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142. Jahrgang

Heft 4/2014

4/2014 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

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Was will die EZB von den Volksbanken?

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Vorsorgen und auch in Zukunft größere Sprünge machen.

Was will die EZB von den Volksbanken?

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Kommentar

Zur Evolution der Volksbanken In Folge des EZB-Stresstests ist das Fusionskonzept des Volksbankensektors mit 92 Prozent beschlossene Sache. Was sich schon ankündigte, trägt dazu bei, den Sektor zu erhalten und weiterzuentwickeln – ohne die ÖVAG als aktives Spitzeninstitut weiterführen und ohne die Mitglieder der Volksbanken direkt in Anspruch nehmen zu müssen.

Für den ‚Kredit‘ der Republik Österreich scheint auch der im Verbundvertrag nicht ausdrücklich enthaltene Ausgleich, eine Art „Besserungsschein“, jetzt realisiert worden zu sein. Seine Quelle ist die über ein gutes Jahrhundert aufgebaute Substanz und Nachhaltigkeit der Volksbanken. Sie wird in den wenigen großen regionalen Volksbanken – vielleicht mit einigen kleinen selbstständig bleibenden an ihrer Seite – und den Spezialinstituten gebündelt werden. Werden es Volksbanken-Aktiengesellschaften sein?

Für Hermann Schulze-Delitzsch stellte die Genossenschaft eine Durchlaufstation zur Aktiengesellschaft dar und die so gereifte Genossenschaft hört auf, Genossenschaft zu sein, und an ihrer Stelle würde Platz frei für eine neue Genossenschaft. Doch die Geschichte ergab, dass diese Aktiengesellschaften zumeist nicht allein fortbestehen konnten; deshalb sprach man sich in der Folge gegen eine Umwandlung in Aktiengesellschaften aus. Vielleicht kommt es im Volksbankensektor zu einer Rückkehr der (genossenschaftlichen) Bankaktiengesellschaften in Bankgenossenschaften und damit zu einer (Re-)Aktivierung der Verwaltungsgenossenschaften und ihrer Mitglieder.

Das bedeutet noch lange keine Abkehr von der angestrebten „Kapitalmarktfähigkeit“. Sie ließe sich auch über einen internen oder engeren Kapitalmarkt organisieren, der anderen Regeln gehorcht, wenn allein die betriebswirtschaftliche Lage des Unternehmens den Kurs bestimmen kann, wie es Hans Hofinger bereits 1993 beschrieben hat.

Mit der Volksbank Regio Invest Bank steht zudem ein Institut zur Verfügung, das nicht nur sektorale, sondern auch regionale Beteiligungsfinanzierungen aufstellen könnte, die das Risiko eines Kredites übersteigen, der auf den Einlagen der Sparer basiert.

Wichtig ist, in allem die Balance zu halten, damit der Ton des genossenschaftlichen Dreiklanges: Mitglieder, Genossenschaften und Verband/Verbund noch lange erklingen und die Kraft der vielen Kleinen in der Genossenschaft noch lange wirken wird.

So blieben in Österreich zwei (noch) unterschiedliche(re) genossenschaftliche Bankensektoren weiter bestehen und würden einen zusätzlichen Beleg dafür geben, wie vielfältig die Evolution der Genossenschaften ausfallen kann, ohne sich von ihren Wurzeln abkehren zu müssen.

Dr. Holger Blisse Institut für Betriebswirtschaftslehre/Fachbereich für Genossenschaftswesen der Universität Wien

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Dr. Holger Blisse 10

02 Inhalt 03 Editorial 55 Impressum 64 Ex Libris

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Thema

Management

Wirtschaft

04 Zukunftsfähig.

13 Chefökonom

26 Eine Genossenschafts­

Standardisiert.

Verbindlich.

Sie erfahren, was die EZB von den Volksbanken will und wie die acht Volksbanken aussehen könnten.

10 Wird die Idee der Genossenschaft weiterleben?

Wir haben mit Anneliese Pokorny gesprochen, die seit mehr als 45 Jahren den Umbau im Volksbanken-Verbund erlebt.

Österreichs und Europas. Peter Jankowitsch zur Festschrift für Ewald Nowotny.

14 Generation Y Das sind die zwischen 1990 und 2010 geborenen. Anne M. Schüller gibt Tipps, wie diese jungen Talente gewonnen werden können.

17 Die Genossenschaft Eine Unternehmensform für nachhaltige Unternehmen.

18 Kundenveran­ staltungen

gezielter nutzen. Tipps von Anton Schmoll mit wertvollen Checklisten.

22 Werte neu definieren. Ein Bericht vom Bergforum mit Stephan Schröer.

24 Crowdfundig und Genossenschaften. Der FOG hat dem Thema eine Vortragsveranstaltung gewidmet.

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bewegung

ist in Deutschland nicht vorhanden. Das meint Wilhelm Kaltenborn in seinem neuen Buch.

28 victor Awards Die Raiffeisenbank Bruneck ist Bank des Jahres 2014.

30 WERTsparen Im victor World Café ausge­ zeichnet.

32 Wohnbaukompetenz aus einer Hand. Thomas Köck zur neuen Rolle der start:bausparkasse und der Immo-Bank im Verbund.

34 Editorial

50

International

Kultur

34 Genossenschaftsgipfel 42 Magisches Lissabon in Quebec. Lesen Sie die internationale Deklaration und was Elisabeth Fritz-Fraisl und Theo Seiz berichten.

38 Banque Populaire du Nord. Die Volksbank aus der Region Lille war zu Gast in Wien.

Die einst glanzvolle Handelsstadt bezauberte den Club der Geschäftsleiter.

46 Der Sterngucker lautet 2014 der Titel des Salzburger Adventsingens im Großen Festspielhaus.

40 Caixa de Crédito

Sport

Chronik

48 Morgenstern

52 Weg aus der Krise

Einer der erfolgreichsten Sportler Österreichs sagt dem aktiven Spitzensport adieu. Wir wünschen alles Gute.

50 Bergkameraden Die Besteigung der Wildspitze war sportlicher Abschluss des Bergforums der Volksbank Akademie.

57 Bildungspartner­ schaft

59 Mitgliederausflug 63 Neues Forschungs­ institut

Der Club der Geschäftsleiter besuchte die größte Genossenschaftsbank in Portugal.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Die EZB bestimmt über die Zukunft der Volksbanken, die beim Stresstest Ende Oktober durchgefallen sind. In atemberaubendem Tempo werden Vorschläge erarbeitet, die nationale und internationale Aufseher von der Zukunftsfähigkeit des österreichischen Volksbanken-Verbundes überzeugen sollen. Wir informieren in Thema über den aktuellen Stand der Dinge, wie sie sich zum Redaktionsschluss am 28. November darstellen. Auch wenn die Generalversammlungen der Volksbanken diesen Plänen noch zustimmen müssen, erscheint die Zukunft der gewerblichen Kreditgenossenschaften besiegelt.

Die Idee der Genossenschaft, ihre Werte, sind fest in unseren Herzen verankert. Sie kann uns niemand nehmen. Wir stehen damit nicht alleine. Beim internationalen Genossenschaftsgipfel im kanadischen Quebec haben mehr als 3.000 Teilnehmer eine Deklaration verabschiedet, die die Bedeutung von Genossenschaften für die Stabilisierung der Weltwirtschaft betont.

Genossenschaften geben Hoffnung auf eine Welt, in der Menschen im Fokus der Wirtschaft stehen, nicht das Kapital.

Erhobenen Hauptes und mit glühendem Herzen wünsche ich Ihnen ein frohes Weihnachtsfest im Kreise ihrer Familie. Starten wir ins neue Jahr im Vertrauen auf die Kraft der gemeinschaftlichen Selbsthilfe.

Ihre

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Thema

Zukunftsfähig.

Standardisiert.

Verbindlich.

Das will die EZB von den Volksbanken

Seit dem 4. November beaufsichtigt die Europäische Zentralbank (EZB) 120 systemrelevante Banken des Euroraums mit einer Bilanzsumme von insgesamt 21 Billionen Euro, die sie davor monatelang unter die Lupe genommen hat. Den nach eigenen Angaben härtesten Stresstest haben 25 von 130 Instituten nicht bestanden, darunter der österreichische Volksbanken-Verbund. Noch vor dem bekannt werden der Ergebnisse am 26. Oktober hat die Österrerichische Volksbanken AG verlautbart: Die Bank wird freiwillig abgewickelt.

Für den Volksbanken-Verbund hat die EZB einen Kapitalbedarf von 864,72 Millionen Euro ermittelt. Basis für den Stesstest war die konsolidierte Bilanz 2013. Am 10. Oktober haben die Volksbanken in Frankfurt einen Plan vorgelegt, wie sie in Zukunft ihre Ertragskraft stärken und Kapital aufnehmen können.

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Thema

Die Zauberformel für den „Verbund mit Zukunft“ lautet: 8+3. Acht Regionalbanken sollen bis 2017 aus 41 Volksbanken werden, die bisher überwiegend Kreditgenossenschaften waren. Aus sieben Spezialinstituten macht das ehrgeizige Strategieprojekt künftig maximal drei. Wir haben uns zu diesem Thema umgehört. cooperativ 4/14

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Thema

D

er Startschuss für den massiven Umbau des Volksbanken-Verbundes ist am 7. November am Gruppentag der Volksbanken in Wien gefallen.

Knapp 92 Prozent der Volksbanken haben konkrete Schritte beschlossen, wie sie in Zukunft ihre Ertragskraft stärken und Kapital aufnehmen können.

Die Fusionen zu acht großen Regionalbanken sollen bis spätestens 2017 abgeschlossen sein. Ergänzt werden sollen die regionalen Volksbanken von bis zu drei Spezialinstituten. Formell müssen die Generalversammlungen der einzelnen Volksbanken den Plan noch in den nächsten Wochen beschließen.

Für den Präsidenten des Österreichischen Genossenschaftsverbandes, Mag. Heribert Donnerbauer, würden die Volksbanken in größeren Strukturen den Bezug zu den Regionen bewahren, „aber mit einem Höchstmaß an Effizienz“. Das Filialnetz der Volksbanken stehe weiterhin als der finanzielle Nahversorger und als verlässlicher Partner der Klein- und mittelständischen Wirtschaft zur Verfügung.“ Wie die am Gruppentag beschlossene Fusionslandkarte aussieht sehen Sie auf der nächsten Doppelseite.

Auslöser für die Konsolidierung des Volksbanken-Sektors war die internati-

Stephan Koren: „Eine Zukunft werden nur jene Institute haben, die über einen guten Zugang zum Kapitalmarkt verfügen.“

Der Zusammenschluss der Volksbanken zu großen Regionalbanken ist Teil des Restrukturierungsplans des Volksbanken-Verbunds, der unter Vorbehalt aufsichtsrechtlicher und behördlicher Genehmigungen steht. „Mit dem heutigen Beschluss leistet der Volksbanken-Verbund einen erheblichen Beitrag zur Banken-Konsolidierung in Österreich“, kommentierte der Generaldirektor der Österreichischen Volksbanken AG, Dr. Stephan Koren, den Beschluss. Damit sei eine Basis für bessere Kostenstrukturen, eine stärkere Marktpräsenz und stärkere Ertragskraft geschaffen.

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onale Finanz- und Wirtschaftskrise, in der die Republik Österreich zuerst die ÖVAG-Tochter Kommunalkredit für einen symbolischen Euro gekauft hat.

2009 hat sie dann auch noch eine Milliarde Euro Partizipationskapital zur Rettung der Bank zur Verfügung gestellt.

Nach einem Kapitalschnitt von siebzig Prozent 2012, der auch die staatliche Beteiligung (Partizipationskapital) betroffen hat, folgte noch einmal eine Kapitalerhöhung von 484 Millionen Euro, davon 250 Millionen Euro vom Bund (Aktienkapital) und 234 Millionen Euro von den Volksbanken. Seitdem ist die Republik mit 43,3 Prozent an der ÖVAG beteiligt.

Der „beihilfenrechtlich erforderliche Rückzug aus den CEE-Ländern“ habe eine „Neuausrichtung der Gruppe“ notwendig gemacht, wie ÖVAG-Vorstand Dr. Rainer Borns in einem Artikel in der Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen (14/2014, S. 15) argumentiert. „Demnach haben sich die österreichischen Volksbanken seit Sommer 2012 – gemeinsam mit ihrem Spitzeninstitut ÖVAG als Zentralorganisation – zu einem Kreditinstitute-Verbund zusammengeschlossen.“ Grundlage für diesen Kreditinstitute-Verbund war der neu geschaffene §30a Bankwesengesetz (BWG). Rainer Borns, der in der ÖVAG verantwortliche Vorstand für die Umsetzung dieser Bankrechtsnovelle, argumentiert in dem genannten Artikel, in der Umsetzung der neuen Struktur sei auf die Erfahrungen und die gelebten Strukturen des Rabobank-Modells zurückgegriffen worden, das sich auch in der Finanzkrise 2008 vergleichsweise besser bewährt habe. „Das Rabobank-Modell war auch deshalb naheliegend, als es bereits seit zwanzig Jahren beobachtet, geprüft und als prinzipiell tragfähiges und zukunftsweisendes Konzept bewertet wurde.“ Damit sei das niederländische Modell auch für den Volksbanken-Sektor eine strategische Option.

Der dauerhafte und homogene Zusammenschluss führt zu einer aufsichtsrechtlichen Konsolidierung der Primärinstitute und der Zentralorganisation auf Basis von Haftungsübernahmen durch die Volksbanken und die Zentralorganisation, verbunden mit Weisungsrechten der Zentralorganisation zur Sicherstellung der Funktionsfähigkeit des Verbundes. „Die Zentralorganisation bleibt Zentral- und Spitzeninstitut des Volksbanken-Sektors und hat die Aufgaben der Verwaltung und Veranlagung der Liquiditätsreserven der Primärinstitute, der Gewährung von Liquiditätshilfen, der Erleichterung des Geld- und Geschäftsverkehrs, der Unterstützung der Vertriebsbemühungen der Primärinstitute, die Vertretung der Interessen der Primärinstitute, der gemeinsamen Förderung des Konsortialgeschäftes und des wertschonenden Abbaus von Aktiva ohne strategische Bedeutung bei der Zentralorgani-

Thema sation“, führt Borns in dem Artikel aus.

Das Modell diene der Sicherstellung einer finanziell soliden Primärstufe „mit hervorragender Marktpräsenz und Akzeptanz bei ihren Kunden.“ Gleichzeitig hat sich die ÖVAG selbst einen Restrukturierungsplan auferlegt, der „im Interesse der Steuerzahler, Aktionäre und Gläubiger zu Ende gegangen werde“, wie Koren im Rahmen einer Pressekonferenz Anfang Oktober betonte. Seit 2011 ist die Bilanzsumme des ÖVAG-Konzerns von 41,1 Mrd. Euro auf 15,5 Mrd. Euro (Vorschau 2014) um mehr als die Hälfte geschrumpft.

Das Ausmaß des Gesamtrisikos des ÖVAG-Konzerns (risk weighted assets) wurde im selben Zeitraum von 26,3 Mrd. auf 9,5 Mrd. Euro reduziert. Gleichzeitig ist der Mitarbeiterstand im ÖVAG-Konzern von 2.038 (gerechnet auf Vollzeitbasis) um etwa ein Drittel auf 1.350 gesunken. Die Eigenmittelquote beläuft sich auf 15,8 Prozent, die harte Eigenkapitalquote (Tier I) auf 11,7 Prozent (Vorschauwerte 2014 ÖVAG-Konzern, IFRS, Basel III).

Trotzdem hat der Volksbanken-Verbund den Stresstest der Europäischen Zentralbank (EZB) nicht bestanden, wie am 26. Oktober 2014 bekannt wurde.

Daher soll jetzt die ÖVAG bis Ende 2017 abgewickelt werden, bereits mit Ende Juni 2015 soll ihre Bankkonzession zurückgelegt werden. Koren spricht von „einem dicken Schlussstrich“, unter dem allerdings noch ein Plus stehen soll.

Die Aufgaben der Zentralorganisation im Verbund nach §30a und gemäß dem Verbundvertrag aus 2013 wird voraussichtlich die Volksbank Wien übernehmen.

Fotos: Martina Draper

N

eben dem Beschluss, welche Volksbanken zusammengehen werden, war der sogenannte Zusammenarbeitsvertrag zentrales Thema beim Gruppentag. Er regelt die künftige Zusammenarbeit der Volksbanken in allen Bereichen, die nicht §30a-relevant sind, welche Aufgaben nur ein Mal und welche acht Mal gemacht werden und die neuen Entscheidungsstrukturen im Volksbanken-Verbund.

Auf Grund der zukünftig unbeschränkten Haftung aller Verbundmitglieder erhält die Volksbank Haftungs-

Heribert Donnerbauer: „In größeren Strukturen, aber mit einem Höchstmaß an Effizienz bewahren wir den Bezug zu den Regionen.“

gesellschaft neue Aufgaben. Synergien im Verbund sollen schnellst möglich gehoben werden. Entscheidungen in Sachbereichen, die nicht in die Weisungskompetenz der Zentralorganisation fallen, wie zum Beispiel den Bereich Verschmelzungen, aber vor allem auch Themen wie Vertrieb/Marketing, Marktfolge und Stabsfunktionen, werden künftig vom Vorstand der Haftungsgesellschaft getroffen.

Im Vorstand der Haftungsgesellschaft sind Vertreter der künftig acht Regional-Volksbanken und der Präsident des Österreichischen Genossenschaftsverbandes (ÖGV). Die Entscheidungen werden in der Regel mit Zwei­ drittelmehrheit beschlossen. Die vom Vorstand der Haftungsgesellschaft gefassten Beschlüsse sind für die Regional-Volksbanken bindend. Die Interessen der Spezialinstitute werden von dem Vorstandsmitglied der Regionalbank wahrgenommen, wo das betreffende Spezialinstitut seinen Sitz hat.

Als Sprecher des Volksbanken-Verbunds wird künftig ein Vorstandsmitglied der Zentralorganisation eingesetzt.

Wie Dr. Anneliese Pokorny, Vorstand der Volksbank Wien Beteiligungsgenossenschaft, die Veränderungen im Volksbanken-Verbund erlebt, den sie seit mehr als 45 Jahren beobachtet, lesen Sie ab Seite 10.

Volksbank Haftungsgenossenschaft Vorstand Mag. Heribert Donnerbauer als Präsident des ÖGV Edwin Reiter für die Regional-Volksbank Kärnten* Dr. Rainer Kuhnle für die Regional-Volksbank Niederösterreich West* Dr. Richard Ecker für die Regional-Volksbank Oberösterreich* Dr. Walter Zandanell für die Regional-Volksbank Salzburg* Ernst Pfennich für die Regional-Volksbank Steiermark* Mag. Markus Hörmann für die Regional-Volksbank Tirol* Betr. oec. Gerhard Hamel für die Regional-Volksbank Vorarlberg Josef Preissl für die Regional-Volksbank Wien* *Bei diesen Regional-Volksbanken handelt es sich um vorläufige Bezeichnungen

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Volksbanken Fusionslandkarte *vorläufige Bezeichnungen für die zukünftigen Regional-Volksbanken

Volksbank Salzburg* Sitz: Salzburg Stadt Volksbank Salzburg Volksbank Bad Goisern Volksbank Steirisches Salzkammergut Volksbank Oberndorf Volksbank StrasswalchenVöcklamarkt-Mondsee

Volksbank Vorarlberg Sitz: Rankweil

Volksbank Tirol* Sitz: Innsbruck Volksbank Tirol Innsbruck-Schwaz Volksbank Kufstein-Kitzbühel Volksbank Landeck

Der beschlossene Fusionsplan sieht acht Regionalbanken vor.

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Diesem Plan haben knapp 92 Prozent der Volksbanken zugestimmt. cooperativ 4/14

Volksbank Niederösterreich West* Sitz: St. Pölten

Volksbank Oberösterreich* Sitz: Wels Volksbank Linz-Wels-Mühlviertel Volksbank Vöcklabruck-Gmunden Volksbank SchärdingAltheim-Braunau Volksbank Eferding – Grieskirchen Volksbank Ried im Innkreis Volksbank Bad Hall Volksbank Almtal

Volksbank Niederösterreich St. Pölten-Krems-Zwettl Volksbank Fels am Wagram Volksbank Alpenvorland Volksbank Donau-Weinland Volksbank Ötscherland Volksbank Tullnerfeld Waldviertler Volksbank Horn Volksbank Enns - St. Valentin Volksbank Oberes Waldviertel

Volksbank Wien* Sitz: Wien Volksbank Wien-Baden Gärtnerbank Volksbank Niederösterreich Süd Volksbank Ost Volksbank Weinviertel Volksbank Marchfeld Volksbank Obersdorf – Wolkersdorf - Deutsch-Wagram Volksbank Südburgenland

Volksbank Steiermark* Sitz: Graz

Volksbank Kärnten*

Volksbank Steiermark Mitte Volksbank Obersteiermark Volksbank Süd-Oststeiermark

Sitz: Klagenfurt Volksbank Gewerbe- und Handelsbank Kärnten Volksbank Feldkirchen Volksbank Kärnten Süd Volksbank Oberkärnten Volksbank Gmünd Volksbank Osttirol-Westkärnten

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Thema

Foto: Andrea Karner

Wird die Idee der Genossenschaft weiterleben?

Der Volksbanken-Verbund mit Zukunft sieht in seiner Zielstruktur acht Regionalbanken vor. Dr. Anneliese Pokorny, Vorstand der VB Wien Beteiligung eG, spricht im Interview mit Andrea Karner über die Entwicklung der Volksbanken. cooperativ: Frau Dr. Pokorny, Sie erleben den Umbau im Volksbanken-Verbund seit mehr als 45 Jahren. Als Mitarbeiterin, Geschäftsleiterin der Volksbank Wien und Klosterneuburg und als Vorstand der Verwaltungsgenossenschaft haben Sie die Werte der Genossenschaft immer hoch gehalten. Wird die Idee der Genossenschaft in der neuen Struktur und Strategie weiterleben?

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Anneliese Pokorny: Aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Es kommt auf die Menschen an. Ich begleite die Verwaltungsgenossenschaft der Volksbank Wien AG seit zwölf Jahren und beobachte, dass es wesentlich an der Geschäftsleitung der Aktiengesellschaft hängt, welchen Stellenwert eine Verwaltungsgenossenschaft in der Bank einnimmt.

Wie sehen Sie die Rechtsform der genossenschaftlichen Aktiengesellschaft?

In meinen Augen ist die genossenschaftliche Aktiengesellschaft ein Widerspruch in sich. Entweder Genossenschaft oder Aktiengesellschaft. Auch Genossenschaftsbanken müssen sich an Regeln und Vorschriften halten, die

Thema wichtig und sinnvoll sind. Die Auflagen und Erfordernisse, die Banken heute erfüllen müssen, sind aber für kleinere Kreditgenossenschaften alleine nicht zu bewältigen. Die Erfüllung von Vorschriften und Auflagen darf aber nicht zur Vernachlässigung des Kundengeschäftes führen. Eine Lösung für diese Problematik wäre das Modell des Outsourcing verschiedener Aufgaben.

Dann sind wir jetzt wieder bei der Gründungsidee der Genossenschaft?

Ganz genau. Mit Hilfe zur Selbsthilfe hat in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts die Genossenschaftsbewegung begonnen. Gewerbetreibende, Handwerker, die zur Modernisierung ihrer Betriebe Kredite benötigten, aber damals von den Geschäftsbanken nicht bekamen, gründeten Spar- und Vorschusskassen, die späteren Genossenschaftsbanken.

Geld einzusammeln und in Form von Krediten zu vergeben, waren und sind auch heute noch die Hauptaufgaben jeder Kleinbank. Die Genossenschaft gibt dafür den geeigneten Rahmen. Der Förderauftrag stellt sicher, dass die gesammelten Gelder den Mitgliedern der Bank zugutekommen.

Wo sehen Sie den Unterschied zur Aktienbank?

Es sind die Mitglieder und es ist der Förderauftrag, die eine Genossenschaftsbank kennzeichnen. Sie ist vorrangig nicht so gewinnorientiert wie eine Aktiengesellschaft. Sie hat als Ziel und als Zweck die Förderung ihrer Mitglieder.

Damit bleibt das Geld auch in der Region und wird nicht an der Börse verspekuliert. Jedoch: Zu größeren Betriebseinheiten stehe ich. Das bringt vor allem in der Verwaltung bedeutende Einsparungen. In den mehr als dreißig Jahren meines beruflichen Werdegangs, von der Kreditreferentin in der Volksbank Landstraße bis zur Direktorin der Volksbank Wien und Klosterneuburg, habe ich in selbst einige Fusionen miterlebt. Die Synergieeffekte im Backoffice-Bereich brachten stets den gewünschten Erfolg.

Als Geschäftsleiterin haben Sie die Volksbank Wien und Klosterneuburg schon vor

zwölf Jahren in die damals neu gegründete Volksbank Wien AG eingebracht. Wie haben Sie das erlebt?

Als im Jahr 2001 die Gründung der Volksbank Wien AG erfolgte, haben wir den operativen Teil der Volksbank Wien und Klosterneuburg als Sacheinlage zu 25 Prozent eingebracht. Der genossenschaftliche Teil der Bank ist zu einer Verwaltungsgenossenschaft geworden.

Gleichzeitig hat auch die Österreichische Volksbanken AG (ÖVAG) ihren Filialbetrieb in diese neu gegründete Aktienbank eingebracht. Die Volksbank Wien AG sollte als selbstständige Primärbank den Wiener Markt aktiv bearbeiten. Der Mehrheitseigentümer ÖVAG ließ jedoch der Volksbank Wien AG keinen eigenen Gestaltungsspielraum. Es war anders besprochen. Das Konzerndenken hat schließlich die Oberhand über die Genossenschaft gewonnen.

Was ist dann der Unterschied zu einer Aktie?

Wenn Sie Aktien kaufen, sind Sie an der Wert-/Kursentwicklung beteiligt, nach oben wie nach unten. Beim Genossenschaftsanteil bleiben Sie bei dem Wert, den Sie eingesetzt haben. Es besteht keine Substanzbeteiligung. Sie erhalten in der Regel aber auch eine Dividende.

Welche Vorteile haben dann Mitglieder einer Genossenschaftsbank?

Das ist Gestaltungssache. Das entscheidet der Vorstand der Bank. Wenn die Absicht besteht, aus der Mitgliedschaft Kapital zu generieren, ist es sinnvoll, ein lebendiges Mitgliederwesen zu gestalten. Für mich war das immer wichtig. Ich war von Anfang an dem Genossenschaftswesen sehr verbunden und bin es bis heute.

Was war die Konsequenz?

Ein Jahr später bin ich als Geschäftsleiterin ausgeschieden und in Pension gegangen. Mein Vorstandsmandat in der Verwaltungsgenossenschaft nehme ich bis heute wahr. Im Dezember werde ich aber auch dort aus dem Vorstand ausscheiden.

Ich bin zu alt (lacht). Es ist gut so. Die Altersgrenze habe ich selbst eingeführt und halte sie nach wie vor für sinnvoll.

Ein zukunftsfähiger Verbund muss in der Lage sein, Kapital am Markt aufzunehmen.

Wie funktioniert das als Genossenschaft?

Eine Möglichkeit ist der Verkauf von Genossenschaftsanteilen. Unsere Genossenschaft hält derzeit 33,5 Prozent an der Volksbank Wien-Baden AG. Als Vorstand der Verwaltungsgenossenschaft war ich immer bestrebt, dass die Bank Genossenschaftsanteile verkauft. Eine Erschwernis war bisher die noch bis 2009 bestandene Fünffach-Haftung auf den Geschäftsanteil. Die Haftung wurde seither auf eine Einfach-Haftung reduziert. Mit der Gesetzesnovelle vom Sommer 2014 könnten wir die zusätzliche Haftung auf Geschäftsanteile ausschließen. Das erleichtert natürlich nun den Verkauf von Genossenschaftsanteilen.

Zur Person Als Kreditreferentin ist die promovierte Juristin Anneliese Pokorny 1968 in die damalige Volksbank Landstraße eingetreten. Die Fusionen mit den Volksbanken Aspern, Kagran, Leopoldau, Klosterneuburg und der Sparda Wien hat sie als Mitarbeiterin hautnah miterlebt.

1993 wurde sie Geschäftsleiterin der Volksbank Wien und Klosterneuburg, die 2001 in die neu gegründete Volksbank Wien AG eingebracht worden ist. Ein Jahr später hat sie ihr Vorstandsmandat in der Volksbank Wien AG zurückgelegt und ist als Geschäftsleiterin in Pension gegangen. Mit ihrer Bankerfahrung und der Liebe zur Genossenschaft hat sie in der Verwaltungsgenossenschaft der Volksbank Wien AG noch zwölf Jahre lang als Vorstand gewirkt.

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Thema Sind Sie selbst auch Genossenschafter?

Ja natürlich. Ich habe mich damit immer als Miteigentümer der Volksbank gefühlt, die ich später auch geleitet habe, zuerst als Leiterin der Kreditabteilung, dann als Innenrevisorin, zuletzt als Geschäftsführerin. Ich habe immer das Gefühl gehabt: Das ist meine Bank, für die ich arbeite. Wenn ich in die Struktur einer Aktiengesellschaft gehe, verliere ich diese starke Bindung zum Unternehmen.

Ist das Modell noch zeitgemäß?

Ich glaube die Genossenschaft hat auch heute noch ihren Platz. In der Globalisierung muss nicht unbedingt alles im Aktienrecht enden.

Ich habe es immer so gesehen: Wenn ein Kunde mit uns Geschäfte macht, dann sollte er auch mit der Bank verbunden werden. Durch den Geschäftsanteil ist er auch Miteigentümer der Kreditgenossenschaft. Er hat das Recht, bei der Generalversammlung mitzustimmen und seine Meinung zu äußern. Als Mitglieder sind für mich überdies nicht nur Kunden, sondern auch Mitarbeiter wichtig.

Wie können Genossenschaften den aktuellen Anforderungen der Bankaufsicht entsprechen?

Genossenschaftsbanken müssen genauso wie aktienrechtlich strukturierte Banken allen Anforderungen der Bankenaufsicht nachkommen. Da dies jedoch in kleineren Einheiten zu einem

Auch in Banken?

Darüber kann und möchte ich kein Urteil abgeben. Aber ich glaube schon, dass die Kreditgenossenschaft auch heute noch für KMUs und im privaten Bereich ihre Berechtigung hat. Zur Finanzierung von Gewerbebetrieben und für Private, für die Volksbanken ja schließlich gegründet wurden, ist die Kreditgenossenschaft nach wie vor ein sinnvolles Modell. Schließlich beschäftigen KMUs auch mehr als zwei Drittel aller Arbeitnehmer in der EU, nicht die Globalplayers.

Sind nicht Aktiengesellschaften für Fusionen besser geeignet?

Bis 2001, als wir die Volksbank Wien und Klosterneuburg in die neu gegründete Volksbank Wien AG eingebracht haben, erfolgten die Fusionen immer in Form von Genossenschaften. Wir haben die Genossenschaftsstruktur immer weiter gelebt, haben Generalversammlungen gemacht und Genossenschaftsanteile verkauft. Ich sehe keine zwingende Notwendigkeit, bei Fusionen vom Mitgliederwesen abzugehen. Es kommt darauf an, wie man die Idee der Genossenschaft lebt.

Wie haben Sie das Geschäftsmodell der Genossenschaft gelebt?

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Die genossenschaftliche Aktiengesellschaft ist ein Widerspruch in sich.

unverhältnismäßigen Übergewicht der Verwaltung führt, ist der Zusammenschluss und die Fusionierung in größere, regional betonte Einheiten richtig und wichtig.

Zur Strategie: Gehören Genossenschaftsbanken mit ihrem Allfinanzangebot und ihren Filialen in der digitalen Gesellschaft zu den Verlierern?

Ich glaube nicht. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Auf der Wiedner Hauptstraße hat die Bank Austria ihre modernste Filiale eröffnet. Sie kommen hinein und stehen einer Dame gegenüber, die Ihnen zeigt, wie die Filiale funktioniert. Sie müssen eine Nummer ziehen, wie in einem Amt oder im Krankenhaus. Sie warten bis Sie aufgerufen werden und kommen dann in eine Koje mit einem Berater.

Was sie selber machen können, wie Geld abheben oder Kontoauszüge drucken, das machen Sie am Automaten. Ich bin überzeugt: Ohne Beratung kommt man

auch in Zukunft nicht aus. Volksbanken sind Beraterbanken.

Die Volksbanken sind seit vielen Jahren Sieger in der Kundenzufriedenheit.

Die Zufriedenheit unserer Kunden mit unserer Leistung war immer eine besondere Stärke der regional verankerten Volksbanken. Unsere Kunden schätzen gute Beratung und gerade in diesem Punkt sind wir gut aufgestellt. Über Internet und Automaten verliert die Bank den Kontakt zum Kunden. Selbst die Internet-Bank IngDiBa hat jetzt in Wien eine Filiale eröffnet.

Wie kommen Volksbanken in Zukunft auf ihre Kosten?

Bekommt ein Kunde einer Bank gute Beratung, dann ist er auch nicht so preissensibel. Wegen einem Viertel oder einem Achtel Prozentpunkt auf oder ab verlässt kein zufriedener Kunde eine Bank. Das habe ich in meiner aktiven Zeit auch erlebt. Auf meist kurzzeitliche Lockangebote anderer Banken haben sich meine Kunden nicht eingelassen. Ich habe die Erfahrung gemacht: Bis zu einem gewissen Betrag akzeptiert der Kunde einen Aufschlag für gute Betreuung und Beratung.

Eine letzte Frage: Warum gibt es so wenig Frauen in Führungspositionen im Bankgeschäft, besonders in den Volksbanken?

Wie ich 1968 in der Volksbank Landstraße begonnen habe, gab es 148 Volksbanken. Damals gab es keine Frauen an der Spitze einer Volksbank.

Als ich 2002 mit dem aktiven Geschäft aufgehört habe, waren es noch 67 Volksbanken, davon mit zwei, höchsten drei Frauen in der Geschäftsleitung.

Wie viele sind es heute? In der neuen Zielstruktur der Volksbanken ist keine einzige Frau in einer Führungsposition vorgesehen. Ich bin überzeugt: Ein modernes Management ohne Frauen ist undenkbar. Das ist meine Botschaft, die ich dem Volksbanken-Verbund mit auf den Weg in die Zukunft geben möchte.

Frau Dr. Pokorny, besten Dank für das Gespräch. 

Management

Eine prominente Festschrift für Ewald Nowotny behandelt aktuelle Wirtschaftsthemen. Peter Jankowitsch hat sie schon für Sie gelesen.

W

er nach den Einflüssen und Ideen sucht, die in den vergangenen Jahrzehnten die österreichische Wirtschaftspolitik, darüber hinaus aber auch wesentliche Phasen der Wirtschafts- und Finanzpolitik Europas maßgeblich beeinflusst und mitgestaltet haben, wird immer wieder auf einen Namen stoßen, nämlich den von Ewald Nowotny. Mehr als 50 Autoren aus allen politischen Lagern, vielen Schulen der Nationalökonomie, aus Politik und Wirtschaft, darunter auch viele noch heute aktive und frühere Spitzenakteure der österreichischen Wirtschaftsund Sozialpolitik und auch internationale Autoren haben sich im beeindruckenden Sammelwerk „Europäische Wirtschaftspolitik der Zukunft“ zusammengefunden. Das Buch ist soeben bei „New Academic Press“ erschienen einige Monate nach, aber ausgelöst vom Anlass des diesjährigen 70. Geburtstages Ewald Nowotnys.

Die Vielfalt der von den Autoren angesprochenen Themen, vor allem solche im Zusammenhang mit Kernfragen gegenwärtiger Wirtschafts-, Sozial- und Finanzpolitik, zeigt den ganzen Umfang eines Lebenswerkes, in dem sich Wissenschaft, Politik und Wirtschaftsführung zu einem harmonischen Ganzen verbinden. Wie viele dieser Beiträge zeigen, hat Ewald Nowotny mit seinem klugen Rat und seinen Analysen eine lange Folge politisch und wirtschaftlich Verantwortlicher – beginnend mit den

Foto: meinradphotography

Chefökonom Österreichs und Europas

Jahren Bruno Kreiskys und seiner Nachfolger – begleitet und schließlich selbst Schlüsselpositionen in der österreichischen und europäischen Wirtschaftsund Finanzpolitik übernommen. So war es vor allem auch seinem Einfluss und seiner Politik als Gouverneur der Oesterreichischen Nationalbank zu verdanken, wenn Österreich Jahre der Krise besser als viele andere europäische Demokratien meistern konnte. Ebenso wichtig war seine Rolle bei der Stabilisierung der gesamten Region Ost- und Zentraleuropas nach dem Ausbruch der Finanzkrise.

Wer sich in die reichhaltigen, auch von Kontroverse und Polemik nicht zurückschreckenden Beiträge einliest, wird darin aber auch immer wieder treffende Antworten auf die Frage finden, wie eine europäische Wirtschaftspolitik der Zukunft beschaffen sein könnte, etwa in Hinblick auf die gemeinsame Währung, Staatsschulden, Re-Industrialisierung, Beschäftigung. Es sind Antworten, die sich auch aus dem Lebenswerk Ewald Nowotnys und seinen vielfältigen und abwechslungsreichen Stationen und ihren Inhalten ableiten lassen. So hat Ewald Nowotny, Anwalt einer aktiven Rolle des Staates in der Wirtschaft, immer betont, dass die Realwirtschaft im Verhältnis zur Finanzwirtschaft nie in den Hintergrund geraten darf und als wichtigster Maßstab für das Gedeihen einer Volkswirtschaft gesehen werden muss. 

Buchtipp

Patrick Horvath, Peter Mooslechner, Andreas Staribacher (Hg.) Europäische Wirtschaftspolitik der Zukunft. Festschrift zum 70.

Geburtstag von Ewald Nowotny.

New Academic Press, Wien 2014.

Zum Autor: Peter Jankowitsch ist ehemaliger Außenminister, Europa-Staatssekretär und Botschafter. cooperativ 4/14

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Management

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er Wettbewerb der Zukunft wird auf dem Marktplatz der Unternehmenskulturen geführt. Immer mehr Konsumenten verwandeln sich in verantwortungsvolle Weltenbürger, die Minderperformern die rote Karte zeigen. Jede Form von Leadership muss von daher heute mit folgenden Fragen beginnen: Welche Auswirkungen hat unser Wirtschaften auf Gesellschaft und Umwelt? Welche Beiträge leisten unsere Produkte und Services für eine lebenswerte Zukunft? Und wie gehen wir mit unserer wertvollsten Ressource um: dem Kreis unserer Mitarbeiter?

Organisationen können nur dann die Zukunft erreichen, wenn sie effizient und profitabel und zugleich auf das Gemeinwohl gerichtet zutiefst human agieren. Der praktizierte Führungsstil 14

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spielt dabei eine wichtige Rolle. Leider wird in den meisten Unternehmen zu viel Management betrieben - und zu wenig Menschenführung gelebt. Selbst ureigenste Führungsaufgaben wie etwa Mitarbeiterjahresgespräche werden „gemanagt“, also per Checkliste nach starren Regeln geführt. In einer sich zunehmend digitalisierenden Welt ist dies die größte Gefahr: dass überall dort, wo Technokraten das Sagen haben und Zahlenmenschen regieren, die Menschlichkeit auf der Strecke bleibt.

Zu viel Management – zu wenig Führung Müssen sich die Oberen zwischen Managen und Führen entscheiden, würden, wie Untersuchungen zeigen, die

meisten die Sachthemen wählen. Die Verteilung zwischen sachorientierter und beziehungsorientierter Herangehensweise liegt vielfach bei 80 zu 20.

Ein grober Fehler, denn unternehmerische Top-Performance braucht beides zugleich: zunächst gute Führung und dann ein gutes Management. Wer nämlich etwas bewegen will, tut sich leichter, wenn er zuvor seine Mitarbeitenden zu „Fans“ gemacht hat, um sie danach auf eine gemeinsame Zukunft einzustimmen.

Es ist nun allerhöchste Zeit, in den Leadership-Etagen beide Schlüsselfunktionen, das Managen und das Führen, als ebenbürtig anzuerkennen, zu leben und zu würdigen - wobei das Managen aus der Vergangenheit kommt und das Führen in die Zukunft leitet. Die

Management

Y Wie führe ich die

Generation

Das Social Web hat nicht nur das Kaufen und Verkaufen, sondern auch die Arbeitswelt unumkehrbar verändert. Die Macht ist zur Arbeitnehmerseite gewechselt – zumindest, wenn es um qualifizierte Talente geht, vor allem die heute Zwanzigjährigen ticken ganz anders.

Menschenversteher-Thematik spielt dabei eine zentrale Rolle.

Die neue Führungsgeneration muss sich an folgenden Typen orientieren: »» kundenfokussierte Leader »» Möglichmacher »» Katalysatoren Um diese drei Managementtypen soll es nun gehen.

Wertschöpfend: der kundenfokussierte Leader Kundenfokussierung bedeutet, alle Ressourcen des Unternehmens auf das zu konzentrieren, was für dessen Fortbestand am wichtigsten ist: durch und durch loyale Kunden und aktive positive Empfehler. Dies erfordert:

»» gelebte Kundenfokussierung in der Chefetage »» kundenfokussierte Rahmenbedingungen »» eine kundenorientierte Einstellung der Mitarbeitenden »» das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeitenden

»» Sind Kunden in meinen Gesprächen regelmäßig und positiv präsent? »» Wie oft spreche ich über die Bedeutung der Kunden für die Firma? »» Bitte ich die Mitarbeiter regelmäßig um kundenfokussierte Vorschläge? »» Lebe ich Kundenfokussierung sichtbar vor?

Die Definition für eine kundenorientierte Mitarbeiterführung lautet so: Führungskräfte haben die Aufgabe, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für die Kunden ihr Bestes zu geben - und dies auch zu wollen.

Hier die Schlüsselfragen, die sich ein kundenfokussierter Leader dazu stellt: »» Interessiert mich das Wohl unserer Kunden wirklich?

Kundenfokussierung heißt auch: Nicht glauben zu wissen, was der Kunde benötigt und nützlich findet, sondern in der gesamten Organisation sicherzustellen, dass täglich Kunden-Rückmeldungen eingeholt werden. Exzellente Antworten erhält man übrigens in der Telefonzentrale, im eigenen Call Center sowie überall da, wo es um die Reklamationsbearbeitung geht. Und neuerdings natürlich auch im Social Web. cooperativ 4/14

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Management

Pragmatisch: der Möglichmacher Spitzenleistungen kann man nicht einfordern. Man kann sie nur ermöglichen. Sie haben immer zwei Komponenten: das Können und das Wollen. Daher arbeiten Möglichmacher vor allem an der Schaffung optimaler Rahmenbedingungen. Sie sind zupackend, nahbar, klar - und konsequent. Sie sind Inkubatoren für den Erfolg. Ihre Hauptzielsetzung ist die, ein anspornendes Leistungsumfeld zu schaffen, damit sich die Leute voll entfalten können. Möglichmacher wissen genau: Mitarbeiter bringen – so wie Spitzensportler – nur unter optimalen Bedingungen ihre Höchstleistung ein.

Deshalb müssen die jeweils individuelle Arbeitsmotive und Talente aller Beschäftigten ermittelt sowie zwischenmenschliche und organisatorische Motivationshemmer identifiziert und weggeräumt werden. Fragen wie diese sind dabei sehr hilfreich: „Was genau kann ich jetzt (sofort) tun, um hierbei zu unterstützen? … Okay, danke. Und was noch?“ Das Nachhaken ist wichtig, denn oft werden erst im zweiten Anlauf die wahren Anforderungen, Anliegen und Wünsche genannt.

Insgesamt werden Arbeitsplatz und Aufgabe an die Fähigkeiten der Stellen­ inhaber angepasst – und nicht umgekehrt. Möglichmacher sehen sich als Potenzialentwickler und nicht als Exekutierer der Unternehmensstrategie.

Sie sind Dienstleister für ihre Mitarbeiter-Kunden. Und sie verlagern einen Großteil der Entscheidungen dorthin, wo die kompetentesten Leute sitzen. Sie müssen nur wissen, wie das aussieht und was es bedeutet, wenn jemand auf den einzelnen Professionalitätsstufen seinen Job richtig gut macht.

Sie müssen aber nicht jeden Job selbst gut können.

Sicherlich lässt sich nicht jede Entscheidung an ein Mitarbeiterkollektiv übertragen. Die meisten allerdings schon. Möglichmacher wissen genau: Wer mitunternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese in einem ersten Schritt zu unternehmerischem Denken befähigen. Möglichmacher stellen die erforderlichen Ressourcen bereit, sie übertragen die für die Aufgabenstel16

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lung notwendige Entscheidungsgewalt, und sie übertragen Ergebnisverantwortung. Denn Höchstleistungen können nur in Möglichkeitsräumen entstehen.

Und Kreativität braucht Spielwiesen.

Unter Druck werden höchstens Allerweltslösungen erzeugt. Eine freudige Stimmung des Zulassens hingegen beflügelt schöpferische Denkprozesse. Die Intuition erwacht und Querdenk-Potenzial wird aktiviert, um Wege ins Neuland zu wagen.

Virtuos: der Katalysator Der Katalysator ist eine Inspirationsfigur, die andere für eine Idee entflammt, Impulse setzt, einen Prozess in Gang bringt und dann die Sache laufen lässt. Verantwortung und Monitoring

Das Buch zum Thema: Anne M. Schüller Das Touchpoint Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-550-3 www.touchpoint-management.de

verbleiben im Mitarbeiterteam. Ein Katalysator führt, indem er einen passenden Rahmen vorgibt, das Arbeitsgeschehen moderiert und Vorschläge macht. Er führt hingegen nicht über strikte Anweisungen und harsche Kontrollen.

Ein Katalysator steckt das Spielfeld ab, in dem seine befähigten Leute dann spielen können – nicht zu groß, aber auch nicht zu klein, abhängig von Aufgabe und Mitarbeitertypologie. Er schafft Orientierung, gibt die Anforderungen vor und sorgt für einen reibungslosen Prozessablauf. Sogar in schlechten Zeiten sendet er zunächst Appelle wie diesen: „Wir wollen Ihnen keine Vorgaben machen, wo Sie sparen sollen. Denn Sie wissen alle von zu Hause, wie man einen Haushalt führt, wenn’s mal weni-

ger gut läuft.“ Und dann lädt er die Mitarbeiter zu einem Ideenfeuerwerk ein.

Nachdem die Eckpunkte einer Aufgabenstellung geklärt sind, zieht er sich zurück. Nur im Notfall greift er steuernd ein. Wenige Spielregeln bestimmen, was geht und was nicht. Eine schnelle Fehler-Lernkultur und regelmäßige Feedback-Schleifen sichern ein zügiges Voranschreiten der Projekte.

Regelmäßig besprochen werden folgende Punkte: »» Was wurde seit dem letzten Mal geschafft? »» Was sind die nächsten Schritte? »» Was hat besonders gut geklappt? »» Welche Hindernisse sind aufgetaucht? »» Was können wir beim nächsten Mal besser machen?

Die Kommunikation eines Katalysators ist unkompliziert, offen, ehrlich und vertrauensvoll. Während beim alten Führen Projekte ständig stocken, weil man auf Entscheidungen von oben warten muss, ist das Vorgehen hier schnell und agil. Beim alten Führen geht es vor allem um das marionettenhafte Abarbeiten von Vorgaben nach Standards, Normen und Plan - gepaart mit Kontrolle, Drohmechanismen und einer aufwändigen Absicherungsdokumentation.

Die wichtigsten Zutaten eines Katalysators hingegen sind die: Eigenverantwortung, verbindliche Absprachen und Verlässlichkeit.

Insgesamt bieten Katalysatoren im Führungsteam die besten Voraussetzungen zum Erzielen von Spitzenleistungen in Hochleistungsteams. Sie legen eine perfekte Basis für die Selbstorganisation ihrer Leute, für Top-Performance und wirtschaftlichen Erfolg. Angesichts der neuen Formen von Arbeit, der immer stärker zuströmenden Digital Natives, der versocialisierten Businesswelt, der machtvollen Kunden und ihrem Verlangen nach Nachhaltigkeit wird solches Führen in Zukunft unumgänglich sein. 

Zur Autorin: Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, Buchund Bestsellerautorin sowie Management-Consultant. www.anneschueller.com

Management

Die Genossenschaft Eine Unternehmensform für nachhaltige Unternehmen

Bei einer Podiumsdiskussion des Finanz-Marketing-Verbandes zum Thema Nachhaltigkeit in der Finanzwirtschaft waren sich die Teilnehmer einig: Keine andere Rechtsform kann Nachhaltigkeit so überzeugend transportieren, wie die Genossenschaft.

A

m 20. Oktober 2014 hat der Finanz-Marketing-Verband (FMVÖ) zum zweiten Forum zum Thema „Nachhaltigkeit in der Finanzwirtschaft“ in den Österreichischen Genossenschaftsverband eingeladen. Präsentiert wurden die Start-Ups „Bank für Gemeinwohl“, vertreten durch DI Ronald Hechenberger, und der deutsche Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (Ver.de) mit Dr. Marie-Luise Meinhold, der sich noch in Gründung befindet. Beiden Unternehmen, die Nachhaltigkeit als Leitmotiv festgeschrieben haben, liegt die Genossenschaft als Unternehmensprinzip zugrunde.

Als Regionalbank war die Volksbank Niederösterreich Süd mit Mag. Martin Heilinger präsent, die als Kreditgenossenschaft und über das Produkt „WERTsparbuch“ auf nachhaltiges Wirtschaften setzt.

Mit Achim Feige von „Brand Trust“, dem langjährigen Markenberater der deutschen GLS Bank, war ein ausgewiesener Experte für nachhaltige Bankgeschäfte am Podium, der den Rechtsmantel der Genossenschaft in der Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken (GLS) kennen lernte, die seit 1974 nach sozial-ökologischen Grundsätzen arbeitet.

Der Geschäftsführer der Beratungsagentur „denkstatt“, Dr. Peter Linzner, will seine Kunden „ökologisch, ökonomisch und sozial“ langfristig erfolgreich machen. Er zieht „den Hut vor Universalbanken, die wie die Volksbanken diese Grundsätze glaubwürdig transportieren können“. Im Unterschied zu Spezialbanken, wie der GLS Bank oder der Bank für Gemeinwohl, die sich strategisch auf ganz bestimmte Geschäfte ausrichten, müssten Universalbanken alle Kunden bedienen.

Den Spagat, den die Volksbank dabei oft hinlegt, illustrierte Martin Heilinger an einem Beispiel aus seinem Geschäftsalltag: „Natürlich finanziere ich eine neue Fräsmaschine eines Unternehmers, welche für die Produktion von Gewehrläufen dient, allerdings rechne ich diese Finanzierung nicht dem separaten Rechnungskreis für Nachhaltigkeit zu. Würde ich mich nur auf nachhaltige Finanzierungen konzentrieren, wäre das verantwortungslos gegenüber meiner Region, den Unternehmern und Menschen.“ Die Volksbank Niederösterreich Süd hat sich seit zwei Jahren dem Thema Nachhaltigkeit gestellt und ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement etabliert. Ein wesentlicher Teil des wirtschaftlichen Erfolges sowie des Wachstums der Bank lässt sich auf die positive Wahrnehmung in der Öffentlichkeit aber auch auf die damit zusammenhängende hohe Mitarbeiteridentifikation zurück führen.

War der Anteil an Neukunden beim Abschluss von nachhaltigen Sparbüchern – sogenannten WERTsparbüchern – im Jahr 2013 nur 10 Prozent, konnte die Bank diesen Wert im heurigen Jahr verdoppeln.

Für Meinhold haben Genossenschaftsbanken zwei große Vorteile gegenüber ihren Mitbewerbern: Regionalität und Mitglieder. Sie seien Garant dafür, dass das Geld der Bank in regionale Projekte fließe und nicht am Kapitalmarkt verspekuliert werde. Dem Plädoyer für Genossenschaftsbanken schloss sich auch Achim Feige an. Sie seien Plattformen, „wo sich Finanz- und Realwirtschaft austauschen“. Ihr Wertesystem sei bekannt und beliebt.

Als Zielgruppe für nachhaltige Produkte identifizierte Marie-Luise Mein-

hold die „LOHAS“, das sind Menschen, zu 60 Prozent Frauen und zu 40 Prozent Männer, deren Lebensstil sich an Gesundheit und Nachhaltigkeit orientiert, die besser gebildet sind und über höhere Einkommen verfügen. „Sie möchten mit ihrem Kaufverhalten Teil der Lösung und nicht Teil des Problems sein“, erklärte die Gründerin.

Achim Feige sieht das aktuelle Wertesystem an der Kippe: „Ihre Tochter wird vielleicht nicht mehr in Ihren Porsche einsteigen“, ist er überzeugt.

Für den Berater und Autor des Buches „Good business“ hätten junge Leute einen ganz anderen Zugang zu einem gelungenen Leben. Die Erben-Generation identifiziere sich nicht mehr über teure Konsumgüter, wie Autos, sie würden einen „smart way“ wählen, einen einfacheren Lebensstil, der mit den Grundsätzen der Nachhaltigkeit besser vereinbar sei.

Diese neuen Kunden, die gut informiert und bestens vernetzt sind, würden auch eine ganz andere Art der Betreuung brauchen, als sie bisher in Banken angeboten wird. 

Andrea Karner

v.l. Achim Feige, Katinka Nowotny, Roland Hechenberger, Peter Linzner, Josef Redl, Marie-Luise Meinhold, Martin Heilinger cooperativ 4/14

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Management

Kundenveranstaltungen gezielter nutzen Mit Systematik zu mehr Erfolg. Dieses Prinzip gilt auch für die Organisation von Veranstaltungen. Im persönlichen Kontakt wird die Kundenbeziehung intensiviert.

Text: Foto:

Anton Schmoll istockphoto.com

M

ittelständische Firmenkunden werden heute wieder nahezu von allen Kreditinstituten hart umworben.

Die entscheidende Frage lautet daher: Wie kann sich eine Bank von der anderen unterscheiden? Welche Möglichkeiten der Profilierung gibt es?

Je mehr Produkt- und Preisdifferenzierung als Profilierungsstrategie an Bedeutung verlieren, umso wichtiger werden die Qualität der Kundenbetreuung und der persönliche Kontakt.

Gerade mittelständischen Unternehmen sind Kommunikation, Informations- sowie Erfahrungsaustausch ein wichtiges Anliegen. Ein Weg, den persönlichen Kontakt zu Ihren Firmenkunden auszubauen und zu vertiefen, sind Kundenveranstaltungen.

Kundenveranstaltungen weisen unterschiedliche Ausprägungen beziehungsweise Inhalte auf, stets steht aber ein konkretes geschäftspolitisches Ziel im Mittelpunkt: die Verkaufsunterstützung. Bestehende Kundenbeziehungen sollen intensiviert oder neue Firmenkunden gewonnen werden. Sie sollen dazu beitragen, den Kunden, in diesem Fall den Unternehmern, ein positi18

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ves Image der Bank zu vermitteln und sie von deren Leistungsfähigkeit zu überzeugen. Außerdem bietet sich bei diesen Events eine gute Gelegenheit, die Anliegen, Wünsche und Sorgen der Unternehmer noch besser kennenzulernen.

rung zu erhalten – und er hört dann hauptsächlich Werbebotschaften der Volksbank – ist die Enttäuschung vorprogrammiert.

Was wollen wir erreichen?

Soll ein möglichst großer Kreis von Unternehmen in der Region angesprochen werden? Sollen tiefergehende Fachdiskussionen im kleinen Kreis stattfinden? Das und vieles mehr gilt es vor der eigentlichen Veranstaltungsplanung zu klären. Denn für jede dieser Zielsetzungen kommen verschiedene Veranstaltungstypen in Frage, so dass wir in der Praxis eine bunte Vielfalt von Kundenveranstaltungen vorfinden: »» Fachveranstaltungen z.B. „Betriebsnachfolge“ »» Das „Wirtschaftsforum“ Großveranstaltung mit anerkannten Persönlichkeiten »» Das „Unternehmerfrühstück“ zur Verstärkung des Netzwerkgedankens »» Der „Unternehmerheurige“ Ein „Danke“ an Stammkunden für die langjährige Zusammenarbeit

Neben der Informationsweitergabe und Intensivierung der Kunden- und Geschäftsbeziehung bieten Kundenveranstaltungen für die Bank auch eine „Plattform“, die eigene Geschäftspolitik darzustellen und eventuell im Raum stehende Vorbehalte zwischen Kunde und Bank abzubauen.

Aus dem übergeordneten Ziel der Verkaufsunterstützung können wir also folgende drei Teilziele ableiten: »» Kontaktförderung »» Image-, Kompetenzaufbau »» Vermittlung von Fachinformationen »» Produktpräsentation Wichtig ist, dass diese Ziele nicht vermischt werden. Wenn der Unternehmer mit der Erwartung kommt, Tipps für seine Unternehmensfüh-

Welche Veranstaltungstypen gibt es?

Management »» Unternehmerseminare bestimmte Themenkreise werden tiefergehend behandelt

Systematische Veranstaltungsplanung Vom ungezwungenen Unternehmerheurigen bis zur inhaltlich anspruchsvollen Fachveranstaltung. So unterschiedlich die Anlässe, die Themen und die Gestaltung auch sein mögen – eines haben sie alle gemeinsam: Ohne gründliche Planung und Vorbereitung geht es in keinem Fall!

Sie haben sicher schon die eine oder andere Situation erlebt: Die Anzahl der erschienenen Teilnehmer war enttäuschend gering, der Vortrag musste unterbrochen werden, weil der Beamer nicht funktionierte, die Diskussion war kaum verständlich, weil das Mikrofon ständig krachte, und das Buffet wurde verspätet angeliefert. Diese Beispiele zeigen: Kundenveranstaltungen kann man nicht „nebenbei“ oder halbherzig organisieren, in der Hoffnung sie irgendwie „über die Bühne zu bringen“. „Wer nicht weiß, wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt.“ Dies gilt auch für Kundenveranstaltungen. So wie im Managementprozess die Phasen „Planen – Organisieren – Durchführen – Kontrollieren“ selbstverständlich sind, sind auch Veranstaltungen als ein Projekt zu sehen und in strukturierte Abläufe zu gliedern.

Im Einzelnen erfordert eine Kundenveranstaltung »» eine inhaltliche Planung (Wozu?

Was? Für wen?) »» eine personelle Planung (Wer?) »» eine organisatorische Planung (Wie? Wann? Wo?) Die dazu notwendigen Details finden Sie in der Checkliste auf Seite 21.

Die Referentenauswahl Neben der Auswahl der Themen kommt auch der Auswahl der Referenten große Bedeutung zu. Hierzu gleich zwei Hinweise: »» Der Referent muss ein Praktiker sein.

Mittelständische Unternehmer haben generell eine Abneigung gegen-

über abstrakten oder wissenschaftlichen Ausführungen. Was sie erwarten, sind konkrete Tipps, praktische Anregungen für ihr tägliches Geschäft sowie konkrete Lösungsvorschläge für betriebliche Probleme. »» Der Referent muss „die Sprache der Unternehmer“ sprechen.

Exzellentes Fachwissen hilft nichts, wenn man es nicht entsprechend vermitteln kann. Nicht jeder ist ein gelernter oder geübter Redner (das gilt auch für bankinterne Kollegen oder Vorstände). Ein Mindestmaß an rhetorischen Fähigkeiten sowie die Beherrschung der Präsentationstechnik sind wesentliche Voraussetzungen. Auch ein Schuss Humor ist kein Fehler. Speziell bei Abendveranstaltungen (und die meisten Firmenkundenveranstaltungen finden am Abend statt) wird die Aufmerksamkeit der Zuhörer schnell nachlassen, wenn der Referent keinen lebendigen und anschaulichen Vortragsstil hat.

Interne Referenten Je nach der Wahl des Themas wird man entweder Referenten aus der Volksbank oder externe Vortragende einsetzen. Besonders bei bank- bzw. produktspezifischen Themen ist es sinnvoll, Personen aus dem eigenen Haus heranzuziehen, da sie nicht nur mit den Inhalten, sondern auch mit der technischen Abwicklung und den bankinternen Regelungen bestens vertraut sind.

Darüber hinaus identifizieren sich institutseigene Vortragende naturgemäß mehr mit den Anliegen der eigenen Volksbank als externe Referenten.

Externe Referenten Bei externen Vortragenden ist es hilfreich, wenn man sie schon einmal selbst erlebt hat oder von Kollegen (oder anderen Volksbanken) verlässliche Referenzen bekommen hat. Bei externen Referenten ist es auch zweckmäßig, sie vorher mit entsprechenden Informationen über die Besonderheiten der Teilnehmer (deren Branchen, Betriebsgrößen, spezielle Bedürfnisse usw.) zu versorgen. Bei ihrem Einsatz empfiehlt

es sich, einen internen Mitarbeiter als Co-Referent auftreten zu lassen, der die spezifischen Anliegen der Volksbank interpretiert und (falls zum Thema passend) entsprechende Dienstleistungen seines Hauses präsentiert.

Prominente Redner Ganz andere Überlegungen stehen bei sogenannten „Prominentenveranstaltungen“ im Vordergrund. Bei Imageveranstaltungen beispielsweise möchte man einen möglichst weiten Kreis an

Für eine erfolgreiche Kundenveranstaltung sollten Sie Folgendes bedenken: 1. Eine klare Zielsetzung Was will ich mit dieser Veranstaltung erreichen?

2. Eine systematische Planung Veranstaltungen kosten Geld und erfordern daher einen effizienten Mitteleinsatz. Improvisation ist hier fehl am Platz.

3. Eine gründliche Vorbereitung Oft sind es Kleinigkeiten und (scheinbare) Banalitäten, die die Ursachen dafür sind, dass manches schief läuft. Der Erfolg ist die Summe von Kleinigkeiten!

4. Ein lebendiger Ablauf Interessante Themen, hochkarätige Vortragende, gezielt eingesetzte Medientechnik und eine gute Betreuung der Firmenkunden sind Garantien für einen gelungenen Abend.

5. Eine gezielte Nachstoßaktion Das Ende der Veranstaltung ist noch nicht das Ende der Arbeit für den Kundenbetreuer. Nun beginnt die Nachstoßaktion.

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Management Kunden ansprechen und ist an einer großen Teilnehmerzahl interessiert. Als „Zugpferde“ bzw. „Aushängeschild“ benötigen Sie hier Politiker, Fernsehmoderatoren, bekannte Journalisten – also Persönlichkeiten mit klingenden Namen. Ein Risiko, das man in der Praxis immer wieder erleben kann, ist die Termintreue solcher Personen. Eine wichtige politische Sitzung, eine plötzlich anberaumte Pressekonferenz usw. – und der vorgesehene prominente Redner schickt einen Vertreter …

Kundenbetreuer sind Botschafter: Auf die Kleinigkeiten kommt es an Wie bereits erwähnt, kommt den Firmenkundenbetreuern rund um eine Kundenveranstaltung eine besondere Rolle zu. Sie sind ja die „Drehscheibe“ zum Kunden – die unmittelbaren „Botschafter der Volksbank“. Daher muss es auch klare Standards für das Auftreten geben. Vielfach handelt es sich dabei um Banalitäten und (scheinbare) Selbstverständlichkeiten. Der Erfolg ist aber einmal die Summe der Kleinigkeiten – und ein Blick in die Praxis zeigt, dass es gerade in diesen Bereichen oftmals noch genügend Verbesserungspotenzial gibt.

Daher einige Anregungen dazu:

Umgangsformen Das Erscheinungsbild, das eine Volksbank in der Öffentlichkeit hat bzw. anstrebt, wird nicht zuletzt auch durch das Verhalten und Auftreten der Mitarbeiter geprägt. Neben Fachkompetenz spielt für die Qualität der Kundenbeziehung auch die Sozialkompetenz eine nicht zu unterschätzende Rolle. Dazu gehören neben einer kundenorientierten Kommunikation auch gute Umgangsformen. Erfolgreich im Umgang mit Kunden ist, wer sich durch souveränes und sympathisches Benehmen auszeichnet.

Das Erscheinungsbild des Kundenbetreuers „Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck“ oder „Kleider machen Leute“ sind allgemein bekannte Redensarten. Und sie gelten auch für Kundenveranstaltungen. Daher sind bei Kun20

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denveranstaltungen die Grundregeln für den Business-Dresscode zu beachten, d.h. die Kleidung ist dem Anlass angemessen zu wählen. In manchen Volksbanken ist es auch üblich, dass die Herren eine institutsspezifische Krawatte und die Damen institutsspezifische Halstücher tragen. Auf alle Fälle sollten für die Kundenbetreuer Namensschilder Pflicht sein.

Der Empfang Bereits im Vorfeld der Veranstaltung ist zu klären, wer die Gäste beim Empfang begrüßt und wer ihnen den Weg zur Garderobe, zu den Toiletten und zum Veranstaltungsraum zeigt. Kein Gast sollte alleine herumirren. Wenn es die Kundenzahl zulässt, sollte jeder Betreuer seine Kunden bereits beim Empfang persönlich begrüßen. Danach ist es die Aufgabe der Kundenbetreuer, vor Veranstaltungsbeginn mit ihren Firmenkunden Kontakt zu halten. Manchmal wird vor dem eigentlichen Programm auch eine kleine Erfrischung angeboten.

Die „dritte Halbzeit“ Mit den Vorträgen und Diskussionen ist zwar der offizielle Teil, nicht aber die Veranstaltung zu Ende. Beim anschließenden Buffet haben die Unternehmer die Möglichkeit – in entspannter Atmosphäre und im kleinen Kreis – ihre speziellen Fragen und Anliegen an die Vortragenden oder an die Vertreter der Bank heranzutragen.

In dieser Phase der Veranstaltung sind die Firmenkundenbetreuer besonders gefordert: Sie müssen sich um ihre Kunden aktiv kümmern, ihnen den Kontakt zu den Vortragenden herstellen, sie mit anwesenden Führungskräften der Bank bekannt machen und auch Zeit für private Plaudereien finden. Erfahrungsgemäß nützen die Unternehmer diese Gelegenheit, um ihrem Betreuer von aktuellen Ereignissen oder über Vorhaben in ihren Firmen zu berichten oder um Wünsche vorzubringen. Meist führt ein Betreuer mehrere solcher Gespräche an einem Abend – dann ist es wichtig, sich nach jedem Gespräch kurze Notizen zu machen. (Das erleichtert die Nachbearbeitung.)

Unschön ist es, wenn bei einer Kundenveranstaltung die Mitarbeiter der Bank in einem Kreis beisammenstehen und sich gut unterhalten und die anwesenden Kunden sich selbst überlassen sind.

Diese „dritte Halbzeit“ einer Kundenveranstaltung bietet somit enorme Möglichkeiten für weitere Anknüpfungspunkte. In einer gemütlichen, netten und ungezwungenen Atmosphäre wurden oftmals schon mehr Geschäfte angebahnt als bei so mancher Verkaufsaktion.

Erst gezielte Nachbearbeitung bringt Verkaufserfolg Intensive Planung, gewissenhafte Vorbereitung, eine hohe Teilnehmerzahl und ein langer Abend – kurz: Ihre Firmenkundenveranstaltung war ein Erfolg. Doch wie wird daraus ein geschäftlicher Erfolg?

Sehr häufig wird in der Praxis die Nachbearbeitung dem Zufall oder der Eigeninitiative der Mitarbeiter überlassen. Und dann passiert oft gar nichts.

Nur ein verbindlicher Aktivitätenplan mit festen Terminen schafft die Basis für eine weitere Geschäftsintensivierung. Das bedeutet: Eine gezielte Nachbearbeitung ist aus verkäuferischer Sicht ein bedeutender Erfolgsfaktor bei Kundenveranstaltungen Zunächst zu den Teilnehmern der Veranstaltung. Sie sollten einen persönlichen Dankesbrief erhalten, um den Dialog mit dem Unternehmer fortsetzen zu können. Auch ein Telefonat ist möglich, bei dem eine Rückmeldung zur Veranstaltung eingeholt wird. Firmenkunden, die bereits bei der Veranstaltung in persönlichen Gesprächen Anliegen vorgebracht bzw. Interesse an bestimmten Themen signalisiert haben, sollten möglichst kurzfristig kontaktiert werden. Dies kann die Vereinbarung eines Gesprächstermins sein, aber auch der Versand von Informationsmaterial zu den angesprochenen Themen an den Kunden.

Wichtig ist – und das wollen wir nochmals herausstreichen: die Nachbearbeitung muss rasch erfolgen! Der Zeitfaktor spielt in dieser Phase eine entscheidende Rolle. Zwei oder drei Wochen nach der Veranstaltung hat der Unternehmer diesen Abend schon wieder ver-

Management gessen. Je schneller also der Dialog mit dem Kunden fortgesetzt wird, desto besser kann die positive und emotionale Wirkung der Veranstaltung für weitere Anknüpfungspunkte genutzt werden.

Nun zu jenen Kunden, die nicht gekommen sind: Bei jeder Veranstaltung gibt es eine Reihe von Firmenkunden, die sich zwar angemeldet haben, aber dann doch nicht gekommen sind. Diese Gruppe darf man auf keinen Fall ignorieren. Sie haben ja durch ihre ursprüngliche Anmeldung für die angebotenen Themen ein grundsätzliches Interesse bekundet und stellen daher ein Potenzial für weitere Vertriebsaktivitäten dar. Daher sollten auch diese Unternehmer einen Brief erhalten, in dem das Nichterscheinen bedauert wird und die Highlights der Veranstaltung zusammengefasst werden. Darüber hinaus kann der Betreuer anbieten, dass er die Veranstaltungsmappe mit der Zusammenfassung der Vorträge persönlich vorbeibringt.

Und wieder ist ein Betreuungsanlass und Impuls gegeben, um für weitere Geschäfte Ansatzpunkte zu haben.

Checkliste für die Planung einer Kundenveranstaltung

Inhaltliche Planung »» Welche Ziele sollen mit der Veranstaltung erreicht werden? »» Welcher Veranstaltungstyp ist am besten geeignet? »» Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? »» Welche Informationsquellen benötigt man zur Fixierung der Zielgruppe? »» Welche „opinion leader“ müssen eingeladen werden? »» Welche Themen sind derzeit aktuell? »» Was bewegt die Firmenkunden derzeit am meisten? »» Gibt es besondere externe Anlässe? »» Welche Neuerungen (z.B. neue Produkte) gibt es innerhalb der Bank für Firmenkunden? »» Wie kann das Thema ansprechend formuliert werden?

Personelle Planung »» Welche Vortragenden werden aus der Volksbank benötigt? »» Welche externen Referenten kommen in Frage?

Zusammenfassung

»» Wer soll vom Vorstand anwesend sein?

Kundenveranstaltungen sind heute ein wichtiges Instrument des Firmenkundenmarketings, das sich durch eine besondere Kommunikationsqualität auszeichnet. Gelungene Kundenveranstaltungen können wesentlich dazu beitragen, den Kontakt zu den Unternehmern zu vertiefen und die emotionale Kundenbindung zu verstärken. Kundenveranstaltungen sind aber nur dann eine erfolgreiche Investition, wenn sie nicht als isoliertes Ereignis, sondern als Teil eines umfassenden Vertriebskonzepts gesehen werden. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind dabei eine entsprechende Planung, Vorbereitung und Nachbearbeitung. Die hier aufgezeigten Ansatzpunkte sollen dazu beitragen, die Zufriedenheit der Firmenkunden zu verstärken und einen positiven Wirkungsgrad für die Bank zu erreichen. 

Zum Autor: Prof. Dr. Anton Schmoll ist Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor

»» Welche Führungskräfte der Volksbank sollen eingeladen werden? »» Wer bzw. welche Abteilungen sind innerhalb der Bank über die geplante Veranstaltung zu informieren? »» Welche PR-Aktivitäten sollen gesetzt werden? »» Welche Journalisten sind einzuladen?

Organisatorische Planung »» Wer tritt als Veranstalter auf? »» Mit welchen Institutionen wird kooperiert (z.B. Kammer)? »» Wer sind die Ansprechpersonen? »» Wie hoch sind die Kosten der Veranstaltung? »» Woher kommen die finanziellen Mittel? »» Ist das Veranstaltungsbudget geklärt? »» Wer ist der Projektverantwortliche für die Veranstaltung? »» Gibt es einen schriftlichen Aktivitätenplan? (Terminplan) »» Welcher Termin ist für die Veranstaltung am besten geeignet? »» Gibt es an diesem Tag andere (sportliche/kulturelle) Ereignisse? »» Welche Beginnzeit ist am günstigsten? »» Welcher Ort ist für die Veranstaltung am besten geeignet (bankextern/ bank­intern)?

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Management

Werte

neu definieren

Dieser Herausforderung haben sich Volksbanken-Geschäftsleiter im Rahmen des Bergforums gestellt. Begleitet hat sie dabei Stephan Schröer, der langjährige Abt von Königsmünster in Meschede.

Text: Andrea Karner Fotos: Karin Dlouhy

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Management

S

eit der Lehman-Pleite hat sich das Ansehen von Banken und Bankern dramatisch gewandelt. Das Vertrauen der Menschen hat in Empörung umgeschlagen. Gelebte genossenschaftliche Werte haben Volksbanken-Führungskräfte vom Banker-Bashing bisher weitgehend verschont. Die geplante Neustrukturierung des Volksbanken-Verbundes stellt sie vor neue Herausforderungen.

Mit dem ehemaligen Banker Stephan Schröer, der mit 27 Jahren der Welt des Geldes den Rücken gekehrt hat und als Mönch in das Benediktinerkloster eingetreten ist, hat die Volksbank Akademie einen mitreißenden Vortragenden für das Bergforum 2014 gefunden. Der ehemalige Abt des Benediktinerklosters Königsmünster in Meschede hat die Volksbanken-Führungskräfte am 3. und 4. September in Sölden begleitet und das Thema „Freiheit und Dienst – Werte im Spannungsfeld von modernem Unternehmertum“ mit den Volksbankern erarbeitet. „Wer führen will, der muss mit sich selbst im Reinen sein, sich im Griff haben und seine ganz persönlichen Werte vorleben“, ist der Benediktiner-Mönch überzeugt. Als Abt ist er 25 Jahre lang nicht nur den Mitbrüdern, sondern auch den angeschlossenen Wirtschaftsbetrieben vorgestanden. Die Führungsrolle hat er sich erst selbst erarbeiten müssen, als er mit 27 Jahren in den Konvent eingetreten ist.

Im „ora et labora“ hat er für sich selbst die Werte gefunden, die es ihm ermöglichten, mit sich selbst und seinen Mitmenschen in Frieden zu leben und sich dem Alltag in Demut zu beugen.

Das „bete und arbeite“ versteht er als einfache Formel für das Zeitmanagement im Kloster. Sieben Stunden Schlaf, sieben Stunden Arbeit, drei Stunden Gebet, drei Stunden Lesung und vier Stunden für die Mahlzeiten verordnen die Ordensregeln den Benediktinern. Bis zu seinem Eintritt ins Kloster ging es Stephan Schröer allein um das „labora“, um die Arbeit. Wer aber auf Dauer gute Arbeit leisten wolle, der müsse sich

auch dem „ora“ stellen, dem Beten. Für Manager übersetzt er es mit „dem Horchen auf die eigenen Bedürfnisse“. „Und wie sieht Ihr Alltag aus?“, fragte Schröer die Teilnehmer am Bergforum. „Halten Sie vier Tage Mallorca für Urlaub? Wann haben Sie zuletzt ein Buch von der ersten bis zur letzten Seite gelesen?“ Gestressten Managern empfiehlt der Mönch: „Tun Sie eins nach dem anderen. Nehmen Sie sich Zeit, wieder einmal mit Muße im Garten zu arbeiten. Setzen Sie sich ans Klavier oder erweitern Sie die Streckenführung Ihrer Modelleisenbahn.“ Es gelte, Anstrengung und Erholung in das rechte Verhältnis zu setzen, die eigenen Bedürfnisse und die der anderen ernst zu nehmen. Dann würde Arbeit nicht zur Last, sondern zur Lust.

Dauer fertig bringen, „nicht neidisch, nicht maßlos, nicht eigensinnig, nicht argwöhnisch zu sein“, wie Benedikt es seinen Mönchen empfiehlt. Wer lerne, in Demut und Liebe seine Mitmenschen und seine Umwelt anzunehmen, der beuge Bluthochdruck, Magengeschwüren und entzündlichen Darmerkrankungen jedenfalls vor.

Kein Manager solle „die eigene Größe dadurch gewinnen, dass er andere klein macht“. Denn Kränkungen würden krank machen und den Eifer von Mitarbeitern zerstören. In den „Dienstvorschriften“ für den Cellerar, der Finanzchef des Klosters, heißt es zum Beispiel: „Der Cellerar soll weise, reifen Charakters, nicht überheblich, nicht verletzend sein.“ Eine realistische Einschätzung des eigenen Könnens besitzt aber nicht nur

Stephan Schröer: „Wer führen will, der muss mit sich selbst im Reinen sein.“

Stephan Schröer betrachtet die Benediktusregel auch als eine Art Betriebsanleitung für einen erfolgreichen Manager. Sie formuliert Managementqualität mit dem „entschlossenen Ernst des Meisters“ und der „liebevollen Güte des Vaters“. Ein Manager müsse sein Handwerkszeug zielorientiert einsetzen und im Unternehmen eine offene und damit kreative Atmosphäre schaffen, wie es Benedikt vom Abt verlangt, der „suche mehr geliebt als gefürchtet zu werden.“ Der Lohn dafür sei nicht nur der Erfolg des Unternehmens, sondern vor allem auch die Wertschätzung des Managers als Mensch. Nur wer diese Wertschätzung erfahre, würde es auf

für Manager zentrale Bedeutung. Am Berg kann die eigene Fehleinschätzung über das eigene Leben und den Tod entscheiden. Eine Seilschaft wird nur Kameraden aufnehmen, die sich dieser Verantwortung bewusst sind.

Nach ausgiebiger Diskussion mit Stephan Schröer machten sich die Volksbanker auf, die Wildspitze zu besteigen. Der Aufstieg von Vent zur Breslauer Hütte bot Gelegenheit, die Eindrücke aus dem Vortrag von Stephan Schröer nochmals in Ruhe zu reflektieren, bevor man am 5. September in drei Seilschaften zur Wildspitze aufbrach (siehe dazu auch S. 50). 

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Management

Mehrere kleine Kräfte vereint … … bilden eine große, lautet der alte Spruch von Hermann Schulze-Delitzsch, um Genossenschaften zu erklären. Er passt auch auf die neue Finanzierung des Crowdfundings, dem der Forschungsverein für Genossenschaftswesen (FOG) eine Diskussionsveranstaltung widmete.

Text:

Andrea Karner

W

Foto ÖVAG: Robert Polster

as hat Crowdfunding mit Genossenschaft zu tun? Ist es nur der neudeutsche Begriff für etwas alt bewährtes? Sind Genossenschaften brauchbare Instrumente für Crowdfunding? Diesen Fragen hat sich die Vortrags- und Diskussionsveranstaltung des FOG gewidmet, die am 9. September an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Wien stattgefunden hat.

In seinem Einleitungsstatement stellte Prof. DDr. Hans Hofinger die Frage: „Ist Crowdfunding eine gewollte Umstellung unseres alten, bewährten Bankensystems hin zu Unternehmensanleihen?“ Genossenschaftsbanken seien in der Geschichte immer Stolz darauf gewesen, kleinen und mittleren Unternehmen einer Region Liquidität zur Verfügung zu stellen. Aktuell würden neue Rechnungslegungsvorschriften und Eigenmittelbestimmungen diese traditionelle Aufgabe immer stärker beschneiden.

Gemessen an den Werten der Selbsthilfe, Selbstverwaltung, Selbstverantwortung sei Crowdfunding der Genosenschaft sehr ähnlich. Auch der Förderauftrag würde beim Crowdfunding „in gewissem Sinn“ erfüllt. Eine Kontrolle, wie sie im Rahmen der genossenschaftlichen Revision bestehe, würde dieser neuen Art der Finanzierung aller24

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Management dings fehlen. „Es ist daher interessant, das Thema Crowdfunding vor allem im Interesse des Mitglieder- und Gläubigerschutzes zu betrachten“, so Hofinger.

Was passieren kann, wenn Menschen im großen Stil eingeladen werden zu investieren und ein ausreichender Anlegerschutz nicht besteht, erläuterte der Hauptredner der Veranstaltung, Univ.-Prof. Dr. Markus Dellinger, am Beispiel des Panamakanals. Zur Finanzierung der Errichtung wurde eine Aktiengesellschaft, die „Compagnie Universelle du Canal Interocéanique“, gegründet, die eine ebenso hohe Rentabilität versprach wie die Gesellschaft zum Bau des Suez-Kanals. Dann explodierten die Kosten. Die Compagnie emittierte immer wieder neue Schuldverschreibungen bis sie am 15. Dezember 1888 völlig zahlungsunfähig war. „Wegen des nichtkommerziellen Unternehmensgegenstandes der Gesellschaft, des Baus eines Kanals, wurde sie nach damaliger gesetzlicher Regelung als nicht konkursfähig behandelt, was ein vermögensauseinandersetzendes Konkursverfahren ausschloss“, erklärte Dellinger. Der Zusammenbruch der Gesellschaft habe in Frankreich den größten Finanzskandal des 19. Jahrhunderts ausgelöst.

Aufgrund solcher Erfahrungen habe der Gesetzgeber nach und nach im-

mer komplexere Regelungen erlassen, um den Anlegerschutz weitgehend lückenlos sicherzustellen. In Österreich sei diese Überregulierung heute das Haupthindernis bei jeder Finanzierung über Bürgerbeteiligung. Der Gesetzgeber behalte „die gewerbliche Entgegennahme von Geldern der Bevölkerung als Einlagengeschäft den streng überwachten Banken vor“, so Dellinger, ebenso die Kreditvermittlung.

Als bekanntestes Beispiel für einen Konflikt mit dem Bankwesengesetz (BWG) nannte der Syndikus der Raiffeisenverbandes den Waldviertler Schuh­ erzeuger Heini Staudinger, der sich bei etwa 300 Freunden und Bekannten Geld ausgeborgt hatte, um sein Unternehmen Gea zu finanzieren. Verzinsen wollte er die Einlagen mit vier Prozent. Das habe die Finanzmarktaufsicht als konzessionspflichtiges Einlagengeschäft gewertet, was nach Anfechtung Staudingers auch der Verwaltungsgerichtshof bestätigt habe.

Die Gründung einer Genossenschaft hätte in diesem Fall eine Lösung sein können, wenn der Förderauftrag etwa gelautet hätte, „die Mitglieder zu bevorzugten Preisen mit den Produkten zu versorgen.“ Dellinger nannte dazu das Beispiel der Berliner Tageszeitung TAZ, die sich in einer ganz ähnlichen Situation wie

Staudigner mit einer Einladung zur Beteiligung an ihre Leser gewandt habe. „Motto, wenn es euch ein Anliegen ist, dass es unsere unabhängige Zeitung weiter gibt, dann laden wir euch ein euch zu beteiligen.“ Die Zeichnung und Einzahlung von Geschäftsanteilen sei jedenfalls kein Einlagengeschäft, wie Dellinger ausführte, sondern die Hingabe von Eigenkapital. „Daher gibt es hier im ersten Schritt keinen Konflikt mit dem BWG.“ Beispiele für erfolgreiches nutzenorientiertes Crowdfunding in der Form von Genossenschaften reichen oft bis ins 19. Jahrhundert zurück. Als historisches Beispiel nannte der Raiffeisen-Syndikus Milchbauern, die sich zusammenschlossen, um durch die gemeinsame Verarbeitung und die Veredelung des Rohstoffes einen höheren Ertrag zu erzielen. Die Palette reiche heute „von der Rettung eines Dorfgasthauses über die Gründung von Hackschnitzeloder Photovoltaikgesellschaften bis hin zu Tourismusverbänden, die unter Einbindung aller Betroffenen genossenschaftlich finanziert und organisiert werden.“ Lesen Sie mehr über die rechtliche Würdigung des Problems „Genossenschaften als Instrument für Crowdfunding“ in der aktuellen Schriftenreihe des FOG.

Zukunftder derGenossenschaft Genossenschaft–– Zukunft Genossenschaftder derZukunft Zukunft Genossenschaft MARBURGER SCHRIFTEN MARBURGER SCHRIFTEN 115 ZUR GENOSSENSCHAFTLICHEN KOOPERATION ZUR GENOSSENSCHAFTLICHEN KOOPERATION

115

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Blueprint für eine Dekade Genossenschaften Blueprint des des IGB IGB für eine Dekade der der Genossenschaften in kritischer Betrachtung in kritischer Betrachtung Marburger Kolloquium Marburger Kolloquium 2013 2013 Herausgegeben von Prof.

Dr. Sascha und Prof.

Dr. Hans-H. Münkner Herausgegeben von Prof.

Dr. Sascha MöllsMölls und Prof.

Dr. Hans-H. Münkner

Mölls | Hans-H. Sascha H.Sascha Mölls H. | Hans-H. MünknerMünkner [Hrsg.] [Hrsg.]

Blueprint desfür IGBeine für eine Blueprint des IGB Dekade der Genossenschaften Dekade der Genossenschaften in kritischer Betrachtung in kritischer Betrachtung Marburger Kolloquium Marburger Kolloquium 2013 2013

Nomos Nomos

S., brosch., 39,– € 2014,2014, 155 S.,155 brosch., 39,– € 978-3-8487-1778-1 ISBN ISBN 978-3-8487-1778-1 (Marburger Schriften zur genossenschaftlichen Kooperation, Bd. 115) (Marburger Schriften zur genossenschaftlichen Kooperation, Bd. 115) www.nomos-shop.de/23476 www.nomos-shop.de/23476 Aus Anlass des Internationalen Jahres der Genossenschaften erstellte der InterAus Anlass des Internationalen Jahres der Genossenschaften 2012 2012 erstellte der Internationale Genossenschaftsbund eine Blaupause für eine Dekade der Genossenschafnationale Genossenschaftsbund eine Blaupause für eine Dekade der Genossenschaften 2012-2020, die jedoch auf Probleme europäischer Konsumgenossenschaften ten 2012-2020, die jedoch starkstark auf Probleme europäischer Konsumgenossenschaften ausgerichtet istteilweise und teilweise unrealistische Erwartungen weckt.

Der wurde Text wurde ausgerichtet ist und unrealistische Erwartungen weckt.

Der Text daherdaher in einem Kolloquium mit Genossenschaftswissenschaftlern aus dem deutsch2013 2013 in einem Kolloquium mit Genossenschaftswissenschaftlern aus dem deutschsprachigen Raum diskutiert.

Die Ergebnisse dieser kritischen Analyse liegen sprachigen Raum diskutiert.

Die Ergebnisse dieser kritischen Analyse liegen jetzt jetzt vor. vor.

Mit Beiträgen vonJ.Dirk J. Lehnhoff, Johannes Blome-Drees, Holger Blisse, Michael Stappel, Mit Beiträgen von Dirk Lehnhoff, Johannes Blome-Drees, Holger Blisse, Michael Stappel, Robert Philipps, Franco Taisch, Alexander Jungmeister, Ingrid D’Incà-Keller, Andrea Robert Philipps, Franco Taisch, Alexander Jungmeister, Ingrid D’Incà-Keller, Andrea Karner, Sascha H. Mölls, und Hans-H. Münkner.

Karner, Sascha H. Mölls, AnkeAnke StehrStehr und Hans-H. Münkner.

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Wirtschaft

Wo bleibt die Kraft der Genossenschaft?

Obwohl jeder Vierte in Deutschland Mitglied einer Genossenschaft ist, bemerkt Wilhelm Kaltenborn die Kraft der Genossenschaftsbewegung nicht. In seinem neuen Buch „Schein und Wirklichkeit“ ortet der Aufsichtsratsvorsitzende der Zentralkonsum eG in Berlin Handlungsbedarf für Genossenschaften und ihre Verbände. Holger Blisse hat das streitbare Werk für Sie gelesen.

U

m es gleich vorwegzunehmen: Wilhelm Kaltenborn hat ein lehr- und kenntnisreiches Buch geschrieben. Aus allem spricht beim Autor Sympathie für das genossenschaftliche Ganze, daher könnte auch die Motivation stammen für dieses gut lesbare, mitunter sogar spannende, z. B. wenn Widersprüche aufdeckende Werk.

Man möchte fast schreiben, dass Wilhelm Kaltenborns Buch zu einem Zeitpunkt erscheint, zu dem die Genossenschaftswelt im Umbruch begriffen ist. Auf der einen Seite finden große internationale Veranstaltungen statt, wo die Erfolge auch von internationalen Beratungsunternehmen bekräftigt werden, auf der anderen Seite ‚lösen‘ sich die bisherigen Strukturen z. B. durch Genossenschafts- und Verbandsfusionen ‚auf‘. Es wäre zu bedauern, würde das Buch, verbunden mit seiner Erklärung für die Gründe, den Verlust eines Genossenschaftswesens ankündigen, wie wir es kennengelernt und überliefert bekommen haben. Die Hoffnung auf neue Genossenschaften besteht; diesen helfen einfachere Startbedingungen und ‚alte‘ und gesunde Genossenschaften als Vorbilder.

Der Autor wendet sich durchaus brisanten Themen zu wie aus aktuellem Anlass z. B. der Gründungswelle im Bereich Erneuerbare Energien als Folge vor allem der garantierten Einspeisevergütung, neuen ‚Genossenschaften‘ außerhalb der Rechtsform der (eingetragenen) 26

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Genossenschaft oder der Gestaltung einer ‚kleinen Genossenschaft‘ (Kooperationsgesellschaft) im deutschen GenG. Aus historischer Perspektive behandelt er u.a. ausführlich den Anschlusszwang respektive die Pflichtmitgliedschaft in den Verbänden, eingeführt in der Zeit des Nationalsozialismus, und fragt, ob diese gesetzliche Vorschrift heute noch

„Genossenschaften

können ein wohltuendes Korrektiv in einer Gesellschaft sein, in der es mehr Erfolg verspricht, die Ellenbogen gegen den Nachbarn einzusetzen als mit ihm Hand in Hand gemeinsam nach Erfolg zu streben.

“

(Wilhelm Kaltenborn, S. 322)

zeitgemäß sei (S. 270). Zeitraumübergreifend stellt der Autor, heutiger Aufsichtsratsvorsitzender der Zentralkonsum eG und langjährig aktiver Insider des Genossenschaftswesens, z. B. dem Argument der Insolvenzfestigkeit der Genossenschaft aufgrund der Prüfung den „durch totales Verschweigen“ über-

gangenen wirtschaftlichen „Untergang eines Prüfungsverbandes“ (S. 309) gegenüber. Zu allem hat er gründlich in Quellen und Zeugnissen der jeweiligen Epoche recherchiert; er legt damit Fundamente und Fakten frei, wie er sie in der Selbstdarstellung des heutigen Genossenschaftswesens, aber auch teilweise der zeitgenössischen Genossenschaftswissenschaft nicht 1:1 abgebildet vorfindet. Für aktuelle Informationen und Positionen greift der Autor zusätzlich auf Internetrecherchen und die Webpages der untersuchten Institutionen auch aus der Genossenschaftswissenschaft (ab S. 317) zurück.

Informationen zum Genossenschaftswesen, so wie es öffentlich wahrgenommen wird, stellen vor allem die Verbände bereit. Hier prüft Kaltenborn, wie zutreffend diese Informationen sind.

Unterschiedliche öffentliche Positionen erschließt er aus dem Urteil der Parteien (S. 105-110), sie spiegeln sich auch auf internationaler Ebene wider. Weniger würde man die Stimme(n) der Mitglieder wahrnehmen, in großen Genossenschaften vor allem aufgrund der in der Praxis bevorzugt indirekten Demokratie mit Vertreterversammlungen. Er spricht damit das Thema an, wie (mitglieder-) groß eine Genossenschaft werden sollte, um ‚genossenschaftlich‘ zu bleiben.

Hier sei die grundsätzliche Frage eingebracht, als wie anfällig ein größer und anonymer werdendes System zu beurteilen ist, wenn es vom (freiwilligen)

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Verzicht des Einzelnen für das Ganze lebt, dessen es zumindest bei der Ingangsetzung einer Genossenschaft bedarf. Denn wenn sich das Ganze im Zeitverlauf diesen Verzicht aneignen kann und ihn vereinzelt, ohne alle weiter daran teilhaben zu lassen, kommt es zu dem, was der Autor vermisst: Eben nicht mehr die Menschen nutzen in Genossenschaften selbst ihre eigenen Fähigkeiten, sondern die Vorteile erreichen einige wenige, höchstens die im System Beschäftigten – also nur im Idealfall der Produktivgenossenschaft auch noch die Eigentümer, die Mitglieder. Demzufolge mag es nicht überraschen, wenn aus Sicht eines Verbandes auch die Gehaltssumme als ein Teil des gesellschaftlichen Engagements von Genossenschaften ausgegeben wird (S. 130).

Ein gesellschaftspolitischer Zugang über eine nicht nur die Wirtschaft und den Erwerb der Menschen fördernde Genossenschaft zählt die Genossenschaft zu den Konzepten innerhalb einer Economie Sociale; erweitert in Richtung eines internationalen Genossenschaftsverständnisses, findet es sich in den Prinzipien des Internationalen Genossenschaftsbundes wieder. Aber auch hier

werden die Menschen in einer Beiträge leistenden Rolle gefordert, um die Genossenschaft nutzen zu können. Ohne Einsatz welcher Art auch immer gibt es keinen genossenschaftlichen Erfolg.

An mancher Stelle möchte man den Autor dann etwas bremsen, wenn er berechtigte Kritik gemessen am Bezugspunkt unausgewogen stark gewichtet,

und ihre Verbände einen Gefallen tun, was die Stabilität des – teilweise auch schon erschütterten (S. 129) – Systems der ‚alten‘ Genossenschaften angeht, wenn man sich zu weit öffnet. Denn der Erfolg der ‚alten‘ Genossenschaften trägt derzeit das System.

Das Buch lädt ein zu Zustimmung und zum Widerspruch. Ein Wider-

„In Deutschland ist eine Genossenschaftsbewegung

trotz der Tatsache, dass fast jeder vierte Mensch [...] hierzulande Mitglied einer Genossenschaft ist (einer eingetragenen), nicht vorhanden.

“

(Wilhelm Kaltenborn S. 326)

z. B. den Vorwurf einer in den Gesetzeskommentaren oberflächlichen und nicht bis zur Beteiligung an der Volksversicherung zurückgeführten Begründung für § 1 Abs. 2 Nr. 2 GenG (S. 116, 225229). Dagegen vertieft er die Nr. 1 nicht.

Oder wenn die Idee um eine Kooperationsgesellschaft – wieder – auflebt, wie sie Bialek 1995 eingebracht hatte. Fraglich ist, ob sich die Genossenschaften

spruch erweist sich als eine Herausforderung, da er ebenso gut fundiert werden muss, wie im Buch argumentiert wird. Das Buch empfiehlt sich sowohl für eine Lektüre von Anfang an als auch kapitelweise. Es trägt dazu bei, den eigenen Standpunkt zu prüfen und sachkundig zu erweitern. 

Holger Blisse

Wilhelm Kaltenborn Schein und Wirklichkeit – Genossenschaften und Genossenschaftsverbände. Eine kritische Auseinandersetzung.

Berlin 2014, Verlag Das Neue Berlin ISBN 978-3-360-02189-2 357 S., Hardcover, EUR 20,60

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Internationale victor Awards 2014 Dieses Jahr fand zum 11. Mal die Verleihung der victor-Awards statt.

Bank des Jahres ist die Raiffeisenkasse Bruneck. In der neuen Kategorie „Nachhaltigkeit“ gewann die GLS Gemeinschaftsbank. Unter den neun prämierten Banken fanden sich sieben Genossenschaftsbanken.

Foto:

www.christian-husar.com

D

ie gesamte Bankenbranche ist in Bewegung. Zukunftsorientierte Strategien, ein fittes Führungsteam, motivierte Mitarbeiter und eine starke Unternehmenskultur sind ein Muss.

Dass viele Bankinstitute trotz der anhaltenden Krise Stärke, Flexibilität und Innovationsgeist beweisen, zeigen siegreiche Banken und Sparkassen aus dem deutschsprachigen Raum auf der victor-Gala. Die Bewegung, die für diese turbulente Zeit steht, war das Motto der diesjährigen Veranstaltung, die Ende September in Baden bei Wien stattfand.

Auch in diesem Jahr lag die Anzahl der teilnehmenden Banken wieder im dreistelligen Bereich. victor verzeichnet heuer sogar die höchste Teilnehmerzahl in der Geschichte. Die Institute nutzten die Standortanalyse, um sich Klarheit zu verschaffen und die Bank mit allen ihren Herausforderungen und Stärken im Blick zu haben, um gerade in diesen Zeiten am Ball zu bleiben. Die Institute mit den besten Ergebnissen wurden prämiert.

Unter den vielen prominenten Gästen war auch der Volksbankensektor gebührend vertreten. Direktor Christian Schilcher von der Volksbank Tullnerfeld, Bernhard Bregesbauer von der Volksbank Wien-Baden, und Vorstandsdirektor Peter Hohensinner von der Volksbank Linz-Wels-Mühlviertel fieberten bei der Prämierung der Siegerbanken mit. Direktor Mag. Martin Heilinger von der Volksbank Niederösterreich Süd war als Vortragender zum Thema „WERTsparbuch“ zu Gast (wir berichten auf S. 30) und der Geschäftsführer 28

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der Volksbank Akademie, Dr. Markus Bunk fungierte am Kongress als Kongressbeirat und bewertete die Ideen der Einreichungen für das World Café.

Neben den Kategorien Bank des Jahres, Strategie, Führung, Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Kunde, Firmenkunde und Dynamik sind dieses Jahr zwei neue hinzugekommen: die Kategorien „Newcomer of the Year“, mit diesem Preis wird die herausragendste Bank unter den Erstteilnehmern gekürt, und „Nachhaltigkeit“. „Uns war es wichtig, auch Banken vor den Vorhang zu bitten, die sich diesem Wertekorsett verschreiben und ihr gesamtes Tun auf Nachhaltigkeit ausrichten. Besonders erfreut waren wir, dass wir über 70 Einreichungen mit sehr interessanten Projekten erhielten. Umso herausfordernder war die Auswahl der siegenden Institute durch die Expertenjury und die Publikumsbewertung.“ Die Bank des Jahres 2014 heißt Raiffeisenkasse Bruneck. Nach einem österreichischen Sieg 2012, einem deutschen Sieg im vergangenen Jahr, sind heuer die Südtiroler ganz vorne. Die Raiffeisenkasse Bruneck ist bei der victor Gala kein unbekanntes Institut. Holten sie bereits in den vergangenen Jahren Siege in den Kategorien Strategie (2012) und Dynamik (2010), ist ihnen heuer der Gesamtsieg sicher. Bei der Experten-Jury kristallisierte sich die Raiffeisenkasse Bruneck eindeutig als Sieger heraus. Mit fast 2000 Punkten sind sie heuer der Spitzenreiter unter den Teilnehmern.

Nicht nur Bank des Jahres, die Raiffeisenkasse Bruneck liegt auch im Bereich Strategie an der Spitze. Mit exakt 436 Punkten ist sie ganz vorne dabei.

Im Bereich Führung punktete die Raiffeisenbank Wels. Die Eigenwahrnehmung ist reflektiert; Führungskräfte schätzen sich realistisch ein, das Eigenbild passt zum Fremdbild. „Selbständiges Arbeiten“ „angenehme Arbeitsatmosphäre“ oder „Zusammenhalt im Team“. Das sind die Stimmen der begeisterten Mitarbeiter der siegenden Raffeisenbank Au in der Kategorie Mitarbeiter. Dass dies nicht nur Einzelmeldungen sind, lässt sich an den Zahlen deutlich ablesen: Obwohl 54 Prozent der Mitarbeiter „Performer“ sind, klagt kein einziger über Zeitdruck bei der Aufgabenerledigung. Und so sind 69 Prozent absolut überzeugt, 54 Prozent der Mitarbeiter würden ihre Bank als Arbeitgeber sofort weiterempfehlen, was zu einer Nettoweiterempfehlungsquote von plus 38 führt.

König der Unternehmenskultur ist die Volksbank Mittweida aus Deutschland, die mit den Leitsätzen „Basis für das Miteinander ist Vertrauen“ und „Wir wollen die beste Leistung für den Kunden“ die gemeinsame Kultur sowohl in den Köpfen der Mitarbeiter als auch Führungskräfte tief verankert hat.

Die Raiffeisenbank Eberndorf überzeugt durch Leistung und einen unermüdlichen Schaffens- und Gestaltungsdrang in einem harten Umfeld in der Kategorie Kunde. Die Leistung zeigt sich beispielsweise in einem Beratungs-

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Die Raiffeisenkasse Bruneck ist Bank des Jahres 2014.

wert - also dem kumulierten Wert für Beratungsqualität und -häufigkeit - von über 78 Prozent. Mehr als 80 Prozent der Kunden empfinden das Institut als äußerst engagiert, über 70 Prozent fühlen sich bestens beraten und betreut und 65 Prozent fühlen sich wirklich verstanden. Die Nettoweiterempfehlungsquote beim Berater liegt bei plus 47.

Der Sieg in der Kategorie Firmenkunde geht verdient an das Bankenhaus Schelhammer & Schattera. So sind fast 90 Prozent der Firmenkunden in einem regelmäßigen Dialog mit der Bank. 67 Prozent der Kunden haben im vergangenen Jahr ein neues Produkt abgeschlossen. Für fast 70 Prozent ist die Bank die erste Anlaufstelle bei Fragen und Anliegen und über 90 Prozent erleben, dass die Bank hält, was sie verspricht.

Die Raiffeisenkasse Eisacktal aus Südtirol hat sich wiederum bei der vergangenen victor-Messung ein ehrgeiziges Ziel gesetzt und dieses auch erreicht. Durch intensives Arbeiten in zahlreichen Projekten und Arbeitsgruppen im Bereich Führung und Strategie erreichten sie bereits viel. So liegt es nahe, dass sie mit plus 180 Punkten im

Vergleich zur letzten Messung den Sieg in der Kategorie Dynamik holten.

In der neuen Kategorie Newcomer sorgt die Sparkasse Amberg-Sulzbach aus Deutschland für Aufmerksamkeit.

Bei ihrer ersten Teilnahme erzielten sie unter den Newcomern den höchsten Punktwert. Sie zeigt vor allem bei der Identifikation mit Strategie, Werten und Normen auf.

Klarer Sieger in der Kategorie Nachhaltigkeit war die GLS Gemeinschaftsbank, die Jury und Publikum absolut überzeugte. Die weiteren Top-Banken aus der Kategorie Nachhaltigkeit sind: »» Evangelische Bank, Deutschland »» Raiffeisenbank Region Eferding, Österreich »» Steyler Ethik Bank, Deutschland »» Volksbank Bühl, Deutschland 

Die Siegerbanken 2014 auf einen Blick Bank des Jahres: Raiffeisenkasse Bruneck (I) Kategorie Strategie: Raiffeisenkasse Bruneck (I) Kategorie Führung: Raiffeisenbank Wels (A) Kategorie Mitarbeiter: Raiffeisenbank Au (A) Kategorie Unternehmenskultur: Volksbank Mittweida eG (D) Kategorie Kunde: Raiffeisenbank Eberndorf (A) Kategorie Firmenkunde: Bankhaus Schelhammer & Schattera AG (A) Kategorie Dynamik: Raiffeisenkasse Eisacktal (I) Kategorie Newcomer: Sparkasse Amberg-Sulzbach (D) Kategorie Nachhaltigkeit: GLS Gemeinschaftsbank eG (D) Mehr über victor und die victor-Gala unter: www.bankdesjahres.com und www.victorgala.com

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WERTsparen im victor World Café!

Bei der Preisverleihung im Rahmen der „victor-Gala“ im September hat Mag. Martin Heilinger das WERTsparbuch präsentiert, das als eines von fünf Projekten im neu geschaffenen World Café ausgezeichnet wurde.

Text: Christian Petz Fotos: emotion banking GmbH

Nachhaltigkeit in der „genossenschaftlichen Muttermilch“

den Geschäftsberichten auch im Detail dokumentiert wurde.

Seit 160 Jahren wird in Genossenschaftsbanken nach dem Motto der Selbsthilfe und Selbstverantwortung gewirtschaftet. Das in den letzten Jahren populär gewordene Wort Nachhaltigkeit wurde in Wahrheit von Regionalbanken immer schon gelebt. Das Abkehren der zentral geführten Finanzindustrie und leider auch von vielen Spitzeninstituten dezentraler Sektoren von diesen Werten hin zu Gewinnmaximierung und einer Expansionsrally beschädigte auch das Image der Genossenschaftsbanken dauerhaft. Die Notwendigkeit, sich noch konsequenter und mit mehr Transparenz für die Kunden dem Thema Nachhaltigkeit zu widmen, lag also auf der Hand.

Umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement als Voraussetzung Dieses Nachhaltigkeitsmanagement war für sämtliche Pilotbanken wesentlich, um auch gegenüber Kunden die Bemühungen der Regionalbank um das Thema transparent offenlegen zu können. Die Volksbank Niederösterreich Süd führte danach in einem zweiten Schritt auch eine nachhaltige Produktpalette ein, an deren Spitze das WERTsparbuch steht. Internes umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement ist also Voraussetzung, um das Thema auch kommunizieren und in Produkte verpacken zu können und nicht in den Verdacht des ‚Greenwashing‘ zu kommen.

Finanzkrise und das Bekennen zur Fehlentwicklung

Nachhaltig sparen – das „Missing Link“

Die Österreichische Volksbanken AG als Spitzeninstitut eines genossenschaftlichen Verbundes wurde sich nach Notverstaatlichung und Finanzkrise ihrer Verantwortung gegenüber Menschen, den Regionen und der Umwelt wieder bewusst. Schon bald wurde ein CR-Team aus fast allen Bereichen des Unternehmens gegründet. Neben den Projekten im eigenen Haus unterstützte das CR-Team rund um Mag. Ernst mit dem Jahr 2011 beginnend zunächst die Volksbank Krems-Zwettl und anschließend die Volksbanken Graz-Bruck sowie Niederösterreich Süd. Diese drei Pilotbanken führten ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement ein, das in

Das WERTsparbuch ist die Befriedigung des Kundenbedarfes, neben nachhaltigen Wertpapieren auch im Sparbereich Geld für ethische Veranlagungen widmen zu können. Durch die Einführung eines eigenen Verrechnungskreises ist es möglich, die mittels WERTspar­ einlagen herein genommenen Gelder auch den entsprechenden WERTkrediten zuordnen zu können. WERTkredite können nur in folgende Finanzierungsfelder fließen: nachhaltige Gebäude, soziales Wohnen, Bildung & Kultur, Umweltschutz, sozialer Sektor, Gesundheit, nachhaltige Mobilität, nachhaltige Landwirtschaft und nachhaltige Unternehmen. Als Ausschlusskriterien

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wurden definiert: Rüstung, Atomenergie, Fossile Energie, Glücksspiel, Prostitution und Unternehmen, welche in Korruption und Menschenrechtsverletzungen verwickelt sind. Sollte das Volumen der WERTspareinlagen nicht durch WERTkredite gedeckt sein, verpflichtet sich die Bank, den überschießenden Teil in nachhaltige Wertpapiere oder Invest­mentfonds zu veranlagen. Jeder Sparer erhält einmal jährlich einen Transparenzbericht, in dem dokumentiert ist, wieviel WERTkreditvolumen wieviel WERTspareinlagenvolumen gegenüber steht. Auch die Kreditstruktur wird an Hand der neun Finanzierungsfelder dargelegt.

Nachhaltiges Veranlagungsuniversum Die Kunden der Volksbank Niederösterreich Süd werden bei ihren Veranlagungsentscheidungen mittels eines Veranlagungsuniversums in ihrer Entscheidung unterstützt. Dieses unterteilt sich in die traditionelle und die nachhaltige Welt und trifft eine Vorauswahl von Produkten für die Veranlagungsklassen Sicherheit, Ertrag und Wachstum. Somit ist es möglich, jedem Kunden bei seiner Vorsorge auch die Aspekte der nachhaltigen Veranlagung näherzubringen.

Interne und externe Effekte der Nachhaltigkeit Die Präsentation des WERTsparbuches und des umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements lösten bei Kunden und Journalisten überaus positive Reaktionen aus. Auch die Mitarbei-

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ter der Volksbank Niederösterreich Süd wurden mit viel Lob zum Engagement der Bank und ihrer nachhaltigen Produktpalette überschüttet. Die Vorgabe der Geschäftsleitung ist es, das Thema Nachhaltigkeit den Kunden in jedem Beratungsgespräch näherzubringen.

Für den Verkauf von WERTsparbüchern oder nachhaltigen Wertpapieren gibt es keine Zielvorgaben. Trotz dessen blieb das WERTsparbuch ein Nischenprodukt. Bei einem geschätzten derzeitigen Marktpotential von fünf Prozent der Bevölkerung mit Schwerpunkt in urbanen Regionen ist das auch nicht verwunderlich. Der viel wesentlichere und unterschätzte Effekt des Themas war die starke Identifikation eines Großteils der Mitarbeiterschaft damit. Viele Projektinitiativen und ein positives Thema im Kunden- aber auch Freundeskreis stärken die Mitarbeiter in ihrem Auftreten in einer aktuell bankenfeindlichen Umwelt. Mittlerweile ist die Volksbank Niederösterreich Süd eine der am stärksten wachsenden aber auch ertrag­ reichsten Regionalbanken.

Volkswirtschaftliche Verantwortung Jede Bank trägt Verantwortung für ihre Kunden und Eigentümer. Nachhaltiges Banking ergänzt die Verantwor-

tung um ihre Region, Mitarbeiter und Umwelt. Aus dieser Verantwortung versucht die Volksbank Niederösterreich Süd mit Veranstaltungen, Präsentationen in den Geschäftsstellen, Schwerpunktartikeln in Medien und Informationsweitergabe im Kundengespräch eine möglichst breite Bevölkerungsschicht mit dem Thema Nachhaltigkeit zu infizieren. 

Das WERTsparbuch ist als einziges österreichisches Produkt ausgezeichnet worden. Mag. Martin Heilinger hat den Preis für die Volksbanken entgegengenommen. cooperativ 4/14

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Wohnbaukompetenz aus einer Hand IMMO-BANK und start:bausparkasse stellen sich als Wohnbau-Kompetenzcenter des Sektors auf. Der Vorstandsvorsitzende der start:gruppe Thomas Köck spricht mit cooperativ über die nächsten Meilensteine.

cooperativ: Herr Generaldirektor Köck, jüngst haben Sie die neue Marke start: aus der Taufe gehoben und so gemeinsam mit der IMMO-BANK den nächsten logischen Schritt in Richtung Wohnbaukompetenzzentrum gemacht. Wie geht’s jetzt weiter?

Zur Person: Mag. Thomas Köck ist seit 2012 Generaldirektor der start:gruppe.

Seine Karriere führte den 44-jährigen Betriebswirten über KPMG Consulting und den Österreichischen Genossenschaftsverband in die Allgemeine Bausparkasse (ABV), die seit September 2014 gemeinsam mit der IMMO-BANK als start:gruppe am Markt auftritt.

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Thomas Köck: In der neuen Verbundorganisation sind wir als eines von drei Spezialinstituten mit allen Themen rund ums Wohnen befasst. Ich sehe diese Entscheidung sehr positiv und richtig, denn wir sind wirkliche Know- how-Träger.

Ich nenne Ihnen ein paar Beispiele.

Erstens, das Thema Liegenschaftsbewertung: Wir machen jährlich mehr als dreitausendfünfhundert Neubewertungen – einen Großteil für die Bausparkasse, aber knapp tausend auch für den Volksbankensektor, zudem wird natürlich bei jeder Wohnbaufinanzierung die zugrunde liegende Liegenschaft bewertet. Das heißt, dass wir aktuell auf knapp 30.000 Daten aus ganz Österreich zugreifen können.

Zweitens vergeben wir so viele private Wohnbaufinanzierungen wie sonst niemand im Sektor – für das 3. Quartal 2014 ist der aktuelle Stand 26.500 Stück mit einem Gesamtvolumen von 1,92 Milliarden Euro. Mit ein paar Hundert davon finanzieren wir auch größere Projekte über Bauspardarlehen, die Hauptkompetenz im großvolumigen Wohnbau liegt aber natürlich bei der IMMO-BANK. Mit einem Neuvolumen von 400 Millionen Euro heuer sind wir ein wichtiger Player sowohl im gemeinnützigen als auch im kommerziellen Wohnbau in Österreich. Und, nicht zu vergessen, die IMMO-CONTRACT als drittgrößter Makler am Markt, ist mit ihrer hohen Fachkompetenz und der

Servicequalität ein weiteres Aushängeschild der start:gruppe. Hier haben wir momentan 3.000 Immobilien im Angebot. Diese Kombination aus den drei Unternehmen macht es in Zukunft auch möglich, mit innovativen Services und neuen Produkten am Markt aufzuzeigen.

Ich darf bei der Zusammenarbeit innerhalb der drei Unternehmen einhaken. Greift hier die bereits realisierte Vorstands-/Führungskräfteverschränkung weit genug?

Die Vorstandsverschränkung bewährt sich gut. Derzeit prüfen wir aber zusätzlich, ob wir zum Beispiel als Unternehmensgruppe mit einer anderen Rechtsform als der heutigen - die start:bausparkasse ist eine Genossenschaft, die IMMO-BANK eine AG, IMMO-CONTRACT eine GesmbH - besser, effizienter und kostengünstiger zusammenarbeiten könnten. Wir prüfen dabei mehrere Optionen und ihre gesellschafts- und aufsichtsrechtlichen Vor- und Nachteile sowie steuerliche Auswirkungen und die Kosten einer möglichen Veränderung. Das Ziel ist, dem Aufsichtsrat noch heuer die Ergebnisse zur Entscheidung vorzulegen, so dass wir noch in 2014 mit den Änderungen starten können.

Eine pointierte Frage: Die Namensfindung für ihr Immobilien-Kompetenzzentrum mutet fast prophetisch an. Glauben Sie, dass auch Ihr Unternehmen am Start in eine erfolgreiche Zukunft steht?

Da bin ich mir sicher! Generell haben wir in den letzten Jahren nicht still im Eckerl gewartet, bis über uns entschieden wird,

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sondern haben einige Maßnahmen zur Modernisierung gesetzt und gestalten so unsere Entwicklung selbst aktiv mit.

Die start:bausparkasse hat sich gemeinsam mit der IMMO-BANK als das Kompetenzcenter rund ums Wohnen aufgestellt. Hier sind wir Know-howTräger für unsere Vertriebspartner, die Volksbanken, aber auch für andere, zum Beispiel Grazer Wechselseitige oder die Allianz. Wir arbeiten auch am Ausbau weiterer Vertriebspartnerschaften und –kooperationen. Freilich wollen wir unsere Produkte auch in Zukunft gern über unsere langjährigen Partner, die Volksbanken, vertreiben.

Und das Wort „start“ steht für Aufbruch zu Neuem? „start“ ist nicht nur ein dynamisches Wort, es thematisiert den Aufbruch des Kunden, wenn sich Änderungen in seinem Leben abzeichnen. Es steht für den Anfang einer Lebensphase, in der wichtige Entscheidungen anstehen. Das kann der Kauf einer Immobilie oder die Geburt eines Kindes sein. Auch die Frage, wie man im Alter leben möchte, stellt sich: gibt es einen langgehegten Traum, den man sich erfüllen will, oder braucht es Geld für Pflege? Genau in diesen wichtigen Lebensphasen sind wir von Beginn an dabei - und begleiten die Kunden bis zur Verwirklichung der Ziele.

Und was kann ein Unternehmer von start:bausparkasse und IMMO-BANK erwarten?

Das Thema Finanzierung ist für Unternehmer und Investoren immer interessant. Bei der aktuellen Zinssatz­

untergrenze von 2,125 Prozent ist genau der richtige Zeitpunkt dafür. Als Wohnbaubank finanzieren und koordinieren wir Neubau-, Umbau und Sanierungsvorhaben für gemeinnützige und gewerbliche Bauträger, zudem den Ankauf, Ausbau, Umbau und die Sanierung von Büro- und Geschäftshäusern, Mietzinshäusern sowie gemischten Objekten; und wir finanzieren Sanierungs- und Aufstockungsprojekte im Althausbereich.

Zusätzlich bietet die IMMO-BANK umfangreiche Serviceleistungen für Hausverwaltungen, allen Arten von Immobiliendienstleistern und Wohnungseigentumsgemeinschaften. Unsere langjährigen Beziehungen haben sich hier sehr bewährt. Den klassischen Bausparvertrag gibt’s natürlich auch – und, was viele nicht wissen: mit dem Bausparer steht der Zugang zu einem Bauspardarlehen offen – auch für Unternehmer.

Auf Bewährtes setzen – klingt traditionell.

Wie passt das mit dem neuen Markenauftritt zusammen?

Wir leben mit vielen Gleichzeitigkeiten – zum Beispiel sind immer mehr Häuser hochtechnisiert, Stichwort „Smart Home“ – gebaut werden sie allerdings oft nach traditioneller Bauweise, mit Materialien aus der Natur, man schaut auf Energieeffizienz, Umweltschutz und Nachhaltigkeit. Tradition trifft Moderne sozusagen. Mit unseren Produkten gehen wir einen ähnlichen Weg: traditioneller Vermögensaufbau kombiniert mit innovativen Finanzierungsprodukten für die ganz großen Projekte im Leben.

Herr Generaldirektor Köck, besten Dank für das Gespräch.

start:gruppe Die start:bausparkasse (vormals Allgemeine Bausparkasse, ABV) und die IMMO-BANK mit ihrer Maklertochter IMMO-CONTRACT bilden gemeinsam die start:gruppe. Die Unternehmen vereinen das Know-how und die langjährige Tradition zweier Profis auf dem Sektor der Wohnraum- und Immobilienfinanzierung und schaffen so ein umfassendes Wohnbau-Kompetenzcenter, das ihren Kunden und Vertriebspartnern von der Planung bis zur Realisierung eines Finanzierungsvorhabens mit individueller Beratung und flexiblen Lösungen zur Seite steht.

Die start:bausparkasse wurde 1929 gegründet und ist damit die traditionsreichste Bausparkasse in Österreich. Mit einem Marktanteil von knapp 10 Prozent ist sie die viertgrößte Bausparkasse auf dem Markt.

Die Bilanzsumme des Unternehmens lag 2013 bei rund 2 Milliarden Euro, insgesamt schenken ihr derzeit circa 600.000 Kunden ihr Vertrauen.

Die IMMO-BANK ist als erste Wohnbaubank des Landes die Spezialistin im Bereich Projektabwicklung. Seit über 80 Jahren setzen Bauträger, Investoren und Immobilientreuhänder auf ihr Know-how. Zudem steht die IMMO-CONTRACT aktuell rund 50.000 Kunden und mit 3.000 laufend verfügbaren Objekten bei allen Maklerfragen zur Verfügung.

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International

Internationaler Genossenschaftsgipfel Quebec 2014 5. – 9. Oktober 2014

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International

Mehr als 3.000 Entscheidungsträger und Meinungsbildner aus Genossenschaften haben in Quebec Themen diskutiert, wie Genossenschaften die Welt positiv verändern können. Als Teilnehmer des achten „CIBP Link Programm“-Lehrganges zum Thema Change und Leadership waren Mag. Elisabeth Fritz-Fraisl und Mag. Theodor Seiz dabei. Was haben die zwei Österreicher vom Summit mitgenommen? Andrea Karner hat die beiden Volksbank-Vertreter zu einem Gespräch getroffen.

Fotos: Groupe NH Photographes/Normand Huberdeau, Desjardins/Claude Côté, NH Photographes Ltee

Frau Fritz-Fraisl, Sie sind schon vor dem „CIBP Link“-Lehrgangbeginn nach Kanada gereist?

Elisabeth Fritz-Fraisl: Ja. Das war mir wichtig. Ich kannte begeisterte Berichte vom vorherigen kanadischen Genossenschaftskongress. Weiters erschien es mir als perfekter Wiedereinstieg in die englische und französische Sprache.

Rückblickend kann ich sagen: Es hat sich ausgezahlt, den gesamten Summit live mitzuerleben.

Was ist Ihnen in Erinnerung geblieben?

Fritz-Fraisl: Den Gastgebern, dem Internationalen Genossenschaftsbund und der Desjardins-Gruppe, war das beste gerade gut genug, um die dreitausend Gäste in Empfang zu nehmen.

Für mich ist die Desjardins-Gruppe die wesentlichste Trägerin der Genossenschaftsidee in Nordamerika. Der Summit in Quebec positioniert sich auf einer Ebene mit dem Weltwirtschaftsgipfel in Davos. Die Genossenschaften treffen sich in Kanada, die Industrie trifft sich in der Schweiz. Es war eine überaus professionell organisierte Veranstaltung, deren Strahlkraft künftig bestimmt noch zunimmt. Dame Pauline Green und Monique Leroux sind zwei energische Persönlichkeiten, die gemeinsam viel bewegen können und werden. Sie sind die geeigneten Repräsentantinnen von über einer Milliarde Menschen, die in Genossenschaften organisiert sind und auch für über 250 Millionen Menschen, die für Genossenschaften arbeiten.

Theodor Seiz: Ich war leider nur am letzten Tag dabei. Mir ist der hohe Grad an Optimismus und positiver Zukunfts-

sicht aufgefallen, nicht Regulatorik und die Bewältigung von Problemen, sondern positive Zukunftsideen haben den Kongress geprägt, auch und besonders bei Teilnehmern, die eigentlich schlechtere Voraussetzungen haben, als europäische Banken. Sensationelle Organisation, ein tolles Rahmenprogramm, hier wurden hohe Standards gesetzt.

Was hat Sie an der Veranstaltung am meisten begeistert?

Fritz-Fraisl: Die wesentlichen Zukunftsfragen standen im Vordergrund.

Das Who-is-Who aus Wissenschaft und Wirtschaft war mit Inputs vertreten, angefangen von Nobelpreisträger Robert Shiller, Professor an der Yale University, der darüber gesprochen hat, wie es gelingen könnte, Wirtschaft und Finanzwesen in eine Richtung zu lenken, die wieder dem Menschen und der Gesellschaft dient. Zum Thema Nachhaltigkeit hat auch Jeffrey Sachs einen bemerkenswerten Vortrag gehalten. Er ist Professor an der Columbia University und Direktor des Earth Institutes. Mir sind auch die vielen jungen Leute aufgefallen, Studenten und Nachwuchsführungskräfte, das war erfrischend! Sie waren die eigentlichen Adressaten dieses Kongresses!

Foot von der Universität Toronto mit seinem Thema: Demographische Entwicklung, Genossenschaften und Innovation viel mehr begeistert. Er gab Antworten auf die Frage, was man heute in der Gesellschaft tun muss, um letztlich zukunftsfähig zu sein.

Seiz: Am letzten Tag war es Prof. Richard Wilkinson, der über Equality, Sustainability and Economic Democracy gesprochen hat.

Was war für Sie das spannendste Thema, Frau Fritz-Fraisl?

Fritz-Fraisl: Die Zunahme und der Umgang mit Komplexität, mit der wir alle umgehen lernen müssen. Abgebildet wird es im Moor‘schen Gesetz, Moore‘s law, das viele Vortragende angesprochen haben. Es geht um stürmische Entwicklungen und evolutionäre Sprünge in vielen Bereichen, ausgehend von der Halbleitertechnik, von der Möglichkeit auf immer kleineren Computerchips immer mehr Rechenleistung zu erzielen, zu immer geringeren Kosten. Die Digitalisierung und der Umgang mit big data, die uns unaufhaltsam vorantreibt. Fragen, die uns beschäftigen: Wie werden wir in Zukunft leben? Wie gehen wir mit persönlichen Daten um? Wie werden wir kommunizieren und informieren?

Was war die aufsehenerregendste Studie?

Wer war für Sie der spannendste Redner?

Fritz-Fraisl: Da kann ich mich nicht abschließend festlegen. Es wurden Studien präsentiert, wie zum Beispiel von Oliver Wyman, die untersucht, wie sich Genossenschaftsbanken organisieren sollten, um ihre Leistungsfähigkeit zu optimieren. Besonders interessant ist die Studie von Bain & Company zur Mitgliedschaft in Genossenschaften, die sie als Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen betrachten. Lösungsorientiert und vernetzt, so sieht die Zukunft aus. Paul Macmillan von Deloitte hat das Thema am Summit präsentiert.

Sein Buch „The Solution Revolution“ steht in Amerika bereits an der Spitze verschiedener Bestseller-Listen.

Fritz-Fraisl: Es war eigentlich nicht der Nobelpreisträger. Mich hat David K.

Eine inspirierende Abwechslung zum Bankgeschäft?

Seiz: Der Optimismus und der Wunsch, Dinge zu verändern! Es zeigt, dass genossenschaftliche Systeme nicht strukturkonservativ sein müssen, sondern im Gegenteil einen Beitrag zu einer faireren Welt leisten können.

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International Fritz-Fraisl: Interaktiv, persönlich, via Smartphone oder Laptop. Selbst die prominentesten Vortragenden waren für alle Teilnehmer persönlich ansprechbar.

Es gab die Möglichkeit, aus dem Publikum via SMS oder E-Mail eigene Fragen in die Diskussionen am Podium einzubringen. Sogar schon vor dem Kongress wurde ich in Diskussionsforen eingeladen. Dahinter stand ein eigenes Redaktionsteam, wie wir es aus den Medien kennen.

Seiz: Netzwerkartig. Es gibt eine Kerngruppe und jeder hat zusätzliche Bekanntschaften geknüpft. Das Knüpfen internationaler Kontakte ist ja eines der Hauptziele des CIBP-Link-Programms.

Was können wir von der Veranstaltung in Kanada lernen?

Monique F. Leroux und Pauline Green

Fritz-Fraisl: Ja, es war eine Inspiration!

Als Geschäftsleiterin einer österreichischen Volksbank habe ich die Idee der Genossenschaft völlig neu, jung und zukunftsorientiert erlebt. Mir war nicht so klar, dass Kreditgenossenschaften eigentlich nur ein kleiner Teil der Bewegung sind. Die großen Fragen der Zukunft lauten: Wie kann die wachsende Weltbevölkerung mit Wasser, sauberer Luft und mit Nahrung versorgt werden?

Wie leben wir in einer digitalen Gesellschaft? Wie gehen wir mit Innovationsschüben um?

microfinance in Entwicklungsländern zu sehen und zu hören, wie Genossenschaften nicht als strukturkonservative, sondern als progressive Kräfte eingesetzt werden. Dafür gibt es auch bei uns einen enormen Bedarf, Themen wie Local Bonds und Crowdfinancing werden an Bedeutung gewinnen. Den Wunsch der Gesellschaft nach nachhaltiger Veränderung könnten wir als Genossenschaften aus unserer Genetik heraus befriedigen.

Bei mehr als 3.000 internationalen Teilnehmern, wie funktioniert da die Kommunikation?

Seiz: Den Optimismus und die „can do“-Haltung sowie die Bewahrung genossenschaftlicher Grundsätze.

Fritz-Fraisl: Abgesehen von der Organisation, die mich als Technikbegeisterte besonders fasziniert hat: Das Endergebnis - die gemeinsam erarbeitete Deklaration (siehe S. 37). Damit ist jeder persönlich dazu aufgerufen, etwas zu tun.

Ich bin jedenfalls dabei. Das geschieht gerade in diesem Interview. Ich will die Genossenschaftsidee hinaustragen, junge Leute ansprechen und für unsere Idee gewinnen.

Was haben Sie für Ihre Arbeit vom Kongress mitgenommen, Herr Seiz?

Seiz: Inspiration. Was ich durch Literatur wusste, die Bedeutung von Genossenschaften bei der Schaffung einer fairen Gesellschaft, wie zum Beispiel 36

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Der Wirtschaftsnobelpreisträger 2013, Robert J. Shiller

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International

Deklaration 2014

Auszug: http://www.sommetinter.coop/cms/en_CA/home/declaration.html

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enossenschaften haben in Zeiten der großen Finanzkrise die Lebensgrundlage von Millionen von Menschen bewahrt. Auf der ganzen Welt ermutigen sie Menschen, ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen, wie in den Bereichen Lebensmittel, Gesundheit, Banken, Bildung, Wohnen und Energie. Sie haben bewiesen, wie gut sie Lösungen liefern können, für lokale, regionale und globale Herausforderungen.

Lokal stark, global mächtig Die Vereinten Nationen haben mit dem Internationalen Jahr der Genossenschaften 2012 die Welt dazu aufgefordert, Genossenschaften und Selbsthilfeeinrichtungen in einem neuen Licht zu betrachten. Im selben Jahr hat der erste Genossenschaftsgipfel in Quebec stattgefunden und der Internationale Genossenschaftsbund (IGB) hat den „Blueprint für eine Dekade der Genossenschaften“ herausgegeben. Die Abschlusserklärung dieser beispiellosen Veranstaltung stellte die weltweite Bedeutung der Genossenschaftsbewegung fest.

Im Jahr 2014 haben sich die Dinge verändert. Die Genossenschaftsbewegung hat eine stärkere Stimme und genießt in internationalen Organisationen mehr Aufmerksamkeit, wie in den Vereinten Nationen (UN), der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), der Weltgesundheitsorganisation (WHO), der Lebensmittel- und Landwirtschafts-

organisation der Vereinten Nationen (FAO) und die Weltbank. Zum ersten Mal waren Genossenschaften heuer zu den B20-Gesprächen eingeladen.

Während Genossenschaften und Selbsthilfeeinrichtungen mehr Aufmerksamkeit genießen, wächst ihre wirtschaftliche Bedeutung. Das zeigten auch die Studien, die am Internationalen Genossenschaftsgipfel 2014 vorgestellt wurden. Aktuelle Zahlen beeindrucken: »» 1 Milliarde Mitglieder und Kunden »» 250 Millionen Arbeitsplätze »» 12 % aller Arbeitsplätze in den G20 »» Die 300 größten Genossenschaften haben einen Jahresumsatz von 2,2 Billionen US-Dollar Im Jahr 2014 ist die Genossenschaftsbewegung in eine neue Phase eingetreten: aus Anerkennung ist Zustimmung geworden.

Im Lichte der Diskussionen am Internationalen Genossenschaftsgipfel 2014 erklären die Teilnehmer folgendes: Wir brauchen mehr, stärkere und innovativere Genossenschaften, die sich dazu verpflichten, für Ernährungssicherung zu sorgen und die ihre Rolle als Schöpfer von Wohlstand und Arbeitsplätzen fortsetzen können, die ihre Anstrengungen verstärken, wenn es darum geht, den Zugang zu Gesundheitseinrichtungen und –dienstleistungen zu verbessern.

Entsprechend dieser Deklaration haben die Teilnehmer der Veranstaltung

vereinbart, künftig nach folgenden sieben Verpflichtungen zu handeln.

Punkt 1: Genossenschaften und Selbsthilfeeinrichtungen verpflichten sich, ihren Einfluss auf die B20, die G20 und andere große internationale Organisationen zu stärken, um Anerkennung für ihre Geschäftstätigkeit zu erlangen.

Punkt 2: Genossenschaften und Selbsthilfeeinrichtungen verpflichten sich zu Innovation, zu stärkerem Wachstum und dazu, ihre Zahl zu erhöhen, um noch besser den Bedürfnissen der Menschen und der Gesellschaft zu begegnen.

Punkt 3: Genossenschaften und Selbsthilfeeinrichtungen verpflichten sich einen wesentlichen Beitrag zur Ernährungssicherung beizutragen.

Punkt 4: Genossenschaften und Selbsthilfeeinrichtungen verpflichten sich, ihre Rolle zur Schaffung von qualitativ hochwertigen Arbeitsplätzen fortzusetzen.

Punkt 5: Genossenschaften und Selbsthilfeeinrichtungen verpflichten sich, ihre Bemühungen zu steigen, den Zugang zu Gesundheitseinrichtungen und –dienstleistungen zu erleichtern.

Punkt 6: Genossenschaftsbanken werden ihre Bemühungen verstärken, universellen Zugang zu Finanzdienstleistungen zu erreichen.

Punkt 7: Genossenschaften müssen dazu beitragen, dass eine wissenschaftliche Gemeinschaft entsteht, die den langfristigen Interessen an einer nachhaltigen Entwicklung dient.

Theodor Seiz (ganz links) und Elisabeth Fritz-Fraisl (sitzend, ganz rechts) und die Teilnehmer des LINK-Programms aus Brasilien, Deutschland, Belgien, Marokko, Japan, Kanada, USA, Frankreich und Italien. cooperativ 4/14

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International

Banque Populaire du Nord Große Wirtschaftsräume brauchen starke, große Banken. Wie auch große Genossenschaftsbanken in Europa ihre Identität bewahren können, stellt die Banque Populaire du Nord aus Lille unter Beweis.

Text: Andrea Karner Fotos: Raphael Bonnet, Welleschik

Der Place du Général de Gaulle in Lille mit der Handelskammer und der alten Börse

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Die Hauptanstalt der Banque Populaire du Nord in Lille

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ie Banque Populaire du Nord (BPN) gehört seit 2009 zur Gruppe BPCE, der zweitgrößten Banken-Gruppe Frankreichs. Sie ist aus der Fusion der französischen Volksbanken-Gruppe mit der französischen Sparkassen-Gruppe entstanden, die gemeinsam einen großen genossenschaftlichen Allfinanzverbund bilden, mit 8,8 Millionen Mitgliedern und 36 Millionen Kunden. Die Gruppe beschäftigt 115.000 Mitarbeiter und betreibt 8.000 Geschäftsstellen.

In der nordfranzösischen Stadt Lille hat die BPN ihren Hauptsitz. Die Großstadt mit an die 228.000 Einwohnern

an der belgischen Grenze trägt den Bei­ namen „Hauptstadt von Flandern“. Sie ist Präfektur des Départements Nord und Hauptstadt der Region Nord-Pasde-Calais. Die Genossenschaftsbank hat 118.000 Mitglieder und 278.000 Kunden, die 1.206 Mitarbeiter in 136 Geschäftsstellen betreuen.

Zusammenarbeit liegt den Menschen der Region offenbar im Blut. Der Gemeindeverbund Lille Métropole Communauté urbaine, der sich aus 85 Gemeinden zusammensetzt und 1,1 Millionen Einwohner zählt, hat sich mit den benachbarten belgischen Städten Mous-

International scron, Kortrijk, Tournai und Menen zur Eurométropole Lille-Kortrijk-Tournai zusammen geschlossen, mit insgesamt zwei Millionen Einwohnern. Mit den Städten des ehemaligen Bergbaureviers von Nord-Pas-de-Calais gehört sie außerdem zur 3,5 Millionen Einwohner zählenden Metropolregion Lille.

Seit der Entstehung der Stadt im Jahr 1054, eine lokale Legende spricht gar vom Jahr 640, war Lille eine Handelsstadt, wo sich im 16. Jahrhundert auch Gewerbetreibende ansiedelten. Bis in die 1960er Jahre war sie vor allem für ihre Textil- und Maschinenbauindustrie bekannt, die mit der Industriellen Revolution ihren Ausgang nahm. Heute ist Lille Universitätsstadt und ein wichtiger Verkehrsknotenpunkt. Mit seiner historischen Altstadt, seinem Musée des Beaux Arts, das zweitgrößte in Frankreich und zahlreichen kulturellen Veranstaltungen war Lille im Jahr 2004 auch Kulturhauptstadt Europas.

Die Wurzeln der Französischen Volksbanken reichen wie die der Österreichischen Volksbanken bis in das 19.

Jahrhundert zurück, wo in Anger, der alten Hauptstadt von Anjou in Westen Frankreichs, bekannt für ihre Webereien, die erste Banque Populaire gegründet wurde. Die erste Volksbank in Österreich war die Gewerbe- und Handelsbank in Klagenfurt, die ein Schuster und ein Schneidermeister 1850/51

aus der Taufe gehoben haben. Nahezu parallel liefen auch die Gründungen von genossenschaftlichen Zentralkassen: In Frankreich 1921, in Österreich 1922.

Gegründet in den 1920er Jahren ist die BPN eine Bank für Handel, Handwerk und kleine und mittlere Unternehmen. Sie ist stolz darauf, bis heute keine börsennotierte Kapitalgesellschaft zu sein, obwohl sie eine Bilanzsumme (Produit Net Bancaire) von 187,6 Mrd. Euro ausweist, 3,8 Mrd. Einlagen und 5,1 Mrd. Kredite.

Im Rahmen der Internationalen Volksbankenvereinigung (CIBP) arbeiten Volksbanken-Organisationen aus 12 Ländern in Europa, Amerika und Nordafrika zusammen, um in verschiedenen Arbeitsgruppen praktische Erfahrungen auszutauschen und konkrete Projekte zu realisieren. Die Französischen Volksbanken waren zum Beispiel ab 2005 auch über ihre Banque Fédérale des Banques Populaires zu 24,5 Prozent an der Volksbank International beteiligt. Gemeinsam wurde das „CIBP International Desks Network“ entwickelt, das eine Zusammenarbeit unter CIBP-Mitgliedern erleichtert, wenn es zum Beispiel darum geht, mittelständische Firmenkunden auf ihrem Expansionspfad ins Ausland zu begleiten.

Das Büro der CIBP in Brüssel ist die Drehscheibe für die internationale Zusammenarbeit. Das Generalsekretariat

der CIBP hat auch das Treffen der BPN mit Vertretern der Österreichischen Volksbanken in Wien arrangiert.

Die BPN organisiert alle zwei Jahre für die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrates eine Auslandsreise mit dem Ziel, eine neue Bank kennen zu lernen, bevorzugt ein Mitglied der CIBP. Es geht dabei darum, das Bankgeschäft der Volksbanken in beiden Ländern zu vergleichen und Einsichten in eine andere Kultur zu gewinnen. Bei der Gelegenheit stellt der Vorstand dem Aufsichtsrat auch die Strategie der BPN für die nächsten Jahre vor.

In diesem Jahr hat die BPN Wien zum Ziel ihrer Reise gewählt. Im Rahmen der Arbeitssitzung der BNP am 10.

Oktober im Sofitel Stephansdom war ÖGV-Vorstand Christian Pomper eingeladen, einen allgemeinen Überblick über die Wirtschaft Österreichs zu geben, über den Bankplatz Wien zu informieren und die Geschichte und künftige Struktur der Österreichischen Volksbanken vorzustellen.

Die Gäste aus Frankreich, unter der Leitung des Generaldirektors der BPN, Fabrice Bouvier und des Präsidenten des Aufsichtsrates, Yves Grenet, Patissier-Chocolatier aus Lille, waren an den aktuellen Entwicklungen in Österreich überaus interessiert. Besonders erstaunte sie die immer noch sehr hohe Bankstellendichte in Österreich. Große Aufmerksamkeit schenkten die Gäste vor allem der zukünftigen rechtlichen Ausgestaltung der neun Volksbanken, die entstehen sollen. „Werden sie Genossenschaften bleiben oder bis 2017 Kapitalgesellschaften werden, die an der Börse notieren?“ Wie Christian Pomper betonte, sei die Kapitalaufbringung in der neuen Struktur zwar ein zentrales Thema, börsennotierte Aktiengesellschaften würden die Österreichischen Volksbanken aber hoffentlich nie werden: „Unsere Volksbanken sind ihren Mitgliedern verpflichtet und den Unternehmen in den Regionen. Das soll sich auch in Zukunft nicht ändern.“ Der angeregten Diskussion folgten ein gemeinsames Gruppenfoto und die freundliche Einladung der BPN zu einem Gegenbesuch in ihre Zentrale in Lille oder die Geschäftsstelle in Paris. 

Die Gäste aus Frankreich: Bildmitte Fabrice Bouvier mit Christian Pomper und Yves Grenet (1. Reihe, 2.v.li.) cooperativ 4/14

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International

Caixa de Crédito Agrícola Mútuo Der Club der Geschäftsleiter hat im Rahmen der jährlichen Studienreise am 26. September 2014 die Cédito Agrícola in Lissabon besucht. Herbert Blauensteiner berichtet über die größte Genossenschaftsbank in Portugal.

Text: Herbert Blauensteiner Fotos: Caixa de Crédito Agrìcola Mútuo

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ie Caixa de Crédito Agrícola Mútuo (CA, Landwirtschaftliche Kreditkasse auf Gegenseitigkeit) mit Hauptsitz in Lissabon ist die größte Genossenschaftsbank in Portugal mit 83 Genossenschaftsbanken (den lokalen Caixas de Crédito Agrícola Mútuo) in Portugal und auf den Azoren. Auf Madeira besitzt sie eine Niederlassung, auf Kap Verde unterhält sie eine Filiale, in Frankreich, Luxemburg, Deutschland und der Schweiz Vertretungsbüros. Ihre Organisation entspricht den genossenschaftlichen Volks- und Raiffeisenbanken in Österreich und Deutschland.

Die Bilanzsumme belief sich 2013 auf 12,96 Mrd. Euro. In 683 Filialen betreut sie mit mehr als 3.800 Mitarbeitern (davon 55 % Männer, 45 % Frauen) 1,2 Millionen Kunden. Das Common Equity Tier I beträgt 13,0 Prozent. Der Return on Equity beträgt 2,2 die Cost-Income-Ratio 55 Prozent. Zwei Drittel ihrer Primäreinlagen vergibt die Genossenschaftsbank an Krediten.

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Die CA ist zusammen mit der genossenschaftlichen Montepio-Gruppe der wichtigste nichtstaatliche Finanzier sozialer Einrichtungen in Portugal und fördert aus ihrem Nettogewinn (2010: 36 Mio. Euro) auch verstärkt regionale Kultur, Sport und soziale Projekte.

Im Jahr 2011 feierte die Caixa de Crédito Agrícola Mútuo ihr 100-jähriges Bestehen. Mit der Kampagne „Juntos somos mais“ (Gemeinsam sind wir mehr) bereitete sich die Bank zwei Jahre lang auf ihr Jubiläum vor. Sie positionierte die Genossenschaft mit ihren Werten der Gegenseitigkeit und der Solidarität als Alternative zu Mitbewerbern und konnte die Zahl der Genossenschaftsmitglieder auf mehr als 400.000 erhöhen.

Die Anfänge Die Geschichte der Crédito Agrícola Kooperative begann im Jahre 1896. Aus dieser Zeit stammen auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen für Genos-

senschaftsbanken, die heute den internationalen Anforderungen an das Bankgeschäft gerecht werden.

Nachdem 1910 die portugiesische Monarchie gestürzt und die Erste Republik ausgerufen wurde, begann die eigentliche Geschichte des Crédito Agrícola. Republikaner und Monarchisten arbeiteten bereits vor der Proklamation der Republik daran, gemeinsam landwirtschaftliche Genossenschaftsbanken zu gründen. Am 1. März 1911 verabschiedete Finanzminister Brito Camacho schließlich ein Dekret, das die Konstituierung von Crédito Agrícolas ermöglichte. Die Gesetzesdekrete Nr. 215 von 1914 und Nr. 5219 von 1919, konkretisierten die Aktivitäten der Caixas de Crédito Agrícola Mútuo, der landwirtschaftlichem Kreditkassen auf Gegenseitigkeit.

Dank der guten Entwicklung der portugiesischen Landwirtschaft wuchs die Zahl der Caixas beträchtlich. In der Weltwirtschaftskrise der 1930er Jahre versammelte die staatliche Caixa Geral de Depósitos (=CDG) die landwirtschaftlichen Kreditgenossenschaften unter ihrem Dach. Erst nach der Nelkenrevolution vom 25. April 1974, die die Militärregierung seit 1926 stürzte, erlangten auch die Genossenschaftsban-

International

ken wieder mehr Autonomie, konnten ihre Aktivitäten ausweiten und zur Demokratisierung und Weiterentwicklung der Wirtschaft beitragen. Vorbild waren Genossenschaftsbanken in anderen europäischen Ländern.

1978 wurde die FENACAM gegründet (Federacao Nacional das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo - der landesweite Dachverband der CA). Aufgabe des Verbandes ist die zentrale Unterstützung aller Mitgliedskassen und ihrer Vertretung im In- und Ausland. Eine seiner Hauptaufgaben lag in der Durchsetzung einer Revision der mehr als 60 Jahre alten gesetzlichen Regelung der Caixas.

Mit dem Dekret Nr. 231/82 1982 wurden die Kreditkassen wieder aus der Obhut der Caixa Geral de Depósitos herausgelöst und gründeten 1984 eine eigene Zentralbank. Alle Genossenschaftsbanken gehören seit 1987 einem Sicherungsfonds an (FGCAM - Fundo de Garantia do Crédito Agrícola Mútuo, Dekret Nr.182/87).

In der Europäischen Union Nach dem Beitritt Portugals zur EU passten sich auch die Caixas ab 1986 den EU-Richtlinien an. Sie erhielten mit dem Dekret Nr. 24/91 vom 11. Januar 1987 eine neue Rechtsform. Die neue Organisationsform (SICAM - Sistema

Integrado do Crédito Agrícola Mútuo) ist ein organisatorischer Verbund mit der Zentralbank als Steuerungseinheit an der Spitze, die Unternehmensstrategie, Organisation, Controlling und die Vertretung im In- und Ausland für alle angeschlossenen Caixas wahrnimmt.

Sie stellt die Kontrolle, Zahlungsfähigkeit und Liquidität aller Genossenschaftsbanken sicher. 1993 wurde die Rural Informatica gegründet (heute CA Informatica, das gemeinsame Rechenzentrum), etwas später die CA Servicos (Dienstleistungen für die angeschlossenen CA).

In den 1990er Jahren entwickelten sich die Caixas zu einem Allfinanzverbund. 1994 wurden die CA Gest (Verwaltung von Investment- und Immobilienfonds) und die Rural Seguros als Kranken- und Kompositversicherer gegründet (heute CA Seguros).

1999 kam die Lebensversicherung CA Vida dazu, und etwas später die CA Consult (Finanz- und Unternehmensberatung), 2005 die AGROCAPITAL (Risikokapital-Investment).

2006 aktualisierte die CA ihre historische Identität als landwirtschaftliches Institut im ruralen Raum und arbeitete an einem deutlich urbaneren Anstrich. Ein mittelfristig angelegtes Modernisierungsprogramm zielte darauf ab, Tradition und Moderne zu ver-

einen. In der Öffentlichkeit positionierten sich die Caixas mit neuem Logo als Partner für Kunden, Mitglieder, Mitarbeiter und Führungskräfte. Das alte Unternehmenslogo, ein stilisierter grüner Zweig, der Wachstum und Solidität symbolisiert, ergänzt ein oranges Blatt, als Zeichen der Veränderung und des Fortschritts.

Gastfreundschaft Das leitende Management der CA hat die Volksbanken-Geschäftsleiter freundlich empfangen und die wechselhafte Geschichte der Bank präsentiert.

Interessant waren vor allem die Maßnahmen, die das Institut ergriffen hat, um der Krise im Jahr 2008 zu begegnen.

Als mitgliederorientierte Genossenschaftsbank musste sie keine staatliche Hilfe in Anspruch nehmen. Die CA hatte keine toxische Papiere im Portfolio, nur geringe CDO‘s und war mit ausreichend Liquidität ausgestattet.

Nach angeregter Diskussion bedankte sich Martin Heilinger als Obmann des Clubs der Geschäftsleiter für die Gastfreundschaft und wünschte für die Umsetzung der neuen Strategie viel Erfolg. Als Gruß aus Österreich überreichte er den Vortragenden jeweils eine Schachtel Mozartkugeln. 

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Kultur

Magisches Lissabon

Das Besondere an Lissabon, heißt es, sei dieses einzigartige Licht, das über Portugals Hauptstadt liegt. Und die entspannte Atmosphäre. Die einst glanzvolle Handels- und Hafenstadt bezauberte den Club der Geschäftsleiter.

Text & Fotos: Herbert Blauensteiner

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lis Ubbo nannten die Römer den Handelshafen an der Tejo-Bucht, den schon die Phönizier gegründet hatten. Im Jahr 711 eroberten Mauren die Stadt, die seit dem Zweiten Kreuzzug 1147 wieder christlich war und etwa hundert Jahre später die Hauptstadt des Königreichs Portugal wurde. Ein gewaltiges Erdbeben besiegelte im Jahr 1755 den wirtschaftlichen Niedergang der Stadt, die um 1500 einer der glanzvollsten Handels- und Hafenstädte der damaligen Zeit war. Mit dem wichtigsten Hafen, dem Regierungssitz, den obersten Staats- und Regierungsbehörden, mehreren Universitäten und der Akademie der Wissenschaften ist Lissabon heute das politische, wirtschaftliche und kulturelle Zentrum des Landes. Lissabon und das reizvolle Umland 42

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der Stadt waren von 25. bis 28. September Ziel der jährlichen Studienreise des Clubs der Geschäftsleiter.

Am Donnerstag frühmorgens flogen wir mit der Iberia über Madrid nach Lissabon, wo wir zu Mittag ankamen und im 4-Sterne-Hotel Real Palacio im Zentrum eincheckten. Auf der anschließenden Stadtrundfahrt machte uns Vanessa Ana Furtado, unsere deutschsprechende Reiseführerin, mit den wichtigsten Sehenswürdigkeiten vertraut. Wir starteten mit einem Panoramablick vom Park Eduardo VII aus, dann ging es weiter durch die Avenida Liberdale und den Praca do Comercio (Handelsplatz) am Fluss Tejo und schließlich ins Stadtviertel Belem, mit seinem berühmten Turm. An die portugiesischen Seereisen im 15. und 16. Jahrhundert erinnert das

Denkmal der Entdeckungen (Padro dos Descobrimentos).

Abends speisten wir in Rubro Avenida hauchdünne Scheiben geräuchertes Rindfleisch mit Balsamicoessig, gefolgt von mit geriebenem Käse überbackenes Rindslendenfilet, gegrillten Paprika, italienischem Provolone verschmolzen mit Tomaten, Spiegeleier mit Kartoffeln, gedünstetes Gemüse, gebratene und marinierte Rindfleischlendenstücke sowie Weißbrot und Olivenöl, begleitet von wohl mundenden Weinen des Gutes Terras d’Alter. Zitroneneis mit Sekt und ein Espresso, in Portugal Bica genannt, rundeten das Mahl ab.

Während die Herren am Freitag Vormittag die Schwesterngenossenschaft Crédito Agrícola besuchten (siehe dazu S. 40), machten die Damen einen Spa-

Kultur ziergang durch den Jardim Botánico, der sich an der Rückseite der ehemaligen naturwissenschaftlichen Universität Escola Politécnia ausbreitet. Der 1873 angelegte Garten, den majestätischen Palmenalleen durchziehen, bezaubert seine Besucher mit seinem exotischen Baumbestand, interessanten Kakteen einem kleinen Schmetterlingshaus und farbenprächtigen Blüten.

Am Nachmittag teilte sich die Gruppe. Wir fuhren zu viert mit dem Taxi über die Ponte 25 de Abril, die der Golden Gate Bridge in San Francisco ähnelt, nach Süden über den Fluß Tejo bis vor uns das Monumento ao Cristo Rei an die 100 Meter in den Himmel ragte. Die sechsthöchste Christusstatue der Erde ist das Wahrzeichen Lissabons.

Es erinnert an den Corcovado von Rio de Janeiro und erteilt dem Tejo, der Stadt mit ihren Bewohnern und Besuchern mit ausgebreiteten Armen den Segen.

Mit der Errichtung des raumgreifenden Monuments erfüllten die Bischöfe Portugals ein Gelübde, das sie 1940 in Fátima abgelegt hatten. Sollte Portugal vom Zweiten Weltkrieg verschont bleiben, würden sie ein Denkmal für Jesus errichten. Im Jahre 1959 wurde die Kapelle, die sich im Sockel des Monumentalbaus befindet, der Muttergottes von Fátima geweiht. Auf der Aussichtsplattform hatten wir dank des sonnigen Wetters die beste Aussicht auf die Sehenswürdigkeiten der Stadt und freie Sicht auf den Atlantik.

Durch malerische Gassen spazierten wir zurück in Richtung Altstadt und erreichten den Hafen Cacilhas, wo wir mit der Fähre nach Lissabon übersetzten.

Danach schlenderten wir am Ufer zum Praca do Comercio, dem großen Handelsplatz, den zahlreiche Paläste und der prächtige Triumphbogen säumen und der mit dem zentralen Reiterstandbild von König Josè heute noch als Palastplatz bezeichnet wird. Auf einer Einkaufsstraße schlenderten wir weiter zum Rossio, der zu den drei größten und wichtigsten Plätzen in Lissabon zählt. Er ist seit dem Mittelalter das Zentrum der Innenstadt, geschmückt mit einem Bodenmosaik im Wellenmuster, das die Bedeutung des Meeres für Lissabon und Portugal hervorhebt. Im Getümmel suchten wir eine Raststätte und stießen zufällig

auf ein Kaffeehaus mit österreichischen Spezialitäten wo wir auch verweilten.

Den freien Nachmittag hatten einige Kollegen in der berühmten sonnengelben Tram mit der Nummer 28E verbracht, die quietschend durch die steilsten Gassen der Stadt rattert, mit halsbrecherischen Haarnadelkurven und rasanten Abfahrten. Wieder andere hatten die denkmalgeschützte Standseilbahn Ascensor da Bica besichtigt und den Aufzug Elevador de Santa Justa, die Catedral se Patriarcal oder das nach dem Schutzpatron Portugals benannte und von Mauren erbaute Castelo de Sào Jorge, das sich imposant und zugleich romantisch über dem Häusermeer der Alfama auf dem höchsten Hügel Lissabons erhebt, 126 Meter über dem Meer.

Wer heute hier oben in den Wehrgängen und auf den Zinnen der Wehrtürme lustwandelt, genießt nicht nur den Weitblick über die Stadt und ihre herrliche Flusslandschaft, sondern spürt im Schatten von Pinien und Zypressen in den begrünten Burghöfen die Anfänge der stolzen Hafenstadt.

Am Samstag stand der Besuch der königlichen Paläste Queluz und Sintra auf dem Programm. In Sintra, westlich von Lissabon, und Umgebung liegen einige der bemerkenswertesten Bauwerke Portugals. In diesem malerischen Landstrich zwischen Hauptstadt und Atlantik ließen Könige Prunkschlösser für rauschende Feste erbauen und prachtvolle Klöster als Sühne für das ausschweifende Leben.

In Queluz, in der deutschen Übersetzung „welch ein Glanz“, war der Sommersitz des Königshauses Braganza.

Der Palácio Nacional ist ein Schloss das selbst kühnste Träume übertrifft: Flo-

rentiner Marmor, wertvolle französische Möbel, glitzernde Kronleuchter, die zahlreiche Spiegel vervielfältigen, brasilianisches Jacaranda-Holz. Manche Räume sind mit kostbaren Fliesen verkleidet.

Die Decken- und Wandmalereien stellen Szenen aus dem Leben des Ritters von der traurigen Gestalt dar. Eine vergoldete Stuckdecke und imposanten Kronleuchter, zieren den Thronsaal.

Weiter geht es nach Sintra und ihren schönen Gassen der Altstadt, zu den jahrhundertealten Palästen, die seit 1995 zum Weltkulturerbe der UNESCO zählen. Seit dem 19. Jahrhundert zieht die Gegend internationale Künstler an wie Lord Beyron, der sich dort „ wie im Garten Eden“ fühlte oder den dänischen Schriftsteller Hans Christian Anderson.

Der im Ort gelegene Nationalpalast wirkt massiv und kontrastiert den verspielten Palácio da Pena oben auf dem Berg. Blickfang sind die beiden 33 Meter hoch aufragenden konischen Küchenkamine und der große Wappensaal mit seiner hohen, achteckigen verkleideten Kuppel. Auch die Kassettendecken mit 136 schwatzhaften Elstern und der Schwanensaal beeindrucken.

Von Sintra führt die Straße durch eine malerische Landschaft bis Cabo da Roca, dem westlichsten Punkt des europäischen Festlands, den Guincho Strand entlang, bis zur kleinen Hafenstadt Cascais, die in einer sandigen Bucht am Atlantik liegt. In der Zeit der portugiesischen Entdeckungsfahrten, etwa um 1537, bekam Cascais einen der ersten Leuchttürme des Landes. Als ab 1870 die königliche Familie regelmäßig den Sommer dort verbrachte, siedelten sich auch der Adel und gehobene Bürgerschichten an.

Der Torre de Belem cooperativ 4/14

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Kultur

Das nach dem Schutzpatron Portugals benannte Castelo de Sào Jorge erhebt sich imposant über dem Häusermeer der Alfama.

Den Abend verbrachten wir in einem typischen Fadorestaurant, dem Clube de Fado. Nach gebratenen Würstchen mit schwarzen Oliven, Algensuppe und gebratene Hähnchen in Rotweinsauce oder Stockfisch folgten die Darbietungen der Fadisten. Fado bedeutet Schicksal und ist Synonym für einen Musikstil, der vor allem in den Städten Lissabon und Coimbra beheimatet ist. Die Lieder erzählen meist von unglücklicher Liebe,

sozialen Missständen, vergangenen Zeiten oder der Sehnsucht nach besseren Zeiten, und vor allem von der saudade (ist eine spezifisch portugiesische und galizische Form des Weltschmerzes). Der Fado beinhaltet unter anderem arabische Elemente, viele verschiedene Tonhöhen und viele Molltöne. Die Musik drückt das Gefühlsleben aus, das die Portugiesen miteinander verbindet.

Obwohl wir der portugiesischen Sprache nicht mächtig waren, konnten wir am Gesang, an der Melodie, an der Mimik der ausdrucksstarken Gesichter der Künstlerinnen das schwere Leid nachvollziehen, von dem sie berichteten.

Dem Kunstgenuss folgte das Dessert,

Gruppenbild mit Damen

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eine Früchtekomposition, Bica und abschließend Portwein.

Resümee: Es war eine interessante und aufschlussreiche Reise mit vielen Impressionen, die nicht zuletzt auch viele schmerzhafte Jahrhunderte nachzeichnen, die das Volk erlebt hat.

Auf der anderen Seite beeindruckt die Vielzahl an historischen Bauten, die Fauna und Flora. Nicht zu vergessen die kulinarischen Genüsse, insbesondere die Süßspeisen und der hervorragend schmeckende Bica, der nach einem dichten Besichtigungsprogramm wieder die Lebensgeister weckt. In Erinnerung bleiben natürlich auch die edlen Tropfen, die wir verkostet haben. 

Kultur

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CONGRESS CONGRESS

Innovationsstärkung Innovationsstärkung der der VolksVolks- und und Genossenschaftsbanken Genossenschaftsbanken SAVE SAVE THE THE DATE DATE 18./19./20.

18./19./20. Oktober Oktober 2015 2015 Rio Rio de de Janeiro Janeiro –– Brasilien Brasilien

Innovation Innovation und und Neue Neue Technologien Technologien

Banking Banking 3.0 3.0 und und Innovation Innovation der Finanzdienstleistungen der Finanzdienstleistungen

Brasilien Brasilien –– EntwicklungsEntwicklungsherausforderungen herausforderungen

Wie Wie beinflussen beinflussen bahnbrechende bahnbrechende Technologien den Technologien den Wettbewerb?

Wettbewerb?

Entwicklungen die Entwicklungen die das das Leben, Leben, die Weltwirtschaft und die Weltwirtschaft und Ihr Ihr Unternehmen Unternehmen verändern. verändern.

Herausforderungen Herausforderungen und und Chancen Chancen für den Bankensektor: Online für den Bankensektor: Online Accounts, Accounts, Crowdfunding, Crowdfunding, online online Währungen Währungen etc. etc.

Was Was sind sind die die positiven positiven Auswirkungen Auswirkungen der der Innovation Innovation der der Finanzdienstleistungen?

Finanzdienstleistungen?

Die Die Zukunft Zukunft Brasiliens Brasiliens aufbauen. aufbauen.

Ein Ein Blick Blick hinter hinter das das Wachstum Wachstum des brasilianischen des brasilianischen genossenschaftlichen genossenschaftlichen Bankensystems.

Bankensystems.

Digitales Digitales Leben Leben

Demographische Demographische Wandel Wandel und Millenium-Generation und Millenium-Generation

Wie Wie bringen bringen digitale digitale Applikationen Applikationen das das Bankengeschäft Bankengeschäft voran? voran?

Welche Welche Auswirkungen Auswirkungen hat hat dies auf Ihre Marketingdies auf Ihre Marketing- und und Personalstrategien?

Gibt Personalstrategien? Gibt es es ein ein ausgewogenes ausgewogenes Zusammenspiel Zusammenspiel zwischen zwischen traditionellen traditionellen BankenBankendienstleistungen dienstleistungen und und online online Banking?

Wie beinflussen Banking? Wie beinflussen soziale soziale Netwerke Netwerke die die demodemokratische Teilnahme der kratische Teilnahme der Mitglieder Mitglieder der der genossengenossenschaftlichen schaftlichen Banken?

Banken?

Wertinnovation, Wertinnovation, genossenschaftliches genossenschaftliches GovernanceEine Governance- und und Eine Generation Generation mit mit Geschäftsmodell unbegrenzter Konnektivität und… unbegrenzter Konnektivität und… Geschäftsmodell Auswahlmöglichkeiten.

Auswahlmöglichkeiten.

Demographische Demographische Wandel Wandel beinflussen beinflussen Ihren Ihren traditionellen traditionellen Kundenstamm, sowie Kundenstamm, sowie die die Rekrutierungsstrategie Rekrutierungsstrategie Ihrer Ihrer Organisation.

Organisation.

Wie Wie können können VolksVolks- und und Genossenschaftsbanken Genossenschaftsbanken mit mit diesem unvorhersehbaren diesem unvorhersehbaren demographischem demographischem Wandel Wandel verbunden verbunden bleiben? bleiben?

Wie Wie wird wird Ihr Ihr Geschäftsmodell Geschäftsmodell in in zwei, fünf oder zehn Jahren zwei, fünf oder zehn Jahren aussehen? aussehen?

Einblick Einblick in in den den Begriff Begriff der der “Volksund Genossenschafts“Volks- und Genossenschaftsbank bank von von morgen”. morgen”.

Wie erhalten Wie erhalten und und verbessern verbessern wir wir genossenschaftliche Werte? genossenschaftliche Werte?

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Salzburger Adventsingen „Der Sterngucker“ lautet 2014 der Titel der traditionellen Kulturveranstaltung im Großen Festspielhaus, die von 28. November bis 14. Dezember stattfindet.

Text: Foto:

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Hans Köhl Salzburger Adventsingen

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W

ieder einmal wird das Salzburger Adventsingen in einer neuen Fassung, mit einer neuen Betrachtungsweise zur Aufführung kommen. Wie bereits der Untertitel ankündet, wird diesmal ein „Sterngucker“ (Alf Beinell) den verbindenden „roten Faden“ zur biblischen Geschichte bilden. Dabei werden ihn abwechselnd das kleine Mädchen Lieserl (Anna Neumayr) bzw. der kleine Bub Kaspar (Valentin Nagl) begleiten.

Der Sterngucker ist ein einfacher, alter Mann. Er verdingte sich zeitlebens als Knecht am Bergbauernhof seines Bruders und hat nie geheiratet. Der ganze Stolz des Eigenbrötlers und „Bauernphilosophen“ ist sein bescheidenes „Observatorium“, welches er sich oberhalb des Bauernhofes in einer kleinen Hütte Zug um Zug eingerichtet hat und von welchem aus er so oft wie möglich in die Faszination des unendlichen Sternenhimmels eintaucht. Er hat keine besondere Schulbildung genossen, dennoch lassen seine Gedankengänge aufhorchen.

Sie zeugen von Neugierde, Wissensdrang und Demut vor dem Göttlichen.

Die kleinen Begleiter sind Enkelkinder seines verstorbenen Bruders. Im Dialekt wird dieses Verwandtschaftsverhältnis liebevoll „G’schwistererkindskinder“ genannt. Die beiden bringen mit ihren spontanen, kindlichen Fragen den Sterngucker nicht nur einmal in Verlegenheit. Der kleine Bär Petzi darf als engster Freund der Kinder natürlich nicht feh-

len. Er bildet symbolisch eine schöne Verbindung zum Sternenbild im Advent. In diesen Tagen glänzt der Jupiter mit seinen vier Monden strahlend hell am Himmel und die Nächte werden von zahlreichen Sternschnuppen durchstreift. Der Höhepunkt des Sternschnuppenstromes ist bekanntlich am 23. Dezember, wenn ihr Ausstrahlungspunkt mitten im Sternbild des „Kleinen Bären“ liegt.

Für Maria strahlt in ihrer Zeit des Adventus die Venus mit größter Kraft.

Dieser Morgenstern ist, nach Sonne und Mond betrachtet, das mythologisch wohl bedeutendste Einzelgestirn am Firmament. Der Stern der Liebe, der Weiblichkeit, das Symbol für den herannahenden Gottessohn – die Venus wird seit jeher vielseitig gedeutet.

Im Morgengrau singt Maria ganz für sich die alte Weise „Steh‘n zwei Stern am hohen Himmel“, als plötzlich sphärische, noch nie gehörte Klänge an ihr Ohr dringen. Ein Engel verkündet ihr eine wundersame Botschaft …

Auf diesen und vielen weiteren Gedankenbildern beruht die diesjährige Fassung des Salzburger Adventsingens.

Obwohl die Betrachtungsweise der zentralen biblischen Überlieferung

wieder einmal neu ist, werden die Besucher viel Vertrautes hören und erleben. Fast könnte man sagen, ein Adventsingen der Erinnerung, selbstverständlich wieder mit Volksmusik von Tobi und Tobias Reiser, den langjährigen, prägenden Persönlichkeiten der Veranstaltung. Die beiden Vokalensembles, die „Perlseer Dirndln“ und der „Salzburger Viergesang“ werden wunderschöne Volkslieder und Jodler, wie z. B. das originelle Hirtenlied „Frisch auf und frisch nieder“, aufgezeichnet in Bozen um 1800, zu Gehör bringen. Die Tresterer-Schönperchten der Alpinia werden nach langen Jahren wieder mit ihrem mystischen, archaischen Stampftanz erfreuen, und das alte, immer wieder gern gehörte Herbergslied „Wer klopfet an“ wird zentraler Bestandteil der diesjährigen Herbergssuche.

Das kompositorische Schaffen von Klemens Vereno ist für das Salzburger Adventsingen seit Jahrzehnten prägend, einfühlsam und wenn nötig auch entsprechend Profil zeigend.

Sein künstlerisches Schaffen ist dieses Jahr wieder tonangebend.

Heuer wird auch wieder ein Engel (Claire Elizabeth Craig) erscheinen und seine Botschaften verkün-

den. Dafür wird diesmal auf eine biblische Elisabeth in der Handlung verzichtet. Das Magnificat, die freudige Lobpreisung, wird erstmals auf einer anderen Handlungsebene von Maria (Simone Vierlinger / Eva Schinwald) und Josef (Bernhard Teufl) im Duett vorgetragen.

Der Salzburger Volksliedchor wird mit den beiden neuen Vokalensembles und dem Orchester auch das alte Krippl-Lied „Es wird schon glei dumpa“ zu Gehör bringen. Der Text wurde 1884 von Anton Reidinger aus Oberösterreich geschrieben. Die schöne Melodie dazu wurde vom Kirchenlied „Maria zu lieben ist allzeit mein Sinn“, Paderborner Gesangsbuch 1765 abgeleitet. Eine schöne Symbiose, nicht wahr?

Die Salzburger Hirtenkinder sind heuer vielfach beschäftigt. Nicht nur die Rollen der zwei „kleinen“ Sterngucker, auch die der „Ersten drei Hirten“, die im Laufe der Handlung auf immer mehr Hiatabuam und Hiatamadln stoßen, erfordert viel Begeisterung, Talent und Lerneifer. Auf der Loferer-Alm gab es Anfang September die Rollenverteilung für die Kinder und somit den Startschuss zum eifrigen Proben für ihr neues Spiel. 

Veranstalter des Salzburger Adventsingens ist das Salzburger Heimatwerk e.G. cooperativ 4/14 47 www.salzburgeradventsingen.at

Sport

Take care

Morgi Thomas Morgenstern hat am 26. September im Alter von 27 Jahren seinen Rücktritt vom aktiven Spitzensport erklärt. Mit vierzehn gewonnenen Goldmedaillen gilt er als einer der erfolgreichsten Sportler Österreichs, zwölf davon hat er im Teambewerb gewonnen.

Text: Andrea Karner Fotos: GEPA pictures / Felix Roittner, Helmut Fohringer, Christian Walgram, Christopher Kelemen

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Sport

T

Erfolgsbilanz 2013/14

1 x Silber Olympia Sotschi (Team) Weltcup: 1 Sieg, 2 zweite Plätze, 2 dritte Plätze, 9 Top-10-Platzierungen 2. Platz Vierschanzentournee 2012/13 1 x Gold Skisprung WM Predazzo (Team) 1 x Silber Skisprung WM Predazzo (Team Mixed) Weltcup: 2 zweite Plätze, 3 dritte Plätze, insgesamt 8 Top-Ten-Platzierungen 2011/12 12 Siege, 6 zweite Plätze, 4 dritte Plätze 22 Podestplätze, 34x in den Top Ten 1x Gold Skiflug-WM in Vikersund (Team) 2. Platz Vierschanzentournee 2010/11 15 Siege, 12 zweite Plätze, 1 dritter Platz 28 Podestplätze, 39x in den Top Ten 3 x Gold, 1 x Silber WM in Oslo Sieger Gesamtweltcup Sieger Vierschanzentournee 2009/10 3 Weltcup-Siege, 10 Podestplätze Goldmedaille Olympia in Vancouver (Team) 1 x Gold Skiflug-WM in Panica (Team) Dritter in der WC-Gesamtwertung 2008/09 1 x Gold WM in Liberec (Team) 3 Weltcup-Siege, 10 Podestplätze 2007/08 Sieger Gesamtweltcup Goldmedaille Skiflug-WM in Oberstdorf (Team) 2. Platz Vierschanzentournee 10 Weltcup-Siege, 20 Podestplätze 2006/07 Bronzemedaille WM Sapporo (Einzel) Weltmeister WM Sapporo (Team) 4. Platz Vierschanzentournee 4 Podestplätze 2005/06 Goldmedaille Olympia Turin (Einzel) 1. Platz Nordic Tournament Goldmedaille Olympia Turin (Team) Bronzemedaille Skiflug-WM (Einzel) Doppel-Staatsmeister 2004/05 2 x Goldmedaille WM Oberstdorf (Team) 3. Platz Vierschanzentournee 4 Podestplätze 2003/04 Silbermedaille Junioren-WM (Einzel) Goldmedaille Junioren-WM (Team) Bronzemedaille Skiflug-WM (Team) 2 Podestplätze 2002/03 Goldmedaille Junioren-WM (Einzel) Goldmedaille Junioren-WM (Team) erster Weltcup-Sieg in Liberec

homas Morgenstern hat als Ski­ springer alles erreicht, was es zu erreichen gibt. Sein erstes Olympiagold im Einzel gewinnt er 2006 in Turin.

In der Saison 2007/08 gelingt es ihm als ersten Springer der Geschichte, die ersten sechs Wettbewerbe einer Welt­ cupsaison für sich zu entscheiden. Be­ reits sechs Springen vor Saisonende steht er als Sieger des Gesamtweltcups fest.

Die Bilanz seiner Erfolge beein­ druckt (siehe Kasten). Eine für ihn wichtige Medaille ist bestimmt das silber von Sotschi 2014 im Olympia­ Teamspringen, mit der er nach Team­ gold in Vancouver 2010 sein Comeback feiert.

Die Karriere von „Morgi“ war aber auch von schweren Stürzen geprägt.

Die Volksbanken-Familie hat mit ih­ rem Superadler mitgelitten. Beim Hor­ rorsturz beim Training für das Skif­ lug-Weltcup-Wochenendes 2014 in Bad Mitterndorf „hat er uns in eine Schockstarre versetzt“, wie Claudia Demmel erzählt, die Organisatorin des Volksbank-Events am Kulm: „Stun­ denlang gab es kein anderes Thema.

Unsere Gedanken waren mehr bei ihm als bei unserer Arbeit. Samstagfrüh haben wir dann Tafeln mit Get well soon, Morgi gebastelt und im Zelt auf­ gestellt“. Auch Helmut Wurian vom Volksbanken-Verbundmarketing betont die große Anteilnahme an der beweg­ ten Karriere des Ausnahmesportlers:

„Mit großem Respekt verfolgten wir, wie er sich immer und immer wieder an die Spitze zurückkämpfte – mit Leiden­ schaft für den Sport, mit Konsequenz, mit Überzeugung und mit viel Enthusi­ asmus.“ Er ist überzeugt: „Diese Eigen­ schaften, gepaart mit seinen Erfolgen sind der Grund dafür, dass Morgi zu den bekanntesten und beliebtesten Sport­ lern in unserem Land zählt.“ Für Volksbanken-Marketingchef Thomas Heimhofer ist ganz klar: „Tho­ mas Morgenstern hat die Superadler ge­ prägt und gelebt!“ Die Volksbanken-Familie ist stolz darauf, Thomas Morgenstern als lang­ jährigen Partner in seiner sportlichen Karriere begleitet zu haben. Er hat bei den Volksbanken-Veranstaltungen tau­ sende Autogramme gegeben und vor al­ lem viele Kinder und junge Menschen begeistert. Wir bedanken uns an dieser Stelle für sein Engagement für die Volks­ bank und wünschen ihm alles Gute. 

Zweimal Olympiagold in Turin 2006

Mannschaftsgold bei den Olympischen Winterspielen in Sotschi 2014 cooperativ 4/14

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Sport

1.Reihe: Herbert Blauensteiner, Hansjörg Mattersberger, Michael Peschka, Bergführer Julius Lobenwein 2.Reihe: Führer Alois Duregger, Josef Brugger, Peter Klingenbrunner, Johannes Scheichelbauer, Bernhard Muckenhuber, Erich Fellner

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Sport

Bergkameraden sind wir Die Wildspitze war Anfang September Treffpunkt für Volksbanken-Geschäftsleiter. Gemeinsam nehmen sie den höchsten Berg der Ötztaler Alpen in Angriff.

Text + Fotos: Herbert Blauensteiner

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achdem uns der ehemalige Abt der Benediktinerabtei Königsmünster, Dr. Stephan Schröer, angeregt hatte, unsere Werte und deren Wandel zu erkennen, waren wir entsprechend motiviert, die Wildspitze zu erklimmen. Vom Seminarort Sölden, wo die Volksbank Akademie dieses Jahr das Bergforum organisiert hatte, ging es mit dem Auto weiter nach Süden.

Von Vent im Ötztal nehmen wir am Spätnachmittag des 4. Septembers den Aufstieg zur Breslauer Hütte in Angriff.

Ein gut ausgetretener Weg führt uns in Schlangenlinien über etwas mehr als fünf Kilometer an die tausend Höhenmeter nach oben.

Das Wetter spielt mit. Unter strahlender Sonne erfreuten wir uns an der eindrucksvollen Bergwelt. Bei Dämmerung erreichen wir die Breslauer Hütte auf 2.844 Metern. Die Hütte ist nur mäßig belegt.

Vor dem Abendessen beziehen wir das Matratzenlager. Grillschopf, Spaghetti Bolognese, Wurstnudeln, Gorgonzola Rahmnudeln und Schweizer Wurstsalat stärken uns für den nächsten Tag. Bier gleicht den Flüssigkeitsverlust vom Aufstieg aus. Mit einem südsteirischen Chardonnay beschließen wir unser Mahl.

Unsere Bergführer Julius Lobenwein, Alois Duregger und Alexander Holaus sind seit mehr als zehn Jahren mit von der Partie. Sie informierten uns über die Route über das Mitterkarjoch und die Schwierigkeitsgrade. Wir finden uns in drei Seilschaften zusammen und freuen uns auf den nächsten Tag. Fünf Uhr früh Tagwache. Nach einem ausgiebigen Frühstück starten wir

eine Stunde später. Es ist noch dunkel. Wir knipsen die Kopfleuchten an.

Der Wegweiser bei der Breslauer Hütte zeigt eine Gehzeit von knapp vier Stunden an. Der Weg ist steinig. Nach etwa einer Stunde erreichen wir das Firnbecken des Mitterkarferners. Die Bergführer nehmen uns ans Seil.

Wo ein Felsaufbau aus dem Gletscher ragt ist der steilste Teil des Aufstieges erreicht. Ein Steig führt zum Mitterkarjoch (3.468 m) hinauf. Nach kurzer Kletterei sind wir oben und überstiegen den Südwestgrat. Hundert Meter unter dem Gipfel legen wir eine kurze Rast ein. Dann steigen wir über Felsen zum Gipfel auf. Die Wolken lichten sich kurz. Wir können auch die Nachbargipfel betrachten.

Während des Aufstiegs fällt mir eine Erkenntnis wieder ein, die ich in einer Fachzeitschrift gelesen: „Wichtiger als der richtige Weg ist die richtige Richtung!“ Nach zwei Stunden Abstieg erreichen wir wieder die Breslauer Hütte und kehren am frühen Nachmittag gut gelaunt nach Vent zurück. 

Letzter Gletscheranstieg

Abstieg zur Breslauer Hütte cooperativ 4/14

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Chronik

Volksbank Niederösterreich Süd

Weg aus der Krise

Erfolg durch Nachhaltigkeit Die Volksbank Niederösterreich Süd hat am 5. November gemeinsam mit der Wirtschaftskammer Niederösterreich und dem Land Niederösterreich zu einem Unternehmensabend zum Thema Nachhaltigkeit eingeladen. Leitbetriebe wie Baumit Wopfinger oder die Volksbank Niederösterreich Süd haben aufgezeigt, wie es gehen kann.

D

as Technologie- und Forschungszentrum in Wiener Neustadt wurde als Veranstaltungsort nicht umsonst gewählt, führt nachhaltige Unternehmensführung doch fast immer zu Innovationen. Rund hundert interessierte Unternehmer folgten der Einladung. Tom Schwarzmann führte durch den Abend an dem auch genug Platz für Diskussionen blieb.

Wie Mag. Robert Schmid betonte, stehe in der international tätigen Wopfinger Gruppe als Familienkonzern das Thema Nachhaltigkeit seit jeher im Fokus: „Zu Beginn war es für uns fesch und trendig“, gab der Firmenchef unumwunden zu. Nach einiger Zeit habe sich jedoch Frustration über den großen Dokumentationsaufwand eingestellt. Erst danach habe sich das Thema verselbständigt und den entsprechenden „Return of Investment“ gebracht. „Die stärkere Bedachtnahme auf das Wohl der Mitarbeiter war und ist förderlich für deren Gesundheit und für die betriebliche Produktivität“, betonte Schmid.

Die ressourcenschonendere Produktionsweise habe sich als Wegbereiter für umweltgerechtere Produktinnovationen erwiesen: „Es ist eine Chance für eine Branche, die sich in der Defensive befindet und kann zu einer Vorwärtsstrategie führen!“ Mag. Martin Heilinger präsentierte sein Institut als „Regionalbank mit umfassendem Nachhaltigkeitsmanagement“, das den Weg eingeschlagen 52

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habe, um sich vom Negativimage der großen Investmentbanken abzukoppeln. „150 Jahre Genossenschaftsbank geben der Bank mit Sitz in Wiener Neustadt die notwendige Erdung“, ist der Volksbank-Direktor überzeugt. Gewinnmaximierung stehe nicht im Vordergrund, sondern die Erfüllung des Förderauftrages für die Kunden und Mitglieder der Region. Soziales Engagement stehe genauso auf dem Programm wie die Förderung von umweltschonenden Technologien. Besonders wichtig seien auch für seine Kunden nachhaltige Produkte, die das Thema leichter greifbar machen.

Das WERTsparbuch der Volksbank Niederösterreich Süd könne als „Missing Link“ des nachhaltigen Veranlagungs-

universums betrachtet werden. Bisher habe nur der Wertpapierkunde die Möglichkeit gehabt, sein Geld in nachhaltige Investements zu veranlagen. „Durch das WERTsparbuch steht jedem unserer Kunden die Welt der Nachhaltigkeit offen!“, betont Heilinger.

In seinem Vortrag lenkte Dr. Peter Linzner die Aufmerksamkeit der Teilnehmer speziell auf den strategischen Vorteil der Nachhaltigkeit in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Für den Leiter eines der wichtigsten Beratungshäuser zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum ist Nachhaltigkeit entscheidend für den Erfolg von Unternehmen. Es vereine die Interessen von Management und Mitarbei-

v.l. KR Dieter Lutz, Dr. Erich Prandler, Ing. Erich Panzenböck, Mag. Martin Heilinger, Mag. Doris Mayer, Mag. Robert Schmid, Dr. Peter Linzner, Mag. Anton Pauschenwein, Tom Schwarzmann

Chronik

ter und integriere Umwelt, Gesellschaft und Markt. Mit einem Verweis auf die ‚FAIRantwortungsplattform‘ sowie die CSR-Landkarte der Wirtschaftskammer Niederösterreich betonte der Berater, dass Förderungen die Eintrittsbarriere in das oft unterschätzte Thema senken könnten. Die wesentlichen drei Themenschwerpunkte der Nachhaltigkeit von Ökonomie, Ökologie und Sozialem seien in seinem Verständnis zu einem überwiegenden Teil in Richtung wirtschaftlicher Erfolg zu gewichten. ‚Green washing‘ betrachtet Linzner nicht nur als Problem für das einzelne Unternehmen, sondern als Gefahr für Mitstreiter zum Thema Nachhaltigkeit.

Im Rahmen der Podiumsdiskussion gab Mag. Doris Mayer einen Überblick über die Angebote und Leistungen des Landes zu diesem Thema. In der Wirtschaftsstrategie des Landes Niederösterreich spiele Nachhaltigkeit seit dem Jahr 2010 eine entscheidende Rolle. In der Wirtschaftsstrategie 2020 würden neben den Kernstrategien und Handlungsfeldern auch sogenannte Handlungsprinzipien definiert, welche entscheidende Impulse der Nachhaltigkeit setzen können. Kommerzialrat Dieter Lutz beleuchtete in seinen Statements die bereits vollbrachten Leistungen der Wirtschaft und Industrie und zeigte anhand von Beispielen erfolgreiche Nachhaltigkeitsprojekte. Weiters verwies er auf den internationalen Nachhaltigkeitskontest, in welchem Österreich im Bereich Ökologie vor Dänemark und Schweden den ersten Rang belegt. Anhand der niederösterreichischen CSR-Landkarte kann sehr schnell ein Überblick über Unternehmen und Stakeholder im Bereich Nachhaltigkeit im gesamten Bundesland gewonnen werden.

Die seit mittlerweile zwei Jahren umfassend gelebte Unternehmensstrategie der Volksbank Niederösterreich Süd zum Thema Nachhaltigkeit fand in dieser Veranstaltung für Unternehmer eine konsequente Fortsetzung. 

Volksbank Ötscherland

Business Tour Am 16. Oktober fand der achte Stopp der Volksbank Business Tour, der beliebten Kommerz-Veranstaltungsreihe der Volksbank Ötscherland, statt und verzeichnete mit weit mehr als 200 Gästen einen Besucherrekord.

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astgeber war dieses Mal das renommierte und vielfach ausgezeichnete Unternehmen aus Purgstall, die Busatis Gmbh, Hersteller von Mähund Schneidtechnik für Forst- und Landwirtschaft.

Nach einem interessanten Einblick in das seit 1888 bestehende Qualitätsunternehmen durch den Gastgeber Dr. Christoph Jordan und der Vorstellung realisierter Projekte der Volksbank Ötscherland, präsentiert von den Vorständen Dir. Herbert Glöckl, Dir. Hannes Scheuchelbauer sowie Prok. Engel-

bert Fasching, freute sich Dir. Scheuchelbauer, den „Stargast“ des Abends, „Red Bull Air Race“-Piloten Hannes Arch, begrüßen zu können. Der, obwohl so oft in den Lüften, dennoch nicht abgehobene Ausnahmesportler gab in einem unterhaltsamen Vortrag Einblick in sein Leben und seine Arbeit und regte mit seinen Ansichten und Erfahrungen zum Nachdenken über das Leben an. Eine gelungene Veranstaltung der Regionalbank. 

Birgit Reiböck

v.l. Christian Macsek, VB Ötscherland; Dir. Hannes Scheuchelbauer, VB Ötscherland; Hannes Arch; Dr. Christoph Jordan, Busatis GmbH; Dir. Herbert Glöckl, VB Ötscherland

Christian Petz cooperativ 4/14

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Chronik

Volksbank Salzburg Volksbank Wien-Baden

Zwei neue Filialen modernisiert und erweitert

Künstlergespräch Die Volksbank Wien-Baden und Altbürgermeister Prof. Mag. Breininger luden zum Künstlergespräch, diesmal zu Gast Sängerin und Schauspielerin Dagmar Koller.

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Die Volksbank Bad Hofgastein wechselte in den neuen, größeren und attraktiveren Standort in der Kurgartenstraße 19.

D

ie Volksbank Salzburg investiert in die Modernisierung ihrer Filialen.

Im Jahr 2014 wurden zwei Filialen komplett neu errichtet: In Altenmarkt wurde die Fläche am bestehenden Standort mehr als verdoppelt, die Volksbank ist nun ortsbildprägend vertreten. Im Gasteinertal wechselte die Filiale Bad Hofgastein in ein größeres Gebäude, das eine bessere Verkehrslage und deutlich mehr Platz sowie Parkmöglichkeiten für die Kunden bietet.

Bei allen Umbaumaßnahmen stand der Raum für Beratung und Service, ein

angenehmes und diskretes Ambiente, Technik am Puls der Zeit, ausreichend Kundenparkplätze sowie ausgezeichnete Erreichbarkeit im Mittelpunkt.

Bei den Eröffnungsveranstaltungen in den neuen Filialen zeigten sich insgesamt knapp 400 Gäste begeistert von den neuen Bankstandorten sowie allen voran, von den engagierten und verlässlichen Mitarbeitern. Originalstimmen der Kunden finden sich als Videofiles auch unter www.volksbanksalzburg.at/ kundenueberuns.

n lockerer Atmosphäre führte der Altbürgermeister ein anregendes und humorvolles Gespräch – zahlreiche Anekdoten erheiterten das Publikum. Bereichert wurden diese Anekdoten durch so manchen von Prof. Mag. Breininger mitgebrachten Filmausschnitt über die erfolgreiche Karriere von Dagmar Koller. Die zahlreichen Besucher genossen einen vergnüglichen kurzweiligen Abend und zeigten sich begeistert von der gekonnten Gesprächsführung des Gastgebers.

Direktor Erich Fuker erfreute sich über das rege Interesse seiner Kunden an der Veranstaltung und lud im Anschluss zum kulinarischen Ausklang.

Die Einnahmen des Abends kommen der Organisation „Hilfe im eigenen Land Katastrophenhilfe Österreichischer Frauen“, vertreten durch Präsidentin Elisabeth Pröll, zugute. 

Jasmin Fasching

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Christian Haggenmüller

v.l. Elisabeth Pröll, Altbürgermeister Prof. Mag. August Breininger, Dagmar Koller Die neue Volksbank Altenmarkt bietet ihren Kunden Top-Service auf 290 Quadratmetern.

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Chronik

ÖVAG

Volksbank Vorarlberg

Michael Mendel zum neuen Aufsichtsratsvorsitzenden der Heta bestellt

Infoabende zum gesetzlichen Pensionskonto

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Aus aktuellem Anlass veranstaltete die Volksbank Vorarlberg für ihre Kunden zwei Informationsveranstaltungen zum gesetzlichen Pensionskonto.

ichael Mendel, stellvertretender Generaldirektor der Österreichischen Volksbanken-AG (ÖVAG), wurde am 7. November zum neuen Aufsichtsratsvorsitzenden der HETA, der Abwicklungsgesellschaft der ehemaligen Hypo-Alpe-Adria Bank, bestellt. Zusätzlich übernimmt Herr Mendel die Vorstandsfunktion in der ABBAG, der HETA-Besitzgesellschaft.

Michael Mendel ist weiterhin Vorstandsmitglied und stellvertretender Generaldirektor der ÖVAG. Er hat seine Expertise im Bereich Abbau von Bankassets bereits in den letzten Jahren unter Beweis gestellt, in denen der Abbau der ÖVAG professionell, konsequent und rasch durchgeführt wurde. Diese Expertise wird er zukünftig auch der HETA-Gruppe zur Verfügung stellen.

Der Aufsichtsrat der ÖVAG hat die Bestellung von Michael Mendel in seine Funktionen in der HETA zustimmend zur Kenntnis genommen.

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und 140 Interessierte nutzten die Gelegenheit, bei den Infoabenden in Rankweil und Dornbirn mehr über das neue Pensionssystem zu erfahren. Als Referent war der Pensionsexperte Ronald Felsner aus Krems geladen. Er erklärte, wie das neue Pensionskonto funktioniert, warum die Anzahl der Versicherungsjahre künftig nicht mehr entscheidend ist und weshalb fehlende Versicherungszeiten gewissenhaft nachgemeldet werden sollten. Anhand exemplarischer Praxisbeispiele zeigte Ronald Felsner auf, welche Faktoren für die Berechnung der Pensionshöhe künftig entscheidend sind und wie sich eine Pensionslücke vermeiden lässt. Beim anschließenden Buffet hatten die Gäste die Möglichkeit, sich auszutauschen und persönliche Fragen mit dem Refe-

Pensionsexperte Ronald Felsner, Bereichsleiter Marcus Brüstle und Jürgen Gmeiner, Leiter Volksbank Vorarlberg Versicherungsmakler

renten und den Versicherungsexperten des Volksbank Vorarlberg Versicherungsmaklers zu klären. 

Sonja Hammerer

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Beim Infoabend erfuhren die Gäste alles Wesentliche über das neue Pensionskonto.

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 4/14 142. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.diegenossenschaft.info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Anna Philipp DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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Chronik

ÖVAG

Klaus Liebscher ist neuer Vorsitzender des ÖVAG-Aufsichtsrats

Volksbank Vorarlberg

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Im Gespräch

ie Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG) hat mit Dr. Klaus Liebscher einen neuen Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Die Wahl Dr. Liebschers erfolgte einstimmig. Er wurde in dieser Funktion bis 2017 bestellt. Dr. Liebscher ist seit 28.12.2012 Mitglied des ÖVAG-Aufsichtsrats.

Als Vorsitzender folgt er Dr. Hans Jörg Schelling, der nach der Nominierung zum Finanzminister diese Funktion sowie sein Mandat im ÖVAG-Aufsichtsrat am 1. September zurückgelegt hatte. Das Mandat von Dr. Schelling übernimmt Mag. Birgit Noggler, Finanzvorstand der Immofinanz. ÖVAG-Generaldirektor Dr. Stephan Koren: „In herausfordernden Zeiten benötigt man an der Spitze des Aufsichtsrats einen ausgewiesenen Experten und profunden Kenner des Unternehmens.

Beides trifft auf Dr. Liebscher zu. Ich begrüße daher seine Wahl ausdrücklich.“ ÖVAG-Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Klaus Liebscher: „Der eingeschlagene Weg der konsequenten Sanierung der ÖVAG muss uneingeschränkt und rasant fortgesetzt werden. Zusätzlich muss die Ertragskraft des Volksbanken-Verbunds zur Verbesserung der Kapitalmarktfähigkeit weiter gestärkt werden. Dazu gehört auch die vorgesehene sektorinterne Fusionsstrategie.

Unsere Aufgabe ist es weiterhin, den Volksbanken-Verbund ohne neuerliche Belastung der Steuerzahler nachhaltig und zukunftssicher zu gestalten.“ 

V

orarlberg ist ein erfolgreicher Wirtschaftsstandort, lebendiger Kulturraum sowie Zentrum der modernen Architektur. Dahinter stecken kreative Talente und weitsichtige Geschäftsleute. Ob Künstler oder Denker, Sportler oder Unternehmer: Das „Ländle“ bringt eine besonders hohe Dichte an erfolgreichen Persönlichkeiten hervor. Im Rahmen der neuen Veranstaltungsreihe „Volksbank Vorarlberg im Gespräch“ werden bekannte Köpfe aus der Region zum Interview gebeten.

Der erste Interview-Abend im Rahmen von „Volksbank Vorarlberg im Gespräch“ war rundum ein Erfolg. Am 2.

Oktober verwandelte sich die Schalterhalle der Volksbank-Filiale Hohenems einmalig in eine Gesprächsplattform.

Filialleiter Wolfgang Friedl begrüßte die rund 50 Gäste, die der Einladung gefolgt waren. Als Interviewpartner war DI Markus Schadenbauer-Lacha, Geschäftsführer bei Lacha & Partner und Organisator des Kulturfestivals Emsiana, geladen.

Im Interview mit Sandra Obwegeser (stellvertretende Filialleiterin) stand der erfolgreiche Unternehmer Rede und Antwort – zu seinem Engagement in Hohenems, wie das historische Zentrum von Hohenems durch Sanierung und Neugestaltung seiner Firma verändert wurde und was seine Visionen für die Zukunft der Innenstadt sind.

Des Weiteren wurde darüber diskutiert, wie sich die Nibelungenstadt zum kulturellen Hotspot gewandelt hat und wie sich Kunst und Kultur mit unternehmerischem Denken vereinbaren lassen. Bei regionalen Köstlichkeiten und angeregten Gesprächen ließen die Gäste den Abend ausklingen. 

Sonja Hammerer

Dr. Klaus Liebscher und Dr. Stephan Koren

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Sandra Obwegeser im Gespräch mit Markus Schadenbauer-Lacha.

Markus Schadenbauer-Lacha, Bereichsleiter Marcus Brüstle, Dir. Stephan Kaar und KMU-Leiter Gilbert Fink-Tömördy

Kommunikationsberaterin Angelika Böhler, Sandra Obwegeser und Filialleiter Wolfgang Friedl

Chronik

Volksbank GHB Kärnten

Bildungspartnerschaft HAK Villach und Volksbank freuen sich auf praxisnahen Austausch und einen ökonomischen Diskurs. Zum Auftakt der Partnerschaft übergibt die Volksbank eine Spende von 1000 Euro an die Schule.

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ehr als einen Beitrag zur Berufsorientierung und zur Vermittlung von ökonomischen Inhalten soll die Bildungspartnerschaft leisten, die die Bundeshandelsakademie und die Volksbank Villach heuer zu Schulanfang eingegangen sind. Vorausgegangen war eine Abstimmung möglicher spezifischer Inhalte, von denen beide Partner gleichermaßen profitieren wollen, wie Volksbank Villach Regionalleiter Mag. Hannes Gregori und Schulleiterin Mag. Melitta Trunk betonten.

Das Workshop-Programm 2014/15 berücksichtigt die zweiten Klassen der Handelsschule und die zweiten, dritten und vierten Klassen der Handelsakademie. Der Fokus wird auf Bewerbungs-

trainings, allgemeiner finanzieller Bildung, Bank-Finanzwesen und Wertpapierwissen liegen. Sehr praxisnah und real soll dann gelernte Theorie in Matura-Projektarbeiten eingebracht, natürlich aber auch hinterfragt werden. „Wir sehen unsere Schule keinesfalls unter einer Käseglocke. Es ist für uns naheliegend, Unternehmen aus verschiedenen Sparten, kompetente Persönlichkeiten aus der Wirtschaft und unsere Schüler zusammenzuführen“, bekräftigt Direktorin Trunk die Partnerschaft.

Im Rahmen der Zusammenarbeit wird auch die Auseinandersetzung mit dem nachhaltigen Umgang mit Geld nicht zu kurz kommen. Denn zahlrei-

che Studien der vergangenen Jahre belegen: Besonders für junge Menschen, die in finanzielle Schwierigkeiten geraten, ist das eigene Konsumverhalten der Hauptauslöser für Überschuldung. „Für uns als Genossenschaftsbank steht immer der Mensch im Mittelpunkt. Junge Menschen am Weg hin zu selbstbestimmten, verantwortungsvollen Verbrauchern und Wirtschaftbürgern zu begleiten, ist für uns gesellschaftliche Mitverantwortung in der Region. Darüber hinaus macht es uns Spaß, mit jungen Menschen in Diskussion zu gehen, ihre Wertewelt und ihre Beweggründe kennenzulernen“, erklärt Mag. Gregori das Engagement der Volksbank.

1000 Euro Spende: Preis für Finanzielle Bildung

v.l. Kristin Güthlein (Teambank), Prof. Carmen Seiner, Direktorin Mag. Melitta Trunk und Mag. Hannes Gregori (Volksbank Villach) mit Schülern der BHAK/BHAS Villach.

Die groß angelegte Partnerschaft hat schon im Vorfeld bei der TeamBank, dem Ratenkreditexperten der Volksbanken, Aufsehen erregt. Seit Jahren engagiert sich nämlich die TeamBank zusammen mit Genossenschaftsbanken in Österreich und Deutschland für die Förderung der Finanziellen Bildung und vergibt jedes Jahr einen Preis und damit verbunden einen namhaften Geldbetrag für besondere Engagements rund um das Thema „Finanzielle Bildung“. Die Teambank hat heuer zum vierten Mal den Preis vergeben. Den Geldbetrag gibt die Volksbank GHB Kärnten immer direkt an Schulprojekte weiter. 

Beate Rader-Juwan cooperativ 4/14

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Chronik

TeamBank

TÜV-Zertifikat für fairen Credit

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er faire Credit hat dieses Jahr wieder erfolgreich die Zertifizierung „Service- und Beratungsqualität“ des TÜV AUSTRIA durchlaufen. Im Rahmen umfassender Audits wurden von Mai bis Oktober die Volksbank GHB Kärnten, Volksbank Tullnerfeld und Volksbank Steiermark Mitte, die Niederlassung der TeamBank AG in Wien sowie die Zentrale in Nürnberg geprüft.

Der TÜV AUSTRIA hatte erstmals im Jahr 2011 die Service- und Beratungsqualität beim fairen Credit ausgezeichnet. Die Zertifizierung bestätigt ein hohes Maß an Kundenfreundlichkeit sowie eine objektive und nachvollziehbare Kreditentscheidung.

Das Augenmerk der TÜV-AUSTRIA-Experten gilt dem Beratungsprozess, der Zuverlässigkeit beim Service, der Qualifikation der Mitarbeiter sowie der Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus wurden Freundlichkeit, Verständ-

lichkeit und Transparenz innerhalb der Kundenberatung untersucht.

Beim Abschlussgespräch in Nürnberg wurden durch den Leadauditor Ing. Mag. (FH) Hermann Peter Zeilinger die

sehr guten Prozesskenntnisse der Partnerbanken sowie die hohe Professionalität und sehr gute Leistung der TeamBank auf dem Markt hervorgehoben. 

Zertifikatsübergabe in Nürnberg: Es freuten sich über die erfolgreiche Auszeichnung der Service- und Beratungsqualität des fairen Credit (v.l.): Robert Frosch, Jürgen Kapp, Andreas Sedlmaier, Ing. Mag. (FH) Hermann Peter Zeilinger (TÜV AUSTRIA), Dr. Andrew J. Zeller und Helmut Müller.

Volksbank Steirisches Salzkammergut

Ausgezeichnet

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napp 30 Jahre hat Dr. Franz Loidl die Interessen der Mitglieder im Aufsichtsrat der Volksbank Steirisches Salzkammergut vertreten, zuletzt als dessen Vorsitzender.

Im Rahmen einer gemütlichen Feier am 25. September im Gasthof zum Hirschen in Altaussee zeichnete ihn Volksbank-Direktor Herbert Angerer für seine Leistungen im Rahmen der Kreditgenossenschaft mit der Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande aus.

Direktor Angerer: „Franz Loidl war durch und durch Genossenschafter. Gemeinsam mit dem Vorstand stand er zur Philosophie der Bank, die Region touristisch zu entwickeln.“

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Johann Maierhofer, Dr. Karl Wilfinger, Direktor Helmut Bauer, Lisbeth Köberl, Dr. Franz Loidl, Direktor Herbert Angerer, Direktor Gotthard Gassner und Franz Pleiner

Seit Mai 1985 ist der Ausseer Rechtsanwalt Mitglied des Aufsichtsrates der Volksbank. Vier Jahre später hat er den Vorsitz übernommen. Nach 25 Jahren als Aufsichtsratsvorsitzender ist er in der Generalversammlung

am 17. Juni 2014 aus diesem Gremium ausgeschieden.

Mit Dr. Franz Loidl feierten seine Gattin Luzia, seine Kollegen aus dem Aufsichtsrat und Mitarbeiter der Volksbank. 

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Mitgliederausflug Der diesjährige Mitgliederausflug führte die Genossenschaftsmitglieder der Volksbank Vorarlberg am 13. September 2014 ins Brandnertal.

V

orstand Betr.oec Gerhard Hamel hieß die rund 140 Teilnehmer bei der Talstation der Bergbahnen Brandnertal herzlich willkommen, bevor sie mit Jausenpaketen und Regenponchos ausgestattet zu den verschiedenen Programmpunkten aufbrachen. Trotz des nebligen Herbstwetters herrschte reihum beste Stimmung.

Nach der Bergfahrt mit der Dorfund Panoramabahn machte sich die Wandergruppe auf den Weg über den Burtschasattel zur Inneren Parpfienz­ alpe. Die Wanderführerinnen Marlies, Christa und Johanna wussten vie-

les über die Pflanzen- und Tierwelt in den Alpen zu erzählen. Für die jüngsten Teilnehmer gab es beim Natursprüngeweg einiges zu entdecken und zu staunen und die ganz Kleinen genossen die Fahrt in dem Bollerwagen. Als Erinnerung durfte jedes Kind ein selbstgeklebtes Blumenbild mit nach Hause nehmen. Die besonders Abenteuerlustigen nutzten inzwischen die Gelegenheit, den neuen Bikepark Brandnertal zu testen. Mit Mountainkarts oder Monsterrollern ging es über eine über 3 km lange Funsport-Strecke die „Tschengla“ bergab.

Anschließend trafen sich alle Teilnehmer im neu eröffneten Restaurant Frööd bei der Bergstation wieder, wo sie mit heißer Suppe und einem Buffet mit regionalen Produkten erwartet wurden.

Für Unterhaltung sorgten die Alphorn­ bläser und die Brandner Rotzbuaba mit zünftiger Musik. Beim gemütlichen Beisammensein ließen die Genossenschaftsmitglieder den kurzweiligen Tag ausklingen. Zum Abschied erhielten alle Teilnehmer noch ein kleines Geschenk.

Auch Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel (rechts) testete den neuen Bikepark.

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Rund 140 Genossenschaftsmitglieder nahmen am Ausflug teil.

Sonja Hammerer

Mit den Mountainkarts ging es die Tschengla hinab.

Volksbank Akademie

Barbara Czak-Pobeheim ist die erste Frau an der Spitze der Volksbank Akademie. Am 19. September 2014 hat der Beirat Dr. Barbara Czak-Pobeheim einstimmig zur Geschäftsführerin bestellt.

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ie promovierte Betriebswirtin ist 44 Jahre alt und verheiratet. Sie startete ihre berufliche Karriere 1996 im Österreichischen Genossenschaftsverband und wechselte 2012 in die Ös-

terreichische Volksbanken AG. Parallel zu ihren Aufgaben im Volksbanken-Verbund ist sie Managementtrainerin für Soft Skills an Universitäten und Fachhochschulen.

Mit 1. November folgte sie Dr. Markus Bunk nach, der nach zehn Jahren in der Volksbank Akademie in die Geschäftsführung der Österreichischen Bankwissenschaftlichen Gesellschaft wechselt.

Ihre Vision für die Volksbank Akademie lautet: „Jetzt. Für morgen mit Multimedia Trainings.“ 

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Chronik

Volksbank Wien-Baden

IMMO-CONTRACT

Kinderkistl

Stephan Pasquali

Im Dezember präsentiert „Kinderkistl“-Gründerin Ursula Ressl ihre Produkte im Rahmen eines Pop-Up-Stores in der Volksbank Wien-Baden Filiale Operngasse 8 in 1010 Wien.

D

as Kinderkistl ist eine kreative Bastel-Box mit vielen innovativen Ideen für neugierige Kids. Das österreichische Start-up legt dabei großen Wert auf spielerisches Lernen mit Spaßfaktor!

Durch Basteln verbessern Kinder spielerisch ihre feinmotorischen Fähigkeiten, entdecken ihre Kreativität und Spaß macht es außerdem! Die Kinderkistl gibt es für verschiedene Anlässe wie Schulbeginn, Geburtstag oder Weihnachten. Den Bastelspaß kann man zum Testen als Einmalkistl – etwa für Advent, Weihnachten oder zum Geburtstag – bestellen oder gleich als Kistl-Abo, mit Bastelüberraschungen für eine Laufzeit von drei, fünf oder zehn Monaten. So bekommen wissbegierige Mädchen und Burschen laufend neue Bastelideen ins Haus geliefert. Da ist dann alles drin, was man braucht:

von der Schere über den Klebstoff bis hin zu Farbe und Pinsel. Dabei wird auf Nachhaltigkeit geachtet. Die Box selbst ist aus recyceltem Papier und kann weiter verbastelt werden. Die Bastelsachen sind alle aus hochwertigen Materialien gefertigt und das Verpackungsmaterial, wie etwa Seidenpapier, kann auch zum Basteln oder Geschenke verpacken weiterverwendet werden. So macht Schenken noch mehr Spaß!

Das richtige Kindergeschenk zu finden kann oft ganz schön schwierig sein.

Vor allem wenn es etwas Sinnvolles sein soll, das auch noch Spaß macht. Kinderkistl-Ideengründerin Ursula Ressl hat diese Marktlücke erkannt und beschlossen, dass die Zeit reif ist für eine „spannende, nachhaltige und innovative“ Kinderbastel-Idee.

Gemeinsam mit einer Expertenrunde aus den Bereichen Pädagogik, Psychologie, Bildung, Kunst und Kreativwirtschaft werden jetzt tolle Bastel­ ideen entwickelt. Mehr Infos zum Kinderkistl unter: www.kinderkistl.com 

Jasmin Fasching

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ist neuer Geschäftsführer von IMMO-CONTRACT

S

tephan Pasquali (34) verstärkt ab sofort die Geschäftsführung von IMMO-CONTRACT. Sein Hauptaugenmerk liegt in der Führung des Maklerteams, der weiteren Expansion des Filialnetzes, der Akquisition neuer Projekte und einer intensiven Zusammenarbeit innerhalb der Volksbank Gruppe.

Stephan Pasquali ist seit mehr als 9 Jahren erfolgreich in der Immobilienbranche tätig. Zuletzt trug er als Verkaufsleiter Österreich bei IMMO-CONTRACT maßgeblich zur positiven Geschäftsentwicklung der letzten zwei Jahre bei.

Die IMMO-CONTRACT Maklergesellschaft m.b.H. wurde 1991 gegründet und ist mit 24 Betriebsstätten und rund 120 Maklern das größte und erfolgreichste Immobilienbüro in der Volksbank Gruppe. Durch erstklassigen Service und hohe Fachkompetenz hat sich IMMO-CONTRACT binnen kurzer Zeit als Qualitätsanbieter in der Branche etabliert und zählt heute zu den größten Immobilienmaklern Österreichs.

IMMO-CONTRACT steht für höchste Kompetenz, Verlässlichkeit, Seriosität einer Bankentochter und für stetigen, gesunden Wachstum. 

Chronik

Volksbank Fels am Wagram

Glücksrad-Aktionstag

A

m 3. Oktober gab es für die Kunden der Volksbank Fels am Wagram die Möglichkeit, an einem Glücksrad zu drehen und sich bei Abschluss eines Bausparvertrages zusätzlich zum Bauspar-Geschenk noch ein Startguthaben von bis zu 50 Euro zu sichern. Karl Poschenreither von der start:Bausparkasse unterstützte unsere Mitarbeiter tatkräftig bei der erfolgreichen Aktion und konnte viele Gutscheine an glückliche Kunden weitergeben. Das Ergebnis der Aktion kann sich sehen lassen: Am Glücksradtag wurden 12 Verträge abgeschlossen und weitere fünf Stück wurden in Folge bis zum Ende der Herbstbausparwochen am 17. Oktober eingelöst! 

Sabine Madlberger

Vorstände Dir. Johannes Roch (rechts) und Dir. Ronald Winkler (mitte) mit Mitarbeitern der Volksbank Fels am Wagram

Teambank

Schrei vor Glück Der faire Credit startet OnlineBestell-Shop für Volksbanken

A

mazon, Zalando, eBay & Co.: Die großen Online-Marktplätze haben das Einkaufen revolutioniert und weltweit Standards gesetzt. Für Personen aus nahezu allen Bevölkerungsschich-

ten ist es mittlerweile selbstverständlich geworden, neben Büchern und Modeartikeln, Güter des täglichen Bedarfs ganz bequem über das Internet zu bestellen. Damit die Werbemittelbestellung beim fairen Credit genauso einfach abgewickelt werden kann, hat der Ratenkreditexperte der Volksbanken den OnlineBestell-Shop entwickelt. Mit dem innovativen Tool können Mitarbeiter der Partnerbanken schnell und direkt alle Werbemittel des fairen Credit bestellen.

Deutliche Optimierung des Bestellprozesses Der OnlineBestell-Shop ist unter www.teambank. at/volksbank erreichbar.

stellprozess für die Volksbanken maßgeblich verbessert werden. Die komfortable Anwendung ermöglicht das digitale Management aller Bestellungen und Werbemittel-Abos für Kampagnen sowie Anfragen zu Sonderwerbeformen und -formaten. Neu sind die Möglichkeiten, individuelle Lieferadressen für Werbemittel zu erfassen sowie den Status von Bestellungen zu verfolgen. Als besonderes Highlight können Anzeigen und Plakate im Web-to-Print-Center online individualisiert und druckfähige Vorlagen direkt heruntergeladen werden. 

Marco Kreyer

Durch die Einführung des neuen OnlineBestell-Shops konnte der Be-

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Chronik

Genossenschaft bewegt Die (wiederentdeckte) Aktualität der Rechtsform sowie der positive Einfluss von Genossenschaften auf die Wirtschaft weltweit lässt sich nicht wegdiskutieren. Das belegen verschiedene wissenschaftliche Studien, die am Internationalen Genossenschaftskongresses 2014 in Quebec, Kanada vorgestellt wurden.

S

o belegt der neue „World co-operative Monitor“ des IGB, der im Rahmen der Veranstaltung in Quebec präsentiert wurde, dass der Umsatz der größten 300 Genossenschaften, der insgesamt 2.200 Milliarden US-Dollar ausmacht, was der Wirtschaftsleistung (BIP) von Brasilien entspricht. „Innerhalb der G20-Nationen stehen Genossenschaften für 12 Prozent der Arbeitsplätze und für jährliche Einnahmen von 3.000 Milliarden US-Dollar“, sagte Monique F. Leroux, Präsidentin und CEO der Desjardins-Gruppe zum Abschluss der Veranstaltung, die sie zum zweiten Mal gemeinsam mit Dame Pauline Green, der Präsidentin des Internationalen Genossenschaftsbundes (IGB) in der kanadischen Stadt Quebec veranstaltet hat. Der Kongress habe gezeigt, dass Genossenschaften und Unternehmen auf Gegenseitigkeit Kernbestandteil der Lösungen sein können,

die die tiefgreifenden Veränderungen in der Weltwirtschaft verlangen. Keiner dieser Veränderungen könne aber ausschließlich alleine auf einer regionalen oder nationalen Ebene begegnet werden. Antworten auf die Herausforderungen der Zeit müssten vielmehr auf einer globalen Ebene zu finden sein. „Dialog und Kooperation werden dringend gebraucht“, ist Leroux überzeugt. Es geht nach Dame Pauline Green auch darum, anknüpfend an das internationale Jahr der Genossenschaft 2012 und der „Blaupause für eine genossenschaftliche Dekade“ folgend, eine „genossenschaftliche Identität“ zu schaffen.

Mehr als 3.000 Teilnehmer aus 93 Ländern, darunter Verbandsanwalt Prof. DDr. Hans Hofinger und 200 prominente Vortragende, wie der Wirtschaftsnobelpreisträger Robert J. Shiller. Das ist die Bilanz dieser Veranstaltung, die am 9. Oktober zu Ende gegangen ist. 

ÖVAG

VB Malta verkauft

D

ie Österreichische Volksbanken-AG (ÖVAG) hat ihre Banktochter Volksbank Malta Ltd. an die maltesische Mediterranean Bank plc verkauft. Nach dem Signing im April und der behördlichen Zustimmung erfolgte am 25. September 2014 das Closing.

Mit dem Verkauf stärkt die ÖVAG ihre Kapitalquoten und erfüllt gleichzeitig eine weitere Auflage aus dem Restrukturierungsplan der EU-Kommission, demzufolge die Volksbank Malta bis Ende 2015 verkauft werden musste.

Beim Verkaufsprozess wurde die ÖVAG von KPMG Corporate Finance (Österreich und Malta) und Schönherr Rechtsanwälte beratend unterstützt. 

Sport 2000

Neues Outlet

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as als Service für die genossenschaftlich organisierten SPORT2000-Händler gegründete Sportmarken-Outlet expandiert. Nach zwei erfolgreichen Jahren in Wien wurde am 18.

September in Graz der zweite Standort in Österreich eröffnet.

Auf 1500 m² Verkaufsfläche werden dort rund 30.000 Teile von über 50 Marken angeboten und mit Abschlägen von minus 30, minus 50 oder minus 70 Prozent auf den ursprünglichen Verkaufspreis verkauft. Im Center West am Weblingergürtel 22, finden Kunden nun das ganze Jahr Markenartikel zu günstigen Preisen. 

v.l. Hervé Guider, Hans Hofinger, Bernard Huberdeau, Phillip Stempkowski

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Chronik

Desjardins-Gruppe

Neues Forschungsinstitut gegründet HEC Montréal und die Desjardins-Gruppe gründen das „Alphonse and Dorimène Desjardins International Institute for Cooperatives“ in Kanada unter der Leitung von Rym Ayadi.

A

m International Summit of Cooperatives, der von 6. bis 9. Oktober in Quebec stattfand, gaben HEC Montréal und die Desjardins-Gruppe die Gründung des neuen Instituts bekannt. Ziele dieser neugegründeten Einrichtung sind die Entwicklungsförderung der angewandten Forschung bei den Kreditgenossenschaften und die Förderung der Erforschung von gewerblichen Genossenschaften. Außerdem will das Institut eine Plattform für die unterschiedlichen Beteiligten in der Genossenschaftsbewegung bieten, wo sie sich treffen, diskutieren und voneinander lernen können.

Die Leitung des Instituts obliegt Rym Ayadi, einer weltweit renommierten Forscherin. „Als Direktorin des Instituts ist es mein Ziel, ein Forschungsprogramm zu entwickeln, um unser Wissen über Kreditgenossenschaften und ihre Rolle in diesem System zu erweitern.“, so Ayadi. „Wir wollen herausfinden, wie Kreditgenossenschaften dazu beitragen können, langfristig ein stabileres Finanzsystem aufzubauen, eines, das die wirtschaftliche Entwicklung fördert.“ Für Monique F. Leroux, Präsidentin und Geschäftsführerin der Desjar-

dins-Gruppe, der größten Vereinigung von Kreditgenossenschaften in Kanada, wird das Institut eine tragende Rolle bei der Entwicklung und Wissensverbreitung der Führung von Genossenschaften spielen. „Es zeigt die Stärken und Herausforderungen dieses Geschäftsmodells auf und bietet nützliche Hilfestellungen zur Verbesserung der Unternehmensleistung.“ Michel Patry ist der Direktor von HEC Montréal, der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Montréal: „Wir streben bereits seit einigen Jahren eine außergewöhnliche Erforschung von Genossenschaften an. Mit der Gründung dieses einzigartigen Instituts verfügen wir gegenwärtig über alle Bedingungen, um die Führung von Genossenschaften und das Know-how in einem internationalen Maßstab zu unterstützen.“ Das Forschungsinstitut hat bereits in Zusammenhang mit dem „International Summit of Cooperatives“ den ersten „Business Models Monitor“ für Europa veröffentlicht. Weitere Publikationen, die sich mit anderen Teilen der Welt beschäftigen, werden folgen. 

Rym Ayadi, Direktorin des Alphonse and Dorimène Desjardins International Institute for Cooperatives, Monique F. Leroux, Präsidenting und CEO der Desjardins-Gruppe, Jacques Robert, Direktor des Information Technologies Department, HEC Montréal Foto: Desjardins/ Claude Côté.

TeamBank

Das fängt Ja(hr) gut an Doppelter Wechselvorteil beim fairen Credit der TeamBank zum Jahresstart.

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in guter Start ist schon das halbe Rennen. Was für jeden Sportler gilt, ist auch im Geschäftsleben wichtig, um erfolgreich zu sein. Deshalb startet der faire Credit mit einer speziellen Aktion ins neue Jahr.

Die Kunden der Volksbanken profitieren von einem doppelten Wechselvorteil. Denn gerade zu Beginn eines neuen Jahres sind die guten Vorsätze noch präsent und das Ziel, Ordnung in die eigenen Finanzen zu bringen, ganz frisch im Gedächtnis. Somit profitieren die Kunden durch die Zusammenfassung ihrer Verbindlichkeiten von nur noch einer übersichtlichen Rate und darüber hinaus von einem attraktiven Wechselvorteil ab dem ersten Euro an Fremdkrediten in Höhe von bis zu 2 Prozentpunkten auf ihren individuellen Zinssatz des fairen Credit.

Unterstützt werden die Volksbanken bei dieser Aktion durch ein aufmerksamkeitsstarkes Mailing. Dabei können beteiligte Volksbanken sogar eine Trefferermäßigung – abhängig vom erzielten Neugeschäft im Jänner und Februar 2015 – erzielen. 

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Ex Libris

TeamBank

Es läuft!

Gemeinsam am Start beim 66. Internationalen Wiener Höhenstraßenlauf!

A

m 4. Oktober 2014 trafen sich rund 100 Läufer und Fans der TeamBank sowie der Volksbanken, um gemeinsam am Wiener Höhenstraßenlauf hoch über den Dächern Wiens teilzunehmen. Zwei wunderschöne Strecken von 14,3 und 7 km führten über die Höhenstraße vorbei am Fischerhaus nach Neuwaldegg.

Zahlreiche Kollegen der TeamBank AG Nürnberg waren gekommen, um die österreichischen Kollegen bei diesem sportlichen Event zu unterstützen und anzufeuern.

Für einige hat sich die Teilnahme besonders ausgezahlt und wurde mit einer guten Platzierung belohnt. Die Gewinner wurden im Anschluss beim traditionellen Heurigen Fuhrgassl-Huber geehrt. 

Michael Schwimann/ Georg Kodek ABGB-Praxiskommentar, Band 4 LexisNexis, 4. Auflage 2.062 Seiten € 369,--

Zentraler Bestandteil des 4. Bandes des ABGB-Praxiskommentares, der nunmehr in 4. Auflage vorliegt, ist die systematische Aufbereitung und Kommentierung der §§ 859 bis 1089 ABGB, die insbesondere das Vertragsrecht (inkl. Gewährleistungsrecht) enthalten. Dieser Band umfasst zudem das WucherG und das UN-Kaufrecht. Besondere Schwerpunkte sind vor allem die allgemeinen Vertragsregeln (§§ 859 - 901 ABGB) und die ausführliche Kommentierung des Gewährleistungsrechtes (§§ 922 - 933b ABGB) sowie der sich daraus ergebenden zahlreichen praktischen Probleme. Die bewährte Kommentierung des Stellvertretungrechtes (§§ 1002 - 1044 ABGB) wurde erheblich erweitert, um den Bedürfnissen der Praxis noch mehr entgegenzukommen.

Weiters wurde die Neuauflage stärker gegliedert, die Anmerkungen wurden als Fußnoten dargestellt. Dies führt zu noch größerer Benutzerfreundlichkeit der Neuauflage des bestens eingeführten und von den Gerichten laufend zitierten Kommentars.

Johanna Thalhammer

Franz Mohr Die vorläufige Kontenpfändung LexisNexis 203 Seiten € 32,--

Dieses Buch behandelt die neue EU Verordnung zur Einführung eines Verfahrens für einen Europäischen Beschluss zur vorläufigen Kontenpfändung. Sinn dieser VO ist es eine erleichtere grenzüberschreitende Einbringung von Forderungen im BinnenMaximilian Kniese (TeamBank), 1. Platz Klassenwertung M-U30 Höhenstraßenlauf LIGHT

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markt zu erreichen. Sicherungsobjekte sind Guthaben auf Bankkonten. Die VO gilt für Geldforderungen in Zivil- und Handelssachen und soll die Pfändung von Geldern und Bankkonten in einer effizienten und zügigen Weise ermöglichen. Neben dieser Möglichkeit stehen den Gläubigern auch weiterhin die nationalen Maßnahmen offen.

Das Buch bietet einen Überblick über das gesamte Verfahren, wobei auch die Unterschiede zur einstweiligen Verfügung herausgearbeitet werden. Auf Rspr des EuGH zu gleichlautenden Regelungen anderer VO sowie Rspr des OGH zu den anwendbaren Regelungen der EO wird eingegangen.

Behandelt werden u.a. der Inhalt des Antrags auf Erlassung eines Beschlusses zur vorläufigen Kontenpfändung, die Mitwirkungsobliegenheiten des Gläubigers, die dem Schuldner eingeräumten Anträge und Rechtbehelfe sowie die Aufgaben der Bank als Drittschuldner.

Karin Trzebin

Birgit Schneider Privatinsolvenz Linde 272 Seiten € 49,--

Schuldenregulierungsverfahren im Überblick: Das Buch behandelt das gesamte Schuldenregulierungsverfahren von der Beurteilung der Zuständigkeit über die Voraussetzungen für das Insolvenzverfahren sowie Fragen zur Vermögensverwertung bis zu den Entschuldungsmöglichkeiten. Durch die klare Gliederung lassen sich auftauchende Fragestellungen leicht klären. Praxisfragen werden in anschaulicher Weise dargestellt.

Das Buch ist für jeden geeignet, der mit der Insolvenz natürlicher Personen befasst ist und sich rasch einen Überblick verschaffen möchte. Folgende Themen sind enthalten: »» Insolvenz natürlicher Personen »» Schuldenregulierungsverfahren »» Zahlungsplan »» Abschöpfungsverfahren Karin Trzebin

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Frohe Weihnachten!

Wir wünschen Ihnen ein frohes Weihnachtsfest sowie alles Gute, Erfolg und Gesundheit im neuen Jahr.

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