Normas e certificações

7

Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Normas e certificações

7.1 Introdução 7.2

Suécia - International Organization for Standardization - ISO 26000 ISO

7.3

Suécia - International Organization for Standardization - ISO 14064/5 ISO

7.4

Alemanha - Forest Stewardship Council FSC-IC

7.5

Alemanha - ValuesManagementSystemZFW - VMS DNWE/ZFW

7.6

Austrália - Australian Standards - AS 8003 ASCSR

7.7 Israel - Standard Israel - SI 10000 SII 7.8

Brasil - Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT NBR 16001 ABNT

7.9

Comissão Européia - Eco Management and Audit Scheme - EMAS CE

7.10

Dinamarca - Det Social Index DSI

7.11

Espanha - Sistema de Gestión Ética Y Responsabilidad Social - SGE 21 FORÉTICA

7.12

EUA - Occupational Safety & Health Administration - OHSAS 18001 OHSAS

7.13

EUA - Social Accountability - SA 8000 SAI

7.14

França - Sustainable Development - SD 21000 AFNOR

7.15 Itália - QRES CELE

138 138

7.16

Japão - Ethics Compliance Management System Standard - ECS2000 JSBES

7.17

Reino Unido - AccounAbility - AA 1000 ACCOUNTABILITY

7.18

Reino Unido - British Standards - BS 8555 BSI

7.19

Reino Unido - British Standards - BS 8800 BSI

7.20

Reino Unido - British Standards - BS 8900 BSI

7.21

Reino Unido - Good Corporation Good Corporation Ltd

7.22

Reino Unido - Comunity Mark BITC

7.23

Reino Unido - Investors in People Standard / Investors in People UK

Intro 7.1

A normatização é um processo característico de grandes empresas porque envolve grande investimento financeiro, organizacional e humano. Para as pequenas, a normatização ocorre geralmente por pressão da concorrência e de grandes empresas compradoras ou contratantes de serviços.

As várias normas existentes não se resumem, porém, à padronização de procedimentos. Elas propiciam à empresa uma ampla reflexão a respeito das ferramentas de gestão a serem utilizadas para garantir o planejamento da evolução sustentável.

Elas implicam, sobretudo, a mobilização interna necessária para realizar um diagnóstico detalhado e fiável do comprometimento da organização. Nesse sentido, as normas são também parte da estratégia das organizações.

Especificamente na área de RSE, o Brasil já possui sua norma de responsabilidade social, que tem caráter de sistema de gestão e propósito de certificação.

Podemos distinguir dois tipos de normas de acordo com os objetivos de seus promotores.

• Israel (SI 10000)

Há aquelas que são publicadas por mecanismos oficiais de normatização, entre as quais destacamos:

• Alemanha (VMS)

• ISO 14000 (meio ambiente) • ISO 9000 (qualidade) • CE EMAS (ambiental) • BS 8800 (condições dignas de trabalho) • BS 8855 (ambiental)

O mercado incentivou a criação de instituições que normatizassem certos elevados padrões de gestão em áreas como segurança e condição do trabalho, entre outros. Neste domínio, as normas de maior destaque são: • SA 8000 (direitos sociais) • OHSAS 18001 (riscos/acidentes) • AA 1000 (prestações de contas)

• ABNT NBR 16001

Também possuem normas de responsabilidade social os seguintes países: • Inglaterra (BS 8900) • Austrália (AS 8003) • França (SD 21000) • Japão (EC S2000) • Itália (Q-Res)

Com base na demanda mundial sobre o tema da responsabilidade social, está em andamento e previsto para 2009 a criação de uma terceira geração de normas — a de Responsabilidade Social — apresentando diretrizes sem propósito de certificação.

• ISO 26000

Mas é na área ambiental que encontramos o maior número de normas e também as mais avançadas, com instrumentos aceitos e estabelecidos. Elas são úteis para a divulgação da RSE e também porque oferecem modelos já consagrados que podem servir de inspiração para o aprimoramento das normas sociais.

139

7.2 ISO 26000 ISO 26000 International Organization for Standardization – ISO

“Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos atentos e comprometidos pode mudar o mundo. Na verdade, isso é o que sempre ocorreu.”

Margaret Mead, antropóloga (1901-1978)

País

liderança de um processo dessa magnitude.

Suécia

O processo de elaboração da ISO 26000 é inovador dentro da ISO por ter como premissa a construção coletiva do conhecimento e a participação multistakeholder: consumidores, empresas, governos, organizações não-governamentais, trabalhadores, além de organismos de normalização e entidades de pesquisa.

Assim, um de seus destaques é a ampliação da participação de partes interessadas, em geral excluídas de processos dessa natureza — trabalhadores, consumidores e ONGs — historicamente elaborados, sobretudo por empresas e organismos de normalização.

O que é A ISO 26000, como a norma será chamada, estabelece um padrão internacional de diretrizes de Responsabilidade Social. Diferentemente da ISO 9001 e da ISO 14001, esta não será uma norma para certificação, pelo menos nesta primeira versão.

Origem A International Organization for Standardization (ISO) foi criada em 1946 como uma confederação internacional de órgãos nacionais de normalização de todo o mundo. Promove normas e atividades que favoreçam a cooperação internacional nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica. Com sede em Genebra, Suíça, está presente em mais de 150 países, nos quais é representada por organismos nacionais de normalização. No Brasil, sua representante é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

As séries de sistemas de gerenciamento atualmente disponíveis na ISO são consideradas como dois dos grandes sucessos de modelos da gestão do final do século 20, superando mais de 600 mil certificados com base na ISO 9001 e ISO 14001 (dados de maio de 2005, site ISO: www.iso.org).

O Brasil, representado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em conjunto com o Swedish Standard Institute (SIS), da Suécia, são responsáveis pela condução dos trabalhos, liderando o Grupo de Trabalho (ISO/TMB WG – Working Group) de Responsabilidade Social da ISO (com mais de 430 pessoas de 72 países e 35 organizações internacionais).

Este processo inaugura um fato histórico na ISO: é a primeira vez que um país em desenvolvimento está na 140

Por essa razão, deverá ter legitimidade, profundidade e abrangência que a tornem capaz de consolidar as diversas iniciativas já existentes no campo da responsabilidade social. Esse é um trabalho permanente. As mesmas características que o legitimam fazem com que, à medida que os debates avançam, cresça a demanda por sua universalização. O desafio continua sendo trazer mais organizações para participar desse processo.

Esse grupo terá três anos para finalizar a norma, que deverá estar disponível em 2009.

Cronograma de construção Set 02 – Conselho da ISO cria Strategic Advisory Group Jun 04 – ISO decide pela normalização Jan 05 – Iniciam os trabalhos do GT de RS da ISO Mar 05 – I Reunião Internacional em Salvador, Brasil (março de 2005) Set 05 – II Reunião Internacional em Bangkok, Tailândia (setembro de 2005) Mai 06 – III Reunião Internacional em Lisboa, Portugal (maio de 2006) Jan 07 – IV Reunião Internacional em Sidney, Austrália (fevereiro de 2007) Nov 07 – V Reunião Internacional em Viena, Áustria (novembro de 2007) Nov 09 – Publicação da ISO 26000

Capítulo 7

Normas e certificações

Objetivo Sua finalidade consistirá em apresentar diretrizes de responsabilidade social (sem ter caráter de sistema de gestão) e orientar organizações de diferentes portes e naturezas — pequenas, médias e grandes empresas, governos, organizações da sociedade civil, entre outras — a incorporá-las a sua gestão. Por ser aplicável a diversos tipos de organização e não somente às empresas, a ISO 26000 utilizará a terminologia responsabilidade social (RS) e não responsabilidade social empresarial (RSE).

Conteúdo A futura ISO 26000 será consistente, e não conflitante, com normas da ISO e outros documentos, tratados e convenções internacionais já existentes. A intenção é que se torne um documento-guia de RS, capaz de orientar organizações em diferentes culturas, sociedades e contextos, para estimular a melhoria de desempenho e resultados.

Temas centrais abordados na futura ISO 26000 GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL • Comando • Legitimidade • Conduta Justa e Ética • Responsabilidade • Transparência

ISO 26000 7.2 • Mecanismos para recall • Serviço e suporte pós-fornecimento • Resolução de disputas • Práticas justas de propaganda e marketing • Produtos ambientalmente e socialmente benéficos • Segurança da informação e privacidade Práticas leais de operação • Práticas justas de fornecimento e pós-fornecimento • Práticas éticas e transparentes • Combate à corrupção • Promoção dos stakeholders Desfavorecidos • Promoção de concorrência justa • Respeito pelos direitos de propriedade Desenvolvimento Social • Envolvimento comunitário • Contribuição para o desenvolvimento social • Contribuição para desenvolvimento econômico

Definição preliminar de RS acordada em Sidney Responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento transparente e ético que: - seja consistente com o desenvolvimento sustentável e o bem-estar da sociedade; - considere as expectativas dos stakeholders;

• Desempenho

- esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com normas internacionais;

Direitos humanos

- seja integrado por toda a organização.

• Direitos civis e políticos • Grupos vulneráveis • Direitos econômicos, sociais e culturais • Direitos fundamentais do trabalho Práticas de trabalho • Emprego

Passo-a-passo De acordo com as deliberações realizadas até o presente momento, a ISO 26000 será estruturada nas seguintes seções:

• Direitos no trabalho

0. Introdução

• Proteção Social

1. Escopo

• Diálogo Social

2. Referências Normativas

• Saúde e Segurança

3. Termos e definições

Meio ambiente

4. O contexto da RS no qual as organizações operam

• Uso sustentável da terra

5. Princípios de RS

• Uso sustentável de recursos

6. Diretrizes em temas principais da RS

• Conservação e restauração de ecossistemas e natureza • Prevenção da poluição • Mudanças climáticas • Energia

7. Diretrizes para as organizações na implementação da RS Anexos Bibliografia

• Água Questões relativas ao consumidor

Referências

• Informações adequadas e verdadeiras

www.iso.org/sr

• Produtos seguros e confiáveis

www.uniethos.org.br 141

7.3 ISO 14064 ISO 14064/65 International Organization for Standardization – ISO “Os participantes do Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, em 2007, destacaram as mudanças climáticas como a ameaça mais grave que pesa sobre a economia mundial. As séries ISO 14064 e ISO 14065 são um bom exemplo dos esforços que a ISO faz para desenvolver e promover ferramentas práticas que contribuam para o desenvolvimento sustentável do Planeta.”

Alan Bryden, secretário-geral da ISO

País Suécia O que é Normas internacionais que estabelecem diretrizes e procedimentos para a implementação de Projetos MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo), previstos no Protocolo de Kyoto, englobando os conceitos sobre mudanças climáticas, emissões e remoções de gases de efeito estufa.

Origem A norma ISO 14064:2006 relacionada com a quantificação e verificação de GEE foi publicada em março de 2006 para dar suporte às organizações quanto aos seus projetos e inventários de GEE. Ela consolida o resultado do trabalho de 175 especialistas internacionais de 45 países.

Principais Características e Princípios Direcionadores: • Interação com os relatórios do IPCC. • Norma neutra (aplicável a todos os tipos de programas ou regimes).

• Rigor técnico, pois há conceitos novos e de difícil aferição e medição.

• Ampla participação de países.

• Compatibilidade e consistência com: o Protocolos de GEE do WBCSD e WRI; o Mecanismos de flexibilização de Kyoto.

A ISO 14064 foi complementada pela ISO 14065:2007 - Gás de Efeito Estufa, que especifica requisitos para entidades de validação e verificação de GEE para o uso em acreditação ou outras formas de reconhecimento.

Esta norma foi elaborada por um grupo de trabalho integrado por cerca de 70 experts internacionais procedentes de 30 países (entre eles o Brasil) e de numerosas organizações em rede, inclusive o Fórum Internacional de Credenciamento (IAF).

Objetivo A norma ISO 14064 aparece como um diferencial para as empresas que possuem ou estão desenvolven142

do projetos de MDL na busca da credibilidade e transparência do projeto, bem como para a valorização dos seus créditos de carbono.

Os objetivos da ISO 14064 são: • melhorar a confiabilidade ambiental da quantificação de GEE; • aumentar a credibilidade, a consistência e a transparência da quantificação, do monitoramento e da elaboração de relatórios de GEE sobre reduções de emissões e melhorias de remoções de projetos de GEE; • facilitar o desenvolvimento e a implementação de planos e estratégias de gerenciamento de GEE de uma organização; • facilitar o desenvolvimento e a implementação de projetos de GEE; • facilitar a capacidade de acompanhar o desempenho e o progresso na redução de emissões de GEE e/ou aumento nas remoções de GEE; • facilitar a concessão de créditos de carbono originados de reduções de emissão ou melhorias de remoção de GEE e sua negociação.

Conteúdo ISO 14064-1:2006 - Especificação com guia no nível or-

ganizacional para a quantificação e relato de emissões e remoções de Gases de Efeito Estufa, focando empresas e outras organizações que pretendem reportar seus inventários de emissões de gases de efeito estufa.

Conteúdo 1 Escopo 2 Definições 3 Princípios 4 Planejamento e Desenvolvimento de Inventários de GEE 4.1 Limites Organizacionais 4.2 Limites Operacionais 4.3 Quantificação de Emissões e Remoções de GEE 5 Componentes do Inventário de GEE 5.1 Emissões e Remoções de GEE 5.2 Atividades da Organização para reduzir emissões ou ampliar remoções de GEE 5.3 Ano-base do Inventário de GEE

ISO 14064 7.3

Capítulo 7

Normas e certificações

6 Gerenciamento da informação de inventários de GEE 6.1 Gerenciamento da informação de GEE e monitoramento 6.2 Retenção de documentos e dados 7 Relatórios de GEE 7.1 Planejamento 7.2 Conteúdo 7.3 Formato 7.4 Distribuição 8 Verificação (1ª parte) ISO 14064-2:2006 - Especificação com guia no nível de projetos para a quantificação, monitoramento e relato de reduções e remoções de Gases do Efeito Estufa, focalizando projetos de Mecanismos de Desenvolvimento Limpo ou outros que tenham por objetivo a redução de emissões.

Conteúdo:

Conteúdo 1 Escopo 2 Definições 3 Princípios 4 Requisitos de Validação e Verificação 4.1 Geral 4.2 Seleção do validador por verificador 4.3 Objetivos, escopo, critérios e nível de incerteza da validação ou verificação 4.4 Abordagem da validação ou verificação 4.5 Avaliação do sistema de informações e seus controles 4.6 Avaliação das informações e dados de GEE 4.7 Avaliação contra critérios de validação ou verificação 4.8 Avaliação da Declaração sobre os GEE 4.9 Declaração de validação e verificação 4.10 Registros da validação ou verificação

Resultados A Norma mostra que é possível compatibilizar a atividade industrial, geradora do crescimento econômico, com a responsabilidade social e com o meio ambiente preservado e protegido, e que não deverá haver dificuldades para a aplicação dos requisitos estabelecidos pela nova norma ISO 14064.

1 Escopo 2 Definições 3 Princípios 4 Introdução aos projetos de GEE 5 Requisitos para projetos de GEE - Anexo A - Anexo B

Referências

- Bibliografia ISO 14064-3:2006 - Especificações com guia para

validação e verificação de afirmações de Gases do Efeito Estufa.

www.creaes.org.br/downloads/ciclo/pasta05/ SeminarioCreaES1005.pdf http://magazine.meioambienteindustrial.com.br/ ?sessaoID=949118625107821126619491321570&aID=7

A relação entre as três partes da ISO 14064 e ISO 14065 Mostra a inter-relação das normas focadas nos gases de efeito estufa (GEE).

ISO 14064-1 Planos e desenvolvimento de inventário de GEE organizacionais

ISO 14064-2 Plano e implementação de projetos GEE

Relatórios e documentação de inventário GEE

Relatórios e documentação de projetos de GEE

Declaração de GEE Verificação

Nível de confiança consistente com as necessidades do interessado impactável

Declaração de GEE Validação e/ou verifacação

Requisitos do programa de GEE aplicável ou interessados impactáveis

ISO 14064-3 Processo de verificação, Processo de validação e verificação processo

Por exemplo ISO 14064-1 Requisitos para os órgãos de validação ou verificação

Específico do programa

Fonte: ISO 14064 - Greenhouse gases - Part 1, 2 and 3. Introduction

143

7.4 FSC Princípios, Critérios e Padrões FSC Forest Stewardship Council - FSC

País Alemanha (sede) O que é

Os dez Princípios Princípio 1: Obediência às Leis e aos Princípios do FSC

Para manter o diálogo sobre o uso sustentável das florestas, a iniciativa estabeleceu princípios, critérios e padrões que envolvem preocupações econômicas, sociais e ambientais.

Princípio 2: Responsabilidades e direitos de posse e uso da terra

Origem

Princípio 5: Benefícios da Floresta

Após processos de ampla consulta em vários países e com apoio de movimentos socioambientais, em 1993 foi criada a organização Forest Stewardship Council - IC, em assembléia de fundação com mais de 130 participantes de 26 países na cidade de Toronto, no Canadá.

A principal missão do FSC-IC é desenvolver Princípios e Critérios universais, conciliando os interesses de stakeholders (grupos de interesses) das câmaras ambientais, sociais e econômicas. Por meio de padrões, políticas e guias, o FSC promove o manejo responsável das florestas do mundo.

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal - FSC Brasil é uma organização não-governamental independente e sem fins lucrativos. reconhecida como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) e inscrita no Cadastro Nacional de Entidades Ambientalistas (CNEA).

Objetivo Os padrões do FSC, hoje amplamente disseminados, representam o mais forte sistema mundial para o manejo de florestas, que visam à sustentabilidade.

Conteúdo São dez princípios e 57 critérios que remetem a questões legais, direitos indígenas, direitos trabalhistas, 144

benef ícios múltiplos e impactos ambientais, levandose em conta o gerenciamento florestal.

Princípio 3: Direitos dos Povos Indígenas Princípio 4: Relações Comunitárias e dos Direitos dos Trabalhadores Princípio 6: Impacto Ambiental Princípio 7: Plano de Manejo Princípio 8: Monitoramento e Avaliação Princípio 9: Manutenção de florestas de alto valor de conservação Princípio 10: Plantações

Ver detalhamento dos 57 critérios:

www.fsc.org.br/arquivos/P&C%20originais%20português.doc

O FSC apóia o desenvolvimento de padrões nacionais ou regionais de manejo florestal, adaptados às realidades dos diferentes países.

Padrões para download: • Padrão SLIMF Amazônia brasileira (453 Kb) www.fsc.

org.br/arquivos/Padrão%20SLIMF%20Amazônia%20bra sileira.pdf

• Padrão Mata Atlântica (219 Kb)

www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Mata%20Atlântica 1.pdf

• Padrão Castanha da Amazônia (539 Kb)

www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Castanha%20da% 20Amazônia.pdf

• Padrão Floresta Amazônica de Terra Firme (319 Kb)

www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20Floresta%20Amazô nica%20de%20Terra%20Firme.pdf

• Padrão de Plantações (409 Kb)

www.fsc.org.br/arquivos/Padrão%20de%20Plantações .pdf

FSC 7.4

Capítulo 7

Normas e certificações

Passo-a-passo

• Monitoramento anual - após a certificação é realizado

A certificação é um processo voluntário em que é realizada uma avaliação de um empreendimento florestal, por uma organização independente, a certificadora, e verificados os cumprimentos de questões ambientais, econômicas e sociais que fazem parte dos Princípios e Critérios do FSC. O processo pode ser resumido em macroetapas: • Contato inicial - a operação florestal entra em contato com a certificadora.

• Avaliação - consiste em uma análise geral do manejo,

da documentação e da avaliação de campo. O seu objetivo é preparar a operação para receber a certificação.

Nessa fase são realizadas as consultas públicas, quando os grupos de interesse podem se manifestar.

• Adequação - após a avaliação, a operação florestal

pelo menos um monitoramento da operação ao ano.

O processo da certificação é conduzido pela certificadora. O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não emite certificado. Cabe às certificadoras avaliar operações de manejo florestal ou de cadeias de custódia para conceder o uso do selo FSC nos produtos, e auditar operações certificadas, seja de manejo florestal ou de cadeia de custódia. Também cabe à certificadora precificar e cobrar por este serviço.

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal não recebe qualquer subsídio ou repasse financeiro pelas certificações concedidas no País.

Saber mais: www.fsc.org.br/arquivos/05abr2006__cartilha_fsc_nr6.pdf

deve adequar as não-conformidades (quando houver).

• Certificação da operação - a operação florestal recebe a certificação. Nessa etapa, a certificadora elabora e disponibiliza um resumo público.

Referências www.fsc.org.br www.fscus.org

FSC Iniciativas Nacionais e Centro Internacional

PARCEIROS Representantes dos setores social, ambiental e econômico

PADRÕES (Príncipios e Critérios)

CERTIFICADORAS Credenciadas pelo FSC IC 5 atuando no Brasil

PRODUTORES Manejo Florestal e Cadeia de Custódia madeireiros e não madereiros CONSUMIDOR Corporativo ou indivíduo

145

7.5 VMS ZfW ValuesManagementSystemZfW - VMSZfW Rede Alemã de Ética Empresarial - DNWE País Alemanha O que é É a norma alemã de gerenciamento de valores que integra a dimensão moral das transações econômicas e outras questões de valores às estratégias, políticas e procedimentos das companhias (norma de procedimentos).

Origem O ValuesManagementSystemZfW foi desenvolvido pelo Zentrum für Wirtschaftsethik - ZWF (Centro para a Ética Empresarial), fundado em 1988 pela Rede Alemã de Ética Empresarial (DNWE)1 para promover a prática da ética negocial na Alemanha e na Europa, em estreita cooperação com outros institutos científicos e econômicos.

O VMSZfW foi desenvolvido com base em uma década de experiências práticas e cooperação com grandes companhias alemãs, desde pequenas e médias empresas até multinacionais.

Objetivos Oferecer uma estrutura de proteção sustentável às empresas e ao seu desenvolvimento, em todas as dimensões (jurídicas, econômicas, ecológicas, sociais); Auxiliar as empresas a fim de que alcancem o gerenciamento sustentável, nas suas dimensões econômicas, morais, jurídicas e políticas.

De acordo com a organização, “credibilidade e reputação moral são os pré-requisitos para o sucesso corporativo em sua relação com os mercados e a sociedade”.

O método essencial do VMSZfW é desenvolver uma estrutura de referência para a governança de valores através de um sólido compromisso por parte da empresa. Dessa forma, o VMSZfW implementa o conceito de autogovernança baseada em valores. Sua credibilidade se baseia na comunicação contínua e transparente do processo de comprometimento com o tema em cada uma de suas etapas, dentro da empresa e para com seus parceiros externos.

Os princípios do VMS são os seguintes: • Sustentabilidade: manter a possibilidade de operação e crescimento, nos sentidos jurídico, econômico, ecológico e social do termo.

• Adequação: mostrar integridade e honestidade em todos os aspectos do negócio.

• Competência: organizações e indivíduos devem ter os recursos para lidar com a responsabilidade social corporativa assim como lidam com os casos práticos.

• Integração: cada componente e elemento de um VMS devem integrar e fazer parte do processo de gerenciamento da empresa como um todo.

• Compromisso: um VMS só pode ser sustentável e bem-sucedido se os atores se comprometerem com o programa.

• Orientação Gerencial: um VMS deve ser uma parte integrante de todas as áreas de gerenciamento relevantes.

• Liderança: um VMS necessita do envolvimento dos escalões superiores da administração, como exemplo para todos e como atores responsáveis.

Conteúdo

• Valores efetivos: programas de adequação impostos por lei, isoladamente, não podem ser bem-sucedidos, a adequação deve ser acompanhada por uma orientação baseada em valores.

A base do VMSZfW é a idéia fundamental de que o valor de um negócio depende de seus valores. Os valores morais, de cooperação, de desempenho e de comunicação de uma organização têm de estar interconectados, de forma a gerar uma identidade e uma orientação específica no processo decisório.

• Validação: qualquer VMS sério precisa de avaliação e auditoria. O VMS alemão (VMSZfW) concentra-se

• Orientação do Processo: as melhores práticas em Responsabilidade Social Corporativa precisam de um foco voltado para o desenvolvimento de competências éticas dentro da corporação.

1 A Rede Alemã de Ética Empresarial (DNWE) é uma rede fundada em maio de 1993. Conta atualmente com cerca de 500 membros registrados, muitos dos quais vindos dos setores empresarial, político, da Igreja ou da comunidade científica. O DNWE visa estimular o intercâmbio de idéias relacionadas a aspectos éticos no comércio e encorajar atividades empresariais a seguir uma orientação ética. O DNWE é o ramo alemão da Rede Européia de Ética Empresarial (EBEN), que foi fundada em 1987 em Bruxelas, e busca promover um diálogo intercultural sobre várias questões de ética empresarial. Atualmente, a EBEN é formada por cerca de 1.000 membros, espalhados por 33 países e mantém contato com todas as principais associações voltadas ao tema da ética.

146

VMS ZfW 7.5

Capítulo 7

Normas e certificações

em comprometimento e auto-avaliação, embora uma avaliação externa possa aumentar a credibilidade.

Passo-a-passo Todo sistema de gerenciamento de valores baseia-se na definição e codificação dos valores que determinam a identidade de uma companhia e estruturam suas decisões. O foco do processo de gerenciamento na realização de um VMS é integrar os quatro passos citados abaixo nos sistemas da corporação – ou seja, no gerenciamento estratégico, no desenvolvimento operacional e no treinamento, nas políticas e procedimentos, na comunicação interna e externa e no controle.

Processo de gerenciamento – O VMS deve ser integrado

na estratégia de negócios específica da empresa e em sua operação. Isso dá apoio à relevância do VMS dentro da corporação para as operações do dia-a-dia e garante a eficiência de sua aplicação. Dessa forma, o processo de gerenciamento VMS torna-se parte do processo estratégico e operacional “normal”, e não um processo separado, em um departamento separado da empresa.

Definição de valores essenciais – O VMSZfW não pres-

creve um conjunto definido de valores mas, em vez disso, deixa ao processo dentro da corporação a tarefa de encontrar os valores apropriados para sua missão.

Esse processo tem de começar de cima para baixo, e deve ser continuado de baixo para cima. Os escalões superiores da administração têm de liderar o processo e envolver pessoas de diferentes níveis dentro da organização, assim como seus representantes.

A declaração dos valores básicos de um VMS é implementada através de um processo em quatro passos: 1. Codificação – O gerenciamento de valores baseiase na definição de quatro tipos de valores empresariais: valores de desempenho, valores de cooperação, valores de comunicação e valores morais. Eles devem ser codificados em um documento escrito (Código de Ética, Declaração de Objetivos, Valores e Visão Corporativa, Declaração de Princípios etc.).

2. Comunicação – Os valores comunicados têm de ser codificados dentro da companhia, entre companhias e clientes e em relação à sociedade. A comunicação é o meio crucial para estimular padrões de conduta

socialmente responsável. Essa forma de comunicação distingue-se pelo fato de ser integrada nas atividades operacionais e nos procedimentos-padrão. Políticas e procedimentos são importantes meios de comunicação, porque têm conseqüências para o modo como as empresas atuam de forma responsável.

3. Implementação – A implementação pode ser realizada e auditada por meio de programas de adequação e/ou valores. Programas de adequação concentram-se fortemente nos aspectos jurídicos das decisões empresariais e das ações dos funcionários. Geralmente consistem em informação sobre os deveres legais e sobre a intenção da companhia em cumpri-los. Programas de valores, por outro lado, visam a um comprometimento para com os valores e o autocontrole da companhia. Tópicos como treinamento, métodos de recrutamento, “barômetros éticos”, avaliações de cima para baixo e auditoria ética interna são todos parte de um programa de valores. Programas impostos por lei e programas baseados em valores devem ser coordenados a fim de serem bem-sucedidos.

4. Organização – Embora um “Supervisor de Ética” tenha um papel preponderante no contexto norteamericano, o VMS alemão prefere uma integração funcional nos departamentos já existentes de uma empresa. Isso pode ser feito através de um Supervisor de Adequação, de departamentos de Gerenciamento de Qualidade ou Auditoria Interna ou de um encarregado, respondendo diretamente à administração superior. Todas as possibilidades são produtivas desde que haja um compromisso da administração superior para com o programa, e disposição de sua parte em ser um modelo a ser seguido.

Resultados O VMS é uma certificação e já foi aplicado por empresas como ABB, BASF ou Fraport (aeroporto de Frankfurt).

Referências www.dnwe.de/2/content/bb_01.htm PDF: www.dnwe.de/2/files/wms_en.pdf http://bas.sagepub.com/cgi/reprint/44/1/74.pdf www.dnwe.de/2/files/200401_eu_report.pdf

Exemplos de valores VMS: • Valores de desempenho: lucro, competência, desempenho, flexibilidade, criatividade, inovação, qualidade.

• Valores de Cooperação: lealdade, espírito de equipe, resolução de conflitos, abertura.

• Valores de Comunicação: respeito, afiliação, abertura, transparência, comunicação.

• Valores Morais: integridade, justiça, honestidade, sinceridade, responsabilidade social, cidadania.

147

7.6 AS 8003 AS 8003 Standards Australia Australian Standards Corporate Social Responsibility País Austrália O que é A Norma AS 8003 é uma das primeiras no mundo direcionada para implantação de Responsabilidade Social Corporativa integrada às políticas e cultura da empresa. Essa norma faz parte de um conjunto de compromissos de governança:

1. Escopo geral 1.2 Escopo 1.3 Objetivos 1.4 Documentos de Referência 1.5 Definições 1.6 Estrutura Regulatória

AS 8001 Controle de Fraude e Corrupção.

2. Elementos estruturais 2.1 Compromisso 2.2 Políticas de Resp. Social Corporativa 2.3 Responsabilidades 2.4 Implementação 2.5 Recursos 2.6 Melhoria Contínua

AS 8002 Código de Conduta.

3. Elementos operacionais

A publicação e divulgação da AS 8003, assim como outros produtos e serviços da Standards Australia, é feita por meio da Standards Web Shop, mas apenas empresas associadas têm acesso.

AS 8000 Bons Princípios de Governança.

AS 8003 Responsabilidade Social Corporativa (a que tratamos agora).

AS 8004 Programa de Proteção de Testemunhas para Empresas (Whistleblower Protection).

Origem As normas australianas (Australian Standards), desenvolvidas pela Standards Australia (SAI), são o primeiro consenso no mundo baseado em Diretrizes para Governança Corporativa e foram desenvolvidas com envolvimento de um grupo extenso de stakeholders. A SAI tem publicado todas as séries da AS — AS 8000, AS 8001, AS 8002, AS 8003 e AS 8004 —, para apoiar o desenvolvimento das organizações e a implementação efetiva de práticas de governança corporativa.

Objetivo O objetivo da norma AS 8003 é fornecer elementos essenciais para estabelecer, implementar e gerenciar um Programa de Responsabilidade Social Corporativa dentro da organização e orientá-lo em sua metodologia: • Fornecer às empresas um processo de implantação e manuseio da cultura de Responsabilidade Social por meio de um comitê auto-regulatório; • Fornecer uma estrutura efetiva para um Programa de RSC, de forma que seu processo possa ser monitorado e avaliado.

Conteúdo O conteúdo dessa norma é revista periodicamente pela Standards e atualizada sempre que necessário.

Tais ajustes também podem ser feitos até mesmo durante uma edição já pronta da norma. A AS 8003 complementa algumas diretrizes produzidas pela IFSA 148

(Investment and Financial Services Association), ASX (Australian Securities Exchange) e Corporate Governance Council.

3.1 Identificação de RSC 3.2 Desenvolvendo procedimentos para RSC 3.3 Implementação 3.4 Feedback 3.5 Controle de registros 3.6 Identificação e correções 3.7 Relatar 3.8 Transparência 3.9 Engajamento de Stakeholders 3.10 Supervisão 3.11 Política e Procedimentos de Ética no Negócio 4. Manutenção de elementos 4.1 Educação e Treinamento 4.2 Visibilidade, Comunicação e Influência 4.3 Monitoramento e Avaliação 4.4 Revisão 4.5 Integração 4.6 Prestação de contas 4.7 Verificação da 3ª Parte 5. Implementação dos elementos essenciais 5.1 Diretrizes para Elementos Estruturais 5.2 Elementos Operacionais 5.3 Elementos de Manutenção

Referências www.saiglobal.com/PDFTemp/Previews/OSH/as/ as8000/8000/8003-2003(+A1).pdf www.ifap.asn.au/about/csr.html www.erc.org.au/goodbusiness/page.php?pg=0412infocus70

COLABORAÇÃO Beat Grüninger, Marco Perez Business and Social Development (www.bsd-net.com)

SI 10000 7.7 Standard Israel - SI 10000 Standards Institution of Israel - SII

País Israel O que é A Norma SI 10000 aborda práticas de “responsabilidade social e envolvimento com a comunidade”.

Origem A SI 10000 foi desenvolvida pela Standards Institution of Israel (SII), em 2001.

Objetivos

Passo-a-passo 1. GERAL 1.1 Escopo e Proposta da Norma 1.2 Referências 1.3 Definições 2. RESPONSABILIDADE SOCIAL E ENVOLVIMENTO COM A COMUNIDADE 2.1 Responsabilidades da Diretoria 2.2 Alocação de Recursos para Gerenciamento 2.3 Envolvimento e Responsabilidades dos Colaboradores 2.4 Qualidade do ambiente de trabalho 2.5 Qualidade do Meio Ambiente

Exigências específicas de práticas de responsabilidade social e envolvimento com a comunidade buscam capacitar as companhias a:

2.6 Ética

• Desenvolver, manter e reforçar políticas e procedimentos para controlar suas ações de RS e interação com a comunidade;

2.9 Treinamento

• Demonstrar para as partes interessadas que as políticas e procedimentos com foco na comunidade estão sendo seguidas de acordo com as exigências da norma.

Conteúdo A SI 10000 propõe critérios para implementação de políticas de responsabilidade social e interação com a comunidade, incluindo gerenciamento sênior e compromisso dos funcionários, alocação de recursos para propostas sociais, gerenciamento do impacto ambiental da organização, coerência entre negócios e ética, transparência e prestação de contas, prevenção, treinamento e mecanismos de documentação.

2.7 Transparência e Publicação 2.8 Ações Preventivas e Corretivas 2.10 Controle 2.11 Registro de Documentação

Referências http://209.85.165.104/search?q=cache:ULle8G2X5qEJ: www.jisc.go.jp/policy/pdf/DrSI%252010000%2520in% 2520English-modified.pdf+%22si+10000%22&hl=ptBR&ct=clnk&cd=1&gl=br Colaboração Beat Grüninger, Marco Perez Business and Social Development www.bsd-net.com

Algumas outras normas serviram de referência no complemento da SI 10000: SI 1432 – Qualidade no Gerenciamento e Assurance SI 4481 – Sistemas de Saúde e Segurança em Indústrias ISO 9000 séries – Gestão de Qualidade ISO 14001 séries – Sistema de Gestão Ambiental 149

7.8 ABNT NBR 16001 ABNT NBR 16001 Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT

País Brasil O que é É uma norma brasileira de responsabilidade social que tem caráter de sistema de gestão e propósito de certificação.

Origem Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no País, que fornece base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É entidade privada, sem fins lucrativos e membro fundador da International Organization for Standardization (ISO); da Comissão Pan-americana de Normas Técnicas (Copant) e da Associação Mercosul de Normalização (AMN).

A ABNT, como representante oficial da ISO no Brasil, estabeleceu em dezembro de 2002 um grupo-tarefa para o desenvolvimento de uma Norma Brasileira de Requisitos em Sistema de Gestão de Responsabilidade Social.

O projeto foi submetido a consulta nacional. O Grupo teve mais de 140 participantes cadastrados em suas discussões e elaborações, das mais diversas partes interessadas, que representaram empresas privadas, públicas, governos, ONGs, universidades, normalizadores, entre outros.

Após dois anos de preparação, foi publicada, em dezembro de 2004, a norma ABNT NBR 16001 – Responsabilidade Social – Sistema de Gestão – Requisitos, responsabilidade da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que pode ser adquirida por meio do site da ABNT: www.abnt.org.br.

Atualmente, além de dar continuidade ao desenvolvimento dos documentos complementares à ABNT

150

NBR 16001, a comissão é o fórum onde se reúne a delegação brasileira para a discussão das posições nacionais a serem levadas ao Grupo de Trabalho da ISO 26000, de Responsabilidade Social.

Objetivo Esta Norma estabelece os requisitos mínimos relativos a um sistema da gestão da responsabilidade social, permitindo à organização formular e implementar uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua preocupação com a: • promoção da cidadania; • promoção do desenvolvimento sustentável, e • transparência das suas atividades.

A NBR 16001 tem por objetivo fornecer às organizações os elementos de um sistema da gestão da responsabilidade social eficaz, passível de integração com outros requisitos da gestão, de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos relacionados com os aspectos da responsabilidade social. Não se pretende criar barreiras comerciais não-tarifárias, nem ampliar ou alterar as obrigações legais de uma organização. Ela não prescreve critérios específicos de desempenho da responsabilidade social e se aplica a qualquer organização que deseje: • implantar, manter e aprimorar um sistema da gestão de responsabilidade social; • assegurar-se de sua conformidade com a legislação aplicável e com sua política da responsabilidade social; • apoiar o engajamento efetivo das partes interessadas; • demonstrar conformidade com esta Norma ao: - realizar uma auto-avaliação e emitir autodeclaração da conformidade com esta Norma; - buscar confirmação de sua conformidade por partes que possuam interesse na organização; - buscar confirmação de sua autodeclaração por uma parte externa à organização; ou

Capítulo 7

Normas e certificações

ABNT NBR 16001 7.8

- buscar certificação do seu sistema da gestão da responsabilidade social por uma organização externa.

Os requisitos da NBR 16001 são genéricos, para que possam ser aplicados a todas as organizações. Sua aplicação dependerá de fatores como a política de responsabilidade social da organização, a natureza de suas atividades, produtos e serviços; da sua localidade e das condições em que opera.

Sumário Prefácio Introdução 1 Objetivo 2 Definições 3 Requisitos do sistema da gestão da responsabilidade social 3.1 Requisitos Gerais

Conteúdo

3.2 Política da responsabilidade social

A NBR 16001 utiliza, como um dos seus fundamentos, as três dimensões da sustentabilidade – econômica, ambiental e social –, conceitos descritos como sustentabilidade. Está fundamentada na metodologia conhecida como PDCA (Plan-Do-Check-Act, ou planejar-fazer-verificar-atuar).

3.3 Planejamento

Os objetivos e metas devem ser compatíveis com a política de responsabilidade social e devem contemplar (mas não se limitar a): a) boas práticas de governança;

3.3.1 Aspectos da responsabilidade social 3.3.2 Requisitos legais e outros 3.3.3 Objetivos, metas e programas 3.3.4 Recursos, regras, responsabilidade e autoridade 3.4 Implementação e operação 3.4.1 Competência. Treinamento e conscientização 3.4.2 Comunicação 3.4.3 Controle operacional 3.5 Requisitos de documentação

b) combate à pirataria, sonegação e corrupção;

3.5.1 Generalidades

c) práticas leais de concorrência;

3.5.2 Manual do sistema da gestão da responsabilidade

d) direitos da criança e do adolescente, incluindo o combate ao trabalho infantil;

3.5.3 Controle de documentos

e) direitos do trabalhador, incluindo o de livre associação, de negociação, a remuneração justa e benefícios básicos, bem como o combate ao trabalho forçado; f) promoção da diversidade e combate à discriminação (por exemplo: cultural, de gênero, de raça/etnia, idade, pessoa com deficiência); g) compromisso com o desenvolvimento profissional; h) promoção da saúde e segurança; i) promoção de padrões sustentáveis de desenvolvimento, produção, distribuição e consumo, contemplando fornecedores, prestadores de serviço, entre outros; j) proteção ao meio ambiente e aos direitos das gerações futuras; e k) ações sociais de interesse público.

3.5.4 Controle de registros 3. 6 Medição, análise e melhoria 3.6.1 Monitoramento e medição 3.6.2 Avaliação da conformidade 3.6.3 Não-conformidade e ações corretiva e preventiva 3.6.4 Auditoria interna 3.6.5 Análise pela Alta Administração Anexo A (informativo) Bibliografia Anexo B (informativo) Outros termos

Referências www.abnt.org.br www.iadb.org/ETICA/Documentos/abn_norma-p.doc

151

7.9 EMAS Eco Management and Audit Scheme – EMAS Comissão Européia

O que é Eco Management and Audit Scheme (EMAS) é um sistema de gestão ambiental (SGA), assim como a ISO 14001. É altamente reconhecido por entidades governamentais e reguladoras do ambiente e opção vantajosa para algumas empresas que cumprem requisitos regulamentados e têm envolvimento em programas governamentais.

De fato, muitas empresas implementam os dois referenciais (EMAS e ISO 14001) e mantêm quer a certificação ISO 14001, quer o registo EMAS. Pelas regras do referencial EMAS, a empresa se obriga a reportar, em declaração pública, seu desempenho ambiental.

Origem A norma EMAS, lançada em 1995 pela Comissão Européia, é uma ferramenta de gestão para todos os tipos de organizações, que permite avaliar, melhorar e dar conta do seu desempenho ambiental.

Conteúdo Em 2001, reservada até então unicamente às empresas, a norma EMAS estendeu-se a outras organizações (ONG, serviços públicos etc.) e integrou as diretrizes da ISO 14001 como sistema de gestão ambiental de referência.

Em 2002, a Comissão Européia adotou a nova estratégia referente à Responsabilidade Social das Empresas (RSE), que visa realçar a contribuição das empresas para o desenvolvimento sustentável. A RSE passou a ser vista como “a integração voluntária de 152

preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações e na sua interação com outras partes interessadas”. A esta estratégia segue consulta pública, que foi lançada em 2001, via Livro Verde, cujo objetivo é melhorar os conhecimentos sobre RSE e facilitar o intercâmbio de experiências e boas práticas.

A proposta da Comissão Européia inclui a criação de um fórum europeu multilateral sobre RSE (CSR EMS Fórum) que conduza a avaliação e o benchmarking externos do desempenho social e ambiental das empresas e dos códigos de conduta existentes. A fim de fazer a RSE crível, a estratégia apela para caminhos que promovam a convergência e a transparência das práticas e ferramentas no domínio da RSE. Objetivo Os sistemas de ecogestão, como são formalizados na ISO 14000 e no regulamento europeu EMAS, definem o modus operandi que as empresas devem adotar a fim de atingirem uma gestão integrada do meio ambiente, permitindo a melhoria contínua dos seus desempenhos ambientais.

Esta operação é realizada apenas após ter determinado a situação ambiental da empresa. No caso da EcoAuditoria (EMAS), esta etapa é pedida explicitamente, não é o caso da ISO 14001, no entanto, a aplicação da ISO 14001 não pode ser feita corretamente sem esta etapa prévia.

EMAS é instrumento importante da RSE, reconhecido como ferramenta-chave para orientar as exigências ambientais e para promover a inovação e

EMAS 7.9

Capítulo 7

Normas e certificações

a modernização dos processos. Conseqüentemente, contribui para a competitividade das empresas.

Neste contexto, solicita-se ao fórum do CSR EMS que explore a oportunidade de aplicar a abordagem EMAS ao desempenho social das empresas e de outras organizações.

Ao contrário das exigências da norma ISO 14001, o regulamento EMAS prevê a publicação de uma declaração ambiental que deve incluir uma avaliação dos problemas ambientais, um resumo dos dados quantificados.

Referências

Passo-a-passo Uma organização que deseja beneficiar-se desta certificação deve validar as quatro seguintes etapas: • Elaboração de diagnóstico ambiental, levando-se em conta o conjunto dos aspectos ambientais das atividades da organização, dos seus produtos e serviços, dos seus métodos de avaliação interna etc.;

www.emas.org.uk http:// ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm http:// ec.europa.eu/environment/emas/about/summary_en.htm www.emas.org.uk/aboutemas/mainframe.htm

• Definição de um sistema de gestão ambiental em face dos resultados do diagnóstico e dos objetivos fixados pelos executivos da empresa. Este sistema deve definir as responsabilidades, os objetivos, os meios para atingi-lo, os procedimentos operacionais, as necessidades de formação e os sistemas de informação.

• Realização de auditoria ambiental, levando-se em conta a implantação deste sistema sua conformidade com os objetivos ambientais da empresa, bem como sobre o respeito das leis ambientais pertinentes.

• Redação de declaração do desempenho ambiental da organização, que permita comparar os resultados atingidos com os objetivos estabelecidos, bem como as próximas etapas de melhoria do desempenho.

O diagnóstico ambiental, o sistema de gestão, o procedimento de auditoria e a declaração final devem ser auditados por um organismo de certificação aprovado pela comissão.

153

7.10 DSI Det Sociale Indeks Ministério dos Assuntos Sociais

País Dinamarca O que é O Det Social Indeks é uma ferramenta de gestão de responsabilidade social passível de certificação com foco na relação das organizações com seus funcionários enquanto uma de suas partes interessadas.

Origem Det Social Indeks, ou “índice empresarial”, é um instrumento de autodiagnóstico elaborado em 2000 pelo Ministério dos Assuntos Sociais da Dinamarca e distribuído pelo Ministério do Emprego. Trata-se de uma tentativa original de construir uma avaliação das práticas oficiais e certificadas para o público.

Objetivo O Det Social Indeks é o primeiro instrumento de processo destinado a organizações privadas ou públicas de todos os portes que desejam avançar o seu grau de responsabilidade social com relação ao seu público interno. A ferramenta foca no diálogo entre os empregados e a empresa, oferecendo a esta uma oportunidade de se certificar como um local de trabalho socialmente responsável, sendo assim também uma ferramenta para a comunicação do compromisso social da organização.

O Det Social Indeks é uma ferramenta de avaliação que geralmente é utilizada para os seguintes objetivos: • Avaliação do status da empresa em relação à responsabilidade social.

• Planejamento de ações específicas para melhorias que podem ser diretamente incluídas em planos de trabalho com responsabilidade social.

• Comunicação para a sociedade do comprometimento social da organização.

O Det Social Indeks relaciona as políticas gerais da empresa, o estágio atual de implementação, os resultados e o acompanhamento. A ferramenta é flexível e pode ser adaptada às necessidades e circunstâncias das empresas.

154

Avançando no processo do Det Social Indeks, a empresa ganhará uma visão geral de seus pontos fortes e das possibilidades de melhora. As ferramentas podem também funcionar como base do trabalho futuro da empresa com responsabilidade social.

Conteúdo O questionário proposto busca avaliar o grau de adesão aos três pilares do DS nas ações e nas políticas (as respostas variam entre “sempre” e “nunca”), o grau de motivação de RSE, o nível de atividade RSE da empresa, além de avaliar os resultados obtidos.

O questionário compreende três partes: • O que queremos - avaliar os objetivos e intenções da organização ao trabalhar com responsabilidade social.

• O que fazemos - avaliar as ações em curso.

• O que ganhamos - avaliar os resultados da prática da responsabilidade social da organização com relação aos objetivos traçados. Observação: Se estes forem limitados, o desempenho pode ser muito bom, apesar de uma ambição modesta.

No total, as três categorias reúnem 18 tópicos específicos, os quais a empresa pode discutir e decidir de que modo o Det Social Indeks pode se transformar num processo de diálogo que debate os diferentes pontos de vista sobre como a empresa lida com a responsabilidade social.

Para cada um dos 18 tópicos é realizado um diagnóstico quantitativo numa escala de 0 a 100, que fornece uma visão de como a empresa lida com a área em questão. Ao final do processo, a empresa terá um diagnóstico total do seu comprometimento social.

Passo-a-paSso A ferramenta está disponível gratuitamente. Sua aplicação deve ocorrer mediante o apoio e o compromisso da liderança da organização em complementar o processo. A partir daí, um coordenador de projeto é designado, e um grupo de trabalho multifuncional e representativo (incluindo a gerência), é selecionado para discutir os diferentes aspectos de ser socialmente responsável. Isso envolve lidar com tópicos como

DSI 7.10

Capítulo 7

Normas e certificações

ausência de funcionarios por doença, equilíbrio entre família e trabalho, política para funcionários mais velhos, desenvolvimento de competências, integração de equipes com redução da capacidade de trabalho, entre outras questões.

A ferramenta é baseada no diálogo e dá aos funcionários oportunidade de discutir na organização como ela lida com a responsabilidade social e de construir uma visão de futuro sobre o tema.

A certificação não é um requisito para se trabalhar com o Det Social Indeks. A empresa que desejar certificação deve passar por um processo que envolve o preenchimento e envio do questionário ao Secretariado do Det Social Indeks seguido de auditoria externa (que evolve visitas à organização para análises críticas, entrevistas com funcionários e gerentes, exame de documentação e observação, e a avaliação final e independente sobre os 18 tópicos do questionário respondidos pela empre-

sa). Caso a documentação seja satisfatória, os requisitos para certificação sejam observados na prática e a organização receba uma nota entre 60 e 100, ela poderá utilizar o logo do Det Social Indeks por três anos.

Caso a organização ou empresa não queira passar pelo processo, o Det Social Indeks pode funcionar como inspiração, mas a experiência demonstrou que o diálogo com os stakeholders é muito benéfico à empresa, pois aumenta a compreensão e fornece uma base para identificar as iniciativas que poderão melhorar o desempenho social da empresa. A ferramenta é baseada no diálogo e dá principalmente ao público interno a oportunidade de discutir a empresa e melhorar seus resultados dentro da área de RES/DS. Referências www.detsocialeindeks.dk www.detsocialeindeks.dk/extweb/dsi/dsi.nsf/DocNo/eng-01-02-01

Implementação de planos de Ação Decisão de trabalhar com o Det Social Indeks

Implementação de planos de Ação

Reunião inicial

Reunião de reavaliação

Sugestões de melhorias transformadas em planos de ação

Avaliação individual dos 18 tópicos

Reunião para consenso – avaliação conjunta dos 18 tópicos

155

7.11 SGE 21 Sistema de Gestión Ética Y Responsabilidad Social - SGE 21 Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Forética

País Espanha O que é Norma voluntária que permite a avaliação da gestão ética e responsável das organizações (estabelecendo um sistema de gestão) passível de auditoria e certificação.

Origem O Fórum para a Avaliação da Gestão Ética – Forética é uma associação sem fins lucrativos fundada em Barcelona. Espanha, no ano de 1999, com a missão de fomentar a cultura da gestão ética e a responsabilidade social das organizações. Tem como membros diversos profissionais, acadêmicos, empresas e ONGs dedicados à prestação de serviços e ao desenvolvimento e aperfeiçoamento de ferramentas que melhorem a gestão da responsabilidade social para organizações de todos os tamanhos e setores de atividade.

Lançada em 1999, a Norma de Empresa SGE 21 foi uma das primeiras iniciativas do Forética e se tornou a base do primeiro Sistema de Gestão Ética e Socialmente Responsável (SGE)1 europeu, que permite, de maneira voluntária, alcançar uma certificação.

Objetivo Introduzir valores éticos e auditáveis nas áreas de gestão de uma organização de qualquer porte e setor que deseja assumir compromissos sociais, permitindo a avaliação e a verificação dos compromissos adquiridos pela alta direção em termos de responsabilidade social.

A Norma desenvolve os critérios que permitem estabelecer, implantar e avaliar nas organizações o Sistema de Gestão Ética e Socialmente Responsável

proposto pelo Forética, que, por sua vez, permite às empresas gerenciar (planejar, monitorar e avaliar), de acordo com seus valores, as relações com todas as partes interessadas. O sistema garante a integração estratégica dos valores organizacionais nas operações, mediante um enfoque de processos, avaliações e planos de melhoria.

Conteúdo A Norma de Empresa SGE 21 é parte de uma família de normas do Forética para avaliação da gestão ética, pertencendo à série SG20 Empresa. Ela parte de valores comuns a toda organização, os quais formam a cultura organizacional e sobre os quais se dá o processo de reflexão estratégica.

A Norma se estrutura em nove Áreas de Gestão sobre as quais se implementam uma série de protocolos e requerimentos conforme a política de Responsabilidade Social baseada nos valores da organização.

Processo de Planejamento Estratégico Código de Conduta Missão Visão Valores

POLÍTICA RSE

Objetivos Abordagens estratégicas

Comitê de RSE

A implantação de cada Área de Gestão é avaliada objetivamente e, portanto, com possibilidade de submeter-se a auditoria. São elas:

O SGE é composto por uma família de normas, guias e documentos formais desenvolvidos pelo Forética e baseia-se em uma série de diretrizes de RSE: Diretrizes OCDE e OIT, Pacto Mundial das Nações Unidas, Comunicação da Comissão Européia relativa à Responsabilidade Social das Empresas (2002), Livro Verde da Comissão Européia (2001), ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e ISO 19011:2002, OHSAS 18000, SA8000.

1

156

SGE 21 7.11

Capítulo 7

Normas e certificações

1. Alta Direção 2. Clientes

Acionistas

Governo

3. Fornecedores e terceiros 4. Recursos Humanos 5. Entorno Social

Alta Direção

Entorno Social e Entorno Ambiental

Clientes

6. Entorno Ambiental 7. Investidores 8. Competidores 9. Administradores Competentes

Recursos Humanos

Passo-a-passo A SGE 21 pode ser utilizada por microempresas até grandes multinacionais. Ela pode ser implantada em toda a organização de maneira integrada, por graus de implantação (sendo a certificação em Gestão Ética a de maior reconhecimento) ou ainda por áreas de gestão.

O sistema é totalmente compatível com as normas ISO 9000:2000 e ISO 14000, permitindo auditorias conjuntas e assim redução de custos.

O sistema deve ser revisado e avaliado periodicamente de forma a garantir a melhoria contínua.

• Auditoria interna - auditores designados e capacitados avaliam o cumprimento da norma e desenvolvem planos de melhoria submetidos a um comitê de responsabilidade social.

A empresa opta por uma auditoria ou avaliação de conformidade a ser realizada anualmente: • Auditoria externa – realizada por uma certificadora de qualidade e meio ambiente acreditada pela ENAC e reconhecida pelo Forética. O relatório de auditoria é revisado por um comitê de certificação designado pela Direção Técnica do Forética, que inclui membros do Forética (presidente, especialista em RSE e área técnica), a entidade certificadora envolvida no processo, outra certificadora oficial e uma ONG. Com a

Concorrência

Fornecedores

Certificação SGE 21 Implementação por Áreas

Nível de Implementação

Códigos de Conduta Política de Responsabilidade

conformidade, o Forética emite o Certificado de Gestão Ética e Responsabilidad Social. Este selo é revisado anualmente com auditorias de acompanhamento e a cada três anos com auditorias completas.

• Avaliação de conformidade – avaliação por terceiro sem necessidade de solicitar certificação. Pode ser realizada por uma certificadora ou consultoria reconhecida pelo Forética. O objetivo é emitir um informe sobre o grau de operação do sistema, que permita à direção estabelecer planos de melhoria para o cumprimento de objetivos de suas políticas de responsabilidade social.

Referências www.foretica.es www.foretica.es/imgs/foretica/sge21.pdf

157

7.12 OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series 18001 - OHSAS U.S. Department of Labor - Occupational Safety & Health Administration

País

Conteúdo

EUA

A norma OHSAS 18000 integra-se no mesmo modelo das normas ISO 9000 e ISO 14000, apresentando uma abordagem por processo.

O que é Norma voltada à saúde e segurança ocupacional. É passível de auditoria e certificação.

Estas normas são baseadas na utilização do “ciclo de Deming”, que permitem uma melhoria contínua dos desempenhos.

Origem

A OHSAS 18000 compõe-se de um sistema de gestão que integra:

A OHSAS 18001, cuja sigla significa Occupational Health and Safety Assessment Series — entrou em vigor em 1999, após estudos de um grupo de organismos certificadores e de entidades de normalização da Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha e Malásia.

Objetivo Esta norma visa auxiliar as empresas a controlar os riscos de acidentes no local de trabalho. É uma norma para sistemas de gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho (SST). A certificação por essa norma garante o compromisso da empresa com a redução dos riscos ambientais e com a melhoria contínua de seu desempenho em saúde ocupacional e segurança de seus colaboradores.

A criação dessa norma levou em conta algumas normas nacionais já existentes, como a BS 8800, na Inglaterra. A norma se baseia no conceito de que a companhia deve periodicamente analisar e avaliar seu sistema de gestão da SST, de maneira a sempre identificar melhoras e implementar as ações necessárias.

Por isso, ela não estabelece requisitos absolutos para o desempenho da Segurança e Saúde no Trabalho — mas exige que a empresa atenda integralmente à legislação e regulamentos aplicáveis e se comprometa com o aperfeiçoamento contínuo dos processos.

Por não estabelecer padrões rígidos, duas organizações que desenvolvam atividades similares, mas que apresentem níveis diferentes de desempenho da SST, podem, simultaneamente, atender aos requisitos da norma.

158

• o compromisso de seguir uma política de gestão dos riscos, • a identificação e a avaliação dos fatores e áreas de riscos, • a identificação de objetivos e programas, • a formação do pessoal, • a implantação de processos de controle, • a preparação a situações de emergência, • o estabelecimento de procedimentos de medida de vigilância, • a implantação de medidas de prevenção dos acidentes, • a instauração de um procedimento regular de verificação.

Passo-a-passo O procedimento de certificação desenvolve-se em três etapas: • a pré-avaliação efetuada pelo organismo responsável pela auditoria de certificação; • o estudo dos documentos fornecidos pela empresa; • a auditoria de certificação a fim de examinar e verificar a implantação efetiva dos procedimentos por parte da empresa.

Referências www.osha.gov www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/ electronic.htm (para compra) http://emea.bsi-global.com/OHS/index.xalter

SA 8000 7.13 Social Accountability 8000 Social Accountability International – SAI

País EUA O que é

• remuneração • sistema de gestão

Passo-a-passo

A SA 8000 é uma norma que estabelece padrões para as relações de trabalho, passível de auditoria e certificação.

Há duas opções para a implantação da SA 8000:

Origem

Para obter a certificação, a empresa deve se submeter à avaliação de auditor independente, que verifica o cumprimento das normas estabelecidas pela SAI em relação a gestão, operações e prestação de contas. O processo de certificação é conduzido por organizações credenciadas e supervisionadas pelos próprios auditores da SAI, que promovem visitas regulares de inspeção a agências credenciadas e empresas certificadas.

Foi elaborada em 1997 pela organização não-governamental norte-americana Council on Economic Priorities Accreditation Agency (Cepaa), hoje chamada Social Accountability International (SAI) e que ficou responsável pelo seu desenvolvimento e pela sua supervisão. Elaborada por grupos de trabalhos que incluem especialistas e representantes de stakeholders, a SA 8000 é a primeira certificação internacional de responsabilidade social e foi revisada em 2001.

Objetivo A SA 8000 é cada vez mais reconhecida mundialmente como um sistema de implementação, manutenção e verificação de condições dignas de trabalho e respeito dos direitos fundamentais dos trabalhadores. É destinada principalmente às empresas que possuem centros de compra ou de produção em países onde é necessário assegurar-se de que os produtos são realizados em condições de trabalho decentes.

Conteúdo Apresenta-se como um sistema de auditoria similar à ISO 9000, mas com requisitos baseados nas diretrizes internacionais de direitos humanos, incluindo a Declaração Universal dos Direitos Humanos da ONU, as convenções da OIT, bem como as convenções da ONU sobre os direitos da criança.

As principais áreas objeto de atenção da SA 8000 são: • trabalho das crianças, • trabalho forçado • higiene e a segurança • práticas

1. Certification SA 8000

Informações: www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page. viewPage&pageID=617 Lista de facilitadores www.sa-intl.org/index. cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageID=745 2. Corporate Involvement Program (CIP)

As empresas que vendem mercadorias, ou têm etapas de produção e venda desses produtos, podem integrar o Corporate Involvement Program SA 8000, que ajuda as empresas a implementarem os padrões da SA 8000 e a avaliá-los. Há dois níveis de participação: • SA 8000 Explorer (CIP Level One) - o objetivo é

avaliar a SA 8000 como uma ferramenta ética para as relações de trabalho.

• SA 8000 Signatory (CIP Level Two) - visa

implementar a SA 8000 na cadeia produtiva pela certificação de fornecedores e comunicação do processo de implementação aos stakeholders.

Lançado em 1999, o CIP atraiu membros que representam faturamento anual superior a US$ 100 bilhões. Os programas incluem cursos para gestores, fornecedores, trabalhadores e assistência técnica para a implementação da SA 8000, além do direito de uso da logomarca da SAI na comunicação com os stakeholders. www.sa-intl.org/index.cfm?fuseaction=Page. viewPage&pageID=527

• discriminação • direito de reunião (sindicatos)

Referência

• tempo de trabalho

www.sa-intl.org 159

7.14 SD 21000 SD 21000 Association Française de Normalisation - AFNOR

País França O que é O Guia SD 21000 representa a contribuição francesa para o debate internacional sobre as normas de desenvolvimento sustentável organizado pelas instâncias da ISO. Porém, as recomendações do Guia SD 21000 não são destinadas para certificação; ele pretende ser um guia de boas práticas e não a implantação de uma nova norma.

Origem Criada em 1926, a Associação Francesa de Normalização – AFNOR é reconhecida como utilidade pública e colocada sob a tutela do Ministério responsável pela Indústria. Conta com cerca de 3.000 empresas associadas. AFNOR é o membro francês do CEN e da ISO. Após dois anos de elaboração por um grupo de trabalho de mais de 50 parceiros que representam o conjunto do mundo econômico (patronato, sindicatos, associações, poderes públicos), a AFNOR chegou em 2003 a um consenso final referente ao Guia SD 21000, que visa apresentar recomendações de ordem estratégica e operacional para levar em consideração os desafios do desenvolvimento sustentável na estratégia e na gestão das organizações.

Objetivo “O Guia SD 21000 não é uma receita do desenvolvimento sustentável. É uma ferramenta pedagógica de sensibilização que ajuda os chefes de empresa a colocar boas perguntas. Trata-se de uma ajuda à reflexão estratégica que permite identificar os desafios ‘significativos’ e instaurar uma iniciativa de progressos do controle das relações

160

com as PI, da integração dos sistemas de gestão e de informação (avaliação, indicadores, reporting). Apóia-se sobre um mecanismo de transação sobre desafios que não são unicamente econômicos.”

O Guia visa responder a duas problemáticas: • Ajudar as empresas a construir uma estratégia que leva em conta os desafios do desenvolvimento sustentável e levá-lo a efeito.

• Organizar um sistema de transação com as partes externas à empresa numa visão estratégica e construir as ações com base em desafios julgados como significativos.

Conteúdo O Guia SD21000 propõe bases para ajudar técnica e culturalmente a adaptar o sistema de gestão de uma empresa a fim de integrar progressivamente os objetivos do desenvolvimento sustentável.

A abordagem estratégica inicial proposta pelo Guia SD 21000 fará emergir um grande número de desafios potenciais para a empresa e a necessidade de analisar os próprios riscos da empresa. Esta oportunidade permitirá que a empresa identifique os desafios mais significativos.

Na seqüência, a empresa estará então em condições de determinar a sua visão, a sua estratégia, a sua política e os seus objetivos para elaborar o seu programa plurianual. Ela deduzirá assim o seu plano de ações.

As ações serão acompanhadas, avaliados e os impactos dos desafios significativos serão medidos e comunicados às partes interessadas.

O instrumento de diagnóstico é “informatizado”.

Um acompanhamento de cinco dias permite ajudar a empresa a familiarizar-se com o Desenvolvimento Sustentável e a construir um plano de ação relevante, além do apoio de um programa de formação adaptado aos atores locais.

SD 21000 7.14

Capítulo 7

Normas e certificações

Passo-a-passo

Resultado

A primeira fase tem por objetivo uma reflexão inicial, quando da elaboração da estratégia da empresa com suas conseqüências à escala mundial sobre a vida e o funcionamento das empresas.

Um ano depois do seu lançamento, 200 empresas foram mobilizadas em nove regiões.

A segunda fase tem por objetivo a operacionalização, propondo recomendações hierarquizadas que visam ajudar a empresa a fixar os seus objetivos em relação ao SD, integrando a gestão aos objetivos RS.

O guia para a hierarquização dos desafios do desenvolvimento sustentável (FD X 30-023) é um documento de ajuda à aplicação do Guia SD 21000 para identificar e hierarquizar os desafios de desenvolvimento sustentável.

Identificação dos desafios

Apóia-se sobre uma metodologia desenvolvida, que permite, com base nos instrumentos de pilotagem já existentes na empresa:

• Princípios de desenvolvimento sustentável • Boas práticas setoriais • Regulamentação e Normas

Dica

• Identificar os desafios de desenvolvimento sustentável;

• Expectativas das partes interessadas

• Hierarquizar estes desafios, em termos de riscos e oportunidades;

Estratégia de responsabilidade empresarial

• Considerar o grau de maturidade da empresa em relação aos diferentes desafios de desenvolvimento sustentável bem como o grau de maturidade das práticas empresariais;

Escolhas e prioridades: • Desafios significativos • Visão e valores da empresa

Política • Programa • Ação • Objetivos • Indicadores

Operacionalização • Sistema de gestão • Plano de ação • Formação • Comunicação

• Implementar ações a fim de construir a sua estratégia referente ao desenvolvimento sustentável e construir um programa que visa a melhoria contínua; • Elaborar o plano de ações prioritárias adaptado; • Dialogar sobre o assunto internamente e externamente com as partes interessadas.

O método apóia-se numa lista de 34 desafios que varrem o conjunto dos domínios cobertos pelo desenvolvimento sustentável.

O Guia SD 21000 versão Autarquias Locais (AFNOR AC X30-022) visa ajudar as comunidades locais e apropriar-se do conceito e tem por objetivos: • Favorecer uma tomada de consciência das comunidades sobre os princípios e desafios do desenvolvimento sustentável; • Favorecer uma reflexão prospectiva para a integração dos princípios de desenvolvimento sustentável;

• Quadro de controle

• Localizar alguns métodos e instrumentos de aplicação de uma iniciativa de desenvolvimento duradoura.

Reporting

Este guia dirige-se principalmente aos atores que deverão impulsionar a iniciativa e tem o poder de decisão e orientações estratégicas bem como ao pessoal que contribuirá para a aplicação da iniciativa.

• Avaliação e Comunicação dos desempenhos • Retorno de informação às partes interessadas • Melhoria contínua • Atualização da identificação dos desafios

A iniciativa de reporting — dar informação aos investidores em potencial, referente aos diferentes resultados da empresa, bem como levar em consideração as partes interessadas, vítimas ou beneficiárias — constitui os dois eixos das ferramentas formatadas para atingir o Desenvolvimento Sustentável. A obrigação de prestar conta torna-se uma necessidade e uma noção indispensável ao funcionamento da sociedade.

Efetivamente, o desenvolvimento sustentável é uma iniciativa participativa que mobiliza todas as energias dos atores em todos os níveis.

Referências www.afnor.org/developpementdurable/default.html www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/ referentiels.html www.afnor.org/developpementdurable/normalisation/ sd21000.html

161

7.15 Q-RES Q-RES Centro para Ética, Direito e Economia - CELE País Itália O que é Sistema de gestão para a responsabilidade social e ética que pode ser adaptado para empresas privadas, organizações públicas e associações, baseado no conceito de gestão estratégica, justa e eficaz das relações com stakeholders. Princípios de ética empresarial (business ethics)(*). (*) A ética empresarial sugere como critério de equilíbrio o conceito de um “contrato social” justo e eficiente entre a empresa e todos os demais participantes (stakeholders), não um contrato real, mas um contrato ideal, um conjunto de critérios, uma pedra de toque. Ele se fundamenta em um conceito de justiça que vê como justo o que as pessoas aceitam de forma racional, consensual e unânime.

Para que se obtenha um acordo justo, algumas condições têm de ser preenchidas: • Os interesses de todos devem ser levados em consideração; • Todos devem ser informados, e não enganados; • Ninguém pode sofrer ou ter sofrido violência ou constrangimento; e • O acordo tem de ser obtido voluntariamente, pela racionalidade.

Origem Concebido em 1998 pelo Centro para Ética, Direito e Economia (CELE), da Universidade Castellanza (Varese, Itália), o sistema foi desenvolvido por um grupo de trabalho (Mesa Q-RES) que integra empresas, consultorias e ONGs que tem por objetivo criar ferramentas de gestão para promover a responsabilidade social e a ética nos negócios.

O Q-RES mantém diálogo com iniciativas semelhantes na Europa, entre elas o Sigma Project, do Reino Unido, e o Values Management System, da Alemanha, além do próprio governo italiano e da Comissão Européia, a fim de estudar conjuntamente a definição de um padrão europeu para a gestão da responsabilidade social.

As diretrizes Q-RES Guidelines para aplicação da ferramenta foram lançadas em 2001. Em 2002 e 2003, iniciaram-se os primeiros projetos-pilotos. Já em 2003 162

foi elaborada a primeira versão da Norma Q-RES (certificável), que traduz o Sistema de Gestão Q-RES em um padrão certificável por organismos independentes e está em processo de consulta.

Objetivo O projeto Q-RES visa elaborar um padrão de qualidade de responsabilidade social e ética das corporações que possa ser certificável e capaz de proteger a reputação social e ética, além de construir confiança nas relações com stakeholders. A idéia é que as empresas reconhecidas como socialmente e eticamente responsáveis possam gozar de melhores relações com os seus stakeholders e ter uma vantagem competitiva em termos de reputação, confiança e credibilidade.

Conteúdo O documento Diretrizes Q-RES (Q-RES Guidelines), publicado em 2001, descreve seis instrumentos propostos para gerenciar a qualidade social e ética (RSE) das organizações: 1. Visão Ética Corporativa Define o conceito de justiça da organização que fundamenta o comportamento responsável que ela deve estabelecer e seguir nas relações com seus stakeholders. Expressa um contrato social entre empresa e stakeholders, caracterizado pela imparcialidade e adesão livre, a fim de que cada parte contribua para o alcance da missão da empresa.

2. Código de Ética Conjunto de princípios, regras e parâmetros que regulam questões relativas ao poder discricionário e governança corporativa. Visa proteger as partes interessadas dos abusos de poder da empresa, estender os padrões de relação aplicados a investidores aos demais stakeholders e fornecer elementos para a avaliação da reputação organizacional pelas diversas partes interessadas, a fim de construir relações de confiança.

3. Formação Ética Visa criar as condições para a melhor compreensão dos empregados quanto às regras e os princípios éticos da organização. A “formação ética” procura prever as zonas de conflito (indivíduo/empresa) e criar um diálogo para favorecer o respeito, pelos empregados, aos códigos de condução e às regras da empresa. Prepara o funcionário para que esteja apto a identificar

Q-RES 7.15

Capítulo 7

Normas e certificações

e lidar com questões de natureza ética no ambiente organizacional.

4. Sistema de Implementação e Controle Trata-se da “infra-estrutura” para apoiar a implementação das práticas de responsabilidade social e ética, monitorar seu cumprimento e melhorar a performance ética. O guia define dois processos para isso: • O processo "de baixo para cima" visa medir o desempenho ético e social via Balanced Score Card (BSC) ajustado e adaptado. O BSC engloba quatro dimensões de desempenho organizacional: finanças, clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento, cada qual com políticas, objetivos e estratégias definidas no sistema.

Poderia ser utilizado para medir o desempenho social e ético (ou sustentabilidade) da organização ao se incorporar essas questões nas dimensões do sistema. Desta forma, o BSC poderia se tornar um instrumento de gestão da RSE.

de pesquisas do time e da comparação entre experiências das organizações participantes. Podem se unir à Mesa Q-RES empresas públicas e privadas, associações, ONGs e fornecedores de serviços sociais no campo da RSE que compartilhem a Missão do Projeto e pretendam contribuir para a manutenção do programa de pesquisa realizado pelo grupo do Q-RES. As atividades têm como objetivos: • Revisão do Guia e da Norma Q-RES de acordo com os resultados das pesquisas em curso, financiadas pela Comissão Européia, sobre o desenvolvimento de um padrão comum de gestão RSE, realizadas em parceria com o Projeto Sigma, Accountability e Universidade de Constanza; • Refinamento dos instrumentos do sistema de gestão QRES à luz da experiência das empresas participantes dos projetos-pilotos;

• O processo "de cima para baixo" propõe a avaliação e a melhoria dos processos de controle, gestão de riscos, e governança corporativa associados às questões de ética via auditoria ética interna.

• Colocar em processo de auditoria e futura certificação da Norma Q-RES;

5. Prestação de Contas da Responsabilidade Social e Ética

2. Realização de um projeto-piloto

Visa informar as partes interessadas sobre o desempenho de RSE da organização, ampliando o escopo e a transparência da comunicação corporativa. Vários modelos e abordagens de relatório que consideram o triple bottom line são referenciados no Q-RES: GRI, The World Business Council for Sustainabale Development, AccountAbility etc.

6. Verificação externa A verificação por um auditor externo confere maior credibilidade e valor à “declaração” da empresa em termos de RSE. O auditor avalia o cumprimento das diretrizes e instrumentos propostos pelo Q-RES, de acordo com critérios de excelência fornecidos. Os modelos de referência de maior relevância para o QRES são SA 8000 e AA 1000.

Para cada instrumento de gestão do modelo Q-RES, o Guia traz: definição, função, conteúdo, metodologia de desenvolvimento, evidências de auditoria e critérios de excelência para a adoção da responsabilidade social e ética. Além disso, o modelo de RSE descrito no guia Diretrizes Q-RES foi desenvolvido, levando, sistematicamente, em conta a observação e a verificação externa das práticas da empresa pelas partes interessadas.

Passo-a-passo A adesão à Norma pode ocorrer em duas modalidades: 1. Adesão à Mesa Q-RES Fórum de discussão e elaboração científica de princípios, metodologias e instrumentos de RSE, por meio da apresentação dos resultados e propostas originadas

• Promoção da consciência e adoção do Guia de Diretrizes Q-RES junto a empresas e associações.

A equipe Q-RES pode ser contratada pela organização para a realização de um projeto-piloto, que por sua vez levará à adoção e/ou melhoria de um ou mais instrumentos previstos no Sistema de Gestão Q-RES (código de ética, balanço social, formação ética, sistemas de auditoria externa etc.).

Tipicamente um projeto-piloto prevê as seguintes atividades realizadas pela equipe Q-RES: • Gap Analysis - para se desenvolver um plano operacional para a implementação ou melhoria dos instrumentos QRES existentes na organização; • Suporte ao planejamento dos instrumentos de acordo com as Diretrizes Q-RES; • Suporte ao desempenho dos instrumentos Q-RES; • Verificação da aplicação dos instrumentos com base na Norma Q-RES.

A realização de projetos-pilotos ocorre de acordo com acordos específicos entre o time Q-RES e a organização interessada, visando identificar nível e modalidades de envolvimento da equipe.

Resultados Durante as atividades do Projeto Q-RES, foram iniciados projetos-pilotos com as seguintes empresas: ENEL Coop Consumers, The Northeast Freeways for Italy.

Referências www.qres.it www.liuc.it www.liuc.it/ricerca/cele/qres.pdf

163

7.16 ECS2000

Capítulo 7

Normas e certificações

Ethics Compliance Management System Standard - ECS 2000 Japan Society for Business Ethics Study

País Japão O que é A ECS 2000 é uma norma que auxilia na implementação de Sistemas de Conformidades Legais e Éticas nas organizações, de acordo com os princípios dos Direitos Humanos e de Liberdade e Co-Prosperidade dentro do mercado econômico.

Os Direitos Humanos e de Liberdade são condições básicas para a democracia, e sem elas a economia em termos gerais não funciona.

Origem A Sociedade Japonesa de Estudos de Ética nos Negócios (Japan Society for Business Ethics Study) foi criada em 1993, 15 anos depois da criação da Sociedade de Estudos de Ética nos Negócios, dos Estados Unidos.

Coube à sociedade japonesa estabelecer um Centro de Pesquisa de Ética nos Negócios que direcionasse empresários para a introdução de programas de éticas em suas companhias. Como fruto desse trabalho, em 1999 foi publicada no Japão a primeira Norma adotada para a Ética nos Negócios — a ECS 2000.

Objetivos Esta norma visa permitir que as organizações possam encontrar meios mais avançados de precaução contra negociações duvidosas – ilegais e/ou injustas – conduzidas pelos próprios membros da diretoria da empresa, violando o Código de Ética ou Política de Trabalho. Assim, permite que essas violações e as pessoas responsáveis possam ser identificadas. Para conseguir isso é necessário:

164

• Estabelecer e administrar um Sistema de Conformidades Legais; • Criar um Sistema Interno de “ouvidoria” (coleta de sugestões e críticas) para os stakeholders e também criar um Código de Ética (caso não tenha) e uma filosofia de trabalho.

Conteúdo A estrutura básica dessa norma pode ser ilustrada em quatro estágios: 1º) Cada organização deve esclarecer sua Política de Ética e em seguida planejar e desenvolver o Código de Ética e as Regulamentações Internas requeridas para a compreensão dessa política; 2º) Uma pessoa treinada ou um departamento deve assumir responsabilidade pela conformidade ética e legal.

A área de comunicação também deve direcionar mais seu trabalho para esse assunto.

3º) Uma auditoria independente deve ser contratada pela organização, para auditar os membros da organização.

O departamento responsável pelas Regulamentações e Código de Ética deve publicar o funcionamento e resultado dessas auditorias.

4º) Baseando-se nos resultados dessa auditoria, reformas potenciais devem ser identificadas e implementadas, incluindo desde a revisão nos Códigos de Ética até a criação de Programas de Educação e Treinamento e Sistemas de Consultas.

Passo-a-passo 1. ESCOPO 2. REFERÊNCIAS NORMATIVAS 3. DEFINIÇÕES 4. SISTEMA DE REQUERIMENTO E GERENCIAMENTO DA ÉTICA 4.1. Requerimentos Gerais

Capítulo 7

Normas e certificações

4.2. FORMULANDO POLÍTICAS BÁSICAS DE CONFORMIDADE NA ÉTICA E PRODUÇÃO DE MANUAIS 4.2.1. Formulando Políticas Básicas de Conformidade na Ética 4.2.2. Divulgação das Políticas Básicas de Conformidade na Ética e Produção de Manuais 4.3. PLANEJAMENTO 4.3.1. Implementação do Planejamento 4.3.2. Legislação; outras Regulamentações e Leis relatadas 4.3.3. Regulamentações Internacionais 4.4. IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO 4.4.1. Estrutura e Responsabilidades

ECS2000 7.16

cia mundial, as organizações japonesas tiveram suas estruturas da governança corporativa reformuladas, dando maior ênfase à Ética nos Negócios.

O governo japonês também decretou a Lei de Proteção a Testemunhas (Whistleblower Act) e revisou os sistemas internos de controle das companhias japonesas.

A grande mudança foi percebida rapidamente no relacionamento com os stakeholders, o qual era marcado por grandes escândalos, nas décadas de 70 a 90.

Um bom exemplo são os consumidores, que normalmente nunca denunciavam as grandes companhias, e hoje isso já não acontece com tanta freqüência.

4.4.2. Educação e Treinamento

Referências

4.4.3. Comunicação

Business Ethics & Compliance Center

4.4.4. Sistema de documentação de Conformidades na Ética

Reitaku University

4.4.5. Controle de Documentos 4.4.6. Controle Operacional 4.4.7. Nível de Preparação de Emergência

http://ecs2000.reitaku-u.ac.jp www.seattleu.edu/asbe/abei/papers%20for%202006%20c onference/Nobuyuki%20Demise.pdf COLABORAÇÃO

4.5. MONITORAMENTO E CORREÇÕES

Beat Grüninger, Marco Perez

4.5.1. Monitoramento e Avaliação

Business and Social Development

4.5.2. Ações Preventivas e Correções

www.bsd-net.com

4.5.3. Registro 4.5.4. Sistemas de Gerenciamento das Conformidades Éticas da Auditoria 4.6. REVISÃO GERENCIAL 4.7. SISTEMA DE REFORMA DRÁSTICA DECORRENTE DE SITUAÇÕES EMERGENCIAIS

Resultado Com o apoio da ECS 2000 e o empenho de várias companhias japonesas no “desenvolvimento de programas de ética nos negócios”, devido à demanda e exigên-

165

7.17 AA 1000 AA1000 Institute of Social and Ethical Accountability - ISEA

País Reino Unido O que é Norma internacional certificável composta por princípios e padrões de processo focados no engajamento com as partes interessadas.

Origem A norma, que tem o desafio de ser o primeiro padrão internacional de gestão da RSE, foi lançada em 1999 pelo ISEA - Institute of Social and Ethical Accountability, uma organização não-governamental com sede em Londres. A organização foi fundada em 1995 para promover inovações na prestação de contas a fim de avançar as práticas de negócio responsáveis e ampliar a prestação de contas da sociedade civil e de órgãos públicos. É formada por 350 membros entre empresas, ONGs e organismos de pesquisa que elegem um conselho composto por representantes do Brasil, Índia, América do Norte, Rússia, África do Sul e Europa.

Módulo mais recente da Série AA 1000. Em 2005 a AccountAbility lançou o segundo módulo da AA 1000 Series, o AA 1000SES – Stakeholder Engagement Standard. Essa ferramenta traz uma série de considerações práticas sobre engajamento das partes interessadas e formata um processo de diálogo propriamente dito. Os princípios aplicados neste processo são: Inclusão, Materialidade, Completude e Resposta.

Objetivo A série de normas AA 1000 define melhores práticas para prestação de contas a fim de assegurar a qualidade da contabilidade, auditoria e relato social ético de todos os tipos de organizações (públicas, privadas e ONGs de todos os portes). Os padrões de processo da AA 1000 associam a definição e a integração dos valores da organização com o desenvolvimento das metas de desempenho e com a avaliação e comunicação do desempenho organizacional. Por meio desse processo, 166

focado no engajamento da organização com as partes interessadas, vincula questões sociais e éticas à gestão estratégica e operações do negócio.

O engajamento das partes interessadas é o ponto-chave do padrão AA 1000. É por meio deste que a organização fará a priorização dos pontos críticos a serem endereçados, determinará indicadores e metas e escolherá o sistema de relatório mais adequado à empresa.

A série favorece a aprendizagem organizacional e a inovação. Traz benef ícios ao desempenho geral — nos aspectos social, ético, ambiental e econômico — e contribui para que a organização caminhe na direção do desenvolvimento sustentável.

A norma é certificável, porém não define padrões de certificação ou desempenho real, mas especifica o processo a ser seguido na construção do relatório de desempenho e não os níveis de desempenho desejados. Assim, a norma não atesta comportamento ético e socialmente responsável para uma organização, mas garante que ela aja conforme a sua missão e valores e cumpra as metas definidas a partir do diálogo com stakeholders.

Algumas das mais importantes contribuições da AA 1000 são os processos e definições que dão suporte à prática da responsabilidade social empresarial. Enfatiza-se a inovação na forma de adotar as regras, permitindo que cada empresa defina seu próprio caminho.

Isso confere às companhias maior responsabilidade.

Seguir esse padrão tem sido visto como uma garantia para os sócios e demais partes interessadas de que há consistência nas ações da empresa.

Conteúdo Série AA 1000 é composta por Padrões Principais (AA1000 Framework, AA 1000AS – Assurance Standard e AA 1000SES – Stakeholder Engagement), Notas de Direcionamento e Notas para Usuário.

A norma apresenta os principais tópicos ligados à responsabilidade social, os pontos de divergência e de convergência com os demais padrões, como as ISO, SA 8000 e GRI.

AA 1000 7.17

Capítulo 7

Normas e certificações

A estrutura da AA 1000 (AA 1000 Framework) contém processos e princípios para relatórios, prestação de contas e auditoria. Existem 11 princípios de qualidade que devem ser seguidos pela organização, agrupados por área de referência: I. Escopo e Natureza do Processo de Organização 1. Completude – inclusão imparcial das áreas apropriadas e atividades relacionadas com desempenho social e ético nos processos de contabilidade.

2. Materialidade – inclusão de informação significativa que podem afetar as partes interessadas e sua avaliação do desempenho social e ético da organização.

3. Regularidade e Conveniência – disponibilidade de ação e informação sistemática dos processos de contabilidade, auditoria e relato social para apoiar a tomada de decisão organização e partes interessadas.

II. Significância da Informação 4. Garantia da Qualidade – processo de auditoria da organização realizado por um auditor externo ou partes independentes e competentes.

5. Acessibilidade – comunicação apropriada e efetiva para as partes interessadas da organização sobre seus processos de contabilidade, auditoria e relato social e ético e seu desempenho.

III. Qualidade da Informação 6. Comparabilidade – capacidade de comparação de desempenho da organização com períodos anteriores, metas de desempenho, benchmarks externos, regulamentação e normas não obrigatórias.

7. Confiabilidade – garantia para a organização e partes interessadas de informação íntegra e imparcial proveniente da contabilidade, auditoria e relato social e ético.

8. Relevância – informação útil para a organização e partes interessadas para construção de conhecimento e suporte à tomada de decisão.

9. Entendimento – garantia de compreensão da informação (incluindo questões de língua, estilo e formato) pela organização e partes interessadas.

IV. Gerenciamento do Processo em Base Contínua 10. Integração – de informações ou sistemas, garantia de que os processos de contabilidade, auditoria e relato

social e ético façam parte das operações, sistemas e políticas da organização e não sejam apenas destinados à produção de relato social e ético.

11. Melhoria Contínua – ações tomadas, reconhecidas e externamente auditadas, para melhorar o desempenho em resposta aos resultados dos processos de contabilidade, auditoria e relato social e ético, oferecem oportunidade para o desenvolvimento contínuo do processo.

Passo-a-passo A AA 1000 pode ser usada isoladamente ou em conjunto com outros padrões de prestação de contas, como a Global Report Initiative (GRI) e as normas ISO e SA 8000.

O processo de implantação da AA 1000 segue um ciclo definido de atividades agrupadas nos cinco elementos da norma: • Planejamento • Contabilidade • Auditoria e Relato • Integração • Engajamento das Partes Interessadas

É importante frisar que a seqüência das etapas descritas no processo não é sempre cronológica.

A verificação acompanha todo o processo segundo modelo sugerido pelo ISEA. Para a verificação devem ser aplicados os princípios de garantia do Padrão de Garantia AA1000S: Completude, Materialidade, Próatividade, Acessibilidade e Evidência.

Em cooperação com o IRCA – International Register of Certified Auditors, o ISEA certifica auditores profissionais de sustentabilidade cuja prática de auditoria segue o padrão específico da Série AA 1000, a AA 1000AS – Assurance Standard.

Referências www.accountability.org.uk www.accountability21.net www.accountability21.net/aa1000/default.asp www.accountability21.net/aa1000/default.asp?pageid=286

167

7.18 BS 8555 British Standard 8555 – BS 8555 The Acorn Trust

País

Passo-a-passo

Reino Unido

A ferramenta está disponível on-line e pode ser consultada gratuitamente. As PMEs podem utilizar o método Acorn para realizar um processo por etapa (seis etapas ao todo) para instaurar práticas de gestão ambiental. Não há obrigatoriedade de se implementar todas as fases do processo.

O que é Conjunto de padrões de gerenciamento ambiental voltado para Pequenas e Médias Empresas (PMEs).

Origem

As seis etapas previstas pela ferramenta são:

Criado pelo Projeto Acorn, um projeto nacional criado para ajudar pequenas e médias empresas a crescer e desenvolver seus padrões de performance ambiental, construídos a partir de necessidades específicas do próprio negócio. O projeto foi grenciado pela The Acorn Trust, fundação que visa tornar o gerenciamento ambiental acessível e lucrativo para as PMEs. A fundação é formada por representantes do governo do Reino Unido, de associações comerciais, de organizações não-governamentais, de pequenas e médias empresas e consultores ambientais. A norma foi lançada em abril de 2003 com o apoio do Ministério do Comércio e Indústria e o Ministério do Ambiente e Negócios Rurais ingleses. Um processo para a certificação nacional pela BS 8555 está em estudo pelaThe Acorn Trust.

1. Compromisso e estabelecimento de uma base de trabalho

Objetivo

O instrumento propõe também um método mentoring partnership pelo qual uma grande empresa acompanha a PME nas suas iniciativas. Este método refere-se, sobretudo, às PMEs que desejam instaurar uma gestão ambiental sob a pressão ou após um pedido do seu grande cliente (cadeia de subcontratação).

Implementação (por fases) de um sistema de gestão ambiental, visando à melhoria contínua e preparação para a obtenção de certificação ISO 14001 e registro EMAS (European EMAS Regulation).

Conteúdo O processo de implantação é realizado em cinco níveis. Um sexto nível permite às organizações para desenvolver sistemas com a possibilidade de atingir reconhecimento por padrões aceitos e reconhecidos internacionalmente como a ISO 14001 e o EMAS. 168

2. Identificação das necessidades em matéria de conformidade com as regulamentações: assegurar-se da conformidade 3. Desenvolvimento de objetivos e de programas 4. Instauração de um sistema de gestão ambiental 5. Avaliação, auditoria e acompanhamento 6. Certificação do sistema de gestão ambiental

Após a implementação de cada etapa, a empresa pode realizar auditorias internas, permitir a verificação pelos principais clientes ou ainda por terceiros, a fim de assegurar que os requerimentos de cada fase foram alcançados. Na fase 6, a organização pode optar por uma auditoria adicional para verificar a conformidade com as exigências da ISO 14000 e da EMAS.

Referências www.theacorntrust.org www.theacorntrust.org/in_method_intro.shtml www.theacorntrust.org/free_register.shtml http://epi-tool.theacorntrust.org/

BS 8555 7.18

Capítulo 7

Normas e certificações

ETAPA 1 – Compromisso e estabelecimento de uma base de trabalho (vide Figuras 2 a 9) ETAPA 1 – auditoria

ETAPA 2 – Identificação das necessidades em matéria de conformidade com as regulamentações (vide Figuras 10 a 15) ETAPA 2 – auditoria

ETAPA 3 – Desenvolvimento de objetivos, metas e programas (vide Figuras 16 a 23) ETAPA 3 – auditoria

ETAPA 4 – Instauração de um sistema de gestão ambiental (vide Figuras 24 a 30) ETAPA 4 – auditoria

ETAPA 5 – Avaliação, auditoria e acompanhamento (vide Figuras 31 a 36) ETAPA 5 – auditoria

ETAPA 6 – Certificação do sistema de gestão ambiental (vide Figuras 37 a 42)

Preparação para registro EMAS (vide Etapa 6, passos 2 a 6)

Auditoria de clientes e certificação da rede de suprimentos (vide introdução)

Preparação para avaliação externa do sistema de gestão (BS EN ISO 14001)

169

7.19 BS 8800 British Standards 8800 – BS 8800 British Standard Institution – BSI

País

Passo-a-passo

Inglaterra

A compra pode ser feita on-line. Existe também a publicação.

O que é Norma de origem inglesa voltada para a gestão da saúde e segurança ocupacional, passível de auditoria e certificação.

Origem Criada pelo British Standard Institution (BSI), órgão britânico encarregado de elaborar normas técnicas, foi publicada em 1996 originalmente como BS 8750. É considerada como a norma mais atual em todo o mundo para a implantação de um sistema eficaz de gerenciamento das questões relacionadas com a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais. Sua sigla deverá ser ISO 18000 quando aprovada mundialmente pela Organização Internacional para a Normalização, nos comitês e workshop(s) internacionais, como o programado para Genebra, na Suíça. Diversos países, inclusive o Brasil, estão fazendo eventos preparatórios e discutindo os assuntos nas câmaras setoriais com o objetivo de esclarecer e consolidar suas posições sobre o assunto.

Objetivo Implantação de um sistema eficaz de gerenciamento das questões relacionadas à prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.

Conteúdo A norma BS 8800 prescreve um Sistema de Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança compatível com a ISO 14001, apoiado nas mesmas ferramentas do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de melhoria contínua. Esta compatibilidade permite a unificação de ambas as normas e a integração com as normas da série ISO 9000, formando uma poderosa ferramenta de gestão para a empresa.

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Etapas necessárias para uma certificação: 1. Comprometimento da alta administração.

2. Seleção e designação formal de um coordenador.

3. Formação do Comitê de coordenação.

4. Treinamento.

5. Elaboração e divulgação da política de segurança.

6. Palestra sobre qualidade para todos os funcionários.

7. Divulgação constante do assunto segurança.

8. Estudo dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da empresa em relação a cada um deles.

9. Plano de trabalho para cumprir o que estabelece cada requisito da norma.

10. Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as instruções de trabalho.

11. Elaboração do manual de segurança.

12. Treinamento dos funcionários na documentação.

13. Formação dos auditores internos de segurança.

14. Realização das auditorias internas.

15. Implantação das ações corretivas para as nãoconformidades.

16. Seleção da entidade certificadora.

17. Realização da pré-auditoria (avaliação simulada).

18. Realização da auditoria de certificação.

Referências www.bsi-global.com Download em português http://br.geocities.com/acisbr/ bs8800.htm www.osha-bs8800-ohsas-18001-health-and-safety.com/ bs8800.htm

Capítulo 7

Normas e certificações

BS 8900 7.20

British Standards 8900 – BS 8900 British Standard Institution – BSI País Inglaterra O que é Não é uma norma de sistema de gestão. É um guia de diretrizes, sem propósito de certificação para organizações de todos os tamanhos, tipos e setores, sobre as opções para o gerenciamento da sustentabilidade, por meio do balanceamento entre o capital social e os capitais ambiental e econômico do negócio, tendo-se em vista a melhoria contínua do desempenho e a accountability das organizações.

Origem BSI – British Standards Institution - lançou na Inglaterra a primeira norma do mundo para a Gestão do Desenvolvimento Sustentável. As novas diretrizes ajudarão as organizações na construção de uma abordagem equilibrada e duradoura da atividade econômica, da responsabilidade ambiental e do progresso social.

Objetivo

organização. A BS 8900 também ajuda as empresas a fazer a conexão entre as normas existentes relacionadas ao tema (como, por exemplo, a série ISO 14000, as diretrizes GRI e a AA 1000), além de contribuir no processo mundial de elaboração da futura norma ISO 26000 de Responsabilidade Social.

Conteúdo A BS 8900 baseia-se na construção do aprendizado e na implementação de estruturas de tomada de decisão nas organizações para torná-las mais sustentáveis.

A norma estabelece os resultados que a organização deve alcançar, e não os processos que ela deve seguir, e aponta os meios para identificar a maturidade da sustentabilidade da organização, de forma que sua posição atual possa ser mensurada e seu progresso, representado graficamente.

Apresentação 0 Introdução 0.1 Generalidades 0.2 Resultados 1 Escopo

Mike Low, diretor da BSI, diz:

2 Termos e definições

Essa norma é um importante passo no sentido de ajudar as organizações a concretizarem um futuro sustentável, mantendo-se ao mesmo tempo o desempenho da empresa. Uma abordagem eficaz para gerenciar o desenvolvimento sustentável ajudará a assegurar que a organização tome decisões de alta qualidade que promovam sucesso contínuo e duradouro. Essas decisões geralmente estão relacionadas com as organizações, as quais se fazem as seguintes perguntas:

3 Princípios do desenvolvimento sustentável

• Como ter certeza de que nenhum grupo ou indivíduo está em desvantagem ou permanece na ignorância?

• Como lidar com os outros com integridade?

• As decisões organizacionais resultarão em mudanças ambientais ou societárias irreversíveis?

• Como ter certeza de que informações pertinentes e

confiáveis estão disponíveis em meios acessíveis, de baixo custo, e são comparáveis?

• Como interesses, influências e beneficiários

significativos são registrados, comunicados e gerenciados?

A Matriz de Maturidade do Desenvolvimento Sustentável contida na BS 8900 ajuda a responder a essas perguntas, fornecendo meios de rastrear o desempenho em relação aos critérios estabelecidos e trabalhando continuamente em direção à melhoria de cada área.

A BS 8900 também contribui com o desenvolvimento da futura ISO 26000. Vale ressaltar que a norma inglesa está alinhada com as principais deliberações já aprovadas para a futura ISO 26000, quais sejam: não terá propósito de certificação, não terá caráter de sistema de gestão e será aplicável a todos os tipos de

4 O desenvolvimento sustentável colocado em prática 4.1 A organização 4.2 Identificação de questões 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Identificação das partes interessadas 4.2.3 Engajamento das partes interessadas 4.2.4 Considerações adicionais 4.3 Capacidade da organização 4.3.1 Generalidades 4.3.2 Alocação de recursos 4.3.3 Construção da competência 4.4 Gestão 4.4.1 Generalidades 4.4.2 Avaliação de riscos e oportunidades 4.4.3 Identificação de indicadores de desempenho 4.4.4 Obtenção do progresso 4.5 Análise crítica 4.5.1 Generalidades 4.5.2 Análise crítica da estratégia 4.5.3 Análise crítica operacional 4.5.4 Follow-up 4.6 Construção da confiança 5 Matriz de maturidade do desenvolvimento sustentável

Referências www.bsi-global.com/British_Standards/sustainability/index.xalter www.qsp.org.br/bs8900.shtml 171

7.21 GOOD CORPORATION Good Corporation Standard A Good Corporation Ltd.

País

Passo-a-passo

Reino Unido

O processo de certificação é conduzido sigilosamente por auditores que se baseiam em dados sobre a gestão provenientes de várias fontes: documentais, de gestores e de stakeholders.

O que é É uma certificação distribuída por uma empresa privada, a Good Corporation, às organizações que demonstrem práticas de gestão responsável e melhoras em relação às questões sociais, éticas e ambientais de acordo com um conjunto de critérios definidos.

Origem A Good Corporation Ltd. foi criada em 2000 por ex-sócios da empresa de consultoria KPMG. É uma empresa privada que destina 5% de seus lucros a boas causas. Conta com o apoio de representações sindicais, organizações sem fins lucrativos, assim como de pequenas e grandes empresas. Com sede no Reino Unido, a Good Corporation mantém uma rede internacional de parceiros e assessores. O Good Corporation Standard foi desenvolvido em conjunto com o Institute of Business Ethics e lançado em 2001.

Objetivo A Good Corporation confere às empresas uma certificação independente que as ajuda a proteger sua reputação e a promover práticas de negócio responsáveis. A certificação destina-se a empresas de qualquer tamanho ou setor. Para obtê-la, a empresa tem de comprovar a adoção de boas práticas em relação a funcionários, clientes, fornecedores, comunidade, meio ambiente e acionistas.

172

1º passo: Inicialmente, a empresa deve preencher um questionário on-line para conhecer o estágio em que se encontram suas práticas, para ser verificada. Em seguida, deve inscrever-se na Good Corporation para obter informações e solicitar verificação.

2º passo: Uma vez o contrato assinado, um auditor (credenciado pelo Good Corporation) efetua uma análise da empresa de acordo com critérios de responsabilidade social da organização. Esta verificação passa por várias etapas: • Com base em documentos fornecidos pela empresa; • Com base no site; • Por entrevistas com as partes interessadas.

Ao final desse processo, o auditor faz sua avaliação.

Para obter a certificação, a empresa deve obter parecer no mínimo “satisfatório” em cada tópico avaliado.

Se certificada, ela poderá usar a logomarca do Good Corporation em suas peças de comunicação durante o período de um ano. No caso de parecer negativo, a empresa pode se basear nas sugestões do relatório de verificação para estabelecer melhoras nos setores reprovados na verificação e pedir uma reavaliação.

A avaliação é conduzida de forma confidencial.

Os resultados não são publicados por Good Corporation, embora uma lista daquelas organizações que se encontraram no padrão apareça no website.

Conteúdo

Resultados

A avaliação é realizada a partir de um conjunto de critérios de boa condução do negócio, em relação às partes interessadas e inclui categorias como gestão de relações, impactos e contribuições. São avaliadas seis sessões – público interno, clientes, fornecedores e terceirizados; comunidade, meio ambiente, acionistas e outros públicos da área financeira, e compromisso da direção. No total, são verificadas 62 práticas de gestão.

A Good Corporation já certificou empresas em mais de 30 países na Europa, na América do Norte e América do Sul, na África e na Ásia. O trabalho também já foi estendido para pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos e do setor.

Referência www.goodcorporation.com

COMMUNITY MARK 7.22 Community Mark Business in the Community- BITC País Reino Unido O que é Um padrão certificável de atuação social para PMEs inglesas.

Origem A certificação britânica Community Mark é promovida e distribuída gratuitamente pela Business in the Community (BITC) e conta com apoio do Ministério do Interior. O instrumento foi desenvolvido com a contribuição de Brighton & Hove Business Community Partnership.

A BITC é uma organização fundada em 1982 por um grupo de grandes empresas britânicas comprometidas em ampliar seu impacto positivo na sociedade.

A organização é presidida pelo Príncipe de Gales e é atualmente formada por 750 empresas membros e uma rede de 2.000 empresas engajadas por meio de 90 parceiros globais.

Objetivo Community Mark é destinado às pequenas e médias empresas (até 250 assalariados) que desejam obter o reconhecimento da sociedade diante das atividades de interesse público e dos investimentos que realizam em proveito das comunidades nas quais estão inseridas.

O instrumento permite à empresa dar visibilidade à sua atuação social e aos benef ícios gerados às comunidades locais, agregando valor à sua imagem institucional (como empresa responsável), esperando que esse reconhecimento contribua para a conquista e fidelização de clientes.

Community Mark é um padrão nacional com três características: • Reconhece a contribuição de pequenos e médios negócios em comunidades locais.

• Fornece um modelo que permite pequenos e médios negócios maximizar seu envolvimento com a comunidade para beneficiar os negócios e a comunidade.

• Fornece um modedo que encoraja pequenos e médios negócios, até mesmo aqueles que não estejam envolvidos em assuntos comunitários, a engajar-se em questões para beneficiar seus negócios e a comunidade.

Vantagem concreta - uma certificação Community Mark permite a uma PME, por exemplo, fornecer exemplos das suas práticas de investimento local, quando responde a um concurso público.

Quality Foundation). Analisa 12 domínios de atividades das PMEs nas suas localidades, avaliando os benef ícios gerados para a comunidade e as iniciativas empreendidas para chegar aos resultados apresentados. Os “resultados” são comunicados, e as “abordagens” são descritas.

Passo-a-passo As empresas que desejam obter a certificação devem seguir alguns passos: 1. Enviar uma carta de compromisso ao BITC, e assim subscrever os princípios do Community Mark, i.e.

• Integrar valores de RS na sua gestão e • Respeitar as diferentes partes interessadas.

• Instaurar um programa em proveito da sua comunidade em dois anos - o Community Program.

2. Participar de uma rede local, animada por uma pessoa da rede BITC, o Community Mark Advisor, que acompanha a empresa ao longo de todo o processo de certificação.

3. Fornecer 53 informações sobre as melhorias levadas ao seu Community Program.

4. Preencher um questionário de avaliação sujeito ao comitê de avaliação do BITC (Assessment Panel) que se reúne três vezes ao ano. O Comitê pode completar o exame de pedido de certificação consultando certas partes interessadas.

Uma vez validada pelo Comitê, a empresa poder utilizar o logotipo da Community Mark durante três anos.

Observação: Um novo padrão Community Mark está sendo desenvolvido pela Business in the Community (BITC) em parceria com empresas membros, além do setor público e de organizações de voluntariado. O selo será lançado em caráter piloto no início de 2007. Será um padrão para o reconhecimento de práticas empresariais de responsabilidade social com foco nas iniciativas voltadas à comunidade (disponível a partir de 2007). O Community Mark será destinado às empresas de B2B e B2C de todos os portes que desejem obter o reconhecimento público da sua contribuição para as comunidades nas quais estão inseridas, resultando num potencial aumento do valor do negócio. O selo oferecerá um modelo para auxiliar as empresas a maximizar seu envolvimento comunitário, gerando benef ícios mútuos — para si e para as comunidades.

Referências www.bitc.org.uk www.communitymark.org.uk

Conteúdo

www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/ communitymark/

O Community Mark baseia-se no modelo de excelência da fundação britânica da qualidade (British

www.bitc.org.uk/programmes/programme_directory/ communitymark/what_is_commuark.htm 173

7.23 INVESTORS IN PEOPLE Investors In People Standard Investors In People Uk

Por ter uma estrutura genérica e flexível, o Investors In People se adapta ao ciclo de planejamento das empresas e focaliza os aspectos de desenvolvimento e formação de recursos humanos, que devem ser considerados pelos gestores para o acompanhamento das ações.

[Conteúdo]

UK, que promove o uso da ferramenta e é responsável pelas revisões feitas a cada três anos. A última delas foi finalizada em novembro de 2004.

Objetivos Investors in People Standard tem como proposta fornecer uma metodologia de planejamento e gestão para melhorar os resultados de organizações a partir da formação e do desenvolvimento de seus recursos humanos, relacionando-os com as estratégias e objetivos da empresa.

Conteúdo

País Reino Unido O que é Um padrão de gestão de recursos humanos, passível de certificação, administrado por uma empresa privada.

Origem O desenvolvimento dos recursos humanos é um ponto crítico para as empresas que pretendem melhorar seu desempenho. Pensando nisso, integrantes de organizações empresariais, de profissionais e de trabalhadores criaram no Reino em 1990, no âmbito de uma iniciativa chamada National Training Task Force, a Investor People Standard, uma ferramenta para ajudar as organizações a melhorar sua performance por meio de seus recursos humanos. Em 1993, foi criada a organização Investors in People

174

Investors in People Standard foi criada para ser usada em qualquer tipo e porte de organização. Por ter uma estrutura genérica e flexível, ela se adapta ao ciclo de planejamento das empresas e focaliza os aspectos de desenvolvimento e formação de recursos humanos, que devem ser considerados pelos gestores para o acompanhamento das ações. A ferramenta espelha o ciclo do planejamento de negócio (plan, do, review), de forma que as organizações o sigam e executem em seu próprio ciclo do planejamento, cada qual com requerimentos específicos de evidência. A ferramenta apresenta três etapas e dez indicadores que devem orientar o trabalho em cada uma delas, cada qual com requerimentos específicos de evidência.

Passo-a-passo O primeiro passo é fazer um diagnóstico da empresa, que pode ser realizado com o auxílio de ferramenta disponível no site da Investors in People. (www.investorsinpeople.co.uk). Em seguida, inicia-se o processo seguinte:

INVESTORS IN PEOPLE 7.23

Capítulo 7

Normas e certificações

1 Estratégia de negócios

10 Melhora contínua

9 Medição do desempenho

REVISÃO Avaliação dos impactos na performance da organização

PLANEJAMENTO Desenvolvimento de estratégias para melhorar a performance da organização

EXECUÇÃO Implementação de ações para melhora da performance da organização

8 Aprendizado e desenvolvimento

7 Envolvimento e empoderamento

2 Estratégia de formação e desenvolvimento 3 Estratégia de administração de pessoas 4 Liderança e gerenciamento da estratégia

5 Eficácia do gerenciamento

6 Reconhecimento e premiação

1ª. ETAPA Planejamento – Desenvolvimento de estratégias para melhorar a performance da organização. Nesta etapa, buscase assegurar a compreensão dos objetivos da empresa e criar estratégias claras para formação e desenvolvimento de equipes que atendam a estes objetivos.

1. Conhecimento da estratégia de negócios.

2. Estratégia de formação e desenvolvimento.

3. Estratégia de administração de pessoas.

4. Liderança e gerenciamento da estratégia.

2ª. ETAPA Execução – Corresponde à implementação de ações criadas no planejamento para melhora da performance das organizações.

5. Eficácia do gerenciamento.

6. Reconhecimento e premiação.

7. Envolvimento e empoderamento.

8. Aprendizado e desenvolvimento.

Fonte: www.investorsinpeople.co.uk/IIP/ Web/About+Investors+in+People/Investors +in+People+Standard/default.htm

rante um período de três anos. Dentro deste prazo, a empresa pode escolher com que freqüência deseja fazer essas revisões. A avaliação pode ser feita com ajuda de um Assessor do Investors in People ou pela própria organização, utilizando gratuitamente uma ferramenta on-line (Business Improvement Diagnostic Tool).

Informações: www.investorsinpeople.co.uk.

Resultados Por mais de 12 anos, pesquisas independentes têm demonstrado a eficácia da Investors in People Standard para organizações de qualquer setor e porte. Cerca de 37 mil empresas do Reino Unido, o que corresponde a 27% da força de trabalho do país, utilizam a ferramenta e apresenta taxa de retenção de funcionários acima de 90%.

Referências

3ª. ETAPA

www.iipuk.co.uk

Revisão – É o momento de avaliar os impactos na performance da organização.

Step by step manual: www.tso.co.uk/bookshop.

9. Medição do desempenho.

10. Melhora contínua.

Investors in People confere um selo às empresas que utilizam sua ferramenta e faz revisões periódicas du-

Overview www.investorsinpeople.co.uk/NR/rdonlyres/miomn2 hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3xuqb vjwd7rpka/Overview.dfecfomd3en3e7xkjeejygrxw4uiqmmio mn2hhhyzxmg6d6vpgnudhrejzid2wyou2x6v7swwv24jfh3x xuqbvjwd7rpka/Overview.pdf

175

8

Compêndio para a Sustentabilidade: Ferramentas de Gestão de Responsabilidade Socioambiental

Considerações Finais: Espiritualidade, Valores e Consciência Organizacional

8.1 Introdução Mapeamento das Ferramentas de Gestão Indo além da Eficiência Econômica, Eqüidade Social e Equilíbrio Ambiental...

8.2 Instrumento para Avaliação da Educação de Lideranças para a Sustentabilidade da FDC 8.3 O Valor de um Negócio depende de seus Valores 8.4 176 176

Dicas de Leitura

Intro 8.1

Esta publicação apresentou um amplo panorama das diversas ferramentas de gestão de Responsabilidade Social existentes no mundo, que pretendem contribuir para a Evolução Sustentável e inspirar experiências em vários países.

Em geral, essas ferramentas são instrumentos de auto-avaliação e aprendizagem desenvolvidos para atender às necessidades das organizações (de todos os setores) de orientação e incorporação de conceitos e práticas de responsabilidade social nas diversas etapas de gestão da RSE. Portanto, abrangem as fases de diagnóstico, implementação, benchmarking e avaliação do desempenho da organização nos três aspectos da evolução sustentável — econômico, social e ambiental —, permitindo-lhes gerenciar de forma cada vez mais efetiva as relações com seus públicos de interesse e os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas atividades em toda sua cadeia produtiva, de valores e redes de cooperação.

No entanto, apesar da diversidade, a utilização dessas ferramentas é ainda “negócio” praticado por um número limitado de organizações, sendo que muitas delas são também atores responsáveis pelo desenvolvimento dessas ferramentas juntamente com organizações nãogovernamentais, organismos públicos, associações e universidades. Esses diversos atores implicados no desenvolvimento destas ferramentas estão entre os precursores, tanto no plano conceitual como no avanço do movimento da RSE. Assim, parte destas iniciativas está ainda em fase de construção ou de experimentação, buscando a interlocução dentro do movimento de RS para legitimá-las.

Notamos que, em matéria de soluções, a gestão ambiental apresenta ferramentas

mais avançadas e numerosas, com normas estabelecidas, servindo de base para a RSE. A quase totalidade das ferramentas inventariadas não faz menção à dimensão das empresas consideradas, nem limita o tamanho a que se destinam. Existe, porém, um visível esforço de elaboração das ferramentas para pequenas e microempresas.

A origem das ferramentas de gestão socialmente responsável pesquisadas é majoritariamente privada procedente em grande parte de iniciativas não-governamentais.

A tipologia observada no âmbito deste estudo parte da constatação de que o grau de interatividade (stakeholders + cadeia produtiva, de valores e redes de cooperação) e acompanhamento externo (auditoria) é hoje o fator mais importante de diferenciação dos instrumentos observados. É ele, com efeito, que determina o impacto nos recursos financeiros e humanos da organização, bem como a profundidade desta iniciativa durante seu trabalho em direção à evolução sustentável.

Por enquanto, a adoção de ferramentas de gestão de RSE/DS permanece no campo da adesão voluntária. Para uns, mais liberais, as iniciativas voluntárias constituem uma prova tangível da vontade de compromisso das empresas; para os outros, mais regulacionistas, elas confirmam mais a determinação das empresas em não deixar o Estado impor-lhes novos constrangimentos

legislativos ao antecipar-se a ele.

Não tínhamos a pretensão de abranger todas as ferramentas existentes, mesmo porque o tema é relativamente recente e encontra-se em pleno desenvolvimento.

Optamos, portanto, por uma pesquisa realizada na Internet a partir de um mapeamento feito pelas várias organizações que lidam com o tema no Brasil e no Exterior. Tampouco incluímos todo o leque de ferramentas da RSE como, por exemplo, os Bancos de Práticas e Códigos de Ética e Conduta, que merecem toda a atenção das organizações por serem de inegável contribuição para sua performance socialmente responsável.

A Internet é, de fato, o local ideal e mais freqüente de distribuição das informações dessas ferramentas, bem como de “socialização” das melhores práticas empresariais. O levantamento tentou respeitar a forma pela qual o conteúdo das ferramentas é apresentado, de modo a mostrar ao leitor um retrato fiel de como estas ferramentas foram concebidas.

No momento, não podemos pecar pelo excesso e pela euforia, desconsiderando as importantes disfunções potenciais, ou mesmo a ausência de dados que dificultam a avaliação sobre a eficácia real de tais iniciativas. É preciso ter em mente que apesar do avanço metodológico e técnico e do número expressivo de ferramentas, estamos apenas começando uma longa etapa de remodelação de um sistema que até hoje priorizou apenas os aspectos econômicos.

177

8.1 Intro

Capítulo 8

Considerações Finais

Mapeamento das Ferramentas de Gestão

Cada organização tem seus próprios desafios, externalidades, cultura corporativa, diferentes partes interessadas e sistemas próprios de gerenciamento.

A proliferação de modelos de ferramentas de gestão dificulta o entendimento e clareza dos gestores para sua escolha e utilização. Alguns modelos são complementares, enquanto outros apresentam muitas sobreposições.

Mas as ferramentas de gestão têm em comum a capacidade de ordenar o tema da RS nas organizações. Talvez seja esta a principal motivação para quem procura um modelo de gestão: integrar as práticas de RS de forma natural, respeitando os diferentes estágios de evolução de cada organização, desmistificando seus aspectos abstratos, tornando-as, assim, uma atividade cotidiana da organização.

Ao escolher uma ferramenta, o gestor deve ponderar entre as limitações e os benef ícios de sua escolha.

Assim, considerará, como adequada, aquela que influencia o comportamento da organização de maneira desejável e previsível, promovendo uma mudança significativa, direcionada e monitorada, que impacta, em diferentes aspectos, seus processos organizacionais rumo à sustentabilidade do planeta.

O processo de escolha das ferramentas inicia e se detém quase sempre na reflexão sobre questões básicas¹ : Quais as oportunidades e/ou ameaças a RS traz para sua organização?

Como a organização deve posicionar-se estrategicamente diante dos desafios apresentados?

Como transformar desafio em oportunidade, integrando essa oportunidade na estratégia central das organizações?

Este amplo panorama das diversas ferramentas de gestão apresentadas nesta publicação pode ser integrado na agenda do gestor da seguinte forma: Legislação – Conformidade Legal

A legislação é um mecanismo eficiente e democrático de indução de boas práticas de RS, mesmo se sua existência nem sempre é suficiente para assegurar o seu cumprimento. Promover a criação e o aperfeiçoamento de políticas públicas, assim como cumprir e fazer cumprir a lei, propicia o avanço do movimento da RS em prol da sustentabilidade do planeta. Para os mais regulacionistas, a determinação das organizações em não deixar o Estado impor-lhes novos constrangimentos legislativos é confirmada ao antecipar-se a eles. ¹ “Stakeholder Sniff-Test” desenvolvido pela AccountAbility.

178

Princípios e Diretrizes - capítulos 2, 3 e 4.

Os princípios e diretrizes devem estar presentes nas organizações desde o início da trajetória para a sustentabilidade, pois esses instrumentos definem o seu escopo e auxiliam no seu entendimento por trabalhar com a visão integrada da RS. Nem todos os princípios e diretrizes são adequados para as organizações mais iniciantes; no entanto, fazem parte da sua realidade e dos mercados onde atuam. Vale observar que não há uma separação tão explícita entre a legislação e os princípios e diretrizes, uma vez que a lei se fundamenta neles.

Exercício de Diagnóstico - capítulos 5 e 6.

O exercício de diagnóstico das ações de responsabilidade socioambiental das organizações auxilia na reflexão do status da organização em relação à RS e seu correspondente planejamento. A ferramenta de diagnóstico/indicadores é um ótimo exemplo de instrumento para esta finalidade. Além de a organização realizar uma auto-avaliação, oferece padrões de comparabilidade com o mercado.

Instrumentos de Gestão - capítulos 5 e 6.

Gerenciar de forma cada vez mais efetiva as relações com seus públicos de interesse diretos e indiretos — além dos impactos sociais, ambientais e econômicos decorrentes de suas atividades em toda sua cadeia de valor — é a palavra de ordem dos instrumentos de gestão nesta fase de integração da temática na estratégia de gestão da organização. Por mais que persista uma gradação ampla entre os instrumentos segundo o nível de detalhe, de mensuração e de verificação, o grau de interatividade da organização com seus stakeholders, cadeia produtiva, de valor e redes de cooperação, além do acompanhamento externo (auditoria), é hoje o fator mais importante de diferenciação dos instrumentos observados. A relevante formação de redes de cooperação, em que uma organização influencia as demais e é por elas influenciada, induz à melhora contínua desse processo.

Normas e Certificações - capítulo 7.

Além das leis, os princípios e diretrizes também fundamentam as normas e certificações. Vale dizer que muitas vezes as normas e certificações tornam-se “obrigatórias” para posicionamentos estratégicos e acesso a mercados. Uma das principais forças motrizes do avanço da RS é o mercado: o maior castigo não são as multas governamentais, mas a perda de mercado imposta por um consumidor consciente e bem-informado.

Colaboração: Vivian Smith

Intro 8.1

Capítulo 8

Considerações Finais

Espiritualidade, Valores e Consciência Oganizacional - capítulo 8

coerência dos agentes econômicos entre esse consenso e suas práticas cotidianas.

Por fim, e indo além da eficiência econômica, eqüidade social e equilíbrio ambiental, a RS requer um processo de entendimento que demanda atitude, princípios, valores, DNA: uma forma de ser, pensar, decidir, agir, conduzir e reagir (Plan, Do, Chek, Act) diante de suas atividades. Requer também um processo de entendimento em que os comportamentos éticos trazem ganhos econômicos e não prejuízo. É preciso entender que se trata de nosso desafio: ter a responsabilidade pelo todo começando por nós mesmos, individualmente.

A capacidade de articulação entre governo, empresa e sociedade civil vai determinar a velocidade da mudança de atitude que pode acelerar a transição de um mundo baseado em um modelo esgotado de relações ambientais, sociais e econômicas para a nova era da sustentabilidade2.

Superar-se passa a ser, então e também, o grande objetivo.

Sair da zona de conforto para encontrar novos modelos, novas tecnologias e novos parceiros na busca e melhoria das soluções em vez de usar a mesma mentalidade, esperando resultados diferentes, mas que não resolvem os mesmos desafios. ¨O mundo não evoluirá para além de seu atual estado de crise, usando o mesmo pensamento que criou a situação” (Albert Einstein). É preciso visão, inovação, ousadia e espírito empreendedor para dar um grande salto rumo a um mundo diferente. A escala de desafios é imensa e exige abordagens radicais para mudanças essenciais, salto de consciência, desenvolvimento espiritual, conciliando razão e emoção, cabeça e coração.

São estas as principais exigências do cenário global para uma evolução sustentável. Uma revisão dos valores humanos diante de uma crise civilizatória...

Impõe ainda o exercício do diálogo com alicerce na ética, capaz de conciliar e concertar três forças distintas: o chamado primeiro setor, ou poder público; o segundo setor, constituído pelo poder privado, e o terceiro setor, representado pelas organizações não-governamentais. O terceiro setor tem idéias, mas não tem dinheiro; o segundo setor tem dinheiro, mas não desfruta credibilidade; o primeiro, por sua vez, tem poder, mas sem eficácia.

Construir um ambiente institucional favorável à evolução sustentável exige da sociedade um nível mínimo de conscientização sobre o desafio e de consenso sobre as possíveis soluções: ações articuladas entre Estado, empresas e sociedade civil. O caminho da transformação exige estratégia, metodologia, persistência e muita coerência. Requer o reconhecimento de políticas públicas como fator de universalização de interesses coletivos e a

Não por acaso a falta de articulação institucional, entre empresas, setor público e sociedade civil, tem sido apontada como principal obstáculo à incorporação dos desafios da sustentabilidade aos objetivos e ações estratégicas das organizações3.

Por ora basta dizer que um exercício realizado pelo Pnud, muito revelador e particularmente subversivo, expressa a relação entre as despesas mundiais necessárias para tratar os males mais inaceitáveis da humanidade — fome, falta de acesso a água potável, falta de cuidados básicos e luta contra epidemias curáveis — e os gastos com publicidade. Para combater a indignidade humana, bastariam algumas dezenas de bilhões de dólares por ano – US$ 50 bilhões, que fossem. No entanto, somos incapazes de reunir essa soma, revelam os pesquisadores, muito embora desembolsemos cinco a dez vezes mais com despesas publicitárias. E nem estamos falando dos gastos com armamento, que supera todas os orçamentos. É uma boa demonstração de que a escassez de recursos, ou mesmo de moeda, não está, absolutamente, na origem das principais contradições e incoerências no desenvolvimento da economia socioambiental mundial.

Os desafios não são poucos...

“De uma nova consciência pode surgir a criação de um novo mundo, mais justo e sustentável. Estamos falando nada menos que reinventar a nós mesmos, reenquadrar nossas percepções, remodelar nossas crenças e nossos comportamentos, adubar nosso conhecimento, reestruturar nossas instituições e reciclar nossas sociedades.”

² Fernando Almeida: “Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente”. ³ FDC: “Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil”.

Hazel Henderson

179

8.2 THE VALUE CENTER O valor de um negócio depende de seus valores As ferramentas de gestão têm o papel fundamental de estruturar as atividades da empresa e integrar, entre outras, as dimensões social, ambiental e econômica.

Mas elas não podem ser vistas como soluções isoladas, pois seu sucesso depende da cultura e do contexto da organização na qual são implementadas.

Antes de escolher uma ferramenta, os gestores precisam analisar a empresa para entender seu estágio de desenvolvimento e suas expectativas frente à RS. Da mesma forma, os gestores devem compreender as limitações e benef ícios de cada ferramenta e sua adequação frente à realidade da organização e a situação futura que quer alcançar.

Porem, antes de responder à questão sobre os valores, princípios éticos e de desenvolvimento que estas ferramentas devem contemplar para que seus usuários passem a gerir suas questões de maneira responsável e efetivamente sustentável, devemos responder às seguintes perguntas: - Quais são os valores e os princípios fundamentais que definem e apóiam as decisões dos gestores das organizações, expressas por meio de sua cultura operante?

- Qual alinhamento existe entre os valores pessoais dos

FÍSICO

EMOCIONAL

MENTAL

ESPIRITUAL

SETE NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA ORGANIZACIONAL

180

funcionários com aqueles da cultura atual da organização, e os valores da cultura atual com a cultura desejada?

O diagnóstico detalhado da cultura de uma organização é essencial, uma vez que organizações dirigidas por Valores são as organizações de maior sucesso.

Criar uma cultura corporativa de sucesso tornou-se a mais importante fonte de vantagem competitiva e diferenciação da marca nos negócios atualmente1.

Mas, o que são Valores?

São princípios fundamentais que definem e apóiam as decisões que tomamos.

• Pessoas expressam seus valores por meio de seus comportamentos.

• Organizações expressam seus valores por meio de sua cultura operante.

A pesquisa de Valores baseia-se em três perguntas: • Quais dos seguintes valores e comportamentos melhor representam quem você é?

• Quais dos seguintes valores e comportamentos melhor representam como a empresa funciona?

• Quais dos seguintes valores e comportamentos melhor representam como você gostaria que sua empresa funcionasse?

foco positivo

foco excessivo

SERVIR à humanidade e ao planeta

7

sERVIR À HUMANIDADE Perspectiva de Longo Prazo: Ética. Responsabilidade social.

Futuras gerações.

FAZER A DIFERENÇA na vida das pessoas

6

ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS Colaboração: Realização funcionário.

Envolvimento comunidade.

COESÃO INTERNA Encontrar significado na existência

5

DESENVOLVIMENTO DE UMA CULTURA FORTE E COESA Visão Compartilhada: Comprometimento.

Entusiasmo. Valores Compartilhados.

TRANSFORMAÇÃO Equilibrar o interesse próprio e o coletivo

4

RENOVAÇÃO E APRENDIZAGEM CONTÍNUA Melhoria Contínua. Adaptabilidade. Inovação.

Trabalho equipe.

AUTO-ESTIMA Estabelecer um sentido de valor próprio

3

SISTEMAS E PROCESSO DE ALTO DESEMPENHO Melhores Práticas: Produtividade. Eficiência. Qualidade.

Crescimento Profissional.

Burocracia. Complacência.

RELACIONAMENTO Desenvolver relacionamentos harmoniosos

2

SOBREVIVÊNCIA e segurança física

1

RELACIONAMENTOS QUE APÓIAM A ORGANIZAÇÃO Satisfação do cliente: Boa comunicação entre funcionários, clientes e fornecedores.

Manipulação. Culpa.

FOCO NO LUCRO E NO VALOR DO ACIONISTA Estabilidade Financeira: Saúde financeira. Saúde e segurança do funcionário.

Exploração. Controle Excessivo.

Capítulo 8

Considerações Finais

THE VALUE CENTER 8.2

Os líderes precisam ser a mudança que eles querem ver acontecer.

O presidente ou líder da organização precisa querer se comprometer com a sua transformação pessoal de maneira a mudar a cultura.

O modelo abaixo ilustra os Sete Níveis de Liderança na medida em que eles correspondem aos Sete Níveis de Consciência.

Como Líderes Motivam

Por que líderes falham

SÁBIO - VISIONÁRIO

7

Sendo um exemplo de serviço desinteressado

Falta de ética, compaixão e humildade

MENTOR - PARCEIRO

6

Possibilitando que os funcionários façam a diferença

Falta de empatia com funcionários e parceiros

INTEGRADOR

5

Por sua visão inspiradora, alinhamento de valores

Falta de visão e paixão

FACILITADOR INFLUENCIADOR

4

Liberdade e autonomia responsável

GERENTE

3

Reconhecimento e valorização

Falta de foco em resultados e gerenciamento da performance

GERENTE RELACIONAMENTO

2

Comunicação aberta, que fortalece a lealdade

Falta de habilidades de comunicação interpessoal

DIRETOR CRISES

1

Recompensas e benefícios financeiros

Inabilidade em confiar nos outros

Falta de foco em inovação, P&D e estratégia

Referências:

Colaboração

Richard Barrett, Libertando a Alma da Empresa, Editora Cultrix.

Roberto Ziemer Solicitar questionário de auto-avaliação para:

www.valuescentre.com

robertoziemer@uol.com.br

Em Cultura Corporativa e Performance, Kotter e Heskett mostram que empresas com uma forte cultura adaptativa baseada em valores compartilhados tiveram mais sucesso que as outras empresas por uma margem significativa. Durante um período de 11 anos, empresas que enfatizaram todas as partes interessadas cresceram quatro vezes mais rapidamente do que as empresas que não o fizeram. Eles também descobriram que estas empresas criaram empregos num ritmo sete vezes mais elevado, tiveram ações que aumentaram de valor doze vezes mais rápido e níveis de lucratividade até 750 vezes mais altos do que as empresas que não tinham valores compartilhados e culturas adaptadas.

Em Feitas para Durar, Collins e Porras mostram que as empresas que, de forma consistente, focaram na criação de culturas corporativas sólidas durante um período de várias décadas tiveram um desempenho superior às empresas que não o fizeram por um fator de 6, e tiveram um desempenho superior à média do mercado de ações por um fator de 15.

1

181

Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa Fundação Dom Cabral

8.3 FDC

Instrumento para Avaliação da Educação de Lideranças para a Sustentabilidade - IAELS Fundação Dom Cabral - FDC

País Brasil O que é Este Instrumento sintetiza a compreensão histórica e das tendências futuras (estado da arte) de articulação entre os conceitos e práticas sobre educação, liderança e sustentabilidade, possibilitando, dessa maneira, o estabelecimento de uma pauta para o encontro entre as premissas do movimento pelo desenvolvimento sustentável e a função de desenvolvimento humano nas organizações.

pelo “biograma”, que, em seu primeiro nível de complexidade, descreve a relação mútua de contenção de organismos menores em outros maiores e vice-versa.

Voltado às empresas em geral, o biograma tem a forma de círculos concêntricos, expressando dimensões de organismos do mais central para o mais abrangente, na seguinte ordem: indivíduo, organização, mercado, sociedade e planeta (figura 1).

Figura 1

Biograma Organizacional Planeta Sociedade

Origem O IAELS é o resultado do projeto de pesquisa realizado em 2005 e 2006 pelo Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade, da Fundação Dom Cabral, que congrega um seleto grupo de grandes empresas brasileiras e multinacionais, que tem como missão desenvolver posturas de gestão para a sustentabilidade que agreguem ao País e ao mundo.

Para elaboração desse instrumento, foram realizadas investigações teóricas e práticas, compreendendo pesquisas bibliográficas, participação em eventos afins, pesquisas de campo em empresas do Centro, naquelas consideradas referenciais no tema da pesquisa e em instituições especializadas que estão promovendo o desenvolvimento sustentável no País e no exterior.

Conceitualmente, o modelo no qual o Centro de Referência vem baseando suas iniciativas está pautado em uma tríade que compreende: Gestão Responsável para a Sustentabilidade — a gestão das funções gerenciais com foco na sustentabilidade; Organizações Conscientes — a percepção orgânica e humanamente consciente da realidade viva das organizações, e Pensamento Biossistêmico — exercício da percepção, reflexão e elaboração de atitudes e ações, pautadas no reconhecimento de princípios naturais.

Para a compreensão da ELS, utilizou-se esse “pensamento biossistêmico”, que identifica a dinâmica vital presente nas organizações em suas interações internas e externas. Essa lógica é representada simbolicamente 182

Mercado Org.

IND.

Objetivo O instrumento tem por finalidade aferir o nível de sofisticação da ELS que está sendo praticado na organização, permitindo, com essa informação, um melhor posicionamento estratégico da empresa com relação ao tema, no sentido de promover a sua longevidade, em consonância com a sustentabilidade dos mercados, sociedade e recursos naturais envolvidos.

Conteúdo a) Aspectos Fundamentais – enfoca condições básicas

que devem ser observadas na organização, as quais promove a educação de lideranças para a sustentabilidade e as demais iniciativas pertinentes ao tema.

Avalia os itens: abrangência da identidade quanto à orientação para partes interessadas; consideração das partes interessadas; abrangência da governança corporativa relacionada com as partes interessadas; en-

FDC 8.3

Capítulo 8

Considerações Finais

volvimento da presidência; adequação da estrutura organizacional e coerência entre discurso e prática. b) Conceitos Utilizados – afere o nível de conceituação

que a empresa apresenta, para explicar e elaborar as suas práticas correntes relativas à educação de lideranças para a sustentabilidade. Avalia os itens: identidade (se voltada para o atendimento a demandas humanas); organização (se entidade viva); educação (como desenvolvimento humano); liderança (como liderança consciente); sustentabilidade e partes interessadas. c) Conteúdo Educacional – aborda aspectos relacionados

com os temas do conteúdo educacional voltados para a sustentabilidade. Avalia os itens: perfil de maturidade das lideranças; temas específicos da sustentabilidade; sistemas de gestão e medição específicos; metadisciplinaridade; permeabilidade da sustentabilidade nos diversos assuntos de outras especialidades, e adequabilidade do conteúdo à realidade organizacional. d) Práticas e Processos – atentam operacionalmente aos

aspectos metodológicos da ELS. Avaliam os itens: relação entre teoria e prática; processo decisório (se participativo); cultura para mudança e aprendizagem; respeito à individualidade; andragogia; vivências; tutoria (coaching); aprendizado in loco e autodesenvolvimento. e) Planejamento da ELS – verifica o nível de organiza-

ção do planejamento da educação de lideranças para a sustentabilidade. Avalia os itens: vínculo com o planejamento organizacional; envolvimento das lideranças; envolvimento das funções; envolvimento das partes interessadas; envolvimento de fontes referenciais; alocação de recursos e acompanhamento de resultados. f) Comunicação Empresarial – compreendendo a fun-

ção da comunicação empresarial como fator também importante no processo educacional, confere a sua adequação ao desenvolvimento sustentável. Avalia os itens: conteúdo e forma; reiteração para assimilação; envolvimento das partes interessadas e avaliação.

Passo-a-passo O instrumento está organizado em duas partes, sendo que a primeira trata de aspectos relevantes para a ELS com subitens que apresentam afirmações. Essas afirmações devem ser avaliadas dentro de uma escala que vai de 1 (“discordo totalmente”) a 6 (“concordo totalmente”), significando as condições menos favoráveis e mais favoráveis respectivamente (abaixo das escalas encontram-se as descrições dessas condições).

A segunda parte afere o nível de referência no qual se encontra a empresa, dentro dos aspectos abordados na primeira parte, indicando uma escala de abrangência que aborda as dimensões setoriais de negócio abarcadas pelo item de referência, combinadas com as dimensões geográficas, onde estas variam da abrangência local à global.

Resultados Uma organização pode se tornar referência em algum aspecto, por meio de reconhecimentos formais, tais como prêmios de grande repercussão, notoriedade na mídia especializada, convite em eventos oficiais de instituições renomadas para apresentação de experiências e/ou recebimento de homenagens especiais, e relatos de cases em publicações de prestígio. Para aferir o nível que a empresa apresenta, verificar se ela é referência em um ou mais subitens de cada aspecto abordado, com a seguinte escala de abrangência: (1) no setor (mercado no qual atua) municipal; (2) em geral (considerando todos os setores de mercado) municipal; (3) no setor estadual; (4) em geral estadual; (5) no setor nacional; (6) em geral nacional; (7) no setor global e (8) em geral global.

Referência www.fdc.org.br

g) Resultados – questionam o nível dos resultados ob-

tidos referentes ao desenvolvimento sustentável. Avaliam os itens: sistematização dos relacionamentos com as partes interessadas; reconhecimento interno; reconhecimento do mercado; reconhecimento da sociedade e reconhecimento na interação com o planeta.

OBS.: As empresas que compuseram o Centro de Referência em Gestão Responsável para a Sustentabilidade da FDC no desenvolvimento dos trabalhos são: Anglogold Ashanti, Construtora Andrade Gutierrez, Sadia, TIM, Souza Cruz, Banco Itaú, Banco Real, Arcelor (Belgo Mineira e CST) e Philips.

183

8.4 LEITURA Titulo: Responsabilidade Social na Europa, Ásia e Amé-

rica do Norte: que diferenças?

Autor: Universidade de Hong-Kong 2004

e códigos de boas práticas das empresas. Por meio dessa análise, pretende-se saber quais são as prioridades das empresas em matéria de RS. Foram analisadas empresas provenientes de 50 países europeus, asiáticos e dos Estados Unidos.

http//:web.hku.hk/%7Ecegp/image/publications/report11.pdf (31 pgs)

Algumas conclusões:

Tema: RSE NO MUNDO

O Centro de Planejamento Urbano e Gestão Ambiental da Universidade de Hong-Kong, por meio dos seus especialistas, vem acompanhando as atividades de Responsabilidade Social (RS) das empresas européias, asiáticas e norte-americanas. Após um primeiro estudo, realizado em 2000, são agora divulgados os resultados de um segundo inquérito, que vem reforçar as conclusões já obtidas há quatro anos e obter novos dados de interesse.

• O segundo inquérito vem demonstrar que, em relação ao ano 2000, as empresas têm hoje mais preocupações nos domínios da ética, do combate à corrupção e da erradicação do trabalho infantil.

• Comparando-se os diferentes continentes, é possível concluir também que, contrariamente ao que tantas vezes é dado como verdadeiro, os países asiáticos não se encontram atrás dos ocidentais em matéria de RS. No Japão, em particular, as preocupações com RS têm crescido.

Os inquéritos realizados procuram analisar as políticas de RS das empresas, com base em 20 elementos considerados relevantes em convênios internacionais

• Apesar disso, sabe-se que a RS caminha de braços dados com o desenvolvimento econômico e que, em muitos países, os níveis de RS estão ainda relacionados com as questões ligadas às tradições locais.

Tema: ISR – INVESTIMENTO SOCIAL RESPOnsavel

influencia as decisões e atitudes de gestores de fundos e de analistas financeiros.

Título: Investing in responsible business: survey of Eu-

ropean fund managers, financial analysts and investor relations officers Autor: CRS Europe 2003 www.csreurope.org/publications/surveyfundmanagers/

Este estudo recente sobre Investimento Socialmente Responsável representa o primeiro retrato europeu de como a performance social e ambiental das empresas

Tema: STAKEHOLDER ENGAGEMENT ENGAJAMENTO DE PARTES INTERESSADAS Título: Making Stakeholder Engagement Work Autor: CRS Europe 2003/2004

O segundo relatório da Campanha Européia de Responsabilidade Social relativa ao biênio 2003-2004 tem como foco o envolvimento e o diálogo entre as partes intervenientes no processo da Responsabilidade Social (os chamados stakeholders — dos quais fazem parte empresas, clientes, colaboradores, acionistas e também os governos, sindicatos, ONG, mídia e sociedade civil).

Este tema foi escolhido, tendo em conta o atual contexto de complexidade em que vivem os países europeus, nomeadamente os novos desafios colocados às empresas, em nível econômico, social e ambiental.

Por meio da análise de casos e de entrevistas a empresas www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp 184

Capítulo 8

Considerações Finais

As conclusões apontam para um crescimento do ISR, embora sejam evidentes diferenças profundas, relativamente ao nível de desenvolvimento e à percepção sobre ISR entre países europeus.

O estudo baseado em entrevistas por telefone com 388 gestores de fundos e analistas financeiros de empresas grandes, em nove países europeus (Bélgica, França, Alemanha, Itália, Suécia, Espanha, Holanda, Suíça e Grã-Bretanha).

e diferentes tipos de stakeholders, este relatório procura demonstrar que o envolvimento de todos neste processo, através do diálogo e parcerias multissetoriais, são ferramentas fundamentais para enfrentar estes desafios.

Enquanto muitos dos acontecimentos recentes da atualidade têm demonstrado a dificuldade em prosseguir de forma equilibrada o processo da globalização (exemplos disso são os fracassos da Cimeira de Cancún, as recentes tensões geopolíticas e a recessão econômica), o presente relatório procura lançar um olhar rápido sobre o oposto: os casos de sucesso — conseguidos precisamente através do diálogo e envolvimento — que permitem afirmar que a Europa conseguiu construir soluções que até há pouco tempo não teriam sido possíveis.

O relatório mais recente da CSR Europe afirma-se como uma fonte de inspiração para ajudar a tornar o processo de revitalização européia o mais dinâmico e abrangente possível.

Capítulo 8

Considerações Finais

Tema: CONSUMO CONSCIENTE Título: Stakeholder Dialogue: Consumer Attitudes

- European Survey of Consumer’s Attitudes towards Corporate Social Responsibility Autor: CRS Europe 2000 www.csreurope.org/publications/europeansurvey/

Tema: DIVERSIDADE Título: Livro Verde para a Igualdade e Não-discrimina-

ção numa União Européia alargada Autor: CE 2004

www.sairdacasca.com/recursos/docs/Livro_Verde.pdf (37pgs)

Há cinco anos a União Européia avançou com medidas reforçadas para combater a discriminação a todos os níveis — sexo, raça ou origem étnica, religião, idade, incapacidades ou orientação sexual.

A legislação comunitária então aprovada não conseguiu, no entanto, impedir que certas formas de discriminação tenham vindo a aumentar ou que muitos estados membros continuem sem aplicar as novas regras já definidas.

O Livro Verde para a Igualdade e Não-discriminação vem agora fazer um balanço da evolução ocorrida.

Tema: PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMEs) Título: As PMEs Européias e a Responsabilidade Social

e Ambiental Autor: O Observatório das PMEs Européias 2002

http://ec.Europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/ doc/smes_observatory_2002_report4_en.pdf (69 pgs)

Este estudo partiu de um inquérito a cerca de 7.700 empresas européias e veio revelar que as práticas de responsabilidade social não são exclusivas às grandes empresas, já que cerca de metade das PMEs européias está envolvida em causas de responsabilidade social ou ambiental. No entanto, embora as PMEs se interessem cada vez mais pela responsabilidade social, o estudo conclui que esta ainda não é ponderada na estratégia ou planejamento do negócio.

Até a data, o envolvimento das PMEs na sociedade é ocasional, feito de donativos ou de patrocínios pontuais. Um dos fatores que naturalmente condicionam o investimento na responsabilidade social está relacionado com a falta de apoio público às PMEs. De acordo com este estudo, embora as autoridades públicas já percebam a importância da responsabilidade social, existem diferenças significativas de país para país. No total, apenas 8% das PMEs européias se beneficiam do apoio do Estado ao participarem em atividades de caráter socialmente responsável (seja em redução de taxas, subsídios, informação etc.).

No que se refere à adesão das PMEs, em termos geográ-

LEITURA 8.4 Este é o primeiro estudo europeu realizado no âmbito das atitudes do consumidor em face da Responsabilidade Social das empresas.

Levado a cabo pelo MORI (Market and Opinion Research International), em nome do CSR Europe, envolveu 12 mil consumidores de 12 países europeus. Os participantes foram questionados sobre as suas atitudes diante do papel dos negócios na sociedade atual.

Lançado no passado mês de junho, este documento descreve as medidas já tomadas pela UE para proibir todas as formas de discriminação — em especial no setor laboral — e faz uma análise atenta dos novos desafios surgidos nos últimos anos, incluindo aqueles que se relacionam com o alargamento da União Européia.

Um exemplo disso é o caso da comunidade Rom (cigana), tantas vezes vítima de práticas discriminatórias e que, com o alargamento da UE, se tornou o grupo étnico minoritário com mais expressão na UE. Entre junho e agosto de 2004, o Livro Verde pôde ser comentado, através da Internet.

Para que todos os cidadãos participem na definição de políticas antidiscriminatórias e estejam vigilantes à sua aplicação prática, a União Européia convidou toda a população a apresentar suas idéias, através do preenchimento de um questionário on-line. ficos, ao tema da responsabilidade social, o observatório revela que as PMEs mais “bem comportadas” situam-se no Norte da Europa. As conclusões do estudo revelam ainda diferenças no envolvimento das PMEs com a comunidade e com o tema do ambiente. No que se refere à comunidade, o envolvimento é mais visível, essencialmente motivado por “razões éticas”, e a maioria das PMEs inquiridas sabe facilmente identificar os benefícios provenientes das atividades responsáveis da empresa. Já o esforço das PMEs em nível ambiental é menor.

E se deve essencialmente a aspectos práticos (que estão relacionados com exigências do mercado, legislação em vigor ou procura de vantagens competitivas).

As empresas entrevistadas ainda têm algumas dúvidas sobre as vantagens decorrentes de atividades responsáveis na área ambiental. Em geral, e conforme sublinham os autores deste observatório, ainda pouco se sabe das atitudes e atividades das PMEs em termos de responsabilidade social. Além do mais, este observatório considera apenas o relacionamento das PMEs com os stakeholders externos (com especial destaque para a comunidade e o ambiente), quando a ponderação dos stakeholders internos seria determinante para os resultados obtidos.

Seja como for, este observatório serve de pontapé de saída para a pesquisa sobre a responsabilidade social no vasto mundo das PMEs. As conclusões obtidas revelam aspectos interessantes sobre o envolvimento, as atitudes, a relação custo/benef ício e as barreiras que se interpõem no relacionamento entre as PMEs e os seus stakeholders externos.

www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp 185

Lançamento 2008

Indicadores e índices de sustentabilidade de Nações (*) Um indicador é uma variável que serve para dar conta de uma realidade. Já um índice faz a síntese de vários indicadores.

Indicadores são instrumentos usados para avaliar uma determinada realidade levando-se em conta variáveis pertinentes para sua composição. Além da avaliação, o uso de indicadores permite medir e monitorar aspectos da realidade.

A busca por novos indicadores que possam ajudar empresas, governos e pessoas­ a enxergar o mundo de maneira mais precisa é necessária para que se avalie concretamente a utilidade social das atividades. Só assim se pode construir uma base para decisões políticas e criação de estratégias empresariais condizentes com o estado atual do mundo, de escassez e insustentabilidade.

As dificuldades para a criação desses indicadores passam por parâmetros de conceituação, implementação e monitoramento de um sistema local, nacional ou internacional. É consenso que uma política de desenvolvimento sustentável não é possível sem indicadores. Pouco se tem de concreto, pois o tema é novo para a comunidade acadêmica, e os resultados de pesquisa e experimentação ainda não estão disponíveis, já que muitos trabalhos estão em andamento.

Na Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente - Rio’92, levantou-se a necessidade de desenvolver indicadores capazes de avaliar a sustentabilidade, já que os instrumentos disponíveis, entre eles o PIB, não forneciam dados suficientes para análise. O documento final da Conferência, a Agenda 21, em seu capítulo 40, destaca: “Os indicadores comumente utilizados, como o produto nacional bruto (PNB) ou as medições das correntes individuais de contaminação ou de recursos, não dão indicações precisas de sustentabilidade. Os métodos de avaliação da interação entre diversos parâmetros setoriais do meio ambiente e o desenvolvimento são imperfeitos ou se aplicam deficientemente. É preciso elaborar indicadores do desenvolvimento sustentável que sirvam de base sólida 186

para adotar decisões em todos os níveis e que contribuam para uma sustentabilidade auto-regulada dos sistemas integrados do meio ambiente e o desenvolvimento” (United Nations, 1992).

Desde a assinatura da Agenda 21, 178 países concordaram em corrigir distorções geradas por uma avaliação exclusivamente econômica do PIB. Para tanto, deve-se somar a este cálculo dados sobre recursos socioambientais e subtrair os dados de atividades predatórias e desperdício de recursos, entre outras distorções. Só assim seria possível definir padrões de sustentabilidade e desenvolvimento que incluíssem aspectos econômicos, sociais, éticos e culturais.

As críticas ao PIB, como padrão aceito internacionalmente, derivam do fato de ser uma medição bruta de qualquer atividade econômica, independentemente de sua natureza, desde que gera fluxos monetários e desconsidera a depreciação do “capital natural” necessário para mantê-la. A economista Hazer Henderson entende que o padrão de riqueza das nações deve incluir, além de recursos financeiros, ativos da Natureza e os capitais social e intelectual dos povos.

Sob esse aspecto, falha o PIB, porque não monitora a dilapidação do planeta, tampouco as condições de vida de sua população. Seria importante desenvolver nesta perspectiva indicadores que considerem o bem-estar dos povos. Só assim poderemos ter a verdadeira dimensão do progresso e introduzir novos critérios de decisão para a sociedade sustentável.

Um exemplo é Butão, pequeno país budista que decidiu introduzir um novo fator e aferição de desenvolvimento — a Felicidade Nacional Bruta — e substitui o Produto Nacional Bruto (PNB) como resposta a pressões do Banco Mundial por crescimento econômico e liberdade de mercado.

A Felicidade Nacional Bruta leva em conta fatores como desenvolvimento socioeco-

nômico duradouro e eqüitativo, preservação do meio ambiente, conservação e promoção da cultura e boa governança.

Podemos ainda destacar o Ìndice de Desenvolvimento Humano (IDH) proposto pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), que pode completar o PIB em alguns aspectos. O IDH combina três indicadores de base: a expectativa de vida, a renda e o nível de renda. Ainda assim não se levam em conta os efeitos colaterais do progresso, como o desemprego, o aumento da criminalidade, novas necessidades de saúde, poluição ambiental, desagregação familiar, entre outros.

Já está criada a percepção de que o desenvolvimento econômico deve estar a serviço do desenvolvimento social, levando-se em conta as gerações futuras (sustentabilidade).

Se quisermos orientar a economia para o desenvolvimento sustentável e o bem-estar comum (acabar com a miséria, promover a justiça e a dignidade para todos), canalizando racionalmente os nossos esforços produtivos para resultados sustentáveis, devemos construir os instrumentos de avaliação desses resultados. A mudança é essencial, pois, além de ampliar o âmbito da avaliação, mudaremos o enfoque: o bem-estar passa a ser objeto, e a economia volta modestamente a ser o meio.

O bem-estar é evidentemente dif ícil de ser medido, mas a realidade é que, enquanto não forem adotadas formas aceitas e generalizadas de medir o nosso bem-estar e os resultados da utilidade social de nossas atividades, não teremos como formular e avaliar nem políticas públicas nem privadas. “O indicador social apenas indica; não substitui o conceito que o originou” (Januzzi, 2002). “É preciso refletir para medir, e não medir para refletir” (Bachelard). Trata-se da reflexão e renovação de novas tendências e novos problemas que temos de encarar em relação aos desafios da sustentabilidade. A construção das soluções para caminhar para o desenvolvimento sustentável pede que enfrentemos o problema num novo patamar: O que deve ser mudado para sermos economicamente, socialmente e ambientalmente sustentáveis?

O que deve ser medido? Como deve ser medido? Quais são os indicadores para avaliar isso?

Os desafios não são poucos.

Linha do tempo A linha do tempo do Desenvolvimento Sustentável

1972 Conferência da ONU meio ambiente Stockholm

1992 Rio

2002 Desenvolvimento Sustentável Johannesburg

1987 Comissão Brundtland Rio + 5 1970

1980

STOP ao crescimento e proteção ambiental

Evolução dos conceitos

ecodesenvolvimento

1990

2000

Desenvolvimento Sustentável RSE Responsabilidade Social das Empresas Performance Econômica Social e Ambiental

Cientistas e ONG Governos, Nações

Evolução dos atores

Empresas Consumidores

AFNOR © C. Brodhag, ENSM SE, www.brodhag.org 187

patrocínio

patrocínio cultural

Lei de Incentivo à Cultura Ministério da Cultura

apoio institucional

Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa Fundação Dom Cabral

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