ENTREVISTA

Nº 445 l Diciembre de 2021 ”El fitness nació de fans que adoran lo que hacen, pero tienen que crecer y consolidar posiciones, y para ello son necesarios recursos económicos” ”El sector requiere un campeón, que será un low cost por su capacidad de aglutinar una mayor masa de usuarios, y queremos serlo nosotros”

JUAN DEL RÍO Ceo de VivaGym Group “El fitness necesita un líder y lo será el que alcance el millón de socios”

Formado en economía, estrategia e innovación, Juan del Río (Málaga, 1964), lleva más de dos décadas enfocado a hacer crecer compañías. Con experiencia en el sector hotelero, la restauración y el retail, dió sus primeros pasos en el fitness en 2012 como Ceo de la cadena colombiana Bodytech, donde aterrizó cuando operaban 45 centros de la enseña y salió con 70. En septiembre de 2016 asumió la dirección de VivaGym España, hoy en día, enseña líder en el segmento low cost ibérico y que ha previsto alcanzar el centenar de gimnasios el próximo año, con permiso de la pandemia. La cadena ha celebrado este 2021 su décimo aniversario y con su hoy máximo responsable analizamos cómo ha evolucionado la propuesta de VivaGym en el mercado español en estos años y sus próximos pasos.

Mireia Arjona

Lisboa Se cumple una década desde que se abriera el primer gimnasio VivaGym en España, en Hospitalet de Llobregat. 2011 fue doblemente especial porque se abrió el primer gimnasio de VivaGym en España, pero ese mismo año también se abrió el primer Fitness Hut, que años después constituiría parte del Grupo.

Cuando la marca entró en España, creía que debía hacerlo con una apuesta muy agresiva, con un modelo de negocio que implicaba instalaciones con una media de 1.600 m2, 5.000 usuarios que acudieran al menos una vez a la semana y un precio mensual de 19,90 euros. En Hospitalet del Llobregat se levantó un gimnasio con estas características, sin recepción, tornos de entrada altos tipo jaula y un 'look and feel' limitado. El club abrió con 2.800 abonados. Pero pronto la compañía se dió cuenta marca Duet Fit. Teníamos 6 gimnasios en Cataluña y compramos 13, dando un salto cualitativo. Compramos una empresa muy bien gestionada y con ubicaciones primorosas.

¿Qué han aportado, más allá de volumen, estas adquisiciones?

Más robustez a la empresa y al modelo de negocio. Además de permitirnos mejorar la propuesta a partir de integrar atributos de cada marca. Por ejemplo, de Fitness Hut incorporamos el concepto del 'tercer estudio', mientras que de Duet heredamos sus buenas prácticas y modelo de gestión.

Además, al estar presente en dos países, nos ha permitido unir culturas y sacar lo mejor de cada una.

que el modelo español no era para aglutinar 5.000 abonados por gimnasio, sino entre 2.800 y 3.000. En este mercado ya existe una propuesta, que es la concesional, que permite a una familia entera acceder al centro deportivo por 50 euros, lo que equivale a 20 euros por persona, con un servicio integral en el que se inc luye piscina.

VivaGym vió claro que el low cost que triunfaba en Europa no casaba con el mercado español y vimos una oportunidad en la franja de 19 a 24,90 euros, con un 'look and feel' aspiracional, buenas ubicaciones y clases dirigidas, algo inimaginable entones en el low cost del Reino Unido.

¿Qué evolución ha seguido el modelo low cost por el que VivaGym apostó en España en estos 10 años? Lo más significativo es que a lo largo de estos años hemos dado mucha consistencia a la red de gimnasios en cuanto a la presentación de los centros, entrada, vestuarios, zona fitness... A lo que se suma un servicio que ha sufrido una gran evolución, llegando a un nivel de interacción con los socios muy elevado, mejores prácticas, una mayor capacidad de gestión y de innovar.

La adquisición de Fitness Hut, en Portugal, ¿supuso un punto de inflexión en la evolución de la compañía? Existen dos puntos de inflexión en la historia de VivaGym. El primero, el 5 de enero de 2018, cuando incorporamos a la red de VivaGym los 27 gimnasios de Fitness Hut. En aquel momento operábamos en España con 21 clubes y de golpe pasamos a casi una cincuentena. En ese momento comenzamos a ser relevantes, no sólo por la propuesta de negocio, sino también por tamaño.

El segundo momento clave fue el 8 de noviembre de 2019, cuando adquirimos la

Con las esperanzas puestas en Enero

¿Qué espera de 2022?

Dependerá en gran medida de lo que ocurra en Enero y Febrero. No tanto por regresar a niveles preCovid como para que insufle ilusión en el sector después de una dura campaña de invierno.

Será un año de consolidación de toda la apuesta tecnológica desarrollada durante la pandemia. En el que abriremos entre 5 y 7 gimnasios, y nos preparamos para volver a la velocidad de crucero en 2023, cuando nos hemos propuesto sumar 30 nuevos clubes n

¿El Grupo VivaGgym actual no habría sido posible sin el impulso de un fondo de inversión?

La combinación entre staff

”Los precios de la economía global están subiendo y los gimnasios low cost tenemos la oportunidad de contribuir a la sociedad destensionando” ”El segmento de gimnasios low cost debe aspirar a más, mejorar su servicio pero sin olvidar su origen, garantizando un precio bajo”

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y capital financiero es importante, aunque más el equipo, los profesionales. Pero no podemos negar que el hecho de que haya detrás de la marca un fondo de inversión ha sido crucial.

¿Considera positivo que los fondos de inversión se estén interesando cada vez más por el fitness español?

Sí. El sector necesita consolidarse y para ello es necesario la creación de un campeón, con una marca potente. Necesitamos un líder que consiga que el fitness mejore su penetración y de esta manera beneficie al conjunto del sector. Y para ello será muy bienvenida la ayuda de inversores.

Hay que tener en cuenta que el fitness nació del emprendimiento y le falta estructuración. Nació de fans que adoran lo que hacen, pero tienen que crecer y defender posiciones, y para eso los recursos económicos son necesarios.

Habla de un líder. ¿Da igual de a qué segmento de mercado pertenezca este referente?

Va a ser un low cost porque es el modelo que puede aglutinar una mayor masa de socios, que es la variable que permite crecer. El modelo concesional y el premium van a seguir avanzando, pero el campeón va a ser quien alcance el millón de socios.

Cifra que VivaGym tiene marcada en su hoja de ruta. Sí, queremos alcanzar los 300 gimnasios, el millón de socios y estar presentes en tres países. Es una idea que nos obsesiona y que persigue llevar la marca a cualquier rincón.

El modo de hacer las cosas es fundamental pero lo más importante es el volumen de socios que transmitan las bondades del ejercicio físico al resto de la sociedad. Y esa responsabilidad me la quiero adjudicar yo.

Habla de un ingente volumen de socios pero si algo ha marcado esta pandemia es que, al menos de momento, la sociedad rehúye las masificaciones. ¿Hacía dónde se debe dirigir el modelo low cost en el escenario pandémico?

No podemos olvidar el horizonte, que es que el low cost debe ofrecer muy buen precio. Ahora la incertidumbre sanitaria está empatada con la económica. La sociedad debe distribuir su riqueza de la mejor manera posible, pero los precios de la economía global están subiendo y los low cost debemos contribuir a destensionar.

Nos encontramos en un momento en el que irremediablemente los low cost debemos subir precios, pero siempre intentando vender a un muy buen precio.

¿Hacia dónde enfocar la propuesta de valor?

Con un precio bajo, aunque más alto que pre-Covid, y mejorando las herramientas tecnológicas al máximo, lo cual no significa disponer de un catálogo de clases virtuales. Es más profundo; usar la tecnología para gestionar mejor y para conectar con todos los tipos de clientes del gimnasio.

Buenas clases online las hay gratuitas en YouTube. Tenemos que aspirar a más, siendo smart prize en servicio pero low cost en precio.

SMART PRICE Y LOW COST El Ceo de VivaGym ve irremediable que los gimnasios low cost suban precios a consecuencia de la pandemia. Sin embargo, advierte que “siempre hay que intentar vender a un muy buen precio”, animando a los operadores de este segmento a “ofrecer un servicio de smart prize y un precio low cost”.

¿Puede la subida de precios contribuir a desdibujar las fronteras entre modelos de negocio?

No creo que algo así pueda suceder y, desde luego, VivaGym no contribuirá a ello.

Haciendo balance de esta primera década, ¿cuáles considera que han sido los mayores logros de VivaGym en su trayectoria? ¿Hay alguna espina clavada?

Lo mejor, pasar de 15 gimnasios a los 96 actuales, y con tres en pre-venta. Además, hemos creado un sistema de corresponsabilidad entre todas las áreas de la compañía, hemos sido potentes creando cultura de empresa y conseguido que todos seamos propietarios de las acciones de la empresa. Hemos sido consistentes y hay muy poca diferencia entre el peor y el mejor VivaGym. Hemos sido ambiciosos y comercialmente enfocados a la venta. Además, hemos introducido la tecnología en áreas de contacto con el socio y hemos sido razonables con el control de gasto, a pesar de la velocidad de desarrollo de la compañía. También considero que hemos sido muy buenos creando cultura con todos los gimnasios que hemos ido incorporando.

Ciertamente, hay una espina, y que me produce mucha tristeza, que es el haber cerrado los gimnasios de Jerez y Ermesinde en Portugal. Son los únicos clubes que hemos tenido que cerrar en la historia de la compañía y ambos lo hicieron durante el pasado 2020. También me frustra no tener capacidad para que la compañía crezca más rápido.

Innegablemente, la pandemia ha frenado la expansión de la compañía.

En 2020 abrimos seis gimnasios, aunque la mayoría antes del estallido de la pandemia. Este 2021 sólo hemos abierto uno en la calle Berlín de Barcelona. En 18 meses hemos inaugurado 3 gimnasios cuando en todo 2019 abrimos 29 nuevos clubes. Es algo que causa frustración.

Pero me quedo con lo bueno. La pandemia ha posibilitado una gran unión de la industria y un gran compromiso de los equipos.

Las compañías fitness cuentan con plantillas con una edad media de 25-30 años, y el escenario económico que ha dejado el avance del virus ha sido un cataclismo para esta generación. Pero aún así he visto compromiso e ilusión en todos los trabajadores n