El significado del desarrollo de la comunidad

EL SIGNIFICADO DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

POR

FRED WALE y CARMEN ISALES

EL SIGNIFICADO DEL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD

Un Informe de la Divisiรณn de Educaciรณn de la Comunidad por Fred Wale y Carmen Isales

DEPARTAMENTO DE INSTRUCCION PUBLICA SAN JUAN, PUERTO RICO

1967

En el año 1940 comenzó en Puerto Rico lo que el conocido fotógrafo y escritor norteamericano, Homer Page, ha llamado la Revolución Pacífica. La historia de lo acontecido durante los úl­ timos 23 años en esta pequeña isla del mar Caribe no es algo nuevo, especialmente para los lectores del “COMMUNITY DEVELOPM ENT BU LLETIN ”*. Estas páginas no procurarán rela­ tar la historia de esas dos décadas, sino dar un breve informe de un detalle en el amplio lienzo del acontecer humano de esos años.

En contraste con las primeras cuatro décadas del siglo vein­ te, los puertorriqueños, en sus comunidades rurales, sus pueblos y ciudades, fueron involucrándose crecientemente en sus asuntos políticos, culturales y económicos mientras pasaban a través de la quinta década, los años de 1940 a 1950. Sin embargo, hubo señales marcadas, antes de cerrarse dicha década, de que estas experiencias deberían alcanzar aun más profundos niveles de par­ ticipación y análisis si se quería que la dedicación del pueblo al proceso democrático se convirtiera en la base sobre la cual cons­ truir la buena vida. Con ésto en mente, el liderato, bajo la direc­ ción del entonces recientemente electo gobernador, Luis Muñoz Marín, presentó un proyecto de desarrollo comunal ante la legis­ latura de la isla en enero de 1949. Dicho proyecto fue aprobado unánimente y luego firmado por el gobernador el día 14 de mayo de ese año. El proyecto creó la División de la Comunidad dentro del Departamento de Instrucción Pública de Puerto Rico. El preámbulo de la ley lee así: • Este panfleto es una reimpresión de un artículo que apareció en la edición de junio de 1964 del “Boletín de Desarrollo Comunal”, Universidad de Londres.

“El propósito de la educación en comunidad es comunicar en­ señanza básica sobre la naturaleza del hombre, su historia, su vida, su forma de trabajar y gobernarse en el mundo y en Puerto Rico.

Esta enseñanza, dirigida a los ciudadanos reunidos en grupos en co­ munidades rurales y urbanas, se comunicará a través de películas, radio, libros, folletos, cartelones y discusiones de grupo. Su objeto es proveer a la buena mano de nuestra cultura popular con la he­ rramienta de una educación básica.”

“En la práctica esto significa darle a la comunidad el deseo, la tendencia y la manera de usar sus propias aptitudes para resol­ ver muchos de sus propios problemas de salud, educación, coope­ ración y vida social, por acción de la comunidad misma.”

“La comunidad no debe estar cívicamente desempleada.”

“La comunidad puede estar continua y provechosamente em­ pleada para sí misma, en términos de orgullo y satisfacción para sus miembros.”

Desde el principio interpretamos que la ley que creó nues­ tra agencia significaba que se nos daba la oportunidad de ayu­ dar a los vecinos de comunidades rurales y urbanas de Puerto Rico en su análisis de lo que significa pensar y actuar democrá­ ticamente y tomar esto como base para reconstruir sus vidas como individuos, como miembros de una familia y vecinos dentro de su comunidad. Creíamos que esta era la manera, la única manera que conocíamos, para establecer y mantener viva una sociedad igualitaria.

Objetivos: En los primeros días nos reunimos y redactamos los siguientes objetivos. ( Desde entonces podemos haber cam­ biado las palabras o las expresiones, más nunca el sentido): (1 ) Ayudar a las familias de una comunidad a tener fe en sí mis­ mas y en sus vecinos y a descubrir con ellos los medios de ex­ presar esa fe.

(2 ) Ayudar a los vecinos a comprender que tienen el derecho y la responsabilidad de conocer - y participar en todos los asuntos que afectan su bienestar comunal y que sabiendo esto pueden hallar la forma de crear una comunidad dinámica sostenida por sus propios esfuerzos y contribuciones.

(3 ) Ayudar a los vecinos a desarrollar el proceso de discusión de grupos en reuniones donde la participación democrática esté asegurada y donde el consenso, alcanzado a través de un acuer­ do basado en un análisis concienzudo, tome el lugar de la vo­ tación.

(4 ) Ayudarles a ver que ninguna planificación y acción comunales pueden ser democráticos en su naturaleza a menos que estén basadas en el estudio objetivo y científico.

(5 ) Ayudar a los vecinos a examinar los viejos patrones culturales, los patrones de influencia y poder en la sociedad que conocen, de manera que por medio del examen puedan hallar la forma de gozar de todas las libertades que se les garantiza constitu­ cionalmente.

(6 ) Ayudarles a aprender, por medio de la experiencia práctica, que si la actitud de dependencia es nociva al crecimiento democrá­ tico, así mismo lo es una actitud de independencia que rechaza todo contacto externo; que la actitud más balanceada es la de interdependencia, donde la autosuficiencia no quiere decir ais­ lamiento, puesto que depende de la búsqueda intensa de ayuda educativa, técnica y científica tanto dentro como fuera de la comunidad.

(7 ) Ayudar a las personas de una comunidad (incluso a sus líde­ res) a estudiar, a través de una experiencia viva, el propósito y el papel del liderato democrático.

(8 ) Ayudarles a ir a la acción, en la solución de un problema, como resultado de los intereses susodichos, de manera que cualquier expresión física de sus labores no haya de entenderse como producto final, sino como contribución natural en el orden de­ mocrático de las cosas.

(9 ) Y cuando llegue el día de celebrar la solución de un problema, ayudarles a ver claramente que al igual que la planificación y acción fue suya, también la oratoria y la risa y los elogios han de ser suyos. ¿Pues quién puede dedicar mejor una nueva ca­ rretera o una nueva escuela que aquellos que con sus mentes, manos y corazones ayudaron a construirla? En esta forma, en las palabras de Walt Whitman, han de comprender la natura­ leza del esfuerzo pasado: .. .en la esencia d e las cosas está pre­ visto qu e d e cualquier fruición del triunfo, no importa cual, surgirá algo qu e hará necesario un mayor esfuerzo.

De la misma forma cómo los méritos de un programa de instrucción pública han de depender, en última instancia, de la calidad del maestro en el salón de clases, así un programa de desarrollo comunal no puede ser mejor que sus trabajadores de campo, u organizadores de grupos, como se les llama en la Divi­ sión. Estaba claro que para dar sentido a los objetivos arriba mencionados debía hallarse a un hombre que pudiera abarcarlos, y esto fue, de hecho, nuestra tarea de mayor importancia en el otoño de 1949. Comenzamos nuestra búsqueda con las siguientes preguntas que aún hoy nos sirven de base para el criterio que usamos al llenar plazas nuevas o vacantes.

(1 ) ¿ E r a un hombre del pueblo? El hombre cuyo fin es dar con­ fianza en sí mismo al individuo debería antes creer en dicho individuo. Queríamos un hombre de dignidad serena, que viese a sus vecinos de igual a igual. No queríamos un hombre que pensase en términos de nosotros y ellos. Preferíamos que vi­ viese en el campo y que ésto no fuese un accidente del des­ tino, sino que fuese por decisión propia. Sin embargo, lo im­ portante no era dónde vivía sino cuál era su actitud hacia sí mismo y hacia su prójimo.

(2 ) ¿Podría trab ajar en su propia comunidad? Contrario a lo que algunos pudiesen entender como buena práctica de personal, creíamos que el desarraigar a un hombre de su medio ambiente y enviarlo a una comunidad extraña, no rendiría beneficios. Si por alguna razón un trabajador posee cualidades que le di­ ficulten el relacionarse con su comunidad, estas mismas le di­ ficultarán la labor en otro lugar. El hombre que esperábamos hallar era aquel que gustase de trabajar con sus vecinos y que fuese aceptado por ellos.

(3 ) ¿ E ra feliz en su hogar? Previmos que las demandas del tra­ bajo eran tan grandes que, en cuanto a su familia, el único hombre que podía servir con seguridad era aquel que, siendo un buen marido y un buen padre, tuviese el apoyo total de su esposa e hijos.

(4 ) ¿Qué preocupaciones había mostrado por su comunidad?

Queríamos un hombre que hubiese visto su relación para con los miembros de su comunidad y que hubiese estado envuelto

A

en programas de planificación y acción. Pero lo que más nos interesaba era la forma en que había estado activo.

(5 ) ¿Qué actitud tenía hacia el comportamiento autoritario? ¿Hacia el derecho de participación del hom bre pobre? ¿Hacia el concepto de que más tierra» más educación y más influencia son los criterios aceptados para el liderato? El candidato que mostrase desdén o falta de fe en la habilidad y derecho del pueblo a pensar por sí mismo, difícilmente tendría éxito en la labor de estimular a todos, independientemente de su condición, a trabajar juntos por el bienestar común.

(6 ) ¿ E ra una persona segura? ¿Acaso racionalizaba y se ponía a la defensiva, o discutía libre e inteligentemente al enfrentarse a un reto? Necesitábamos un hombre estable. La profundidad de nuestras entrevistas, las caminatas que tomábamos con él y las observaciones que hacíamos cuando entraba en situaciones nuevas, nos dieron cierta evaluación de su seguridad. Sin em­ bargo, esperábamos que los tres meses de adiestramiento arro­ jarían más luz sobre el particular.

(7 ) ¿Tenía un patrón de valores morales que usaba para todas las situaciones y personas indiscriminadamente? ¿O era aca­ so capaz de ir más allá del acto en sí, buscando en las recón­ ditas motivaciones del proceder humano? Entendíamos que el moralista superficial no tenía lugar en nuestro programa.

(8 ) ¿Cual era su actitud hacia la opinión ajena? ¿Era hombre sectario o intolerante en áreas como la política, el trabajo o la religión? De ser así no nos interesaba, pues andábamos en bus­ ca de un hombre que permitiese la expresión personal de los demás; un hombre libre para trabajar con todo el mundo.

(9 ) ¿Tenía una personalidad estática o poseía capacidad de cre­ cimiento? Esto era primordial. Si tenía ese potencial de creci­ miento y no se sentía amenazado ante la necesidad de hacer evaluación crítica, podía alcanzar altos niveles de desarrollo.

Pensamientos generales: Esta era la clase de hombre que buscábamos. Luego de una serie de entrevistas terminando en selección, el hombre era llevado a adiestramiento por tres meses. Pero antes de describir lo que sucede durante este período, quisiéramos tocar brevemente uno o dos puntos.

Para nosotros el adiestramiento es una parte interrelacio­ nada de un programa que da tanta importancia a la selección y supervisión como al adiestramiento mismo. El mismo supervisor que comenzó la búsqueda inicial del hombre, que asistió a las en­ trevistas de selección, estará presente luego en la sesión de adies­ tramiento y más tarde continuará con supervisión en el campo.

El período inicial de entrenamiento agrupa a unos hombres que creemos capaces de enfrentarse a las fuertes demandas que exigirá la tarea. Creemos que poseen las cualidades fundamentales de carácter, inteligencia y madurez necesarias para el trabajo.

El adiestramiento podrá acentuar estas cualidades, más — en caso de hacerse una selección equivocada — no podrá ayudar al can­ didato a convertirse en lo que, fundamentalmente, no es. Si un hombre tiene el equipo personal básico para el trabajo, encon­ trará que cada aprieto es una puerta hacia una mejor compren­ sión que traerá mayor satisfacción y regocijo. Si no tiene esto, no podrá enfrentarse al reto y él y nosotros deberemos hallar un acuerdo amistoso que conduzca a la decisión de que su felicidad yace en otra parte. La viñeta d e adiestram iento que prosigue esclarece aún más estos hechos.

Objetivos del adiestramiento: Una vez comenzado el adiestramiento, el líder de discu­ sión se guía por los siguientes objetivos: (1 ) Ayudar al individuo a entender claramente y aceptar los principios de vida democrática en una comunidad. Este es el objetivo supremo y se convierte en la base alrededor de la cual giran otros fines. El que se adiestra logrará este entendi­ miento a través del estudio y la experiencia personal; no basta que se le señale la necesidad de lograrlo.

(2 ) Exam inar a fondo, en la sociedad puertorriqueña, los patro­ nes culturales de comportamiento que tienen relación direc­ ta a la vida comunal democrática. Le ayudaremos a buscar en las raíces de las actitudes del pueblo. Debe llegar a un analítico y balanceado acercamiento al pueblo y su cultura, a la vez que

retiene el calor y la comprensión que le convierten en uno de ellos.

(3 ) Exam inarse a sí mismo y su conducta con la necesaria liber­ tad y flexibilidad como si estuviera enfrentando sus actos a un espejo, que le obliga a someterlos al análisis, reflejando todo para su escrutinio, desde la manera como le habla a sus hijos y comparte las finanzas con su esposa, hasta la manera como se acerca a un obrero agrícola en comparación al modo como se presenta a casa de un terrateniente. Tan sólo en la medida en que sea capaz de hacer ésto, podrá ser objetivo al mirar a otros y así lograr un sentido más profundo de los prin­ cipios democráticos — principios que, de otra forma, no pasa­ rían del nivel teórico.

(4 ) Crear en él, como resultado del continuo examen introspec­ tivo, un deseo positivo de crecimiento personal basado en la comprensión honesta de sí, sus convicciones y motivaciones en relacción a los objetivos de su trabajo.

(5 ) Ayudarle, por medio de su propio razonamiento, a compren­ der su papel de educador. Hay discusiones intensivas en cuanto a qué significa ayudar a una persona a lograr conclusiones pro­ pias en vez de guiarle a conclusiones que le han sido determi­ nadas de antemano. Los detalles del proceso de razonar y el proceso usado al ayudar a una persona a llegar a conclusiones propias, son discutidos a fondo. Se hacen socio-dramas. Sin em­ bargo, en esta etapa ponemos más énfasis en la validez del pro­ ceso educativo que en los métodos y técnicas del educador.

Estas ha de hallarlas al comenzar a trabajar en la comunidad y, más tarde, durante adiestramiento en el servicio. Es mejor pos­ poner el hallazgo de técnicas y métodos, pues luego ha de sen­ tirse libre para examinarlas, aceptarlas o rechazarlas a la luz de su experiencia. Para evitar que un hombre caiga en el for­ mulismo, es más esencial que haya adquirido claridad en los principios.

(6) Ayudar al organizador de grupos a entender la estructura de liderato dentro de un marco democrático, aprendiendo a reconocer aquellos elementos de su cultura que puedan contri­ buir positivamente al desarrollo de un liderato sano, y a iden­ tificar las fuerzas que operan en contra de éste.

Dada la naturaleza de sus pasadas experiencias en una cul­ tura en la cual las raíces del liderato son autoritarias, el que se

adiestra necesitará no tan sólo este período inicial de orientatación, sino años de práctica y muchos períodos de adiestra­ miento en el servicio antes de poder encarar concienzudamente este problema. Unas semanas de adiestramiento con un líder de discusión democrático podrían hacerse a un lado fácilmente ante la tirantez de decisiones que haya que tomar en el trabajo.

Se hacen dramatizaciones a menudo para ayudarle a evaluar sus propios conceptos. Con este saludable instrumento educacativo, logra una mejor comprensión propia.

Puede descubrir, por ejemplo, que está tan irritado por ha­ ber pecado de hazlo-todo en su comunidad, que ahora, al en­ contrarse a algún líder semejante, le ignora o le recrimina fuer­ temente. Puede descubrir que su nueva conciencia de los males de la dependencia le conmueve tanto que quiere atragantar a sus vecinos indiferentes con los conocimientos recién adquiridos.

(7 ) Ayudar al que se entrena a comprender el significado de la discusión de grupos. De los temas tratados en el adiestramiento, es éste quizás el único en el cual todos los miembros del grupo se ven envueltos en una prueba totalmente nueva. La experien­ cia previa no les ha provisto de un trasfondo sobre el cual ela­ borar conclusiones firmes.

El análisis de este tema se deja, con toda intención, para el final del adiestramiento. Para entonces, el grupo ha logrado al­ guna medida de cohesión y sus miembros se han convencido del valor de las buenas técnicas de discusión de grupo; no por teo­ rías que hallasen en textos, sino a través del esfuerzo que cada uno ha experimentado. Los que se adiestran pueden entonces analizar los patrones de conducta que han de descartar gra­ dualmente.

Con nueva conciencia vuelven los ojos al hombre que ha obstaculizado el progreso del grupo al imponer sus ideas sin previa discusión; al hombre que parece escuchar, pero que eñ realidad no hace sino esperar una pausa para exponer sus propios puntos de vista; al hombre que oye la verdad, pero la combate porque le conviene malentender. Y se dan cuenta que todos ha­ bían pecado. Ahora puede reirse de su antigua compulsión de descollar por medio de un discurso bonito aunque insignificante.

Y le divierte recordar su irritación cuando el grupo rechazó una de sus brillantes ideas. Muchas veces, al final del adiestramiento, el supervisor y el organizador de grupos se han vuelto tan sen­ sibles a los procedimientos democráticos en la discusión de gru-

pos que, durante la experiencia inicial en el trabajo, su temor de actuar antidemocráticamente les hace pasivos cuando podrían y deberían ser más dinámicos. Pero creemos preferible correr ese riesgo porque consideramos que es más fácil desarrollar técni­ cas conscientes en un hombre que empieza con esta clase de sensibilidad que con uno que ignora las implicaciones del pro­ ceder autocràtico.

(8 ) Ayudar al trabajador de campo a organizar un programa de trabajo, mantener expedientes adecuados y tener una acti­ tud positiva hacia la supervisión. En la División resolvimos desarrollar esta importante función con el mismo espíritu con que nos acercamos al problema de métodos y técnicas. Como te­ ma de discusión, no se introduce hasta el final del adiestramien­ to y se presenta de manera que el organizador quede libre para contribuir a su formación. Cuando por fin se desarrolla un plan de trabajo, resulta producto del grupo. Los expedientes que el organizador de grupos conviene en mantener son aquellos que él y sus compañeros de trabajo consideran esenciales para la labor. La relación de supervisión se desarrolla a través de mu­ chos períodos de discusión, en los cuales el organizador aporta sus ideas. De esta manera, la organización de su trabajo se for­ ma, no arbitrariamente, sino dentro de un espíritu de análisis y estudio. La cuidadosa planificación, por parte del organizador de grupos, de las actividades diarias; su plan semanal, basado en un programa de trabajo; sus expedientes escritos en forma sencilla y cuidadosa, muchos semejando diarios; el alto nivel de supervisión que prevalece a través del programa — todo esto demuestra que esta manera de trabajar trae más satisfacción a todos.

Una experiencia de adiestramiento Describamos ahora una viñeta de adiestramiento para tratar de dar a los lectores una idea de cómo empieza y se desarrolla éste.

Una mañana, a la hora señalada, una docena de organiza­ dores de grupos recién seleccionados arriban a nuestra oficina central en San Juan, viniendo de distintas partes de la isla, ma­ letas en mano. Los recibe uno de los miembros de la Sección de Campo que estará a cargo del adiestramiento y que actuará como líder de discusión. De allí van al lugar adonde habrán de vivir juntos durante las próximas doce semanas. Es un campamento — el campamento Yuquiyú — localizado en un ambiente sereno, rural, en las colinas del este. Los supervisores que luego han de trabajar con los que se adiestran, se unen al grupo todo el tiempo que sus numerosos compromisos le permiten.

Cuando los que se adiestran se reúnen para la primera se­ sión, se les pide que se presenten a sí mismos. Cada uno ha de contar algo de su vida. Luego se les pide que expongan, en sus propias palabras, la idea que tengan de los fines del programa.

Enseguida se nota la actitud en que se inician en el adiestramiento.

Cada uno se ha convertido en estudiante. Todos esperan quedar bien para poder pasar. El compañero es fuente de ansiedad: quizá resulte ser mejor hombre. Cada uno intenta establecer un con­ tacto directo con el “maestro”.

Sin embargo, no pueden armonizar este equivocado pro­ pósito con el ambiente en que se hallan. Por ejemplo, las sillas están colocadas en círculo, sin un lugar prominente para el maes­ tro. De manera amistosa e informal, se pide a los miembros del grupo que lleguen ellos mismos a un acuerdo en cuanto a los que creen sean los propósitos del programa. Al cada uno hablar, no puede determinar si ha dicho algo que le situará a la cabeza d e la clase o le hará “colgarse”. Además, con el paso de los días van cayendo en cuenta de que es un asunto unilateral. Tan sólo se les pregunta sobre lo que ellos piensan. No han podido oir lo que el líder de discusión piensa, ni éste les ha dicho lo que deben pensar.

Algunos se irritan, otros se sienten desolados y otros segu­ ros de que el líder de discusión ha de darles la respuesta correcta finalmente. Otros deciden esperar. Pero, a medida que pasa el tiempo no parece haber respuesta. Llega un momento en que el grupo se sienta tan perdido que muestra su irritación abierta­ mente. En este punto, no importa la hora, se llama a receso. Es el primer momento en el poco tiempo que llevan viviendo juntos en que se sienten parte de un grupo, identificados con una causa común: la inefectividad del maestro. Lo discuten entre sí y al volver a la reunión un portavoz señala el punto formalmente y pregunta: —¿Cuál es su definición? Usted es el único que en verdad sabe.

Pero el líder de discusión dice no tener definición alguna que ofrecerles, que lo importante es llegar a un acuerdo satis­ factorio para todos. Algunos grupos han aceptado esto (a veces con la convicción interna de tener un ‘‘maestro" incompetente el cual hay que aplacar) y han continuado la lucha.

... una crisis: Sin embargo, no todos los grupos aceptan, y en una oca­ sión el desenlace fue más dramático. El grupo era pequeño, cons­ taba de seis, pero hasta este punto todos habían mostrado una ansiedad poco usual de que el maestro les diese la respuesta co­ rrecta. Habían permitido que tan sólo dos de los miembros con­ testasen la mayoría de las preguntas. Uno de éstos era un joven inteligente que se jactaba mucho de su alta preparación acadé­ mica. Usaba un aire de condescendencia arrogante hacia los de­ más, especialmente con un hombre que tenía pocos años de es­ cuela. El otro hombre era mayor. Había tenido éxito en su co­ munidad como líder político y le irritaba la actitud del joven.

Luchaban continuamente por ser los primeros en contestar las preguntas. Pero, con el progreso de las discusiones, ambos se ha­ llaban confundidos por el hecho de que ninguno era proclamado el mejor.

Cuando llegó el momento inevitable, el momento descrito en el párrafo de arriba, el grupo eligió al hombre mayor para enfrentarse al líder de discusión, con la petición de que se les dijese si estaban en el camino correcto o no. Alabó altamente al ilustrado maestro y dijo cuánto estimaban su sabiduría y juicio, pero expuso que el grupo tenía impaciencia por oir la verdad.

Los del grupo comenzaron entonces a hablar de sus resen­ timientos y frustración. Finalmente, el líder de discusión les pre­ guntó: —¿Por qué piensan que se les ha permitido sufrir así?

El joven inteligente respondió: —Porque usted quería conocernos mejor. Usted quería saber si realmente podíamos hacer este trabajo.

El líder de discusión les dijo entonces: —Bien, si es así, esta condición ha durado bastante. Pondré fin al sufrimiento de ustedes dándoles la definición.

Los dos líderes brincaron de sus asientos y se dieron la mano.

Dijeron que ésto era lo que le habían dicho al grupo — que tu­ viesen calma y contestasen las preguntas de tal manera que el maestro viese que eran inteligentes y luego esperasen el momento en que la enseñanza comenzase verdaderamente.

Ahora todos se sentaron, alertas y en expectativa, libreta en mano, listos a copiar la definición. El líder de discusión se levantó, tomó un pedazo de tiza y escribió en la pizarra lo si­ guiente: El propósito d e este programa es orientar a las com u­ nidades en proyectos donde se ayuda a los líderes políticos a lograr que las masas del pu eblo contribuyan con su trabajo. El propósito final es fortalecer los buenos líderes, identificar aquellos vecinos que no cooperan y así asegurar que continúa para siem pre el presente gobierno.

Los rostros perdían su sonrisa al leer y releer lo escrito.

Una cualidad que habíamos reconocido claramente en la selec­ ción de todos estos hombres era su visión no sectaria de la vida.

Ahora se sentían realmente atrapados. El hombre mayor fue el primero en reaccionar. ¿Había escrito el maestro la palabra masas con toda intención? ¿Usaba la palabra políticos deliberadamente?

Bastó una mirada de agravio para tornarle apologético. Cuando otro inquirió si por gobierno el maestro entendía partido político, éste le preguntó severamente: —¿Sugiere usted que estoy equivocado? Esta definición es muy clara. Además, es mía.

Todos se apresuraron a asegurarle que entendían perfec­ tamente la definición.

—Bien— dijo el líder de discusión, espero que todos se la aprendan de memoria. Mañana continuaremos nuestras discu­ siones.

A la mañana siguiente era obvio que en la noche anterior habían pasado horas juntos tratando de entendérselas con el pá­ rrafo. La sesión comenzó al preguntárseles si lo habían memorizado. El más callado de todos habló en este momento, diciendo que le era imposible aprender aquello que no entendía. Y enton­ ces, cual si se hubiera roto la presa, todos comenzaron a hablar a la misma vez. Dijeron que no les turbaba tanto el significado como las implicaciones de aquellas palabras. Finalmente, el hom­ bre mayor dijo serenamente: —De haber sabido que estos eran los propósitos, nunca me hubiera unido al programa.

Hubo silencio.

— Yo tampoco me uniría a un programa que tuviese tales propósitos — dijo — con la misma serenidad, el líder de discusión.

Rompióse la calma. ¿Qué quería decir ahora el maestro? ¿No había afirmado claramente que estos eran los propósitos? ¿Cómo podía criticarlos ahora? ¿Acaso estaba tomándoles el pelo?

Cuando volvió la calma, el líder de discusión les dijo: —Mientras continúen aceptando la opinión ajena sin usar sus propias cabezas; mientras consideren el acto de pensar como un sufrimiento, cualquiera puede tomarles el pelo.

Se desconcertaron por un minuto, mas luego comprendie­ ron. Pasaron la mañana recontando lentamente cada paso, desde el primer día hasta aquel preciso momento. Pudieron examinar sus actos, y sin remordimientos colocaron sus motivaciones ante el espejo. Tuvieron momentos de hilaridad al recordar sus es-

fuerzos frívolos como “buenos” estudiantes en competencia, pero dedicaron la mayor parte del tiempo a indagar seriamente en tor­ no a su comportamiento pasado. Finalmente, uno de ellos afirmó: —Creí haber empleado tres días en llegar a nada. Jamás he empleado mejor el tiempo, aún si en aquel momento no lo sabía.

El grupo convino en intentar llegar a una definición pro­ pia. Y entonces la discusión tomó el patrón que usualmente toma forma en el grupo — el que ahora describiremos.

... definiendo propósitos Al principio, los que se entrenan describen sus propósitos en el trabajo futuro en términos de un sueño; un sueño en el que ven a la población rural alcanzar, en un futuro, las ventajas de la vida moderna a través de programas de ayuda propia sub­ sidiada. Hablan de carreteras, acueductos, escuelas, de clases nocturnas para adultos, y consideran que su función es ayudar a que la gente acometa el trabajo. Durante la discusión se pasan mirando al líder de discusión, buscando una sonrisa satisfecha o asentimiento, pero no le encuentran sino una expresión intere­ sada pero no comprometida. Creen estar en el camino debido, ya que no le oyen disputar. Luego se escribe la definición en la pizarra: El propósito clel program a es ayudar a resolver p roble­ mas d e las com unidades, tales com o carreteras y acueductos, por m edio del trabajo común y haciendo el m ejor uso de la ayuda gubernam ental. Entonces se les pregunta: —¿Les satisface esta definición?

Ellos asienten y en esta etapa no dudan que esta sea la verdadera definición. La han elaborado entre sí. Sin embargo, siempre hay uno que no está satisfecho. Alza su mano y dice tímidamente: —Pensé que nuestro trabajo era diferente.

Pero la irritación de los otros hace callar. Cree estar retar­ dando el progreso de la discusión. No osa seguir preguntando, pues ni él ni sus compañeros han aprendido aún lo que significa ser buenos participantes en una discusión. El líder de discusión

sondea tranquilamente el significado de su aseveración y el hom­ bre tiene miedo de resultar más tonto que los demás. Casi desea no haber hablado.

Luego el grupo avanza confiado hacia el próximo punto: ilustrar, por medio de una representación dramática improvi­ sada, cómo este propósito sería logrado. Antes de comenzar la representación, se les pide que lleguen a un acuerdo sobre el lugar de acción. Un sencillo mapa de una comunidad es dibujado en la pizarra. Unas líneas trazan el camino del jeep, y cada X re­ presenta una casa a lo largo del camino.

El líder de discusión pregunta: —¿Cómo empezará a trabajar aquí en el primer día en que visitasen la comunidad?

Alguien sugiere establecer contacto con los líderes y las personas influyentes, ya que son los que pueden lograr la coope­ ración de los otros. Otro sugiere reunirse con el conjunto de esos líderes luego de visitarles individualmente. La mayoría está de acuerdo y procede a enumerar a aquellos que considerarían su­ ficientemente importantes como para visitar y luego reunir. Los únicos desacuerdos surgen sobre detalles tales como cuándo llamar a reunión. Ahora están ansiosos de representar las visitas a los hogares y la reunión, y asumen sus papeles voluntariamente.

Como antes, hay siempre un inconforme que protesta con­ tra aquello que considera incorrecto. Dice que cree que se deben visitar también otros vecinos. Pero nuevamente le aconsejan que tenga calma; le dicen que ésas gentes serán atendidas cuando el organizador de grupos y el líder acuerden qué trabajo asignar­ les. Y, puesto que han pasado pocos días de adiestramiento, el inconforme mirará al líder de discusión y, al no hallar respaldo en su expresión, preferirá guardar silencio. El socio-drama co­ mienza, haciendo uno de los que se adiestran el papel de orga­ nizador de grupos y el líder de discusión representa al líder co­ munal que es visitado.

Al jugar su papel, el líder de discusión muestra su falta de fe en el pueblo. Sus respuestas revelan un alto grado de autori-

tarismo y de condescendencia. Sin embargo, está a favor de la nueva aventura y promete su cooperación total. No hace falta decir que no se presta atención al hecho de que se pisotean los derechos del pueblo, pues el que juega el papel de organizador de grupos está interesado primordialmente en jugar bien su papel.

Mientras tanto, el resto del grupo observa y aprueba la manera experta en que se maneja al líder: alabanzas que lo ablandan, aquiescencia fácil para evitar su ira, maniobras brillantes para llevarlo a cooperar. Finalmente, llegan a un acuerdo sobre el problema que creen más urgente, pero se cuidan de señalar que ésto es sólo tentativo. Han de consultar a otros.

El grupo se siente satisfecho de los resultados alcanzados hasta ahora y sugiere que se represente el próximo paso. El líder y el organizador de grupos se unen para visitar a un número de personas influyentes escogidas cuidadosamente. Luego viene la reunión de esos vecinos escogidos. Después de unos discursos llenos de alabanzas para todos, van al grano y enumeran los pro­ blemas comunales. Deciden cuál es el más urgente.

Se hace un plan para resolverlo. Pronto puede verse que ha sido buena la selección hecha por el organizador de grupo y el líder en cuanto a los hombres influyentes. Entre ellos está el hombre que puede dar terreno; el hombre que puede llamar a las puertas de cualquier agencia; el que puede lograr que el al­ calde preste una cavadora mecánica y, claro está, aquellos que tienen dinero y se les puede persuadir para que donen un poco.

Todos, claro está, tienen su constelación de seguidores, por tanto pueden contribuir algo en común: la mano de obra del pueblo para el trabajo a hacer.

El próximo paso es la reunión de la comunidad, donde se le dice a la gente cuál ha de ser el proyecto y la labor que han de rendir. Se les organiza eficientemente y luego se les despide hasta el momento en que se les llame a trabajar. En esta etapa de la representación, la mayoría de los miembros del grupo que se adiestra se siente segura del éxito del proyecto. No pueden ver cómo tan “científica” planificación puede fallar. Y le sonríen al “maestro” quien en este momento pide un receso en las discu-

siones. Siente la necesidad de tomar café, caliente y negro, pero ellos consideran que es por el descanso que merecen. No pueden adivinar que mientras más plácido parece el líder de discusión más está por reventar con el reto de tener que traer visión a ojos que no ven y sonido a oídos que no oyen.

Después de la pausa del café, se les pide al grupo que se mueva a otro aspecto de la situación. Se hace una pregunta cui­ dadosamente, a fin de que suene casual y sin énfasis. ¿No val­ dría la pena mirar con más detenimiento a las gentes que viven en la comunidad susodicha? El grupo vuelve al mapa de la pi­ zarra. Se les pide a cada uno que ponga empeño en pensar y contestar sinceramente algunas preguntas sencillas. ¿Quiénes son los que viven a lo largo de ese camino montañoso? ¿Es Juani­ quillo, el analfabeto descalzo que vive en la cima remota de aquella colina, un ser humano? ¿Tiene una cabeza propia? ¿Pue­ de pensar? ¿Sería biológicamente posible que Juaniquillo pensase con la cabeza de don José, el líder. . . o vicecersa? ¿Es Juaniquillo parte de la comunidad? ¿Tiene el hecho de estar descalzo relación a su capacidad de razonamiento? ¿Tiene derecho a expresarse? ¿Es acaso un peón que sirve tan sólo para arreglar la carretera o debe participar en la deliberación y planificación? ¿Cómo es que le ha sido negada su oportunidad hasta ahora?

Las mismas preguntas son hechas en cuanto a las personas que nadie toma en serio: el joven que ayuda a su padre a culti­ var, la viuda con seis hijos y el agregado sin tierra que cultivar.

Lenta, a veces dolorosamente, el grupo se mueve hacia una res­ puesta positiva a cada pregunta. En algunos grupos es necesario insistir en el análisis de la diferencia entre la capacidad de razo­ namiento y la oportunidad que algunos han tenido de adquirir conocimientos a través de la preparación académica. Esto es par­ ticularmente cierto si hay en el grupo una persona cuya seguridad viene de acumular créditos en la misma forma en que las ardi­ llas recogen nueces; alguien que cree que cada año escolar adi­ cional le sitúa en un nivel cada vez más alto al de aquellos que considera indignos.

Finalmente, sin embargo, el proceso de razonamiento les provee las respuestas al grupo. Y una observación interesante es que, aunque todo el grupo está absorto en la discusión, ninguno ha visto aún relación directa entre las preguntas y la represen­ tación previa. Al fin, el ayudante de campo dice tener que ha­ cerles una pregunta difícil. Si adm iten que Juanito, doña María, Pedro y los otros tienen una cabeza propia; si están d e acuerdo en que ellos tienen tam bién derech o d e ser incluidos; ¿cómo, en nom bre del progreso, han m ostrado tal falta d e respeto hacia los vecinos a quienes han ignorado com pletam ente en su p eq u e­ ña dramatización habien do preparado todo con los líderes tan sóloP En algunos grupos, en este punto, puede oirse caer un al­ filer. En otros, el lugar revienta en protesta. Pero cualquiera que sea la reacción, se llama a receso, a un receso bien largo; pues cada hombre necesita encontrar un rincón callado donde ir a lamer sus heridas y rumiar.

... el proceso democrático: Al día siguiente, es hora de volverse a reunir, de revivir la representación y tratar de comprender dónde y por qué se han desviado de la ruta. Después de mucho análisis, son capaces de enfrentarse directamente a la pregunta básica: ¿Es posible pen­ sar en un programa que tuviese como propósito el desarrollo de una fé y un respeto tan hondos en cada persona en la comuni­ dad que la conclusión natural fuese que cada ciudadano consi­ derase como derecho y responsabilidad propias el cuidado, junto con su vecino, de todos aquellos asuntos que conciernan al bie­ nestar común? ¿Y sería posible que, en las mentes y los corazo­ nes del pueblo, se considerase el sustentar esta fe como un pro­ pósito tan importante como la solución de cualquier problema físico? ¿Y podría ese considerarse el verdadero propósito del de­ sarrollo comunal hubiese o no proyectos de trabajo?

Este es el momento de pensar claramente. Pasan los días y la respuesta alcanza gradualmente un nivel de acuerdo sobrio.

Poco a poco cada uno de los que se adiestra empieza a examinar sus años anteriores. Su análisis, compartido en voz alta con sus compañeros, le ayuda a estudiar aquellos patrones que están den­ tro de la cultura y que le influyen en determinada manera. Dice de cómo sirvió a las gentes usando métodos que inconcientemente les negaban el derecho de pensamiento y expresión. Puede ver que estaba tan interesado en el progreso material que a veces

sacrificó los comienzos del crecimiento democrático. Cuando este estudio introspectivo termina, se les hace otra pregunta impor­ tantísima: ¿Siente que los principios y objetivos del programa son tan importantes que puede descartar las viejas formas y de­ dicarse a este trabajo para siempre?

Y en este punto nadie le puede dar la respuesta. Debe ha­ blar por sí mismo. Si su caso es serio, sólo él puede hallar la so­ lución. Si emerge de ello en paz consigo mismo hay poca duda de que vuelva a las viejas formas de pensar y actuar. Pero si se refrena y no puede aceptar un mundo en el cual los Juaniquillos tienen igual derecho de participar; si comparte con don José la creencia de que la humanidad ha de salvarse por la intervención exclusiva de los líderes “naturales”, entonces preferirá conside­ rar estos otros asuntos como ingenuidades. A veces, al suceder esto y no ser sincero consigo mismo, el hombre que tiene dudas re­ prime un desacuerdo y así pospone el día inevitable. Pero final­ mente no puede soportar la prueba y decide irse, buscando sa­ tisfacción en otras empresas en las cuáles esté libre para pensar primero en sí mismo y en su éxito personal.

El adiestramieno, o, mejor dicho, aprendizaje, no se de­ tiene en nivel alguno para nadie. De hecho, cuando terminan las semanas iniciales y va al terreno, el organizador de grupos puede muy bien sentir que sólo está comenzando. Trae sus preo­ cupaciones a las conferencias de supervisión, a las reuniones men­ suales de distrito y a los períodos frecuentes de adiestramiento en el trabajo. En una atmósfera de mutuo dar y tomar, se le ayu­ da a convertirse en un hombre consciente de todo lo que ocurre a su alrededor, alerta para analizarlo todo y bregar con ello como parte de su aprendizaje. En lugar de depender de fórmulas pre­ paradas él recurre a su propia experiencia y a la experiencia de sus compañeros de trabajo, sometiendo cada pensamiento, pa­ labra y hecho a un examen cuidadoso, a la luz de sus principios básicos. De esta manera halla la fuerza para enfrentarse, no solo a la tarea física que tiene ante sí, sino también a las demandas intelectuales, emocionales y espirituales que han de ser mayores.

Supervisión: En el primer artículo dijimos que el adiestramiento, la selección y la supervisión del personal de campo de la División, son funciones relacionadas entre sí. Hemos hablado de las dos primeras. Tornemos ahora a hablar sobre la última.

Un programa que espera ayudar a la gente a desarrollar su capacidad de pensamiento y expresión, debe reflejar, dentro de su estructura interna, la sinceridad de este propósito. La su­ pervisión es una de las áreas donde esta teoría se somete a prueba. Tiene que ser tan cuidadosamente planeada en términos de su filosofía básica y su funcionamiento, como se hace con el adiestramiento y la selección.

En nuestra descripción del adiestramiento tratamos de acla­ rar cómo, desde el comienzo de nuestra relación con el organi­ zador de grupos, nos proponemos proveer un ambiente — tanto en teoría como en la práctica — donde existe la oportunidad de examinar el origen y las áreas del comportamiento autocràtico.

La supervisión, cuando se siguen las líneas conservadoras, es un área que necesita cuidadoso examen. Suceden muchas cosas du­ rante los meses de adiestramiento donde el desarrollo natural de la vida en común del grupo contrasta grandemente con los conceptos tradicionales de la supervisión basada en la jerarquía.

Esto ya es un comienzo.

El tema de la supervisión entra a la discusión como parte formal de la agenda para finales del período de adiestramiento.

Para entonces el grupo puede, casi de por sí, definir la super­ visión democrática tan solo con resumir sus propias experiencias.

Sus conclusiones coinciden con la manera en que ellos, con los supervisores presentes en el adiestramiento y el líder de discu­ sión, han funcionado como grupo desde el principio.

En un análisis de este tema es inevitable comenzar negando el término mismo, al menos en su aceptada acepción presente.

Los tradicionales conceptos jerárquicos de la supervisión pare­ cen absurdos. En una estructura democrática no hay lugar para la idea de que para que el personal pueda operar en el trabajo —

especialmente en una tarea diseñada para servir a la gente — ne­ cesita a su lado una persona dotada de una visión y un entendi­ miento superiores — poder que le permite decirles a los otros lo que deben hacer.

Creemos que el hombre que trabaja directamente con el pueblo está haciendo la tarea más básica. Ha de estar parado sobre sus propios pies en el sentido de que no puede ni debe estar pendiente de que alguien decida por él; en la necesidad constante que tiene que determinar qué hacer en las situaciones variadas que surgen y que ponen a prueba la claridad de sus convicciones. Pero mientras más esto sucede, mas grande es su necesidad de compañía. Nosotros, engranados con él al eje de pro­ pósitos y creencias comunes, trabajamos con él a través de un círculo continuo de comunicación donde cada miembro tiene el mismo interés; cómo servir a la comunidad en la mejor forma.

La función de cada uno es diferente, pero todos son igualmente importantes para el cumplimiento del trabajo. Los supervisores son seleccionados y adiestrados tan cuidadosamente como los or­ ganizadores de grupos.

Hay un supervisor de distrito para cada cinco o seis orga­ nizadores de grupos, con oficinas en el centro del área que super­ visa. Visita regularmente la casa del organizador para conferen­ ciar y está junto a él lo más posible en sus comunidades. Cada seis semanas el distrito se reúne como grupo para compartir las experiencias e ideas de unos y otros. Para cada tres distritos de supervisión hay un supervisor de área, que actúa como ayudante del Jefe de la Sección de Campo. Este ayudante visita a cada supervisor de distrito regularmente, se reúne con él individual­ mente y con su grupo de trabajadores y está visitando las comu­ nidades constantemente con el supervisor y el organizador de grupos. Para cada cuatro áreas se cuenta en la oficina central con un ayudante de la jefe de sección cuyas funciones son las de estar al tanto de las necesidades específicas de esas cuatro áreas y en unión al resto del personal de la oficina central mantener una coordinación efectiva de la labor total de la sección.

Cada semana la jefe de la sección de campo y los demás miembros de la oficina central se reúnen para compartir infor­ mación del trabajo en la sección, y cada seis semanas o más a menudo si es necesario, los supervisores de distrito, los supervi­ sores de área y los miembros de la oficina central celebran una conferencia conjunta. En cualquier momento en que surge un tema que requiere ser consultado directamente con los trabaja­ dores de campo, todo el personal se reúne. La totalidad del perso­ nal se reúne dos veces al año para un seminario en el campamento Yuquiyú, un retiro rural lejos de teléfonos y otras perturbadoras innovaciones de la vida moderna. Aquí se evalúa el trabajo.

Los programas de supervisión y adiestramiento en el tra­ bajo son hechos cuidadosamente, a fin que encajen en el itine­ rario de los hombres que trabajan en el campo. De esta manera la regularidad de sus visitas a las comunidades se ve afectada raras veces, excepto en caso de las sesiones de seminario. Aun entonces se les notifica uno o dos meses antes.

Para asegurar el cumplimiento de los propósitos del pro­ grama, debe verse al organizador de grupos como individuo. Su vida entera es tema discutido frecuentemente en las conferencias de supervisión. Se le ayuda en los problemas familiares, de salud, economía y cualquier otro asunto que necesite la atención e in­ terés de los miembros del círculo. Las esposas e hijos de todos los miembros de la sección de campo, (al menos dentro de un área) se conocen bien y participan juntos en varias actividades educativas y recreativas.

Una de las más fructíferas es el ciclo de conferencias que se lleva a cabo periódicamente con el Instituto del Hogar. Esta es una agencia privada no pecuniaria que cuenta con los servi­ cios de personal profesional competente y que está haciendo una de las labores más efectivas en el campo de orientación en las relaciones de familia. En cada una de las áreas de la sección, los supervisores y organizadores con sus esposas llevan a cabo por lo menos cuatro conferencias al año con el personal del Instituto, de un día cada una, donde se discuten los temas de interés para

el grupo, tales como las relaciones entre el esposo y la esposa, la crianza de los niños y las finanzas del hogar. Estas conferen­ cias han ayudado a las esposas a comprender más profundamente la labor realizada por sus maridos y han ayudado a los hombres a comprender mejor el efecto de su trabajo sobre el hogar.

El compañerismo en todas las áreas se torna en fuente de regocijo constante para todos los miembros de la sección. Al ir de un lado a otro de la campiña, donde puertas y corazones se abren al verlos venir, o cuando se sientan el uno frente al otro, en una reunión, hay entre los trabajadores la conciencia de que comparten las mismas reacciones e intereses por todo lo que su­ cede. Los esfuerzos de todos están centralizados en mantener vi­ vos los principios que ellos creen mantienen un ambiente salu­ dable, democrático; y eso sólo puede hacerse a través de la eva­ luación constante y la dedicación continua.

Material educativo: Hasta este punto hemos discutido los propósitos básicos de nuestro programa, la posición estratégica del organizador de gru­ pos, su selección, adiestramiento inicial y la importancia de' la supervisión. Ahora entramos en la fase de nuestra narración en que el organizador de grupos vuelve a las comunidades donde trabajará.

Antes de describir la forma en que trabaja el organizador de grupos debemos hablar sobre el material educativo con que cuenta para su trabajo y que constituye uno de los puntales básicos.

La ley le dio a la División el derecho de producir materiales de distintas clases. Elegimos escribir libros, filmar películas y usar las artes gráficas lo más posible. Decidimos usar estos tres medios en la presentación de cada tema, que consiste así de una película, un libro, un cartelón y un periódico-mural, NUESTRO MUNDO, que es realmente un preludio al libro. Los temas que presentamos en libros, películas y artes gráficas son elegidos a través de dis­ cusiones entre el programa de campo y los escritores de la sec-

ción editorial de la oficina central. La intención que se persigue con los libros, películas y otro material que le llega a las comu­ nidades está en armonía con el objetivo básico de la División.

Para un verdadero desarrollo democrático es menester que el ciudadano sea una persona informada con conocimientos básicos sobre, como dice el preámbulo de la ley, “la naturaleza del hom­ bre, su historia, su forma de trabajar y gobernarse en el mundo y en Puerto Rico”.

Pero además, para que el ciudadano se incorpore activa­ mente al ejercicio de sus deberes y derechos como miembro de una comunidad, necesita continuamente examinar sus actitudes y maneras de pensar a la luz de los procesos democráticos.

Son muchas las ocasiones en que esto sucederá en la co­ munidad a través de diversas experiencias. De todas ellas una de las más importantes es la oportunidad de que les llegue a sus manos un rico caudal de libros y películas que abordan temas de información básica o que tratan de aspectos de vida democrá­ tica que necesitan examinar.

A continuación damos un ejemplo de algunos de los temas: (1 ) Tema — Los Derechos del Hombre. El libro Los H om bre trata sobre las luchas del hombre por sus un tratado sobre las libertades civiles y la forma en protegerlas. La película El de los C abos Blancos, el tema central en otra forma.

D erechos del derechos. Es que debemos complementa

(2 ) Tema — La timidez. La comunidad está llena de hombres y mu­ jeres dignos, quienes paradójicamente, han permanecido en si­ lencio sobre muchos asuntos relacionados a su vida comunal, sencillamente porque nunca se han enfrentado al hecho de que, como ciudadanos libres, tienen el derecho y la responsabilidad de conocer y participar en todo asunto que concierna el bienes­ tar común. El libro Los Casos de Ignacio y Santiago, cuenta dos historias: la de Ignacio, que aceptó- lo que la vida le otorgaba, y la de Santiago, que aprendió que “ .. .no era un ratón. Era un hombre.” La película Ignacio es una combinación de ambos personajes.

(3 ) Tema — el líder anticuado. Es esencialmente un “buen” hombre,

pero frecuentemente hace cosas por la gente con motivos que no son los más puros. Tiene sus maneras y estas a veces resul­ tan en ganancia personal. El libro El H om bre de la Sonrisa Triste es una historia verdadera sobre un líder similar que llegó a co­ nocerse a sí mismo y a la gente. En la película El C acique (anti­ gua palabra india que significa líder), la gente no fue tan afor­ tunada. El líder continuó siendo un cacique.

(4 ) Tema — la intolerancia. Las personas que tienen seguridad y confianza en sí mismos pueden vivir físicamente muy cerca de otros y aún tolerar las diferencias individuales. El respeto propio y el amor al prójimo disipan las dudas y tinieblas sobre las cuales crece el temor, los celos y la envidia. La película que lleva el título de Intolerancia, narra la historia de una pequeña comu­ nidad rural donde estas fuerzas operan. El libro Las Ideas, Los Otros y Yo, es un recuento de tipo histórico que trata de la victo­ ria del hombre sobre sí mismo.

Hay muchos más. Ahora estamos escribiendo el libro y fil­ mando la película para nuestro tema número cuarenta. Hemos escrito ese mismo número de libros y estamos filmando nuestro septuagésimo documental. Además, estamos produciendo ahora una revista trimestral, Nosotros, que presenta las raíces históricas de nuestro pasado cultural. Nuestros artistas, creando juntos en una atmósfera de taller, han producido miles de ilustraciones, gra­ bados, serigrafías y periódicos murales. La labor creativa de nues­ tros escritores, artistas y cineastas es reconocida dentro y fuera de Puerto Rico. Ganan premios aquí y en centros de exhibición tales como Venecia, Edimburgo y Melbourne, pero el éxito de ta­ les honores reside en que son devueltos al pueblo con espíritu de humildad para volver a dedicarse a las arduas labores de repro­ ducir con pluma, cámara y gubia las líneas de la belleza y la verdad.

El Organizador de Grupos empieza su trabajo: Fue en el 1950 que los primeros organizadores de grupos comenzaron a recorrer las comunidades rurales de Puerto Rico.

Estaban allí porque ellos y su gobierno creían en el pueblo y en el deseo del pueblo de construir una mejor comunidad y consi­ guientemente, un mundo mejor; un mundo basado firmemente en el principio democrático de que todo hombre, mujer y niño tiene el derecho y la responsabilidad como ciudadano libre, de conocer, compartir y participar en todos los asuntos que afecten a su comunidad.

En la actualidad, sigue siendo esto cierto. Cuando el orga­ nizador de grupos finaliza su adiestramiento inicial, vuelve a las comunidades a caminar con el pueblo, a conocerlos, a aprender de ellos y a responderles sincera y sensiblemente. Las visitas que hace de casa en casa le dan una oportunidad de hacer las pre­ guntas básicas: ¿Les interesaría el material educativo? ¿Deberán reunirse como vecinos? ¿Creen poder hacerlo? ¿Cómo, cuándo, y dónde? Y la maravilla es que, a pesar de que hoy hay más de 100 de estos hombres trabajando en más de mil comunidades,

muchas en los lugares más remotos de nuestro país, no ha habido nunca una comunidad que dejase de responder a este reto. Pues las gentes están ávidas; ávidas de aprender cosas nuevas, de pen­ sar en alta voz, de compartir sus intereses comunes y de construir juntos una vida mejor. Y esto lo hacen juntos en sus reuniones por la noche, celebradas con regularidad al menos una vez cada dos semanas.

Suceden dos cosas de trascendental importancia en las reu­ niones, desde la primera. En primer lugar, por la manera en que se llevan a cabo representan un punto de partida radical de las tradicionales. El vecino acude por su espontánea voluntad, a un sitio y hora que la comunidad misma seleccionó. Y viene a sen­ tarse en círculo de igual a igual con todos. El organizador de grupos no se convierte en ningún momento en el líder que toma decisiones. Aunque le toca a él dirigir la discusión, cada punto que trae es más bien una pregunta al grupo, quien es el que va a pensar y decidir sobre los asuntos. Y los vecinos, reunión tras reunión, se van acostumbrando a opinar usando sus propias ca­ bezas y a oirse los unos a los otros, con respeto igual para todos.

Se está incubando así el hábito del diálogo democrático. Pero además, en cada reunión se están leyendo y discutiendo libros, y viendo y discutiendo películas que están abriendo nuevos hori­ zontes de entendimiento. El hombre empieza a pensar y a in­ quietarse por cosas que ni sabía a lo mejor que existían y que le debían preocupar.

No es de extrañar, pues, que llegue el día en que los ve­ cinos, viéndose ya como comunidad unida, quieran hablar, no tan solo de los libros y películas — que siguen siendo para ellos importantes — sino también de los problemas comunales. Hablan de la falta de agua potable, de la necesidad de un camino, de una escuela, de un sitio de reunión para protegerse del frío o la llu­ via. Son problemas físicos que retardan su progreso. Pero tam­ bién hablan de muchas cosas que pueden estar deteniendo el pro­ greso espiritual: la necesidad de una biblioteca, el caso de un vecino que necesita ayuda económica o la casa que hay que ha-

cerle a una viuda sola. Se sienten como una familia que tiene la responsabilidad de velar por todo lo que les afecta. Y también piensan en la necesidad de guardar las buenas tradiciones, cele­ brando Festivales de Navidad u organizando programas recrea­ tivos donde no sea neceseario ofender a los demás con el uso in­ debido del licor. El organizador de grupos nunca sabe de cuántas cosas va a querer hablar la comunidad cuando se da a la tarea de preocuparse por sus propias situaciones de vida. Sí sabe que su orientación va a ir dirigida a ayudarlos a entender que en la democracia, es la comunidad misma la que toma sus propias de­ cisiones, después de un estudio científico del problema y que es la comunidad misma la que toma la acción después del planeo cuidadoso.

Tan pronto la comunidad se descubre a sí misma, descubre una verdad que es como un reto: que, colectivamente, ellos, como vecinos, pueden forjar su desarrollo comunal y personal y que el asunto del desarrollo tiene muchas facetas, que no es simple­ mente la solución de un problema físico. Aprenden que la de­ mocracia significa incluir a la gente, no planificar para la gente o permitir que otros planifiquen para uno; que el trabajo colectivo es mejor que el trabajo individual. Convienen en que hay mejo­ res medios que el esperar con brazos cruzados o lanzarse sin ha­ ber comprendido. Quieren ver resultados, pero desean que estos resultados sean más hondos que los soportes de concreto bajo la nueva escuela o la zanja poco profunda que esconde su ca­ ñería. Llegan a comprender que la garantía de mayor éxito, espi­ ritual y físico, es la unión de las fuerzas puestas a trabajar; loca­ les, municipales y nacionales; en libre, completa y abierta parti­ cipación basada en un estudio científico de los elementos — hu­ manos y técnicos.

Viene el día en que los vecinos han llegado a una decisión.

Tienen muchos problemas, pero uno en particular, creen ellos, es más urgente que algún otro. Todos se esfuerzan por encontrar la solución y, al esforzarse, hacen voto, en la reunión de la co­ munidad, de salvaguardar el proceso mediante el cual han de alcanzarse los propósitos; pues ahora comienzan a ver que lo que

puedan lograr será resultado directo de los medios empleados.

La gente ha llegado a esta decisión por concenso, no a tra­ vés de una votación. Han aprendido que, a pesar de tomar me­ nos tiempo, la votación en grupo comunal, como expresión de un prejuicio no examinado, puede dejar atrás sentimientos minorita­ rios de fracaso y problemas más hondos que los que resuelve.

En este punto, la discusión en las reuniones es usualmente muy animada. Casi toda sugerencia pone a prueba un principio, una creencia, un valor expresado por alguno y creído por muchos. Si el oído del organizador de grupos está atento a captar estas no­ tas altas y bajas dadas en tonos mayores y menores, entonces sabe cómo ayudar a la comunidad a examinar su desarrollo más duradero mientras ésta se ocupa de la construcción de un proyecto.

Estuvimos presentes una vez en una reunión nocturna en una comunidad cuando esto sucedió. Un comité de cuatro jóvenes informó no haber logrado visitar a la antigua tesorera de suerte que ésta arreglase cuentas con ellos. Uno de ellos, el nuevo teso­ rero, sugirió que hiciesen la visita durante el curso de la reunión y que luego informarían al grupo. Todos los vecinos estuvieron de acuerdo y ya habían llegado los jóvenes a la puerta cuando un viejo los llamó, deteniéndolos. Dijo creer que no debían ir solos. Dijo que el organizador de grupos debía acompañarlos. Los jóvenes esperaron a ver que sucedía. Esperaron media hora mien­ tras las viejas cabezas sabias deliberaban sobre un tema de depen­ dencia: “La mayoría de los campesinos no pueden hacer cosas para sí ni medianamente tan bien como se las puede hacer un extraño, especialmente si es empleado gubernamental”. Los jóve­ nes callaban, pero en sus ojos podría verse que habían roto con el pasado. Finalmente, la reunión decidió dejarles ir solos aun­ que el viejo, aún dudoso, sacudía la cabeza negativamente, porque estaba en desacuerdo con los otros y porque se admiraba de las nuevas ideas. La cosa más importante que sucedió aquella noche no fue que los jóvenes regresaron con quinientos dólares en una funda de papel, sino que la comunidad se había tomado tiempo para cuestionar la idea aceptada. Un poquito de la osificación ha­ bía sido removida del patrón tradicional.

Las Comunidades Buscan Asistencia Técnica: Durante los años pasados, toda comunidad orientada por la División se ha movido hacia adelante, aunque a ritmos distintos.

Entre ellas, en estos momentos, hay 327 que han hallado la so­ lución a un problema físico.

En el caso de 144 comunidades era el agua; para 122 era una carretera; para 61, eran edificios. ¿Cómo fue logrado ésto?

Expliquemos ahora, paso a paso, el proceso mediante el cual su­ cedió esto. Llega un punto en las reuniones en que los vecinos deciden el problema que deben acometer primero. El primer paso es ejercitar su derecho de preguntarle a su gobierno si hay pla­ nes para solucionar el problema. Una comisión de vecinos, vo­ luntarios que se ofrecen a hacer esa gestión en la reunión comu­ nal, van al pueblo para hablarle al alcalde. En casi todos los ca-

sos el gobierno municipal no tiene planes para solucionar el pro­ blema, pero también siempre el alcalde les dice que comprende los esfuerzos de la gente. La comisión lleva a la próxima reunión la promesa del alcalde de ayudarles si le es posible.

Luego de mayor discusión en la reunión, una comisión de vecinos visita las oficinas de la agencia envuelta. En casi todos los casos hasta ahora no hay planes en camino en el nivel nacio­ nal. Entonces piden ayuda técnica, piden que un ingeniero visite su comunidad y estudie el problema con ellos. ( De haber, dentro del programa regular del gobierno, un plan para solucionar el problema, la comisión lo informa a su comunidad y los vecinos tornan sus esfuerzos comunales hacia otro problema.)

La mayoría de los problemas hasta ahora incumben al De­ partamento de Obras Públicas o a la Autoridad de Acueductos y Alcantarillados. Ya que estas dos agencias se prepararon a tiempo para recibir a las comisiones, sus ingenieros pudieron responder al llamado de cada comunidad que pedía asistencia técnica. Cuan­ do la cornisón habla con el ingeniero este les promete que hará una visita a la comunidad.

La comisión informa esto en la próxima reunión comunal y un grupo de vecinos se brinda como voluntarios para recibir al in­ geniero el día señalado, para visitar con él la comunidad y traerlo a la reunión esa noche. Comienza entonces una serie de visitas ne­ cesarias para un estudio del problema. En el caso de una carre­ tera nueva, una brigada viene a vivir con los vecinos y les ayuda a trazar la ruta. Se esbozan planos tentativos sobre el terreno mismo y éstos son diseñados finalmente en la oficina central.

La gente respeta a los ingenieros por sus conocimientos técnicos, su destreza y su deseo de prestar servicio. Ellos, por su parte, respetan a la gente por su sagacidad natural, su agudo sentido de observación, su deseo de aprender y principalmente por la fe que tienen en el proceso democrático. Estos técnicos llevan sus ideas a las reuniones comunales, a las que asisten con la ma­ yor regularidad que les es posible durante los períodos de estu­ dios, diseño y ejecución de un proyecto.

Para el tiempo en que los estimados de presupuesto están listos, hay pocas familias que no se hayan envuelto hondamente en el proyecto. Se preparan copias del presupuesto para cada fa­ milia. Se lee en alta voz, se discute y sobre él se delibera en las reuniones comunales, hasta que todos lo entienden completa­ mente. Si el ingeniero está presente usa la pizarra para ampliar el significado de los términos.

Pocos presupuestos pueden estudiarse completamente en una sola sesión. Toma varias reuniones lograr que todos compar­ tan y se pongan de acuerdo sobre las cosas en que la comunidad puede aportar su contribución. Hay por lo menos seis áreas de contribución en las cuales la comunidad colabora.

(1 ) Toda la mano de obra no diestra, que es ofrecida gratis por los vecinos como derecho, privilegio y responsabilidad de cada ciu­ dadano. Esta es una promesa hecha por todas las comunida­ des al Fondo de Ayuda Económica.

(2 ) Tanta mano de obra diestra como sea posible. Si la mano de obra diestra necesaria existe en la comunidad, usualmente se dona el cincuenta por ciento.

(3 ) Toda herramienta posible y camiones para la transportación, son contribuidos sin cargo alguno.

(4 ) Toda la tierra donada sin costo alguno: derecho de paso para carreteras y cañerías y el sitio de todo centro comunal y otros edificios públicos.

(5 ) Materiales: arena, cascajo, piedra.

(6 ) Dinero en efectivo: usualmente poco, pero siempre alguna can­ tidad.

Cuando estos puntos han sido explorados en cada caso, una comisión de vecinos vuelve donde el alcalde. Ponen ante él un resumen de cada paso que han tomado después de haberle ha­ blado la primera vez, y piden su comprensión y ayuda. En una de dichas visitas, un vecino dijo: —Venimos ante usted con dos sacos — uno tiene todo lo que podemos dar. El otro es suyo. Sabemos que ha de poner en él todo lo que pueda, pero de una cosa debe estar seguro. Sea que

ponga mucho, poco o nada, nosotros continuaremos teniéndole la misma consideración como alcalde por sus esfuerzos de ayu­ dar a todos en el municipio.

El alcalde respondió que apreciaba las palabras del vecino y que desearía hacer tan sólo un cambio. No había dos sacos, dijo: en realidad había solamente uno, pues él y la comunidad estaban unidos.

Las comunidades buscan ayuda económica para echar adelante sus proyectos Cuando la comisión informa a la comunidad el resultado de su conversación con el alcalde, los vecinos se hallan ante un problema serio. Sus propios recursos y la ayuda del alcalde po­ drían construir alrededor de la mitad del proyecto. Esto es cierto en cada uno de los proyectos bajo consideración.

Durante las reuniones habían oído hablar de un fondo den­ tro del Departamento de Obras Públicas que podría ayudarles.

Supieron que este dinero estaba destinado a ser repartido en con­ cesiones para ayudar en proyectos tales como el de ellos, donde la construcción física vino como un reflejo de orientación educa­ tiva continua. Inquirieron más a fondo y hallaron que debían ha­ cer una solicitud al Fondo de Ayuda Económica y que se toma­ ría acción favorable si la comunidad llenaba los requisitos.

Para administrar el Fondo de Ayuda Económica, el Secre­ tario de Obras Públicas nombró un comité compuesto de inge­ nieros y educadores, en julio de 1958. Es presidido por el Sub­ secretario del Departamento. El comité se ha reunido en prome­ dio de una vez cada dos meses desde el año 1958, para estudiar las peticiones sometidas por las comunidades. Hasta junio 30, 1966 se han aprobado un total de 327 peticiones. La cantidad promedio contribuida localmente durante este período fue de $9,236.00. El tamaño promedio de las concesiones hechas del Fondo a las comunidades fue un poco mayor, $10,329.00. De esta suerte, el costo total promedio de cada proyecto fue $19,565.00.

Durante este período de ocho años, el costo total de cons­ trucción de estos 327 proyectos comunales, que involucran a 27,712 familias, fue $6,397,958.75. De este total, el 51 por ciento provino del Fondo para el Desarrollo Económico del Departa­ mento de Obras Públicas.

Las comunidades empiezan a construir Imagínese el lector la excitación reinante en la reunión ce­ lebrada la noche en que el secretario de la comunidad anuncia que ha recibido un telegrama del Fondo de Ayuda Económica concediendo la petición. Ahora, después que se reciba la apro­ bación de la Junta de Planificación podrán comenzar a construir.

Y aunque la gente está ansiosa de comenzar, no resienten esta valla adicional. Han llegado a comprender la función de la pla­ nificación central y la ven como una seguridad mayor en vez de creerla interferencia gubernamental.

Cuando los vecinos comienzan a cavar con sus palas y a despejar terreno con sus machetes, no ha terminado la necesidad

de reunirse. En cada reunión comunal planean los propósitos de largo alcance: la llegada de la niveladora mecánica, la entrega de materiales, el arribo de la cavadora mecánica. Y también pla­ nean las tareas de corto plazo a realizarse entre reuniones; cuán­ tos hombres necesitarán delante y detrás de la niveladora; cuándo tirar el piso de concreto; cuándo cavar las zanjas para las cañe­ rías. Pero también se ocupan de no descuidar la lectura y discu­ sión del material educativo.

Las mujeres escuchan y muchas sienten deseos de ofrecerse como voluntarias para algunas de las tareas manuales más fuertes.

Pero no faltan brazos para preparar comidas y café para aquellos que trabajaban bajo el sol tórrido.

Sin embargo, no todo es tan fácil, como demuestra la si­ guiente historia. Un domingo por la tarde fuimos a una reunión comunal donde los vecinos planeaban la manera de compartir los tumos de trabajo en la construcción de una carretera. Seis hombres que estaban sentados juntos escuchaban en silencio. Eran

obreros asalariados en la finca del terrateniente mayor, el “líder’ de la comunidad, quien no había llegado aún. Varios hombres habían hablado, mencionando los días en que estarían libres para trabajar y las mujeres habían dicho que prepararían café y al­ muerzos para todos.

Algunos miraban inquisitivamente a los seis hombres. Fi­ nalmente, uno de los más viejos de esos seis, hombre de facciones duras, se levantó. Dijo que hablaba por sí mismo, que todos lo conocían y sabían que trabajaba cinco días a la semana en la finca de don Pedro, pero que sus sábados y domingos los dedi­ caba a cultivar su parcelita, a fin de hacerle la vida más llevadera a su familia. Sin embargo, continuó diciendo, había decidido tra­ bajar en la carretera todos los fines de semana hasta que ésta estuviese terminada.

Cuando se sentó, los otros cinco asintieron con la cabeza.

La reunión continuó y poco después llegó don Pedro. Saludó a todo el mundo, dándole la mano a algunos y se sentó en una silla que apartó ligeramente del círculo. Entonces comenzó a hablar en alta voz con su vecino sobre el último suceso del barrio. El líder de la discusión aceptó la interrupción, reconociendo que la gente, por diferencia y curiosidad, esperaba oir las opiniones de don Pedro. El terrateniente, por su parte, avergonzado de no sa­ ber de qué se había estado hablando en la reunión y prefiriendo la charla a la discusión seria, estuvo encantado de ser el centro de la atención. Esto duró unos cuantos minutos y luego el líder de la discusión le preguntó a don Pedro si quería oir un resumen de la reunión hasta ahora. Con un gesto, don Pedro indicó que no estaba muy interesado, a pesar de lo cual el líder de la discu­ sión siguió hablándole. Sin embargo, tan sólo había llegado a de­ cir que los vecinos estaban hablando de cómo planificar su tra­ bajo para la construcción de la carretera cuando don Pedro lo in­ terrumpió.

El terrateniente se levantó.

—Eso está bien— dijo—, eso está bien. Me alegra oir que ustedes están dispuestos a trabajar. Pero construir esa carretera

va a tomar mucha mano de obra. Como le decía al Representante el otro día. Me temo que ustedes han querido abarcar mucho y terminarán con muy poco. Sin embargo, estoy de parte de uste­ des, así que les diré lo que voy a hacer. Voy a darle alguna mano de obra a la comunidad. Todos saben que tengo seis peones tra­ bajando en mi finca. Le daré a la comunidad cada uno de estos peones dos días a la semana para que trabaje en la carretera. Son doce días laborables a la semana y, lo que es más, les voy a pa­ gar por ello. Es mucho dinero, pero estoy dispuesto a poner de mi parte—. Y se sentó, luciendo satisfecho. Entrelazó los dedos sobre el regazo y aguardó. Pero había silencio en el grupo. Na­ die dijo una palabra. Nadie dijo “Gracias, don Pedro.” Nadie aplaudió.

Cambió la expresión de la cara de don Pedro. Estaba des­ concertado. ¿Qué andaba mal? Entoces vio que casi todos mira­ ban a los seis hombres que trabajaban para él. No había reparado en ellos y ahora comprendió que la gente esperaba que uno de ellos hablase. Los segundos pasaban y don Pedro se impacientaba.

Finalmente, el más viejo de los seis, el que había hablado antes, se levantó nuevamente y comenzó a hablar, parado ante su pa­ trono, su sombrero blanco de paja puesto contra el pecho, dán­ dole vueltas nerviosamente. Miraba a don Pedro, pero se dirigía a sus vecinos.

—Amigos —dijo—, don Pedro no estaba con nosotros unos momentos atrás, cuando prometí darle todos mis fines de semana a mi comunidad en la construcción de la carretera.

Volviéndose para mirar a los hombres que estaban a su lado, continuó: —Don Pedro no escuchó el acuerdo de mis compañeros de trabajo. Pero ustedes no deben interpretar mal el regalo de don Pedro. El no sabía que ya habíamos hecho un compromiso con ustedes, como hombres libres, ofreciendo nuestro tiempo libre, sin pago. Me parece que el significado del compañerismo que hemos empezado a descubrir como vecinos en estas reuniones todos los domingos por la tarde, compartiendo de igual a igual,

el significado, digo, está en que podamos haber hecho este com­ promiso. Estos seis obreros no quieren recibir pago por trabajar en la carretera mientras otros de ustedes trabajan gratis: En una comunidad como la nuestra, cada uno debe pensar en lo que pue­ den dar y llegar a su propia decisión. Debe ser suya. Don Pedro es un buen patrono y un hombre generoso, pero humildemente les decimos que la contribución que él haga deberá ser suya. No debe pagarnos para que lo hagamos por él.

Y se sentó.

Las comunidades inauguran lo que construyen De los 327 proyectos para los cuales se habían otorgado con­ cesiones a las comunidades durante los pasados ocho años, 236 han sido completados y el resto, 68 está en construcción y había 23 pendientes. Representan 99 carreteras que suman un total de 200,145 kilómetros de superficie embreada, 99 proyectos de acue­ ductos con 9,500 familias que por primera vez beben agua pura, y 38 edificios que incluyen escuelas, comedores y centros co­ munales.

Y al llegar el último día de trabajo y ser tiempo de dedicar lo que han construido, los vecinos hallan que, al igual que la pla­ nificación y construcción fue suya, también la inauguración debe ser suya.

En ese último día de trabajo, cuando la oratoria, las can­ ciones, la risa y las alabanzas toman el lugar de la azada, el pico y la pala, entonces la gente comprende que esto no es el final de algo, sino el comienzo; una rededicación de los principios de­ mocráticos que están enraizados en su comunidad.

Un último vistazo al organizador de grupos ¿Y qué del organizador de grupos? ¿Qué le sucede mien­ tras las comunidades marchan adelante? ¿Cuál es su posición?

Al igual que las comunidades que ayuda, ¿cuán fuerte es ante el análisis propio? Yendo para su casa, bajo fuerte lluvia, en una carretera fangosa y desolada se le revienta una llanta a su jeep.

Es entonces que recuerda la sonrisa amistosa del señor que le dijo al dejar el barrio: —Ve con Dios, Guillo, pero ten cuidado. Si tu jeep se atasca en el fango, recuerda que tenemos bueyes. ¿O recuerda solamente, y al recordar resiente, al hombre que fue borracho a la reunión, o al líder que se rió de los acuerdos de la comunidad, o al que, incapaz de expresar sus ideas ante el grupo, se la pasaba susurrándole sugerencias al oído. ¿Acaso cae en los estrechos y amargos argumentos del pen­ samiento tradicional? Si es así, le atraparán argumentos como los siguientes: (1 ) Un campesino que no tiene tierras, zapatos o retórica no pue­ den hacer mucho por el bienestar de su comunidad.

(2 ) El hombre que más sabe y más puede ayudar, es el hombre influyente.

(3 ) Un analfabeta no puede pensar tan profunda y claramente como un hombre educado. Por lo tanto, su contribución a la comu­ nidad es limitada.

(4 ) La enseñanza académica salva a los hijos de sufrir las aspere­ zas de vida. No sufrirán como yo si logran ser profesionales.

(5 ) La mejor forma de bregar con un problema personal es que el líder escriba una carta que uno pueda llevarle a la persona que se lo resolverá. No tiene sentido ir sin la carta.

(6 ) Los líderes políticos son electos por la gente, pero los líderes religiosos son electos por Dios.

(7 ) Un líder es aquel que resuelve los problemas de su gente.

(8 ) A un obrero no le importa ser llamado peón. El mismo se llama de esa forma.

(9 ) Un hombre debe dominar a su mujer; un padre, a su hijo. La mujer tiene su lugar en la comunidad, pero en lugar secunda­ rio: el hombre va primero.

(10) Afortunada es la comunidad que tiene un líder de tanta influen­ cia que puede interceder por ellos en los círculos más altos.

(11) Mientras más formal sea una discusión de grupo, más efectiva

será. El que conozca las reglas del procedimiento parlamenta­ rio podrá garantizar una reunión exitosa.

(12) Un grupo no puede funcionar debidamente sin un presidente, oficiales, una junta de directores y comités permanentes.

(13) La mejor forma en que un agente de campo puede trabajar es aprendiendo tempranamente el sistema jerárquico de organiza­ ción, los procedimientos administrativos de su agencia y la ma­ nera en que él puede funcionar “siguiendo los canales”.

(14) Ningún organizador de grupos podrá jamás esperar llegar a sa­ ber tanto de su trabajo como el director del programa — de otra manera él sería el director.

(15) Las circulares que contienen directrices y formularios para la acción, garantizan que el mejor pensamiento en una agencia llegará al campo. También le traen sentido de seguridad a cada trabajador.

Los clisés y razonamientos falsos prueban al organizador de grupos a cada paso. Sale airoso si ha desarrollado la capacidad de medir las ideas a la luz de principios de vida democrática.

Tiene, además, una fuente de nutrición a la cual volverse. A tra­ vés de su estrecha relación con sus compañeros de trabajo y su supervisor, puede crecer y convertirse en un educador de gran fuerza y gran humildad. En ciertos casos, es necesario ayudar a un hombre a tomar la decisión de abandonar el programa. Le falta algo básico para realizar la tarea. Cuando está claro que debe renunciar, es un asunto de mutuo acuerdo. Es rara la vez que un hombre se ha ido malhumorado, proyectando su fracaso en los otros. Estas separaciones han sido amistosas la mayor de las veces. Afortunadamente, esta experiencia constituye ahora un por­ centaje muy pequeño del total.

La labor es de tal naturaleza que no todos los que desean hacerla la pueden emprender. No todo hombre es libre, a pesar de su deseo de serlo. Y tan solo un hombre libre puede trabajar en tal programa. Libre en el sentido de que puede sobrellevar la estrechez económica y no resentir que la calidad y cantidad de su trabajo no se mide en términos monetarios. Libre en el sen­ tido de que si su familia se queja de sentirse desatendida, él sa-

brá como atraerlos al espíritu de su trabajo. Libre de ambición, pues la meta más alta que puede ponerse es servirle a la gente.

Libre sabiendo que el trabajo que hace es mayor que cualquier otro y merecedor de todo sacrificio.

Y finalmente Y finalmente, unas palabras sobre el desarrollo comunal, aplazadas por muchas páginas, pero a las cuales arribamos ahora.

Presentar ahora una definición sería inoportuno, pero quizás se nos permita analizar dos puntos de vista distintos, dos énfasis en el campo de desarrollo comunal, los cuales, aunque no están en pugna necesariamente, si tienden a negarse el uno al otro a la larga.

Hay quienes dicen que el desarrollo comunal es un pro­ grama diseñado para ayudar a los países menos favorecidos a reducir el abismo que los separa de los países más favorecidos.

Creen que los programas deben ser planeados, ejecutados y eva­ luados en el nivel central de gobierno y traídos a la gente para su cooperación y beneficio.

Muchos de los que piensen así consideran que el desarrollo comunal es un mecanismo para resolver problemas. Lo impor­ tante, dicen, es enviar a las comunidades hombres entrenados lo más adecuadamente que sea posible en campos como la agricul­ tura, ingeniería y la salud; que cualquier método o proceso que envuelve a la gente en la solución del problema, es bueno.

Ellos creen que ha llegado el momento de actuar porque “ya no queda mucho tiempo”; que lo que debía preocuparnos son los resultados tangibles, porque éstos pueden ser vistos y medidos.

Este tipo de “expertos’ en desarrollo comunal convienen en que alguien debe tomar la iniciativa para pensar y tomar las decisiones en lugar del pueblo. Lo puede hacer el agente, el lí­ der político, el alcalde o un comité. Rara vez es el pueblo mismo.

Cuando la gente llega a reunirse es porque se les llama para “en­

dosar lo que ha sido decidido o para prometérsele o hasta para decírsele cuál ha de ser el cumplimiento de su trabajo. Tales “expertos” no hallarían nada malo con el hecho de que la meto­ dología de los programas de desarrollo de las comunidades, leyese así: “Con nuestros cerebros de técnicos, con el dinero necesario que conseguimos en el nivel del gobierno central y con los brazos del pueblo, pueden construirse proyectos que de otra manera nunca serían realizados.” La tarea, según la concibe tal liderato, es hallar la manera (la más rápida y más directa posible) de or­ ganizar a la comunidad. Organización que quiere decir lograr que los vecinos acuerden contribuir todo lo que puedan, especial­ mente trabajo gratis, a la construcción de proyectos. Esto acre­ centa el desarrollo económico del país. Organización comunal para el desarrollo económico — una definición del desarrollo co­ munal, en cinco palabras.

Por un lado están los que creen estas cosas pero hay otros que ven el asunto de manera distinta, si de lo que se está ha­ blando es de desarrollo comunal. Creen que el desarrollo comu­ nal es, fundamentalmente, un programa de conceptos, de aná­ lisis y de una expresión viva; conceptos de dignidad humana, análisis de los derechos civiles y de las responsabilidades de cada individuo y una expresión viva del comportamiento democrático.

Ellos creen que los principios básicos de un programa de desarrollo comunal que se considera necesario para las comu­ nidades de América del Sur o a las aldeas de la India y Pakistán, también deben ser los mismos en los Winnetkas de Illinois, E.U.A. Creen que no hay “expertos” del Oeste que puedan aparecer en el Este portando regalos de desarrollo comunal: que en la bús­ queda de la verdad no hay nación más agraciada que otra.

Creen también los que asumen esta segunda posición que la solución física de un problema es parte del crecimiento, pero tan solo cuando surge como resultado del envolvimento total de los vecinos en el proceso. De otra manera, los métodos que usen los líderes pueden perpetuar la dependencia en vez de ayudar al desarrollo.

Ellos creen que el proceso lo es todo; que sin él no hay se­ guridad de que las manos, cabezas y corazones no están siendo usados para empujarles hacia una dependencia mayor y más profunda. Y, finalmente, creen que el argumento de “la necesi­ dad de no perder tiempo” puede convertirse fácilmente en una racionalización para acortar el proceso democrático.

Ellos creen que el desarrollo comunal es un proceso edu­ cativo. Que es ésto primero, después y todo el tiempo. Que ante ésto, todo lo demás, en especial los proyectos, es secundario y debe suceder como uno de tantos resultados, no como la meta final. El desarrollo comunal, dicen ellos, no es mejores carreteras, ni mejores colmenas, ni agua pura o retretes sanitarios. Es algo del espíritu, no es algo material. Debe penetrar en los patrones culturales profundos de la gente, examinándolos y probándolos como si fuesen artículos de fe. No es una construcción física, temporera. Es un edificio dentro de los corazones y las mentes de los hombres; no un centro recreativo en medio de un campo de juegos. Es estas cosas porque sin ellas importa relativamente poco si la carretera está pavimentada o no, si se va a los matorra­ les o al retrete sanitario, si la comunidad recibe bendiciones ma­ teriales o no. Es estas cosas porque con ellas todas las soluciones físicas han de venir, y han de venir en el orden debido.

Así que hay estas dos posiciones, que no son precisamente polos opuestos, pero que ciertamente son congruentes. Están ex­ presadas aquí en los términos en que hemos aprendido a iden­ tificarlas en el curso de la pasada década. La División de Edu­ cación de la Comunidad está de acuerdo con una de ellas, la segunda, claro está, y ha sido nuestro privilegio en las páginas de estas dos ediciones del C.D.C.H. Bulletin, relatar con algún detalle porqué somos tan fuertes defensores de esta posición.