White Paper Foro del Social Media al Social Business

FORO DEL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

SOCIAL MEDIA AL SOCIAL ABRIL 2013 ABRIL 2013 ABRIL 2013 ABRIL 2013 ABRIL 2013 ABRIL 2013 ABRIL 2013

BUSINESS

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AGRADECIMIENTOS Eldesarrollo de este D ocum ento ha sido posible gracias a la colaboración de profesionales a los que deseam os m anifestarles nuestro agradecim iento por el conocim iento y el tiem po que han dedicado.

Listado de participantes (por orden alfabético de organizaciones):

Coordinador delForo: D.Paco Caballero Director de Innovación y Alianzas N ivaria Listado de Participantes (por orden alfabético de organizaciones): D.RaúlDom ínguez Director Arquideas D.Javier Godoy Director de SocialM edia y reputación on line M ind your Group D.Luis Heras Head of Technology IM O Southern Entity Xerox

I. II.

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ÍNDICE

CLUB EXCELENCI A EN GESTI ÓN CLUB EXCELENCI A EN GEST IÓN CLUB EXCELENCI A EN GEST I ÓN

I. INTRODUCCIÓN ............................................................ 7

II. CONTEXTO ...............................................................10

III.SOCIAL MEDIA .............................................................14

IV. SOCIAL BUSINESS ..................................................... 19

V. TRANSFORMANDO LA ORGANIZACIÓN ..................30

VI. REFERENCIAS .................................................... 35

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I. INTRODUCCIÓN

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INTRODUCCIÓN Gente de la tierra …

Hace 5.000 años nos reuníam os en el m ercado, en la plaza, en el porche los días cálidos de verano, alrededor delhogar, y asíha sido hasta fecha reciente.

Hasta que pasam os a disfrutar de un televisor en cada habitación de la casa y dejam os de conversar.

La abuela se quedaba aislada en su habitación, cada niño en la suya y la pareja, a veces tam bién aislada aún en el m ism o sofá. Recibíam os inform ación y entretenim iento, digeríam os y la m ayor parte de las veces asentíam os, pero perdim os la voz.

Los m edios de com unicación tradicionales nos condicionaron, para ser un consum idor pasivo. Hem os de aceptar que eso está cam biando rápidam ente.En m uchos casos, ya lo ha hecho.

Internet lo está cam biando de una form a m ás rápida que lo que nunca habíam os visto en la adopción de cualquier tecnología.Pero no es solo tecnología.Es conversación.

Hace 15 años, el M anifiesto Cluetrain lo decía. Vale la pena traer aquí las 10 prim eras de sus 95 Tesis: 1. ‘‘Los m ercados son conversaciones.

2. Los m ercados están integrados por seres hum anos, no por sectores dem ográficos.

3. Las conversaciones entre seres hum anos suenan hum anas. Se llevan a cabo con una voz hum ana.

4. Ya transm ita inform ación, opiniones, perspectivas, argum entos discrepantes o com entarios hum orísticos, la voz hum ana es abierta, naturaly sin artificios.

5. Las personas se reconocen com o tales por elsonido de esa voz.

6. Internet posibilita conversaciones entre hum anos que eran sencillam ente im posibles en la época de los m edios de com unicación de m asas.

7. Los hipervínculos dejan las jerarquías en entredicho.

8. Tanto en los m ercados conectados en red com o entre los em pleados unidos por intranets, la gente se com unica con los dem ás de una nueva y poderosa form a.

9. Estas conversaciones en red están dando lugar a form as em ergentes de organización socialy de intercam bio de conocim iento.

10. Por consiguiente, los m ercados se vuelven m ás inteligentes, m ás inform ados, m ás organizados.La participación en un m ercado online cam bia radicalm ente a las personas.’’

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Elm undo de hoy y los retos em presariales ‘‘Por prim era vez en la historia, la hum anidad ha sido capaz de crear m ucha m ás inform ación de la que puede absorber, fom entar m ás interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cam bios a un ritm o que difícilm ente podem os seguir’’ Peter Senge.

Durante el Siglo XIX y buena parte del XX el m odo de gestión em presarial se basaba en 2 prem isas: Com ando y Control. Se ordenaba lo que había que hacer y se controlaba su ejecución. De este m odo, una em presa era el producto de su capacidad de Com ando y Control y el núm ero de m iem bros que la constituían.

En térm inos de Einstein, la fórm ula a aplicar era (siendo e la em presa, c2 el m odo de gestión em presarialy m elnúm ero de sus m iem bros-em pleados): e=m c2 Pero en el nuevo contexto de la Em presa en la Era de la Colaboración, cada uno de estos ingredientes cam bia. Para fijar los nuevos conceptos de gestión diferenciadores, seguirem os con esta pequeña brom a a Einstein, pasando ahora a ser: e=m c10 Los 10 conceptos del m odo de gestión son: 1.Com ando:sigue existiendo, pero buscando que elem pleado aporte, no que obedezca.

2.Control:sigue siendo m uy im portante, pero orientado a resultados.

3.Com prom iso:es la principalcontribución y no se puede ‘‘exigir’’, sino ‘‘m erecerlo’’.

4.Conversación:las organizaciones son conversaciones, liderar es conversar.

5.Com partir:la colaboración m asiva es elcam ino para que las organizaciones sean entes sociales.

6.Conocim iento:las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas.

7.Creativación:convertir ideas en Cashflow , fom entando y prem iando la creatividad.

8.Co-creación:del‘‘aquílo hacem os así’’ a la diversidad y la innovación abierta.

9.Co-Branding:involucrar a los em pleados y clientes en eldiseño de los nuevos productos 10. Cultura:com partir creencias, valores y prácticas orientados a la m eritocracia.

Pero otro cam bio im portante en la fórm ula está en la ‘‘m ’’. Los m iem bros ya no son los em pleados sino los evangelizadores, el peldaño m ás alto en el podium de la fidelización. Venden nuestros productos y servicios de form a proactiva y apasionada… y no cobran); adem ás, tienen m ayor credibilidad por no pertenecer a la em presa.

Todo ello nos lleva a la conclusión de nuestro am igo:

"Sibuscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo m ism o" A.Einstein

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II.CONTEXTO

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CONTEXTO Ventas y relaciones con los clientes En nuestras em presas, hoy, sentim os que la com petencia es global y debem os hacerle frente con una innovación en valor, constante y diferenciada.Ahora la creación de valor para elcliente se superpone a la tradicionalcom binación de producto, precio, prom oción y distribución.

El éxito de la innovación, del m antenim iento, el soporte y la satisfacción del cliente, generando negocio recurrente y m ayor cuota de m ercado, se basa en una profunda com prensión de los clientes. Tenem os que entender a cada una de las personas que trabajan con nuestros productos, su entorno, sus problem áticas delcada día y sus requerim ientos y expectativas de futuro.

Los clientes y colaboradores requieren de un trato cada vez m ás individualizado. Los clientes han cam biado y está cam biando el m odelo de relación. En este contexto, Internet ha supuesto una disrupción, prim ero tecnológica, y tam bién participativa:Vivim os en la era de la colaboración.

Hay grandes oportunidades de transform ar cóm o conectam os a las personas y procesos y de aum entar la velocidad y flexibilidad de los negocios.

Reputación de M arca y SocialBranding "La reputación digitales en la actualidad un valor estratégico para las em presas y su peso en las decisiones de com pra de los consum idores ha aum entado de m anera considerable.

La red (la sociedad, los m ercados) es m uy sensible y la reputación se gana o se pierde con m ucha facilidad sise introducen prácticas y com portam ientos incom patibles con elespacio, elbien y eldestino de lo público.

Algunas em presas pueden pagar un alto coste en im agen sino com prenden que elreconocim iento es paralelo a la autenticidad.

En la sociedad red, en elm ercado red, no se trata solo de intuiciones y decisiones m ás o m enos acertadas o m odernas, eldesafío es culturaly de com portam iento."

AntoniGutierrez-Rubí

Infoxicación Cada día producim os m as inform ación, m ás docum entos, algunos im portantes,otros irrelevantes, que nos crean un problem a de filtrado, selección, gestión y archivo.

La paradoja es que, con frecuencia, nos resulta m ás fácil buscar fuera que dentro de nuestra organización.

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Aprendizaje y Conocim iento ‘‘Estam os pasando de silos de conocim iento a flujos de conocim iento’’ John Seely Brow n 

Todo el m undo necesita aprender, siem pre. Pero tam bién necesita enseñar siem pre. El m ejor cam po de prácticas es la em presa.Todo se enseña, todo se aprende.



Cada día necesitam os aprender m ás de m ás cosas, lo que nos hace m ás generalistas pero tam bién estam os m uy enfocados com o especialistas. En consecuencia, necesitam os descubrir a los otros especialistas y poner el conocim iento en acción. Hoy día, el aprendizaje es experiencial, situado, orientado a com petencias,en grupo y colaborativo.Se crean com unidades de prácticas



Sus resultados son evidentes: reducción de la curva de aprendizaje, m ejora de la tutoría, Itineriarios personales de aprendizaje, alineam iento con la estrategia y contribución a la innovación.

Productividad Las nuevas tecnologías, con frecuencia, ya no ayudan a la eficiencia porque se asientan sobre las m ism as prácticas que antes de tenerlas. Entre todas, m atan la productividad, dedicam os m ucho tiem po a reuniones, a atender elcentenar o m ás de correos, a buscar inform ación, … , a inventar la rueda. Estos son algunos de los enem igos de la productividad: eleM ail., las reuniones, la búsqueda de docum entos y Apps, apps, apps.dem asiadas para hacer cosas dem asiado pequeñas y no paran de crecer…

Innovación Lo único perm anente es el cam bio. La em presa y sus directivos tienen que estar preparados para com petir en un m undo com plejo, incierto y en constante cam bio. Una em presa que no innova, de form a sistem ática y sistém ica, desaparece.Elreto solo se puede asum ir apoyándose en: -

La intuición, que nos hará tom ar decisiones con datos incom pletos, basándonos en la experiencia y en la colaboración para identificar nuevas ideas y nuevas oportunidades.

La sistem atización de la innovación.

Com unicación Tradicionalm ente, nos hem os com unicado de 1 a m uchos, o de 1 a 1.La dificultad reside en que ahora nos com unicam os de m uchos a m uchos, pues elnúm ero de canales se increm enta exponencialm ente.

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Talento ‘‘Eltalento gana partidos, los equipos ganan cam peonatos’’ M .Jordan Las preguntas clave, m ás allá de la selección y la retención son: ¿Cóm o reconocer eltalento y hacerlo trabajar en equipo? ¿Por qué las redes a veces superan a los equipos? ¿Y Cóm o hacerlos trabajar juntos? ¿Cóm o m otivam os e ilusionam os eltalento? ¿Cóm o lo alineam os con la estrategia y le involucram os en las m etas? ¿Cóm o sacam os a las personas de su zona de confort?

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La Organización ‘‘En la sociedad delsiglo XXIpredom ina elconocim iento y la inform ación.

Las em presas deben m odificar su estructura, pero tam bién la planificación, los procesos adm inistrativos, los valores, los procedim ientos, los roles, la producción, la tecnología y la com petitividad.

Alvin Toffler.Pow er Shift.

Por dónde em pezar Hay cuatro cosas que tenem os que enfocar sim ultáneam ente cuando estam os buscando m ejorar significativam ente nuestras organizaciones: el liderazgo, la innovación y el cam bio, la transform ación de los procesos, personas y valores.

Las cuatro involucran tanto las tecnologías com o los otros aspectos del negocio y las cuatro necesitan ser ejecutadas de form a arm ónica y con una visión de conjunto, de m odo que la nueva cultura y las nuevas prácticas que se introducen se apliquen en todo el ciclo de vida de los productos y los servicios.

Con todo, la transform ación m ás relevante será la cultural: de hablar a dialogar, de jerarquía a redarquía, de ordeno y m ando a colaboración.

Social M edia y Social Business, en tanto que evolución y nuevo paradigm a, son herram ientas poderosos que nos ayudarán. El reto, sin em bargo, es la tranform ación de la organización para adaptarla a la nueva era y tom ar una posición de liderazgo reconocido, contando con los em pleados, colaboradores y clientes.

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III. SOCIAL MEDIA

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SOCIAL MEDIA Todos som os m edios La característica m ás destacada de la llegada de los m edios sociales es que todos podem os publicar.

N o hay barreras de entrada para la creación y distribución de contenido, que, gracias a la proliferación de dispositivos m óviles, se hace adem ás instantánea.

Plaza de San Pedro en 2005 y 2013:esperando elnuevo Papa

Las redes son bidireccionales (emisor y receptor en igualdad de condiciones para comunicar), pero también descentralizadas (no hay un uғnico centro por el que pasen todas las comunicaciones y no se puede controlar lo que se comunica). Gracias a lo primero, la comunicación puede iniciarse desde cualquiera de los miembros de la red. Gracias a lo segundo, las redes sociales son una plataforma para comunicar y para colaborar.

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M onitorizar no es lo m ism o que escuchar nies lo m ism o que responder Todos los expertos coinciden en que la mejor forma de comenzar a construir una estrategia exitosa en medios sociales es escuchar lo que los usuarios dicen.

Sin embargo, a menudo lo hemos confundido con monitorizar lo que dicen de nosotros, frente a lo que dice el usuario en general, lo que le interesa y lo que no encuentra en nuestra oferta o la de la competencia. Escuchar no tiene valor para el negocio si no viene acompaĂąado de una respuesta adecuada a las expectativas del consumidor o produce innovaciĂłn basada en el conocimiento que obtenemos al escuchar lo que el usuario cuenta de sĂ­ mismo en estos medios.

Conectar directamente con el consumidor a travĂŠs de redes sociales puede servir, por tanto, para algo tan pobre como conseguir un “me gustaâ€?, o para darnos la oportunidad de volver a responder a estas preguntas de forma adecuada: 

ÂżQuiĂŠn es mi cliente? y



ÂżQuĂŠ considera de valor y estarĂ­a dispuesto a comprar?

Ahora mĂĄs que nunca es posible afirmar y hacer real aquello de que “el consumidor es el centro de mi negocioâ€?. El gran error que las marcas han cometido, quizĂĄ sin saberlo, es que al invitar a sus consumidores a participar en las redes sociales, al validar con su presencia la relevancia del medio o al pedirles un “me gustaâ€?, han educado a sus consumidores en una nueva forma de comunicaciĂłn que ahora se vuelve en su contra.

El consumidor de ahora quiere participar en las decisiones de la empresa, y en la creaciĂłn de valor.

SocialM edia es un proceso Los medios sociales son una oportunidad para la empresa, porque son una forma de responder a un nuevo entorno competitivo y de satisfacer las demandas de un nuevo tipo de consumidor: un consumidor conectado, un consumidor social.

Si las empresas quieren vender a este nuevo tipo de consumidor, necesitan conocerlo mejor y ser capaces de organizar su cDGHQD GH YDORU DOUHGHGRU GH JXVWRV \ SUHIHUHQFLDV FDPELDQWHV 1HFHVLWDQ FUHDU QXHYDV IRUPDV GH RUJDQL]DUVH HQ ODV TXH HO FRQVXPLGRU QR VHD XQ HVSHFWDGRU DO TXH VH OH YHQGH XQ SURGXFWR VLQR XQ HOHPHQWR PDŇ“s de nuestra cadena de valor y que participa en su creaciĂłn de forma activa. /D RSRUWXQLGDG GH ODV PDUFDV QR HVWDŇ“ entonces en vender en redes sociales, es decir, en buscar la manera de mover al usuario por el embudo de ventas hacia la conversiĂłQ /D RSRUWXQLGDG HVWDŇ“, como ya anticipaba Seth Godin en su libro “Flipping the Funnelâ€?, mucho antes de la apariciĂłn de Facebook, en convertir a nuestros clientes en portavoces y dejarles hablar con otros consumidores.

La S de social, que tan fĂĄcilmente aĂąadimos a tantas y tantas cosas, como antes hicimos con la e (ebusiness, egoverment) implica muchos cambios para los que las empresas deben estar preparadas. Sin embargo, las empresas no pueden dar este giro de la noche a la maĂąana. Necesitan un ciclo de maduraciĂłn y un plano que les guĂ­e desde las primeras fases de experimentaciĂłn a la comprensiĂłn completa de esta nueva forma de hacer negocios.

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Crear valor con elconsum idor no para elconsum idor Ya no es la empresa la que crea valor y se lo entrega a sus consumidores, el valor ahora se crea en colaboración con ellos, o mejor dicho, se captura gracias a la colaboración con ellos. Pero si las empresas comienzan a adoptar esta estrategia y a organizarse internamente de esta manera, ya no estamos hablando propiamente de social media sino de social business.

Sin duda, al final de este proceso el modelo de negocio se transforma. ¿Acaso cabe pensar que los negocios seguirán los mismos patrones en el siglo XXI que los que siguieron en los siglos XIX y XX? Pero sin un “mapa de ruta”, la empresa fracasa, o peor, prueba una cosa tras otra, sin una dirección clara y malgastando sus recursos y su energía.

Todos quieren hacerlo, pero pocos saben cómo. Javier Godoy, w w w .guiasocialm edia.com

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Los pasos en elproceso delSocialM edia Escuchar: recomendable hacerlo de forma continua, o al menos antes de desarrollar nuestra estrategia, para identificar los públicos con los que queremos conectar, dónde participan y queғ conversaciones mantienen sobre nosotros o nuestra categoría.

Participar: es la presencia de la marca en las diferentes redes sociales, utilizando la fórmula que cada red ofrece a las empresas Escalar: supone reunir los recursos necesarios para construir un entorno de colaboración con un número creciente de nuestros clientes (actuales y potenciales), de forma que el impacto sobre los resultados de negocio sean significativos.

Integrar: cuando todos los puntos de contacto con el cliente para los diferentes objetivos fijados, tienen una dimensión social y la colaboración con clientes se utiliza de forma frecuente para la toma de decisiones.

Transformar: el modelo de negocio de la empresa se apoya en la co creación de productos y servicios para las comunidades de consumidores a las que atiende. Sus procesos internos y su organización permiten un proceso de innovación continua y la voz del consumidor estaғ plenamente integrada en el proceso.

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IV. SOCIAL BUSINESS

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SOCIAL BUSINESS La w eb socialnos cam bió Las redes sociales nos m ostraron que la w eb ya no es sólo una m anera de obtener o dar inform ación o com prar y vender m ercancías.Perm iten conversaciones de nuevas m aneras. 

Facebook nos pregunta "¿En qué estás pensando?" N os perm ite unirnos a grupos y agregar personas a la lista de am igos para m antenerlos en contacto.



Tw itter quiere saber "¿Q ué está pasando?" Y le dice a todos nuestro am igos a la vez lo que estam os pensando.



Incluso el m ás tím ido de nosotros escribe com entarios en los sitios de com ercio electrónico com o Am azon.

Las personas se acostum braron a la creación de conexiones y com unidades fuera deltrabajo.

http://w w w .nielsen.com /us/en/reports/2012/state-of-the-m edia-the-social-m edia-report2012.htm l Y era inevitable que esas m ism as personas em pezaran a querer aplicar este tipo de tecnologías sociales en el trabajo para obtener los m ism os beneficios que los que habían encontrado en su vida no laboral.Y em pezó a afectarnos a todos, cada día m ás.

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¿Qué es SocialBusiness? ‘‘Hay grandes oportunidades para SocialBusiness de transform ar com o conectam os a las personas y procesos y de aum entar la velocidad y flexibilidad de los negocios.Un N egocio Socialexitoso puede rom per barreras hacia la colaboración y poner las redes sociales en un contexto deltrabajo día a día, desde elgadget o vehiculo de tu preferencia para m ejorar la productividad y la velocidad en la tom a de decisiones.’’

Alistair Rennie, GeneralM anager, SocialBusiness, IBM .

Vivim os en la era de la colaboración, ya lo hem os dicho.

Hay grandes oportunidades de transform ar cóm o conectam os a las personas y procesos, de aum entar la velocidad y flexibilidad de los negocios. Em presas líderes en sus sectores (Intel, M ercedes, eBay,… , elClub de Excelencia de Gestión) han entendido que aplicando la colaboración en m arketing, ingeniería,diseño, m antenim iento,… ,en cada uno de sus procesos de negocio, pueden ir m ás rápido y com petir por diferenciación.

Esto es SocialBusiness:hacer posible nuevas organizaciones adaptativas, m ás ágiles, participativas, abiertas,transparentes y verdaderam ente centradas en las personas.

¿Es útil? ‘‘Cuando creíam os que teníam os todas las respuestas, de pronto, cam biaron todas las preguntas’’ M ario Benedetti En nuestras em presas, hoy, sentim os que la com petencia es global y debem os hacerle frente con una innovación en valor, constante y diferenciada que supere concepciones tradicionales. Los clientes y colaboradores requieren de un trato cada vez m ás individualizado. Los clientes han cam biado y está cam biando elm odelo de relación.

Colaborar crea valor o

M ejores decisiones y m ás rápidas.

o

M ayor innovación y soluciones m ás creativas.

o

M ayor productividad y aprendizaje colectivo.

o

M ejor m antenim iento,reducción de plazos y delcoste totalde propiedad.

o

M ejores productos, adaptados a las necesidades de nuestros clientes, en plazos m ás cortos.

o

Clientes satisfechos, fidelizados que nos ayudan a ganar cuota de m ercado.

o

M ejores em pleados, creativos y participativos, en una nueva cultura de em presa.

o

M ejor com unicación, interna y externa.

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¿Y funciona?

Sí, lo hace. Se trata de plataform a tecnológica, liderazgo, nueva cultura, transform ación organizacional y trabajo en equipo, aunque aquí el concepto equipo se am plía a todo el ecosistem a em presarial.Com o siem pre.

Tan sencillo com o eso, tan difícil a la vez. En el lejano 1822, Francis Galton explicaba com o en la feria del condado una m uchedum bre dedujo con precisión el peso de un buey. Sus estim aciones individuales eran aproxim adas, pero elprom edio estuvo m ás cerca delverdadero peso delbuey que las estim aciones de las personas por separado y fue m ás precisa que la de cualquiera de los expertos.

Com o vem os, un grupo de individuos con diferentes experiencias y puntos de vista, pero con idéntica m otivación, puede m ejorar el resultado. Cada uno de esos individuos es, a su vez, un foco potencial en la innovación. Hoy se dan las condiciones tecnológicas y, lo m ás im portante, tenem os la necesidad de aplicar el Social Business en nuestras estrategias, procesos y relaciones em presariales porque no diferenciarse es peligroso,no innovar es letal.

La red, orientada a las necesidades del m ercado y la intranet, centrada en las necesidades de la plantilla y la organización,dependen la una de la otra:SocialM edia y SocialBusiness convergen.

Esto no es una m oda, tenem os un reto y tenem os que sobrevivir, m ejorar y liderarla en esta nueva era.Tenem os la respuesta.

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¿En qué se aplica?

En el Foro hem os presentado m útiples caso de éxito, incluyendo, cóm o no, Xerox y Arquideas. En el Foro a celebrar en Barcelona, Banc de Sang i Teixits contará su historia de éxito. En este docum ento no querem os ser redundantes, en consecuencia, recom endam os ver las presentaciones. Resum im os a continuación alguna de las aplicaciones, si bien hay que destacar que Social Business puede ser aplicado en todos los contextos de la em presa.

Ventas y relaciones con los clientes

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Em pleados, Colaboradores y partners Colaboración con partners Capacitación de técnicos y distribuidores Capacitación de usuarios y crow dsourcing SocialM arketing Gestión de Incidencias Gestión de Proyectos colaborativa Intranet Social Colaboración en Grupo Gestión delConocim iento

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A prendizaje y G estión del Conocim iento Com unidades de prácticas Buenas prácticas e-Learning colaborativo y blended (presencial+ on line) Gestión delConocim iento Aprendiendo juntos.

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Innovación Innovación en Colaboración Intra em prendiduría (Intrapreneurship) Gestión de Ideas y concursos de ideas.

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Responsabilidad Social Corporativa (RSC) Gestión delcam bio Evaluación deldesem peño Com unidades de buenas prácticas.

Excelencia operacional Actas Gestión y versionado de docum entos.

Gestión de los Sistem as de Calidad.

Grupos de m ejora.

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V. TRANSFORMANDO LA ORGANIZACIÓN

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TRANSFORMANDO LA ORGANIZACIÓN Creando elm arco

Plataform a El punto de partida es disponer de una plataform a colaborativa, asícom o establecer una com unidad de pioneros (early adoptés) de ‘‘cam peones de la innovación’’, con un propósito com ún que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Liderazgo y soporte Hem os de interponer un verdadero ‘‘cortafuegos’’ entre la ‘‘com unidad colaborativa’’ y la ‘‘organización form al’’. El objetivo de esta acción será proteger a la com unidad tanto de las patologías m ás usuales en la dim ensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers, … ) com o de la tendencia natural de la organización form al a buscar resultados cortoplacistas o a coger atajos por la vía del com ando y control, el ordeno y m ando tradicional.

M eritocracia Hem os de estar abiertos a recibir ideas desde cualquier m iem bro de la cadena de valor, ya sea interno o externo a la organización. En consecuencia, la plataform a colaborativa debe ser abierta, para hacer posible la participación de todos en la generación, evaluación, y transform ación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas de innovación y, finalm ente, en cash flow .

En esta fase inicial es m uy im portante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que im plica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

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Cóm o evolucionar alSocialBusiness

Pasos previos (5+1) Se trata de personas y cultura, no de tecnología.

1. Crear una cultura de diálogo y conversación.

2. Entender qué es cultura:un conjunto de creencias, valores y prácticas com partidas.

3. Las personas son los drivers.

4. Dinam izar la participación,reconocerla, prem iarla.

5. Liderar elcam bio.

6. Elegir la plataform a tecnológica.

Desarrollar liderazgo,cultura y habilidades 7. Debem os desarrollar nuevas habilidades 2.0 (escribir, com unicar, participar), con el objetivo de adaptar elliderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos m arcos de contribución colaborativa.

8. N ecesitam os, desarrollar m etodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo.

9. Crear hábitos e incentivar la participación com o form a naturalde abordar los retos de negocio.

10. H em os de hacer com patibles redarquía y jerarquía, integrando la actividad y los resultados en elcontexto organizacionalglobal.

11. H azlo em ocional: N o querem os que nos vendan un pasaje de avión, querem os que nos ayuden a explorar elm undo.N o querem os que nos vendan unas zapatillas de deporte, querem os que nos ayuden a m ejorar nuestro entrenam iento personal.N o querem os que nos vendan una planta o flor ornam entalcualquiera,querem os que nos ayuden a crear un m agnifico jardín.En esto se basa la nueva tendencia delGam m ing:lo podem os hacer m ientras nos divertim os,nos gusta elre conocim iento.

12.H azlo sencillo: Cuando querem os algo, lo querem os sencillo.Lo que vem os en la w eb, lo querem os en elteléfono,en elm óvilo en la tienda u oficina.Abre los oídos, escucha y m ejora.

13. H azlo excelente: Excelencia en las relaciones, excelencia en las operaciones, la atención tiene que ser excelente.

14. H azlo único: N o querem os lo m ism o siem pre.La vida es corta y dem asiado aburrida.

Q uerem os de vez en cuando que nos sorprendan.Y eso, nos llevará a ser fieles a la com pañía.

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15. El liderazgo m ás que nunca debe ser innovador y facilitador.

16. Hazlo de fuera a dentro, y de dentro a fuera.

17. Colaboración: Juntos podem os hacer cosas extraordinarias.

De las ideas al cashflow a través de la colaboración 1. Debem os traducir tanto las ideas y el trabajo colaborativo en valor de negocio.

2. Es im portante que la plataform a colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con m étricas de progreso y gestión de los resultados.Esto nos perm itirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que m ás valor aportan alconjunto de la organización.

3. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración m asiva en ventajas com petitivas tangibles.

4. M edir, m edir, m edir, ....

5. Y m ejorar.

Enfóquese en unos pocos principios,fundam entales 1. N o construyas nada desde cero.

2. Innova en los procesos paso a paso, en los detalles.

3. Com parte tanto com o puedas.

4. Desarrolla tu personalidad.

5. Actúa respetuosam ente en la com unidad.

Elgran reto:De la Jerarquía a la Redarquía Las organizaciones jerárquicas no están dando la respuesta adecuada.N o están siendo capaces de crear valor.Conform e nos dam os la espalda a las posiblidades de la colaboración y nos alejam os de la Em presa de la N ueva Era, m ás oportunidades perdem os y retrasam os la puesta en m archa.Elreto está ahí, hem os de hacerle frente.

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Diez son los elem entos que se encuentran en toda organización transform ada en la que prevalece la cultura de la colaboración.

1. Confianza: para intercam biar ideas y crear algo con los dem ás, es necesario desarrollar la confianza.

2. Com partir: acaparar inform ación im pide la libre circulación de las ideas y sabotea la colaboración. Com partiendo lo que sabem os estam os m ejorando la creación colectiva por un orden de m agnitud que hace que todo elm undo se sienta valioso.

3. O bjetivos com partidos: darse un tiem po para consensuar los objetivos al inicio de un proyecto de colaboración proporciona elím petu para com partir esa creación.

4. Innovación: para innovar es necesario colaborar.Eldeseo de innovar acrecienta la colaboración.

5. A m biente: el entorno tiene un im pacto directo en la m otivación, la innovación y en la colaboración.

6. Caos: la colaboración efectiva necesita cierto grado de caos. Este ‘‘caos colaborativo’’ perm ite que surja lo inesperado, con lo que se obtienen retornos altos e interesantes.

7. Confrontación: las grandes colaboraciones necesitan un intercam bio de m aneras de ver las cosas; lo que algunas veces significa una confrontación o una expresión de ideas candorosa.

Q uienes colaboran tienen que confrontar sus ideas hasta lim ar sus diferencias y hacer que su creación sea m ejor.

8. Com unicación: la colaboración está íntim am ente ligada a la com unicación, tanto interpersonal com o dentro de la organización y fuera de ella.

9. G rupo: sin un sentido colectivo perdem os confianza y com odidad. Por eso, la im portancia del grupo debe estar presente para que se dé una colaboración efectiva.

10. Valor: la prim era razón por la que colaboram os es para crear valor, reduciendo el ciclo o el tiem po de desarrollo de un producto, creando un nuevo m ercado, resolviendo un problem a m ás rápidam ente o aum entando las ventas.

La jerarquía es necesaria en la organización, la redarquía tam bién. El reto del líder es transform ar la organización haciendo que convivan lo m ejor de am bos m undos.

‘‘Expulsem os elm iedo’’ W illiam Edw ard Dem ig

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VI. REFERENCIAS

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