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1/2016 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Neue Bankenwelt Was bringt die Zukunft?

Blick nach vorn Generaldirektor Gerald Fleischmann über die Strategie der Volksbanken

Mehrwert für alle Union Investment - der neue Verbund-Partner fürs Fondsgeschäft

Geld ganz anders Die Allmenda-Genossenschaft und ihre Regionalwährungen

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Kommentar

Nicht das Ende der Banken

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an kann sich des Eindrucks nicht erwehren: Basel III, MiFID und E-Banking sind für viele Führungskräfte im Bankwesen gleichbedeutend mit dem Untergang der Branche. Es gebe daher nur eine Lösung – zusperren.

Tausende Mitarbeiter haben bereits ihren Arbeitsplatz verloren, weitere Tausende folgen, die Filialen verschwinden reihenweise aus dem Straßenbild, geredet wird nur vom Einsparen. Offenbar gerät in Vergessenheit, dass das Bankgeschäft eine unverzichtbare Rolle spielt: Es geht um den Transmissionsriemen von den Geldgebern hin zur Finanzierung der Unternehmen und der Privathaushalte. Ohne diese Mittlertätigkeit funktioniert die Volkswirtschaft nicht. Nun haben tatsächlich die EU-Kommission, das EU-Parlament und die im EU-Rat vertretenen Regierungen der Mitgliedstaaten in verantwortungsloser Weise Rahmenbedingungen geschaffen, die das bisher bestehende Kreditwesen lähmen. Dazu kommt, dass die Automation die Abläufe dramatisch verändert. Der Job der Banken ist es allerdings, ihre Aufgabe auch unter den veränderten Umständen zu erfüllen. Zusperren ist keine akzeptable Reaktion.

Basel III schränkt die Möglichkeiten der Kreditvergabe dramatisch ein. Also müssen die Banken die Mittel auf andere Weise von den Anlegern zu den Kapitalwerbern bringen. Es gilt, die Beteiligung an Unternehmen zu organisieren. Bei den Betrieben käme durch einen höheren Eigenkapitalanteil eine gesündere Bilanzstruktur zustande. Die Banken würden statt an der Spanne zwischen Einlagen und Krediten an den Provisionen für die Betreuung der Beteiligungen verdienen. Der Anteil der Kredite an der gesamten Finanzierung würde sinken. Klar ist, dass dies leichter geschrieben ist als umgesetzt. Aber Basel III weist den Weg in diese Richtung. Nicht nur Beteiligungskapital bietet sich an. Die Begebung von Anleihen im Namen der Unternehmungen eröffnet einen weiteren Ausweg aus der BaselIII-Falle: Die Kapitalwerber sind die Anleiheemittenten, jeder mit einem relativ kleinen Betrag, die Bündelung ergibt ein vertretbares Volumen, die Bank fungiert als Agent, der die Emission auf dem Markt platziert.

Wenig beachtet wird auch der Umstand, dass Leasing nicht unter das Basel-III-Regime fällt. Ein verstärkter Einsatz dieses Instruments für die Finanzierung von Investitionen in den Unternehmen, aber auch von privaten Eigentumswohnungen und Eigenheimen könnte eine weitere Entschärfung der Basel-III-Probleme bieten. Dies ist allerdings unter der derzeit dominierenden Praxis kaum möglich: Die Leasing-Firmen werden in erster Linie von Banken refinanziert, und diese Refinanzierungen unterliegen den Basel-III-Regeln. Um Leasing als Alternative einsetzen zu können, müssten breit im Publikum platzierte Anleihen für die Refinanzierung sorgen.

MiFID belastet hingegen das Wertpapiergeschäft: Die Berater sollen hellseherisch wissen, wie sich die Unternehmen und die Rohstoffmärkte entwickeln und welche Staaten bankrott sein werden. Dazu kommt, dass bei Verlusten die Gerichte Banken nicht selten zu Schadenersatzleistungen verurteilen, auch wenn die Kunden ausreichend vor möglichen Risiken gewarnt wurden. Nur ein neues Verständnis der Relation zwischen den Kunden und der Bank kann dieses Problem lösen, wobei es eigentlich mehr um die Renaissance eines leider zu wenig beachteten Instruments geht: Die Genossenschaft ist eine Einrichtung, die von Personen und Unternehmen zur Besorgung einer bestimmten Aufgabe errichtet wird. Diese Aufgabe ist der Förderauftrag – es gilt, die Genossenschaftsmitglieder zu fördern. Das Wort Förderauftrag wird vielfach als Verpflichtung zur Unterstützung sozialer Einrichtungen missverstanden. Ein derartiger Förderauftrag bestünde heute in der optimalen Veranlagung der Mittel der Genossenschaftsmitglieder. Dabei ginge es um den Kauf von Werten auf den internationalen Kapitalmärkten ebenso wie um die Organisation von Beteiligungen an Unternehmungen in der Region. Im Rahmen der Genossenschaft würden sich die Mitglieder und die Bankmitarbeiter gemeinsam um optimale Lösungen bemühen. In der Genossenschaft ist ein partnerschaftliches Verhältnis aller Beteiligten Teil des Systems, die praktizierte und durch MiFID verschärfte Konfrontation wäre aufgehoben. Man muss keine Genossenschaftsbanken gründen. Es gibt sie seit etwa 150 Jahren.

Nicht nachvollziehbar ist das Klagelied über die negativen Folgen der Automation: Alle bisherigen Neuerungen durch die EDV haben dem Bankgeschäft genützt – von der Buchhaltung über die Verwaltung der Wertpapiere bis zur Abwicklung des Zahlungsverkehrs. Dass nun die Kunden durch das elektronische Banking viele Aufgaben selbst erledigen, ist nur ein weiterer Beitrag zur immer wieder eingeforderten Senkung der Kosten. Sicher schwindet der Bedarf an Kassen, aber darum nicht der Bedarf an Banken. Im Gegenteil. Das Geldwesen birgt mehr Herausforderungen denn je. Wenn die Banken diese Chancen nicht erkennen, werden es andere tun.

Ronald Barazon Herausgeber und Chefredakteur der Fachzeitschrift „Der Volkswirt“, bis 2006 Chefredakteur der „Salzburger Nachrichten“ cooperativ 1/16

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Ronald Barazon 02 Inhalt 03 Editorial 60 Ex Libris

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63 Impressum 64 Anno dazumal 44

Thema

Management

Wirtschaft

04 Banken-Zukunft

18 Vertriebsmarathon

26 Starke Partner

Laufen und Verkaufen haben mehr gemeinsam, als man denkt.

Wie Union Investment und Volksbanken im Fondsgeschäft durchstarten wollen.

Eine Branche im Umbruch: Wohin geht die Reise? Wifo-Experte Franz Hahn kennt die Antwort.

08 Volksbanken auf Kurs Generaldirektor Gerald Fleischmann im Interview über die Strategie für den Erfolg.

11 Digitalisierung Bedrohung für traditionelle Banken? Die größten Irrtümer rund um die Revolution aus Bits & Bytes.

12 Fintech-Alarm Hermann Fritzl porträtiert die frechen Finanz-Start-ups aus dem Silicon Valley.

14 Nachhaltigkeit Wie die Volksbank Niederösterreich Süd mit WERTsparbüchern & Co punktet.

16 Genossenschafter im Fokus Die Verwaltungsgenossenschaften mit Leben erfüllen: Anregungen von Holger Blisse.

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20 Storytelling Im Marketing kommt es auf die richtige Geschichte an, weiß Anne M. Schüller.

23 Fachkongresse Firmenkunden & Bank-Management: Im April wird Wien zum Mittelpunkt der Bankenwelt.

24 Humankapital Die Volksbank Akademie über die Bedeutung von gut ausgebildeten Mitarbeitern.

28 Marktforschung Online-Banking, Beratung & Co: Wie der Bankkunde von heute tickt.

29 Genossenschaft modern

Die Allmenda: Mit Regionalwährungen und Bürgerkraftwerken für eine bessere Welt.

32 Gründer-Fibel Was man über die Gründung einer Genossenschaft wissen muss.

18 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

34 Gebietsvereine

40 Über Stock und Stein

44 Fliegen und siegen

Im Jeep durch West-Tibet: Ein Abenteuer mit unvergesslichen Eindrücken.

Die besten Fotos: Das war die große Skiflug-Party am Kulm.

48 Neuer Revisionsvorstand im ÖGV

Hans-H. Münkner über ein Erfolgsmodell für Solidarökonomie in Frankreich.

38 Große Umfrage

47 Volksbank-Judoka Famose Galaxy Tigers: Mit Sieg gegen Raiffeisen Flauchgau zum Meistertitel.

Die CIBP ruft dazu auf, bei GRACE16 einen Blick in die Zukunft zu werfen.

55 Schüler als Börsenprofis 59 Ehrungen

39 Umweltschutz Wie Genossenschaften zum Kampf gegen den Klimawandel beitragen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Niedrigzinspolitik, Regulierung und digitale Revolution setzen den Banken in ganz Europa zu. Die Branche erlebt einen gewaltigen Umbruch. In dieser Ausgabe gehen wir der Frage nach, wohin die Reise geht. Wie muss sich die klassische Bank ändern, wenn sie überleben will?

Bei den Volksbanken hat die Zukunft schon begonnen. Die neue Struktur des Sektors erntet viel Lob und Anerkennung. Wifo-Experte Franz Hahn sieht den Verbund gar als Role Model, wie er im Interview betont. Generaldirektor Gerald Fleischmann setzt auf Effizienz, legt aber gleichzeitig ein Bekenntnis zur persönlichen Beratung in der Filiale ab.

Eine Möglichkeit, sich von den Mitbewerbern zu unterscheiden, bietet auch die Rückbesinnung auf genossenschaftliche Werte: Vor allem im Bereich Nachhaltigkeit gibt es im Sektor ein spannendes Pilotprojekt, das wir in diesem Heft näher beleuchten möchten.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Thema

Was bringt die Banken-Zukunft? Österreichs Bankenlandschaft ist im Umbruch. Was lief bisher schief? Und wohin geht die Reise? Wifo-Bankenexperte Franz Hahn spricht im Interview über die hausgemachten Probleme und die Zukunft des Bankgeschäfts. Lob findet der Experte dabei für die neue Struktur des Volksbanken-Sektors.

Text: Günther Griessmair Fotos: Deutsche Bank, Commerzbank, Günther Griessmair

„cooperativ“: Die Bank Austria hat ihre 1,6 Millionen Privatkunden faktisch als Verlustgeschäft abgestempelt. In einem „Standard“-Kommentar wurde kürzlich gefragt: „Wer braucht schon eine Bank?“ Ist das Geschäftsmodell der Banken tot?

Franz Hahn: Nein, die Grundausrichtung des Geschäftsmodells ist nach wie vor intakt. Die Banken müssen es nur offensiv an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Hier wurde in Österreich viel versäumt: Schon seit Jahrzehnten gehen die Institute sehr passiv an neue, für ihre zukünftige Wettbewerbsposition wichtige Herausforderungen heran. Bei der digitalen Revolution haben sie immer zeitverzögert reagiert. Sie haben politischen Einfluss geltend gemacht, um die eigene Marktposition gegenüber neuen Konkurrenten zu verteidigen. Rentabilität und schlanke Kostenstrukturen waren lange Zeit Fremdwörter. Die Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition wurde dabei vernachlässigt. Das Bankgeschäft war ein geschützter Sektor. Zugute kam dabei, dass die Beziehung zwischen Bank und Kunde von einem extremen Vertrauensverhältnis geprägt ist. Bankkunden sind sehr immobil und halten ihrem Institut in der Regel die Treue zumindest war das bis vor Kurzem so.

Warum ging das für unsere Banken so lange gut?

Durch die EU-Osterweiterung bot sich plötzlich ein riesiger Markt für unsere 4

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Banken. Die neuen Länder hatten kaum Erfahrung mit marktwirtschaftlichem Bankwesen. Auch aufgrund der historischen Verbundenheit mit dieser Region konnten unsere Institute die neuen Chancen gut nutzen und rasch ein Geschäftsmodell mit hohen Erträgen entwickeln. Osteuropa war somit das ideale Territorium, um die eigene Rentabilitätsschwäche im Inland, die schon in den 80ern unübersehbar war, zu übertünchen. Banken in anderen Ländern gelang dasselbe mit hochriskantem Investmentbanking. Aber die Ertragsprobleme im Inland blieben: extrem hoher Personalaufwand, ein überbesetzter Markt, viele Banken, die zu klein waren, um Expertise für komplexe Bankprodukte anbieten zu können.

Und plötzlich fehlten diese Erträge aus den neuen Märkten.

Ja, 2007 kam die Finanzkrise. Durch ihre breite Streuung in Osteuropa waren die Banken zwar gegen regionale Schocks gut abgesichert. Aber niemand war auf einen Schock vorbereitet, der überall gleichzeitig auftritt. Auf einmal gab die Cashcow Osteuropa deutlich weniger Milch. Dazu kamen im Gefolge neue regulatorische Anforderungen, die enorme Kosten verursachten. Und dann wurde als Krisenantwort auch noch die Geldpolitik extrem expansiv, was eine bis heute anhaltende Niedrigzinsphase zufolge hat. Diese Situation freut zwar die hoch verschuldeten Staaten. Für Banken, die einen großen Teil ihrer Erträge

Thema

aus der Fristentransformation beziehen, indem sie sich billig und kurzfristig refinanzieren und langfristige, höher rentierende Kredite vergeben, ist ein allgemein sehr niedriges Zinsniveau jedoch Gift. Gewinne aus dem Kerngeschäft mit der Zinsspanne sind unter diesen Voraussetzungen nur bei extrem schlanken Kostenstrukturen möglich. Direktbanken schaffen das gerade noch. Aber klassische Banken mit hohen Personalkosten und teilweise unkündbaren Mitarbeitern haben in diesem Umfeld keine Chance. Darüber hinaus fordern die geltenden Regulierungsvorschriften von den Banken auch noch, mehr echtes, verlustabsorbierendes Eigenkapital aufzubauen, das wiederum überwiegend nur aus der eigenen Ertragskraft gebildet werden kann. Wie eine Breitseite kommt jetzt auch noch die volle Wucht der Digitalisierung auf die Banken zu. Fintechs treten als Konkurrenten auf. Somit bleiben den Banken keine anderen Optionen mehr, als sich rasch an die neuen Rahmenbedingungen anzupassen. Österreich sei „overbanked“, heißt es immer wieder. Sie haben unlängst vorgerechnet, dass 25.000 der 75.000 Jobs in der Branche in den nächsten Jahren wegfallen.

Von aktuell rund 4.000 Filialen gebe es in zehn Jahren gerade noch 1.000. Kommt es wirklich so schlimm?

Leider ja. Diese Zahlen sind Projektionen, die sich aus der Notwendigkeit ergeben, das schlechte Kosten-Er-

So sieht die Deutsche Bank das moderne Beratungskonzept

trags-Verhältnis rasch zu beseitigen. Da liegen wir im internationalen Vergleich mit einer Cost-Income-Ratio von 65 bis 70 Prozent sehr schlecht. Um wieder wettbewerbsfähig zu sein, müsste diese Kennzahl bei 50 oder sogar darunter liegen. Und das geht nicht ohne deutliche Kostensenkung. Im Dienstleistungssektor ist der Personalaufwand nun einmal die Kostenposition, bei der man am meisten bewegen kann.

Dazu kommt, dass sich durch die Digitalisierung neue Vertriebswege aufdrängen. Vor-Ort-Präsenz wird immer weniger benötigt, die persönliche Beziehung zum Kunden verliert im Retailbereich an Bedeutung. Da steckt enormes Effizienzpotential drin: Standard-Services werden automatisiert, aber auch in der

Anlageberatung kommen schon Computer zum Zug – etwa Robo-Advisors.

Auch standardisierte Kredite gibt es via Direct Banking ganz ohne persönlichen Kontakt. Manche Länder haben die notwendigen Strukturanpassungen schon vollzogen, etwa Holland. Diese Länder bilden die Benchmark für uns. Wir sind nicht nur „overbanked“, sondern haben auch „too many too small banks“. Am Ende kann somit nur eine stark reduzierte Präsenz vor Ort stehen, kompensiert durch neue Vertriebswege, wobei man sich dabei des Know-hows der Fintechs bedienen kann.

Das klingt ja so, als ob Filialen aussterben würden. Sehen Sie denn gar keine Zukunft für das Konzept der persönlichen Betreucooperativ 1/16

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Thema

Ist das die Zukunft? Die Flagship-Filiale der Commerzbank in Berlin

ung? Ich denke da an Kunden, die Beratung in wichtigen Lebensentscheidungen wie einer Kreditaufnahme für den Hausbau benötigen. Und was ist mit denen, die den elektronischen Weg schlicht ablehnen?

Einen bestimmten Bedarf an persönlicher Kundenbetreuung wird es weiterhin geben. Die Banken werden neue Möglichkeiten entwickeln müssen, bei solchen Bedürfnissen oder anspruchsvollen Beratungen ein Service vor Ort zu erhalten. Schon jetzt werden zum

Hände spielt: Der Bargeldumlauf wird sich verringern, der bargeldlose Zahlungsverkehr nimmt tendenziell zu.

Kosten runter – das ist das eine. Aber das allein ist noch kein Geschäftsmodell.

Womit können Banken in Zukunft Geld verdienen?

Natürlich wird das Geschäft mit der Zinsspanne weiterhin eine Rolle spielen. Die größere Bedeutung kommt allerdings dem Provisionsgeschäft zu. So

„Big Data eröffnet den Banken völlig neue Geschäftsmodelle.“ Teil Betreuer direkt zum Kunden ins Haus geschickt. Und zudem wird es regionale Servicezentren geben. Das sind notwendige Ergänzungen zu den neuen Vertriebswegen. Kunden, die weiterhin persönliche Betreuung wollen, müssen dann eben dafür tiefer in die Tasche greifen. Dennoch: Für simple Geschäfte des Alltags wird es das alles nicht brauchen. Dafür reichen Automaten, die möglicherweise bei Kooperationspartnern wie Supermärkten stehen. Was der Automatisierung zusätzlich in die 6

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wie im Investmentbereich Wohlhabende Finanz-Know-how zukaufen, wird es das in kleinerem Rahmen auch im Retailbereich geben. Beratung ist eine Dienstleistung, die kostet. Zudem sehe ich neue Geschäftsmodelle rund um Big Data. Banken verfügen über enorm viele Informationen über ihre Kunden, nur machen sie derzeit zu wenig daraus. Dabei könnte man aus der Analyse dieser Daten ganz neue Informationsdienstleistungen anbieten, die nicht dem Datenschutz widersprechen. Ei-

nige Beispiele: Big-Data-Analyse von Bankkundendaten könnte dazu beitragen, jene Menschen schon sehr frühzeitig zu erreichen und daher auch besser beraten zu können, die aus Unkenntnis oder Nachlässigkeit zu finanziellem Fehlverhalten neigen, das oftmals im Privatkonkurs endet. Die Analyse kann auch beim Aufspüren von jener gar nicht so kleinen Gruppe von Steuerzahlern hilfreich sein, die auf den jährlichen Lohnsteuerausgleich vergisst und damit bares Geld liegen lässt. Kompetente Informations- und Beratungsleistungen hierzu wären auch ein substantieller Beitrag zu mehr Steuergerechtigkeit. Ebenso könnten Big-Data-Analyse und darauf aufbauende Dienstleistungen jenen privaten Haushalten zu mehr marktkonformem Verhalten verhelfen, die bisher die Preisvorteile eines freien Strom- und Gasmarktes durch Wechsel zu einem preisgünstigeren Anbieter nicht genutzt haben.

Nicht wenige Experten empfehlen den Banken, sie sollten den Zahlungsverkehr anderen überlassen, etwa den Fintechs.

Davon würde ich abraten, auch aus den Gründen, die ich gerade erwähnt habe.

Thema

Franz Hahn (63) ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Österreichischen Institut für Wirtschaftsforschung (Wifo). Sein Spezialgebiet sind unter anderem Finanzmärkte und Finanzdienstleistungen, er blickt auf mehr als drei Jahrzehnte Erfahrung in diesem Bereich zurück.

Daneben ist er auch als Privatdozent an der Johannes-Kepler-Universität Linz tätig.

Banken verfügen noch immer über viel Reputationskapital, sie gelten als solide und vertrauenswürdig. Diesen Vorteil haben neue Anbieter von Zahlungsdiensten nicht. Das Know-how der Fintechs können die Banken ja bei Bedarf zukaufen.

Ein rauer Wind weht den Banken auch aus Brüssel entgegen. Um zukünftige Krisen zu verhindern und den Steuerzahler vor teuren Hilfspaketen zu bewahren, wurde immer mehr an der Regulierungsschraube gedreht. Ist der Bankensektor damit wirklich stabiler geworden?

Die Sinnhaftigkeit so mancher Maßnahme ist mehr als fragwürdig. Ich glaube auch nicht, dass das Bankensystem durch die aggressiven regulatorischen Nachdoppelungen seit der Finanzkrise wesentlich stabiler und schockresistenter geworden ist. Ein gutes Beispiel für fragwürdige regulatorische Schnellschüsse ist die Europäische Bankenunion. Die erste Säule (die supranationale Aufsicht systemrelevanter Banken, Anm.) ist sinnvoll. Die zweite und die dritte Säule sind eher Makulatur: Der neue Abwicklungsmechanismus wird nicht funktionieren, gerade wenn es drauf ankommt. Ein echter Bail-in würde bei systemischen Finanzkrisen nämlich zu große politische und gesamtwirtschaftliche Verwerfungen hervorrufen. Wenig sinnvoll ist auch die geplante europäische Einlagensicherung. Denn: Bei kleineren, regional begrenzten Krisen kommt man mit den bestehenden nationalen Einlagensicherungen aus. Und im Ernstfall – bei einem großen Krach – reicht auch eine

EU-Einlagensicherung von der Dotierung her nicht aus, auch nicht im Vollausbau 2024. Um Verwerfungen zu verhindern, muss bei systemischen Finanzkrisen weiterhin die größte Risiko-

ben, also etwa eine ungewichtete Leverage Ratio von zehn Prozent (derzeitiger Richtwert nach Basel III sind drei Prozent, Anm.), die bei Bedarf, etwa bei einer Gefährdung durch systemische Risiken, auch angehoben werden kann.

Zugegeben: Der Aufbau Die Volksbanken sind ein eines solchen Eigenkapitalpolsters ist teuer, Role Model für die Branche. aber langfristig würden bei einer leverage-orientierten Eigenkapitalregel gemeinschaft – jene der europäischen die regulatorischen Kosten für die SiSteuerzahler – mit Garantien gera- cherung eines stabilen Bankensystems destehen. Das ist der einzig funktionie- erheblich geringer ausfallen als unter rende Weg. der geltenden Regelung. Davon würden alle profitieren. Denn mit einer solchen Banken stöhnen auch unter den hohen Ei- Regelung ändert man effektiv das Gegenkapitalerfordernissen. Um die gefor- schäftsmodell der Banken in Richtung derten Quoten zu erreichen, müssen sie die solides, risikobewusstes Retail- und Kreditvergabe einschränken, was nicht im Wholesale-Geschäft. Bei hoher echSinne des Erfinders sein kann. ter Eigenkapitalausstattung sinkt auch das Risiko für Investoren, dadurch akIm Grundprinzip der bestehenden Ban- zeptieren sie geringere Renditen, was kenregulierung durch den Basel-Aus- Eigenkapital letztlich billiger macht. schuss, nämlich der risikogewichteten Eigenkapitalerfordernis, sehe ich eine Letzte Frage: Wie beurteilen Sie die neue Reihe von Problemen: Da wäre einmal Struktur der Volksbanken? Ist das der richdie schwierige Messung des Risikos. tige Weg? Aber auch dessen Bewertung ist problematisch, da es sich über den Kon- Der Umbau der Volksbanken kam zwar junkturzyklus verändern kann. Und das unter großen Geburtswehen zustande, Ganze bedeutet einen enormen büro- er ist aber der effizienteste und sinnkratischen Aufwand bei den Banken und vollste Weg – nicht nur für diesen Banbei den Regulatoren selbst. Zudem ist kensektor. Die Neuordnung geht genau die Regelung gesamtwirtschaftlich kon- in die richtige Richtung: Wir haben in traproduktiv: In der Hochkonjunktur Österreich ein Defizit an mittelgroßen werden Risiken generell unterschätzt, Regionalbanken, die Expertise für die was die dann ohnehin schon hohe Kre- effiziente Bereitstellung von Finanzditvergabe noch zusätzlich steigert. Und dienstleistungen haben und gleichzeiin der Rezession führt Überschätzung tig Rationalisierungspotential auf der der Risken zu einer verstärkten Rück- Kostenseite heben. Ich bin davon übernahme einer bereits schwachen Kre- zeugt, dass es durch die Fusionen zu ditvergabe. Die Konjunkturzyklen wer- einer Reihe von positiven Synergien den somit durch eine risikoorientierte kommen wird. Der Volksbanken-SekEigenkapitalregel noch verstärkt. Das tor fungiert hier quasi als Role Model. geht genau in die falsche Richtung. Hier Er hat die Vorreiterrolle in Österreich, wurde zwar durch Basel III (Verpflich- insbesondere für den Raiffeisen-Sektung zum kontrazyklischen Aufbau von tor, der vor großen Strukturproblemen Eigenkapital, Anm.) gegengesteuert, das steht. Ich wäre überrascht, wenn der ist aber eindeutig zu wenig.

Plan nicht aufginge: Die neuen Volksbanken sind groß genug, um Effizienz Was ist Ihre Alternative dazu? zu heben, aber zugleich klein genug, um weiterhin nah am Markt und flexibel zu Viel wirksamer wäre es, ganz sim- sein. Genau das richtige Angebot etwa ple Eigenkapitalquoten vorzuschrei- für KMUs.

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Thema

„Volksbanken zukunftsfit machen“ Im Juni 2015 ist er angetreten, um die Volksbanken aus einer schwierigen Phase heraus wieder auf Kurs zu bringen. Mittlerweile stehen die Weichen für die Zukunft: Generaldirektor Gerald Fleischmann über die Strategie für den Erfolg des Sektors.

Text und Foto:

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Günther Griessmair

„cooperativ“: Herr Generaldirektor, die neue Geschäftsstrategie ist von allen Gremien beschlossen, die Fusionen sind auf Schiene, jetzt steht noch der neue Verbundvertrag an. Welche Bedeutung hat der für den Sektor?

werden. Wenn wir das schaffen, ist der Weg in die Zukunft endgültig frei. Die Hürde bei der Kapitalisierung haben wir ja schon genommen: Mit einer Kernkapitalquote von rund 11,5 Prozent liegen wir weit über dem Österreich-Schnitt.

Gerald Fleischmann: Der neue Verbundvertrag ist der letzte große Schritt hin zur neuen Zielstruktur. Wir haben ihn mit Aufsicht und Volksbanken gemeinsam vereinbart. Nun steht der nächste große Meilenstein bevor: Der Vertrag muss bis Ende März in den Generalund Hauptversammlungen genehmigt

Können Sie sich nun also zufrieden zurücklehnen?

Auf keinen Fall! Jetzt gilt es, die Erträge zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu reduzieren. Wir brauchen eine Eigenkapitalrendite von acht Prozent und darüber. Denn auch als genossenschaftlich

Thema

organisierte Bank müssen wir profitabel sein. Gleichzeitig müssen wir effizienter werden. Das Ziel ist eine Cost-Income-Ratio von 60 Prozent, derzeit liegen wir bei 80.

Sie sind noch relativ neu im Sektor. Was sind bisher Ihre Eindrücke?

Ich glaube, dass der Volksbanken-Verbund einen großen Vorteil hat: Durch die Probleme, die zu meistern waren, sind alle Beteiligten enger zusammengerückt. Es ist dabei auch eine neue Diskussionskultur entstanden, die lösungsorientiert ist und das Gemeinwohl in den Vordergrund stellt.

Wifo-Experte Franz Hahn findet in dieser Ausgabe des „cooperativ“ viel Lob für die neue Struktur der Volksbanken. Er bezeichnet sie als Role Model für andere Bankensektoren. Ehrt Sie das?

Natürlich freut es mich, wenn Experten uns bescheinigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Auch Nationalbank-Gouverneur Ewald Nowotny hat ja zuletzt die Volksbank-Lösung gelobt.

Wir haben im Gefolge der ÖVAG-Turbulenzen unsere Hausaufgaben rasch gemacht. Das verschafft uns einen Vorsprung gegenüber den Mitbewerbern.

Aber auf dem Lob können wir uns nicht ausruhen. Wir müssen weiter konsequent unsere neue Strategie verfolgen.

Als äußeres Zeichen des Wandels haben wir auch unseren Slogan verändert: „Vertrauen verbindet“ statt „V wie Flügel“.

Keine Bank kommt in den nächsten Jahren ohne massive Filialschließungen aus. Mit 480 Standorten in ganz Österreich sind die Volksbanken noch immer sehr präsent vor Ort. Wird sich der Volksbanken-Sektor dem großen Trend entziehen können?

Bevor jetzt wieder der große Abgesang auf die Filiale kommt, stelle ich klar: Mit mir wird es das nicht geben. Natürlich haben wir es mit einer fundamentalen Veränderung im Kundenverhalten zu tun: Manche Produkte – ich denke da an den Zahlungsverkehr – funktionieren in Zukunft wohl digital. Aber für andere braucht es weiter die Filiale mit ihren Beratern - sei es beim Wohnbaukredit, der ja eine Lebensentscheidung ist, bei der Finanzierung der neuen Produktionshalle, des neuen Geschäftslokals oder auch beim Wertpapierkauf. Wir setzen daher verstärkt auf Beratungszentren vor Ort mit der gesamten Palette an Services. Kleinere Einheiten müssen wir dagegen hinterfragen.

Viele Mitarbeiter machen sich Sorgen, dass sie dem Sparstift zum Opfer fallen.

Die fundamentalen Veränderungen im Sektor betreffen natürlich auch die Mit-

arbeiter. Aber eher dahingehend, dass sich die Anforderungen an die Jobs ändern. Unsere Planungen sehen vor, dass es keine betriebsbedingten Kündigungen geben wird. Hoch motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter bleiben unser wichtigstes Asset als Beraterbank. Sie sind unsere Lebensversicherung. Das ist keine Floskel, das steht genau so schwarz auf weiß in unserer Geschäftsstrategie drin. Was unsere Mitarbeiter gerade in den schwierigen letzten Jahren geleistet haben, ist unglaublich und macht mich stolz.

Dennoch müssen die Kosten runter?

Ja, das ist in diesem Umfeld ohne Alternative. Aber das schaffen wir am besten, indem wir auf Einfachheit und Effizienz setzen. Hier ist durch die Fusionen viel Potential zu heben. Wir wollen die Zahl der Produkte radikal reduzieren - von 700 auf etwa 50. Im Wesentlichen geht es darum, Kredite zu vergeben, Einlagen entgegenzunehmen und den Zahlungsverkehr bereitzustellen. Es gilt, Prozesse zu vereinfachen, die Regulatorik-Bürokratie auf ein Minimum zu reduzieren. Das hilft uns auch, mehr Zeit für das Wesentliche freizuschaufeln: die Beratung unserer Kunden. Wir dürfen nicht vergessen: Der komplexe Hintergrund interessiert den Kunden nicht, er will nur unsere Leistung. Sein Leben ist schon kompliziert genug. cooperativ 1/16

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Thema

Wie wollen Sie aus den vielen kleinen Banken eine einheitliche Unternehmenskultur formen?

Den gemeinsamen Spirit der Volksbank-Familie gibt es schon. Im Mitarbeiterzelt bei der Skiflug-WM am Kulm habe ich ihn gespürt. Es geht um das gemeinsame Ziel, die Volksbanken zukunftsfit zu machen. Und: Unsere gemeinsamen Wurzeln und genossenschaftlichen Prinzipien werfen wir ja nicht über Bord. Wir werden auch nur das zentralisieren, was zentralisiert besser funktioniert. Die einzelnen Banken bleiben in vielen Bereichen autonom.

Bei manchen Produkten setzen Sie auf Kooperationspartner, vor allem die Genossenschaftliche Finanzgruppe.

Ja, in manchen Bereichen ist es einfach effizienter, Leistung zuzukaufen. Mit der TeamBank haben wir seit Jahren gute Erfahrungen beim Konsumkredit. Und Union Investment ist ein hervorragender Partner für Anlageprodukte.

Effizient sein und gleichzeitig regional – ist das nicht ein Widerspruch?

Nein, wir wollen beides. Und unsere neue schlanke, aber gleichzeitig regionale Struktur mit zehn gleichberechtigten Instituten, die sich auf einen Zusammenarbeitsvertrag geeinigt haben, wird uns dabei helfen. Wir sind zwar groß genug, um Synergien zu heben, aber immer noch klein genug, um nah am Kunden in der Region zu sein. Hier bleiben wir unserer Tradition treu und ziehen gleichzeitig die Lehren aus der Finanzkrise: Wir werden uns auf unser Kerngeschäft in Österreich konzentrieren. Und vergessen wir nicht, wem die Volksbanken gehören: Als Genossenschaftsbanken – auch wenn manche davon AGs sind – stehen wir letztlich im Eigentum unserer österreichischen Kunden. Wir sind also durch und durch österreichisch, Entscheidungen fallen bei uns in Innsbruck, Salzburg, St. Pölten oder Wien, nicht in Mailand.

Direkt oder indirekt über die Beteiligungsgenossenschaften sind rund 700.000 Ös10

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terreicher Mitglieder der Volksbanken.

Welche Rolle spielen die Genossenschafter?

Wir sind stolz auf unsere Wurzeln – die genossenschaftliche Idee ist weiterhin lebendig. Auch das Magazin „cooperativ“ leistet zur Genossenschaftsentwicklung ja einen wichtigen Beitrag. Ich persönlich freue mich über jede Einladung von den regionalen Genossenschaften, da komme ich immer gerne.

Wo sehen Sie das Geschäftsmodell der Volksbanken? Woher kommen die Einnahmen?

Die regionale Wirtschaft mit Krediten zu versorgen, Vorhaben zu finanzieren, ist unsere Kernaufgabe. Den Traum vom Eigenheim eines frisch verheirateten Paares, die neue Produktionsmaschine eines innovativen Unternehmens oder die neue Erntemaschine eines Landwirtes, das wollen wir möglich machen. Mit Hilfe zur Selbsthilfe.

So leisten wir unseren Beitrag für die Volkswirtschaft. Daran knüpft auch unser Geschäftsmodell an: Dann lässt sich auch das Wertpapier, die Versicherung oder insbesondere der Zahlungsverkehr verkaufen. Unsere Zielgruppe sind dabei gehobene Privatkunden, kleine und mittelständische Unternehmen. Wir sind Wohnbau-, Anlageund Unternehmerbank. Hier wollen wir wieder wachsen. Um große Konzerne sollen sich andere kümmern.

In der Finanzwelt mehren sich die Stimmen, die für die Abschaffung des 500-Euro-Scheins oder gar des Bargelds als solches eintreten. Was halten Sie von der Debatte?

Hier muss man differenzieren: Ich persönlich, aber sicher auch die meisten unserer Kunden, hatten im Leben noch nie einen 500er Schein in der Hand.

Diese Diskussion ist daher überzogen.

Etwas ganz anderes ist die Forderung nach der Abschaffung von Bargeld: Ich glaube nicht an die bargeldlose Welt.

Ich behaupte: Scheine und Münzen werden noch sehr lange im Geldbörsel der Österreicher sein. 

Thema

Digitalisierung: Die größten Irrtümer Die digitale Revolution ist eine Bedrohung, die das traditionelle Geschäftsmodell zerstört, dabei auch noch hohe Kosten verursacht und so die ohnehin prekäre Lage der Banken nur noch verschlimmert? Von wegen! Die Beziehung der Bankenwelt zu Bits und Bytes ist geprägt von Missverständnissen und Irrtümern. „cooperativ“ klärt die größten auf.

immer jede Menge, Fintechs hingegen nicht. Sie aufzubauen, erfordert viel Zeit, Engagement, Fachwissen und persönlichen Kontakt. Google und die Fintechs haben den Banken nur die Softwarelösungen voraus, die sind aber vergleichsweise schnell programmiert oder zugekauft.

Irrtum 1: Die Digitalisierung ist der Feind

Irrtum 3: Die Digitalisierung ist teuer

Irrtum 6: Manche Kunden lehnen Digitalisierung ab

Natürlich kostet die Umstellung auf digitale Prozesse zunächst einmal Geld. Wirklich teuer wird sie allerdings nur, wenn man das Rad neu erfinden will. Wir leben in einer global vernetzten Welt, Recherche lohnt sich: Keine Software, die nicht schon irgendwo programmiert wurde, kein Problem, das nicht schon einmal gelöst wurde. Man muss also fast nie Neues entwickeln, kann stattdessen auf erprobte Lösungen zurückgreifen.

Hier gilt es zu differenzieren: Tatsächlich will sich nicht jeder von einem Robo-Advisor beraten lassen, vor allem in wichtigen Lebensbereichen. Das heißt aber noch lange nicht, dass für diese Menschen keine Digitalisierung erforderlich ist. Denn Digitalisierung bedeutet vor allem auch Automatisierung von Prozessen, die vorher manuell zu erledigen waren. Dadurch werden Bankgeschäfte schneller und günstiger.

Welcher Kunde will das nicht? Ob am Ende des Prozesses ein menschlicher Ansprechpartner steht oder nicht, steht auf einem anderen Blatt Papier.

Digitalisierung bedeutet zunächst einmal, dass vorher analoge Informationen so gespeichert werden, dass sie elektronisch und damit automationsgestützt verarbeitet werden können. Die viel zitierte Revolution setzte in etwa 2002 ein: In diesem Jahr lagen erstmals mehr Daten in digitaler als in analoger Form vor. Heute liegt die Digitalisierungsrate bei fast 100 Prozent. Und das ist gut so: Digitale Informationen lassen sich viel leichter abfragen, verarbeiten, übermitteln. Für einen Dienstleistungssektor wie die Bankenbranche bringt das einen enormen Effizienzgewinn.

Irrtum 2: Digitalisierung dreht sich um Websites und Apps Das, was der Endnutzer am Smartphone oder am Desktop zu sehen bekommt, ist nur die Spitze des Eisberges.

Das Gros der Digitalisierung spielt sich „unter der Haube“ - vor dem Kunden verborgen - ab. Es geht um die internen Systeme und Abläufe: Wer seine Daten klug strukturiert und Arbeitsprozesse sinnvoll digital umgesetzt hat, der hat schon gewonnen. Das Erlebnis für den Endnutzer ist nur noch das Tüpfelchen auf dem i.

Irrtum 4: Digitalisierung betrifft nur die EDV-Abteilung Die Digitalisierung ändert die Prozessabläufe grundlegend, im Idealfall vereinfacht sie diese massiv. Und das betrifft alle Bankbereiche. Darum sollte auch jede Abteilung ihr Know-how bei der Entwicklung einbringen und genau darauf achten, dass die IT-Lösung auch wirklich dem entspricht, was in der Praxis benötigt wird.

Irrtum 5: Die Digitalisierungsgewinner sind Google und Fintechs Das wahre Kapital in der Finanzbranche ist Reputation und Erfahrung.

Davon haben traditionelle Banken noch

Irrtum 7: Digitalisierung und Regionalität sind ein Widerspruch Das Beispiel Facebook zeigt, dass genau das Gegenteil der Fall ist. Das weltgrößte soziale Netzwerk vereint zwar über eine Milliarde Nutzer, kommuniziert wird auf der Plattform aber dennoch vorrangig mit Freunden, Kollegen, Verwandten. Der Freundeskreis ist also regional. Das zeigt: Gerade das Internet bietet sich an, um lokale Netzwerke zu knüpfen und zu intensivieren.

Es kommt nur auf die richtigen Inhalte für die Zielgruppe an. 

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Management

Hilfe, die Fintechs kommen!

Traditionelle Banken haben eine Zukunft, aber durch die Konkurrenz der neuen Fintechs wird es für sie immer schwerer, profitabel zu sein. Hermann Fritzl über den Angriff aus Silicon Valley auf die Finanzindustrie.

P

eter Thiel ist ein Milliardär mit außergewöhnlichen Ansichten: „Alle gescheiterten Unternehmen haben das gleiche Problem – es ist ihnen nicht gelungen, dem Wettbewerb zu entkommen. Nur Monopole sind imstande, beständig zu innovieren, denn mit ihren Monopolgewinnen können sie langfristig planen und Summen in Forschung und Entwicklung stecken, von denen Firmen, die im Wettbewerb feststecken, nur träumen können.“ Elon Musk ist ein Milliardär mit außergewöhnlichen Produkten wie den Tesla-Elektroautos und dem privaten Raumfrachter SpaceX oder Ideen wie der Hyperloop: In einer Röhre rast eine Kapsel in 35 Minuten von San Francisco nach Los Angeles, und das um einen Einzelfahrpreis von 20 Dollar für die 600 Kilometer lange Strecke.

Am Anfang war PayPal Beiden Milliardären gemeinsam: Ihren Reichtum schafften sie mit PayPal, dem Ende 1998 gegründeten Internet-Bezahldienst. Also mit einer der ersten Finanztechnologie- bzw. Fintech-Firmen. Die Mission von PayPal war, den US-Dollar als Währung im Internet zu ersetzen. 2015 erzielte PayPal mit über 170 Millionen Nutzern weltweit in 26 verschiedenen Währungen einen Gewinn von 2,1 Milliarden Dollar.

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Die Geschichte von PayPal zeigt sehr gut die Strategie von Fintechs: » in einem unregulierten Mini-Seg ment der Finanzindustrie Fuß fassen, » Monopolstellung bei einer klei nen, aber wichtigen Zielgruppe (den Top-Sellern) bei einem überschau baren „Wirten“ (der Auktionsplatt form eBay) aufbauen, » sich vom Wirten aufkaufen lassen (eBay erwarb PayPal 2002 um 1,5 Milliarden US-Dollar), » die Monopolstellung im Heimat markt und in Auslandsmärk ten durch flexible Anpassung des Geschäftsmodells so ausbauen, bis der an die Grenzen seines eigenen Geschäftsmodells stoßende Wirt de facto dominiert wird (44 Prozent der eBay-Erträge stammten zuletzt von PayPal), » schließlich mit Hilfe eines Sharehol der-Value-Aktivisten (in diesem Fall der dafür berühmte und erfah rene 80-jährige Carl Icahn) die Los lösung vom Wirten erreichen (der PayPal-Spin-off erfolgte im Juli 2015), » darauf folgend eigenständiges glo bales Wachstum.

Rasantes Wachstum Die inneren Charakteristika monopolartiger Tech-Unternehmen zeigen

sich bei PayPal exemplarisch: Proprietäre Technologie (egal, ob selbst entwickelt oder zugekauft) verbesserte die bestehende Lösung bei eBay um den Faktor 10. PayPal konnte Netzwerk- und Skaleneffekte so gut nutzen, dass es rasch wachsen, billig produzieren und sowohl für eBay als auch kleine professionelle Händler unentbehrlich werden konnte.

Schließlich war PayPal von Beginn an eine starke, eigenständige Marke.

Finanzen sind ein riesiger Markt mit – laut Goldman Sachs – 470 Milliarden Dollar Gewinn pro Jahr für den Teil der Finanzindustrie, der von Fintech-Unternehmen in einer ersten Welle angegriffen wird. Da werden die Augen von Venture Capitalists (VCs) und den Start-ups genannten Boygroups im Silicon Valley ganz groß – so riesengroß wie die Lust auf ein Stück vom Mega-Kuchen. Aber genügt eigentlich nicht das Schlagobers am Kuchen, um richtig absahnen zu können? „Unbundling“, also Entflechtung, nennen die Fintechs das Herausreißen der profitabelsten Stücke aus dem Kuchen.

Start-ups blasen zum Angriff „Im Kern sind Finanzen nichts anderes als Software-Technologie – und da kennen wir uns deutlich besser aus als diese verschlafenen, schwerfälligen, überheblichen Bank-Gerontokraten“, sagen die VCs und die von ihnen gespon-

Management

Der beschauliche Schein trügt: Das Silicon Valley ist Herzstück und Motor der digitalen Revolution Wo Fintech-Pioniere zu Hause sind: Das Headquarter von PayPal in San José

serten Boygroups. Dass sie imstande sind, sich Stücke vom Kuchen zu holen, haben sie in den verschiedensten Branchen gezeigt – Amazon hat den Handel umgekrempelt, Apple das Musikgeschäft, Uber den Taximarkt, Airbnb den konzessionierten Übernachtungsmarkt. „Move fast and break things“ – diese erfolgreiche Vorgangsweise von Start-ups konnte bisher die Barrieren, die Banken und Regulatoren zum Schutz der Finanzindustrie aufgebaut haben, nicht durchbrechen. Selbst in den USA nicht. Vor der 2008er Finanzkrise haben innerhalb der Finanzindustrie Mathematiker und Physiker werkeln dürfen – und Produkte erfunden, die keiner mehr verstanden hat, weder Banker noch Regulatoren noch Rating-Agenturen. Der Ausgang ist bekannt.

Jetzt sind – von außerhalb der Finanzindustrie – Software-Techniker und VCs dran, die Branche und damit unser aller Umgang mit Geld so zu verändern, wie das lange nicht mehr der Fall war. Und die Regulatoren spielen diesmal mit – jedenfalls in den USA. Und die werden genügend globalen Druck ausüben, sollten Fintech-Unternehmen in der Größenordnung von Google oder Apple entstehen.

Big Data statt Beratungsgespräche Die Verachtung der VCs für die Denke und Herangehensweise der Platz-

hirsche im traditionellen Bankgeschäft ist groß. Viele der VCs sind mutig, weitsichtig, extrem kenntnisreich, haben bereits erfolgreich ganze neue Welten kreiert und wollen weitere neue Welten schaffen – sie haben das Geld und die Kontakte dazu. Nehmen wir Marc Andreessen, einen der erfolgreichsten Investoren. Er ist zugleich für seine undiplomatische Offenheit bekannt – vor kurzem hat er sich als Facebook-Aufsichtsrat mit einem Statement über Indien blamiert und wurde dafür von Mark Zuckerberg „zurückgepfiffen“.

Andreessen hat den ersten Web-Browser namens „Mosaic“ (Netscape) entwickelt, war mit 25 Milliardär.

Sein VC-Fonds Andreessen Horowitz investiert derzeit massiv in Fintechs. Er sagt: „Wie ein Kreditsachbearbeiter in einer Bank die Kreditwürdigkeit prüft, ist für einen Software-Menschen wie Voodoo. Die Idee, dass man über Gespräche etwas über den Charakter eines Menschen erfahren kann, ist schlichter Unsinn.“ Jemand wie Andreessen setzt auf Big Data, Kreditprüfung innerhalb einer Minute, Auszahlung in der darauffolgenden Minute. Und er setzt auf Bitcoins als wichtigste Neuerung und Basis kommender Mega-Milliarden-Geschäfte, da sie durch den Blockchain-Ansatz ein digitales System verteilten Vertrauens bilden. Das sehen aber auch zahlreiche Großban-

Geld überweisen per Mail: Die „Beam money“-Funktion von PayPal beim Start 1999 und heute

ken so und arbeiten wie besessen an Bitcoin-Applikationen.

Was wird sein? Giganten wie Google oder Microsoft investieren in Fintechs.

Großbanken werden Fintechs aufkaufen, lizensieren oder kopieren. Tausende Fintechs und mit ihnen VC-Fonds werden scheitern, einige Große werden entstehen und den Banken global profitable Bereiche abjagen – im Kreditgeschäft, im Transaktionsgeschäft und bei der Vermögensverwaltung. Bestehende Banken mit traditionellen Geschäftsmodellen sollten sich darauf einstellen, dass es immer schwerer werden wird, profitabel zu sein.

Hermann Fritzl 

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Thema

„Nachhaltigkeit als Chance“ Spätestens mit dem Projekt „Bank für Gemeinwohl“ ist Ethical Banking auch in Österreich in aller Munde. Was viele aber nicht wissen: Nachhaltigkeit gibt es im Volksbanken-Sektor schon längst. Die Volksbank Niederösterreich Süd, die gerade ihr 150-jähriges Bestehen gefeiert hat, verfolgt seit mehreren Jahren konsequent diesen Weg. Vorstandsdirektor Martin Heilinger über die Funktionsweise und die Perspektiven des Konzeptes.

Text: Günther Griessmair Fotos: Volksbank NÖ Süd, Helmut Rasinger, Günther Griessmair

„cooperativ“: Die Volksbank Niederösterreich Süd ist Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit. Schon auf der Homepage prangt dieser Begriff prominent. Warum setzen Sie so stark auf dieses Thema?

Martin Heilinger: Die Finanzkrise hat ein enormes Imageproblem für die Banken gebracht. Dem wollten wir entgegenwirken, als wir vor drei Jahren das Projekt Nachhaltigkeit ins Leben gerufen haben. Es geht darum, in der Region, bei den Kunden, aber auch bei unseren Mitarbeitern Vertrauen zurückzugewinnen. Im Grunde ist es eine Rückbesinnung auf die klassischen Grundwerte: Nachhaltigkeit leben wir als genossenschaftliches Finanzinstitut ja schon seit 150 Jahren, auch wenn sie damals noch nicht unter dieser Bezeichnung bekannt war. Dass das Konzept wirkt, habe ich bei unseren letzten Bilanzpressekonferenzen gesehen: Die Einstellung der Medien uns gegenüber ist so positiv wie nie zuvor.

Nachhaltigkeit ist ein weiter Begriff, mit dem auch viel Schindluder getrieben wird.

Was genau verstehen Sie darunter?

Uns geht es um ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement. Wir wollen nicht nur mit dem Mascherl „Nachhaltigkeit“ hausieren gehen. Daher widmen wir uns einem breiten Spektrum 14

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an Betätigungsfeldern: Es gibt eine soziale Komponente, die sich an Mitarbeiter und Kunden richtet, eine ökonomische, denn ohne die geht es nicht, und schließlich eine ökologische, die ist mir persönlich ein besonderes Anliegen. Wir rüsten unsere Geschäftsstellen mit Photovoltaikanlagen aus und achten auf geringen Energieverbrauch. Und dann gibt es dazu auch die entsprechende Produktpalette für die Kunden: nachhaltige Investmentfonds, WERTsparbücher und WERTkredite.

Glauben Ihnen die Menschen Ihr Engagement für das Thema? Banken, die nicht nachhaltig agiert haben, sind schließlich für die Finanzkrise mitverantwortlich.

Es wird uns abgenommen, aber eine gewisse Skepsis gegenüber Banken besteht natürlich. Das merken wir auch in Kundengesprächen. Allerdings ist das Misstrauen gegenüber einer Regionalbank geringer als gegenüber großen Instituten. Daher wird es auch wichtig sein, bei den Fusionen im Volksbanken-Sektor nicht auf die Regionalität zu vergessen.

Warum sollte man sich als Kunde für ein WERTsparbuch entscheiden?

Ich hole hier kurz aus: Zuerst gab es nachhaltige Finanzprodukte im Investmentfondsbereich. Veranlagungen in

Vorstandsdirektor Martin Heilinger mit dem Transparenzbericht zum WERTsparbuch

Fonds sind aber nicht für alle Kunden gleichermaßen geeignet. Unsere Überlegung war daher: Wir brauchen ein nachhaltiges Produkt, das maßgeschneidert ist für unsere Kunden. Da fiel die Wahl auf das WERTsparbuch mit eigenem Verrechnungskreis im Hintergrund.

Wir achten genau darauf, dass mit dem Geld nur nachhaltige Finanzierungen getätigt werden. Der Kunde kann damit ein Zeichen setzen und Gutes tun.

Er hat dieselben Konditionen wie beim klassischen Sparbuch, akzeptiert dafür aber eine etwas längere Laufzeit. Wesentlich für den Kunden ist auch, dass er damit die Ausrichtung der Bank mitbestimmen kann: Je mehr WERTsparbücher nachgefragt werden, desto stärker verpflichten wir uns als Bank, in ethisch nachhaltige Finanzierungen zu gehen.

Thema

Welche Projekte kommen für WERTkredite, die das Gegenstück zum WERTsparbuch bilden, in Frage?

Energie durch Sonnenkraft: Auf dem Dach der Hauptanstalt in Wiener Neustadt

Die Verwendung der Mittel wird in unserem Transparenzbericht für jeden WERTsparer genau dokumentiert. Die wichtigsten Finanzierungsfelder sind derzeit nachhaltige Gebäude – insbesondere Fassadensanierung und Niedrigenergiebauweise – mit einem Anteil von 46 Prozent und Umweltschutzmaßnahmen mit 28 Prozent. Wir haben aber auch schon E-Taxis finanziert. „Geld ist nicht neutral, sein gesellschaftlicher Wert hängt davon ab, wofür man es verwendet“, sagen Sie im Transparenzbericht. Wie meinen Sie das?

Geld hat natürlich – so wie übrigens auch Strom – kein Mascherl. Trotzdem muss man sich die Widmung überlegen, auch wenn man nicht jeden einzelnen Euro physisch nachverfolgen kann.

Genau das machen wir mit unseren WERTsparbüchern und WERTkrediten.

Das WERTsparbuch hat für viel Medienecho gesorgt, etwa als es bei der „victor“-Gala 2014 ausgezeichnet wurde.

Geht es dabei also überwiegend ums Image, oder gibt es auch eine ökonomische Komponente? Ökonomisch ist das WERTsparbuch noch ein Nischenprodukt. Es geht um niedrige Millionenbeträge. Allerdings sprechen Studien von einem Potential von fünf bis zehn Prozent des Geschäftsvolumens. Derzeit überwiegt noch der Imagegewinn. Im Rahmen unserer umfassenden Beratungsgespräche – wir nennen sie Kompassgespräche – versuchen wir immer, die Kunden auch über unsere nachhaltigen Aktivitäten zu informieren. Bei rund der Hälfte der Gespräche klappt das auch, es wird von den Kunden als sehr positiv wahrgenommen. Dass dann viele doch zum klassischen Produkt greifen, liegt daran, dass dort weniger Erklärungsbedarf besteht.

Sie sind derzeit die einzige Bank im Sektor mit einem aktiven Nachhaltig-

Gesundheitsvorsorge für Mitarbeiter: Kick-off zur Initiative „Tut gut“ mit Elisabeth Gimm

„Im Bereich Nachhaltigkeit hat die Volksbank Niederösterreich Süd einen Weg eingeschlagen, der für unseren Verbund richtungsweisend ist.“

- Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN

keitsmanagement. Sehen Sie sich als Einzelkämpfer?

Das Projekt läuft bei uns als Pilot für den ganzen Sektor. Basierend auf unseren Erfahrungen soll entschieden werden, ob es im gesamten Verbund ausgerollt wird. Vor allem im urbanen Bereich kann ich mir das sehr gut vorstellen.

Denken Sie nur an den 7. Bezirk in Wien!

Wie zuversichtlich sind Sie, dass Ihr Konzept im gesamten Sektor kommt?

Die Zuversicht ist sehr groß, weil ich davon überzeugt bin, dass es für uns alle einen Mehrwert hat. Man darf auch nicht vergessen: Gerade in Zeiten von Fusionen können Mitarbeiter ein Identitätsproblem bekommen. Da kann man sich an positiv besetzten Dingen wie der Nachhaltigkeit gut anhalten. Und Nachhaltigkeit heißt ja auch, dass man

Risiken reduziert und ökonomisch stärker wird. Und genau das will ja der gesamte Verbund.

Sind Sie eigentlich persönlich ein Umweltschützer oder gar ein Grüner?

Das ist kein parteipolitisches Thema.

Die Umwelt sollte uns allen ein Anliegen sein. Ich sehe mich als Regionalbanker, der sich bewusst ist, woher er kommt und wohin er will. Klar ist: Wie jeder andere Banker muss ich meine ökonomischen Hausaufgaben machen. Als Bank stehen wir aber auch in einer volkswirtschaftlichen Verantwortung. Ich sehe das als einzige Chance, mit einem blauen Auge aus der Finanzkrise herauszukommen. Im Idealfall ist es so wie damals beim Weinskandal: In der Branche tritt ein heilvoller Effekt ein, und alle gehen gestärkt aus der Krise hervor. Das wäre mein persönlicher Wunsch. 

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Thema

Kommentar

Wo bleibt die Genossenschaft?

Um im Zuge des Umbaus die „Genossenschaftlichkeit“ im Volksbanken-Verbund zu bewahren, wäre es sinnvoll, die Verwaltungsgenossenschaften mit Leben zu erfüllen. Hier einige Anregungen dazu.

D

ie Volksbanken bilden seit September 2012 einen Kreditinstitute-Verbund. Die entsprechende Bestimmung im Bankwesengesetz (§ 30a) ist rechtsformneutral gehalten. Doch der BWG-Kommentar von Markus Dellinger lässt keinen Zweifel daran, dass es sich bei Inkrafttreten um eine Vorschrift für einen Genossenschaftsverbund handelte. Im Zuge der Fusionen im Sektor kommt es nun aber zu erheblichen Verschiebungen bei der Rechtsform: Vormals als Genossenschaften organisierte Institute werden in die neuen regionalen Volksbanken eingebracht, die mehrheitlich Aktiengesellschaften sein werden.

Voraussichtlich werden nur die Volksbanken Vorarlberg, Salzburg und Kärnten sowie die Sparda-Bank weiter als Genossenschaft tätig sein.

Sowohl bei der neuen Zentralorganisation, der VOLKSBANK WIEN AG, als auch bei allen anderen aufnehmenden Volksbanken stellt sich abseits der Rechtsform auch die Frage, was von den aufgenommenen genossenschaftlichen Volksbanken übrigbleiben wird. „Verschwinden“ diese, oder bleibt im Hinblick auf § 92 BWG (Einbringung in Aktiengesellschaften) jeweils eine Verwaltungsgenossenschaft als alleiniger Eigentümer der früheren Volksbank mit ihren Mitgliedern erhalten?

Die Verwaltungsgenossenschaften könnten vor diesem Hintergrund eine Schlüsselrolle spielen, wenn es um den weiteren genossenschaftlichen Ge16

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halt des Volksbanken-Sektors geht. Einen Einblick in ihre Aufgaben gewähren die Satzungen schon bestehender Verwaltungsgenossenschaften.

Statutarische Möglichkeiten Beispielhaft enthält die Satzung einer Verwaltungsgenossenschaft den Erwerb, den Besitz und die Verwaltung der Beteiligungen an der in einer AG weitergeführten Volksbank und die Haftung mit ihrem gesamten Vermögen für alle gegenwärtigen und zukünftigen Verbindlichkeiten dieser Volksbank gemäß § 92 Abs. 9 BWG. Interessant für eine künftige Ausrichtung sind die weiteren statutarischen Möglichkeiten wie: » die Erschließung des universalbank lichen Leistungsangebotes der je weiligen Volksbank für ihre Mitglieder, » die Berechtigung, alle dem Unter nehmensgegenstand der Genos senschaft dienenden Einrichtungen zu schaffen und zu betreiben, » die Berechtigung, auch andere, nicht im direkten Zusammenhang mit der Beteiligung an der Volksbank ste hende Tätigkeiten zu entfalten.

Zusätzlich dürfte eine Bestimmung dienlich sein, die auf „die Beteiligung an juristischen Personen des Unternehmens-, des Genossenschafts- und Vereinsrechts sowie an unternehmerisch tätigen eingetragenen Personengesellschaften des Unternehmensrechts un-

ter Beachtung des gemäß § 18 der Satzung vorgesehenen Zustimmungsrechts des Österreichischen Genossenschaftsverbandes“ verweist.

Perspektiven für die Zukunft Natürlich wäre es im Hinblick auf ihre Unabhängigkeit eine richtige Entscheidung und würde die abgelegte Kreditinstitutseigenschaft unterstreichen, wenn die Verwaltungsgenossenschaften nicht Teil des Kreditinstitute-Verbundes würden.

Eine interessante Richtung ließe sich aus der Zusammensetzung der Beteiligungen der VB Wien Beteiligung eG ableiten: Sie hält neben ihrer größten Beteiligung, der VOLKSBANK WIEN, auch Anteile an der start:gruppe mit IMMO-Bank und an der Ärztebank.

Es wäre für die Verwaltungsgenossenschaften einen Versuch wert gewesen, die zum Verkauf stehende start:bausparkasse mit IMMO-Bank und damit deren Angebote in der langfristigen Finanzierung im Verbund zu halten.

Ein Mitglied, eine Stimme Innerhalb derjenigen Verwaltungsgenossenschaften, in denen Volksbanken im Zuge des Rückkaufs im Rahmen des Projekts Regio Mitglieder wurden und aufgrund des Anteilsstimmrechts die Mehrheit halten, wäre die damals erklärte Absicht wieder aufzunehmen, diese Verwaltungsgenossenschaften den Mitgliedern „zurückzugeben“. Dadurch würden diese Genossenschaften einen homogeneren Mitgliederkreis ausweisen, und vor allem würden nicht die institutionellen Mitglieder die persönlichen Mitglieder jederzeit überstimmen können und damit die Genossenschaften dominieren.

Zweifellos ist dies ein langer Weg. Es ist noch nicht erkennbar, welche Anreize die Beteiligungsbereitschaft der Volksbank-Kunden aktivieren könnten, neue

Thema

Eigentümer der VOLKSBANK WIEN AG

Eigentümer der Volksbank Niederösterreich AG

per 31.12.2015

per 31.12.2015

Mitglieder einer Verwaltungsgenossenschaft zu werden. In finanzieller Hinsicht ist derzeit die Ausschüttung einer Dividende durch den Verbundvertrag eingeschränkt. Dennoch haben gerade die Volksbank-Genossenschaften, die erst im Zuge der Fusionen als Verwaltungsgenossenschaften verbleiben, Erfahrungen, aktiv Mitglieder zu werben.

In einer Umbruchphase ist es schon ein Erfolg, wenn die Mitglieder davon abgehalten werden auszutreten.

Wenn es gelingt, die Verwaltungsgenossenschaften als aktive Eigentümer zu entwickeln, dann werden sie den künftigen Eigenkapitalbedarf der Volksbanken allein decken können und damit die im Raum stehende „Kapitalmarktfähigkeit“ aufschieben oder aufheben und so auch die Gefahr abwenden, als Alleineigentümer verdrängt und durch institutionelle Investoren nach und nach ersetzt zu werden. Ein erster Schritt in Richtung auch neuer Mitglieder wäre eine größere Bekanntheit, realisierbar etwa über den Internetauftritt einer Verwaltungsgenossenschaft.

Unabhängige Vorstände und Aufsichtsräte Aktive Verwaltungsgenossenschaften sind durch kundige, durchaus nicht zwingend ehrenamtliche Vorstandsmitglieder gekennzeichnet, die möglichst

ebenso wie die Aufsichtsratsmitglieder aktuell keine weiteren Funktionen im Kreditinstitute-Verbund bekleiden sollten und damit weisungsfrei und unabhängig agieren können. Sie genießen das Vertrauen der Mitglieder, sind diesen bekannt, von ihnen nominiert und gewählt worden.

Sie sind Multiplikatoren, die nicht nur neue Mitglieder und damit Eigenkapitalgeber anziehen können, sondern eben auch neue Kunden für die jeweilige Volksbank. Sie genießen das Vertrauen ihrer Volksbank und arbeiten eng abgestimmt mit deren Management zusammen, wie umgekehrt die Volksbanken ihrerseits die Maßnahmen der Verwaltungsgenossenschaften fördern, neue Mitglieder zu werben, in dem Bewusstsein, dass diese ihre (indirekten) Eigenkapitalgeber sind.

Je mehr, desto besser Je mehr Verwaltungsgenossenschaften bestehen oder hinzukommen, desto stärker und glaubwürdiger lässt sich mit der „regionalen Verwurzelung“ argumentieren, die doch durch die zahlreichen Fusionen an Aussagekraft verliert, auch wenn weitestgehend versucht werden wird, zumindest die (Filial-)Standorte der früher selbstständigen Volksbanken zu erhalten.

Blickt man ins Land der Vorbildorganisation für einen Kreditinstitute-Ver-

bund, die Niederlande, so erfüllt ein Umstand hinsichtlich der Selbstständigkeit der verbliebenen Verbundinstitute mit Sorge: Denn Anfang Dezember 2015 haben die 106 lokalen Rabobanken ihrer Fusion mit der genossenschaftlichen Zentrale zugestimmt. Umso mehr gilt es für die Volksbanken, die viel beschworene institutionelle Vielfalt in Europa aufrechtzuerhalten und Alternativen zur Entstehung immer größerer Institute mit immer schwerer vom einzelnen Institut allein zu tragenden Risiken zu entwickeln. Dies gelänge zum Beispiel dann, wenn die österreichischen Volksbanken ihren eigenen Weg gehen und damit den der Nachahmung des Rabobank-Modells verlassen würden.

An Ideen dazu aus den Volksbanken mit ihren Eigentümern sowie aus dem Österreichischen Genossenschaftsverband dürfte es sicherlich nicht mangeln – vielleicht wird schon bald das Startsignal für die Umsetzung erteilt. Die Verwaltungsgenossenschaften sollten jedenfalls eine wichtige Rolle spielen, um die „Genossenschaftlichkeit“ des Verbundes fortzuführen. 

Zum Autor: Holger Blisse war wissenschaftlicher Projektmitarbeiter am Institut für Betriebswirtschaftslehre (Genossenschaftswesen) der Universität Wien und beschäftigt sich u.a. mit kredit-, land- und wohnungswirtschaftlichen sowie genossenschaftlichen Themen. cooperativ 1/16

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Management

Laufend verkaufen

Laufen und Verkaufen haben einiges gemeinsam – nicht nur, dass es anstrengend ist, das gewünschte Ergebnis zu erreichen. So wie ein Marathonerfolg stets der Ertrag monatelangen Trainings ist, muss man auch für den Vertriebserfolg stetig an sich arbeiten. Was für zielstrebige Läufer selbstverständlich ist, sollte man daher auch im Verkauf beachten.

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on Staten Island über die fünf Brücken in New York und dann mit jubelndem Herzen angefeuert von Tausenden Zuschauern ins Ziel im Central Park? Oder in Wien den Ring entlang durch das Ziel am Heldenplatz laufen? Was für ein sensationelles Gefühl! Läufer malen sich diese Ziele vor ihrem inneren Auge detailliert aus. Fast schon zum Anfassen. Das motiviert für das lange und manchmal mühsame Training.

Das Ziel immer vor Augen Läufer stellen sich den Erfolg ganz genau vor. Die Ziele müssen natürlich immer klar definiert sein: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Im November nächsten Jahres beim Marathon in New York mitmachen 18

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- das ist schon sehr konkret. Und der Traum vom fulminanten Schlusssprint, vorbei an Tausenden frenetisch jubelnden Zuschauern, ist für Marathonläufer ein echter Kick. Ohne solche Träume und konkreten Ziele würden viele gar nicht erst die Laufschuhe schnüren, weil das Wozu, der Grund, oder anders – ihre persönliche Motivation - fehlt.

Auch angehende Verkaufsprofis visualisieren ihre Erfolge. Sie setzen sich hohe, aber mit Cleverness und Hartnäckigkeit erreichbare Ziele. Diese können ein ganz bestimmter Neukunde oder ein schwer zu knackender Key-Account sein. Natürlich eignen sich auch ein bestimmter Halbjahresumsatz und ein Verkaufsvolumen, das persönliche Anerkennung schafft und im besten Fall einen Traum wahr werden lässt. Topverkäufer lassen ihr Ziel nicht aus den Au-

gen, und sie planen smart: was, wie viel, bis wann und auf welche Art und Weise.

Der Verkaufsplan Vom Sportmuffel zum Marathonläufer zu werden, ist machbar. Genauso ist es möglich, vom Verkaufsneuling zum Vertriebsexperten zu werden. Fleiß und Disziplin reichen jedoch nicht aus.

Es braucht einen Plan. Der angehende Läufer kann keineswegs einfach loslaufen, gerade wenn er sich ein so ambitioniertes Ziel wie den Marathon gesetzt hat. Wen wundert‘s, dass viele die Laufschuhe wieder an den Nagel hängen: Voll wilder Entschlossenheit rennen einige los, überfordern oder verletzen sich sogar und sind frustriert, dass sie nicht besser werden, obwohl sie dreimal die Woche hart trainieren.

Management

Über den Autor Andreas Butz weckt Potenziale.

Sein Markenzeichen: Hemd, Krawatte, Sakko – und Laufhosen. Denn er weiß, wie man in Laufschuhen Karriere macht. Seine großen Leidenschaften: Laufen und Verkaufen. Er tritt als Redner bei Salesmeetings auf und bringt überraschende, so noch nie gehörte Impulse. Mit seinen Vorträgen versetzt der Marathonmann Unternehmen und Menschen in Bewegung. Er ist überzeugt, dass sich die Strahlkraft des Sports für die Unternehmensmarke und die Teambildung nutzen lässt. Ähnlich ist es beim planlosen Rumtelefonieren. Das führt zu nichts. Mit ganz viel Glück kommt bei 500 Anrufen vielleicht ein Neukunde dazu. Doch es gibt Hoffnung: Immerhin meistern jährlich Hundertausende Menschen die Königsdisziplin des Laufens. Ihr Geheimnis: ein maßgeschneiderter, ausgeklügelter (Trainings-)Plan. Damit entwickelt sich der schnell ermüdende und von Muskelkater geplagte Laufanfänger systematisch zum Ausdauerwunder, das nicht nur den Halbmarathon bezwingt, sondern auch die 42,195 Kilometer schafft. Ohne systematische Steuerung des Trainings ist das unmöglich.

So wie der angehende Marathonläufer lernt, wie viele wöchentliche oder monatliche Trainingskilometer er für das Erreichen des nächsten Fitnesslevels benötigt, müssen auch Verkäufer die Anzahl an Kontakten, Interessenten und notwendigen Angeboten für ihren gewünschten Umsatz ganz genau kennen. Am besten macht man es wie zielgerichtete Sportler, die ein Trainings-

tagebuch führen und auswerten. Man kann das Vertriebscontrolling dafür nutzen. Die Etappenziele sind ebenso planbar wie das große Umsatzziel zum Jahresende.

Mit Liebe zum Detail Der große Tag rückt näher. Läufer kümmern sich spätestens in der Woche vor dem Marathon um die Details.

Klar, die Länge der Strecke stand schon bei Trainingsbeginn fest. Doch beim Laufen so vieler Kilometer ist es wichtig zu wissen, wo man sich eine Banane oder ein Getränk holen kann. Gibt es nur Wasser, oder bekommt man auch isotonische Getränke, Obst oder Energieriegel? Wo sind die Toilettenhäuschen und wo im Notfall die medizinische Versorgung? Wo befinden sich zugige Brücken und Anstiege? Wo stehen Betreuer und Fans? Wie lange soll man sich an seine Tempovorgaben halten? Ab wann kann man durchstarten und alles aus sich herausholen?

Auch beim Verkauf gilt es sicherzustellen, dass man alles Notwendige vorher weiß: Selbstverständlich gehört es dazu, die Produkte in- und auswendig zu kennen. Es ist jedoch noch viel wichtiger, über sein Gegenüber Bescheid zu wissen. Worauf legt der Kunde wert, wofür interessiert er sich? Blickt er eher pragmatisch auf die Welt – Hauptsache, das Wasser läuft und der Wasserhahn tropft nicht? Oder legt der Kunde Wert auf saubere Verarbeitung oder ein hochwertiges Design? Welchen Herausforderungen begegnet der Kunde momentan, wie sieht sein tatsächlicher Bedarf aus? Wie ist die Wettbewerbssituation? Wie verlief der Kontakt bisher? Nur so gewinnt man als Verkäufer das Vertrauen des Kunden. Und nur so hat man genügend Selbstbewusstsein, um sicher aufzutreten und die eigene Verhandlungsposition zu stärken. Mit etwas Liebe zum Detail klappt‘s auch mit dem Verkaufen.

Das Buch zum Thema

Andreas Butz und Axel vom Schemm Schwitzen für Erfolg In Laufschuhen Karriere machen

In diesem Praxisratgeber wird erklärt, wie die urtümlichste und natürlichste Fortbewegungsart des Menschen die berufliche Karriere beflügelt. Die Autoren wissen: Laufen ist nicht nur der kürzeste Weg zu mehr Gesundheit, Energie und Leistungsfähigkeit, sondern auch eine Wunderwaffe gegen Konzentrationsschwäche, Jetlag und Stress – ein Allheilmittel für mehr Lebensfreude, Selbstwertgefühl, körperliche und geistige Widerstandsfähigkeit.

Laufcampus, 2015 € 25,60 ISBN: 978-3-946175-75-9

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Die Kunst des

Storytelling Auf die richtige Geschichte kommt es an: Profi-Verkäufer und Top-Unternehmen erreichen damit viel mehr als mit nackten Zahlen und Fakten. Gute Geschichten wecken Emotionen und werden geteilt.

Damit sind sie ein wirkungsvolles Instrument im Marketing. Eine Anleitung zum Storytelling.

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enschen lieben es, ihre Geschichten mit anderen Menschen zu teilen. Vor allem dann, wenn wir emotional berührt werden, erzählen wir gern. Social Sharing nennt man das in der Sprache des Web. Es dient – neben dem Teilen – auch dem Ordnen von Gefühlen. Negative Gefühle lassen sich mildern, indem wir über sie reden.

Man verschafft sich hierdurch Erleichterung. Positive Gefühle hingegen können verstärkt und verlängert werden, wenn man über sie spricht. Inhalte mit geringem emotionalem Wert werden kaum mit anderen geteilt, wohingegen stark emotionalisierende Inhalte sehr oft geteilt werden. Auf diese Weise können Anbieter wie aus dem Nichts in aller Munde sein. Dies passiert vor allem dann, wenn man Content als Geschichte erzählt.

Geschichten übersetzen Informationen in Emotion. Sie ziehen uns geradezu magisch in ihren Bann. Sie erhöhen die Glaubwürdigkeit, denn sie sind sehr viel einprägsamer als Zahlen, Daten und Fakten. Wenn meisterlich erzählt, dann haben sie eine unglaubliche psychologische Kraft. Sie machen neugierig und

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fesseln die Aufmerksamkeit. Sie lockern auf und entspannen. Sie wecken das Gefühl von Vertrautheit. Sie sprechen das Vorstellungsvermögen an und aktivieren. Sie machen sogar komplizierte Zusammenhänge verständlich. Und sie steigern die Überzeugungskraft. Sie fördern das Zuhören, das Verstehen, das Behalten und das Zustimmen, ohne zu bedrängen. Zudem machen Geschichten die Unternehmen und ihre Mitarbeiter auch menschlicher.

Gehirnforscher glauben, dass jeder Denk- und Entscheidungsprozess von inneren Bildern begleitet wird, die unser Hirn in einem unaufhörlichen Schöpfungsprozess konstruiert. Er wird gespeist aus Wahrnehmungsbildern, die unsere Sinne den Hirnwindungen schicken, aus den Erinnerungsbildern früherer Erlebnisse und aus inneren Vorstellungsbildern. Gute Verkäufer und spannende Marken setzen mit ihren Erzählungen ein wahres Kopfkino in Gang. Marketingleute nennen das Brain Scripts. „Wir alle suchen nach unserer eigenen Geschichte. Die Brain Scripts, die Geschichten der anderen, helfen uns dabei“, sagt der Mediendramaturg

Management

Christian Mikunda. Gute Geschichten sind solche, die wir leicht dechiffrieren können, weil sie ein uns bekanntes Muster zeigen – wie etwa der Mythos von „David gegen Goliath“ oder das „Aschenputtel-Syndrom“.

Geschichten sind wirksamer als Zahlen und Daten Ach, wenn das die zahlenfixierten Manager doch nur endlich verstehen würden: Menschen lassen sich lieber durch Geschichten verführen als durch sachliche Darstellungen und nüchterne Fakten. Zwar sind Dashboards und vollgeexcelte Powerpoint-Präsentationen populär, doch es ist äußerst unprofessionell, andere hierüber gewinnen zu wollen.

Der US-amerikanische Wissenschaftler und Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat übrigens experimentell nachgewiesen, dass nicht derjenige die Deutungshoheit erlangt, der die besten Argumente zusammenträgt, sondern derjenige, der die stim-

migste Story erzählt. Der wahre Profi bringt also seine Botschaft über gut gewählte Beispiele, bunte Anekdoten und kluge Metaphern rüber.

Ein schönes Beispiel dafür, von Petra Sammer in ihrem Buch „Storytelling“ erzählt, ist die Einführung des Wake-up-light-Weckers von Philips.

Er imitiert einen Sonnenaufgang und ermöglicht so ein sanftes Aufwachen.

Zahlreiche Studien hatten die gesundheitlichen Vorteile dieses Leuchtweckers belegt, doch die vorgetragenen rationalen Argumente interessierten nur mäßig. Das Gerät wurde zum Flop. So entschloss sich Philips zu einer Neueinführung, diesmal mit einer Geschichte namens „The Arctic Experiment“. Sie handelt von den Bewohnern von Longyearbyen, der nördlichsten Stadt der Welt. Verschiedene Videos zeigten, wie der Leuchtwecker ihnen hilft, die viermonatige Polarnacht zu überstehen. Diese Version weckte zunächst das Interesse der Presse – und danach stieg der Umsatz des Geräts um 20 Prozent.

Also dann: Welche Geschichten erzählt man sich über Sie, Ihre Produkte, Ihre Firma? Und wer erzählt diese Geschichten wem, warum, in welcher Situation, in welcher Form wie oft wei-

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Management ter? Woher stammen diese Geschichten, wer hat sie gemacht? Wie und wo suchen und finden Sie schöne Geschichten, die Ihre Kunden schon jetzt ganz ohne Ihr Zutun erzählen? Und wie bringen Sie Kunden dazu, Ihnen begeistert von Erlebnissen mit Ihrer Firma zu berichten, die Sie im Empfehlungsmarketing einsetzen können?

Wie gute Geschichten aufgebaut werden Gut gemachte Geschichten werden aus der Perspektive des Helden erzählt.

Das ist in aller Regel der Kunde. Der Beginn ist dabei essentiell, denn da fragen wir uns: Hat das was mit mir zu tun?

Ist die Antwort ein Ja und das Ganze für uns relevant, hören wir weiter zu. Ist es für uns ohne Bedeutung, schaltet unser Hirn einfach ab. Menschen lieben Helden vor allem dann, wenn sie über sich hinauswachsen, weil sie damit ein hehres Ziel verfolgen. Idealerweise folgt der Erzählstrang also einer sogenannten Heldenreise. Diese führt entlang eines Spannungsbogens von einer suboptimalen Ausgangslange über Hindernisse und Blockaden, Irrungen und Wirrungen oder Qualen und Beinahe-Abstürze zu einem glorreichen Ende. Unternehmen, Produkte und Mitarbeiter fungieren dabei als Helfershelfer, als treue Gefährten oder nützliche Geister, die zwar im Hintergrund bleiben, ohne die die Transformation allerdings nicht gelingt.

Beim Aufbau kann man sich an Märchen orientieren. Sie haben folgendes Muster: » Was war am Anfang (das Problem, der Zweifel)? » Wer (der Held) tat was (die gute Tat) mit wessen Hilfe (die gute Fee)? » Wo lauerten Gefahren (das Aben teuer, das Hindernis, der Gegen spieler)? » Wie ging das Ganze aus (der Sieg, das Happy End)?

Das Grundmodell einer typischen Heldenreise, das der amerikanische Mythenforscher Joseph Campbell entwickelt hat, hat zwölf Etappen in zwei Akten: » Erster Akt: die alte Welt. Eine Situation, die suboptimal ist. Die Ahnung, dass es da draußen etwas 22

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Besseres gibt. Schwellenhüter ver suchen, den Aufbruch aufzuhal ten. Die Begegnung mit einem Men tor, der Mut macht und Wege auf zeigt. Das Überschreiten der Schwelle ins Neuland. » Zweiter Akt: die neue Welt. Prüfun gen, Gegenspieler und Verbündete tauchen auf. Der Tag des Show downs rückt näher. Der Entschei dungskampf findet statt. Der Sieg wird errungen und der Rückweg angetreten. Die Verwandlung zeigt erste Früchte. Das Ziel ist erreicht.

Moderne Geschichten werden transmedial, also über verschiedene Medien hinweg erzählt. Dies schließt Fotoserien und Videos mit ein. Zuhörer und -schauer sind dabei nicht länger auf die Funktion des passiven Konsumenten beschränkt, sie können sich vielmehr aktiv und schöpferisch einbringen. Dies tun sie, indem sie den Fortlauf einer Geschichte mitgestalten, sich angebotenes Hintergrundmaterial beschaffen oder zumindest kommentieren, voten und sharen.

Zudem sind die ausgewählten Geschichten mediengerecht aufzubereiten: Auf der eigenen Website wird die Langversion der Story erzählt. Auf Facebook wird sie verkürzt oder in Häppchen verteilt. Auf Instagram wird sie reichlich mit Bildern garniert. Und als Videoclip kommt sie bei YouTube & Co. beispielsweise wie ein rasanter Thriller daher. Schließlich sollten je nach Zielgruppe unterschiedliche Facetten einer Geschichte hervorgehoben werden: Der Einkäufer einer Maschine braucht eine andere Geschichte als der Fertigungsleiter. Ein Junggeselle interessiert sich für andere Details als ein stolzer Familienvater. Und einen Kenner faszinieren andere Finessen als einen Neuling.

Den Geschichtenfundus verbreiten Wer nichts mehr zu sagen hat, gerät schnell in Vergessenheit. Selbst die beste Geschichte bewirkt nichts, solange sie im Dunkeln schlummert. Holen Sie also laufend interessante Stories ans Licht, verpacken Sie sie gut und machen Sie sie öffentlich. Nutzen Sie dazu alle Kommunikationsmittel, um Geschichten zu platzieren: Stel-

lenanzeigen, Intranet, Internet, eigene und fremde Social-Media-Präsenzen, Newsletter, Mailings, Prospektmaterial, Geschäftsbericht, Kundenzeitschriften, Referenzmappen, Präsentationen, Imagefilme, Jahrestagungen, Vorträge, den Messestand, Ausstellungen, Reportagen und mehr. 

Das Buch zum Thema Anne M. Schüller

Das neue Empfehlungsmarketing Durch Mundpropaganda und Weiterempfehlungen neue Kunden gewinnen BusinessVillage, 2015 300 Seiten € 29,80 ISBN: 978-3-86980-312-9 www.empfehlungsmarketing.cc

Über die Autorin Anne M. Schüller ist Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Empfehlungsmarketing und Touchpoint-Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. Gerade wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft.

Weitere Informationen: www.anneschueller.de

Management

Bankenkongresse in Wien Mit dem Wiener Firmenkundenkongress und dem Bank-Management-Symposium, die beide bereits zum elften Mal stattfinden, wird das Schloss Wilhelminenberg im April zum Mittelpunkt der Bankenwelt.

W

ie man das Geschäft mit Firmenkunden erfolgreich weiterentwickelt und die Erträge daraus nachhaltig sichert, möchte der Fimenkundenkongress am 18. und 19. April aufzeigen. Es geht dabei um einen Bereich, der sich in den letzten Jahren zu einem der wichtigsten Kerngeschäftsfelder der Banken und Sparkassen entwickelt hat.

Trotz der aktuellen Marktbedingungen lassen sich in diesem Segment noch ausreichende Margen erzielen.

Allerdings ändern sich auch hier Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen immer schneller und müssen bei ertragsorientierter Ausrichtung beachtet werden. So ist der Wettbewerbsdruck im Bereich der Firmenkunden zuletzt spürbar gestiegen. Diese Marktsituation erfordert nicht nur eine strategische Neuausrichtung, sondern vor allem innovative Vertriebsstrategien. Für die Zukunft wird entscheidend sein, wie ein Kreditinstitut seine Marktposition halten oder verbessern kann und dabei das Spannungsfeld zwischen Ertrag und Risiko bewältigt.

Dabei will der Kongress unterstützen. Erfahrene Praktiker aus verschiedenen Ländern und unterschiedlichen Sektoren zeigen die Handlungsfelder zur nachhaltigen Ertragssteigerung im Firmenkundengeschäft auf. Im Austausch mit Fachkollegen und Experten gibt es die Gelegenheit, strategische Ansätze zur Weiterentwicklung des Firmenkundengeschäfts zu überprüfen und zukünftige Chancen zu identifizieren.

Um das nicht minder wichtige Thema der Zukunft des Retailgeschäfts geht es dann beim Bank-Management-Symposium, das im Anschluss an den Firmenkundenkongress am 19. und 20. April stattfindet. Der revolutionäre

Umbruch im Privatkundengeschäft wirft zahlreiche Fragen auf: Ist die Zukunft online oder stationär? Wie sieht künftig das Filialnetz aus? Wie gestaltet man die Filialen? Welche Multikanalstrategie ist die richtige? Wie bringt man Tradition und Innovation in Einklang? Welche Konsequenzen ergeben sich aus der demografischen Veränderung? Wie sichert man die Beratungsqualität? Wie lässt sich das Privatkundengeschäft profitabel betreiben? Welche Ertrags- und Wachstumschancen gibt es? Wie vermeidet man ruinösen Preiswettbewerb?

Auf diese und viele andere Fragen soll es beim Privatkundenkongress Antworten geben - in Form von Lösungsvorschlägen und auch schon umgesetzten Praxisbeispielen. Um die gewaltigen Herausforderungen zu bewältigen, sind Information, Erfahrungsaustausch und Ideen wichtiger denn je. Beim Kongress berichten daher Bankpraktiker über Strategien und Aktivitäten aus ihren Instituten, wodurch der Praxisbezug der Vorträge sichergestellt ist. 

Anmeldung und Informationen Wolfgang Ronzal Seminare und Kongresse, 1140 Wien Tel./Fax: +43 (0)1 985 31 45 E-Mail: wolfgang@ronzal.at Internet: www.ronzal.at Sonderangebot Es gilt „Zwei kommen, nur einer zahlt“. Die zweite Person jeder Bank nimmt somit kostenlos teil.

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Humankapital – das beste Investment

In der Bankenbranche geht es derzeit zu wie auf einer Großbaustelle: Es gilt, durch die Finanzkrise verloren gegangenes Vertrauen wiederherzustellen und sich rasch an die neuen digitalen Rahmenbedingungen anzupassen. Das alles geht nur mit gut ausgebildeten Mitarbeitern.

K

eine Frage: Das Vertrauen und damit die Bereitschaft der Kunden, einer Bank ihr Geld anzuvertrauen, bildet die Grundlage des Bankengeschäfts.

Eine Schlüsselrolle kommt dabei den Mitarbeitern zu. Sie sind nah an den Kunden, können gezielt auf ihre Anliegen eingehen und durch fachliche und soziale Kompetenz in einer wertschätzenden Beratung ihre Aufmerksamkeit und ihr Vertrauen gewinnen.

Auch der anhaltende Prozess der Digitalisierung wirkt sich unmittelbar auf das Aufgaben- und Anforderungsprofil der Bankmitarbeiter aus. Online-Banking ist selbstverständlich geworden.

Viele Kunden wollen nicht mehr oder nicht mehr nur im persönlichen Gespräch betreut werden, sondern auch

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via Telefon, E-Mail oder eben Internet.

Die Mitarbeiter müssen dabei die Zeichen der Zeit erkennen und stets offen für Innovationen sein. Aufgeschlossenheit für Neues und Gespür für aktuelle Trends fördern die Innovationsfähigkeit und sichern so langfristig den Fortbestand der Bank.

Humankapital im Fokus Um auf diese Entwicklungen richtig reagieren zu können und ein zukunftsfähiges Bankmanagement sicherzustellen, muss eine Form des Kapitals in den Vordergrund rücken, die von keiner Basel-Richtlinie und von keinem EZB-Regulativ erfasst ist: Es geht um das Humankapital.

„Investition in Bildung zahlt die besten Zinsen“, wusste vor 250 Jahren bereits Benjamin Franklin, einer der Gründerväter der USA. Aktuelle Studien – etwa der Deutsche Bank Research – belegen: Bildung prägt den Begriff des Humankapitals maßgeblich, und dieses Humankapital ist wiederrum der wichtigste Produktionsfaktor in modernen Volkswirtschaften. Laufende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter ermöglichen effizienteres und innovativeres Arbeiten sowie die Bewahrung der Flexibilität, auf Herausforderungen und Veränderungen schnell reagieren zu können.

Die vorherrschende Lehre besagt, dass sich das Humankapital einer zukunftsfähigen Bank aus dem Fachwissen (konkretes Wissen, Methoden und

Management

Über die Autoren Ivana Pavelic war nach ihrem BWL-Studium an der WU Wien (Ausbildungsschwerpunkt Personalmanagement) als Personalentwicklerin bei den ÖBB tätig. Als Projektleiterin der digitalen Abteilung in der Styria Multi Media konnte sie ihre Erfahrungen im Projekt- und Prozessmanagement vertiefen. Seit Februar 2015 ist sie im Konzeptionsteam der Volksbank Akademie für die Ausbildungswege Kundenberater und Sachbearbeiter zuständig.

Sebastian Girsch absolvierte ein Personal- und Wissensmanagement-Studium mit der Vertiefung „Didaktik und Medieneinsatz“ an der FH Wien und spezialisierte sich im Zuge des Masterstudiums „eEducation“ an der Donau-Universität Krems auf Aus- und Weiterbildung im digitalen Zeitalter. Bei der OMV war er als Curriculum Manager für den österreichweiten Bildungskatalog verantwortlich. Seit Oktober 2015 ist er im Konzeptionsteam der Volksbank Akademie für die Ausbildung zum Basisberater und diplomierten Finanzberater zuständig.

Prozesse), den Fähigkeiten (methodisch, sozial und analytisch) und der Einstellung der Bankmitarbeiter (interkulturelle Kompetenz, Toleranz und Respekt) zusammensetzt. Dabei zielt das Fachwissen auf das Verständnis der internen und externen Branchenspezifika und vor allem der internen Prozesse ab.

Methodische, soziale und analytische Fähigkeiten wie Einfühlungsvermögen, Kommunikationsfähigkeit oder strategische Gesamtsicht sind für die Umsetzung des erlernten Fachwissens erforderlich und für eine kundenorientierte Bank ausschlaggebend. Toleranz und Respekt wiederum sind gelebte Werte und können von Vorbildern vorgelebt und weitergegeben werden.

Trend zum Blended Learning Um all diesen Anforderungen gerecht zu werden, hat der Volksbanken-Verbund die Volksbank Akademie als zentrale Aus- und Weiterbildungsstelle eingerichtet. Diese entwickelt im Rahmen von zertifizierten Ausbildungswegen innovative Modelle zur Förderung der Mitarbeiter. Bestehende und neue Trainingskonzepte werden dabei so angepasst und implementiert, dass Digitalisierung und Innovation bereits in Aus- und Weiterbildung Einzug halten.

Dabei setzt die Volksbank Akademie stark auf Blended-Learning-Konzepte, in denen mittels einer Kombination aus Selbststudium, Online- und Präsenz-

phasen unterschiedliche Lerntypen (auditiv, visuell, motorisch) bedarfsorientiert angesprochen werden und die den Teilnehmern eine zeitliche sowie örtliche Flexibilität innerhalb ihres Lernprozesses ermöglichen. In allen Phasen werden die Lernenden über die neu eingeführte Plattform „moodle“ begleitet.

Experten-Know-how im Bankwissen-Wiki Zur durchgehenden Sicherung von Qualität und Aktualität involviert die Akademie auch die im Verbund bereits bestehenden Ressourcen – insbesondere die Fachexperten aus den Banken. Im Zuge dieser vernetzten Kollaboration zwischen Experten und der Akademie werden neue Wege des Wissensmanagements bis hin zur lernenden Organisation beschritten. Dies wird demnächst auch in Form eines für alle zugänglichen Bankwissen-Wiki in „moodle“ erfolgen.

Zudem entwickelt die Akademie in Zusammenarbeit mit den Experten, welche ihr Fachwissen und die Werte des Volksbanken-Verbundes als Trainer vermitteln, die Trainings der Zukunft. Es gilt: Je bedarfsorientierter, lerntypengerechter und zeitlich sowie örtlich flexibler der Ausbildungsprozess der Mitarbeiter heute, desto kompetenter die Berater und Trainer von morgen. Wetten, dass sich diese Investition in Humankapital rechnet? 

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Wirtschaft

Eine ausgezeichnete Union Seit Jahresbeginn ist Union Investment der neue starke Partner der Volksbanken im Fondsgeschäft. Kompetente persönliche Beratung in den Volksbank-Geschäftsstellen in ganz Österreich gepaart mit den 60 Jahren Erfahrung einer der größten deutschen Fondsgesellschaften – denkbar gute Voraussetzungen für eine gemeinsame Erfolgsstory.

E

infachheit ist Teil der neuen Strategie im Volksbanken-Verbund.

Dazu gehört auch, in ausgewählten Geschäftszweigen auf starke Partnerschaften zu setzen. Die Entscheidung, im Fondsgeschäft eine Kooperation mit Union Investment einzugehen, passt da genau in dieses Puzzle.

Die 1956 von 16 Privat- und Genossenschaftsbanken gegründete Fondsgesellschaft mit Sitz in der Finanzmetropole Frankfurt verwaltet in Deutschland aktuell rund 260 Milliarden Euro Vermögen von über vier Millionen Kunden.

Mit ausgezeichnetem Erfolg: Die Fachzeitschrift „Capital“ hat Union Investment in ihrem Anbieter-Test als einzige Fondsgesellschaft nun schon 14 Mal in Folge mit der Höchstnote von fünf Ster26

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nen bewertet. Zudem ging 2016 der Goldene Bulle des Finanzen Verlages – der „Oscar der Finanzbranche“ – in der Rubrik „Beste Fondsgesellschaft“ an Union Investment.

Fokus auf Kundenberatung Das geballte Know-how der Anlageexperten kommt nun auch nach Österreich. Sämtliche Berater in den Volksbank-Geschäftsstellen sind bereits entsprechend geschult, laufend finden vertiefende Workshops statt.

Marc Harms, Landesdirektor von Union Investment Austria, sieht enormes Potential: „Aufgrund des Niedrigzinsumfelds steigt die Nachfrage nach Fonds kräftig an. Unser Anspruch ist

es, in einer sich ständig verändernden Welt stets die beste Lösung zu bieten und auch in Zukunft das Vermögen der privaten und institutionellen Anleger zu vermehren. Das in uns gesetzte Vertrauen wollen wir bestätigen. Beratung direkt vor Ort durch den Bankberater, mit einer langfristigen Nutzenstiftung für den Anleger – das ist unsere Philosophie.“ Vom Erfolg ist auch VOLKSBANK-WIEN-Vorstand Wolfgang Schauer fest überzeugt: „Unsere Kunden profitieren von einer breiten, mehrfach ausgezeichneten Produktpalette quer durch das gesamte Anlageportfolio: Aktien, Anleihen, gemischte Fonds und Multi-Asset-Produkte. Fonds gibt es in den unterschiedlichsten Ausprä-

Wirtschaft

Hans Joachim Reinke, Vorstandsvorsitzender von Union Investment

„Unser Auftrag ist es, das Vermögen unserer Anleger zu vermehren.“

Der Hauptsitz von Union Investment in Frankfurt ...

… und die Österreich-Büros im Gebäude der Wiener Börse

gungen – deshalb sind Information und gute Beratung so wichtig. Hier haben wir als regionale Volksbank unsere Stärke.“

beim eingesetzten Kapital verursachen.

Wichtig ist meiner Meinung nach, bei fallenden Kursen nicht überstürzt auszusteigen. Für Anleger, die ein gewisses Maß an Sicherheit suchen, gleichzeitig aber die Chancen des Aktienmarktes und anderer Anlageklassen nutzen wollen, eignen sich gemischte Fonds.“ Hans Joachim Reinke, Vorstandsvorsitzender von Union Investment ist überzeugt: „2016 wird ein spannendes Jahr. Die Wirtschaftsentwicklung Europas und der USA wird hierfür wegweisend sein. Das Niedrigzinsumfeld bleibt uns weiterhin erhalten, was Alternativen in Sachen Geldanlage notwendig macht. Die Fondsbranche schafft es, durch ihr breit diversifiziertes Produktangebot über alle Anlageklassen und

Für jeden Anleger das passende Angebot Was wird interessierten Kunden aktuell geraten? Dazu Josef Tratter, Kundenberater der Volksbank Tirol: „Wer bei seiner Geldanlage die vielfältigen Chancen der Finanzmärkte nutzen will, wird auf breit gestreute Veranlagung in verschiedenen Klassen setzen.

Will man langfristig höhere Erträge erzielen, muss man eventuell stärkere Kursschwankungen in Kauf nehmen.

Ein frühzeitiger Verkauf kann Verluste

Renditequellen hinweg angemessene Antworten zu geben. Unser Auftrag ist es, das Vermögen unserer Anleger zu vermehren. Die Kunden dürfen dabei zu recht überzeugende Leistungen verlangen.“ 

Linktipp: www.union-investment.at

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Kontakt mit der Bank

Wirtschaft

Wie tickt der

Bankkunde?

Im Rahmen der victor-Analyse für Banken und Sparkassen erhebt das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen emotion banking regelmäßig, welche digitalen Trends und Tendenzen sich abzeichnen. Die Ergebnisse für 2015 liefern spannende Einblicke ins Kundenverhalten. „Erstmals werden digitale Touchpoints stärker genutzt als stationäre“, interpretiert Barbara Aigner, Geschäftsführerin von emotion banking, die Ergebnisse aus der Befragung von rund 100.000 Privatkunden in Österreich, Deutschland, der Schweiz und Südtirol. „Heute erlebt ein Kunde seine Bank 50 Mal pro Jahr virtuell und vielleicht ein Mal physisch.“ Aber die Banking-Expertin warnt zugleich: „Auch in Zeiten der Digitalisierung spielen die Beratungsqualität und die Qualität der Mitarbeiter eine große Rolle und bleiben nach wie vor Top-Treiber der Kundenzufriedenheit. Einzelmaßnahmen ohne Integration in die Gesamtstrategie werden wenige Früchte tragen.“

Nutzung von Social Media

Information über das Internet

Gefragt wurde, welche Touchpoints vom Kunden mindestens einmal im Monat genutzt werden. Ergebnis: Die Top-zweiTouchpoints finden ohne direkten Kontakt mit Bankmitarbeitern statt. Noch nie wurde die bediente Zone (die Filiale) so selten besucht wie 2015. Massives Wachstum zu den vorherigen Messungen gibt es in der Nutzung von Mobile Banking und Apps.

Zufriedenheit mit digitalen Angeboten Im Gegensatz zum klassischen Online-Banking, bei dem die Zufriedenheit dem allgemeinen Zufriedenheitsniveau mit der Bank entspricht, sind die Werte bei Mobile Banking und Apps sehr gering.

Mehr als 40 Prozent der Kunden informieren sich vor dem Vertragsabschluss im Internet. Der Wert ist in den letzten Jahren stark angestiegen.

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Beratung via Videotelefonie

Videoberatung ist für jeden zehnten Kunden attraktiv. Allerdings zeigt eine weitere Studie: Die Entscheidungsträger in den Banken selbst sind hier noch zurückhaltend bzw. fürchten den Kostenaufwand, obwohl sie selbst hohe Zuwachsraten bei Chat- und Videoberatung erwarten.

Über die victor-360-Grad-Analyse von emotion banking Die ganzheitliche victor-360-GradAnalyse liefert Banken und Sparkassen konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung der Leistung in den Bereichen Strategie, Führung, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Kunde, auch hinsichtlich Digitalisierung. Dazu werden Retail-, Firmenund Private-Banking-Kunden sowie Mitarbeiter und Führungskräfte (jeweils in Vertrieb und Betrieb) onoder offline befragt. Die Ergebnisse sind hinterlegt mit Benchmarks aus dem gesamten deutschsprachigen Raum.

Quelle: victor Globalstudie 2015, emotion banking

Fast die Hälfte der Privatkunden ist Mitglied einer Social Community. Aber kaum jemand ist Facebook-Fan oder folgt den anderen Kanälen seiner Bank.

Es gilt also zu evaluieren, ob die richtigen Inhalte angeboten werden.

Wirtschaft

„Wir geben Geld einen Sinn“ In Dornbirn, mitten im dynamischen Rheintal, sorgt die Allmenda-Genossenschaft mit unorthodoxen Ideen für Furore. Egal ob regionale Währungen, Bürgerkraftwerke oder Imkerei – jedes Mittel ist recht, wenn es um kreatives Wirtschaften für eine bessere Welt geht. Obmann Gernot Jochum-Müller erklärt im „cooperativ“-Gespräch die „Wundertüte“ Allmenda.

Text: Günther Griessmair Fotos: Allmenda, Günther Griessmair Allmenda-Obmann Gernot Jochum-Müller: „Laden alle ein mitzumachen“

„cooperativ“: Ihr Angebot reicht von der Währung VTaler über Solarkraftwerke bis zur Bienenzucht. „Alles, was Sinn macht“, lautet Ihr Unternehmensmotto. Was macht denn die Allmenda nun genau?

Gernot Jochum-Müller: Ein großes Thema ist das gemeinschaftliche Finanzieren von sinnvollen Projekten – etwa Bürgerkraftwerke mit erneuerbarer Energie oder eben auch Bienenzucht.

Wir wollen damit Geld einen neuen Sinn geben. Es soll nicht um Rendite gehen, sondern um den „Social Impact“.

In diesem Bereich sind wir Experten und können auf eine große Community zurückgreifen. Der zweite Schwerpunkt sind Regionalwährungen. Es geht dabei darum, vorhandenes Geld im Ort zu binden, damit es bewusst bei Betrieben in der Region ausgegeben wird.

Ist Regionalität nicht gegen den Trend der Zeit? Globalisierung heißt doch das Zauberwort. Was stört sie daran?

Die Globalisierung hat viele wunderbare Effekte. Die Welt rückt dadurch enger zusammen. Das Problem liegt in den Spielregeln unseres Geldsystems: Reiche werden immer reicher, Arme immer ärmer. Die 62 reichsten Menschen auf der Erde besitzen so viel wie die ärmere Hälfte der Weltbevölkerung, sagt eine aktuelle Oxfam-Studie. Da läuft etwas schief. Und klar ist: Wenn Regionen in der globalen Welt bestehen wollen, müssen sie ihre Stärken ausspielen.

Wir brauchen starke regionale Strukturen, Lebensqualität vor Ort. Woher kommt eigentlich der Name Allmenda?

Allmenda kommt von Allmende oder Allmeinde, wie es bei uns heißt. Ab dem Mittelalter war das die Gemeinweide, die von allen im Ort genutzt werden konnte. Die Analogie macht Sinn: Auch bei uns geht es um gemeinschaftliches Wirtschaften in bestimmten Bereichen.

Zu Ihren Hauptprojekten gehören Regionalwährungen. Wie erfolgreich sind Sie damit?

Am besten läuft das in Langenegg, einer 1.100-Einwohner-Gemeinde im Bregenzerwald. 20 Prozent der Bewohner beziehen dort monatlich die Langenegger Talente. Ein Talent entspricht dabei einem Euro. Bei 15 Betrieben sind sie einlösbar. Das Regionalgeld zirkuliert, es wird damit eine Wertschöpfung von über 650.000 Euro im Jahr generiert. cooperativ 1/16

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Wirtschaft

Starkes Team: Obmann Jochum-Müller mit Stellvertreterin Ulrike Amann und Projektmanagerin Astrid Wäspy

Umweltaktivistin Hildegard Breiner besucht die Allmenda-Energieanlage in Bregenz

Das sichert Arbeitsplätze und auch den Fortbestand des Dorfladens. Diese Regionalwährung gibt es nun schon seit neun Jahren. Unser erster Export über Vorarlberg hinaus ist der NEUKI, das Regionalgeld in Neukirchen an der Vöckla in Oberösterreich. Nach zweieinhalb Jahren hat jetzt die erste Evaluierung des Projekts stattgefunden: 60 Prozent der Bürger gaben an, jetzt deutlich mehr im Ort einzukaufen als vorher. Die Schließung des Dorfladens ist damit vom Tisch. Mit einem Netzwerk von 250 Betrieben in ganz Vorarlberg funktioniert der VTaler. Pro Jahr emittieren wir Scheine im Wert 120.000 Euro. Und das Potential ist noch lange nicht ausgeschöpft.

nen ist, dass Kreisläufe entstehen. Regionalgeld wird regelmäßig bezogen, die Scheine zirkulieren, wechseln häufig den Besitzer.

dards - fluoreszierend eingedrucktes Logo, Prägestempel, Textilfasern. Andererseits wäre die Herstellung von Falschgeld nicht sinnvoll. Das klappt besser in Euro, wo der Markt größer ist. Einmal wurde im Gemeindeamt von Langenegg eingebrochen. Die Kassa mit dem Regionalgeld war weg. Der Bürgermeister nahm es locker und rief den Einbrecher dazu auf, das Geld im Ort auszugeben.

Nur dort ist es ja gültig. Aufgetaucht ist es aber nie...

Wer sein Geld in der Region ausgeben will, kann das auch ohne Regionalwährung tun.

Wo liegt also der Vorteil Ihres Modells?

„Wir sind Zentralbank, Bank, Ausgabestelle, Betrieb und Staatsdruckerei in einem“, haben Sie einmal gesagt. Was denkt denn die Finanzmarktaufsicht darüber?

50 Prozent des Projektes bestehen aus Bewusstseinsbildung. Der Schein in der Geldtasche ist die tägliche Erinnerung: Kauf öfter mal vor Ort ein!

Hat Ihr Regionalgeld wirklich den Charakter einer Währung, oder ist es eher ein Gutschein?

Es ist eindeutig näher an der Währung.

Der große Unterschied zu klassischen Wirtschaftsgemeinschaftsgutschei30

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Ihr Regionalgeld ist 1:1 in Euro umtauschbar. Wer garantiert dafür?

Das machen wir bei der Allmenda. Wir führen dazu vor Ort Bankkonten. Der komplette Nennwert der im Umlauf befindlichen Regionalwährung ist tagesaktuell verfügbar. Der Tausch in Euro wäre also jederzeit einfach möglich. In der Regel haben wir auch Banken als Ausgabestellen für die Regionalwährungen mit im Boot – leider noch keine Volksbanken.

Wir haben sehr früh die Positionen mit der FMA geklärt, sind lange mit Juristen zusammengesessen. Nun sind die Rahmenbedingungen geklärt, es gibt grünes Licht für das, was wir machen.

Sind eigentlich schon „Blüten“ Ihrer Regionalwährungen aufgetaucht?

Nein. (lacht) Einerseits haben die Scheine zahlreiche Sicherheitsstan-

Was sind die nächsten Ausbauschritte beim Regionalgeld?

Wir wollen mit dem VTaler expandieren - mit mehr Betrieben, mehr Abonnenten. Zudem wollen wir neue Gemeinden und Regionen auch außerhalb Vorarlbergs ansprechen. Wir stehen als Abwicklungspartner zur Verfügung – vom Druck der Scheine bis zur IT bieten wir alles aus einer Hand.

Sie bauen und finanzieren ja auch genossenschaftliche Bürgerkraftwerke mit Solarenergie. Wie weit sind Sie da?

Bei diesem Projekt geht es darum, einen Beitrag zur Energiewende zu leisten. Wir organisieren Dächer, die sich für Solarzellen eignen und bieten die Möglichkeit, ab 500 Euro in solche Projekte zu investieren. Drei Anlagen lau-

Wirtschaft fen schon, ein großes Bürgerkraftwerk am Dach des Bauhofs Bregenz und zwei private Kleinanlagen. Aktuell haben wir fünf weitere Anlagen bei der OeMAG (der Abwicklungsstelle für Ökostrom, Anm.) zur Förderung eingereicht. Wir wollen damit bis zu 380.000 Euro in erneuerbare Energien investieren. Ich lade alle ein, Anteile zu zeichnen und mitzumachen. Wir werden dazu auch eine Kooperation mit der CrowdCoopFunding-Genossenschaft eingehen.

Wie laufen die Projekte ab? Was passiert mit dem Geld des einzelnen Investors?

Wir sammeln das Geld als Allmenda ein und finanzieren damit den Bau der Solaranlagen. Nach 15 Jahren ist eine solche Anlage in der Regel abbezahlt. Bis dahin bieten wir ein Prozent Fixverzinsung, die wir sehr gerne auch in Regionalwährung auszahlen. Da die KESt von der Genossenschaft getragen wird, sind die Konditionen durchaus attraktiv.

Welche Rolle spielt das Imker-Projekt bei der Allmenda?

Das passt wunderbar zum Thema „Gemeinsam Dinge finanzieren, die Sinn machen“. Die Idee wurde vom Landesimkerverband an uns herangetragen. Der Hintergrund: 150 Personen pro Jahr besuchen Kurse für Jungimker. Um dann als Imker tätig zu werden, sind aber 2.000 Euro an Investitionen für Ausrüstung erforderlich. Wir finanzieren das vor. Was uns besonders freut: Die erste Imkerin, die beim Projekt mitgemacht hat, möchte statt Geld in Form von Honig zurückzahlen. Es wird heuer also erstmals Allmenda-Honig geben.

Den können wir dann wiederum als alternative Zinszahlung für die Bürgerkraftwerke anbieten.

Mitglieder aufnehmen. Und wir können aktive Mitbestimmung leben: Mehr als ein Drittel unserer Mitglieder kommt zur Generalversammlung. Demokratie ist uns einfach wichtig.

Sehen Sie sich eigentlich als Weltverbesserer?

Wir betreiben unsere Projekte nicht missionarisch. Wir wollen aber ein deutliches Statement abgeben für eine Art des Wirtschaftens, die mehr mit gemeinschaftlichem Handeln zu tun hat und weniger mit eigenem Vorteil.

Was können wir in Zukunft noch an Ideen von Ihnen erwarten?

Das Modell der Zeitvorsorge wird ein großes Thema. Das geht so: Junge Menschen und rüstige Senioren helfen bei der Betreuung von älteren. Statt Geld bekommen sie dafür eine Zeitgutschrift.

Diese können sie später im Alter für die eigene Betreuung einlösen. Hintergrund ist, dass der Bedarf an Betreuung steigt, die öffentliche Hand sich aber mit der Finanzierung immer schwerer tut. Wir können eine Gruppe aktivieren, die bisher nicht aktiv war, einen Pool an Personen schaffen, die bereit sind, gesellschaftlich wichtige Aufgaben zu übernehmen. Die Umsetzung soll gemeinsam mit Städten und Regionen in ganz Österreich erfolgen. Interessierte können sich bei der Allmenda melden. 

Gernot Jochum-Müller ist Unternehmensberater in Dornbirn und seit ihrer Gründung Obmann der Allmenda. Am 25. Februar 2016 wurde er als Fellow in die renommierte Ashoka aufgenommen, eine weltweite Non-Profit-Organisation zur Förderung von sozialem Unternehmertum. Ihr bekanntestes Mitglied ist der Nobelpreisträger Muhammad Yunus. Im Rahmen seiner Fellowship will sich Jochum-Müller der Verbreitung von Regionalwährungen und dem Thema Zeitvorsorge widmen.

Die Allmenda Social Business eG mit Sitz in Dornbirn wurde 2008 gegründet, mittlerweile hat sie über 150 Mitglieder. Die Tätigkeitsfelder reichen von der Herausgabe von Regionalwährungen bis zur Finanzierung von Bürgerkraftwerken und anderen gesellschaftlich sinnvollen Projekten. Internet: www.allmenda. com

Warum wird die Allmenda als Genossenschaft betrieben?

Wir haben uns sehr bewusst für diese Rechtsform entschieden. Sie bietet den Vorteil der einfachen Mitgliederverwaltung wie beim Verein und zugleich klare Regelungen für die Haftung. Und sie hat den Status eines Unternehmens. Wir können zudem jederzeit wachsen, neue cooperativ 1/16

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Wirtschaft

Genossenschaft –

was Gründer wissen müssen Allzu oft wird zur Verwirklichung gemeinsamer Vorhaben die Möglichkeit einer Genossenschaft außer Acht gelassen. Dabei steht diese zeitlose Rechtsform für Stabilität und Nachhaltigkeit. Revisionsverbände wie der ÖGV bieten umfangreiche Beratung und Hilfestellung. Und vor allem: Eine Genossenschaft zu gründen, ist einfacher, als man denkt. Hier die Schritte im Überblick.

Text: Markus Binder Foto: Günther Griessmair

J

ede Unternehmensgründung beginnt mit einem durchdachten Geschäftsmodell. Ratgeber für Businesspläne stellen dazu typischerweise Fragen wie: Was möchten Sie wem, wo und wie zu welchem Preis anbieten? Wie machen es Mitbewerber, und was zeichnet Sie im Vergleich zu diesen aus? Erste grundlegende Überlegungen, Berechnungen und Marktbeobachtungen sollten bereits vor der Kontaktaufnahme mit dem Revisionsverband angestellt werden.

Der Businessplan Diese Vorarbeit ist Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines Businessplans.

Dabei sind die angehenden Gründer angehalten, sich aktiv mit allen Bereichen des künftigen Unternehmens zu beschäftigen. Auf diesem Weg werden bereits wertvolle Erkenntnisse für den späteren Geschäftsbetrieb generiert.

Ein willkommener Nebeneffekt ist, dass ein gut aufbereiteter Businessplan weitere Kapitalgeber anziehen oder Kreditgeber wie Banken positiv beeinflussen 32

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kann. Man merkt, dass der Gründer sich schon eingehend mit seinem Unternehmen befasst hat.

Die Rechtsform der Genossenschaft Eine wichtige Weichenstellung im Gründungsprozess ist die Wahl der Rechtsform. Laut Wirtschaftskammer fanden 2015 Unternehmensgründungen in Österreich zu 83 Prozent in der Rechtsform eines nicht eingetragenen Einzelunternehmens statt. Dahinter mit zehn Prozent auf Platz zwei die Gesellschaft mit beschränkter Haftung.

Im Unterschied zu den beiden meistgewählten Rechtsformen bekommt die Genossenschaft wertvolle Unterstützung vom Revisionsverband - bereits vor der eigentlichen Gründung.

So werden etwa durch das Gründerservice des ÖGV Beratung und Hilfe bei der Erstellung und Evaluierung des Businessplans angeboten. Es empfiehlt sich deshalb, den Revisionsverband bereits früh in die Planungen einzubinden, da er aufgrund der Tätigkeit im Be-

reich der Genossenschaften ein Hort an Wissen und Erfahrungen ist, welche den späteren Verbandsmitgliedern jederzeit offenstehen. Ein zusätzlicher Mehrwert und eine deutliche Abgrenzung zu anderen Rechtsformen.

Satzung und Förderzweck Kern einer jeden juristischen Person – so auch der Genossenschaft – ist die Satzung. Hierzu bietet der ÖGV Hilfestellung in Form von individualisierbaren Mustersatzungen. Eine Besonderheit der genossenschaftlichen Satzung ist der Förderzweck: Jede Genossenschaft hat die Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder zum Ziel.

Genossenschaftliche Werte Umfangreiche Gründungsüberlegungen, die Zusammenarbeit mit Experten und die regelmäßige Beratung und Revision machen das Unternehmen stärker und robuster. Die Genossen-

Wirtschaft

schaft steht – auch wegen der beinahe nicht vorkommenden Konkurse – mehr als jede andere Rechtsform für Stabilität, Nachhaltigkeit und Werthaltigkeit.

Um diese Werte, den guten Ruf der bestehenden Genossenschaften und nicht zuletzt die Genossenschafter selbst zu schützen, müssen sich neu zu gründende Genossenschaften daran messen lassen. Erst wenn diese Hürde genommen ist, erteilt der Revisionsverband die Aufnahmezusicherung.

Die letzten Gründungsschritte Als nächstes tagt die gründende Generalversammlung. In diesem Rahmen wird die Wahl des Vorstandes und gegebenenfalls des Aufsichtsrates vorgenommen. Es wird beschlossen, dem Revisionsverband beizutreten. Die Gründungsmitglieder unterfertigen ein Satzungsexemplar als Zeichen des Beitritts.

Die Satzung, das Protokoll der Generalversammlung, die Aufnahmezusicherung des Revisionsverbandes und eine beglaubigte Firmenzeichnungserklärung sind dann an das zuständige Gericht zu übermitteln, welches die Eintragung ins Firmenbuch vornimmt.

Die Aufnahmezusicherung wird damit schlagend und führt zur Mitgliedschaft im Revisionsverband. Eine neue Genossenschaft ist gegründet.

Die Gründung auf einen Blick Erstellung eines Businessplans Erarbeiten der Satzung n Einholen der Aufnahmezusiche rung des Revisionsverbandes n Gründungsversammlung n Eingabe und Eintragung ins Firmenbuch n Beitritt zum Revisionsverband n Gewerbe anmelden und Steuer nummer beantragen n n

GmbH

Genossenschaft

Einzelunternehmen

juristische Person

juristische Person

natürliche Person

Notariatsaktpflichtig

Gründung ohne Notar

Gründung ohne Notar

ja

ja

nein

10.000 €

nein

nein

Gründungsmitglieder

≥1

≥2

1

Stimmrecht

Kapitalstimmrecht

Kopf- oder Kapitalstimmrecht bzw.

Mischform

nur Unternehmer

beschränkt auf Einlage

beschränkt auf Einlage + Nachhaftung

unbeschränkt

25% KÖSt

25% KÖSt

Mindest-KÖSt

keine Mindest-KÖSt

nein

ja (mind. alle 2 Jahre)

Rechtsnatur Gründung Firmenbucheintragung Mindestkapital

Haftung

Gewerberecht und Steuer Vor der Aufnahme des gewünschten Geschäftsbetriebes ist die Gewerbeanmeldung vorzunehmen, gefolgt von der Beantragung von Steuer- und UID-Nummer. Dann kann die neue Genossenschaft die Erfüllung ihres Förderauftrags in Angriff nehmen. 

ÖGV-Verbandsanwalt Christian Pomper beim Beratungsgespräch

Besteuerung Prüfung

0-55% ESt nein

GmbH, Genossenschaft und Einzelunternehmen im Vergleich cooperativ 1/16

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International

Solidarökonomie: Erfolgsmodell aus Frankreich Eine Veranstaltung zum Thema Sozial- und Solidarökonomie in Casablanca hat die internationale Aufmerksamkeit auf das Modell der französischen Stadtteil- und Gebietsvereine gelenkt, die sich über die Grenzen des Landes hinaus verbreiten. Grund genug, einen genaueren Blick auf die Vereine zu werfen, die Ähnlichkeiten mit österreichischen Public Citizen Partnerships aufweisen.

Text: Hans-H. Münkner

S

tadtteil- und Gebietsvereine sind lokale oder regionale Wirtschaftsvereine solidarwirtschaftlicher Prägung: Ihre Aufgabe besteht darin, ländliche Dienstleistungen, Beschäftigungsund Entwicklungsprogramme für ländliche Regionen in einer Organisation zusammenzuführen, welche die Merkmale eines Vereins mit denjenigen eines Unternehmens verbindet. 2015 gab es in Frankreich bereits 125 Stadtteilvereine sowie 14 Gebietsvereine, weitere sind in Vorbereitung. Um Entwicklung, Interessenvertretung und Unterstützung der Vereine kümmert sich der nationale Verband der Stadtteil- und Gebietsvereine (CNLRQ).

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Ziel der Vereine ist es, den neuen Herausforderungen in ländlichen Gebieten zu begegnen: die Attraktivität des Gebiets zu steigern, den Zusammenhalt der Bewohner zu fördern, neue Regeln der örtlichen Verwaltung als Grundlage für die Entwicklung neuer Antworten auf Herausforderungen zu nutzen.

Dazu gehört das Angebot von ortsnahen Dienstleistungen - bevorzugt von solchen, die es erlauben, Kontakte zu knüpfen, Begegnungen zwischen Bewohnern zu organisieren, vorhandene Fähigkeiten und anerkanntes Wissen zu mobilisieren und Qualifikationen zur Lösung komplexer Aufgaben zu vermitteln. Auch wesentlich: die Zusammen-

führung von Maßnahmen der Teilhabe von Neubürgern und Marginalisierten, die Verbesserung des Zusammenlebens sowie die Vernetzung der verschiedenen Akteure.

Stadtteil- und Gebietsvereine arbeiten auf drei Ebenen: » Sozial: Schaffung von sozialen Bin dungen durch Tätigkeiten und Dienstleistungen sowie durch Wei terbildung. Angebot von Möglichkei ten zur Unterstützung und Qualifi zierung von Bewohnern als Arbeit nehmer, um ihre Mobilität zu erhöhen. » Wirtschaftlich: Schaffung von Tä tigkeiten zur Befriedigung unbefrie-

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digter oder schlecht befriedigter ört licher Bedürfnisse, Zugang zu Mitteln und Kompetenzen, um wirtschaftliche Kapazität aufzu bauen, Einkommen zu schaffen und dieses zurück in das Gebiet zu lenken. » Gemeinschaftlich/kooperativ: Mo bilisierung der örtlichen Kräfte im Gebiet, Zusammenarbeit zwecks Integration und Verbesserung des Zusammenlebens.

Die Erfolgsbedingungen Zu den Erfolgsbedingungen für Stadtteil- und Gebietsvereine gehören: » Örtliche Verwurzelung: Wichtig sind Nähe und Arbeiten auf über schaubarem Gebiet. Bei Tätigwer den auf zu engem Raum besteht da bei die Gefahr nur punktueller In tervention, die weitgehend unsicht bar bleibt, während bei zu großem Operationsgebiet die Gefahr besteht, überall und nirgends zu sein, ohne wirklichen Einfluss zu gewinnen. » Sichtbare Aktivitäten: Wichtig ist die Fähigkeit zur Unterstützung von Projekten der Gebietsentwick lung. Dazu gehören eine Erhebung der nicht oder schlecht befriedig ten Bedürfnisse im Gebiet und die Initiierung von Maßnahmen zu deren Befriedigung im Rahmen von Projekten der Sozial- und Solidar wirtschaft. Zwecks Integration muss die Gebietsvereinigung im Zentrum des Wohngebiets errichtet werden, um die Zugehörigkeit zum Gebiet zu unterstreichen und um Inklusionseffekte zu erzielen. » Gemeinschaftliches/kooperatives Arbeiten: Wichtig für erfolgreiche Arbeit der Stadtteil- und Gebietsver eine ist die partnerschaftliche Zu sammenarbeit mit örtlichen Orga nisationen und Akteuren sowie de ren Vernetzung. Auf der Grundlage solcher Netzwerke ist eine Erneu erung der örtlichen Entwicklungs politik zum Nutzen der Bewohner und des Gebiets möglich. Aufgabe ist es, undogmatisch sozial nützli-

che Dienste vorzuschlagen, auch wenn die Bedingungen die Gründung einer eigenen Gebietsvereinigung für diesen Zweck nicht erfordern. Ziel ist eine Konsolidierung angebotener Dienstleistungen für Bewohner, aufbauend auf angebotenen öffentlichen Dienstleistungen.

Neue Herausforderungen Aus wirtschaftlichen, demografischen und sozialen Veränderungen ergeben sich neue Herausforderungen.

Hierzu zählen die Gefährdung von Arbeitsplätzen, Anforderungen an verstärkte Mobilität zwischen Wohnort und Arbeitsplatz und Probleme des Wohnungsmarktes.

Zudem haben Entwicklungstendenzen einer zunehmenden Urbanisierung Einfluss auf ländliche Gebiete, etwa durch Ausdehnung der Randgebiete der Städte und Zuzug neuer Haushalte (Aktive, Rentner, Neo-Rurale) neben der Stammbevölkerung in den ländlichen Raum. Die Stärke dieser Tendenzen ist von Ort zu Ort unterschiedlich.

Neubürger in ländlichen Gebieten haben neue Erwartungen in Bezug auf örtliche Dienstleistungen. Ziel der Gebietsvereine ist es, eine Entwicklung zu fördern, die ein besseres Zusammenleben ermöglicht. Es gilt, sozial nützliche Dienste vorzuschlagen, wobei besondere Beschränkungen des jeweiligen Gebiets zu beachten sind.

Weitere Herausforderungen sind der Erhalt der Eigenart der ländlichen Gebiete und der Ortskultur sowie die Stärkung des Zusammenhalts der Bewohner und der sozialen Beziehungen. Wichtig sind ferner die Erhaltung und Nutzung bestehenden Wissens und lokal vorhandener Fähigkeiten. Gefragt ist die Anwendung von Entwicklungsmethoden im städtischen Raum und ganz allgemein in Wohngebieten, bei Einbeziehung von auch entfernt wohnenden Bürgern in den Arbeitsmarkt.

Individualistisches Denken und Verhalten sowie erhöhte Mobilität führen zu einer Beeinträchtigung der Beziehungen zwischen den Generationen.

Das zeigt sich in Wahlprozessen betreffend Schule, Kultur, Sport und Konsum.

Es kommt zu einer Lockerung alter Verbindungen. Räumliche Nähe bedeutet nicht mehr zugleich soziale Verbindung.

Die Folgen sind Abgrenzungen und der Wunsch, in eigenen Gruppen zu bleiben.

Verhinderung oder Milderung derartiger Entwicklungen erfordert Verständnis, Toleranz und die Suche nach neuen Antworten.

Strategien der Regionalentwicklung Die Schwächung des Dienstleistungsangebots in ländlichen Gebieten bedroht Lebensräume. Bestehende Leistungen werden umstrukturiert, ausgedünnt oder nicht mehr angeboten.

Es entsteht Ungleichheit in der Versorgung - mit der Gefahr, in den toten Winkel der Politik zu geraten. Mangel an finanziellen Mitteln schränkt Handlungsspielräume der Gemeinschaften ein. Reichtum ist ungleich verteilt. Unter derartigen Umständen kann die Entwicklung neuer, komplementärer Angebote zur Mobilisierung finanzieller Beiträge, etwa durch Zusammenführung und Vergemeinschaftlichung (Mutualisierung) von Ressourcen und Leistungsempfängern, helfen. Allerdings fehlt es oft an qualifizierten Operateuren für die Lösung dieser Probleme.

Zu den Lösungsmöglichkeiten zählen der Anschluss an bestehende Projekte oder die Schaffung von Vereinigungen für Gebietsentwicklung, die zusammen mit den Bürgern und anderen Akteuren örtlich angepasste Vorschläge zur nachhaltigen Entwicklung ihres Lebensraumes entwickeln. Dabei sind unterschiedliche Bedingungen zu berücksichtigen, unter denen sich neue Formen der Zusammenarbeit auf örtlicher Ebene entwickeln und organisieren können - Mittel, Kräfte, Energien und Projekte.

Veränderungen der Landkarte der Gebiete und der Verteilung der Kompetenzen der Gebietseinheiten erfordern neue politische Vorgehensweisen. Wichtigster Partner und Stützpunkt für die Entwicklungsarbeit sind die Kommucooperativ 1/16

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International

nen und deren gewählte Amtsträger. Gefragt ist eine Politik des Zuhörens, des Nachdenkens, der Orientierung und des Ratgebens. Zur Erhaltung der Identität der Dörfer und Stadtteile sowie der Lebensqualität der Bewohner werden neue Lösungen benötigt. Statt der Verwaltung personenbezogener Dienstleistungen durch Kommunen können neue Akteure sich an dieser Aufgabe beteiligen.

Zu den Pflichtaufgaben von Zusammenschlüssen von Gemeinden gehören Gebietsverwaltung und wirtschaftliche Entwicklung. Zu den freiwilligen Aufgaben zählen soziale und kulturelle Entwicklung im Rahmen einer Dezentralisierung. Gemeinden verfügen über die Werkzeuge für die Bewirtschaftung ihres Territoriums (Straßen, Wohnbau, Umsiedlung) und für das Angebot personenbezogener Dienstleistungen. Für die Stadtteil- und Gebietsvereine sind die Gemeinden mit unterschiedlichen Kompetenzen deshalb als strategische Partner für nachhaltige Entwicklung unverzichtbar.

Die gewählten Vertreter der Gemeinden und Gemeindeverbände spielen eine entscheidende Rolle bei der Strukturierung des ländlichen Raumes, bei dessen Bewirtschaftung, bei der Mobilisierung und Lenkung von Ressourcen und bei der Schaffung von Attraktivität und Inklusion. Das gilt auch für Entwicklungsprojekte und Projekte für territorialen Zusammenhalt in den Gebieten in Bezug auf die Bereiche wirtschaftliche und kulturelle Ausstrahlung und eine Politik der Solidarität. Es handelt sich um Projekte einer nachhaltigen Entwicklung mit der sozialen Frage als wichtiger Komponente.

Innovative Antworten Gebietsvereine ermöglichen hybride Aktivitäten zugunsten einer solidarischen Entwicklung. Viele Kommunen und Gemeindeverbände verfügen nur über beschränkte Mittel und haben des36

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halb Schwierigkeiten, auf Wünsche der Bewohner und der örtlichen Akteure zu reagieren. Oft sind sie in Räumen mit geringer Bevölkerungsdichte verstreut.

Diese Einschränkung der Entwicklungsmöglichkeiten macht es in der Regel schwierig, fähige Operateure zu finden, die ein geeignetes Angebot machen können. In Partnerschaft mit anderen Akteuren eröffnet sich die Möglichkeit, neue Aufträge zu erhalten bzw. die Mittel zu erwirtschaften, die effizientes Arbeiten erlauben. Dabei können Gebietsvereine als Werkzeuge für örtliche Entwicklung eingesetzt werden.

Hybride Ressourcen der Vereine entstehen durch Zusammenführung von Einkünften aus Wirtschaftstätigkeit, aus nicht wirtschaftlicher Tätigkeit und subventionierten Leistungen. Einkünfte aus Wirtschaftstätigkeit, auf denen die Wirtschaftlichkeit der Vereine beruht, sollten 50 bis 80 Prozent der Mittel des Unternehmens betragen. Sind es mehr, besteht die Gefahr, ganz in wirtschaftliche Tätigkeit abzugleiten mit wenig Raum für sozialnützige Tätigkeiten, die Kohäsion erzeugen. Bei etwa 70 Prozent Einnahmen aus wirtschaftlicher Tätigkeit bleibt dagegen genügend Spielraum für andere (soziale) Tätigkeiten, die durch diese Einnahmen subventioniert werden. Dazu gehören Aktivitäten, welche die Bedürfnisse der Bürger befriedigen, wie Streitschlichtung, Programme zur Entwicklung des sozialen Zusammenhalts, gemeinsame Waschküchen, Gartenanlagen und Treffpunkte, aber auch Projekte zur Weiterbildung und sozialen Betreuung.

In ländlichen Gebieten gibt es Strukturen von unterschiedlichen Akteuren.

Hier geht es darum, Impulse zur Zusammenführung von möglichen Partnern und Initiativen zu geben, gemeinsame Interessen zu bekunden und die Bewirtschaftung eines geografischen und sozialen Raumes zu übernehmen.

Es müssen neue wirtschaftliche und soziale Wege gegen Ausgrenzung

und für aktive Bürgerschaft erfunden werden, wobei Gebietsvereine nicht als Dienstleister, sondern als Entwicklungspartner auftreten. Sie schaffen Impulse für eine Zusammenarbeit, deren kollektive Ziele über die individuellen Interessen hinausreichen. So werden Gebietsvereine zu Akteuren der örtlichen Entwicklung. Sie werden von den Bewohnern als in der Nähe verfügbare Werkzeuge betrachtet, als Orte der Begegnung und des Gedankenaustausches, der Artikulierung gemeinsamer Interessen und der Mobilisierung der örtlichen Kräfte. Zugleich unterstreichen die Gebietsvereine ihre Zugehörigkeit zum Gebiet und erzielen Inklusionseffekte.

Die Auftraggeber vertrauen den Vereinen die Ausführung von hauptsächlich ortsnahen Dienstleistungen an. Damit unterstreichen sie ihren Willen, die Vereine zu unterstützen und erkennen die Wichtigkeit der Aufgaben an, welche die Vereine lokal erfüllen. Das Auftragsvolumen sollte bei 80 Prozent des Gesamtumsatzes liegen und die örtliche Verankerung der Vereine in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit widerspiegeln.

Die Wahl der Aktivitäten richtet sich nicht nur nach den erforderlichen Investitionen. Wichtig ist eine strategische Wahl, die insbesondere den Einfluss auf und den Mehrwert für die Region berücksichtigt. Anerkannte Leistungen tragen zur Dynamisierung und zum guten Ruf der Gebietsvereine bei.

Einerseits geht es um personenbezogene Dienstleistungen wie handwerkliche Hilfen und Haushaltshilfen, andererseits um wirtschaftliche Aktivitäten.

Hier stellt sich die Frage nach dem gerechten Preis. Die Antwort ist klar: Gehandelt wird zum Marktpreis. Erwirtschaftete Erträge werden sozial nützlich verwendet oder gestiftet.

Beispiele für Tätigkeiten auf Bezirksebene sind Aufräumarbeiten nach Ortsfesten, Einsammeln von Verpackungsmaterial bei Kaufleuten, Pflege

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von Grünflächen, Unterhalt von Denkmälern, Reinigung von Straßen, Plätzen und Straßengräben, Beseitigung wilder Müllkippen, Gemeindegärtnerei, Pflege von Bach- und Flussläufen.

Als Standorte kommen nur für ausreichende Aktivitäten geeignete Gebiete in Betracht. Gebietsvereine sind Unternehmen, die Dienstleistungen erstellen und verkaufen. Übernommen werden etwa Aktivitäten, die vom Handwerk vernachlässigt werden. So entstehen positive Ergänzungen. Um sichtbar zu arbeiten, werden ein hinreichend großer Umsatz und genügend Auftraggeber gebraucht. Wegen ihrer Fähigkeit, Märkte zu erschließen und angepasste Aktivitäten zu entwickeln, ist die Beteiligung der örtlichen Gemeinschaften (Kommunen und Gemeindeverbände) von strategischer Bedeutung.

Gebietsvereine benötigen zudem ein Minimum an Umsatz, um zu funktionieren, ihre Betriebskosten zu decken (Miete, Werkzeuge) und Kredite zurückzuzahlen (z.B. für Anschaffung von schwerem Gerät und Fahrzeugen).

Sie brauchen ein Team von Personen, das Entwicklung erlaubt, und Arbeitnehmer in der Produktion. Damit die unterschiedlichen Teilnehmergruppen im Leitungsorgan gerecht repräsentiert sind, werden die verschiedenen Kategorien von Beteiligten in Wahlkollegien aufgeteilt, die jeweils ihre Vertreter in den Verwaltungsrat entsenden. Es wird empfohlen, nur potentiell ökonomisch tragfähige Gebietsvereine zu fördern.

Antriebskraft für Gebietsvereine sind öffentliche Aufträge, die es erlauben, das notwendige Minimum an Stabilität zu gewinnen, um sich zu entwickeln und wirksam zu strukturieren.

Einordnung im Gesellschaftsrecht Die französischen Stadtteil- und Gebietsvereine sind Wirtschaftsvereine besonderer – solidarwirtschaftlicher – Prägung. Im Unterschied zum

klassischen Modell der Genossenschaft als Selbsthilfeorganisation ihrer Mitglieder weichen sie vom Identitätsprinzip ab, nach dem die Träger und Nutzer der Organisation die gleichen Personen sind (bei Zulassung von Nichtmitgliedergeschäften in beschränktem Umfang in der Satzung).

Im Gegensatz dazu gilt bei den französischen Gebietsvereinen unbegrenztes Nichtmitgliedergeschäft als Norm – wie etwa auch bei den französischen Genossenschaften im Kollektivinteresse (SCIC) und bei den italienischen Sozialgenossenschaften. Derartige Organisationen sind keine Selbsthilfeorganisationen ihrer Mitglieder, sondern Vereinigungen zu gemeinnützigen oder auch „gemeindenützigen“ Zwecken.

Stadtteil- und Gebietsvereine sind also keine Genossenschaften im enge-

ren Sinne, sondern Vereine mit sozialökonomischen Zielen, die sich als Teil einer solidarischen Ökonomie verstehen. Sie organisieren die Zusammenarbeit aller interessierten Akteure vor Ort. Insofern haben sie Ähnlichkeit mit „Multi-Stakeholder-Genossenschaften“, die eine Zusammenarbeit unterschiedlicher Kategorien von Mitgliedern erlauben: Nutzer-Mitglieder, Arbeiter-Mitglieder, nicht nutzende Investoren-Mitglieder und fördernde Mitglieder, die sowohl natürliche als auch juristische Personen sein können.

Von ihrer Wertebasis her berücksichtigen die Stadtteil- und Gebietsvereine die wichtigen Regeln des Internationalen Genossenschaftsbundes: demokratische Binnenstruktur, Partizipation aller Beteiligten und nachhaltiges Wirtschaften. 

Besonderheiten der Stadtteil- und Gebietsvereine Stadtteil- und Gebietsvereine sind Vielzweckorganisationen mit vereinsartiger Leitung, teils Handelsgesellschaft, teils Sozialverein, und entsprechendem Finanzierungsmodell.

Die Arbeitnehmer der Gebietsvereine sind überwiegend Bewohner des Gebiets, in dem diese arbeiten. Nach dieser Ausrichtung der Beschäftigungspolitik als Grundprinzip erfolgt die Ausführung der Arbeiten des Vereins durch die Bewohner selbst und fördert so die Anerkennung von deren Arbeit seitens einer möglichst großen Zahl der Bewohner ebenso wie die Wiederinbesitznahme des Gebiets durch die Bewohner und die Wiederherstellung eines „Bürgergefühls“.

Der größere Teil der Dienstleistungen des Vereins ist ortsnah und dient der Verbesserung der städtischen Lebensbedingungen (z.B. Unterhaltung sowie Pflege von Grundstücken und öffentlicher Räume) und hängt von der Vergabe durch die Gemeinden oder anderer Auftraggeber ab. Durch starke Bindung an die vertragliche Vergabe der Aufträge durch die Gemeinden und über die Bezahlung durch die Bewohner selbst – über Gebühren und örtliche Steuern - entsteht ein Geldfluss zur Finanzierung des Vereins. Aufgabe des Vereins ist es, diese Mittel in Lohnzahlungen umzuwandeln, die vor Ort ausbezahlt werden.

Weil die Stadtteil- und Gebietsvereine besondere Aufgaben erfüllen, in Gebieten mit schwierigen Bedingungen, ohne Gewinnstreben, mit örtlicher Verwurzelung arbeiten und die Leistungserstellung vor Ort erfolgt, sind rund 75 Prozent der Vereine nicht mit der Zahlung von Handelssteuern belastet, während die Einkommen ihrer Arbeitnehmer besteuert werden.

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International

Die große Umfrage Jung, schön, verführerisch: So sollten Genossenschaften im digitalen Zeitalter aussehen. Haben Sie schon ein Bild von Ihrer Genossenschaft in fünf bis zehn Jahren? Nein? Dann beteiligen Sie sich an der großen Umfrage GRACE16.

Zeitlos schön wie Grace Kelly sollen Genossenschaften sein

Text: Andrea Karner

W

as wäre, wenn wir das Genossenschaftswesen so weiterentwickeln könnten, dass es Unternehmen repräsentiert, die geschickter und schneller auf Kundenbedürfnisse reagieren, effizienter arbeiten und enger miteinander verbunden sind? Haben Sie sich schon überlegt, wie neue Technologien wie Big Data, Cloud und Internet of Things Ihre Genossenschaft verändern werden? Wie könnte Ihre Genossenschaft Mehrwert für die gesamte Region schaffen? Wie könnten Genossenschaften aus den verschiedenen Bereichen auf Basis ihrer gemeinsamen Werte zusammenarbeiten und ihre Kräfte bündeln?

Ihre Erfahrung, Ihr Know-how und Ihr Wissen sind gefragt: Sie sollen in eine internationale Studie über eine kollaborative Wirtschaft für Genossenschaften einfließen, die von der Internationalen Volksbankenvereinigung (CIBP) zusammen mit dem Internationalen Genossenschaftsgipfel (Summit Quebec) durchgeführt wird.

Was kann man sich unter kollaborativer Wirtschaft vorstellen? Verschiedene Unternehmen schließen sich zusammen, um mittels kompatibler digitaler Technologien ihre Angebots- und Lieferkanäle zu optimieren. Diese Idee wurde weiterentwickelt zu GRACE, das für “Global Research on Augmented 38

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Collaborative Economy” steht. Der Begriff “Augmented” steht dabei für die Zusammenarbeit unter Genossenschaften, eine höhere Form der kollaborativen Wirtschaft.

Am internationalen Kongress in Rio de Janeiro – „cooperativ“ berichtete in Ausgabe 4/15 – stellte die CIBP ihre Studie „Designing Tomorrows Cooperative and Popular Bank“ vor. Die Umfrage unter 500 genossenschaftlichen Managern brachte ein innovatives und stärkeres Genossenschaftsmodell hervor, das dazu anregen soll, mehr Innovationen aufzugreifen, um besser für das Informationszeitalter gerüstet zu sein.

Ein „kollaboratives Ökosystem“ ermöglicht es allen Mitwirkenden (Kunden, Mitglieder, Partner und Banken), gemeinsam neue oder komplementäre Dienstleistungen zu entwickeln und zu vertreiben. Diese kollaborative Wirtschaft für Genossenschaften stellt eine Denkweise dar, die Wertschöpfung, Marktentwicklung und Interaktion innerhalb der Genossenschaftsgemeinschaft in einen neuen Zusammenhang setzt.

Führungskräfte, Forscher, Denker und Praktiker aus allen Genossenschaftssektoren sind eingeladen, im Rahmen der Studie GRACE16 die Herausforderungen der Digitalisierung zu

bedenken und zu überlegen, wie die unterschiedlichen Genossenschaften in einer kollaborativen Wirtschaft zusammenarbeiten können.

Was dabei herauskommt, erfahren Sie am 3. Internationalen Genossenschaftsgipfel, der von 11. bis 13. Oktober 2016 in Quebec stattfindet (www. intlsummit.coop). Das Team der CIBP würde sich freuen, wenn sie sich an der Umfrage beteiligen und einen globalen Dialog über die nahe Zukunft des Genossenschaftswesens anzünden. 

An GRACE16 teilnehmen Die Umfrage im Internet: sgiz.mobi/s3/GRACE16 Passwort: CIBP16 Der Fragebogen ist auch auf Deutsch verfügbar.

Mehr Information zu GRACE16: cibplab.wix.com/grace16 Die CIBP ist dankbar, wenn Sie Kollegen, Mitglieder und genossenschaftliche Partner auf unsere Studie aufmerksam machen und sie einladen, sich ebenfalls daran zu beteiligen.

International

Genossenschaften als Klimaschützer Bei der UN-Klimakonferenz im Dezember in Paris ist ein richtungsweisendes Abkommen zur Begrenzung der Erderwärmung geschlossen worden. Dabei wurde auch über die Rolle der Genossenschaften für die Erreichung der ambitionierten Klimaziele diskutiert.

Text: Günther Griessmair Foto: Mark van Luyk/ICA

„Genossenschaften sind natürliche Verbündete im Kampf gegen den Klimawandel“, sagte in Paris Monique F. Leroux, Vorstandsvorsitzende der Desjardins-Gruppe. Als Grund führte sie insbesondere an, dass Genossenschaften anders als rein gewinnmaximierende Unternehmen langfristig denken und somit die Folgen ihrer Handlungen für künftige Generationen sehr genau abwägen.

Ganz ähnlich argumentiert der Internationale Genossenschaftsbund in seine Publikation „A cooperative solution to climate change“. Er nennt darin eine ganze Reihe von Gründen, warum das genossenschaftliche Modell zum Kampf gegen den Klimawandel beiträgt. „Die 2,6 Millionen Genossenschaften weltweit mit ihren 250 Millionen Mitarbeitern und rund einer Milliarde

Mitgliedern bilden ein weitverzweigtes Netzwerk engagierter Unternehmen und Bürger“, wird eingangs festgestellt.

Ihr Geschäftsmodell sei dabei durch Werte und weniger durch Profitdenken bestimmt. Prinzipien wie Selbsthilfe, Selbstverwaltung, Gleichberechtigung, Gerechtigkeit und Solidarität kämen zum Tragen. Das demokratische Prinzip, wonach in der Regel jedes Mitglied eine Stimme habe, stelle dabei sicher, dass das Handeln der Genossenschaft stets dem Willen der Gemeinschaft entspreche.

Nachhaltigkeit sei schon immer im Mittelpunkt der genossenschaftlichen Aktivität gestanden. Lange, bevor auch andere erkannten, dass es gilt, nicht nur die Bedürfnisse von heute zu befriedigen, sondern auch an das Morgen zu denken. Zwar hätten auch Genossenschaften die Erzielung von Gewin-

nen im Blick, um am Markt zu bestehen, sie würden Profit aber nie über gesellschaftliche Interessen stellen. „Als gemeinschaftliche Unternehmungen zeigen sie zudem auf, was im Kampf gegen den Klimawandel wichtig ist: nämlich entschlossenes gemeinsames Handeln“, hält der Internationale Genossenschaftsbund fest.

Zugleich werden Genossenschaften als widerstandsfähige, stabile Unternehmensformen gewürdigt. Eigenschaften, die noch wichtig werden können, wenn sich die Umwelt durch den Klimawandel verändert und Wetterextreme sich häufen. Und schließlich würden Genossenschaften auch dazu beitragen, Armut und Ungleichheit auf der Welt zu verringern. Wissen, Bildung, und Zusammenarbeit seien auch der Schlüssel für die Transformation hin zu einer CO2-armen Wirtschaft. 

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Kultur

Im Jeep durch West-Tibet Eine Jeep-Safari in die Abgeschiedenheit des westlichen Himalayas ist kein Erholungsurlaub – aber dafür ein Abenteuer mit unvergesslichen Eindrücken und Erlebnissen.

Text und Fotos:

Anton Schmoll

W

ir starten unsere Jeep-Tour in Srinagar, das in der Region Kaschmir liegt und früher ein wichtiger Handelsplatz im Vorderen Himalaya war. Hier kreuzten sich einst die Karawanenstraßen zwischen Vorder-, Zentral- und Südasien. Unser Reiseleiter ist Jakob, ein gebürtiger Tiroler, der bereits seit 30 Jahren in Indien lebt. Mit seinen zwei alten Militär-Jeeps brechen wir in zum Teil sehr abgelegene Gebiete von West-Tibet auf.

Dem Wind entgegen Bei einem der Jeeps ist hinten ein Brett angebracht, auf dem man stehen kann. So kommen wir in den Genuss eines 360-Grad-Blicks. Neben einer Portion Mut bedarf es dabei aber geschickter Gleichgewichtsübungen, um die harte Federung auf den Pisten auszugleichen. Auch Konzentration und stetes Festhalten sind ratsam, um in den 40

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vielen Kurven nicht vom Gefährt zu fallen.

Auf waghalsig angelegten und von Schlaglöchern übersäten Schotterpisten erreichen wir den Zoji-La-Pass auf 3.800 Metern Höhe. Im Winter liegen hier bis zu 20 Meter Schnee, und in der Monsun-Zeit gibt es sintflutartige Regenfälle. Felsbrocken auf der Piste, Vermurungen, Erdrutsche sowie riesige Baufahrzeuge bei der Arbeit verzögern unser Weiterkommen. Umso glücklicher sind wir, als wir sicher die Stadt Kargil erreichen.

Am nächsten Tag geht es bereits um 5 Uhr früh los, um die lange Etappe nach Zanskar zu schaffen. Die Route ist auch heute noch eine Herausforderung – wenngleich nicht mehr so wie in vergangenen Zeiten. Vor dem Bau der Piste im Jahr 1978 konnte man diese 240 Kilometer lange Strecke nämlich nur in einem Zehn-Tages-Marsch bewältigen. Der Weg ist ausschließlich zwi-

schen Juli und September befahrbar.

Denn während der Wintermonate gibt es heftige Schneefälle. Zanskar ist dann sieben Monate fast völlig von der Außenwelt abgeschnitten. Die Menschen können nur zu Fuß auf dem zugefrorenen Zanskar-Fluss in die Außenwelt gelangen.

Konzentriert steuern Jakob und Anil die Fahrzeuge. Die Luft ist klar und die Aussicht auf die umliegenden Berggiganten grandios. Trotz der Kargheit überkommt einen ein ehrfürchtiges Gefühl. Vorbei an den 7.000 Meter hohen Eisriesen Kun und Nun erreichen wir den Penzi-La-Pass. Der Höhenmesser zeigt: Wir befinden uns auf 4.440 Metern, die Luft wird dünner. Das nächste Naturschauspiel ist der mehrere Kilometer lange Durung-Drung-Gletscher.

Mit seinen gewaltigen Eismassen ist er einer der größten Gletscher im Himalaya. Aber auch in diesem Gebiet macht sich der Klimawandel bemerkbar: Vor

Kultur

erzählt er uns Österreichern, dass er ein Freund von Heinrich Harrer war und ihn ein Stück auf seiner Flucht aus Tibet begleitet hat.

Gompas – Orte der Spiritualität Die waghalsige Jeep-Fahrt nach Zanskar – atemberaubendes Panorama inklusive

20 Jahren reichte die Eiszunge noch knapp bis zur Straße – heute hat sie sich weit ins Tal hinaufgezogen.

Hinter dem Pass liegt, begrenzt von der eisigen, schroffen Hauptkette des Himalayas zu unserer Rechten und der Zanskar-Kette zu unserer Linken, in einer fruchtbaren Oase das einstige buddhistische Königreich Zanskar. Nach einem 14-stündigen Fahrtmarathon erreichen wir bei Dunkelheit Padum, die Hauptstadt von Zanskar.

Padum – Ort der Abgeschiedenheit Zanskar liegt zwischen 3.500 und 7.000 Metern über dem Meeresspiegel, auf dem „Dach der Welt“. Auf einer Fläche von rund 7.000 Quadratkilometern – in etwa so groß wie das Bundesland Salzburg – leben 10.000 Einwohner. Formal ist Padum ein Verwaltungszentrum – tatsächlich ist es ein Ort mit knapp 100 Häusern und 1.000 Bewohnern.

Zanskar war lange Zeit ein eigenständiges buddhistisches Königreich und hat sich durch die isolierte Lage bis heute seine traditionelle Kultur bewahrt. Wie bei vielen tibetischen Dörfern steht am Eingang ein Chörten. Der weiß getünchte Hauptkörper hat die

Form einer umgestülpten Glocke und erhebt sich auf einem hohen, vielfach abgestuften Unterbau. Wie die Bewohner umrunden auch wir das Gebäude mit Respekt im Uhrzeigersinn.

Wir unternehmen einen Spaziergang durch das Dorf und bekommen ein klein wenig vom Alltag der Menschen mit. So können wir bei der Herstellung der luftgetrockneten Lehmziegel sowie beim Hausbau zusehen. Nirgendwo entdecken wir Maschinen, alles erfolgt in Handarbeit mit einfachsten Mitteln.

Begegnung mit dem alten König Unser Weg führte uns auch in die alte Hauptstadt von Zanskar, nach Zangla. Fast 400 Jahre lang regierten hier die Zangla-Könige über die kleine Provinz. Heute leben die Nachfahren der Königsfamilie nicht mehr in ihrer Festung hoch oben am Berg, sondern in einem schönen Haus unten im Dorf.

Der mittlerweile über 80-jährige ehemalige Regent genießt in der Bevölkerung noch immer großes Ansehen und wird von den Leuten respektvoll mit Gyalpo (König) angesprochen. Jakob kennt ihn von seinen früheren Reisen, und wir haben das Glück, ihn vor seinem Haus anzutreffen. Mit Freude

Die Region wird oft als „Kleintibet“ oder „West-Tibet“ bezeichnet. Dieser Name stimmt insofern, als Zanskar sowie das benachbarte Ladakh jahrhundertelang engste kulturelle und spirituelle Verbindungen mit Zentraltibet pflegten. Von Padum aus besuchen wir etliche Gompas, wie die buddhistischen Klöster genannt werden. Sie wurden oftmals an strategisch wichtigen Stellen erbaut und thronen wie mittelalterliche Trutzburgen über den Dörfern.

Die Klosteranlagen selbst sind alle nach einem bestimmten Muster angelegt: Der Klosterhof ist von einer Mauer umgeben, in der Mitte steht ein hoher, mit einem Dreizack und langen Gebetsfahnen geschmückter Mast. Auf den flachen Dächern findet man zylindrische Banner, die die bösen Geister und Dämonen abhalten sollen.

Das Leben hinter den Klostermauern hat sich über die Jahrhunderte kaum geändert. Nach wie vor ist der Alltag in den Gompas beschwerlich. Es gibt weder fließendes Wasser noch Strom oder gar eine Heizung. Eltern schicken noch immer in alter Tradition den jüngsten Sohn als Mönch ins Kloster.

Farbenprächtige Maskentänze Acht Kilometer von Padum entfernt besuchen wir das Kloster Sani. Gompa bedeutet eigentlich so viel wie „einsamer Ort“. Doch von Einsamkeit oder cooperativ 1/16

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Kultur beschaulicher Ruhe ist an diesem Tag nicht viel zu bemerken. Wir sind nämlich pünktlich zum großen Klosterfest in Sani. Von weit her strömen Pilger in großen Scharen zu diesem mehrtägigen Fest. Die Menschen sind freundlich, manche strecken wie in alten Zeiten die Zunge zur Begrüßung raus. Wir antworten mit einem freundlichen „Julee“.

Ein Höhepunkt sind zweifelsohne die bunten Maskentänze, die Cham genannt werden. Diese Mysterienspiele sind keine Theateraufführung zur Unterhaltung, denn nach dem Glauben der Menschen steigen die Wesen der geistlichen Welt für die Zeit des Festes in ihre Träger und Masken. Die Spiele haben vielfach belehrenden Charakter, sehr oft geht es dabei um den Kampf des Guten gegen das Böse.

Der Ort Padum mit seinen für tibetische Dörfer typischen Chörten

In den Gompas beginnt die Ausbildung zum buddhistischen Mönch schon sehr früh

Wohnen im Guest House Müde, aber innerlich zufrieden kehren wir jeden Tag am Abend in unser Guest House zurück. Unser Quartiergeber ist ein überaus herzlicher Mann, der für uns bereits das Essen zubereitet hat. Am Gebäude prangt zwar das Schild „Hotel“ – aber der Begriff hat hier eine andere Bedeutung als bei uns: Im Zimmer befinden sich zwei Betten, zwei Sessel sowie ein kleines Tischchen. Ordnung in der Reisetasche ist von Vorteil, denn es gibt keinen Kasten, keine Ablage und keinen Kleiderhaken.

Im Bad befinden sich zwar Armaturen mit den Symbolen für Kalt- und Warmwasser. Die dienen aber lediglich als Verzierung. Das Wasser wird aus dem neben dem Haus fließenden Bach geholt, in der Küche erwärmt und mit Plastikeimern aufs Zimmer gebracht.

Mit einem kleinen Gefäß beginne ich mit dem Duschen. Genau in dem Augenblick, in dem ich voll eingeseift bin, fällt der Strom aus. Von da an ist mir klar: die Stirnlampe immer griffbereit halten.

Pulsierendes Leben in Ladakh

Mit Kind und Kegel zum Klosterfest in Sani

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Im Unterschied zu Zanskar ist unser nächstes Ziel, die Nachbarregion Ladakh, touristisch erschlossen. Die Hauptstadt Leh ist auch das Touristenzentrum mit vielen Souvenir- und

Kultur Antiquitäten-Shops. Der Ort wird daher auch als „Klein-Kathmandu“ bezeichnet. Wie dort gibt es auch hier jede Menge Unterkünfte und Restaurants. Ein krasser Gegensatz zur Stille und Beschaulichkeit von Zanskar. Neben der pulsierenden Metropole mit ihrem alten Königspalast besichtigen wir in Ladakh viele berühmte Klosteranlagen wie Lamayuru, Hemis oder Alchi, wo sich einzigartige Kunstjuwelen aus dem 11. Jahrhundert befinden.

Dem Himmel so nah Bei Mahe überqueren wir den Indus und fahren durch ein kleines Seitental bergauf zum 4.000 bis 5000 Meter hohen Changtang-Plateau. Dieses Gebiet, das sich von Zentraltibet im Osten bis nach Lhasa erstreckt, ist das Weideland der Changpa-Nomaden. Überall grasen Schafe und Ziegen – und natürlich die zotteligen Yaks.

Es ist ein hartes Leben hier oben.

Manche Menschen fristen ihr Dasein in armseligen Steinbehausungen, andere haben bereits kleine Fahrzeuge und wohnen in Zelten, vor denen kleine solarbetriebene Batterien stehen. Gemessen an unseren Maßstäben haben sie materiell wenig bis nichts. Sie kennen nur ihre Herden und Weidegründe - und dennoch haben sie immer ein Lächeln auf den Lippen, das echt und ehrlich wirkt. Über die Pässe Kongka-La und Namshang-La führt unser Weg zum Tso-Kar-Salzsee. Dort übernachten wir in einem fixen Zeltlager auf rund 4.500 Metern Höhe. Es ist kalt, wir bekommen dicke Decken. Erfreut sind wir, als am nächsten Morgen die Sonne scheint und die Temperaturen nach oben klettern. So können wir uns im Freien für die Wanderung stärken.

Immer wieder sage ich mir vor: nicht zu rasch beginnen, langsam gehen und viel trinken. Umso höher ich komme, umso häufiger muss ich Pausen einlegen. Ich bin bei der kleinen Gruppe, die das Ziel auf 5.100 Metern erreicht. Ein atemberaubendes Panorama tut sich auf. Vor uns liegt der „Weiße See“, in dem sich die umliegenden Berge spiegeln. Ein wunderschöner Abschied von diesem einmaligen Gebiet. 

Höhepunkt der Feiern im Kloster sind die farbenfrohen Maskentänze

Die mächtige Klosteranlage Thikse in der Region Ladakh

Im Tso-Kar-Salzsee spiegeln sich die umliegenden Berge des Himalayas cooperativ 1/16

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Sport

Die große Überflieger-Party Edelmetall für unsere „Superadler“, ein neuer Schanzenrekord, 50.000 Fans, Top-Stimmung im Volksbank-Zelt, ein bodenständiger Generaldirektor und ein Japaner, der „Ehrensteirer“ wurde: Das waren die Zutaten für ein gelungenes Skiflug-Fest am Kulm.

Text: Günther Griessmair Fotos: GEPA, Wolfgang Schmidt, Günther Griessmair

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uf einer der größten Schanzen der Welt ging im Jänner das sportliche Highlight dieses Winters über die Bühne: Die Skiflug-WM 2016 am Kulm war ein Fest der Superlative. Mit einem Überflieger aus Slowenien – Peter Prevc holte Einzel-WM-Gold mit Schanzenrekord von 244 Metern – und einer unschlagbaren norwegischen Mannschaft im Teambewerb. In beiden Bewerben flogen aber auch die ÖSV-„Adler“ zu Edelmetall. Stefan Kraft jubelte über Platz drei im Einzelbewerb, tags darauf er-

Gingen mit Thomas Morgenstern in die Luft: Die Sieger des Volksbank-Gewinnspiels

Nächster Halt: Skiflugschanze Kulm, die WM kann beginnen

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ÖGV-Präsident Heribert Donnerbauer und Ehefrau Susanne mit Gotthard Gassner (VB Steirisches Salzkammergut)

Generaldirektor Gerald Fleischmann mit Medaillengewinner Stefan Kraft und Cheftrainer Heinz Kuttin ... ... sowie mit Noriaki Kasai, der zum „Ehrensteirer“ wurde

kämpften Kraft, Manuel Poppinger, Manuel Fettner und Michael Hayböck Team-Bronze.

Und so gab es jede Menge zu feiern im Volksbank-Zelt, das zum Mittelpunkt des gesellschaftlichen Geschehens während der Flugbewerbe wurde. Über 2.600 Volksbank-Mitarbeiter und ihre Familien feierten dort gemeinsam mit den erfolgreichen „Superadlern“, die sich so wie Prevc und andere Stars den Besuch im Zelt nicht nehmen ließen. Als Publikumsliebling erwies sich

dabei Skisprung-Veteran Noriaki Kasai. „Ich bin ein Steirer“, rief der 43-Jährige in die jubelnde Menge, als ihm VOLKSBANK-WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann und Gotthard Gassner, Vorstand der Volksbank Steirisches Salzkammergut, einen Ausseer Hut und einen Schladminger Rock überreichten.

Zu einem unvergesslichen Erlebnis wurde das Kulm-Wochenende für die Sieger beim großen Volksbank-Gewinnspiel: Sie durften mit Thomas Morgenstern, der im Volksbank-Zelt

auch fleißig Autogramm- und Fotowünsche erfüllte, im Helikopter abheben und den Kulm aus der Vogelperspektive bewundern. Andere Besucher des Volksbank-Zeltes nutzen die Schanzenführung für einen spektakulären Kulm-Blick.

Für die optimale Betreuung der Gäste zeichneten die Mitarbeiter der Volksbank Steirisches Salzkammergut verantwortlich. Sie waren ein perfekter Gastgeber für die Volksbank-Familie, die aus ganz Österreich angereist war. 

Rot-weiß-rotes Fahnenmeer an der Skiflugschanze cooperativ 1/16

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Sport

Die umjubelten „Superadler“ zu Gast im Volksbank-Zelt

Gulasch, Würstel und Kaiserschmarren als Stärkung zwischen den Durchgängen - serviert von einem überaus freundlichen Team

Ausgelassene Stimmung im brechend vollen Zelt am Samstag

Lockerer Probesprung vor dem ganz großen Flug

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Reicht’s für die Medaille? Die ÖSV-„Adler“ warten auf Michael Hayböck, den Letzten aus dem Team

Begehrtes Fotomotiv: Thomas Morgenstern bei seinem Zeltbesuch am Sonntag

Sport

Judo: Volksbank schlägt Raiffeisen Toller Erfolg für die Volksbank Galaxy Judo Tigers: Das Team aus Perchtoldsdorf erkämpfte sich zum vierten Mal den österreichischen Meistertitel. In einem packenden Finale wurde Raiffeisen Flachgau niedergerungen. Wir gratulieren!

Text: Lutz Kasakewitsch Fotos: Dorelies Hofer, Galaxy Judo Tigers

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or fast 1.500 begeisterten Fans in der Volksbank-Arena in Gmunden kam es zum großen Showdown in der Judo-Bundesliga. Am Ende siegten die Volksbank Galaxy Tigers mit 7:5 gegen den vielfachen Meister Raiffeisen Flachgau. Damit feierten die Sportler in den Volksbank-Farben ihren vierten Meistertitel.

Trainer Thomas Haasmann ist ganz besonders stolz, dass der Meistertitel bis auf einen Legionär ausschließlich mit jungen „Eigenbaukämpfern“ gewonnen wurde. Zu verdanken ist das auch einer gemeinsamen Initiative der VOLKSBANK WIEN und der Galaxy Tigers: Viele Tausend Schüler im Wiener Raum lernen dabei jedes Jahr den Judosport kennen.

Nach ihrem Bundesliga-Erfolg sorgten die Volksbank Galaxy Tigers auch noch in Europa für Furore: Bei der Golden League, der europäischen Klub-Meisterschaft, im Schwechater Multiversum belegten die Volksbank Galaxy Tigers den hervorragenden fünften Rang. Trainer Haasmann: „Wir haben uns in dieser topbesetzten europäischen Liga gar nichts erwartet. Dennoch ist uns einiges gelungen, und dann war zwischenzeitlich sogar der dritte Platz in Reichweite. Meine Burschen sind eine sehr junge Truppe, und es wird daher in Zukunft noch einiges drinnen sein.“ 

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Chronik

Neuer Revisionsvorstand im ÖGV Walter Reiffenstuhl ist vom Verbandsrat des ÖGV zum neuen Vorstand für den Bereich Revision bestellt worden. An der Seite von Verbandsanwalt Christian Pomper wird er vor allem dafür Sorge tragen, dass das hohe Niveau bei der Prüfung trotz steigender Anforderungen auch in Zukunft gewährleistet bleibt.

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ei seiner neuen Aufgabe kommt Reiffenstuhl die langjährige Erfahrung bei der KPMG zugute, für die er seit 1989 tätig ist, davon über 15 Jahre als Partner. Der studierte Betriebswirt, der über Qualifikationen als Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und gerichtlich beeideter Sachverständiger verfügt, ist auch stellvertretendes Vorstandsmitglied in der Kammer der Wirtschaftstreuhänder.

Schwerpunktmäßig war Reiffenstuhl bisher mit der Prüfung von Kreditinstituten – darunter die Bank Austria –, von Immobiliengesellschaften, Energieversorgern und gemeinnützigen Bauvereinigungen befasst. Aber auch ungewöhnliche Aufträge wie die Revision der österreichischen Bundesliga waren dabei.

Der gebürtige Badener – dort lebt der 52-Jährige auch heute noch – ist verheiratet und Vater von drei Kindern. In seiner spärlichen Freizeit frönt er einem ganz besonderen Hobby: Er ist stolzer Besitzer von fünf Oldtimer-Traktoren, die er hegt und pflegt, aber auch immer wieder gerne ausfährt.

Reiffenstuhl zu seiner Bestellung: „Ich bedanke mich für das Vorschussvertrauen, das man in mich gelegt hat. Der ÖGV zählt zu den führenden Prüfungsorganisationen des Landes, und ich kann bei meiner neuen Tätigkeit auf hervorragend ausgebildete und top-motivierte Mitarbeiter zählen. Die Banken und Warengenossenschaften, aber auch deren Mitglieder und Kunden können sich weiterhin auf unsere Revisionsleistungen verlassen.“ 

Das Vorstandsduo des ÖGV: Christian Pomper und Walter Reiffenstuhl

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Chronik

Einlagensicherung 2.0

Das Vorstandsteam (v. l. n. r.): Christian Pomper (ÖGV), Stefan Tacke (VB WIEN), Gerhard Wöber (VB WIEN) und Franz Groß (ÖGV)

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m Juli vorigen Jahres ist das neue Einlagensicherungs- und Anlegerentschädigungsgesetz in Kraft getreten.

Als Reaktion auf diese neue regulatorische Grundlage wurde im Herbst die Volksbank Einlagensicherung eG gegründet. Diese hat einerseits die Aufgabe, die Einlagensicherungs- und Anlegerentschädigungsagenden für die Volks- und Spezialbanken weiterzuführen, andererseits soll sie den Weg in die einheitliche gesetzliche Einlagensicherung bis 2019 vorbereiten.

Zur Unterstützung der neuen regulatorischen Herausforderungen hat die

Generalversammlung am 22. Dezember 2015 Gerhard Wöber neu in den Vorstand gewählt. Er verstärkt damit das Team rund um Stefan Tacke, Christian Pomper und Franz Groß und ist vor allem für den Bereich Meldungen verantwortlich.

Heftige Kritik übt der Vorstand an der geplanten europäischen Einlagensicherung. Diese komme zur Unzeit, denn viele Mitgliedstaaten hätten noch nicht einmal die Einlagensicherungsrichtlinie aus 2014 in den nationalen Rechtsbestand transformiert. Dies öffne Tür und Tor für „moral hazard“. Daher sei es in

einem ersten Schritt wichtig, die dritte Säule der Bankenunion – die harmonisierte Einlagensicherung – einheitlich umzusetzen. „Einlagensicherung ist ein Vertrauensgeschäft. Voreilige neue europäische Regularien führen nur zu einer Verunsicherung der Sparer. Das österreichische System der Einlagensicherung, welches mit der Dotierung eines Einlagensicherungsfonds ein Upgrade erfahren hat, ist ein über Jahrzehnte funktionierendes und bewährtes System. Ganz im Sinne des Subsidiaritätsprinzips“, so der Vorstand unisono. 

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Chronik

Interne Revision

Erfolgreiche Absolventen des Fachlehrgangs Am 9. und 10. Dezember ist an der Volksbank Akademie wieder die Prüfung zum Internen Revisor abgehalten worden. Die Kommission bestehend aus Vertretern der Primärstufe, der Zentralorganisation und des ÖGV durfte dabei drei Kandidaten zum positiven Abschluss gratulieren und ihnen das Diplom überreichen.

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ie Interne Revision stellt in jeder Bank eine große Herausforderung dar. Neben Fachwissen, das den ganzen Bankbereich umfasst, sind auch die Handhabung von Prüfungstechniken und -Tools, entsprechende Persönlichkeit und viel Eigeninitiative gefragt. Die Schulung dieser Anforderungen wurde in den letzten Jahren durch Trainer aus dem Volksbanken-Sektor mit großem Engagement gewährleistet. Der Dank gilt deshalb allen Kollegen, die sich dieser Aufgabe gestellt und so durch ihr Wissen und ihre wertvolle Unterstützung zum Gelingen des Fachlehrgangs und der Prüfung beigetragen haben.

2016 wird der Fachlehrgang für Interne Revision nicht mehr in gewohnter Form stattfinden, da die Strukturanpassungen im Sektor sich auch auf die Nachfrage nach den Seminaren niederschlagen. Es ist ein Blick zurück mit etwas Wehmut: Die Trainertätigkeit hat nicht nur anstrengende Tage bedeutet.

Man konnte dabei auch regen fachlichen Informationsaustausch pflegen, ein Netzwerk aufbauen, neue Revisionskollegen kennenlernen und Freunde finden.

Ein großes Dankeschön gilt auch den Mitarbeitern der Volksbank Aka50

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Die Prüfungskommission (v. l. n. r.): Irene Brandl (Volksbank Akademie), Alexander Mylius (VB Obersteiermark), Markus Mayrhofer , Karin Faux (beide ÖGV), Bernhard Nebauer (VB WIEN), Alexander Feigl (VB Niederösterreich), Mario Bauer (IMMO-BANK)

Die erfolgreichen Absolventen: Jasmin Holderbaum (VB Oberösterreich), Barbara Rauscher (Apothekerbank) und Daniel Ellensohn (VB Vorarlberg)

demie, die bei der Organisation der Seminare, beim Kandidatenhearing und bei der Prüfung durch ihre Verlässlichkeit immer großartig unterstützt haben. Besonders hervorzuheben ist dabei die unermüdliche Tätigkeit von Irene Brandl, sie hat die „Trainerfamilie“ durch ihre Hartnäckigkeit zusam-

mengehalten und die Arbeit mit Humor belebt.

Wir gratulieren den Revisionskollegen nochmals zur bestandenen Prüfung und wünschen ihnen viel Erfolg bei ihrer Tätigkeit in der Revision! 

Karin Faux, Prüfungsabteilung Kredit und Betreuung interne Revision im ÖGV

Chronik

Volksbank Wien

Ein Riesenerfolg ist der Pop-up-Store des schwedischen Design-Möbelhauses Svenskt Tenn in der Volksbank-Filiale in der Wiener Operngasse gewesen. Wegen des großen Andrangs wurde die Veranstaltung sogar um zwei Wochen verlängert.

Foto: Ludwig Schedl

Mit Schweden-Hit ins Jahr gestartet V. l. n. r.: VOLKSBANK-WIEN-Vorstand Wolfang Schauer mit Thommy Bindefeld und Maria Veerasamy von Svenskt Tenn

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Foto: Felicitas Matern

Foto: Felicitas Matern

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ei der Pressekonferenz zum Auftakt am 24. November konnte Wolfang Schauer, Vorstand der VOLKSBANK WIEN, zahlreiche Gäste und Journalisten begrüßen – Zeitungen und Magazine aus ganz Österreich berichteten.

Besonders bemerkenswert: Für Svenskt Tenn war es die erste Verkaufsfläche außerhalb Schwedens seit über 90 Jahren.

Am Abend wurde der Shop dann unter anderem durch die schwedische Botschafterin Helen Eduards und den niederösterreichischen Landtagspräsidenten Franz Gartner offiziell eröffnet.

Mehr als 300 Gäste erfreuten sich am Anblick der exquisiten Ausstellungsstücke, Schnellentschlossene nutzen gleich die Gelegenheit, das eine oder andere Stück zu erwerben.

Die exklusive Linie von Svenskt Tenn wurde hauptsächlich vom österreichischen Architekten Josef Frank kreiert. Noch heute befinden sich über 2.000 Möbelskizzen und über 160 Stoffmuster von ihm im Archiv des Unternehmens. Einige davon waren in der Filiale Operngasse zu sehen. Das Wiener Publikum war begeistert. Es wurde viel besichtigt, aber auch gekauft: Immer wieder mussten die Lager neu gefüllt werden. Am Ende hat sich Svenskt Tenn dazu entschlossen, den ursprünglich bis 13. Februar geplanten Pop-upStore um zwei Wochen zu verlängern.

V. l. n. r.: Landtagspräsident Franz Gartner, Botschafterin Helen Eduards, Maria Veerasamy (CEO Svenskt Tenn) und VOLKSBANK-WIEN-Marketingdirektor Wolfgang Layr cooperativ 1/16

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Venezianische Nacht Mondäne Dekorationen im Stil eines venezianischen Maskenballs, mediterrane Köstlichkeiten, ein kurzweiliges Rahmenprogramm und beste Stimmung: Der diesjährige Neujahrsempfang des Private Banking der Volksbank Vorarlberg war rundum ein Erfolg.

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Fotos: Mike Siblik

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irgendwo wird die Ballsaison stilvoller zelebriert als in Venedig. Einen Hauch von Lagunenstadt konnten die Gäste am 15. Jänner bei der „Venezianischen Nacht“ in der Volksbank-Vorarlberg-Zentrale in Rankweil erleben. Dem Motto entsprechend wurden die rund 120 Gäste mit fantasievollen Masken ausgestattet.

Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel und Petra Stieger, Leiterin Private Banking Vorarlberg, freuten sich über das große Interesse.

Anstatt schaukelnder Gondeln wartete ein mediterranes Buffet auf festem Boden, anstelle von närrischem Karnevalstreiben wurde das Publikum mit Musik von Tschako und Fräulein Jäger, Comedy von Schauspieler Christoph Dingler und einer Einlage der Tänzerinnen von Dance Art unterhalten. Durch den Abend führte Moderator Ralf-Patrik Gunz.

Im Anschluss an das mehrgängige Menü wurde die Lounge im Außenzelt eröffnet. Der Einbruch des Winters brachte frischen Schnee, der dem Ambiente den perfekten letzten Schliff verlieh. An der Bar standen Gin und verschiedene Weine zur Verkostung bereit. Dank des abwechslungsreichen Programms und anregender Unterhaltungen verweilten die Gäste gern und feierten bis in die frühen Morgenstunden.

Petra Stieger, Leiterin Private Banking Vorarlberg, als Gastgeberin

Stimmungsvolle Musik von Tschako und Fräulein Jäger

Gemütliches Beisammensein an der Bar im Außenzelt

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Ausgezeichneter Arbeitgeber Die Volksbank Vorarlberg ist gleich doppelt ausgezeichnet worden: Sie darf sich sowohl „ausgezeichneter Lehrbetrieb“ als auch „familienfreundlicher Betrieb“ nennen.

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ür die Zentrale und die Filiale Rankweil erhielt die Volksbank im November das Gütesiegel „Ausgezeichneter Lehrbetrieb“. Von Seiten der Bank waren die Lehrlingsbeauftragte Gabriele Waldsteiner, Bereichsleiter Marcus Brüstle und Personalleiter Guntram Zehetner bei der Verleihung in Götzis dabei. Die Urkunden überreichten Landeshauptmann Markus Wallner, Arbeiterkammerpräsident Hubert Hämmerle und der Präsident der Wirtschaftskammer, Manfred Rein. „Es freut mich, dass wir für unser bisheriges Engagement eine Bestätigung erhalten haben“, sagte Waldsteiner. Für den Standort Rankweil ist es die zweite Auszeichnung in Folge. Die Ausbildung von jungen Leuten hat in der Volksbank Vorarlberg traditionell einen hohen Stellenwert: In den letzten zehn Jahren wurde sie von insgesamt 47 Lehrlingen erfolgreich absolviert, aktuell befinden sich zwölf Jugendliche in der Ausbildung. Auch die Volksbank Vorarlberg Immobilien hat das Prädikat „Ausgezeichneter Lehrbetrieb“ erhalten. „Ich und das ganze Immobilien-Team freuen uns sehr über die Auszeichnung“, so Geschäftsführer Markus Bösch.

Dass die Volksbank Vorarlberg zu den Top-Arbeitgebern in der Region zählt, zeigt auch das Prädikat „Familienfreundlicher Betrieb“. Das Land Vorarlberg zeichnet damit in Kooperation mit dem Netzwerk für Beruf und Familie Unternehmen aus, denen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ein Anliegen ist. Die Verleihung fand am 19. Jänner im Kulturhaus in Dornbirn statt.

Vorstandsdirektor Helmut Winkler nahm für die Volksbank Vorarlberg die Urkunde von Landeshauptmann Wallner entgegen. „Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen, ist heute schwieriger denn je. Unser Ziel ist es, mit flexiblen Arbeitszeitmodellen und einem Kinderbetreuungsangebot alle Angestellten zu unterstützen und in ihrer persönlichen Entwicklung zu fördern. Wir begleiten sie aktiv als Partner in allen Lebensphasen. Über die Auszeichnung freuen wir uns ganz besonders.

Sie bestärkt uns nicht nur in unserem Selbstverständnis als familienfreundlicher Arbeitgeber, sondern ist Ansporn dafür, noch mehr Anreize zu schaffen“, so Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel. 

Gabriele Waldsteiner mit Landeshauptmann Markus Wallner bei der Verleihung des Gütesiegels „Ausgezeichneter Lehrbetrieb“

Vorstand Helmut Winkler freut sich über das Prädikat „Familienfreundlicher Betrieb“ cooperativ 1/16

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Chronik

Volksbank Salzburg

Experten-Vortrag über Brexit, Ölpreis und Zinsen Hochrangiger Expertenbesuch in der Firmenzentrale der Volksbank Salzburg: Dr. Jan Holthusen, Chefanalyst der DZ Bank in Frankfurt, hielt einen Vortrag zum Thema „Fed und EZB auf getrennten Wegen? Konsequenzen für Konjunktur und Kapitalmärkte“.

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olthusen ging dabei der Frage nach, wie sich die unterschiedliche Ausrichtung der Geldpolitik dies- und jenseits des Atlantiks auf Konjunktur und Kapitalmärkte auswirkt. Er beleuchtete kritisch den Kampf der EZB gegen vermeintliche Deflationsgefahren und analysierte die aktuellen politischen Herausforderungen in Europa.

Kommt es zum „Brexit“? Wie sind die wirtschaftlichen Auswirkungen der Flüchtlingsthematik einzuschätzen?

Wohin steuert Europa? Zu all diesen Fragen bezog Holthusen Stellung. Mit Spannung wurden von den 130 Veranstaltungsteilnehmern seine Prognosen für Zinsen, die wichtigsten Währungen und Rohstoffe sowie die Aktienmärkte erwartet. Seine Treffsicherheit der letzten Jahre – er ist seit 2012 Gastreferent der Volksbank Salzburg – gibt Anlass zur Hoffnung.

Das Resümee seiner Prognosen: Die Weltwirtschaft wird 2016 um drei Prozent, die Eurozone um 1,5 Prozent und Deutschland um 1,8 Prozent wachsen.

Die Inflation in der Währungsunion pendelt sich um den Nullwert herum ein – und damit deutlich unterhalb der Komfortzone der EZB. Bei den Renditen sieht der Experte bei längeren Laufzeiten einen leichten Aufwärtstrend, der US-Dollar wird gegenüber dem Euro noch fester. Die Aktienmärkte bleiben volatil – Europa entwickelt sich dabei besser als die USA. Den Gästen gab Holthusen wertvolle Tipps für deren geschäftliche und persönliche Finanzpläne. In einer spannenden Fragerunde und beim Get-together im 54

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Anschluss gab es viel Gesprächsstoff rund um die aktuelle Wirtschaftssituation und Entwicklungen in der Finanzwelt. 

Die Volksbank Salzburg begrüßte 100 Kunden bei der Abendveranstaltung und ...

… 30 Top-Kunden zum Businessfrühstück mit Jan Holthusen

Chronik

Volksbank Tirol Innsbruck-Schwaz

Schüler als Börsenprofis Finanzwissen ist in Zeiten turbulenter Finanzmärkte, niedriger Sparzinsen und verlockender Renditen wichtiger denn je. Das beginnt schon in der Schule. Die Volksbank Tirol Innsbruck-Schwaz initiierte daher unter dem Motto „Fit for Banking“ einen Wissenstransfer zwischen Schulen und Finanzwirtschaft.

Große Freude über jeweils 1.000 Euro und einen Skitag mit Stephan Eberharter: Johanna Kogler (Achenkirch, Ferrarischule IBK, 5 AHW), Tamara Hechenblaikner (Reith im Alpbachtal, HLW Kufstein, 5 AHW) und Bianca Parigger (Stans, Ferrarischule IBK, 4 AHW)

„Unser Anliegen ist es, die finanzielle Bildung der Tiroler Schülerinnen und Schüler intensiv zu fördern.

Elf unserer Berater kamen direkt aus der Praxis in die Schulen und vermittelten einen fundierten Einblick in die Welt der Börsen“, so Volksbank-Vorstand Markus Hörmann. „Und vielleicht bekommt ja mancher Lust auf mehr und bewirbt sich später als Berater bei uns“, hofft er auf interessierten Nachwuchs.

714 Schülerinnen und Schüler aus 13 Tiroler Schulen – insgesamt 32 Klassen – nahmen an der kostenlosen Veranstaltungsreihe teil und testeten ihr erworbenes Wissen über Aktien, Anleihen & Co schließlich beim „Börsenführerschein“. 191 Schüler bestanden den Wissenscheck mit „ausgezeichnetem Erfolg“, 35 erreichten gar das Punktemaximum. Neben einem offiziellen Ausbildungszertifikat der Volksbank Tirol lockten zusätzlich Sach- und Bargeldpreise im Wert von über 15.000 Euro.

Beim großen Abschlussevent im Congress Innsbruck mit Ö3-DJ Olivia Peter, den Ö3-„Comedy Hirten“ und DJ Hoody wurden die Preise in den Kategorien „Guter Erfolg“, „Ausgezeichneter Erfolg“ und „Klassenwertung“ verliehen. Drei glückliche Gewinner dürfen sich zudem über einen Skitag mit Olympiasieger Stephan Eberharter freuen.

Bei der Preisverleihung dabei (v. l. n .r.): „Comedy Hirte“ Peter Moizi, Skilegende Stephan Eberharter, „Comedy Hirte“ Herbert Haider, Ö3-DJ Olivia Peter, Volksbank-Vorstand Markus Hörmann und „Comedy Hirte“ Rolf Lehmann

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Sieger der Klassenwertung: Die Mädels der eco HAK Telfs, 5 AK, mit Ö3-Moderatorin Olivia Peter, Stephan Eberharter, Volksbank-Trainer German Haider, Lehrer Bernhard Stummvoll und Volksbank-Vorstand Markus Hörmann freuen sich über 3.000 Euro

Stolz auf das Erreichte: Die Preisträger in der Kategorie „Ausgezeichneter Erfolg“

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Chronik

Volksbank Salzburg

Verdiente Mitarbeiter geehrt D er Vorstand der Volksbank Salzburg ehrte kürzlich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auf eine lange und erfolgreiche berufliche Laufbahn in der Bank zurückblicken können. Generaldirektor Walter Zandanell (stehend, 1. v. l.) und Vorstandsdirektor Andreas Hirsch (stehend, 1. v. r.) dankten im Rahmen einer Feier für den großen Einsatz und die jahrzehntelange Treue. Fritz Hasenauer (stehend, Mitte) wurde für 40 Dienstjahre geehrt, Walter Kirchner (stehend, 2. v. r.) für 35. Auf 30 erfolgreiche Dienstjahre blicken Rüdiger Grünanger, Heinz-Peter Stemper, Christine Reischl und Manfred Elshuber (sitzend, v. l. n. r.) sowie Michael Strobl (stehend, 2. v. l.) zurück. Wir gratulieren! 

„Identität und Wachstum“ – zu diesem Thema findet vom 14. bis 16. September 2016 die 18. Internationale Genossenschaftswissenschaftliche Tagung (IGT) in Luzern statt. Das Großereignis mit Fokus auf das deutschsprachige Europa bringt Vertreter der Wissenschaft sowie Exponenten der genossenschaftlichen Praxis in der Schweiz zusammen.

Nach den großen Erfolgen der Genossenschaftskonferenz 2012 in Luzern unter dem Motto „Innovativ in die Zukunft“ sowie der 17. IGT 2012 in Wien zielt die aktuelle Tagung darauf ab, Erkenntnisse genossenschaftlich organisierter Unternehmen mit der wissenschaftlichen Forschung zu vereinen. Es geht dabei um die Frage, wie Genossenschaftsunternehmen ihre Grundlagen stärken und Wachstumsimpulse generieren können.

Nähere Informationen zur Tagung sowie das Anmeldeformular stehen ab sofort auf der Homepage der Veranstaltung zur Verfügung: www.igt2016.ch 

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Foto: KKL Luzern

Genossenschaftliches Highlight in Luzern

Chronik

Volksbank Niederösterreich

Abschied von einem Visionär

Aufsichtsratsvorsitzender Othmar Holzinger (rechts) bedankt sich bei Vorstandsdirektor Johann Bauer für die geleistete Arbeit

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nde März geht in der Volksbank Niederösterreich eine Ära zu Ende: Vorstandsdirektor Johann Bauer, der 23 Jahre lang höchst erfolgreich die Geschicke der Bank in St. Pölten leitete, verabschiedet sich in den verdienten Ruhestand. Der langjährige Vorstandsvorsitzende erklärt diesen Schritt damit, dass die angestrebten Fusionen unter Dach und Fach seien und er künftig mehr Zeit mit der Familie verbringen möchte. „Ich wollte eigentlich schon 2014 in den Ruhestand gehen, dann kam es aber zu den Fusionen, welche nunmehr auf Schiene sind“, so Bauer. Unter seiner Führung ist aus der Volksbank St. Pölten die größte Regionalbank Niederösterreichs geworden, nach den Fusionen wird die neue Volksbank Niederösterreich eine Bilanzsumme von rund 3,3 Milliarden Euro aufweisen.

Bauer zeichnete auch für den Erwerb des Areals der nunmehrigen

Hauptanstalt der Volksbank Niederösterreich mit einer Bürofläche von mehr als 3.000 Quadratmetern verantwortlich. Dieser Schritt war eine wesentliche Voraussetzung für die im Vorjahr erfolgte Zentralisierung der Verwaltungseinheiten im Rahmen des aktuell laufenden Fusionsprozesses. „Hans Bauer hat früh erkannt, dass eine Fusion mit einer Nachbar-Volksbank wichtig für St. Pölten ist“, würdigt Aufsichtsratsvorsitzender Othmar Holzinger die Verdienste Bauers. Nicht zuletzt dank seiner „hervorragenden strategischen Arbeit“ sei St. Pölten zum Sitz der neuen Volksbank Niederösterreich geworden.

Ganz verabschieden wird sich Bauer auch nach dem 31. März nicht aus der Volksbanken-Welt: Er bleibt Vorstandsvorsitzender der Volksbank NÖMitte Beteiligung eG, die knapp 24 Prozent an der Volksbank Niederösterreich hält. 

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Chronik

BÄKO

Bäcker-Seminar zeigte Trends Neue Markttrends rasch zu erkennen und gemeinsam mit den Mitgliedern umzusetzen, ist eines der Ziele der Bäcker- und Konditorengenossenschaft BÄKO. Dazu gab es unlängst ein erfolgreiches Seminar.

Volksbank Akademie

Dank an Mitglieder des Beirats A

Peter Pertlwieser, Rainer Veith und Ursula Ahland präsentierten aktuelle Snack-Trends

Das interessierte Fachpublikum richtete zahlreiche Fragen an die Experten

Am Ende durfte auch eine Verkostung nicht fehlen

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uchautorin und Trainerin Ursula Ahland, BÄKO-Snackberater Rainer Veith und BÄKO-Verkaufsförderer Peter Pertlwieser präsentierten den Bäckern und Konditoren aktuelle Trends und gaben praxisnahe Tipps, die sich leicht im eigenen Betrieb umsetzen lassen. Hoch im Kurs steht derzeit der kleine Snack für Zwischendurch. Ob frisch mit Salat und Gemüse oder als kleine warme Köstlichkeit – immer mehr Kunden lassen sich von frisch präsentierten Zwischenmahlzeiten verführen.

Passend zum zweiten Trendthema, der vegetarischen und veganen Ernährung, wurden die Einsatzmöglichkeiten von Gemüse in der Snackproduktion gezeigt. Der Wunsch nach Abwechslung mit leichter Kost werde dabei immer deutlicher, so die Experten. Gezeigt wurden auch neue Geräte für die Zubereitung von warmen Snacks. Sie bieten mit geringen Außenmaßen und niedrigen Anschaffungskosten für jeden Verkaufsraum optimale Einsatzmöglichkeiten.

Zudem gab es praktische Tipps zu Planung, Kalkulation, Einkauf und Verarbeitung. Die Themen Verpackung und Warenpräsentation rundeten das Angebot des Seminars ab.

Auch Lieferpartner der BÄKO wie Eipro, Riemenschneider, VFZ oder Greisinger nutzten die Gunst der Stunde, um ihre Produkte und Dienstleistungen zu präsentieren. 

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us- und Weiterbildung sind den Volksbanken seit jeher wichtig. Nicht umsonst feiert die Volksbank Akademie heuer bereits ihr 40-jähriges Bestehen. Eine tragende Säule ihrer Bildungstätigkeit sind die 130 internen Trainer und Prüfer aus ganz Österreich, die ihre Fachexpertise aus dem gesamten Verbund an die vielen Seminarteilnehmer mittels maßgeschneiderter Präsenztrainings und E-Learning über die Plattform „moodle“ mit hohem Engagement und Begeisterung vermitteln. Eine zweite Säule stellt die regionale Wissensvernetzung dar, die stets auch durch die hochrangige Besetzung des Akademie-Beirats zum Ausdruck kam.

Im Rahmen des Umbaus im Volksbanken-Verbund wurde die Volksbank Akademie im Dezember 2015 als zentrale Aus- und Weiterbildungsinstitution bestätigt. Im Zuge der Neustrukturierung kam es allerdings zu einer Änderung bei den Gremien: An die Stelle des Beirats tritt ab sofort der Lenkungsausschuss.

Somit endeten die Funktionsperioden für die Mitglieder des bisherigen Beirats: Stephan Koren (immigon), Rainer Borns (VOLKSBANK WIEN), Adolf Hammerl (Volksbank Niederösterreich), Gottfried Hemetsberger (Volksbank Salzburg), Walter Pannagl (Waldviertler Volksbank Horn), Josef Tändl (Volksbank Steiermark Mitte) sowie Christian Pomper und Wolfgang Schmidt (beide ÖGV). Im neu geschaffenen Lenkungsausschuss sind die personalverantwortlichen Vorstände der zukünftigen acht starken Regionalbanken und ÖGV-Präsident Heribert Donnerbauer vertreten. Den Vorsitz hat VOLKSBANK-WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann inne.

Die Vorstände der Volksbank Akademie, Barbara Czak-Pobeheim und Johannes Monsberger, sowie der Beiratsvorsitzende Fleischmann danken für die zahlreichen wichtigen Inputs der Beiratsmitglieder, die mit ihren exzellenten Bankexpertisen kontinuierlich für Innovationen in der Aus- und Weiterbildung im Verbund gesorgt haben. 

Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Dezember 2015 bis Februar 2016 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Ehrenmedaille in Gold Melitta KLOIBER Mitarbeiterin im Bereich Personal Volksbank Süd-Oststeiermark e.Gen. Christian LINDERT Kaufmännischer Angestellter Brauerei Ried e.Gen. Christian NÄGELE Mitarbeiter im Verkaufsaußendienst Tischler Rohstoff e.Gen. Manfred SETZNAGEL Berufskraftfahrer Tischler Rohstoff e.Gen. Hannelore STARK ehem. Mitarbeiterin Wertpapierverwaltung Volksbank Landeck eG

Ehrenmedaille in Gold am Bande Alois GAUGL Außendienstmitarbeiter Volksbank Süd-Oststeiermark e.Gen. Brigitte ROTT Kundenberaterin in der Filiale Pernitz Volksbank Niederösterreich Süd eG Hüseyin SAHIN Lagermitarbeiter Tischler Rohstoff e.Gen.

Ehrennadel Heinz RAUNIKAR, MSc Aufsichtsratsmitglied Volksbank Feldkirchen eG

Ehrenzeichen in Gold Mag. Gunter DUSCHLBAUR Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank Feldkirchen eG

Franz HUAINIGG Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Ing. Gerald PRAXL Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Kommerzialrat Werner KRUSCHITZ Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank Kärnten Süd e.Gen.

Hubert ROTHMAIER ehem. Aufsichtsratsvorsitzender Brauerei Ried e.Gen.

Siegfried LERCHER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Dr. Johann REBERNIG Aufsichtsratsmitglied Volksbank Kärnten Süd e.Gen. Günter TOLLINGER ehem. AufsichtsratsvorsitzenderStellvertreter Volksbank Landeck eG Herta TSCHUDEN Aufsichtsratsmitglied Volksbank Kärnten Süd e.Gen.

Kleines Ehrenzeichen in Gold Franz BUCHACHER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Helmut CEKONI-HUTTER Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter Volksbank Kärnten Süd e.Gen. Ing. Gottfried DÖRFLER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Feldkirchen eG

Gerhard SANTER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Kärnten Süd e.Gen. Mag. Erwin THEUERMANN Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Anton VOLPINI DE MAESTRI Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Dipl.-Ing. Bernhard WINKLER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold Geschäftsführer KR Ing. Kurt BERGHOFER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberösterreich AG Dipl.-Ing. Gerolf URBAN Aufsichtsratsvorsitzender Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Harald MÖSSLER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Oberkärnten registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

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Ex Libris

Herbert Cordt (Hrsg.)

Auf der Überholspur Zeitzeugen über das Goldene Zeitalter der österreichischen Wirtschaft Vom Staatsvertrag bis heute Molden Verlag 314 Seiten € 34,-

Herbert Cordt, Jahrgang 1947, Dr. iur., hat seine berufliche Laufbahn im Stab von Finanzminister Hannes Androsch begonnen, wurde Vizegouverneur der Postsparkasse, als Vorstandsmitglied der Länderbank von Gerhard Randa abgeschossen, ein Umstand, dem zu danken ist, dass er zu einem der erfolgreichsten Finanzconsultants und Investoren Österreichs wurde. Seiner Intelligenz und Kontaktstärke verdanken wir ein Buch, das er zusammen mit dem Journalisten Gerd Willmann auf der Basis von Interviews mit 41 wesentlichen Akteuren der österreichischen Wirtschaft verfasste. Seiner Vertrautheit mit der österreichischen Wirtschaft und seinen sehr persönlichen Kontakten zu den Protagonisten ist zu danken, dass ein lebendiges, gut lesbares aber auch instruktives Buch entstanden ist, in dem auch das Persönliche, die Anekdote nicht zu kurz kommen. Durch die kritische Kompetenz der Interviewer ist es auch kein Kompendium des Selbstlobes, keine Personen- und Heldengeschichte im Carlyle’schen Sinne geworden.

Die Akteure, um nur Androsch, Vranitzky, Longin, Andreas Treichl, Konrad, Streicher, Krejci, Mitterbauer und Raidl beispielhaft zu nennen, kommen in den einzelnen Kapiteln wiederholt zu speziellen Themenkomplexen zu Wort, die da z.B. in folgende Abschnitte gefasst sind: Entstaatlichung des Waldbrunner-Reiches, Hartwährungspolitik - bemerkenswert die Auseinandersetzung Androsch - Milton Friedman mit dem Resultat „We agree to disagree“ -, EU-Beitritt, die Rolle der Banken, nicht nur als Subjekte, als Financiers der unterkapitalisierten Industrie, sondern auch als Objekte von Fusionen, wie CA-Z-ÖLB, oder im Versuch von Raiffeisen, die Creditanstalt zu erwerben, Ostexpansion, Milliardengrab Hypo, TTIP, Kapitalmarkt und Börse sowie anderes

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mehr. Auch Unternehmer, nicht nur Manager und „Sendlinge“ der Regierung werden gehört: Mitterbauer und Kapsch sind hier zu nennen.

Interessant wäre gewesen, auch beispielhaft auf den einen oder anderen mittelständischen Betrieb einzugehen: Die Klein- und Mittelbetriebe haben zu den Erfolgen der Wirtschaft in ihrem Goldenen Zeitalter zwischen dem Staatsvertrag und heute, wie es der Autor nennt, nicht wenig beigetragen.

Nur: „Die stehen im Geschäft und nicht in der Zeitung“, wie einmal auf einem Wahlplakat zu lesen war. Es mag daran liegen, dass der Interviewer den Schwerpunkt auf eine Periode legt, in der er selbst Akteur war und ist: Es hätte der Vollständigkeit des Überblicks gut getan, auch die Periode vor Kreisky zu streifen. Der Name Kamitz fällt kein einziges Mal, und an die Staatsschuld unter Klaus denkt man heute in Österreich ebenso wenig wie an jene in Frankreich unter Raymond Barre. Auch die Periode der schwarz-blauen Koalition kommt wenig und eher negativ vor. Vranitzky im O-Ton: “Ich sage immer, wenn ich nach Grasser gefragt werde, nach seiner Schwiegermutter usw.: Das ist mir ganz egal, er war einfach ein schlechter Finanzminister.“ Dieses schroffe Urteil mutet aus dem Munde eines Politikers seltsam an, dessen fachliche Leistungen deutlich unter seinen rhetorischen lagen.

Der colloquiale Stil wirkt authentisch und angenehm, er scheint ebensowenig wie die Inhalte geglättet. Der eine oder andere teilt auch schärfer aus: so Konrad über Lacina, Streicher zu Hampel, Mauhart zu Staribacher oder Longin zu Ressler, Randa und Andreas Treichl. Das fördert nebenbei die Spannung der Arbeit, die sie vor allem aber aus der Sachkunde der Befragten und der Fragenden, aber auch dem Persönlichen, ja Anekdotischen bezieht. Die Einleitung von Herbert Cordt und der Ausblick ins 21. Jahrhundert von Helmut Kramer sind gediegen, die „zeithistorischen Anmerkungen“ hätten einen wesentlicheren Historiker als Oliver Rathkolb verdient.

Ein wichtiges Buch also, gut und spannend zu lesen, auch kein Wirtschaftshistoriker wird an dieser Quelle vorbeigehen können.

Peter Weiß

Petra Leupold (Hrsg.)

Forum Verbraucherrecht 2015 Manz 194 Seiten € 38,-

Kaum ein Rechtsgebiet ist zurzeit derart in Bewegung wie das Verbraucherrecht - sowohl die gesetzgeberischen Aktivitäten wie auch die ständig wachsende Zahl an höchstgerichtlichen Entscheidungen zeigen dies anschaulich. Das vorliegende Werk begleitet diese Entwicklungen des Verbraucherrechts aus rechtswissenschaftlicher Sicht und bündelt hierzu in übersichtlicher Form die Vorträge der Veranstaltung „Jahrestagung Verbraucher & Recht“, die 2015 unter kompetenter Leitung von Petra Leupold zum ersten Mal stattfand. Die Themenbereiche: Praxisprobleme des FAGG (Wilma Dehn), VRUG - Neuerungen in §§ 6b und 6c KSchG (Christiane Wendehorst), Prävention als oberstes Ziel der Klauselkontrolle bei Verbraucherverträgen (Beate Gsell), Haftungsfragen im Spannungsfeld von Kapitalmarktund Kartellrecht (Florian Schuhmacher), Verjährung von Schadenersatzansprüchen bei Fremdwährungskrediten (Georg E. Kodek), praktische Durchsetzung von Verbraucheransprüchen aus Fremdwährungskrediten (Alexander Klauser), Anlegerschutz nach MiFID II (Petra Buck-Heeb) und alternative Streitbeilegung in Verbraucherangelegenheiten (Kirstin Grüblinger).

Markus Steindorfer

Benjamin Twardosz GebG - Gebührengesetz Manz 566 Seiten € 138,-

Das vorliegende Werk wurde für die sechste Auflage von einem neuen Autor vollständig

Ex Libris

überarbeitet und inhaltlich stark erweitert. In dem Kommentar wurden sowohl die Gesetzgebung als auch die Rechtsprechung und die Literatur der letzten fünf Jahre berücksichtigt. Der Autor hat die Überarbeitung genutzt, um viele Fragen zu behandeln, die sich in der täglichen Praxis der Rechtsanwälte, Steuerberater und Unternehmen stellen. Es ist ihm gelungen, die bewährte Illustration durch Beispiele, Tabellen und Grafiken in der Neuauflage beizubehalten, bei Bedarf zu ergänzen und zu aktualisieren. Ebenso hat er zahlreiche praktische Grundsatz- und Zweifelsfragen systematisch neu aufgearbeitet und geordnet. Dieses Buch bietet damit eine wertvolle Hilfestellung für Fragen in der täglichen Praxis.

Ulrike Schuh

Franz Althuber (Hrsg.)

Geschäftsführer- und Vorstandshaftung im österreichischen Steuerrecht LexisNexis 308 Seiten € 68,-

Für Mitglieder in der Geschäftsführung von GmbHs oder AGs ergeben sich nicht nur aus zivilrechtlicher bzw. gesellschaftsrechtlicher Sicht Haftungen gegenüber der Gesellschaft bzw. den Eigentümern, sondern auch aus abgabenrechtlicher Sicht gegenüber dem Fiskus. Gemäß § 9 BAO haften die Vertreter von Kapitalgesellschaften neben den durch sie vertretenen Abgabenpflichtigen für die sie treffenden Abgaben insoweit, als die Abgaben in Folge schuldhafter Verletzung der auferlegten Pflichten (z.B. Sorgfaltspflichten) für Geschäftsführer und Vorstände nicht eingebracht werden können. Ebenso ergeben sich daraus Haftungsfragen aus finanzstrafrechtlicher Sicht für allenfalls verkürzte Abgabenbeträge. Die Judikatur hat strenge Anforderungen an die Sorgfaltspflichten von den Geschäftsführungsorganen aufgestellt, sodass die abgabenrecht-

lichen Haftungsnormen in der Praxis nicht selten zur persönlichen Inanspruchnahme der Geschäftsführungsorgane führen. Praxisrelevant und wissenschaftlich begründet befasst sich die zweite, aktualisierte und erweiterte Auflage des vorliegenden Werkes mit den Haftungstatbeständen im österreichischen Abgabenrecht. Von bekannten Fachexperten werden u.a. folgende Themen behandelt: Prüf- und Erkundungspflichten bei Übernahme einer Geschäftsführungsfunktion, behördliche Ermessensübung, Tax Compliance und Haftungsprävention für Geschäftsführung und Vorstand, interne Geschäftsverteilung, finanzstrafrechtliche Aspekte und Haftungsfragen des Geschäftsführers und des Vorstands gegenüber der Gesellschaft für steuerliche Entscheidungen. Durch die umfassende und detaillierte Auseinandersetzung mit den Haftungsfragen ist das Werk eine fundierte Informationsquelle für die Betroffenen, aber auch für die beratenden Berufe in steuerrechtlichen Fragen.

Franz Groß

Franz Althuber, Alexander Schopper Handbuch Unternehmenskauf & Due Diligence, Band I: Legal LexisNexis 1.012 Seiten € 180,-

Die „gebotene Sorgfalt“, mit der beim Unternehmens- und Anteilskauf vorgegangen werden sollte, beinhaltet regelmäßig die Durchführung einer Due-Diligence-Prüfung, mit der die Zielgesellschaft bzw. das Zielunternehmen analysiert und die vorhandenen Risiken aufgedeckt und bewertet werden. Ein wichtiger Teil dieser Prüfung ist die Evaluierung von rechtlichen Risiken, die nicht nur für die Kaufentscheidung an sich relevant sind, sondern auch im Rahmen der späteren Vertragsgestaltung berücksichtigt werden müssen. Die Prüfung der rechtlichen Risiken umfasst jeweils abhängig vom Kaufobjekt eine Vielzahl von

Rechtsgebieten und muss regelmäßig unter hohem Zeitdruck durchgeführt werden. Koordiniertes und arbeitsteiliges Vorgehen der beteiligten Personen ist daher für den Erfolg einer M&A-Transaktion entscheidend. Sowohl Beratern als auch Unternehmern sowie Organmitgliedern soll auch die zweite Auflage dieses Handbuchs als praktisches Nachschlagewerk dienen, mit dem man sich optimal auf alle Fragestellungen und Eventualitäten vorbereiten kann. Obwohl seit der ersten Auflage dieses Handbuchs erst fünf Jahre vergangen sind, haben sich die Herausgeber aufgrund der Schnelllebigkeit der Regulatorik und des Wirtschaftslebens zu einer Neuauflage entschlossen. Es ist ihnen dabei wieder gelungen, eine Vielzahl an Praktikern und Vertretern der Wissenschaft als Autoren zu gewinnen. Dadurch konnte eine umfassende, aber praxisnahe Darstellung dieses Themas geliefert werden. Einerseits wurden bestehende Beiträge aktualisiert und zum Teil wesentlich erweitert, andererseits konnten bisher nicht oder nicht im Detail erläuterte Bereiche ergänzt werden. Somit werden nunmehr sämtliche zentralen Rechtsgebiete sowie zahlreiche praxisrelevante Sonderfragen, deren Bedeutung beim Unternehmens- und Anteilskauf oft unterschätzt wird, abgedeckt. Die neue Auflage ist damit nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ gewachsen.

Phillip Stempkowski

Ulrich Edelmann Informationsaustausch im Kartellrecht Linde 200 Seiten € 44,-

Unter Mitbewerbern findet in der Praxis regelmäßig ein Informationsaustausch statt. Dabei wird aber zumeist nicht darauf Bedacht genommen, dass ein solcher in kartellrechtlicher Hinsicht durchaus von erheblicher Relevanz sein kann. Diese un-

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liebsame Erfahrung mussten in jüngster Zeit mehrere große Unternehmen machen. Das vorliegende Werk beleuchtet anschaulich und umfassend diesen Themenbereich und liefert auch gleich praxisrelevante Antworten auf eine Vielzahl offener Fragen: Dürfen Mitbewerber Informationen untereinander austauschen, und kann ein solcher Austausch möglicherweise kartellrechtliche Folgen nach sich ziehen? Spielt die Struktur des relevanten Marktes bei der kartellrechtlichen Beurteilung eine Rolle? Wann ist beim Austausch von Informationen von einer bezweckten und wann von einer bewirkten Wettbewerbsbeschränkung auszugehen?

Mit welchen Sachverhaltsvarianten und Fallgruppen haben sich die Europäische Kommission und die Unionsgerichte in kartellrechtlicher Hinsicht schon befasst?

Markus Steindorfer

Peter Angst, Paul Oberhammer (Hrsg.)

Kommentar zur Exekutionsordnung Manz 2.168 Seiten € 378,-

Seit der zweiten Auflage dieses Werkes sind bereits sieben Jahre vergangen. In dieser Zeit gab es zwölf gesetzliche Änderungen der Exekutionsordnung, die nun allesamt in der dritten Auflage berücksichtigt werden.

Zudem werden die Bestimmungen über die grenzüberschreitende Zwangsvollstreckung umfassend dargestellt. Der äußerst umfangreiche Gesetzestext wird hier sehr praxisnah erläutert, sodass sich auf alle Fragen aus der täglichen Praxis schnell und einfach Antworten finden lassen. Wichtige Textstellen werden wieder durch Fettdruck hervorgehoben, was auch zur Übersichtlichkeit beiträgt. Da sowohl Judikatur als auch Lehrmeinungen berücksichtigt sind, sollte dieses Standardwerk in keiner juristischen Bibliothek fehlen.

Karin Trzebin

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Beate Geldmann, Alexander Klauser, Peter Kolba, Petra Leupold, Lukas A. Weber Konsumentenrecht und Kapitalmarkt - Anlegerschutz aus Sicht der Praxis Linde 272 Seiten € 58,-

Die Lehman-Pleite und die darauf folgende Finanzkrise 2008 ergaben eine wahre Flut von Schadenersatzprozessen bei den Zivilgerichten. Der VKI hat in Musterprozessen, Verbands- und Sammelklagen Ansprüche von „kleinen Sparern“ bei Gericht verfolgt.

Daraus hat sich eine Fülle von Judikatur ergeben, die von den Autoren in diesem Handbuch aufgearbeitet wurde. Das Thema wurde aus Sicht von geschädigten Kunden beleuchtet. Die Autoren verweisen nicht nur auf die aktuellste Judikatur in Österreich, sondern nehmen auch Bezug auf die deutsche Rechtslage und die Judikatur des Bundesgerichtshofs. Dieses Fachbuch soll Praktikern auf dem Gebiet des Kapitalmarkts ein wertvolles Hilfsmittel zu Grundfragen des Konsumentenschutzes geben, wobei jedoch die Aufbereitung des Themas lediglich die Konsumentenschutzsicht widerspiegelt.

Ulrike Schuh

Harald Mini, Günter Scholz Schriftsätze im Exekutionsverfahren Manz 290 Seiten € 69,-

Exekutionsverfahren bieten für alle Beteiligten zahlreiche Möglichkeiten, schriftlich tätig zu werden. Aufschiebungs- und Einstellungsanträge, Forderungsanmeldungen und vieles mehr müssen in korrekter Form eingebracht werden. Das vorliegende Werk verschafft auch juristischen Laien einen Überblick über die verschiedenen Antragsmöglichkeiten in einem solchen Verfahren.

Da im Exekutionsverfahren kein Anwalts-

zwang besteht, kann das Buch sowohl für Rechtsabteilungen als auch für Private, die selbst tätig werden wollen, sehr hilfreich sein. Es gliedert sich in zwei Abschnitte: Im ersten Teil werden die Schriftsätze und die Kosten im Exekutionsverfahren allgemein behandelt, der zweite Teil bietet 110 Schriftsätze aus allen Bereichen des Exekutionsrechts übersichtlich, leicht verständlich und mit zahlreichen weiterführenden Anmerkungen versehen. Für die tägliche Praxis stellt dieses Werk eine ausgezeichnete Hilfestellung dar.

Karin Trzebin

Rudolf Krickl, Richard Jerabek, Franz Rittsteuer Umgründungen in Fallbeispielen Manz 252 Seiten € 58,-

Die Autoren beschreiben in prägnanter Weise anhand von praxisrelevanten Fallbeispielen alle Umwandlungstypen. Verschmelzung, Umwandlung, Einbringung, Zusammenschluss, Realteilung und Spaltung werden kurz und übersichtlich in ihren Grundzügen dargestellt. Weiters werden die Grundvoraussetzungen für die Anwendung, die Behördenzuständigkeit, formale Voraussetzungen sowie die Steuerfolgen für die übertragende und die übernehmende Körperschaft, aber auch für deren Gesellschafter erklärt. Das Eingehen auf Sonderthemen wie steuerliche Verlustvorträge, internationale Schachtelbeteiligungen, Äquivalenzverletzungen, Steuergruppen im Sinne des § 9 KStG, Lohnsteuer, Umsatzsteuer, Kapitalverkehrsteuer und Grunderwerbsteuer runden den allgemeinen Teil ab. Die umfangreichen Beispiele aus der Beraterpraxis zeigen die Variationsmöglichkeiten und die Anwendungsvielfalt des Umgründungssteuerrechts. Dabei kommen Beispiele von Umgründungen mit Auslandsbezug nicht zu kurz. Ein wertvolles Werk, in dem Berater und Anwender praxisrelevante Lösungsansätze finden.

Franz Groß

Ex Libris

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 1/16 144. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Christian Pomper, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Margareta Steffel ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Alexander Lamplmayr Der arbeitsteilige Vertrieb von Wertpapieren Verlag Österreich 362 Seiten € 69,-

Ein Anleger wendet sich an seinen persönlichen Anlageberater, weil er Wertpapiere erwerben möchte. Mangels Konzession als Kreditinstitut muss der Berater nach erfolgreicher Beratung zur Abwicklung des Erwerbsvorgangs eine Bank einschalten.

So stehen einem Anleger beim Erwerb von Finanzinstrumenten oft ein selbstständiger Berater und eine Bank gegenüber, die jeweils Dienstleistungen im Zusammenhang mit dem Erwerbsvorgang erbringen.

Ausgehend von diesem arbeitsteiligen Vertriebsmodell untersucht das vorliegende Werk Rechtsfragen, die sich aus der Zusammenarbeit von Banken und selbstständigen Wertpapierdienstleistern ergeben: Führt die Zwischenschaltung des Beraters zu einer Reduktion der die Bank treffenden Pflichten? Welche dieser Pflichten bleiben gegenüber dem Anleger jedenfalls aufrecht?

Wie kann eine vertragliche Arbeitsteilung gestaltet werden? Was hat die Bank zu tun, wenn der Anleger erkennbar unzureichend beraten wurde? Unter welchen Umständen haftet die Bank für Beratungsfehler des selbstständigen Anlageberaters? Die jüngste OGH-Judikatur zu dieser Zurechnungsfrage wird dabei kritisch analysiert.

Aufgrund von Provisionsvereinbarungen zwischen Bank und Anlageberater entstehen zudem Interessenskonflikte. Welche Auswirkungen haben diese auf Pflichten und Haftung beider Dienstleister gegenüber dem Anleger? Zudem leistet das Werk einen Beitrag zur Diskussion über das Verhältnis zwischen den europarechtlich geprägten Verhaltensregeln im Aufsichtsrecht (Wertpapieraufsichtsgesetz) und allgemein-zivilrechtlichen Pflichten von Dienstleistern im Effektengeschäft. Die Arbeit wurde mit dem VKB-Wissenschaftspreis 2014 ausgezeichnet.

Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

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Das Magazin für Genossenschaften

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Christiane Lewisch

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Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es - wenn auch unter anderem Namen - seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal.

D

er Jahreswechsel wurde von einem Todesfall überschattet: Am 29. Dezember 1915 verstarb Prof. Albert Werunsky, ehemaliger Obmann des Gesamtausschusses des Allgemeinen Verbandes. Die außerordentliche Wertschätzung, die ihm entgegengebracht wurde, konnte man anhand der illustren Liste der Trauergäste bei der Beisetzung in der Prager Albrechtskirche ablesen: Statthalterei-Vizepräsident Ritter von Vojacek, Weihbischof Frind, Oberlandesgerichtspräsident Baron Wessely, der Präsident der Verwaltungskommission, Graf Schönborn, das Herrenhausmitglied Dr. Urban und viele weitere Persönlichkeiten von Rang und Namen erwiesen Werunsky die letzte Ehre. * Im Angesicht des Krieges konstatierte Verbandsanwalt Karl Wrabetz, dass die GenosDer „Genossensch senschaften ganz unterschiedlich betroffen seien. Am härtesten traf der Krieg demnach aftliche Arbeitska lender“ wurde für 80 Heller angebo ten, Mitglieder za die Baugenossenschaften. Der Bedarf an Neubauten kollabierte, Arbeitskräfte wurden hlten die Hälfte zum Kriegsdienst eingezogen. Vom Arbeitskräftemangel waren auch die Produktivgenossenschaften betroffen. Konsum- und Kreditgenossenschaften hingegen konnten die Probleme des Krieges halbwegs überstehen. Kreditgenossenschaften „litten“ gar an Geldüberfluss, vor allem jene, deren Mitglieder in erster Linie Landwirte waren. Denn diese konnten von den Lebensmittelpreissteigerungen enorm profitieren. Das aufgestaute Kapital floss in die Kriegsanleihen. Deren Werthaltigkeit war zumindest für das Abschlussjahr 1915 durch die Erfolge auf dem Schlachtfeld gesichert – es wurden 500.000 Quadratkilometer sogenanntes Feindland erobert. * *

Ein ehemaliger Revisor bot Anzeige aus dem Jahr 1916: s Honorar“ an Dienstleistungen für „mäßige

Einen Etappensieg konnten die Konsumvereine verzeichnen: Es gelang, das „Internationale Genossenschafts-Bulletin“, das Organ des unter britischer Kontrolle stehenden Internationalen Genossenschaftsbundes, in der deutschen Ausgabe zu erhalten. Bei Kriegsbeginn waren zunächst keine deutschsprachigen Ausgaben mehr erschienen. Die Beiträge standen im Gegensatz zu Artikeln der britischen „Co-operative News“ oder des „Scottish Co-operator“, die davon berichteten, dass „die Deutschen eine Nation von bewaffneten Meuchelmördern, die außerhalb des Bereiches der Zivilisation stehen“, seien.

Hierzu hält der Allgemeine Verband trotzig fest, dass Deutsche, Österreicher und Ungarn diese Ansicht nicht teilen und diesen „ungerechterweise angetanen Schimpf“ nicht vergessen würden.

* Am 14. März 1916 wurde die Börse erstmals seit Kriegsbeginn wieder eingeschränkt geöffnet. Jeweils an Wochentagen von 11.30 bis 13 Uhr konnte gehandelt werden. Nur Kassageschäfte wurden gestattet, Bestens-Ordern waren weitgehend untersagt. Selbstverständlich durften Verkaufsaufträge von „feindlichen Ausländern“ nicht entgegengenommen werden. * In der nächsten Ausgabe berichten wir vom Aufruf zur Zeichnung der vierten Kriegsanleihe, von der neu eingeführten Kriegsgewinnsteuer, der Problematik des Verlusts der Beschlussfähigkeit durch unzählige Einzüge von Mitgliedern zum Kriegsdienst und vieles mehr. 

Markus Binder

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ZWEI STARKE PARTNER Die Volksbanken holen sich den starken Partner Union Investment an die Seite und arbeiten ab 2016 mit einer der größten deutschen Fondsgesellschaften zusammen.

Die Volksbanken und Union Investment zeichnet – neben der hohen Professionalität – eine besondere Partnerschaftlichkeit und Solidarität aus.

Unser Anspruch ist, in einer sich ständig verändernden Welt stets die beste Lösung zu bieten und auch in Zukunft das Vermögen der privaten und institutionellen Anleger zu vermehren und das in uns gesetzte Vertrauen zu bestätigen.

Weitere Informationen finden Sie unter www.union-investment.at Geld anlegen klargemacht

www.volksbank.at VOLKSBANK. Vertrauen verbindet.