NEGÓCIOS & TIC – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ANO X - NÚMERO 33 - 2016
Especial TI & Varejo 2016
INOVAÇÃO NA ORDEM DO DIA DO VAREJISTA Prêmio TI & Varejo
JESUS GARCIA, CIO da Livraria Cultura
Luiza Labs, Livraria Cultura e GPA são os vencedores
Futurecom: Internet das Coisas está no centro das atenções
VISÃO www.decisionreport.com.br O U T U B R O/ N OV E M B R O 2 016 DIREÇÃO E EDIÇÃO GERAL Graça Sermoud gsermoud@conteudoeditorial.com.br EDITORES-ASSISTENTES Alexandre Finelli afinelli@conteudoeditorial.com.br Léia Machado lmachado@conteudoeditorial.com.br
O direito de errar
REDAÇÃO Jackson Hoepers jhoepers@conteudoeditorial.com.br
A TENDÊNCIA DO RETAIL LAB ESTÁ NO CENTRO DAS DISCUSSÕES sobre como o Varejo deve evoluir sua agenda de transformação
digital. Isso porque muitos varejistas acreditam que a dinâmica
DESIGN Leovitor Santos lsantos@conteudoeditorial.com.br
do setor dificulta experimentos em meio à rotina do comércio. Neste caso, o laboratório de inovação permitiria criar um am-
Rafael Lisboa rlisboa@conteudoeditorial.com.br
biente separado do dia a dia, com uma cultura totalmente digital, talentos voltados para essa agenda e com direito a errar.
FOTOGRAFIA Izilda França Max Nogueira
O tema ainda é extremamente novo, tanto no Brasil como no
IMAGENS ShutterStock
mundo e sujeito a considerações. Existe a corrente que acredita
DIREÇÃO DE MARKETING Sergio Sermoud ssermoud@conteudoeditorial.com.br GERENTE DE OPERAÇÕES Ricardo Dias rdias@conteudoeditorial.com.br EVENTOS Adriana Rodrigues arodrigues@conteudoeditorial.com.br Eduardo Figueira efigueira@conteudoeditorial.com.br Fernanda Santos fsantos@conteudoeditorial.com.br Hérika Marques hsilva@conteudoeditorial.com.br Renata Ramos mramos@conteudoeditorial.com.br
na inovação como algo intrínseco ao negócio e que não faria sentido criar um ambiente
separado para testar modelos disruptivos. Os que pensam dessa forma defendem que as startups são exemplos que não possuem laboratórios de inovação e que a cultura digital está no DNA da empresa.
Para outras, o conceito de laboratório permite ao varejo arriscar modelos e pensar
maneiras diferenciadas de fazer o mesmo, sem comprometer a engrenagem dos negócios e impactar a cadência da TI. Os que pensam assim estão buscando formas de implementar o modelo levando em conta a cultura digital da empresa e o estilo de negócios.
A criação de um laboratório de inovação tem sido apontada como um dos caminhos,
mas não há uma receita que funcione em todas as empresas. Existem os que optam
pelos Labs dedicados, criando verdadeiras startups fora da empresa com ambientes
voltados à experimentação. Outros optam por manter o grupo dentro de casa, mas com equipes e agendas separadas e integrado à estrutura do business, onde o ambiente de testes é a própria loja.
A revista Decision Report é uma publicação da Conteúdo Editorial, uma empresa de produtos e serviços editoriais na área de Tecnologia da Informação e Comunicação. A área de Produtos é responsável pela publicação da Decision Report e da Security Report em versões impressa e on-line e as newsletters Decision Report Daily e Security Report Daily. Essa área também responde pela TV Decision e pelos eventos Decision Report Meeting. Na área de Serviços, a empresa oferece conteúdos sob demanda como revistas customizadas, websites, webTV, newsletters, e-learning, manuais, relatórios e pesquisas. Mais sobre a Conteúdo Editorial em www.conteudoeditorial.com.br
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E ainda temos um terceiro grupo que terceiriza o modelo contratando Labs que
prestam serviços aos varejistas. O papel desses laboratórios é trazer a digitalização para dentro das organizações, concentrar esforços de inovação digital e simplificar a implan-
tação, acelerando o processo de prototipagem e testes, além de atrair e reter talentos. Dispensa dizer que justamente esses serviços propostos por terceiros concentram
os maiores desafios para que os varejistas assumam um Retail Labs, dedicado ou não. De qualquer forma, independente da trilha escolhida, a possibilidade de ter um time
pensando e experimentando inovação digital o tempo todo e ainda com sinal verde para errar sem comprometer a dinâmica da TI e dos negócios é indiscutivelmente tentadora. Boa leitura!
Graça Sermoud CONTEUDO EDITORIAL
CONTEÚDO EDITORIAL
CONTEUDO EDITORIAL
Av. Ibirapuera, 2.907 - Cj. 1.118 Moema - 04029-200 - São Paulo SP Tel/Fax: 11-5049-0202 www.conteudoeditorial.com.br
CONTEUDO EDITORIAL
DECISION REPORT 3
23 CRISE E DISRUPÇÃO
16 VAREJO SEM FRONTEIRAS
VERTICAIS
> PANORAMA PAULO FARROCO, CIO DA RIACHUELO
06 Futurecom 2016
JESUS GARCIA, CIO DA LIVRARIA CULTURA
25 PRÊMIO LÍDERES TI & VAREJO
18 CONSUMER EXPERIENCE
ANDRÉ FATALA, DIRETOR DE TECNOLOGIA - LUIZA LABS
AMOS GENISH, PRESIDENTE DA VIVO
VA R E J O
10 ESPECIAL TI & VAREJO
JÚLIO BAIÃO, DIRETOR DE TECNOLOGIA DO GPA
21 RETAIL LABS
NICOLAS SIMONE, CIO DO GRUPO BOTICÁRIO
4 DECISION REPORT
26 CASES DE SUCESSO LEROY
MERLIN E DROGARIA ONOFRE
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PA N O R A M A
FUTURECOM 2016
Internet das Coisas está no centro das atenções ECOSSISTEMA DE OPERADORAS, GOVERNO E INDÚSTRIA DISCUTEM NO FUTURECOM 2016 COMO O BRASIL PODE SER MAIS CONECTADO PARA, ENTÃO, ALAVANCAR TECNOLOGIAS MÓVEIS E DISRUPTIVAS, QUE MELHOREM O COTIDIANO DAS PESSOAS P O R L É I A M A C H A D O
A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL é o assunto em destaque dentro das organizações de todo o mundo e não seria diferente nas empresas brasileiras. Esse tema levanta uma série de discussões de como as empresas podem ser mais ágeis, conectadas e orientadas à experiência do cliente. Debates que deixam em evidências assuntos como tecnologias disruptivas, mobilidade, hiperconvergência e internet das coisas. E essa jornada impacta, principalmente, o setor de Telecomunicações, que vive hoje uma urgência digital nos negócios e na forma de criar novos produtos e serviços para o consumidor. Durante o Futurecom 2016, que aconteceu em meados de outubro em São Paulo, as principais empresas do segmento de Telecom se reúnem para falar dessa transformação e como a tecnologia pode ser uma impulsionadora de novos negócios, um pilar estratégico neste mercado cada vez mais competitivo. Entre assuntos como big data, mobilidade e hiperconectividade, a internet das coisas (IoT) esteve em evidência na maioria dos debates. Estima-se que o mercado global de IoT alcance a cifra de US$ 1,7 trilhão em 2020. No Brasil, esse cenário não é diferente. A previsão, para esse mesmo período, é que a área movimente US$ 7 bilhões, quando o número de equipamentos ou wearables conectados deverá atingir a marca de 400 milhões no País. Na visão de Maximiliano Salvadori Martinhão, secretário de Política de Informática do Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações, o governo brasileiro está com olhos voltados para IoT e enxerga um crescimento exponencial nos próximos anos. “Estamos discutindo a melhor forma de implementação em diversas frentes, até porque a internet das coisas provê mais produtividade e aumento de receita, o que alavanca a economia como um todo”, pontua. “As inovações estão acontecendo e vejo muito espaço para a IoT deslanchar no Brasil. Os sensores estão captando informa-
6 DECISION REPORT
ções estratégicas e o big data tem gerado conhecimento para nós, o que nos permite uma gestão mais eficaz. Daqui pra frente, viveremos uma nova perspectiva dos negócios”, completa Pablo Ernesto F. Larrieux, diretor de Produtos da Vivo. CONECTIVIDADE 360°. Entretanto, os especialistas pontuam que para a internet das coisas funcionar bem, o Brasil precisa melhorar a conectividade em todas as regiões. “IoT só será uma realidade para nós se houver conexão em todos os segmentos. Eu vejo um mar de oportunidades, mas precisamos expandir a hiperconvergência para presenciarmos uma nova leva de inovações”, destaca Leonardo Capdeville, CTO da TIM. Pedro Falcão, diretor de Tecnologia de Redes e Sistemas da Oi, concorda e compara o mercado brasileiro com o europeu. “Nos anos 90, internet na Europa era focada nas empresas, mas eles conseguiram evoluir e fizeram a lição de casa deixando toda a região super conectada. O Brasil deve seguir esse exemplo e melhorar toda a infraestrutura de conexão, materializando a digitalização de empresas, governos e pessoas. Só assim teremos a massificação da internet das coisas”, completa. O sócio da everis, Juantxo Guibelalde Folch, explica que os usos e aplicações da IoT são os mais diversos e, neste momento, no Brasil, representa a próxima evolução da internet, com potencial de impactar significativamente e positivamente diferentes indústrias. No entanto, o Brasil possui grandes desafios para alavancar definitivamente a área de IoT. Entre eles está a qualidade das redes, uma infraestrutura desafiadora e com alto custo de implantação e manutenção. “Com dimensões continentais, o País ainda apresenta grandes desafios relacionados à cobertura e se vê diante da crescente necessidade de redes de acesso que suportem todo esse novo ecossistema de coisas conectadas”, pontua o executivo. Atualmente, o Brasil conta com 168 milhões de
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smartphones em uso. Nos próximos dois anos, estima-se que serão 236 milhões e esses aparelhos representam somente uma parte deste ecossistema. “Diante desse contexto e em função das necessidades de consumo e volume de dados, amplitude da cobertura e distâncias territoriais, é preciso fazer uso de distintas tecnologias combinadas como GSM, 3G, 4G, RF, até hoje limitadas e que precisam ser estabelecidas nas cidades e nos campos brasileiros”, acrescenta Folch. Na visão dos especialistas, a velocidade de implementação da internet das coisas e outras tecnologias disruptivas no setor de Telecom vai surpreender todo o mercado, até porque essa evolução tem sido contínua e é um caminho sem volta. “Hoje, LAB DE IOT • Atento à demanda da internet das coisas no setor, o Inatel Instituto Nacional de Telecomunicações, lançou o Inatel Smart Campus. Trata-se de um campus aberto e convergente com soluções desenvolvidas por estudantes e empresas parceiras. O Instituto conta hoje com centro de ensino, pesquisa e desenvolvimento de tecnologias, em Santa Rita do Sapucaí, sul de Minas Gerais. • A proposta é a criação de uma rede de conectividade aberta para a oferta de diversos serviços. “Atualmente, há tecnologias implementando soluções de IoT verticalizadas, que não conversam entre si. A rede que o Inatel está desenvolvendo será apta a reunir diversas soluções, de diferentes fabricantes”, explica Leandro Guerzoni, que coordena as ações do Smart Campus. • Toda a infraestrutura do Inatel está aberta ao Smart Campus, mas os pilares são os laboratórios ICT Lab, voltado à pesquisa de novas arquiteturas; o IoT Lab, criado especialmente para atender às demandas do novo projeto; e ainda a Smart House, a casa inteligente que está em obras e terá aplicações de robótica. • O recém-criado IoT Lab conta com uma equipe de sete alunos de diferentes cursos de Engenharia do Inatel, bolsistas de Iniciação Científica, que vão estudar conceitos de IoT. É através deste laboratório que as empresas poderão apoiar o Smart Campus. “O objetivo é que as empresas possam desfrutar das ideias geradas por esse grupo e propor soluções que possam ser desenvolvidas para o mercado de IoT. A contrapartida é o custeio de bolsas para ampliar ainda mais o número de estudantes envolvidos nessas pesquisas”, completa Leandro Guerzoni.
FUTURECOM 2016
estamos no início dos wearables, mas daqui a cinco anos, esse avanço será muito mais rápido. Algo grande está por vir e todos nós seremos beneficiados”, completa Pedro Falcão, da Oi. AÇÕES CONJUNTAS. E essa demanda de conectividade está na agenda do governo brasileiro. Segundo André Borges, secretário de Telecomunicações do Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações e Telecomunicações, a parceria entre os setores público e privado pode ser o melhor caminho para digitalizar o Brasil. “Entre as prioridades, vamos levar banda larga móvel para os distritos mais distantes e municípios de até 100 mil habitantes. Além disso, queremos fechar parcerias para expandir as tecnologias móveis, com criação de novos data centers, expansão do plano nacional de internet das coisas e melhor aplicabilidade do conceito smart city. Nossa ideia é fazer com que seja um crescimento sustentável em todas as esferas”, acrescenta Borges. De fato, conectividade e o acesso à internet são aspectos que não devem sair das agendas do governo brasileiro, já que estas tecnologias permitem novas frentes macroeconômicas. Na visão dos painelistas que participaram dessa discussão durante o Futurecom, o caminho para a digitalização da economia exige a ampliação do acesso das pessoas ao mundo digital, enquanto também deve progredir no acordo entre os países da América Latina. “Chegamos à conclusão de que precisamos passar por um processo de digitalização em todos os níveis do Brasil. Os investimentos em infraestruturas são essenciais, mas eles fazem parte de um pacote de medidas para o florescimento da economia digital”, completa Miriam Wimmer, diretora do Departamento de Políticas e Programas Setoriais em TICs do Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. “A conectividade é parte fundamental para esse caminho da economia digital. As tecnologias que estão envolvidas nisso fazem parte do acesso à banda larga, à mobilidade e à computação na nuvem”, acrescenta Margarete Iramina, especialista em Wireless Solutions da Ericsson. “Estamos falando de iniciativas públicas para fomentar o digital em 4 pilares: novas redes; uma nova política regulatória e disruptiva; fomento dos negócios e de todo ecossistema; e fisco mais acessível”, completa Enrique Medina Malo, Chief Policy Officer da Telefonica. Na visão de Marcos Augusto Mesquita Filho, diretor de Relações Governamentais da Oi, o setor de telecomunicações deve trabalhar de forma colaborativa para expandir a economia digital. Essa jornada pode ser percorrida de forma que a infraestrutura pese cada vez menos no orçamento das operadoras e que tenha escalabilidade. “Precisamos iniciar essa abordagem e a legislação acontece posteriormente”, finaliza.
DECISION REPORT 7
PA N O R A M A
FUTURECOM 2016
Para ele, a transformação do negócio das teles tem que ser radical e disruptiva. Da abordagem conservadora, com legados, infraestrutura própria e modelos tradicionais, para uma operadora com novos negócios, mais conectividade, lançamentos com métodos experimentais e infraestrutura baseada em cloud. “As novas formas de comunicação reduzem a demanda por voz. Na Vivo, por exemplo, essa área representa 50% da nossa receita, entretanto, a queda desse faturamento é de 20% ao ano. Olhando para o futuro, esse encolhimento pode ser mais agressivo. Por isso devemos mudar a forma de atuação, com investimentos mais inteligentes, atendendo demandas dos consumidores”, acrescenta. Na opinião do executivo, os clientes não enxergam muita relevância nos serviços de voz. “Em cinco anos, as operadoras de todo o mundo e também as brasileiras terão dificuldades de cobrar por minuto, pois é uma cobrança ultrapassada, ninguém quer pagar por isso hoje, imagina em 2020. O modelo que vejo que dará certo será uma cobrança por conectividade, ou seja, devemos melhorar o serviço e investir nos setores que darão mais rentabilidade como fibra, 4G e 5G”, explica Genish.
POR MAIS TELES DIGITAIS. De fato, a transformação digital chegou no setor de telecomunicações e as operadoras que não investirem em novos serviços e diferentes modelos de negócio perderão mercado daqui pra frente. Essa afirmação foi do presidente da Vivo, Amos Genish, que anunciou sua saída da empresa até o final de 2016. Eduardo Navarro assumirá o comando a partir de 2017. Enquanto presidente, Genish discursou na Futurecom chamando atenção para a necessidade da mudança de operadoras analógicas para um modelo de negócio digital. “Estamos vivendo uma grande transformação em todos os setores. É uma mudança que atinge os próprios indivíduos. Isso impacta profundamente a atuação das teles, que precisam acompanhar esse ritmo e entregar serviços com mais qualidade, agilidade e inteligência. Só assim continuaremos relevantes para nossos clientes”, pontua o executivo.
“ASSIM COMO O MAGAZINE LUIZA QUE JÁ CONTA COM UM LAB DE INOVAÇÃO, VAMOS APOSTAR NESSE SETOR E DESENVOLVER UMA CULTURA DE STARTUP DENTRO DA OPERADORA”
FOTO: STUDIO F - FUTURECOM 2015
AMOS GENISH, presidente da Vivo
8 DECISION REPORT
INOVAÇÕES NA ENTREGA. Para mudar esse cenário, a Vivo está empenhada a ser uma empresa que vai além de serviços de telecomunicações, criando novas receitas com produtos digitais se transformando em uma empresa service provider. Isso inclui mais investimentos para expansão de conectividade e digitalização dos negócios no setor B2B entregando soluções de cloud computing, Segurança da Informação, serviços financeiros, utilidades, e-health, entre outras frentes. A Vivo também está apostando na criação de laboratório de inovação. O que no setor de Varejo é chamado de Lab, Amos Genish nomeou como squads, que tem como objetivo acelerar a transformação digital com conceito de criar novos modelos de negócios, testar produtos e serviços com lançamentos mais rápidos no mercado. “Assim como o Magazine Luiza que já conta com um Lab de inovação, vamos apostar nesse setor e desenvolver uma cultura de startup”, aponta o presidente. Hoje, o Lab da Vivo conta com 60 colaboradores de negócios e TI, além de 70 fornecedores atuando em conjunto em um único local. A operação cobre as principais jornadas do cliente, com conceito agile delivery model e integrado com o negócio. Além disso, a Vivo está focada em aplicar inteligência analítica nos negócios. A operadora ganhou 20% de otimização dos custos com mídia e melhores indicadores de negócio, com performance das campanhas publicitárias. “O uso do big data tem nos proporcionado ótimas decisões de business e nas ofertas segmentadas. Com isso, conseguimos uma visão 360 do nosso cliente”, conclui. z
ESPECIAL
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INOVAÇÃO
é a palavra de ordem no Varejo 5ª EDIÇÃO DO CONGRESSO TI & VAREJO REUNIU C-LEVELS DO SETOR PARA DEBATER A QUEBRA DAS FRONTEIRAS ENTRE FÍSICO E ONLINE, EXPERIÊNCIA DO CLIENTE, DISRUPÇÃO NOS NEGÓCIOS E COMO A TENDÊNCIA DO RETAIL LABS PODE FAZER A DIFERENÇA NAS VAREJISTAS DO BRASIL | POR LÉIA MACHADO
D
E FATO, 2016 segue complexo
e desafiador para o varejo brasileiro. Diante de tantas
demandas digitais, a inovação
é a palavra de ordem para os varejistas e
essa criatividade colocada em ação com a
tecnologia é uma das soluções para atrair
um consumidor que tem menos dinheiro no
bolso, modificou seus hábitos de consumo e diminuiu a frequência no ponto de venda.
Se por um lado, esse cenário gera incertezas
e preocupações, por outro, os varejistas tendem
a se renovar e sair vitoriosos da crise. Até porque,
o varejo do mundo inteiro vive hoje o momento de
aprendizagem, com uma agenda de transformação digi-
tal. Para que essa jornada tenha bons frutos, os C-Levels do
setor estão focados não só em desenhar novas estratégias, mas também trocam experiências para entender esse movimento.
Por isso, eles se reuniram na 5º edição do Congresso TI & Varejo, que acon-
teceu em agosto passado, em São Paulo, para falar sobre varejo sem fronteiras,
consumer experience, Retail Labs e disrupção dos negócios. Esse time passou um dia no evento e saiu com uma certeza: tem espaço para inovar e estabelecer uma cultura digital nas empresas de varejo. E essa iniciativa deve ser de dentro
para fora, da mesa do diretor até o chão de fábrica.
10 DECISION REPORT
Varejo digital vai além do e-commerce PARA O FUNDADOR DA VARESE RETAIL, ALBERTO SERRENTINO, O VAREJO BRASILEIRO PRECISA QUEBRAR AS FRONTEIRAS ENTRE FÍSICO E ONLINE, PARA ENTÃO SAIR DO MODELO TRADICIONAL E MERGULHAR NA CULTURA DA DIGITALIZAÇÃO
N
a visão do fundador da Varese
ritmo do que o varejo precisa priorizar.
JORNADA DIGITAL. Para essa estratégia
de varejo, Alberto Serrentino,
sas do setor podem estabelecer uma estra-
boas práticas:
voca na relação entre a prática do varejo
fronteiras? O primeiro ponto destacado
competências básicas e a infraestrutura
consciência dessa mudança. “Quem
o início ou a transformação digital não
Retail, boutique de estratégia a mudança que o digital pro-
e os hábitos do consumidor extrapola as
fronteiras do canal, seja físico ou online.
“Quando o assunto é mundo digital, estamos falando de algo que vai muito além de comércio eletrônico. Até porque o ponto de partida dessa discussão é o
cliente, que não enxerga o canal, mas sim
Diante desse cenário, como as empre-
tégia de atuação nesse novo mundo sem por Serrentino é a visão da diretoria e lidera a transformação digital no varejo
não é a equipe de TI, nem de operações
Durante a palestra de abertura do
painel, o especialista enfatizou que para
foco no cliente e não no canal. Em termos
de mudança, o consumidor é quem dá o
As varejistas devem passar pela curva de
aprendizagem do e-commerce, para então fazer um bom atendimento omnichannel;
O empresário deve ter visibilidade do
cliente e do produto em todos os canais;
O varejista pode parar de ser intuitivo e
partir para um modelo mais inteligente,
com expertise na captura de dados para uma tomada de decisão feita em uma base de informações bem estruturadas;
O varejo deve contar com uma estrutura
organizacional bem desenhada e com governança corporativa, trabalhando de
forma aberta, colaborativa e transparente; As organizações de varejo devem imple-
mentar o conceito de startup, com experi-
ser implementado”, explica.
erros e acertos, só assim elas saberão
isso é determinante, prioritário e precisa A partir daí, existem diversos fato-
consumidor é o centro da atenção e de
é, de fato, criar essa uniformidade com
lidade de dados para gerar informações
fronteiras quando tiver a convicção de que
de canais. O grande desafio para sair dos
car na jornada da transformação digital
A empresa precisa ter uma arquitetura
importantes para o negócio;
res que os varejistas precisam entender
modelos tradicionais de negócio e embar-
vai acontecer;
funcionar. As empresas só serão sem
estratégica vem de cima ou ela não vai
haver o varejo sem fronteiras, os empresários devem parar de trabalhar a visão
tecnológica mínima devem existir desde
de sistemas bem orquestrada, com qua-
ALBERTO SERRENTINO, fundador da Varese Retail
abertura do Congresso TI & Varejo 2016.
O varejo não pode queimar etapas, as
e nem de marketing. Ou essa decisão
“ESTAMOS FALANDO DE ALGO QUE VAI MUITO ALÉM DE COMÉRCIO ELETRÔNICO. ATÉ PORQUE O PONTO DE PARTIDA DESSA DISCUSSÃO É O CLIENTE, QUE NÃO ENXERGA O CANAL, MAS SIM A MARCA”
a marca”, aponta Serrentino durante a
funcionar, o especialista traça algumas
mentos e lançamentos ágeis, que geram lidar com a imperfeição;
“Digitalizar cultura passa por pessoas.
e aplicar no cotidiano da empresa: o
Se o varejista não fizer isso, nada do que
toda estratégia; os modelos de negócios
reira do varejo tradicional é virar a chave
devem incorporar tudo aquilo que o digital traz de vantagens, seja nos processos,
na comunicação ou na pós-venda; e a cul-
tura digital deve fazer parte da empresa.
eu disse aqui vai funcionar. A grande barcultural. A agenda deve ser corporativa e chegar em todos os níveis, inclusive no chão de loja”, completa Serrentino. z
DECISION REPORT 1 1
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Quem é mais digital: consumidores ou varejistas? NA VISÃO DO COORDENADOR DOS PROGRAMAS DE MBA DO INSPER, SILVIO LABAN, AS EMPRESAS DE VAREJO DEVEM ACOMPANHAR O RITMO DE DIGITALIZAÇÃO DO CLIENTE E ISSO EXTRAPOLA AS FRONTEIRAS DAS GERAÇÕES
S
e o atual desafio do varejista é
tipo de experiência deve ser entregue
diferente de ver o mundo. Por isso é
sem esquecer a loja física, como
xou duas reflexões para o setor: qual é
zagem que vivemos atualmente com a
estar no mundo digital, mas
os lojistas podem criar interatividade,
conteúdo relevante e experiência de compra para todas as gerações? Dos
Millennials ao público da melhor idade?
Esses questionamentos foram destaque
a ele. Além disso, o especialista dei-
a qualidade dos dados e o bom funcio-
namento dos processos internos. Sem
“Não podemos ignorar que aquilo
varejista estar alinhado ao movimento,
desejados na era do digital.
“De maneira geral, hoje, o consumi-
truídas por uma geração, para atender
E isso extrapola as fronteiras das gerações”, afirmou Silvio Laban, coordena-
dor de MBA do Insper. E a experiência do
no físico, são soluções que foram cons-
às demandas dessa faixa etária. Mas estamos diante de jovens que nasce-
ram em outro contexto, com uma forma
consumidor sem atrito, independente do
Para Laban, esse processo de ser digi-
remos a vida inteira discutindo porque a
TI não traz os benefícios prometidos nos cases de sucesso”, conclui Laban. z
interessados em trocar suas informações
pessoais por conveniência. O risco maior
tante que o empresário faça duas perguntas: quem é esse consumidor e que
1 2 DECISION REPORT
“Ou seja, pensar como startup é fun-
damental para todos nós. Nosso problema
empresa, tecnologia e processos ou fica-
o cliente. “Hoje, os consumidores estão
ao público da melhor idade, é impor-
no fator humano.
custa mais caro. Ou repensamos o pacote:
empresa o fizer sem transparência para
experiência de compra, dos Millennials
engessamento da empresa, além do foco
velha é igual a organização velha que
tal traz riscos para o varejo, mas isso se a
Na visão do especialista, para o
dade, cortes de processos burocráticos e
Tecnologia nova em uma organização
conteúdo relevantes para o cliente.
varejo brasileiro entregar uma melhor
caminho de sucesso, pois envolve agili-
em toda essa transformação do varejo?
no mundo digital criando interatividade e
ele deseja ter com seu cliente”, pontua.
o pensar e agir como statup pode ser um
logia, mas qual é o papel do fator humano
taque para o desafio do varejista em estar
jista deve entender o tipo de relação que
lidará com outro perfil de cliente. Para o
não é necessariamente de acesso à tecno-
canal, foi foco dessa discussão, com des-
é não deixar isso claro para eles, o vare-
E essa jornada é contínua, pois hoje
são os Millennials e amanhã o varejo
que oferecemos hoje, seja no online ou
dor é mais digital se comparado ao varejo.
transformação digital”, explica Laban.
isso, a TI não pode trazer os resultados
nas discussões de consumer experience durante o Congresso TI & Varejo 2016.
importante esse processo de aprendi-
“HOJE, OS CONSUMIDORES ESTÃO INTERESSADOS EM TROCAR SUAS INFORMAÇÕES PESSOAIS POR CONVENIÊNCIA, MAS O VAREJISTA DEVE FAZER ISSO DE FORMA TRANSPARENTE E DEIXAR CLARO QUE TIPO DE RELAÇÃO ELE QUER ESTABELECER COM SEU CLIENTE” SILVIO LABAN, coordenador de MBA do Insper
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Qual o papel dos Labs de inovação no varejo?
NA VISÃO DE EDUARDO TERRA, PRESIDENTE DA SBVC, MAIS QUE UM AMBIENTE DE TESTES, OS PROFISSIONAIS DEDICADOS A ESSES CENTROS DEVEM ACHAR A SOLUÇÃO CERTA PARA O NEGÓCIO, ELA PODE ESTAR NO PORTFÓLIO DE UM GRANDE PLAYER DE TI OU EM UMA PEQUENA STARTUP NA ÍNDIA
V
viços para diversos varejistas. Eles têm
como papel trazer a digitalização para as organizações; concentrar esforços de
inovação digital e simplificar a implan-
tação; acelerar prototipagem e testes; e atrair talentos.
“Um Lab terceirizado que visitamos
recentemente, o Iterate Studio, conecta 136 mil startups às demandas dos varejis-
tas. Ele também é responsável por monitorar inovações no mundo digital e faz
um sourcing de tecnologias em âmbito
arejistas tradicionais ou mesmo
tar com analytics; e personalizar a oferta.
tais estão buscando inovação por
e se perguntar: o quanto estou aderente
como um simples ambiente de teste, mas
de laboratórios com foco em trazer para as
minha organização? E quando conecta-
blemas de negócio com soluções que não
rias, a fim de acompanhar os anseios dos
que a cultura digital ganhe força e traga
aqueles que já nasceram digi-
meio da criação dos Retail Labs. Trata-se
operações de varejo as inovações necessáconsumidores que, na maioria das vezes, já nascem digitais. Para Eduardo Terra, presidente da SBVC – Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, antes de falar de
“O importante é olhar para essa lista
a isso? Esses itens já viraram projetos na
mos as respostas ao Labs, fazemos com
resultado nas organizações”, diz Terra. Ele acrescenta que o papel do Lab é jus-
tamente esse, deixar o consumidor no centro estratégico e promover essa trans-
global”, esclarece Terra.
Segundo ele, muitos olham para o Lab
a principal função dele é conectar prosabemos aonde estão. “Por isso enfatizo
que o primeiro grande desafio do Lab é achar a solução que pode estar em um
grande player de TI ou em uma startup na Índia, por exemplo”, completa.
E para que tudo isso funcione bem, o
formação no Varejo.
Lab de inovação no varejo precisa contar
tal nos indivíduos e nas empresas.
TIPOS DE LABS. De acordo com o especia-
jados na causa. “Se a empresa não tiver
as pessoas acessam 150 vezes o celular por
“dedicados”, um exemplo desse modelo
Lab de inovação no varejo, o mercado
deve entender a jornada da cultura digiSegundo dados do Google, em média,
dia. Ou seja, a massificação da tecnolo-
gia mobile impactou a vida dos cidadãos. “O digital chegou para todas as gerações e se tornou uma nova competência das
empresas. Não podemos fazer um Lab de inovação no varejo sem antes ter uma cultura digital”, pontua Terra durante
abertura de painel de debates no Congresso TI & Varejo.
Na visão do especialista, a transfor-
mação digital é intensa e a velocidade
desse avanço surpreende todo o mercado.
lista, os Labs estão estruturados como os é o Luiza Labs – da rede Magazine Luiza
desenvolvimento de soluções. São cen-
tros de inovações de empresas de varejo e funcionam em uma estrutura dedicada
a isso com uma parte própria de testes. O Walmart Labs tem uma estrutura nesse
modelo, assim como a Westfield Labs, uma das maiores empresas de shoppings centers do mundo.
Outra tendência forte que começou nos
as melhores práticas para os varejistas,
do negócio. Eles funcionam na sede da
sem atrito; criar novas formas de enten-
der, ouvir e monitorar o consumidor; se atentar às marcas, não canais; ter mais
colaboração; ser ágil, não perfeito; con-
1 4 DECISION REPORT
mente ela terá um Lab”, conclui. z
rada, equipe dedicada e uma agenda de
Estados Unidos e deve chegar em breve no
como focar na experiência de compra
capacidade de trazer talentos, dificil-
- com estrutura preferencialmente sepa-
E para que essa mudança faça sentido na estratégia do varejo, o especialista lista
com profissionais capacitados e enga-
Brasil são os Labs integrados à estrutura empresa, trabalham com o resto do time de inovação e o ambiente teste é a loja.
Um terceiro modelo, que talvez seja o
caminho de entrada das empresas, é o de
terceirização. São Labs que prestam ser-
“NÃO PODEMOS FAZER UM LAB DE INOVAÇÃO NO VAREJO SEM ANTES TER UMA CULTURA DIGITAL” EDUARDO TERRA, presidente da SBVC
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Varejo e disrupção: como andar no ritmo das startups?
NA VISÃO DE ALEXANDRE MARQUESI, PROFESSOR DA PÓS-GRADUAÇÃO DO NÚCLEO DE VAREJO DA ESPM, EMPRESAS TRADICIONAIS COM IDEIAS ANTIGAS NÃO CONSEGUEM COLOCAR A INOVAÇÃO EM PRÁTICA, O IDEAL É COMEÇAR ESSA MUDANÇA COM PROJETOS PEQUENOS
Q
uais são os caminhos para a disrup-
tes, até porque o tráfego na loja passa a
pode aprender com o online? Como os
deseja encontrar um sentido em sua
ção no varejo? O que o varejo físico
ser intuitivo e não racional, o shopper
varejistas podem andar no ritmo das star-
experiência. E isso não se trata de pro-
tups? Na visão de Alexandre Marquesi,
cessos e protocolos, mas de negócios”,
professor da pós-graduação do Núcleo de
acrescenta Marquesi.
Varejo da ESPM, a disrupção está no ser
humano. “Para mudar, eu preciso que-
INFLUÊNCIAS DO ONLINE. O especia-
processos”, pontua o especialista durante
eletrônico impacta no varejo físico, o que
brar o modelo mental das pessoas e dos
lista explica também como o comércio
a palestra de abertura do quarto painel do TI & Varejo 2016.
Para Marquesi, que participou da dis-
cussão sobre o atual momento do varejo brasileiro frente a uma economia fraca,
na qual exige a mudança do jogo com inovações, as pequenas disrupções são
as mais importantes. O conceito tecnológico acrescenta e evolui os modelos de
negócio, mas para que isso aconteça, processos tradicionais e ideias antigas precisam ser revisitados.
“Hoje, o varejo está enclausurado em
burocracias, infraestruturas e protocolos.
Isso não está errado e faz parte do dia a dia da TI, mas precisamos introduzir novos
conceitos, nos quais a TI se integre ao objetivo de negócio”, enfatiza o professor e especialista do setor varejista.
O executivo destacou que para o
indica um verdadeiro renascimento das
“O VAREJO ESTÁ ENCLAUSURADO EM BUROCRACIAS E PROTOCOLOS. ISSO NÃO ESTÁ ERRADO, FAZ PARTE DO COTIDIANO DA TI, MAS PRECISAMOS INTRODUZIR NOVOS CONCEITOS DE INOVAÇÃO, NOS QUAIS A TI SE INTEGRE AO OBJETIVO DE NEGÓCIO” ALEXANDRE MARQUESI, professor da pós-graduação do Núcleo de Varejo da ESPM
Na visão do professor, as lojas serão
Varejo ser disruptivo, a TI deve ser de
disruptivas quando entenderem esse
seja, é uma jornada da transformação
os consumidores, seja com Wi-Fi grátis,
negócios, não de infraestrutura, ou do varejo, em que o conceito tecnológico muda o business. Isso porque as pessoas
estão no processo de mudança, estão mais digitais, mais móveis e o varejo deve acompanhar esse ritmo.
conceito e oferecerem tendências para
identificando o cliente no caixa ou se conectando com o aparelho do consumidor para criar uma relação interativa.
“Para evoluir no ritmo das startups,
temos que construir ambientes diferen-
lojas. Nos Estados Unidos, por exemplo, desde 2006 não é construído um shopping
fechado, tudo é criado pensando na jornada do consumidor, como ele quer ser abordado e qual a melhor maneira de comprar.
“É importante que o varejo entenda
as influências do físico e móvel nas lojas físicas e vice-versa, ou não faremos uma
boa arquitetura de site e não teremos disruptura. Teremos um portal institu-
cional ao invés de um canal de venda”, alerta Marquesi.
Por isso os especialistas que abriram
os painéis do Congresso TI & Varejo bate-
ram na tecla do conceito de startups, de como é disruptivo o varejista contar com
recursos do Agile Retail, com processos
rápidos de desenvolvimento de novas tecnologias e impacto direto na experiência
do consumidor. Mas, continua ele, para
que isso aconteça, o varejista precisa mudar a mentalidade das pessoas e dos
processos, sempre focado nos benefícios
para o negócio. “A disrupção tem que acontecer, mas precisa estar pautada no
retorno de receita para o varejo”, completa Alexandre Marquesi. z
DECISION REPORT 1 5
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
O varejo no Brasil é sem fronteiras?
PARA OS C-LEVELS QUE PARTICIPARAM DA 5ª EDIÇÃO DO CONGRESSO TI & VAREJO, OS VAREJISTAS NACIONAIS ESTÃO ENGATINHANDO NO CONCEITO OMNICHANNEL. PARA MUDAR O JOGO, É PRECISO ESTABELECER UMA CULTURA DIGITAL, DE DENTRO PARA FORA, DA MESA DO DIRETOR ATÉ O CHÃO DE FÁBRICA
N
a visão dos C-Levels que
Cultura, o Brasil está engatinhando
de debates no TI & Varejo
isso porque o consumidor não tem estí-
participaram do painel 2016, os varejistas nacio-
nais ainda estão dese-
nhando suas estratégias para seguir na jornada do varejo sem fronteiras. E isso
vai muito além de uma loja online e outra física, a cultura digital é o caminho para essa quebra de paradigma e a transforma-
ção deve vir de dentro para fora, da mesa da diretoria até o chão de fábrica.
“Poucas varejistas fazem omnichan-
nel no Brasil, isso porque falta maturidade para aplicar esse conceito em sua
plenitude”, aponta Fabio Pereira, dire-
no conceito de vendas sem fronteiras,
mulo suficiente para usar diferentes canais de forma fluída. “Para mudar
esse cenário, a estratégia do varejista tem que vir de cima engajando toda a
companhia. Em segundo lugar, o foco tem que ser na experiência do cliente.
Na Livraria, por exemplo, mudamos algumas coisas no online para que o
atendimento seja parecido com a loja
física, como um sistema de busca mais inteligente, inclusive, pela capa do livro”, conta o CIO.
tor de E-commerce da Sephora. Segundo
FAZ SENTIDO PARA O NEGÓCIO?
nhando para deixar a operação brasileira
vels é a importância de o varejista
com foco no mobile.
negócio. Em muitas organizações, o
ele, a marca de cosméticos vem se empesem fronteiras entre o físico e o digital,
“Hoje, metade do meu tráfego online
é feito por meio do smartphone e 20% das
vendas são realizadas via celular. 10% de
todos os meus clientes são multicanais e eles gastam 15% a mais se comparados aos
que não aderiram ao omnichannel. Isso é
um exemplo de que estamos no caminho certo”, completa o diretor.
Para Jesus Garcia, CIO da Livraria
16 DECISION REPORT
Outro ponto discutido pelos C-Le-
descobrir o que é mais aderente ao
do Walmart.com, o modelo de atuação
“POUCAS VAREJISTAS FAZEM OMNICHANNEL NO BRASIL, ISSO PORQUE FALTA MATURIDADE PARA APLICAR ESSE CONCEITO EM SUA PLENITUDE”
“Percebemos que os canais estão
diretor de E-commerce da Sephora
omnichannel não faz sentido, como
é o caso do Walmart, que mantém a operação brasileira separada entre físico e online. Segundo Luiz Pimen-
tel, diretor de Marketplace e Inovação no País não comporta o multicanal.
vivendo momentos diferentes de ino-
FABIO PEREIRA,
ESPECIAL
vação e crescimento, por isso resolve-
LIÇÃO DE CASA. Os painelistas acredi-
as lojas físicas estão trabalhando
um varejo sem fronteiras é começar
mos separar as operações. Enquanto na integração das aquisições feitas
localmente, o online está focado no marketplace, uma das áreas que mais
cresce no comércio eletrônico. Portanto, o omnichannel não tem força nessa estratégia”, explica Pimentel.
Para o CIO da Lojas Marisa, Mar-
cos Caldas, mesmo o varejo brasileiro
“A ESTRATÉGIA DO VAREJO DEVE CONTEMPLAR A CULTURA DIGITAL DE DENTRO PARA FORA, DA MESA DO DIRETOR ATÉ O CHÃO DE FÁBRICA” JESUS GARCIA, CIO da Livraria Cultura
T I & VA R E J O 2 0 1 6
engatinhando para quebrar as bar-
reiras dos canais, a multicanalidade
tam que o melhor caminho para fazer com pequenas integrações, seja no
atendimento ao cliente ou com programas de fidelidade. Para Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail, não adianta o varejista dar várias opções
de canais aos consumidores se ele não souber fazer um bom e-commerce ou
ter o básico das infraestruturas operacionais funcionando bem.
“O mundo digital é mais do que o
tende a avançar em passos largos,
comércio eletrônico. Essa mudança
concretizadas nos espaços físicos vie-
teiras de vender ou não pela internet.
uma vez que mais de 50% das vendas
ram do online, seja com pesquisas de
preços ou informações dos produtos. “Na Marisa, o ticket médio dos consu-
midores multicanais é quase o dobro dos que consomem em apenas um canal”, acrescenta.
cultural da empresa extrapola as fronPor isso enfatizo que o ideal é o varejista introduzir o digital como uma competência da organização, acelerar a curva
de aprendizado nessa jornada e só após
esse domínio, inicia-se a integração dos canais”, completa o especialista. z
DECISION REPORT 17
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Somos digitais? ESPECIALISTAS DEBATEM COMO O VAREJO VIVE O PROCESSO DE DIGITALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS, SOLUCIONANDO PROBLEMAS DO MUNDO FÍSICO E ATENDENDO OS ANSEIOS DOS CONSUMIDORES, DOS MILLENNIALS AO PÚBLICO DA MELHOR IDADE
N
o contexto da transformação digital, como tem
No Magazine Luiza, a solução foi
sido a evolução do consu-
do GPA, talvez a TI não seja o fator funda-
maneira isso impacta
consumidor, pois o processo de conheci-
midor brasileiro e de que
no negócio do varejo? Essa agenda de
mudança também é responsabilidade da TI? A tecnologia pode ajudar em processos como experiência do cliente e fidelização?
Essa foi a premissa do debate no segundo painel do Congresso TI & Varejo 2016.
Para Júlio Baião, diretor de Tecnologia
1 8 DECISION REPORT
mental para gerar melhor experiência do
mento dos hábitos de consumo deve vir
primeiro. “E essa jornada é nosso maior desafio. Nós ainda somos analógicos, mas
felizmente, somos analógicos híbridos e estamos caminhando para a digitalização
buscando entendimento sobre as demandas das novas gerações”, acrescenta.
trazer um time de nativos digitais para trabalhar na transformação do mundo
físico. Há dois anos, a empresa conta com 110 desenvolvedores no Luiza Labs, equipe que começou com cinco pessoas
focadas em pesquisa e desenvolvimento
e hoje pensa em como a tecnologia pode trazer benefícios para os negócios.
“A maneira como enxergamos essa
transformação digital traz um jeito diferente de solucionar os problemas
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ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
do mundo físico, a TI faz parte desse processo”, pontua André Fatala, diretor
do Luiza Labs. E como eles enxergam os problemas?
criar interatividade, conteúdo relevante
não conseguimos iniciar um projeto. Pri-
todas as gerações? Dos Millennials ao
“Dados. Se não tivermos informações
meiro entendemos quem é nosso cliente e isso não é algo simples de fazer, pois
nosso consumidor do app é diferente do
que usa um desktop e tem hábitos distin-
tos dos que compram na loja física. Por isso fizemos algumas iniciativas de expe-
rimentação, entendemos o que acontecia e direcionamos as estratégias sob essas
e experiência de compra sem atrito para
público da melhor idade? Para responder esses questionamentos, os painelistas
concordam que o varejo está vivendo essa
curva de transformação e aprendizagem
para, de fato, fazer o que é da essência do varejista: vender e atender bem o cliente. E nessa jornada, tem erros e acertos.
“O conhecimento evolui exponen-
análises”, explica Fatala.
cialmente, mas trazemos para o pre-
ERROS E ACERTOS. Se o atual desafio
que acabam atrapalhando nosso desen-
do varejista é estar no mundo digital,
mas sem esquecer a loja física, como
JÚLIO BAIÃO, diretor de Tecnologia do GPA
sente alguns paradigmas do passado
usava a caderneta para anotar as vendas
volvimento”, acrescenta João Pedro Serra,
hoje, ele faz isso com tecnologia.
country manager do Groupon Brasil.
e entender os hábitos do consumidor, “O varejo sempre viveu essa pre-
“Estamos em um mundo em que a comu-
missa de conhecer seu cliente. A TI tem
forma individualizada no Groupon, não
reunir as informações internas e as não
nicação é de um para um. Por isso atuo de
posso trabalhar com segmento ou deixarei muito consumidor de fora, perco o valor do negócio”, completa.
Para Júlio Baião, os desafios do varejo
não são diferentes de anos atrás, o que
mudou foi a complexidade e a velocidade das informações. É aqui que a TI tem papel importante, pois antes, o varejista
“A MANEIRA COMO ENXERGAMOS ESSA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL TRAZ UM JEITO DIFERENTE DE SOLUCIONAR OS PROBLEMAS DO MUNDO FÍSICO” ANDRÉ FATALA, diretor do Luiza Labs
“NÓS AINDA SOMOS ANALÓGICOS, MAS FELIZMENTE, SOMOS ANALÓGICOS HÍBRIDOS E ESTAMOS CAMINHANDO PARA A DIGITALIZAÇÃO”
um papel fundamental em me ajudar a estruturadas dos consumidores, mas
mesmo que eu junte todos esses dados estratégicos no meu big data, nada
vai funcionar se eu não entender meu
cliente, não tem um botão mágico que faz as coisas acontecerem. O varejo pre-
cisa trabalhar a inteligência de negócio
para que a TI desempenhe sua missão”, completa o diretor.
“A tecnologia tem as peças parecidas
com blocos para montar a solução do pro-
blema de um comportamento. Por isso é importante que o varejista entenda os
hábitos do consumidor e trabalhe com a cabeça de solucionador de problemas”, conclui André Fatala. z
20 DECISION REPORT
ESPECIAL
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O que faz sentido no Varejo? A NA VISÃO DE ESPECIALISTAS DO VAREJO, CRIAR LABS DE INOVAÇÃO PODE SER UM CAMINHO PARA O SETOR SE REINVENTAR NA CULTURA DO DIGITAL, MAS O SUCESSO DESSA JORNADA DEPENDE DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIMPLES E COM GOVERNANÇA
força do digital é impactante dentro das organizações e o varejo é um dos
setores que mais sentem essa mudança, isso porque a transformação
vem de fora para dentro, ou seja, o consumidor é o principal impulsionador da digitalização das empresas. Olhando para essa premissa,
de que maneira o varejo está trabalhando os processos de inovação tecnológica? A tendência do Retail Labs pode fazer algum sentido em uma estratégia de negócio?
Na visão dos painelistas que estiveram no Congresso TI & Varejo 2016, a cultura
digital é o ponto principal para as empresas do setor evoluírem da estrutura analógica para uma companhia completamente diferenciada, com sinergia, integrada e
focada na digitalização. O grande desafio é como as organizações que têm uma tradição de modelo de negócio pode chegar ao patamar das que já nasceram digitais.
O Grupo Boticário, por exemplo, conta hoje com quatro mil lojas espalhadas
pelo País e enxerga a inovação usando tecnologia e processos de negócio para sur-
preender o cliente, criando valor agregado para a companhia. “Estamos saindo de uma TI tradicional para uma TI que está à frente das demandas. Criamos o
DECISION REPORT 2 1
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Temos que nos reinventar todos os dias, a inovação acontece e é incentivada em
uma parceria com Google e Facebook no
tua Sena e explica que no setor de livra-
uma agenda anual para entendimento da
todos departamentos da empresa”, pon-
rias, as editoras fazem parte do ecossistema de fornecedores e clientes, os dife-
renciais de negócio também precisam chegar nessa ponta. “Usamos nosso BI
para gerar conteúdo dos livros com mais circulação e vendemos essa informação
para as editoras. Isso também é uma
“JÁ NASCEMOS DIGITAIS, A INOVAÇÃO ACONTECE EM TODA A ORGANIZAÇÃO E ISSO EXTRAPOLA A ÁREA DE TECNOLOGIA” GRACIELA KUMRUIAN TANAKA, COO da Netshoes
Boti Labs em uma operação separada que conta com parceiros como startups e for-
necedores focados em inovação. A ideia é
trabalhar com iniciativas que nos ajudem a mudar os processos para que a inovação
Ela destaca que a Netshoes mantém
forma de inovação”, acrescenta.
NATIVOS DIGITAIS. Já a Netshoes vive uma realidade diferente, pois é uma vare-
jista que já nasceu no digital. De acordo com a COO, Graciela Kumruian Tanaka,
a empresa não tem um Lab, pois a inova-
ção acontece em toda a organização e isso extrapola a área de tecnologia. “Claro que
na TI temos algumas células que pensam de uma forma mais focada em novas for-
mas de surpreender o cliente. Eles olham tendências digitais e traduzem a implementação no nosso negócio”, diz Graciela.
Vale do Silício, nos Estados Unidos, com evolução digital e como isso pode ser inte-
grado no Brasil. “Usamos parceiros para trocar experiências e entender como isso faz sentido para o negócio. Tudo é tratado
com o conceito de agilidade em todo ciclo
de vida da inovação, da pesquisa aos testes e lançamentos”, completa.
E mesmo com demandas diferentes,
os especialistas presentes no painel che-
garam a uma conclusão: não tem como as empresas construírem um Lab sem
antes implementar a cultura digital. E o segredo para ter sucesso nessa jornada é fazer uma integração do velho com o
novo, do tradicional ao digital. “O importante é trazer a inovação para dentro da realidade de cada varejista. Faça o básico
bem-feito, com simplicidade e cultura organizacional, para depois implementar os modelos digitais”, conclui Mendel Szlejf, especialista no setor varejista. z
flua de forma mais natural e seja parte do
nosso DNA”, acrescenta Nicolas Simone, CIO do Grupo Boticário.
Ele esclarece que a empresa tem várias
unidades de negócio, além de lojas pró-
prias, franqueados, e-commerce e reven-
dedoras. Por isso, implementar inovações é algo que exige estudos e testes, pois as
demandas são diferentes e o que serve para uma unidade, pode ter impacto negativo em outra.
Na Livraria Cultura, inovação é ante-
cipar as demandas do consumidor e
reinventar processos que já existem na empresa. Segundo Vitor Sena, IT Senior
Manager, a varejista está no mercado há
60 anos, não nasceu digital, mas vive essa cultura desde a década de 90, com o lançamento do e-commerce.
“Não contamos com um Lab de ino-
vação, mas as demandas do negócio exigem uma busca constante pelo diferente.
22 DECISION REPORT
“NÃO CONTAMOS COM UM LAB DE INOVAÇÃO, ELA ACONTECE E É INCENTIVADA EM TODOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA” VITOR SENA, IT Senior Manager da Livraria Cultura
“CRIAMOS O BOTI LABS EM UMA OPERAÇÃO SEPARADA QUE CONTA COM PARCEIROS COMO STARTUPS E FORNECEDORES FOCADOS EM INOVAÇÃO”
NICOLAS SIMONE, CIO do Grupo Boticário
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Crise e disrupção: é hora de inovar! O ATUAL MOMENTO DO BRASIL GERA DESAFIOS, MAS TAMBÉM OPORTUNIDADES PARA O VAREJO SAIR DA ZONA DE CONFORTO E PARTIR PARA INICIATIVAS MAIS INOVADORAS, MESMO QUE SEJAM EM PEQUENAS MEDIDAS
D
iante de um cenário macroeconômico desafiador para o varejo brasileiro, o tripé tecnologia,
que traga eficiência e produtividade em uma agenda que vai do curto ao médio prazo.
Mas como seguir essa receita? A nova era do
processos e pessoas nunca fez
varejo no Brasil permite iniciativas inovadoras?
dificuldades e sair vencedor dessa má fase. E
nel de debates no Congresso TI & Varejo acredi-
tanto sentido para superar as
o atual momento exige uma verdadeira disrup-
ção na estratégia do negócio, o que inclui fazer o
básico operacional bem-feito e de maneira simples,
Os especialistas que participaram do quarto paitam que sim, pois é uma fase de revisão de pro-
cessos. Assim como todas as empresas no País, o
McDonald’s também sentiu impactos na crise e esse
DECISION REPORT 2 3
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
foi o momento exato para continuar a inovar, apostando em ações disruptivas.
“Nosso desafio era trazer o consumidor
de volta para a loja. Destinamos recursos
uma unidade financeira, que hoje admi-
nistra mais de 27 milhões de cartões de crédito, e uma fábrica.
“Ou seja, temos demandas distintas
para o innovation center a fim de desen-
dentro da própria organização, cada área
tal. Essa ação foi muito positiva, já que
tanto, a crise provoca, por si só, uma revi-
volver uma iniciativa de criação digiestamos conhecendo e ouvindo melhor o
cliente: fazemos mais de 800 pesquisas por ano”, explica Thiago Suzano, gerente LATAM de Arquitetura e Tecnologia de
exige uma inovação diferenciada. Entresão de processos, o que acaba fomentando a disrupção em toda organização”, acrescenta Paulo Farroco.
Já a Decathlon enxerga a crise como
Restaurantes do McDonald’s.
um momento de oportunidade, de pen-
combustível e o desafio será manter essa
toneri, explica que todas as equipes são
Segundo o executivo, a crise foi um
chama acesa. Hoje, o restaurante destina aproximadamente 90% do orçamento de TI para garantir a operação funcionando
e 10% são aplicados em inovação. “Mesmo
que seja um valor baixo, o importante é trazer um retorno de investimento para o negócio, as iniciativas disruptivas devem fazer sentido”, completa Suzano.
Na Riachuelo, a proporção de aplica-
bilidade da TI é um pouco diferente, 80% dos recursos são usados para manter a
sar fora da caixa. O CIO, Giovanni Monestimuladas a pensar no disruptivo e
aplicar a inovação em pequenos proces-
sos. “O atual momento do Brasil fomenta uma mudança de comportamento e todos
nós vivemos a jornada da transformação, aplicando métricas de trabalho que nem
existiam e hoje fazem mais sentido para o negócio”, acrescenta o CIO.
“A CRISE PROVOCA, POR SI SÓ, UMA REVISÃO DE PROCESSOS, O QUE ACABA FOMENTANDO A DISRUPÇÃO EM TODA COMPANHIA” PAULO FARROCO, CIO da Riachuelo
COMO VIRAR O JOGO? Para Pedro Guasti,
zem mais economia com resultado para o negócio”, pontua.
estrutura funcionando e 20% são destina-
CEO da e-bit, 2016 é
Farroco, os desafios da varejista são dis-
busca de entender o
painel acreditam que inovar no cenário
do consumidor para
formar aqueles 10% ou 20% em 80% de ini-
dos em inovação. Segundo o CIO, Paulo tintos, pois ela conta com lojas físicas,
um ano de desafio na
comportamento
ser assertivo na oferta.
“Enquanto o brasileiro quer comparar
preços e ver os resultados, os executivos das varejistas querem investimentos com ROI. Isso demanda pesquisas em big data,
levar a estrutura para a nuvem e analisar os dados com velocidade e custo baixo,
E todos os especialistas presentes no
de crise é fazer mais com menos, transciativas disruptivas. Isso significa que as
decisões tomadas pelos C-Levels devem ser precisas, a fim de transformar, de
fato, um momento difícil em oportunida-
des, definindo novas métricas, processos e ilhas de trabalho.
“O inovar também gera riscos, mas
a fim de ter conclusões mais assertivas.
sempre estimulo minha equipe a ter uma
recursos, é preciso arriscar mais, levando
der com isso. O varejo precisa eliminar a
A partir do momento que se tem poucos
as empresas a subirem degraus que tra-
iniciativa, se errarmos, podemos aprencultura do certo e errado, o importante
é experimentar”, conclui Giovanni Montoneri. Segundo ele, o time da Decathlon
“O VAREJO PRECISA ELIMINAR A CULTURA DO CERTO E ERRADO, O IMPORTANTE É EXPERIMENTAR”, GIOVANNI MONTONERI, CIO da Decathlon
24 DECISION REPORT
trabalha com pequenos desenvolvimentos e rápidos lançamentos em um ambiente de colaboração, todos podem propor novas ideias disruptivas. z
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Magazine Luiza, Livraria Cultura e GPA são os melhores varejistas de 2016
PELA PRIMEIRA VEZ, o Congresso TI & Varejo premiou líderes do setor. A 5ª edição reconheceu o trabalho dos três melhores executivos de TI do varejo brasileiro. Promovido pela Conteúdo Editorial em parceria com a IDC, o prêmio Líderes TI & Varejo avaliou o trabalho dos profissionais e enfatizou a importância do papel que esses executivos desempenham diariamente em suas organizações. A AVALIAÇÃO FOI REALIZADA a partir das respostas de um questionário desenvolvido de acordo com a metodologia da IDC. O objetivo dessa iniciativa foi avaliar o perfil da empresa e do gestor de TI a partir de coleta de dados quantitativos e qualitativos.
ANDRÉ FATALA, DIRETOR DE TECNOLOGIA - LUIZA LABS - (ESQ). GRAÇA SERMOUD, DIRETORA EDITORIAL DECISION REPORT - (DIR)
JESUS GARCIA, CIO - LIVRARIA CULTURA - (DIR) SERGIO SERMOUD, DIRETOR DE MARKETING CONTEÚDO EDITORIAL - (ESQ)
JÚLIO BAIÃO, CIO - GPA - (ESQ) LUCIANO RAMOS - IDC - (DIR)
OURO
André Fatala, diretor de Tecnologia do
PRATA
Magazine Luiza / Luiza Labs ganhou
Jesus de Francisco Garcia, CIO da
E Júlio Baião, diretor de TI do GPA,
em primeiro lugar. O executivo é
Livraria Cultura, ficou com o segundo lugar da premiação. O executivo atua
tem uma vasta experiência em Tecnolo-
responsável por todo o desenvolvimento dos canais de venda da companhia.
Autodidata e apaixonado por inovação, André começou a programar com 13 anos de idade. O Luiza Labs é uma empresa de tecnologia do Grupo
Magazine Luiza e é um dos pilares da transformação digital da empresa.
no mercado de TI desde 1994 passando por empresas como Grupo Pão de
Açúcar, TAM Linhas Aéreas, Multiplus e Netshoes. O CIO foi eleito um dos 50 executivos mais influentes da
América Latina pelo Conselho Executivo Hispânico de TI.
BRONZE
ganhou o prêmio em terceiro lugar. Ele
gia da Informação ocupando cargos de liderança na empresa do mesmo Grupo,
a Via Varejo. Em sua trajetória na companhia, reestruturou o atendimento e
suporte à operação de Lojas e atuou no lançamento do E-commerce.
DECISION REPORT 2 5
ESPECIAL
T I & VA R E J O 2 0 1 6
Quando a TI vira um parceiro de negócio
A
dinâmica do varejo não
DROGARIA ONOFRE E LEROY MERLIN APRESENTAM CASES DE SUCESSO NO CONGRESSO TI & VAREJO 2016
permite indisponibili-
formação. Desde a aquisição da varejista pela norte-ame-
dades. Se o consumidor se desloca até uma loja, faz a
ricana CVS, os sistemas tecnológicos e a gestão empresa-
sistema, a insatisfação é imediatamente estampada no rosto e,
exigiu aprimoramento de todos os processos, inclusive no
compra e na hora de pagar a operadora do caixa diz que está sem
em muitos casos, o varejista perde aquele cliente. Esse era um problema que a Leroy Merlin precisava resolver em suas lojas.
rial estão operando com foco na era digital. Essa mudança parque tecnológico.
Como já contava com canais de atendimento e comerciali-
Há cinco anos, a empresa sofria com apenas um link e um
zação dos produtos de saúde e beleza, como as mais de 40 lojas
equipe de TI como falta de autonomia da operação e indisponibi-
Drogaria Onofre precisava readequar as soluções de camada
contrato com uma operadora, o que gerava problemas para a lidade nos sistemas. “Quando surgia algum problema, o cliente
final era o mais afetado”, conta Reginaldo Barbosa, gerente de TI da Leroy Merlin, durante a apresentação do case de sucesso no Congresso TI & Varejo 2016.
O executivo conta que a varejista sofria com a falta de con-
trole nas operações, tudo ficava na mão do parceiro e esse cená-
físicas, comércio eletrônico, aplicativo mobile e televendas, a
de rede e integração sistêmica. Segundo Fábio Benevento,
gerente de Tecnologia da varejista, um dos grandes desafios é atuar no modelo omnichannel e fazer com que as ferramentas se conversassem. Para isso, a companhia conta com parceiros tecnológicos, entre eles, a Fortinet.
“Essa migração do modelo familiar para a gestão de uma
rio precisava mudar, pois cada loja é tratada como uma unidade
empresa multinacional é desafiadora e não podemos correr
global Adeo, que indicou a solução da KSecurity.
a parte de rede, proporcionando segurança nos processos”,
de negócio. A equipe de TI da varejista consultou seu Grupo
“Em setembro de 2011, colocamos firewalls na matriz, no
DC e nas lojas. Foram usados um link da operadora que tínhamos contrato e outro de uma empresa terceirizada. Após esse
o risco de estourar orçamentos. Precisávamos melhorar toda
conta o executivo durante a apresentação do case de sucesso no Congresso TI & Varejo 2016.
Com a Fortinet, a Drogaria Onofre implementou crip-
processo, nunca mais tivemos problemas de indisponibilidade
tografia de dados, VPN IPSEC, firewalls, webfilter e IDS/
enfatiza o gerente.
modelo inteligente de expansão dos negócios sem perder o
e a equipe de TI ganhou mais autonomia sobre a operação”, Segundo ele, o time de tecnologia estabeleceu novas regras
nos contratos de SLA gerando mais controles e gestão da rede. A infraestrutura de telecomunicações ganhou mais escalabili-
dade usando até cinco links diferentes no mesmo site e a varejista
resolveu o problema de indisponibilidade nas lojas. “Quando um projeto de TI dá certo, usando o modelo de prova de conceito, viramos parceiros do negócio”, conclui o gerente.
DE EMPRESA FAMILIAR À MULTINACIONAL. E por falar em parceria, a Drogaria Onofre também vive um momento de trans-
26 DECISION REPORT
IPS. “Nossa ideia é padronizar toda a companhia em um
foco na Segurança da Informação”, diz Benevento e acrescenta que a chegada da CVS proporcionou compliance de
padrão internacional, além de melhores regras de relacionamento com órgãos e agentes públicos.
“O objetivo do projeto é gerar volumetria de informa-
ções de antes e depois desta implementação e estamos neste
caminho. Nossa principal missão é fazer com que a Onofre
esteja preparada para a era digital, que consiga desenvolver novas formas de pagamento e estamos prontos para o crescimento”, completa Fábio Benevento. z
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