“Diamante de la Excelencia Organizacional ©”
Alineamiento y Ejecución de la Estrategia
Ing. Alvaro Reynoso Profesionales Consultores Asociados, S.A.
Con una Estrategia Innovadora y clara saldremos adelante
Una cosa es definir grandes estrategias y metas y otra muy diferente es trabajar consistentemente para lograrlas. Esto es llamado la “Brecha de la EjecuciĂłnâ€?. Stephen Covey
Nuestra Propia Historia Antes • Menos de 20 empleados • Plan Estratégico hace más de 10 años • Seguimiento semanal y ajuste anual Hoy • Proyectos en 16 países • Más de 40 empleados • Cientos de casos (clientes) de todos los Sectores: •
Industria, Servicios, Banca, Comercio, Agrícola, Gobierno, PYMES, etc.
• Alto Desempeño en Resultados: • Hall of Fame “Strategy Execution“ • Numerosos premios • Crecimiento en Resultados
Objetivo del día
Conocer y vivir las Fases y Procesos claves para lograr “Alineamiento y Ejecución de la Estrategia“, a través del Diamante de la Excelencia Organizacional (1) Una Visión de 1000 mts
(1) El
Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Ideas Claves de Aprendizaje Experimental • • •
• • • •
No se aprende leyendo, viendo ó escuchando, se aprende haciendo Conocer el qué y cómo hacer algo no es suficiente, si no se practica Un instructor no puede enseñarle a otras personas, únicamente puede crear experiencias y un ambiente para que la persona descubra y aprenda por si mismo El aprendizaje es un hecho individual, así que el sujeto debe asumir su responsabilidad por aprender El Jefe/Mentor/Líder/Entrenador tiene un gran impacto en el aprendizaje El cometer errores deber ser parte del aprendizaje Cuando la gente se divierte, aprende más fácilmente
FILOSOFĂ?A
La brecha entre conocimiento y aprendizaje, es mucho mĂĄs relevante que la brecha entre ignorancia y conocimiento Jeffery Pfeffer and Robert Sutton
Agenda
Introducci贸n: Planeaci贸n vrs Ejecuci贸n
No podemos continuar con el Modelo de Planeaci贸n Tradicional: El Futuro que inventamos Camino basado en buscar el futuro
El Futuro que aceptamos Presente Pasado
Extrapolaci贸n Tradicional del Pasado
VELOCIDAD DEL CAMBIO
Pólvora 85 a.c. China
500 años
Rifle
Impresión Árabes
3 siglos
Imprenta Johann Gutenberg
Caso: Velocidad de Cambio Desde:
A:
US$ 2.000
US$ 39.95 (CD) y US$ 99 centavos por los primeros tres meses (web) Gratis
Estrategia - Cambios Exponenciales
Cambio
Tecnología bluetooth Tecnología inalámbrica Desregulaciones
Hecho para Cambiar
∆B
Banda ancha Internet
Hecho para durar
Telofonía
∆A Tiempo
El Mundo de Hoy - VUCA
Planeación y Resultados De acuerdo a Kaplan y Norton (1,996) “Más del 90% de las estrategias fracasan, ya que a pesar de que son efectivamente diseñadas, son ineficientemente implementadas”. La Revista Fortune (2,000) publicó que “Menos del 10% de las estrategias formuladas se ejecutan eficazmente” Jack Welch en su libro “hablando claro” (2,003) indica que “La estrategia es 10% inspiración y 90 % transpiración”
Brecha entre Planes-Acción-Resultados
97%
50 %
33 %
8%
• Más del 90% de las Organizaciones tienen Visión de Futuro • Únicamente el 50% de ellas, logran traducirla a Planes Estratégicos Claros • Menos del 10% logran significativos resultados
Reflexión Inicial: Alguien me podría decir: ¿qué significa SER ESTRATÉGICO en el mundo de hoy?
Cambio en modelo de Planeación: ANTES:
Diseño
Implementación
Validación Tiempo
Las Organizaciones Best Practices en Planeación, no se enfocan en perfeccionar sus modelos de predicción o desarrollo de planes, sino en equiparse mejor para poder identificar cambios o problemas y tomar acciones rápidamente
Barreras para la Ejecución Exitosa de la Estrategia
Barrera del FOCO
Para Generar Valor a los Grupos de Interés, no se tiene claro que se tiene ¿qué se quiere lograr?, ¿cómo? y ¿pará que?
Barrera De la Medición
No se logra traducir el FOCO en términos de Medidas + Metas, más Medios (proyectos, planes recursos).
Barrera De la Predicción
Se debe actuar sobre verdaderos Predictivos (línea de visibilidad) y no sobre Resultados
Barrera De la Información
Los sistemas de información No proveen información accionable y completa para tomar decisiones.
Barrera De la Ejecución
La gestión de la estrategia es un evento que no se integra con los procesos de seguimiento, monitoreo y gobernabilidad
Barrera Del Ajuste
No se ajusta la Estrategia a los cambios de contexto tan rápidamente como los sucesos pasan, tomando en cuenta un Mundo incierto y cambiante
Mejores Prácticas para el Alineamiento y Ejecución de la Estrategia
Los Pilares de la Excelencia Organizacional
La Fabrica de Campeones
Fase
Entrenamiento
Actividad
Tiempo en min
Ronda 0 (sin puntos)
4
Agenda
1. Determinando el FOCO EstratĂŠgico
Barrera del FOCO
Para Generar Valor a los Grupos de Interés, no se tiene claro: ¿qué se quiere lograr?, ¿cómo? y ¿pará que?
HIGH DEFINITION PLANNING
LOGRANDO ENGAGEMENT Para que exista Engagement de las Personas hacia el Plan, este debe ser: Claro Detallado (principalmente en c贸mo) Focalizado en aspectos claves Me Comprometo con su Ejecuci贸n
Ejemplo: Visión: Planificar un día de campo extraordinario •
Encargados de bebidas
•
Encargados de comida
•
Encargados de transporte
•
Encargados del lugar, vestimenta y entorno
Renoir´s – Luncheon of the Boating Party
Foco Estratégico Cómo se alcanza FOCO: Generando valor hacia los clientes y otros grupos de interés Alineándonos a los factores claves del Entorno Clara y completa (qué, cómo y porqué) Resumirlo en una hoja (Mapa de Ruta) FOCO, no es más de lo mismo, tratando de extender los desgastados modelos de negocio extrapolando el pasado
Adecuado Balance Los Administradores están iniciando a comprender que la sustentabilidad y la rentabilidad, únicamente se encuentran cuando existe un “Adecuado Balance” en la Satisfacción de las Necesidades de los Grupos de Interés
Alineรกndonos con La Voz del Cliente
Entendiendo el Adecuado Balance
Cuarto de Innovación Estratégica
Identificar factores relevantes en aspectos: Políticos Económicos Clientes: Sociales Necesidades Tecnológicos Frustraciones Expectativas Aspiraciones Otros Actores:
de 3.- Modelo Tendencias Empleados 1.-Competidores. Información de Clientes Principales Accionistas 2.-Diferenciadores Análisis deNegocios laDebilidades Oportunidades yCompetencia Amenazas y Otros Actores Claves 4.Fortalezas y de Comunidad Sustitutos Cadena de Valor y Suministro Complementarios Relaciones con Proveedores/Clientes Procesos Operativos Procesos de Innovación Procesos Regulatorios
Mejores Prácticas PARA QUÉ
SOSTENIBILIDAD
QUÉ
ESTRATEGIA
CÓMO
EJECUCIÓN
Mapa Estratégico Institucional • • • • •
Gráfico Accionable Focalizado Integral Estructurable en una página.
Diseño del Mapa Estratégico (Foco Estratégico) ¿PARA QUE? ¿ Cuáles son los objetivos estratégicos que resumen la propuesta de crecimiento Financiero y de Impacto Social?
¿QUE? ¿ Cuál son los objetivos estratégicos que resumen la propuesta de valor para los clientes?
¿COMO? ¿ Cuáles son los objetivos estratégicos impulsores del Sistema Operacional Que nos permitirá entregar la propuesta de valor para clientes, financiera y el Impacto social?
Perspectivas de Balance -Fábrica de Campeones Impacto Social
¿ PARA QUÉ ?
Crecimiento Financiero
Satisfacción de Seguidores
¿ QUÉ ?
Gestión de Procesos
¿ CÓMO ? Desarrollo Humano
Mapa Estratégico EFECTO –PARA QUÉ (FINANCIERO E IMPACTO A LA COMUNIDAD)
PROPUESTA DE VALOR-QUÉ (CLIENTES)
CAUSAS -CÓMO (PROCESOS + CAPITAL HUMANO + APRENDIZAJE + TECNOLOGÍA, ETC)
Los 5 Beneficios de los Mapas Estratégicos 5. Validar Estrategia Valida en ejecución el logro de los Objetivos estratégicos, a través del uso de “doble loop”
Mapa Estratégico Hacer crecer el valor de la empresa Estrategia de eficiencia
Optmizar el uso de activos
Estrategia de crecimiento
Bajar continuamente Hacer crecer los ingresos la estructura de costos De altos márgenes
Desarrollar nuevas fuentes de ingresos
1. Lograr Consenso y Sentido de Responsabilidad El mapa estratégico elimina ambigüedad y clarifica las responsabilidades al otorgarles una visión clara e integrada
“Hacerle la vida más fácil a nuestro clientes” Gasolina de Servicios básicos: calidad Limpio, seguro, Y bajos precios en stock
Procesos de gasolina
4. Definir Objetivos Permite definir objetivos de largo plazo y determinar metas a través del uso de causa-efecto
Maximizar el valor en la cadena de suministros
Procesos operacionales
Lograr en forma excelente operaciones limpias, seguras, etc
Rapidez
Amistoso
Procesos de tienda
Desarrollar una experiencia estimulante
Instalaciones y ubicaciones excelentes
Procesos de innovación
Desarrollar nuevas tiendas
Desarrollar la marca Adquirir cadenas
2. Educar y comunicar
Conocer al cliente
“Desarrollar cultura de la persona primero” Atraer y retener las mejores personas
Alinear incentivos
Desarrollar la cultura
Desarrollar herramientas y sistemas de TI
3. Alinear Esfuerzos Alinea a cada área de la organización y a cada individuo a los objetivos del mapa
Comunica y educa a los empleados acerca de la estrategia
Comunicando la Estrategia
Agenda
2. Operacionalizar el FOCO en 3Ms
Pasando las Barreras
Barrera De la Medici贸n
No se logra traducir el FOCO en t茅rminos de Medidas + Metas, + Medios (proyectos, planes recursos).
Aprendizaje a través de 3 M´s – La Catapulta
Medio (estrategia)
Nivel Medida
X1
Xmts
Meta X2
Ymts X3
Alineando Medidas (KPIs): Dirección
OBJETIVO
1. Mejorar la eficiencia de nuestros procesos
Medida
KPI´s
- EFcP Eficiencia de Ciclo Procesos
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel=10%
¿Cuál es mi objetivo?
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
Garantizando Efectividad a través de Metas:
OBJETIVO
1. Mejorar la eficiencia de nuestros procesos
KPI´s
- EFcP Eficiencia de Ciclo Procesos
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel=10%
¿Cuál es mi objetivo?
Meta
Medida
Dirección
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
METAS
- Mayor al 30 % para Dic : -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo
TOMA DE DECISION
< 10 10 – 30 > 30
¿Cuáles son los estándares de efectividad esperados?
Alineando Proyectos, Iniciativas y Recursos: Dirección
OBJETIVO
1. Mejorar la calidad de nuestro producto
KPI´s
- EFcP Eficiencia de Ciclo Procesos
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel=10%
¿Cuál es mi objetivo?
¿Cómo me aseguro de lograrlo?
Medio
Meta
Medida
METAS
TOMA DE DECISION
- Mayor al 30 % para Dic : -L. Plazo -M. Plazo -C. Plazo
¿Cuál es el impacto esperado?
< 10 10 – 30 > 30
PROYECTO
- Lean Six Sigma (LSS)
PLAN DE ACCION
-Qué -Cómo -Quién -Cuándo -Para qué
¿Cómo logro ese impacto? (impulsor)
RECURSOS
-Dinero -Personas -Tiempo
Eficiencia pero no Efectividad del Proyecto: Medio
Dirección
OBJETIVO
Implementar el Proyecto
PROYECTO
- Proyecto
PLAN DE ACCION
-Qué -Cómo -Quién -Cuándo -Para qué
Meta
Medida
RECURSOS
-Cuánto
KPI´s
-Tiempo -Costo -Etc.
ADN del KPI
-Responsable -Definición -Frecuencia -Fuente -Nivel
METAS
-M. Plazo -C. Plazo: -Tiempo -Costo -Etc.
TOMA DE DECISION
-Tiempo -Costo -Etc.
Garantizando Impacto de los Proyectos
Para los proyectos e inciativas claves planifica los resultados esperados? 81% 100% 80% 60%
19%
40% 20% 0% No
Si
Fuente: Best Practices in Planning and Performance Management, 2007
MAYOR PRECISIÓN EN LA ESTRATEGIA Objetivos Estratégicos
Medidas (Indicadores)
Medios
Visión
FCEs Metas
MATRIZ SCORECARD (3 Ms)
OBJETIVO
No hay Direcci贸n
METAS
No hay Impacto
MEDICIONES (Frecuencias)
No hay Aprendizaje
MEDIOS
Prueba y Error
RECURSOS PROGRAMAS
Frustraci贸n Arranques en falso
La Fabrica de Campeones
Fase
Clasificaci贸n
Actividad
Tiempo en minutos
Primera ronda (nivel base y metas)
4
Segunda ronda (nivel base y metas)
4
Tercera ronda (nivel base y metas)
4
Agenda
3. Actuar sobre Predictivos no sobre Resultados -LĂnea de Visibilidad-
Pasando las Barreras
Barrera De la Predicci贸n
Se debe actuar sobre verdaderos Predictivos (l铆nea de visibilidad) y no sobre Resultados
Tipos de Indicadores
KPRs vrs KPIs Indicadores de Resultado (KPRs)
Indicadores Impulsores (KPIs)
Reflejan lo que pasó
Reflejan lo que puede pasar
Frecuencia de medición a largo plazo (mensual, trimestral, semestral, etc.)
Frecuencia de medición a corto plazo (hora, día, semana, etc.)
Indicadores de efecto
Indicadores de causa
Indicadores “después del hecho”
Indicadores “antes del hecho”
Miden el impacto de nuestras acciones
Permiten predecir impactos
No Podemos influenciar directamente en éstas
Podemos influenciar directamente en éstas
Ejemplos: KPRs y KPIs Organizacionales + EstratĂŠgicos KPRs (1er nivel)
KPIs (2do 3er, etc. niveles)
Efecto
Efecto
Efecto
Causa
Causa
Causa
Crecimiento en ventas del mercado regional
% de pedidos entregadas a tiempo
Productividad por hectarea
Individuales + Operativos
多QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS
驴QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS Generaci贸n de Empleo Crecimiento de Ingresos Satisfacci贸n del Cliente
Mejoro la Calidad y Eficiencia de mi Proceso
Entrego productos de calidad a tiempo
Desarrollo capacidades del personal y el ambiente de trabajo
驴QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS Generaci贸n de Empleo Crecimiento de Ingresos Satisfacci贸n del Cliente
Mejoro la Calidad y Eficiencia de mi Proceso
Entrego productos de calidad a tiempo
Desarrollo capacidades del personal y el ambiente de trabajo
驴QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS Generaci贸n de Empleo Crecimiento de Ingresos
驴QUE MEDIMOS? EFECTOS VRS CAUSAS
Satisfacci贸n del Cliente
Mejoro la Calidad y Eficiencia de mi Proceso
Entrego productos de calidad a tiempo
Desarrollo capacidades del personal y el ambiente de trabajo
Actuar sobre predictivos no evidentes • Un grupo muy reducido de predictivos, impacta en gran medida en los resultados • ¿Qué pasa si sigo midiendo los mismos predictivos de siempre? • Qué debo preguntarme • ¿Qué hacen diferente, quienes muestran un mejor desempeño? • ¿En qué no hemos pensado que podría hacer diferencia?
Caso - Línea de Visibilidad – Cadena de Predicción Crecimiento de la Caña Humedad de La Caña
EBITDA Incrementar el TCH Azucar en Core Sample
M3 de precipitación Horas de Sol
Región Frente Lote
RENDICIÓN DE CUENTAS SEMANAL
Reducir los Costos por Hectárea
“El proceso de transformación hacia el Alto Desempeño requiere un Modelo de Cambio donde los Predictores son la clave de la Ejecución“
Efecto Alineamiento de KPRs y KPIs
Competitividad Semanal Mental Skills
Cascada de Predictibilidadâ&#x20AC;&#x201C;LĂnea de Visibilidad
1er Nivel
2do Nivel
3er Nivel
4to Nivel
Alineamiento Organizacional (1) Enfoque Funcional
(2) Alineamiento Horizontal Misiรณn Visiรณn Estrategia
Cada quiรฉn busca sus propios objetivos y metas
Misiรณn Visiรณn Estrategia
Todas las รกreas buscan los mismos objetivos y metas
Integraciรณn ( 4) Integraciรณ
( 3) Alineamiento Vertical Misiรณn Visiรณn Estrategia
Todas las รกreas, a todo nivel buscan los mismos objetivos y metas
Misiรณn Visiรณn Estrategia
Los proveedores e intermediarios claves apoyan los mismos objetivos y metas
Alineando Esfuerzos a Todo Nivel SISTEMA DESALINEADO
SISTEMA ALINEADO
% DE CAJAS PREPARADAS CON ERROR X DÍA
PREPARADOR
% DE CAJAS PREPARADAS CON ERROR X PREPARADOR X TURNO
% DE CAJAS EMPACADAS CON ERROR X DÍA
EMPACADOR
% DE CAJAS EMPACADAS CON ERROR X EMPACADOR X TURNO
KPIs de 4to Nivel SUBPROCESO
OPERACIÓN
ENCARGADO DE PREPARACIÓNI
KPIs de 3er Nivel PROCESO
ENCARGADO DE EMPAQUE
% DE LBS EMPACADAS CON ERROR X SEMANA
KPIs de 2do MACROPROCESO
JEFE DE EMPAQUE
LBS PRODUCIDAS CON ERROR POR CADA MILLON (PPMs)
KPI ESTRATEGIA
GERENTE DE PRODUCCIÓN
RECOMPRA DEL CLIENTE
GERENTE DE DE VENTAS
PEI
Cascada de Predictibilidad - Línea de Visibilidad
KPIs de 5to Nivel PERSONA
Flujo del Despliegue Flujo del Desempeño
DESPLIEGUE – DESENPEÑO USO DE MATRICES DE ALINEAMIENTO DESPLIEGUE-REVISIÓN-DESEMPEÑO De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
1
2
2
3
Desempeño
Despliegue
4 5
3 4 5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
DESPLIEGUE - ENGAGEMENT ¿POR QUÉ? • Participación directa de todos los niveles y personas • Involucramiento a todo nivel • Compromiso personal hacia las metas • Interconexión entre las metas de la Institución, los Departamentos y las Personas • Optimización del desempeño y la contribución personal “LA GENTE HACE SOLO AQUELLO QUE CREE QUE ES CORRECTO”
La Realidad del Despliegue
Agenda
4. Actuar con Informaci贸n Accionable
Pasando las Barreras
Barrera De la Informaci贸n
Los sistemas de informaci贸n No proveen informaci贸n accionable y completa para tomar decisiones.
ENFOCANDO LA VISIÓN PARA LLAMAR ATENCIÓN
987349790275647902894728624092406037070570279072 803208029007302501270237008374082078720272007083 247862602703793775709707377970667462097094752780 927979709723097230979592750927279798734973608027
¿ CUÁNTOS NÚMEROS CINCO HAY EN LA LISTA?
ENFOCANDO LA VISIÓN PARA LLAMAR ATENCIÓN
987349790275647902894728624092406037070570279072 803208029007302501270237008374082078720272007083 247862602703793775709707377970667462097094752780 927979709723097230979592750927279798734973608027 ¿ CUÁNTOS NÚMEROS CINCO HAY EN LA LISTA?
Reflexión Inicial: • El mundo de hoy nos provee montañas de datos, reportes e información • Sin embargo, tenemos menos tiempo para analizarla y traducirla en conocimiento que Dispare la actuación humana •Esto es fundamental en un mundo, donde los cambios continuos (crisis), las presiones competitivas y las oportunidades instantáneas de mercado •Nos obligan a tomar decisiones rápidas. • Entonces, la clave está en Mantener Información Accionable
INSPIRADOS POR TABLEROS DE AVIONES
• Clave, • Visual, • Accesible, • Sencilla, • Confiable, • Integrada, • A tiempo y • Accionable
SALA DE TOMA DE DECISIONES (STD) LA SALA DE TOMA DE DECISIONES (STD) GERENCIAL ES UN LUGAR FÍSICO DONDE SE DESPLIEGA VISUALMENTE LA INFORMACION CLAVE ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN, CON EL OBJETO DE APOYAR LA TOMA DE DECISIONES DEL GERENTE Y SU EQUIPO.
ENFOQUE EN INFORMACIÓN CLAVE • Con seis vistas lógicas ó no más de seis indicadores por vista, toda la información relevante para la toma de decisión puede ser visualizada al mismo tiempo sin la distorsión ocasionada por el efecto de memorización
INFORMACIÓN COMPLETA • Está comprobado que la mente humana encuentra más dificultades enlazando, comparando e integrando información que no aparece al mismo tiempo en el mismo espacio visual
INFORMACIÓN VISUAL, SENCILLA Y ACCIONABLE
Desenfoque Gerencial:
En que gastan el tiempo los gerentes?
50%
41%
40%
40% 19%
30% 20% 10% 0% Coleccionar datos
Validar datos
Anรกlisis y toma de decisiones
Fuente: Best Practices in Planning and Performance Management, 2007
LA REFINERÍA DEL CONOCIMIENTO Implementación y Monitoreo Acción
Decisiones
Datos
Conocimiento Información Accionable
Sistemas Operativos
Reglas y Alertas Sala de Toma de Decisiones
STD EN LATINOAMERICA
TMO EN LATINOAMERICA
Agenda
5. Mantener Disciplina de Rendici贸n de Cuentas
Pasando las Barreras
Barrera De la Ejecuci贸n
La gesti贸n de la estrategia es un evento que no se integra con los procesos de seguimiento, monitoreo y gobernabilidad
Disciplina de la Ejecuciรณn Disciplina: Es el conjunto de normas, que ordena y organiza, el comportamiento y la conducta del ser humano(a). De la Ejecuciรณn: Enfocadas hacia la implementaciรณn, monitoreo y ajuste de los Elementos de la Estrategia de la Organizaciรณn. Con el Objetivo de hacer de la Ejecuciรณn, una Cultura (a) Wilkipedia
Retención de Conocimientos ALTA RETENCIÓN DEL APRENDIZAJE A TRAVES DEL TIEMPO / CURVA DEL OLVIDO
Frecuencia La Frecuencia es una medida que nos indica el nĂşmero de repeticiones de cualquier fenĂłmeno o suceso en una unidad de tiempo. Para calcular la frecuencia de un evento, se contabiliza el nĂşmero de ocurrencias de este evento, dividido por el tiempo transcurrido.
Ejemplos de ondas de distintas frecuencias en el mismo tiempo transcurrido
El 茅xito de la Frecuencia en la Ejecuci贸n 1
Ene
Dic
2
Ene
Dic
3
Ene
Dic
Impacto de la Disciplina de Ejecución
• Rutina - Disciplina • Información Accionable • Seguir el método de 5 pasos • Mejora del desempeño • Sin rangos y sin nombres • Liderazgo Inspirador
IMPACTO DE LA RENDICIÓN DE CUENTAS - El Experimento de Stanford University Grupo de Investigación
Grupo de Contrastre
(100 estudiantes)
Automotivados
Automotivados
Desmotivados
A P R I
A P R I
Reuniones periódicas de retroalimentación
Resultados?
Reuniones periódicas de retroalimentación
Resultados?
Resultados?
Eslabonando decisiones EstratĂŠgicas con Operativas
Decisiones Operativas Decisiones Operativas Frecuencia
•Mensual, semanal y/o diario
Involucrados
•Gerentes y líderes de áreas
Información Requerida
• Información operativa de indicadores de cada área (2do, 3er, 4to, etc. nivel) •Avances de proyectos, planes de acción, programas y presupuestos de cada área
Enfoque
• Identificar y solucionar problemas operativos (ventas, servicio, eficiencia, calidad, etc.)
Propósito
• Responder a problemas de corto plazo y promover mejora continua. • OPTIMIZAR EL VALOR.
Balanceando las 2 Fuerzas
• Tareas operativas • Actividades actuales
• Tareas estratégicas • Nuevas actividades
• Actúan sobre nosotros
• Nosotros actuamos sobre éstas
Balanceando las 2 Fuerzas •
•
•
La percepción o la realidad de que hay demasiadas tareas que realizar. Cuando la Saturación de Tareas crece, decrece la efectividad de la ejecución. El asesino silencioso de la Ejecución
¿ Qué es el Debrief (AAR) ? – Rendición de Cuentas
• Método de aprendizaje y mejora más simple y exitoso. • Fue desarrollado por el ejército de Estados Unidos (U.S. Army’s National Training Center (NTC)) en los 1970’s. • También es llamada “after-action-reviews (AARs)“. • En ella se extraen conclusiones acerca de los logros de resultados y de la ejecución de acciones. • Se usa para evaluar “Éxitos”, pero principalmente “Fallas”. • Fortalece el trabajo en equipo. • Permite generar aprendizajes significativos • Facilita el modelaje de comportamientos, si se hace con regularidad – ritmo
¿ Debrief (AAR) Cómo se hace ? • Permite a los miembros de un equipo descubrir “por si mismos”: • ¿qué paso? • ¿por qué paso? • ¿cómo sostener las fortalezas? y • ¿eliminar las debilidades? • No se utiliza nada más para aprender y mejorar, sino también como catalizador de los cambios culturales • Nos permite a “sistematizar” un proceso de aprendizaje
Cultura Requerida - Los más inmediatamente posible después de una Acción (AAR) - Disciplina y rutina la clave - Un ambiente de: -
-
Sin Nombres / Sin Rangos No buscar ¿quién?, sino ¿qué? y ¿por qué?; Proceso – no personas / Soluciones – no culpables Humildad, no querer destacar No criticar, sino descubrir Comunicación abierta-honestaprofesional-en doble vía Es un dialogo, no una lección o debate entre algunos (uso ¿porqué?) High note – terminar celebrando los éxitos
1. Revisar el avance de 4. Celebrar acciones de logros (High Note) Resultados la semana anterior
3. Desarrollar Metas planes de la siguiente semana
Desempe単o
Modelando Comportamientos y Cultura Debrief (AAR)
2. Revisar resultados de acciones Modelando Conducta Humana
La Fabrica de Campeones
Fase
Semifinales
Actividad
Tiempo en minutos
Cuarta ronda (predicción, información y ejecución)
4
Quinta ronda (predicción, información y ejecución)
4
Sexta ronda (predicción, información y ejecución)
4
Agenda
6. Responder Rรกpidamente a Cambios de Contexto
Pasando las Barreras
Barrera Del Ajuste
No se ajusta la Estrategia a los cambios de contexto tan rรกpidamente como los sucesos pasan, tomando en cuenta un Mundo incierto y cambiante
Un Mundo Diferente
Volatility - Volátil Uncertainty - Incierto Complexity - Complejo Ambiguity - Ambiguo
Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, VUCA (por sus siglas en inglés) es un término militar utilizado desde los años 90s, el cual describe el mundo en el que vivimos, desarrollamos negocios y relacionamos con clientes.
Un Mundo
Volátil
• Un mundo en continuo cambio, dinámico y veloz, lo que lo hace inestable. La información de los factores que pueden impactar es a menudo conocida, pero su impacto y duración es inesperado. • Ejemplos: • General: Cambios climáticos, inundaciones, temporales, sequías, etc. • Negocios: Fluctuaciones de precios, tipos de cambio, etc.
Volátil
Un Mundo
Uncertainty - Incierto
• Un Mundo inestable alrededor de factores de los cuales ya se cuenta con experiencias previas, pero no se cuenta con mucha información para saber cuándo, cómo y cuál será su impacto final. • Ejemplos: • General: Terremotos, Tzunami, etc. • Negocios: Ingreso al mercado de una nueva tecnología.
Incierto
Un Mundo
Complejo
Complejo • Un Mundo sumergido en el “caos” y la “locura”, debido a la existencia de muchos variables interconectadas en sí, pero poco conocidas, sin experiencias previas, que nos indiquen cuándo, cómo y su impacto. • Ejemplos: • General: Terrorismo – 11 de Septiembre. • Negocios: Operar un negocio en muchos países, con culturas, regulaciones y tarifas distintas
Un Mundo
Ambiguo
Ambiguo • Un Mundo de relaciones causa y efecto poco claras, no hay precedentes anteriores, ni información, todo es desconocido y poco claro, donde los impactos son desconocidos y en muchos casos devastadores. • Ejemplo: • General: Virus del Ebola, SIDA, etc. • Negocios: Internet of things (IoT).
Un Mundo
VUCA
– Información + Predicción
Que tanto actuamos y predecimos impactos
+
- -
Que tanta información y conocimiento tenemos del evento
+
Un Mundo
VUCA
– Gestionando la Incertidumbre
CONDICIONES DEL ENTORNO
Volátil • Temporal
Incierto • Tsunami
Complejo • Septiemb 11
Ambiguo • Ebola
CÓMO LO GESTIONAMOS
• Experiencias previas • Se cuenta con información • Velocidad de cambio
• Visión - Intentar Predicción • Información continua de factores y premisas • Velocidad de actuación y agilidad operativa
• Experiencias previas • Se cuenta con información • Impredecible y sorpresivo
• Preparación para actuar en caso suceda • Velocidad de actuación y agilidad operativa
• Sin experiencias previas • Interdependiente • Se conocen causa pero no efectos
• Comprender impactos potenciales • Velocidad de actuación y agilidad operativa
• Desconocido • Si experiencias • No se conocen causas ni efectos
• Velocidad de actuación y agilidad operativa
Un Mundo
VUCA
– Gestionando la Incertidumbre
• Visión - Intentar Predicción • Seguimiento de información continua de factores y premisas • Preparación para actuar en caso suceda • Comprender impactos potenciales de los sucesos • Velocidad de actuación y agilidad operativa
Los dos Tipos de Disciplinas Ejecución(1)
(1)
El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Los dos Tipos de Disciplinas Ejecución(1)
Cultura
Premisas Frecuencia
Rendición de Cuentas Operativa
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•
Semanal y Mensual
Rendición de Cuentas Estratégica • •
Cada 3 o 4 meses (de acuerdo a cambios de contexto en el sector) Cuando sucede un evento VUCA
•
Las condiciones y factores del entorno que dieron origen al plan, metas y presupuestos, no cambian, permanecen estables.
•
Vivimos en un mundo de incertidumbre y cambio continuo de condiciones del entorno, un mundo VUCA
• •
Optimizar el valor actual No objetar estrategias, metas y presupuestos Mejora continua e innovación
• •
Enfrentar la incertidumbre Ajustar rápidamente estrategias, metas y presupuestos de acuerdo a cambios Velocidad de actuación y agilidad operativa
•
•
El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Los dos Tipos de Disciplinas Ejecución(1)
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El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
El Ciclo de Ejecución Estratégica
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El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
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Caso # 1 – Incendio de Bosque(*)
• A principios de 1949, tuvo lugar un incendio en un bosque del Estado de Montana USA, que termino en una tragedia(*), 13 de los 15 integrantes de un equipo especializado que se arrojo desde un avión para combatir las llamas, la mayoría murieron por la llamas. (*)
Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
Caso # 1 – Incendio de Bosque(*) • La investigación indicó que los integrantes del equipo que salió del avión no se conocían entre sí, ni tampoco con el líder quien los dirigía. • Al llegar, recogieron su equipo y se reunieron con un guardabosque que estaba allí. Posteriormente el jefe del equipo analizó el fuego, definieron un plan de acción, indicándoles que caminarían en fila hacia el norte. • Pronto observó un cambio en la dirección de las llamas, pego un grito, para que sus hombres corrieran en la dirección contraria y subieran una empinada ladera, donde se encontraban rocas para protegerse. (*)
Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
Caso # 1 – Incendio de Bosque(*) • Los integrantes del equipo se encontraban marchando a través de pastizales de un metro de altura. Las llamas corrían con una velocidad impresionante y amenazaban con alcanzarlos. • El jefe del grupo reconoció lo peligroso de la situación, la necesidad de cambiar el plan original inmediatamente, así que les ordenó deshacerse de las herramientas. • En seguida quemo los pastizales cercanos a su alrededor y les indicó arrojarse al suelo en el área que se había quemado. (*)
Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
Caso # 1 – Incendio de Bosque(*) • Ningún miembro del equipo siguió las instrucciones, por el contrario, corrieron en dirección de las rocas, porque pensaron que así se salvarían. • Uno lo logró y se salvó. El jefe del grupo se salvó acostado en las cenizas de los pastizales quemados. • Los restante 13 perecieron.
(*)
Norman Maclean's, autor del libro "Young Men and Fire".
REFLEXIÓN 1. ¿Puede atribuirse la tragedia a la “mala suerte”? 2. Son claves: ¿La Velocidad de Ajuste de los planes originales a los cambios de contexto? y ¿La Agilidad Operativa de los equipos para ReAlinearse a dichos cambios? 3. ¿Tienen algún parecido este caso con la realidad cotidiana que enfrentan las Organizaciones en un Mundo VUCA ?
Caso # 2 – Marriott el 11 de Septiembre(1)
• Roy A, Barnes, Vicepresidente de la OGE, Oficina de Gestión de la Estrategia, de Marriott Vacation Club, USA, indica que: 48 hrs después del ataque terrorista del 9/11, ya teníamos un plan integral para responder al impacto de la crisis: reducción de costos, posibles eliminación de puestos y funciones, estrategias comerciales, etc.. (1)
El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
Caso # 2 – Marriott el 11 de Septiembre(1) • Roy A, Barnes, indica que esto lo lograron hacer rápidamente por: • La incorporación de la OGE, Oficina de Gestión de la Estrategia • Sus procesos de ejecución y aprendizaje estratégico • Y por el entrenamiento de todos los ejecutivos, en reacción ante imprevistos • Mientras que los competidores, muchas semanas después, reaccionaron ante el nuevo ”escenario”
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El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
REFLEXIÓN 1. ¿Puede atribuirse el éxito a la “buena suerte”? 2. Son claves: ¿La Velocidad de Ajuste de los planes originales a los cambios de contexto? y ¿La Agilidad Operativa de los equipos para ReAlinearse a dichos cambios? 3. ¿Tienen algún parecido este caso con la realidad cotidiana que enfrentan las Organizaciones en un Mundo VUCA ?
Ejecuci贸n en un Mundo
VUCA
Requisitos para un Liderazgo en Ejecución(1)
La mayor barrera a la ejecución exitosa de la estrategia, es la habilidad de aprender más rápido que los competidores (velocidad de ajuste a cambios de contexto).... Este, en un Mundo de cambio continuo e incertidumbre como el que tenemos hoy (un Mundo VUCA), puede ser la única ventaja competitiva sostenible (1)
El Diamante de la Excelencia Organizacional – 2da. Edición- Profesores Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso, editorial National Geographic Learning-Cengage, México D.F. 2013
La Fabrica de Campeones
Fase
Final
Actividad
Tiempo en min
SĂŠptima ronda (ajuste a cambios de contexto)
4
Octava ronda (ajuste a cambios de contexto)
4
Novena ronda (ronda final)
4
Agenda
Conclusiones
1. Alcanzando el Foco de la Estrategia
A menudo digo que cuando puedes medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabes algo al respecto; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio Lord Kelvin, Matemático irlandés
2. Trasladando el Foco en 3Ms: Medidas, Metas y Medios
El alineamiento es la esencia de la administraci贸n Fred Smith fundador de Federal Express
3. Alineando Estrategia, Procesos y Personas
4. Haciendo de la Ejecuci贸n una Cultura
Enfermedades EstratĂŠgicas
Viaje sin Rumbo
Arranques en Falso
SĂndrome Feudal
Prueba y Error
Enfermedades Estratégicas
Procesitis Crónica
Sobre énfasis en medición
Falta de Atención Gerencial
Camino a la Muerte
En síntesis, el Diamante de la Excelencia©…… Funciona, es Práctica e Integral Da foco Obliga a medir, a monitorear y analizar las causas raíces (predictores) Aterriza la estrategia Articula el largo plazo (objetivos) con el corto plazo (indicadores, metas, proyectos) Sincroniza procesos y Alinea esfuerzos (todos “reman” para el mismo lado) Hace de la ejecución una disciplina y cultura Genera un proceso para ir aprendiendo de la ejecución de la estrategia y alcanzando la excelencia
CONCLUSION
CONCLUSION
CONCLUSION