Instrumentos de Gestão by Conrerp 4ª Região

Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Instrumentos de Gestão Américas 5.1 Introdução América do Sul

5.2

Argentina - Indicadores IARSE

5.3

Bolívia - Indicadores COBORSE

5.4

Brasil - Balanço Social IBASE

5.5

Brasil - Escala AKATU

5.6

Brasil - Bolsa de Valores Sociais e Ambientais BOVESPA

5.7

Brasil - Indicadores, Matriz de critérios essenciais e Matriz de Evidência ETHOS

5.8

Brasil - Indicadores GIFE

5.9

Brasil - Indicadores FIDES/ OCESP/SESCOOP

5.10

Brasil - Instrumento para Avaliação da Sustentabilidade e Planejamento Estratégico FDC

5.11

Chile - Indicadores ACCION

5.12

Chile - Indicadores PROHUAMNA

5.13

Colômbia - Sistema de Gestão RI

5.14

Colômbia - Índice CCRE

5.15

Equador - Indicadores CERES

5.16

Uruguai - Indicadores DERES

5.17

Peru - Indicadores Peru2021

América Central

5.18

Costa Rica - Indicadores AED

5.19

El Salvador - Indicadores FUNDEMAS

5.20

Guatemala - Indicadores CENTRARSE

5.21

Panamá - Indicadores CEDIS

América DO Norte

5.22

Canadá - The Good Company CBSR

5.23

EUA - SD Planner GEMI

5.24

EUA + Japão - GC 360 Future 500

5.25 México - Indicadores CEMEFI 76 76

Intro 5.1

Apesar da proliferação de inúmeras iniciativas que emanam de organismos e organizações de naturezas muito diversas, as ferramentas de gestão de responsabilidade social que contribuem e visam atender aos pilares clássicos do desenvolvimento sustentável — o chamado triple bottom line (econômico, social e ambiental) — são estruturadas de modo a desenvolver uma abordagem via engajamento de stakeholders: Acionistas, Público Interno (assalariados e terceiros), Clientes, Fornecedores, Parceiros, Comunidade, Meio Ambiente, entre outros.

A principal distinção entre as ferramentas de gestão apresentadas diz respeito ao grau de adesão, de comprometimento e de profundidade das organizações (de todos os setores) em relação à sustentabilidade. Embora essas ferramentas tenham o mesmo objetivo de avançar no tema, seus processos de aplicação são bem distintos, diferindo no grau de abrangência e complexidade com que tratam a questão. Algumas ferramentas são bastante acessíveis e de aplicação simples, permitindo até adaptações por parte das organizações que as adotam, dependendo de seus objetivos e características particulares. Um simples questionário ou guia pedagógico, por exemplo, pode ser um instrumento de informação que não visa alterar o modo de gestão da organização imediatamente, mas atende a uma política de sensibilização na matéria e ocupa o lugar de “primeira etapa”. A abordagem via questionário procura, sobretudo: • ajudar a organização a sensibilizar-se, fazendo "boas” questões; • visualizar onde ela se situa nos diferentes estágios da evolução sustentável, identificando suas lacunas e seus pontos fortes; • constituir uma base para uma seqüência

de operações de acompanhamento interno e externo e, ainda, formar um banco de dados que prevê uma divulgação de suas práticas e atendimento à mídia.

Os guias pedagógicos que acompanham o questionário são ferramentas que trazem um auto-aprendizado estruturado das práticas e dos indicadores de sustentabilidade. Trata-se geralmente de guias que explicam os conceitos e que põem em valor as boas práticas, sugerindo os caminhos que as organizações possam percorrer para serem socialmente responsáveis. Nestes casos, a dimensão pedagógica está certamente presente. Por outro lado, certas ferramentas de gestão ultrapassam de longe a simples fase do questionário ou de compartilhamento de informação para constituir verdadeiros sistemas de gestão. Elas oferecem geralmente uma estrutura formal de planejamento (com lógica semelhante à do PDCA) que comportam várias vertentes e necessitam de mais recursos, know-how e motivação para ter êxito. Para tanto são estabelecidas estruturas formais de planejamento, com engajamento das partes interessadas, incluindo até sua cadeia de valor, exigindo assim um processo mais complexo e um

número maior de pessoas envolvidas, de dentro e fora da organização. Finalmente, na lógica dos “instrumentos normativos”, cada organização deve responder a diversos critérios estabelecidos e publicados. Trata-se da formatação de “padrão” ao qual a organização procurará entrar em conformidade a fim de conseguir a certificação. São ferramentas que focam os processos de melhoria contínua envolvendo organismos certificadores e auditorias internas e externas, dando credibilidade e mais inteligibilidade aos resultados. A credibilidade das organizações que adotam práticas de RSE perante seus públicos depende em boa parte da definição do seu próprio conteúdo, da formalização das iniciativas através da aplicação de ferramentas transferíveis, analisáveis, comparáveis, bem como da possibilidade de verificar a conformidade das práticas das organizações em relação a suas prestações de conta. A Auditoria externa, por acompanhar a organização nas diferentes fases da instauração de um instrumento, é sem dúvida uma das opções mais exaustivas e mais dispendiosas, mas apresenta, dentre outras vantagens, um olhar objetivo sobre a situação. 77

5.2 IARSE Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial Instituto Argentino de Responsabilidade Social Empresarial - IARSE PAÍS

Estes temas são medidos por três tipos de indicadores.

Argentina

Indicadores de profundidade

O que é Guia de auto-aplicação para grandes empresas. Inclui correlação com os princípios do Pacto Global das Nações Unidas. Origem O Instituto Argentino de Responsabilidade Social Empresarial (IARSE) foi criado em 2002 com a missão de “promover e difundir o conceito e a prática de Responsabilidade Social Empresarial para impulsionar o desenvolvimento sustentável da Argentina, trabalhando junto às empresas através de redes de informação, intercâmbio de experiências e colaboração mútua”.

Indicadores Binários

Objetivo

Indicadores quantitativos

Os Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial, em nova versão, foram criados como uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão da empresa no que se refere à incorporação das práticas de responsabilidade social empresarial (RSE), ao planejamento de estratégias e de monitoramento do desempenho geral da empresa. Trata-se de um instrumento de auto-avaliação e aprendizado de uso essencialmente interno.

O terceiro tipo são os indicadores quantitativos de uso interno da empresa. Além de utilizados como suporte das respostas dos Indicadores de RSE, os indicadores quantitativos também podem ser incorporados ao monitoramento e avaliação da gestão de responsabilidade social empresarial. O levantamento sistemático desses dados (que podem ser avaliados anualmente e cotejados com outros dados) permite uma análise mais objetiva dos resultados da empresa, facilitando a elaboração do balanço social.

Conteúdo A versão adaptada por IARSE da versão original do Instituto Ethos inclui aspectos da realidade argentina, uma revisão conceitual da versão anterior, além de incluir aspectos novos, como governança corporativa, comércio justo, assédio moral e trabalho forçado. O questionário de avaliação da empresa está dividido em sete grandes temas: • Valores, Transparência e Governabilidade Corporativa; • Público Interno; • Meio Ambiente; • Fornecedores; • Consumidores e Clientes; • Comunidade; • Governo e Sociedade. 78

O primeiro tipo permite avaliar o estado atual da gestão da empresa. Está representado por quatro quadros contígüos apresentando estágios de evolução de determinada prática. Estes diferentes níveis de desempenho permitem que a empresa se situe facilmente nesta escala. O quadro que está mais à direita corresponde ao melhor desempenho naquela prática, e pressupõe que a empresa vai alcançar um nível superior naquele indicador.

O segundo tipo de indicadores é composto de respostas binárias (sim e não) relacionadas com o primeiro grupo. Contém elementos que validam a profundidade do estágio de responsabilidade social identificado pela empresa e contribui para a compreensão das práticas que devem ser incorporadas à gestão dos negócios.

A estrutura dos Indicadores permite que a empresa planeje o modo de alcançar o nível mais elevado de responsabilidade social. A disposição em escala oferece parâmetros para os passos seguintes e, juntamente com os indicadores binários, aponta diretrizes para o estabelecimento de metas de aperfeiçoamento dentro do universo de cada tema. Uma correlação entre os Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial e dos princípios do Pacto Global é apresentada. Referências www.iarse.org/new_site/site/index.php?put=descargas&id_cat=2 www.iarse.org

IARSE 5.2

Capítulo 5

Américas

Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial para PMEs O que é Ferramenta de auto-avaliação e planejamento para Pequenas e Médias Empresas (PMEs). Objetivo Com o objetivo de incentivar e contribuir para que a RSE seja incorporada no universo da pequena e média empresa, o IARSE com prévia autorização do instituto Ethos e do Sebrae põe à disposição a versão traduzida e adaptada à realidade argentina das publicações Ferramenta de auto-avaliação e planejamento – Indicadores de RSE para PME, e RSE para PME — Primeiros Passos. Estes manuais constituem um conjunto de ferramentas de gestão que possibilita, à PME, o diagnóstico e a implantação em sua realidade cotidiana de todo este processo. Conteúdo O questionário de reflexão inicial conta com nove perguntas (exercício inicial para entender o que venha a ser a RSE). O questionário central apresenta 37 perguntas divididas em sete temas.

• Meio ambiente (3) • Comunidade (8) • Publico interno (9) • Valores e transparência (4) • Governo e sociedade (4) • Fornecedores (5)

Para cada pergunta existem 4 alternativas de resposta: • Não • Em parte • Em grande parte • Sim

Uma segunda reflexão é feita originando um planejamento das ações. Os campos a serem preenchidos são: • Imediatamente, • Depois de alguns planejamentos, • Depois de obter mais informações, • Não neste momento, porque dificilmente pode ser realizado.

A pontuação se dá pela soma das notas de cada tema, produzindo um índice de no máximo 70 pontos. Cada uma das áreas tem o mesmo peso. Referência Ainda não está disponível para download no site.

Indicadores de RS para Empresas Cooperativas de Usuários Em março de 2007 o IARSE e a Federação de Cooperativas Elétricas da Província de Córdoba (Fecescor) firmaram convênio para o desenvolvimento da primeira versão

dos indicadores de RS para Empresas Cooperativas de Usuários e do guia de Primeiros Passos em Responsabilidade Social para Empresas Cooperativas de Usuários. 79

5.3 COBORSE Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial Conselho Boliviano de Responsabilidade Social Empresarial - COBORSE

A rede foi criada em novembro de 2004 por instituições, organizações empresariais, organismos governamentais, fundações, de cooperação internacional, entidades educativas e empresas envolvidas com o desenvolvimento, difusão e prática de RSE na Bolívia.

PAÍS

Objetivo

Bolívia

Os indicadores foram criados como uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão da empresa para verificar a incorporação das práticas de responsabilidade social empresarial, o planejamento das estratégias e o monitoramento do desempenho geral da empresa.

O que é É uma publicação colocada à disposição pelo IARSE, a partir de uma adaptação feita pela organização argentina dos Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial, publicado pelo Instituto Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. Origem Com o propósito de aprofundar o movimento da Responsabilidade Social Empresarial - RSE, foi formada na Bolívia a rede multi-stakeholder, denominada Conselho Boliviano de Responsabilidade Social Empresarial (Coborse). A rede foi criada em novembro de 2004 por instituições, organizações empresariais, organismos governamentais, fundações, de cooperação internacional, entidades educativas e empresas envolvidas com o desenvolvimento, difusão e prática de RSE na Bolívia. O Coborse tem a missão de promover e difundir a cultura de Responsabilidade Social Empresarial para impulsionar o desenvolvimento sustentável da Bolívia, trabalhando com as empresas e os outros atores da sociedade, por meio de redes de informações, intercâmbio de experiências e alianças estratégicas. 80

Referências www.coborse.org www.coborse.org/cb/modules.php?name=Downloads&d_ op=viewdownload&cid=3

IBASE 5.4 Balanço Social Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas - IBASE “Queremos um país democrático, onde a política se realize através da ética e onde a ética seja uma forma superior de realização da política.” Betinho, 1997

e externa, visa dar transparência às atividades das empresas e apresentar os projetos efetivamente. Ou seja, sua função principal é tornar pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. Conteúdo

País Brasil O que é É um demonstrativo numérico sobre as atividades sociais da empresa em forma de tabela de uma página. De fácil preenchimento, permite a verificação dos dados e a comparação com outras empresas. Origem O modelo de balanço social do Ibase foi criado em 1997 de forma pioneira pelo sociólogo Herbert de Souza, Betinho, na época presidente do Instituto, para incentivar a divulgação voluntária do balanço social. O modelo simplificado que foi desenvolvido (em parceria com diversos representantes de empresas públicas e privadas, a partir de inúmeras reuniões e debates com vários setores da sociedade) tem a vantagem de estimular todas as empresas a divulgar seu balanço social, independentemente do tamanho e setor. A simplicidade do modelo é garantia do envolvimento do maior número de corporações. O Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) é de utilidade pública federal, sem fins lucrativos, sem vinculação religiosa e a partidos políticos que foi fundado em 1981. Sua missão é a construção da democracia, combatendo desigualdades e estimulando a participação cidadã. Objetivo De acordo com o Ibase, o balanço social é um demonstrativo publicado anualmente pelas empresas, que reúne um conjunto de informações sobre os projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas e à comunidade. Este instrumento, que deve ser resultado de um amplo processo participativo que envolva comunidade interna

1. Base de cálculo 2. Indicadores sociais internos 3. Indicadores sociais externos 4. Indicadores ambientais 5. Indicadores de corpo funcional 6. Informações referentes ao exercício da cidadania 7. Outras informações

Passo-a-passo O acesso é eletrônico e gratuito. O balanço social para instituições de ensino, fundações e organizações sociais. www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm

O balanço social para Cooperativas

www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm

O balanço social para as MPEs

www.balancosocial.org.br/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm

Resultado Das 98 empresas que publicaram seu balanço no modelo Ibase em 2006, 52 empresas receberam o direito de utilizar o Selo Balanço Social Ibase/Betinho depois de cumprirem todos os critérios de divulgação estabelecidos por este instituto e passarem por consulta pública por 60 dias. Não são aceitas empresas de armas, cigarros e bebidas alcoólicas, ainda que preencham todos os requisitos. O Ibase conta com um software que permite analisar e comparar os indicadores de diversas empresas apresentados em 664 balanços sociais. Este software não está disponível para uso público, mas os dados e indicadores vêm sendo divulgados por meio da imprensa. Referência www.ibase.org.br

5.5 AKATU Escala Akatu de Responsabilidade Social Empresarial Instituto Akatu pelo Consumo Consciente - AKATU

PAÍS

Passo-a-passo

Brasil

As empresas respondem ao questionário da Escala Akatu on-line, através do site do Centro de Referência Akatu pelo Consumo Consciente. E nesse mesmo site serão disponibilizados os resultados. A empresa poderá responder sigilosamente às questões (apenas para seu uso ou de um público restrito) ou autorizar a publicação ampla de suas respostas.

O que é A Escala Akatu propõe um conjunto de 60 Referências Akatu-Ethos de Responsabilidade Social Empresarial (RSE) que, uma vez respondidas, permite às empresas serem categorizadas em quatro grupos homogêneos em sua prática de responsabilidade social. Origem O Instituto Akatu é uma organização não-governamental, sem fins lucrativos. Foi criado em 15 de março (Dia Mundial do Consumidor) de 2001, no âmbito do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, para educar e mobilizar a sociedade para o consumo consciente. A palavra “akatu” vem do tupi e significa, ao mesmo tempo, “semente boa” e “mundo melhor”. Ela traduz a idéia de que o mundo melhor está contido nas ações de cada indivíduo. A missão do Akatu é educar, sensibilizar e mobilizar para o consumo consciente. Objetivo A Escala Akatu é um instrumento para auxiliar o consumidor na avaliação de empresas conforme seu grau de responsabilidade social empresarial (RSE), estimulando também sua reflexão sobre o tema, e a comunicação entre as empresas e seus consumidores ou outros públicos (funcionários, fornecedores, acionistas, mídia etc.).

Depois de preenchido o questionário, a empresa pode ter uma prévia de sua classificação. A divulgação dos resultados da Escala Akatu é eletrônica. Avaliação Cálculo e representação da Escala Akatu

As empresas são, em princípio, classificadas em quatro grandes grupos (categorias), representados por ícones (“akatus”) que vão de “zero akatus” até “3 akatus”. A categoria atribuída a uma empresa é definida conforme o desempenho da empresa em um conjunto de 17 temas (áreas de ação das empresas em RSE, perceptíveis pelo consumidor). O desempenho da empresa em cada um dos 17 temas é definido com base nas respostas que ela dê a um grupo de referências. Ø

Para empresas que não tenham no mínimo 12 das Referências Akatu-Ethos implementadas que obtenham pontuação inferior a 300 pontos.* Para empresas com pontuação igual ou superior a 300 e inferior a 550 pontos.

Conteúdo

Para empresas com pontuação igual ou superior a 550 e inferior a 730 pontos.

A classificação da empresa na Escala Akatu não é uma certificação; é um instrumento de organização/comparação das práticas de RSE das empresas. O processo de classificação não reflete nem opiniões nem julgamentos de instituições específicas, pois é feita de forma automática, totalmente baseada nas declarações das empresas, ponderadas por critérios objetivos e uniformes (iguais para todas as empresas de determinado perfil). As empresas podem responder e participar do sistema principal sem nenhum custo.

Para empresas com pontuação igual ou superior a 730 pontos. (*) Empresas que obtenham esta pontuação, mas cujas informações no Centro de Referência sejam incluídas na opção “visível para todos os usuários”, serão reconhecidas pelo símbolo

como forma de

reconhecer e valorizar sua atitude transparente e comprometida, mesmo com performance ainda no menor nível da escala.

As Referências Akatu-Ethos são um conjunto de práticas

e/ou políticas associadas à RSE, selecionadas em fun-

AKATU 5.5

Capítulo 5

Américas

ção de representarem de modo assimilável pelos consumidores o que é usual e o que é diferenciador das empresas mais avançadas conforme o estágio atual da RSE no Brasil. Com base na prática destas referências é que se avalia o grau de RSE das empresas respondentes, e seu conseqüente posicionamento na Escala Akatu. Observação As referências podem ou não estar sendo adotadas pela empresa, e em diferentes graus. Uma vez respondidas, é feita uma ponderação das referências, com base em “pesos” definidos conforme os resultados de pesquisa junto aos consumidores brasileiros, onde se aferiu o que é mais ou menos valorizado nas ações e políticas de RSE e no grau de adoção das práticas pelas empresas, identificado a partir de pesquisas e de observações junto a elas. A metodologia específica está disponível no site www.centroakatu.org.br ou pelo e-mail faleconosco-cr@akatu.org.br. Entrarão também no critério de avaliação fatores referentes ao setor (industrial, não-industrial, etc.), ao porte da empresa (pequeno, médio ou grande) e à intensidade com que a empresa desenvolve algumas práticas quantificáveis. Na versão atual, estes fatores porte, setor e intensidade ainda não estão incorporados, pois dependem de mais dados para serem definidos adequadamente. A pontuação (número de “Akatus”) é obtida com base nas respostas dadas pela empresa respondente a um conjunto de 60 questões com seis opções re resposta: a) Implantada b) Em implantação* c) Em análise** d) Nunca foi discutida e) Não será implantada f) Não se aplica***

Feita a pontuação das respostas, cada empresa é posicionada em uma das quatro categorias da Escala Akatu, conforme os resultados do cálculo acima. Resultados No lançamento da Escala Akatu, em abril de 2005, 66 empresas a utilizaram para apresentar-se ao público, no Centro de Referência Akatu. Ao completar um ano de seu lançamento, em abril/2006, o número de empresas usuárias era praticamente o triplo, chegando a 184 participantes. Referências www.akatu.org.br www.centroakatu.org.br

DICA 1 Levantamento realizado pelo Pacto Global das Nações Unidas (The United Nations Global Compact), junto a 450 empresas, apontou o Akatu como uma das 100 organizações nãogovernamentais de maior competência para atuar em parceria com a iniciativa privada. A pesquisa foi realizada em conjunto com a Dalberg Global Development Advisors, firma especializada na área de desenvolvimento global. A seleção foi baseada em quatro critérios: 1 - Comprometimento: empenho em atingir as metas dos parceiros. 2 - Adaptabilidade: capacidade de complementar e aproveitar as características dos parceiros. 3 - Execução: capacidade de converter planos e intenções em projetos bem-sucedidos. 4 - Comunicação: capacidade de fornecer conteúdos concisos, de alta qualidade e pontualmente.

O “Guia de Negócios em Parceria com ONGs e a ONU” (Business Guide to Partnering with NGOs and the UN) traz os nomes de todos os escolhidos, assim como a classificação e os perfis. O obejtivo do Guia é ajudar as empresas a identificar organizações civis confiáveis com as quais possam trabalhar em parceria. DICA 2 O Guia de Empresas e Produtos Ferramenta de divulgação que visa aproximar empresas de seus consumidores finais, sem intermediários, da seguinte forma: - A própria empresa cadastra seus produtos e marcas, e registra suas boas práticas de responsabilidade social. - Os consumidores e outras instituições publicam seus comentários, que podem ser respondidos pelas empresas. - O Akatu pesquisa e cadastra documentos que ajudam o consumidor a entender os produtos e serviços que consome e a conhecer as ações das empresas que os oferecem.

Um consumidor consciente deve conhecer as ações das empresas na sociedade e estar apto a associar as marcas e produtos às empresas responsáveis por eles. DICA 3 Os Indicadores Akatu do Consumo Consciente Ferramenta de auto-avaliação e orientação que permite às instituições e aos consumidores avaliarem o seu perfil de consciência no consumo. O uso dos Indicadores Akatu auxiliará empresas, escolas, associações e outras organizações a traçarem diagnósticos e planos de ação conforme a situação de consumo consciente de seus integrantes. O sistema oferece estruturas que se adaptam a instituições de diferentes tipos e portes. Os consumidores também podem criar uma comunidade gerando relatórios personalizados para cada membro. 83

5.6 BVS&A Bolsa de Valores Sociais e Ambientais Bolsa de Valores de São Paulo - BOVESPA

País Brasil O que é A Bolsa de Valores Sociais e Ambientais (BVS&A) é um programa pioneiro no mundo lançado pela Bovespa Bolsa de Valores de São Paulo, para apoiar projetos na área da Educação e do Meio Ambiente, apresentados por ONGs brasileiras, por meio da reprodução do mesmo ambiente de uma bolsa de valores, visando promover melhorias nas perspectivas sociais e ambientais do País. A idéia é unir organizações não-governamentais que precisem de recursos financeiros e de investidores (doadores) dispostos a provê-los.

Ao adquirir ações de um dos projetos listados na BVS&A, o(a) doador(a) não apenas torna-se um(a) investidor(a) socioambiental como também tem a garantia de que 100% do donativo será transferido para o projeto de sua escolha. Conteúdo As organizações escolhidas para a listagem são aquelas que atendem populações de baixa renda, visando promover sua inclusão socioeconômica, com impactos positivos na qualidade de vida das comunidades beneficiadas pelos projetos. A BVS&A conta com uma série de projetos sociais e ambientais listados. Os projetos sociais estão divididos em: • Capacitação Profissional,

Origem

• Cidadania,

Em 2003 a Bovespa lançou a Bolsa de Valores Sociais. Em 2007 foi ampliado o programa pioneiro da Bovespa e assim ganhou um novo nome — BVS&A. Ao lançar este projeto, reconhecido pela Unesco como pioneiro no mundo, a Bovespa inova não somente no que diz respeito aos canais pelos quais as ONGs podem levantar fundos, mas também pela criação dos conceitos de Investidor Socioambiental, Ação Socioambiental e Lucro Socioambiental1.

• Competência em Leitura e Escrita,

O Conselho Consultivo da BVS&A é formado por 21 especialistas renomados nas áreas da Educação e do Meio Ambiente.

• Biodiversidade e Florestas,

Objetivo Seu principal objetivo é estabelecer um ambiente de criação de valor que privilegie a crença em projetos que mereçam ser apoiados de forma transparente e confiável. Para tanto, Bovespa e suas Corretoras associadas apresentam a carteira de projetos sociais e ambientais listados na BVS&A e buscam, assim, atrair recursos para estes.

• Cultural, • Educação para a Saúde, • Especial.

Os projetos ambientais estão divididos em: • Educação para a Sustentabilidade, • Mudanças Climáticas, • Recursos Hídricos, • Cidades Sustentáveis.

Passo-a-passo As doações na BVS&A são coordenadas minuciosamente pela Bovespa, que garante um processo transparente e seguro desde a escolha das ONGs listadas até a implementação de cada um dos projetos. A Bolsa de Valores Sociais e Ambientais conta também com o apoio das Corretoras Socioambientais, instituições que possuem um representante habilitado a dar todas as informações sobre como o(a) doador(a) pode fazer

O que é lucro socioambiental? Todo investimento, por princípio, deve prover ao investidor lucros e dividendos. Quando você faz um investimento, como em ações, por exemplo, a expectativa é a de que seu dinheiro renda e valha a pena o investimento. A BVS&A entende que também os investimentos socioambientais podem gerar lucro - lucro socioambiental. Ao adquirir ações dos projetos listados na BVS&A, o investidor socioambiental fortalece a ONG e participa diretamente da construção de uma sociedade mais justa e de um meio ambiente mais protegido. Isso é o que chamamos de lucro socioambiental. Os termos investimento socioambiental, ação socioambiental, bolsa de valores sociais e ambientais e lucro socioambiental são meramente um trocadilho e uma alusão à Bolsa de Valores tradicional. 1

BVS&A 5.6

Capítulo 5

Américas

seu investimento socioambiental: trata-se do “embaixador socioambiental”. • Organizações não-governamentais com projetos nas

ca. Já no caso de empresas, existe a possibilidade de deduções do IR devido, respeitando alguns limites e disposições contábeis.

áreas da Educação e do Meio Ambiente podem preencher a Ficha de Inscrição disponível no site e enviar a proposta. Não existem prazos-limite para o envio de projetos. Uma equipe de especialistas em projetos sociais e ambientais analisa todas as propostas e coordena um processo seletivo ao final do qual a ONG poderá ser listada na BVS&A.

Quatro Razões para Investir na Bolsa de Valores Sociais e Ambientais:

• Pessoas físicas ou jurídicas podem escolher, entre os

2. A Bovespa supervisiona todas as atividades das ONGs listadas na BVS&A Todos os projetos são criteriosamente selecionados e permanentemente acompanhados por uma equipe especializada coordenada pela Bovespa.

projetos listados, aqueles que correspondem ao seu ideal de investimento socioambiental e comprar ações de um ou mais projetos. Após escolher o projeto que o(a) doador(a) deseja apoiar e quanto vai investir, o(a) doador(a) pode optar por imprimir um boleto bancário e fazer o pagamento de sua compra em qualquer banco ou via internet. Se preferir, o(a) doador(a) pode também usar o seu cartão de crédito Visa. • O(a) doador(a) pode acompanhar seus investimentos e

verificar como os projetos estão evoluindo através do site na seção “Acompanhe”, onde tem acesso a informações atualizadas sobre as ONGs e os projetos sociais e ambientais. • Todos os fundos levantados pela BVS&A são integralmen-

te repassados para os projetos listados sem nenhum tipo de comissão, desconto ou dedução. A Bovespa é responsável por todos os custos referentes à comunicação, propaganda, suporte operacional, manutenção do site e pagamentos de especialistas e consultores. Portanto, o dinheiro investido é, em 100%, direcionado para o projeto socioambiental escolhido. • Todos os projetos listados na BVS&A apresentam um

cronograma financeiro que é dividido em etapas. Toda vez que há recursos para se executar pelo menos uma determinada etapa completa, esses recursos são liberados e têm sua aplicação supervisionada pela equipe técnica da BVS&A. Nenhuma doação feita através da BVS&A é investida no mercado de ações. Todas as doações são depositadas em uma conta bancária específica e lá permanecem até que a ONG levante os 100% dos fundos necessários para o projeto, ou, pelo menos, para uma determinada etapa do projeto. • A legislação brasileira não permite deduções de IR

referentes a donativos para ONGs, para pessoa f ísi-

1. Os recursos são transferidos integralmente para a ONG. A Bovespa garante que todos os recursos captados pela BVS&A sejam repassados integralmente para o projeto da ONG escolhida, sem qualquer espécie de taxa ou dedução – nem mesmo CPMF é descontada.

3. O(a) doador(a) acompanha a evolução dos seus investimentos socioambientais. Através do site, o(a) doador(a) pode monitorar a evolução do seu investimento, acompanhando o andamento do projeto com o qual o(a) doador(a) colaborou. 4. O(a) doador(a) pode montar uma carteira de ações socioambientais A exemplo do que acontece no mercado de capitais, na BVS&A o(a) doador(a) pode escolher as ONGs cujos projetos listados sejam os mais interessantes para o seu conceito de investimento socioambiental. O(a) doador(a) pode comprar ações de apenas um dos projetos listados ou montar uma carteira de diversos projetos.

Resultados Captação de R$ 5 milhões desde 2003, montante que possibilitou a implantação de 36 projetos educacionais. A Unesco recomenda a reprodução desse modelo em outras regiões do mundo. Adotado como Estudo de Caso pelo escritório do Global Compact da ONU e replicado em 2006 na África do Sul (South-African Social Investment Exchange – SASIX www.sasix.co.za). As bolsas da Malásia, Namíbia e Austrália já manifestaram interesse em conhecer melhor o programa. A exemplo disso, a Bovespa criou o Dia da Responsabilidade Social Bovespa, sempre comemorado no mês de junho: nessa data, a receita dos emolumentos resultantes das compras efetuadas na Bolsa é repassada para a BVS. Referências www.bovespasocial.org.br ou www.bovespasocial.com.br 85

5.7 ETHOS Indicadores ETHOS de Responsabilidade Social Empresarial Instituto ETHOS de Empresas e Responsabilidade Social - ETHOS

PAÍS Brasil O que é Trata-se de uma ferramenta de autodiagnóstico cuja principal finalidade é auxiliar as empresas a gerenciarem os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades. Origem Os Indicadores Ethos de RSE foram criados pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, organização não-governamental idealizada em 1998 por empresários e executivos oriundos do setor privado. Objetivo Em sua sétima edição, os Indicadores Ethos continuam sendo a principal ferramenta de gestão empresarial para uso interno das empresas, desenvolvida pelo Instituto. Foram criados como uma ferramenta de aprendizado e auto-avaliação da gestão no que se refere à incorporação da responsabilidade social ao planejamento estratégico e ao monitoramento geral da empresa. A estrutura dos Indicadores permite que a empresa planeje o modo de alcançar um grau mais elevado de responsabilidade social. Sua estrutura fornece parâmetros para os passos subseqüentes e, juntamente com os indicadores binários e quantitativos, aponta diretrizes para o estabelecimento de metas de aprimoramento dentro do universo de cada tema. Está disponível nos formatos impresso e eletrônico para as empresas. Vale dizer que, ao responder aos Indicadores Ethos, a empresa está refletindo sobre informações relevantes para um balanço social consistente. Conteúdo O questionário (questões de profundidade, questões binárias e questões quantitativas) é organizado em sete grandes temas: 86

• Valores, Transparência e Governança • Público Interno • Meio Ambiente • Fornecedores • Consumidores e Clientes • Comunidade • Governo e Sociedade

A publicação é traduzida para o inglês e o espanhol. O sistema dos Indicadores também é aplicável às microempresas e pequenas empresas por meio da revisão e adaptação da publicação “Indicadores Ethos/Sebrae de Responsabilidade Social Empresarial para as Micro e Pequenas Empresas” lançada pelo Instituto Ethos e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) no ano de 2003. www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/indicadores_ responsabilidade_micro_empresas.pdf

É possível aproveitar as informações que foram levantadas para responder os Indicadores e fazer correlações com outras iniciativas: GRI

www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/ download/gri_ethos.pdf

Pacto Global

www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/2005_06_07/ Ind_Ethos_Global_2005.pdf

Metas do Milênio

www.uniethos.org.br/_Uniethos/documents/2005_06_07/ Layout_IndMetas_final.pdf

Os Indicadores Ethos Setoriais, desenvolvidos em parceria com entidades que representam nacionalmente seus setores, abrangem seus respectivos dilemas e peculiaridades, possibilitando à empresa avaliar as oportunidades e desafios típicos de seu setor de atuação. Os setores já contemplados com indicadores próprios são:

ETHOS 5.7

Capítulo 5

Américas

• Distribuição de energia elétrica • Panificação, restaurantes e bares • Financeiro • Mineração • Papel e Celulose • Transporte de passageiros terrestre • Petróleo e Gás • Construção civil • Varejo

cadores para as suas realidades e até mesmo Portugal já está utilizando essa ferramenta. O Prêmio Abradee também continua usando o questionário com as empresas do setor de distribuição de energia elétrica, que se tem mostrado um dos setores mais avançados no tema da responsabilidade social empresarial no Brasil. Referências www.ethos.org.br

• Siderurgia (a ser lançado)

www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/ download/default.asp

• Açúcar e Álcool (a ser lançado)

Colaboração: Renato Moya

www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/ autodiagnostico_setorial/default.asp

Para preencher os Indicadores Ethos Setoriais, via sistema, é preciso apenas que a empresa informe seu setor de atuação na tela de cadastramento. Se o setor for um destes citados acima, as questões pertinentes a ele estarão disponíveis para preenchimento em seu questionário como indicadores binários. Passo-a-passo Não há uma receita básica e inflexível para o processo de resposta dos Indicadores, pois cada empresa representa um universo diferente. É sugerido: 1 - que cada unidade de negócios responda seu próprio questionário; 2 - que seja indicado um coordenador que centralize e sistematize as informações e facilite o diálogo interno; 3 – que se promova a participação de várias áreas da empresa. Quanto mais pessoas estiverem envolvidas no processo de preenchimento, provenientes de departamentos e níveis hierárquicos diversificados, maior será a reflexão interna e a representatividade das respostas, garantindo um melhor autodiagnóstico. Não há custo algum.

Avaliação Todos os questionários são tabulados igualmente segundo processo de pontuação do Ethos. Não há diferenciação entre porte ou setor empresarial, exceto para os já contemplados pelos indicadores setoriais. Após o preenchimento e envio do questionário, o Relatório de Diagnóstico de RSE estará disponível na área restrita da empresa. Os dados fornecidos pelas empresas são tratados com a máxima confidencialidade, tanto quanto os relatórios de diagnóstico elaborados pelo Instituto Ethos. As empresas a aplicam voluntariamente e não há nenhum prêmio, selo ou certificado. Resultado Na versão 2006 foram 642 empresas. Fora do Brasil, vários países da América Latina já adaptaram os Indi-

DICA 1 O Instituto Ethos lançou em seu website do novo sistema dos Indicadores Ethos, que passa de sistema remoto para acesso on-line. A mudança do formato visa facilitar a aplicação da ferramenta pelas empresas, otimizar sua manutenção e disponibilizar um sistema por meio do qual as empresas possam incentivar boas práticas de gestão socioambiental entre seus fornecedores e clientes. O sistema on-line possibilitará às empresas o acesso ao questionário e aos dados relativos a seu preenchimento dos Indicadores Ethos de qualquer computador, sendo mantidos os princípios de segurança de acesso e confidencialidade das informações, visto que apenas um responsável pelo preenchimento terá acesso global ao questionário e aos dados cadastrais. Esse responsável poderá cadastrar usuários do sistema, que acessarão partes delimitadas do questionário com senha e login próprios. Outra vantagem dessa adaptação é a de proporcionar que as empresas utilizem suas respostas ao questionário para o estabelecimento de metas e planejamento de ações. Dica 2 O Programa Latino-Americano de RSE, que contará com a participação de: ETHOS + ADEC + COBORSE + PERU2021 + CERES + CCRE, formulará um questionário único dos Indicadores para aplicação no país de cada uma dessas organizações. Em cada país haverá ainda um conjunto de questões específicas de acordo com as realidades locais, essas questões serão complementares ao questionário.

5.7 ETHOS Matriz Brasileira de Evidências de Sustentabilidade O que é

Conteúdo

Análise que relacione aspectos da sustentabilidade com reconhecidos fatores de sucesso nos negócios.

A matriz ilustra a correlação entre Fatores de Sustentabilidade (7 colunas) e Fatores de Sucesso Comercial (6 linhas). A intersecção formada entre os dois aspectos (linhas e colunas) é a “célula” onde o empreendedor deve enquadrar sua experiência em quatro Graus de Relações (nenhuma, pouca, alguma ou muita).

Origem Em fevereiro de 2003 foi publicado o estudo Criando Valor: O business case para sustentabilidade em mercados emergentes, versão em português do Developing Value: The business case for sustainability in emerging markets, resultado de uma parceria entre o SustainAbility (consultoria britânica de estratégia empresarial), o International Finance Corporation – IFC (entidade ligada ao Banco Mundial) e o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. O estudo serviu para mapear riscos e oportunidades para as empresas em suas estratégias de sustentabilidade socioambiental. São destacados exemplos de empresas da África, Ásia, Europa Central, Europa Oriental e América Latina, mostrando de que forma seus esforços em busca da sustentabilidade têm incrementado seu desempenho nos negócios. Foram analisados 240 casos, de 176 empresas localizadas em 60 países. A Matriz Brasileira de Evidências de Sustentabilidade, lançada em junho de 2004, proporciona a oportunidade de se realizar um estudo semelhante com o foco específico no mercado brasileiro. Esse estudo utiliza uma matriz de evidências com a mesma estrutura do original, porém simplificada, para ilustrar a correlação entre ações sustentáveis e fatores de sucesso nos negócios. Objetivo O estudo tem por objetivo auxiliar as empresas a compreender as oportunidades, riscos e implicações decorrentes de estratégias de sustentabilidade. A ferramenta tem o papel de indicar quais ações permitem às empresas alcançar seus resultados adotando procedimentos que fomentem o desenvolvimento sustentável. Além de ferramenta de gestão, a matriz de sustentabilidade pode servir como instrumento de comunicação para as empresas, como um banco de dados com foco específico em sustentabilidade e como auxílio na escolha por indicadores. Sumário do estudo para download:

www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/folheto_ifc.pdf

O detalhamento de cada célula traz exemplos de casos de sucesso que comprovam a correlação. Assim, empresas que tiverem desenvolvido alguma ação sustentável e consigam comprovar a correlação desta com um ou mais fatores de sucesso nos negócios podem apresentar seus casos na matriz. Passo-a-passo Trata-se de uma matriz evolutiva, disponível on-line, onde as empresas podem cadastrar seus casos e analisar o impacto que uma dada ação tem sobre os aspectos de negócios e sustentabilidade. A matriz foi lançada com casos de negócios de 17 empresas cadastradas. Para submeter um ou mais casos, a empresa deve preencher a célula de correlação em que seu caso se encaixa, observando a coluna (Critérios de Sustentabilidade) e a linha (Fatores de Sucesso nos Negócios) e fazer o seu cadastro. É necessário mostrar evidências. Esse é o objetivo da matriz. A seleção dos casos para a inclusão na matriz é de responsabilidade de um comitê rotativo, formado por especialistas e coordenado pelo Instituto Ethos e Uniethos1, garantindo-se a coerência entre a avaliação e os critérios previamente estabelecidos na Matriz. Os casos analisados serão enviados pelas empresas ou serão oriundos de fontes públicas, como jornais, revistas ou sites de empresas. Trata-se, portanto, de uma excelente oportunidade de divulgar as ações sustentáveis desenvolvidas, bem como alavancar os ganhos de negócios que a própria matriz aponta. Referências www.ethos.org.br/sistemas/ifc/default.asp www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/folheto_ifc.pdf

O UniEthos - Educação para a Responsabilidade Social e o Desenvolvimento Sustentável é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por iniciativa do Instituto Ethos e voltada para pesquisa, produção de conhecimento, instrumentalização e capacitação para o meio empresarial e acadêmico nos temas da responsabilidade social empresarial e do desenvolvimento sustentável. 1

ETHOS 5.7

Capítulo 5

Américas

Matriz de Critérios Essenciais de RSE e seus Mecanimos de Indução O que é

III - Proteção das Relações de Consumo

Matriz que procura identificar um conjunto de critérios essenciais de responsabilidade social empresarial e os diversos agentes indutores, no Brasil, que contribuem para a adoção de práticas de gestão socialmente responsáveis.

9 - Proteção à saúde e segurança 10 - Acesso a informações adequadas Acesso a produtos/ serviços 11 - Consumo sustentável 12 - Direito ao recurso e à reclamação 13 - Respeito à privacidade 14 - Educação do consumidor

Origem O trabalho contou com uma etapa de discussão com stakeholders do projeto, em três oficinas de diálogo, sob a coordenação do Instituto Ethos. Nesses eventos, realizados em 2005, o material preliminar até então produzido foi submetido a empresas, OSCs, entidades de classe, órgãos do governo federal, empresas estatais e outras organizações, envolvendo representantes de 21 instituições. Como resultado dos debates, o projeto foi enriquecido com sugestões e ajustes que, uma vez incorporados, agregaram a visão de diversos segmentos da sociedade, trazendo maior consistência e significado ao trabalho final. Objetivo Os critérios essenciais e a matriz com os mecanismos indutores desses critérios constituem uma ferramenta indispensável à disposição das empresas e das organizações para incentivá-las e auxiliá-las na mudança de comportamento gerencial. Conteúdo Trata-se de uma referência para o estabelecimento de um consenso mínimo quanto às atuais demandas socioambientais que os principais atores da sociedade e do mercado estão formulando às empresas pelos mais diversos meios. Foram agrupadas 33 fontes de referência (padrões, normas, ferramentas) em sete áreas temáticas, que, ilustradas por 809 práticas, produziram 31 temas e 29 critérios essenciais de RSE. Sete áreas temáticas x 29 critérios essenciais I - Direitos Humanos 1 - Respeito aos direitos humanos. II - Direitos das Relações de Trabalho 2 - Associação, sindicalização e negociação coletiva 3 - Não-discriminação 4 - Trabalho forçado 5 - Trabalho infantil 6 - Educação e desenvolvimento profissional. 7 - Remuneração justa e respeito aos direitos das relações de trabalho. 8 - Segurança, saúde e condições de trabalho.

IV - Meio Ambiente 15 - Gestão dos impactos ambientais 16 - Redução, reutilização e reciclagem 17 - Educação e conscientização ambiental 18 - Inovação e tecnologia

V - Ética e Transparência 19 20 21 22 23

Valores e princípios éticos Concorrência Divulgação informações Cumprimento obrigações fiscais e legais Campanhas Políticas

24 - Combate à corrupção

VI - Diálogo/Engajamento com Stakeholders 25 - Desenvolvimento ambiental, social e econômico 26 - Governo e Sociedade 27 - Comunidade 28 - Cadeia produtiva

VII - Governança Corporativa 29 - Boas práticas de governança

Por fim, é feita uma correlação entre os mecanismos de indução que contribuem para a adoção dos 29 critérios essenciais de RSE. Os mecanismos selecionados variam de (i) abordagens obrigatórias, como é o caso da legislação (ii), às voluntárias, auto-regulações certificáveis e não-certificáveis e (iii) práticas de gestão. Mecanismos de Indução dos Critérios Essenciais Trata-se de fatores que influenciam a adoção dos critérios, podendo ser de natureza obrigatória ou voluntária. Apesar de atuarem de forma simultânea, estão agrupados na Matriz em quatro categorias, facilitando sua visualização e compreensão. • Legislações • Auto-regulações certificáveis • Auto-regulações não-certificáveis • Práticas de Gestão

Referências www.uniethos.org.br/DesktopDefault.aspx?TabID=3707&Alias =uniethos&Lang=pt-BR www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/criterios_ essenciais_web.pdf 89

5.8 GIFE Indicadores GIFE de Gestão do Investimento Social Privado Grupo de Institutos, Fundações e Empresas - GIFE País Brasil O que é Conjunto de indicadores para avaliação da gestão do investimento social da organização. Origem O GIFE é a primeira associação da América do Sul a reunir empresas, institutos e fundações de origem corporativa ou familiar que praticam investimento social privado — repasse de recursos privados para fins públicos por meio de projetos sociais, culturais e ambientais, de forma planejada, monitorada e sistemática. Tem como objetivo contribuir para a promoção do desenvolvimento sustentável do Brasil, por meio do fortalecimento político-institucional e do apoio à atuação estratégica de institutos e fundações de origem empresarial e de outras entidades privadas que realizam investimento social voluntário e sistemático voltado para o interesse público. Objetivo Os indicadores podem se constituir em ferramenta fundamental para a melhoria da gestão das organizações, pois contribuem, entre outros aspectos, para a identificação de descompassos entre os objetivos, estratégias e programas da instituição; geram informações e conhecimentos que apóiam o processo decisório etc. A opção foi desenvolver um instrumental auto-aplicável que tem como foco a ação desenvolvida pela organização investidora. Ou seja, as variáveis apresentadas para a mensuração foram escolhidas em função de sua relevância para o bom desenvolvimento da ação. A resposta ao questionário possibilita a obtenção do posicionamento das organizações em relação aos principais aspectos de seu processo de gestão, além da comparação com as demais organizações associadas. É importante destacar que o instrumental elaborado não esgota as numerosas possibilidades de avaliação institucional. Na verdade, ele pretende ser, acima de tudo, um “início de conversa”. Conteúdo

a) Organizações Doadoras e b) Organizações de Intervenção Direta. Obs.: As organizações que praticam os dois tipos de intervenção devem responder aos dois blocos.

A primeira parte é composta de quatro blocos, que organizam os temas mais relevantes para avaliação do desempenho institucional: Bloco 1 - Estrutura Decisória Bloco 2 - Planejamento e Plano de Ação Bloco 3 - Recursos para o Desenvolvimento do Investimento Social Privado Bloco 4 - Relacionamentos Externos.

A segunda parte apresenta três blocos, que se repetem tanto para as organizações que realizam ações indiretas como diretas, com questões adaptadas a cada caso: Bloco 5a - Processo de Definição do Investimento Bloco 6a - Acompanhamento do Investimento Bloco 7a - Avaliação do Investimento Bloco 5b – Processo de Definição da Ação Bloco 6b - Execução da Ação Bloco 7b – Avaliação da Ação

Passo-a-passo O questionário deverá ser respondido pela direção executiva ou presidência da organização. Todas as questões são fechadas e possibilitam respostas exclusivas ou múltiplas. Avaliação A cada possibilidade de resposta corresponde uma pontuação. Ao final do preenchimento, a organização obterá sua pontuação por blocos de assunto e sua pontuação total. Essas respostas constituirão um ranking, considerando a pontuação obtida de cada organização associada. Essa pontuação permitirá que cada organização se compare com o conjunto das demais organizações — associadas ao GIFE. No entanto, as organizações não serão, de nenhuma forma, identificadas no ranking de desempenho institucional.

Trata-se de um questionário de auto-avaliação de desempenho institucional composto de duas partes:

Será possível também a comparação com a pontuação considerada referência pelo GIFE, ou seja, a que indica um bom desempenho institucional.

1ª) Estrutura Institucional para o desenvolvimento da Ação – que deve ser respondido por todas as organizações

Vale ressaltar que as organizações de atuação mista terão uma pontuação final para cada tipo de atuação.

investidoras, e

2ª) Estrutura para o Desenvolvimento da Ação de Investimento Social Privado. Item dividido de acordo com o 90

tipo de intervenção da organização investidora:

Referência www.gife.org.br

FIDES 5.9 Manual de Indicadores de Responsabilidade Social das Cooperativas Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social FIDES Sistema Ocesp/Sescoop-SP “Basta lembrar que o compromisso social está na essência das cooperativas, já que o movimento foi criado para resolver problemas sociais por meio da ação econômica.” Evaristo Machado Netto,

presidente do sistema Ocesp/Sescoop.

solidação, este manual servirá ainda como instrumento de avaliação do estágio das práticas sociais das cooperativas, não consideradas apenas individualmente, como também comparativamente umas com as outras. Além disso, este trabalho também fornece as bases para a elaboração de balanços sociais pelas cooperativas. Conteúdo Questionário organizado da seguinte forma:

PAís Brasil O que é Ferramenta de análise, planejamento e acompanhamento das práticas de responsabilidade social das cooperativas. Origem Os Indicadores de RSE das cooperativas foram criados por meio de uma parceria entre o Sescoop/SP e a Fides. A Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (Fides) é uma organização nãogovernamental que desde 1986 procura mobilizar a sociedade civil na busca do bem comum, entendido como aquele que satisfaz as necessidades de uma comunidade e da sociedade como um todo. O Sistema Ocesp/Sescoop trabalha em prol do desenvolvimento e da qualificação do cooperativismo paulista, que atualmente reúne cerca de mil cooperativas. A Organização das Cooperativas do Estado de São Paulo (Ocesp), constituída em 1970, defende e difunde os benef ícios do cooperativismo e seus princípios, promovendo ações de representação, educação, orientação, comunicação e integração. O Sistema Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop) foi criado em 1998 com o intuito de revitalizar as cooperativas, proporcionando o seu aprimoramento via programas de capacitação, assessoria, consultoria e promoção social. Objetivo Fornecer às cooperativas e ao Sescoop/SP uma ferramenta de análise, planejamento e acompanhamento de suas práticas de responsabilidade social. Após sua con-

• Ética e transparência • Administração do impacto ambiental • Relação com a comunidade local • Relação com os cooperados e seus familiares • Relação com os funcionários e seus familiares • Relação com os fornecedores • Relação com clientes e consumidores finais • Relação com os poderes públicos

Passo-a-passo O questionário é distribuído gratuitamente. Cada indicador social é explicado num capítulo especifico do manual para orientar seu preenchimento. Estão previstas atualizações periódicas. Avaliação Respondidas as perguntas, a cooperativa deverá passar à classificação de sua situação em um dos quatro níveis de cada indicador. Ao final do manual, encontra-se um formulário para a cooperativa anotar a sua classificação em todos os indicadores. Basta juntar entre si, com linhas retas, a classificação obtida em cada indicador para se ter o perfil social da cooperativa. Esse perfil vai mostrar os seus pontos fortes e seus pontos fracos, podendo, assim, ser elaborados a estratégia e o plano de ação necessários para implantar uma política de RSE. Dica A publicação Guia Social do Cooperativismo Paulista - 2005 traduz a preocupação de prestar contas da atuação socialmente responsável das cooperativas do Estado e servirá de estímulo a que outras cooperativas se engajem e passem a divulgar suas ações sociais. Referências www.fides.org.br www.portaldocooperativismo.org.br 91

Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa Fundação Dom Cabral

5.10 FDC

Instrumento para Avaliação da Sustentabilidade e Planejamento Estratégico - IASPE Fundação Dom Cabral - FDC Pais Brasil O que é Este Instrumento sintetiza a compreensão histórica e das tendências futuras (estado da arte) de articulação entre os conceitos e práticas sobre Sustentabilidade e Planejamento Estratégico (SPE), possibilitando, dessa maneira, o estabelecimento de uma pauta para o encontro entre as premissas do movimento pelo desenvolvimento sustentável e a função de planejamento nas organizações. Origem O IASPE é o resultado do projeto de pesquisa realizado em 2007 pelo Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade, da Fundação Dom Cabral, que congrega um seleto grupo de grandes empresas brasileiras e multinacionais. Sua missão é desenvolver posturas de gestão para a sustentabilidade, que agreguem ao país e ao mundo. Para a elaboração deste instrumento, foram realizadas investigações teóricas e práticas, compreendendo pesquisas bibliográficas, participação em eventos afins, envolvendo instituições especializadas que estão desenvolvendo e adotando práticas referenciais de sustentabilidade e de governança corporativa, que apontam para a necessidade de se adequar a função de PE ao movimento pelo desenvolvimento sustentável. Conceitualmente, o modelo que vem baseando as iniciativas do Centro de Referência está pautado em uma tríade que compreende: Gestão Responsável para a Sustentabilidade — gestão das funções gerenciais com foco na sustentabilidade; Organizações Conscientes — percepção orgânica e humanamente consciente da realidade viva das organizações, e Pensamento Biossistêmico — exercício da percepção, reflexão e elaboração de atitudes e ações, pautadas no reconhecimento de princípios naturais. Para a compreensão do envolvimento entre sustentabilidade e planejamento estratégico, utilizou-se esse “Pensamento Biossistêmico”, que identifica a dinâmica vital presente nas organizações em suas interações internas e externas. Essa lógica é representada simbo92

licamente pelo biograma, que, em seu primeiro nível de complexidade, descreve a relação mútua de contenção de organismos menores em outros maiores, e vice-versa. Voltado para as empresas em geral, o biograma tem a forma de círculos concêntricos, expressando dimensões de organismos do mais central para o mais abrangente, na seguinte ordem: indivíduo, organização, mercado, sociedade e planeta. Tratando-se do biograma orientado para sustentabilidade e planejamento estratégico (SPE), genericamente, a ordenação dos organismos em círculos concêntricos assume a configuração: sustentabilidade e PE; diretoria executiva; conselho de administração, organização, mercado, sociedade e planeta (figura 1). Objetivo O instrumento tem por finalidade aferir o nível de sofisticação da SPE que está sendo praticado na organização, permitindo, com essa informação, um melhor posicionamento estratégico da empresa com relação ao tema, no sentido de promover a sua longevidade, em consonância com a sustentabilidade dos mercados, sociedade e recursos naturais envolvidos. Conteúdo O instrumento está estruturado com base no biograma da SPE. Para cada organismo há uma série de perguntas abordando itens que identificam o nível de permeabilidade da função de governança à sustentabilidade, que devem ser avaliados dentro de uma escala que vai de 0 a 4, cuja gradação significa: 0 = não se aplica (o item não se aplica em função do porte da empresa ou de alguma outra razão); 1 = inexistente (não existe a intenção de se adequar ao item); 2 = existe a intenção de se adequar ao item; 3 = parcialmente adequado (falta sistematizar alguns processos); 4 = adequado (processos plenamente sistematizados). Essa escala mede a aplicabilidade da pergunta em relação à realidade da empresa e o nível de internalização do item avaliado. A expressão “Conselho de Administração” (CA) é utilizada no IASPE. Para aquelas empresas que não possuem um CA, devem entender como o órgão de

FDC 5.10

Capítulo 5

Américas

Figura 1

Biograma Organizacional Sustentabilidade e Planejamento Estratégico (SPE)

governança corporativa mais alto. Esta lógica se aplica a todas as estruturas de governança que não estejam formalmente oficializadas na empresa, ou seja, deve ser feito um paralelo entre a estrutura citada e a que mais se aproxima da realidade da empresa. Passo-a-passo Para se responder ao IASPE, deve-se eleger um ou mais profissionais especializados nos temas em questão, e do nível estratégico. Uma vez respondido ao questionário, analisar as respostas e identificar as principais lacunas quanto à adequação do planejamento à sustentabilidade. Dependendo da realidade da empresa, planejar as ações de adequação da função de PE que vão ao encontro dos interesses da organização e das partes interessadas diretamente envolvidas, dentro de um enfoque estratégico. Resultados Os resultados que podem ser associados diretamente com a utilização deste instrumento são: • Promoção da longevidade do empreendimento; • Adequação do PE aos preceitos da sustentabilidade;

Sustentabilidade e Planejamento Estratégico Diretoria Executiva Conselho de Administração Organização Mercado Sociedade Planeta

• Possibilidade de a organização se tornar referência no tema.

Uma organização pode se tornar referência em algum aspecto da SPE, por meio de reconhecimentos formais, como prêmios de grande repercussão, notoriedade na mídia especializada, convite em eventos oficiais de instituições renomadas para apresentação de experiências e/ou recebimento de homenagens especiais, e relatos de cases em publicações de prestígio. Referência www.fdc.org.br OBS.: As empresas que compuseram o Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade da FDC no desenvolvimento dos trabalhos são: Anglogold Ashanti, Construtora Andrade Gutierrez, Sadia, TIM, Souza Cruz, Banco Itaú, Banco Real, Arcelor (Belgo Mineira e CST) e Philips.

5.11 ACCIÓN Indicadores de Responsabilidade Social Corporativa Acción Empresarial - ACCIÓN

País Chile O que é Os Indicadores de Responsabilidade Social Corporativa são uma ferramenta prática que permite às empresas avaliar o nível de desenvolvimento de suas estratégias, políticas e práticas nos distintos âmbitos que envolvem a responsabilidade de um “bom cidadão corporativo”. Origem O documento, realizado com o apoio da Fundação Ford e elaborado pela Escola de Administração da Pontif ícia Universidade Católica do Chile, sob responsabilidade da Acción RSE, constitui a primeira ferramenta de avaliação real, no Chile, do trabalho socialmente responsável que as empresas desenvolvem diariamente. Foram editados em 2001. A Acción Empresarial é organização sem fins lucrativos criada no âmbito empresarial para promover a responsabilidade social das empresas que operam no país. A organização foi fundada em maio de 2000, como iniciativa do setor privado chileno e, desde suas origens, foi impulsionada pelo Business for Social Responsibility (BSR-USA) e pela Fundación Generación Empresarial, que conta com o patrocínio da Confederación de la Producción y del Comercio (CPC). Objetivo A ferramenta permite a auto-avaliação das empresas e comparação em diversos tópicos com outras companhias do setor, de modo a aprimorar e potencializar as práticas empresariais. Conteúdo O questionário propõe cerca de 200 perguntas divididas em cinco itens:

5. Marketing responsável

Além de perguntas quantitativas e dissertativas, a maioria das respostas apresenta seis opções: • Muito em desacordo • Desacordo Moderado • Leve Desacordo • Leve Acordo • Acordo Moderado • Muito de Acordo • Não se aplica

Após a aplicação do questionário, uma análise dos resultados individuais por área é calculada também pela própria empresa. Para que a empresa obtenha dados comparativos com outras empresas, ela deve enviar todos os seus resultados à Acción Empresarial. Observação A empresa associada pode também contar com As Ferramentas de Diagnóstico de RSE, que se destinam a todas as empresas que desejam dispor de ferramenta específica, e adaptada à realidade nacional, para avaliar o estado de integração da responsabilidade social empresarial em seu negócio. A aplicação permite classificar as práticas da empresa em um índice que varia de +1 a -4. A avaliação possibilita ainda considerar se a RSE está integrada à organização. Esta ferramenta de diagnóstico foi desenvolvida durante o ano de 2005 por Acción RSE em conjunto com a consultoria Gestión Social sobre a base da atualização dos “Indicadores de RSE”. O instrumento foi testado em sete empresas por meio de uma experiência piloto. As empresas que solicitam a aplicação desta ferramenta podem participar do estudo de benchmark que se realizará anualmente com as empresas avaliadas por este sistema. Além disso, as empresas podem solicitar a Acción RSE um informe qualitativo sobre as áreas a serem fortalecidas, para avançar no campo da RSE. Referências

1. Ética empresarial

www.accionrse.cl

2. Qualidade de vida no trabalho

www.accionrse.cl/app01/home/pdf/documentos/ Indicadores.pdf

3. Meio ambiente

4. Compromisso com a comunidade

PROHUMANA 5.12 Manual de RSE para PME’s Fundación Prohumana - PROHUMANA

O manual de RSE para PMEs foi concebido como uma ferramenta que permite às pequenas e médias empresas incorporar a Responsabilidade Social de maneira estratégica e organizada na sua gestão. [Objetivo]

Conteúdo Este Manual contempla seis das oito dimensões: • Valores e Coerência, • Público Interno, • Fornecedores, • Consumidores, • Comunidade e • Meio Ambiente.

País Chile O que é O Manual está orientado precisamente para as pequenas e médias empresas chilenas, que aspiram a adotar de maneira gradual estratégias de responsabilidade social que as levem a alcançar melhoras em sua gestão e obter um desenvolvimento humano sustentável. Origem A Fundação PROhumana dedica-se há dez anos ao desenvolvimento de uma cultura de Responsabilidade Social no Chile e na América Latina. Como parte de seu trabalho, desenvolveu uma série de instrumentos e metodologias que ajudam as empresas, organizações da sociedade civil e repartições estatais a adotar uma gestão de responsabilidade social. Junto à Confederação da Produção e do Comércio, desenvolveu uma ferramenta específica para o setor. Objetivo O manual de RSE para PMEs foi concebido como uma ferramenta que permite às pequenas e médias empresas incorporar a Responsabilidade Social de maneira estratégica e organizada na sua gestão. Através de uma linguagem simples e explicações práticas, este Manual busca integrar em igualdade de condições as PMEs na educação de RSE, por meio de processos de aprendizagem que permitam formar os líderes empresariais do país.

As dimensões Aprendizagem e Relações Trissetoriais se integram de maneira transversal ao conteúdo das seis dimensões antes mencionadas, de maneira a facilitar sua implementação. Cada empresa deve incorporar progressivamente estes aspectos. A definição de áreas de gestão permite organizar e administrar de maneira eficiente seus recursos humanos e econômicos, além de gerar sistemas de avaliação e informação de seu desempenho. Depois se apresentará a descrição dos componentes de cada dimensão, com uma definição de seu significado, seus requisitos legais, as formas de implementar a RSE e sua avaliação. Além disso, é possível realizar um autodiagnóstico da situação atual da empresa em cada subdimensão e planejar as práticas que devem ser realizadas. É importante levar em conta que as ações que são sugeridas neste trabalho podem ser complementadas por iniciativas próprias de cada empresa que fortalecem as indicadas. O manual contém ainda um plano estratégico para implementar práticas de responsabilidade social empresarial em cada uma das cinco dimensões. Referências www.prohumana.cl www.prohumana.cl/documentos/guiarse.pdf

5.13 RI Sistema de Gestión de Responsabilidad Integral® - SGRI Responsabilidad Integral® - RI País Colômbia O que é É um conjunto de instrumentos que permite administrar, com um enfoque mais sistemático, os esforços necessários para atingir, com êxito, o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social dos negócios.

para o desenvolvimento das comunidades locais e da sociedade em geral. 2.Práticas Gerenciais e o Sistema de Gestão RI

São manuais gerenciais para a estruturação e administração das atividades e operações da empresa, orientados para facilitar a mudança de atitudes e aptidões, a fim de garantir o êxito da aplicação dos princípios diretivos.

Código

Origem

Nº de Atividadeschave

Responsabilidad Integral® foi desenvolvida pela Asociación Canadiense de Productores Químicos (CCPA) em 1985 com o nome Responsible Care® e, desde aquele ano, expandiu-se pelos cinco continentes. Atualmente, 52 países estão implementando esta iniciativa.

1. Preparação da comunidade para resposta a emergências.

2. Distribuição e transporte

3. Segurança do processo

Responsible Care® foi adotada oficialmente na Colômbia em 1994 por 36 das mais importantes empresas do país, com o respaldo do então presidente da República, César Gaviria Trujillo, sob a denominação de Responsabilidad Integral®.

4. Proteção ambiental

5. Acompanhamento do produto

6. Segurança e saúde dos trabalhadores

7. Segurança física da informação

Total

118

403

Objetivo É um modelo que permite às empresas membros implementar seus Princípios Diretivos e os Códigos de Práticas Gerenciais – CPGs, juntamente como os demais elementos fundamentais desta iniciativa: Acompanhamento Permanente e Auto-avaliação dos Avanços, Indicadores de Desempenho, Verificação, Ajuda Mútua e Relações com a Comunidade, de forma coerente e harmônica com outros sistemas de gestão, como ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, BASC, SA 8000. Estes instrumentos denominados Elementos Fundamentais permitem que a Responsabilidade Integral opere como um ciclo de melhoramento contínuo Planejar-Fazer-Verificar-Atuar, ou como um sistema de gestão, cuja incorporação e aplicação se dá de forma gradual e de longo prazo. Conteúdo 1.Princípios Diretivos

São as políticas que orientam e comprometem a empresa a melhorar continuamente seu desempenho na proteção das pessoas e do meio ambiente e contribuir 96

Nº de Práticas Gerenciais

Estes manuais contêm um conjunto de boas práticas em sete frentes de trabalho, com 118 práticas e 403 atividades-chave, distribuídas desta forma: 3. Acompanhamento e Auto-avaliação

É um sistema formal que permite às empresas medir periodicamente seu avanço na implementação da Responsabilidad Integral® e estabelecer metas cada vez mais exigentes. É um instrumento de planejamento para as empresas e para as diretrizes de Responsabilidad Integral®, que permite identificar os pontos fortes das empresas e as oportunidades de melhoria para estruturar ações, planos e programas para motivá-las e apoiá-las. O processo de Responsibilidade Integral®-Colômbia conta com um Manual para o Acompanhamento e Auto-avaliação que descreve o alcance de cada prá-

RI 5.13

Capítulo 5

Américas

tica, define o conceito de prática cumprida para cada uma e estabelece as atividades-chave que devem ser realizadas para alcançar o cumprimento e fixa os níveis e etapas de implementação através de critérios claramente estabelecidos. 4. Indicadores de Desempenho

São instrumentos para medir e relatar os avanços na implementação do processo de responsabilidade integral, tanto no seu interior (entidades que o apóiam em nível nacional e internacional) como em relação à comunidade. 5. Ajuda Mútua

É o apoio por meio do qual as empresas, preservando a propriedade intelectual e os segredos industriais, compartilham suas experiências e sucessos na implementação dos compromissos de Responsabilidade Integral, fomentando o avanço naquelas outras que iniciam o processo e fortalecendo as avançadas. 6. Painéis de Consulta Pública

São fóruns para estabelecer um diálogo aberto e transparente entre os representantes das comunidades vizinhas, as empresas que fazem parte do programa, entidades governamentais e demais partes interessadas, além de representantes da alta gerência das empresas. O objetivo é aproximar estes atores para dividir inquietações relacionadas com Segurança, Saúde e Ambiente, e construir respeito mútuo e credibilidade. Os participantes destacam a participação e interação empresa—comunidades—autoridades, a utilidade e a importância dos temas tratados e também a preparação das empresas no enfrentamento de emergências. 7. Verificações

É o conjunto de conceitos, meios e instrumentos que servem o processo de Responsabilidad Integral® Colômbia para confrontar de maneira formal e sistemática os resultados da auto-avaliação, a implementação dos Códigos de Práticas Gerenciais, o cumprimento de metas e apropriação concreta dos princípios diretivos. Este sistema conta com um manual geral

de verificação, guias de verificação para a empresa participante e para os auditores e observadores. As empresas são verificadas por uma equipe interna integrada por representantes das entidades do governo (especialmente os Ministérios do Ambiente, Saúde, Trabalho, Transporte e do Interior), da comunidade e das demais partes interessadas e das empresas aderentes, das entidades coordenadoras e do líder da verificação. 8. Nome e Logo RI

Responsabilidade Integral é identificada através de um logotipo constituído por mãos e moléculas que transmitem a mensagem de um manejo cuidadoso das substâncias químicas. Este logo é insígnia adotada pelo Conselho Internacional de Associações Químicas (ICCA), entidade responsável pelo Responsible Care® em nível mundial, para identificar tanto as associações e federações, como as empresas membros que a implementam em seus diferentes países. O logo é uma marca registrada e como tal há restrições para seu uso. Na Colômbia, ela vem acompanhada pelo lema “Um compromisso social e ambiental com o desenvolvimento sustentável”. Resultados Reconhecimento Internacional

O Fórum Econômico Mundial reconheceu a contribuição do Responsible Care ao Desenvolvimento Sustentável com base nos resultados do trabalho desenvolvido pelas empresas nos 52 países onde esta iniciativa foi implementada. Por esta razão, o número de empresas que implementaram esta iniciativa como um dos 76 parâmetros que utilizam as universidades de Yale e Columbia para calcular o Índice de Sustentabilidade Ambiental. Este índice mede anualmente a capacidade dos países de proteger o ambiente. Referência http://responsabilidadintegral.org

5.14 CCRE Índice CCRE Centro Colombiano de Responsabilidade Empresarial - CCRE País Colômbia O que é O Índice CCRE é uma ferramenta que avalia o estado das práticas de Responsabilidade Social que desenvolve a empresa com seus grupos de interesses e a congruência de seus processos, políticas e princípios corporativos dentro de esquemas de gestão socialmente responsáveis. Origem O Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial – CCRE é uma organização não-governamental sem fins lucrativos, que, desde 1994, quando nasceu por iniciativa e apoio da Fundação Social e da Fundação Interamericana (IAF), vem trabalhando na investigação, no desenvolvimento e na promoção da RSE. Objetivo O Índice CCRE é uma ferramenta para a gestão empresarial que possibilita, a partir de seus resultados, a construção e o fortalecimento das ações de responsabilidade social que se desenvolvem perante cada um dos grupos que interagem com as empresas. Em conclusão, o Índice CCRE permite: • Identificar, caracterizar e avaliar o desempenho da organização referente à gestão da sua Responsabilidade Social e qualidade de impacto de suas práticas. • Definir a congruência de suas políticas, processos e princípios corporativos dentro de esquemas de gestão socialmente responsáveis.

A partir dos resultados obtidos com a aplicação do Índice CCRE, a empresa poderá: • Construir ou reorientar sua estratégia de negócio diante da Responsabilidade Social. • Definir o sentido, propósito e compreensão sobre o que RSE deve ter, a organização e seus membros. • Fortalecer os aspectos mais vulneráveis em matéria de RSE. • Alinhar e integrar as práticas de RSE em toda a organização. • Ser mais competitiva.

Conteúdo A ferramenta propicia uma compreensão da situação da responsabilidade social na organização em suas cinco dimensões (entorno organizacional, auto-regulação, mercado, comunidade e meio ambiente), por meio da avaliação das práticas e dos processos que giram em torno do 18 aspectos que a CCRE identificou dentro de uma gestão socialmente responsável. 1. Governança Corporativa 2. Direção Estratégica de RSE 98

3. Cultura Organizacional 4. Comunicação 5. Prestação de contas 6. Relação de trabalho 7. Valores Corporativos 8. Políticas Éticas 9. Gestão Ética 10. Mercado Socialmente Responsável 11. Cadeia de fornecedores e terceirizados 12. Relações com a concorrência 13. Redes Empresariais 14. Integração com a Comunidade 15. Responsabilidade com o Estado 16. Gestão de Resíduos 17. Conservação de Recursos 18. Produção Limpa

Passo-a-passo Este Índice é aplicado diretamente nas organizações interessadas em medir sua gestão de RSE. A aplicação do Índice CCRE faz-se em quatro passos: • Fase de Percepção. Realiza-se uma medição do imaginário ou percepção que tem os grupos de interesse internos sobre a organização (auto-avaliação). • Fase de Verificação. Realiza-se uma verificação e avaliação do cumprimento das políticas, programas, processos e práticas de RSE perante os diferentes grupos com os quais a empresa interage. • Fase de Valoração. É uma avaliação do impacto, sustentabilidade, integralidade, qualidade, aceitabilidade e confiabilidade das práticas de RSE desenvolvidas pela empresa. • Fase de Focalização. Identificam-se e priorizam-se as áreas de trabalho sobre as quais devem fundamentar-se a gestão da responsabilidade social. Constroem-se os alinhamentos básicos para que a empresa fortaleça seu plano de RSE.

Na qualificação geral a empresa obtém a possibilidade de optar pelo Sello CCRE, selo de excelência em RSE, se a qualificação for significativa, evidenciando a implementação de políticas, programas e práticas destacadas de RSE em seus modelos de gestão, atendendo integralmente e com altos níveis de qualidade às expectativas e necessidades dos diferentes grupos com os quais a empresa interage. Referências www.ccre.org.co www.ccre.org.co/índiceccre.htm Resultados do estudo Línea de base sobre Responsabilidad Social Empresarial en Colombia 2006 realizado por CCRE e Ipsos-Napoleón Franco, encontra-se no seguinte link: www.ccre.org.co/CCRE-%20ESTUDIO%20DE%20LINEA% 20DE%20BASE%202006.pdf

CERES 5.15 Indicadores de Responsabilidade Social Consorcio Ecuatoriano para la Responsabilidad Social - CERES O Consórcio Equatoriano para a Responsabilidade Social - CERES é uma rede de organizações que promove o conceito e práticas de responsabilidade social no Equador. [Objetivo]

País Equador

• Guia prático

O que é

Este documento é um serviço de consultoria para organizações interessadas em manter, criar ou fortalecer seus programas de responsabilidade social.

Indicadores que permitam quantificar o grau de responsabilidade social das empresas, fundações, universidades, entre outras organizações.

Conteúdo Não disponível

Origem

Referência

O Consórcio Equatoriano para a Responsabilidade Social - CERES é uma rede de organizações que promove o conceito e práticas de responsabilidade social no Equador. O Consórcio iniciou suas atividades em 1998 quando a Fundación Esquel del Ecuador e o Instituto Synergos de Estados Unidos desenvolveram uma série de reuniões e eventos de capacitação para promover e fortalecer a responsabilidade social do setor filantrópico equatoriano.

www.redceres.org

Observação

Certificação em responsabilidade social - Atualmente, o Ceres trabalha para criar um mecanismo que permita conceder uma certificação em responsabilidade social. A certificação assegurará que a organização segue interna e externamente princípios de responsabilidade social.

Objetivo A proposta do Ceres é desenvolver ferramentas que atendam às necessidades das organizações que pretendem incorporar a RSE, como: • Diagnóstico de base

O Ceres desenvolveu um diagnóstico da responsabilidade social para avaliar o comportamento das organizações e empresas equatorianas. O resultado permitirá que as diferentes organizações tenham uma estratégia de próximos passos a ser desenvolvida em suas atividades. • Indicadores

O desenvolvimento de uma série de indicadores que permitem quantificar o nível de responsabilidade social das empresas, fundações, universidades, entre outros, é indispensável para a realidade do Equador. 99

5.16 DERES Manual de Autoevaluación de la Responsabilidad Social Empresarial Desarrollo de la Responsabilidad Social - DERES

País Uruguai O que é Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial. Origem DERES reúne as principais empresas e empresários uruguaios que buscam desenvolver a Responsabilidade Social das Empresas, tanto do ponto de vista conceitual como de sua aplicação prática, demonstrando ao empresariado do Uruguai como se alinhar às melhores práticas da gestão de uma organização empresarial. Objetivo O Manual de Auto-avaliação da Responsabilidade Social Empresarial tem sido desenvolvido e pensado como ferramenta que facilita as empresas a efetuar um olhar introspectivo sobre seu desempenho nas distintas áreas da RSE. Pretende responder à pergunta: Qual é o nível de desenvolvimento que a empresa tem em relação à RSE? Conteúdo DERES definiu as seguintes cinco áreas de RSE, avaliadas como indicadores do nível de desenvolvimento da RSE de uma empresa. • Condições de Ambiente de Trabalho e Emprego • Marketing Responsável • Proteção ao Meio Ambiente • Apoio à Comunidade • Valores e Princípios Éticos

Além de perguntas quantitativas, o questionário traz uma centena de perguntas para as quais há quatro opções de resposta. 100

1. Sim (sempre) 2. Às vezes 3. Não (nunca) 4. Não corresponde, não se aplica ao nosso caso

Uma vez respondido ao questionário de cada área, deverá calcular-se a média do mesmo, que se obtém somando-se a pontuação total de acordo com a opção (3, 2 ou 1) marcada em cada pergunta, dividindo-a entre a quantidade de perguntas efetivamente respondidas. Não se deve levar em conta as perguntas que não foram respondidas (N/C). Por fim, a empresa responde ao questionário de Autoavaliação do WBCSD (apresentado anexado ao questionário). Este questionário de auto-avaliação vem do documento Corporate Social Responsibility: making good business sense publicado pelo World Business Council for Sustainable Development e aponta o quanto uma organização está comprometida com a Responsabilidade Social Empresarial. Referências www.deres.org.uy www.deres.org.uy/paginas/pdf/Manual_Autoevaluacion.pdf

PERU 2021 5.17 Modelo de Responsabilidade Social Peru 2021 Peru 2021 País Peru O que é O Modelo de Responsabilidade Social do Peru 2021 é uma ilustração prática da aplicação da Responsabilidade Social, que inclui uma revisão do conceito de RS, as ações que devem ser executadas pela empresa junto a cada um dos seus stakeholders ou grupos de interesse, e os benefícios gerados por estas ações, tanto para o grupo de interesse impactado como para a própria empresa. Origem É a entidade que representa o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) no Peru. Nascida em 1994, Peru 2021 tem a missão de criar uma Visão País, de tal forma que seu desenvolvimento tenha uma direção para a qual se concentrem todos os esforços. É iniciativa de um grupo de importantes empresários peruanos que crêem no papel da empresa dentro do desenvolvimento sustentável do país. A responsabilidade social torna-se a ferramenta para chegar a esta dita Visão País. Objetivo O objetivo do modelo de responsabilidade social é constituir-se como uma ferramenta de trabalho útil para a aplicação da metodologia dentro das empresas. Peru 2021 procura fazer com que as empresas entendam seu papel como agente de mudança dentro da sociedade e os benef ícios que a responsabilidade social pode gerar dentro das organizações. Mesmo assim, busca-se fazer com que as empresas compreendam como suas ações impactam não somente dentro de suas organizações, mas também a um grupo de interesses que se deve levar em conta no processo de tomada de decisões. O modelo constitui um perfeito complemento atualizado e prático, com o marco teórico apresentado no El ABC de la Responsabilidad Social Empresarial en el Perú y en el Mundo. Conteúdo Neste modelo apresenta-se e sugere-se uma revisão rápida do conceito de RS, as ações a seguir por parte da empresa por cada um dos seus grupos de interesse, os benef ícios gerados a partir dessas ações, tanto para a empresa como para cada stakeholder.

Finalmente, são descritas diferentes iniciativas por meio de exemplos práticos, reais, de diversas empresas locais e internacionais. Passo-a-passo O modelo de RS do Peru 2021 tem a seguinte estrutura: - Conceito de Responsabilidade Social - Por que as empresas devem ser socialmente responsáveis? - Modelo o Apresentação de stakeholders ou grupos de interesse (acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes, comunidade, governo, meio ambiente) o Ações (por stakeholder) o Benefícios (por stakeholder) - Motivações para que a empresa realize a responsabilidade social o Internas o Externas - Passos a seguir para iniciar sua implementação: - Identificar e comprometer o mais alto nível da empresa para que aposte numa gestão com RS. - Incorporar a RS no modelo de gestão da empresa (missão, visão e objetivos) - Realizar o Diagnóstico Inicial - Aplicação de Indicadores de RS Peru 2021. - Priorizar os grupos de interesse a trabalhar. - Estabelecer mecanismo de diálogo com os grupos de interesse. - Desenvolver a estratégia de RS. - Criar o Grupo Estratégico de Responsabilidade Social. - Executar o plano de ação de RS. - Avaliar os resultados. - Implementar medidas corretivas.

Resultados Atualmente Peru 2021 conta com o apoio de mais de 50 empresas peruanas que estão trabalhando com o modelo desenvolvido pela organização. Peru 2021 realiza, todos os anos, um concurso de projetos de responsabilidade social das empresas, dividido por cada um dos sete grupos de interesse do modelo. Este concurso que vem se realizando nos três últimos anos incrementou a participação de empresas que usam o modelo do Peru 2021 para definir os grupos de interesse e os principais indicadores de medição. Referências www.peru2021.org/nuevo/cont/modeloRS.htm www.peru2021.org 101

5.18 AED Indicadores de Responsabilidade Social Empresarial para Costa Rica Associação Empresarial para o Desenvolvimento - AED País Costa Rica

1. O contexto nacional através da identificação dos principais problemas que afetam a sociedade costariquenha e o desenvolvimento do setor privado local; 2. As tendências internacionais de RSE;

O que é Ferramenta de autodiagnóstico que tem o intuito de rever a gestão da empresa em cada uma das áreas que demanda uma conduta socialmente responsável. Origem

Mesmo assim, o desenho do modelo foi acompanhado de processos de consulta com o objetivo de ser validado junto a distintos públicos de interesse.

Esse projeto é uma iniciativa da AED - Associação de Empresários para o Desenvolvimento e contou com o apoio financeiro da Fundação Hivos, da Holanda. O manual é resultado de uma investigação realizada pelo INCAE, a qual foi acompanhada por um processo de consulta com diferentes públicos de interesse local.

São oito categorias sobre as quais a empresa deverá focar-se de maneira integral para alcançar uma conduta de responsabilidade para com a sociedade onde opera. As seis categorias definidas são:

A AED é organização empresarial sem fins lucrativos que promove a Responsabilidade Social Empresarial na Costa Rica. Difunde uma nova cultura de RSE, que permite — por meio da participação direta, do voluntariado, de alianças e fortalecimento de instituições sem fins lucrativos — fomentar o desenvolvimento humano sustentável no país.

3. Públicos de interesse-chave (clientes, fornecedores e comunidade);

Objetivo

Passo-a-passo

O propósito desse manual é servir como guia e parâmetro de medição das empresas costa-riquenhas, de tal modo que permita auto-avaliarem-se em diferentes áreas que englobam a responsabilidade social.

Os indicadores tipo 1 foram definidos para que as empresas avaliem seu desempenho ao longo do tempo e como método de registro de informação necessária para tomada de decisões.

O modelo estabelece oito categorias sobre as quais a empresa deverá focar-se de maneira integral para alcançar uma conduta socialmente responsável. É acompanhado de uma ferramenta de auto-avaliação que permite que as empresas mapeiem suas práticas de RSE e orientem suas políticas em direção a um projeto de RSE. Baseado nos resultados dessa avaliação pretende-se motivar as empresas para que tomem medidas para incorporar práticas de RSE dentro de seu planejamento estratégico e possam, assim, desenhar mecanismos para monitorar o seu desempenho. Conteúdo O desenvolvimento conceitual do modelo de RSE leva em consideração os seguintes aspectos-chaves: 102

3. A ferramenta devia ter caráter científico e de relevância direta para o setor privado, do ponto de vista da perspectiva de benefícios que poderia gerar para as empresas.

1. Transparência, valores e práticas anticorrupção; 2. Colaboradores;

4. Meio ambiente; 5. Fortalecimento Institucional; 6. Sustentabilidade econômica; 7. Consumidores; 8. Fornecedores.

Os indicadores tipo 2 permitem que as empresas se enquadrem em uma dos quatro estágios apresentados. Nos últimos meses de 2004, AED desenvolveu um mecanismo para analisar e processar as informações das empresas que completaram o manual. O objetivo é que as companhias, que assim o desejarem, possam comparar seu desempenho na área de RSE com outras empresas em escala nacional ou com patamares internacionais estabelecidos para determinada indústria e atividade. AED realiza esses estudos comparativos sob estrita confidência e apresenta às empresas um informe sobre o desempenho da empresa em relação à área de RSE. Referências www.incae.edu/ES/clacds/nuestras-investigaciones/pdf/903_ ManualindicadoresRSECR.pdf www.aedcr.com

FUNDEMAS 5.19 Auto-Avaliação de Práticas de Responsabilidade Social Empresarial Fundación Empresarial para La Acción Social - Fundemas País El Salvador O que é Indicadores de RSE Origem A Fundación Empresarial para la Acción Social, Fundemas, nasceu em maio de 2000, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econômico e social de El Salvador, mediante o fortalecimento da Responsabilidade Social da Empresa Privada, da promoção da Filantropia Empresarial e do Fomento dos Comportamentos Empreendedores. A Fundemas trabalha com três programas, que pretendem facilitar o desenvolvimento de valores sociais e de uma cultura empresarial de acordo com as exigências e desafios que apresenta a globalização das economias. Muitas das atividades são levadas a cabo com o apoio de voluntariado que solidariamente buscam contribuir e apoiar com tempo, talento e recursos em favor do desenvolvimento social. Os três programas da Fundação são: EMPRESAL - Empresa Salvadoreña para la Responsabilidad Social. EMPRETEC - Programa para el Desarrollo de Emprendedores. FIDES - Fondo para Iniciativas de Desarrollo Educativo de El Salvador. Objetivo A auto-avaliação de práticas de Responsabilidade Social Empresarial é uma ferramenta de uso essencialmente interno que permite revisar a gestão, o respeito e a incorporação de práticas de RSE no planejamento estratégico, o monitoramento do desempenho geral da empresa. Por meio deste instrumento, que permite fazer uma avaliação interna do desempenho empresarial, pretende-se determinar o estado das empresas privadas salvadorenhas no que se refere a RSE. O questionário de auto-avaliação foi desenhado de maneira que o gerente geral de Recursos Humanos, de Comunicação, ou o administrador ou o proprietário do negócio tenham a facilidade de separar suas práticas de RSE por áreas. O formulário é bastante amplo e abarca diferentes temas, razão pela qual se recomenda fomentar a participação de todas as unidades da em-

presa para garantir a disponibilidade das informações completas, o que também motivará o envolvimento do pessoal neste processo. Conteúdo A avaliação inclui perguntas fechadas e de múltipla escolha. Áreas de RSE na auto-avaliação são: 1. Princípios, valores éticos e governabilidade; 2. Local de trabalho e direitos humanos; 3. Meio ambiente; 4. Mercado Responsável; 5. Comunidade; 6. Política pública e 7. Fornecedores.

Passo-a-passo Este formulário de auto-avaliação tem como base a pesquisa Responsabilidade Social da Empresa Privada em El Salvador, elaborada e analisada pela Fundemas em 2002, com uma amostra de mais de 450 empresas nacionais. Assim, em cada pergunta, encontrará o valor correspondente à média nacional para o ano de 2003, que ajudará a identificar a tendência das empresas do país com respeito a uma prática ou situação específica. Análises dos resultados É solicitado às empresas, ao completar o formulário, que remetam os resultados à Fundemas (via fax ou correio eletrônico) para atualizarem as médias e as análises das tendências nacionais. • Fundemas garante que todas as informações coletadas se processarão de forma estritamente confidencial. • Nas apresentações estatísticas as empresas não serão identificadas, e os dados serão publicados de forma agrupada. • Uma eventual divulgação de experiências e práticas exemplares será realizada unicamente após uma consulta prévia e a autorização da empresa. • A divulgação de todas as práticas aos grupos interessados é importante para gerar uma responsabilidade compartilhada.

DICA Enfoque setorial - Além dos indicadores de RSE, em

2007 foram elaborados os Indicadores setoriais Fundemas de RSE para construção pelo Comitê da Câmara Salvadorenha da Indústria e da Construção. Referências www.fundemas.org www.redirect.com.sv/FUNDEMAS/download/folleto1.pdf

103

5.20 CENTRARSE IndicaRSE 2006 Centro para La Acción de La Responsabilidad Social Empresarial en Guatemala - CentraRSE

País Guatemala O que é IndicaRSE são os indicadores de Responsabilidade Social Empresarial para a Guatemala desenvolvidos por CentraRSE. É um instrumento de auto-avaliação que mede a aplicação de políticas e práticas de RSE. Origem CentraRSE é uma organização privada, autônoma, de caráter associativo, apolítico, sem fins lucrativos, que tem como objetivo gerar uma atitude de mudança nas empresas que operam no país, para que implementem conscientemente práticas de Responsabilidade Social Empresarial. CentraRSE é representante do Conselho Mundial para o Desenvolvimento Sustentável; World Business Council for Sustainable Development (www. wbcsd.org). Também forma parte de Empresa, rede de instituições de Responsabilidade Social Empresarial de América (www.empresa.org). Objetivo Os indicadores são instrumentos de auto-avaliação que permitem, às empresas, estabelecerem benchmarks de práticas de RSE dentro da mesma organização ou com outras empresas nacionais e internacionais. IndicaRSE baseia-se em modelos de indicadores de RSE internacionais, especialmente latino-americanos, adaptados ao contexto guatemalteco.

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de negócio, como também externamente, com outras empresas nacionais. • IndicaRSE facilita a compreensão e aplicação da RSE no contexto econômico-social latino-americano e integra tendência mundial por meio de uma vinculação com o Pacto Global das Nações Unidas. • Finalmente, o instrumento IndicaRSE serve como um guia de práticas e ações de RSE. O questionário tem a função de oferecer uma ferramenta de gestão e planejamento da RSE, demonstrando de forma ordenada uma lista de práticas responsáveis.

Conteúdo Estes indicadores estão elaborados em formato de questionário, dividido em conjuntos de perguntas agrupadas por áreas da RSE. O questionário tem um modelo único aplicável para todo tipo de setor econômico e conta com 211 perguntas. As sete áreas da RSE são: • Valores e Transparência • Público Interno (qualidade de Vida Laboral) • Fornecedores • Consumidores/Clientes • Meio Ambiente • Comunidade • Estado

Além de perguntas quantitativas e comentários abertos, as respostas são dadas da seguinte forma: • Sim • Em Processo • Não • Não se aplica

• Cada empresa será capaz de medir seu desempenho nas áreas de negócio, ano após ano, de maneira independente. IndicaRSE analisa individualmente o nível de desenvolvimento de cada uma das áreas da RSE nas empresas e identifica áreas a melhorar.

É apresentada uma correspondência feita entre os indicadores e o Pacto Global.

• Adicionalmente, IndicaRSE oferece a possibilidade de comparação de resultados internamente entre áreas

http://centrarse.org

Referências http://centrarse.org/CENTRARSE_indicadores.pdf

CEDIS 5.21 AutoevaluaRSE Centro Empresarial de Inversión Social - CEDIS

País Panamá O que é Indicadores para auto-avaliação da responsabilidade social.

manual. O registro dos resultados da avaliação para futuras referências é fundamental para acompanhar o progresso da empresa na implantação das metas e objetivos de responsabilidade social. São 138 perguntas de auto-avaliação distribuídas em cinco itens: • Ética Empresarial

Origem

• Ambiente laboral

IntegraRSE, o novo nome que marca a II Etapa do Centro Empresarial de Inversión Social, Cedis, é uma organização sem fins lucrativos, reconhecida em nível nacional e internacional, como a entidade líder em matéria de Responsabilidade Social Empresarial, no Panamá. Estabelecida em janeiro de 2000 com o apoio inicial da Fundação W. K. Kellogg.

• Mercado Responsável

Como participante do programa Liderança em Filantropia nas Américas da fundação, Integrarse é um capítulo no Panamá do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), entidade pelas maiores multinacionais que promovem a RSE. O manual publicado, pela Integrarse, foi elaborado originalmente pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Empresarial (Brasil) e adaptado para o espanhol pelo Instituto Argentino de Responsabilidade Social Empresarial (IARSE). Constitui uma ferramenta para ser utilizada por empresas que busquem formas de integrar a responsabilidade social à cultura de suas atividades.

• Meio Ambiente • Desenvolvimento da Comunidade

E cinco opções de resposta: 1. Em curso 2. Existe oportunidade de melhora 3. Vale a pena considerar 4. Não foi considerado ainda 5. Não se aplica

Referências: Manual com auto-avaliação www.integrarse.org.pa www.integrarse.org.pa/publicaciones/documents/manual.pdf

Objetivo Guia de autodiagnóstico da responsabilidade social empresarial. Conteúdo Introdução Como integrar a RSE à cultura da empresa conta com um check-list para a revisão dos itens de ação do 105

5.22 CBSR The Good Company Canadian Business for Social Responsibility - CBSR País Canadá O que é Questionário e diretrizes que formulam um conjunto de práticas que podem ser facilmente aplicadas por pequenas, médias e grandes empresas que desejam melhorar a gestão da sua responsabilidade social. Origem As diretrizes foram desenvolvidas em 1996 pela organização Canadian Business for Social Responsibility, fundada no Canadá no ano anterior com o objetivo de fornecer aos seus membros serviços de aconselhamento na formulação de estratégias que melhorem o desempenho da empresa e contribuam para a construção de um mundo melhor. As diretrizes foram concebidas para serem aplicadas em companhias canadenses de todos os portes, podendo também ser utilizadas por ONGs, associações e organismos públicos. Revisadas em 2002, elas foram publicadas no guia Good Company Guidelines for Corporate Social Performance. Objetivo Good Company Guidelines é uma ferramenta prática que permite a empresas de todos os setores identificar as falhas de sua performance e desenvolver estratégias para aprimorar seu desempenho e valorizar sua marca. Além disso, a ferramenta possibilita aos gestores comunicar e prestar contas, de maneira clara, aos stakeholders nas áreas ambiental, social e financeira. Conteúdo O Good Company Guidelines for Corporate Social Performance fornece de maneira fácil diretrizes para a implementação de iniciativas nas áreas social e ambiental. O guia traz informações sobre o que as empresas podem fazer em termos práticos nestes domínios, permitindo às organizações identificar quais iniciativas devem ser tomadas e quais esforços são necessários. Passo-a-passo A ferramenta apresenta um processo de internalização da responsabilidade social, que oferece às empresas a oportunidade de avaliar suas opções no padrão proposto, de acordo com as seguintes etapas: 106

Passo 1- Avaliação da consciência e atitudes dos funcionários

Consiste numa pesquisa simples e rápida feita por email para ajudar a compreender como os funcionários percebem a responsabilidade social. Entrevistas também permitem explorar em profundidade as atitudes dos funcionários em relação à responsabilidade social. Passo 2 - Identificação das práticas e lacunas

Traçar um panorama geral das iniciativas de responsabilidade social para formação de um diagnóstico que permita dar suporte ao processo de avaliação. Passo 3 - Compreendendo as melhores práticas de responsabilidade social

Um banco de práticas de empresas canadenses permite fazer pesquisas de benchmarking para o desenvolvimento das estratégias da organização. Passo 4 - Determinação da abordagem da responsabilidade social

O CBSR fornece uma estrutura para o desenvolvimento e implementação da estratégia de responsabilidade social. Passo 5 - Comunicação da Responsabilidade Social

Consiste no desenvolvimento de um plano de comunicação da responsabilidade social aos stakeholders. Passo 6 - Empoderamento dos funcionários

Nesta etapa devem ser preparados cursos de introdução à responsabilidade social para os diferentes níveis hierárquicos da empresa, de acordo com as necessidades da organização. Passo 7 - Implementação da Responsabilidade Social

Nesta etapa, são recomendadas formas de apoio para sustentar as novas práticas. Passo 8 - Mensuração dos benefícios que as iniciativas trazem para o negócio.

A mensuração dos resultados e de como as práticas agregam valor ao negócio é fundamental para o aperfeiçoamento contínuo e internalização da responsabilidade social. Referências www.cbsr.ca GUIDELINES (14 pgs.) www.cbsr.ca/files/GoodCompany-SummaryDocument.pdf Toolkit(2pags) - http://cbsr.speedsite.ca/files/ AdvisoryServices/InternalizingCSRToolkit.doc http://cbsr.speedsite.ca/cbsrsupport/csrcontinuum.htm

GEMI 5.23 SD Planner™ Global Environmental Management Initiative - GEMI País Estados Unidos O que é É uma ferramenta de autodiagnóstico, automatizada, desenhada para ajudar as empresas a avaliar, planejar e integrar o desenvolvimento sustentável em seus processos de negócio.

• Assessment - Esta atividade é o centro da ferramenta

e consiste em três etapas interativas:

- Auto-avaliação - permite caracterizar o status da companhia em relação a elementos do SD. - Goal-Setting – permite estabelecer objetivos para elementos específicos do SD. - Gap Analysis – permite comparar, a qualquer momento do diagnóstico, elementos específicos do SD e identificar lacunas.

Origem Global Environmental Management Initiative (GEMI) é uma organização sem fins lucrativos de companhias dedicadas a fazer avançar padrões de excelência em saúde, meio ambiente, segurança e responsabilidade social em todo o mundo. Hoje em dia o Gemi reúne mais de 40 empresas, representando mais de 15 setores de atividades. Pelo esforço colaborativo de seus membros, também promove padrões éticos de negócios. Os membros desenvolveram um portfólio de ferramentas estratégicas e publicações, visando sempre os caminhos para se agregar valor ao negócio. O SD Planner é uma dessas ferramentas desenvolvidas em 2002, com o lema business helping business.

• Action Planning - Esta etapa propõe ações que vão

GEMI articula um fórum que visa explorar as melhores práticas para incrementar a performance das empresas que lideram este processo e que possa ajudar e inspirar as demais empresas a fazer o mesmo. Este benchmark está disponível no site www.gemi.org/ docs/bench/bench.htm.

3. Desenvolver o autodiagnóstico Perform the self-assessment;

Objetivo Esta ferramenta pretende ajudar as empresas a avaliar, planejar e integrar o desenvolvimento sustentável em seus processos de negócio. A ferramenta avalia todos os aspectos do desenvolvimento sustentável: desenvolvimento econômico, impacto ambiental e eqüidade social, bem como as atividades que podem ser realizadas para atingir tais objetivos. O uso da ferramenta ajudará a empresa a identificar os desafios críticos para o desenvolvimento sustentável. SD Planner™ não é um código de conduta para as empresas. É uma ferramenta para ser usada pelas empresas que considerem o desenvolvimento sustentável, progressivamente, em todos os seus aspectos, de modo a criar valor para os negócios. Conteúdo A SD Planner™ baseia-se num plano de cinco passos que corresponde a três grandes atividades: • Screening - Este passo permite identificar o contexto da

companhia, desafios e focos iniciais. Estas informações influenciarão diretamente as recomendações do SD Planner no que se refere aos objetivos potenciais e ações.

suprir as lacunas e permitir realizar um planejamento para elementos específicos de SD.

Passo-a-passo O SD Planner™ foi desenvolvido para ser uma ferramenta automática. Conceitos e instruções de uso podem ser obtidos gratuitamente no seguinte endereço: www.gemi.org/GEMI-SDPlannerOverview.pdf. Os passos abaixo devem ser conferidos para o uso da SD Planner na organização: 1. Determinar o escopo da implementação da SD Planner; 2. Formar uma equipe interdisciplinar para implementer a ferramenta; 4. Desenvolver e implementar um plano de ação para as lacunas encontradas.

SD Planner™ é desenhado para ser usado por toda a organização ou por diferentes grupos dentro da empresa. Dependendo da composição do grupo de trabalho designado e de suas necessidades, há vários métodos de aplicação: • Uma pessoa pode ser designada para coletar todas as respostas necessárias para completar a parte de diagnóstico e avaliação do SD Planner™, o que pode ser realizado por meio de entrevistas com os especialistas funcionais. • O usuário principal pode gerar cópias dos formulários de avaliação dos diversos elementos do Desenvolvimento Sustentável, distribuí-las aos especialistas apropriados com as explicações relevantes e, posteriormente, compilar os resultados. • O usuário principal pode convidar os especialistas necessários para completar as avaliações eletronicamente. Isso deve ser feito em uma única plataforma de hardware, uma vez que o SD Planner™ não permite a integração de dados de múltiplas fontes.

Referências GEMI web site (www.gemi.org) The GEMI Tools Catalog Resource Guide contem um resumo de cada uma das ferramentas e um hyperlink do PDF de cada ferramenta (www.gemi.org/GEMItoolscatalog-fall2005.pdf)

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5.24 FUTURE 500 Global Citizenship 360 - GC 360 Future 500 - GC 360 Países Estados Unidos e Japão O que é É um software que permite melhor desempenho e estratégia de responsabilidade social corporativa e ajuda a aprimorar relatórios de sustentabilidade e no modelo proposto pela GRI. Origem Em 1995, algumas das 500 maiores empresas da Fortune formaram uma rede global, FUTURE 500, de líderes de empresas, que desejam se manter perenes e estabelecer sólidas relações com seus stakeholders. Assim, a missão da rede é criar vínculos entre corporações e stakeholders para fazer avançar a cidadania global. É uma rede de corporações e stakeholders que apresenta formas inovadoras de engajamento de stakeholders e serviços para as organizações associadas (network de mais de 10,000 profissionais da ARCADIS, ERM, Ecos e Det Norske Veritas, ente outros).

O processo do Global Citizenship permite um relatório da performance da companhia em relação a todos os grandes padrões dos stakeholders – GRI, Dow Jones Sustainability, FTSE4Goos, ICCR e outros. O processo permite um engajamento de equipes para estabelecer a performance, preparar relatórios de sustentabilidade, desenvolver estratégias e melhorar na performance da responsabilidade social corporativa. Conteúdo O GC 360 apresenta uma estrutura organizada a partir dos padrões de responsabilidade social corporativa, consolidando elementos de sistemas de governança corporativa, prestação de contas, qualidade, responsabilidade social, sustentabilidade, incluindo: • New York Stock Exchange (NYSE) - Section 303A, corporate governance standards. • Goldman Sachs Corporate Governance Guidelines. • Malcolm Baldrige National Quality Award.

CAP Alliance foi formada em 2001 e oferece uma extensa gama de serviços para os associados em todo o mundo. Em 2002, a CAP Alliance desenvolveu a primeira geração do CAP Gap Audit, atualmente chamado Global Citizenship 360. Em 2005, foi lançada a terceira versão do software.

• Global Reporting Initiative (GRI).

Objetivo

• FTSE4Good Index Series.

O software foi concebido para melhorar a prestação de contas das organizações a partir dos princípios de responsabilidade social e dá suporte para as empresas mapearem as dimensões econômica, social e ambiental de seus negócios. O Global Citizenship 360 permite às empresas: • Fazer benchmark de sua performance em comparação a 21 padrões de uma só vez. • Aproveitar-se dos parâmetros do GRI. • Organizar o relatório anual para atingir padrões mundiais. • Identificar área de performance e áreas de risco e determinar aquelas que são prioridades para alinhamento de programas e agendas. • Ter acesso a questionários e padrões de organizações não-governamentais. • Fazer benchmark em relação a 20 benefícios para o negócio, a fim de constituir seu business case.

108

• Criar planos de ação integrados em todas as áreas do negócio.

• Social Accountability 8000 (SA 8000). • Boston College Center for Corporate Citizenship (BCCC). • International Chamber of Commerce (ICC) • BCSD and Corporate Governance Principles. • Dow Jones Sustainability Index. • Global Sullivan Principles. • Domini Social Investments. • Calvert Group. • UN Global Compact. • Coalition of Environmentally Responsible Economies (CERES). • Caux Roundtable. • Smart Growth Network. • Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), Guidelines for Multinational Enterprises. • Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), Principles of Corporate Governance. • United Nations Norms on the Responsibilities of Transnational Corporations and Other Business Enterprises with Regard to Human Rights. • ICCR Principles for Global Corporate Responsibility. • E outras, como AA 1000, BITC, ICCR, Innovest.

FUTURE 500 5.24

Capítulo 5

América

Inovação Produtividade do capital Gestão de riscos Melhoria da margem Promoção do crescimento Retorno total ao acionista Geração de empregos Fortalecimento de competências Impactos econômicos locais Investimentos sociais Ética nos negócios Segurança

Eficiência de recursos Responsabilidade sobre produtos Gestão do ciclo de vida De produtos a serviços

Crescimento Econômico

Ecoeficiência

Crescimento socioeconômico Sustentabilidade Diversidade Direitos Humanos Programas para a comunidade Comunidades indígenas Relações trabalhistas

Progresso Social Socioambiental

Administração Ambiental

Ar puro, água limpa e solo fértil Redução nas emissões Zero resíduos, lançamentos e vazamentos Biodiversidade

Saúde e segurança Legislação ambiental Mudanças climáticas globais Acesso a água potável Gestão de crises Justiça ambiental

Desta forma, a ferramenta possibilita a geração de relatórios com indicadores de risco, documentação do desempenho em apresentações customizadas e concisas.

· 20 Business Benefits – apresenta relatório de custos, riscos, reputação, entre outros tópicos.

Passo-a-passo

3. Data Repository – Armazena e organiza dados e ar-

A ferramenta pode ser usada em três formatos: • Product Format – As companhias licenciam o produto e podem utilizá-lo. • Service Format – Profissionais da Fortune 500 fazem análises e entregam os resultados. • Peer Group Format – Várias companhias fazem o processo conjuntamente por meio do Conference Board, em Nova York.

O processo do GC 360 consiste de quatro componentes: 1. 360 Assessment and Planning Intensive – reúne equi-

pes dos principais executivos da organização para uma sessão de planejamento com duração de meio dia. 2. Executive Report Card – oferece um sumário do de-

sempenho da corporação, criando listas de ações: · CSR 360 – ranqueamento com base no GRI, Global Compact, SA 8000, entre outros.

· SRI 360 – estabelece comparações utilizando-se da Dow Jones, FTSE4Good, Domini, ICCR.

· To-Do Lists – listas de ações por departamento, padrões e objetivos do negócio.

quivos em qualquer formato para documentar o desempenho da organização com base em 200 critérios. Excel, Access e arquivos em Word, bem como fotos, ilustrações e websites podem ser facilmente anexados para facilitar e melhorar a prestação de contas. 4. Report-Builder – elabora relatório de modo rápido

e eficiente, compilando textos e dados para atingir os padrões do GRI, da Dow Jones e FTSE, bem como dos requisitos sociais dos investidores. Resultado

Atualmente, a ferramenta é utilizada por 75 empresas dos setores alimentício, de bebidas, bancário, energia e eletroeletrônico em 60 países. Referências www.future500.org PDF - www.future500.org/documents/Future500_GC360_ brochure.pdf

109

5.25 CEMEFI Indicadores de Institucionalidad y Transparencia Centro Mexicano para La Filantropía - Cemefi

País

Conteúdo

México

Os Indicadores de Institucionalidade e Transparência são construídos a partir de referências objetivas, não controversas e de fácil verificação, que assinalam o nível de formalidade e os instrumentos com que conta a organização para garantir a transparência das atividades que realiza em benef ício da comunidade. Constituem ainda uma plataforma a partir da qual se inicia o desenvolvimento de processo de melhoria contínua em todos os âmbitos que têm a ver com a vida da organização.

O que é Indicadores para que as organizações da sociedade civil (Oscip), dedicadas à assistência, promoção e desenvolvimento social, e que lutam por causas fundamentadas nos princípios de solidariedade, filantropia e co-responsabilidade social, possam contar com um guia para alcançar padrões de institucionalidade e transparência. Origem O Centro Mexicano para la Filantropia, Cemefi, é uma associação civil fundada em dezembro de 1988. É uma instituição privada, sem fins lucrativos e sem nenhuma filiação a partido, raça ou religião. Conta com permissão do Governo para receber donativos dedutíveis de impostos. Sua sede se encontra na Cidade do México e seu âmbito de ação abarca todo o país. Objetivo Estes indicadores respondem à crescente exigência da sociedade para que as Oscip’s, que oferecem serviços de maneira voluntária e sem fins lucrativos, dêem transparência a todas as suas atividades e garantam que essas organizações contem com as ferramentas institucionais necessárias para tanto. Como o nome sugere, os indicadores assinalam o nível de desenvolvimento institucional. Além de refletir o nível de desenvolvimento institucional da organização, permitem o estabelecimento de padrões nornalizados para valorar as instituições. Também mostram o compromisso da organização com os beneficiados por suas ações e com os doadores, ajudando assim a aumentar a confiança e o reconhecimento da sociedade como organizações da sociedade civil de interesse público.

110

Os indicadores trazem um conjunto de dez referências objetivas e de fácil comprovação que permitem a qualquer pessoa, empresa ou instituição conhecer as características de uma organização privada, sem fins lucrativos e de serviços a terceiros. São eles: • A organização existe e opera realmente? • Cumpre os requisitos legais mínimos? • Conta com missão, visão e objetivos que orientem seu serviço às pessoas a quem serve? • Tem garantia de profissionalismo em seu trabalho? • Conta com a estrutura e mecanismos institucionais de transparência e prestação de contas?

Passo-a-passo É um processo institucional de auto-avaliação e autoregulação voluntário, verificado e acreditado. Este processo pode ser realizado também pelo Cemefi. Dos dez indicadores podemos distinguir três níveis de institucionalidade: Nível Básico - Inclui os primeiros cinco indicadores.

Neste nível se ressalta a constituição legal e fiscal, a clareza da missão da instituição, assim como uma administração transparente. Sem estes indicadores é muito dif ícil garantir transparência.

CEMEFI 5.25

Capítulo 5

América

Indicadores de institucionalidad y Transparencia NIVELES basico

• Acta Constitutiva registrada ante Notario (1) • Autorización de SHCP como donataria (2) MEDIo

• Misión, Visión y Objetivos (3) • Domicilio y Teléfono verificable (4)

OPTIMO

• Informe anual de actividades y resultados (5) • Consejo Directivo diferente al equipo profesional (6) • Personal profesional contratado en nómina (7) • Voluntarios trabajando en los programas (8) • Más de tres años de operación (9) • Más de tres fuentes distintas de ingresos (10)

çam entre seis e oito indicadores. São consideradas de boa administração, quadro de funcionários trabalhando em programas bem definidos, indicadores para alcançar êxito na gestão das Oscip’s.

da, estabelecerá seu próprio nível de institucionalidade (ver quadro). No caso de não cumprir com algum indicador, sugere-se explorar as razões ou causas que dificultam obter um bom resultado no indicador e iniciar as ações pertinentes para satisfazê-los.

Nível Ótimo - São aquelas instituições que alcançam

Referências

Nível Médio - Corresponde às instituições que alcan-

nove ou dez indicadores. Neste nível, elas são consideradas com bom desenvolvimento institucional. Cada organização, de acordo com a sua capacidade instala-

Dica Cadeia de valor socialmente responsável O que é Autodiagnóstico rápido da responsabilidade social empresarial para pequenas e médias empresas integrantes na cadeia de valor da RSE. Objetivo Esta ferramenta de diagnóstico, de uso interno, permite estabelecer um critério de responsabilidade social para a empresa. As perguntas trazem aspectos considerados fundamentais para avaliar o impacto social da empresa. Conteúdo Este processo busca promover e apoiar a adoção da responsabilidade social entre as empresas pequenas e médias, além de reconhecer aquelas

www.cemefi.org www.cemefi.org/content/view/30/40/

empresas que conseguem integrar e apoiar a cadeia de valores socialmente responsáveis com seus fornecedores, clientes, representantes e distribuidores, sustentando o cumprimento dos padrões propostos em quatro âmbitos da responsabilidade social empresarial: * Qualidade de vida na empresa, * Ética empresarial, * Vinculação da empresa com a comunidade, * Cuidado e preservação do meio ambiente.

Também se busca apoiar a adoção dos princípios de responsabilidade social das empresas mediante a competitividade empresarial sob princípios universais de ética e integridade ao longo da sua cadeia de valor com pequenas e médias empresas fornecedoras, distribuidoras e clientes. Referência Não está disponível no momento.

111

Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Instrumentos de Gestão Europa

6.1 Introdução

112 112

6.2

Áustria - IMS do ECO4WARD

6.3

Bélgica - Albatroz B&SB

6.4

Finlândia - Vastuun Askeleita FB&S

6.5

França - Guide CSR Europe ALLIANCES

6.6

França - Guide de la Performance Global CJD

6.7

Reino Unido - CR Index BITC

6.8

França - Bilan Societal CJDES

6.9

Grã-Bretanha - Sigma Project BRITISH STANDARDS, FORUM FOR THE FUTURE e ACCOUNTABILITY

6.10

Holanda - GR3 GRI

6.11

Reino Unido - Small Business Journey e Better Business Journey SBC

6.12

Reino Unido - Responsible Competitiveness Index ACCOUNTABILITY

6.13

Suécia - THE NATURAL STEP WHH

6.14

Alemanha Itália + Bélgica + Portugal - CSR Toolkit for SME COSORE

Intro 6.1 Pontos de convergência entre duas agendas: do Desenvolvimento Sustentável e da Estratégia Empresarial

Tal pesquisa visou analisar o direcionamento para a sustentabilidade das principais empresas atuantes no Brasil dos setores de papel e celulose, alimentos e bebidas e energia elétrica (2005), do setor financeiro e do setor sucroalcooleiro (2007). Fundamentalmente, as questões avaliadas nas organizações envolvem:

• Examinar a diferença de percepções, atitudes e padrões de comportamento entre os gerentes responsáveis por sustentabilidade e demais formuladores de políticas nas empresas; • Identificar potenciais diferenças específicas aos setores industriais em valores, restrições, etc; • Examinar as pressões enfrentadas pelas empresas para responder a demandas internas (mudanças de gestão) ou demandas externas (expectativas de retorno por parte de acionistas); • Examinar se companhias usam sistemas de alerta ou outras ferramentas de

• Motivação: conhecimento do conceito, suscetibilidade a pressões externas (ONGs, clientes, reguladores, mercados de capitais), vetores internos de valor, forças e fraquezas e sistema de informações;

• Alinhamento das diversas áreas da organização: visão, impacto e esforço das diversas áreas da organização em relação à sustentabilidade e identificação de eventual foco de resistência; • Utilização de ferramentas gerenciais: inclusão da sustentabilidade em ferramentas de gestão, notadamente na estratégia e em seus desdobramentos; • Identificação de peculiaridades no setor de negócios: influência de características setoriais e nacionais no desenho da sustentabilidade. Para identificar vetores de sucesso e principais entraves à adoção de políticas e práticas compatíveis com um modelo de crescimento sustentável, é necessário:

Embora se observe no Brasil significativa mobilização empresarial em torno dos temas ligados à responsabilidade social empresarial, as companhias podem não estar tratando de pontos relevantes em seu processo estratégico², o que reduz a possibilidade de que os desafios da sustentabilidade sejam adequadamente analisados, priorizados e alinhados internamente com os demais objetivos estratégicos das empresas. Assim, podem ser gerados resultados desfavoráveis ou perdas de oportunidades, tanto para os negócios como para a sociedade.

Os 31 desafios da sustentabilidade: Ranking do grau de incorporação dos desafios nas empresas do brasil (em %)

More Incorporados

• Capacidade de implementação: liderança, estrutura e cultura organizacional, áreas de maior ou menor resistência e grau de preponderância de aspectos financeiros em decisões;

diagnóstico para aferir expectativas sociais e ambientais.

Comprometimento com valores e princípios

86.7

17 Mudança climática

56.7

Governança corporativa

80.0

18 Oportunidade

56.7

Estresse

76.7

19 Apoio político e políticas públicas

53.3

Energia

73.3

20 Marketing for sustainability

53.3

ética e sustentabildade na cadeia produtiva

73.3

21 desigualdade de gênero

50.0

Qualidade da educação básica

70.0

22 Consumo consciente

46.7

Corrupção e faltal de ética

66.7

23 descriminação e desigualdade racial

46.7

Impacto econômico local

66.7

9 Água 10 Empregabilidade

24 Precariedade dos sistemas de infra-estrutura 43.3

66.3 66.3

25 distribuição de renda

40.0

11 Capital social

66.3

26 Envelhecimento da população

33.3

12 Educação para a sustentabilidade

66.3

27 Saúde Pública

26.7

28 Violência e tráfico

23.3

29 Oferta e condições de moradia

20.0

30 Pandemias

13.3

31 Produtos alimentícios

10.0

13 Equilíbrio dos ecossistemas e serviços ambientais 60.0 14 Concorrência desleal 60.0 15 Precarização do trabalho 60.0 16 Cidadania

60.0

As empresas vêem os impactos negativos? O impacto do negócio sobre os desafios revelou que os estrategistas os enxergam como positivos (70,4% dos casos). Poucos (3,8%) consideram os impactos negativos. Isso ocorre até mesmo com os temas nos quais os impactos são mais evidentes, por serem diretos. O quadro geral revela que as empresas vêem seu papel na sustentabilidade como não impactante do ponto de vista negativo. Se parcela crítica do setor em-

Menos Incorporados

Critérios adotados por pesquisas, a exemplo do trabalho da FBDS¹ – Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável, podem ajudar as organizações a achar o “caminho das pedras” no desafio da sustentabilidade.

presarial não percebe seus impactos na sustentabilidade como negativos, de que setores ou instituições se podem esperar medidas capazes de reverter a persistência de tantos desafios tradicionais ao (sub) desenvolvimento do Brasil? A competitividade responsável ainda se encontra no estágio inicial e seu avanço depende de um grande esforço que produza os resultados que a humanidade reclama...

Textos extraídos das seguintes pesquisas. ¹ Pesquisa 2007 da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável intitulada The Brazilian Business Case for Corporate Sustainability (parceria entre a FBDS e o Centro de Gestão de Sustentabilidade Corporativa do instituto suíço IMD (CSM / IMD)). www.fbds.org.br ² Pesquisa 2007 da Fundação Dom Cabral (Cláudio Boechat e Roberta Paro) intitulada Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil. http://ci.fdc.org.br/anexo/artigo/Dossiê%20artigo%204%20%20A11N63N010.pdf 113

6.2 ECO4WARD Integrated Management Systems - IMS ECO4WARD País Áustria

Programa e gestão www.iman.at/checklisten/Checkliste04_Ziel_und_Programm.pdf

O que é

www.iman.at/checklisten/Checkliste05_Systemaufbau.pdf

Gestão integrada de várias ferramentas passíveis de certificação: ASchG, OHSAS 18001, SCC, EMASVO, ISO 14001, ISO 9001:2000, ISO 9004:2000.

Check Auditoria

Origem O Integrated Management Systems (IMS) foi lançado na Áustria entre abril de 2001 e outubro de 2002 com apoio financeiro de organismos do poder público. O coordenador da iniciativa IMS é a Eco4ward, um gabinete de peritos em RSE e desenvolvimento sustentável baseado em Graz.

www.iman.at/checklisten/Checkliste06_Internes_Audit.pdf

Act Revisão da gestão

www.iman.at/checklisten/Checkliste07_Mangement_Review.pdf

Referências www.iman.at/ http://62.116.3.110/ims/ Figura www.quality.co.uk/

Objetivo O IMS integra diferentes sistemas de gestão relativos às áreas de saúde e segurança, gestão ambiental e qualidade. Conteúdo As empresas que desejam implementar esta ferramenta têm acesso às seguintes normas:

É a Linha do Sistema de Gestão Gestão da Qualidade

Consultoria

ISO 9000

Gestão da Segurança

Gestão Ambiental

Consultoria Consultores de Qualidade

Consultoria

BS7750

EMAS

- Saúde e segurança: AschG, OHSAS 18001, SCC. - Gestão ambiental: EMAS, ISO 14001.

Benchmark

- Qualidade: ISO 9001:2000.

Passo-a-passo A iniciativa é organizada de forma bastante clássica em cinco fases: Start, Plan, Do, Check, Act.

Recursos ISO 9000 na Internet

www.iman.at/checklisten/Checkliste01_Kuzanalyse.pdf

Plan Política da empresa

ECO Data

ISO 14000

Treinamento

Para cada um delas, o instrumento IMS propõe dicas, e os check-lists permitem fazer o ponto. Start Diagnóstico

Recursos de Qualidade na Internet

Auditoria Auditoria

Auditoria

Documentação Ilustrativa Auditores da EMAS

www.iman.at/checklisten/Checkliste02_Unternehmenspolitik.pdf

Análise www.iman.at/checklisten/Checkliste03_Ist-Analyse.pdf

114

Coloque sua Empresa na Internet – AGORA

Relação dos Órgãos para Registro da ISO9000

Relação dos Órgãos para Registro da ECO

Produtos e Serviços de Qualidade

BUSINESS & 6.3 SOCIETY BELGIUM Albatros Business & Society Belgium País

Conteúdo

Bélgica

Albatros é um instrumento pragmático, um questionário composto por perguntas fechadas sobre os três pilares do DS. O programa gera um relatório acompanhado de informações qualitativas sobre os pontos fortes e fracos da empresa nos diferentes domínios de gestão. Este relatório fornece também conselhos específicos sobre ações que a empresa pode empreender para melhorar a sua atuação/prestação de contas.

O que é Um questionário para auto-avaliação da gestão geral e da responsabilidade social das empresas. Origem A ferramenta foi desenvolvida pela Business & Society, rede belga de empresas que visa sensibilizar o setor privado, incentivar a implantação de iniciativas geradoras de emprego, contribuir para a inclusão de minorias no mercado de trabalho e estimular a troca de experiências. Em 1994, uma série de empresas européias redigiu, sob liderança de Jacques Delors, o Manifesto Europeu das Empresas contra a Exclusão Social. Um ano depois, em resposta ao preocupante cenário social europeu (17 milhões de desempregados, 53 milhões de pessoas vivendo no limiar de pobreza e 5 milhões de desabrigados), surgia a European Business Network for Social Cohesion ou Rede Européia de Empresas para a Coesão Social (EBNSC), uma rede para o compartilhamento de iniciativas e estudos dessa natureza via internet, com sede na Bélgica. Em 1998 empresas belgas lançavam oficialmente a Rede Belga de Empresas para a Coesão Social (BENSC). Em 2000 a EBNSC organizou a primeira convenção Européia sobre a responsabilidade social empresarial e passou a chamar-se CSR Europe. Em 2001 a Rede Belga (BENSC) torna-se Business & Society Belgium. Em 2006, o CSR Europe conta com 22 organizações de 20 países e representa 1.812 empresas, das quais 45 fazem parte da Business & Society Belgium.

Passo-a-passo O software interativo está disponível em CD-ROM para qualquer porte e setor de atividade. O usuário deve responder a cada pergunta do questionário sobre a gestão global da empresa, as políticas social, econômica e a ambiental com “sim”, “não”, “não é aplicável” ou assinalar as respostas corretas. Resultados Isringhausen sprl, de Lokeren, sucursal de Isringhausen GmbH & Co KG, é uma das primeiras empresas a avaliar sua performance Albatros. Esta empresa fabrica bancos para veículos utilitários em Lokeren. Emprega 98 pessoas. Referências www.businessandsociety.be www.businessandsociety.be/display.asp?lang=2&nav=289& art=915&mode=showarticle&ss=albatros

Colaboração Business & Society Belgium Ariane Molderez ariane.molderez@businessandsociety.be

Objetivo Ao responder a um questionário, empresas de qualquer porte ou setor podem avaliar e prestar contas da sua atuação social. As perguntas abordam a gestão da empresa, sua política social interna ou externa e suas práticas econômicas e ambientais.

115

6.4 FINNISH

BUSINESS & SOCIETY

Vastuun Askeleita Finnish Business & Society

Com o foco em políticas responsáveis de recursos humanos e diálogo com stakeholders, o conjunto de ferramentas apresenta as melhores práticas atuais, mas também desafia os usuários a desenvolver novas maneiras para melhorar suas práticas.

Conteúdo

[Objetivo]

Políticas responsáveis de Recursos Humanos:

O guia contém informações e melhores práticas, um caderno de exercícios “etapa por etapa, domínio por domínio” e um espaço de respostas a completar para permitir que as empresas evoluam de maneira estruturada no campo da RSE, mais especificamente em políticas responsáveis de Recursos Humanos, e diálogo com stakeholders. 1. Recrutamento 2. Condições de trabalho 3. Manutenção da capacidade de trabalho 4. Apoio a desenvolvimento de capacidades 5. Premiações

País

6. Aposentadoria, recolocação profissional e substituições

Finlândia

Passo-a-passo

O que é

O Guia descreve o processo para que qualquer empresa possa implementar as diretrizes/práticas em seu sistema de gestão.

É um conjunto de ferramentas que ajuda as empresas a desenvolver sua responsabilidade social corporativa. Origem Primeira ferramenta finlandesa de RSE, a Vastuun Askeleita foi desenvolvida em 2002 pela Finnish Business & Society, uma associação de organizações e empresas constituídas em rede que tem por objetivo promover o RSE na Finlândia. Na época, a ferramenta foi testada por duas empresas e hoje é distribuída pela Finnish Business & Society. Objetivo O guia RSE Vastuun Askeleita é um instrumento pedagógico destinado a acompanhar as empresas na suas iniciativas RSE. Com o foco em políticas responsáveis de recursos humanos e diálogo com stakeholders, o conjunto de ferramentas apresenta as melhores práticas atuais, mas também desafia os usuários a desenvolver novas maneiras para melhorar suas práticas. 116

Uma versão on-line permite responder às perguntas e efetuar os 16 exercícios práticos eletronicamente. Graças a um login e a uma senha, o instrumento oferece a possibilidade de salvar, completar, corrigir e imprimir os dados, que ficam armazenados de forma confidencial na base de dados. O site disponibiliza um banco de práticas oriundas das respostas das empresas ao guia Vastuun Askeleita. Resultado No início do trabalho, a ferramenta foi amplamente testada, e as melhores práticas foram documentadas. Referência www.fibsry.fi

Colaboração Susanna Monni, Finnish Business & Society (Finlândia)

ALLIANCES 6.5 Guide CSR Europe-Alliances Alliances RSE País

Conteúdo

França

Iniciativa voluntária de auto-avaliação e acompanhamento com 300 perguntas divididas em quatro capítulos, cujas perguntas em correlação com a temática do Global Compact são assinaladas.

O que é Adaptação francesa de uma ferramenta desenvolvida por uma instituição de âmbito europeu, destinada a pequenas e médias empresas que desejam avaliar e fortalecer sua responsabilidade social corporativa. Origem A associação Alliances foi criada por três empresários (Jean Pedra Guillon, Bruno Libert e Hervé Serieyx) em 1994, com o financiamento de empresas do setor privado (membros e parceiros), órgãos coletivos e instituições públicas francesas. Seu objetivo é acompanhar as empresas de modo que melhorem os seus desempenhos de Responsabilidade Social e Ambiental, aprofundando seu conhecimento sobre o tema, desenvolvendo suas dimensões sociais, econômicas e ambientais, melhorando assim sua competitividade. O Guide CSR Europe – Alliances foi elaborado a partir de um guia de RSE desenvolvido pela CRS Europe1, que foi traduzido para o francês e adaptado para as PMEs em 2002, pela Alliances. Após testes com nove empresas do Norte da França, foi instaurado um programa de acompanhamento das PMEs da região. O programa evoluiu e, em 2004, o conteúdo relativo à responsabilidade empresarial foi fortemente desenvolvido por instituições parceiras que detinham experiência e know-how no tema. Objetivo O guia CSR da Europa não pretende ser um instrumento estático de avaliação, mas um instrumento de trabalho e estímulo à ação. Trata-se de instrumento de avaliação, de trabalho e estímulo à ação. • Ajuda as empresas a fazer sua auto-avaliação do seu nível de engajamento referente a RSE.

• Acompanha as empresas na melhoria da redação de sua estratégia RS. • Acompanha a realização da estratégia RS da empresa efetivando uma iniciativa dinâmica de progresso (formação, avaliação, ação).

Cap I - Apresentação geral e impacto econômico da empresa Cap II - Vocação e valores da empresa Cap III - Impacto Social da empresa Partes interessadas: assalariados Partes interessadas: clientes Partes interessadas: acionistas Partes interessadas: fornecedores Cap IV - Impacto ambiental da empresa Parte interessada: ambiente empresarial Parte interessada: ambiente ecológico

Passo-a-passo A realização do guia não é em caso algum uma finalidade. A pertinência reside na qualidade das entrevistas. A boa realização do diagnóstico pode fazer-se apenas com base em compromissos recíprocos por parte de alianças bem como da empresa que deseja comprometer-se. Todas as entrevistas desenrolam-se entre a Alliances e o líder de empresa. Os compromissos da Alliances são: 1. Os resultados são confidenciais e permanecem sendo propriedade da empresa. 2. Alliances realizará uma visita de compromisso. 3. O diagnóstico é gratuito (sob certas condições). Compromissos da empresa diagnosticada: 1. O diagnóstico é realizado com o líder da empresa (ou um membro do seu Comitê de direção). 2. O resultado será apresentado ao Comitê de direção. 3. O líder compromete-se a redigir um plano de ação.

Referências www.alliances-asso.org www.alliances-asso.org/htm/rse/accompagnement2.htm

1 CSR Europe é uma rede de empresas européias socialmente responsáveis, formada por mais de 60 grandes empresas multinacionais. A rede criou uma ferramenta de autodiagnóstico de RSE/DS para as pequenas e médias empresas que desejam implementar ou aprimorar esse tema em sua gestão denominada SME Key. A ferramenta on-line não está disponível atualmente.

117

6.6 CJD Le Guide de la Performance Globale Centre des Jeunes Dirigeants d´Entreprises - CJD

País França O que é O Guia de Desempenho Global é um questionário com 100 perguntas que visa elaborar diagnóstico e estabelecer um plano de ação para tornar a empresa mais competitiva e mais humana, e, ao mesmo tempo, fazer que tenha, como missão, a preocupação de melhorar o desempenho global e o da própria empresa. Origem É o resultado de mais de dois anos de trabalho de líderes empresariais, especialistas em RH, meio ambiente, responsabilidade social empresarial, entre outros, para definir Desempenho Global, caracterizado pelo equilíbrio entre fatores econômicos, sociais e ambientais. A ferramenta foi desenvolvida pelo Centre de Dirigeants d´Entreprises (CJD), uma organização fundada na França em 1938 por um grupo de jovens empreendedores que tinha o objetivo de reabilitar a função patronal e colocar a economia a serviço do homem. Objetivo Este guia pretende ajudar os líderes empresariais a adotarem uma lógica de desempenho global, contemplando fatores econômicos, sociais e ambientais. Visa ainda engajar a empresa em relações éticas com os vários stakeholders — clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e sociedade civil —, contribuindo para que se forme uma visão de longo prazo do negócio e menos centrada na maximização dos lucros no curto prazo. Conteúdo O guia é estruturado em 100 questões e contribui para uma reflexão estratégica a partir do autodiagnóstico da empresa, que permite definir aspectos a serem melhorados e estabelecer um plano de ação adaptado às necessidades da organização. Um banco de boas práticas empresariais complementa o guia, que tem a seguinte estrutura: 118

Estrutura do Guia de Desempenho Global: 1. Apresentação do CJD. 2. Prefácio – o desempenho global, um movimento que se amplifica. 3. Introdução – Um caminho para o desempenho global. 4. Diagnóstico e pilotagem – Como se servir deste guia? 5. Testemunho. 6. Princípios de governança (dar coerência e sentido à ação). 7. Desempenho econômico (3 “Ps” – Profit, People, Planet). 8. Stakeholders: • Clientes • Fornecedores • Funcionários • Ambiente natural • Ambiente empresarial • Acionistas ou associados 9. Síntese geral 10. Glossário 11. Anexo: Carta do bom empreendedor 2004 12. Bibliografia 13. Sites úteis

Passo-a-passo Preparar as perguntas fundamentais para um bom diagnóstico, identificar os pontos que podem ser melhorados, definir um plano de ação adaptado às necessidades da empresa, contemplando métodos de gestão, instrumentos de avaliação e acompanhamento diário — estas são as etapas propostas pelo guia. Resultado Convencido de que o desempenho global é fator de competitividade, valorização e perenidade das empresas, o CJD promove o uso do guia, que já foi testado em cerca de 400 empresas em 2002 e 2003. Em 2004, a ferramenta foi revisada. Referência www.cjd.net

BITC 6.7 CR INDEX Business in the Community - BITC

Ao integrar o índice, as empresas demonstram sua intenção de empreender esforços em desenvolver prestação de contas e tornarse benchmark e o compromisso de melhorar seu desempenho. [Objetivo]

País Reino Unido O que é Uma ferramenta de benchmark que pesquisa e compara o comportamento responsável das empresas, por meio da avaliação da estratégia de responsabilidade social, da integração desta estratégia com o negócio e do desempenho social e ambiental da organização.

O índice oferece um padrão para testar, medir e relatar as atividades de negócios responsáveis. Também oferece oportunidades para comparar administração de negócios e desempenho, demonstrando avaliações para melhora dos resultados. Ao integrar o índice, as empresas demonstram sua intenção de empreender esforços em desenvolver prestação de contas e tornar-se benchmark e o compromisso de melhorar seu desempenho. Conteúdo A pesquisa traz questões que cobrem os impactos das operações, produtos e serviços e interações com principais partes interessadas sobre quatro áreas: comunidade, meio ambiente, mercado e local de trabalho. Passo-a-passo Ao integrar a pesquisa e receber os relatórios de avaliação, os participantes do CR Index entram num processo de análise de lacunas internas e realização de planos de ação para aperfeiçoamento contínuo.

Origem

1. A pesquisa é disponibilizada no site em setembro.

O CR Index foi desenvolvido pela Business in the Community (BITC), uma organização fundada em 1982 por grandes empresas britânicas comprometidas com a ampliação de seu impacto positivo na sociedade, por meio de um processo que envolveu a participação de mais de 80 empresas e stakeholderschaves. Os primeiros resultados do Índice foram lançados em 2003 após um processo de consulta pública que continuou em 2004 com o engajamento de representantes de mais de 110 empresas. A pesquisa passou por algumas modificações e melhorias sugeridas pela própria comunidade de negócios até chegar a um formato definitivo em 2005, e, permitindo, a partir daí, a comparação anual dos resultados.

2. As empresas têm dois meses para responder e submeter o questionário (que deve ser assinado pelo CEO ou alto membro do Conselho).

Objetivo O CR Index ajuda as empresas a integrar e melhorar negócios responsáveis oferecendo sistemas de gerenciamento, administração, mensuração e prestação de contas na sociedade e no ambiente.

3. A equipe do Business in the Community confronta as respostas com evidências fornecidas pela empresa, relatórios e outras informações de domínio público disponíveis e solicita informações adicionais se necessário. 4. As pesquisas recebidas recebem notas e os relatórios de feedback são enviados para as empresas respondentes no final de março. Os relatórios oferecem análises detalhadas das lacunas, benchmarks e destaque de pontos fortes e áreas a serem melhoradas. 5. Os resultados dos CR Index são publicados em maio, em um suplemento do jornal Times, juntamente com exemplos de melhores práticas e debate sobre desafios futuros. Outras análises são fornecidas em sumário executivo, publicado pelo Business in the Community, e apresentadas em sua conferência anual em maio.

Referência www.bitc.org.uk

119

6.8 CJDES Bilan Societal Centre des Jeunes Dirigeants et Acteurs de L´Economie Sociale - CJDES

País França O que é Um instrumento de avaliação da gestão empresarial e, principalmente, de prestação de contas/comunicação às partes interessadas da conduta das organizações sob a ótica da responsabilidade social. Origem O Bilan Societal (Balanço Empresarial) foi desenvolvido em 1996 pelo Centre des Jeunes Dirigeants et Acteurs de L’ Economie Sociale – CJDES, uma rede de jovens empresários que estimula a reflexão e a troca de experiências entre seus membros para que realizem suas atividades de modo mais eficaz e antecipem as evoluções. A ferramenta foi desenvolvida após testes efetuados junto a uma centena de empresas européias, 60 das quais francesas.

Conteúdo A avaliação se faz via questionário, que cobre o conjunto das áreas econômicas, sociais e ambientais: São nove domínios de reflexão temática a serem explorados: 1. Atividade, produtos e relações com o cliente. 2. Gestão econômica. 3. Antecipação, inovação, prospecção. 4. Produção, organização do trabalho. 5. Recursos humanos. 6. Atores internos - cidadãos da empresa. 7. Ambiente humano, social e institucional. 8. Ambiente biofísico.

Objetivo

9. Finalidades, valores éticos.

A ferramenta tem por objetivo avaliar a empresa sob três dimensões: desempenho econômico, eficácia social e impacto no meio ambiente. A ferramenta também responde a cinco objetivos complementares:

As perguntas são tratadas sob 15 critérios de apreciação: 1. atividade

• Ser suporte ao diálogo entre as diferentes partes interessadas, internas e externas à empresa (animação).

4. competitividade

• Ser instrumento de ajuda à decisão e gestão (governança e estratégia).

6. criatividade e estética

2. cidadania interna 3. cidadania local e econômica 5. convivência

• Prestar contas das suas práticas (transparência).

7. eficácia e eficiência

• Permitir um processo de melhoria contínua (progressos).

8. empregabilidade e desenvolvimento das capacidades cognitivas (ou competências)

• Valorizar as práticas empresariais (comunicar).

O Bilan Societal não é simplesmente um instrumento de comunicação externa, mas uma ferramenta de informação para auxiliar a tomada de decisões, melhorando a eficácia e tornando claras as finalidades da empresa (elementos de trocas da empresa com a sociedade nas categorias não remetidas pelos balanços financeiros e contábeis legais). Trata-se de atingir

120

uma transparência global que deveria ser considerada indispensável para qualquer tomada de decisão estratégica. É uma ferramenta de investigação que pode ser um meio eficaz para confrontar os comportamentos em relação aos valores empresariais.

9. ética 10. respeito ao meio ambiente 11. satisfação 12. saúde e segurança 13. solidariedade 14. utilidade social e coletiva 15. viabilidade

CJDES 6.8

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

O método utilizado é o princípio da auto-avaliação cruzada. Trata-se de um método que realiza uma avaliação qualitativa de uma ação ou um conjunto de ações: é pedido aos grupos de atores envolvidos pelo novo domínio de reflexão — cada grupo pode trazer uma apreciação diferente — que respondam separadamente a uma grade de perguntas, cujo número varia em função do suposto conhecimento que têm do funcionamento da empresa. A soma dos olhares, expressos de forma subjetiva, leva a uma forma de objetividade relativa: seja para um consenso sobre a apreciação, seja uma identificação de divergências de pontos de vista. Aplicado ao Bilan Societal, este método contribui para inventar novos modos de governança. A circulação eqüitativa da informação objetiva permite equilibrar as relações entre os stakeholders, desembocando numa gestão mais responsável da empresa. Um “analista empresarial”, credenciado pelo CJDES, aplica o questionário junto aos diferentes stakeholders, analisa os resultados globais e restitui um diagnóstico da gestão empresarial. Um software permite recolher e tratar as respostas aos questionários dos diferentes stakeholders. Passo-a-passo O Balanço Empresarial é desenvolvido de acordo com as características de cada empresa. O método utilizado integra duas vertentes:

3. Fase de informação do questionário de acordo com dois métodos: • Avaliação externa junto à direção: implicação ou consulta aos stakeholders, identificação dos pontos fortes e pontos fracos. • Avaliação cruzada com implicação dos stakeholders, identificação coletiva das divergências. 4. Análise: diagnóstico com um olhar externo. 5. Análise com o comandatário para permitir a elaboração do consenso sobre o diagnóstico entre os stakeholders. 6. Acordo entre as partes sobre a transformação a ser efetuada: prioridades, meios, prazos a respeitarem, quadros de controle de acompanhamento. 7. Publicação da iniciativa e a grade de acompanhamento. 8. Edição de novo balanço completo ou parcial para avaliar a estrutura e os resultados obtidos na condução das ações transformadoras no tempo.

A avaliação é conduzida por analistas empresariais que elaboram as modalidades de aplicação do Bilan Societal. Após a fase de contato e de informação do questionário junto aos diferentes stakeholders, a análise e o regresso para os comandatários variam cerca de três semanas a dois meses. Referências www.cjdes.org www.cjdes.org/426-Le_Bilan_societal

• 450 perguntas divididas em grandes temas; • Análise global da empresa.

O CJDES promove o Bilan Societal junto às empresas e acompanha os trabalhos. A avaliação do CJDES desenvolve-se em oito etapas para a empresa que deseja elaborar o seu Bilan Societal: 1. Contacto e apresentação da iniciativa. 2. Determinação dos objetivos da organização e dos stakeholders com os quais a empresa deseja dialogar ou compartilhar a iniciativa.

121

6.9 SIGMA Projeto SIGMA - Sustainability Integrated Guidelines for Management British Standards Institution Forum For the Future Accountability

Origem

As Diretrizes não prescrevem níveis de desempenho, mas ajudam as organizações a definir suas metas de performance, consistentes com os princípios operacionais que tenham adotado; medem seu desempenho em relação a essas metas ao longo do tempo e apresentam resultados em relação a elas – tomando medidas para solucionar quaisquer situações nas quais o nível ou velocidade da melhoria seja insuficiente para que se alcancem as metas preestabelecidas.

O Projeto SIGMA foi lançado em 1999 com o apoio do Departamento de Indústria e Comércio do Reino Unido. É uma parceria entre a British Standards Institution (BSI)¹, o Forum for the Future² e AccountAbility³. Foi amplamente revisado em 2003.

Conteúdo

País Grã-Bretanha O que é Conjunto de diretrizes e ferramentas para empresas que visam contribuir efetivamente para o DS.

As diretrizes do Projeto SIGMA podem ser usadas com normatizações e orientações que prescrevam níveis mínimos de desempenho, ou para auxiliar em avaliações de desempenho.

Objetivo

As diretrizes consistem em:

Visa construir a capacidade das empresas de alcançarem seus objetivos de negócio e institucionais tratando, de modo mais eficaz, os dilemas, ameaças e oportunidades nos campos econômico, social e ambiental. As diretrizes do Projeto SIGMA oferecem soluções flexíveis e viáveis que podem ser implementadas em uma ampla gama de setores, tipos de organização e funções.

I. Princípios Gerais – Ajudam organizações a com-

Integração e melhoria de desempenho são palavraschaves no Projeto SIGMA. Ele reúne temas sociais, ambientais e econômicos, ao mesmo tempo em que incentiva as empresas a integrar essas áreas na gestão organizacional. É a síntese de vários modelos e instrumentos no campo da responsabilidade social empresarial. Ele pode ser usado sozinho ou em conjunto com outras iniciativas e permite às organizações definirem seu próprio processo de acordo com suas necessidades, visando sempre à melhoria do desempenho.

• Exercício das práticas responsáveis, transparência e atenção para com parceiros (stakeholders) e respeito a regras e normatizações relevantes.

preender a sustentabilidade e suas contribuições para com ela. Fornecem um conjunto de referência para ajudá-las a desenvolver seus próprios princípios. Baseia-se em dois elementos centrais: • Gerenciamento holístico de cinco diferentes tipos de capital4 (construído, financeiro, humano, social e natural) que refletem os impactos e a riqueza da organização como um todo.

II. Estrutura de Gerenciamento – integra problemas de

sustentabilidade em processos centrais e instâncias decisórias da empresa. É um ciclo de quatro fases flexíveis em sua implementação (divididas em subfases) – liderança e visão; planejamento; realização; e revisão, feedback e informação – que permitem que uma organização se desenvolva, planeje, realize, monitore e preste

¹ Uma das principais organizações de normatização; defende a adoção de melhores práticas de administração, redução de riscos e implementação de normas internacionais como forma de distribuição de renda. ² Um dos principais órgãos e centros de estudos de sustentabilidade; Instituição fundada em 1996 no Reino Unido, desenvolve ações a fim de acelerar a transição para um modo de vida sustentável com base em soluções digitais. Trabalha em parceria com mais 150 organizações, governos e universidades para difundir e compartilhar o conceito e práticas do DS. ³ Um organismo profissional internacional dedicado às práticas responsáveis. Missão: promover a prestação de contas para o DS. Oferece ferramentas e normas com base em seu AA 1000, promove o desenvolvimento profissional e padrões de certificação e conta com um modelo de governança inovador.

122

SIGMA 6.9

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

informações sobre sua estratégia de desenvolvimento sustentado e seu desempenho na área. A estrutura explica de forma clara e concisa as atividades necessárias e os resultados esperados, e lista outras ferramentas e recursos. Também ajuda organizações a crescer com base no que elas já possuem em operação. III. Caixa de Ferramentas – Aconselhamento e orien-

tação sobre desafios gerenciais específicos. Fornece uma gama de ferramentas e guias práticos que as organizações podem usar como auxílio para melhorar seu gerenciamento de problemas de sustentabilidade e seu desempenho geral. Exemplos: uma ferramenta baseada em um caso prático, uma ferramenta voltada para a avaliação de desempenho, um processo para engajamento de parceiros (stakeholders) e uma escala de pontuação em sustentabilidade. Algumas das ferramentas foram desenvolvidas especificamente para o Projeto SIGMA, e outras, como o GRI e a contabilidade ambiental, foram tiradas de fontes externas, por apresentarem a melhor abordagem atualmente disponível. O Projeto SIGMA mantém contato com sistemas e estruturas de gerenciamento existentes, como a ISO 14001, Investors in People, a série ISO 9000, o OHSAS 18001 e o AA 1000, permitindo assim a compatibilidade com outros sistemas existentes e ajudando as organizações a crescer com base no que já possuem em operação.

stação de Conta s Pre ital Natural Cap

ap ad ital Manufatur

Liderança e Visão Defina a visão para a sustentabilidade e garanta apoio para a liderança

Melhoria e manutenção dos 5 capitais

Realização Melhore o desempenho

Planejamento Decida o que deve ser feito para melhorar o desempenho

Além dos documentos principais, o projeto apresenta resultados de pesquisa (IV. R&D Streams) e experiências práticas (V. Practical Experience). Passo-a-Passo As Diretrizes SIGMA, em especial o Sumário Executivo, são recomendadas a todos os que se interessam na contribuição que as organizações podem trazer ao desenvolvimento sustentado. A Estrutura de Gerenciamento e a Caixa de Ferramentas concentradas em detalhes práticos têm especial valor para os administradores e pessoal responsável por dirigir, planejar ou implementar abordagens sustentáveis em suas organizações. I. Diretrizes SIGMA Organizações podem adotar os Princípios Gerais SIGMA, usá-los para desenvolver ou avaliar seus próprios princípios ou trabalhar com outros princípios compatíveis voltados ao desenvolvimento sustentado.

Financ eir

cial

pital Ca

Capita lH

Capit

a um

Monitoramento, Revisão e Informação Verifique se o desempenho está melhorando e comunique os resultados

II. A Estrutura de Gerenciamento Pode ser usada, no todo ou em parte:

• Para integrar sistemas de gerenciamento existentes, aproveitando abordagens existentes.

O Sigma desenvolve a idéia do triple bottom line (TBL), colocando os cinco tipos de capital sob o guarda-chuva da prestação de contas. O modelo dos cinco capitais permite superar fraquezas do TBL, como a possibilidade de considerar os fatores — social, econômico e ambiental — como se fossem iguais (quando a integridade ambiental é de fato um pré-requisito social e econômico) e tratados isoladamente (quando, na verdade, estão freqüentemente interligados). As duas abordagens, TBL enquanto os cinco capitais, são na realidade complementares, sendo que os capitais construído e financeiro se relacionam com a linha econômica do TBL, enquanto os capitais humano e social representam a linha social e o capital natural está associado com o aspecto ambiental. A abordagem do TBL tem sido usada em várias diretrizes e ferramentas do projeto. 4

123

6.9 SIGMA

• Para estabelecer um sistema de gerenciamento autosuficiente. • Como orientação para aprofundar e ampliar práticas de gerenciamento existentes, sem a estrutura formal de um sistema de gerenciamento. As quatro fases: a. Liderança e visão - definem a visão de sustentabilidade e garante o apoio da liderança. b. Planejamento - decide o que precisa ser feito para melhorar o desempenho. c. Realização – melhora o desempenho d. Monitoramento, Revisão e Informação – verificam se o desempenho está melhorando e comunicam os resultados.

Cada fase e suas respectivas subfases são descritas em tabelas detalhadas que contêm: • Questões-chaves para enfrentamento e resolução; • Um roteiro de verificação sobre como as atividades pretendidas se relacionam como os princípios escolhidos pela organização; • A lista daqueles que precisam estar envolvidos; • Aquelas que são as atividades-chaves; • Cronologia de datas, indicando quando devem ser implementadas; • Uma lista de ferramentas e recursos úteis; • Efeitos e resultados esperados; • Questões-chaves para a implementação, a respeito das quais a organização pode ter de tomar consciência.

As fases se baseiam em um processo gerencial, e não incluem níveis esperados de desempenho. Entretanto, melhorar o desempenho é a principal meta das diretrizes SIGMA, e as organizações devem estabelecer metas ambiciosas e alcançáveis que possam ser realizadas usando a Estrutura de Gerenciamento proposta pelo Projeto. III. A Caixa de Ferramentas Consiste em 13 ferramentas de apoio, guias e estudos de casos. Um breve resumo de cada ferramenta e do que elas podem conseguir para uma organização: 1. Norma de certificação AA 1000: É uma normalização

geralmente aplicável para avaliar, atestar e fortalecer a credibilidade e qualidade do informe de sustentabilidade de uma organização e de seus processos, sistemas e competências subjacentes. Fornece orientação sobre elementos-chaves do processo de certificação. Esta ferramenta oferece um resumo simples da nor124

matização. Inclui uma explicação dos princípios a serem aplicados em um processo de certificação realizado com a norma AA 1000: materialidade, abrangência e dedicação. 2. Ferramenta de Estudo: Oferece um processo simples para desenvolver um caso hipotético especificamente voltado à realidade de uma dada organização, a fim de tratar a questão da sustentabilidade. Usando uma abordagem pragmática que reconhece a linguagem e as prioridades centrais da organização, os usuários podem criar um case forte, que incorpore exemplos da vida real. Isso revelará o que a sustentabilidade significa para a organização e como um melhor desempenho em sustentabilidade pode maximizar oportunidades e minimizar riscos potenciais. 3. Ferramenta de Compatibilidade: Proporciona às or-

ganizações uma compreensão sobre como seus sistemas e abordagens de gerenciamento relacionam com a Estrutura de Gerenciamento do Projeto SIGMA. Ajuda as organizações a obter os efeitos desejados e resultados vislumbrados na Estrutura de Gerenciamento, sem necessidade de duplicar os esforços. A ferramenta mapeia o Projeto SIGMA em relação a outros sistemas, como o EFQM, o AA 1000, Investors in People, EMAS, ISO 14001, ISO 14031, OHSAS 18001, ISO 9000, AS 8000, AS/NZS 4581, The Natural Step (TNS), Global Compact (ONU) e o Charter Mark. 4. Ferramenta de Contabilidade Ambiental: Este instru-

mento é uma introdução à contabilidade ambiental, a fim de ajudar as organizações a calcular os custos externos (as externalidades) ligados ao ambiente. 5. Ferramenta de Informação GRI: Este guia, baseado nas

diretrizes do Global Reporting Initiative, é destinado a empresas de todos os tamanhos e ajuda a elaborar um relatório RSE. Fornece princípios e indicadores de desempenho econômico, ambiental e social. Tanto os princípios como os indicadores foram desenvolvidos ao longo dos últimos cinco anos, com dados e sugestões vindos de uma ampla gama de stakeholders em todo o mundo. 6. Ferramenta de Marketing e Sustentabilidade: Sugere

alguns passos iniciais para desenvolver um plano de marketing e sustentabilidade e estabelece as bases para a colaboração entre profissionais de marketing e sustentabilidade. Fornece um conjunto de passos

SIGMA 6.9

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

práticos para identificar oportunidades-chaves, por meio do entendimento dos consumidores e do mercado, avaliando os atributos de sustentabilidade dos produtos e serviços da organização e determinando que questões de sustentabilidade possuem maior potencial de uso em uma campanha de marketing. 7. Questionário de Desempenho: É um check-list que

avalia o desempenho da organização em relação à Estrutura proposta pelo Projeto SIGMA. Consiste em 22 perguntas, cada uma dividida em subcategorias. Deve ser utilizado após a implementação do Projeto SIGMA. Fornece à organização uma imagem de como estão se saindo em termos de desenvolvimento sustentável. O questionário também pode ser usado para avaliar desempenho entre diferentes partes de uma organização. 8. Guia de Risco, Oportunidade e Sustentabilidade: Ofe-

rece informações básicas e ferramentas simples para permitir às organizações melhorar sua compreensão e gerenciamento de riscos e oportunidades ligadas ao desenvolvimento sustentável. Por meio de uma explicação de riscos sociais, econômicos e ambientais do ponto de vista dos parceiros (stakeholders), as organizações podem desenvolver uma compreensão a respeito de uma gama mais completa de ameaças a seu sucesso organizacional, incluindo-se a não-percepção de oportunidades. Um processo genérico de riscos e oportunidades, apoiado por ferramentas e orientação avaliativa, permite aos usuários melhorar seus processos já existentes ou desenvolver novos. 9. Diretrizes e Normas relevantes para o Desenvolvimento Sustentável: Este guia resenha 20 normatizações e di-

retrizes relevantes para o desenvolvimento sustentável. Inclui o Global Compact (ONU), EMAS, The Natural Step, Social Accountability 8000, Investors in People, Global Sullivan Principles, The Ethical Trading Initiative Base Code, Balanced Scorecard, a European Foundation Quality Model - Excellence Model, o Global Reporting Initiative, o AA 1000, Combined Code of Corporate Governance, a família ISO de normalizações, o London Benchmarking Group, as diretrizes da OECD para Empresas Multinacionais, os Caux Roundtable Principles for Business, as diretrizes de Direitos Humanos para Empresas, da Anistia Internacional, os Principles for Global Corporate Responsibility, Business Impact Task Force e a Sustainable Development Strategy do Governo Britânico.

10. Stakeholder Engagement: Oferece às organiza-

ções duas maneiras de melhorar suas práticas de engajamento de parceiros (stakeholders). A primeira abordagem baseia-se no processo AA 1000, que incorpora o engajamento de stakeholders como um elemento central no processo de gerenciamento, aferição e comunicação do desempenho. Este processo ajuda a organização a perceber diferentes aspirações e necessidades dos stakeholders e equilibrar e gerenciar os elementos interligados de desempenho social, ambiental e econômico. A segunda abordagem é um conjunto de ferramentas que ajuda as organizações a explicar e avaliar o engajamento de seus stakeholders. A primeira ferramenta concentra-se nos motivadores do engajamento, e a segunda apresenta um conjunto de questões-chaves sobre quem, o quê, onde, quando e como em termos de engajamento, bem como as melhores técnicas disponíveis. 11. Guia de Questões de Sustentabilidade: Lista e fornece

breves explicações sobre uma ampla gama de questões ligadas à sustentabilidade, a respeito das quais as organizações devem estar conscientes.

12. Guia de Contabilidade para a Sustentabilidade: Ajuda

as organizações a prestar contas sobre seu desempenho em termos de sustentabilidade organizacional. Reconhecendo tratar-se de uma área embrionária, na qual há muitas lacunas e inadequações na atual contabilidade financeira, o guia explora o pensamento mais moderno em termos de sustentabilidade e fluxos de recursos, ativos e passivos, no contexto das Práticas Contábeis Geralmente Aceitas (GAAP). Diferentes maneiras de integrar informações são apresentadas, para ajudar as organizações a entender novas opções de estruturação contábil. Usuários que já estão implementando mudanças em suas práticas contábeis e fontes de dados para coeficientes e valores ambientais também são oferecidos. 13. Placar de Sustentabilidade: Desenvolve o conceito

de um Placar de Equilíbrio nos Negócios. A abordagem permite à organização identificar motivadoreschaves e o modo como estão interligados, e usá-los para desenvolver objetivos e métricas. Referências www.projectsigma.co.uk/ www.projectsigma.co.uk/Guidelines/SigmaGuidelines.pdf www.projectsigma.com/Toolkit/SIGMASustainabilityMarketing.pdf

125

6.10 GRI G3 Global Reporting Initiative - GRI

País Holanda O que é É a primeira iniciativa em escala mundial que visa chegar a um consenso a respeito de uma série de diretrizes de comunicação sobre a responsabilidade social, ambiental e econômica das empresas. Seu objetivo é elevar a qualidade dos relatórios a um nível passível de comparação, consistência e utilidade. Origem

A GRI encoraja as empresas a: • Reportar o processo de implementação dos princípios; • Estabelecer metas; • Identificar as melhorias alcançadas nos diversos aspectos;

Ferramenta criada pela Global Reporting Initiative (GRI), organização internacional com sede em Amsterdã, na Holanda, cuja missão é desenvolver e disseminar globalmente diretrizes para a elaboração de relatórios de sustentabilidade. A idéia de estabelecer um padrão global para esses relatórios surgiu em 1997 a partir de uma parceria entre a Coalition for Environmentally Responsible Economy (Ceres), instituição não-governamental americana composta por organizações ambientais, de trabalhadores, religiosos, profissionais de investimento socialmente responsável e investidores institucionais e o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma).

• Relatar se os objetivos foram ou não atingidos;

A primeira versão das Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade data de 2000 e foi construída dentro de um processo de engajamento voluntário de diversas partes interessadas: representantes do setor empresarial, ONGs, organizações trabalhistas, investidores institucionais, ativistas de direitos humanos, firmas de auditoria e consultoria, agências da ONU, entre outras. O processo tornou-se internacional e teve o intuito de desenvolver e disseminar globalmente diretrizes e incorporar indicadores de sustentabilidade para a elaboração de relatórios (Sustainability Reporting Guidelines). Essas diretrizes encontram-se, hoje, na terceira versão, a G3, lançada em outubro de 2006 e já traduzida para o Português.

Parte A – Utilizando as Diretrizes: instruções gerais sobre o uso das Diretrizes.

Objetivo A GRI busca estabelecer um padrão internacional de relatório econômico, social e ambiental. O modelo determina princípios e estrutura para o relatório, permitindo às organizações a apresentação geral de seu

126

desempenho econômico, social e ambiental. Propicia a comparação com o mercado, já que estabelece padrões (indicadores) e ainda serve como uma plataforma para facilitar o diálogo e o engajamento de stakeholders. Além das diretrizes globais, a GRI desenvolve diretrizes setoriais (Financeiro, Metais e Mineração, Operadoras de Turismo, Agências Públicas, Automotivas, Telecomunicações, entre outras) e, no futuro, lançará diretrizes nacionais

• Avaliar internamente a consistência entre a política de sustentabilidade corporativa e sua efetiva realização.

Conteúdo A estrutura e o conteúdo são constantemente revisados e atualizados por meio de um processo participativo envolvendo diferentes setores da sociedade mundial. O documento divide-se em cinco partes: Introdução: Tendências que motivam os relatórios de sustentabilidade e os benefícios gerados.

Parte B – Princípios para a Elaboração de Relatórios: princípios e procedimentos que promovem o rigor dos relatórios e que norteiam o uso das Diretrizes. Parte C – Conteúdo do Relatório: conteúdo e compilação de um relatório. Parte D – Glossário e Anexos: orientações e recursos adicionais para uso das Diretrizes.

A GRI propõe um conjunto de indicadores organizados nas dimensões econômica, ambiental e social, subdivididos em categorias, aspectos e em indicadores quantitativos ou qualitativos. A escolha dos indicadores depende das características e prioridades de cada organização e de suas partes interessadas. Os princípios para a elaboração de relatórios de sustentabilidade são: Materialidade, Inclusão dos stakeholders, Contexto da sustentabilidade, Abrangência, Equilíbrio, Comparabilidade, Exatidão, Periodicidade, Clareza, Confiabilidade.

GRI 6.10

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

Passo-a-passo As organizações podem utilizar as Diretrizes como referência informal, de maneira progressiva, ou ainda serem consideradas em três níveis de adesão ao modelo GRI (A, A+, B, B+, C, C+). Cada uma dessas categorias possui uma série de requisitos a serem atendidos. A classificação em cada um dos Níveis de Aplicação é feita por auto-avaliação. O sinal “+” indica que o relatório passou por um processo de verificação externa. Para cada um dos níveis, a GRI criou um ícone a ser inserido no relatório, além de um ícone que informa que o relatório foi examinado pela própria GRI ou por uma terceira parte. Mas esta análise da GRI se atém apenas aos itens de divulgação, e não ao conteúdo do relatório, não tendo fins de verificação. A GRI entende que a elaboração do quadro de referência, para prestação de contas econômico, social e

ambiental, aceito por todos, constitui um trabalho de longo prazo, qualquer que seja o seu nível de experiência na matéria. Resultados Mais de mil companhias seguem oficialmente as orientações da GRI em seus relatórios de sustentabilidade. Trata-se de um grupo composto por empresas como General Motors, ABN Amro Bank, Bayer, Nike e Petrobras. No Brasil, o modelo é adotado por 38 organizações, todas de grande porte. (Fonte: http://www.corporateregister.com/gri/ - acesso em 10/10/2007).

A tendência atual é que mais e mais empresas, no mundo todo, façam seus relatórios no modelo GRI, permitindo uma padronização que facilite a análise e a comparabilidade do desempenho das empresas.

dica Manual para auxiliar as organizações na elaboração dos relatórios de sustentabilidade : The GRI Sustainability Reporting Cycle: a Handbook for Small and Not-So-Small Organizations a ser adquirido no site da GRI.

Parcerias A parceria GRI & Pacto Global tem o objetivo de alinhar as estratégias das duas iniciativas, que têm propostas semelhantes — uma voltada à sustentabilidade, e outra, à responsabilidade corporativa. A idéia é aproveitar os avanços conquistados e aumentar a difusão dos princípios de cidadania junto ao setor privado. Com isso, as empresas associadas ao Pacto Global passam a ter mais facilidade de aderir à GRI e vice-versa. A primeira ação prática decorrente desta parceria foi a elaboração de um novo instrumento, chamado “Fazendo uma conexão: usando as orientações da GRI para comunicar os progressos no Pacto Global”.

O documento mostra aos associados como usar o modelo proposto pela GRI para elaborar relatórios de avanços na implementação dos dez princípios do Pacto Global. Referências www.globalreporting.org Download G3: www.globalreporting.org/home/languagebar/portuguese.htm

Colaboração Report Comunicação www.reportcomunicacao.com.br 127

6.11

THE SMALL BUSINESS CONSORTIUM

Small Business Journey, e Better Business Journey The Small Business Consortium Business, Institute of Directors, Lloyds TSB e Scottish Business in the Community.

País Reino Unido

Small Business Journey foi a primeira iniciativa, lança-

O que é

da em 2004.

As duas ferramentas são desenvolvidas para ajudar pequenas empresas a aumentar seus lucros com práticas de responsabilidade social. Small Business Journey é um guia on-line, e Better Business Journey é um livreto.

Better Business Journey foi recentemente lançada pelo

Origem

Objetivo

The Small Business Consortium foi formado em 2002 com o objetivo de aumentar a lucratividade de pequenos e médios negócios do Reino Unido, encorajando-os a manter práticas de responsabilidade social junto à comunidade e ao meio ambiente. O consórcio disponibiliza às empresas uma série de materiais para pequenos negócios sobre empreendedorismo responsável. O consórcio está aberto à participação de qualquer organização de stakeholders que deseje integrálo e atualmente reúne instituições britânicas como Accountability, Arts & Business, British Chambers of Commerce, Business in the Community, CSR Europe, Federation of Small Business, The Forum of Private

Diversidade

Igualdade

Princípios de negócio

Small Business Journey

Marketing com um motivo Melhor remuneração

Público interno

Fornecedores

Cl i

Compartilhar boas práticas

Gestão de recursos

PRÁTICAS

Há três caminhos na Jornada. Cada um deles apresenta uma série de práticas que podem ter um impacto positivo no sucesso do negócio no longo prazo. Estas práticas são as chamadas + points, porque adicionam valor ao negócio. Cada parte da jornada lida com: I. Políticas – Qual a teoria e como ela pode ser colocada em prática no seu negócio? Há 6 +points a considerar.

tes

Voluntariado

Capacitação

Minimização do desperdício

MANAGING RISK

Conhecer a legislação

ú Sa

segurança

Inovação

Pretende-se com a publicação mostrar aos pequenos empresários que a responsabilidade social diminui os impactos negativos da atividade empresarial no meio ambiente e na sociedade, além de produzir efeitos positivos. A jornada destina-se a negócios de qualquer tamanho ou tipo para ajudá-los a crescer de modo a gerar valor às partes interessadas por meio da adoção de práticas de responsabilidade social. Demonstra-se, por meio de uma realidade de fácil compreensão e adequada à realidade dessas empresas, como os pequenos negócios podem ter maior valor agregado em sua reputação, reconhecimento público, entre outros benef ícios da responsabilidade social.

Conteúdo

Definição do propósito

POLÍTICAS

Mensuração do sucesso

consortium e é uma outra maneira de orientar e inspirar os negócios, além de fornecer exemplos de ações simples que podem ser seguidas por empresas de qualquer tamanho e setor.

Comunidades

STAKEHOLDERS

II. Práticas – Aqui poderão ser encontradas informações de medidas práticas como administração do desperdício e melhores processos de pagamento. Há 9 +points a considerar. III. Stakeholders – Aqui o foco é comunicar eficientemente com os empregados, clientes e fornecedores. Apresentamse + points que se referem a como interpretar as demandas destes stakeholders e como se comunicar adequadamente com quatro grupos de stakeholders.

Todo o conteúdo da Jornada pode ser encontrado no site www.smallbusinessjourney.com (on-line e PDF). O site oferece várias orientações sobre assuntos específicos para cada uma das três rotas, ajudando as empresas a entrar em ação. 128

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

THE SMALL BUSINESS CONSORTIUM

Better Business Journey é um livreto para empreendedores de PMEs que oferece dicas e ações que podem ser incorporadas por qualquer negócio. • Informações sobre como o negócio pode ser beneficiado de modo tangível.

Nurture), Avaliação, Comprometimento, Divulgação, Integração, Organização e Aporte. • Exemplos de negócios que já iniciaram estas etapas. • Indicações para quem precisa de mais ajuda.

• Foco em quatro áreas-chaves: Pessoas, Princípios, Compra e Promoção (vendas e marketing). • Lista de ações divididas por etapas de implantação. Apresentam-se as melhores ações para começar e que devem fazer sentido para a organização. Os tópicos foram preparados a partir do feedback dos empreendedores.

Pessoas

BETTER BUSINESS JOURNEY PRINCÍPIOS

PROMOção (vendas e marketing)

• Um plano de ação simples com informações de como implementá-lo a partir das fases de Diagnóstico (A.C.T.I.O.N. Assess, Commit, Tell, Integrate, Organise,

Passo-a-passo Qualquer empresa pode usar as informações publicadas gratuitamente devendo apenas fazer referência completa a elas. A idéia é que as ações comecem a partir do estágio em que se encontra o negócio e com foco nas suas necessidades de Mercado. Isso permite medir o sucesso das iniciativas para o negócio e as partes interessadas. Não há processos de implantação e execução. Não há ponto de partida; as empresas devem se interessar pelas soluções dos problemas que elas estão enfrentando. O consórcio sugere que a empresa percorra cada rota, tratando das questões apontadas, de acordo com as características do seu negócio e, principalmente, em seu tempo. Segundo a Small Business Journey, à medida que progride na jornada, a empresa obtém:

compra

• Integram práticas de responsabilidade social em sua estratégia; • São valorizados pelos funcionários como excelentes lugares para trabalhar; • São valorizados por clientes e consumidores; • São valorizados como bons vizinhos pela comunidade; • São vistos como bons investimentos pelos financiadores e investidores; • Proporcionam saúde e segurança, • Adotam princípios ambientais.

Resultado O Consortium não controla resultados do uso das ferramentas, na medida em que ambas as ferramentas não têm um único processo estabelecido para implementação (a experiência é diferente para cada empresa).

• Adequação às exigências legais e de regulação;

Referências

• Melhorias na reputação;

Better Business Journey www.betterbusinessjourney.com

• Melhorias no relacionamento com pessoas importantes para o negócio; • Administração dos riscos, e

PDF: www.smallbusinessjourney.com/files/pdf/Better%20b usiness%20journey_final.pdf

• Expansão da inovação em processos, produtos e serviços.

Small Business Journey www.smallbusinessjourney.com

Na concepção do The Small Business Consortium, os negócios responsáveis: • São orientados para o lucro, para o benefício das pessoas e do planeta (3 Ps : profit, people, planet);

6.11

Colaboração Stephanie Hagan Partnerships Manager Small Business Consortium 129

6.12 ACCOUNTABILITY Responsible Competitiveness Index - RCI Accountability

“A idéia de competitividade responsável está ligada a mercados que recompensem, de forma sistemática e abrangente, empresas com estratégias e práticas que levem explicitamente em conta impactos sociais, econômicos e ambientais. Fazer do desenvolvimento sustentável um aspecto importante nos mercados do futuro exige que os países desenvolvam políticas públicas efetivas, fortaleçam as condições sociais e apóiem mercados responsáveis.”

País Reino Unido O que é É um índice que relaciona o estado da responsabilidade corporativa com a competitividade das nações. O Índice revela quais os países que estão atingindo crescimento econômico sustentável baseado em práticas de responsabilidade social. Origem A elaboração do Índice de Competitividade Responsável – RCI foi coordenada pela Accountability e desenvolvidos a partir do Diálogo de Políticas Globais sobre Competitividade Responsável realizado em 2004. Tem o apoio do Rockfeller Brothers Fund e parceria com a Fundação Dom Cabral, com o Pacto Global, das Nações Unidas, com redes de negócios, organizações de pesquisa e instituições públicas na África, na Ásia, na Europa e na América Latina. O índice está em sua terceira edição. A primeira delas aconteceu em 2003, quando 51 países constituíram o ranking que alinhava responsabilidade corporativa com competitividade das nações. Para elaborar o índice de 2005, diagnosticou-se, primeiramente, o estado da responsabilidade corporativa em 83 nações a partir da análise de critérios como corrupção, manejo ambiental e governança corpora-

130

tiva em cada país. A pesquisa foi depois relacionada com o índice de competitividade do Fórum Econômico Mundial(*). O índice do Fórum Econômico Mundial define competitividade como a habilidade de um país em atingir um crescimento sustentável no médio e no longo prazo. Em 2007, o índice foi lançado novamente, porém, desta vez, contabilizando 108 países em seu estudo, incluindo o Brasil, de acordo com o grau em que o clima político, econômico e social favorece (ou não) estratégias e práticas empresariais baseadas no princípio da sustentabilidade. Relatório: The State of Responsible Competitiveness 2007 — Making Sustainability Count in Global Markets. Objetivo A competitividade responsável é um conceito que permite avaliar quanto os mercados remuneram o comportamento responsável das empresas, e o quanto penalizam o comportamento não-responsável. Constitui a condição necessária para uma globalização viável, que alinhe a ampliação de oportunidades e papéis da empresa no desenvolvimento com a redução de pobreza e desigualdade e a estabilidade ambiental. Prevê que os governos e empresas de todo o mundo incorporarão cada vez mais questões relacionadas com a responsabilidade social em suas estratégias de desenvolvimento e manutenção da competitividade nacional.

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

ACCOUNTABILITY 6.12

Conteúdo O índice de Competitividade Responsável 2007 foi composto por 21 indicadores econômicos, sociais e ambientais agrupados em três dimensões que avaliam: 1. O quanto as estratégias e práticas dos negócios levam explicitamente em conta os impactos social, econômico e ambiental.

16. Orientação a Consumidores. 17. Liberdade de Imprensa. 18. Transparência das Transações. 19. Filiação a ONGs. 20. Liberdades Civis. 21. Impacto da Poluição nas Operações Empresariais.

2. O quanto o macroambiente do país orienta estas estratégias e práticas.

As três dimensões são:

3. O quanto habilitadores sociais do país (fatores que escapam do controle do governo e das empresas) pressionam ou travam o avanço da competitividade responsável.

2. Ratificação de Direitos Básicos dos Trabalhadores.

monstram o compromisso por parte do governo, como a assinatura e ratificação de tratados internacionais, a elaboração de um sistema tributário responsável, a implementação de normas ambientais rígidas e de medidas para reduzir a desigualdade de gêneros. Diretrizes políticas eficazes exigem a coordenação de muitos departamentos e agências governamentais e (especialmente em países maiores) mecanismos mais eficientes para a combinação de políticas centrais, regionais e locais.

3. Rigidez do Índice de Emprego.

2. Ação Empresarial — no nível empresarial, sistemas

Os 21 indicadores econômicos, sociais e ambientais (versão 2007) são: Diretrizes Políticas 1. Assinatura e Ratificação de Tratados Ambientais.

1. Diretrizes Políticas — incluem indicadores que de-

6. Mulheres empregadas no setor privado.

de gerenciamento responsáveis incluirão ações efetivas a respeito de questões como treinamento de funcionários, saúde e segurança ocupacional e redução de impactos ambientais.

7. Sistema Tributário Responsável.

3. Habilitadores Sociais — À medida que as empresas

4. Rigidez das Normas Ambientais. 5. Emissões de CO2 por bilhão de dólares.

Ação Empresarial 8. Eficácia das Direções Corporativas. 9. Comportamento Ético das Companhias. 10. Igualdade Salarial para Atividades Assemelhadas. 11. Força dos Padrões de Auditoria e Contabilidade. 12. Grau de Treinamento de Funcionários. 13. Taxa de Certificação ISO. 14. Acidentes Ocupacionais. Habilitadores sociais 15. Índice de Percepção de Corrupção.

ultrapassam a etapa da implementação de sistemas básicos de gerenciamento responsável e à medida que os governos coordenam suas políticas para apoiar o setor privado, entra-se em um território no qual a vantagem do ineditismo desaparece. O índice foi criado utilizando-se um modelo de regressão linear em que as variáveis independentes (regressores) são os fatores descritos acima. Além disto, o modelo de regressão leva em conta o nível de desenvolvimento do país: baixa, média e alta renda (classificação utilizada pelo Banco Mundial). O papel das empresas revelou-se fundamental para promover a competitividade responsável, uma vez que, dentre estas três dimensões, a que avalia o quan131

6.12 ACCOUNTABILITY

to estratégias e práticas dos negócios levam explicitamente em conta os impactos social, econômico e ambiental foi a que teve a maior importância na composição do índice.

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

Referências www.accountability21.net www.accountability21.net/publications.aspx?id=878 www.accountability21.net/uploadstore/cms/docs/Competiti vidade%20Responsavel.pdf

Resultado

A Suécia é líder em competitividade responsável. Outros países nórdicos europeus estão nas seis primeiras posições: Dinamarca, Finlândia, Islândia e Noruega. Entre os 20 mais bem colocados, 13 são europeus. Os outros 7 são, nesta ordem, Hong Kong, Japão, Cingapura, Canadá, EUA, Austrália e Nova Zelândia. No grupo dos países emergentes, conhecidos como BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) mais África do Sul, este último assume o primeiro lugar do grupo e fica na 28ª posição do ranking geral. O Brasil ficou em 2º lugar nesse grupo e na 56ª posição do ranking geral. Índia, Rússia e China ficaram em 3º, 4º e 5º lugares no grupo e na 70ª, 83ª e 87ª posições, respectivamente, na lista geral. Chile e Malásia chamaram atenção pelo seu bom desempenho e ficaram à frente de alguns Estados que entraram recentemente para a União Européia. Em relação às economias de baixa renda, Zâmbia e Uganda foram mais bem colocadas que outros países com mesmo nível de desenvolvimento, segundo classificação do Banco Mundial. Em Camboja, Marrocos e Bangladesh, iniciativas de inovação na competitividade responsável já conseguiram gerar resultados em âmbito nacional. O relatório Competitividade Responsável: A Reformulação dos Mercados Globais através de Práticas Empresariais Responsáveis – América Latina, lançado no final de 2006, analisa o avanço da América Latina em relação à meta da competitividade responsável. Ele surge do esforço de colaboração entre AccountAbility, FDC e Incae, com o apoio do Fórum Empresa e do Fundemas. 132

Relatório 2006 (Am. Latina) • Sumário: www.accountability21.net/research/default. asp?pageid=242 • Íntegra: www.accountability21.net/uploadstore/cms/docs/ Competitividad%20Responsable.pdf

Comparação de rankings Índice de Crescimento da Competitividade (ICC) e Índice Nacional da Competitividade Responsável (INCR) 90

América Latina Países Emergentes Outros

Paraguai Honduras

Venezuela

70 Argentina

Perú

Bolívia Nicarágua Ecuador Guatemala

Dominican Republic Rússia

Colômbia

50 Ranking ICC

Em 2003, 2005 e 2007 a AccountAbility e seus parceiros lançaram os Relatórios de Competitividade Responsável, que servem para monitorar o progresso das regiões e do mundo inteiro.

Panamá Índia Uruguai El Salvador

Brasil Costa Rica

México

China

Chile

0 0

Ranking INRE

TNS ® 6.13 The Natural Step - TNS® Willis Harman House - WHH / AntaKaranA

País Suécia (país de origem). Atualmente presente em 12 países. O que é Um guia com condições fundamentais para uma sociedade sustentável, construídas a partir de um consenso de cientistas, e com uma metodologia para o planejamento de negócios/tomada de decisões. É destinado a empresas, organizações e pessoas que desejam contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade. Origem Em uma tentativa de oferecer uma ferramenta prática para orientação de decisões em termos de sustentabilidade, The Natural Step (TNS®) foi criado na Suécia em 1989 por um médico oncologista, Karl-Henrik Robert, em resposta às crescentes preocupações com problemas de saúde pública decorrentes do aumento de toxinas no ambiente, das práticas atuais de utilização de recursos naturais e da necessidade de medidas efetivas e de consenso geral para alcance da sustentabilidade. A estrutura do TNS baseia-se fundamentalmente em uma avaliação sistêmica da atual dinâmica econômica, social e ecológica, e na definição de sucesso baseada em uma sociedade sustentável. Com um grupo de 50 cientistas, na época, o Dr. Robert desenvolveu um consenso, científico, ecológico e social (baseado nas funções da biosfera e em como a sociedade influencia sistemas naturais e em como os seres humanos estão ameaçando as funções naturais), e descreveu possibilidades de se mudarem estas tendências de forma sustentável. Unindo-se as idéias do documento de consenso com as quatro condições essenciais, então definidas para se alcançar a sustentabilidade, formouse a estrutura do The Natural Step (TNS®). Nascia um novo movimento, que muitos chamam de uma “revolução silenciosa”. A partir do engajamento de empresários, estudiosos, jornalistas, artistas, mídia, e com o apoio do rei da Suécia, o documento foi enviado a cada residência ou escola do país. Foi criada então uma organização de consultoria, pesquisa e educação internacional com o mesmo nome - The Natural Step (TNS®), a fim de acelerar a jornada rumo a sustentabilidade global.

Atualmente, o TNS® está presente em 12 países: Austrália, Brasil, Canadá, França, Israel, Itália, Nova Zelândia, África do Sul, Suécia, Reino Unido e EUA. Peritos em sustentabilidade, cientistas e universidades trabalham em rede na criação de soluções, modelos inovadores e ferramentas que conduzirão a um futuro sustentável. O objetivo é manter saudáveis os ecossistemas e o tecido social global do planeta, capazes de sustentar a nós e às gerações futuras. No Brasil, o TNS® é representado pela Willis Harman House/ANTAKARANA (www. willisharmanhouse.com.br), uma organização voltada para a ampliação de consciência e contribuição no processo de construção de um futuro sustentável, por meio da representação de outras instituições internacionais dedicadas ao tema, além do TNS®. Objetivo A Estrutura de The Natural Step (TNS®) é uma abordagem científica e sistêmica ao planejamento organizacional para a sustentabilidade. Oferece um conjunto prático de critérios de planejamento que pode ser usado para orientar determinada ação para o alcance da sustentabilidade. Baseia-se fundamentalmente em uma avaliação integrada da situação atual em que se pretende atuar e na determinação da visão futura de sucesso por meio de uma metodologia chamada backcasting. Observação – O TNS não tem o costume de colocar a

análise para a sustentabilidade em níveis independentes, nos planos ambiental, social e econômico, pois acredita que a análise do sistema vai além das três instâncias juntas. O documento traz quatro condições essenciais para a sustentabilidade e sugere uma metodologia de planejamento para alcançá-los denominada backasting (pósvisão). Diferentemente do planejamento estratégico tradicional, que procura antever tendências futuras traçando cenários possíveis e ajustando a estratégia empresarial, esta metodologia parte da definição dos objetivos finais (o que seria um negócio sustentável) e então traça as estratégias organizacionais para atingi-lo. O TNS trata os desafios na fonte de maneira que eles se transformem em oportunidades de inovação. Funciona como uma filosofia geral, cobrindo todo um sistema: princípios gerais que instruem a prevenção junto à fonte, tornando os problemas mais fáceis de solucionar (upstream) ou lidando com as conseqüências, impac133

6.13 TNS ® tos, numa forma complexa, que envolve a análise de ciclo de vida de produtos e serviços (downstream). A estrutura do Natural Step auxilia indivíduos e organizações a enfocar questões-chaves ambientais e sociais por meio de uma perspectiva sistêmica; a reduzir o uso de recursos naturais, a desenvolver novas tecnologias e facilitar a comunicação da empresa. Fornece uma linguagem comum e princípios para auxiliar na mudança de práticas existentes e diminuir seu impacto no meio ambiente. Conteúdo A definição de quatro condições sistêmicas essenciais para a manutenção da vida na Terra é hoje, junto com uma metodologia ampla sobre como aplicá-las estrategicamente, parte de um consenso mundial e estão na estrutura de referência do TNS. São três componentes principais: I. O Funil – O TNS usa uma ferramenta metafórica

para entender melhor o atual drama ambiental e a nossa reduzida margem de manobra.

A atual situação das pessoas na Terra pode ser vista como um funil com cada vez menos espaço de manobra, Essa situação é causada pelo fato de que os mecanismos que fornecem recursos essenciais à vida — e que permitem a continuidade da sociedade no planeta, como ar puro, água limpa e solo fértil — estão em declínio. Ao mesmo tempo, a demanda da sociedade por esses recursos e serviços está aumentando. A população da Terra é, atualmente, superior a 6 bilhões de pessoas, e está crescendo. Nossos níveis de consumo também estão em crescimento. Perceber que todos nós vivemos em um funil instiga as pessoas a serem mais estratégicas ao fazer escolhas e planos de longo prazo. O Natural Step acredita que, por meio da inovação e transformação ilimitada, podemos catalisar a mudança para a sustentabilidade.

II. Condições do sistema – O TNS trabalhou com cien-

tistas para desenvolver um conjunto de princípios básicos, usados para ajudar a guiar as organizações no sentido da sustentabilidade. Na sociedade sustentável, a natureza não é sistematicamente submetida a graus cada vez maiores de: 1. Concentrações de substâncias extraídas da crosta terrestre - Os materiais extraídos devem ser controlados

para que as concentrações de metais, minerais e fumaça de combustíveis fósseis não se acumulem, provocando danos à saúde e aos ecossistemas. É necessário permitir que os ciclos naturais se renovem. Objetivo – Eliminar nossa contribuição para os au-

mentos sistemáticos de concentrações de substâncias na crosta terrestre. 2. Concentrações de substâncias produzidas pela sociedade - Quando o homem produz substâncias químicas,

remédios, plásticos, entre outros, precisa fazê-lo de uma maneira e em quantidades que não interfira no ciclo natural de decomposição na natureza. Objetivo – Eliminar nossa contribuição para os au-

mentos sistemáticos nas concentrações de substâncias produzidas pela sociedade. 3. Degradação por meios físicos - Não se deve plantar

de maneira que o solo perca seus nutrientes ou que espécies sejam extintas, assim como a abertura de estradas ou construção de edif ícios não devem interferir significativamente no meio ambiente. É preciso preservar os recursos existentes. Objetivo – Eliminar nossa contribuição para a degra-

dação f ísica sistemática da natureza, o que fazemos com colheitas excessivas, descarte de materiais estranhos ao local e outras formas de modificação.

DECL

RECURSOS Os recursos essenciais à vida estão em declínio... ... a demanda por recursos está aumentando DEMANDA

134

DE R

Por meio da inovação, criatividade e potencial ilimitado para mudança podemos alargar o gargalo do funil

Funil de Recursos do TN S ECUR

SOS

ESSE

NCIA

IS À

VIDA

OFERTA SUSTENTÁVEL

SUSTENTABIlIDADE

AUM

Fonte: www.naturalstep.ca/framework.html Fonte: www.thenaturalstep.org

ÍNIO

N NTO

EMA

NDA

S DA

OCI

ED A

R POR

ECU

o passado

RSO

DEMANDA SUSTENTÁVEL

o futuro

TNS ® 6.13

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

4. As pessoas não são submetidas a condições que, sistematicamente, minam sua capacidade de satisfazer suas próprias necessidades além das necessidades de pessoas ao seu redor.

3 2 1 CROSTA TERRESTRE

SOC

IEDAD

ecosfera

Passo-a-passo É o terceiro componente da estrutura do TNS, um processo de planejamento ABCD: A – Conscientização

Aqui, as pessoas são chamadas a melhorar as maneiras pelas quais se satisfazem, e as empresas são convocadas a atender aos anseios dos clientes usando o mínimo possível de recursos. Objetivo – Contribuir ao máximo para atender às necessidades humanas em nossa sociedade e em todo o mundo e, acima de todas as substituições e medidas tomadas para atingir os três primeiros objetivos, usar todos os recursos de maneira eficaz e razoável, com responsabilidade. Fonte:www.naturalstep.ca/systemconditions.html III. Estratégias de implementação – O TNS criou e

testou ferramentas específicas, usadas para integrar a sustentabilidade no planejamento estratégico e nos processos decisórios de organizações complexas. O processo de planejamento ABCD, que será explicado a seguir.

Estrutura do The Natural Step: Processo A-B-C-D Declí nio d e

• Qual o sistema em que você atua?

B – Mapeamento básico • Qual é a nossa realidade atual? • Estamos atendendo às condições do Sistema? Fonte: www.naturalstep.ca/implementation.html • Pense (ou até mesmo mapeie) as atuais entradas e saídas de material e energia.

C – Crie uma visão clara e convincente • Imagine como seria o seu futuro sustentável. • Backcasting (Pós-Visão) – Agora, olhe para o momento

Resultado Reconhecendo o valor de se alterarem comportamentos para refletir a compreensão de processos cíclicos ao invés de lineares, companhias de grande porte iniciaram o processo de incorporação das condições de sistema em suas práticas empresariais. Atualmente, na Suécia, The Natural Step (TNS®) tem transformado a forma que indivíduos, escolas, comunidades e empresas pensam sobre sustentabilidade. Mais de 70 municipalidades adotaram a estrutura, e 60 empresas — tais como IKEA, Electrolux, McDonalds, Scandic Hotels e OK Petroleum — estão utilizando ativamente The Natural Step (TNS®). Mundialmente o TNS está representado em 12 países onde já existem empresas que implementaram ou es-

recu rsos esse nciais à vid a backcasting (p

= Mapeamento Básico

ós-v

OFERTA SUSTENTÁVEl is ã o)

a realidade atual

pas

• Você tem consciência da necessidade de práticas sustentáveis? • Você tem consciência de que nossa margem de manobra está diminuindo?

= Consciência de que nossa margem de manobra está diminuindo

sos p ara a sus tentabilidade

= Mãos à obra

a à vid nciais esse s o s ur e rec nio d Declí O presente

direç ão in suste ntáv el

= Visão clara e convincente para a sustentabilidade

aumento na demanda da sociedade por recursos

DEMANDA SUTEMTÁVEl

O futuro

atual, do ponto de vista DESSE futuro sustentável. Que medidas irão levá-lo do ponto em que você está hoje para onde você se imagina no futuro.

D – Mãos à obra • Passos para a sustentabilidade – Como você gerencia e prioriza passos para a sustentabilidade? • Comece com a “fruta ao alcance da mão”. Ou seja, os passos mais eficazes em termos de custo para a sustentabilidade que você pode dar imediatamente.

tão em processo de implementação de sua estrutura. Caso emblemático nos EUA é a Interface Inc. — maior fabricante mundial de carpetes e forrações. Referências www.thenaturalstep.org www.naturalstep.ca/framework.html Texto Oswaldo Lucon 1999: www.iee.usp.br/biblioteca/ producao/1999/abstract/Lucon-ene.pdf

Contato e colaboração The Natural Step Brasil Willis Harman House / Antakarana tns@willisharmanhouse.com.br www.willisharmanhouse.com.br 135

6.14 COSORE CSR Toolkit for SME Corporate Social Responsibility - COSORE

Países Alemanha, Itália, Bélgica e Portugal. O que é Um conjunto de ferramentas desenvolvido para apoiar consultores responsáveis pela introdução de RSE em pequenas e médias empresas. Origem O projeto Cosore é resultado de uma parceria entre organizações de diferentes países europeus, como a Siemens e ISOB, da Alemanha, a CNA-Ecipa Lazio, da Itália, a Vitamine W, da Bélgica, e a Global Change, de Portugal. Financiado pela Comissão Européia DG Emprego e Assuntos Sociais para levar a responsabilidade social para pequenas e microempresas, o Cosore desenvolveu, num período de dois anos, metodologias e instrumentos, entre eles: • Ferramentas para introduzir a responsabilidade social em pequenas e microempresas, disponíveis em manuais para consultores (Cosore - CSR Toolkit for SME - Consultants Working Manual). • Métodos de avaliação baseados no Balanced Scorecard. • Relatório final do projeto e relatório de avaliação. • Melhora da comunicação e do trabalho em equipe dentro de redes regionais.

Objetivo As ferramentas desenvolvidas pelo Cosore foram concebidas para apoiar o consultor desde o início do processo – a partir da introdução da responsabilidade social na organização – até o acompanhamento dos resultados de implementação do planejamento da RSE. Também pode ser usado por consultores para desenvolver práticas já existentes ou para introduzir a responsabilidade social em empresas que se interessam em adotá-la de modo geral, sem ter uma idéia precisa do que isso significa. Assim, as ferramentas pretendem ajudar os consultores e gestores neste processo, oferecendo instrumentos que permitem: • Entender a responsabilidade social como um conceito. • Verificar os benefícios da responsabilidade social para as empresas, em diferentes perspectivas de negócio.

136

• Identificar estratégias e práticas que podem ser implementadas de acordo com a missão e a visão da empresa e também pela demanda de stakeholders. • Implantar o planejamento de responsabilidade social. • Acompanhar o desempenho por meio de uma versão adaptada do Balanced Scorecard.

Conteúdo A ferramenta oferece ao consultor um guia completo, com todas as etapas, adaptado para as pequenas e microempresas, voltado à implementação de práticas de responsabilidade social e provar a qualidade e os efeitos dessas atividades. Cada organização decide, de acordo com sua realidade, que etapas necessitam de aprofundamento e quais podem ser trabalhadas de forma mais fácil e rápida. Passo-a-passo O processo inclui passo-a-passo de 14 etapas distribuídas em seis momentos, baseadas na metodologia do Balance Scorecard: 0.) Mobilização

• Convencimento, mobilização e introdução da responsabilidade social na pequena ou microempresa. 1.) Aprofundamento e reflexão sobre responsabilidade social e seus benefícios.

1.1 Levantamento de informações da empresa. 1.2 Discussão e definição do entendimento da responsabilidade social. 1.3 Exemplos de boas práticas de responsabilidade social. 1.4 Discussão sobre os benef ícios da responsabilidade social. 1.5 Demonstração dos efeitos gerais da responsabilidade social em diferentes perspectivas de negócios. 2.) Relacionando a responsabilidade social com a atividade empresarial.

2.1 Elaboração de missão, visão e temas estratégicos da companhia. 2.2 Desenvolvimento das perspectivas da responsabilidade social e de temas estratégicos.

COSORE 6.14

Capítulo 6

Instrumentos de Gestão - Europa

2.3 Identificação dos stakeholders e de suas demandas em relação à empresa.

Mobilização das PMEs

3.) Reconhecimento e seleção das dimensões da responsabilidade social das pequenas e microempresas.

Aprofundamento e Reflexão sobre RSE e seus Benefícios

3.1 Definição do estado da arte: a responsabilidade social nas empresas. 3.2 Elaboração de tópicos da responsabilidade social.

Relacionando a RSE com a Atividade Empresarial

4.) Planejamento, estruturação e engajamento em torno da responsabilidade social e criação de precondições para sua avaliação.

4.1 Relações entre CSR e BSC.

• (cuidado nas medidas). • Especificação dos objetivos. • Definição de iniciativas e responsabilidades. • (Especificação das iniciativas).

4.2 Mapeamento das estratégias de responsabilidade social. 4.3 Relação entre CSR e BSC com o engajamento de equipes e colaboradores.

Acompanhamento, Avaliação e Adaptação das Atividades (Activity-Transfer)

• Mensuração e metas.

Reconhecimento e Seleção das dimensões da RSE das PMEs

• Objetivos estratégicos.

Planejamento, estruturação e engajamento em torno da responsabilidade social e criação de precondições para sua avaliação.

5.) Acompanhamento, avaliação e adaptação das atividades (Activity-Transfer).

5.1 Acompanhamento do desempenho (feedback e aprendizado). • Indicadores e metas. • Iniciativas/ações. • Estratégias de responsabilidade social.

O guia The Step by Step Process to Implement Corporate Social Responsibility in SME traz detalhados os 14 passos a serem percorridos pelas PMEs com auxílio de um consultor. O guia especifica, para cada passo, conteúdos e questões a serem discutidas, respondidas, o propósito e metas. O Cosore alerta que o processo é contínuo e não se esgota na superação de cada etapa. Uma vez desenhada a estratégia, ela tem de ser constantemente revista e adaptada. É o único modo de garantir que as práticas de responsabilidade social estejam constantemente adaptadas ao negócio da empresa e ao contexto geral.

Resultado Vinte empresas na Europa, entre elas uma consultoria de gestão, já utilizaram a metodologia proposta pelo Cosore com resultados positivos. Referência www.cosore.com

Contribuição Bettina Stoll (Siemens, Alemanha)

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