cooperativ 2/16

2/2016 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Change!

Aufbruch in die neuen Zeiten

Neues Zielbild Klares Bekenntnis zum ÖGV und seinen Kernaufgaben beim Verbandstag

Neuer Stil Sind die Volksbanken sexy?

Club der Geschäftsleiter mit provokantem Vortrag

Neue Gesichter Verbandsrat: Ein Abschied und drei Neuzugänge bei cooperativ 2/16 1 der Ware

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Geld anlegen

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klargemacht

Vorliegende Marketingmitteilung dient ausschließlich der unverbindlichen Information. Die Inhalte stellen weder ein Anbot beziehungsweise eine Einladung zur Stellung eines Anbots zum Kauf/Verkauf von Finanzinstrumenten noch eine Empfehlung zum Kauf/Verkauf oder eine sonstige vermögensbezogene, rechtliche oder steuerliche Beratung dar und dienen überdies nicht als Ersatz für eine umfassende Risikoaufklärung beziehungsweise individuelle, fachgerechte Beratung. Sie stammen überdies aus Quellen, die wir als zuverlässig einstufen, für die wir jedoch keinerlei Gewähr übernehmen. Die hier dargestellten Informationen wurden mit größter Sorgfalt recherchiert. Union Investment Austria GmbH übernimmt keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit, Aktualität oder Genauigkeit der Angaben und Inhalte. Druckfehler vorbehalten. Die Verkaufsunterlagen zu den Fonds (Prospekt, Anlagebedingungen, aktuelle Jahres- und Halbjahresberichte und wesentliche Anlegerinformationen) finden Sie auf www.union-investment.at in deutscher Sprache. Die Wert- und Ertragsentwicklungen von Investmentfonds können nicht mit Bestimmtheit vorausgesagt werden. Performanceergebnisse der Vergangenheit lassen keine Rückschlüsse auf die zukünftige Entwicklung eines Investmentfonds zu. Ausgabe- und Rücknahmespesen sowie Provisionen, Gebühren und andere Entgelte sind in der Performanceberechnung nicht berücksichtigt und können sich mindernd cooperativ 2/16 auf die angeführte Bruttowertentwicklung auswirken. Werbung | Stand: Juni 2016.

Kommentar

Starker Verband, starke Genossenschaften

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ehrere Kräfte vereint bilden eine große, und was man nicht allein durchsetzen kann, dazu soll man sich mit anderen verbinden.“ So dachte Hermann Schulze-Delitzsch über das Verhältnis der Genossenschaften zu ihren Mitgliedern. Doch ebenso gilt das Prinzip in den genossenschaftlichen Verbänden. Ihr Zweck ist die Förderung der Verbandsmitglieder – und zwar dort, wo die Herausforderungen für einzelne Genossenschaften besser durch gemeinsame, im Verband gebündelte Anstrengungen bewältigt werden können.

An Handlungsbedarf dazu herrscht gegenwärtig kein Mangel. Wie in vielen Wirtschaftszweigen stellt die Digitalisierung auch in genossenschaftlichen Betätigungsfeldern etablierte Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Die Nachwehen der Finanzkrise in Form der Niedrig- und Negativzinsphase sind deutlich spürbar. Und nicht zuletzt macht insbesondere den Kreditgenossenschaften die anhaltende Regulierungswelle zu schaffen.

In diesen Zeiten sind starke Verbände gefragt. Mit einer klugen und mitgliederorientierten Ausrichtung können sie die Voraussetzungen schaffen, um Lösungen anzubieten, die die Mitglieder allein meist nicht entwickeln können. Verbände schaffen Mehrwert für die Mitglieder, indem sie erstens ihre Interessen frühzeitig erkennen und aufgreifen, zweitens die Anliegen ausgewogen integrieren und drittens ein strukturiertes Dienstleistungsangebot aus einer Hand zur Verfügung stellen – zugeschnitten auf genossenschaftliche Belange und auf Basis eines über Jahrzehnte gewachsenen Werte- und Praxisverständnisses. Voraussetzung hierfür ist eine enge Vernetzung – zum einen des Verbands mit seinen Mitgliedern, zum anderen aber auch der Dienstleistungsbereiche des Verbands untereinander. Denn ein Verband ist in einem herausfordernden Umfeld nur dann schlagkräftig, wenn es ihm gelingt, Know-how zu bündeln und zielgerichtet zum Wohle seiner Mitglieder einzusetzen.

Stringent und konsequent Mitgliedernutzen schaffen – das ist auch das Leitbild des Genossenschaftsverbands Bayern (GVB). Dabei begreift sich der Verband als eine lernende und sich ständig weiterentwickelnde Organisation. Seine Stärke ist eine ganzheitliche Ausrichtung von vier Kompetenzbereichen: Prüfung, rechtliche, steuerliche und betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung, Bildung sowie Interessenvertretung.

Dabei kommt der Wirtschaftsprüfung des Verbands als Grundstein einer gesunden Genossenschaftsorganisation eine besondere Rolle zu. Hier geht es nicht allein um die ordnungsgemäße Buchführung der Mitgliedsunternehmen. Die Prüfung nimmt die wirtschaftliche Lage der Genossenschaft als Ganzes in den Blick. Nur wenn Fehlentwicklungen bei einzelnen Mitgliedsunternehmen frühzeitig erkannt und korrigiert werden, sind die Solidargemeinschaft der Genossenschaften und die Marke Genossenschaft dauerhaft zu schützen. Die Prävention von Fehlentwicklungen ist auch Kernelement des Beratungs- und Betreuungsangebots. Der GVB bietet seinen Mitgliedern ein bewährtes Prophylaxesystem zur Sicherung der Solidität der Gruppe.

Diese Solidität sowie die ihr zugrunde liegenden und täglich in der Praxis neu zu beweisenden genossenschaftlichen Werte wie Nachhaltigkeit und Verlässlichkeit sind wiederum Voraussetzung für eine effektive Interessenvertretung. Genossenschaftliche Interessen werden von politischen Entscheidungsträgern deshalb als glaubwürdig und berechtigt wahrgenommen, weil sie die Anliegen von gesunden und im Markt erfolgreichen Unternehmen widerspiegeln. Ziel der Interessenvertretung ist, einen für die Entwicklung der Mitgliedsunternehmen dauerhaft tragfähigen und verlässlichen regulatorischen Rahmen zu schaffen. Dieser beeinflusst maßgeblich den wirtschaftlichen Erfolg der Genossenschaft als Einzelunternehmen und der Gruppe insgesamt.

Das mitgliederorientierte und durch Mitgliederbefragungen regelmäßig überprüfte Dienstleistungsportfolio des GVB zeigt, worauf es bei Genossenschaftsverbänden ankommt: Genossenschaften profitieren dann von einem starken Verband, wenn es diesem gelingt, seine Kompetenzen zu vernetzen, seine Kräfte zu bündeln und ganzheitlich Mitgliedernutzen zu schaffen. Die dadurch im Erfolgsfall generierte Akzeptanz und die Loyalität durch seine Mitglieder wiederum sind die Grundlagen dafür, um das eingangs angeführte Zitat von Schulze-Delitzsch mit genossenschaftlichem Leben zu füllen.

Jürgen Gros, Vorstand des GVB Der Genossenschaftsverband Bayern vereint unter seinem Dach 1.291 genossenschaftliche Unternehmen. Dazu zählen 273 Volksbanken und Raiffeisenbanken, 264 Energiegenossenschaften sowie weitere 754 ländliche und gewerbliche Unternehmen mit insgesamt rund 52.000 Beschäftigten und 2,9 Millionen Mitgliedern.

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Jürgen Gros 02 Inhalt 03 Editorial 59 Ex Libris

04

63 Impressum 64 Anno dazumal 26

Thema

Management

Wirtschaft

04 „Wind of Change“

12 Firmenkunden-Fokus

26 Knackige Ideen

Neue Wege im Geschäft mit den Unternehmen zeigte ein hochkarätiger Kongress in Wien auf.

Zu Besuch auf der Frühjahrsmesse der Bäcker- und Konditorengenossenschaft BÄKO.

18 Der moderne

29 Geteilter Wohntraum

ÖGV-Präsident Heribert Donnerbauer sprach beim Verbandstag über Aufbruch und Neustart.

06 Viel Potential „Die Genossenschaft ist ein Geschäftsmodell mit Zukunft“, ist sich Verbandsanwalt Christian Pomper sicher.

08 Welt der Ware Abschied von Vizepräsident Wolfgang Maurer, drei neue Mitglieder in Verbandsrat gewählt.

10 Banken & Sex-Appeal Neue Erkenntnisse und viel zu lachen gab’s bei der Generalversammlung des Clubs der Geschäftsleiter.

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Privatkunde

Was will er wirklich? Wie kann man ihn noch begeistern? Die Antworten.

20 Wertvolles Asset Differenzierung verschafft Genossenschaften Wettbewerbsvorteile, weiß Günther Ringle.

23 Inbound-Marketing Wenn die Kunden ganz von allein kommen: Die neue Strategie zum Vertriebserfolg.

Die neu gegründete WoGen setzt bei ihren Projekten voll und ganz auf Shared Economy.

30 Sparer-Studie Eine neue Österreich-Umfrage zum Thema Sparen in Zeiten von Niedrigzinsen.

32 „Bank der Banken“ Vom Gulden bis zum Euro: Holger Blisse über 200 Jahre Nationalbank.

12 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

34 Lesestoff

38 Zeitmaschine Kuba

42 Stars am Set

Zwei neue Handbücher zu Kreditgenossenschaften und internationalem Genossenschaftsrecht.

Hermann Fritzls Eindrücke aus einem realsozialistischen Disneyland.

Thomas Morgenstern und Andi Goldberger als Werbebotschafter für eine Volksbank-Innovation.

45 Erfolgreiche Fusionen in Kärnten und der Steiermark

36 Gipfeltreffen

41 Foto-Schau

43 Junge Talente

Die Volksbank-Filiale in der Wiener Operngasse lädt zu einer Reise ins Königreich Jordanien.

„Wie viel Superadler steckt in dir?“, war das Motto eines großen Schülerwettbewerbs.

Die CIBP tagte anlässlich des 140-Jahr-Jubiläums der italienischen Volksbanken in Rom.

55 Genossenschaftliche Brauereien ausgezeichnet 58 Ehrungen

44 Betriebsfußball

37 Flüchtlingskrise

Die erfolgreichen Kicker der VOLKSBANK WIEN und ihre Mission Titelverteidigung.

Wie genossenschaftlich organisierte Flüchtlingshilfe funktionieren kann.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Change, Wandel, Aufbruch: Diese Begriffe fielen oft beim diesjährigen ordentlichen Verbandstag des ÖGV. Und auch wenn es die wenigsten offen zugeben: Ein bisschen Angst und Unbehagen schwingt da allenthalben mit. Zugegeben: Nicht jede Veränderung ist gut, manche erweisen sich im Nachhinein sogar als Fehler. Aber dennoch gibt es keine Alternative zum Wandel – allein schon, weil sich das Umfeld ändert.

Am besten ist, man reagiert nicht nur auf die neuen Zeiten, sondern man gestaltet die Zukunft aktiv mit. „Mehr Mut“, lautet eine der Kernbotschaften vom Verbandstag. Das sollten wir alle beherzigen. Man muss deswegen ja nicht gleich alles Bewährte über Bord werfen – schon gar nicht die Genossenschaft. Dass die Rechtsform Zukunft hat, war auch eine Botschaft beim Verbandstag.

Wie erfolgreich gelebte Kooperation funktioniert, zeigt nicht zuletzt die Bäckergenossenschaft BÄKO, die wir für einen Bericht in diesem Heft besucht haben. Und mit der WoGen begrüßen wir auch eine junge Genossenschaft in unseren Reihen.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

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Thema

„Wind of Change“ Ganz im Zeichen von Aufbruch und Neustart ist der diesjährige ordentliche Verbandstag des ÖGV im Wiener Hotel Fleming’s gestanden. Präsident Heribert Donnerbauer wies in seiner Grundsatzrede vor den versammelten Mitgliedern die Richtung. Fixiert werden sollen die Neuerungen bis Herbst.

Text: Günther Griessmair Fotos: Maria Pitnauer, Günther Griessmair

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nders als in den Jahren davor sehen wir diesmal nicht nur das Licht am Ende des Tunnels. Wir haben das Ende des Tunnels erreicht“, so Donnerbauer, der ein turbulentes Jahr 2015 Revue passieren ließ. Insbesondere gelte dies für die Volksbanken. Mit Bewilligung der Europäischen Zentralbank sei ein neues Strukturkonzept auf den Weg gebracht worden. Die Abspaltung der ÖVAG mit all ihren Risiken und ihrem Ballast sowie die Übertragung der zentralen Aufgaben an die VOLKSBANK WIEN seien ein wichtiger Meilenstein für den Verbund, aber auch für den ÖGV. Die Schwierigkeiten, die 2012 mit dem Katastrophenfall rund um die ÖVAG aufgetreten seien, könne man damit als bewältigt ansehen. Die Eigenkapitalquote im Volksbanken-Verbund sei mittlerweile auf rund zwölf Prozent angehoben worden. Die Struk4

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turänderungen würden professionell ablaufen, ohne dass der Kunde etwas davon spüre. „Auch mit der Aufsicht gibt es jetzt ein sehr konstruktives Gesprächsklima. Man merkt: Der Glaube an den neuen Verbund ist da“, so der ÖGV-Präsident.

Vor allem aber sei es gelungen, das regionale genossenschaftliche System aufrecht zu erhalten – wenn auch in geänderter Form. Die Mitglieder und damit die Eigentümer der Volksbanken seien nun vielfach in Beteiligungsgenossenschaften gebündelt und könnten so weiterhin mitbestimmen. Dadurch bleibe auch die starke Verbindung zur jeweiligen Region erhalten.

Bekenntnis zu Kernaufgaben des ÖGV Die Lösung der Probleme bei den Volksbanken sei zugleich eine gute Nachricht für den Genossenschafts-

verband, denn immerhin seien sie sein größter Beitragszahler. Zugleich gebe es aber auch Auswirkungen auf die Zukunft des Verbandes, wollte Donnerbauer nicht verhehlen: „Die Volksbanken sind zwar weiter regional, aber auch größer. Und der KI-Verbund hat von Seiten der Aufsicht klare Vorgaben bekommen, welche Aufgaben bei der Zentralorganisation anzusiedeln sind.“ Das habe auch Aufgaben des Genossenschaftsverbandes betroffen.

Gleichzeitig bekräftigte der Präsident, dass es von allen Mitgliedern des Verbandsrats ein klares Bekenntnis zum ÖGV und seinen Kernaufgaben gebe. Ausdrücklich nannte er in diesem Zusammenhang die Revision, die Interessenvertretung sowie die Beratung in rechtlichen und steuerrechtlichen Belangen. „Diese Aufgaben bilden ganz einfach die DNA des Genossenschaftsverbandes“, stellte Donnerbauer klar.

Thema

Für die nächsten Schritte – die Ausarbeitung eines Zielbildes und einer Satzungsänderung – erbat sich der Präsident noch etwas Zeit. Beides werde noch vor dem Sommer dem Verbandsrat zur Diskussion vorgelegt.

Dann gelte es, darüber einen konstruktiven Dialog mit allen Mitgliedern zu führen. Bei einem außerordentlichen Verbandstag spätestens im September soll die Neuausrichtung dann endgültig fixiert werden, kündigte er an.

„Effizient und schlagkräftig in die Zukunft“ „Es geht um die Schaffung einer effizienten und schlagkräftigen Organisation und um straffere Willensbildung. Damit die Mitglieder ihren Einfluss besser geltend machen können, sollen mehr Kompetenzen zu ihren Vertretern in Verbandsrat und Präsidium

wandern“, gab Donnerbauer die Stoßrichtung vor. Zudem gehe es um eine starke Interessenvertretung, für die er auch selbst mit voller Kraft zur Verfügung stehe.

Ein klares Bekenntnis gab es nicht nur zum Verband, sondern auch zur Rechtsform der Genossenschaft selbst:

„Gerade in Zeiten der Globalisierung, in denen Menschen Unmut darüber verspüren, dass Entscheidungen weit weg von ihnen fallen, ist die Genossenschaft eine moderne unternehmerische Antwort. Man muss sie nur entsprechend propagieren.“ Donnerbauer schloss seine Rede mit einem Appell unter Bezugnahme auf den Scorpions-Hit „Wind of Change“: „Nehmen wir diese Hymne als Zeichen des Neustarts für den Genossenschaftsverband! Lassen wir den Wind wehen, stellen wir uns ihm nicht entgegen. Denn dieser Wind ist die Kraft, die uns in eine erfolgreiche Zukunft führt.“ 

Zahlen & Fakten aus dem ÖGV-Jahresbericht 2015 Gruppe Volksbank

Gruppe Ware

27,7 Mrd. € Bilanzsumme

2,1 Mrd. € Umsatz

12,6% Kernkapital

79 Genossenschaften

461 Geschäftsstellen

21.419 Mitglieder

4.399 Mitarbeiter

3.788 Mitarbeiter

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Thema

„Es lebe die

Genossenschaft!“ Zu einem flammenden Appell für die Genossenschaft hat Verbandsanwalt Christian Pomper seine Verbandstags-Rede genutzt. Der neue Revisionsvorstand Walter Reiffenstuhl berichtete über die Herausforderungen bei der Prüfung.

Text: Günther Griessmair Fotos: Maria Pitnauer, Günther Griessmair Verbandsanwalt Christian Pomper: „Wer sich nicht bewegt, der fällt zurück“

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ingangs zitierte Pomper aus dem Jahresbericht 2015 des ÖGV: „107 Prüfungen von Banken und deren Beteiligungsgenossenschaften sowie von Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, 5.457 Prüfungstage im Außenund im Innendienst, 14.200 Stunden allein an rechtlicher und steuerlicher Beratung, 130 Veranstaltungen.“ Auch die Leistungen der Mitglieder hob der Verbandsanwalt hervor: „Unsere Volksbanken sind mit dem neuen Verbund erfolgreich in die Zukunft gestartet und haben dafür auch von Expertenseite viel Lob erhalten. Und die Warengenossenschaften haben trotz eines schwierigen wirtschaftlichen Umfelds mit Umsatzzuwächsen von fast vier Prozent geglänzt.“ Eine Leistungsbilanz, die sich sehen lassen könne, auf der man sich aber nicht ausruhen solle, so Pomper, um sogleich in Richtung Zukunft zu schauen: „Wer sich nicht bewegt, der fällt zurück.“ Mit Blick auf die Neuausrichtung 6

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des ÖGV brach er die Lanze für einen starken Verband als Kompetenz-Center für Genossenschaften. Zwar gelte es, effizient zu agieren, gleichzeitig brauche man aber eine gewisse Größe und Ausstattung, um alle Aufgaben im Interesse der Mitglieder voll wahrnehmen zu können.

„Die Genossenschaft ist ein Geschäftsmodell mit Zukunft.“ „Es geht bei der Genossenschaft nicht nur um Tradition und Werte, die Genossenschaft ist auch ein Geschäftsmodell mit Zukunft – sowohl im Bereich Ware als auch im Volksbanken-Verbund“, appellierte er an die Mitglieder und erinnerte in diesem Zusammen-

hang an jene fast 700.000 Kunden, die als Genossenschafter direkt oder indirekt Eigentümer der Volksbanken sind.

Kundennähe und Regionalität als Assets für Banken Dadurch bleibe die genossenschaftliche Identität des Verbundes erhalten.

Pomper: „In Zeiten des Misstrauens gegenüber Banken ist das ein gewichtiges Asset. Denn die Marke Genossenschaftsbank steht noch immer glaubwürdig für Regionalität und Kundennähe, für Beratungskompetenz und für ein überschaubares Geschäftsmodell ohne Spekulation. Der Kunde steht im Mittelpunkt, nicht der Aktionär.“ Um das zu erhalten, brauche es ein lebendiges Genossenschaftswesen und letztlich auch neue Mitglieder. Pomper malte auch gleich die Alternative an die Wand: „Wollen wir stattdessen ausländische Aktionäre als Eigentümer, die

Thema

Die Damen von der ÖGV-Interessenvertretung

Dieses Team sorgte für den reibungslosen Ablauf

Die letzten Vorbereitungen für die Beschlüsse …

… dann wurde abgestimmt. Die meisten Entscheidungen fielen übrigens einstimmig.

nur an der Dividende interessiert sind, aber nicht am Kunden und schon gar nicht an der Region? Aus dem Generaldirektor würde dann schnell ein Filialdirektor, Entscheidungen würden in New York und Frankfurt fallen statt in Klagenfurt, St. Pölten und Salzburg.“ Ein Szenario, das es zu verhindern gelte, so Pomper. Gleichzeitig rief er dazu auf, die Beziehung zu den Genossenschaftern als Kundenbindungsprogramm zu verstehen und zu nutzen.

habe man drei neue Genossenschaften aufnehmen können. Eine gute Nachricht für alle, so Pomper: Je mehr Mitglieder man habe, desto bessere und effizientere Leistungen könne man anbieten, desto mehr Synergien heben.

Seine Rede schloss er mit den Worten: „Es lebe die Kooperation, es lebe die Genossenschaft!“

Viel Gründungspotential im Bereich Ware

Der neue Revisionsvorstand Walter Reiffenstuhl, der auf Krücken kam (Knieverletzung), aber ansonsten gewohnt fit war, hielt seine Rede beim Gruppentag der Volksbanken. Der KPMGPartner, Badener aus Überzeugung und Vater von drei erwachsenen Kindern nutzte zunächst die Gelegenheit, sich dem breiten Publikum vorzustellen, um dann auf die Herausforderungen im Bereich der Prüfung einzugehen.

Neue Chancen sieht der Verbandsanwalt auch für den Bereich Ware und Dienstleistung. „Es gibt die Cooperative Revolution, es gibt viel Gründungspotenzial. Vieles, was heute neu und modern ist, haben eigentlich wir erfunden: Wer Crowdfunding sagt, meint damit eigentlich Genossenschaft.“ Im Vorjahr

Große Herausforderungen bei Revision

Reges Interesse bei der Mitgliederversammlung

Revisionsvorstand Walter Reiffenstuhl: „Werde mein gesamtes Know-how einbringen“

Er erinnerte an das kürzlich beschlossene Abschlussprüfungsrechtsänderungsgesetz sowie an das Abschlussprüfungsaufsichtsgesetz, welche es umzusetzen gelte. Die Banken bat er mit Blick auf diese regulatorischen Änderungen, aber auch auf die angespannte Personalsituation im Verband um Verständnis: „Wir werden nicht alle gleich im Februar prüfen können.“ Er könne aber versprechen, dass er sein gesamtes Know-how einbringe, um die Herausforderungen zu meistern. 

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Thema

Vizepräsident Wolfgang Maurer bei seinem letzten offiziellen Auftritt

„Auch morgen geht die Sonne auf!“ Einen Abschied mit etwas Wehmut, aber auch frischen Wind hat es beim diesjährigen Gruppentag Ware und Dienstleistung gegeben: Der langjährige ÖGV-Vizepräsident Wolfgang Maurer trat ein letztes Mal vors Rednerpult. Drei neue Mitglieder wurden in den Verbandsrat gewählt. Beim Rahmenprogramm standen die vielfältigen Leistungen der Mitgliedsgenossenschaften im Fokus.

Text: Günther Griessmair Fotos: Maria Pitnauer, Günther Griessmair

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eit 2001 gehörte er dem Verbandsrat an, seit 2007 amtierte er als Vizepräsident, nun trat der „Mister Ware“ ab: Mit der Beendigung seiner Obmannschaft beim Mitglied BÄKO hörte Wolfang Maurer auch im Aufsichtsgremium des ÖGV auf. Er nutzte die Gelegenheit, um auf spannende 15 Jahre zurückzublicken, in denen er viel gelernt und neue Freunde gewonnen habe. Den Bereich Ware bezeichnete er als „Anker der Stabilität im ÖGV“. Die Leistungen des Verbandes gelte es unbedingt zu erhalten, mahnte er zum Abschied. Und er war sich sicher: „Die Sonne geht auch morgen noch auf!“ ÖGV-Präsident Heribert Donnerbauer dankte dem scheidenden Vize für 8

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seine langjährige Arbeit im Dienste des Genossenschaftswesens. Er lobte ausdrücklich die stets gute und konstruktive Zusammenarbeit sowie Maurers kompetente und ruhige Art auch bei komplexen Themen. „Auf diesem Fundament kann man aufbauen“, so der Präsident. Maurers Nachfolger als Vizepräsident des ÖGV wird demnächst im Rahmen einer Verbandsratssitzung gekürt.

Neue Gesichter im Verbandsrat Beim Gruppentag galt es dann auch, insgesamt drei freigewordene Mandate im Verbandsrat neu zu besetzen, nachdem Expert-Geschäftsfüh-

rer Alfred Kapfer und Johann Hörtnagl, Obmann der Stubai Werkzeugindustrie, im März vorzeitig ausgeschieden waren.

Die Wahl fiel auf Karl Lugmayr, Vorstand und Geschäftsführer der EZ AGRAR, Gernot Schödl, Geschäftsführer der Verwertungsgesellschaft der Filmschaffenden, und Christian Wolbring, Vorstand der Beratergenossenschaft ExpertForce.

Unter dem Motto „Kooperieren“ stand heuer das Rahmenprogramm des Gruppentages. „Wir wollen zeigen, wie vielfältig die Welt der Ware ist und wie viel Potential auch in der Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaften steckt“, so Renate Hinteregger, Leiterin der Ware-Betreuung im ÖGV.

Thema

PR-Tipps von der Expertin Wie das gehen kann, zeigte Karin Thiller, Geschäftsführerin der APAOTS, einer Tochtergesellschaft der APA-Genossenschaft, die sich auf die Verbreitung von Presseinformationen spezialisiert hat. In ihrem Referat gab die PR-Expertin den anwesenden Vertretern der anderen Genossenschaften wertvolle Tipps für die Öffentlichkeitsarbeit. Wer glaube, er brauche keine Öffentlichkeitsarbeit, der irre sich, so Thiller gleich eingangs. Egal ob über die eigene Website, den Social-Media-Auftritt, die Kundenzeitung, die Presseaussendung oder über bezahlte Werbeschaltungen: Unternehmen stünden zahlreiche Kanäle zur Verfügung, um mit ihren Stakeholdern (beispielsweise Kunden, Mitarbeiter, Medien, Lieferanten, Partner, Investoren, Gesetzgeber) zu kommunizieren.

Von dieser Möglichkeit solle man auch Gebrauch machen. Denn die richtige Kommunikation bringe Reputation, Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Bekanntheit und vieles mehr.

Viele Unternehmen täten sich aber schwer, geeignete Themen zu finden.

Für sie hatte Thiller auch gleich wertvolle Tipps parat: „Personalisieren Sie, denn Menschen sind immer interessant. Seien Sie nützlich, positionieren Sie sich als Experte, und nutzen Sie aktuelle Anlässe“, so Thiller. Dabei sei immer entscheidend, auf Fakten und seriöse journalistische Sprache zu setzen. Die Belohnung der Pressearbeit seien große Reichweiten für die erfolgreich platzierten Themen, hohe Glaubwürdigkeit und im Falle von Online-Medien positive Effekte auf die eigene Suchmaschinen-Präsenz.

Zum Thema „Vision und Mission einer modernen Genossenschaft“ referierte Ewald Unterweger, Vorstand der Austria Bau NÖ/Wien. Er legte unter anderem dar, wie die Marke „A-Bau“ durch Kooperation bei Beschaffung, Weiterbildung oder Fakturierung zu den Top Drei in der österreichischen Baubranche aufschließen soll. Über Kompetenzentwicklung als Basis für zukünftigen Erfolg sprach schließlich Erich Sturmair von der ExpertForce.

Die Verbandsräte Wolfgang Jäger, Hans Leitner und Leopold Rösler

Heinz Feldmann und Eveline Hendekli von der WoGen

Die ExpertForce-Vorstände Stephan Imbery, Christian Wolbring und Erich Sturmair

Die neuen Verbandsräte

Gewählt: Karl Lugmayr (EZ AGRAR), Gernot Schödl (VdFS) und Christian Wolbring (ExpertForce)

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Thema

Der Sex-Appeal von Banken

Wer braucht heute noch eine Bank? Und ist die Volksbank eigentlich sexy? Um solche Fragen ging es, freilich nicht ganz ohne Augenzwinkern, bei der Generalversammlung des Clubs der Geschäftsleiter, die im Rahmen des Verbandstags stattfand.

Text und Fotos:

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Günther Griessmair

u Beginn der Versammlung präsentierte Obmann Martin Heilinger wichtige Neuerungen: Der Club der Geschäftsleiter wird zum Volksbanken-Management-Circle umgebaut und öffnet sich auch für Mitglieder der zweiten Führungsebene, also für Bereichsund Abteilungsleiter. Damit werde dem Umbau des Volksbanken-Verbundes auch im Club Rechnung getragen, erläuterte Heilinger. Die Vernetzung des Managements der neuen Regionalbanken und ihrer Kooperationspartner sei wichtiger denn je. Wie bisher sollen Konferenzen, Fachveranstaltungen und Reisen angeboten werden – die nächste voraussichtlich im Herbst.

Auch personell gab es Änderungen: Hans Bauer (VB Niederösterreich), Herbert Blauensteiner (VB Tullnerfeld), Josef Brugger (VB GHB Kärnten), Hansjörg Mattersberger (DolomitenBank) und Michael Peschka (VB Eferding-Grieskirchen) legten ihre Mandate im Vorstand zurück. Bei ihnen bedankte 10

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sich Heilinger für die vielen Jahre Treue und Einsatz für Club wie Verbund. Neu gewählt wurden dann von der Generalversammlung Reinhard Diem (VB Niederösterreich), Anton Pauschenwein (Ärztebank) und Edwin Reiter (VB Kärnten).

Überlebensstrategien für Banken Dann leitete Heilinger auf den Haupttagesordnungspunkt über und kündigte „den Sohn eines Norweger-Pullovers und Webinator aus Graz, den anerkannten Experten für spätgotische Madonnen und postmodernes Social-Media-Marketing“ an und machte damit die Bühne frei für Robert Seeger, Sohn der gleichnamigen ORF-Sportkommentatoren-Legende.

Spannender Titel seines Vortrags: „Wer braucht heute noch eine Bank? Überlebensstrategien für das Bankgeschäft der Zukunft. Hat die Volksbank noch Sex-Appeal?“

Die Antwort auf die erste Frage lieferte Seeger gleich eingangs: „Die typischen ORF-Zuschauer, im Schnitt 57 Jahre alt, brauchen noch eine Bank.“ Aber für jene, die Netflix oder Amazon Prime schauen, müssten sich Banken verändern, um attraktiv zu bleiben.

Die Bereitschaft dazu testete er vor versammelter Volksbanken-Führungsriege auch gleich ab. „Liebst du Veränderung?“, diese Frage sollte jeder seinem Sitznachbarn stellen. Seegers Resümee: „Die meisten von Ihnen wurden soeben angelogen. Sie haben vermutlich ein Ja gehört, gemeint war aber ein Nein.“ Darum sei Veränderung auch so schwierig.

Man solle sich aber vor Augen halten: „Selbst eine der fortschrittsfeindlichsten Branchen der Welt, nämlich die katholische Kirche, hat sich verändert.

Der Papst ist mittlerweile auf Twitter, und es gibt Apps für die Beichte.“ Dann präsentierte er seine Zutaten für den Erfolg.

Thema

Mehr Mut: Die Angst vor Neuem sei der große Hemmschuh. Man müsse mutig mit alten Geschäftsmodellen brechen. Seeger: „Regelbrecher revolutionieren das Business und setzen sich am Ende durch.“ Die These erläuterte er am Beispiel des Start-ups Uber, welches gerade die Taxibranche aufmischt.

Wilder Spaß: Man solle Humor als Waffe einsetzen, riet Seeger. „In Banken wird viel zu wenig gelacht.“ Vollgas: „Was nicht schnell geht, wird von den Kunden nicht angenommen“, so Seegers These. Nicht nur Banken würden hier hinterherhinken. Plakativ führte er aus: „Sie landen heute dank Dating-App Tinder schneller mit einer Frau im Bett, als Sie ein Abo fürs E-Paper der Tageszeitung ‚Die Presse‘ abschließen können.“ Persönlich statt Stupid Data: In der Welt von Big Data vergesse man allzu oft auf die persönliche Note, beklage Seeger. „Hier bietet sich eine echte Chance für die Banken.“ Auch ein abschreckendes Beispiel hatte er parat: „Unlängst rief mich eine anonyme Firma an, die einen Termin zwischen mir und meinem Bankberater vereinbaren wollte, obwohl ich meinen Berater ja persönlich kenne!“ Dann ging Seeger auch noch auf den Sex-Appeal ein: Sexy zu sein, bedeute, Dinge auf das Wesentliche zu reduzieren. „Seien Sie lieber Somebody’s Lover statt Everybody’s Darling. Richten Sie sich bewusst nur an einem bestimmte Zielgruppe, seien Sie nicht zu allen nett.“ Zum Abschluss gab er dem Publikum mit auf den Weg: „Die Zukunft hat für Banken verschiedene Namen: Für Langsame ist sie die Unerreichbare, für Ängstliche die große Unbekannte, für mutige Banken aber ist sie die große Chance.“ 

Nicht nur Martin Heilinger musste bei Seegers Vortrag häufig schmunzeln

V. l. n. r. sitzend: Martin Heilinger, Robert Seeger und Edwin Reiter, stehend: Johannes Monsberger, Gerald Fleischmann, Anton Pauschenwein, Helmut Winkler cooperativ 2/16

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Management

Die Zukunft des Firmenkundengeschäfts In der aktuell schwierigen Situation der Banken ist das Geschäft mit den Firmenkunden einer der wenigen verbliebenen Ertragstreiber. Beim Wiener Firmenkundenkongress wurden Wege aufgezeigt, wie dieser Bereich erfolgreich neu positioniert und ausgebaut werden kann. Anton Schmoll, der das Event gemeinsam mit Wolfgang Ronzal bereits zum elften Mal organisierte, fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.

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elchen Stellenwert das Firmenkundengeschäft hat, konnte beim Kongress in Wien Patrick Schönau vom Rheinisch-Westfälischen Genossenschaftsverband anhand einer bundesweiten Befragung von Firmenkundenleitern in Genossenschaftsbanken eindrucksvoll untermauern: 85 Prozent der Befragten gaben an, dass sie bei Firmenkunden weiter wachsen wollen. Dabei liegen aus Sicht der Volks- und Raiffeisenbanken die größten Potenziale in den Geschäftsfeldern Nachfolgeberatung, betriebliche und private Vorsorge, Optimierung des Zahlungsverkehrs sowie Neukundengewinnung.

Um die Institute zielgerichteter unterstützen zu können, wurde innerhalb 12

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der genossenschaftlichen Finanzgruppe ein Marktbearbeitungskonzept für Firmenkunden entwickelt. Es ist modular aufgebaut und umfasst alle Facetten, die notwendig sind, um dieses Segment erfolgreich weiterzuentwickeln. „Es ist wie bei einem Hochhaus“, skizzierte Schönau die Grundidee: „Die tragenden Elemente bilden der strategische Rahmen der Bank, die Datenqualität, die Kundensegmentierung sowie Produkte und Preise. Darauf kommen Aufbauorganisation und Vertriebskanäle sowie Beratungs- und Betreuungskonzeption. Die obersten Stockwerke bilden die Handlungsfelder Führung, Vertriebsplanung und -steuerung sowie Werbung und Kommunikation.“

Im Mittelpunkt der Beratungs- und Betreuungskonzeption steht für die VR-Banken die „genossenschaftliche Beratung Firmenkunden“, mit der sowohl der betriebliche als auch der private Bedarf abgedeckt werden soll. Eine wichtige Grundlage für die strategische Ausrichtung der Firmenkundenbank ist für Schönau eine umfassende Standortbestimmung. Dazu gehört neben einer fundierten SWOT-Analyse vor allem die kritische Auseinandersetzung mit dem Marktgebiet und der eigenen Stellung im Wettbewerb. Anhand verschiedener Beispiele demonstrierte er, wie Transparenz über die Ertragsquellen in der Gesamtbetrachtung hergestellt werden kann und wie sich die

Management

Kundenmengengerüste darstellen sowie welche Deckungsbeiträge daraus generiert werden. Im Rahmen der Potenzialanalyse wird für jedes Kundensegment auf Basis statistischer Ertragsquartilswerte ein potenzieller Ertragswert je Kunde errechnet. Solche Informationen liefern wertvolle Entscheidungsgrundlagen für eine potenzialorientierte Ressourcensteuerung.

Auf dem Weg zur Qualitätsführerschaft Die Ansätze zur nachhaltigen Optimierung des Vertriebs sind zahlreich und zudem vernetzt. Diese vielschichtigen Wirkungszusammenhänge zeigte Markus Hildmann von der Sparkasse Freiburg-Nördlicher Breisgau auf. Für ihn ist die konsequente Umsetzung einer Qualitätsstrategie ein entscheidender Profilierungsansatz am Markt. Um das zu unterstreichen, gibt es in seiner Sparkasse auch keine klassischen Produktziele mehr. Vielmehr erfolgt die Vertriebssteuerung auf Basis von Ertrags- und Kontaktzielen.

In diesem Zusammenhang präsentierte Hildmann beispielhaft die Betreuungsstandards für die verschiedenen Kundensegmente. Auch für die Gesprächsvorbereitung existieren verbindliche Qualitätskriterien. So ist zum Beispiel fünf Tage vor dem Gesprächstermin eine aussagekräftige Agenda zuzusenden. Die Gesprächsvorbereitung ist erfahrungsgemäß eine ganz wichtige Phase im Vertriebsprozess. Der Kundenbetreuer bespricht daher mit seiner Führungskraft das Kundenportfolio und erläutert, mit welchen Firmenkunden er welche qualifizierten Gespräche führen möchte und welche Bedarfsfelder dabei

angesprochen werden sollen. Bereits in diese Phase werden die verschiedenen Produktspezialisten (z.B. Auslandsbereich) eingebunden, um die Cross-Selling-Potenziale gezielt aufzuspüren.

Bei Top-Kunden wird das aktive Beziehungsmanagement auch dadurch unterstrichen, dass der Bereichsleiter oder Vorstand an den Kundengesprächen teilnimmt. Die Basis für die ganzheitliche Beratung bildet das S-Finanzkonzept, mit dem alle Bedarfsfelder systematisch abgearbeitet werden.

Als haptische Verkaufshilfe wird unter anderem ein eigener Kundenordner eingesetzt, den die Sparkasse entwickelt hat. Damit soll das Gespräch unterstützt werden, denn – so Hildmann – „der Kunde muss auch etwas in der Hand halten“.

Eine nachhaltige Qualitätsstrategie erfordert auch ein konsequentes Controlling. Die Überprüfung, ob die vereinbarten Qualitätsstandards auch tatsächlich eingehalten werden, ist eine wichtige Aufgabe der Führungskraft im Rahmen des Aktivitätencontrollings.

Für Hildmann ist in diesem Zusammenhang wichtig, dass die Mitarbeiter ein zeitnahes Feedback von ihrer Führungskraft erhalten.

Nahtstellen statt Schnittstellen Die Antwort auf die großen und immer komplexer werdenden Herausforderungen ist für Arendt Gruben von der Sparkasse Schwarzwald-Baar ganz klar: „Vertriebssparkasse leben!“ Und das bedeutet für ihn: „Arbeit im Vertrieb erfreut sich hoher Wertschätzung im Unternehmen.“ Das drückt sich beispielsweise darin aus, dass der Vorstandsvorsitzende gleichzeitig Ver-

Das Wettrennen um die Poleposition im Firmenkundengeschäft ist eröffnet

triebsvorstand ist. Zudem sind Vertriebsstellen höherwertig eingruppiert.

Neben diesen geschäftspolitischen Ansätzen ist für Gruben auch die Art der Zusammenarbeit zwischen Markt und Marktfolge ein zentraler Erfolgsfaktor im Firmenkundengeschäft. Die Basis dafür sind das gegenseitige Verständnis und die interne Kundenorientierung („Der Betreuer ist Kunde für die Marktfolge“). Um diese Servicekultur zu fördern, wurden konkrete Standards für die Bearbeitung der Kreditanträge festgelegt.

Die „Hüter dieses Prozesses“ sind für Gruben die Führungskräfte. Anhand umfassender Auswertungen ist jederzeit eine Standortbestimmung hinsichtlich der Einhaltung der verschiedenen Qualitätskriterien möglich. Als sehr wichtiges Instrument habe sich dabei das Dienstleistungsbarometer ercooperativ 2/16

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Management wiesen: Mit Hilfe einer anonymen Online-Befragung wird die Zusammenarbeit mit der Marktfolge bewertet. Die Teilnahme ist für alle Vertriebsmitarbeiter verpflichtend. Die Auswertungen erfolgen durch einen externen Partner.

Dabei werden beispielsweise Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft oder fachliche Qualifikation der Mitarbeiter in der Marktfolge bewertet. Unter dem Aspekt der Vertriebskultur ist folgende Frage interessant: „Wie unterstützen mich die Mitarbeiter des Bereichs Firmenkundenanalyse aktiv und spürbar bei meiner Vertriebsarbeit?“ Die Ergebnisse dieses Dienstleistungsbarometers bilden eine wichtige Grundlage für den internen Dialog. Dabei ist für Gruben entscheidend: „Wir suchen keine Schuldigen, sondern Potenzial für Verbesserungen.“ Denn die Verbesserung der Zusammenarbeit zählt für ihn zu den Pflichtaufgaben jeder Führungskraft. Daher laute ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Entwicklung einer gemeinsamen Vertriebsund Kreditkultur: „Kommunizieren – und nochmals kommunizieren.“ So gibt es in seinem Institut regelmäßige Austauschrunden zwischen Markt und Marktfolge. Insgesamt sei nun bei allen Mitarbeitern eine höhere Vertriebsorientierung spürbar, und so fühlten sich alle Mitarbeiter für den gemeinsamen Vertriebserfolg mitverantwortlich.

Industrialisierung der Marktfolge Innerhalb des Firmenkundensegments ist vor allem das kleinteilige Geschäft arbeits- und kostenintensiv.

Gleichzeitig wächst mit zunehmendem Wettbewerbsdruck die Notwendigkeit von schlanken und standardisierten Prozessen. Daher bedarf es einer grundlegenden Änderung der Abläufe.

Ziel ist dabei eine Industrialisierung der Kreditprozesse, um diese effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Thomas Jansen, Mitglied der Geschäftsleitung der SUBITO AG, demonstrierte am Beispiel der Deutschen Leasing Vorgehensweise und Erfolgsfaktoren bei der Optimierung.

Am Beginn einer derartigen Reorganisation ist demnach eine fundierte Ist-Erhebung notwendig, um alle Ar14

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beitsschritte eines Kreditprozesses vom Anfang bis zum Ende zu analysieren und zu erfassen. Ziel ist es, umfassende Informationen zu bekommen, um daraus ableiten zu können, in welche Aufgabenbereiche wie viel Arbeitskapazität fließt und welche Optimierungsansätze den größten Nutzen bringen. So werden Schwachstellen wie die Schnittstelle zu den Markteinheiten (zeitaufwendige Rückfragen, Unterbrechung der Prozesse) oder im Outputmanagement (Schriftverkehr, Kredit- und Leasingverträge) identifiziert.

Die Konsequenz im vorliegenden Beispiel war die Bündelung der Kreditund Vertragsprozesse in einer eigenen Einheit „Marktfolge Breitengeschäft“.

ter zugeordnet wird. Dabei werden auch Mitarbeiterqualifikation und -verfügbarkeit vom System berücksichtigt.

Beim Bearbeitungsprozess stellte Jansen verschiedene Varianten vor. So existiert etwa ein klar definiertes Prozedere für Vorgänge mit unvollständigen oder widersprüchlichen Informationen. In einigen Fällen kann auch eine besonders schnelle Bearbeitung der Anträge erforderlich sein: Für diese Fälle wurde für ein begrenztes Volumen eine eigene „Fast Line“ für den Vertrieb (zu einem höheren Preis) eingerichtet. Auch die Vertragssachbearbeitung soll in Zukunft weitgehend digitalisiert und damit papierlos sein.

Wege zur Ertragsoptimierung

„Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“ Walter Krupp, Akademie Deutscher Genossenschaften

Gleiche Arbeitsvorgänge, die früher an verschiedenen Stellen stattfanden, sollten gebündelt und so das Spezial-Know-how der dort tätigen Mitarbeiter besser genutzt werden. In dieser Einheit wird nun das nicht risikorelevante Geschäft bearbeitet, welches Finanzierungen bis zu einem Gesamtobligo von 500.000 Euro umfasst.

Angestrebt wurde ein hoher Automatisierungsgrad durch entsprechende IT-Unterstützung. Jansen zeigte beispielhaft das neu konzipierte Auftragssteuerungssystem: Alle Eingänge per E-Mail, Telefon oder Post werden in einem Auftragspool erfasst. Danach wird jedem Auftrag ein Arbeitswert zugewiesen und so die Ressourcenanforderung abgeleitet. Auf Basis vorgegebener Priorisierungsregeln wird dann die Reihenfolge zur Abarbeitung ermittelt, welche dann einem bestimmten Mitarbei-

Im Herzen der Steiermark, inmitten einer idyllischen Landschaft, die oft als Steirische Toskana bezeichnet wird, liegt die Stadt Deutschlandsberg. Die lokale Raiffeisenbank ist ein Beispiel dafür, dass die Größe einer Bank kein ausschlaggebender Erfolgsfaktor sein muss. Mit einer Bilanzsumme von 237 Millionen Euro zählt das kleine Institut zu den profitabelsten Raiffeisenbanken im Bundesland. Doch das war nicht immer so: Als Michael Hödl die Geschäftsleitung übernahm, stand einem zu hohen Kreditrisiko eine sehr schwache Ertragslage gegenüber - nicht gerade die optimale Konstellation.

In seinem Referat skizzierte Hödl einige wesentliche Elemente des wirkungsvollen Sanierungsmanagements.

Als zentralen Erfolgsfaktor sieht Hödl die Mitarbeiter in der Bank. Mit Hilfe der „Insights-Analyse“ wurde erhoben, wo jeder Mitarbeiter seine Stärken hat und wo er am besten eingesetzt ist. „Die laufende Investition in die Ausund Weiterbildung ist nichts anderes als die Forschungs- und Entwicklungsquote in einem produzierenden Unternehmen“, unterstrich er die Bedeutung der Mitarbeiterqualifikation. Neben der Förderung des eigenen Teams wurden bewusst auch Mitarbeiter von außen (teilweise auch von anderen Branchen) aufgenommen, das bringe eine entsprechende „Blutauffrischung“.

Konsequent orientierte man sich bei der Sanierungsstrategie an den Grund-

Management prinzipien des Lean Management. Unter dem Motto „Weniger ist mehr“ wurden die Stärken des Hauses herausgearbeitet, um die Ressourcen auf die zentralen Erfolgsfaktoren und profitablen Geschäftsfelder zu fokussieren. Alle wichtigen Geschäftsprozesse wurden auf den Prüfstand gestellt, um Verbesserungs- und Kostensenkungspotenziale aufzuspüren. Auch der Kreditprozess und das Risikomanagement wurden auf eine neue Basis gestellt. Das führte beispielsweise dazu, dass keine Finanzierungen mehr ohne zumindest eine Teilbürgschaft der Gesellschafter vergeben wurden. Hödl: „Wenn ein Unternehmer nicht an sein Unternehmen glaubt, wieso soll die Bank dann daran glauben?“ Neben dem Kosten- und Risikomanagement wurden auch zahlreiche Maßnahmen im Vertriebsmanagement gesetzt. Dabei galt es vor allem, den Verwaltungsaufwand für die Vertriebsmitarbeiter zu reduzieren, um die Nettomarktzeit spürbar zu steigern. Sehr konsequent wurden daher die „Arbeitszeitfresser“ eliminiert und Reibungsverluste zwischen Markt und Marktfolge abgebaut. Ganz konsequent wurde die Gesamtbankstrategie auf die Bedürfnisse der Kunden in der Region ausgerichtet, um regionale Wertschöpfung zu generieren. Unter dem Motto „MEHR. WERT“ wurden in den letzten Jahren verschiedene Initiativen (z.B. eine Lehrlingsbildungsinitiative) gesetzt.

Die digitale Welt „Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert“ – mit diesen Worten eröffnete Walter Krupp, Research-Leiter der Akademie Deutscher Genossenschaften, seinen Vortrag zur digitalen Welt. Um dabei erfolgreich zu sein, müssten sich Unternehmen an die digitalen Gegebenheiten anpassen und neue Wege gehen. Anhand von Beispielen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen zeigte Krupp eindrucksvoll, wie sehr „die Zukunft schon begonnen hat“.

So ist beispielsweise die Digitalisierung heute bereits ein starker Treiber des Wandels im Einzelhandel. Große Ketten haben neben ihren Supermärkten gleichzeitig Onlineshops und mobile Webseiten. Wie sich das Einkaufs-

erlebnis auch in „realen Märkten“ verändern wird, zeigte Krupp am Beispiel eines Baumarkts in den USA: Im kalifornischen San José sind die Filialen der Orchard Supply Hardware Stores mit Service-Robotern ausgestattet, die auf den Kunden zugehen, ihn nach seinen Wünschen fragen und auf dem kürzesten Weg zum Warenstandort führen. Auch in der Baubranche schreitet die Digitalisierung unaufhaltsam voran: In einem gemeinsamen digitalen Modell werden hier Planung, Dokumentation, Baukoordination sowie Nutzung und Betrieb eines Gebäudes simuliert und bewertet. Beim Hausbau selbst steht eine Revolution durch den Einsatz der 3D-Druckertechnologie bevor.

„Modernes Banking braucht moderne Kommunikationsformen.“ Markus Didier, Kreissparkasse Köln

Krupp bringt das Beispiel der weltweit ersten ausgedruckten Riesenvilla, die in Suzhou (China) steht. Auch die Zukunft der Landwirtschaft ist digital und intelligent. Unter dem Begriff „Smart Farming“ kann der Landwirt mit cloudbasierten Lösungen auf dem Feld, im Stall oder auch im Büro per Smartphone agieren.

Die digitale Transformation nimmt auch Einzug in das Finanzdienstleistungsgeschäft. Derzeit arbeiten Hunderte Start-ups daran, einzelne Finanzdienstleitungen als Alternative zu den Angeboten der etablierten Banken auf den Markt zu bringen. Krupp brachte in diesem Zusammenhang verschiedene Beispiele aus dem Bereich der Fintechs, die zeigen, wie diese neuen Anbieter immer mehr Teile der Wertschöpfungskette der Banken angreifen. So werden zum Beispiel von „Kreditech“ bei der

Kreditvergabe an Privatpersonen völlig neue Scoring-Technologien (Big Data) für die Bonitätsanalyse verwendet. Das auf gewerbliche Kunden zugeschnittene Onlineportal „Compeon“ ermöglicht es Unternehmen, ihren Finanzbedarf kostenlos und anonymisiert auszuschreiben. „Finanzchef 24“ ist ein Vergleichsportal für Gewerbeversicherungen und somit ein Beispiel für Digital Insurance.

“Seedmatch“ wiederum zielt auf Crowdinvesting. Über eine Online-Plattform wird es privaten Investoren ermöglicht, in frühen Unternehmensphasen mit kleinen Beträgen in innovative Unternehmen zu investieren, um vom wirtschaftlichen Erfolg dieser Start-ups zu profitieren.

Angesichts dieser Trends stellt sich die Frage, wie sich die Digitalisierung auf das Firmenkundengeschäft der Banken auswirkt. „Bauen Sie digitale Kompetenz auf“, appelliert Krupp an die Verantwortlichen in den Kreditinstituten. Eine konsequente Ausrichtung der Strategie hin zum Omnikanal-Banking sei auch im Firmenkundengeschäft unerlässlich. Und mit Blick auf die Fintech-Szene rät er: „Arbeiten Sie in Netzwerken. Fördern Sie strategische Allianzen.“ Dies sei ein guter Weg, um Innovationen zügig und erfolgreich im eigenen Haus umzusetzen.

Mobile Lösungen für die Firmenkundenberatung Nicht nur die Produktion, sondern auch die Interaktionen im geschäftlichen Umgang haben sich radikal verändert. „Mobile Endgeräte fördern heute die Immer-und-überall-und-sofort-Kommunikation. Und damit hat sich auch die Kommunikation zwischen Firmenkunden und Bank grundlegend geändert“, betonte Markus Didier von der Kreissparkasse Köln und ergänzte: „Modernes Banking braucht moderne Kommunikationsformen.“ Um Kommunikation auf Augenhöhe zu erreichen, hat die Kreissparkasse daher alle Firmenkundenbetreuer mit einem „Berater-iPad“ ausgestattet.

Neben dem mobilen Zugriff auf alle Anwendungen der Sparkassen-Finanzgruppe stehen dem Berater verschiedene vertriebsrelevante Funktionen cooperativ 2/16

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zur Verfügung. So hat er beispielsweise ortsunabhängig raschen Zugriff auf E-Mails, Kalender und Kontakte. Für das Gespräch beim Kunden relevante Daten wie Umsätze, Finanzstatus oder Kreditengagement sind jederzeit abrufbar. Die ganzheitliche Beratung erfolgt nun mit dem iPad-gestützten „FinanzCheck“ für Firmenkunden. Vielfältige Visualisierungsmöglichkeiten machen das Kundengespräch lebendiger und anschaulicher. Apps wie jene der Frankfurter Börse oder Abfragemöglichkeiten im Internet (Unternehmensregister, öffentliche Förderprogramme) unterstützen die moderne Beratung.

Neben der positiven Imagewirkung dürfen dabei auch betriebswirtschaftliche Effizienzgewinne nicht außer Acht gelassen werden. Administrative Aufwände wie die Fahrt ins Büro für die Bearbeitung von Überziehungen vor einem Kundentermin fallen nun weg. Das spielt bei einer Flächensparkasse mit großen Entfernungen eine nicht zu unterschätzende Rolle.

In der Folge gab Didier noch weitere Beispiele dafür, wie sich die KSK Köln als moderner Multikanalanbieter positionieren möchte. Neben dem geänderten Internetauftritt und verschiedenen Social-Media-Aktivitäten zeigte er, wie die Online-Beratung mit Textchats (etwa während eines Telefonats) oder mit Videotelefonie funktioniert.

In diesem Zusammenhang stellte Didier die Frage: „Passt unsere Produktwelt noch in diese technisch neue Welt?“ Gemeinsam mit Martin Janzen, Direktor beim Beratungsunternehmen Simon-Kucher & Partners, präsentierte er den „Online-Modellfinder“, der eine transparente und einfache Kommunikation des gesamten Zahlungsverkehrs, bestehend aus Konto, Karte, Terminals und elektronischen Bankdienstleistungen, erlaubt. Auf Basis verschiedener Kundenangaben ermittelt das Tool das für den Unternehmer optimale Kontopaket.

Kleinunternehmen das unterschätze Segment Sowohl die deutsche als auch die österreichische Unternehmenslandschaft 16

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ist von zahlreichen Kleinst- und Kleinunternehmen geprägt. Für Banken und Sparkassen ergibt sich daraus naturgemäß ein interessantes Marktpotenzial.

Daher zeigte Gerhard Fleischer von der Kärntner Sparkasse, bei welchen Stellhebeln man ansetzen muss, um das in der Praxis vielfach vernachlässigte Marktsegment der Mikrounternehmen (Betriebe bis zwei Millionen Euro Betriebsleistung) rentabel zu gestalten.

Um eine gezielte Marktbearbeitung zu erreichen, wurde für dieses Segment eine eigene „Businessline“ geschaffen.

Es gibt nun eigene auf die Zielgruppe spezialisierte Gewerbekundenbetreuer, für die eigene Funktionsprofile und ein eigener Praxislehrgang entwickelt wurden.

Das mit Abstand wichtigste Produktpotenzial bei Kleinunternehmen ist zweifelsohne das Finanzierungsgeschäft, denn der Bankkredit ist für viele von ihnen nach wie vor die wichtigste Finanzierungsquelle. Durch Erhöhung der Kreditkompetenzen im Markt wurden eine deutliche Steigerung der Bewilligungsquote und damit raschere Kreditentscheidungen erreicht. Und das, obwohl die Blankoanteile und Risikoquoten reduziert wurden.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist für Fleischer „die erlebbare Qualität der Beratung“. Denn alles andere gebe es bald zu Dumpingpreisen im Internet. Die Parole für eine erfolgreiche Betreuung der Geschäftskunden laute daher: „Ganzheitliche Betreuung – alles aus einer Hand.“ Und das beinhalte auch die Verschränkung der betrieblichen und der privaten Seite des Unternehmers. Erst dadurch ließen sich interessante Deckungsbeiträge erzielen.

Anhand von Praxisbeispielen machte Fleischer deutlich, dass die Digitalisierung auch im kleinteiligen Geschäft nicht Halt macht, wobei er erklärte: „Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern sie soll die Prozesse vereinfachen.“ So skizzierte er, wie in Zukunft durch die digitale Unterschrift weniger Papier und weniger Fehler produziert werden sollen. Ein neues Kundenerlebnis soll durch die „SME-Creditline“ geschaffen werden. Wobei SME

nicht nur für small and medium-sized enterprises steht, sondern auch für schnell, modern und einfach. Das bedeutet auch die weitgehende Digitalisierung des Kreditprozesses (von der Kontoauswahl bis zur Auszahlung). Je nach Qualität der Daten wird automationsgestützt eine Kreditlinie errechnet.

Gleichsam nach dem Motto: „Kommen Sie zu uns – Ihr Kredit ist schon da.“

„Erfolg im Vertrieb bedeutet vielleicht 30 Prozent Talent, aber sicherlich 70 Prozent harte Arbeit.“ Gerhard Fleischer, Kärntner Sparkasse

Family Management einer Privatbank Das Kongress-Motto „Tradition trifft Innovation“ wurde im Vortrag von Helmut Gerlich, Vorstandssprecher des Bankhaus Spängler, in sehr lebendiger Form dargestellt. Das Institut mit Sitz in Salzburg wurde 1828 gegründet und ist Österreichs älteste Privatbank. Es handelt sich um ein Familienunternehmen, das sich im Eigentum von vier Familienstiftungen und zwölf Familienmitgliedern (als Einzelaktionäre) befindet. Die Bank war stets stolz darauf, „klein genug zu sein für den persönlichen Kontakt und groß genug für alle Ansprüche“.

Vor dem Hintergrund sich radikal verändernder Rahmenbedingungen wurden die strategischen Erfolgspositionen neu definiert. Anstelle einer klassischen Universalbankstrategie wollte man in Zukunft eine fokussierte Nischenstrategie mit einem neuen Markenkern verfolgen. Gerlich: „Das Bankhaus Spängler sieht sich heute als die

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führende Beratungsbank mit den Kerngeschäftsfeldern Privatvermögen und Familienunternehmen.“ Unter dem Dach des neu etablierten Family Management bietet die Bank ein umfassendes Spektrum an maßgeschneiderten Leistungen. Dabei sei es wichtig, die komplexen Themen ganzheitlich zu betrachten, denn, so Gerlich: „Aus eigener Erfahrung als Familienunternehmen wissen wir, dass die Fragestellungen in den Bereichen Familie, Vermögen und Unternehmen immer ineinanderfließen und nicht isoliert voneinander betrachtet werden dürfen.“ Um diesen Herausforderungen zu begegnen, arbeiten im Bereich Family Management rund 20 Experten aus unterschiedlichen Fachgebieten wie Finanzierungsspezialisten, M&A-Berater, Immobilienexperten, Juristen, Steuerfachleute, Unternehmensberater oder Privatstiftungsexperten.

Dabei gehen die Beratungsthemen weit über den klassischen Finanzierungsbereich hinaus. Um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft und in die nächste Generation zu führen, werden Dienstleistungen in den Bereichen Strategieberatung, Unternehmensnachfolge oder beim Familienkodex angeboten. Für Geschäftsführer und leitende Mitarbeiter werden kompakte Strategieworkshops abgehalten.

Bei der Nachfolgeberatung geht es um die Herausarbeitung möglicher Nachfolgevarianten, wobei immer auf eine getrennte Sicht zwischen Führungsund Beteiligungsnachfolge Wert gelegt wird. In diesem Zusammenhang spielen Familienstiftungen eine immer größere Rolle. Beim Familienkodex geht es wiederum um die Erarbeitung eines Familienleitbildes. Dabei werden Regeln erarbeitet, wie sich Eigentümer dem Unternehmen verpflichtet fühlen oder wie man mit konfliktträchtigen Themen umgeht.

Neben der Angebots- und Qualitätsstrategie darf auch ein Traditionshaus die Digitalisierungsstrategie nicht vernachlässigen. „Open Innovation ist bei uns in der Unternehmenskultur fest verankert“, stellte Gerlich daher fest und berichtete, dass sich in

der Bank ein Mitarbeiter ausschließlich mit Digitalisierung befasst. Die Bearbeitung von Social-Media-Themen, das Online-Sparen sowie die Online-Vermögensverwaltung sind Beispiele dafür, dass Tradition und Innovation keine Gegensätze darstellen, sondern sich sinnvoll ergänzen.

Verkaufen à la carte Auch in der digitalen Welt wird es immer wieder Situationen geben, in denen der persönliche Kontakt für den Firmenkunden sehr bedeutend ist.

Dazu gehören etwa eine größere Investition, der Kauf einer Immobilie oder die eigene Altersvorsorge. Solche Entscheidungen trifft man nicht am Telefon oder via Internet - dazu braucht es intensive Gespräche mit Experten, die einen kompetent beraten. Und noch etwas können digitale Vertriebswege nicht bieten: Vertrauen und Empathie.

„Ein passendes Angebot, das sitzt, können Sie nur unterbreiten, wenn Sie den Kunden und seine Motive kennen.“ Uwe Günter-v.Pritzbuer, Verkaufs- und Verhaltenstrainer

Im heiß umkämpften Firmenkundenmarkt ist Individualität Trumpf.

Der anspruchsvolle Unternehmer erwartet sich einen Maßanzug und nichts von der Stange. „In der Sternegastronomie nennt man so etwas à la carte, freie Auswahl aus der Speisekarte. Es ist keine feste Menüfolge vorgegeben, und die Zusammenstellung erfolgt individuell“, so Uwe Günter-v.Pritzbuer. Der Wunsch nach individueller Beratung sei auch bei mittelständischen Unter-

nehmen vorhanden. Der international anerkannte Verkaufs- und Verhaltenstrainer bezeichnet daher seinen Ansatz „Verkaufen à la carte“.

Den individuellen Ansprüchen und Bedürfnissen der Firmenkunden gerecht zu werden, bedeute aber, sich in ihre Lage hineinzuversetzen. Denn, so v.Pritzbuer: „Ein passendes Angebot, das sitzt, können Sie nur unterbreiten, wenn Sie den Kunden und seine Motive (er)kennen.“ Voraussetzung dafür ist Empathie, also Einfühlungsvermögen in die Situation des anderen. Zu erkennen, wie das Gegenüber „tickt“, ist daher für den Erfolg in Beratungsund Verkaufsgesprächen von entscheidender Bedeutung. „Mehr Erfolg durch Menschenkenntnis“, lautet daher das Credo von v.Pritzbuer.

Um Anhaltspunkte zu geben, wie man die verschiedenen Verhaltenstypen erkennen kann, verglich er sie mit Farben: Dynamisch und kurzweilig skizzierte er den „Kalt-Blauen“, den „Erd-Grünen“, den „Feuer-Roten“ sowie den „Sonnen-Gelben“ und zeigte, wie sich diese Typen in Verkaufsgesprächen verhalten. Darauf sollte sich der Firmenkundenbetreuer einstellen und seine Vorgehensweise sowie den Kommunikationsstil entsprechend anpassen. Anhand leicht verständlicher Praxisbeispiele zeigte v.Pritzbuer, wie sich die Phasen des Verkaufsgesprächs erfolgreich gestalten lassen. Ein derartiger Ansatz bietet somit eine wirkungsvolle Chance zum Aufbau einer nachhaltigen Qualitätsführerschaft in der Beratung und Betreuung. 

Über den Autor Anton Schmoll ist Bankentrainer, Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor.

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Der Privatkunde, ein unbekanntes Wesen?

Wie wechselwillig sind Bankkunden wirklich? Wie wichtig ist das Beratungsgespräch noch? Und wie kann man den Kunden wirklich begeistern? Der Versuch einer Annäherung an den modernen Privatkunden.

Text: Barbara Aigner und Christian Rauscher

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rei Treiber sind hauptverantwortlich für die Kundenzufriedenheit bei Banken, deren Strategie auf Filialen aufgebaut ist: die Qualität der Beratung, das Produktangebot und die Häufigkeit der umfassenden Beratungsgespräche. Diese drei Faktoren können zur Zufriedenheit führen, sie sind im Umkehrschluss aber auch für die Unzufriedenheit von Bankkunden hauptverantwortlich, die heute das Gespräch mit ihrem Bankberater suchen. Rund 60 Prozent der Gesamtbevölkerung fallen in diese Gruppe - Menschen, die sich in 18

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Finanzangelegenheiten auf das persönliche Gespräch verlassen und dementsprechend bei der Bewertung der Qualität der Bank diese Kriterien hoch ansetzen. Für die übrigen 40 Prozent der Bevölkerung stehen hingegen Preis und Convenience ganz oben auf der Liste der Zufriedenheitsfaktoren.

Daraus resultiert die Faustregel: Man kann sich Kundenzufriedenheit hart erarbeiten oder teuer erkaufen. emotion banking hat im Rahmen der victor-Bankenanalyse erhoben, dass Banken und Sparkassen im deutsch-

sprachigen Raum bei den Kategorien Mitarbeiter, Ausstattung der Geschäftsstellen oder Dienst- und Serviceleistungen gut punkten. Apps, mobiles Banking sowie Preise und Konditionen hingegen werden von Privatkunden eher als Schwachstellen eingestuft. So sind zwar 44,3 Prozent der Befragten bereits Mitglied einer Social Community wie Facebook oder Xing, doch nur die wenigsten folgen den Facebook-Auftritten ihrer Bank: Gerade einmal 5,8 Prozent der Kunden konnten die Institute bisher für ihre digitale Gemeinschaft mobilisieren.

Kunde von heute ist treu, bevorzugt aber „offene“ Beziehung 43,7 Prozent und damit weniger als die Hälfte der befragten Kunden der victor-Erhebung vertrauen ihr Geld nur einer Bank oder Sparkasse an. Die Zahl der Exklusivbankkunden ging in den letzten zwei Jahren um 8,3 Prozent zurück. 27,3 Prozent sind Kunden von Direktbanken. 10,5 Prozent haben in den letzten zwei Jahren auch Dienste eines unabhängigen Finanzberaters in An-

Management spruch genommen. Dieser Wert hat sich in den vergangenen Jahren auf einem vergleichsweise geringen Niveau eingependelt. Größer fällt die Anzahl jener Kunden aus, die in den letzten zwei Jahren ein ausführliches Gespräch mit einem Versicherungsvertreter hatten: 40 Prozent, Tendenz moderat fallend.

Trotz dieser Wettbewerbskräfte ist ein Großteil der Kunden davon überzeugt, in den kommenden drei Jahren weiterhin Kunde der aktuellen Bank zu sein. So sehen sich 82,6 Prozent auch zukünftig noch als Kunde der Bank, während 4,3 Prozent sehr wahrscheinlich abwandern werden. Bei den restlichen 13,4 Prozent ist die Entscheidung noch offen. Allerdings, bei aller Treue sehen die Kunden kaum eine Veranlassung für neues Geschäft. Nicht einmal jeder dritte Kunde hat von sich aus die Absicht, mit seiner Bank neue Geschäfte durchzuführen oder bestehende Engagements zu intensivieren. Man hält sich alle Optionen offen und hat auch kaum Bedarf an zusätzlichen Produkten oder Dienstleistungen.

Vertrauen fängt mit Hinhören und Verstehen an Über das eigens entwickelte Analyseinstrument „Beratungsqualitätsmonitor“ (BQM) wissen wir bei emotion banking, wie ein Beratungsgespräch aussieht, das zum Abschluss führt: Der Kunde ist gewillt zu kaufen, wenn der Berater bedarfsgerechte Produkte vorschlägt, diese verständlich kommuniziert und gleichzeitig das Vertrauen des Kunden genießt. Doch hier patzen die meisten Institute, indem zwar Fragen nach dem Kundenbedarf gestellt werden, es hingegen nicht gelingt, dem Kunden auch zu vermitteln, dass man seinen Antworten Gehör geschenkt bzw. diese verstanden hat. Einige Berater scheinen bereits bei den ersten Schlagworten in Richtung „Produktlösung“ abzubiegen und ihre Aufmerksamkeit nicht mehr dem Kunden zu widmen.

Umso wichtiger ist es, diese Parameter regelmäßig zu messen und steuernd einzugreifen, auch vor dem Hintergrund der Wiederkaufsabsicht.

Zwei der drei relevanten Treiber der Wiederkaufabsicht werden von den

Kunden aktuell eher kritisch beurteilt: Produktangebot und Häufigkeit umfassender Beratungsgespräche schneiden derzeit schlecht ab, während die Qualität der Beratung durchaus positiv bewertet wird. emotion banking ortet ein Beratungstief in der zwölfjährigen Geschichte der victor-Erhebungen – Kunden wurden noch nie seltener beraten als im vergangenen Jahr. Lagen die Beratungshäufigkeitswerte 2013 noch bei 73,6 Prozent, wurden 2015 nur mehr 51,8 Prozent erzielt. Dieser Rückgang ist nicht nur dem Kostenmanagement der Banken geschuldet, sondern auch einer gewissen „Beratungsmüdigkeit“ der Kunden. Vielerorts vernimmt man den Oberton: „Was will denn die Bank schon wieder? Bei mir ist eh nichts mehr zu holen.“ Resultat: abnehmende Gesprächsintensität, ohne dass den Kunden etwas fehlt. Und hier lauert die Gefahr: Gelingt es Banken nicht, diese persönliche Verbundenheit massiv zu stärken, lauern Fintechs und andere Anbieter, die billiger und bequemer sind. Unsere Studien zeigen, dass Banken mit besonders zufriedenen Kunden auch deutlich häufiger Beratungsgespräche führen.

Wer empfohlen werden will, muss begeistern Der Grad der Zufriedenheit hat wesentlichen Einfluss auf die aktive Weiterempfehlung durch den Kunden. Zufriedene Kunden klagen zwar nicht, empfehlen aber auch nicht weiter – im Gegenteil, es kommt sogar zu einer negativen Mundpropaganda, zeigt die victor-Studie. Zufriedenheit ist heute die neue Unzufriedenheit. „Passt schon“ ist eine freundliche Umschreibung für „Ihr seht mich nie wieder“. Ziel muss sein, Kunden zu begeistern. Nur begeisterte Kunden zeigen eine hohe Weiterempfehlungsrate, was wichtig ist, um das Neukundengeschäft zu beleben.

Wie lässt sich nun Begeisterung erzeugen? Den Fokus sollte man auf exzellente Dienstleistungsqualität legen - hier gilt es, das verschenkte Potential zu nutzen. Der Kunde wünscht sich aktive Ansprache über die richtigen Kanäle und zum richtigen Zeitpunkt, unkomplizierte und nachvollziehbare Lö-

sungen. Besonders ein gelegentliches Dankeschön sowie zeitgemäße technische Abwicklungen finden Wertschätzung. Außerdem möchte der Privatkunde, dass der Berater seine finanziellen Ziele und Wünsche kennt.

Das hat vor allem deshalb besondere Bedeutung, da in den nächsten Jahren gerade bei Standardprodukten die Fintechs eine gewichtigere Rolle spielen werden. Kurzum: Noch nie war Banking so interessant wie heute. Oder, um es mit den Worten von Ray Davis, dem Vorstand der Umpqua Bank, zu umschreiben: „Face it. There is no normal anymore!“ 

Über die Autoren Barbara Aigner und Christian Rauscher sind Geschäftsführer des Marktforschungs- und Beratungsunternehmens emotion banking.

Mit ihrer ganzheitlichen victor-360Grad-Analyse liefern sie Banken und Sparkassen konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung der Leistung in den Bereichen Strategie, Führung, Unternehmenskultur, Mitarbeiter und Kunde. Dazu werden Retail-, Firmen- und Private-Banking-Kunden sowie Mitarbeiter und Führungskräfte on- oder offline befragt. Die Ergebnisse sind hinterlegt mit Benchmarks aus dem gesamten deutschsprachigen Raum. Mit dem Beratungsqualitätsmonitor bieten sie ein Instrument zur Messung und Steuerung der Beratungsqualität. Wie Mystery Shopping, aber mit echten Kunden. www.emotion-banking.com

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Differenzierung als Wettbewerbsvorteil für Genossenschaften Um im rauer werdenden Wettbewerb zu bestehen, müssen sich Unternehmen möglichst klar von ihren Konkurrenten abheben. Das gilt auch für Genossenschaften. Prof. Günther Ringle erörtert für „cooperativ“, auf welche Faktoren sie dabei setzen sollten.

U

m sich markant von der Konkurrenz abzuheben und dabei erfolgreich zu sein, müssen Genossenschaften wie andere Unternehmen auch über Potenziale verfügen, die bestimmte Anforderungen erfüllen. Nur dann sind die Stärken des Genossenschaftsmodells als Bausteine eines strategischen Differenzierungskonzepts tauglich. Und nur dann verspricht dessen Umsetzung dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Dafür geeignete Potenziale sollten folgende Anforderungen erfüllen: » Sie müssen eine gewisse Seltenheit aufweisen, die am stärksten in Ein zigartigkeit zur Geltung kommt. » Die Potentiale dürfen im Idealfall nicht durch Mitbewerber imitierbar sein. » Sie dürfen nicht oder nur schwer substituierbar sein, um möglichst auszuschließen, dass Konkurrenten durch Beschaffung alternativer Faktoren einen gleichartigen Vorteil erlangen.

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» Die betreffenden Potenziale müssen strategisch wertvoll in dem Sinne sein, dass sie die Fähigkeit zur Stei gerung des Markterfolgs besitzen.

Welche Potenziale kommen nun dafür in Betracht? Als konkretes Wirtschaftsund Sozialgebilde ist eine Genossenschaft letztlich das, was die erlebbaren systemimmanenten Besonderheiten aus ihr machen. Genossenschaftsgesetze berschreiben mittels Definitionsmerkmalen das Wesen einer Genossenschaft.

Es sind dies unternehmensgestalterische Spezifika, die keine andere Rechtsform aufweist.

Differenzierungspotenziale von Genossenschaften Inwieweit genügen die Eigenarten der Kooperationsform „Genossenschaft“ den oben erwähnten Anforderungen und können damit ein solides Fundament für eine erfolgswirksame Differenzierung im Wettbewerb bilden? Mit Sicher-

heit kann jede gesetzlich verankerte, das Erscheinungsbild von Genossenschaften prägende Form von Unverwechselbarkeit als Differenzierungsfaktor bezeichnet werden. Aus den Wesensmerkmalen, über die sich die Arteigenheit einer Genossenschaft beschreiben lässt, sind demnach jene herauszuheben, die eine besonders hohe Fähigkeit zur Abgrenzung gegenüber Mitbewerbern aufweisen und deren Nutzung strategische Wettbewerbsvorteile verschaffen kann.

Es sind dies Mitgliedschaft, Förderauftrag und Selbstverwaltung.

Diesen drei Differenzierungsfaktoren gemeinsam ist die Verbundenheit mit der Person des Mitglieds. Damit wird die Verfassung der Genossenschaft als Personalverband unterstrichen, der sie in einen Gegensatz zu Kapitalgesellschaften stellt. Grundlage einer Genossenschaft ist die persönliche Beteiligung ihrer Mitglieder, während der Kapitalbeteiligung lediglich eine „dienende Funktion“ zukommt.

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» Die von Mitbewerbern weder imi tierbare noch durch Alternativen substituierbare Mitgliedschaft stellt das markanteste Identifikations und Differenzierungsmerkmal dar.

Ein den Personalcharakter beto nendes, erlebbares Mitgliedschafts verhältnis macht die Genossen schaft einzigartig. » Überdies grenzt der per Gesetz vorgegebene Unternehmenszweck „Mitgliederförderung“, der über in dividuellen Leistungsaustausch zwischen Mitglied und gemein schaftlichem Geschäftsbetrieb zu verfolgen ist, die Genossenschaft deutlich von kapitalwirtschaftlich orientierten Unternehmen ab. » Schließlich bietet die genossen schaftliche Selbstverwaltung den Mitgliedern als Eigentümern die Chance zur Mitsprache und Mitent scheidung sowie zur Kontrolle des unternehmensinternen Geschehens.

Auch hierin erkennen wir ein signi fikantes Unterscheidungsmerkmal.

Wer die Berücksichtigung weiterer genossenschaftlicher Merkmale wie etwa das Identitätsprinzip vermisst, sollte bedenken: Dieser Grundsatz der Einheit von Mitglied und Kunde hat nicht allein durch die im Genossenschaftssektor weitverbreitete Ausdehnung des Nichtmitgliedergeschäfts eine Aushöhlung erfahren. Dazu tragen auch Mitglieder bei, die das Leistungsangebot ihrer Genossenschaft nicht nutzen (Nichtkun-

den-Mitglieder) bzw. für die von vornherein ein Fördergeschäftsverkehr mit der Genossenschaft ausscheidet (investierende Mitglieder).

Alleinstellungsmerkmale begründen komparative Vorteile der Genossenschaft und daraus folgend Wertschöpfung für die Empfänger ihrer Förderleistungen - und zwar vorrangig für die Mitglieder als Primärzielgruppe, aber auch für die Nichtmitglieder-Kunden.

Im Folgenden soll dargelegt werden, wie man durch Nutzung verfügbarer Differenzierungspotenziale Wettbewerbsvorteile generieren kann.

Differenzierungsfaktor „Mitgliedschaft“ Aktive Mitgliedschaft fördert in aller Regel den Ausbau des Geschäftsverkehrs zwischen Mitglied und Genossenschaft zu einer stabilen Part-

Über den Autor Günther Ringle war lange Jahre Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Genossenschaftsbetriebslehre, an der Universität Hamburg. Er ist Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“.

nerschaft. Nötigenfalls wäre mit dem Ziel einer stärkeren Mitgliederbindung und Werbewirksamkeit eine Revitalisierung der Ressource „Mitgliedschaft“ zu betreiben. Zum Markt hin sollte die Nutzung der Mitgliedschaft als exklusive Chance im Wettbewerb ein erklärtes Anliegen jeder Genossenschaft sein.

Von ihrem Auftritt als mitgliedschaftsbasierte Leistungs- und Fördergemeinschaft kann eine nachdrückliche Wirkung auf die Erfolgserzielung und Zukunftsfähigkeit ausgehen.

Es liegt in der Hand jeder Genossenschaft, welchen Nutzen sie aus dem Differenzierungsfaktor „Mitgliedschaft“ für ihr markt- und zur Kundenseite hin primär mitgliederbezogenes Wirtschaften zieht. Wenn Interesse an der Aufwertung des Mitgliedschaftsgedankens besteht und diesem in der Kommunikation ein hoher Bedeutungsrang zugewiesen wird, anerkennt die Genossenschaft die Mitgliedschaft als Instrument zu nachhaltig günstiger Positionierung im Markt und als strategischen Erfolgsfaktor. Die Entwicklung der Mitgliedschaft zu einem eindeutigen Marktvorteil versetzt Genossenschaften in die Lage, den Druck des Wettbewerbs auf Umsatz und Marktanteile für sich abzuschwächen.

Differenzierungsfaktor „Mitgliederförderung“ Seit jeher bietet die oberste Leitmaxime „Förderung der Mitglieder“ Gecooperativ 2/16

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nossenschaften die Gelegenheit, sich von anderen Unternehmen abzuheben.

Gerade schwierige Zeiten machen die Bedeutung dieses Grundauftrags deutlich. Auf Differenzierung beruhende Wettbewerbsvorteile einer Genossenschaft entstehen, wenn sie Markterfolg erzielt und in Fördereffizienz umsetzt.

Es obliegt dem Management, eine Konkretisierung des Förderauftrags vorzunehmen, die sich vorrangig an den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Trägerschaft ausrichtet. Ein in diesem Sinn planendes und handelndes Kooperativ bietet mit seinem Förderportfolio Attraktivität.

Demzufolge wird die jeweilige Geschäftsführung nach einem Förderungsniveau streben, das die Genossenschaft positiv von anderen Anbietern unterscheidet, ihr die relative Stärke einer Vorteilsgemeinschaft und einen Vorsprung im Wettbewerb sichert. Mithin verschafft sie ihr eine Marktstellung, die sowohl Schutz vor „Fremdablenkung“ ihrer Kunden durch Mitbewerber gewährt als auch einen Zugewinn neuer Mitglieder und Kunden als Nutznießer ihrer Förderfähigkeit erwarten lässt.

Differenzierungsfaktor „Selbstverwaltung“ Zu den genossenschaftlichen Spezifika mit Differenzierungseignung zählt

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auch die von den Mitgliedern auszuübende Willensbildung und Kontrolle in den Organen (Mitgliederversammlung, Aufsichtsrat) oder fakultativen Gremien. Eine kooperative Führung kann die Mitgliederpartizipation durch Anerkennung von Mitglieder-Involvement sowie durch Aktivierungs-, Motivations- und Bindungseffekte fördern, indem sie zur Wahrnehmung der Partizipationsmöglichkeiten anspornt sowie die Mitgliederansprache und Beteiligungskultur genossenschaftskonform gestaltet. Wo auf diese Weise ein mitwirkender Einfluss der Mitglieder auf die Entwicklung des gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs zustande kommt, stellt aktive Selbstverwaltung ein weiteres, die Genossenschaft von anderen Unternehmensformen abhebendes Merkmal dar.

Inwiefern können durch den Differenzierungsfaktor „Selbstverwaltung“ Wettbewerbsvorteile entstehen? Für das eine oder andere Mitglied wird die Möglichkeit der Mitsprache und Mitentscheidung ein wichtiger Grund für

überzeugte Identifikation mit dem Kooperativ sein. Die von gelebter Partizipation ausgehende organisatorische Bindung an die Genossenschaft wirkt positiv auf die Intensität des Mitgliedergeschäfts. Dies wiederum stärkt die Marktposition der Genossenschaft und verschafft ihr Wettbewerbsvorteile.

Fazit Der Beitrag ist als Plädoyer für die Vereinigungsform „Genossenschaft“ zu verstehen. Exklusive Ressourcen sollten daraufhin geprüft werden, in welcher Ausgestaltung sie geeignet sind, zu einem Vorsprung im Wettbewerb zu verhelfen. Jede Genossenschaft sollte sich des „Markenkerns“ ihrer Rechtsform bewusst sein, der ihr Wettbewerbsvorteile bietet - und diese nutzen.

Bei den erörterten „Aktivposten“ handelt es sich um zentrale Elemente eines Differenzierungsprogramms, deren bewusster Einsatz die Positionierung im Wettbewerb, den Markterfolg und die Förderungseffizienz einer Genossenschaft nachhaltig verbessern kann. Folglich liegt es nahe, die aufgezeigten Erfolgs- und Zukunftschancen in der Strategie, der Kommunikationspolitik und im täglichen Handeln von Genossenschaften zur Geltung zu bringen. 

Management

Inbound-Marketing

Wenn Kunden ganz von allein kommen Die Digitalisierung schaltet gerade den Turbo ein. Das betrifft alle Unternehmensbereiche und verändert auch den Vertrieb. Immer mehr wandert ins Internet und zeigt sich dort in neuem Gewand. Das Marketing wird auf den Kopf gestellt – aus Outbound wird Inbound.

I

m Outbound-Marketing gehen die Unternehmen von sich aus auf die Kunden zu. Dies ist schon allein aus Datenschutzgründen in den letzten Jahren zunehmend schwieriger geworden. Außerdem wehren sich immer mehr Kunden heftig, wenn sie ungefragt vom Vertrieb belästigt oder mit Werbung überfallen werden. Und das mit Recht! Inbound-Marketing und eine neue Form von Lead-Management sind nun die Mittel der Wahl.

Inbound-Marketing basiert darauf, von potenziellen Käufern gefunden zu werden. Lead-Management-Spezialist Norbert Schuster beschreibt diese Strategie so: „Die Inbound-Marketing-Methode nutzt das Internet, um potenziellen Kunden interessante Inhalte anzubieten, sie auf die eigene Webseite beziehungsweise Landingpage zu ziehen

und sie dort zu konvertieren.“ Er vergleicht diese Methode mit einem Wasserloch, dass man in der Savanne für wilde Tiere baut, damit man ihnen nicht hinterherrennen muss.

So funktioniert der Inbound-Prozess Im Einzelnen geht es beim Inbound-Marketing um eine vordefinierte mehrstufige Abfolge meist automatisierter Prozesse. Mithilfe einer ausgeklügelten Software von spezialisierten Dienstleistern wie Hubspot oder Evalanche wird der potenzielle Kunde zunächst zum Website-Besucher, dann zum Interessenten (Lead), dann zum Kunden und schließlich zum Weiterverbreiter entwickelt. Für jede Phase gibt es dazu passendes Content-Material.

Um die nächstfolgende Phase zu erreichen, kommt jeweils ein „Call-to-Action“ (CTA) zum Einsatz. Dabei wird der User – meist mithilfe einer Schaltfläche oder eines Links – dazu aufgefordert, etwas Bestimmtes zu tun, wie zum Beispiel einen Leitfaden herunterzuladen, eine App zu benutzen, zur Kasse zu gehen oder etwas in einem sozialen Netzwerk zu posten.

Der Text auf der Klickfläche spielt dabei eine nicht unerhebliche Rolle.

Statt „Jetzt downloaden“ schreibt man besser: „Laden Sie hier das kostenlose E-Book zum Thema … herunter.“ Conversion bedeutet, dass die gewünschte Aktion erfolgreich abgeschlossen wurde. Durch Tests mit verschiedenen Wortlauten oder Content-Materialien kann ermittelt werden, welche Maßnahmen am besten performen. Die jecooperativ 2/16

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Management

Der Inbound-Marketing-Prozess in vier Schritten. Passender Content dient jeweils als Lockvogel. Durch einen Call-to-Action wird der jeweils nächste Schritt eingeleitet. Conversion bedeutet, dass die gewünschte Aktion erfolgreich abgeschlossen wurde.

weilige Conversion Rate misst dann das Ergebnis.

Content, der als Lockvogel dient Passender Content dient in den einzelnen Phasen als Lockvogel. Um an ihn zu gelangen, müssen Interessierte ihre Kontaktdaten angeben. Die dazu notwendigen Eingaben sollten sich zunächst auf ein Minimum beschränken.

Zusätzliche Informationen holt man sich erst in nachgelagerten Schritten.

Denn wer gleich beim Start zu viele oder für diesen Schritt unnötige Felder ausfüllen muss, dem ist das zu mühsam.

Oder er wird misstrauisch und bricht den Vorgang dann ab.

Den Zugriff auf den gewünschten Inhalt erhält man in aller Regel nach einem Double-Opt-In auf einer Lan24

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ding-Page. Wenn vorhanden, wird man eingeladen, einen Newsletter zu abonnieren. Auf diese Weise ist es relativ einfach und kostengünstig möglich, an Adressen zu kommen und in der Folge passendes Material an sie auszuliefern. Die erhaltenen Adressen werden nach vorgegebenen Kriterien bewertet (Lead-Scoring) und zur Nachqualifizierung oft antelefoniert.

Im ersten Schritt handelt es sich meist um einen Wertschätzungsanruf.

Dann kann zum Beispiel die Einladung zu einem Webinar folgen. Aktive Verkaufsversuche macht man erst in nachgelagerten Schritten. Im alten Verkauf nennt man das eine Ja-Straße. Man holt sich mehrere kleine Zwischen-Jas, um dann, sobald das Stadium der Kaufreife erreicht ist, zum Abschlussgespräch anzusetzen.

So bekommt man den Fuß in die Tür Mit dem ersten Ja zum angebotenen Content-Material bekommt man den Fuß in die Tür. Aber nur diejenigen, für die das Content-Gut spannend klingt, werden ihre Daten freiwillig hergeben. Andererseits kann das Vorgehen Interessenten auch abschrecken, weil sie in der Folge Spam befürchten.

Das Vertrauen in die Verlässlichkeit der Content-Quelle spielt also eine wichtige Rolle. Leider ist der empfangene Inhalt nicht selten enttäuschend. Oder er überlistet uns als verkappter Flyer wie ein trojanisches Pferd. Doch ein hierdurch verstimmter Interessent will ganz sicher weder Kunde noch Fürsprecher sein. Die Leute haben einfach keine Lust mehr, betrogen zu werden.

Management

Wird der Vertrieb in die Bearbeitung involviert, muss gemeinsam festgelegt werden, bei welchem Reifegrad die Leads übergeben werden und wie die weiteren Schritte aussehen sollen. Werden nämlich die Leads zu früh überführt, weil der Interessent „sich zunächst nur umschauen wollte“, ist der Erfolg marginal.

Werden sie hingegen zu spät übergeben, ist das anfängliche Interesse vielleicht schon wieder erloschen. Oder ein Mitbewerber hat sich dazwischengeschoben. Ferner muss die Bearbeitung „heißer“ Leads zügig erfolgen. Zudem fängt man im Verkaufsgespräch nicht bei Adam und Eva an, da der Interessent durch den Inbound-Prozess ja bereits vorinformiert ist. Schließlich sind die bearbeiteten Adressen in das CRM-System einzuspeisen.

Erfolge müssen sorgsam gemessen werden Ist alles gut verlaufen, bleibt noch die Frage, wie der Erfolg schließlich zu messen ist. Denn auch das Inbound-Marketing zwecks Lead-Generierung darf am Ende nicht nur kosten, es muss auch etwas einbringen. Dazu greift man auf viele aus dem Online-Marketing bekannte Kennzahlen zurück. Diese werden mithilfe von Webanalyse-Tools oder über die Statistiken aus sozialen Netzwerken erhoben.

Was allerdings gerne übersehen wird: Bei aller Euphorie sind viele Online-Messzahlen theoretische Konstrukte und messen das wahre Geschehen nur unvollständig. Denn die Reise

eines Kunden durch die Content-Welt eines Anbieters kann nur bruchstückhaft nachvollzogen werden. Am Ende war eben nicht das Webinar der Auslöser für ein endgültiges Ja, sondern der weise Rat eines guten Freundes. Und der erscheint in den Online-Messzahlen nicht.

Welcher Touchpoint für den Kauf wirklich die Hauptrolle spielte, lässt sich durch die geläufigen Attributionsmodelle also meist nicht erkennen.

Hinzu kommt reichlich Klickbetrug, der jedoch bei den echten Conversions mitgezählt wird. Zudem können die immer intelligenter werdenden Bots längst Call-to-Actions auslösen, Formulare ausfüllen, Videos anschauen und so weiter. All das führt nicht nur zu Augenwischerei, sondern auch zu falschen Kampagnenfolgeentscheidungen. Obacht ist also geboten.

Das Buch zum Thema Anne M. Schüller

Touch. Point. Sieg.

Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation Gabal Verlag 2016 380 Seiten, gebunden 29,90 Euro ISBN: 978-3-86936-694-4

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Über die Autorin Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach.

Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint-Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, österreichischen und Schweizer Wirtschaft. Ihr Touchpoint-Institut bildet zertifizierte Touchpoint-Manager aus.

Weitere Informationen: www.anneschueller.de www.touchpoint-management.de cooperativ 2/16

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Wirtschaft

Knackige

Ideen &

frische

Trends

Mit über 1.200 Mitgliedsbetrieben und 96 Millionen Euro Jahresumsatz ist die Bäckerund Konditorengenossenschaft BÄKO ein Paradebeispiel dafür, was gewerbliche Kooperation leisten kann. Davon konnte sich „cooperativ“ selbst überzeugen – auf der hauseigenen Frühjahrsmesse, dem Highlight des Jahres für Bäcker und Konditoren.

Text: Günther Griessmair Fotos: Victoria Losbichler, Günther Griessmair

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er verlockende Duft von frisch gebackenen Semmerl und Kipferl liegt in der Luft, einfache Bäckerlehrlinge diskutieren angeregt mit gesetzten Geschäftsleitern: Die BÄKO-Zentrale in Linz-Pichling wurde für die traditionelle Frühjahrsmesse am 24. und 25. April in ein riesiges Ausstellungsgelände verwandelt. Rund 70 Anbieter präsentierten auf 2.000 Quadratmetern, verteilt auf drei Ebenen, ihr vielfältiges Sortiment und die neuesten Ideen am Markt.

Und davon gibt es jede Menge: Es geht um kreative Konzepte für die gesunde Jause, um modernes Tortendesign mit der färbigen Massa Ticino, um das Comeback der Brezen, dem traditionellen Emblem der Meisterbäcker. Aber auch die Europameisterschaft in Frankreich lässt grüßen – der Fußball-Burger Marke „Austria“ ist einer der Stars auf der Frühjahrsmesse. Selbstredend dürfen all die Leckereien auch verkostet werden.

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Während auf dem Messegelände die führenden Hersteller und Lieferanten der Backbranche mit Bäckern und Konditoren aus Österreich und Südtirol fachsimpeln, herrscht in der 12.500 Quadratmeter großen Lagerhalle nebenan „business as usual“. 11.000 Artikel sind hier ständig verfügbar. Fast rund um die Uhr werden Waren und Rohstoffe angeliefert und auf die anderen BÄKO-Standorte in Wien, Graz, Salzburg und Mils bei Innsbruck verteilt. Hier schlägt das Herz der Logistikgenossenschaft BÄKO. Schließlich wollen die über 1.200 Mitgliedsbetriebe – die BÄKO-Mitarbeiter sprechen ehrfurchtsvoll von ihren Miteigentümern oder Chefs – kompetent und pünktlich beliefert werden.

Doch die BÄKO ist längst weit mehr als ein Logistiker. Man will die Mitglieder am Markt stärken, sie fit halten im rauen Wettbewerb. Deshalb werden etwa Lösungen für die Gestaltung der eigenen Homepage und für Bildschirm-

Bitte zugreifen! Feinste Konditorkunst zum Verkosten

werbung im Laden geboten. Und mit dem „BackBüro“ steht eine umfangreiche Spezialsoftware zur Verfügung, die von der Warenbestellung bis hin zur Rezepturverwaltung alles abdeckt. „Nur backen und verkaufen müssen wir noch selbst“, stellte ein Messebesucher treffend fest. 

Wirtschaft

Geschäftsführer Franz Reischl im Interview „cooperativ“: Ihr Wahlspruch lautet „Die BÄKO - Ihr zweites Unternehmen“. Wie darf man das verstehen?

Franz Reischl: Ganz einfach - jedes unserer Mitglieder hat einerseits ein eigenes Unternehmen, andererseits ist es Miteigentümer der BÄKO. Die ist somit sein zweites Unternehmen. Daher sage bei Veranstaltungen in unseren Räumlichkeiten auch immer: „Willkommen in Ihrem Haus!“ Das klingt, als ob Sie den Genossenschaftsgedanken sehr wichtig nehmen würden.

Absolut! Ich bin von der Rechtsform der Genossenschaft voll und ganz überzeugt. Wir hinterfragen zwar regelmäßig ganz kritisch: Passt die Rechtsform für uns noch? Aber die Antwort war immer noch ein eindeutiges Ja. Und ich bin überzeugt: Die Genossenschaft ist auch für andere Verbundgruppen im Handwerk perfekt geeignet. Ich würde mir nur wünschen, dass man diese faszinierende Idee in eine moderne Sprache mit neuen Bildern übersetzt.

Warum funktioniert das Erfolgsmodell BÄKO dann nicht auch in allen anderen Branchen?

Es geht immer um die handelnden Personen. Man braucht in Vorstand und Aufsichtsrat die besten Köpfe und eine breite Vertretung. Alle Regionen des Einzugsgebiets und alle Betriebsgrößen müssen sich ausgewogen wiederfinden. Und dann muss man auch ständig in die Zukunft blicken, sich an die Veränderungen des Marktes anpassen. Es braucht auch große Mitglieder, mit denen man als Genossenschaft mitwachsen kann. Ganz ehrlich: Ohne Fusionen würde es heute vier der fünf BÄKO-Genossenschaften in Österreich nicht mehr geben.

Kritiker sagen, die BÄKO sei schon zu groß und habe eine Monopolstellung. Fast alle Bäcker des Landes sind mit dabei.

Von einer Monopolstellung sind wir noch weit entfernt.

Und es ist nun einmal unser Kernauftrag, Leistungen für die Mitglieder zu bündeln und dadurch Vorteile für alle zu lukrieren. Das geht nur, wenn wir stark sind. Und wir werden wir ja auch von unseren Mitgliedern streng kontrolliert.

Das Preis-Leistungs-Verhältnis steht täglich auf dem Prüfstand. Unserem Förderauftrag entsprechend bieten wir alles

an, was dem Bäcker nützt, nicht nur Logistik, sondern auch Software-Lösungen oder Schulungen.

Aber Ihre Kernkompetenz bleibt die Logistik?

Auf jeden Fall! Logistikleistungen auf höchstem Niveau anzubieten, ist unsere Kernaufgabe. Die Mitglieder müssen sich einfach darauf verlassen können, dass wir sie pünktlich beliefern, auch bei zwei Metern Schnee und minus 20 Grad.

Ihre Mitglieder stehen in Konkurrenz mit Supermarktketten wie Spar oder Rewe, die ebenfalls mit frischer Backware werben.

Wie geht die BÄKO damit um?

Tatsächlich haben es Bäcker immer schwerer: Anfang der 80er Jahre wurden noch 65 Prozent des Backwarenbedarfs in der Bäckerei gekauft, jetzt sind es nur noch 20 Prozent.

Der Lebensmittelhandel deckt immer mehr ab, er wirbt auch aggressiv mit eigenen Backstationen. Dort wird dann zwar oft nur Tiefgekühltes aufgebacken, aber der Duft von frisch Gebackenem ist trotzdem da. Immerhin: Auch diese Supermarktketten sind letztlich Kunden bei unseren großen Mitgliedsbetrieben. Und zudem kann man gegensteuern: Immer mehr Bäcker setzen etwa auf Gastronomie, das Frühstück wird zur Kernkompetenz. Wir haben Betriebe, bei denen man für den Brunch am Samstag schon wochenlang vorher reservieren muss. Bäckerei präsentiert sich auch verstärkt als Handwerkskunst und somit als emotionales Erlebnis.

Sie haben zuletzt auch in Südtirol erfolgreich Fuß gefasst. Gibt es noch weitere Expansionspläne?

Derzeit treten wir etwas auf die Bremse. Österreich und das benachbarte Südtirol sind jetzt gut abgedeckt. In Deutschland sind die BÄKO-Schwestergenossenschaften aktiv. Man muss sich schon sehr genau überlegen, wo man noch hin will. Die Nähe zu den Kunden darf nicht verlorengehen. In manchen Ländern – etwa in Tschechien – wäre es besser, wenn vor Ort eine eigene Genossenschaft gegründet würde. Der Schritt Richtung Südtirol war hingegen ein logischer: Dort ist das Konsumverhalten unserem sehr ähnlich.

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Wirtschaft

Ein Hit auf der Messe: „Modern Bakery“ mit Brigitta Schickmaier

Anregende Diskussionen und emsiges Networking im Messecafé

Fruchtige Marmeladen originell präsentiert

Gut gelauntes Personal in der BÄKO-eigenen Backstube

Zwei Messe-Trends: Brezen in allen Variationen und der Fußball-Burger

Steckbrief zur BÄKO Die BÄKO Österreich ist die privatwirtschaftlich organisierte Einkaufsgenossenschaft der Bäcker und Konditoren. Gegründet wurde sie mit dem Ziel, jene Aufgaben zur Zukunftssicherung der Betriebe zu übernehmen, die von einer Stelle aus für alle gemeinsam günstiger erledigt werden können.

Die Geschichte der BÄKO ist fast so lang wie jene des Genossenschaftswesens selbst: Bereits 1892 kam es in Linz zum ersten Zusammenschluss gewerblicher Bäckermeister. Zunächst ging es um die Qualitäts- und Preiskontrolle bei Presshefe. Bald wurde das Angebot auf den Vertrieb von Grundstoffen und Kleingeräten ausgeweitet.

Nach dem Zweiten Weltkrieg kam es auch aufgrund von Versorgungsengpässen zu ersten Kooperationen zwischen den verschiedenen BÄKO-Genossenschaften in Österreich. Ende der 90er Jahre gab es dann eine Welle von Fusionen, zunächst mit den Genossenschaften in Wien und Graz, dann mit jenen in Salzburg und Tirol.

Edle Schokolade vor Ort zubereitet

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2000 wurde der heutige Standort in Linz-Pichling bezogen, der modernsten Anforderungen entspricht. 2007 wurde ein Tochterunternehmen in Südtirol gegründet. Heute versteht sich die BÄKO als modernes Großhandels- und Dienstleistungsunternehmen für Bäcker und Konditoren.

Wirtschaft

Geteilter Wohntraum Die Genossenschaftsfamilie des ÖGV ist wieder um ein Mitglied reicher: Im März wurde „Die WoGen“ offiziell aus der Taufe gehoben. Dabei handelt es sich um einen Bauträger der ganz besonderen Art: Ziel ist es, den Mitgliedern leistbares gemeinschaftliches Wohnen zu ermöglichen – ganz dem Zeitgeist der Shared Enonomy entsprechend.

Text: Günther Griessmair Foto: Luiza Puiu

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ls Vorbild für Die WoGen dienten etwa die Wiener Sargfabrik oder das „Wohnprojekt Wien“, in denen gemeinschaftliches Wohnen schon jetzt erfolgreich praktiziert wird. Einige der elf Gründerinnen und Gründer der neuen Genossenschaft leben bereits selbst in solchen Projekten oder wollen das in absehbarer Zeit tun. Einer von ihnen ist Heinz Feldmann. Der Unternehmer, der sich - wie er selbst sagt - vom neoliberalen Yuppie zum Gemeinwohl-Unternehmer und „Neo-Öko“ gewandelt hat, möchte seine Erfahrungen mit dem „Wohnprojekt Wien“ in Die WoGen einfließen lassen. “Denn die Hürden, die eine Baugruppe auf dem Weg zum gemeinschaftlichen Wohnen überwinden muss, sind beachtlich“, weiß er zu berichten.

„Setzen auf Selbsthilfe und Selbstverwaltung“ Die WoGen setzt bei ihrer Arbeit ganz auf die genossenschaftlichen Prinzipien der Selbsthilfe und Selbstverwaltung. „Wir sind davon überzeugt, dass

die Genossenschaft die ideale Trägerform für selbstorganisierte Wohnprojekte ist. Gemeinsam können wir in der Genossenschaft Synergien in der Errichtung, Erhaltung und im Betrieb der Gebäude nutzen“, sind die Gründungsmitglieder überzeugt.

Das für die Wohnbauten aufgebrachte Kapital ist für das gemeinschaftliche Wohnungswesen zweckgebunden, die Satzung untersagt die Ausschüttung von Gewinnen. Ziel sind vielmehr möglichst preiswerte Wohnkosten, allfällige Überschüsse fließen in Rücklagen und kommen den Mitgliedern in Form von geringeren Finanzierungskosten zugute.

Erste Wohnprojekte bereits am Start Zwei Projekte in Wien hat Die WoGen bereits fest im Blick: Sowohl in der Seestadt Aspern als im Wildgarten im 12.

Bezirk bewirbt man sich gerade um Baugründe. Zudem gibt es auch schon zwei Gruppen, die mit ganz konkreten Projekten an Die WoGen herangetreten sind und ihre gemeinschaftlichen Wohnvisionen zusammen mit der Genossenschaft

umsetzen wollen - eine in der Steiermark und eine in Wien. Laut WoGen-Finanzvorständin Eveline Hendekli werden zu beiden Projekten schon in den kommenden Wochen Entscheidungen fallen.

Jedes realisierte Wohnprojekt soll künftig von einem Verein betrieben werden, der die Immobilie von Der WoGen pachtet und die einzelnen Wohneinheiten an die Mitglieder vermietet. Alle Bewohnerinnen und Bewohner sind zugleich Genossenschafter bei Der WoGen und damit auch Miteigentümer des gemeinschaftlichen Wohnraums - aber eben nicht Einzeleigentümer.

Dabei wird viel Wert auf gemeinschaftliche Entscheidungsfindung gelegt - nicht nur in der obligatorischen Generalversammlung, sondern auch laufend im Rahmen soziokratischer Entscheidungs- und Organisationsstrukturen.

Denn das Ziel ist letztlich ein Leben in Gemeinschaft, mit lebendigen Nachbarschaftsbeziehungen, einem Umfeld für Begegnungen, in dem sich auch andere gemeinschaftliche Einrichtungen - vom Kulturangebot bis hin zum Gewerbebetrieb – entwickeln können. 

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Wirtschaft

Dem Sparen auf der Spur In zinslosen Zeiten fehlt der Anreiz, Geld zurückzulegen, und die Konsumlaune steigt. Stimmt das? Ist Sparen nur noch etwas für Spießer? Um diese und andere Fragen ging es bei einer repräsentativen Österreich-Umfrage im Auftrag von Union Investment.

Text: Sylvia Offenhuber Grafiken: Union Investment

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ie Österreicher lassen sich auch von niedrigen Zinsen das Sparen nicht vermiesen: Über 70 Prozent legen trotzdem regelmäßig Geld zurück, mehr als jeder Zweite spart monatlich. Die Sparquote beträgt durchschnittlich 14,1 Prozent. „Sparen ist alles andere als ein Auslaufmodell. Die Österreicher sparen regelmäßig und auf gleichbleibendem Niveau“, sagt Marc Harms, Landesdirektor von Union Investment Austria.

Das Thema Sparen ist dabei nach wie vor positiv besetzt. Für knapp 80 Prozent der Befragten bedeuten finanzielle Rücklagen, jetzt und künftig handlungsfähig zu sein, womit auch ein Zugewinn an persönlicher Freiheit verbunden ist. „Nicht zu sparen, bereitet vielen ein ungutes Gefühl“, so Harms. „Wer spart, dessen Wohlfühlfaktor steigt, auch wenn es rein rational nur um das Halten oder Steigern des Lebensstandards geht.“ Dabei zeigt sich, dass die Freude am Sparen mit der Art und Weise der Anlage zusammenhängt: Moderne Sparer, die Wertpapiere und Fonds besitzen, kommen auf einen Sparlaune-Index von 62 auf einer Skala von 0 bis 100. Die traditionellen Sparer, die nur auf die Klassiker wie Tagesgeld und Sparbuch setzen, liegen mit 56 Punkten dahinter zu30

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rück. Die Freude am Sparen steigt also mit dem Besitz von chancenreicheren Anlageformen.

Viele Nichtsparer unterschätzen Möglichkeiten Der Anteil der Nichtsparer fällt in der Umfrage mit 7,2 Prozent überraschend gering aus. 54,7 Prozent von ihnen geben fehlende Mittel als Grund an.

Etwa die Hälfte der Nichtsparer (50,2 Prozent) führt auch niedrige Zinsen als Ursache für die Sparverweigerung an. „Die Diskussion über das Niedrigzinsumfeld schadet der Sparkultur“, sagt Harms. „Viele glauben, dass es sich nicht mehr für sie lohnt, sich mit der Geldanlage auseinanderzusetzen.“ Zudem unterschätzen viele Nichtsparer offensichtlich ihre Möglichkeiten: 63 Prozent verfügen über ein Einkommen von mehr als 1.500 Euro. 34,2 Prozent gaben ein Sparvermögen von mehr als 5.000 Euro an.

Ein weiterer wichtiger Faktor beim Sparen ist die Selbsteinschätzung des Wissens. Die Studie ergab, dass diejenigen, die sich selbst als Experten bezeichnen (77 Prozent), regelmäßiger sparen. Unter den „Ahnungslosen“ spart nur 44 Prozent regelmäßig. Wer mehr zu wissen glaubt, der spart also fleißiger. „Aber um erfolgreich zu sparen, muss man nicht unbedingt ein Experte sein“, erklärt Harms. Sein Appell: „Ich wünsche mir, dass im Niedrigzinsumfeld mehr darüber gesprochen wird, wie sich Sparen lohnt, und weniger, warum es angeblich keinen Sinn mehr macht. Ein bisschen mehr Ermutigung könnte schon helfen, um die Menschen nicht weiter zu verunsichern.“

Thema Sparen in Anspruch genommen. Bei den traditionellen Sparern und Nichtsparern fällt der Wert mit 71,9 bzw. 49,7 Prozent deutlich niedriger aus. Ein Großteil der Befragten will sich nicht mehr als unbedingt notwendig mit dem Thema auseinandersetzen.

Zwei Drittel möchten die Angelegenheiten einmal regeln und danach über einen längeren Zeitraum mit der Geldanlage nichts mehr zu tun haben. Harms: „Beratung macht den Weg frei für eine moderne Geldanlage, bei der wir mit zeitgemäßen Produkten die Brücke zum Sparer und seinen individuellen Bedürfnissen schlagen können.“ 

„Beratung macht den Weg frei“ Beratung kann hier unterstützen.

Sie steht insbesondere bei modernen Sparern hoch im Kurs: 81,2 Prozent haben schon einmal eine Beratung zum cooperativ 2/16

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200 Jahre „Bank der Banken“ Am 1. Juni 1816 wurde die OeNB als „Privilegirte Oesterreichische National-Bank“ von Kaiser Franz I. gegründet. Heute ist sie eine moderne Notenbank, die fest ins Eurosystem eingebettet ist. Ihre bewegte Geschichte erzählt auch die Entwicklung des Geldes in Österreich.

Text: Holger Blisse Fotos: OeNB

instituten in Wien und Budapest, die ab 1881 ausgegebenen Banknoten hatten je eine deutsch- und eine ungarischsprachige Seite. Mit Susanna Umlauft trat in dieser Zeit die erste Frau in die Bank ein, als Mitarbeiterin in der Banknotendruckerei.

Geburt des Schillings

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ie Welt, in der die Nationalbank agiert, hat sich seit ihrer Gründung grundlegend verändert – und damit auch die Notenbank selbst. Zu Beginn fungierte sie als Finanzier des Staatshaushalts – diese Funktion ist den heutigen europäischen Zentralbanken verboten. Ausgestattet mit dem Gebot der Unabhängigkeit sorgt die OeNB heute für Preis- und Finanzmarktstabilität. Die von der Notenbank ausgegebenen Währungen haben in Österreich in den letzten zwei Jahrhunderten fünfmal gewechselt. Nach Gulden, Krone, Schilling, Reichsmark und wieder Schilling bedeutete die Einführung des Euro in mittlerweile 19 Ländern Europas den letzten markanten Einschnitt in die Geld- und Währungspolitik Österreichs.

Doch zurück zu den Anfängen: 1811 musste Österreich, wirtschaftlich geschwächt von den Kriegen gegen Napoleon, Bankrott erklären. Fünf Jahre später wurde die Nationalbank gegründet.

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Durch Unabhängigkeit vom Staat sollte sie das Vertrauen in die Währung wiederherstellen. Der erste Sitz befand sich in der Wiener Singerstraße, 1823 wechselte man in die Herrengasse, 1860 zog man zusammen mit der Börse in das Palais Ferstel. Nach langen Verhandlungen mit Ungarn über eine gemeinsame Notenbank entstand 1878 die Oesterreichisch-ungarische Bank mit Haupt-

Literatur zum Thema Walter Antonowicz, Elisabeth Dutz, Claudia Köpf, Bernhard Mussak (2016): Die Oesterreichische Nationalbank – Seit 1816, Wien Clemens Jobst, Hans Kernbauer (2016): Die Bank. Das Geld. Der Staat – Nationalbank und Währungspolitik in Österreich 18162016, Frankfurt am Main

In der Zeit der Inflation kam es zur Liquidation der Oesterreichisch-ungarischen Bank und zur Neugründung der Oesterreichischen Nationalbank. Eine neue Währung sollte nach den politischen und wirtschaftlichen Schwierigkeiten einen Neuanfang ermöglichen: Dafür stand der Schilling, er trat an die Stelle der Kronenwährung aus der Monarchie. Mit 1. Jänner 1925 tauschte man 10.000 Kronen in Papiergeld gegen einen Schilling. Am 22. März desselben Jahres wurde das neue Hauptgebäude der OeNB fertiggestellt, auf Basis des Siegerentwurfs von Leopold Bauer, Schüler von Otto Wagner.

1938 wurde die Nationalbank in Liquidation versetzt und ihre Geschäftsführung an die Deutsche Reichsbank übertragen. Die Reichsmark ersetzte den Schilling (1 Reichsmark = 1,50 Schilling). Die österreichischen Goldund Devisenreserven wurden nach Berlin gebracht und zur Kriegsfinanzierung herangezogen.

Wirtschaft

Von Juli 1945 bis 1952 diente das OeNB-Hauptgebäude als Sitz der amerikanischen Besatzungsbehörde. Die Belegschaft samt Präsidium und Direktion zog weitestgehend aus. Nur wenige Bereiche verblieben, darunter die Banknotendruckerei. Die Zeit des „Wirtschaftswunders“ in den 1950er und 1960er in Deutschland und Österreich führte dank des Marshallplans zu steigendem Wohlstand. Mit Bundeskanzler Julius Raab und Finanzminister Reinhard Kamitz wurde die Politik der sozialen Marktwirtschaft grundlegend für Österreich, bezeichnet als „Raab-Kamitz-Kurs“.

Als Folge des Zusammenbruchs des Bretton-Woods-Systems konzentrierte sich die OeNB auf ihre währungspolitischen Aufgaben, sie beschränkte den Kapitalverkehr und ließ 1972 das Kommerzgeschäft auf. Bis dahin hatten auch Firmen und Private Konten bei der OeNB unterhalten können. Am 30. August 1979 zerstörte ein Brand mehrere Stockwerke im Hauptgebäude.

Trotz des gewaltigen Schadens gelang es OeNB-Präsident Stephan Koren und seinen Mitarbeitern, den Tagesbetrieb reibungslos aufrechtzuerhalten.

Ab 1976 orientierte man sich an der Währung des Haupthandelspartners Deutschland und beschloss 1980 die feste Bindung des Schillings an die D-Mark. Dann gab Europa den Ton an: 1994 bildeten EU- und EFTA-Staaten einen gemeinsamen Wirtschaftsraum (EWR). Zu Beginn der zweiten Stufe der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion wurde das Europäische Währungsinstitut (EWI) als Vorläufer der Europäischen Zentralbank gegründet. Diese löst das EWI 1998 ab.

Die Ära des Euro Von 1990 bis 1995 stand Maria Schaumayer als Präsidentin der OeNB

vor, sie war damit die erste Frau an der Spitze einer europäischen Notenbank überhaupt. 1995 erfolgte mit dem EUBeitritt Österreichs die Teilnahme am Wechselkursmechanismus des Europäischen Währungssystems (EWS). Der Euro wurde als Buchgeld mit 1. Jänner 1999 in elf Staaten der EU eingeführt, gleichzeitig trat das Europäische System der Zentralbanken in Kraft (ESZB).

Am 1. Jänner 2002 löste die neue Währung den Schilling auch als Bargeld ab. Das Design der Euro-Banknoten stammt vom OeNB-Mitarbeiter Robert Kalina, der das Thema „Zeitalter und Stile in Europa“ umsetzte.

In den beiden Jahrhunderten ihres Bestehens ist aus dem bevorzugten Geschäftspartner des Staats das Zentralinstitut des Bankensektors und aus einer privaten Aktiengesellschaft eine öffentliche Einrichtung geworden. Es war eine wesentliche Lehre aus der jüngsten Finanzkrise, dass eine nationale Aufsicht über internationale, grenzüberschreitend agierende Banken nicht genügt. Die Finanzmarktstabilität in der EU kontrolliert und sichert nun die 2014 geschaffene Europäische Bankenunion, bei deren Aktivitäten die OeNB maßgeblich eingebunden ist.

OeNB und Genossenschaften Innerhalb der OeNB bestanden übrigens zwei sogenannte Hauskreditgenossenschaften (Spar- und Darlehenskassen der Beschäftigten, vergleichbar mit den Credit Unions), eine „rote“ und eine „schwarze“: Spar- und Vorschußverein „Graphik“ und Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank. Die Einrichtungen hatten jeweils über 1.000

Mitglieder, manche Beschäftigte hielten sogar bei beiden eine Mitgliedschaft.

Im Zuge der Neuordnung des Volksbanken-Verbundes traten die Genossenschaften in Liquidation.

Vom Bankhistorischen Archiv der OeNB war zu erfahren, dass der Sparund Vorschußverein „Graphik“ am 8.

Dezember 1905 gegründet wurde. Der Spar- und Vorschuß-Verein der Beamtenschaft der Oesterreichischen Nationalbank wurde am 30. Dezember 1949 gegründet. „Allerdings kommt diese Neugründung eher einer Reaktivierung nach dem Zweiten Weltkrieg gleich. Die Tätigkeit wurde durch die Übernahme des NS-Regimes 1938 ausgesetzt. Tatsächlich hat es den Verein bereits in der Monarchie gegeben: Der Spar- und Vorschuß-Verein der Beamten der Oesterreichisch-ungarischen Bank wurde bereits am 25. November 1884 beim k. k.

Handelsgericht in Wien registriert“, heißt es aus dem Archiv.

Heute beschäftigt die OeNB fast 1.100 Mitarbeiter, verteilt auf die Hauptanstalt in Wien und die drei Zweiganstalten Nord (Linz, Kasse Salzburg), Süd (Graz, Kasse Klagenfurt) und West (Innsbruck, Kasse Bregenz). Die Bilanzsumme lag 2015 bei rund 107 Milliarden Euro, davon etwa acht Prozent Gold bzw.

Goldforderungen. Das Jubiläum würdigen die individuell gestaltete Rückseite einer Zwei-Euro-Sondermünze und eine Sonderbriefmarke. Das Geldmuseum am Wiener Sitz der OeNB zeigt eine Sonderausstellung, und es sind zwei wirtschaftsgeschichtliche Publikationen erschienen. 

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International

Simeon Karafolas (Hrsg.)

Credit Cooperative Institutions in European Countries Springer, 454 Seiten € 153,99 (Hardcover) bzw. € 118,99 (E-Book)

Blick über den nationalen Tellerrand Eine umfassende Bestandsaufnahme der verschiedenen Kreditgenossenschaften in Europa sowie einen Streifzug durch das internationale Genossenschaftsrecht bieten zwei neu erschienene Handbücher. Wer am Genossenschaftswesen interessiert ist, der hat also schon seine Sommerlektüre.

Text: Holger Blisse

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istorisch betrachtet war die Rechtsform der Genossenschaft eine, wenn nicht die wichtigste institutionelle Innovation, um die hohe Gründungsbereitschaft in tatsächlich vorgenommene Gründungen zu überführen. Bis heute sind die meisten lokalen und regionalen Genossenschaften in ihrer Rechtsform verblieben. Anders sieht es an der Spitze der Genossenschaftsgruppen wie etwa den genossenschaftlichen Zentral- und Spitzeninstituten aus.

Tendenzen, auch die Primärgenossenschaften in Richtung anderer Rechtsformen, insbesondere der Aktiengesellschaft, zu „drängen“, sollte nicht nur im Hinblick auf den Anwendungsbereich des in Österreich bis 1873 zurückreichenden Genossenschaftsgesetzes, sondern vor allem auch im Hinblick auf den originellen wirtschaftlichen und sozialpolitischen Gehalt dieser Rechtsform begegnet werden.

Eine Bestandsaufnahme – zum einen der Situation der Kreditgenossenschaften in Europa, zum anderen des Genossenschaftsrechts in über 30 Ländern der Welt – bieten zwei umfangreiche englischsprachige Handbücher, an denen auch mehrere Wissenschaftler aus Österreich mitgeschrieben haben. Wie bei so umfangreichen Werken keine Seltenheit, haben sie einen mehrjährigen Entstehungsprozess durchlaufen.

Umso erfreulicher ist ihr Erscheinen. 

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Seit Mai 2016 neu auf dem Markt ist der Sammelband zu den europäischen Kreditgenossenschaften. Sein Herausgeber, Simeon Karafolas, Professor an der Western Macedonia University in Griechenland, schreibt im Vorwort: „Unterschiedliche Erfahrungen von Experten können zu unterschiedlichen Sichtweisen auf das gleiche Erkenntnisobjekt führen.“ Innerhalb des Handbuchs treten deutliche Unterschiede in der Entwicklung und im Aufbau der kreditgenossenschaftlichen Systeme in Europa hervor. Vor dem Hintergrund der Banken- und Finanzkrise und Veränderungen bei den Kreditgenossenschaften kommt das Werk gerade zum richtigen Zeitpunkt heraus. Natürlich fehlen die jüngsten Entwicklungen, etwa bei der niederländischen Rabobank oder den italienischen Volksbanken, aber mit Quellen und Daten bis etwa Mitte 2015 erlauben die Beiträge ein zeitnahes Bild und deuten künftige Richtungen an. Das Beispiel Österreich behandeln die beiden international bekannten Wiener Genossenschaftsexperten Johann Brazda und Robert Schediwy sowie der Autor dieses Beitrags.

Wertvoll sind vor allem die Einblicke in die Entstehung und Entwicklung – teilweise auch Neuordnung wie in Slowenien (von Franci Avsec) – des einen nationalen kreditgenossenschaftlichen Sektors oder von mehreren nebeneinander bestehenden Sektoren wie in Frankreich, Italien oder Österreich. Weiterhin enthalten sind im westeuropäischen Teil Deutschland, Finnland, Großbritannien, Griechenland, Irland, die Niederlande, Portugal, Spanien und Zypern sowie im osteuropäischen Teil Bulgarien, Estland, Lettland, Litauen, Polen, Rumänien, Slowakei, Serbien, Tschechien und Ungarn. In diesen Ländern ist sehr oft das in den USA und in Kanada, aber auch in Großbritannien verbreitete Modell der Credit Unions anzutreffen, etwa in den baltischen Staaten.

Alle Beiträge bieten auf rund zehn bis 30 Seiten konzentrierte Informationen und folgen einer individuellen Gliederung und Schwerpunktsetzung. Das Werk eignet sich nicht nur zum Studium und als aktuelle Übersicht in der Wissenschaft, sondern auch in der Genossenschaftspraxis. Es vereint gekonnt die vielgestaltigen kreditgenossenschaftlichen Systeme. Und es könnte auch in Richtung der Bedeutung des Erhalts institutioneller Vielfalt überhaupt in kreditwirtschaftlichen Systemen weisen, die immer mehr unter einen Druck zu Anpassung und Angleichung gesetzt werden.

International

Dante Cracogna, Antonio Fici, Hagen Henrÿ (Hrsg.) und Euricse International Handbook of Cooperative Law Springer, 837 Seiten, € 220,- (Hardcover) bzw. € 166,59 € (E-Book)

Ähnlich ist die Situation beim Recht. Doch trotz europäischer und zum Teil sogar internationaler Rechtsangleichung besteht auch hier nach wie vor eine Vielzahl von Genossenschaftsgesetzen weltweit. Das „Internationale Handbuch zum Genossenschaftsrecht“ gliedern die Herausgeber Dante Cracogna aus Argentinien (University of Buenos Aires), Antonio Fici aus Italien (University of Molise) und Hagen Henrÿ, der lange Zeit bei der ILO beschäftigt war, von der University of Helsinki in zwei Teile: In fünf Beiträgen werden zunächst Annäherungstendenzen im Genossenschaftsrecht aus verschiedenen Perspektiven behandelt – die Ebene eines öffentlichen internationalen Genossenschaftsrechts spricht Henrÿ an, es folgen die Regulierung in Afrika durch die Organization for the Harmonization of Business Law in Africa (OHADA), die Europäische Genossenschaft (SCE) und ihr Einfluss auf die nationale Gesetzgebung, ein Statut für Genossenschaften im Mercosur-Handelsraum (Argentinien, Brasilien, Paraguay, Uruguay und Venezuela) und ein Rechtsrahmen für Genossenschaften in Lateinamerika.

Es schließt, in alphabetischer Reihenfolge behandelt, der insgesamt 31 Länderstudien umfassende Überblick zu nationalem Genossenschaftsrecht an. Die Beiträge stammen von den Herausgebern selbst und Autoren vor allem aus der Wissenschaft. Die Situation in Deutschland wird von Hans-H. Münkner, emeritierter Professor für deutsches und internationales Gesellschaftsrecht und Genossenschaftslehre der Universität Marburg, vorgestellt. Über Österreich berichten die Rechtsexperten Georg Miribung von der Universität Innsbruck und Elisabeth Reiner von der Wirtschaftsuniversität Wien (RiCC).

Mit Beiträgen zu Belgien, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, den Niederlanden, Norwegen und Skandinavien, Polen, Portugal, Spanien und Ungarn bilden europäische Länder einen Schwerpunkt, auch Russland und die Türkei werden vorgestellt. Mit Argentinien, Brasilien, Chile, Kanada, Kolumbien, Mexiko, Peru, den USA und Uruguay wird Amerika sehr vollständig erschlossen. Aus dem asiatischen Raum stammen die Beispiele der wirtschaftlich sehr starken Länder China, Indien, Japan und Südkorea, außerdem sind Australien und Südafrika mit einem Länderbericht vertreten. Diese Studien sind einheitlich gegliedert und bieten Informationen zu den Schwerpunkten Quellen des Genossenschaftsrechts und Rechtsprechung, Begriff und Ziele der Genossenschaft, Geschäftsfelder, Gründung, Mitgliedschaft, Finanzierung, Organstrukturen, Eintragung und Kontrolle, Umwandlung, steuerliche Behandlung und Zusammenarbeit von Genossenschaften.

Die Beiträge verdeutlichen sehr gut die historisch gewachsene Vielgestaltigkeit genossenschaftlicher Gesetze. Vor diesem Hintergrund sollten auch Grenzen – trotz World Wide Web – zu einem globalen und vereinheitlichenden Genossenschaftsverständnis bestehen bleiben, um nicht in Widerspruch zum Selbstverständnis dieser vor allem im lokalen und regionalen Maßstab angewendeten Rechts- und Unternehmensform zu geraten.

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International

Volksbanken teilen Branchen-Know-how Am 15. April hat das Executive Committee der Internationalen Volksbankenvereinigung (CIBP) in Rom getagt. Österreich präsentierte dabei das neue Verbund-Modell.

Text: Andrea Karner

C

IBP-Präsident Giovanni De Censi begrüsste 24 Vertreter der zehn Mitgliedsorganisationen im Palazzo Altieri. Gastgeber war die Associazione Nazionale fra le Banche Popolari, der italienische Volksbankenverband mit Sitz in Rom. Als dessen Vertreter betonten Verbandspräsident Corrado Sforza Fogliani und der Generalsekretär der Associazione, Giuseppe De Lucia Lumeno, vor den internationalen Gäste die Bedeutung der Genossenschaftsbanken für eine kleinteilige regionale Wirtschaft.

Das internationale Gipfeltreffen war Auftakt zu den Veranstaltungen zur Feier des 140. Jahrestags der italienischen Volksbanken, die auf Gründungsinitiativen von Luigi Luzzati im Jahre 1876 zurückgehen. Höhepunkt war ein Kongress am 18. April in San Macuto, auf dem auch ICA-Präsidentin Monique F. Leroux und Erik Meyer, Geschäftsführer des Instituts für Genossenschaftswesen der Universität Münster, Grußadressen überbrachten und auf die Bedeutung von Genossenschaftsbanken für die regionale mittelständische Wirtschaft hinwiesen.

Im Rahmen des Austausches über aktuelle Entwicklungen in den Mitgliederorganisationen informierte ÖGV-Verbandsanwalt Christian Pomper über die zukünftige Governance-Struktur der österreichischen Volksbanken. Bis 2017 sollen ja bekanntlich acht starke Regionalbanken entstehen, die den Anforderungen der internati36

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onalen Regulierungsbehörden gerecht werden. Auch die Kunden sollen von der straffen neuen Organisation profitieren.

Auch VOLKSBANK-WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann zeigte lebhaftes Interesse an den Arbeitsgruppen der CIBP, vor allem am Digital Lab, in dem sich eine internationale Arbeitsgruppe mit der Frage beschäftigt, wie neue Technologien und neue Anbieter wie Fintechs sinnvoll die Organistion von Regionalbanken ergänzen. Ziel ist

es, das Angebot für Mitglieder und Kunden zu verbessern und Mehrwert für die Region zu schaffen.

Seit mehr als 65 Jahren teilen CIBP-Mitglieder nun schon Branchenerfahrung. Die österreichischen Volksbanken waren von Anfang an mit dabei. Heute profitieren 1.705 Genossenschafts- und Volksbanken aus fünf Kontinenten vom Netzwerk der genossenschaftlichen Zentralinstitute und Verbände. 

CIBP trifft ICA Im Rahmen des Exekutivkomitees kam es auch zu einem persönlichen Austausch über die Zukunft der Genossenschaftsbewegung zwischen CIBPPräsident Giovanni De Censi, CIBP-Generalsekretärin Andrea Karner und Monique F. Leroux, der neuen ICA-Präsidentin, die als CIBP-Vizepräsidentin die kanadische Desjardins-Gruppe in der Volksbankenvereinigung vertritt. Das Gespräch konzentrierte sich auf Innovationen und darauf, wie die Zusammenarbeit unter den Genossenschaftsorganisationen weltweit gestärkt und verbessert werden kann. Allein in Europa sind mehr als 17 Prozent der Einwohner Mitglieder von Genosenschaften, die zusammen mehr als vier Millionen Menschen beschäftigen und jährlich an die 990 Milliarden Euro umsetzen. r Gemeinsames Thema war auch der Internationale Genossenschaftsgipfel

V. l. n. r.: Giovanni De Censi, Monique F. Leroux, Andrea Corbella, Andrea Karner, Giuseppe De Lucia Lumeno

in Quebec, den die kanadische Desjardins-Gruppe zum dritten Mal gemeinsam mit der ICA organisiert. Die CIBP ist als Silber-Sponsoringpartner und mit der Studie „Global Research on Augmented Collaborative Economy – GRACE16“ beim Summit vertreten. Die Ergebnisse werden in Quebec präsentiert. In diesem Rahmen gibt sich auch das CIBP-Exekutivkomitee am 10. Oktober das nächste Rendezvous.

International

Flüchtlingshilfe genossenschaftlich organisiert Mit aktiver Bürgerbeteiligung und nach den Prinzipien der Selbsthilfe und Selbstverwaltung lindert eine arabisch-jüdische Initiative das Leid der Flüchtlinge.

Text: Andra Karner Fotos: IsraAID

I

n Jordanien leben aktuell mehr als 500.000 Flüchtlinge, 3.000 sind täglich auf dem Durchmarsch. Mehr als zwei Drittel sind Frauen und Kinder, die vor dem Krieg in Syrien flüchten. Seit 1998 bemüht sich NISPEDAJEEC um sie, eine arabisch-jüdische NGO, gegründet von der israelischen Genossenschaftsbewegung, der es um ein Miteinander in der Gesellschaft geht. Gemeinsam mit IsraAID, einer humanitären Hilfsorganisation, versorgt das Non-Profit-Unternehmen syrische Flüchtlinge mit Lebensmitteln und Hilfsleistungen im jordanischen Al-Mafraq. Freiwillige ermöglichen medizinische Versorgung und bilden syrisches und jordanisches Fachpersonal aus.

Auch in der kurdischen Region des Iraks, die bereits mehr als 1,4 Millionen Flüchtlinge aufgenommen hat, ist die Hilfsorganisation im Einsatz

und aufgrund der extremen Wittungsbedingungen besonders wichtig. „Im Sommer leiden die Menschen, die mit nichts außer ihren Kleidern am Leib ankommen, unter der Hitze, im Winter unter Schnee und anhaltender Kälte“, erzählt Mully Dor auf einer Veranstaltung von coopseurope, einer Abteilung des Internationalen Genossenschaftsbundes, bei einer Tagung in Brüssel.

Auf dem Weg nach Europa würden die Flüchtlinge aber auch besonders unter dem Verlust ihrer sozialen Kontakte und der ungewissen Zukunft leiden, berichtet der Vorstandsvorsitzende von NISPED-AJEEC. Seine Hifsorganisation versorgt junge Flüchtlinge daher auch mit wertvollen Informationen über sichere Quartiere und bietet ihnen psychologische Betreuung, die sie an ihre Landsleute weitergeben können.

Auch wer wieder Zurück in die Heimat will, wird dabei unterstützt.

Mehr als 80 Prozent seiner Mitarbeiter sind Muslime, die mit dem kulturellen Background der Flüchtlinge vertraut sind und unabhängig davon helfen, welcher Nationalität und Religion die hilfsbedürftigen Menschen angehören. „Als multikulturelle Organisation verstehen wir die Komplexität und Heterogenität der Flüchtlingsgemeinden“, sagt Mully Dor. „Wir haben die Fähigkeit, die Erfahrung und die Expertise, Programme zu entwickeln und in Arabisch auszuführen - mit Fachkräften, die mit der Vielfalt der arabischen und der muslimischen Bevölkerung sehr gut umgehen können.“ Die von ihm vorgestellten Beispiele sollen zur Nachahmung anregen und auch in europäischen Ländern als Rahmen für genossenschaftliches Engagement in der Flüchtlingsproblematik dienen. 

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Kultur

Zeitmaschine Ku

ba

Obama war schon da, Chanel auch und die Rockband Rolling Stones sowieso. Sogar die WLAN-Versorgung klappt. Dennoch ist Kuba noch nicht in der Gegenwart angekommen. Eindrücke aus einem realsozialistischen Disneyland.

Text und Fotos:

K

Hermann Fritzl

ennzeichen der allermeisten Familienunternehmen ist ihre regionale Verankerung, sagt man. Familie Welledits mit ihrem Salm-Bräu ist ein Parade-Familienbetrieb und gleichzeitig international ausgerichtet. Sie exportiert Brautechnologie, Klein- und Gasthausbrauereien in 30 Länder. Und so sitzt man an einem der schönsten Plätze in Havannas Altstadt in der „Factoria Plaza Vieja“, einem von drei kubani38

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schen Salm-Bräus, und trinkt statt Mojito dunkelsämiges Bier „Made in Austria“. Verkaufsschlager bei Touristen ist die Fünf-Liter-Biersäule, das gelb-grün bemalte Lokal in einem renovierten Kolonialpalast boomt. Familienunternehmen könnten gut mit Widersprüchen umgehen, da sie die familiäre Sphäre und ihre sozialen Ansprüche mit den erfolgs- und gewinnorientierten Zielen eines Unternehmens austarieren müss-

ten, sagt man. Steht nicht Kuba nach dem Ende des Wirtschaftsembargos exakt vor der gleichen Herausforderung?

Alles neu, oder was?

Die diplomatische Normalisierung mit den Vereinigten Staaten brachte in einem kurzzeitigen Taumel der Ereignisse Obama, Mick Jagger und die Rolling Stones, erstmals seit 1959 ein

Kultur

US-Kreuzfahrtschiff und eine Modeschau von Chanel nach Havanna sowie Airbnb mit einer ganzseitigen Anzeige „The doors to 1.000 real Cuban homes are now open to you“. Auf der Art Basel Miami Beach, eine der wichtigsten Kunstmessen, war Kuba Thema Nummer eins. Hunderte US-Kunstsammler durchstreifen die Karibikinsel, die nur 170 Kilometer vor Florida liegt. In Miami lebt die größte kubanische Exil-Gemeinde. Werden es Exil-Kubaner sein, die die Insel nach dem Abgang der Castro-Brüder übernehmen werden? „Kubaner sind vorsichtig, suchen sich ihre Geschäftspartner genau aus“, hört man immer wieder. Etliche wünschten sich die kubanisch-stämmigen republikanischen Kandidaten Cruz oder Rubio als neuen US-Präsidenten, beide sind bereits wieder Vergangenheit. Die Zukunft sieht so aus: Das erste US-Unternehmen, das nach mehr als 50 Jahren zugelassen wurde, wird ab 2017 in einem Werk in der Freihandelszone Mariel 50 Kilometer westlich von Havanna an die 1.000 Traktoren einfachster Bauweise produzieren. Der Hintergrund: Die komplett veralteten Landmaschinen sollen ersetzt, die Produktivität der Landwirtschaft in dem an sich äußerst fruchtbaren Land gesteigert werden, denn derzeit müssen 80 Prozent der Lebensmittel eingeführt werden – für zwei Milliarden US-Dollar.

Ah ja, der US-Traktor heißt „Oggún“, benannt nach dem Orisha-Gott des Eisens in der Religion der nigerianischen Yoruba, die als Sklaven nach Kuba verschleppt wurden. Dieser synkretistische Glauben wird in Kuba „Santeria“ genannt, vermischt kolonialkatholische mit afroamerikanischen Elementen und ist weit verbreitete Volksreligion. Man teilt die Geistlichen in Trancepriester, die Santeros, und in Orakelpriester, die Babalawos. Zur Zeit von Castros Revolution soll es bei einer Bevölkerung von sieben Millionen rund 5.000 Babalawos

Havanna: Kolonialpalast eines Zuckerbarons

Endlich: WLAN, Facebook und Selfies

Blick auf die Altstadt von Havanna cooperativ 2/16

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Kultur

gegeben haben, die zum größten Teil begeisterte Castro-Anhänger waren, bis dieser sich 1961 dem Kommunismus zuwandte und sie nach Miami gingen. „In Miami gibt es mehr Yoruba-Gläubige als in Nigeria“, sagen die einen. „In Miami gibt es mehr Götter als im Himmel“, sagen die anderen.

Etecsa-nauta lautet das Zauberwort Dichtgedrängte Gruppen von jungen Kubanern und von Touristen jeden Alters auf manchen Plätzen sind ein untrügliches Zeichen: Es gibt einen funktionierenden WLAN-Hotspot.

Seit Juli 2015 hat die Telekommunikationsbehörde Etecsa 35 WLAN-Hotspots an öffentlichen Plätzen im ganzen Land installiert. Die langen Schlangen vor den Etecsa-Verkaufsstellen zeigen den Hunger nach zeitgemäßer Kommunikation. Der Zugang zum Web erfolgt über die Etecsa-nauta-Plastikkarte,

die auf der Rückseite das abrubbelbare Login samt Passwort aufweist und auf der Vorderseite eine junge Frau mit geschlossenen Augen und energisch nach oben gerecktem Kinn in der Swastikasana-Yoga-Position zeigt. Träumt sie von ihren Facebook-Freunden?

Die Stunde kostet 2 CUC (=2 Euro) bei einem durchschnittlichen Monatsgehalt von 25 Euro. Bis man das trickreiche Ausloggen gelernt hat, vergehen mehrere teure Lehrstunden, mehrere Stunden neuerlichen Schlangestehens für eine neue Karte, neuerliche Bekanntgabe von Pass- und aktuellen Übernachtungsdaten. Zeitmaschine in den Realsozialismus vor dem Fall der Mauer und zugleich: „Die Kubaner haben zum ersten Mal die Möglichkeit, Informationen in der Welt in Echtzeit zu verfolgen“, sagt der Fotograf Giorgio Palmera, der das öffentliche Surfen als „Cuba On Line“ dokumentiert. Das werde das Land in den kommenden Jahren tiefgreifend verändern.

Havannas Betongold Havanna ist reich an Chancen – mit einer Fläche von über 700 Quadratkilometern und verschwenderischvernachlässigtem architektonischem Reichtum. Touristisches Zentrum ist die Altstadt Habana Vieja, UNESCO-Weltkulturerbe mit 60.000 Einwohnern, am

Eingang in die China-Town

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Ein Prunkvolles Palais als Hotel

Hafen liegend, von dem die Spanier lateinamerikanisches Gold, Silber und andere Schätze nach Europa segelten.

Fantastische Paläste der Zuckerbarone aus der spanischen Kolonialzeit mit Stilelementen aus Granada und Valencia, kreolischer Neoklassizismus und Jugendstil reihen sich dicht an dicht, viele inzwischen glanzvoll hergerichtet mit Hilfe von Public-Private-Partnership kubanischer Prägung.

Der deutschstämmige Historiker Eusebio Leal Spengler, Mitglied des Zentralkomitees und des Parlaments, sah nach dem Zusammenbruch des Ostblocks die Restaurierung der verfallenen Altstadt als devisenbringende Chance für Kuba und verkaufte seine Idee Fidel Castro. Die Altstadt als Tourismus-Magnet. Seit 1994 restauriert Leal als Kopf des staatlichen Stadthistorikeramtes über ein Netz von privatwirtschaftlichen Subunternehmen an die 3.500 Bauten im Stadtkern nach seinem Konzept eines historischen Architektur-Themenparks, ein realsozialistisches Disneyland. „Wir möchten die unternehmerische Effizienz nutzen“, sagt er, „um ein Projekt voranzutreiben, das sowohl in wirtschaftlicher als auch sozialer Hinsicht nachhaltig sein soll.“ Ein kubanischer Social Entrepreneur, dem erlaubt ist, staatliche Grundstücke und Gebäude international zu vermarkten, um mit den Gewinnen die Renovierung der Altstadt voranzutreiben, ohne den kubanischen Staat zu belasten. Ein Teil der Gewinne fließt zur Abfederung in kommunale Sozialprojekte.

Ein Szenario: Werden die anderen Teile Havannas - Centro, Vedado und Miramar - nach dem Muster Leals ebenfalls renoviert und Havanna aufgrund seiner vielfältigen Attraktionen wieder zum Spielplatz der Superreichen, dann könnten die Immobilienpreise explodieren, die Hauptstadt Kubas zum teuersten Pflaster der Erde und das Land vom realsozialistischen zum kapitalistischen Disneyland werden.

Schauen Sie sich das an! 

Kultur

Jordanien zu Gast in der Volksbank Nach dem Riesenerfolg mit dem schwedischen Möbeldesigner Svenskt Tenn geht die Ausstellungsreihe in der VOLKSBANK-WIEN-Filiale Operngasse nun mit einer Fotoschau der besonderen Art weiter: „Colours of Jordan“ lädt zu einer Reise ins Königreich Jordanien.

V. l. n. r.: Botschafter S.E. Hussam Al Husseini mit Gattin, Wolfgang Layr (VB WIEN) und Fotograf Zohrab Markarian

60 Jahre diplomatische Beziehungen mit Österreich, 70 Jahre unabhängiges Königreich Jordanien sowie hundertster Jahrestag der Arabischen Revolution: Da ließ es sich Jordaniens Botschafter S.E. Hussam Al Husseini nicht nehmen, die Ausstellung in der Volksbank-Filiale Operngasse persönlich zu eröffnen. „Wir freuen uns, diese einmaligen Bilder bei uns ausstellen zu können“, begrüßte Wolfgang Layr, Marketingdirektor der VOLKSBANK WIEN, den illustren Gast.

Die gezeigten Fotos stammen vom bekannten jordanischen Künstler Zohrab Markarian. Seine einzigartige und aufregende Reise in die Welt der Fotografie begann 1974, als er bei einem Wettbewerb eine Kamera gewann. „Mich hat danach das Königshaus angerufen, und seither bin ich dessen offizieller Fotograf“, so Zohrab, der bei der Eröffnung ebenfalls zugegen war.

Mittlerweile hat der Fotograf 15 Bücher über Jordanien und die königliche Familie veröffentlicht. Seine Werke wurden in renommierten Magazinen wie „Newsweek“, „Die Zeit“ oder „People“ veröffentlicht.

Die Bilder zeigen einen bunten Querschnitt durch das jordanische Leben. Es sind wundervolle Aufnahmen von jordanischen Landschaften – selbstverständlich auch vom UNESCO-Weltkulturerbe Petra –, oft auch in Form von beeindruckenden Luftaufnahmen aus dem Heißluftballon. Andere Fotos dokumentieren das moderne Königreich Jordanien anhand von verschiedenen Bauwerken. Eine Galerie der Mitglieder des jordanischen Königshauses ist ebenfalls in der Operngasse ausgestellt.

Die Exponate können noch bis Ende August während der Banköffnungszeiten frei zugänglich bewundert werden.

Tipp: Es zahlt sich aus, öfter zu kommen, da die Bilder aufgrund ihrer Vielzahl regelmäßig getauscht werden. 

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Sport

Thomas Morgenstern beim Dreh vor der Wiener Staatsoper

Morgenstern auf Geld-Mission Die beiden Skisprung-Idole Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger sind die neuen Werbebotschafter für eine geniale Volksbank-Innovation: Mittels barTAN können Kunden ab sofort Bargeld ganz ohne Karte beheben – Handy genügt!

Text: Günther Griessmair Fotos: Feelimage – Felicitas Matern, Obscura Film

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as ist das perfekte Service für mich, wenn ich wieder mal ohne Bargeld unterwegs bin“, zeigt sich Thomas Morgenstern vom barTAN begeistert. Gemeinsam mit Andreas Goldberger drehte er in der Wiener Innenstadt den Werbespot zum neuen Angebot. Die Szene: Der vergessliche „Morgi“ bemerkt nach einer Taxifahrt, dass er seine Brieftasche nicht dabei hat. Also zückt

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er das Handy und wendet sich an seinen fürsorglichen Freund „Goldi“. Der muss zunächst schmunzeln, weiß aber dann sogleich, was zu tun ist: Per SMS sendet er einen barTAN an „Morgi“. Der kann damit am Volksbank-Bankomaten bequem Geld abheben. Situation gerettet!

Dahinter steckt ein ebenso einfaches wie geniales Konzept: Volksbank-Kunden können ab sofort im Online-Ban-

king oder in ihrer Volksbank-App einen barTAN, der für einen bestimmten Geldbetrag gilt, anfordern und ihn dann per SMS an beliebige Handys schicken lassen. Der so generierte TAN-Code gilt für einen konkreten Bankomaten – man muss die Terminal-ID anführen – und nur für 15 Minuten. Das Limit pro barTAN-Behebung beträgt 100 Euro.

Mit diesem barTAN kann der Empfänger dann am Volksbank-Bankomaten den Geldbetrag beheben. Das kann ein Freund sein, der so wie Morgenstern seine Brieftasche vergessen hat, die Tochter, die im Feriencamp Bares braucht oder auch man selbst, wenn man ohne Karte unterwegs ist. So einfach kann das Leben sein! Auf einer eigenen Landing-Page im Internet wird übrigens ganz genau erklärt, was man rund um das barTAN-Service wissen muss: www.volksbank.at/barbehebung 

Sport

Fotos: Felicitas Matern/VOLKSBANK WIEN

Die jungen

„Superadler“

Unter dem Motto „Wie viel Superadler steckt in dir?“ hat die VOLKSBANK WIEN heuer bereits zum sechsten Mal zum großen Schülerwettbewerb aufgerufen. Am Ende zeigten sich auch die Skisprung-Stars Daniela Iraschko-Stolz und Thomas Morgenstern vom Talent der Kleinen begeistert.

Daniela Iraschko-Stolz und Thomas Morgenstern machten bei den Übungen fleißig mit

Goldberger als Talent-Scout Auf Talentsuche begab sich heuer auch wieder Skisprung-Legende Andreas Goldberger.

Der Goldi-Talente-Cup, unterstützt von der Volksbank, machte in fünf Bundesländern Station, ehe das große Finale in Ramsau am Dachstein über die Bühne ging. Mit viel Begeisterung unternahmen insgesamt 300 Kinder zwischen sechs und zehn Jahren ihre ersten Flugversuche auf der kleinen Schanze. Dabei stand Goldberger den Teilnehmern mit Tipps und Tricks zur Seite und motivierte sie zu Höchstleistungen.

10.000 Volksschüler aus Wien und Niederösterreich hatten sich für den Bewerb, den die VOLKSBANK WIEN gemeinsam mit den „Stadtadlern“ organisierte, angemeldet. Die 180 besten traten zum großen Finale im Sportcenter Donaucity an. Die Finalisten absolvierten dabei einen Parcours mit fünf Stationen, gefordert waren Geschicklichkeit, Schnelligkeit und Koordination. Für die siegreichen „Superadler“ gab es Schnuppertrainings unter professioneller Anleitung auf der Skisprunganlage Mürzzuschlag.

Besonders groß war der Jubel, als Daniela Iraschko-Stolz und Thomas Morgenstern beim Finale eintrafen. Sichtlich beeindruckt vom großen Andrang und der Begeisterung feuerten beide die Kinder bei den einzelnen Stationen an. Sie ließen es sich auch nicht nehmen, einige Übungen gemeinsam mit den Kids zu absolvieren. „Wir haben einige sehr vielversprechende Talente gesehen. Es freut uns ganz besonders, dass die VOLKSBANK WIEN und die Wiener Stadtadler so engagiert und aktiv zur Nachwuchsförderung im Skisprungsport beitragen“, waren sich Iraschko-Stolz und Morgenstern einig.

Wolfgang Layr, Marketingdirektor der VOLKSBANK WIEN, war mit dem Wettbewerb ebenfalls voll und ganz zufrieden: „Die Förderung von Kindern im Sport ist eines unserer großen Anliegen. Wie bedeutend Bewegung und Sport für unsere Gesundheit sind, kann man gar nicht oft genug hervorheben.“ 

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Sport

Exklusiver Blick in die Kabine: So sehen Sieger aus

Volksbank-Team greift nach dem Pokal

Ein Moment für die Ewigkeit: Der Cupsieg 2015

Die Mitarbeiter der Volksbank bieten nicht nur erstklassige Beratung in den Filialen, manche von ihnen glänzen in ihrer Freizeit auch auf dem grünen Rasen: Das Fußballteam der VOLKSBANK WIEN eilt von Erfolg zu Erfolg.

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m Vorjahr haben die Kicker mit dem Volksbank-Adler erstmals den Wiener Betriebsfußballcup gewonnen – damals noch unter dem Namen ÖVAG. Im Finale gab es einen Sieg im Elfmeterschießen gegen die Mannschaft von Raiffeisen Immobilien, nachdem es am Ende der regulären Spielzeit 2:2 gestanden hatte.

Heuer nehmen die Mannen der VOLKSBANK WIEN das Projekt Titelverteidigung in Angriff. Die erste Runde im April wurde bereits erfolgreich gemeistert. Mit einem klaren 5:0 gegen die 44

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Mannschaft der Wiener Gebietskrankenkasse, einem souveränen 3:0 gegen Intercontinental Wert Invest, einem knappen 1:0 gegen den Erzfeind Raiffeisen Immobilien und einem gerechten 2:2 gegen das Team von Group M gelang der Aufstieg in Runde zwei.

Im Sommer geht das Fußballmärchen hoffentlich weiter. Die genauen Spieltermine gibt’s im Internet unter betriebsfussballcup.at/wien. Kleiner Tipp: Das Team der VOLKSBANK WIEN freut sich sicher über Fans, die lautstark anfeuern. 

Der aktuelle Kader Thomas Brezic, Filiale Meidling Benjamin Hofmann, Filiale Taborstraße Alen Aljic, Risikoanalyse Amer Dizdarevic, VB Services Bernhard Trunner, VB Research Mario Plessl, Filiale Gersthofer Straße Norbert Weber, Filiale Meidling Stefan Scheiffinger, Gastspieler

Chronik

Volksbank Kärnten

Erfolgreiche Fusion

Das neue Vorstandsduo: Edwin Reiter und Johannes Jelenik

Die vier Volksbanken GHB Kärnten, Kärnten Süd, Oberkärnten und Feldkirchen haben sich im April zur neuen Volksbank Kärnten eG zusammengeschlossen.

Mit 66.000 Privat- und Firmenkunden sowie 29 Geschäftsstellen entstand die zweitgrößte Genossenschaftsbank im Bundesland.

W

arum sollen wir einzeln handeln, wenn wir zusammen viel mehr schaffen können? Diese Frage stand am Anfang unserer Überlegungen zur Schaffung der neuen Volksbank Kärnten“, erläutert der neue Vorstandsvorsitzende Edwin Reiter (ehemals VB Oberkärnten). „Nach einer intensiven rund einjährigen Vorbereitungsphase haben wir den Zusammenschluss nun erfolgreich geschafft.“ Die Volksbank Kärnten präsentiert sich künftig als eigenständige Kärntner Bank mit starker Verankerung in den Regionen. „Auch wenn wir in der Verwaltung und in der Abwicklung der Bankprozesse zentral viel besser aufgestellt sind, unterstützen wir langfristig den regionalen Geldkreislauf – getreu unserem Motto: Geld aus der Region, Geld in die Region“, so Reiter.

Die Volksbank Kärnten setzt auch in Zukunft auf Kundenpartnerschaft,

Beratungsqualität und Regionalität.

Die erklärte Zielgruppe sind die Privatkunden und Unternehmer mit kleinund mittelständischen Betrieben. „Für unsere Kunden ändert sich hinsichtlich der persönlichen Betreuung nichts.

Die langjährigen Ansprechpartner und Kundenberater bleiben vor Ort. Durch die neuen Bereichsdirektionen werden auch zukünftig die Entscheidungen regional getroffen, und die gewohnt kurzen Abwicklungszeiten bleiben bestehen“, versichert Vorstand Johannes Jelenik, der von der VB Kärnten Süd kommt.

Die weiteren ehemaligen Bankvorstände, Horst Hackl (VB Oberkärnten), Alfred Holzer (VB GHB Kärnten), Hubert Kescher (VB Kärnten Süd), Werner Köstenberger und Heinz Strohmayer (VB Feldkirchen) gehören in der neuen Bank der erweiterten Geschäftsleitung an bzw. sind

nun Bereichsdirektoren. Josef Brugger (VB GHB Kärnten) scheidet auf eigenen Wunsch aus der Bank aus. Im zukünftigen Aufsichtsrat unter dem Vorsitz von Wilfried Aichinger und seiner Stellvertreterin Ingrid Taferner sitzen jeweils zwei Vertreter aus den ehemaligen Banken sowie Generaldirektor Gerald Fleischmann von der VOLKSBANK WIEN. Die neue Volksbank Kärnten mit Firmensitz in Klagenfurt hat eine Bilanzsumme von rund 1,3 Milliarden Euro. Die Eigenmittelausstattung liegt bei 16 Prozent und ist damit deutlich über dem Branchenschnitt. „Durch den Zusammenschluss und die Neuorganisation ist die Volksbank Kärnten für künftige Herausforderungen sehr gut aufgestellt und somit ein starker Partner für alle Kärntnerinnen und Kärntner sowie für die heimische Wirtschaft“, so die beiden Vorstände. 

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Chronik

Volksbank Steiermark

Neue Generaldirektorin für starke Regionalbank

V. l. n. r.: Aufsichtsratsvorsitzender Josef Peissl, Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka, der scheidende Vorstandsvorsitzende Ernst Pfennich und VB-WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann

Regina Ovesny-Straka folgt mit Juli Ernst Pfennich an der Spitze der neuen Volksbank Steiermark AG nach. Die Generaldirektorin, die von der Salzburger Sparkasse kommt, leitet damit ein Institut mit mehr als 40 Filialen und über 400 Mitarbeitern.

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vesny-Straka blickt auf eine erfolgreiche Karriere in der Führung von großen Retailbanken zurück und bringt exzellente Erfahrungen mit. Sie war seit 2001 als Vorstandsvorsitzende für den Aufschwung der Slovenska Sporitelna verantwortlich, ab 2009 als Generaldirektorin für den erfolgreichen Ausbau des Kundengeschäfts in der Salzburger Sparkasse.

Das erklärte Ziel der Generaldirektorin ist es, die neue Volksbank Steiermark zu einer schlagkräftigen Regionalbank zu machen: „Die Volksbanken in der Steiermark besitzen mit der regionalen Verankerung und Kundennähe starke Wurzeln. Auf diesen werde ich mit dem tollen Team eine solide Regionalbank aufbauen, die für die Privatkunden und die Unternehmer in der Steiermark ein bevorzugter Partner sein soll.“ Besonders wichtig sind ihr die klare Fokussierung auf das in46

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ländische Geschäft und eine hohe Stabilität für Kunden und Mitarbeiter: „Die Volksbank soll flächendeckend in der ganzen Steiermark sehr verlässlich hohe Standards in Kompetenz und Servicequalität erreichen.“ Der scheidende Vorstandsvorsitzende, Ernst Pfennich, zeigt sich höchst zufrieden mit der Kür Ovesny-Strakas: „Nach 44 Jahren in der Volksbank, davon 34 Jahre als Geschäftsleiter, ist es mir eine echte Herzensangelegenheit, dass ich die Agenden einer so erfahrenen und dynamischen Nachfolgerin übergeben kann. Sie ist genau die Richtige, um einer Regionalbank in dieser Größe einen neuen Wachstumsschub zu verleihen.“ Pfennich trat mit 30. Juni in den bereits geplanten und wohlverdienten Ruhestand. Auch der Aufsichtsratsvorsitzende, Josef Peissl, begrüßt die zukunftsweisende Lösung: „Frau Ovesny-Straka ist eine be-

eindruckende Persönlichkeit. Mit ihrer Einsatzfreude, Kompetenz und Erfahrung wird sie sehr rasch das Vertrauen der Mitarbeiter und Kunden gewinnen.“ Gerald Fleischmann, Generaldirektor der VOLKSBANK WIEN, freut sich schon auf die Zusammenarbeit: „Ich kenne Frau Ovesny-Straka als herausragende Persönlichkeit im Kundengeschäft. In der Steiermark werden sich die Volksbanken, so wie in den anderen Bundesländern nach Abschluss der Fusionen, nun wieder mit aller Energie auf die Intensivierung und den Ausbau der Kundenbeziehungen konzentrieren.“ Die neue Volksbank Steiermark mit Sitz in Graz, die aus den Volksbanken Steiermark Mitte, Obersteiermark und Süd-Oststeiermark hervorgegangen ist, betreut rund 109.000 Privat- und 10.350 Firmenkunden im ganzen Bundesland. Mit einer Bilanzsumme von rund 2,8 Milliarden Euro ist sie eine der größten Volksbanken in Österreich und leistet einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der neuen Verbundstruktur, die bis 2017 abgeschlossen sein wird. 

Chronik

Volksbank Wien

Herzenswünsche von Kunden erfüllt Lang ersehnt, überrascht, wahr gemacht: Gemeinsam mit dem Partner TeamBank hat die VOLKSBANK WIEN besondere Wünsche ihrer Kunden erfüllt. Die konnten ihr Glück kaum fassen.

D

ie VOLKSBANK WIEN gehört zu jenen Banken, die im Rahmen der Kampagne „Herzenswünsche“ der TeamBank berücksichtigt wurden. Fünf Filialen – Enzesfeld, St. Veit, Baden, Purkersdorf und Wolkersdorf – durften in den vergangenen Wochen lang ersehnte Träume, kleine und große Wünsche ihrer Kundinnen und Kunden erfüllen.

Dazu zählten unter anderem das Kennenlernen der Lieblingsmannschaft Austria Wien oder die Neueinrichtung der eigenen vier Wände. Eine Alleinerzieherin wollte einfach nur eine erholsame Zeit mit den Kindern zu verbringen. Eine Großfamilie wünschte sich neue Kleider. TeamBank und VOLKSBANK WIEN machten das alles wahr. Die Bilder auf dieser Seite zeigen die überglücklichen Kunden und ihre Kinder. So emotional kann das Bankgeschäft sein! 

Auch in Oberösterreich wurde Wunsch wahr „Man rechnet mit vielem, wenn man seine Bank besucht – aber nicht mit so was.

Davon werde ich noch meinen Enkerln erzählen“, freute sich eine Kundin der Volksbank Oberösterreich in der Filiale Hauptplatz 20 in Traun. Ein nicht ganz echtes lebensgroßes Pferd galoppierte, fröhlich begleitet von Konfettiregen und Papierschlangen, durch die Räumlichkeiten der Bank. Am Ende gab’s einen Scheck. Wie in Wien steckte auch dahinter die Aktion „Herzenswünsche“ mit dem Partner TeamBank. „Wir zeigen damit, dass wir zusammen mit unserem Partner ‚der faire Credit‘ die Träume unserer Kunden fair ermöglichen können“, so Andreas Pirkelbauer, Vorstand der Volksbank Oberösterreich.

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Chronik

Volksbank Niederösterreich Süd

Wandel als Erfolgsrezept 200 interessierte Unternehmer aus der Region lauschen den Ausführungen

V. l. n. r.: Christian Kornfell (Volksbank), Thomas Strasser (SCA), Alexander Pointner, Martin Heilinger (Volksbank), Josef Breiter (Wirtschaftskammer), Thomas Wollner (Rosenberger), Erich Panzenböck (Wirtschaftskammer)

Stars des Abends: Der ehemalige ÖSV-Cheftrainer Alexander Pointner

Die regionale Wirtschaft zur Veränderung zu ermuntern und ein Zeichen gegen das „Raunzen“ zu setzen: Das war das Ziel einer Veranstaltung der Volksbank Niederösterreich Süd und der Wirtschaftskammer Niederösterreich. Als prominenter Mutmacher referierte Alexander Pointner, der ehemalige Cheftrainer der ÖSV-„Adler“.

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ie Trainerlegende gab im Technologie- und Forschungsinstitut Wiener Neustadt vor rund 200 Unternehmern Einblicke in die Kunst der erfolgreichen Mitarbeiterführung und -motivation unter sich ständig verändernden Bedingungen. Der langjährige ÖSV-Cheftrainer weiß, wovon er redet: Unter seiner Führung wurden die „Superadler“ zur erfolgreichsten Springertruppe aller Zeiten. Das gelang ihm nicht nur dank der exzellenten Partnerschaft mit der Volksbank, sondern auch dadurch, dass die Springer laufend gefordert wurden. „Raus aus der Komfortzone“, war das Motto. Pointner: „Ein komplexes System muss nicht nur aufgebaut, sondern auch laufend hinterfragt werden. Veränderung muss Teil dieses Systems sein.“ Über den Wandel in der Finanzbranche informierte Volksbank-Vorstandsdirektor Martin Heilinger. Besonderes Augenmerk legte er dabei auf die Neustrukturierung seines Instituts im Hinblick auf zusätzliche Serviceleistungen für Unternehmer. „Für nachhaltigen Erfolg ist es entscheidend, neue Wege zu beschreiten. Die Volksbank Niederösterreich Süd stellt sich dieser Herausforderung und gestaltet aktiv ihre eigene Zukunft“, so Heilinger.

Thomas Wollner, Geschäftsführer der Rosenberger-Gruppe, steuerte am Beispiel des Veränderungsprozes-

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ses in seinem Unternehmen ebenfalls wertvolle Inputs bei. „Entscheidend sind Vertrauen in die eigene Mannschaft, Großzügigkeit gegenüber den Kunden, aber Härte in der konsequenten Umsetzung der Strategie“, so Wollner über sein Erfolgsrezept. Zahlreiche Tipps im Umgang mit Prozessänderungen, Globalisierung und Fusionen hatte auch Thomas Strasser, Geschäftsführer von SCA Hygiene Products, auf Lager. Über den Erfolg seines Unternehmens meinte er: „Laufende Optimierung, strategische Partnerschaften und zielgerichtetes Voranschreiten haben uns zum erfolgreichsten Hygieneartikelproduzenten Europas gemacht.“ Josef Breiter, Vizepräsident der Wirtschaftskammer Niederösterreich, deckte in seinem Referat die gesellschaftspolitische Komponente ab. Er gab dabei Einblicke in die aktuellen Herausforderungen seiner Mitglieder. Die Partnerschaft zwischen Wirtschaftskammer und Volksbank Niederösterreich Süd ist traditionell sehr intensiv: Immerhin macht die Bank rund zwei Drittel ihres Geschäfts mit Unternehmern. Mit der gelungenen Veranstaltung konnte die Volksbank ihren Ruf als Unternehmerbank im Industrieviertel weiter festigen. Die Teilnehmer schätzten den Realitätsbezug und die Ehrlichkeit der Vorträge, besonders Pointner wusste mit seinem Charisma zu überzeugen. 

Chronik

Fünf Fragen an Alexander Pointner

Wie wichtig ist die Wirtschaft für den Spitzensport?

Spitzensport und Wirtschaft wachsen mehr und mehr zusammen. Aus meiner langjährigen Trainererfahrung kann ich sagen: Spitzensport ohne Kooperationen mit der Wirtschaft – bei den Springern sind es die Volksbanken – funktioniert nicht mehr. Wer in der obersten Liga mitspielen will, braucht einfach gute Partner und damit Ressourcen – für Nachwuchsförderung, Ausbildung, aber auch für Top-Ergebnisse.

Welche Parallelen sehen Sie zwischen den beiden Welten?

Wir leben in einer Gesellschaft, in der die Devise „Schneller, höher, weiter“ tonangebend ist. Der Spitzensport gibt dabei sehr oft das Tempo vor. Es geht darum, Leistungen zu toppen, neue Rekorde aufzustellen. Auch in der Wirtschaft müssen die Zahlen immer besser werden. Das ist allerdings ein Spiel mit dem Feuer: Denn mehr geht oft gar nicht mehr.

Was können Manager von Sportlern lernen?

In meiner Trainerkariere hatte ich den Mut, viel auf Regeneration zu achten, die Sportler hatten Freiraum. Der Mensch ist nur dann leistungsfähig, wenn er auf seinen Körper Acht

gibt. Darin liegt das wahre Potential, auch im Management.

Es gilt, Regenerationszeiten einzuhalten und nicht nur im Hamsterrad zu laufen.

Was geben Sie dem Volksbanken-Verbund für seine Neustrukturierung mit auf den Weg? Die Menschen haben vor Veränderungen immer großen Respekt, egal ob privat oder beruflich. Schließlich muss man die Komfortzone verlassen und sich auf unsicheres Terrain begeben. Man sollte dennoch Mut haben, neue Wege zu gehen, und positiv an die Sache herangehen. Denn Veränderungen bieten große Chancen, sie sind Voraussetzung für Weiterentwicklung. Die eigene Veränderung gegenüber den Kunden aktiv zu kommunizieren, wie ich es gemeinsam mit der Volksbank Niederösterreich Süd gemacht habe, ist sicherlich ein positiver, ehrlicher und vorwärts gerichteter Weg.

Wo sehen Sie persönlich die Zukunft des Bankgeschäfts?

Braucht es noch Filialen?

Für die Erledigung des täglichen Bankgeschäftes braucht man keine Filiale, das erledigt man digital. Gerade aber bei wichtigen Lebensentscheidungen wie Hausbau oder Pensionsvorsorge ist der persönliche Kontakt zu seinem Berater wesentlich. Dafür nimmt man aber auch eine kleine Anreise zu seiner Filiale in Kauf. Beide Möglichkeiten der Abwicklung von Bankgeschäften sind aber wichtig.

Schulze-Delitzsch am Smartphone Wer die Heimatstadt von Hermann Schulze-Delitzsch erkunden möchte, der kann dies ab sofort auch am Smartphone tun: Die App „Schulze-Delitzsch-Rundgang“, herausgegeben vom Deutschen Genossenschaftsmuseum, macht es möglich. Fotos, Texte, Musik und vorgelesene Beiträge weisen den virtuellen Weg durch Delitzsch, die Stadt des Gründervaters des modernen Genossenschaftswesens. Die App steht kostenlos für iOS- und Android-Geräte zur Verfügung.

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Chronik

Volksbank Vorarlberg

Frühstück mit dem Vorstand

Vorstand und Mitarbeiter am reichlich gedeckten Frühstückstisch

Die Volksbank Vorarlberg hat für ihre Mitarbeiter eine neue Veranstaltungsserie gestartet: ein gemeinsames Frühstück mit einem der beiden Vorstandsdirektoren Gerhard Hamel und Helmut Winkler. Die bisherigen drei Termine waren ein voller Erfolg.

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as erste Frühstück aus der Reihe „Zum z‘Nüne mit dem Vorstand“ fand im März statt. Dazu kamen zwölf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen in die Zentrale nach Rankweil und nahmen mit dem Vorstandsvorsitzenden Gerhard Hamel am frühlingshaft gedeckten Tisch Platz. Bei köstlicher Verpflegung wurde geplaudert, über Erfahrungen diskutiert und auch ein wenig fachgesimpelt.

Für Nicht-Vorarlberger: „z‘Nüne“ bedeutet so viel wie Jause um etwa 9 Uhr vormittags.

Auch die beiden folgenden z’Nüne-Termine waren sofort ausgebucht.

Alle Teilnehmer waren von der angenehmen und lockeren Stimmung begeistert 50

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und schätzten die offene und ehrliche Kommunikation mit den Vorstandsdirektoren. Auch Hamel und Winkler nahmen sich für diese Vormittagstermine sehr gerne Zeit.

Ziel der internen Veranstaltungsreihe ist die Begegnung, vor allem aber will man miteinander ins Gespräch kommen. Die Mitarbeiter können ihre Fragen direkt an die Bankspitze richten und wissen, dass sie konkrete Antworten aus erster Hand erhalten – selbst zu kritischen oder brisanten Themen. Aber auch Privates, Gesellschaftliches und amüsante Anekdoten sind immer wieder Themen und sorgen für abwechslungsreiche sowie interessante Frühstücksgespräche in lockerer Atmosphäre. 

Den Teilnehmern hat die Veranstaltung gefallen

Frühlingsdeko beim ersten z’Nüne-Termin im März

Chronik

Naturerlebnis vor der Bank

Übereinkommen zur biologischen Vielfalt, dem inzwischen 189 Staaten beigetreten sind. Österreich hat es ebenfalls ratifiziert. Die Landesregierung Vorarlberg legte dazu zwei regionale Programme auf: „Naturvielfalt in der Gemeinde“ (2012 bis 2015) und „Natürlich bunt und artenreich“ (ab 2016). 2013 startete in Rankweil mit der Renaturierung im Betriebsgebiet ein europaweites Leuchtturmprojekt. Die Marktgemeinde ist durch eine konsequente naturnahe Gestaltung ihrer eigenen Verkehrsrandflächen und Grünstreifen ein wirksames Vorbild.

Ende März war es dann auch bei der Volksbank Vorarlberg soweit: Der Bagger fuhr auf, Biologe Witt und sein Team machten sich an die Arbeit. Es wurden Sand aufgeschüttet, Bodenstrukturen geschaffen und eine kleine Sitzarena mit einer Natursteinmauer gebaut. IT/Infrastruktur-Leiter Roman Bonatti, die Projektverantwortliche Silvia Walch und fünf freiwillige Mitarbeiter halfen tatkräftig mit. „Die Volksbank Vorarlberg leistet einen wichtigen Beitrag zur Biodiversität im Siedlungsgebiet“, betont Witt. Mit der Neugestaltung von Rasenflächen hin zu naturnaher Vegetation mit mageren Blumenwiesen, Schotter-Blumen-Rasen und Wildblumenbeeten steigt das Angebot an Pollen und Nektar und damit die Nahrungsgrundlage für Insekten. Wildsträucher und Hecken schaffen eine Basis für Vögel, während Amphibien und Reptilien durch Trockenmauern sowie Ast- und Steinhaufen einen Lebensraum bekommen. Totholzstämme und Lesesteinhaufen dienen als Unterschlupf für Mauereidechsen. Und nicht zuletzt entstand eine schöne Sitzgelegenheit inmitten der Natur, die in Pausen zum Entspannen einlädt.

Es wurde eifrig gegraben und gepflanzt

Das Ergebnis kann sich sehen lassen

Projektstart vor der Zentrale der Volksbank in Rankweil

Im Rahmen des Projekts „Renaturierung“ wurden die Rasenflächen vor der Zentrale der Volksbank Vorarlberg in Rankweil zu einem naturnahen Erholungsraum umgestaltet.

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as neu gestaltete Areal soll nicht nur eine schöne Pausenumgebung für die Mitarbeiter sein, sondern auch Lebensgrundlage für Vögel, Insekten und Reptilien darstellen. Denn eine große Artenvielfalt an Tieren und Pflanzen ist eine wesentliche Voraussetzung für einen leistungsfähigen Naturhaushalt.

In den letzten Jahren wurden dramatische Bestandseinbrüche bei vielen Tier- und Pflanzenarten verzeichnet.

Durch die zunehmende Zersiedelung der Landschaft fehlt es an Strukturen.

Bäume und Hecken sind von den Feldern verschwunden, blühende Blumenwiesen müssen perfekt gemähtem Rasen Platz machen. „Viele Tiere sind daher zunehmend auf Flächen im Siedlungsgebiet angewiesen“, erklärt Biologe Reinhard Witt. Vor diesem Hintergrund entstand das Projekt „Naturnahe Gartengestaltung in der Volksbank Vorarlberg“.

Die „Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung“ verabschiedete bereits 1992 in Rio ein

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Chronik

Volksbank Salzburg

Exklusive Führung durch die Landesausstellung Für Salzburg ist 2016 ein Jubiläumsjahr – seit 200 Jahren gehört das Bundesland zu Österreich. Aus diesem Anlass gestaltete das Salzburg Museum die mit Spannung erwartete Landesausstellung „Bischof.

Kaiser. Jedermann“. Für Volksbank-Kunden gab es dabei ein besonderes Highlight.

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urz nach der Eröffnung lud die Volksbank Salzburg ihre Kunden zu einer Exklusivführung durch die Ausstellung ein. Eine ganz besondere Veranstaltung, denn die Landesausstellung nimmt aus zwei Gründen einen speziellen Platz im Salzburger Kulturkalender ein: Zum einen gehört sie zu den Highlights des Jubiläumsjahres, und zum anderen mussten die Salzburger 22 Jahre auf eine neue Landesausstellung warten – die letzte fand 1994 statt.

Generaldirektor Walter Zandanell und Museumsdirektor Martin Hochleitner empfingen zur Exklusivführung über 230 kulturinteressierte Kunden.

Die Kuratoren und Experten des Salzburg Museum präsentierten dabei die großartig inszenierten Exponate. Im Anschluss traf man sich im K+K-Restaurant am Mozartplatz und tauschte die vielfältigen Eindrücke aus.

Die Volksbank Salzburg und das Salzburg Museum verbindet eine langjährige Partnerschaft. Beide Institutionen arbeiten eng zusammen und unterstützen einander in ihren jeweiligen Fachbereichen. Es ist der intensive Bezug zu Salzburg, der die beiden besonders verbindet. 

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Generaldirektor Walter Zandanell begrüßte die Gäste im Salzburg Museum

Das interessierte Publikum war von der Exklusivführung begeistert

Chronik

TeamBank

Begeisterung rund um „fairen Credit“ „Zukunft gestalten, gemeinsam Kunden begeistern“ – das Motto der diesjährigen Vorstandsveranstaltungen der TeamBank, dem Konsumkreditexperten der Volksbanken in Österreich und Deutschland, war Programm. Die Führungskräfte der Partner konnten sich aus erster Hand über Neuerungen beim „fairen Credit“ informieren.

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m Produktionsabläufe, Automatisierung und Digitalisierung ging es schon beim Rahmenprogramm der Veranstaltung in München, einer Werksbesichtigung bei BMW. Auch bei der Tagung selbst nahm dann die Relevanz von Prozessen und einer starken Marke breiten Raum ein. Die konsequente Ausrichtung am Kunden im Zuge der digitalen Transformation war die Vorgabe.

Mit dem „fairen Credit“ bietet die TeamBank Österreich eine faire und transparente Finanzierung mit fixen Zinssätzen, viel Flexibilität und optimaler finanzieller Sicherheit über die gesamte Laufzeit. Durch den professionellen Prozess der Kreditentscheidung und -abwicklung können Kundenwünsche schnell und unkompliziert erfüllt werden. Alleinstellungsmerkmal ist der Liquiditätsberater, dessen Produktausstattung konsequent vom Kunden her gedacht ist. Qualität ist einer der entscheidenden Wettbewerbsvorteile: Als erstes Unternehmen wurde die TeamBank wiederholt mit dem Siegel für „Fairness im Ratenkredit“ ausgezeichnet.

Nach dem geschäftlichen Rückblick stellten der Vorstandsvorsitzende der TeamBank, Alexander Boldyreff, und Vorstandsmitglied Christiane Decker anhand einer virtuellen Kundenreise und mittels moderner Präsentationstechnik den aktuellen Stand bei den digitalen Zukunftsthemen der TeamBank vor. Besonders der geplante Start der

„fairer Credit“-App 2017 und die Neueinführung der Finanzreserve als Instrument, um den Kunden ohne zusätzlichen Aufwand ein finanzieller Freiraum mitzugeben, stießen auf große Begeisterung. „Wie jedes Jahr ist die Vorstandsveranstaltung des fairen Credit ein Highlight. Besonders beeindruckend und motivierend sind dabei der Enthusiasmus und die große Einsatzfreude des gesamten TeamBank-Managements.

Man sieht förmlich, wie der Funke der Begeisterung auf die Teilnehmer überspringt. Jeder ist motiviert, diesen positiven Spirit in die eigene Bank mitzunehmen und an die Mitarbeiter weiterzugeben. Dies versetzt uns in die Lage, die hoch gesteckten Ziele zu erreichen“, so Wolfgang Schauer, Vorstandsdirektor der VOLKSBANK WIEN. Gemeinsam mit den Volksbanken wird die TeamBank die vorgestellten Neuerungen Schritt für Schritt umsetzen. 

Die TeamBank-Vorstände Alexander Boldyreff und Christiane Decker auf der Bühne

Blick von oben auf die gelungene Veranstaltung in München cooperativ 2/16

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Chronik

Volksbanken & Union Investment

Events für Kunden in Wien und Tirol U

nter dem Motto „Zwei starke Partner“ luden VOLKSBANK WIEN und Union Investment im Mai und Juni zu Veranstaltungen in die Wiener Börsensäle bzw. in die Regionaldirektion Baden. Vorstandsdirektor Wolfgang Schauer informierte dabei über die Neuausrichtung der Volksbanken. Im Fokus seiner Präsentation standen besonders die persönliche Kundenberatung sowie die Vorstellung der Mitarbeiter des Private Banking und der Vermögensberater. Marc Harms, Landesdirektor von Union Investment Austria, präsentierte sein Unternehmen und stellte die zentralen Aspekte der modernen Veranlagung vor.

Vorstandsdirektor Wolfang Schauer begrüßte die Gäste in den Wiener Börsensälen

Angelika Allmann wurde von Marc Harms und den Finanzexperten der Tiroler Volksbanken auf Händen getragen 54

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Auch in Tirol wurde die Partnerschaft mit Union Investment im Rahmen von vier exklusiven Anlage-Foren vorgestellt. In Schwaz, Mils bei Imst, Igls und Kufstein präsentierten die Finanzexperten der Tiroler Volksbanken gemeinsam mit Union Investment ein Konzept für gesunde Finanzen. Da die Zinsen abhandengekommen seien, brauche es neue Wege zum nachhaltigen Anlageerfolg, waren sich die Teilnehmer einig. Einen Erfolg der anderen Art präsentierte die deutsche Extremsportlerin Angelika Allmann, die sich nach einem 800-Meter-Absturz wieder zurück ins Leben kämpfte. Mit ihrer Geschichte inspirierte sie dazu, niemals aufzugeben und immer seine Visionen zu verfolgen. 

Chronik

Brauerei Murau

Preis für „Bier-Innovation des Jahres“ Der Autor und Journalist Conrad Seidl, auch als „Bierpapst“ bekannt, bringt jährlich einen Bier-Guide heraus und vergibt zudem Auszeichnungen. Über eine solche durfte sich diesmal auch die genossenschaftliche Brauerei Murau freuen.

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er „Bierpapst“ lud zu einem Fest ins Casino Linz, wo die besten Bierwirte und Bierinnovationen gekürt wurden. Rund 150 Top-Gastronomen aus ganz Österreich, die sich um Bierpflege und Bierkulinarik verdient gemacht haben, sowie die kreativsten Braumeister gaben sich ein Stelldichein. Auch die Brauerei Murau hatte dabei Grund zur Freude: Braumeister Johann Zirn konnte für das „Murauer 11/11“ eine Auszeichnung als „Bier-Innovation des Jahres” entgegennehmen.

Seine originelle Kreation wurde damit belohnt: Die Besonderheit dieses untergärigen, vollmundigen und goldorangefarbenen Bieres liegt in der starken Hopfennote mit blumigem Zitruscharakter. Das „Murauer 11/11“ ist ein erfrischendes, süffiges, gut gehopftes Spezialbier und ausschließlich in den Murauer-Depots in Murau, Graz, Klagenfurt, Tamsweg und Zeltweg in limitierter Auflage erhältlich. 

Conrad Seidl und Murauer-Braumeister Johann Zirn mit Auszeichnung

Neu am Markt: Die „Ananas-Weiße“ Das Potential zum Sommerhit hat die neueste Kreation aus der Brauerei Murau: Die „Ananas-Weiße“ schmeckt genauso überraschend, wie der Name schon vermuten lässt. Der exotische, fruchtige Geschmack der Ananas kombiniert mit dem ersten steirischen Weißbier – das ergibt zusammen ein erfrischendes, vollmundiges, naturtrübes Biermischgetränk. Vor allem das fruchtige Geschmackserlebnis zeichnet diesen spritzigen Durstlöscher aus.

Die Neuheit am Markt wird auch einzigartig positioniert: Mit Sympathie erzeugenden Bildern und Slogans soll auf die Einmaligkeit hingewiesen und richtig Appetit auf den neuen, naturtrüben Weißbier-Radler gemacht werden. „Wir freuen uns sehr, nach einer kurzen Pause wieder ein neues Produkt präsentieren zu dürfen. Die neueste Bierkreation ist frisch und frech, eine grenzgeniale Mischung, die unsere innovative und traditionelle Kunst des Bierbrauens unterstreichen soll“, so Geschäftsführer Josef Rieberer.

Braumeister Johann Zirn sieht in seiner neuesten Bierkreation „ eine perfekte Symbiose vom steirischen Weißbier und der südländischen Ananas, die Jung und Alt schmeckt“. Das exotische und zugleich bodenständig steirische Biermischgetränk ist ab sofort im Handel, in der Gastronomie und in den Murauer-Depot-Shops erhältlich.

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Chronik

Brauerei Ried

Medaillenregen für Innviertler Biere T

oller Erfolg für die Biere der genossenschaftlich organisierten Traditionsbrauerei Ried: Bei der diesjährigen Qualitätsprüfung der DLG wurden gleich vier Spezialitäten aus dem Innviertel ausgezeichnet. Das Rieder Märzen und das Rieder Naturtrüb erhielten die Goldmedaille, Silber gab es für das Rieder UrEcht und die Rieder Dunkle Weiße. „Die Latte lag hoch, denn Gold wird nur an Biere von hervorragender Qualität vergeben.

Umso erfreulicher, dass dies unseren Rieder Bieren auch heuer wieder gelungen ist“, erklärt Braumeister Josef Niklas (rechts im Bild). „Höchste Produktqualität ist für die Brauerei Ried das oberste Ziel. Darauf achten wir bei allen Zutaten und bei jedem Produktionsschritt. Die DLG-Auszeichnungen bestätigen dies einmal mehr von neutraler und objektiver Seite“, kommentiert Geschäftsführer Christian Aigner (links) den Erfolg. 

VdFS

Starke Vertretung für Filmschaffende Ö

Foto: Kollektiv Fischka

sterreichs Filmschaffende sind jetzt auf europäischer Ebene noch stärker vertreten: Am 13. April wurde das Board of Directors der europäischen Gesellschaft der audiovisuellen Autoren (SAA) mit Sitz in Brüssel für drei Jahre neu gewählt. Dabei fiel die Wahl auch auf Gernot Schödl (rechts im Bild), den Geschäftsführer der VdFS, der genossenschaftlich organisierten Verwertungsgesellschaft der Filmschaffenden. Somit ist die VdFS erstmals im nunmehr auf acht Mandate erweiterten Board der SAA vertreten. Schödl ist seit Mai auch Mitglied des Verbandsrats im ÖGV. 

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Chronik

Volksbank Niederösterreich

Ein Gipfelstürmer tritt ab N

ach der erfolgreichen Einbringung „seiner“ Volksbank Tullnerfeld in die neue Volksbank Niederösterreich war für ihn Schluss: Vorstandsdirektor Herbert Blauensteiner (62) trat mit Anfang April in den wohlverdienten Ruhestand. Blauensteiner, der die Geschicke der Volksbank Tullnerfeld in den letzten beiden Jahrzehnten maßgeblich geprägt hatte, übergab ein kerngesundes Institut.

Seine Karriere begann der studierte Betriebswirt als Revisor beim ÖGV. Nach zwölf Jahren in dieser Funktion übernahm er 1994 die Leitung der Volksbank in Tulln. Gleichzeitig wurde er Mitglied im Vorstand, dessen Vorsitz er im Jahr 2003 übernahm. Vom ersten Arbeitstag an lebte Blauensteiner die Werte der Genossenschaft vor.

Ein besonderes Anliegen war ihm, dass seine Mitarbeiter die beste Ausbildung genießen können. Die Erfolge gaben ihm recht: Beim Bankenwettbewerb „victor“ konnte zweimal der erste Platz erreicht werden. Auch das Miteinander war ihm stets wichtig. So marschierte er bei jedem Faschingsumzug mit seinen Mitarbeitern in der ersten Reihe mit und war auch bei vielen sportlichen Veranstaltungen dabei.

Beim Sport holte er sich auch die nötige Energie für die Arbeit – und er erbrachte dabei auch Höchstleistungen. So lief er den Berlin-Marathon 2004 in weniger als drei Stunden und erklomm als einer von wenigen Österreichern die „Seven Summits“ (die jeweils höchsten Berge der sieben Kontinente). Fürs „cooperativ“ war Blauensteiner ebenfalls tätig: Zuletzt berichtete er über die Marokko-Reise des Clubs der Geschäftsleiter. Auch dafür ein herzliches Danke! 

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Chronik

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Von Februar bis Juni 2016 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/ Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Schulze-DelitzschMedaille in Gold

Ehrenmedaille in Gold am Bande

Direktor Wolfgang EHRENGRUBER Geschäftsleiter SPARDA-BANK AUSTRIA Nord eGen

Robert BEER Geschäftsstellenleiter in Ziersdorf Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Kommerzialrat Ing. Wolfgang MAURER Vorstandsobmann BÄKO-ÖSTERREICH, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen., Vizepräsident des Verbandsrates des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Direktor Rudolf PLEIL Vorstandsvorsitzender VB Beteiligungsgenossenschaft Obersdorf-Wolkersdorf-Deutsch-Wagram eG

Ehrenzeichen in Gold Andreas AIGNER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Eferding-Grieskirchen registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Kleines Ehrenzeichen in Gold Michael DVOULETY Vorsteher-Stellvertreter Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft „Wiener Rauchfangkehrermeisterschaft“ in Wien registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Christian HABACHT Vorsteher-Stellvertreter Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft „Wiener Rauchfangkehrermeisterschaft“ in Wien registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Wilhelm MOSER Vorstandsmitglied BÄKO-ÖSTERREICH, Großeinkauf der Bäcker und Konditoren e.Gen.

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Günter BRUNNER Geschäftsstellenleiter in Zissersdorf Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Johann KOHL Filialleiter Volksbank Niederösterreich Süd eG Herwig MAXA Mitarbeiter Volksbank Ötscherland eG Josef NOWAK Leiter Rechnungswesen Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Michaela PIRKER Vorstandsassistenz Volksbank Niederösterreich Süd eG Prok. Ulrike STEYRER Leitung Kreditverwaltung Volksbank Niederösterreich Süd eG

Ehrenmedaille in Gold Prok. Mag. Wolfgang BURGSTALLER Leiter Abteilung Backoffice Volksbank Niederösterreich Süd eG Ulrike DEUSCHL Sachbearbeiterin in der Kreditverwaltung Volksbank Eferding-Grieskirchen registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Markus POINTNER Mitarbeiter in der Geschäftsstelle Langau Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Annemarie STEYRER ehem. Filialleiter-Stellvertreterin Filiale St. Johann Volksbank Salzburg eG

Thorsten Hennrich Cloud Computing Herausforderungen an den Rechtsrahmen für Datenschutz Duncker & Humblot 341 Seiten € 89,90

Seit der Entscheidung in der Rechtssache C-362/14 (Maximilian Schrems gegen Data Protection Commissioner), mit welcher der EuGH im Oktober 2015 die Safe-Harbor-Kommissionsentscheidung für unzulässig erklärt hat, ist das Thema Cloud Computing in der Gesellschaft in wahrnehmbarer Weise angekommen. Das vorliegende Werk trifft daher genau den Nerv unserer Zeit. Vor allem durch den Schwerpunkt auf den internationalen Datentransfer, vordergründig mit den USA, ist das Buch an Aktualität und Praxisrelevanz kaum zu übertreffen. Der Autor arbeitet strukturiert auf Basis des BDSG und der Entwicklungen im Rahmen der EU-Datenschutzreform die wichtigsten Problemfelder heraus, mit denen man sich in Bezug auf das Cloud Computing datenschutzrechtlich auseinanderzusetzen hat. Praxisnah zeigt er aber auch auf, dass der bestehende Rechtsrahmen auf die mannigfaltigen Möglichkeiten von Cloud Computing offenkundig noch nicht hinreichend vorbereitet und abgestimmt ist. Es besteht daher noch viel gesetzlicher Nachholbedarf. Nicht zuletzt durch die Entscheidung

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des EuGH in der Rechtssache C-362/14 wurde dies deutlich.

Markus Steindorfer

Paul Pöltner, Daniel Horak (Hrsg.)

Crowdfunding und Crowdinvesting Linde 232 Seiten € 48,-

Mit dem Alternativfinanzierungsgesetz (AltFG) wurde die rechtliche Grundlage für Crowdfunding und Crowdinvesting in Österreich geschaffen. Das Interesse an dieser Finanzierungsform ist groß, viele Unternehmen und Investoren wollen auf den Zug aufspringen. Damit die Fahrt aber nicht zu einer Reise ins Ungewisse wird, sollte man sich vorab sehr genau über die Materie informieren. Das vorliegende Werk beleuchtet nun erstmals seit Einführung der gesetzlichen Grundlagen in Österreich diese Form der Finanzierung aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Der interessierte Leser kann sich rasch, weil klar strukturiert, einen Gesamteindruck über die möglichen Chancen, aber auch Risiken verschaffen. Neben den umfangreichen rechtlichen Aspekten setzen sich die Autoren auch gezielt mit vielen wirtschaftlichen und gesellschaftsrechtlichen Fragen auseinander. Dadurch wird das Buch zu einem in sich stimmigen Gesamtwerk, welches sowohl den Unternehmer beim Aufbau einer erfolgreichen Kampagne unterstützen kann, als auch den Anleger bei der Suche nach einem interessanten Crowdinvesting-Projekt.

Markus Steindorfer

Markus Brandstetter, Albin Larcher, Markus Zeinhofer Die belangte Behörde Manz 156 Seiten € 36,-

Mit der Verwaltungsgerichtsbarkeitsnovelle 2012 wurde das Verwaltungsverfahren

in wesentlichen Bereichen gänzlich neu gestaltet. Auch die zuständige Verwaltungsbehörde sieht sich nunmehr im Rahmen des Rechtsmittelverfahrens mit einer vollkommen anderen Rolle konfrontiert, nämlich jener der belangten Partei vor dem Verwaltungsgericht. Um auch nach diesem Rollenwechsel weiterhin souverän agieren zu können, benötigt die Verwaltungsbehörde natürlich umfangreiche praktische Kenntnisse über das neue verwaltungsgerichtliche Verfahren. Ausführlich und gepaart mit vielen praktischen Tipps und Mustern wird in diesem Buch das Verwaltungsgerichtsverfahren aus Sicht der belangten Behörde dargestellt. Die Verwaltungsbehörde findet somit einen kompakten und nützlichen Ratgeber für jede Lage des verwaltungsgerichtlichen Verfahrens. Das Werk beschäftigt sich neben vielen weiteren Themen beispielsweise mit den Rechten als belangte Partei, den Einflussmöglichkeiten hinsichtlich des Ablaufes des mündlichen Verfahrens sowie Fragen zur Beteiligung von Kammern und deren Organen. Es ist daher ein rundum hilfreicher Begleiter durch das Verwaltungsgerichtsverfahren.

Markus Steindorfer

Astrid Deixler-Hübner, Martin Schauer (Hrsg.)

Erbrecht Neu LexisNexis 228 Seiten € 39,-

Das Erbrecht hat sich über mehr als 200 Jahre hinweg als sehr konstante Materie, die in vielen Bestimmungen noch in ihrer Urfassung erhalten geblieben ist, erwiesen.

Es ist auch in seiner sprachlichen Fassung und zum Teil auch in seinen Regelungsinhalten vom 18. Jahrhundert geprägt. Die generell mit 1. Jänner 2017 in Kraft tretende Neufassung des ABGB in seinem achten Hauptstück beinhaltet neben der terminologischen Anpassung auch erhebliche materielle Änderungen. Das vorliegende Werk bietet neben einer Darstellung des neuen Erbrechts und einer Beleuchtung der für die

Reform maßgebenden rechtspolitischen Intentionen eine Vertiefung der wesentlichen Neuregelungen bei Familienrecht, Pflichtteilsrecht und Abgabenrecht. Anschaulich und verständlich dargestellt werden vor allem die mit der Erweiterung der Testierfreiheit zu Lasten des Pflichtteilsrechts einhergehenden Auswirkungen im Bereich der Unternehmensnachfolge. Aus familienrechtlicher Sicht sind insbesondere die ausführliche Darstellung des Pflegschaftsvermächtnisses und die erstmalige Einbeziehung des Lebensgefährten ins System des Erbrechts hervorzuheben. Dieses Buch ist allein aufgrund der wissenschaftlichen Reputation seiner Autoren für alle mit diesen Themen konfrontiert Juristen eine gute Orientierungshilfe. Es wird rasch zu einem unverzichtbaren Ratgeber werden.

Josef Mösenbacher Johann Lang, Ludwig Weidmüller GenG – Genossenschaftsgesetz Gesetz, betreffend die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften. Mit Erläuterungen zum Umwandlungsgesetz und zur Europäischen Genossenschaft (SCE).

Bearbeitet von Dirk J. Lehnhoff und Jan Holthaus.

De Gruyter 1.343 Seiten € 199,95 (D)

Das Recht wird in immer kürzeren Zeiträumen angepasst. Der Wunsch nach möglichst aktueller Kommentierung verringert daher auch die Abstände, in denen Gesetzeskommentare überarbeitet und neu aufgelegt werden. In diesem Fall liegt nun mit der bereits 38. Auflage – fünf Jahre nach Erscheinen der 37. – eine umfangreiche und Klarheit schaffende Quelle zum deutschen GenG vor. Der traditionsreiche Kommentar wurde von Rechtsexperten des deutschen genossenschaftlichen Spitzenverbandes (DGRV) bearbeitet und aus weiteren Genossenschaftsverbänden unterstützt. Dirk J. Lehnhoff gehört dem Vorstand des DGRV an und ist Präsident des genossenschaftlichen europäischen Dachverbandes Cooperatives Europe, Jan Holthaus arbeitet als stellvertretender Abteilungsleiter der Rechtsbe-

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ratung im DGRV. Zu den Neuerungen im GenG, die erstmals erläutert werden, gehört u.a. die neu eingeführte Frauenquote (§ 9). Es wurden auch zum Erscheinungsdatum noch bevorstehende Neuerungen durch das Abschlussprüfungsreformgesetz und das Abschlussprüferaufsichtsreformgesetz bereits berücksichtigt, im Wissen um noch mögliche Änderungen. Die Kommentierung zur Europäischen Genossenschaft (SCE) mit Sitz in Deutschland ist erweitert worden, und aktuelle Rechtsprechungen sowie Literatur wurden eingearbeitet. Der Kommentar bietet den rechtsberatenden und rechtsprechenden Berufen, Vorständen und Aufsichtsräten von Genossenschaften, aber auch der Wissenschaft verständliche Antworten und Rechtspositionen zu den Fragen der täglichen Praxis sowie zu den Grundlagen des GenG. Damit ist das Werk eine zuverlässige und wertvolle Quelle für die Rechtsanwendung und Rechtsfortentwicklung.

Holger Blisse

bisher noch kein wirklicher Reformbedarf gesehen wurde – auch nicht im Rahmen größerer Reformbemühungen wie dem IRÄG 2010. Diese Lücke schließt das vorliegende Werk in einer sehr gelungenen Weise.

In einer ausführlichen Aufarbeitung werden ausgehend von der Entwicklungsgeschichte der einschlägigen Bestimmungen die gewichtigsten Problembereiche der gesetzlichen Insolvenzaufrechnung analysiert und dargestellt. Das Buch beschäftigt sich unter anderem mit verschiedenen Zessionskonstellationen und der Aufrechnung mit dem Regressanspruch des Bürgen. Dem auf beiden Seiten unvollständig erfüllten Vertrag wird sogar ein ganzes Kapitel gewidmet.

Auch das Zusammenspiel zwischen Anfechtung und Aufrechnung im Insolvenzverfahren wird vom Autor ausgiebig beleuchtet.

Abgerundet wird das Werk mit einer Analyse zur Aufrechnungsbefugnis im Bereich des Sanierungsplans. Gerade für den Praktiker bietet das Buch eine willkommene und hilfreiche Unterstützung.

Markus Steindorfer

Wolfgang Fichtinger Die gesetzliche Aufrechnung im Insolvenzverfahren Bank Verlag 472 Seiten € 59,-

In der österreichischen Rechtsordnung findet sich kaum eine andere Verfahrensregelung, die derart viele Gläubigergruppen unter einen Hut zu bringen hat wie die Insolvenzordnung. Die verschiedenartige Behandlung von Gläubigern und deren Forderungen im Gesetz zeigt dies deutlich. Es ist daher wenig verwunderlich, dass viele Fragen im Bereich der gesetzlichen Insolvenzaufrechnung in Lehre und Rechtsprechung seit Jahren umstritten sind. Handelt es sich doch um eine sehr komplexe Materie mit unterschiedlich gelagerten Interessen.

Erstaunlich ist aber umso mehr, dass viele Fragen der Aufrechnung im Insolvenzverfahren bislang nur lückenhaft aufgearbeitet wurden und trotz der zweifelsohne bestehenden Streitpunkte vom Gesetzgeber

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Rudolf Welser, Brigitta Zöchling-Jud Grundriss des bürgerlichen Rechts, Band II Manz 714 Seiten € 58,-

Dieses Buch muss man eigentlich nicht näher vorstellen, da es wohl ohnehin jedem Juristen bekannt sein wird – ob als Lehrbuch zu Studienzeiten oder als Überblicksund Nachschlagewerk für den Praktiker.

Das Standardwerk begleitete seit seinem ersten Erscheinen vor 45 Jahren viele Generationen von Studenten und erscheint nunmehr in der 14., vollständig überarbeiteten Auflage. Wesentliche Neuerungen wurden vor allem im Verbrauchervertragsrecht aufgenommen. Ein eigenes Unterkapitel widmet sich den Fern- und Auswärtsgeschäften, die aufgrund der Umsetzung der Verbraucherrechte-Richtlinie in einem neu erlassenen Fern- und Auswärtsgeschäfte-Gesetz verankert wurden. Übersichtlich

und praxisrelevant aufbereitet ist auch das Kapitel zu den Rücktrittrechten, das die wesentlich komplexere Rechtslage hinsichtlich der Verbraucherrücktrittsrechte darstellt.

Auch die Gesetzesänderungen im ABGB betreffend Kredit- und Darlehensverträge und insbesondere das in der Praxis überaus bedeutende Verbraucherkreditgesetz werden übersichtlich dargestellt. Die Entscheidung der Autoren, die Erbrechtsreform nicht aufzunehmen, ist nachvollziehbar, da diese erst im Jänner 2017 in Kraft treten soll.

Ansonsten ist das Werk auch im Erbrecht hinsichtlich Einarbeitung der Judikatur und Gesetzesänderungen am neuesten Stand.

Resümierend stellt die Neuauflage des „Koziol/Welser“ eine gelungene Fortsetzung des bewährten Standardwerks dar.

Johannes Duy

Christian Rosinus Haftungsvermeidung und -minimierung bei Aufsichtspflichtverletzung und Verbandsgeldbuße durch Compliance in der Praxis Nomos 215 Seiten € 60,70

Das vorliegende Werk beantwortet diverse Fragen zu Compliance im unternehmerischen Alltag. Wenngleich das Thema allein schon mangels einer einheitlichen gesetzlichen Definition nicht einfach zu fassen ist, schafft es der Autor dennoch, die Materie verständlich und vor allem praxisnah darzustellen. Gerade durch den empirischen Teil der Arbeit erreicht das Buch auch eine besondere Praxisrelevanz. Durch Interviews mit qualifizierten Experten aus Anwaltschaft und Justiz kristallisieren sich die entscheidenden Problembereiche von Compliance für Unternehmen heraus, welche der Autor dann im Zusammenhang mit dem bestehenden Rechtsrahmen ausgiebig analysiert. Dadurch wird deutlich, inwieweit sich das Thema im unternehmerischen Bereich haftungsrechtlich auswirken kann.

Markus Steindorfer

Ex Libris

Rechtsanwender in der Praxis einen gelungenen gesamthaften Überblick über diese komplexe Thematik ermöglicht und auch als Nachschlagewerk für Detailfragen dient.

Lorin-Johannes Wagner Der Datenschutz in der Europäischen Union Jan Sramek Verlag 279 Seiten € 78,-

Das vorliegende Werk ist die erste umfassende und dogmatische Aufarbeitung des konstant an Bedeutung gewinnenden europäischen Regelungsrahmens zum Thema Datenschutz, welches eines der dynamischsten Entwicklungsfelder der EU-Rechtsordnung darstellt. Trotz der rasanten Rechtsfortbildung ist es dem Autor gelungen, durch die Einbeziehung der Überlegungen und Entwürfe zur Datenschutz-Grundverordnung auch die aktuellste Entwicklung mit einzubauen. Somit ist das Werk höchst aktuell. Ausgehend von einer umfassenden Beleuchtung der Entwicklung und der Verknüpfung mit dem Grundrecht auf Schutz personenbezogener Daten wird dessen genuiner Gehalt dogmatisch analysiert. Dies wird dann als Basis für eine Gesamtbetrachtung des Datenschutzes in der EU im Lichte von Judikatur und Literatur genutzt. Beginnend mit dem durch den Vertrag von Lissabon geänderten Primärrechtsrahmen, insbesondere dem nunmehr in Artikel 8 der Grundrechtecharta verbürgten eigenständigen Recht auf Schutz personenbezogener Daten, werden daran anschließend die in Artikel 16 AEUV und Artikel 39 EUV verankerten Kompetenzbestimmungen für den Erlass sekundärrechtlicher Vorschriften zum Datenschutz diskutiert. Zudem wird ein kurzer Überblick über die aktuellen Vorschläge für eine Reform des EU-Datenschutzrechts gegeben. Der letzte Teil der Arbeit widmet sich der Frage, wie der Datenschutzstandard der EU im Außenverhältnis bewahrt werden kann. Neben den einschlägigen unilateralen Instrumenten liegt der Fokus auf dem Kompetenzrahmen für den Abschluss internationaler Übereinkommen im Bereich des Datenschutzes und des freien Datenverkehrs. Ein wirklich gelungenes Werk, welches für Studenten, Experten wie auch

Phillip Stempkowski

Bernhard Raschauer Finanzmarktaufsichtsrecht Forschungen aus Staat und Recht, Band 178 Verlag Österreich 404 Seiten € 99,-

Das europäische und das österreichische Finanzmarktaufsichtsrecht finden sich im vorliegenden Werk erstmals übersichtlich zusammengefasst. Neben dem Bankenund Versicherungsaufsichtsrecht behandelt das Buch auch aktuelle Fragen zu Zahlungsdiensten und Börsenrecht. Auch das Wertpapieraufsichtsrecht sowie das Investmentfondsrecht kommen nicht zu kurz. Der interessierte Leser, aber vor allem der Praktiker findet in diesem Buch eine detaillierte Wegbeschreibung, um sich im Dschungel der europäischen Institutionen und national zuständigen Behörden zurechtzufinden.

Gerade das komplexe Zusammenspiel von Rechtsquellen der EU und jenen auf der Ebene der Mitgliedstaaten erfordert viel juristisches Detailwissen. Auf Basis aktueller Entscheidungen nationaler und europäischer Gerichte werden vom Autor die Wechselwirkungen der verschiedenen Gesetze praxisorientiert dargestellt. Somit trägt das Werk zum besseren und klareren Verständnis dieser umfangreichen Materie bei.

Durch die einmalige Gesamtdarstellung des komplexen Themengebiets werden aber auch so manche Widersprüchlichkeiten im Zusammenhang mit den verschiedenen gesetzlichen Regelungen deutlich. Das Buch ist daher auch für Überraschungen gut. In Summe ist das vorliegende Werk ein nützlicher Wegbegleiter, um sich im Dickicht der Regularien zum Finanzmarktaufsichtsrecht nicht zu verlieren.

Markus Steindorfer

Daniel Ennöckl, Nicolas Raschauer, Wolfgang Wessely (Hrsg.)

Kommentar zur Gewerbeordnung Jan Sramek Verlag 2.775 Seiten € 390,-

Dieser neue Kommentar zur Gewerbeordnung besteht aus drei Bänden: In den ersten beiden wird die Gewerbeordnung umfassend und detailgenau dargestellt.

Als dritter Band wird ein extra gebundener Registerband, in dem alle Verzeichnisse enthalten sind, mitgeliefert, der das Auffinden von Themen wesentlich erleichtert und so zur Übersichtlichkeit und Handlichkeit beiträgt. In den Kommentaren finden sich neben dem Gesetzestext und einer Kommentierung auch alle zur jeweiligen Bestimmung ergangenen erläuternden Bemerkungen mit Verweisen auf das Bundesgesetzblatt der jeweiligen Gesetzesänderung. Der Kommentar befindet sich auf dem Stand Jänner 2015, Literatur und Rechtsprechung wurden bis zu diesem Zeitpunkt berücksichtigt. Dieses Werk stellt einen großartigen Überblick dar und hilft, sich im Dschungel der Gewerbeordnung besser zurechtzufinden.

Karin Trzebin

Philipp J. Maier Restrukturierungen im Arbeitsrecht Manz 338 Seiten € 69,-

Die Mitarbeiter spielen bei fast allen Neuausrichtungen von Unternehmen eine wichtige Rolle. Daher ist Klarheit über die arbeitsrechtliche Situation gefragt, eine Auseinandersetzung mit arbeitsrechtlichen Möglichkeiten und den Folgen von Restrukturierungen ist unerlässlich. Der Autor zeigt, worauf es bei Restrukturierungsmaßnahmen aus arbeitsrechtlicher Sicht

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Ex Libris

ankommt und schöpft hierbei aus seiner langjährigen Erfahrung mit Restrukturierungsprojekten. Das Werk ist daher sehr praxisorientiert und enthält Handlungsanleitungen sowie Muster-Dokumente, die eine erfolgreiche Umsetzung von Restrukturierungsvorhaben erleichtern. Zu den Fragestellungen, die im Rahmen des Buches behandelt werden, gehören: Welche Auswirkungen hat ein Betriebsübergang auf Arbeitsverträge, Betriebsvereinbarungen und Kollektivvertrag? Welche Konsequenzen haben Betriebsänderungen (Schließung, Verschmelzung, Verlegung)? Was ist bei der Auflösung von Dienstverhältnissen zu beachten? Gibt es alternative Vorgangsweisen zum Personalabbau (flexible Arbeitszeiten, Karenz, Versetzung, Leistungskürzungen)?

Welche Informations- und Beratungspflichten bestehen seitens des Unternehmens, und welche Mitwirkungsrechte bestehen seitens des Betriebsrats? Welche Voraussetzungen, Inhalte und Folgen hat ein Sozialplan? Wie erfolgt eine spätere Harmonisierung von Arbeitsbedingungen?

Weise jeden einzelnen Paragrafen des Körperschaftsteuergesetzes in umfassender Weise. So werden die Rechtsentwicklung, der Aufbau der Vorschrift, Ziel und Zweck der Regelung und das Verhältnis zu anderen Regelungen des KStG bzw. zu anderen gesetzlichen Bestimmungen dargestellt.

Die Erläuterung der einzelnen Paragrafen mit Tatbestand und Rechtsfolgen (soweit notwendig wird auch auf Unionsrecht verwiesen) rundet den Themenbereich ab.

Aufgrund der gleichartigen Aufbereitung der gesamten Gesetzesmaterie erlangt der Leser einen umfassenden und übersichtlichen Einblick in das KStG. Zur Vertiefung der einzelnen Themenbereiche sind bei jedem einzelnen Paragrafen österreichische Literaturhinweise sowie ausgewählte deutsche Literaturstellen angeführt. Dieser Kommentar zum Körperschaftsteuergesetz ist daher ein wertvolles Nachschlagewerk für Rechtsanwender, Praktiker und beratende Berufsgruppen.

Franz Groß

Christiane Lewisch

rahmen für Lohndumping beträgt bis zu 20.000 Euro, im Wiederholungsfall bis zu 50.000 Euro pro Arbeitnehmer. Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit Lohn- und Sozialdumping in Bezug auf inländische Beschäftigung, die grenzüberschreitende Entsendung wird nicht behandelt. Es gibt auf viele Fragen, die sich durch die unklaren Gesetzesformulierungen ergeben, klare Antworten und stellt wichtige Regelungen zum Lohn- und Sozialdumping in verständlicher Weise dar. Unter anderem geht es um folgende Fragen: Ist jeder Abrechnungsfehler sofort Lohndumping? Kann Lohndumping auch bei Betrieben vorliegen, für die kein Kollektivvertrag gilt? Ist die Nichtbeachtung des Ausfallsprinzips bei entgeltpflichtigen Nichtleistungszeiten als Lohndumping zu werten? Können Berechnungsfehler bei den Sonderzahlungen zu einem Lohndumpingproblem führen? Können auch Personalverrechner zur Verantwortung gezogen werden? Wie lange kann Lohndumping behördlich zurückverfolgt werden? Die Erläuterungen werden durch viele praktische Beispiele ergänzt.

Christiane Lewisch

Michael Lang, Alexander Rust, Josef Schuch, Claus Staringer (Hrsg.)

KStG – Körperschaftsteuergesetz-Kommentar Linde 1.288 Seiten € 229,-

Die zweite Auflage des Körperschaftsteuergesetz-Kommentars beinhaltet die zahlreichen Änderungen im KStG, von der Einschränkung der Verlustverwertung bei Unternehmensgruppen, der Ausweitung der Beteiligungsbetragsbefreiung bis zum Abzugsverbot für niedrig besteuerte Zinsen und Lizenzgebühren. Aber auch die Ablöse der KStR 2001 durch die KStR 2013, bei der die Finanzverwaltung geänderte Auslegungen bzw. Neuauslegungen von gesetzlichen Bestimmungen vornahm, wurde berücksichtigt. Dabei sind auch die zahlreichen Entscheidungen der österreichischen und europäischen Gerichte mit eingeflossen.

Der Kommentar behandelt in bewährter

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Rainer Kraft, Birgit Kronberger Lohn- und Sozialdumping aus Sicht der Personalverrechnung LexisNexis 208 Seiten € 35,-

Die Verschärfung der gesetzlichen Bestimmungen zum Lohn- und Sozialdumping mit 1. Jänner 2015 haben hohe Unsicherheit bei Personalverrechnern verursacht. Das Gesetz regelt nicht nur wie manchmal angenommen die Entlohnung ausländischer, nach Österreich entsandter Arbeitnehmer, sondern sieht auch hohe Verwaltungsstrafen für alle Arbeitgeber vor, wenn sie in Österreich Arbeitnehmer beschäftigen, ohne diesen zumindest das nach Gesetz, Verordnung oder Kollektivvertrag zustehende Entgelt zu leisten. Der Geltungsbereich ist dabei nicht auf Bauwirtschaft und Gastronomie beschränkt, das Gesetz gilt für Arbeitgeber jeder Branche in gleicher Weise. Schon verhältnismäßig kleine Fehler können sehr teuer werden. Der Straf-

Werner Sauter, Simon Sauter Workplace Learning: Integrierte Kompetenzentwicklung mit kooperativen und kollaborativen Lernsystemen Springer Gabler 344 Seiten € 51,39

Das Buch befasst sich mit Blick auf die technischen Entwicklungen intensiv mit der Aufarbeitung betrieblicher Lernsysteme, die auf moderne Technologien setzen. Dabei ist der Fokus auf Kompetenzorientierung deutlich zu erkennen. Die Autoren betrachten nicht nur die Lernsysteme an sich, sondern gehen, im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes, auch auf die Rahmenbedingungen wie Unternehmensstrategie und Kultur (Unternehmensund Lernkultur) sowie auf die benötigte Infrastruktur (IT) ein. Sie zeigen auf, welche Veränderungen in diesen Rahmenbedingungen stattfinden müssen, bevor die Lernsysteme von morgen und übermorgen erfolgreich

Ex Libris

umgesetzt werden können. Grundsätzlich gehen sie dabei davon aus, dass Lernen in den Arbeitsprozess integriert sowie durch die Lernenden selbst organisiert und verantwortet wird. Es wird in Netzwerken, digital, aber auch in sozialen Lernformaten, stattfinden.

Ein wichtiger Ausgangspunkt ist die Ansicht, dass Menschen, die in ihrer Arbeitswelt mit hohem persönlichem Einsatz und selbstorganisierten Lösungen Zielvereinbarungen erreichen, in ihren Lernprozessen nicht wie unmündige Kinder behandelt werden sollten.

Die Autoren vergleichen das bisherige Lernen mit jenem der nahen Zukunft, wobei sie Letzteres wie folgt sehen: Die bisherigen Qualifikationsziele werden um Kompetenzziele erweitert, welche in Transferaufgaben, in Praxisprojekten und vor allem im Prozess der praktischen Arbeit erreicht werden. Zwar werden die Lernprozesse weiterhin teilweise fremdgesteuert, jedoch durch Phasen des selbstorganisierten Wissensaufbaus und der Kompetenzentwicklung ergänzt. Die Verfasser des Buches legen besonderen Wert auf die elektronische Unterstützung und weisen gleichzeitig sozialen Lernformaten eine besondere Rolle zu. Dies wird anhand von Beispielen und Gestaltungsvorschlägen ausgearbeitet. Sehr hilfreich für das Verständnis der Ansätze ist die klar formulierte Position zur Digitalisierung des Lernens, die nah am Puls der Zeit liegt. Die Autoren setzen sich auch mit der nötigen Weiterentwicklung der Rolle von Führungskräften, Personalentwicklern und Bildungsverantwortlichen auseinander und beschreiben die neuen Rollen E-Coach und E-Mentor. Ein großer Pluspunkt des Buches ist, dass Entwicklungen auch sehr kritisch diskutiert werden, etwa beim den Themen Learning Analytics und adaptive Lernsysteme.

Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Personalentwickler. Bildungsplaner, Kompetenzmanager sowie Verantwortliche im betrieblichen Bildungsbereich und bei Bildungsanbietern. Dank der Fallbeispiele und klar beschriebenen Zukunftsbilder sind die Inhalte sehr gut zu verarbeiten und in den persönlichen Kontext zu transferieren. Die Autoren schaffen es, ein sehr komplexes Thema gut verständlich und in ausreichender Tiefe aufzuarbeiten.

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 2/16 144. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Hans Hofinger, Andrea Karner, Christian Pomper, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Margareta Steffel, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

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Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die neue Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal.

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nlässlich des 70. Geburtstags von Verbandsanwalt Karl Wrabetz wurden dessen herausragende Leistungen für das Genossenschaftswesen ausführlich gewürdigt. Man zitierte einige seiner früheren Reden, blickte auf die Stationen seines Werdegangs zurück, auch ein Gedicht wurde ihm zu Ehren verfasst und abgedruckt (Auszug siehe rechts). * Von Mitte April bis Mitte Mai 2016 konnte die vierte Kriegsanleihe gezeichnet werden. Eine entsprechende Einladung mit den Emissionsbedingungen war auch in der „Genossenschaft“ abgedruckt. Mit dem Papier sollte man nominell fünfeinhalb Prozent verdienen. Zurückbezahlt werden sollte das Geld in Raten - von 1926 bis 1956. * Die exorbitanten Mittel, die der Krieg verschlang, konnten allerdings durch die Kriegsanleihen allein nicht aufgebracht werden. Darum wurde per kaiserlicher Verordnung eine Kriegsgewinnsteuer mit gestaffelten Sätzen zwischen zehn und 35 Prozent für Unternehmensgewinne der Jahre 1914 bis 1916 eingeführt. Besteuert wurde im Wesentlichen jener Betrag, der über dem durchschnittlichen Jahresgewinn der fünf vorangegangenen „Friedensgeschäftsjahre“ lag. * Wie an dieser Stelle bereits berichtet, waren viele Funktionäre von Genossenschaften durch den Kriegsdienst an der Ausübung ihrer Tätigkeit gehindert. Problematisch was das vor allem für Genossenschaften, deren Organe gesamtvertretungsbefugt waren.

Die Beschlussunfähigkeit war klarerweise die Folge. Dazu kam: Die eingezogenen Funktionäre hatten oft eine hohe Reputation und verfügten über entsprechende Kompetenzen. Den Genossenschaftern erschien es deshalb unredlich, solche verdienten Persönlichkeiten schlichtweg durch neue zu ersetzen. Auf die Vielzahl von Anfragen hin, wie man mit diesem Problem umgehen solle, empfahl der Allgemeine Verband den zeitlich befristeten Einsatz neuer Vorstände, deren Dienstverhältnis mit der Rückkehr der ursprünglichen Organwalter enden sollte. * Die Satzung von Genossenschaften könne auch ein Kündigungsverbot beinhalten - eine kühne Aussage von Verbandsanwalt Wrabetz. Als ein Mitglied, das dummerweise zugleich Rechtsanwalt war, kündigen wolle, schimpfte dieses über eine solch „laienhafte Ansicht“. Daraufhin erklärte der in diesen Fall involvierte Revisor, dass das Genossenschaftsgesetz dem Genossenschafter sehr wohl ein * Kündigungsrecht einräume. * Der Verbandstag der Vorschussvereine von Wien sowie Gedanken und Anregungen, wie die Welt nach dem Krieg aussehen könnte, erwarten uns in der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“. 

Markus Binder

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