Communication World® Polska 2/2012 by Communication World Polska

Be Heard® - Poland jest biuletynem wydawanym przez IABC/Poland.

Be Heard® - Poland Wydanie 2 ● Kwiecień - Maj, 2012

www.iabcpoland.pl

str. 2

Czasem słońce. Czasem deszcz.

ierwszy raz zetknęłam się z pojęciem Employer Branding na początku 2007 r., kiedy stawiałam pierwsze kroki w planowaniu działań rekrutacyjnych dla jednej z wiodących firm doradczych i całkowicie nie zdawałam sobie sprawy jak ważne są to działania i jak duży mogą mieć wpływ na rozwój i sukces organizacji. Niestety do dzisiaj większość polskich liderów uważa, że Employer Branding jest synonimem typowych działań rekrutacyjnych jakie prowadzi firma, że to po prostu udział w targach pracy czy wydarzeniach organizowanych przez wyższe uczelnie, czy też zorganizowanie konkursu, którego nagrodą jest staż. Na szczęście jest kilka firm w Polsce, które wiedzą i prowadzą działania Employer Branding wzorcowo, w których pracownicy pracują latami i nie chcą zmieniać miejsca pracy, bo są zadowoleni, są częścią sukcesu organizacji i liderzy o tym wiedzą i doceniają to. Jak sama nazwa wskazuje, tłumacząc dosłownie określenie z jęz. angielskiego Employer Branding to po polsku „wizerunkowanie pracodawcy”. Ale co tak naprawdę kryje się pod tym pojęciem czy Employer Branding to działania mające na celu wygranie wojny o talent czy rekrutacja a może to działania zakrojone na znacznie szerszą skalę?

www.iabcpoland.pl

W pewnym sensie tak, to niemalże wojna, wojna o najlepszych z najlepszych, o tych najbardziej utalentowanych. Najlepsi wojownicy, taktycy, aby wygrać wojnę rozpoznawali wroga, planowali strategię ataku, atakowali a na koniec wygrywali – nie bitwę a całą wojnę! No tak, ale co to ma wspólnego z firmą? Ma i to dużo. Zanim zaczniemy atakować musimy rozpoznać naszego wroga – w tym wypadku sprzymierzeńca, czyli pracownika, dowiedzieć się dlaczego chce u nas pracować, dlaczego woli naszą firmę od konkurencji, co jest dla pracownika ważne, aby czuł się szczęśliwy i spełniony, jakie ma oczekiwania, co mu się nie podoba i budzi jego obawy – przeprowadzić audyt, określić mierniki i na koniec wyciągnąć wnioski. Jeżeli poznamy odpowiedzi na te i wiele innych pytań będziemy mogli opracować strategię walki i wygrać wojnę z konkurencją, zatrzymać w firmie najlepszych z najlepszych i osiągnąć sukces na rynku. Przecież zadowolony, szanowany, spełniony

str. 3

i szczęśliwy pracownik jest naszym najlepszym sprzedawcą, dzieli się sukcesami firmy ze znajomymi podczas spotkań, na Facebooku czy na łamach innych portali społecznościowych wzbudzając w ten sposób zainteresowanie potencjalnych klientów i jednocześnie (nieświadomie) budując bardzo pozytywny wizerunek naszej firmy. Jeżeli zapomnimy o pracownikach i ich opinii, to stracimy więcej niż by się mogło wydawać. Część firm przechodzi obecnie przez proces zmian spowodowany ogólnie panującą bessą na rynku, wprowadza program cięcia kosztów, łączy się z inną firmą, zmienia właścicieli lub po prostu odświeża wizerunek. W wielu takich przypadkach liderzy zapominają o komunikacji z pracownikami. Każda zmiana budzi przecież niepokój i strach przed nowym. Co się stanie jak zapomnimy poinformować o tym pracowników? Na pewno nic dobrego… Niestety przywołam tutaj działania naszego rządu związane z podwyższeniem wieku emerytalnego. Decyzja może słuszna może nie, ale gdyby zainteresowani zostali do-

www.iabcpoland.pl

brze poinformowani o korzyściach i przyczynach znacznie wcześniej może nie byłoby takich protestów. Przecież państwo to także jedna wielka firma, która ma liderów i pracowników, czyli nas – obywateli! Jeżeli liderzy nas nie szanują buntujemy się, jesteśmy sfrustrowani i mało produktywni – czy jest to warte? Czy nie lepiej pomyśleć wcześniej, poznać naszą opinię, obawy i dopasować odpowiednie działania komunikacyjne? Odpowiedź pozostawiam Wam Drodzy Czytelnicy do rozważenia. Podsumowując czym w takim razie jest Employer Branding? Jest to po prostu ogół działań mających na celu zbudowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród interesariuszy rynku. Tak więc mam nadzieję, że będzie coraz więcej słońca niż deszczu na mapie firm wdrażających Employer Branding. Byle do lata i oczywiście – udanej lektury! Justyna Piesiewicz, President of the Board, IABC Poland

str. 4

Employer Branding w komunikacji

oncepcja określana jako Employer Branding pojawiła się na początku lat dziewięćdziesiątych jako domena działu zarządzania zasobami ludzkimi (Human Resources HR). Dziś najlepsze praktyki w Employer Branding zakładają znaczne zaangażowanie wewnętrznych działów marketingu i komunikacji. Funkcje te mogą wspierać dział HR w złożonym procesie tworzenia marki pracodawcy, który może stanowić przewagę konkurencyjną na dzisiejszym rynku, gdzie talent i umiejętności wskazują nieustannie rosnący popyt. Marka pracodawcy może być zdefiniowana jako wspaniałe miejsce do pracy w umysłach obecnych pracowników i kluczowych interesariuszy na rynku zewnętrznym (czynni i bierni kandydaci oraz klienci). Definiowanie, tworzenie i pielęgnacja marki pracodawcy wymaga wiedzy z zakresu komunikacji w biznesie. Dopiero teraz zaczynamy powoli dostrzegać kluczową rolę jaką odgrywają działy marketingu i komunikacji w strategii budowania marki pracodawcy a efekty są zachęcające. Kiedy działy komunikacji wewnętrznej, marketingu i HR nie współpracują w budowaniu strategii marki pracodawcy, działania takie można porównać do jednego z wielu projektów prowadzonych przez HR, który spala gotówkę i wytwarza cynizm wśród pracowników.

Ich wpływ można pogrupować na cztery główne obszary: 1.

Komunikowanie Wartości Pracodawcy (Employer Value Proposition EVP), po rygorystycznie przeprowadzonych badaniach wewnętrznych i zewnętrznych;

Zapewnienie dostarczenia wysoce ukierunkowanych komunikatów o doświadczeniu zatrudnionych w firmie osób, które będą skierowane do precyzyjnie określonej grupy docelowej;

Śledzenie, raportowanie i reagowanie na pojawiające się trendy w komunikacji podczas procesu rekrutacji;

Optymalizacja roli jaką odgrywa strona internetowa firmy dedykowana karierze, a stworzona w celu pozyskiwania talentów i pasywnych kandydatów.

Komunikowanie Wartości Pracodawcy (Employer Value Proposition - EVP), po rygorystycznie przeprowadzonych badaniach wewnętrznych i zewnętrznych

W najprostszej formie, EVP to zestaw skojarzeń, które charakteryzują pracodawcę lub stanowisko, a które odróżniają je od konkurencji.

Kluczową rolę w sukcesie działań Employer Branding odgrywają eksperci w dziedzinie komunikacji w biznesie. www.iabcpoland.pl

str. 5

EVP odpowiada na następujące pytania: Dlaczego warto przyłączyć się do organizacji?;  Dlaczego warto zostać?;  Dlaczego mam dać z siebie wszystko?; 

Dlaczego miałbym polecić organizację jako pracodawcę i dostawcę produktów czy usług?;  Dlaczego warto wrócić?. 

Tabela 1 : Kanały komunikacji z pracownikami Kanały online           

Strona internetowa kariera Giełda pracy HTML e-mail Powiadomienia SMS Reklama w serwisach społecznościowych Webcasty Podcasty E-biuletyny Referencje wideo Filmy na YouTube Telewizja cyfrowa

Offline kanały             

Reklama prasowa Targi Kariery Reklama partyzancka Plakaty Marketing na terenie uczelni i miasteczka studenckiego PR Programy rekomendujące Wydarzenia skierowane do wybranej społeczności Imprezy firmowe Intranet Oceny wyników Program adaptacyjny Pakiety powitalne

Źródło: IABC Poland na podstawie B. Mitchington

Pogłębione badania przeprowadzone wśród pracowników i na zewnętrz (np. wśród potencjalnych kandydatów) zapewni wgląd w jaki sposób postrzegane jest doświadczenie w pracy. Badanie EVP stanowi również podstawę dla rozwoju organizacji. Uzyskane wyniki stanowią unikatową wiedzę oraz dają zróżnicowany i przede wszystkim wiarygodny obraz sytuacji. W działaniach Employer Branding nie chodzi o spin; chodzi o dostarczanie wysoce wyspecjalizowanych informacji www.iabcpoland.pl

skierowanych do grupy docelowej, aby przyciągnąć kandydatów do firmy lub aby zachowali je w pamięci i skłonić do zapamiętania do momentu kiedy potencjalni pracownicy zaczną aktywnie szukać nowej pracy. 2. Zapewnienie dostarczenia wysoce ukierunkowanych komunikatów o doświadczeniu zatrudnionych w firmie do precyzyjnie określonej grupy docelowej. Aby zbudować wiarygodną markę jako pracodawca, który przyciąga i zatrzymuje

str. 6

talenty, trzeba skutecznie komunikować do grupy docelowej najważniejsze korzyści wynikające z zatrudnienia. Firmy nie mogą już polegać na tradycyjnych narzędziach i kanałach, takich jak reklama prasowa informująca o rekrutacji talentów, plakaty czy udział w targach pracy. Dzisiaj pracownicy mają dostęp licznych kanałów komunikacji, ponieważ muszą ich pracodawcy muszą zapewnić odpowiednie przekazywanie informacji o pojawiających się cięciach związanych z zatrudnieniem czy nowo tworzonych stanowiskach ze względu na coraz bardziej rozdrobnione media. Kilka przykładów w jaki sposób można komunikować się z grupą docelową na temat marki pracodawcy przedstawia Tabela 1.

wewnętrznej wśród liderów i pracowników ma kluczowe znaczenie w tworzeniu otwartego środowiska, które ułatwia wykształcenie kultury otwartości, gdzie idee i poglądy mogą być kwestionowane z szacunkiem. Otwarta komunikacja buduje zaufanie wśród pracowników. Dzięki zaufaniu, wszystko jest możliwe. 3. Śledzenie, raportowanie i reagowanie na pojawiające się trendy w komunikacji podczas procesu rekrutacji. Eksplozja serwisów społecznościowych w ciągu ostatnich kilku lat pokazała rekruterom, że kandydaci i pracownicy mają teraz forum, gdzie mogą otwarcie wyrażać swoje opinie na temat ich doświadczenia zawodowego.

Zachęcanie do autentycznej komunikacji

www.iabcpoland.pl

str. 7

Firmy takie jak Ernst & Young zorientowały się bardzo wcześnie jaką siłę mają serwisy społecznościowe w dostarczaniu nieformalnych informacji łączącej talent z sektorem korporacyjnym. E&Y ma teraz fanclub na Facebook z ponad 15.000 członków. Absolwent patrząc na możliwości pracy znajdzie mnóstwo informacji na temat firmy i może nawet zadawać pytania, jak dołączyć do E&Y po ukończeniu studiów. 4. Optymalizacja roli jaką odgrywa strona internetowa firmy poświęcona karierze w celu pozyskiwania talentów i pasywnych kandydatów. Technologie internetowe nadal rozwijają się w bardzo dynamicznym tempie wspierając pracodawców w celu przyciągnięcia największych talentów. Korzystanie z Internetu w celach rekrutacyjnych przesunęło paradygmat tradycyjnej rekrutacji. Proces rekrutacji jest obecnie obsługiwany przez internetowe kanały RSS, podcasty, blogi, multimedia i platformy e-rekrutacji. Strona internetowa organizacji poświęcona karierze musi być środkiem komunikacji oraz umożliwiać udział w procesie rekrutacyjnym. Proces rozwoju należy rozpocząć

www.iabcpoland.pl

od określenia celów, zakresu i zasobów dostępnych do stworzenia strony. Najlepsze strony dedykowane karierze np. www.pwc.co.uk, www.phillips.com czy www.thewarehouse.co.nz stawiają przede wszystkim na jakość treści, grafikę, funkcjonalność i zarządzanie relacjami z kandydatami. Biorąc pod uwagę szybki rozwój koncepcji Employer Branding, liderzy oraz specjaliści w dziedzinie komunikacji na całym świecie powinni podjąć inicjatywę, aby brać czynny udział w budowaniu strategii marki pracodawcy i oferować swoje wsparcie, wiedzę i zasoby przedstawicielom działu HR, a nie czekać na przysłowiowe "wyciągnięcie ręki". Tylko dlatego, że nie zostaliście poproszeni o wsparcie nie znaczy, że nikt nie potrzebuje Waszej pomocy! Brett Minchington Brett Minchington jest dyrektorem zarządzającym Collective Learning Australia oraz współzałożycielem Employer Branding Institute. Jest strategiem w budowaniu międzynarodowej markipracodawcy, autorem wielu publikacji. Występował jako ekspert na wielu konferencjach poświęco nych tematyce Employer Branding w ponad 11 krajach.

str. 8

Porozmawiajmy z pracownikami o biznesie …

ie trzeba być ekspertem od komunikacji, żeby wiedzieć, że aby firma mogła osiągnąć swoje cele, pracownicy muszą wiedzieć, co robić, aby te cele (mówiąc żargonem korporacji, którego nie lubimy, ale czasem używamy) „dowieźć”. Ich przełożony, oczywiście, mógłby po prostu powiedzieć, co musi być zrobione. Istnieje jednak wiele twardych dowodów na to, że im pracownicy więcej wiedzą o biznesie i lepiej „łapią”, o co chodzi w strategii firmy, tym lepsze wyniki osiąga firma.

Jednym z najbardziej znanych studiów przypadków tego zagadnienia jest model firmy Sears, opublikowany w 1998 roku w Harvard Business Review, na którym opierają się wszystkie późniejsze strategie komunikacji wewnętrznej. Szefowie Searsa obliczyli, że wzrost zaangażowania pracowników o pięć punktów procentowych prowadzi do 0,5-procentowego wzrostu przychodów firmy, co było kluczowym filarem ich strategii biznesowej. Z tego też względu, najważniejszym pomiarem sukcesu komunikacji wewnętrznej w niemal wszystkich dużych firmach jest www.iabcpoland.pl

(a w mniejszych powinien być) indeks zaangażowania pracowników. W różnych firmach różnie nazywa się, aczkolwiek wszędzie wskazuje się jako głównymi składowe indeksu pozytywne wskazania na stwierdzenia typu: rozumiem dokąd zmierza moja firma, szefowie dobrze komunikują mi strategię firmy i wiem, w jaki sposób moje działania przyczyniają się do realizacji jej celów. Im więcej pozytywnych wskazań, tym lepiej. Wydawałoby się, że jest to w miarę prosta sprawa. Wyjaśnienie strategii w sposób zrozumiały dla większości pracowników jest jednak jednym z najtrudniejszych zadań, które stoją przed zarządami firm. Jeszcze trudniej jest osobom zajmującym się komunikacją, ponieważ muszą dobrze przygotować zarząd i liderów do takiej komunikacji. Z mojej praktyki wynika, że zanim w ogóle przejdziemy do fazy komunikacji, sprawdza się kilka dobrych rad, o których kiedyś przeczytałam w materiałach firmy dorad czej Melcrum. Zanim w ogóle weźmiemy się za komunikowanie, upewnijmy się, że: 

Samemu doskonale rozumiemy strategię i co firma chce przez takie działania osiągnąć. Idealnie, gdyby podjąć się wysiłku rozmowy z szefami wszystkich linii biznesowych i zadać im kilka pytań w stylu: jakie są ich najważniejsze priorytety biznesowe, jak będą mierzyć sukces, co im prze-

str. 9



szkadza w osiągnięciu tych celów, a w czym upatrują szansę; Precyzyjne uzgodniliśmy definicje różnych pojęć określających strategię. Często słyszę ogólne sformułowania, tzw. słowa „wytrychy”, które są tak nadużywane, że właściwie nie wiadomo już co znaczą, a nierzadko są ze sobą mylone, jak na przykład „misja” ze „strategią”; Jesteśmy przekonani, że strategia broni się w najmniejszych szczegółach. Dobrze jest solidnie „przesłuchać” zarząd przed spotkaniem z pracownikami. Wspólnie z zarządem czy osobami wytypowanymi do komunikowania strategii prowadzimy rozmowy |na temat: jak najlepiej tę strategię zakomunikować. Chodzi o to, żeby osoby te czuły, że kształtują cały proces i biorą za niego odpowiedzialność. Mamy wystarczająco czasu na to (nawet kilka tygodni), aby wymyślić

www.iabcpoland.pl



„historię strategii” i kluczowe przekazy. Rozumiemy, jak strategia wpływa na pracę ludzi, co muszą przestać robić, zacząć robić lub nadal robić, aby zapewnić powodzenie planu.

Oczywiście w wielu firmach niektórych z tych zasad nie da się zastosować. Brak procesów, czasu na planowanie, niesprzyjająca polityka organizacji, nastawienie czy możliwości komunikacyjne zarządu to tylko niektóre z przeszkód, które napotykamy na drodze do wdrożenia najlepszych praktyk. Dobrze mieć je jednak w głowie, gdy prezes przyjdzie do nas pewnego dnia i powie: już czas, żebyśmy porozmawiali z pracownikami o biznesie.

Aleksandra Leszczyńska, Chief Communication Officer, AXA Polska

str. 10

Wizerunek pracodawcy i pracownika

ażda firma, organizacja, instytucja jest powołana, by realizować określone cele. Dla wszystkich firm komercyjnych celem biznesowym jest wypracowanie zysku. Zmieniają się warunki zewnętrzne i wewnętrzne, walka konkurencyjna jest coraz bardziej angażująca, ale cele pozostają bez zmian. Cele te realizują ludzie i to oni są kluczem do sukcesu. Właśnie od ludzi zależy czy firmy będą ze sobą współpracować. Firma, która dba o swój wizerunek zewnętrzny i wewnętrzny przyciąga ludzi, którzy nie tylko chcą w niej pracować, ale także aktywnie realizować cele biznesowe. Firmy, organizacje, instytucje przywiązują dużą wagę do kwestii wizerunku. Zdają sobie sprawę, że pozytywny wizerunek to gwarancja określonych korzyści, to przede wszystkim zaufanie, które procentuje. Firma, której można zaufać jest wiarygodna i sprawdzona. Cieszy się także szacunkiem interesariuszy, którzy chcą z nią współpracować. Jest rozpoznawalna, zatem ma grono stałych odbiorców. Jej działania są przewidywalne i wiadomo czego www.iabcpoland.pl

można się po niej spodziewać. To zaś daje firmie gwarancję bezpieczeństwa biznesu. Bo w firmie, która cieszy się pozytywnym wizerunkiem ludzie ze sobą rozmawiają, więc ryzyko wystąpienia sytuacji kryzysowej jest dużo mniejsze. Czasy, w których marketerzy kontrolowali proces komunikacji z odbiorcą minęły bezpowrotnie. Dostępność nowych technologii, a przede wszystkich szybkość ich stosowania jest imponująca. Dziś interesariusze mają taki sam wpływ na kształtowanie wizerunku firmy jak i sama firma. Skoro model biznesowy coraz częściej opiera się na regule 4R - relationships, retention, refferals, recovery czyli relacje, utrzymanie klienta, referencje i odzyskanie zaufania klienta to w centrum komunikacji biznesowej są wartości, misja, wizja i kodeksy postępowania. Nacisk na komunikowanie cech racjonalnych i emocjonalnych produktów jest już mniej istotny, gdyż działając na rynku nasyconym i w czasie spowolnienia gospodarczego odbiorcy żądają już czegoś więcej – spójności komunikacji. Jakże często firmy wydają ogromne środki na kampanie reklamowe, budowanie no-

str. 11

wych stron internetowych, aktywne działania w mediach i czekają na spotkanie z klientem. A tam następuje konfrontacja, prawdziwy moment prawdy. Od zachowania, wiedzy, postawy pracownika firmy zależy czy klient otrzyma właściwe informacje i czy zechce nawiązać kontakt, a w konsekwencji dokonać zakupu produktu lub usługi. Im większa firma, tym trudniej utrzymać właściwy poziom obsługi klienta. Wbrew pozorom nie chodzi tylko o pracowników obsługi klienta, ale o wszystkich pracowników. Od tego, co odpowie recepcjonista, pracownik infolinii, radca prawny, PRowiec, HR-owiec, sprzedawca, a także od tego kto odbierze wiadomość e-mailową od zainteresowanego klienta zależy nie tylko transakcja biznesowa, ale przede wszystkim wizerunek firmy. Niezmienne prawo brzmi: właściwi ludzie we właściwym czasie przekazują właściwą informację właściwym odbiorcom. Ale też decydent / kupujący / konsument / odbiorca / użytkownik ma ogromną władzę – może zmieniać informacje czy to jest po myśli firmy, czy też – kreować, ignorować, zmieniać, blokować, dystrybuować. Budowania wizerunku firmy na zewnątrz nie można oddzielić od procesu budowania wizerunku od wewnątrz. O ile budowanie wizerunku firmy na zewnątrz powierza się działom marketingu i PR oraz IR, www.iabcpoland.pl

to o budowanie wewnętrznego wizerunku zazwyczaj dba dział HR. W praktyce przecież każdy dział czy departament w firmie posiada budżet czyli de facto posiada władzę do decydowania o tożsamości, a co za tym idzie o wizerunku firmy. Jakże często różne działy ze sobą nie wymieniają się informacjami – dział marketingu obmyśla kampanie adresowane do ostatecznych konsumentów, dział trade marketingu skupia się na partnerach handlowych, a dział PR na mediach konsumenckich. A na co dzień każdy pracownik jest ambasadorem firmy, w której pracuje. Mozolnie budowany wizerunek może być przekreślony, gdy pracownik ubrany w obrandowany uniform niewłaściwie się zachowa. Wiosną 2012 roku Akademia Kaliteroprzeprowadziła pilotażowe badania wśród członków związków zawodowych na temat komunikacji wewnętrznej i działań społecznej odpowiedzialności biznesu. Wynika z nich, że aż 2/3 pracowników ocenia pozytywnie atmosferę w miejscu pracy. 28 proc. respondentów wspomina o wzajemnym szacunku i ogólnym zadowoleniu z miejsca pracy, a 31 proc. ankietowanych deklaruje dobrą komunikację i wzajemne przyjazne nastawienie współpracowników i przełożonych. Blisko ¼ określa wzajem-

str. 12

ne relacje jako neutralne, choć pracownicy nie utrzymują relacji towarzyskich. Ale aż 27 proc. pracowników uważa, ze atmosfera w pracy jest nieprzyjemna, a kolejnych 6 proc. uznaje ją wręcz jako wrogą i konfliktową. Odpowiednia atmosfera w pracy to podstawa właściwej komunikacji, by ludzie chcieli ze sobą rozmawiać, wymieniać się informacjami. Jakże często pracownicy, którzy nie są zadowoleni ze swojego pracodawcy nie chwalą się, gdzie pracują. Nie będą też promować firmy, której nie lubią. O pracowników trzeba dbać jak o klienta zewnętrznego. W ostatnim czasie widać zmianę w tym względzie. Stosuje się zasady marketingowe w budowaniu relacji z klientem wewnętrznym (tzw. HR marketing). Trzeba zadbać o właściwe pierwsze wrażenie na kandydacie i nowym pracowniku, by chciał dołączyć do zespołu. Następnie trzeba zapoznać go z firmą – jego kulturą organizacji, celami i oczekiwaniami względem pracowników.

Jest coś w naturze człowieka, że lubi się chwalić. Zadowolony pracownik podzieli się swoimi opiniami z innymi interesariuszami w czasie bezpośrednich i pośrednich kontaktów – w rozmowie, w serwisach społecznościowych i forach dyskusyjnych. Żadna firma nie zatrudnia tylko zadowolonych pracowników, ale jeśli ta opinia przeważa to firma może bezpiecznie spoglądać w przyszłość. Firmy takie są nagradzane w rankingach (jak Top Employers, Great Place to Work, Inwestor w Kapitał Ludzki i inne. A średni staż pracy pracowników liczy się w dekadach a nie miesiącach.

Julita Dąbrowska, Managing Director, Kalitero, autorka bloga Wizerunek Pracodawcy

Gdy pracownik „dojrzeje” (czyli osiągnie etap dojrzałości zgodnie z modelem cyklu życia produktu i technologii) należy dotrzymać obietnic, podjąć dialog także omawiając kwestie trudne (np. ze związkami zawodowymi), zadbać o rozwój zawodowy, zagwarantować równowagę między życiem zawodowym i rodzinnym.

www.iabcpoland.pl

str. 13

www.iabcpoland.pl

str. 14

Wypowiedzenie jako podstawowy tryb rozwiązania umowy o pracę omunikacja wewnętrzna odgrywa znaczącą rolę nie tylko w procesie rekrutacji, zarządzania talentami czy w zarządzaniu zespołem pracowników, ale przede wszystkim w czasie zmian, które mogą być związane nie tylko z formą prowadzonej działalności, wizerunkiem, ale również z upadłością. Gro z takich firm czeka redukcja etatów. Ta niemiła sytuacja zarówno dla pracodawcy jak i pracownika ma zdecydowany wpływ na wizerunek organizacji. Sposób w jaki pracodawca będzie rozstawać się z pracownikami może rzutować na jej wizerunek w przyszłości.

Przede wszystkim pracodawca nie może zapomnieć, że rozwiązanie umowy o pracę niezależnie od sytuacji w firmie musi być zgodne z Kodeksem Pracy w przeciwnym razie prawdopodobne jest, że pracownik skieruje sprawę do sądu a w najgorszym wypadku powiadomi także media. Aby pracodawca mógł w sposób zgodny z prawem wypowiedzieć umowę o pracę zawartą na czas nieokreślony, powinien dokładać najwyższej staranności w kształtowaniu relacji prawno-pracowniczych już od momentu nawiązania stosunku pracy, tj. w szczególności: 1.

Wskazać w umowie o pracę nazwę stanowiska pracownika oraz sporządzić ją w formie pisemnej a następnie

www.iabcpoland.pl

przekazać pracownikowi precyzyjny zakres obowiązków – adekwatny do zajmowanego przez niego stanowiska; 2.

Egzekwować od pracownika prawidłowe, z dołożeniem należytej staranności wykonywanie powierzonych mu czynności;

W razie uchybień pracownika w realizacji jego zakresu obowiązków, należy stosować przewidziane prawem kary porządkowe.

Kodeks pracy przewiduje trzy rodzaje kar porządkowych: 1.

Upomnienie;

Nagana;

Kara pieniężna.

Dwie pierwsze mogą być nakładane na pracowników w razie nieprzestrzegania

str. 15

przez nich ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy.

dami współżycia społecznego wypowiedzenie umowy o pracę.

Wypowiedzenie umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony z przyczyn leżących po stronie pracownika co do zasady wymaga:

Precyzja w formułowaniu przyczyny wypowiedzenia jest istotna także z uwagi na możliwość odwołania się pracownika od oświadczenia pracodawcy do sądu. Wskazanie tejże przyczyny lub przyczyn przesądza o tym, iż spór przed sądem pracy może się toczyć tylko w ich granicach. Okoliczności podane pracownikowi na uzasadnienie decyzji o rozwiązaniu stosunku pracy, a następnie ujawnione w postępowaniu sądowym, muszą być takie same, zaś pracodawca pozbawiony jest możliwości powoływania się przed organem rozstrzygającym spór na inne przyczyny mogące przemawiać za słusznością wypowiedzenia umowy.

Zawiadomienia na piśmie reprezentującej pracownika zakładowej organizacji związkowej o zamiarze wypowiedzenia umowy o pracę, wraz z podaniem przyczyny wypowiedzenia;

Wskazania w pisemnym oświadczeniu o wypowiedzeniu – skierowanym do pracownika – przyczyny jego złożenia.

Kluczowe dla prawidłowości wypowiedzenia jest sformułowanie przyczyny wypowiedzenia, która musi być: a) prawdziwa,

Poniżej kluczowe informacje dotyczące wypowiadania umów o pracę zawartych na czas nieokreślony:

b) rzeczywista i c) konkretna. Przyczyna wypowiedzenia musi być konkretna, tj. po zapoznaniu się z oświadczeniem pracodawcy, pracownik musi rozumieć, jakie dokładnie zarzuty legły u podstaw wypowiedzenia. Pracownik nie może być zmuszony do domyślania się, co pracodawca miał na myśli, formułując daną przyczynę. Co istotne, wypowiedzenie umowy o pracę stanowi zwykły sposób jej rozwiązania. Przyczyna wypowiedzenia nie musi w związku z tym mieć szczególnej wagi czy nadzwyczajnej doniosłości. Nie oznacza to jednak przyzwolenia na arbitralne, dowolne i nieuzasadnione lub sprzeczne z zasawww.iabcpoland.pl

Wypowiedzenie nie jest ograniczone terminem od ujawnienia przyczyny uzasadniającej rozwiązanie umowy; jeżeli jednak okoliczność uzasadniająca wypowiedzenie na skutek upływu czasu stała się nieaktualna ze względu na cel wypowiedzenia, może być ono uznane za nieuzasadnione;

Utrata zaufania do pracownika może stanowić przyczynę uzasadniającą wypowiedzenie umowy o pracę, jeżeli znajduje oparcie w przesłankach natury obiektywnej i racjonalnej oraz nie jest wynikiem arbitralnych ocen lub subiektywnych uprzedzeń. Nie tyle istotna jest sama utrata zaufania pracodawcy do pracownika, co przyczy-

str. 16

ny, które ją spowodowały. Inaczej mówiąc, jeżeli przyczyny utraty zaufania do pracownika są prawdziwe, obiektywne i racjonalne, to mogą uzasadniać wypowiedzenie;

Utrata zaufania pracodawcy do pracownika zajmującego kierownicze stanowisko uzasadnia wypowiedzenie umowy o pracę nawet wtedy, gdy nie można pracownikowi przypisać winy w określonym zachowaniu, jednakże obiektywnie nosi ono cechy naruszenia obowiązków pracowniczych w zakresie dbałości o dobro lub mienie pracodawcy;

Pracodawca może zasadnie wypowiedzieć umowę o pracę w ramach realizacji zasady doboru pracowników w sposób zapewniający najlepsze wykonywanie zadań, jeżeli może przewidywać, że zatrudnienie nowych pracowników pozwoli na osiąganie lepszych wyników pracy, a do dotychczasowych pracowników ma on określone zastrzeżenia;

Możliwe jest wskazanie w wypowiedzeniu umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony jako jego przyczyny, negatywnej oceny pracy, z powołaniem się na znane pracownikowi wyniki kontroli;

W świetle art. 45 Kodeksu Pracy wypowiedzenie umowy o pracę pracownikowi musi być uzasadnione istotnym interesem pracodawcy. Niewątpliwie w istotnym interesie pracodawcy leży przestrzeganie przez pracowników ich obowiązków wynikających z przepisów prawa pracy oraz z umowy o pracę. Do powinności tych należy m.in. stosowanie się do poleceń pracodawcy (art. 100 § 1 k.p.), które mogą mieć charakter sformalizowany w postaci np. określonych procedur ujętych w formie zarządzenia, nakazujących pracownikowi sposób działania w zakresie pewnych spraw;

Przyczyną uzasadniającą wypowiedzenie umowy o pracę może być poważny i długotrwały konflikt między praco-

W przypadku wypowiedzenia umowy o pracę - jako zwykłego sposobu rozwiązania stosunku pracy - uzasadnioną przyczyną mogą być okoliczności leżące po stronie pracownika, choćby wynikały ze względów obiektywnych i nie były przez niego zawinione. Przyczynami dotyczącymi pracownika są, na przykład, okoliczności związane ze sposobem wykonywania przez niego pracy oraz z jego osobą (psychiczną i fizyczną możliwością świadczenia pracy, także formalnymi kwalifikacjami i rzeczywistymi umiejętnościami); Jednorazowe nierozważne zachowanie się pracownika, polegające na niedopełnieniu obowiązku należytej pieczy nad powierzonym mieniem, wskazujące na jego winę nieumyślną lekkiego stopnia, z reguły nie uzasadnia oceny pracownika jako nieprzydatnego do pracy na zajmowanym stanowisku pracy i rozwiązania umowy o pracę

www.iabcpoland.pl

za wypowiedzeniem, zwłaszcza gdy wcześniej pracownik nienagannie świadczył pracę;

str. 17

dawcą a pracownikiem, który działa negatywnie na pozostałych pracowników, a także na wizerunek zakładu pracy; 10. Długotrwała (porównywalna z okresem wskazanym w art. 53 k.p.) choroba pracownika samodzielnie stanowi usprawiedliwioną przyczynę wypowiedzenia, gdy powoduje niekorzystne skutki dla pracodawcy np. w zakresie organizacji pracy. 11. Pracodawca ma prawo oczekiwać i wymagać od pracownika zatrudnionego na kierowniczym stanowisku więcej niż od pracownika szeregowego, ale nie może przerzucać na niego całej odpowiedzialności za brak spodziewanych wyników w pracy, jeżeli swoim zachowaniem przyczynił się w sposób istotny do złego funkcjonowania zakładu pracy;

Należy przy tym pamiętać, iż nie można wypowiedzieć umowy o pracę w szczególności: 1.

Pracownikowi, któremu brakuje nie więcej niż 4 lata do osiągnięcia wieku emerytalnego, jeżeli okres zatrudnienia umożliwia mu uzyskanie prawa do emerytury z osiągnięciem tego wieku,

Pracownicy w okresie ciąży, a także w okresie urlopu macierzyńskiego,

W czasie urlopu pracownika, a także w czasie innej usprawiedliwionej nieobecności pracownika w pracy.

Magdalena Przybysz, Radca Prawny PKO BP

12. Pracownik, któremu powierza się określone stanowisko i stawia określone wymagania, powinien być oceniany z punktu widzenia wyznaczonych mu obowiązków i wymagań. Nie mogą natomiast stanowić kryterium oceny jego pracy oczekiwania pracodawcy, o których pracownik nie wie zawierając umowę o pracę i o których pracodawca nie informuje go w czasie trwania stosunku pracy.

www.iabcpoland.pl

str. 18

Zaczynać od nowa...

ramatyczna zmiana w strukturze organizacji stwarza możliwość zmiany podejścia i wprowadzenie nowych metod komunikacji z pracownikami. Literatura i studia przypadków obfitują w przykłady w jaki sposób przygotować i komunikować zwolnienia pracowników. Trochę wskazówek, poza planem działań oraz listą sprawdzającą kto uległ syndromowi ocalonego na pewno przyda się liderom i osobom zajmującym się komunikacją z pozostałymi pracownikami. Jak na ironię, niepokoje związane ze zwolnieniami i zamęt dają niezwykłe możliwości rozwoju prawdziwego, specjalnie ukierunkowanego dialogu, zacieśniania współpracy między menedżerami i zespołem komunikacji oraz wykorzystanie nowych narzędzi i technik komunikacyjnych. Jednak droga do tych możliwości nie jest łatwa. Rozważmy różnicę pomiędzy traumą jaką są zwolnienia grupowe a klęską żywiołową. W przypadku klęski żywiołowej, powszechne jest udzielanie pomocy ofiarom. Sąsiedzi przebijają się w rozwiązaniach zapewniających natychmiastowe wsparcie; organizacje krajowe i międzynarodowe przekazują pieniądze, jedzenie, organizują schronienie i dają nadzieję na lepsze jutro; rządy tworzą na miejscu zasoby umożlwiające odtworzenie dokumentów. Media w tym czasie koncentrują się na tych, którzy przeżyli i nadają im www.iabcpoland.pl

osobowość. W świecie korporacji, sytuacja jest diametralnie inna. Pracownicy, którzy zostali zwolnieni mogą czuć się zakłopotani, mieć poczucie winy, mogą wstydzić się a nawet stracić pewność siebie. Często są grzecznie odrzucani przez byłych współpracowników, sąsiadów, a nawet rodziny i przyjaciół, mogą czuć, że bez pracy stracili znaczną część swojej tożsamości, że utracili pewien cel w życiu. Niestety, rodzina i przyjaciele w głębi duszy mogą twierdzić, że osoba zwolniona zrobiła coś, by zasłużyć na swój los. Nasz społeczno-ekonomiczny majątek uzależniony jest od posiadania pracy, do tego stopnia, że jej utrata sugeruje otoczeniu, osłabienie, winę i niekompetencję osoby, która tą pracę utraciła. Zwalniani pracownicy otrzymują natychmiastową pomoc, np. doradztwo wewnętrznych i / lub zewnętrznych organizacji; wsparcie oraz sympatię ze strony rodziny, przyjaciół i sąsiadów, informację o targach pracy czy pomoc finansową. Niestety, takie wsparcie nie odbiera piętna słów: "Nie jesteś już nam potrzebny, musimy się rozstać. Przykro mi." Ale po drugiej stronie są ci, którzy przetrwali redukcję zatrudnienia. Ocaleni powinni czuć się wdzięczni za to, że nadal mają pracę i mogą rozpocząć następny dzień tak, jak gdyby nigdy nic się nie stało.

str. 19

Ale co naprawdę dzieje się z ocalałymi? Jaka jest rola eksperta ds. komunikacji na tym etapie? Powrót do życia po zwolnieniach grupowych Wiele publikacji poświęconych zwolnieniom grupowym koncentruje się na syndromie ocalałego: analizie zachowań, emocji i działań, które zdradzają lęk, obawę, złość, wskazują na wyrzuty sumienia i / lub poczucie winy. Dogłębne analizy tego syndromu są ogólnie dostępne i jest ich wiele, aczkolwiek nie oferują one dużo jeżeli chodzi o programy i rozwiązania zapewniające długotrwały program naprawczy, którego efektem będzie uzdro-

cel biznesowy i kierunek, firma, którą czeka nowa przyszłość. Firma, która została napiętnowana przez rynek, firma która potrzebuje w tym momencie wsparcia swoich pracowników jak nigdy dotąd. Firma, na którą źli są inwestorzy nie wyłączając wszystkich pracowników tych byłych i obecnych. Dramatyczna zmiana w strukturze organizacji stwarza możliwość zmiany podejścia i metodę komunikacji wykorzystując odpowiednio: komunikat, cel, metodę i pomiar. Pierwszym wezwaniem dla lidera do podjęcia działania jest ocena sytuacji komunikacyjnej. Oznacza to, że konieczne jest przeprowadzenie podstawowych badań,

Zadawanie pytań, bez względu na sposób wskazuje pracownikom, że stanowią oni wartość dla organizacji.

wienie sytuacji w organizacji. Prawdziwym problemem dla specjalistów odpowiedzialnych za komunikację jest to, w jaki sposób mają oni wprowadzić i utrzymać nowy styl komunikowania się z pracownikami, akcjonariuszami oraz pozostałymi interesariuszami. To nie będzie właściwy czas na powrót do kierunków komunikacji i metod stosowanych przed zwolnieniami grupowymi. Organizacja po zwolnieniach grupowych jest całkowicie nową firmą, firmą, która zatrudnia mniej pracowników, możliwe że poniosła większe straty niż ogólnie wiadomo i to nie tylko finansowe. Jest to firma, która na nowo musi zdefiniować swój www.iabcpoland.pl

aby potwierdzić jakie tematy są najwyższe z punktu widzenia pracowników. Pieniądze? Bezpieczeństwo pracy? Nowi inwestorzy, właściciele czy klienci? A może czy będzie więcej zwolnień? Jedna metoda stosowana w badaniach komunikacji prawdopodobnie nie wystarczy aby dowiedzieć się co tak naprawdę myślą pracownicy co siedzi w ich głowach. Badania prowadzone wśród wszystkich pracowników w Internecie, z pytaniami wielokrotnego wyboru wskażą pewien kierunek. Zorganizowanie sesji podsumowujących w grupach fokusowych lub w zespołach składających się z przedstawicieli każdego działu zapewni przejrzystość,

str. 20

a doradca dzięki temu będzie mógł wskazać realne problemy i przekazać uwagi otrzymane od uczestników badania. Zadawanie pytań, bez względu na metodę, jest wskazówką dla ocalałych, że są oni nadal wartościowi dla organizacji. Podejmowanie działań w odpowiedzi na te pytania jest dowodem, że pracownicy są dostrzegani i szanowani, że liderzy liczą się z ich zdaniem. To nie jest czas, by polegać wyłącznie na komunikacji elektronicznej. To jest czas komunikacji twarzą w twarz. Liczne badania prowadzone zarówno przed jak i po zwolnieniu pracownika lub pracowników silnie wskazują na kluczową rolę komunikacji międzyludzkiej. Na przykład w badaniu przeprowadzonym przez firmę doradczą Heyman Associates Executive Search wśród amerykańskich specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i komunikacją, respondenci wskazali, iż gdy w firmie dokonują się istotne zmiany otrzymują oni niekontrolowaną liczbę korespondencji elektronicznej o stanie firmy, podczas gdy woleliby bezpośrednie spotkania. Konkretnie: 452 respondentów wskazało potrzebę zwiększenia kontaktów nieformalnych (65%) i liczby spotkań (50%), a także oficjalnych materiałów w formie drukowanej (31%). Firma zapytała również czytelników publikacji Employee Engagement Network w jaki sposób organizacje mogą odbudować zaufanie swoich pracowników po zwolnieniach grupowych. Odpowiedzi, które pojawiały się najczęściej:

www.iabcpoland.pl



"Słuchaj pracowników. Dowiedz się, co trzeba zrobić lepiej i daj im to. Słuchaj ich skarg, sugestii i pytania. Udzielaj odpowiedzi z dużym szacunkiem"; "Widoczne przywództwo jest bardzo ważne, szczególnie w czasach dużej niepewności. Widoczne przywództwo jest fantastyczne! Czy możemy o nie poprosić??"; "Szkoda, że proces otwartego dialogu nie zaczął się PRZED zwolnieniami ..."; "Powrót zaufania pracowników jest możliwy w trzech etapach: o Leczenie: Przeprowadzenie uczciwej sesji opartej na zasadzie otwartego dialogu i na wyraźnych emocjach; o Nadzieja: Przedstawienie wizji organizacji, która inspiruje pracowników; o Uzdrowienie: Zaproszenie pracowników do współpracy przy wdrażaniu nowej wizji".

Nowy dzień komunikacji To nie jest czas dla liderów, aby komunikowali się w ten sam sposób co przed zmianą, to jest czas, reedukacji liderów. To nowy dzień, z nowymi celami organizacyjnymi, nowymi liderami lub właścicielami, nowymi metodami i procedurami i nowymi klientami. Mając to na uwadze, to również nowy dzień dla komunikacji. Liderzy organizacji mają w tym czasie do czynienia z wieloma trudnymi wyzwaniami jakie stawiają im inwestorzy, klienci, zmiany regulacyjne, finansiści itd.

str. 21

Liderzy doskonale wiedzą, że muszą się komunikować, ale w tym momencie patrzą i czekają na wsparcie ekspertów w zakresie komunikacji, aby ci wskazali im najbardziej efektywne działania, narzędzia i sposoby komunikacji. Eksperci ds. komunikacji zawsze powinni pamiętać o regule pięciu pytań (z jęz. ang. 5 Ws):

Takie działania powinny stwarzać niekończącą się okazję dla pracowników do zadawania pytań i uzyskiwania prawdziwych, otwartych odpowiedzi, bez względu na to jak błahe te pytania mogą wydawać się liderom. Dodatkowo, liderzy będą musieli nieustannie przypominać sobie, aby nie składać pustych obietnic, których w żaden sposób nie będą mogli dotrzymać. Nigdy nie wolno o tym zapominać!

CO komunikujemy (What)?;

Czas zmiany to czas dla uczciwości i prawdziwego przyDO KOGO (Whom)?; wództwa. High DLACZEGO (Why)?; Stakes, biuletyn To nie jest czas dla liderów, wydawany przez aby komunikowali się w ten sam KIEDY (When)? ; Levick Strategic sposób co przed zmianą, to jest Communications GDZIE (Where)?. czas, reedukacji liderów. z Waszyngtonu Określenie zakresu pokoncentruje się trzebnej komunikacji w na problemach takich dziedzinach jak finanse, produkty i komunikacji wewnętrznej, a skierowany usługi, inwestorzy, procedury, zespół zajest kadry zarządzającej. Strategie, jakie rządzający oraz właściciel/-e pomoże osoproponują autorzy tej publikacji to: bom odpowiedzialnym za komunikację i liderom rozwijać zarówno treść i styl ko Jeśli liderzy firm wykażą i to skuteczmunikacji. nie szczerą troskę i podejmą stałe zobowiązanie do zdecydowanego działaTakie podejście pomoże stworzyć realny nia w imieniu najcenniejszych zasodo zrealizowania i szczegółowy program bów jakimi są pracownicy, to mogą działań komunikacyjnych. Należy przypoograniczyć szkody wyrządzone repumnieć liderom i pamiętać, że pracownicy tacji, a nawet stworzyć podstawy mogą potrzebować szkoleń, wsparcia oraz do szybkiego powrotu do dobrobytu". ciągłego informowania. Zasady upadłości,  Po pierwsze, firmy muszą komunikokonsolidacje, zamknięcia i wsparcie jakie wać się w czasie rzeczywistym organizacja otrzymała od administracji ze wszystkimi swoimi pracownikami, publicznej także wymaga objaśnienia. zwłaszcza z tymi, którzy pozostaną Kalendarz wydarzeń w firmie. i prezentacja harmonogramu wprowadza Pracownicy muszą wiedzieć, dlaczego nych zmian mogą zapewnić zarówno wipodejmowane są określone działania, zualny sens, dokąd firma zmierza że istnieją realne szanse na dodatkowe i w jaki sposób zamierza się tam dostać. www.iabcpoland.pl

str. 22

zwolnienia w przyszłości oraz co kierownictwo ma nadzieję uzyskać; 

Firmy muszą być postrzegane, że są właściwie zarządzane, że prowadzone działania są pod kontrolą;



Kiedy przedstawiciele firmy deklarują: "Nie mamy wyboru, musimy zwolnić pracowników", jest banalnym wytłumaczeniem. Natomiast przesłanie, które wskazuje na racjonalne podejście powinno brzmieć: "Zbadaliśmy każdą opcję i to jest najbardziej rozsądne działanie w tych okolicznościach. Zamierzamy zapewnić zwalnianym pracownikom odprawę. Będziemy prowadzić szkolenia. Będziemy robić wszystko co tylko jest możliwe, aby złagodzić tą niemiłą sytuację dla tych, którzy są naszą rodziną".

W maju 2009 r. na łamach High Stakes opublikowany został wywiad z Anne Deeley, założycielem firmy Deeley Trimble & Co z Atlanty, która specjalizuje się w komunikacji wewnętrznej. Deeley sugeruje, że to sami liderzy stwarzają okazję do angażowania się w "zamierzone rozmowy", niesformalizowaną komunikację między menedżerami a pracownikami, która ma miejsce każdego dnia. Jak mówi Deeley: "Chodzi o przekonanie menedżerów do wypowiadania się inteligentnie i pewnie o tym, co dzieje się w firmie. Zwierzchnicy często służą jako przysłowiowa skrzynka kontaktowa pomiędzy pracownikami a firmą, więc jest to absolutnie konieczne, zwłaszcza w czasach kryzysu, aby każdy zwierzchnik był informowany o sytuacji i planach firmy tak, aby udzielać właściwych informacji, gdy ich podwładni przychodzą zadawać pytania. Jest to czas dla nowej kultury komunikacji z pracownikami”. www.iabcpoland.pl

Zamknięcia, zwolnienia i upadłości w firmie podobne są do śmierci w rodzinie. Dotknięci członkowie (KORPORACYJNEJ) rodziny potrzebują czasu na żałobę, aby powspominać, aby uzdrawiać i ostatecznie spojrzeć w nową przyszłość. Jest to czas, kiedy nowy pracownik i nowa kultura organizacyjna mogą być tworzone we właściwy sposób. Fizyczny i psychiczny szok wywołany u pracownika, który nie został zwolniony nie może zostać zbagatelizowany. Właściwa reakcja firmy na tą sytuację jest kluczowa. Powszechnie wymieniania się jako pierwszy krok po doznanym urazie właściwą komunikację z wyszkolonym terapeutą, kolegami, przyjaciółmi i rodziną, z bezpośrednim przełożonym oraz przedstawicielem starszego kierownictwa. Decydujące znaczenie dla tego procesu ma sztuka słuchania. Osoby odpowiedzialne za komunikację powinny zapewnić liderom właściwe szkolenia z umiejętności słuchania pracowników, zarówno w dużych grupach jak i sytuacji jeden-na-jeden. Nie ma standardów, jak często należy komunikować się po traumie, choć badania jednoznacznie wykazały, że codzienna komunikacja powinna być kontynuowana, dopóki sami pracownicy nie wskażą (poprzez formalną opinię lub innymi metodami), że codzienne aktualizacje mogą już być zaprzestane. Niech sami pracownicy decydują, czego chcą i co chcą wiedzieć. Jeśli proszą o nowy wykres struktury organizacyjnej, niech go otrzymają jak najszybciej. Jeśli chcą wiedzieć, jak wygląda codziennie sytuacja firmy na giełdzie, niech otrzymują

str. 23

codziennie takie informacje. Jeśli chcą znać kalendarz kadry zarządzającej, niech go znają, ale oczywiście w granicach zdrowego rozsądku. Jeśli chcą uzyskać więcej informacji na temat nowych inwestorów lub właścicieli, niech je otrzymają. Równie istotne dla tworzenia nowej kultury jest sztuka zadawania pracownikom pytań na temat procesów jakie mają miejsce, procedur, idei i polityki czy innych zagadnień, które mogą mieć znaczący wpływ na jakość relacji. Być może najważniejszym z pytań będzie w jakiej formie chcą otrzymywać informacje: twarzą w twarz, drukowane, elektronicznie, czy preferują spotkania w dużej grupie czy w mniejszej, czy w formalnej atmosferze czy mniej, itp.

Im dłużej pracownik jest zatrudniony w organizacji, tym bardziej intensywnie ona lub on będą doświadczać tych emocji. Choć eksperci od komunikacji nie mogą być doradcami, ich wysiłki komunikacyjne mogą a wręcz powinny uwzględniać to, co pracownicy czują i w jaki sposób można im pomóc. Oto kilka wskazówek komunikowania się z tymi, którzy pozostają, z ocalonymi: 

Należy dzielić się faktami: Pracownicy nie chcą słyszeć banałów czy obietnic lepszego jutra. Chcą czystych faktów, chcą konkretnych i wiarygodnych informacji. Fakty i podstawowe informacje pomagają pracownikom, którzy przetrwali. Będą wiedzieć co robić, gdzie być i jak reagować czy do kogo się zwrócić. Fakty mogą być drobne (np. nowy schemat organizacyjny) lub znaczące (plan firmy na wyjście z kryzysu). Te podstawowe informacje pozwolą zbudować zaufanie, zbudować właściwą strukturę i nieść pomoc obleganym pracownikom;



Częsta komunikacja. To jest jedno z najważniejszych, jeżeli nie najważniejsze działanie. Pracownicy muszą codziennie otrzymywać pakiet informacji;



Zapewnienie pracownikom możliwości wyrażania swoich emocji wobec firmy;



Opracowanie strony internetowej dedykowanej na te ciężkie czasu, gdzie będzie zapewniona anonimowość oraz dana możliwość wyrażania swoich poglądów;

Komunikacja po traumie dla pozostałych pracowników jest kluczowym wskaźnikiem, jak organizacja będzie funkcjonować i co może przynieść przyszłość. Profesjonalni eksperci w dziedzinie komunikacji po prostu muszą skorzystać z tej nadarzającej się okazji. Daj pracownikom to, czego chcą najbardziej: informacji! Pod wieloma względami ci, którzy przetrwali zwolnienia, zamknięcie czy przejęcie firmy będą zachowywać się jak po stracie bliskiej osoby, będą przechodzili przez pięć etapów: 1.

Zaprzeczenia;

Gniewu;

Negocjacji;

Depresji;

Akceptacji.

www.iabcpoland.pl

str. 24



Trzeba upewnić się, że pracownicy wiedzą, jakie są objawy depresji oraz, że depresja może być stanem emocjonalnym związanym ze zmianami, że depresję można pokonać. W takim wypadku należy koniecznie zapewnić pracownikom udokumentowane spo-

www.iabcpoland.pl

soby przeciwdziałania i leczenia depresji. Jak długo należy kontynuować te praktyki komunikacji? Tak długo, aż sami pracownicy zaczną mówić: "Dość tego!". Wilma Mathews, ABC, IABC Fellow

str. 25

General Motors. Program komunikacji wewnętrznej: „Outreach” POTRZEBA / SZANSA W czerwcu 2009 roku, General Motors (GM) zbankrutowało. Kilka miesięcy później, GM ponownie pojawiło się na rynku już jako nowa, szczuplejsza firma. Okres ten był bolesny dla wszystkich pracowników. GM pozbyło się tak powszechnie rozpoznawanych marek jak: Hummer, Saab, Pontiac czy Saturn. Przed i w trakcie procesu upadłości, pracownicy przeszli przez trzy rundy znaczącej redukcji etapów, obniżono wynagrodzenia oraz bonusy, a także zmieniono system pracy. Celem tych działań miała być maksymalna obniżka kosztów. Pracownicy wynagradzani stawką godzinową wzięli urlop na czas nieokreślony i zgodzili się na ustępstwa w swoich umowach o pracę, które dotknęły wynagrodzenia oraz dodatkowe świadczenia, wielu z nich przeszło na wcześniejsze emerytury. W czasie transformacji GM zmieniło trzykrotnie prezesów (kolejny rozpoczął pracę w 2010 r.), rozpoczęto wdrażanie zmian w sposobie zarządzania. Kiedy firma powstała jako nowy podmiot, pracownicy byli wdzięczni, że się udało, ale jednocześnie liderzy odczuwali, że cały zespół uległ wypaleniu, że w zespole brakuje wiary i zaufania. Wewnętrzny zespół komunikacji opracował i wdrożył wiele mechanizmów, aby dowiedzieć się co pracownicy sądzą

www.iabcpoland.pl

o czym rozmawiają między sobą i co przekazują liderom. W fazie stabilizacji, GM przeprowadziło wewnętrzne badania pracowników, zanalizowano również wypowiedzi z forów pracowniczych, które wykazały, że niektórzy członkowie zespołu czuli, że "nic się nie zmieniło", jednak wielu wyraziło silne, niespełnione pragnienie bycia częścią GM jako nowej i dynamicznej organizacji. Wyniki badania postaw pracowniczych wskazały spadek w odpowiedzi na pytanie: "Czy GM prowadzi działalność inaczej niż w przeszłości" - w maju 2009 r. odsetek odpowiedzi na TAK wynosił 70% z kolei w grudniu 2009 r. wynosił zaledwie 55%. Było jasne, że spółka nie może powtarzać błędów popełnionych w przeszłości i nie może wrócić do "starego sposobu" prowadzenia działalności. Wewnętrzny zespół komunikacji rozpoczął rozmowy z liderami i pracownikami, pytając ich: "Co należy zrobić, aby zmienić kulturę w firmie?" Geneza nakreślonego programu pochodzi z badań wielokulturowej i wielofunkcyjnej grupy fokusowej pracowników. Pytanie jakie zadano w otwartej dyskusji: "Jakie działania lub informacje pomogą Ci ponownie zaangażować się?" Odpowiedź (w skrócie) była: "bezpośrednie interakcje i informacje zwrotne od klientów, to jedyny rodzaj informacji, której całkowicie ufamy w tym momencie" Na tej podstawie GM postanowiło wdro-

str. 26

żyć program relacji pracownicy – klienci o nazwie „Outreach”.

i zachęcić ich do zaangażowania się w wyzwania jakie stoją przed firmą:

ODBIORCY

o Przedstawić możliwości jakie mają pracownicy zaangażowani w nową kulturę GM; o Skorzystanie z informacji zwrotnych od klientów w celu poprawy produktów i procesów wewnętrznych;

Główną grupą docelową programu jaki planowało wdrożyć GM były osoby zatrudnione w firmie na terenie USA. Założeniem było, że pracownicy będą uczyć się o programie podczas spotkań indywidualnych, z publikacji elektronicznych i intranetu. Kolejną grupę stanowili obecni klienci GM (w tym klienci odsprzedanych marek) i dealerzy. Połączenie przedstawicieli wszystkich grup pracowniczych oraz włączenie ich do programu uważano za jeden z najważniejszych czynników sukcesu wdrażanego programu. Kadra kierownicza, menedżerowie średniego szczebla, projektanci, inżynierowie, specjaliści ds. wynagrodzenia, pracownicy magazynu - wszyscy byli częścią programu. Jeśli chodzi o istniejących klientów wycofywanych marek i zamkniętych salonów reprezentowali oni grupę 6,7 mln utraconych a zarazem przyszłych klientów firmy. Podczas gdy inne inicjatywy marketingowe wspierały działania związane z utrzymaniem klientów, zespół komunikacyjny wykorzystał okazję, aby dotrzeć do tej uprzednio lojalnej grupy. Zaoferowano im wielką szansę udziału w odbudowie reputacji firmy. AMBICJE I CELE Ambicje jakie postawił sobie zespół ds. komunikacji: •

Skorzystanie z wiedzy o nieznanych rynkach, aby "obudzić" pracowników

www.iabcpoland.pl

o Wykazanie korzyści z tego, że GM jest teraz nową, mniejszą firmą, ale dzięki temu problemy będą rozwiązywane na miejscu i efektywniej o Wszyscy pracownicy będą brać odpowiedzialność za obsługę klienta. • Wykorzystanie wiary jaką mieli konsumenci i pracownicy, że GM jest firmą, która jest bardziej skupiona na klientach. Dodatkowo, określenie celów programu pomogło pracownikom zrozumieć wizję nowego GM: zaprojektować, złożyć i sprzedać najlepsze na świecie samochody. Jeden z pracowników w trakcie programu, powiedział: "Ja jestem projektem, zrozumiałem budowę, a teraz rozumiem jak sprzedać". Skuteczność programu została zmierzona za pomocą ankiet, analizy działań podjętych po powrocie "do domu", liczby odsłon strony intranetowej, ilości odbytych jazd próbnych z udziałem klientów oraz po ilości sprzedanych pojazdów. Celem programu było: •

Odwrócenie negatywnego trendu w odpowiedziach ankiety pracowniczej: „Ponoszę odpowiedzialność za obsługę klienta";

str. 27

•

Nauczenie pracowników identyfikowania problemów klientów i ich szybkiego rozwiązywania;

•

Poprawienie postrzegania i jakości relacji między pracownikami a sprzedawcami;

•

Zidentyfikowanie mowych;

•

Wytworzenie pozytywnego szumu w firmie.

przeszkód

syste-

PRZEGLĄD ROZWIĄZAŃ Wcześniejsze programy zaangażowania pracowników w „starym” GM były oceniane sceptycznie. Pracownicy twierdzili, że najlepszym sposobem pomiaru prawdziwej akceptacji produktu i informacji zwrotnej do zmian w firmie była informacja pochodząca od samych pracowników. "Outreach" był to pierwszy, empiryczny program nauczania, który miał wykorzystać doświadczenia klientów, w celu przełamania barier funkcjonalnych. Został on tak skonstruowany, aby umożliwić pracownikom, samodzielne odkrycie nowego spojrzenia jako jednostka oraz jako członek zespołu firmy, a następnie wniesienie spostrzeżeń z powrotem do firmy. Pomysł programu został początkowo przedstawiony Prezesowi GM na Amerykę Północną, zarządowi, Wiceprezesom ds. jakości i zasobów ludzkich, dyrektorom ds. wsparcia i obsługi klienta oraz osobom odpowiedzialnym za kulturę organizacji. W przeciwieństwie do programów prowadzonych przez zespół "starego” GM, do udziału, w których uczestnicy byli oddelegowani przez liderów, tym razem do udziału w nowym programie większość uczestników została wybrana przez nomiwww.iabcpoland.pl

nacje na stronie intranetowej. Organizatorzy wybrali losowo grupę odzwierciedlającą przekrój pracowników reprezentujących różne poziomy, sprawowane funkcje. Większość uczestników nigdy nie spotkała wcześniej. Udział w programie był oparty na wolontariacie. W sumie w każdej rundzie programu uczestniczyła grupa 60-70 pracowników, z czego 40-50 osób byli to przedstawiciele personelu i fabryki, a kolejne 20 to lokalni i regionalni pracownicy, którzy byli zatrudnieni w miastach, gdzie wydarzenia związane z programem miały miejsce. PROGRAM Od kwietnia do grudnia 2010 r. program został przeprowadzony na 10 rynkach w USA. Uczestnicy spędzili trzy dni ucząc się wszystkiego na temat najważniejszych rynków dla GM. ODKRYCIA Przed rozpoczęciem programu, pracownicy otrzymali informacje wyjaśniające, dlaczego właśnie mieli odwiedzić konkretny rynek, dlaczego jest on ważny (w kategoriach biznesowych), poznali ważne fakty demograficzne i ekonomiczne dotyczące regionu, a nawet otrzymali aktualne informacje na temat polecanych produktów GM klientom na danym rynku. Każdego dnia programu uczestnicy otrzymywali także dodatkowe, specjalnie opracowane i przygotowane na tą okazję materiały. PROGRAM WIZYTY Dzień pierwszy: Kim jesteśmy / gdzie jesteśmy. Pracownicy uczestniczyli w wycieczce objazdowej zanim przybyli na miejsce wydarzenia. Uczyli się w szcze-

str. 28

gółach dlaczego ten rynek był ważny i zapoznawali się z innymi uczestnikami. Dzień drugi: Jak widzę swoje miejsce w organizacji / Co musimy zrobić. Pracownicy zostali podzieleni na małe grupy i byli "obserwowani" przez pracowników terenowych, którzy opiekowali się dwoma lokalnymi dealerami GM. Uczestnicy zbierali opinie i zgłaszali swoje uwagi podczas spotkania podsumowującego dzień. Dzień trzeci: Jestem z GM / Jak mogę pomóc? Uczestnicy byli gospodarzami dni otwartych u trzech lokalnych dealerów (jedno spotkanie na markę). Podczas spotkań z klientami opowiadali o samochodach sprzedawanych przez GM, jaką odgrywają rolę w procesie sprzedaży i produkcji, prowadzili osobiste rozmowy z klientami, którzy sami prosili o takie spotkania z pracownikami, uczestniczyli w jazdach próbnych i pomagali rozwiązywać kwestie, które zostały im przedstawione. Całkowity koszt programu został niemal odzyskany przez dodatkowy wpływ ze sprzedaży samochodów. Dodatkowo wydatki zostały dokładnie zbadane w każdym punkcie, a zespół nieustannie dbał o to, aby do maksimum wykorzystać dostępne narzędzia (np. na miejscu drukowano materiały dotyczące programu, dzięki czemu zaoszczędzono około 100.000 USD). Ostateczne koszty programu w roku 2010 były niższe niż wstępnie zakładano w budżet. OGRANICZENIA / WYZWANIA Zapewnienie wsparcia przez zarząd było kluczem do sukcesu podjętych działań komunikacyjnych. Większość liderów bardzo pozytywnie odniosło się do programu www.iabcpoland.pl

i widząc potencjalne korzyści stawiali uczestnikom dodatkowe cele do zrealizowania. Kilku przywódców początkowo podchodziło bardzo sceptycznie do wartości programu, aczkolwiek ich opinie na temat działań były pozytywne. Ocena jednego ze sceptyków stała się niezwykle cenna dla zespołu (obserwacja regionalnych pracowników podczas wizyt dealerskich w okolicy). Zgodzono się, że program powinien zostać uruchomiony jako program pilotażowy, aby zespół mógł docenić i poczuć jego wartość. Pierwszą miarą miała być informacja zwrotna od pracowników (czy program był wart wdrożenia?), następnie frekwencja podczas dni otwartych (jakie było zainteresowanie publiki spotkaniem z pracownikami GM?), liczba indywidualnych wywiadów przeprowadzonych przez pracowników z klientami (czy ktoś chce powiedzieć, co myśli o GM?), szybkość a zarazem zdolność pracowników do identyfikowania problemów i wpływu na sprzedaży. Kontrola kosztów stanowiła również wyzwanie. Bardzo ważne dla organizatorów było wewnętrzne przekonanie pracowników do programu. Zespół nie chciał, aby program był postrzegany jako "marnotrawienie pieniędzy" czy specjalny program dedykowany faworyzowanym pracownikom przez kadrę zarządzającą. Główny zespół projektowy składał się z ośmiu członków: dwóch przedstawicieli działu komunikacji korporacyjnej, dwóch marketingu, jedna osoba z HR, dwie osoby z oddziałów oraz jedna osoba z agencji. Ostatecznie, to ograniczenie okazało się kolejnym kluczowym czynnikiem sukcesu, ponieważ zespół był w stanie działać szybko, bez przeciążenia

str. 29

w procesie podejmowania decyzji ze względu na zbyt wielu członków zespołu. Kolejnym wyzwaniem był czas. Planowanie początkowej fazy - programu pilotażowego rozpoczęło się na dobre na początku marca 2010 roku. Lider północnowschodniego regionu marki Chevrolet był niesłychanie podekscytowany pomysłem i czuł, że to pomoże dealerowi z Long Island zainaugurować nową lokalizację dzięki zorganizowaniu dnia otwartego. Szybko okazało się, że dealer ma jeszcze kilka kwestii prawnych do rozwiązania związanych z zakupioną nieruchomością, a program był już w toku. Ponieważ był to program pilotażowy, nie było jeszcze pewności że program w ogóle zostanie wdrożony, dlatego decyzja o kolejnych programach miała zostać podjęta w momencie zakończenia programu pilotażowego i zweryfikowaniu jego wyników. Zatwierdzenie przez liderów było konieczne, aby kontynuować wdrożenie kolejnej rundy programu. Określenie łącznej liczby programów, które mogłyby być wprowadzone było szczególnie trudne, ponieważ wszelkie dane nie były oparte na żadnej analizie, gdyż nigdy takie działania nie miały miejsca. Na podstawie bardzo pozytywnych wyników z pierwszego wydarzenia, kierownictwo GM zgodziło się przeprowadzić łącznie 10 programów. Łącznie organizatory mieli 6 tygodni, aby przygotować się do realizacji drugiej rundy programu (podwojono okres, który wzięto pod uwagę planując program pilotażowy). Ponadto pozostałe lokalizacje musiały być identyfikowane do końca

www.iabcpoland.pl

roku. Wydarzenia odbywały się 2 razy w miesiącu przez kolejną część roku. Prawdziwe wyzwania rozpoczęły się w momencie, kiedy program nabrał rozpędu. Był to jeszcze nowy program dla każdego regionu. Pomysł miał być sprzedany do regionalnych zespołów oraz wybranych dealerów. Wszyscy musieli być przekonani, że oni i ich klienci odniosą wiele korzyści z uczestnictwa w dniu otwartym. Kiedy informacja ujrzała światło dzienne, pozostali dealerzy, nie ujęci w programie, zaczęli zgłaszać pretensje dlaczego to nie oni zostali wybrani, dlaczego nie u nich odbędą się dni otwarte. Relacje z dealerami nadal były słabe ze względu na trwające postępowanie upadłościowe oraz zamknięcia placówek dealerskich. Nadszedł również moment kiedy należało poinformować pozostałych interesariuszy o programie, a w szczególności pracowników amerykańskich placówek. W tym celu stworzono specjalne mikro-strony w Intranecie w konwencji reality show: "Outreach Long Island". Codziennie zamieszczano filmy, które były przesyłane z miejsc, gdzie odbywały się wydarzenia związane z programem i ciekawostki na temat lokalnych rynków. Zachęcano również pracowników i uczestników imprez do zamieszczania postów, komentarzy i różnych informacji na Twitterze. Tweety były wysyłane bezpośrednio na mikro-strony w Intranecie, tak aby wszyscy pracownicy byli informowani na bieżąco. Po powrocie z wyjazdu, każdy z uczestników został zaproszony przez swojego przełożonego do przedstawienia doświadczeń i swoich przemyśleń z odbytych spotkań z miejscowymi pracownikami i klientami. Przełożeni otrzymali specjalny list od wiceprezesa GM ds. jakości, zachę-

str. 30

cający do odbycia spotkań podsumowujących. POMIAR / OCENA Wkrótce po zaakceptowaniu przez zarząd całego programu, organizatorzy przedstawili czynniki jakie miały świadczyć o sukcesie przeprowadzonych działań. Obejmowały one: •

Odwrócenie negatywnego trendu w odpowiedziach ankiety pracowniczej: „Ponoszę odpowiedzialność za obsługę klienta";

•

Nauczenie pracowników identyfikowania problemów klientów i ich szybkiego rozwiązywania;

•

Poprawienie postrzegania i jakości relacji między pracownikami a sprzedawcami;

•

Zidentyfikowanie mowych;

•

Wytworzenie w firmie.

przeszkód

pozytywnego

systeszumu

Jeśli chodzi wspomniane wyżej czynniki, wyniki badań przeprowadzonych badań wskazały, że: 91% uczestników zgodziło się, że program przedstawia informacje, które pomogą im w wykonywaniu pracy, 95% stwierdziło, że czuje się pewniej w organizacji dzięki uczestnictwu w programie, a 93% przyznało, że mają znacznie lepsze zrozumienie potrzeb klientów. Podczas programu zidentyfikowano oraz rozwiązano wiele problemów z jakimi borykali się klienci GM. W sumie pracownicy przeprowadzili ponad 700 indywidualnych wywiadów z klientami. Pracownicy, dealerzy i eksperci ds. obsługi klienta rozwiązali wiele problemów na miejscu, które pojawiwww.iabcpoland.pl

ły się podczas tych wywiadów a komunikacja z nimi była kontynuowana także po zakończeniu programu, do momentu aż wszystkie kwestie zostały rozwiązane. Dzięki „Outreach” znacznie poprawiły relacje z dealerami. Pracownicy salonów dealerskich za każdym razem byli pod dużym wrażeniem wiedzy jaką posiadają pracownicy odwiedzający ich siedzibę. Wszyscy dealerzy zgodnie stwierdzili, że odbudowali wiarę w GM, a jeden z dealerów dodał nawet, że był to najlepszy w historii program w jakim kiedykolwiek uczestniczył. Chociaż sprzedaż samochodów nie była głównym celem programu wizyt, mimo to wyniki sprzedaży podwoiły się a nawet potroiły średnią weekendową sprzedaż poprzez sieć dealerów. W sumie podczas sobotnich dni otwartych sprzedano 360 pojazdów, a także pobrano zaliczki na modele, które jeszcze nie weszły do sprzedaży. Ten wzrost sprzedaży oraz pozostałe korzyści niemalże całkowicie pokryły koszty programu. Pracownicy bardzo pozytywnie ocenili program. Do końca roku powstała lista ponad 600 chętnych wolontariuszy, a sam program stał się jednym z głównych tematów dyskusji wśród pracowników działów: marketingu, inżynierii i jakości. Liderzy, którzy uczestniczyli w programie rozpoczęli rekomendowanie, aby to właśnie ich pracownicy wzięli udział jako wolontariusze w kolejnej edycji. Ponadto, przedstawiciele działów jakości i inżynierii zgłosili się jako chętni na sfinansowanie kolejnej edycji programu w 2011 r.

str. 31

Przedstawiciele oddziałów GM z innych państw również zaczęli zgłaszać zapytania w jaki sposób oni mogą wziąć udział w programie. Po 10 zakończonych rundach programu „Outreach” działania zostały zakończone, pracownicy zidentyfikowali 98 procesów biznesowych koniecznych do dalszego zbadania, które mogły stanowić blokady w rozwoju firmy. Entuzjazm pracowników

www.iabcpoland.pl

z uczestnictwa w programie stale rośnie, a wielu z nich wykazało, że chcieliby uczestniczyć w innych programach wdrażanych przez GM lub w kolejnej edycji „Outreach”. Peter Ternes, General Motors, Detroit, Michigan

str. 32

Be Heard® – Poland jest oficjalną publikacją polskiego oddziału międzynarodowego Stowarzyszenia non-profit: International Association of Business Communicators (IABC) Wszelkie uwagi i sugestie prosimy kierować na adres: info@iabcpoland.pl Wszelkie prawa zastrzeżone© 2012 Wszelkie prawa publikacji są zastrzeżone. Kopiowanie, cytowanie, przedruk całości lub fragmentów bez zgody IABC Poland jest zabronione. W celu uzyskania zgody prosimy o kontakt z biurem Stowarzyszenia.

W publikacji wykorzystano materiały graficzne: www.asianjobportal.com www.myspace.com/eugeneionesco www.radicalpr.wordpress.com/participant/david-mckie/

IABC/Poland IABC/Poland ul. Rynek 57/11 50-116 Wrocław

Adres do korespondencji ul. Akademicka 3/87 02-038 Warszawa

http://www.iabcpoland.pl http://www.iabc.com Sąd Rejonowy dla Wrocławia - Fabrycznej we Wrocławiu, VI Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego KRS: 0000388202 | REGON: 021539777 | NIP: 8971776090

www.iabcpoland.pl

str. 33

www.iabcpoland.pl

str. 34