Capital Humano Políticas Activas

Criterios empresariales ante la puesta en marcha de Lanbide

Jon Bilbao Saralegui. Director de Relaciones Laborales de Confebask

Tras muchos años de ser la única Comunidad Autónoma sin contar con la transferencia de las políticas activas, Lanbide, el servicio vasco de empleo, arrancará el próximo primero de enero de 2011.

El proceso de transferencia ha experimentado tensiones políticas importantes, pero mientras se solventaban, Confebask, junto a CC.OO. y UGT, ha pactado con el Departamento de Empleo del Gobierno Vasco los elementos necesarios (estatutos, decretos de inicio de actividad, etc.) que hacen posible arrancar en enero una transferencia que se materializa el 28 de octubre.

El diálogo social es una forma de trabajo exigente sobre todo en un país como el nuestro en el que el sindicalismo mayoritario ha apostado por la confrontación desde hace una década. En vez de confrontar, el diálogo social exige dialogar, modular los planteamientos hasta llegar a los puntos de contexto y, una vez alcanzados, es preciso comprometerse con lo pactado. Este es el caso de Lanbide en el que todos nos comprometemos a dotarnos de un servicio público de empleo eficaz y eficiente al servicio de los trabajadores y de los empresarios.

CLAVES EMPRESARIALES DE LANBIDE.Cuando se asume una responsabilidad de la entidad que los estatutos de Lanbide concede a los agentes sociales, es preciso establecer una serie de claves básicas a transmitir en el Consejo de Administración.

De los tres elementos clásicos en los que se dividen las políticas activas, orientación, formación e intermediación, la formación es la que concita una atención preferente en todos los ámbitos.

Si se observa, por ejemplo, la orientación que surge de la Unión Europea en torno a las políticas activas, el peso de la formación, del aprendizaje a lo largo de la vida, de la incorporación de nuevas habilidades y competencias, resulta abrumador. Y lo es porque su importancia es máxima.

Esto es algo de lo que se es plenamente consciente en el mundo de la empresa y de las organizaciones empresariales en las que se ha acumulado un enorme caudal de experiencia, conocimiento y criterio en la materia.

Pero a pesar de la importancia del aspecto formativo existen también otros puntales del criterio empresarial que desde Confebask nos hemos empeñado en Co nf eB as k 1.-

incorporar en el ADN mismo de Lanbide. Son las que vamos a analizar a continuación: 1º)

REALISMO Y VISIÓN GLOBAL.-

Las políticas de empleo son un instrumento formidable para influir en el mercado de trabajo, pero este hecho no puede ocultar que la creación de empleo va a depender, fundamentalmente, de tres variables: • Que haya una coyuntura económica que lleve a las empresas a incorporar a nuevas personas • Que aquellos que pretendan incorporarse a la empresa tengan las cualificaciones que se demandan • Que la regulación de la relación laboral que vaya a constituirse entre la empresa y las personas que se incorporan tenga la agilidad, el coste y la flexibilidad que exige el momento económico Las políticas activas pueden contribuir a favorecer alguno de estos factores, especialmente el formativo, pero no puede esperarse de Lanbide, ni de ningún servicio de empleo, que supla los imponderables de una situación económica adversa, los inconvenientes de una legislación laboral rígida o las deficiencias del conjunto del sistema educativo-formativo de un país.

Pero por lo mismo que la generación de empleo depende de un conjunto de factores tan variados como amplios, las políticas activas de empleo tienen también que guiarse por una visión global e integrada del empleo.

Esta es, precisamente, la línea que marca la UE cuando se propone ocupar al 75% de la ciudadanía europea entre los 20 y los 64 años para el año 2020. Un objetivo tan ambicioso requiere un esfuerzo de renovación de las políticas activas y de los sistemas públicos de empleo. Pero esta renovación se incardina, según la UE, en un contexto amplio de flexibilización de las relaciones laborales, de modernización de los sistemas de Seguridad Social y, especialmente, de los sistemas de pensiones, del aprendizaje a lo largo de la vida y de la búsqueda sistemática de la alineación de las competencias de las personas con las necesidades presentes y futuras de las empresas.

2º)

ORIENTACIÓN A LA EMPRESA Y AL MERCADO DE TRABAJO

Cuando se habla de políticas activas, se viene entendiendo que el sujeto a “activar” es el trabajador desempleado.

Para Confebask, esta es una visión muy limitada de las políticas activas. De poco sirve “activar” al desempleado si no hay empresas que lo contraten. Las políticas activas de empleo, a nuestro juicio, lo que deben activar, es el propio mercado de trabajo que es el que debe funcionar de forma ágil y eficaz. Y en el mercado de trabajo están los trabajadores, pero están también las empresas.

Co nf eB as k 2.-

Las empresas deben recibir por parte de los servicios públicos de empleo una atención sobresaliente que, hasta ahora, no han recibido ni de lejos. Y ello por una razón elemental: porque el mejor servicio que pueden proporcionar a un trabajador desempleado es un puesto de trabajo en una empresa.

Un Lanbide centrado en las empresas tiene dos presupuestos. Por un lado, exige un conocimiento exhaustivo y actualizado de necesidades presentes y futuras de las empresas. En segundo lugar, sobre la base de ese conocimiento, Lanbide debe ser capaz de ofrecer a las empresas un abanico de servicios que sean percibidos por éstas como una aportación de valor.

Lo que se propone no es una tarea fácil porque supone un cambio radical en la cultura de gestión de los servicios públicos de empleo. Sin embargo, la necesidad de este cambio de orientación es un planteamiento compartido tanto por los sindicatos, como por la Administración Vasca en cuanto que se es consciente de que las labores clásicas que los servicios públicos de empleo han prestado a los trabajadores, es decir, la orientación, la formación y la intermediación, cobran todo su sentido y toda su potencialidad si se apoyan en el conocimiento profundo de lo que necesitan las empresas que se constituyen así en el faro claro al que dirigir aquellas actividades.

Desde hace años el conocimiento de la realidad por parte de los servicios públicos de empleo se hace a base de unidades especializadas que suelen denominarse observatorios. Lanbide también va a contar con un observatorio y es conveniente que lo haga. Ahora bien, un conocimiento exhaustivo de la realidad de las empresas sólo puede tenerse contactando con ellos una a una. Y ésta es una actividad que debe desarrollar cada oficina local de Lanbide. La información que se vaya recopilando debe remitirse al observatorio, pero éste no puede sustituir a ese conocimiento concreto y palpado con las empresas radicadas en el ámbito de la oficina de empleo. Así al tratamiento individual y personalizado que cada oficina de Lanbide se propone ofrecer a cada trabajador que requiera de sus servicios debe tener su correlato en un contacto, en un conocimiento y en un servicio igualmente individualizado con las empresas de su circunscripción. Como no nos hemos cansado de repetir, esta visión de destinatario doble de los servicios públicos de empleo, empresa y trabajadores, es la que debe crear un círculo virtuoso de manera que ofrecer a las empresas los trabajadores que necesitan en número y cualificación, es el mejor servicio que Lanbide puede ofrecerle también a un desempleado: orientarle, cualificarle y proponerle un puesto de trabajo.

3º)

UNA GESTIÓN EMPRESARIAL-

Lanbide va a ser un servicio de empleo de carácter público. No obstante, desde Confebask hemos insistido y seguiremos haciéndolo desde el Consejo de Administración, que debiera ser gestionado con una mentalidad y criterio de empresa.

Este planteamiento conlleva algunas consideraciones. La primera respecto a Co nf eB as k 3.-

la propia configuración jurídica de Lanbide. En su momento, fue objeto de polémica la forma jurídica por la que se había optado en la configuración de Lanbide: la de organismo público de derecho privado en contraste con la configuración del resto de los servicios autonómicos de empleo que habían elegido una configuración jurídico-pública más clásica: el organismo público autónomo.

Las complejidades técnicas del Derecho administrativo resultan muchas veces abrumadoras para quienes nos mantenemos en el área privada de la empresa. Pero, para Confebask el objetivo claro es que Lanbide opere con la máxima agilidad posible y, para ello, resulta meridianamente obvio que la operatividad de una empresa pública que se rija por el Derecho privado es infinitamente mayor que la de una empresa que lo haga por el Derecho público, como es el caso de los organismos autónomos. Por lo mismo, no nos extraña que las distintas instituciones que se han venido creando en los últimos años, como la Agencia Vasca del Agua, Red Ferroviaria Vasca, Instituto Vasco de Finanzas o la Agencia Vasca de Cooperación al Desarrollo, hayan optado por constituirse en empresa pública de derecho privado o que la misma Osakidetza, inicialmente un organismo autónomo, se haya transformado también en esta figura. De aquí nuestro apoyo a la configuración jurídica con la que Lanbide inicia su andadura.

Ahora bien, lo que de verdad caracteriza a la empresa, más aún que su forma jurídica, es su cultura. Este es, probablemente, el elemento crucial que puede determinar el éxito en la andadura del nuevo Lanbide.

Para Confebask, imbuir a Lanbide en una cultura de empresa supone concebir el servicio que se presta como un producto propio que es necesario vender a unos clientes: a los trabajadores sí, pero, especialmente, a las empresas.

Es esta cultura de empresa la que debe obligar a Lanbide a no quedarse esperando a que sus clientes acudan por sí solos a sus oficinas sino que, al contrario, como hacen las empresas, se necesita salir a buscar a los clientes, indagar y conocer sus necesidades y modular con toda la flexibilidad que sea necesaria el producto, en este caso, el servicio, a los requerimientos del cliente.

Y eso se hace todos los días en la empresa y se puede hacer en las Administraciones públicas. Así es como se ha gestionado otro producto surgido del diálogo social: la orden de convocatoria de ayudas extraordinarias para desempleados y perceptores de RGI, también conocida como la orden de los 7.000.

El desarrollo de una orden innovadora y valiente en su planteamiento ha sido un éxito. Entre los distintos factores que han contribuido a ello, una gestión flexible, comprometida y dinámica claramente orientada a considerar el contenido de la orden como un producto a vender y a considerar a los solicitantes como los clientes de aquel producto ha sido el principal de todos ellos. Y esta dinámica que se ha llevado desde la propia Administración vasca marca una pauta clara de cómo debiera ser gestionado Lanbide.

El tercer elemento que conlleva una gestión empresarial de Lanbide supone Co nf eB as k 4.-

incorporar una sistemática de establecimiento de objetivos, evaluación de resultados, introducción de procesos de mejora continua y, sobre todo, contar con un conjunto de evidencias objetivas que permitan apoyar a las mismas las distintas decisiones a tomar. Una gestión empresarial de Lanbide exige contar con datos objetivos y reales que permitan orientar sus decisiones ya que lo que no se evalúa difícilmente se puede mejorar.

4º)

UN ESFUERZO DE COORDINACIÓN.-

Desde la perspectiva de Confebask, Lanbide tiene que ser capaz de asentarse en una base local muy potente con un conocimiento muy profundo del tejido empresarial de la zona y de los demás agentes operantes en la misma. Pero, a la vez, el mundo de trabajo está cada vez más globalizado de forma que, simultáneamente, Lanbide tiene que ser capaz de integrar una información mucho más amplia y ofrecer un servicio más globalizado, implicando ello un enorme esfuerzo de coordinación.

La coordinación debe alcanzar en primer lugar a las instituciones públicas.

Lanbide tiene que coordinar su actividad con la que desarrollen las Diputaciones y los Ayuntamientos. Pero es que, además, forma parte del denominado Sistema Nacional de Empleo que aglutina al conjunto de servicios públicos de empleo del resto de las Comunidades Autónomas. Y, a su vez, este Sistema Nacional se integra en el comunitario de ámbito europeo. Planteado como un supuesto práctico, en una oficina local de Lanbide deben dominarse las posibilidades de empleo de la zona, pero también tener acceso inmediato a las ofertas de empleo similares que existen en Zaragoza, en Sevilla o en Amsterdam.

Los mayores problemas que presenta la coordinación suelen ser más de orden competencial y político, que de orden material. Hoy en día la tecnología hace perfectamente accesible la información de manera que el grado de coordinación depende más de la voluntad que de otra cosa. La posición coherente de una organización empresarial es exigir a los distintos poderes públicos superar los recelos competenciales y optimizar las ventajas de una buena coordinación.

En otro orden de cosas, la coordinación debe alcanzar también a las políticas pasivas. A la postre, la política de empleo es unitaria e interdependiente en sus diversos aspectos.

La coordinación entre políticas activas y pasivas cuenta con la dificultad intrínseca de que las políticas pasivas, esto es, las prestaciones por desempleo, son gestionados de forma centralizada por la Administración Central del Estado, mientras las políticas activas se han encomendado a las CC.AA. Aunque no son esperables cambios próximos en este esquema, desde una posición empresarial de nuevo es exigible un intercambio fluido y ágil de información que permita contar con un historial completo de cada demandante de empleo.

Co nf eB as k 5.-

Finalmente, la coordinación entre el sector público y privado requiere un tratamiento específico.

5º)

LA PARTICIPACIÓN DEL SECTOR PRIVADO

Hasta la última reforma laboral, en España, han estado prohibidas las Agencias privadas de colocación con ánimo de lucro.

Con al excepción de las ETT, los servicios de empleo han sido de titularidad excesivamente pública, pero ello no ha sido óbice para que en el desempeño de su labor se haya apoyado en empresas colaboradoras.

En efecto, han sido sobre todo las CC.AA. las que habiendo recibido las transferencias de medios materiales y humanos más especializados en la gestión de las políticas pasivas, las que han tenido que recurrir a entidades colaboradoras externas para implementar las políticas activas objeto de la transferencia. Ha habido, pues, un recurso muy importante a colaboradores externos para desarrollar las acciones de formación, orientación para el empleo, etc.

Ahora bien, una vez más este recurso a empresas colaboradoras se ha llevado a cabo sin una planificación previa y atendiendo a las circunstancias de cada sujeto, tiempo y lugar, lo cierto es que si se realiza una reflexión previa sobre las funciones que deben serles encomendadas así como una tutorización de la labor que despliegan, los resultados pueden ser excelentes. Aún cuando se estén desempeñando funciones públicas, su encomienda a empresas privadas puede llegar a ser una garantía de eficiencia y de contención de gasto público.

Cosa distinta, es la autorización realizada por la última reforma laboral a las agencias privadas de colocación con ánimo de lucro.

No se trata sólo de que las entidades con ánimo de lucro puedan ser colaboradoras de los sistemas públicos de empleo como han sido hasta ahora las que no tiene ánimo de lucro. Es algo más. Supone que las entidades privadas con ánimo de lucro pueden hacer por sí mismas las funciones de los servicios públicos de empleo que han dejado así de ser un monopolio público.

Este paso supone haber dejado atrás, de una vez por todas, planteamientos y debates estériles del tenor de que el trabajo pueda ser o dejar de ser una mercancía a transaccionar en el mercado. Planteamientos de este tipo han impedido a España que no pudieran aunarse los esfuerzos públicos y privados en la disminución de índices pavorosos de paro.

La autorización que la Ley 35/2010 de Reforma del Mercado de Trabajo hace de las agencias privadas de colocación es tímida, llena de cautelas injustificadas y pendiente de un desarrollo reglamentario aún por llevarse a cabo.

Desde Confebask, esperamos que estas resistencias y prejuicios tradicionales se superen y se haga una normativa que permita una Co nf eB as k 6.-

complementariedad y hasta una retroalimentación de esfuerzos privados y públicos. Además, para hacerlo más fácil, existen en Europa varios ejemplos de colaboración entre los servicios públicos y privados de gran eficacia que perfectamente podría servirnos de modelo orientativo.

Co nf eB as k 7.-