EDICIÓN 333 FEBRERO 2022
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SALUD, EL TESORO DEL SIGLO
LAS EMPRESAS CON LAS
LOS
EN CAPITAL HUMANO DE LA REGIÓN
GRANDES APORTES DE LAS
MEJORES
MULTINACIONALES EN AMÉRICA CENTRAL Y REPÚBLICA DOMINICANA
¿QUIÉN ES QUIÉN ENTRE LAS FIRMAS
LEGALES LÍDERES
DE AMÉRICA CENTRAL?
DE LA Estados Unidos 7 Dólares Guatemala 55 Quetzales El Salvador 7 Dólares Honduras 170 Lempiras Nicaragua 245 Córdobas Costa Rica 4.300 Colones Panamá 7 Dólares
ALEXANDER ACOSTA
EL CAPITÁN DE LA TRANSFORMACIÓN DE TELERED
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ES PE CIAL
MEJORES PRÁCTICAS EN CAPITAL HUMANO
¡ TA L E N T O DE SOBRA!
SOLO LAS ORGANIZACIONES ÁGILES QUE REALMENTE LOGREN GESTIONAR SU CULTURA PODRÁN ADQUIRIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN ESTE 2022, QUE DEMANDA UNA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ENFOCADA EN MODELOS HÍBRIDOS DE TRABAJO, EL FOMENTO DE MAYOR DIVERSIDAD Y MEJORES OPORTUNIDADES DE FORMACIÓN. POR Rocío Ballestero y Jenny Lozano
Atraer y mantener a la mejor gente se ha vuelto un desafío incremental es estos tiempos de cambios radicales en la forma en que vivimos, socializamos y trabajamos. 65% de las compañías en Latinoamérica reportan una escasez de talento calificado, según Manpower, el dato más alto de la última década. A eso se suma una ola récord de retiros de la fuerza laboral a nivel global, junto a elevadas tasas de burnout (agotamiento
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64,8%
DE LOS COLABORADORES CUBREN CON EXCELENCIA LOS REQUISITOS Y APTITUDES NECESARIAS PARA SU FUNCIÓN; MIENTRAS QUE 28% LO HACEN EN BUENA MEDIDA Y SOLO 7,2% DE FORMA POBRE O REGULAR1
64%
DE LOS TRABAJADORES TIENEN MUCHA INICIATIVA Y SON ÁGILES PARA APRENDER.1
PANORAMA REGIONAL1 Nuestro sondeo muestra que, en términos generales, los colaboradores de las empresas de América Central están satisfechos con sus oportunidades laborales, mientras que sus superiores consideran que cuentan con el compromiso y las destrezas necesarias para apoyar la misión de las compañías y aportar al negocio. También nos revela cuáles son las empresas percibidas por el mercado como líderes en gestión del talento humano y garantes de ambientes laborales sanos e invitadores, listadas en nuestro ranking 2022.
físico y mental) y de rotación (solo en Estados Unidos más de la mitad de trabajadores tienen como meta realizar un cambio de empleo). Entre las razones de fondo destacan el desalineamiento entre la oferta y demanda (las personas en búsqueda activa de empleo carecen de las competencias que requieren las compañías o las vacantes no satisfacen sus necesidades y expectativas), falta de límites entre la jornada laboral y la vida personal y problemas en la im-
Metodología1 Sondeo realizado entre el 25 de octubre y el 18 de noviembre de 2021, contestado al 100% por 1.000 empresarios, ejecutivos y profesionales de la región. País de procedencia 28%
20% plementación del teletrabajo a gran escala. En medio de este complicado contexto, se impone abordar con urgencia el reto de elevar los niveles de bienestar dentro de las organizaciones y crear culturas más fuertes, ágiles y humanas para mejorar la “experiencia del colaborador” y fomentar la inteligencia emocional y social. “Las tendencias 2022 en gestión del capital humano no son estáticas, sino desafíos tan cambiantes y dinámicos como el propio mercado. Las áreas de recursos humanos enfrentan el reto de repensar o adaptar el modelo operativo y su oferta de valor para el usuario interno, conocer cómo se siente, qué necesita y qué piensa. En paralelo, enfrentan limitaciones en recursos para brindar los diferentes beneficios (tran-
90%
DE LOS COLABORADORES SE SIENTEN MUY INSPIRADOS O INSPIRADOS PARA DAR LO MEJOR, MIENTRAS QUE AL RESTO LE FALTA MOTIVACIÓN.1
¿Qué necesitan tus colaboradores? Sentirse empoderados. Quieren vidas emocionantes y tecnológicamente ágiles. Poder moverse y crecer rápidamente en la organización. Buscan un propósito y oportunidades. Quieren mostrar qué los hace diferentes y se preocupan por cuestiones sociales. Desean ambientes laborales más inclusivos y sustentables. Quieren innovar y aprovechar el feedback de las redes sociales.
17% 15% 10% 6%
GT SV HN NI CR PA DO
Rango de edad: 18% DE 18 A 30 AÑOS 61% DE 30-49 AÑOS
FUENTE: STARMEUP.
saccionales o estratégicos), un deterioro progresivo en la salud mental de las personas y la necesidad de generar compromiso o sentimiento de pertenencia a la organización, principalmente entre los recién llegados, muchos de los cuales no han llegado a conocer en persona a sus jefes y colegas, entre otros aspectos críticos para asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas”, asegura Juan Pablo Pacheco, gerente senior de Consultoría de Deloitte.
4%
21% DE 50 Y MÁS
Género:
46%
HOMBRES
54% MUJERES
Sectores representados: 66% SERVICIOS 18% COMERCIO 16% INDUSTRIA
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ES PE CIAL
MEJORES PRÁCTICAS EN CAPITAL HUMANO
La capacidad de la gente para adaptarse, desarrollar capacidades críticas y asumir nuevos roles es el factor mejor calificado de cara a un entorno en el cual las organizaciones deberán afrontar futuros escenarios de disrupción, mediante el reskilling (recapacitación), el upskilling (perfeccionamiento) y la implementación de nuevas tecnologías, tanto en espacios presenciales como híbridos y remotos. A la vez, se hace necesario establecer metas más retadoras para los equipos, que fomenten la innovación, la creatividad y la obtención de mayor provecho de la inversión y esfuerzo realizado. “Hay que tener en mente que se estima que 4 de cada 5 trabajadores en el mundo han sido afectados por el confinamiento y el trabajo en casa, según Naciones Unidas. Lo primero para calar positivamente en el recurso humano es planificar y definir la estrategia de vuelta al trabajo bajo un claro enten-
Beneficios de las empresas que manejan de forma exitosa el talento vs. sus pares 2,5x más capacidad para responder oportunamente a cambios del mercado. 2,4x más capacidad para crear productos y servicios. 2x más eficiencia en los procesos. 2x mejor gestión estratégica de costos. 1,4x mejor desempeño en el mercado. 1,3x mejor respuesta oportuna a las necesidades de los clientes. FUENTE: BERSIN BY DELOITTE.
63,2% DE LAS PERSONAS QUIEREN PERMANECER EN LA ORGANIZACIÓN DONDE ESTÁ; 28,6% ESTÁN SATISFECHOS, PERO CONSIDERARÍAN OTRAS OPCIONES VS. 8,2% QUE NO DUDARÍA EN ACEPTAR OTRA OPORTUNIDAD.1
4 estrategias que se fortalecen 1
Redefinición del trabajo, bajo un enfoque de bienestar y equilibrio entre la vida laboral y personal. La coyuntura ha
evidenciado la inadecuada definición de prioridades, falta de alineamiento de las políticas organizacionales con las expectativas y necesidades de las personas o la poca vinculación entre la propuesta de diseño del trabajo y los imperativos de bienestar.
2 Impulso del reskilling y
upskilling. 41% de los ejecutivos
afirma que el desarrollo de capacidades de la fuerza laboral a través de la mejora de habilidades, desarrollo de nuevas competencias y la movilidad son de las acciones más importantes que están ejecutando, con un enfoque no tradicional para empoderar y dar libertad a las personas de repensar y reimaginar.
3 Desarrollo de “súper equipos
de trabajo” como unidades centrales de desempeño.
Capacidades técnicas y operativas desarrolladas vía el reskilling o upskilling deben complementarse con habilitadores tecnológicos para potenciar las interrelaciones y elevar la heterogeneidad y diversidad de las personas que los conforman, lo cual aumenta las posibilidades de obtener mejores resultados.
4 Gestión diferenciada del trabajo
y la fuerza laboral. Solo el 11% de
las organizaciones cuentan con la capacidad para capturar y analizar información en tiempo real que permita un liderazgo comprometido e instruido para reaccionar y tomar las medidas necesarias para realizar el trabajo de la mejor forma y apoyar a su gente.
FUENTE: ENCUESTA DE TENDENCIAS GLOBALES DE CAPITAL HUMANO 2021 DE DELOITTE.
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ES PE CIAL
MEJORES PRÁCTICAS EN CAPITAL HUMANO
5 desafíos de RR. HH. ante la transformación digital
dimiento de las variables que conforman la actual dinámica socio-laboral y un enfoque sistémico, contemplando desde las condiciones del entorno, el espacio físico y la experiencia humana y digital hasta la ciberseguridad, la gestión del cambio, los protocolos sanitarios y de prevención del riesgo, en apego de los asuntos legales y regulatorios”, añade. Los múltiples elementos del bienestar Para Carolina Pineda, gerente de Gestión para la Sostenibilidad de FUNDEMAS, la plena satisfacción de los trabajadores requiere también que existan buenas relaciones personales en la empresa y con las jefaturas, organización y salud emocional; que se estimule la conciliación de la vida familiar y social con la laboral, el control de los riesgos
1
2
58% DEL PERSONAL RECIBE CAPACITACIÓN ADECUADA EN SU EMPRESA.1
5 beneficios por ofrecer apoyo para el cuido familiar Mejora en el balance familia/trabajo. Con ello también mejora la estabilidad emocional del colaborador. Mejora la productividad del colaborador. Lo libera de las preocupaciones de tareas, cuido y atención de los niños, adultos mayores o parientes enfermos mientras trabaja; por lo tanto, son más productivos, logran enfocarse y poseen una actitud cooperadora frente a las crecientes exigencias de su trabajo. Disminuye el absentismo. Estudios revelan que las ausencias al trabajo están relacionados a temas de cuido de niños o adultos en un 75% del tiempo. Es clave para que las mujeres puedan continuar en la empresa y dentro de la fuerza laboral. Se sabe que ellas suelen tener dobles o triples jornadas y más responsabilidades en su hogar. Eleva los niveles de satisfacción y realización de las personas. FUENTE: SERENA CARE Y FUNDEMAS.
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(económicos, de salud y ambientales) y la inclusión, la igualdad y la eliminación de sesgos entre mujeres y hombres. Esos factores motivan y ayudan a reducir el estrés. “El perfil de trabajador ha cambiado. Ahora es mucho más consciente, desea tiempo y nuevos beneficios menos comunes. Quieren mayor flexibilidad horaria, poder aprender y hasta tener asistencia de salud mental, un tema constante desde que comenzó la pandemia, en especial las nuevas generaciones. El sueldo ya no es lo único atractivo”, comenta. La tónica en el escenario actual para que las empresas logren sobrevivir y ser competitivas es adoptar un ecosistema de convivencia, colaboración y flexibilidad, con herramientas y esquemas que empoderen a los colaboradores con visibilidad y feedback positivo, fomenten la proactividad y reconozcan el esfuerzo.
3
4
5
Implicación y compromiso durante el proceso de selección de capital humano para descubrir el potencial de los trabajadores (curiosidad, agilidad y proactividad, entre otras competencias). Interacción horizontal y fomento de la comunicación colaborativa e interna a través de todos los medios posibles, incluidas redes sociales, blogs y otras herramientas. Aceptación de todas las áreas del proceso de transformación digital y ofrecer mayor flexibilidad a los colaboradores, siempre que cumplan las competencias, desempeño y objetivos fijados. Conocer la percepción y satisfacción de los trabajadores, así como su capacidad de aprendizaje, pensamiento crítico y trabajo en equipo. Capacidad de retener el talento y favorecer la conciliación laboral y familiar. FUENTE: HASTEN GROUP.
ES PE CIAL Esto complementado con incentivos transversales que calen en ellos y los motiven a cumplir con las metas trazadas. “En vez de tarjetas de regalo y estacionamientos, se impone brindar más apoyo para el cuido de los hijos y la familia, por ejemplo. Esta pandemia puso en evidencia que de lo contrario es imposible trabajar desde la casa o incluso regresar a la oficina. El colaborador puede estar listo, pero está maniatado si no tiene con quién dejar a sus niños, no puede recurrir a los abuelos o tiene la responsabilidad de cuidar a otros miembros del su núcleo", asegura Allan Álvarez, gerente general de Serena Care en Costa Rica. “Las prácticas y los procesos deben orientarse a la humanización de las empresas, el liderazgo com-
5 DE CADA 10
PERSONAS SIENTEN QUE TIENEN ESPACIO PARA CRECER EN SUS ORGANIZACIONES.1
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MEJORES PRÁCTICAS EN CAPITAL HUMANO
5 retos de las organizaciones 1 2 3 4 5
Atraer y retener a los mejores talentos y los nativos digitales. Crear y gestionar una cultura inclusiva de compromiso que marque la diferencia. Convertir a la tecnología y la AI en los mejores aliados para la gestión del talento. Prevenir abandonos de puestos y fuga de talento. Visibilizar lo invisible.
FUENTE: STARMEUP.
partido o colectivo y la innovación en la gestión del talento. Se deben incorporar programas de capacitación con un componente en salud mental y aprendizaje en formato de escala, implementar el salario emocional y un enfoque basado en competencias, así como estrategias para desarrollar equipos de trabajo multigeneracionales, que aprovechen al máximo las habilidades y conocimientos de los baby boomers, la generación X, los millennials y los centennials”, agrega Maritza Osegueda, académica y especialista en Gestión de Talento Humano. Es enfática en que la relación empresa-colaborador está evolucionando y el rol del departamento de RR. HH. es facilitar la economía de experiencias de la que se habla para garantizar la satisfacción del personal, su compromiso y la fidelización con la organización. Eso genera impactos adicionales en el desempeño de las actividades de alto valor agregado relacionadas con la razón de ser de la empresa y permite la mejora continua de la oferta de productos y servicios hacia los segmentos meta.
Más cifras reveladoras 83% de los
millennials dejarían sus trabajos actuales por uno que les ofrezca beneficios de cuido de familiares.
72% de la población mundial está trabajando de forma remota o híbrida. 42% de los colaboradores contratados luego de febrero de 2020 no conocen a sus colegas en persona y les falta sentido de pertenencia. 87% de los líderes cree que es difícil obtener visibilidad en sus equipos. 46% de las organizaciones con una diversidad que supera el promedio generan más ingresos por resultado de la innovación vs. 26% de sus pares menos diversas. FUENTES: ENCUESTA INTEGRAL DE BENEFICIOS SHMR 2019 (ESTADOS UNIDOS), VOX, GALLUP Y DELOITTE.
ES PE CIAL
MEJORES PRÁCTICAS EN CAPITAL HUMANO
G UAT E M A L A
MEJORES EMPRESAS EN GESTIÓN DEL TALENTO
[24]7.ai AGUA PURA SALVAVIDAS ALLIED GLOBAL AMBEV BAM BANCO INDUSTRIAL BANTRAB BIMBO cbc CERVECERÍA CENTRO AMERICANA CLARO CMI COFIÑO STAHL CORPORACIÓN AG FRUTESA GRUPO DISTELSA GRUPO FINANCIERO G&T GRUPO PANTALEÓN PROGRESO GRUPO SALINAS GRUPO TECÚN HOTEL INTERCONTINENTAL IRTRA LICORES DE GUATEMALA SEGUROS UNIVERSALES TECNISEGUROS TELUS INTERNATIONAL TIGO UNIVERSIDAD DEL VALLE UNIVERSIDAD GALILEO 40
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E L S A LVA D O R AES
FEDECRÉDITO
AFP CONFÍA
FERTICA
AFP CRECER
GRUPO AGRISAL
ALAS DORADAS
GRUPO BOLÍVAR
ARIAS
GRUPO ROBLE
ASESUISA
HOLCIM
AUTOFÁCIL
HUGO
BAC CREDOMATIC
INDUSTRIAS LA CONSTANCIA LACTOLAC / YES
BANCO AGRÍCOLA BANCO AZUL BANCO CUSCATLÁN BANCO PROMERICA CALIDAD INMOBILIARIA DUEÑAS HERMANOS (URBÁNICA) EXCEL AUTOMOTRIZ
SIGMA Q SISA TELEPERFORMANCE TERNOVA UNICOMER UNILEVER
ES PE CIAL
H O N D U R AS
MEJORES PRÁCTICAS EN CAPITAL HUMANO
N I C A R A G UA
ARGOS
ASSA
1
ALIMENTOS PROSALUD
BAC CREDOMATIC
BAC CREDOMATIC
2
ARCOS DORADOS
BANCO ATLÁNTIDA
BANPRO
3
BANCO DE COSTA RICA
BANCO DAVIVIENDA
CAFÉ SOLUBLE
4
BANCO NACIONAL
BANCO DE OCCIDENTE
CASA PELLAS
5
BOSTON SCIENTIFIC
BANCO FICENSA
CEMEX
6
BRIDGESTONE
BANCO FICOHSA
CLARO
7
BANPAÍS
COMPAÑÍA CERVECERA DE NICARAGUA COMPAÑÍA LICORERA DE NICARAGUA CONSORTIUM
8
CENTENARIO INTERNACIONAL COMPONENTES EL ORBE
9
COOPESERVIDORES
10
COYOL FREE ZONE
11
DOS PINOS
12
EVERTEC
13
EY
14
FEMSA
15
FIFCO
16
GBM
17
GRUPO DANISSA
18
GRUPO NUMAR
19
GRUPO PURDY
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HP
21
INCAE
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24
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD INSTITUTO NACIONAL DE SEGUROS INTEL
25
KIMBERLY CLARK
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MONDELĒZ
27
PFIZER
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ROCHE
29
ULTRAPARK
30
WALMART
BCIE CABLE COLOR CARGILL CERVECERÍA HONDUREÑA CLARO CORPORACIÓN DINANT CORPORACIÓN LADY LEE CREFISA DIUNSA ESPRESSO AMERICANO GILDAN GRUPO FLORES GRUPO INTUR GRUPO KARIM´S GRUPO Q GRUPO TERRA INVERSIONES LA PAZ LACTHOSA SALUT TIGO UNITEC WALMART
FEMSA GARCÍA & BODÁN GRUPO CALSA GRUPO COEN GRUPO INVERCASA GRUPO LAFISE GRUPO LALA HOLCIM HOSPITAL VIVIAN PELLAS INISER KEISER UNIVERSITY MAPFRE PLASENCIA CIGARS SEGUROS AMÉRICA SER SAN ANTONIO SINSA SITEL TIGO UNICOMER WALMART
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C O STA R I CA
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PA N A M Á
REPÚBLICA DOMINICANA
3M
DELL
AES
AES
GLOBAL BANK
AFP SIEMBRA
ASSA
GRUPO CALESA
BANCO BHD LEÓN
AUTORIDAD DEL CANAL DE PANAMÁ BAC CREDOMATIC
INTERNACIONAL DE SEGUROS METRO DE PANAMÁ
BANCO POPULAR
BANCO GENERAL BANCO NACIONAL DE PANAMÁ BANESCO
EPA
BANISTMO CABLE & WIRELESS CAJA DE AHORROS CELSIA CERVECERÍA NACIONAL COPA AIRLINES CREDICORP BANK
NESTLÉ P&G PwC RIBA SMITH RICARDO PÉREZ SURA TERPEL TETRA PAK TIGO
BANCO PROMERICA BANRESERVAS BEPENSA BRUGAL CENTRO CUESTA NACIONAL CERVECERÍA NACIONAL CLARO EGE HAINA GRUPO CORRIPIO GRUPO DIESCO GRUPO MARTÍ GRUPO PUNTACANA GRUPO RICA GRUPO UNIVERSAL GRUPO VIAMAR HOTELES BARCELÓ HUMANO SEGUROS INDOTEL INDUSTRIAS BANILEJAS MAPFRE BHD SEGUROS MERCASID PAGES BBDO PELLERANO & HERRERA QUALA SCOTIABANK SUPERMERCADOS LA SIRENA
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ES PE CIAL
MEJORES PRÁCTICAS EN CAPITAL HUMANO
E M P R ES A S C O N E XC E L E N T ES E M BA J A D O R ES ¿Cómo se ve una cultura inclusiva de compromiso? Un mantra que cala cada vez más en las compañías interesadas en ganar la batalla de sostener sus negocios en el tiempo y so-
Se preocupa por las emociones.
bresalir en el mercado es “el talento siem-
Valora a los individuos.
pre va primero”. Las que realmente ponen a sus colaboradores en el centro, los cuidan tanto como a sus
Comparte los valores centrales y los comportamientos.
clientes y trabajan para mejorar su imagen
Tiene un propósito y una misión común para la organización.
como marca empleadora, logran reclutar y
Le da protagonismo a todos.
mantener dentro de sus filas a los perfiles ideales. Así pueden cumplir con eficiencia sus objetivos, superar ágilmente cualquier obstáculo, anticiparse y satisfacer a los públicos, entre otros beneficios tangibles. Algunas de las que van a la vanguardia en la región nos comparten sus testimonios. 46
Empodera a las personas con visibilidad y feedback positivo.
Edición 333
Cultiva gratitud, confianza y un sentido de pertenencia. Impulsa el desempeño, la productividad y la innovación. FUENTE: STARMEUP.
C O R P O R A C I Ó N M U LT I I N V E R S I O N ES ( C M I )
Talento, el corazón de la empresa Se le considera una de las corporaciones multilatinas más influyentes de la región. A lo largo de su historia, ha promovido una cultura de empresa familiar basada en los valores REIR: Responsabilidad, Excelencia, Integridad y Respeto. Esta forma de trabajar la ha convertido en un atractivo para muchas personas que buscan un trabajo donde puedan desarrollarse profesionalmente y convertirse en ciudadanos responsables, íntegros y transparentes. Para CMI es fundamental que cada uno de sus líderes y colaboradores vivan los valores empresariales, al tiempo que promueve la calidez de una empresa familiar que se preocupa por el crecimiento y desarrollo de sus trabajadores, así como por la salud y bienestar integral de su gente, sus familias y las comunidades en donde opera. “Ofrecemos la oportunidad de aplicar a posiciones vacantes a todos aquellos que quieran ser parte de nuestra familia. Buscamos gente con potencial y deseos de crecer personal y profesionalmente, de aportar valor con sus ideas y con compromiso diario. Además, que compartan nuestros valores y cultura”, asegura Patricia De León W., directora corporativa del Centro de Expertise Desarrollo Organizacional. Su estrategia La corporación tiene presencia principalmente en Latinoamérica y Estados Unidos, donde ge-
FUNDADA EN
1920 +40.000
COLABORADORES PRESENCIA EN
+15 PAÍSES
nera valor económico, social y ambiental en las comunidades donde opera. Parte de su éxito se debe a la capacidad para adaptarse a los cambios e innovar, a través de sus dos agrupaciones de negocio: CMI Alimentos y CMI Capital, con una propuesta de valor que ayuda a construir un equipo de trabajo de primer nivel. “Para nosotros es igualmente importante el qué y el cómo en cada decisión y acción que tomamos. Tenemos un alto enfoque en resultados, pero siempre equilibrado con el enfoque en nuestra gente”, enfatiza De León W.
CMI ha logrado trascender por su impecable legado y gran trayectoria.
EDUCACIÓN PARA TODOS El aprendizaje en CMI es gestionado por la Universidad Corporativa (laUcmi), cuya misión es desarrollar capacidades en los colaboradores que ayuden a impulsar la estrategia de cada negocio y las habilidades profesionales y personales del equipo de trabajo. Además, todos los colaboradores tienen acceso a procesos de aprendizaje, según las necesidades de su rol y sus intereses.
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