¡ Y SUMMANDO!
Llegó el ansiado momento de marcar un nuevo hito en América Central y República Dominicana al ser la única revista de negocios que alcanza tres décadas de hacer buen periodismo.
La historia de Revista Summa se ha escrito con pasión, tenacidad y profesionalismo. Con líderes visionarios y un equipo comprometido de periodistas, diseñadores, ejecutivos de ventas y personal administrativo hemos podido demostrarle al mundo que nuestra región está llena de talento y posibilidades para los buenos negocios.
Desde el principio, tomamos la decisión de exaltar las mejores historias de éxito empresarial, de analizar tendencias y hacer eco de las buenas prácticas internacionales para inspirar a más a hacer lo correcto, atraer el interés de inversionistas y apoyar un desarrollo inclusivo, que
no deje a nadie atrás. Esto sin dejar de lado los problemas más apremiantes y los desafíos que enfrentan cada uno de nuestros países en su lucha contra la pobreza y la desigualdad que impactan en la economía, las finanzas y el desarrollo.
Realizamos nuestra labor en apego a la rigurosidad informativa, la excelencia y la innovación. Tenemos claro el valor de investigar, confirmar y contrastar, así como del importante rol social de nuestra profesión, muy bien expuesto por Rysard Kapuscinski, gran maestro polaco del periodismo del siglo XX: “El verdadero periodismo es intencional, se fija un objetivo e intenta provocar algún tipo de cambio”.
Todo esto nos ha permitido ser un medio relevante, respetado y con buena reputación que mueve el mercado, que genera acción y opinión con sus contenidos y que explica realidades de manera diferenciada.
En el marco de nuestro 30 aniversario quisimos destacar a 30 empresas emblemáticas y 30 marcas icónicas de larga trayectoria en el mercado que se han consolidado como verdaderos referentes de sus países y ejemplo de ese éxito empresarial con el que nos identificamos. La selección no fue sencilla y esperamos que compartan con nosotros que estos nombres son parte de lo mejor de nuestra historia, la cual sigue en evolución.
Por Rocío Ballestero, Carolina Barrantes y Luis Solís
MARCAS ICÓNICAS
Estos 30 nombres comerciales nacidos en nuestra región han demostrado, una y otra vez, su enorme capacidad de significar, representar, transcender y movilizar. Esos principios básicos hacen que resuenen, marquen tendencia y se mantengan muy vigentes.
¡No hay en sus mercados quien no las reconozca de inmediato! Se han ganado el corazón y una posición muy relevante en la vida de gran parte de los consumidores en sus respectivos segmentos y sus logros no son estáticos; por el contrario, siempre poniendo al cliente en el centro, innovan de forma constante, prosperan y se adaptan a nuevas tendencias. Así son nuestras marcas emblemáticas.
Son maestras en saber alinear sus valores y objetivos corporativos con las expectativas del cliente, en alimentar el compromiso y la creatividad de sus equipos y en escuchar y entender a sus públicos para responder asertivamente a sus necesidades, expectativas y preocupaciones. También son auténticas, coherentes en sus acciones y mensajes y han dominado el arte de evocar emociones que mueven a las personas y de ofrecer experiencias excepcionales, convirtiendo productos o servicios estándar en realmente únicos.
Todo eso explica su buena reputación y la confianza que se han ganado en el mercado. No nos queda más que felicitarlas por sus estrategias ganadoras e instarlas a que nos sigan sorprendiendo con más.
DECÁLOGO DE LAS MARCAS ICÓNICAS
1 Tienen carisma y construyen una identidad fuerte, diferenciada y memorable (visual, verbal, sensorial, de personalidad…) que nunca traicionan.
2 Se adoran, admiran y respetan por lo que son, hacen y representan. Por eso tienen fans, defensores y recomendadores.
3 Tienen magnetismo y voltaje (conexión emocional) con sus consumidores.
4 Tienen ideología, credo y una cultura de marca concreta que marca un estilo y una forma de ser o hacer.
5 Son conocidas, visibles, familiares y están muy presentes en su ámbito.
6 Inspiran alta credibilidad, muestran responsabilidad y se reafirman continuamente en lo que dicen y lo que hacen, entregando lo que se espera de ellas, cumpliendo o superando expectativas.
7 Tienen trayectoria que ha dejado huella: Tuvieron o tienen fundadores que ejercieron liderazgo prominente, son o fueron pioneras o innovadoras en algo concreto y han tomado la iniciativa en una “bigIdea” que las hace únicas.
8 Capitalizan los avances en tecnología de datos y análisis para comprender profundamente las preferencias únicas de cada consumidor, adaptando las interacciones de la marca para resonar con ellos a un nivel personal sin precedentes.
9 Mantienen un enfoque ético y transparente en la gestión de la privacidad del consumidor.
10 Están comprometidas con la sostenibilidad y la responsabilidad social.
FUENTES: COLEMAN, REPORTE 2023 DE MEANINGFUL BRANDS DE HAVAS Y NIELSEN.
30 MARCAS ICÓNICAS DE LA REGIÓN
Año de fundación: 1953. País de origen: El Salvador. Grupo al que pertenece: Empresas ADOC.
Año de fundación: 1960.
País de origen: Panamá. Grupo al que pertenece: Heineken.
Año de fundación: 1994.
País de origen: Honduras. Grupo al que pertenece: Espresso Americano S.A.
Año de fundación: 1910. País de origen: Panamá. Grupo al que pertenece: Anheuser-Busch InBev (Ab-InBev).
Año de fundación: 1977.
País de origen: Nicaragua. Grupo al que pertenece: Compañía Cervecera de Nicaragua.
Año de fundación: 1890. País de origen: Nicaragua. Grupo al que pertenece: Compañía Licorera de Nicaragua.
Año de fundación: 1985. País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Grupo Arribada.
Año de fundación: 1951.
País de origen: El Salvador. Grupo al que pertenece: Diana.
Año de fundación: 1933. País de origen: Honduras. Grupo al que pertenece: Gabriel Kafati S.A.
Año de fundación: 1970. País de origen: Honduras. Grupo al que pertenece: Carrion.
Año de fundación: 1947.
País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Cooperativa de Productores de Leche Dos Pinos R.L.
Año de fundación: 1909. País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Cooperativa de Productores de Leche Dos Pinos R.L.
Año de fundación: 1881. País de origen: Guatemala. Grupo al que pertenece: Cervecería Centro Americana.
Año de fundación: 1910. País de origen: Panamá. Grupo al que pertenece: Empresa Panameña de Alimentos.
Año de fundación: 1979.
País de origen: Guatemala. Grupo al que pertenece: Corporación Multi Inversiones (CMI).
5 FUNDAMENTOS DE LAS MARCAS RELEVANTES
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Humanización: Actúan más como personas y menos como empresas.
Año de fundación: 1974. País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Unicomer.
Experiencias: Crean una cultura única para lograr coherencia en todos los puntos de contacto.
Año de fundación: 1924. País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: FIFCO.
Año de fundación: 1953. País de origen: Guatemala. Grupo al que pertenece: Nestlé.
Año de fundación: 1953. País de origen: R. Dominicana. Grupo al que pertenece: Anheuser-Busch InBev (Ab-InBev).
Año de fundación: 1951.
País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Grupo Numar.
EmployeeEngagement: Generan vínculos con sus empleados, quienes se convierten en los mejores influencers de la marca empleadora.
Año de fundación: 1955. País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Grupo Irex.
Año de fundación: 1906. País de origen: El Salvador. Grupo al que pertenece: Anheuser-Busch InBev (Ab-InBev).
Año de fundación: 1939.
País de origen: Guatemala. Grupo al que pertenece: Licores de Guatemala.
Año de fundación: 1950. País de origen: El Salvador. Grupo al que pertenece: St. Jack's.
Propósito: Hacen, no solo prometen. Reputación: Sus estrategias de branding parten de historias creíbles para ganarse la confianza de todos los grupos de interés.
Año de fundación: 1920. País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Unilever.
Año de fundación: 1971. País de origen: Guatemala. Grupo al que pertenece: Corporación Multi Inversiones (CMI).
Año de fundación: 1996. País de origen: Honduras. Grupo al que pertenece: Terra Inversiones.
Año de fundación: 1965. País de origen: Honduras. Grupo al que pertenece: Lovable de Honduras.
Año de fundación: 1919. País de origen: Costa Rica. Grupo al que pertenece: Grupo Gilinski.
Año de fundación: 1935. País de origen: El Salvador. Grupo al que pertenece: Ancalmo Internacional.
EMPRESAS EMBLEMÁTICAS DE LA REGIÓN
Estas compañías nacidas en países de América Central y República Dominicana, con alcance local o regional, tienen muchos años de dejar en alto la capacidad productiva y de negocios de esta parte del mundo.
Sus nombres son símbolos de éxito empresarial, calidad y eficiencia, muy reconocidos en cada uno de los mercados que atienden. Cuentan con una visión clara e inspiradora, un liderazgo enfocado hacia el crecimiento del capital humano y el bienestar de la sociedad, profesionales de alto nivel y una marca empleadora robusta. Así son estas 30 Empresas Emblemáticas de nuestra región.
También se caracterizan por contar con modelos de negocios que las han llevado a destacar de manera incuestionable, al punto que algunas son ahora parte de reconocidas transnacionales. Y no solo eso, están enfocadas en robustecer su liderazgo, buscan ir aumentando su legado y poseen culturas corporativas positivas y sólidas, base sobre la que logran mantener durante largo tiempo esa cohesión entre sus equipos, el alto desempeño y la motivación de su gente para lograr los objetivos que se proponen de manera sobresaliente.
Además, estas compañías longevas y llenas de experiencia ejecutan una cadena de buenas prácticas en sostenibilidad, diversidad, equidad e inclusión que las orienta a actuar siempre de manera acertada y las guía en la toma de decisiones. En consecuencia, ofrecen una propuesta de valor consistente hacia el consumidor final, con lo que han logrado alta fidelidad por sus productos o marcas, que son parte de la vida de los consumidores, logrando trascender en las generaciones familiares.
Nuestras empresas emblemáticas tampoco dejan de lado la investigación, la innovación y el desarrollo de productos, ni la aplicación de lo último de la tecnología en los procesos para elevar su eficiencia y estar al día con las nuevas tendencias. ¡Adelante con esa misión de agregar valor, responder con tino ante los consumidores y ser parte importante de la historia empresarial de nuestros países!
RECETA DE LAS EMPRESAS LONGEVAS QUE SE MANTIENEN
RELEVANTES
Revisan su visión de mediano y largo plazo: Analizan los cambios del mercado, tendencias de consumo y oportunidades de nuevos productos o negocios, así como las opciones de crecimiento en sus mercados o en el exterior, aprovechando capacidades propias o mediante fusiones y adquisiciones.
Revisan su propuesta de valor y modelo de negocio: Recurren a su alta capacidad de adaptación para realizar los cambios pertinentes para que siempre estén vigentes de cara a sus consumidores.
Hacen análisis basados en herramientas: Usan Roadmap,GotoMarket, planeación estratégica de manera participativa y otras, detectando al mejor talento interno y externo.
Mantienen una cultura de rendición de cuentas: Cuentan con espacios formales para que sus áreas presenten sus resultados y gestión de KPIs cada mes, por cuatrimestre y una general al cierre del año.
Digitalización proactiva: Integran soluciones tecnológicas para mejorar la eficiencia operativa y crear experiencias de cliente más ricas y personalizadas, como bigdatay analítica para entender las preferencias del consumidor, plataformas de e-commerce y marketing digital y personalización por IA.
Se enfocan en la sostenibilidad: Esto mejora la imagen y asegura la viabilidad a largo plazo de la empresa.
Potencian la colaboración intersectorial: Establecen alianzas estratégicas con otros sectores para abrir nuevas vías para la innovación y el crecimiento.
Planean con tiempo el cambio generacional: Es un factor crítico que logran hacer de forma ordenada y estructurada, mediante herramientas y acompañamientos externos.
FUENTES: EDUARDO RUIZ, DIRECTOR DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE HAVAS COSTA RICA, OSCAR SOLANO BRENES, VICEPRESIDENTE DE CREATIVIDAD Y ESTRATEGIA DE SHIFT PORTER NOVELLI, Y MAURICIO RODRÍGUEZ, DIRECTOR GENERAL DE COINTEGRAL.
30 EMPRESAS EMBLEMÁTICAS DE LA REGIÓN
ALMACENES SIMAN
Año de fundación: 1921.
Perfil: Cadena de tiendas por departamento con presencia en toda América Central.
AUTO MERCADO
Año de fundación: 1960.
Perfil: Cadena de supermercados premium , con 21 locales alrededor del país.
BANCO INDUSTRIAL
Año de fundación: 1968.
Perfil: El más grande de la región por activos y acreedor de reconocimientos internacionales como el mejor banco de Guatemala.
CERVECERÍA NACIONAL DOMINICANA
Año de fundación: 1929.
Perfil: Líder en la elaboración, distribución y venta de bebidas alcohólicas, no alcohólicas y carbonatadas, con más de 35 marcas (nacionales y globales).
BANCO NACIONAL DE PANAMÁ
Año de fundación: 1904.
Perfil:
Banco del Estado, enfocado en acompañar el desarrollo económico y social del país.
CERVECERÍA
NACIONAL DE PANAMÁ
Año de fundación: 1909.
Perfil: Produce y comercializa cervezas y bebidas muy reconocidas en el mercado, como las cervezas nacionales Balboa y Atlas.
BAM
Año de fundación: 1926.
Perfil: Ha hecho historia en el país desde su fundación, con una amplia participación de mercado en el sector comercial.
CERVECERÍA CENTRO AMERICANA
Año de fundación: 1886.
Perfil: Produce y comercializa 17 marcas de cerveza, incluyendo Gallo, orgullo de los guatemaltecos.
Año de fundación: 1920.
Perfil: Corporación familiar multilatina con más de 100 años y dos divisiones de negocios: CMI Alimentos y CMI Capital.
BANCO AGRÍCOLA
Año de fundación: 1955. Perfil: Una de las entidades bancarias más importantes de El Salvador; desde 2006 es parte de Grupo Bancolombia.
BANCO G&T CONTINENTAL
Año de fundación: 1962. Perfil: Número tres por activos en Guatemala, reconocido como una entidad financiera modelo y de vanguardia.
CERVECERÍA
BARÚPANAMÁ)(HEINEKEN
Año de fundación: 1959.
Perfil: Produce y distribuye seis marcas de cervezas y forma parte del grupo cervecero más grande de Europa: Heineken.
COMPAÑÍA CERVECERA DE NICARAGUA
Año de fundación: 1926.
Perfil: Produce y distribuye cervezas y bebidas de alto posicionamiento en el mercado.
CERVECERÍA HONDUREÑA
Año de fundación: 1915.
Perfil: Parte de ABInBev desde el 2016, se enfoca en la producción y comercialización de cervezas, refrescos y bebidas energizantes.
COPA AIRLINES
Año de fundación: 1947. Perfil: Una de las aerolíneas más exitosas y rentables del mundo; vuela a 80 destinos de 33 países.
Años atrás, los vendedores de páginas amarillas le decían a sus clientes que no anunciarse allí era como no existir ante nuevos clientes. Hoy, ocurre lo mismo con el marketing digital; si no está en ese mundo simplemente no se vuelve una alternativa de compra para los nuevos consumidores.
Mauricio Rodríguez, director general de Cointegral.
CORPORACIÓN LADY LEE
Año de fundación: 1971.
Perfil: Grupo diversificado en tres divisiones: Retail (Tiendas Lady Lee, Forever 21), Inmobiliaria (City Mall y Mall Megaplaza) y Alimentos (Wendy’s).
GRUPO CORRIPIO
Año de fundación: 1965.
Perfil: Opera en los sectores de comercio, manufactura, construcción, consumo y medios de comunicación.
GRUPO UNIVERSAL
Año de fundación: 1926.
Perfil: Cadena de tiendas al por mayor y al detallel detalle, con una amplia gama de productos y marcas en 10 categorías.
DOS PINOS
Año de fundación: 1947.
Perfil: Maneja más de 900 productos lácteos y cárnicos para consumo humano y alimentos balanceados para animales.
GRUPO MELO
Año de fundación: 1948. Perfil: Realiza actividades agroindustriales y comerciales, distribuidas en ocho unidades de negocio.
JOYA DE NICARAGUA
Año de fundación: 1968.
Perfil: Comercializa 19 tipos de puros, elaborados a mano con hojas negras de tabaco cultivadas en suelo nicaragüense.
EMPRESAS BERN
Año de fundación: 1978.
Perfil: Desarrollador líder de proyectos residenciales, corporativos, comerciales y hoteleros.
EMPRESAS LEÓN JIMENES
Año de fundación: 1903.
Perfil: Posee inversiones en los mercados de consumo, telecomunicaciones, salud, banca y otros sectores.
GRUPO PELLAS
Año de fundación: 1913.
Perfil: Holdingcon alrededor de 25 empresas de los sectores agropecuario, finanzas, inmobiliario, telecomunicaciones y turismo, entre otros.
LA CONSTANCIA
Año de fundación: 1906.
Perfil: Referente del legado cervecero salvadoreño, forma parte de la familia global de AB-InBev.
GRUPO POMA
Año de fundación: 1919.
Perfil: Conglomerado con alcance regional y cinco divisiones de negocio: automotriz, bienes raíces, hotelería, financiera e industrial.
LABORATORIOS ZEPOL
Año de fundación: 1950.
Perfil: Produce el ungüento Zepol y otros reconocidos productos farmaceúticos.
Año de fundación: 1908.
Perfil: Produce y distribuye cervezas (incluida la icónica Imperial), bebidas y destilados, con negocios también en hospitalidad y retail
GRUPO UNICOMER
Año de fundación: 2000. Perfil: Multilatina de retail y servicios financieros, con más de 25 marcas comerciales.
PROGRESO
Año de fundación: 1899.
Perfil: Líder regional en cemento y soluciones para la construcción, con negocios también en agro, energía y desarrollo inmobiliario.
FIFCO
EMPRESAS LÍDERES
DE AMÉRICA CENTRAL Y REPÚBLICA DOMINICANA
Por sétimo año consecutivo y en el marco de nuestro 30 aniversario, realzamos la labor de organizaciones que se han vuelto referentes en cuatro aspectos claves para el éxito: Agilidad de Aprendizaje, Innovación, Transformación Digital y Cultura Organizacional.
Por Rocío Ballestero, Carolina Barrantes y Luis Solís
Una buena organización no nace, se hace, y debe cumplir con determinados atributos para ser considerada un ejemplo a seguir. Estudios de consultoras internacionales coinciden en cuatro pilares estratégicos que resultan claves para el éxito corporativo: Agilidad de Aprendizaje, Innovación, Transformación Digital y Cultura Organizacional. Esos aspectos se interrelacionan y permiten a las organizaciones desarrollar capacidades para ser resilientes, mejorar de manera continua y adaptarse al cambiante mundo de hoy, en apego a las mejores prácticas y con visión de futuro.
Las empresas líderes se esfuerzan por hacer bien las cosas, sus modelos de negocio permiten evaluar, medir y corregir lo necesario, tienen claro su propósito y construyen culturas ganadoras que se enriquecen con las ideas de colectivos muy diversos y equipos humanos bien capacitados. Sus líderes siempre aspiran a más, valoran el talento, lo desarrollan y saben encauzarlo para hacerle frente a los retos de su sector y de la era virtual. Además, tienen mente abierta, no le temen al cambio y potencian la eficiencia operativa en todas las áreas; están preparados para asumir riesgos y para tomar decisiones atinadas, oportunas y coherentes que mantienen a la compañía en la senda de la competitividad.
El trabajo en equipo, la disciplina, la ética y el enfoque también lo llevan a otro nivel.
En este especial, con base en un estudio de percepción, reconocemos a las Empresas Líderes 2024 de nuestra región.
¿Qué se valora en cada pilar?
Agilidad de aprendizaje: El saber qué hacer cuando se presentan situaciones inesperadas, sin manual de instrucciones, capitalizando de la experiencia para resolver problemas de manera fluida, encontrar soluciones innovadoras, adaptarse al cambio y actuar con proactividad y eficiencia ante nuevas realidades. Se relaciona con la capacidad para nunca dejar de aprender, la cooperación, las inteligencias múltiples y la agilidad mental, así como con la creatividad, la celebración del error como oportunidad de mejora y desaprender para aprender. Contempla la ejecución oportuna, la rápida toma de decisiones e implementar respuestas adecuadas a los cambios del entorno.
Transformación digital: La capacidad de la organización de reinventarse y ser más eficiente mediante la integración de tecnologías y mejores prácticas en todas las áreas del negocio para optimizar procesos y ofrecer nuevas experiencias y productos al cliente. Va de la mano con contar con talento humano especializado en destrezas digitales y colaboradores capacitados que puedan dar soporte al cambio, ser capaces de asumir nuevos roles y de aprovechar de manera integral los recursos a disposición. Conlleva tener una claridad inequívoca sobre lo que significa e implica ser digital.
Innovación: La destreza de velar por la mejora continua del modelo de negocio y los procesos productivos, así como por la vigencia de la oferta y el desarrollo de nuevos productos y servicios que se ajusten a las necesidades y oportunidades del mercado. Requiere del fomento de una cultura diversa e inclusiva.
Cultura organizacional: La relevancia del sistema de normas, valores y conductas por las que se rige la empresa, a lo interno y a lo externo. Contempla el compromiso con causas sociales, los derechos humanos y el bienestar de los distintos públicos de interés, así como conductas de cumplimiento, ética, transparencia y sostenibilidad. Requiere de coherencia entre las acciones, el discurso oficial y los objetivos estratégicos.
Metodología y características de la muestra
Sondeo en línea: Realizado entre el 11 de marzo y el 22 de abril de 2024. Muestra: 2.000 consultas 100% completadas por empresarios y altos ejecutivos (CEO´s, presidentes, gerentes generales, gerentes financieros y gerentes de mercadeo). Cada persona evaluó aspectos de su organización en torno a cuatro pilares: Innovación, Transformación Digital, Agilidad de Aprendizaje e Innovación. Posteriormente, indicó el nombre de al menos una empresa que considera líder en cada uno de los temas indicados (máximo tres). Con base en la cantidad de nominaciones, se identificó por pilar al top 100 regional y el top 15 por país. Cabe mencionar que cada vez el público está más familiarizado con estas disciplinas y comprende mejor lo que abarcan, por lo que en esta ocasión hay variaciones importantes en los listados.
de
INNOVACIÓN
Implementar una cultura de innovación en las organizaciones requiere de liderazgo y trabajo de equipo.
Los avances tecnológicos son grandes aliados de la innovación, no obstante, el concepto es mucho más amplio. En el ámbito corporativo, innovar es desatar el potencial de las empresas para crear o mejorar productos, servicios, procesos y modelos de negocios, a fin de diferenciarse y crear valor superior para el cliente y para la misma organización.
De acuerdo con la consultora Boston Consulting Group, alrededor del 80% de las empresas de todo el mundo clasifican la innovación como una de sus tres principales prioridades, a fin de salir adelante y construir resiliencia ante la incertidumbre económica global. Además, el 66% planea aumentar su inversión para fortalecer capacidades en el rubro, contemplando en especial incorporar herramientas
de Inteligencia Artificial, comercio electrónico y medios de streaming, así como soluciones en la nube, movilidad limpia y gestión inteligente de la energía.
Tres aspectos son clave para ser una empresa realmente innovadora: convertir la innovación en prioridad, comprometer inversiones y talento humano en sus procesos de innovación y transformar esas inversiones en resultados sobresalientes. Eso requiere de liderazgo y trabajo de equipo.
En este sentido, los CEO son actores importantes y deben tener una agenda clara que guíe y comprometa a los colaboradores, bajo un modelo que permita una fuerte vinculación entre áreas aparentemente sin afinidad, como el departamento de investigación y desarrollo con el de marketing.
6 SECRETOS DE LAS EMPRESAS INNOVADORAS
Su alta dirección está comprometida con la innovación, la mejora continua y el impulso de procesos de diseño de nuevos productos y servicios.
La innovación es parte de sus modelos de negocios. Dos ejemplos: la transición de Netflix de alquilar DVDs a ser una empresa de entretenimiento con servicio de streaming por suscripción y la evolución de Microsoft que pasó de vender software a ser proveedor de software como servicio basado en la nube.
Conocen la percepción de sus clientes. Más allá de los estudios tradicionales de mercado, usan nuevos enfoques de segmentación de su público meta, análisis de datos y modelos de crecimiento centrados en la demanda.
65% de las empresas más innovadoras trabajan con startups o emprendimientos a través de fondos de capital de riesgo, aceleradoras e incubadoras y quieren aumentar el impacto de esta conexión.
Impulsan con determinación la transformación digital.
Han adoptando un ciclo de aprendizaje basado en conocimientos para promover la innovación a diario. Cuánto más conocen al cliente más posibilidades tienen de innovar porque ese conocimiento genera datos, que a su vez generan conocimientos para crear valor. Así se genera un círculo virtuoso.
FUENTES DEL ARTÍCULO: JUAN RODRÍGUEZ E ISABEL QUINTERO, INVESTIGADORES DE LA UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA DE COLOMBIA, Y BOSTON CONSULTING GROUP.
PANORAMA REGIONAL
¿PRACTICA SU EMPRESA LA MEJORA CONTINUA Y VELA POR MANTENER PRODUCTOS Y SERVICIOS DE VANGUARDIA?
¿CUENTA LA EMPRESA CON ESPACIOS APTOS Y TIEMPOS
DEDICADOS PARA PODER INNOVAR Y CREAR?
¿PREMIA SU ORGANIZACIÓN LA COLABORACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO?
¿SU COMPAÑÍA CELEBRA LOS ÉXITOS, APRENDE DE LOS ERRORES Y ES TOLERANTE A LOS FRACASOS DEL EQUIPO?
¿LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA ES CONOCIDA POR TODA LA ORGANIZACIÓN Y APOYADA
POR EL EQUIPO DIRECTIVO?
¿LOS LÍDERES PERMITEN EL PENSAMIENTO DIVERSO Y PROMUEVEN LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA?
TOP 100 RANKING REGIONAL EMPRESAS LÍDERES INNOVACIÓN
68 HN Molino Harinero Sula 69 SV Paill
70 PA Petróleos Delta 71 GT Metroproyectos
72 CR Calox
73 SV Indufoam
74 HN Grupo Cropa
75 NI Accedo Tecnologies
76 PA Tigo
77 DO Kimberly-Clark
78 GT Grupo Diveco
79 DO Grupo Propagas
80 HN Grupo Elcatex
Nestlé 51 CR Roche
SV Elaniin 53 HN SPC 54 NI Compañía Cervecera de Nicaragua
PA Terpel 56 DO Unilever
Universidad Galileo
CR Arcos Dorados 59 NI Axis Distribuidores
SV Capri 61 DO Cervecería Nacional Dominicana
62 HN Claro 63 PA Dell
64 GT Hospital El Pilar 65 CR Alimentos Prosalud
66 NI Claro 67 DO EGE Haina
81 SV Grupo de Sola 82 NI Dicegsa 83 CR Cargill 84 PA Bonlac 85 GT Universidad Francisco Marroquín
86 HN Hondutec
87 DO Grupo SID 88 NI Grupo Lala 89 CR Florex
90 PA EPA
91 SV EDECSA 92 GT Grupo ITM
93 CR Bridgestone
94 SV Digicel
95 PA Estrella Azul 96 HN GrupoQ
97 DO Hospital Metropolitano de Santiago
98 HN Lacthosa
99 CR Bayer
100 DO Nestlé
INNOVACIÓN
TOP 15 LAS MEJORES POR PAÍS
AGILIDAD DE APRENDIZAJE
Aprender y cambiar o morir. Esa es la consigna ante la velocidad del cambio en el ámbito laboral de hoy, que supera con creces la capacidad de las organizaciones para readaptarse. La única manera de que se mantengan competitivas es asegurándose de que su talento crezca y nunca deje de aprender.
En un mundo donde la tecnología, la innovación y la competitividad son temas del día a día y el cambio es una variable obligatoria a considerar por parte de las empresas, aquellas que quieran mantener sus operaciones y visualizar un futuro deben fomentar la agilidad de aprendizaje a lo interno. Esta práctica es primordial porque les permite anteponerse y adaptarse a las variaciones en sus mercados de acción, ir adelante con respecto a su competencia y las orienta para resolver conflictos y garan-
tizar la realización profesional y personal de cada uno de sus colaboradores. En el pasado, las compañías veían con buenos ojos el ofrecer planes de capacitación estáticos, pero ahora es imprescindible que adopten mecanismos dinámicos que contemplen tanto los cambios tecnológicos sin precedentes que están ocurriendo como el panorama de mercados globales afectados por factores económicos, políticos y sociales; competidores locales y globales más sofisticados y las nuevas expectativas laborales de las generaciones emergentes.
LAS COMPAÑÍAS CON UNA SÓLIDA CULTURA DE APRENDIZAJE IMPULSAN:
Culturas organizacionales enfocadas en la mejora continua y el aprendizaje integral para desarrollar equipos multidisciplinarios eficientes que no le temen al cambio, con capacidades para adaptarse a nuevos enfoques de tecnología.
La asignación y enfoque de recursos y tiempo para el desarrollo profesional de los empleados. Invierten en un programa integrado de aprendizaje, con un equipo dedicado y métricas para medir la evolución.
Prácticas como la inclusión de objetivos de aprendizaje en las evaluaciones de desempeño, la celebración de logros y la creación de espacios dedicados al intercambio de conocimientos.
El compromiso sólido del liderazgo, desde la alta dirección hasta los mandos intermedios, para fomentar un entorno propicio para el aprendizaje y la participación activa de los colaboradores en las actividades de capacitación.
La colaboración e inclusión, en la que la diversidad generacional potencia la capacidad de todos y el intercambio de conocimientos.
La implementación de ecosistemas de aprendizaje que integran plataformas online para personalizar el plan de entrenamiento de cada colaborador, según sus necesidades e intereses.
FUENTES DEL ARTÍCULO: LUIS LAGUERRE, SOCIO DIRECTOR DE KPMG EN PANAMÁ Y PRESIDENTE DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE CENTROAMÉRICA, ROSSANI OCANDO, GERENTE SENIOR DE PEOPLE CONSULTING DE EY, Y LUIS FERNANDO ALVARADO, DIRECTOR EJECUTIVO DE RIGHT PEOPLE.
PANORAMA DE LAS EMPRESAS DE LA REGIÓN SEGÚN NUESTRO SONDEO
¿APLICAN LO APRENDIDO DE SUS ÉXITOS Y FRACASOS A LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS NUEVOS Y SITUACIONES QUE SE ENFRENTAN POR PRIMERA VEZ?
¿TOMAN DECISIONES DE FORMA EXPEDITA, ÁGIL Y OPORTUNA?
¿TOLERAN Y SABEN MANEJAR LA COMPLEJIDAD Y LA AMBIGÜEDAD DEL MERCADO?
¿FACILITAN LA INTERACCIÓN ENTRE DIFERENTES TIPOS DE PERSONAS Y UTILIZAN EL TRABAJO EN EQUIPO DE MANERA EFICAZ PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS?
¿MOTIVAN A LOS COLABORADORES PARA ASUMIR NUEVOS RETOS, MEJORAR DE FORMA CONTINUA Y LIDERAR LOS ESFUERZOS DEL CAMBIO?
DE FORMA INCIPIENTE DE FORMA INCIPIENTE
DE FORMA INCIPIENTE
DE FORMA INCIPIENTE
MEDIDA
DE FORMA INCIPIENTE
HERRAMIENTAS QUE APLICAN LAS EMPRESAS MODELO
1 Desarrollo de programas de "Universidad Corporativa": Con currículos que incluyen certificaciones o conocimientos en temas de actualidad, como agilismo, inteligencia artificial y robótica, los cuales, en alianza con instituciones educativas, permiten obtener logros académicos.
2 Uso de tecnología como la inteligencia artificial: Así mejoran las
funciones diarias y el aprendizaje de los colaboradores, con la debida capacitación para aprovechar los recursos disponibles.
3 Afiliaciones con plataformas de aprendizaje masivo: Para ofrecer a los colaboradores una amplia variedad de cursos que puedan ser completados de forma remota y asíncrona, vinculándolos con programas de incentivos y desempeño.
4 Uso de microlearning y gamificación: Crean contenidos específicos en esos formatos para apoyar los procesos de formación y desarrollo de habilidades.
5 Uso de learninganalyticso data analyticsen la capacitación: Su fin es diseñar y monitorear los procesos de aprendizaje.
TOP 100 RANKING REGIONAL EMPRESAS LÍDERES AGILIDAD DE APRENDIZAJE
71 GT Aseguradora Fidelis 72 NI E. Chamorro Industrial 73 CR Griffith Food 74 DO Grupo Interenergy
75 SV Industrias Topaz
76 PA La Casa de las Baterías 77 HN Larach y Cía.
78 CR Aeris Holding
GT Allied Global 80 NI Excel Automotriz 81 DO Grupo Martí 82 PA H. Tzanetatos 83 HN Pan-American Life Insurance Group (PALIG)
CR Sylvania
GT Integro
HN Farmacias Kielsa
NI Auto Nica
PA MAPFRE
DO Induban
GT Tecniseguros 93 SV Cemento Regional
CR DHL 95 PA BiBank 96 DO Grupo M
GT Seguros G&T 98 SV Food Tech 99 HN Seguros Crefisa
100 NI Deshon y Cía.
PA Tropigas 70 DO Grupo Bocel
AGILIDAD DE APRENDIZAJE
TOP 15 LAS MEJORES POR PAÍS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las líderes en este pilar cuentan con valores, creencias y normas que las orientan a actuar siempre de forma eficiente y responsable que todos sus colaboradores conocen y viven. Así logran niveles superiores de compromiso, sentido de pertenencia y cumplimiento.
Todas las compañías (lo sepan o no) tienen personalidad, es decir, una cultura organizacional que las hace únicas. Nace del compendio de principios y políticas que la rigen, su misión y la forma en cómo funcionan. Sin embargo, solo algunas se preocupan por crear un plan o código de cultura específico que sea característico de su marca, potencie sus valores y permita optimizar la experiencia de los colaboradores y el clima laboral, con visión de mejora continua. Así logran resultados sobresalientes, asertividad en el servicio al cliente y altos niveles de compromiso, mientras que las otras tienden a estancarse.
Pablo Vallejo, director de Vallejo Business Consulting, hace énfasis en que si los principios que conforman la personalidad corporativa están bien establecidos y son conocidos por todos reina la consistencia en sus procesos, ya que se pueden repetir siempre de la misma manera, haciendo que aplicar controles resulte mucho más sencillo. Esto también hace que las organizaciones sean predecibles y se ganen la confianza de los diferentes públicos de interés.
Otra ventaja de contar con una cultura organizacional sólida es que resulta clave a la hora de captar, desarrollar y retener al talento ideal, al tiempo que facilita que el personal que vaya ingresando se adapte más rápido al ambiente y a su rol.
EL PAPEL DE LOS LÍDERES
Ser los principales propulsores y gestionar las nuevas directrices, la mejora continua, la estandarización de procesos y climas laborales de excelencia.
Dar el ejemplo.
Recordarle día con día a las personas qué se debe hacer porque, al final, la cultura organizacional se da por repetitividad. Hasta que las cosas no sean automáticas, deben seguir siempre encima.
3 TIPOS DE CULTURAS CORPORATIVAS
1 Cultura responsable: Empleados y directivos asumen la ética, la integridad y el interés social como norte, adoptan un modelo sustentable para aprovechar los recursos y asegurar la perpetuidad de la compañía y se enfocan en satisfacer las necesidades de los clientes.
2 Cultura humanística: Se centra en atraer, desarrollar y estimimular a los talentos, promueve el trabajo en equipo y la solidaridad, desatando la capacidad de unir los conocimientos y habilidades en pro de un fin común. Logran generar relaciones de confianza, apoyadas en una comunicación efectiva.
3 Cultura competitiva: Se centra en la innovación, la creatividad y en permitir la iniciativa de cada empleado. Premian los logros y la obtención de resultados positivos, así como las conductas y los procesos orientados al mayor nivel de desempeño.
Por el contrario, la falta de una misión convincente y un marco claro de acción puede llevar a pérdidas financieras e impide relaciones laborales de confianza.
“Las empresas bien enfocadas son eficientes y crecen y al crecer generan más empleo y dan estabilidad a todos sus miembros, lo que los hace sentir más tranquilos”, destaca el especialista.
PANORAMA DE LAS EMPRESAS DE LA REGIÓN SEGÚN NUESTRO SONDEO
¿LOS LÍDERES DE SU EMPRESA EMPODERAN AL TALENTO Y LE PERMITEN TOMAR SUS PROPIAS DECISIONES ACERCA DE CÓMO REALIZAR EL TRABAJO ASIGNADO DE LA MEJOR MANERA?
¿PROTEGEN A LOS EMPLEADOS Y VELAN POR SU SEGURIDAD?
¿PROMUEVEN EL BIENESTAR INTEGRAL Y EL BALANCE ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL?
¿INSPIRAN, EJERCEN UN IMPACTO POSITIVO Y PROMUEVEN EL TRABAJO EN EQUIPO?
IMPULSAN CAUSAS BENÉFICAS, EL VOLUNTARIADO Y EL INVOLUCRAMIENTO DE COLABORADORES Y CLIENTES EN INICIATIVAS QUE AYUDEN A MEJORAR EL MUNDO?
¿CONTEMPLAN EL IMPACTO DE SUS OPERACIONES, CUMPLE CON LA LEY Y VA MÁS ALLÁ PARA PROPICIAR EL BIENESTAR DE SUS PÚBLICOS DEL INTERÉS Y DEL AMBIENTE?
DE FORMA INCIPIENTE DE FORMA INCIPIENTE
FORMA INCIPIENTE
FORMA INCIPIENTE
FORMA INCIPIENTE DE FORMA INCIPIENTE
1 No hay estandarización de procesos; trabajadores con la misma función, desempeñan su trabajo de forma diferente.
2 Se compromete la calidad. Si no todos pregonan la misma ideología para ofrecer el mejor producto o servicios, lo más probable es que no se logre bien la misión y haya pérdida de clientes.
3 Hace más difícil construir una buena imagen corporativa. La falta de consistencia y el no contar con un código de ética resta credibilidad ante el mercado y desmotiva a los trabajadores.
TOP 100 RANKING REGIONAL EMPRESAS LÍDERES
PA Grupo Melo
GT [24]7.ai 72 SV Arias
DO Barrick Pueblo Viejo 74 NI Deli Pollo
HN Dinant 76 CR ULACIT 77 PA WorldWide Medical
GT Cervecería Ambev Guatemala 79 SV Laboratorios Suizos
46
García & Bodan
48 PA Hospital Pacífica Salud
ASSA Compañía de Seguros
DO AES Dominicana
AFP Crecer
DO AFP Siembra 59 GT Alimentos Maravilla 60 PA Arcos Dorados (McDonald's )
HN BCIE
62 CR Holcim
63 NI Tropigas 64 GT Coca-Cola FEMSA
HN Concentrix
NI Enimosa 82 CR Procter & Gamble (P&G)
PA PwC
DO Bayer 84 PA Aeropuerto Internacional de Tocumen
HN Seguros Atlántida
Colgate-Palmolive
GT Grupo Hame
NI Grupo Invercasa
CR Grupo Sur
SV Unicomer
GT Energuate
SV Almacenes SIMAN
HN Comercial Larach 95 NI Monte Rosa
CR PMI
PA Bladex 98 DO Grupo Estrella
GT Seguros Universales 100 CR Hospital Clínica Bíblica
CULTURA ORGANIZACIONAL
TOP 15 LAS MEJORES POR PAÍS
COSTA
PANAMÁ
Una
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Llévele el paso a la tecnología.
Un 76% de los líderes empresariales opina que la IA generativa cambiará significativamente la forma en que su negocio crea, entrega y captura valor; 24% de hecho ya ha implementado herramientas con dicha tecnología en sus empresas y 27% ha cambiado su estrategia tecnológica como resultado de la IA. Así lo demuestra la última Encuesta Global NextGen 2024 aplicada por la consultora PwC, que si bien se enfoca en la opinión de la próxima generación de líderes de empresas familiares es ejemplo de su impacto actual y futuro.
De ahí nace esta afirmación inequívoca: es imperante que las empresas asuman la transformación digital de sus procesos, no solo con miras a ser más productivas, rentables y
ágiles hoy, sino en aras de asegurar su supervivencia en un mundo cada vez más conectado. Deben visualizar el hecho de que la transformación digital es parte de la nueva economía y que llegó para cambiar la forma en que actúan con sus clientes. Por ello, es importante que las organizaciones evolucionen sus arquitecturas analíticas para elevar los niveles de colaboración, automatización y confiabilidad en los datos, a fin de tomar mejores decisiones para el negocio. Además, deben asegurarse de contar con el personal especializado indispensable y de desarrollar y capacitar de forma continua a todo su equipo humano para que sea capaz de adaptarse a nuevas formas de trabajo y de enfrentar con éxito el porvenir.
4 ASPECTOS A CONSIDERAR AL APLICAR TECNOLOGÍA Y HERRAMIENTAS DIGITALES A LO INTERNO
1 Comprender las oportunidades específicas de la industria y de la organización.
2 Articular una estrategia de negocio que conecte el front,middley backoffice.
3 Definir programas para reentrenar al talento.
4 Incorporar programas de transformación cultural a lo largo de la transformación digital.
BENEFICIOS DE ADOPTAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA EMPRESA
Aumenta la ventaja competitiva al permitir brindar una mejor experiencia a los clientes y colaboradores y dar respuesta oportuna a sus distintas expectativas.
Aumenta las oportunidades para la fabricación de nuevos productos y disminuye el tiempo para su salida al mercado.
Contribuye a lograr eficiencias en los procesos necesarios para la prestación de servicios o la producción y entrega de productos.
Fortalece la confianza entre los públicos de interés al mejorar la calidad y transparencia en los procesos.
Permite mayor diferenciación con respecto a la competencia y marcar pautas en su sector.
FUENTES DEL ARTÍCULO: LUIS LAGUERRE, SOCIO DIRECTOR DE KPMG EN PANAMÁ Y PRESIDENTE DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE LA FIRMA EN CENTROAMÉRICA; HÉCTOR COBO, VP REGIONAL DE SAS MÉXICO, CARIBE Y CENTROAMÉRICA; GARTNER; FERNANDO ALVARADO, SOCIO DE CONSULTORÍA EN TECNOLOGÍA DE EY Y LA ENCUESTA GLOBAL NEXTGEN 2024 DE PWC.
PANORAMA DE LAS EMPRESAS DE LA REGIÓN SEGÚN NUESTRO SONDEO
¿TIENEN SU ORGANIZACIÓN
CLARIDAD SOBRE
LO QUE SIGNIFICA
SER DIGITAL Y CÓMO LOGRAR
LOS RESULTADOS DESEADOS?
¿INVIERTEN EN TECNOLOGÍA, NUEVOS SISTEMAS Y CANALES DIGITALES?
¿ESTÁ INTEGRADA LA ESTRATEGIA
DIGITAL DE LA EMPRESA A LA GENERAL?
¿LAS ÁREAS QUE ESTÁN EN CONTACTO CON EL CLIENTE FINAL ESTÁN DEBIDAMENTE EMPODERADAS Y ALINEADAS A LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN?
¿CUENTAN CON EL TALENTO HUMANO ESPECIALIZADO PARA GUIAR, ADAPTAR O IMPLEMENTAR CAMBIOS TECNOLÓGICOS, NUEVOS MODELOS DE TRABAJO Y OTROS CANALES MODERNOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE?
TENDENCIAS TECNOLÓGICAS QUE DEBE TENER EN CUENTA PARA POTENCIAR SU NEGOCIO
Inteligencia artificial generativa basada en criterios éticos.
Ciberseguridad.
Análisis de datos como insumo de la implementación de la estrategia.
Plataformas industriales en la nube.
Introducción de tecnologías que permitan que los usuarios autogestionen la obtención de datos necesarios para lograr sus objetivos en la operación y la estrategia.
TOP 100 RANKING REGIONAL EMPRESAS LÍDERES TRANSFORMACIÓN DIGITAL
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
TOP 15 LAS MEJORES POR PAÍS
PANAMÁ
La tecnología es una ciencia, pero conseguir que las personas la usen es un arte, Mike Arauz.
LÍDERES QUE SABEN MANTENER EL ÉXITO EN SUS NEGOCIOS
Los factores de competitividad expiran cada vez con mayor rapidez en este mundo moderno. Las empresas de las que hablaremos a continuación han demostrado su alta capacidad de adaptación, eficiencia y evolución, apegadas a sólidos principios y buenas prácticas.
Con un liderazgo marcado en áreas vitales, nos exponen sus estrategias y los logros obtenidos por estar al día con las nuevas tendencias e implementar procesos integrales de transformación digital, innovar y desarrollar culturas de accountability y aprendizaje continuo, que además cuidan y desarrollan el talento y son ágiles para enfrentar el cambio.
Así, enfocadas en la mejora continua, en agregar valor y en ofrecer experiencias de excelencia a todos sus públicos de interés, se convierten también en ejemplos a seguir para asegurar un futuro prometedor en la región.
Simbología de los pilares
Innovación
Agilidad de aprendizaje
Transformación digital
Cultura organizacional
Cada ícono cambiará al color según le corresponda al pilar y/o pilares de la empresa en cuestión.