NEGÓCIOS & TIC – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ANO X - NÚMERO 32 - 2016
MAURÍCIO MINAS, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DO BRADESCO
BRADESCO NA ERA DO BANCO COMO SERVIÇO Pequenas e médias empresas estão preparadas para a era digital? Rio 2016: A Olimpíada mais digital da história
VISÃO www.decisionreport.com.br A G O S T O 2 016 DIREÇÃO E EDIÇÃO GERAL Graça Sermoud gsermoud@conteudoeditorial.com.br EDITORES-ASSISTENTES Léia Machado lmachado@conteudoeditorial.com.br Alexandre Finelli afinelli@conteudoeditorial.com.br
O varejo está no banco OS BANCOS SÃO PRECURSORES DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL.
REDAÇÃO Jackson Hoepers jhoepers@conteudoeditorial.com.br
Muito antes das empresas se lançarem na aventura da internet
como um canal de serviço, as instituições financeiras já estavam no Internet Banking e fazendo todo mundo aprender a lidar com
DESIGN Rafael Lisboa rlisboa@conteudoeditorial.com.br
esse admirável mundo novo. Mas o privilégio de ter inaugurado a corrida digital não dá descanso aos bancos. Ao contrário, eles
Leovitor Santos lsantos@conteudoeditorial.com.br
estão sempre correndo para se reinventar a todo tempo.
Hoje, assistimos o momento da economia compartilhada e
FOTOGRAFIA Izilda França
de novos modelos de negócios. O setor financeiro não está imune a isso e o fenômeno das Fintechs está aí para mostrar que
IMAGENS Freepik.com e Pixabay
todos os setores serão afetados. A boa notícia para os bancos é que o modelo pode ser um
DIREÇÃO DE MARKETING Sergio Sermoud ssermoud@conteudoeditorial.com.br GERENTE ADM. FINANCEIRO Ricardo Dias rdias@conteudoeditorial.com.br EVENTOS Adriana Rodrigues arodrigues@conteudoeditorial.com.br Fernanda Santos fsantos@conteudoeditorial.com.br Eduardo Figueira efigueira@conteudoeditorial.com.br Renata Ramos mramos@conteudoeditorial.com.br Hérika Marques hsilva@conteudoeditorial.com.br
bom exemplo de qual caminho adotar na busca da reinvenção. Aprender com as startups
e as empresas reconhecidas como disruptivas é uma boa dose de humildade que não fará nenhum mal ao setor financeiro.
O desafio está em conseguir se movimentar com agilidade suficiente para absorver
o novo ou se aliar a ele. Grandes bancos ainda lidam com um legado tecnológico gigante e oneroso, herança dos tempos em que a Tecnologia da Informação exigia um modelo
próprio de TI. Atualmente, em tempos de cloud computing, para estar à frente na era
digital não é mais necessário manter uma arquitetura interna tão complexa e custosa. Muitos bancos hoje já estão adotando a computação em nuvem na sua modalidade
híbrida, o que significa que alguns sistemas menos críticos estão sendo migrados para a
cloud. Além disso, o modelo analítico também vem evoluindo nas organizações financei-
ras e transformando a maneira dos bancos lidar com seus clientes. Talvez tudo isso não
esteja acontecendo na velocidade necessária, mas os modelos mais ágeis tendem a forçar o setor a acelerar o passo.
A última pesquisa anual fornecida pela Febraban contabiliza o fenômeno digital e o
tamanho do impacto sobre as instituições financeiras. Os canais digitais, como o InterA revista Decision Report é uma publicação da Conteúdo Editorial, uma empresa de produtos e serviços editoriais na área de Tecnologia da Informação e Comunicação. A área de Produtos é responsável pela publicação da Decision Report e da Risk Report em versões impressa e on-line e as newsletters Decision Report Daily e Risk Report Weekly. Essa área também responde pela TV Decision e pelos eventos Decision Report Meeting e Decison Report Analysis. Na área de Serviços, a empresa oferece conteúdos sob demanda como revistas customizadas, websites, webTV, newsletters, e-learning, manuais, relatórios e pesquisas. Mais sobre a Conteúdo Editorial em www.conteudoeditorial.com.br
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net Banking e o Mobile Banking, ultrapassaram mais da metade das transações banca-
rias, atingindo 54% do volume em 2015. E as operações realizadas por meio de smartphones cresceram 138% em relação a 2014, sendo responsável por 11,2 bilhões de transações. As contas com Internet Banking somaram 62 milhões em 2015.
Sem dúvida, os números são robustos e apontam uma tendência cada vez maior dos
negócios acontecerem no meio digital e as agencias se tornarem poucos e bons lugares
para encontrar consultores financeiros, quando isso for necessário para o cliente. Muitos apostam que num futuro mais longínquo elas se transformarão de tal forma que poderão ser apenas lojas de varejo e um canal de relacionamento físico.
Mas acredito que hoje não é o futuro das agências o que toma o maior tempo dos ban-
cos. Conquistar o público não bancarizado, criar serviços diferenciados e personalizados para diversos tipos de clientes, se antecipar aos desejos do consumidor, enfim, criar
uma experiência favorável de compra, seja de um produto ou serviço, são itens relativa-
mente recentes no mundo bancário, mas cada vez mais mandatórios. E qualquer semeCONTEUDO EDITORIAL
CONTEÚDO EDITORIAL
CONTEUDO EDITORIAL
Av. Ibirapuera, 2.907 - Cj. 1.118 Moema - 04029-200 - São Paulo SP Tel/Fax: 11-5049-0202 www.conteudoeditorial.com.br
CONTEUDO EDITORIAL
lhança com os atuais desafios das grandes cadeias varejistas não é mera coincidência. Boa leitura!
Graça Sermoud DECISION REPORT 3
VERTICAIS
TENDÊNCIAS
> PANORAMA
06 Olimpíadas
08 Oracle Open World 10 SAPPHIRE NOW
BILL MCDERMOTT, CEO DA SAP
MAURÍCIO MINAS, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DO BRADESCO
FINANÇAS
12 Bancos digitais: Itaú
Unibanco e Banco do Brasil
16 Bradesco entra na era
do banco como serviço
TONATIUH BARRADAS, VP DE INDÚSTRIAS ESTRATÉGICAS DA SAP
4 DECISION REPORT
20 Por um banco mais social
22 PME: Como ser uma empresa digital?
5
Vezes um Líder no Quadrante Mágico do Gartner para Firewalls de Rede Empresarial!*
Dinossauros Reagem, Profissionais Previnem
Na era da Prevenção, construa uma Arquitetura de Segurança eficaz *Source: Gartner Magic Quadrant for Enterprise Network Firewalls, 25 May 2016 Gartner does not endorse any vendor, product or service depicted in its research publicaFons, and does not advise technology users to select only those vendors with the highest raFngs or other designaFon. Gartner research publicaFons consist of the opinions of Gartner's research organizaFon and should not be construed as statements of fact. Gartner disclaims all warranFes, expressed or implied, with respect to this research, including any warranFes of merchantability or fitness for a parFcular purpose.
PA N O R A M A
NACIONAL
OLIMPÍADAS
Olimpíadas do Rio foi a mais digital da história COM UMA EQUIPE DE 3.500 PROFISSIONAIS, A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO DOS JOGOS OLÍMPICOS COLOCOU OS SISTEMAS DE GERENCIAMENTO NA NUVEM, BARROU 400 INCIDENTES DE SEGURANÇA DE TI E ENVIOU MAIS DE 100 MILHÕES DE MENSAGEM EM TEMPO REAL P O R G R A Ç A S E R M O U D * QUANDO OS QUASE 15 MIL ATLETAS entraram na arena dos Jogos Olímpicos Rio 2016, a TI já estava enfrentando um dos seus maiores testes de esforço. Considerada a mais conectada e digital, a Rio 2016 aconteceu no momento em que os ambientes de TI passam por uma verdadeira maratona de transformação digital. Durante a competição, a maioria da audiência de 4 bilhões de pessoas no mundo, acompanhou tudo no display dos smartphones, excedendo o número dos que ficaram sentados em frente à televisão. Para a TI, esse desafio é comparado a dirigir uma companhia com 200 mil empregados e bilhões de clientes espalhados pelo planeta. O último teste de prontidão operacional, finalizado no início de junho no Centro de Operações na Cidade Nova, no Rio de Janeiro, e comandado pela Atos, integradora oficial da competição, concluiu uma etapa de mais de 200 mil horas de avaliação. Todos os sistemas envolvidos como comunicação, mídia, esportes e Segurança da Informação foram estressados, simulando os dias mais críticos da competição e considerando uma disponibilidade de 24/7. Ao término da competição esportiva, a Atos afirmou que a Rio 2016 conquistou seu lugar como a Olimpíada com maior cobertura digital da história. O evento contou com tecnologias como cloud, analytics e soluções de Segurança da Informação. “O uso da nuvem na Rio 2016, pela primeira vez em Jogos Olímpicos de verão, para aplicações-chave, inclui o gerenciamento de mais de 300.000 credencias para toda a família Olímpica”, ressalta Elly Resende, diretor de Tecnologia do Rio 2016. NA ARENA, A NUVEM. Do ponto de vista tecnológico, os últimos jogos de verão, realizados em Londres em 2012, já aconteceram em um cenário mais digitalizado. Este ano, o Centro de Opera-
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ções Tecnológicas sabia que o desafio era infinitamente maior, mas em compensação contou com tecnologias mais maduras. Cerca de 25% da arquitetura de TI foi gerenciada em cloud envolvendo o portal do voluntariado e o sistema de credenciamento. Impulsionada pela maturidade da tecnologia móvel, a Atos fez com que o trabalho de TI do Comitê Olímpico Internacional (COI) permitisse que os resultados e outros dados dos Jogos fossem compartilhados com mais rapidez, em menos de meio segundo, tanto online quanto pelos meios tradicionais. O que deu suporte à explosão do consumo digital foi a infraestrutura de TI que não só apoiou o evento, mas permitiu a divulgação dos resultados em tempo real para as emissoras de todo o mundo. ATLETAS TECNOLÓGICOS. A equipe de TI contou com 3.500 profissionais envolvidos entre integrantes do próprio Comitê Olímpico, parceiros e técnicos. Além da Atos, atuou também um grupo de provedores de produtos e serviços, entre eles a Cisco, Embratel/Claro, Samsung e Symantec. O evento contou com 250 servidores, 80 aplicações diferentes e 8 bilhões de devices conectados. Um dos sistemas mais interessantes e desafiadores foi o processo de credenciamento dos 300 mil participantes, entre atletas e equipe técnica. Esse ambiente fez parte do Sistema de Gerenciamento dos Jogos, considerado um dos críticos da arquitetura de TI, e a credencial pôde ser usada para identificação pessoal sendo operacionalizada em conjunto com a Imigração e a Polícia Federal. Outro ambiente crítico foi o portal do voluntariado, que cadastrou 45 mil voluntários para 2016. Esses dois sistemas foram, pela primeira vez, gerenciados em cloud. Além disso, o website da Rio 2016 apresentou os resultados ao vivo em tempo real para mais de 30 mil mídias inscritas. z
A TI DA RIO 2016 EM NÚMEROS Primeira vez que o Cloud é usado em Jogos Olímpicos de verão para hospedar o portal do voluntário e sistemas de credenciamento; • O Golfe, sozinho, gerou mais dados de resultado do que todos os outros esportes juntos; • 37 é o número de locais de competição onde a Atos instalou e gerenciou a infraestrutura completa de TI para garantir que os eventos acontecessem dentro do cronograma; • 400 incidentes de segurança de TI foram registrados por segundo [200 por segundo em Londres]; • 300.000 credenciais foram processadas e ativadas usando o sistema de TI da Atos [aumento de 20% desde Londres 2012]; • Mais de 100 milhões de mensagens foram enviadas para a mídia compartilhar os dados e resultados em tempo real sobre todos os 42 esportes Olímpicos e 306 eventos [aumento de 58.8 milhões desde Londres 2012].
*Graça Sermoud visitou o Centro de Operações das Olimpíadas, no Rio de Janeiro, a convite da Atos.
PA N O R A M A
NACIONAL
OLIMPÍADAS
Terceira plataforma é base da TI na Rio 2016 DURANTE OS TESTES FINAIS DA INFRAESTRUTURA DE TI DA RIO 2016, PATRICK ADIBA, VP E COO DA ATOS, INTEGRADORA OFICIAL DOS JOGOS OLÍMPICOS, CONCEDEU ENTREVISTA À DECISION REPORT SOBRE O DESAFIO DE GERIR E OPERAR UM SISTEMA COM 8 BILHÕES DE DEVICES CONECTADOS, 4 BILHÕES DE CONSUMIDORES, 30 MIL MÍDIAS CREDENCIADAS E 3.500 PROFISSIONAIS DE TI ENVOLVIDOS A transformação digital significa utilizar todo o poder de cloud, big data e mobilidade para transformar o negócio, mesmo os sistemas legados. DR: Como foram as aplicações analíticas, já que essas frentes formam a estrutura da terceira plataforma, apontada como necessária na transformação digital? PA: O analytics não apareceu em destaque porque ele estava em todo lugar. Um exemplo é o sistema de segurança onde foi possível gerenciar 400 incidentes de segurança de TI registrados por segundo. Isso só pôde ser feito com real time e inteligência analítica. DECISION REPORT: De todos os projetos gerenciados pela Atos, o das Olimpíadas poderia ser considerado o mais complexo? PATRICK ADIBA: Sem dúvida, mas a relação com os usuários não é complexa porque temos parceria consolidada com o Comitê Olímpico há muito tempo, desde 1992. DR: Como o exemplo de gestão e operação de uma Olimpíada, com o uso da terceira plataforma, pode ser uma referência para organizações de outros segmentos? PA: O projeto Olímpico é exatamente uma grande experiência em termos de TI que podemos nos basear para outros mercados. Esse é um projeto complexo e deve ser considerado um grande case de TI pelos números envolvidos e a inovação. DR: Em que medida a TI dos Jogos Olímpicos pode ser considerada um marco e uma referência para um modelo digital? PA: Até agora as pessoas acreditavam que a IT Transformation era ter um aplicativo no seu smartphone, mas não é isso.
DR: Como isso ocorreu, na prática? PA: Em tempo real, gerenciamos vários dados, correlacionando eventos, analisando e informando se isso é perigoso ou não para os Jogos. Volto a dizer que isso só foi possível com o uso de analytics. E esse é só um exemplo. Não falamos tanto nesse assunto porque ele é parte intrínseca do modelo de transformação digital, assim como big data. DR: Para atuar como integrador e interagir com tantos parceiros como nesse projeto, qual a lição aprendida? PA: Em todos os projetos de TI você tem vários parceiros. O difícil não é o número de parceiros, no caso são 15 ao todo, até porque não temos um processo contratual com eles. Essa relação é do Comitê Organizador da Rio 2016. De qualquer forma, sempre usamos nossas referências e experiências já acumuladas. A situação é a mesma, nas Olimpíadas ou em outros projetos nos quais estejamos envolvidos. z
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PA N O R A M A
NACIONAL
ORACLE OPEN WORLD
Oracle mira liderança do mercado brasileiro de ERP MARK HURD, CEO DA COMPANHIA, REFORÇA O DISCURSO DO PLAYER DE TI ORIENTADO A NUVEM COM LANÇAMENTO DE SOLUÇÃO EM CLOUD E SE DIZ PREPARADO PARA CONCORRER COM SAP E TOTVS, PRINCIPALMENTE JUNTO AO SETOR DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS P O R A L E X A N D R E F I N E L L I
“TEMOS CERTEZA QUE IREMOS DOMINAR O MERCADO DE ERP NO BRASIL” MARK HURD , CEO DA ORACLE
O MERCADO DE ERP NO BRASIL acaba de ganhar um competidor mais agressivo: a Oracle. A companhia lança no País a plataforma Enterprise Resources Planning Cloud, um sistema de gestão empresarial em português, desenvolvido para atender às legislações brasileiras, voltado para as pequenas e médias empresas (PMEs) e totalmente na nuvem.
8 DECISION REPORT
Durante o Oracle Open World Latin America, que aconteceu em São Paulo no final de junho, o CEO da empresa, Mark Hurd não perdeu a oportunidade de provocar os principais concorrentes: SAP e TOTVS. “Temos certeza que iremos dominar esse mercado”, afirmou inúmeras vezes durante a palestra de abertura. Para Hurd, o cloud é o principal aliado das empresas na transformação digital e lembrou de todos os investimentos feitos na região nos últimos anos, incluindo data centers próprios. E, para a Oracle, uma das principais formas de conquistar o setor de ERP será por meio de pequenas e médias empresas. Questionado se um dia a nuvem seria tão segura quanto o ambiente físico, Mark Hurd ironiza: “Vou me certificar para que não seja tão ruim quanto.” De acordo com Luiz Meisler, VP executivo Latam da Oracle, o ERP na nuvem é exatamente o mesmo implementado pelas grandes companhias, mas essa instalação pode ser feita em escala, ou seja, paga-se conforme o uso. “Antes, tínhamos produtos para PMEs e outros para grandes companhias, mas com o cloud isso muda. Agora paga-se pela quantidade de usuário. Essa é a única diferença”, disse Meisler. O executivo acrescenta que esse lançamento só não foi feito antes porque a Oracle perdeu uma janela de oportunidade nos anos 1990, mas que “agora estão mais bem preparados que seus competidores”, enfatiza. PARCERIA. Para seguir nesta estratégia, a Oracle contará com um apoio do ecossistema de parceiros. Eles assumirão papel fundamental nessa fase de evangelização, já que suas tecnologias eram vistas como caras. De acordo com a 27ª pesquisa da FGV sobre o mercado brasileiro de TI, TOTVS, SAP e Oracle detêm 81% do mercado de ERP. Mas a Oracle está em terceiro lugar com 15% de market share e com pouca representatividade entre as PMEs, o que significa que a gigante de TI terá um longo trabalho. Segundo Luis Meisler, o objetivo é atingir cinco mil clientes na região até o final deste ano e a venda para as PMEs será ponto central dessa estratégia. “Antes, elas olhavam para nós e diziam que as soluções eram muito caras. Ouvimos isso algumas vezes”, assume Francislaine Muratorio, VP de Alianças e Canais da Oracle para América Latina. Por essa razão, a Oracle insiste que agora as organizações pagam pela quantidade de usuários e têm a oportunidade de adquirir um produto de classe mundial com rápido escalonamento. “Não temos como atingir o mercado sem os parceiros”, destaca Francislaine. Ela acrescenta que a Oracle conta com 2 mil parceiros na América Latina, sendo 700 somente no Brasil. z
PA N O R A M A
NACIONAL
ORACLE OPEN WORLD
“O Varejo é uma indústria nervosa” EM ENTREVISTA À DECISION REPORT, CYRO DIEHL, PRESIDENTE DA ORACLE NO BRASIL, REFORÇA A IMPORTÂNCIA DO SETOR PARA A COMPANHIA E APONTA O CUSTOMER EXPERIENCE COMO PRINCIPAL DESAFIO ENTRE OS VAREJISTAS P O R A L E X A N D R E F I N E L L I
EMBORA A ORACLE TENHA SOLUÇÕES de gestão empredor no ambiente online. “O empresário hoje conhece muito sarial, customer experience, eficiência operacional, entre o perfil de compra na loja, mas não o que ele faz no mundo outras, voltadas para segmentos variados, a companhia virtual”, disse. aposta na verticalização para oferecer tecnologias Esse desafio pode ser percebido por meio dos específicas em determinadas indústrias. números trazidos pelo empresário durante o Apesar de o mercado de TelecomuniOracle Open World Latim America. “80% cações e Bancos também serem de dos CEOS acreditam que oferecem suma importância para a empresa, boa experiência aos consumidores, é o setor varejista que recebe mas apenas 43% afirmaram ter um grande destaque dentro da recebido um contato positivo companhia, tanto que ela poscom a marca”, explicou. E é sui uma unidade de negócio nesse ponto que a tecnologia própria: a Oracle Retail. assume um papel fundamen“Ela é focada em desental sendo uma forte aliada volvimento de soluções para dos varejistas. o setor e compra de empre“Em um mercado tão sas estratégicas”, explica competitivo, especialmente Cyro Diehl, presidente da num momento de incerteza organização no Brasil. “É tão econômica e queda no poder importante que é uma unidade de compra, a principal maneira global, com um líder mundial que as empresas têm de se - Mike Webster - e busca exclusivadiferenciar umas das outras é por mente soluções para o Varejo”. Este meio da customer experience”, desé o caso da aquisição da Micro Systems, taca Diehl. Esse desafio da indústria é em 2014, responsável por tecnologias especíliderado pelos millennials, que exigem essa ficas para esta indústransformação na tria, assim como a relação entre marca “O EMPRESÁRIO HOJE hoteleira, e possui um e consumidor. CONHECE MUITO O PERFIL DE COMPRA NA LOJA, grande market share. “94% dos clienMAS NÃO O QUE ELE FAZ NO MUNDO VIRTUAL” “Toda essa importes pagam até 25% a CYRO DIEHL, PRESIDENTE DA ORACLE NO BRASIL tância ocorre porque mais em um produto o Varejo é a indústria por uma boa expemais nervosa que tem”, afirma Diehl. Segundo ele, as marriência de compra. Nunca o conhecimento esteve nas mãos gens são curtas e qualquer ganho de escala significa muito das gerações mais novas e quem os atende, passa a ter para o setor. Na opinião do executivo, o principal desafio do diferencial competitivo”, finaliza Diehl. z varejista ainda é lidar com o comportamento do consumi-
DECISION REPORT 9
PA N O R A M A INTE RN ACI O N A L
SAPPHIRE NOW
SAP em tempos de transformação digital É POSSÍVEL AS EMPRESAS TRILHAREM O CAMINHO DA IT TRANSFORMATION SEM A SAP? O CEO, BILL MCDERMOTT, GARANTE QUE NÃO E ENFATIZA QUE A ALEMÃ NÃO ABRE MÃO DE FAZER PARTE DESSA JORNADA JUNTO ÀS EMPRESAS P O R G R A Ç A S E R M O U D *
EM MEADOS DE MAIO, mais de 30 mil pessoas, entre clientes, parceiros e colaboradores da SAP se reuniram em Orlando para constatar que a companhia alemã deixou de ser uma empresa de sistemas integrados de gestão empresarial para se tornar a parceria imprescindível das organizações na jornada da IT Transformation. E o recado principal durante o SAPPHIRE NOW está muito próximo da máxima do varejo: “é preciso estar próximo ao cliente”. Parece simples, mas na verdade o que Bill McDermott, CEO da SAP, enfatizou em seu discurso de abertura é algo complexo, “as empresas precisam identificar o retorno dos seus investimentos na transformação e atender as demandas do consumidor final.” Durante anos, a companhia alemã lutou bravamente para mostrar às empresas que a melhor direção para modernizar os processos seria a adoção de um software de gestão empresarial. Hoje, estamos diante de um novo momento, o da revolução digital, trazendo outros players para a disputa com ofertas de produtos e serviços disruptivos. Para a SAP, a grande aposta continua sendo sua plataforma HANA, agora revitalizada depois do lançamento do SAP S/4 HANA em 2015. A expectativa é que os clientes mais conservadores migrem para a nova arquitetura e que os entrantes já se deparem com essa nova SAP, mais disruptiva, que aposta numa oferta em cloud e numa arquitetura de transformação simplificada. MIGRAÇÃO ADAPTÁVEL. O CEO enfatizou que a nova plataforma é o ponto de partida para a corrida digital. Para esse movimento dar certo, a SAP lançou o Value Assurance, um programa de migração adaptável às necessidades do cliente.
10 DECISION REPORT
“AS EMPRESAS PRECISAM IDENTIFICAR O RETORNO DOS SEUS INVESTIMENTOS NA IT TRANSFORMATION E ATENDER AS DEMANDAS DO CONSUMIDOR FINAL”
BILL MCDERMOTT, CEO da SAP
A proposta é que cada cliente monte seu modelo, afinal de contas, muitas empresas hoje já possuem uma cultura SAP que pode e deve ser aproveitada nos processos de migração. Esses talentos internos, aliados aos recursos técnicos vão levar os clientes a tão sonhada inovação. De qualquer forma, as empresas terão que contar com o auxílio das grandes grifes de consultoria, destacadas por McDermott, como Accenture, Capgemini, Deloitte, Ernest Young, Price, Wipro e IBM. No Brasil, Cristina Palmaka, presidente da companhia no País, reforça que a empresa promoveu uma transformação não só tecnológica, mas cultural, procurando se posicionar para os clientes brasileiros como uma companhia capaz de ajudá-los a simplificar e agilizar a migração para a era digital. Já são mais de 100 clientes que se lançaram nessa empreitada. Segundo ela, o programa vai permitir que as companhias brasileiras contratem um suporte de migração de acordo com a sua necessidade e, ao mesmo tempo, crie condições para avançar desenvolvendo uma expertise na nova plataforma que a liberte dos longos contratos com parceiros de consultoria. Ela informa que o programa já está disponível no País, entretanto, só o tempo dirá o quanto os esforços empreendidos garantirão à gigante alemã o mesmo lugar de destaque nos modelos de gestão do futuro. z
PA N O R A M A INTE RN ACI O N A L
SAPPHIRE NOW
Com a palavra, o cliente CEITEC E ACHÉ LABORATÓRIOS APRESENTAM MODELOS DE IMPLEMENTAÇÃO E RESULTADOS OBTIDOS COM SOLUÇÕES DA GIGANTE ALEMÃ DIANTE DE TANTOS CLIENTES locais e internacionais que passaram pelo SAPPHIRE, em Orlando, vale destacar um case brasileiro por ser o primeiro usuário do setor público de S/4 HANA no mundo. Mais do que isso, ao falar sobre a implementação, Ireneo Alfaro Demanarig, CIO da CEITEC, instituição do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação que desenvolve e produz semicondutores, foi enfático ao demonstrar surpresa com o tempo de implementação e o suporte recebidos. “Ficamos surpresos ao constatar que o processo de implementação durou exatamente o tempo previsto inicialmente. Implementamos todos os módulos com uma assistência que nunca tive”. Demanarig confidenciou que ao falar em implementação SAP a reação na área de TI costuma ser de preocupação. Muitos já associam a questões como complexidade e tempo e acabam antecipando problemas que acreditam encontrar no caminho. Mas o líder conta que um fato determinante para o sucesso do processo foi o envolvimento direto da SAP com a alocação de profissionais da empresa dentro da organização, tanto do Brasil quanto da Alemanha, que “colocaram a mão na massa”, enfatizou ele. Ao mesmo tempo, a empresa contou com os recursos e conhecimentos de laboratórios globais que permitem acesso às melhores práticas mundiais. Esse foi outro ponto relevante destacado pelo executivo da CEITEC, o que levou a um baixo nível de customização, também um fantasma do passado. O contrato, da ordem de R$ 1,2 milhão, não precisou passar de 12 meses, o que acabou, segundo Demanarig, se tornando rentável para a instituição. Outro benefício foi o fato do processo demandar um esforço mínimo da área de TI. “O custo de manutenção do sistema também é muito baixo. Em cinco meses de operação, não foram necessários novos aportes”, enfatizou Demanarig. BASE PARA A TRANSFORMAÇÃO. Mais um case brasileiro foi destaque no evento. O CIO da Aché Laboratórios, Eduardo Kondo, foi claro ao dizer que está construindo as bases da transformação digital a partir de implementações como o S/4 HANA. Segundo ele, esse processo não acontece de um dia para o outro, requer um alicerce. Para isso, escolheu essa arquitetura para ser um
“FICAMOS SURPRESOS AO CONSTATAR
QUE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DUROU EXATAMENTE O TEMPO PREVISTO INICIALMENTE. IMPLEMENTAMOS TODOS OS MÓDULOS COM UMA ASSISTÊNCIA QUE NUNCA TIVE”. IRENEO ALFARO DEMANARIG, CIO da CEITEC
dos pilares. “Na Aché o processo já começou, a infraestrutura e a digitalização precisam andar em paralelo”, enfatizou. Esse está sendo um dos maiores desafios dos CIOs. Não dá para iniciar a transformação quando a infraestrutura estiver atualizada, é necessário implementar essa mudança com projetos em cadeia. “O primeiro passo foi implementar HANA, arrumar essa estrutura, partir para migrações especificas e criar as bases para soluções da terceira plataforma”. Quatro meses foram consumidos para concluir o processo. Para Kondo, que chegou na companhia mais recentemente, não existe muita referência em relação ao modelo de implementação anterior. De qualquer forma, ele se referenciou ao processo como “sem traumas”. Ele também destacou que a demanda de customização foi praticamente nula. Em termos de digitalização, Eduardo Kondo foi enfático em ressaltar a necessidade de pontuar essa jornada baseada na experiência do cliente. “Hoje, antes de desenvolver um produto é preciso identificar a necessidade do consumidor”. Para isso, citou como exemplo um programa de fidelidade que está sendo implementado pela Aché e que irá integrar serviços e a cadeia de negócios paralelos, para levar comodidade e vantagens reais ao cliente final. z
*Graça Sermoud viajou para Orlando a convite da SAP
DECISION REPORT 1 1
FINANÇAS
Um novo banco para os clientes digitais ENTRADA DAS FINTECHS NO CENÁRIO FINANCEIRO, OLHAR DIFERENCIADO SOBRE PERFIS EMERGENTES E ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS: VETORES DITAM UM NOVO RITMO ÀS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS QUE VIVEM A CORRIDA PELA LIDERANÇA NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL POR LÉIA MACHADO
A
pesquisa anual da FEBRABAN sobre Tecnologia Bancária
constatou que os canais digi-
tais como o Internet Banking
e o Mobile Banking ultrapassaram mais
aporte foi na ordem de R$ 19,2 bilhões, um pouco menor se comparado ao orça-
mento de 2014 de R$ 21 bilhões, mas na visão do diretor setorial de Tecnologia e
safio tecnológico, os bancos brasileiros
tavo Fosse, o setor bancário segue como
como é o caso das fintechs, startups de
Automação Bancária da Febraban, Guspioneiros na inovação tecnológica e um
dos principais mercados responsáveis por alavancar a economia do Brasil.
“As novas tecnologias e o cenário de
hiperconvergência trazem descobertas ao setor e impulsiona as instituições a se lan-
çarem em campos diferenciados como novos meios de pagamentos, parcerias com as fintechs e computação cognitiva. A
transformação digital abre portas para os bancos atuarem não só junto aos clientes,
mas também aos brasileiros que ainda não são bancarizados”, acrescenta Portugal.
Na visão do diretor, o canal móvel está
da metade das transações bancárias, atin-
entre os principais desafios para os ban-
das por meio do smartphone cresceram
lógico de aplicações para esses dispositi-
gindo 54% em 2015. As operações realiza-
138% em relação a 2014 sendo responsável por 11,2 bilhões de transações e as contas com Internet Banking somaram 62
milhões no ano passado. Esses números comprovam que, de fato, a transformação digital chegou no setor financeiro. E com
cos, pois além do desenvolvimento tecnovos, as instituições devem se preocupar
também em entregar a melhor experiên-
que mesmo em um cenário econômico desafiador, os bancos brasileiros conti-
nuam investindo em TI. Em 2015, esse
1 2 DECISION REPORT
tionado se a presença dessas empresas impactaria na atuação dos bancos, Fos-
se foi categórico. “Sim, impacta. Mas como setor unido, estamos trazendo essas startups para perto e fechando par-
cerias em que todo mundo ganha. Além
disso, tem sido uma troca de experiências muito rica para os bancos e também para
as fintechs, pois nós temos a expertise tecnológica com anos de atuação neste
segmento e, por outro lado, as startups estão chegando com modelos disruptivos que fazem toda a diferença no negócio. Entretanto, em termos de regulação, elas
devem seguir as mesmas regras dos bancos”, completa o diretor.
Ele explica que todos estão traba-
tura tecnológica, mas toda a empresa.
“Criar uma cultura digital dentro da
sando pela virada de chave neste setor.
O levantamento da Febraban apontou
e criação de negócios disruptivos. Ques-
presente na hora que ele desejar.
rapidez às necessidades do cliente e estar
fundamental para prover infraestrutura gar experiência na ponta para os clientes.
tecnologia que têm no DNA a inovação
lhando na transformação da cultura
empresa e atendimento ao novo cliente
de operações e backoffice, além de entre-
estão hoje diante de mais concorrentes,
cia. O grande segredo aqui é atender com
tanto avanço nessa esfera, nada mais na-
tural que a TI dos bancos tenha um papel
NEGÓCIOS DISRUPTIVOS. Além do de-
são os desafios principais. Estamos pas-
Vivemos a automação de processos há dez anos e hoje convivemos com esse legado
em conjunto com as novas tecnologias. Todo esse esforço é para proporcionar agilidade no atendimento e conveniência para o cliente”, pontua.
digital a fim de mudar não só a estruAté porque a nova geração de clientes, os millennials, impõe um ritmo dife-
renciado nos negócios. “Não podemos errar. Cada banco está estudando a
melhor maneira de atender esse jovem cliente de forma única e inovadora e como Federação trocamos experiências estudando, inclusive, a entrada de novas
ferramentas como as moedas digitais e blockchain”, conclui Fosse. z
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DECISION REPORT 1 3
FINANÇAS
Itaú Unibanco e Banco do Brasil embarcam na jornada digital MOBILE BANKING, ATENDIMENTO DIFERENCIADO E TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS FAZEM PARTE DA ESTRATÉGIA DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS PARA APRIMORAMENTO DOS NOVOS CANAIS
P
ara estar presente no mundo digital e se aproximar do cliente que é
cada vez mais móvel, o Itaú Uni-
banco trabalha a estratégia de desenvol-
vimento de uma cultura digital feita de
fora para dentro. Durante o Ciab 2016, o
presidente da instituição, Roberto Setu-
funcionamento da infraestrutura. 90%
dos contatos são respondidos em menos
de 30 minutos, 95% dos negócios podem
ser formalizados sem o cliente precisar ir
até a agência e 95% das demandas inter-
N ÚM E RO S ITAÚ UNIBANCO u 71% das transações são realizadas nos canais digitais; u 11,9 milhões de clientes conectados; u 7,2 milhões de clientes no aplicativo móvel. BANCO DO BRASIL
nas de backoffice são resolvidas no ato.
Setubal explicou que iniciativas de
u Mobile Banking responde por 35% das transações;
big data, cloud computing e APIs estão
na agenda da instituição para aprimorar
u Canais digitais representam 60% das operações;
todo banco na transformação digital. “A
u Investimentos em TI somam R$ 18,7 bilhões.
o atendimento, além do engajamento de
tecnologia está no nosso DNA desde o final dos anos 50 e essa semente plantada
lá atrás proporcionou os frutos que esta-
mos colhendo hoje na era digital”, com-
pletou o presidente.
EFICIÊNCIA OPERACIONAL. O Banco do
Parte desses investimentos em tec-
nologia está relacionada ao aumento da
capacidade de armazenamento de dados,
que saiu dos 21.743 terabytes, em 2011,
para os atuais 103.206 terabytes. Com
bal, enfatizou que o atual momento é de
Brasil (BB) também enxerga oportunida-
isso, o BB mantém o seu índice geral de
rem o relacionamento com os clientes.
Desde 2010, foram investidos mais de R$
ma de 99%, atingindo 99,7% no primeiro
oportunidades para os bancos estreitaE o Itaú Unibanco tem direcionado
suas estratégias justamente para entre-
gar mais comodidade no ambiente digital. A instituição tem 11,9 milhões de
des de inovação na transformação digital.
18,7 bilhões em tecnologia. O aporte da
trimestre deste ano.
melhorar a eficiência operacional, inclu-
diretor de Negócios Digitais do BB, a
instituição nesta área tem o objetivo de
sive com redução de perdas. Expandir os
clientes conectados e o uso do aplicativo
negócios, melhorar o atendimento ao
tre deste ano com 7,2 milhões de usuários.
parte da estratégia do BB.
móvel avançou 30% no primeiro trimes-
Hoje, as operações financeiras dos canais
digitais representam 71%. “Essa cultural
disponibilidade de sistemas sempre aci-
cliente e aumentar a produtividade faz “Não temos condições de ofertar pro-
dutos e serviços inovadores sem uma boa
Segundo Marco Antônio Mastroeni,
mobilidade é um dos principais ativos
de inovação do banco. Em 2014, o Mobile
Banking representava 14% das transações
e esse percentual avançou para 35% no fi-
nal de 2015. Ao todo, os canais digitais
são responsáveis por 60% das operações
digital vem transformando toda socie-
infraestrutura tecnológica. Adicionamos
bancárias dentro do Banco do Brasil.
envolvimento com a tecnologia como
zamos o parque tecnológico e implemen-
tando na computação cognitiva. A insti-
dade. Eu, como CEO, nunca tive tanto
estamos vivendo hoje, muitas mudan-
novas camadas de segurança, moderni-
tamos uma nuvem privada em algumas
tuição fechou parceria com a IBM e ins-
nossa infraestrutura. Todo esse movimen-
Watson para atendimento ao cliente e
demandas do nosso cliente”, aponta Ale-
tir da combinação de dados e de modelos
ças estão acontecendo e isso tem impacto
aplicações para duplicar a capacidade da
Para o Itaú Unibanco, a velocidade no
to é para atender da melhor maneira as
gitalização e a Tecnologia da Informação
xandre Souza da Conceição, gerente geral
grande no nosso negócio”, apontou.
atendimento é fundamental na era da ditem papel estratégico mantendo o bom
1 4 DECISION REPORT
O Banco do Brasil também está apos-
de TI do Banco do Brasil.
talou o software de inteligência artificial
geração de insights estratégicos. A parmatemáticos, a computação cognitiva no
BB auxiliará também nos negócios. z
E N T R E V I S TA / C A PA MAURÍCIO MINAS, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DO BRADESCO
Banco
como serviço
O Bradesco está pronto para a nova era digital? As Fintechs são concorrentes dos bancos? A cloud computing já é uma realidade no setor bancário? E o legado tecnológico do setor, como fica? A TI bancária terá agilidade para oferecer produtos e serviços mais disruptivos e atender aos novos perfis de clientes? Essas e outras questões na visão de Maurício Minas, do Bradesco | Por Graça Sermoud Ele é vice-presidente Executivo do Bradesco e acompanhou todas as transformações tecnológicas ocorridas no setor financeiro nos últimos anos, e não foram poucas. Setor que aponta tendências e se antecipa a elas, Maurício Minas esteve à frente de muitas delas e fala com exclusividade para a Decision Report sobre o futuro do setor bancário em meio a nova era digital. Para ele, os canais online se tornam cada vez mais prestadores de serviços e as agências físicas se transformarão em ponto de venda e aconselhamento. O executivo discorre ainda sobre as novas tendências, além da terceira plataforma, que irão impactar o banco digital como o novo modelo de negócios das fintechs e a padronização imposta pelo blockchain. “O mercado vai se surpreender com a velocidade e nosso poder de lançamento de novos produtos e serviços”, sentencia Maurício Minas, se referindo ao Bradesco.
16 DECISION REPORT
Decision Report: A transformação digital que estamos
vivendo hoje está mudando muito a estratégia e o modelo de negócio dos bancos como nenhuma outra tecnologia?
Maurício Minas: Eu acho que sim. O que aconteceu é que a transformação acelerou. Nós já vínhamos sentindo isso há
alguns anos, mas houve uma aceleração muito forte nos últimos 12 a 18 meses. Sem dúvida alguma, o cliente hoje tem
um papel principal e nós precisamos, para atendê-lo, reforçar nossa estratégia.
DR: E como tem sido esse reforço? MM: Essa estratégia se dá de duas formas. Primeiro, melho-
de crédito, o que ele gasta, quanto sobra e assim por diante.
Isso nós já temos, agora estamos agregando à essa massa de informações o não-estruturado, que vem das redes sociais. A
somatória desses dois mundos, que é o que se fala tecnicamente de Big Data e Analytics, nos dá a inteligência de cliente.
Do outro lado, precisamos melhorar a interface e a experiência que ele tem no celular. Ao invés de termos aquela proposta de valor de ser um canal vendendo produtos e serviços, o celular muda tudo, passa a percepção de ser uma mídia social, onde ele está se relacionando com o banco.
DR: Essa cultura exige um novo perfil de profissional? MM: A nossa dificuldade com a organização é ter as pessoas
rando as plataformas atuais, isso para todos os bancos. Parti-
dentro de casa que entendam esse novo mundo. Aí passa, in-
lução, capturando aquilo que o mercado quer e mesmo aquilo
antropólogos, psicólogos de comportamento, cientistas de da-
cularmente, no Bradesco temos um processo contínuo de evoque ele ainda não sabe se deseja, mas a gente imagina que
sim. Segundo, desenvolvendo novas funcionalidades, novas
experiências para o cliente, particularmente no canal mobile.
DR: Essa transformação digital é um desafio para os bancos
porque precisa começar dentro de casa e na área de tecnologia. Isso exige uma nova cultura?
MM: Sim, a mudança cultural é muito importante porque
nós precisamos lembrar que bancos começaram num mundo de monoproduto – que era a conta corrente – e um canal que era
a agência. De lá pra cá, nossa capacidade de distribuição nas
agências físicas se multiplicou por ordens de grandeza. Pra você quebrar essa espinha dorsal, ou mudar a percepção do banco, que está essencialmente lastreado em agências, não é fácil.
Mas com o tempo, nós percebemos que é mais conveniente para nosso cliente e é mais barato para o banco servir via canais digitais. A transformação que se dá é que a prestação de
serviços fica cada vez mais digital e a nossa estrutura física vira um ponto de venda, um ponto de aconselhamento, um local
onde você cria um pequeno ecossistema na comunidade para se falar de finanças.
DR: Como isso está se dando no Bradesco e como a área de TI está trabalhando para suportar essa mudança?
MM: Nosso modelo de negócio mudou. Precisamos cada vez
mais conhecer o nosso cliente e individualizar nossa oferta para ele. Isso vai se dar mais e mais no mundo digital.
Os bancos têm desenvolvido algoritmos muito poderosos para usar a informação que temos a respeito daquele cliente – que
é estruturada -, como ele se comporta com o cartão de débito,
clusive, por competência. Comecei a contratar há alguns anos dos, estatísticos, designers, advogados de marca...
DR: Mas esses profissionais estão atuando também na área de TI?
MM: De uma maneira geral, eles atuam com a organização.
Essa é uma mudança muito grande, os perfis profissionais são outros.
Um segundo ponto é a relevância na forma de construir. Nós,
por décadas pensávamos em um produto, especificávamos um produto, criávamos um projeto e desenvolvíamos. Mas isso é um processo, uma metodologia serial, com diferentes capacita-
ções em cada etapa. Funciona? Funciona, mas é caro e é lento. Hoje, num mundo digital e com os celulares, todas as competências são agregadas ao mesmo tempo. Então, o dono do negócio, o pessoal de TI, a turma de comportamento, os reguladores, o pessoal de segurança, trabalham juntos desde o início. A
gente tem conseguido uma redução de tempo na razão de 1 para 5, ou seja, gasto 20% do tempo que gastávamos no passado.
DR: Neste caso, estamos falando de uma outra TI bancária? E o legado, como fica nesse cenário?
MM: Então, você se lembra, lá atrás, há mais de 10 anos,
começamos um projeto muito importante na área de TI. Tinha uma das frentes que era transformar o nosso core system, o que levou décadas para se construir, em orientação a serviços. E nós acabamos esse projeto.
Então hoje o Bradesco inteiro é “as a Service” e em cima disso
nós construímos APIs. Eu consigo consumir numa plataforma de Analytics e numa plataforma digital com User Experience
muito mais sofisticada, os serviços de um banco tradicional.
DECISION REPORT 17
E N T R E V I S TA / C A PA
“EU NÃO ACREDITO QUE A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE SE INICIE E
SE ENCERRE EM SERVIÇOS FINANCEIROS. HÁ UMA TENDÊNCIA DO BRADESCO DE PLUGARMOS PROCESSOS E SERVIÇOS A OUTROS, ATÉ A MODELOS DIFERENTES QUE VENHAM DAS FINTECHS” Quando eu falo para você que a gente constrói isso de uma for-
ma diferente, é porque o mais complicado, o mais complexo, que são os produtos e serviços financeiros, estão prontos. A
gente só trabalha as camadas de cima. E aí com novas compe-
tências, com gente que consegue extrair inteligência daquilo que nós já temos. E designers, que mudam a forma de interagir com o cliente.
DR: Olhando a quarta plataforma e todas essas tendências,
qual você apontaria como a que está fazendo mais diferença hoje no Bradesco?
MM: É uma somatória. O mobile é para interagir com o clien-
te, não tenho dúvidas, mas para dar forma e conteúdo, você precisa das outras camadas. Analytics é fundamental para se
conhecer a individualidade. Os bancos segmentavam por renda, isso não vale mais. Nós precisamos personalizar a oferta.
Algoritmo, Big Data, Analytics, tudo isso pode ser resumido com qualquer uma das palavras.
DR: E a cloud que sempre foi um tabu nos bancos, está sen-
do utilizada? Mesmo a cloud pública?
MM: A nossa necessidade de processamento, em função do Analytics e em função da camada de UX e dados, ela cresce exponencialmente. Cada vez mais temos dados e o processamento cresce junto com ele. O modelo de negócio cresce linearmente. Isso nos dá uma vantagem na construção. Eu não vou reinven-
tar o motor de crédito, ele levou décadas para ser construído, ele precisa ser consumido por uma plataforma digital.
DR: Então estamos falando de uma outra arquitetura de TI, uma camada sobre toda essa estrutura, mas voltada para serviços?
MM: Exatamente. Quer dizer, o core foi transformado em
serviços e em cima disso você tem o API, que é o elemento téc-
nico que permite consumir, e em cima disso há duas camadas – essas são novas – uma de Analytics e uma de User Experience.
1 8 DECISION REPORT
Se não considerarmos outra plataforma de tecnologia a conta não fecha, por isso criaram as plataformas híbridas, que são Data Center e Nuvem.
DR: Mas o Bradesco já está usando computação em nuvem? MM: O Bradesco começou a usar de forma muito mais intensi-
va nos últimos tempos. Nossa plataforma permite você colocar carga de dados e processamento onde você quiser. A cloud tem vários modelos. Normalmente a gente usa a híbrida, que parte é pública e parte é privada. Se decide que tipo de carga você
dá de um lado e de outro. O que tem a ver com dados mais ou menos críticos.
DR: Mas você acredita que a cloud pública, naquela essência
MM: Uma grande oportunidade, de prazo relativamente curto.
bancos, ou, por ser um sistema extremamente regulamen-
maiores bancos do mundo, e estamos definindo quais serão os
um exemplo mundial o caso brasileiro – a questão da cloud
de interoperabilidade. Os padrões são muito importantes. Uma
dela, é uma tendência que pode no futuro ser uma opção dos
Hoje, nós somos parte do consórcio mundial R3, que reúne os 50
tado – e tudo indica que vai continuar sendo, até porque é
padrões, porque, para o blockchain funcionar em escala, precisa
pública, para dados críticos, ela se torna desafiadora demais?
vez definido isso, vamos definir quais serão os negócios que va-
MM: Eu não diria que é desafiador demais, diria que estamos
Tudo aquilo que se refira à liquidação financeira é um grande
em um processo de aprendizado. Temos migrado a carga para cloud privada, mas já estamos testando a cloud pública. Porque
cloud teria que ser estratificada. Você pode ter Infraestrutura como Serviço, Software como Serviço, Aplicação como Serviço,
Plataforma como Serviço... A cloud não é uma única coisa. Nós vamos usar essa infraestrutura à medida que a criticidade dos dados nos permite usar um ou outro modelo de cloud.
DR: Estamos acompanhando as Fintechs e novos modelos disruptivos de negócio. Qual o impacto disso para os bancos
mos colocar em cima de blockchain.
candidato. Mas não para por aí não. O blockchain tem um po-
tencial gigantesco, até na área de Saúde. Porque o blockchain dá segurança de que a transação se completa, que quem está na
outra ponta é você (quando quero falar contigo), e ela garante a inviolabilidade das informações.
DR: Na questão Segurança, o futuro aponta para uma eterna busca de soluções e produtos mais seguros ou você acredita no aculturamento do cliente nesse sentido?
e a tecnologia?
MM: Eu acho, e sou bastante radical sobre isso: o problema
MM: É uma grande oportunidade. Essas novas plataformas que
quem utiliza a tecnologia. Há ainda uma falta de cultura por
nós desenvolvemos são plugadas em outras plataformas. Eu, par-
ticularmente, não acredito que a experiência do cliente se inicie
e se encerre em serviços financeiros. Então, há uma tendência nossa de plugarmos nossos processos e serviços a outros: de trans-
porte, alimentação, lazer, compras e assim por diante. E, em algumas situações, modelos de negócios financeiros diferentes que vêm das fintechs.
DR: E como seria essa oportunidade para o Bradesco? MM: O que eu vejo é o Bradesco como um grande hub e conec-
tado à nós uma série de plataformas que melhoram a experiência do cliente. Algumas delas vêm com marca própria, outras vêm com white label – é de terceiros, mas eu mostro como Bradesco – e
outras são totalmente integradas: a gente transfere a tecnologia para dentro do banco.
DR: Então, sob esse ponto de vista, não é uma concorrência,
é uma oportunidade de parceria de negócios, né?
MM: Exatamente. E também para a Fintech eu enxergo, na
não está na tecnologia, ela é 100% segura. O problema está em parte da sociedade. Ela acha que a plataforma digital só é prazer, mas ela também é dever. Ninguém deixa a casa aberta quando sai, ninguém deixa o carro com a chave quando o deixa parado.
No mundo digital esse comportamento das pessoas é diferente.
As fraudes se dão não por falha tecnológica, mas por engenharia social. Os bandidos enganam pessoas, que por sua vez passam
todas as credencias e chaves para que eles entrem em nome deles. É como se eu tivesse entregando a chave da minha casa e do meu carro para um terceiro
DR: Na sua visão qual seria o caminho mais seguro? MM: A minha visão é essa: nós precisamos aculturar as pes-
soas para tomar cuidado nas plataformas digitais. Quando isso acontecer, nós praticamente eliminaríamos fraudes, porque a tecnologia é muito robusta. Agora, é uma briga de gato e rato,
isso é a sustentação dele, ele vai buscar formas de tentar quebrar.
DR: Os bancos têm feito uma campanha muito forte em cima do digital. Qual é o grande mote do Bradesco nesse processo?
questão regulatória e por ela ter ainda muito tempo para matu-
O que tem de diferencial em relação à TI nessa estratégia do
um grande banco. É uma situação de ganha-ganha, os dois lados
MM: Eu acho que o grande mote nosso é a capacidade de acelerar
ridade em produtos financeiros, é interessante estar junto com ganham com isso.
DR: E sua visão sobre blockchain e toda essa movimentação? Você vê isso também como uma grande oportunidade?
Bradesco Digital?
o banco na utilização das plataformas digitais. Trabalhamos es-
truturalmente para preparar o Bradesco como Serviço, a partir de
agora, o mercado vai se surpreender com a velocidade com que nós
vamos poder lançar produtos e serviços. Isso é curto prazo, 2016. z
DECISION REPORT 19
E N T R E V I S TA TONATIUH BARRADAS, VP DE INDÚSTRIAS ESTRATÉGICAS DA SAP
Por um banco mais social Tonatiuh Barradas, VP de Indústrias Estratégicas da SAP América Latina e Caribe, fala sobre a transformação digital no setor financeiro, a necessidade de os bancos olharem cada vez mais para novos grupos de clientes e a importância de uma relação mais próxima com as fintechs | Por Graça Sermoud
O mercado financeiro vive hoje o desafio de implementar uma cultura digital, um conceito de dentro para fora. Mas os sistemas legados e a estrutura tecnológica pesada estão sendo colocados em xeque diante de uma agenda completamente nova, com entrada das fintechs, ambientes disruptivos e novas soluções de TI.
Em entrevista exclusiva à Decision Report, Tonatiuh Barradas, VP de Indústrias Estratégicas da SAP América Latina e Caribe, fala sobre a necessidade de os bancos olharem cada vez mais para novos grupos de clientes, como os jovens, e criar mini fintechs na sua estrutura para atender esses segmentos com modelos diferenciados de serviços. Decision Report: Na sua visão, como os bancos farão essa virada para o digital? Tonatiuh Barradas: A inovação naturalmente
está associada com tecnologia. Errado ou não, esse é o
primeiro componente que você associa quando se fala de
inovação, que não é um processo tecnológico e sim, huma-
no. Diante disso, somado à transformação digital, o primeiro
grande desafio dos bancos é se inserir no contexto jovem.
20 DECISION REPORT
Vivemos com uma população que está
uma pós-graduação. Ou seja, elas exis-
flexões. Os bancos terão que parar de
os bancos acordem para a realidade e
crescendo e isso gera uma série de re-
pensar no hoje e reconhecer que tem uma garotada que está chegando, que são instantâneos, querem respostas imediatas e usam tecnologia de uma
forma diferente. Os bancos vão ter que começar a incorporar novos talentos de diferentes formações para formar uma
proposta de valor e entregar modelos disruptivos de negócios.
DR: As fintechs estão seguindo essa linha?
TB: Na minha visão, os bancos – e isso
é uma realidade – estão começando a
criar fintechs internamente. Eles vão ter que começar a gerar, de uma forma espontânea, microunidades com essa característica das fintechs. O que isso significa? Especialização, solução
desenvolvida com tecnologia “ponta de
lança” e com um risco implícito, mas controlado.
Para isso, temos três pilares: automação com tecnologia, simplificação do pro-
cesso e foco no cliente. Em outras pala-
tem para fazer uma chamada para que
DR: Quando você fala sobre o posicio-
nos jovens que nunca entraram em
indústria financeira está enxergando
pensar nos novos grupos econômicos, uma agência bancária.
DR: Esse movimento pode ser uma
vantagem para os bancos em relação
aos modelos disruptivos, ou seja, explorar as demandas de cada geração e reverter em experiências?
TB: A inovação dos bancos pede inicia-
tivas em pessoas, renovar, incorporar,
aceitar e criar uma estrutura diversa. Depois, obviamente, como eu faço para, com toda essa equipe que eu tenho, gerar essa inovação criando mini-células,
que vão gerar essa definição de fintech no interior, criando marcas próprias.
Existe uma fintech que aprova um crédito para SMB em 7 min. Isso é 5 mil vezes
mais rápido que os 20 dias que um banco
tradicional demora. É justamente nesse processo que os bancos devem repensar a forma como estão trabalhando.
SAP NO SETOR FINANCEIRO
oferta e como ela será aplicada.
DR: E como as instituições financeiras
segmento vou atender, simplicidade na
negócio dos bancos?
TB: Eu não acho que as fintechs são concorrentes para os bancos, para ser
honesto. Eu acredito que são uma opção, porque a diversidade de produtos
e serviços oferecidos pelos bancos não serão ofertados pelas fintechs.
Por outro lado, as fintechs têm especia-
lização: uma faz meio de pagamento,
outra faz crédito-consumo para idosos
acima de 65 anos, outra tem como alvo a garotada que quer entrar numa fa-
culdade e quer guardar dinheiro para
a dia da operação.
deixam de pensar no cliente atual para
vras, eu tenho o entendimento de que
DR: Mas hoje as fintechs impactam o
gam boa parte da carga da gestão do dia
enxergam a SAP nessa jornada?
TB: Somos reconhecidos pelo portfólio completo de sistemas para indústria
financeira. Nossa proposta vai além do convencional, entregando ao mercado
soluções tradicionais e modelos alternativos com tecnologias disruptivas ofertadas como serviço e na nuvem.
Essa estratégia pode seguir duas linhas: no modelo tradicional, onde a SAP atua
junto aos parceiros em uma implementação mais ampla do projeto. Ou mos-
trando para os clientes as demandas atuais, nas quais as empresas necessitam de opções mais flexíveis que dele-
namewnto da SAP, você acredita que a
a SAP como um parceiro de inovação ou um player de soluções de negócios?
TB: Nós começamos como uma empresa de aplicativos de negócios, essa é a nos-
sa essência. Naturalmente, a indústria percebe a SAP como uma grande empresa para soluções de backoffice e de gestão
empresarial. Não vamos nos livrar dessa percepção do mercado. E essa associação
é uma vantagem competitiva. Acho que o legado da gestão empresarial é um ativo e está nos permitindo ser reconhecidos como uma opção válida em cada uma
das indústrias onde estamos atuando. A indústria financeira reconhece isso. Mas, curiosamente, essa área representa 30% do total da nossa receita.
DR: Mas a SAP segue na estratégia de mostrar ao mercado que não é um player só de ERP certo?
TB: O modelo que eu iniciei na América
Latina tem se consolidado e hoje a SAP
é percebida não só como uma empresa
que oferece a evolução dos sistemas de negócios, como também somos reconhecidos como um player na indústria.
Temos opções para tudo que tem a ver com sistemas de decisão para cartas de créditos, empréstimos e serviços bancá-
rios, além de toda a proposta de multicanalidade que os bancos estão ofere-
cendo com destaque para a mobilidade. Este ano, fizemos várias reuniões com
bancos brasileiros onde apresentamos muitas dessas soluções. Houve um
grande interesse no nosso portfólio e isso demonstra que a SAP está compro-
metida com a indústria e não é utopia, é uma realidade. z
DECISION REPORT 2 1
TENDÊNCIA
»
T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A S P M E S
COMO SER UMA EMPRESA DIGITAL? TVDECISION REÚNE EMPRESÁRIOS E GESTORES DE TI PARA DEBATER OS IMPACTOS DA DIGITALIZAÇÃO NOS NEGÓCIOS E COMO A TECNOLOGIA PODE SER UMA ALIADA NA INOVAÇÃO E GESTÃO DOS PROCESSOS POR GRAÇA SERMOUD E LÉIA MACHADO
E
M NOVEMBRO DE 2015, o Sebrae realizou uma pesquisa entre as pequenas e médias empresas (PME) brasileiras para entender o nível de utilização da Tecnologia da Informação nesses negócios. Dos mais de seis mil respondentes, 61% afirmaram o uso de algum software de gestão integrada. Quando o assunto é conectividade, 97% usam telefonia móvel sendo que 2 em cada 3 empresários utilizam um smartphone com internet e pacote de dados. Por outro lado, o estudo apontou que 60% das PMEs não possuem páginas em nenhuma rede social; 80% não vendem pela internet; e 70% das lojas online não fazem investimento em divulgação nas mídias digitais. 22 DECISION REPORT
Os números demonstram que as pequenas e médias empresas têm conhecimento do impacto da tecnologia em seus negócios, mas nem todos conseguem extrair o melhor da TI e da conectividade em prol das vendas. Para entender melhor o desafio das PMEs
acessada. No nosso caso, iniciamos com
“Antes de partirmos para uma estratégia
consumidor conectado e contar com recur-
básicas dos nossos clientes, proporcionan-
perfil do nosso público, os profissionais
no mundo digital, como se aproximar do sos da TI, a TVDecision reuniu um time de empresários e profissionais da área em
um painel de debates. O evento também contou com a presença de consultores do
Sebrae SP e executivos da VMware, que explanaram o impacto da transformação
digital nos negócios e como a infraestrutura de tecnologia pode tornar a empresa mais ágil, eficiente, inovadora e prepa-
rada para a nova era da conectividade. Na visão de Rafael Santoro, fundador da
Mecânica e Reparadora Mutly, a digitalização já chegou no negócio das PMEs e
quem não estiver conectado, no online, corre o risco de não ser visto no mercado de atuação. “O futuro já chegou. A
empresa que não se virtualizar não será
uma tendência de digitalizar necessidades
do comodidade e conveniência. Utiliza-
mos, inclusive, canais como Facebook e WhatsApp para uma melhor comunicação com nosso consumidor”, explica.
E esse atendimento a necessidades bási-
cas envolve também todo o ecossistema de parceiros das PMEs, o que acaba sendo um elemento a mais para o processo de
digitalização dos negócios. Sheila Gonçal-
ves, diretora Técnica da Medicatriz Der-
mais agressiva no online, estudamos o
da beleza e que também vendem as mercadorias comercializadas pela Medicatriz.
Cada passo precisava ser aderente às necessidades deles até porque lidamos com
pessoas, a experiência do cliente é humana. Os recursos tecnológicos são importantes, mas não podemos perder essa essên-
cia da interação pessoal”, pontua Sheila.
ECOSSISTEMA E FIDELIZAÇÃO
mocosméticos, também está estudando o
Na visão de Maurício Guimarães, gerente
ramo de atividade. Segundo ela, a em-
tema de parceiros, fornecedores e clien-
impacto da transformação digital no seu presa tem hoje um comércio eletrônico
de produtos home care e um televendas,
entretanto, o WhatsApp é o canal responsável pelo maior número de vendas.
de Operações da Cirilo Cabos, o ecossistes da marca já é digital. Segundo ele, a empresa entendeu o atual momento do
setor e hoje já conta com a tecnologia em seus processos, desde o ERP e sistemas de
DECISION REPORT 2 3
TENDÊNCIA
T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A S P M E S
pagamento à gestão de risco e plataforma
Para ela, quem não for omnichannel está
ber Oliveira, Head de Alianças e Canais da
essa operação funcionando em perfeitas
ção no entendimento do mercado, do pú-
colocarem em suas agendas o planejamen-
de e-commerce. “O segredo para manter condições e administrar o alto volume de vendas é a tecnologia, além dos meus parceiros digitais. Tentamos ser mais online possível, até porque nosso clien-
te já é digital”, acrescenta Guimarães. “A transformação digital é uma democratização do marketing. Temos não só
que acompanhar as mudanças, mas se beneficiar dela. Hoje, eu preciso dos bra-
ços da tecnologia e da conectividade com
redes sociais para chegar mais próximo do consumidor e conquista-lo como clien-
te”, complementa Solange Vieira, sócia-
-diretora da Celeste Calçados e Podologia.
blico-alvo e dos parceiros como os players
de TI. Mas até que ponto a digitalização é a garantia de manter o cliente fiel? Segun-
do Caio Mutti, diretor Comercial da Brasil Self Service, a fidelização está no lojista. “Todos os recursos e canais de atendimen-
to devem funcionar 24x7. A prontidão e disponibilidade são itens fundamentais para fidelizar nosso cliente, se a loja online estiver fora do ar ou demorar três segundos para abrir, já perdemos a venda”, explica.
JORNADA DAS PMES Continuidade, disponibilidade e segurança são temas que estão conectados à
transformação digital e amplamente de-
PE R F I L
batidos pelos presentes no painel. Esses
temas somados à necessidade das áreas de
CIRILO CABOS u Ano de abertura: 2006 u Ramo de atividade: varejista e atacadista de cabos de áudio e vídeo, informática, adaptadores e conversores u Número de funcionários: 15 diretos + de 30 indiretos u Faturamento 2015: 12 milhões u Meta de digitalização: DNA já é digital
CIRILO SOUZA, DIRETOR E FUNDADOR
MAURÍCIO GUIMARÃES, GERENTE DE OPERAÇÕES
24 DECISION REPORT
fora do mercado e esse processo exige aten-
TI entenderem melhor do negócio também
foram discutidos pelos debatedores. Kle-
VMware, destacou a importância das PMEs
to estratégico não só de marketing e fidelização do cliente, mas de infraestrutura
tecnológica que garante a continuidade do negócio e a disponibilidade das aplicações. “Quando as PMEs se deparam com a necessidade da escolha de uma solução
tecnológica ou parceiro de TI, elas encontram pela frente três desafios: orçamento para investir em uma ferramen-
ta; falta de conhecimento; e habilidade
para aplicar os recursos tecnológicos na empresa”, explica Jairo Migues, consul-
tor do Sebrae SP. Para ele, essa demanda das pequenas e médias empresas pode ser atendida por meio de um parceiro tecno-
lógico, que vai substituir a figura do CIO
ou diretor de TI que muitas PMEs carecem. João Silva, gerente de Tecnologia da Infor-
mação da Katmandu Decorações, concorda com o consultor do Sebrae SP e chama
atenção para que os players de TI entendam melhor as necessidades das PMEs,
PE R F I L ETOSP – ESCOLA DE TERAPIA ORIENTAL DE SÃO PAULO u Ano de abertura: 1994 u Ramo de atividade: Educação u Número de funcionários: 18 u Faturamento 2015: Não informado u Meta para digitalização (2016): integrar os sistemas implantados para otimizar os processos internos e abrir canais de vendas na internet para comercialização de cursos EAD.
DANIEL KIM, PROPRIETÁRIO
PE R F I L KATMANDU DECORAÇÕES u Ano de abertura: 2000 u Ramo de atividade: Varejo de decoração étnica u Número de funcionários: 23 u Faturamento 2015: Não informado u Meta para digitalização:
Atualizar ERP TOTVS com PDV 12, Tablet para atender na loja e Feiras. Integrar com os principais Marketplaces do mercado
JOÃO SILVA, GERENTE DE TI
TENDÊNCIA
T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A S P M E S
só assim a entrega e manutenção da in-
na André Venâncio, gerente de TI da Lojas
de Souza, está justamente passando por
nosso planejamento estratégico, sabíamos
versas formas e caminhos para a jornada
tendimento do impacto da transformação
fraestrutura tecnológica será eficaz. “Após aonde queríamos chegar. Montamos uma estrutura de TI e buscamos no mercado
por uma solução de ERP mais aderente
ao setor de Varejo e integrado com a par-
te contábil, estoque e operação da nossa loja física e online. Esse processo foi fun-
damental para estabilização sistêmica e operacional da marca”, pontua o gerente. Outro caminho que muitas PMEs estão
seguindo como uma forma de começar
as atividades no comércio eletrônico é o marketplace. Na visão de Cirilo Souza,
diretor e fundador da Cirilo Cabos, não há espaço para amadorismo no mundo
digital. “Por isso, o marketplace é um
ótimo canal para as empresas que estão começando no e-commerce e não têm orçamento para investimentos iniciais
em infraestrutura. Mesmo com um lucro menor, esses shoppings virtuais ele-
vam a marca e dá mais visibilidade aos nossos produtos”, explana o empresário.
“O que eu vou digitalizar e para quem estou alinhando essa estratégia?”, questio-
Eskala. Segundo o executivo, existem di-
digital, cabe à PME escolher o que for mais aderente ao negócio. “Ser digital não é só
estar nos canais online, mas digitalizar a
própria organização”, acrescenta Daniel Kim, proprietário da ETOPS – Escola de
Terapia Oriental de São Paulo. Para ele, a transformação digital chegou quando
um cliente pontuou que não conhecia a
escola, que está no mercado há 30 anos. “Quando deu esse estalo, esperava que um
gênio saisse da lâmpada para me dar todas as soluções de TI prontas. Mas infelizmen-
te não existe mágica e se não soubermos planejar nossa estratégia no digital, podemos cometer erros e gastos desneces-
sários. Nossa transformação passou primeiro pelos processos internos e hoje já
chegou no nosso cliente”, explana Kim.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A sócia-diretora da Rigan Stones, Rita
u Ano de abertura: 2004 u Ramo de atividade: Reparadora Veicular
LOJA ESKALA u Ano de abertura: 1974 u Ramo de atividade: Varejo de confecções u Número de funcionários: 1800 u Faturamento 2015: Não informado u Meta para digitalização: Iniciar novo projeto em 2018
ANDRÉ VENÂNCIO, GERENTE DE TI
digital no seu negócio à busca por tecnolo-
gias que façam diferença para a empresa.
Para ela, o planejamento estratégico dessa jornada das PMEs é extremamente importante para não errar, até porque ela mesma
diz que nunca comprou nada pela inter-
net, ou seja, a quebra de paradigma vem,
em muitos casos, do próprio empresário. “Estou buscando entender a digitalização.
Quando eu comecei, atirei para todos os la-
dos, desde venda por atacado à presença de loja física em shopping center. Mas pude perceber que os desafios eram complexos como altos custos, legislações, tributos
e patentes. Por isso é bom entendermos por onde podemos começar, seja pela infraestrutura de TI com backoffice ou
com presença nas redes sociais”, diz Rita.
Rodrigo Mielke, Systems Engeneering Manager da VMware, esclarece esse ponto
PE R F I L
PE R F I L REPARADORA MUTLY
PE R F I L
todos esses processos citados, desde o en-
u Número de funcionários: 42
MEDICATRIZ DERMOCOSMÉTICOS u Ano de abertura: 1996 u Ramo de atividade: Indústria e Comércio de Cosméticos u Número de funcionários: 28
u Faturamento 2015: 2,8 milhões
u Faturamento 2015: Não informado
u Meta para digitalização: Virtualizar necessidades básicas de pessoas e empresas que necessitam reparar seus veículos através de uma plataforma mobile multifaces
u Meta para digitalização: Inteligência artificial nos pontos de contato e estrutura para analytics. Além do desenvolvimento de app e fortalecimento da marca no YouTube
RAFAEL SANTORO, FUNDADOR
SHEILA GONÇALVES, DIRETORA TÉCNICA
DECISION REPORT 2 5
TENDÊNCIA
T R A N S F O R M A Ç Ã O D I G I TA L N A S P M E S
que levantou muitas discussões durante o
painel de debates. “As PMEs devem olhar
para seu negócio como um todo, pensando de forma macro. Se o planejamento
estratégico for realizado por pequenas demandas, a empresa corre o risco de
gastar mais dinheiro em investimentos
equivocados. O ideal é entender o core business, o público-alvo e planejar os aportes
em tecnologia e marketing em um forma-
to 360º, principalmente se atentando às integrações sistêmicas”, explica Mielke. E essa lição de casa foi sentida por todos
os presentes no painel. De fato, a tecno-
logia está pronta e pode ajudar, mas sem planejamento a transformação digital
pode comprometer vendas, orçamentos
e posicionamento da marca. “Antes de pensar em como a PME vai se posicionar no mundo online, é preciso organizar a casa e fazer o básico bem feito.
funcionamento”, alerta Alexandre Robazza, consultor do Sebrae SP.
gerenciamento humano, no estoque
digital, desde marketing ao posicionamento da marca. E isso é um passo fun-
Eficiência na gestão empresarial, no
e na produção das mercadorias, além do fluxo de caixa, são passos primários que precisam estar em pleno
PE R F I L BRASIL SELF SERVICE u Ano de abertura: 2009 u Ramo de atividade: E-commerce de Eletrodomésticos u Número de funcionários: 7 u Faturamento 2015: R$ 605 mil u Meta para digitalização: melhorar o funcionamento 100% digital
CAIO MUTTI, DIRETOR COMERCIAL
26 DECISION REPORT
“Resolvendo esses tópicos, existe uma ampla janela de oportunidades no meio damental para as PMEs ganharem visibilidade e relevância em seus merca-
dos de atuação. As pequenas e médias empresas devem pensar no digital como uma forma de inovação da empresa, de dentro para fora”, conclui o consultor. z
PE R F I L CELESTE CALÇADOS E PODOLOGIA
PE R F I L RIGAN STONES JÓIAS
u Ano de abertura: 1994
u Ano de abertura: 1997
u Ramo de atividade: Comércio varejista de calçados
u Ramo de atividade: Importação e comércio de semi jóias e assessórios
u Número de funcionários: 1 u Faturamento: Não informado
u Número de funcionários: 15
u Meta para digitalização: Intensificar a comunicação digital para atingir o público-alvo
u Meta para digitalização: iniciar novo projeto em 2017
SOLANGE VIEIRA, SÓCIA-DIRETORA
u Faturamento: Não informado
RITA DE SOUZA, SÓCIA-DIRETORA
RISK REPORT
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