceo. The merger with Fonsai has allowed the group to become the second in the Italian market, the first in the non-life branch –occupying 24% of the market– and among the top ten in Europe.

Today, Unipol can boast a widespread presence across Italy, with 3000 agencies and a sales force of around 30,000.

The company implements an integrated strategy, in terms of distribution (between agencies and new technologies), as well as of products and customer loyalty. These are the foundations on which Unipol is developing the strategic lines for its 2016-2018 industrial plan.

The previous plan ending with 2015 was focused on the Fonsai operation. Now, a new phase has begun, focusing on consolidating, developing, specialising and innovating in a market that is passing through a complicated stage. On the one hand, there is fierce competition and price compression in the car sector with a substantially stable claims frequency; on the other, there is as huge demand in the life insurance sector, which needs to be managed with caution given the stri-

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短几年不断进步，先是巩固自身，然 后通过一项在意大利也堪称史无前例 的收购行动，实现了公司业务的飞 跃：2012年拯救了Fonsai集团。这只是Unipol集 团过去五年自Carlo Cimbri上任CEO以来发展的 极简短概括。Fonsai的业务纳入Unipol的结构， 使之成为意大利市场绝对的第二名，在伤害保险 领域更攀升至第一位，市场占有率24%，在欧洲 市场也进入了前十名。 今日，Unipol在意大利全国无处不在，共有3000 家代理，销售团队约30000人，依靠整合经销手 段（在代理与新技术之间）与丰富的产品，增强 顾客忠诚度。在此基础上，集团正在研究20162018的产业发展战略纲领。截至2015年的发展计

kingly low rates. As for the car sector, the black box is certainly the upcoming innovation. Four million units have already been installed across Italy. UnipolSai –the European leader in this sector with 2.5 million devices– is behind approximately 60% of them.

By connecting these black boxes to a Unipol service centre, customers will receive added-value information on traffic and security services. Up until now, the black

boxes have had a positive impact on Unipol’s claims management; however, further evolution will be chiefly concentrated on profiling the clientele and adapting price policies to each insured party.

The home box –a black box for households to provide an intelligent policy, thanks to sensors that detect intrusions, flooding, gas leaks or smoke, thereby solving claims at a lower cost– will launch soon.

Technology will also lend an important hand to health policies with wearable devices (bracelets, watches etc.), which encourage the customer to check their physical conditions regularly and improve prevention services.

At the same time, Unipol does not hide from the social responsibility that derives from its market leadership. The coordination of public and private systems in natural disasters prevention, welfare, and health can act as a catalyst for Unipol to generate resources and spark a beneficial cycle for the economy. This will lead to a beneficial collectivisation and professional organisation of the demand for health services –beginning with what fuels private expenditure today– guaranteeing high levels of prevention and healthcare for everybody, regardless of income. Other important advantages include the improved efficiency in managing healthcare expenses and the creation of new enterprises in the sector to promote growth.

划，主要聚焦于并购Fonsai的操作。现在，集团 进入了巩固、发展、专业化、创新的新阶段，在 一个错综复杂的市场环境中：汽车保险领域竞争 激烈，价格压低，而车祸数字并无变化，而人寿 保险的需求高涨，比率低，须谨慎处理。 在汽车保险方面，接下来的新举措将与黑匣子改 革有关，400万个新黑匣子已经在意大利安装， 其中UnipolSai安装了250万个，市场占有率约 60%，在欧洲也名列前茅。由于黑匣子与Unipol 的服务中心连线，将可以保证为客户提供关于路 况与安全服务的增值信息。Unipol迄今从黑匣子 获益不少，有助于车祸管理，而改革将更侧重于 客户资料，及针对每位受保险人的价格政策。 同时还推出了«家居盒子»，这是一个为家居而设

的黑匣子，通过安装在住宅的感应器，实现家庭 保险智能化，可以针对擅入，水淹，煤气泄漏， 烟雾等情况发出警报，将伤害减至最低。技术创 新还将对人寿保险作出贡献，通过可佩戴的设备 （手环，手表……），让受保人定期检查身体， 更好地预防疾病。 同时，Unipol不会忽略作为领军企业的社会责 任。从自然灾害预防，到福利保险，尤其协调国 营与私营卫生系统。对于Unipol来说，可以整 合资源，形成有益的经济循环，好处多多：从当 今私人消费中的主要开支开始，专业收集并安排 医疗需求；保证所有人都享有高水平的预防与治 疗，无论收入高低；更好地管理医疗支出，在行 业内刺激 企业，促进增长

Unipol non trascurerà la responsabilità sociale che le deriva dalla sua stessa leadership.

Dalla prevenzione delle calamità naturali al welfare e alla sanità

In alto, Carlo Cimbri, Amministratore delegato del Gruppo Unipol.

A sinistra, sede del gruppo. Above: Carlo Cimbri, Ceo of Unipol Group.

In the previous page: the headquarters.

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Università telematica Pegaso primo network formativo d’italia, con nove corsi di laurea e 200 post laurea e post diploma. punta a diventare globale con Una piattaforma innovativa

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d aprile festeggerà 10 anni di vita, quasi una debutterritorio, l’ateneo fondato nel 2006 da Iervolino, allora aptante nel panorama accademico tradizionale. Ma i pena 27enne, si qualifica oggi come il primo network formasuoi oltre 60mila studenti, con un trend di crescita del tivo d’Italia, oltre che il primo a km zero, raggiungendo con 30% annuo, la presenza capillare sul territorio e l’espansione la piattaforma di e-learning PegasOnline lo sperduto paesino oltreconfine dicono di una riconoscibilità già ampiamente di montagna così come la grande metropoli, per garantire a affermata. Scardinando le rigidità di un sistema formativo tutti, senza limiti geografici o sociali, l’accesso a un percorso conservatore e un po’ ingessato, l’Università telematica Pedi studi differenziato, libero, misurato sui bisogni del mercato gaso ha saputo introdurre linguaggi contemporanei, inclusivi, occupazionale. Non a caso le principali categorie produttive aperti alla contaminazione dei saperi e al del paese, forze dell’ordine, sindacati, podialogo con le diverse realtà produttive litica, ordini professionali, affidano a Pedel paese. «Sono convinto che la rivolugaso la formazione dei propri iscritti, per Pegaso ha saputo zione epocale in atto abbia un’anima e circa 400 convenzioni attivate. «L’acquiintrodurre linguaggi un propulsore straordinario: il web. Oggi sizione recente di due terzi dell’Universiè realistico parlare di e-life, di formazione tas Mercatorum, ateneo telematico della contemporanei, aperti continua, di un’esistenza che, grazie alla Camera di commercio, insieme a Unionalla contaminazione rete, sia in reale simbiosi con le nuove camere, titolare del restante 33%, per la dei saperi frontiere del mondo senza mai prescincreazione della prima start-up university, dere dal fattore umano», afferma il Preconsolida ulteriormente la sinergia col tessidente, Danilo Iervolino. «La nostra forza suto economico italiano», dice Iervolino. risiede nella natura corale della proposta, Un’università che nasce dalle aziende per innovativa perché capace di interpretare il cambiamento, dele aziende, integrando un incubatore e acceleratore d’impresa clinando le dinamiche partecipative e peer-to-peer del web; attraverso percorsi formativi, avvalorati dal legame diretto nella qualità didattica, data dalla convergenza di competenze col mercato del lavoro. plurime, trasversali al mondo sia accademico sia professioProssima frontiera, il mondo: coniugare e-learning e lifelong nale; soprattutto nell’offerta personalizzata, confezionata learning all’idea di università globale, in grado di confroncome un abito su misura per l’età, gli obiettivi e i tempi di tarsi con i grandi atenei oltreconfine, è l’obiettivo. «Abbiamo ogni studente, dal neodiplomato al lavoratore che desidera avviato un percorso di internazionalizzazione, strutturando aggiornare le proprie competenze, con un focus sulle nuove emanazioni di Pegaso all’estero, a partire dai paesi mediterprofessioni. Pegaso è l’università che ti segue nell’arco della ranei ed europei che esprimono una domanda di formazione vita, un invito a entrare nella cultura digitale dalla porta non ancora soddisfatta: già oggi siamo la prima università principale». telematica in Bulgaria, Turchia e Malta. Dal 2017 ci avviciCon nove corsi di laurea e oltre 200 fra post laurea e post neremo a mercati maturi, e assai più competitivi, come Usa, diploma, 50 sedi d’esame e 600 poli didattici distribuiti sul Cina e Russia».

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La sede dell’Università telematica Pegaso nel complesso monumentale di Santa Chiara a Napoli; a destra: una cerimonia di laurea.

The Pegaso online University in Naples. In the next page: the graduation party.

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he institution will celebrate its tenth birthday in April, so it’s a fledgling by comparison to the realm of traditional academia. However, with more than 60,000 students and 30% annual growth, thanks to a widespread presence in Italy and abroad, Pegaso Online University is already well established. The institution has circumvented the rigidity of an inhibited, conservative education system and has been able to introduce more contemporary language. Thus it’s more inclusive and open to spreading knowledge and engaging in dialogue with the wide range of businesses in the country.

«I am convinced that this momentous revolution we’re seeing has a soul and an extraordinary motor propelling it: The internet. It is now realistic to talk about e-life, continuous training and an existence that, thanks to the internet, is in a genuine symbiosis with the world’s new frontiers, without disregarding the human factor», says its President, Danilo Iervolino. «Our strength is in the collective nature of what we offer, which is innovative in terms of its ability to interpret change, making use of the participative and peer-to-peer dynamics of the tnternet. It’s in our teaching quality, a product of multi-skill convergence, which is transversal, cutting across the academic and professional worlds. Above all, it’s found in our personalized offering, packaged like a made-to-measure suit, which fits the age, objectives and time available for every student, from someone who has just left school to a worker who wants to update his or her skill set, with a focus on new professions.

Pegaso is a university that follows you in your life’s arc and invites you into the digital world through the main entrance».

Given its nine degree courses and more than 200 post-school and postgraduate courses, 50 exam centers and 600 teaching centers distributed throughout the country, this higher-education institution, founded in 2006

by Iervolino -then only 27 years old- is now the number one educational network in Italy.

It is also the first zero-kilometer university, as its e-learning platform PegasOnline can reach remote mountain villages as well as big cities, so that everyone -regardless of

geography or social status- can access this study pathway, which is differentiated, free and based on the needs of the labor market.

It isn’t a coincidence that the main areas of labor, law enforcement, trade unions, politics and professional bodies entrust Pegaso with the training of their members, thanks to approximately 400 active partnerships.

«The recent acquisition of two thirds of the Universitas Mercatorum, an online university from the Chamber of commerce, along with Unioncamere (the union of chambers of commerce), which owns the remaining 33%, in order to create the first start-up university, further consolidates our synergy with the fabric of the Italian economy», Iervolino adds.

«This university is a product of businesses, so it also works for businesses. It acts as a business incubator and accelerator through educational pathways, which are boosted by the direct link with the labor market».

Thus the world is the next frontier. The aim is to bring together e-learning and lifelong learning and the idea of a global university, which is able to compete with foreign universities. «We have embarked on the path toward internationalization, creating emanations of Pegaso abroad, starting with Mediterranean and European countries, which demonstrate a training need that has not been met. We’re already the first online university in Bulgaria, Turkey and Malta. From 2017 we’ll move closer to more developed, and thus more competitive, markets, such as the Usa, China and Russia».

年4月将要庆祝10周年，在 传统学院领域可谓新丁。但 学生已经超过6万，年增长 率达30%，在意大利本土无处不在，并 已扩张到海外，证实了其知名度之高。 打破了保守培训系统的僵化，Pegaso 网络大学与时俱进，对各种知识包容 开放，与国家各生产企业互动频繁。 «我坚信，正在发生的时代革命，具有 超凡脱俗的精神与动力：互联网。今 日，谈论网上生活，继续教育，是现 实的，感谢互联网，它正在与世界的 新领域和谐共生，从不会忽视人的因 素»。大学校长Danilo Iervolino说。 «我们的强项在于课程的一致性，创新， 能够把握时代发展脉搏，具有互联网的参 与活力与对等属性；教学质量具有多元化 的特定，横跨学术界与职业界；尤其体现 在于个性化的教学，就如一件定制西装， 针对每个学生的年龄，目标与时间，从 毕业新生到有意提高自己的上班族，聚 焦新兴行业，Pegaso是一所伴随你一生 的大学，邀请你进入数字文化的大门»。 9个本科课程，超过200个大学及研究 生课程，在意大利全境有50个考试地 点，600各教学点，2006年，年仅27岁的 Iervolino创立了这所大学，今日已经成 为意大利首家网络培训大学，也是首家零 距离大学，让 PegasOnline在线教育平 台，到达偏僻的小山村，就如在大都市一 样，让所有人突破地理及社会界限，参与 个性化的自由教育，针对职业市场需求。 意大利的各主要行业，公安，工会， 政界，专业协会，都将注册会员的培 训课程交予Pegaso大学，已经签署的 合作协议约达400个。«最近我们收购 了 Mercatorum大学的三分之二股权， 那是意大利商会的网络大学，商会联合 会是另外33%股权的股东，我们将一起 创立意大利首个创业大学，将与意大利 的经济现实进一步结合»。Iervolino 说。这家诞生自企业，为企业服务的大 学，通过培训课程，整合企业孵化器与 加速器，加强与就业市场的直接联系。 大学的下一个目标是进军全球：在线 教育与终身教育，结合全球化大学的 理念，目标是与海外著名大学竞争。 «我们已经启动了国际化进程，在海外发 展 Pegaso大学，先从地中海国家与欧 洲国家开始，这些地区的培训需求尚未 得到满足：今日，我们已经是保加利、 土耳其与马耳他的首家网络大学。2017 年，我们将会进入更为成熟，竞争更激 烈的市场，例如美国、中国、俄罗斯»。

Sopra, Danilo Iervolino, Presidente dell’Università telematica Pegaso. Nella pagina accanto, una delle sale della sede di Santa Chiara.

Above, Danilo Iervolino, President of Pegaso online University, In the previous page: the University’s historical site of Santa Chiara.

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NEI VIAGGI BUSINESS SUPERA TUTTI. E CRESCE USANDO INTERNET COME UN PUNTO DI FORZA

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n colosso da 2,2 miliardi di giro d’affari, unica azienda al mondo, non solo italiana, con cui il leader globale delle carte di credito, American Express, abbia accettato di fare una joint-venture restandovi in minoranza, al 35%, da 15 anni. È la Uvet, l’impresa di turismo controllata e guidata da Luca Patanè, nata e cresciuta come gruppo di agenzie che oggi è un vero e proprio polo italiano del turismo, ha 900 dipendenti di cui 300 all’estero e macina utili. È riuscita a crescere molto anche negli ultimi otto anni di crisi, trasformando la crisi delle agenzie di viaggio tradizionali, disintermediate dal dilagare delle soluzioni internet, in un proprio punto di forza e ribaltando a proprio vantaggio l’effetto disruption che ha mutato il volto al settore.

«Nei 65 anni della nostra storia siamo cresciuti con determinazione, anno dopo anno», racconta Patanè, «poiché la nostra chiave vincente è sempre stata l’orientamento ai risultati, l’attenzione all’innovazione, la velocità d’azione». E rievoca gli inizi del padre, Francesco, che aprì la sua prima agenzia di viaggi nell’area dove oggi sorge la stazione Garibaldi di Milano, e decise da subito di puntare sui viaggi d’affari per le aziende. Una scelta coraggiosa e vincente, che indusse durante gli anni 60 una crescita rapidissima. Nell’88 la scomparsa, precoce, di Francesco Patanè e il passaggio del testimone nelle

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his giant with a turnover of 2.2 billion is the only company in the world, not just Italy, with which the leading credit card American Express has been in a joint venture for 15 years, holding a minority share of 35%. This is Uvet, the tourism organisation controlled and managed by Luca Patanè, set up and developed as a group of agencies and now an out-and-out Italian centre for tourism, with 900 employees, 300 of them abroad, and which is racking up the profits. It has also managed to grow significantly in the last eight years of recession, by transforming the downturn witnessed by traditional travel agencies due to the flood of online solutions into a strength, and turning

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mani del figlio Luca; poi l’ingresso nel Carlson Travel Network, il lancio di Travel Net Solutions, un’innovativa società Ict, l’apertura delle filiali di Torino e Roma, la fondamentale alleanza con American Express nel 2002 e, l’anno successivo, la prima edizione del BizTravel Forum, tuttora evento di riferimento in Italia della business travel community. Intuizione risolutiva di Patanè fu, dopo la crisi Parmalat, il passaggio praticamente obbligatorio all’uso della carta di credito nei rapporti con la clientela, che ha azzerato il rischio di insolvenze e oggi rappresenta il 90% del totale delle transazioni relative al travel management.

Di lì a poco, un’altra mossa strategica, l’acquisizione di Itn Travel Network, per dare vita a una rete che attualmente conta più di 1.500 agenzie di viaggi. Dal 2008 a oggi costanti sono state le acquisizioni nel campo della mobility e negli eventi. Il futuro Patanè lo vede in grande espansione per il settore del turismo e reputa positiva la digital trasformation, forse perché anche Uvet cavalca e da sempre l’onda dei servizi web e mobile. Ma affiancandola a una sapiente riconversione della rete fisica delle agenzie tradizionali, e con quella formula mista fra leisure (cioè turismo di svago) e viaggi d’affari che oggi divide il rischio e bilancia il fatturato in due parti più o meno analoghe.

the disruption that changed the death of Francesco and the reins face of the industry to the comwere passed to his son Luca.

Partner pany’s advantage.

Then came entry into the Carl«In the 65 years we’ve been in son Travel Network, the launch business we’ve grown with determination, of Travel Net Solutions, an innovative Ict year after year», states Patanè. «Our win- company, the opening of branches in Turin ning combination has always been our com- and Rome, the fundamental partnership mitment to results, focus on innovation, and with American Express in 2002 and, the quick action». He goes on to recall when it following year, the first edition of BizTravel all started with his father, Francesco, who Forum, a key event for the business travel opened his first travel agency where the community in Italy. After the Parmalat crisis Garibaldi station in Milan now stands, and Patanè’s problem-solving intuition told him immediately decided to focus on business that a change to using credit cards in custrips for companies. A brave but successful tomer relationships was pretty much neceschoice, which led to phenomenally quick sary, which set the risk of insolvency at zero growth in the 60s. 1988 saw the premature and now represents 90% of the total number

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Luca Patanè, Presidente del gruppo Uvet.

Above: Luca Patanè, President of Uvet Group.

of travel management transactions.

Shortly after, another strategic move came about with the takeover of Itn Travel Network, creating a network that currently has more than 1500 travel agencies. Since 2008 acquisitions have continued in the mobility and events sector. Patanè sees the future of tourism as a growing business and views the digital transformation as a positive element.

Maybe because Uvet has also always managed to ride the waves of mobile/web services, but alongside an expert reconversion of the physical network of travel agencies, and a mixed formula of leisure and business trips, splitting risk and balancing sales over two fairly similar areas.

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这

个旅游巨头的营业额达22亿欧元，不仅是意大 利、也是世界上唯一与全球领先的信用卡—— 美国运通——组建合资企业的集团，美国运通 成为该合资企业的少数股东，持公司35％的股份，已长达15 年。Uvet旅游集团由Luca Patanè掌控和领导，作为旅行社 集团而诞生和发展，今天业已成为意大利旅游业的真正巨 头，拥有900名员工，其中300名是国外员工，利润丰厚。在 过去八年的经济危机中也发展良好，通过互联网解决方案 的普及而以自身的实力化解了传统旅行社的危机，把改变 了行业面貌的影响扭转成为他们自身的优势。 «65年来，我们年复一年大力发展»，Patanè说，«我们的 制胜关键在于一向注重成效，注重创新，行动迅速»。他 回忆起父亲弗朗西斯科（Francesco）在今天的米兰加里 波第（Garibaldi）火车站区域开设了他的第一家旅行社， 并从一开始就立即决定将重点放在企业的商务旅行。这 是一个勇敢而致胜的决定，在60年代商务旅行业务快速 增长。1988年由于Francesco Patanè的早逝，接力棒交

到他的儿子卢卡（Luca）手中；后来集团加入卡尔森旅行 网（Carlson Travel Network），推出旅游网解决方案， 创新的Ict信息和通信技术公司，在都灵和罗马开设分公 司，于2002年与美国运通的关键联盟，次年，举办第一届 BizTravel论坛，时至今日还是意大利的商务旅游社区的 一个标志性活动。在帕玛拉特（Parmalat）公司危机之 后，Patanè的果断直觉实际上是令客户强制性使用信用 卡，解决了停付风险，现在信用卡交易占旅游管理相关交 易总额的90％。 此后不久，集团又作出另一项战略举措：收购ITN旅游网， 打造了一个目前拥有1500多家旅行社的网络。从2008年至 今，不断进行移动领域的收购和活动。Patanè看好旅游业 在未来蓬勃发展，并认为数字化改革具有积极意义，也许 是因为Uvet旅游集团向来紧跟网络和移动服务潮流。但与 此同时，还伴随着传统旅行社的物理网络的巧妙转换，并 将休闲（即休闲旅游）与业务旅游结合，今天可以分担风 险，并平衡收入，将后者分成或多或少相类似的两部分。

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el Pirelli HangarBicocca a Milano la discussione durante il Summit dei Numeri uno dell’economia italiana si svolge a una velocità e precisione mai vista prima. Videointerventi dalla platea e contributi in diretta inviati alla regia che li inoltra sui grandi schermi e al plotter per la scrittura su un gigantesco foglio. Tutto grazie a un tablet di nuova generazione, una rete iperveloce e una nuvola intelligente. È la tecnologia più avanzata che sia mai stata utilizzata in un summit: al prossimo World economic forum di Davos sarà più facile, potranno imparare. Ognuno dei cento leader ha in mano un Galaxy Tab S2, il tablet più sottile e leggero sul mercato, dotato di alcune funzionalità che ottimizzano e migliorano il lavoro, rendendo il summit, come il lavoro quotidiano, più produttivo.

I tablet sono personalizzabili, così infatti le hostess li hanno consegnati ai Numeri uno, con già inseriti nomi, foto e tre applicazioni, Mondo Class Editori, Capital #1 e I Numeri Uno d’Italia, create per l’evento. Obiettivo: unire il reale al virtuale. Grazie al tablet Samsung i numeri uno possono anche interagire per tutta la durata dell’evento, in tempo reale, con i giornalisti sul palco e con gli altri leader. Ogni commento e contributo alla discussione viene subito visualizzato anche sui tablet degli altri imprenditori. Per chiedere di intervenire in viva voce basta un clic: la richiesta va subito sul tablet dei conduttori. E, se serve, c’è anche l’app per chiamare una hostess.

Samsung, già leader del mercato consumer con il 46% delle quote di smartphone in Italia, il terzo mercato dopo Germania e Uk, con un fatturato complessivo superiore a 3 miliardi di euro, oggi punta sulle applicazioni dedicate al business. Obiettivo: lo smart working. Significa tenere sotto controllo tutta l’azienda, valutare i progetti e dirigere la forza vendite, in palmo di mano, ovunque e in tempo reale. Il business si conferma uno dei maggiori fattori dell’innovzione tecnologica e dei consumi.

Secondo il Samsung techonomic Index, più di un terzo degli italiani decide di comprare nuovi dispositivi mobili, smartphone, tablet o pc con l’obiettivo di utilizzarli a scopo professionale, confermando il trend crescente della maggiore mobilità che caratterizza ormai le professioni. La maggior parte delle persone in Italia, il 74% secondo l’indagine Samsung, scelge di acquistare nuovi apparecchi per migliorare la vita quotidiana, lavorare, gestire il business h24, informarsi o acquisire conoscenze e competenze professionali.

In futuro, conferma Carlo Barlocco, 44 anni al vertice di Samsung Electronics Italia, ci saranno sempre più tablet dedicati alle aziende e al mondo business, un target prezioso per Samsung, soprattutto in Italia. Il modello di punta, Galaxy S2, è il dispositivo personale più completo, con la migliore esperienza visiva disponibile sul mercato e una mobilità senza pari per i manager e gli imprenditori che cercano la massima efficienza e produttività in movimento.

Carlo Balocco, al vertice di Samsung Electronics Italia. In alto, il tablet S2, il più leggero sul mercato,

in dotazione ai Numeri uno durante il Summit.

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el 2011 Andrea Radaelli aveva appena iniziato a costruire la sua prima stampante 3D, mettendola insieme pezzo per pezzo nel garage di casa. Oggi le sue stampanti sono in vendita da MediaWorld, una delle catene di elettrodomestici ed elettronica più diffuse e frequentate, a partire da 1.500 euro: una prima volta per le stampanti tridimensionali in un grande magazzino. E al Summit dei Numeri uno dell’economia italiana i modelli più potenti, professionali, stampano loghi delle aziende e icone del made in Italy. È una storia esemplare della nuova generazione di imprenditori quella di Radaelli, 31 anni, nato e cresciuto a Lurago d’Erba, profonda Brianza, che ha trasformato un complesso macchinario industriale che costava milioni di euro in un oggetto low cost. La sua Sharebot, come aveva battezzato la prima stampante 3D autocostruita, oggi è un’azienda con una trentina di dipendenti, che nel 2015 ha fatturato quasi 2 milioni di euro.

Dopo l’incontro con Arturo Donghi, imprenditore tessile che ha creduto in lui e ora è socio e Amministratore delegato di Sharebot, la sede è stata fissata a Nibionno (Lecco). La scorsa primavera è stata aperta una sede commerciale e di assistenza tecnica in Germania, a Berlino. In autunno si è replicato in Spagna. Mentre in Italia, a Firenze, s’è inaugurato lo Sharebot 3D store, primo punta vendita diretto di stampanti nonché nuovo polo della Academy di Sharebot, scuola itinerante che insegna a usare ed esplorare le sorprendenti possibilità delle stampanti tridimensionali alle aziende, agli artigiani e agli studenti.

Dalla fabbrica lombarda, intanto, continuano a uscire nuovi modelli

professionali e per amatori. Come la Voyager, una macchina ad alta risoluzione e grande precisione che stampa resina, pensata per semplificare il lavoro dei gioiellieri: disegnato un modello sul computer, lo si stampa in 3D. O l’Andromeda, che con un’area di stampa molto più ampia, è più adatta per i laboratori orafi di grandi dimensioni.

Conclusa la fase di beta test, è appena uscita sul mercato anche una stampante a sinterizzazione laser, che ha abbattuto il prezzo delle omologhe che l’hanno preceduta, portandolo da oltre 150mila a 40mila euro circa. Produce oggetti molto resistenti, dunque più che i prototipi si presta a realizzare parti finite, in particolare per le imprese meccaniche. Presto saranno lanciate le nuove Fdm, come dire le stampanti tridimensionali classiche, buone per essere tenute sulla scrivania e usate in casa. Finirà così? La stampante 3D sarà il prossimo oggetto del desiderio, il nuovo gadget elettronico che avremo nei nostri appartamenti? «Con MediaWorld abbiamo stretto un accordo per fare un test sul mercato di massa. È ancora in corso e vedremo i risultati tra qualche mese», precisa Radaelli.

«Immagino che la stampante 3D potrà diventare un oggetto presente in molte case tra qualche anno, quando sarà cresciuta la generazione che adesso è alle elementari. I bambini stanno imparando a disegnare in 3D, alcuni hanno una stampante in classe. Anche in molte scuole tecniche e molte università si fa altrettanto. La differenza è che quando lo impari da adulto si trasforma in una competenza da spendere nel lavoro. Se lo fai da bambino diventa un’attitudine utile per fare di tutto, con naturalezza».

Andrea Radaelli, fondatore di Sharebot. In alto, un modello di stampante 3D professionale e due esempi di oggetti complessi realizzabili.

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I Numeri Uno d’Italia D i r e t t o r e e d Ed i t o r e Paolo Panerai C o n si g l i e r e D e l e g a t o Luciano Santilli ART DIRE C TOR Lorenzo Giuffredi R e da z i o n e Paola Messina (caposervizio) Lucia Gabriela Benenati 0258219926, Paolo Alberto Mombelli 0258219925 S e g r e t e r i a e R i c e rc a Ic o n o g r a f ic a Stefania Bianchi 0258219208, Emanuela Sarni 0258219281 TESTI Gaetano Belloni, Oscar Bodini, Chiara Cantoni, Valeria Gazzoni, Marco Gentili, Alessandra Gerli, Dan Dan Zhou, Zornitza Kratchmarova, Sergio Luciano, Andrea Nicoletti, Antonio Spampinato Ge st i o n e Ed i t o r i a l e Carlo Parpinelli PRO D UZIONE Pierpaolo Galbiati, Stefano Carreri C LASS E DITORI Spa P r e si d e n t e : Victor Uckmar V ic e Pr es i d e n t e e A m m i n i st r a t o r e D e l e g a t o : Paolo Panerai V ic e P r e si d e n t i : Pierluigi Magnaschi, Luca Panerai C on s ig l i e r i D e l e g a t i : Gabriele Capolino, Andrea Mattei C on s ig lier e p e r l e st r a t e g i e e l o s v i l uppo : Angelo Sajeva CON C ESSIONARIA P U B BLIC ITÀ C l a ss P ubb l ic i t à Sp a Dir ez ione G e n e r a l e : Milano - via Burigozzo 8 - Tel. 02.58219522 Sed e leg ale e A m m i n i st r a z i o n e : Milano - via Burigozzo 5 - Tel. 02.58219.1 Sede di Roma - Via C. Colombo 456 - Tel. 06.69760855 P r e sid e n t e : Angelo Sajeva V ic e P r e si d e n t e : Gianalberto Zapponini V i c e Dir ettor e G e n e r a l e S t a m pa e W e b , B u si n e ss& Lu x ur y: Stefano Maggini V i c e Dir ettor e Gen e r a l e Tv I n d o o r & M o v i n g Tv , C o n su m e r : Giovanni Russo V ice Dir ettor e G en er a l e N ew B u si n e ss, I n i z i a t iv e & Ev e n t i Sp e c i a l i : Francesco Rossi Per informazioni commerciali: mprestileo@class.it Country Class editori Srl Direzione, redazione, Amministrazione Via Marco Burigozzo 5 - 20122 Milano Telefono 02.58219.1 (30 linee) - Telefax 02.58219920 abbonamenti Via Marco Burigozzo 5 - 20122 Milano Numero verde 800 822195 - Fax 800 822196 Distribuzione: Erinne srl - via Marco Burigozzo 5 - 20122 Milano Telefono 02.582191 Spedizione: Sped. Abb. Post. 45%, art. 2, comma 20/b, legge 662/96 - Filiale di Milano Arretrati: Comporre il numero 800.822.195. Risponderà un’incaricata dell’ufficio abbonamenti. Ai non abbonati è richiesto l’invio anticipato del doppio prezzo di copertina a Class Editori, preferibilmente mediante francobolli, o a mezzo assegno. La richiesta sarà evasa entro 30 giorni.

Responsabile Dati Personali: Class Editori Spa - via Burigozzo 5 - 20122 Milano fotolito: new paper s.r.l., via San Vito 18 20123 Milano (Mi) - Tel. 02.36744511 Stampa: G. Canale & C. Spa - via Liguria 24 - 10071 Borgaro Torinese (Torino) Registrazione Tribunale di Milano n. 334 del 26/10/1979 Direttore responsabile: Paolo Panerai Edizione speciale di Capital

Finito di stampare: dicembre 2015 Periodico iscritto alla Federazione Italiana editori Giornali

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Accertamento diffusione stampa certificato n° 7400 del 10/1202012

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Mensile di

deNArO teMpO lIberO ecONOMIA cOstuMe Numero 327 (Nuova serie) MAGGIO 2007

€4

Speciale Guida

L’Irlanda d Grandi marche

Gucci trasf l’Italia in m Manager

Guadagni i

Polinesia francese

Fare surf su più grande Hotel d’affari

I portieri ch Eros e potere

Caviglie e s delle irresi Shopping

I pezzi unic Collezioni

Il comunism

PAOL SCAR

12 COVER_vero

Gove azien

2-12-2005 12:23 Pagina 3

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Mensile di DENARO TEMPO LIBERO ECONOMIA COSTUME Numero 310 (Nuova serie) dicembre 2005

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Sotheby’s e Capital

I nuovi vicini di Fresco e Tronchetti Figli

Quanto costano dall’asilo al master Partire da zero

Per aprire un’agenzia di modelle Guida

A Shanghai, a Shanghai.

O a Pechino?

Carriera

Salire al vertice in Telecom Meglio Palm, Nokia o Blackberry?

Come ci si rivolge al Papa, ai prefetti...

URBANO CAIRO

Come si diventa un piccolo Berlusconi

50012

Scrivere

9 770392 332003

Numero 310 (Nuova serie) dicembre 2005

e-Mail portatile

Numero 335 (Nuova serie) GeNNaio 2008 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Austria, Belgio, Francia 7.50 €; Spagna, Portogallo continentale 6.50 €; Germania 9,00 €; Svizzera 11,00 CHF; Canton Ticino 10,50 CHF

Mensile di

Il gioco dell’asta Portofino

DeNAro TeMPo LIBero eCoNoMIA CoSTuMe Numero 335 (Nuova serie)

Gennaio 2008

€4

GI &

I talenti c il modo d di scopri

Elena Cat

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194.ind

Numero 327 (Nuova serie) MAGGIO 2007

€4

Speciale private banking

Mensile di

Mensile di

deNarO teMpO lIberO ecONOMIa cOstUMe

deNaro teMpo Libero ecoNoMia costuMe

Numero 328 (Nuova serie) GIUGNO 2007

Numero 329 (Nuova serie) Luglio 2007

L’Irlanda dei miliardari Gucci trasformò l’Italia in meta sexy

Arte & Business

Valentino

Royal Hong Kong Yacht Club

Barca

Ristoranti a Londra

Scenari

Guadagni il giusto?

Scenari

Posti esclusivi

Fare surf sull’onda più grande del mondo

Il test della segretaria

Collezionismo

I portieri che fanno miracoli

24 ore con...

Investimenti

Caviglie e seni, i segreti delle irresistibili

La riserva naturale dei miliardari

Vivere di rendita

Provincia ricca

I pezzi unici di Capri

Vestiremo come Sean Connery

Collezioni

Il comunismo su cui puntare

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lo eGa iN r

70327 03-05-2007 6:01:41

Oggetti del desiderio

All’asta la prima auto della storia Jersey e Guernsey

Moda

Top manager

I signori di Biella

FABIO PERINI

Inventare la Rolls-Royce delle barche a vela

Diventare miliardari con il private equity

da 17 miliardi di €

...partendo da una farmacia COVER PESSINA OK-TRIS-1.indd 3

I più richiesti in autunno

TOM BARRACK

Diventare una coppia 9 770392 332003

Governare la più grande azienda italiana

La donna che guida un impero

Come scoprire il nuovo Warhol

STEFANO PESSINA ORNELLA BARRA

PAOLO SCARONI

Anette Olsen

Libri millesimati

Costa Rica o Ginevra?

Serve un capitale di...

Shopping

Via dall’Iraq o guai per i mercati

Il Baltico dei granduchi

Il manager più ricco del mondo

Eros e potere

Henry Kissinger

Gazprom svela i suoi segreti

Se mente è perfetta

Hotel d’affari

20 baie esclusive solo dal mare

I porti dove fare la spesa

Perché all’Italia serve il nucleare

Polinesia francese

Mediterraneo

Quanto valgono le sue case

I 25 templi dell’alta cucina

Manager

€4

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Dove naviga Loro Piana

Grandi marche

Numero 330 (Nuova serie) AGOSTO 2007

€4

Quanto costa adottare un talento

Guida

Mensile di

deNArO TeMpO liberO ecONOMiA cOSTuMe

04-06-2007 10:22:13

70330

deNArO teMpO lIberO ecONOMIA cOstuMe

9 770392 332003

Mensile di

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(con tutte le più belle di questa estate) 29-06-2007 15:08:56

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26-07-2007 21:00:46

terzo da sinistra

Giuseppe Lertora Ammiraglio di Squadra Daniele Tei Generale di Squadra Aerea Michele Franzè Generale di Corpo d’Armata

Mensile di

DeNAro TeMPo LIBero eCoNoMIA CoSTUMe Numero 336 (Nuova serie)

Febbraio 2008

€4

010 13:11:14

Sciare ad Aspen

DeNAro TeMPo LIBero eCoNoMIA CoSTuMe

Le piste, gli chalet i posti che contano Gioielli

Numero 335

Cosa regalarle per non fare gaffe

(Nuova serie)

Gennaio 2008

€4

Collezionismo

L’Africa nera vale oro Numero 336 (Nuova serie) FEBBRAIO 2008 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

Numero 335 (Nuova serie) GeNNaio 2008 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Austria, Belgio, Francia 7.50 €; Spagna, Portogallo continentale 6.50 €; Germania 9,00 €; Svizzera 11,00 CHF; Canton Ticino 10,50 CHF

9 770392 332003

50012

Mensile di

Geni &Innovatori 2008 I talenti che stanno cambiando il modo di pensare, di lavorare, di scoprire, di divertirsi Elena Cattaneo

Roberto Benigni

Luca De Meo Don Verzé

Edoardo Narduzzi

Andrea Della Valle

City car

Chi vince la sfida dei centimetri Denaro

Puntare sul mattone in Medio oriente Bonus

è adeguato il tuo premio aziendale?

Diventare

Generale

*

Tutti i segreti per la carriera militare COVERFEBBRAIO ULTIMA.indd

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348_354 FINE SEGNATURA_ade.indd 351 194.indd 194

2-3

* Giampaolo Di Paola

Capo di Stato Maggiore della Difesa

Mauro Del Vecchio

Generale di Corpo d’Armata

30-01-2008

18:35:24

28-12-2007 18:53:09

06/02/16 08.44 7-07-2010 15:08:57

Mensile di

denaro teMpo libero econoMia costuMe numero 339 (nuova serie)

Maggio 2008

€4

CLUB ESCLUSIVO

L’altra Parig CARRIERA

Diventare b centrando l’ BRASILE

Lista d’attes per l’isola de SPECIALE GOLF

Open per sp e per affari

Sa a7

(e sap dei n

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In regalo

denaro teMpo libero econoMia costuMe numero 323 (nuova serie) Gennaio 2007

€4 Dorotheum e Capital

Il Gioco dell’Asta

Mensile di

Mensile di

denaro teMpo libero econoMia costuMe

denaro teMpo libero econoMia costuMe

numero 324 (nuova serie) Febbraio 2007

numero 325 (nuova serie) Marzo 2007

€4

€4

Mensile di

dENARo tEMPo LIbERo EcoNoMIA costuME

Investimenti

Dove comprare casa in Florida Puntare su Bombay o su New Delhi

Sulle ultime nevi del Kilimangiaro

Test

Sai stare in sella se l’azienda corre?

Ufficio

Sai risolvere i conflitti?

Diamanti

Investimenti

Alan Greenspan

Scenari

100 artisti su cui puntare

Comprateli pure garantisce l’Onu

Tietmeyer: l’Europa farà meglio degli Usa

Senza inflazione per altri cinque anni Aerei

Eros

Family office

Far fruttare oltre il 6% il tesoro di famiglia

Eros

Feste

Come gestire due donne

Sul Boeing aziendale si gioca a golf Le ragazze che alzano le tue quotazioni

Conquistare gli Stati Uniti COVER BARTIROMO_ALB.indd 7

29-12-2006 14:50:08

denaro tempo libero economia costume

deNarO teMpO liberO ecONOMia cOstuMe

numero 331 (nuova serie) settembre 2007

Numero 332 (Nuova serie) Ottobre 2007

Bath, tornare in forma nei bagni dei romani

Investimenti

100 orologi su cui puntare Ostriche

Meglio le irlandesi

Numero 333 (Nuova serie) Novembre 2007 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Austria, Belgio, Francia 7.50 €; Spagna, Portogallo continentale 6.50 €; Germania 9,00 €; Svizzera 11,00 CHF; Canton Ticino 10,50 CHF

Dove fare il tagliando invernale

Economia sana Bisogna investire adesso

Salute

Principato di Monaco

Il laser che cancella il colpo della strega

Nel caveau dei 6mila vini più rari del mondo

Gianfranco Lanci

Seul

Più bella di Shanghai più ricca di New York

Come Avete una buona idea? conquistare Venite da me i cinesi Grazie a io feci così con Berlusconi

ENNIO DORIS

L’esperienza del presidente di Acer computer, numero 3 al mondo

30-08-2007 21:38:24

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22-09-2007 10:59:19

Mensile di

Best

Shopping a Zurigo

Creare un mito A caccia di big five in Botswana

Grandi marche

Tod’s, quel geniale pallino per le scarpe

Imprenditori veneti

Come si diventa una dinastia

E BATT LA CR

Numero 349 (Nuova serie)

MARZO 2009

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I prodotti che migliorano la qualità della vita

La via a più alto tasso di diamanti

Posti esclusivi

denaro tempo libero economia costume

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Ralph Lauren

Investire in...

Un loft a New York a prezzi di realizzo

Università

Studiare in America giocando a golf

STIPENDIO

Posti esclusivi

Natale in Oman ma solo per sultani

Benefit

Le aziende che gratificano di più

Test

Sai venderti bene?

Salute

Collezionismo

Start up

Ermenegildo Zegna

Gli artisti africani che prenderanno il volo

La dieta per non perdere la memoria

Così nasce un global store

Fare soldi con internet

RATAN TATA

GIUSEPPE MUSSARI

Cosa vuole l’India dagli italiani

Secondo il socio di Fiat, Poltrona Frau e Benetton

TATAZALESKY-ultimi_rc.indd 3

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the

Come si diventa banchieri Partendo da un’altra professione COVER MUSSARI BIS_Marco.indd 3

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IL MEN PER CHI V

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INTRAPRE

Cosa desidera la donna oggi

Barche

Il Nobel Mundell

2-04-2007

numero 334 (nuova serie) dicembre 2007

€4

I 5 talenti più pagati del mondo

Diventare ad prima dei 40 anni

3

denaro teMpo libero econoMia costuMe

Numero 333(Nuova serie) Novembre 2007

Pianisti

Carriera

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Mensile di

DeNAro TeMPo LIBero eCoNoMIA CoSTuMe

Poche tasse niente burocrazia

5 idee che cambieranno i nostri gusti

02-03-2007 6:55:34

Mensile di

Repubbliche baltiche

Grandi chef

Turismo, im e anche l’im

3-02-2007 7:45:26

Sei pronto per diventare imprenditore?

La berlina diventa coupé

Ecco appr

Gli immobili ancora da comprare

A caccia di galeoni

Test

Auto

Sindaco di Milano

CARLO PURI NEGRI

Filippine

Gstaad, la più ricercata delle Alpi

Una scuderia che vale più del petrolio

LETIZIA MORATT

Posti esclusivi

I segreti di Madison avenue

Investire a...

Sceicco di Dubai

I cantieri dell’eco-yacht

Quelli da frequentare quelli da evitare

Vie dello shopping

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Locali da aperitivo

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Mensile di

I nomi top della sartoria napoletana

Come evitare le donne pericolose

2007 a tutto toro

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mensile di

STILE

Sesso in azienda

Scenari

Guadagnare miliardi di con la borsa

Stock option a Che fare

Ferrari

Per non lasciare tracce su computer e telefonino

Le migliori hanno il sottomarino

ROMAIN ZALESKI

Guttuso dopo i falsi Sicurezza

Barche

Le antiche navi si trovano ad Amsterdam

MANAGEMENT

Arte collezionismo

Il segreto?

Pensare in piccolo

Sei un libertino global?

Vie dello shopping

Maria BarTirOMO

La scuola di Draghi e Padoa-Schioppa

Sabbatico

Fermarsi un anno per fare carriera

Gian Enzo Sper ora conviene l’

Mit

Da salumiere a Cavaliere del lavoro

Posti esclusivi

settembre 2008

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INVESTIRE IN ARTE

e i Suoi fratelli

Contrattare i nuovi bonus

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Speciale golf

Gianni Stoppani

Management

India

numero 343

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Dorotheum e Capital

Il Gioco dell’Asta

Mensile di

denaro teMpo libero econoMia costuMe

Numero 326 (Nuova serie) APRILE 2007

Numero 349 (Nuova serie) MARZO 2009 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

Mensile di

Come rilanciare sul bonus INVESTIMENTI

Comprare un’iso in svendita SUPERMANAGER

Le signore gran LA CLASSIFICA

I master che con

DIESEL, IBM

Inno per v

I 20 creativi c

27-11-2007 9:47:34

Budget familiare

24-10-2007 9:42:46

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Mensile di

da destra:

da destra:

Francesco Zonin, Giovanni Rana, Ercole Lucchini

Antonella Mansi, Ilaria Catastini, Federica Guidi

Mensile di

denaro teMpo libero econoMia costuMe

denaro teMpo libero econoMia costuMe

2010

denaro tempo libero economia costume

numero 338

numero 337 (nuova serie)

Marzo 2008

(nuova serie)

Numero 359

aprile 2008

(Nuova serie)

Gennaio 2010

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€4

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Investire sul debito SAFARI

A caccia con il leopardo

Salotti

Le signore di Gstaad

VINI

Cavalcare come nel West

Numero 359 (Nuova serie) GENNAIO 2010 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

Arriva l’e-sommelier

Equitazione

IMMOBILIARE

Ora conviene il Canton Ticino

Hong Kong

Dove conviene comprare tappeti, porcellane e griffe Falcone Maltese

Questo yacht è un’opera d’arte Carriera

Inglese perfetto, ma meglio il cinese Dormire in First

British batte le orientali

da sinistra:

Oscar Farinetti, Chiara Bardelli Nonino, Antonio Amato

da sinistra:

Per vincere su gli uomini...

Italian Food Prendere il mondo per la gola

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348_354 FINE SEGNATURA_ade.indd 352 VIII_fot.indd 199

Emma Marcegaglia, Lorenza Bellora

I consigli delle donne al vertice

27-02-2008 18:10:22

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Affari, dove farli con i sauditi Shangai, chi ti apre le porte dell’Expo Marketing, il corne magico di Alitalia Segretaria, come scegliere la miglior Polinesia, comprare un’isola tutta per s Yoga, più flessibili con Ashtanga Auto, sulle ali del gabbiano

Punta il t smartphon scopri la n Mercede

Gaetano Micci

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Intesa ti E ti consiglia

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Eros da collezione

Gisele Bündchen meglio di Carla Bruni

Mensile di

denaro teMpo libero econoMia costuMe numero 339

da destra:

Angelo Boscolo, Leonardo Ferragamo, Rocco Forte

Mensile di

denaro teMpo libero econoMia costuMe numero 340 (nuova serie)

(nuova serie)

Giugno 2008

Maggio 2008

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“Pochi uomini nel

hanno sofferto cos per l’affermazione CLUB ESCLUSIVO

L’altra Parigi

Uomini al comando

Il primo uomo a raggiu

Etica e leadership secondo Marchionne

CARRIERA

Diventare big centrando l’Mba

PoSTi ESclUSiVi

Dove la Maremma sfida il Chiantishire

BRASILE

Lista d’attesa per l’isola dei delfini

collEZioniSmo da REcoRd

da sinistra:

Meglio Giacometti o Microsoft?

Alessandro Rosso Bernabò Bocca,

SPECIALE GOLF

Open per sport e per affari

SPoRT EmERGEnTi

Perchè il rugby piace alla finanza

Saper accogliere a7 ★★★★★★★

Sfidare il Polo per lanciare nuove sfide

(e saper godere dei nuovi alberghi super)

Mauro Sentinelli e Claudio Carnevale

...non solo Putin, ma anche manager, imprenditori, professionisti...

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IL MENSILE PER CHI VUOLE

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denaro teMpo libero econoMia costuMe

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numero 344

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DeNAro TeMPo LIBero eCoNoMIA CoSTUMe Numero 345 (Nuova serie)

(nuova serie)

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Novembre 2008

ottobre 2008

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denaro teMpo libero econoMia costuMe

INVESTIRE IN ARTE

Gian Enzo Sperone: ora conviene l’antico MANAGEMENT

Stock option addio.

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I nomi top della sartoria napoletana

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Polinesia da intenditori STILE 9 770392 332003

Il guardaroba d’autunno

Sindaco di Milano

Ecco l’EXPO, approfittatene

Elkann, mittal, BERlUSCOni

Comandare a 30 anni

Turismo, immobiliare, costruzioni, infrastrutture e anche l’import-export verso i nuovi mercati IL MENSILE PER CHI VUOLE

IL MENSILE PER CHI VUOLE

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Stile

Il cappotto torna ai ’50 Speciale

Investire sull’orologio

Quelli che non si arrendono

Della Valle apre negozi in India, Doris rimborsa i clienti, Colaninno rilancia Alitalia e...

E BATTERE LA CRISI

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(Nuova serie)

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E BATTERE LA CRISI

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E BATTERE LA CRISI

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Numero 351

Numero 350

Numero 349

Speciale: Orologi/Golf

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E BATTERE LA CRISI

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IL MENSILE PER CHI VUOLE

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INTRAPRENDERE Mensile di

Sul BB basterà un tocco

Abile, decisa e preparata, ecco la nuova classe dirigente

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E-mail

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Come portare fieno in cascina

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LA NUOVA FINANZA

I cantieri dell’eco-yacht

Nella terra dei re

Numero 345 / (Nuova serie) NOVEMBRE 2008 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

SpEcIALE NAuTIcA

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I prodotti migliorano la qualità della vita

LA CLASSIFICA

Volare: chi è primo in business

I 20 creativi che possono dare una svolta agli affari

GUSTO

La carta dei vini dei super chef

Fare come quelli che

puntano sulla terra

CITTÀ D’AFFARI

Doha, è qui la leadership POTERI FORTI

Geithner, un ministro per Fiat - Chrysler AZIENDE & CARRIERA

Come scegliere (e farsi scegliere)

Lavorare meglio con i Globalphone

Da sinistra: Franco Bernabè, Telecom Italia Vincenzo Novari, 3 Italia Luigi Gubitosi, Wind Paolo Bertoluzzo, Vodafone

VIAGGI

Eco-Maldive & 7 mete su misura AZIENDE

Capital premia chi esporta con successo

Gli avvocati da chiamare

Fisco, morosità, licenziamenti, ristrutturazioni, fallimenti, grandi affari...

Le applicazioni che rendono più efficiente il lavoro e l’azienda

I consigli per comperare un fondo e farlo rendere

Pietro Ichino (a sinistra) e Franzo Grande Stevens

90352

Da sinistra: Luca Zaia Gianni Zonin Luciano Benetton

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Innovare per vincere

Tel Aviv, la Grande Arancia

Volkswagen all’attacco: a Fiat gli Usa a noi la Cina

Numero 352 (Nuova serie) GIUGNO 2009 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

DIESEL, IBM, SKY

Da sinistra: Renzo Rosso, Luciano Martucci e Tom Mockridge

90349

I master che contano

CITTÀ D’AFFARI

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LA CLASSIFICA

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Le signore grandi opere

Numero 351 (Nuova serie) MAGGIO 2009 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

SUPERMANAGER

le occasioni in Europa e America

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Comprare un’isola in svendita

IMMOBILI

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Numero 349 (Nuova serie) MARZO 2009 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

Come rilanciare sul bonus

Numero 350 (Nuova serie) APRILE 2009 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano Prezzi all’estero: Principato di Monaco 7.50 €; Spagna, Portogallo PT Cont 6.50 €; Germania 9,00 €; USA 18,00$

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Ecco le prime Adesso tocca a voi...

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Casa, affari d’oro tra i district di Manhattan Eros, quei trucchetti di madame Vernon Start-up, da scienziati a imprenditori con il Biotech Grandi viaggi, sul Kailash tra yogi e banchieri Carriera, Zepter un piazzista diventato multimiliardario

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Punta il tuo smartphone: e sali sul Kailash

Silvio, Marina e Pier Silvio Berlusconi

Vincere sui grandi Cedere lo scettro Come la piccola impresa può sfidare le multinazionali

Col franchising creando un impero da 888 milioni €

Come scegliere, formare e preparare i figli al comando

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Test, che leader sei?

Orizzontale o verticale Strategia, far fruttare la Coppa America

Punta il tuo smartphone e scopri la nuova Mercedes

E ti consiglia per preparare il business plan vincente 29-03-2008 10:39:31

Carriera, come servirsi degli Head hunter Pubblicità, meglio se con Hemingway St. Moritz, comprar casa dopo lo scudo Cape Town, il futuro polo dell’ African business Smeraldi, trovare il verde perfetto Arte moderna, vale solo con l’autentica Classifica, chi fa meglio il gessato su misura iPod, iPhone, iPad, sfondare a Cuppertino

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Parla il re delle 10mila perle

Qual’è il migliore touch-phone

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Scalare la montagna per scalare l’azienda

Perchè i numeri uno sono sottopagati

Grandi affari

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Nerio Alessandri presidente di Technogym

I segreti per vincere in Cina Rivelati dagli imprenditori che hanno

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Vendere l’azienda e cambiare vita

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A VELA nEI CARAIbI SPECIALE PITTI

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Come sfruttarli I segreti per Chi ti aiuta a fare vendere di più oggi l’imprenditore per fare affari Tutti i modi con cui la Farnesina può appoggiare le imprese che esportano

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Con il sole in portafoglio

Da sinistra: Nino Tronchetti Provera, Alessandro Garrone e Rodolfo De Benedetti

Guadagnare e risparmiare grazie all’energia rinnovabile

Casa, prenderla al volo a New York Autodifesa, come le spie del Mossad Riscoperte, il colpo dell’amuchina E-commerce, sfidare Yoox Volare, con le carte di Clooney

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Da sinistra: Paolo Ainio Lorenzo Pelliccioli fondatore di Banzai; presidente di Lottomatica Mark Zuckerberg (a destra) inventore di Facebook; e Mark Zuckerberger, Lorenzo Pellicioli inventore di Facebook presidente di Lottomatica.

Marketing

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Sarà la Cina a tirare la ripresa

Da sinistra: Luca Cordero di Montezemolo, Luisa Todini e Gianluigi Aponte

Al Wasl, un’oasi metropolitana

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Quanto vale un nudo d’autore

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Come impugnare lo scudo

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Start up, qui crescono i nuovi talenti Matrimoni, tutelare il patrimonio San Francisco, qui cresce il green business Management, governare il cda Mille Miglia, dove corrono gli affari Rubini, quando valgono più di un Picasso Golf, studiare da campioni Punta il tuo smartphone e fai partire il cronometro della Mille Miglia

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Montréal, dove il G8 è più global Rimorchiatori, salotti d’alto mare

Punta il tuo smartphone: e guarda il nuovo supertreno Italo

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Margareth Madè e le nuove seduzioni dell’isola del Gattopardo

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Costa Rica, comprare casa e cambiare vita Professioni, quali scegliere nei prossimi anni Collezionismo, se l’investimento rende il triplo

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Start-up, come brevettare il business

Reputazione, come difenderla sul web Eros e lavoro, quando esplode il sex appeal

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Kevin Spacey PROTAGONISTA DI CASINO JACK, FILM SULLA VITA DEL LOBBISTA PIù FAMOSO D’AMERICA

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Collezionismo, i vetri che rendono il 500% Auto, il ruggito antico della nuova Maserati Diamanti, quando il nero brilla di più

Punta il tuo smartphone e vivi la natura selvaggia dell’Okavango

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Come confermano, con le loro storie a Capital, i grandi dell’imprenditoria italiana

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Patrizio Bertelli continua la sfida con Luna Rossa, Antonio Ricci investe milioni per un resort in Liguria e Sandro Veronesi, patron di Calzedonia, trasforma la passione per il vino in business. Ecco i segreti per battere con grinta la recessione

Conflitti aziendali, pessimismo, depressione sono oggi i peggiori nemici di imprenditori e manager. Ma reagire si può, e si deve. Ecco chi lo fa e le strategie di psicologi e terapeuti per non mollare. Anzi, per essere sempre numeri uno

Belle, ricche, intraprendenti. E da sposare. Ecco, dall’Italia all’Inghilterra, dalla Spagna alla Russia, chi sono, come vivono, cosa vogliono le eredi dei più blasonati, e consistenti, patrimoni europei

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Creatori di riCChezza Protagonisti, imprenditori, aziende e idee che hanno cambiato, stanno cambiando e cambieranno la nostra vita

Saper lavorare insieme, sposare competenze diverse. Questa è la strategia per battere la crisi. Come dimostrano l’inchiesta di capital e le storie esemplari che raccontano il successo di imprenditori capaci di fare squadra

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Smartphone e computer, moda e finanza, voli aerei e nuovi hotel. Mentre tutti cercano di vendere in Oriente, ci sono prodotti cinesi che conviene acquistare in Italia Il presidente Xi Jinping

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febbraio/marzo 2014

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luglio-agosto 2014

Scenari

Birmania e Filippine nuove tigri d’Asia

Punta il tuo smartphone e scopri i segreti di Panama

Gregorio Fogliani

DAI BUONI PASTO ALLE CARTE DI CREDITO

VINCERE CON IDEE MODERNE

Cdp come investirà

Ipo la carica delle nuove società.

Così cambierà il listino

242 miliardi

Master Quali alzano

Lusso la scommessa ai Mondiali del capo degli orologi Lvmh

di più lo stipendio

Miliardari

La mappa nel mondo

Bce Mario Draghi

Aziende Lasciare

ha 4 carte buone

il comando ai figli

3D l’impresa italiana che rivoluziona design e fabbriche

Tech L’invasione degli ultradroni

I fratelli Sergio e Fabio Candido di Camicissima

Tycoon Eurnekian, il re degli aeroporti

Cina il nuovo

imperatore: da 30 dollari al mese al vertice di Lenovo

Case Occasioni e prezzi a Londra Lusso Giro del

Linkedin ma serve

mondo in 10 suite

alla carriera?

I trucchi da conoscere

Speciale start-up

IMprenDItore

Con un test esclusivo: e tu hai la stoffa per riuscirci? Controlla se il business plan funziona • I consigli di Marco Gay, neopresidente dei Giovani di Confindustria, e di Livio Valenti, che ha fondato la nuova azienda per i vaccini del futuro • Le 7 virtù indispensabili per vincere • I segreti per ottenere un finanziamento • Le 5 scelte decisive e gli errori da non fare

dIvEntarE GrandI cOn La cIna

•Da fabbrica del mondo a colossale mercato per il made in Italy anche dei piccoli •I settori con le migliori opportunità •Le vie preferibili da seguire, dall’e-commerce alla rete di negozi, molto più difficile, come sta facendo Camicissima •Cinque errori da evitare per vincere in Oriente •La nuova dieta cinese fa decollare l’alimentare italiano •Lo yuan insegue dollaro ed euro

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Verso la ripresa

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FERRAGAMO

DEL VECCHIO

Imprese di famiglia

Soldi

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Steve Forbes suggerisce dove investirli

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Supercar

I 50 chef top del mondo

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Prezzi e lussi dei biglietti giro del mondo

Investimenti Comprare casa in America

In affari con il top delle crociere

Vincere iniziando da zero

Dal garage a Wall Street

È ancora possibile partire dal sottoscala e arrivare ai vertici del business? Renzo Rosso, uno di quelli che ce l’hanno fatta, ora aiuta i giovani a riuscirci. Ma non è solo: venture capitalist, banche, incubatori, acceleratori...

Consigli dai maestri di galateo

Il gruppo Msc-Aponte sale ai vertici mondiali della navigazione • Food, lusso, arredi, servizi: il grande business degli approvvigionamenti all’industria del turismo navale che offre molte opportunità per fornitori, tecnici, territori

 porte a cui bussare

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Numero 422

Numero 423

Numero 425

Numero 426 - 427

(Nuova serie)

(Nuova serie)

(Nuova serie)

Ripresa

Marchionne & C. Le prossime mosse per il futuro dell'auto

Inchiesta

Google

I progetti segreti

Enrico Moretti Polegato, 33 anni, presidente e ad di Diadora (calzature sportive)

Export

L'Italia prende l'America per la gola

Miti

Tennis

I campi più spettacolari del mondo

Volare

Gli aeroporti a 5 stelle

Vaticano

Lavoro

Lusso

Soldi

Analisi

Multinazionali

Voluntary

Social network

Lusso

Lego: parla il signore dei mattoncini

Silicon Valley

Golf

Lusso

Londra

Inchiesta

Stile

Ma il Papa è comunista?

10 rischi d'autunno, 10 soluzioni Quanto costa, guida pratica

McDonald’s diventa vegetariana

Soldi

Domande da fare al tuo portafoglio

I gioielli più spettacolari

Le regole d’oro per i manager

I green esclusivi

La prossima bolla

Le spa più belle del Mediterraneo

Le stilografiche che scrivono la storia

Quanto costa e quanto rende la regina

Bar

Come o meglio dei padri

I più chic d’Italia

Grecia o Costa Vincere da giovani Smeralda? agricoltori 2.0

Studi S di iimpegnativi, i i gavetta, scontro con la personalità forte dei genitori... è la difficile strada per i figli di imprenditori che scelgono di andare da soli. Ecco come cavarsela 001 COVER CAPITAL 422_ade.indd 1

Bonus e nuovi benefit dalle aziende

La rivoluzione nelle finanze del Papa Intervista al capo di Vuitton Italia

Multinazionali

Arriva la nuova Mustang

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L'internet delle cose trasforma industria, casa, auto

Maria Letizia Gardoni, 26 anni, presidente Giovani di Coldiretti, a capo di un'azienda agricola nelle Marche.

Dove investire: sondaggio fra i manager

I migliori, come vincere l'ammissione

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Maggio 2015

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Da sinistra: Pierfrancesco Vago, executive chairman di Msc Crociere; Gianni Onorato, ceo della compagnia.

Puntare sulle borse cinesi

Buffett & C. Ma i guru ci azzeccano?

• CHI PUÒ GUADAGNARCI • CONTATTI E INDIRIZZI PER LE IMPRESE P • GUIDA AI MIGLIORI HOTEL, NEGOZI, H R RISTORANTI DI MILANO

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Metro Goldwyn China

Ristoranti

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L’uomo che raddoppia il Canale di Panama

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Bon ton

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Imprenditori

Gucci rilancia Richard Ginori

sbagliare Con  regole d’oro per non I casi positivi, i casi negativi.

I patrimoni di famiglia diventano capitale d’impresa • Le relazioni storiche diventano occasione professionale • Ecco i talenti e le attività di  nomi dell’aristocrazia sabauda, papalina, asburgica: banchieri e manager, medici e architetti, dj e registi, pellicciai e disegnatori di tarocchi...

Andrea Radaelli, 30 anni, che ha iniziato nel garage di casa a fabbricare stampanti in 3D; Renzo Rosso, 59 anni, che ha cominciato a cucire jeans con la Singer della madre.

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COME TROVARE LAVORO COME FARE CARRIERA

Trecentosessantasette offerte dai più importanti cacciatori di teste • Le  specializzazioni più richieste • Test: preparare al meglio il colloquio di assunzione • I bonus che rivoluzionano lo stipendio • Paolo Scaroni, ex a.d. di Eni, spiega cosa serve per rimanere sul mercato e per salire al vertice

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Le pmi che fanno girare il Paese

Il capo di Amazon rivoluziona il Washington Post

QUANTO CONTA IL BLASONE

Dirigenti e quadri

gennaio - febbraio 2015

Motore Italia

Internet

Nobili imprenditori

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Aprile 2015

Renzi’s list

I prossimi obiettivi del Leone

Lamberto Frescobaldi, 51 anni, trentesima generazione della storica famiglia fiorentina e capo dell’azienda vinicola con il prezzo medio a bottiglia più alto.

A fianco, Alberto Bombassei, patron di Brembo.

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Privatizzazioni

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Numero 421

Come acchiappare aumento e bonus

Parla l’Ad di Nespresso

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2015

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denaro tempo libero economia costume Numero 418-419

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Estate I nuovi motoscafi da sogno

Da sinistra, Marco Gay, 38 anni, e Livio Valenti, 29

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Ha rivoluzionato il tradizionale ticket inventando il buono elettronico che offre servizi innovativi. Così il presidente di Qui! Group ha costruito un impero dimostrando che le idee migliori sono spesso le più semplici

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Numero 408-409 (Nuova serie) febbraio-marzo 2014 - Poste Italiane Sped. A.P.-art.1 c.1, L.46/04, DCB Milano - Prezzi all’estero: F 7,50 €; PTE CONT. 6,50 €; CH CT 10,50 Chf

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Tecnologie, prodotti dop e bio, ecommerce, marketing innovativo: gli under 40 guidano la rivoluzione verde • Come far nascere un'impresa del food • 50 esempi di start-up e aziende innovative

Riccardo Bonadeo, commodoro dello Yacht Club Costa Smeralda; Isabelle Harvie-Watt Clavarino, global ceo di Havas LuxHub e ceo di Havas Media Group Italy: vacanze in Grecia da 20 anni.

Le bellezze e le occasioni delle isole greche, o l'appeal consolidato di Porto Cervo, dove i prezzi sono anche scesi, ma non tanto. Ecco un decalogo per scegliere e comprare al meglio approfittando delle vacanze in Sardegna e in Grecia, dove comunque i vip non mancano

Gianluca Cimini, ceo di Bt Italia

Vincere con internet superveloce Come far crescere l'azienda (piccola o grande) sfruttando la fibra ottica a 100 mega • Come partecipare ad appalti per 12 miliardi • I business innovativi • I consigli degli esperti di Bocconi e Politecnico

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Come riprendersi l’azienda ceduta

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Germania-Italia

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Intervista al falco, Wolfgang SchÄuble

Lusso

Dentro l’impero di Antonio Percassi

Dietro il boom del Prosecco

Imprenditori

Perché fa bene a tutta l’economia

Banchieri

Il più importante italiano d’America

I Numeri Uno d’Italia

Benessere

Le spa urbane chic

Rampolli

Balli e feste per debuttanti

Da sinistra, Nicola Marietti e Stefano Gennenzi, fondatori di AiviewGroup, azienda di droni leader in Italia.

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Manfredi Catella, ceo di Coima Sgr

Marco Pocaterra: dealer di pietre naturali, spiega come riconoscerle e come scegliere le migliori.

Perché il Mattone sta per ripartire

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Rivoluzione diamanti

L’industria della produzione artificiale di diamanti è arrivata alla perfezione e ha come sponsor l’attore Leonardo DiCaprio.

Come evitare per investimento quelli artificiali e avere solo quelli naturali?

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Rivoluzione in casa Microsoft Decalogo per cadere in piedi

Leonardo DiCaprio: attore protagonista di Blood Diamond, ora finanzia una start-up che crea diamanti artificiali.

SinteticiMacome i naturali per investimento...

Parla il regista del grande progetto Porta Nuova a Milano • I prezzi veri, città per città • Decalogo per l'acquisto sicuro • Le banche con i mutui più convenienti • Gli appartamenti da sogno • Quanto costa investire a New York, Londra, Parigi 001_COVER NOVEMBRE OK_ade.indd 1

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Investire con un Pac

Volare alto con i droni Sono ormai milioni e con essi fanno piani avanzatissimi da Amazon ad Apple, a Dhl, a Google. Il mercato, già di 6 miliardi, è in crescita rapidissima.

Oltre 500 le aziende italiane specializzate. Recapiti, sorveglianza, scienza, agricoltura sono i settori dove aiutano ad avere successo e creare nuove aziende

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Da sinistra: Pierfrancesco Vago, executive chairman di Msc Crociere; Gianni Onorato, ceo della compagnia.

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