cooperativ 2/2020 by cooperativ

2/2020 Herausgeber: ÖGV Einzelpreis EUR 10,– Jahresabo EUR 36,–

Das Magazin für die Zukunftskraft Genossenschaft

DIE HELDEN DER KRISE So haben Volksbanken und gewerbliche Genossenschaften den Ausnahmezustand gemeistert Seite 6

WIRTSCHAFTEN & WOHNEN Wie Gewerbetreibende Synergien nutzen, indem sie unter einem Dach arbeiten und leben

REGIONAL IST GENIAL Eine neue Studie zeigt, wie die Österreicher zum Megatrend Regionalität stehen

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Seite 22

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EDITORIAL

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Rundum erneuert Die große Modernisierungs- und Innovationsoffensive im ÖGV hat nun auch das Verbandsmagazin „cooperativ“ erreicht. Die Leser erwartet im Heft viel Neues, Bewährtes soll aber erhalten bleiben.

Aufmerksamen Lesern wird auf den ersten Blick aufgefallen sein, dass sich das Erscheinungsbild des „cooperativ“ grundlegend verändert hat. Einerseits haben wir das Heft einem optischen Facelift unterzogen – der letzte ist über zehn Jahre her. Moderner, spannender, aber auch klarer soll das Layout wirken. Zugleich haben wir auch inhaltlich vieles umgebaut. Weil Genossenschaften letztlich immer das sind, was die Menschen aus ihnen machen, haben wir das Hauptressort „Praxiskraft“ eingeführt. Hier finden Sie Reportagen und Interviews zu Neugründungen oder Best-Practice-Beispielen. Da aber auch die Forschung unverändert wichtig für das Genossenschaftswesen ist, haben wir im Ressort „Wissen“ die interessantesten Studien, Erkenntnisse und Meinungen von Experten gebündelt. Völlig neu ist die Rubrik „Tipps & Service“: Hier finden Sie ab sofort praktische Fachinformationen zu Themen, die viele Genossenschaften betreffen. Den Anfang macht ein Leitfaden für die Abhaltung von virtuellen Generalversammlungen. Die Ressorts „Kultur“ und „Sport“ haben wir zu „Freizeit“ zusammengefasst, der

Chronikteil mit Neuigkeiten aus den Volksbanken und den gewerblichen Genossenschaften heißt ab sofort „Insider“. Neu sind auch die Infografik zum Herausnehmen in der Heftmitte und ein Übersichtskasten, der bei ausführlichen Texten das Wichtigste in Kürze darstellt. Und weil wir davon überzeugt sind, dass dem nachhaltigen Wirtschaften die Zukunft gehört, erscheint das Heft ab sofort auf umweltschonend hergestelltem Papier, das ohne Hochglanz auskommt. Als Titelthema haben wir diesmal die Helden der Coronakrise auserkoren. Davon gibt es in der Welt der Genossenschaften viele – von den Mitarbeitern der Volksbanken über die regionalen Fachhändler bis zu den Dienstleistern. Egal ob sie Kunden beraten, Mitglieder bestmöglich servicieren oder einfach nur zusammenhalten, um sich gegenseitig zu unterstützen – Helden sind sie alle.

Günther Griessmair Chefredakteur

INHALT

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PRAXISKRAFT

WISSEN

Die Helden der Krise So haben Volksbanken und gewerbliche Genossenschaften den Ausnahmezustand gemeistert

Wirtschaften und wohnen Wie Gewerbetreibende Synergien nutzen, indem sie unter einem Dach arbeiten und leben

25 Unternehmensnachfolge Über die vielen Vorteile von Employee-Buy-Outs in Form einer Produktivgenossenschaft

16 Energiekooperationen Welchen Beitrag das Modell der Genossenschaft für die Energie wende leisten kann 18 Strategiearbeit Die Comeback eines klassischen Führungsinstruments als Kompass in stürmischen Zeiten

Regional? Genial! Eine neue Studie zeigt, wie die Österreicher zum Megatrend Regionalität stehen

Ein Schutzschirm Welche besonderen Eigenschaften den Genossenschaften dabei helfen, Krisen zu überdauern

Genossenschaft leben Ein neuer Band dokumentiert die Ergebnisse des jüngsten Delitzscher Gesprächs

TIPPS & SERVICE 36 Generalversammlung Was es in Zeiten von Corona zu beachten gilt und wie die virtuelle Variante funktioniert

INHALT

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47 FREIZEIT 42

Grünblaues Paradies Bei einem Hausbooturlaub auf den Potsdamer Havelseen ist Abstand halten besonders einfach

INSIDER

58 FIX IM BLICK

46 ÖGV Regionalzentrum für die Revision in Salzburg eröffnet

60 Buchtipps

47 Volksbanken-Verbund Sponsoring-Coup beim Finale des ÖFB-Cups

32 Infografik Genossenschaften als Arbeitgeber in den Regionen

58 Eisfabriken Wie eine Genossenschaft aus Sonnenenergie Kälte erzeugt

59 cooperativ abonnieren

62 Neues von gestern

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für die Zukunftskraft Genossenschaft 2/2020 148. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband // Schulze-Delitzsch, Löwelstraße 14, A-1010 Wien, Tel: +43 (0) 1 313 28-0, Fax: +43 (0) 1 313 28-450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband // Schulze-Delitzsch CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Peter Haubner, Hans Hofinger, Markus Rothenbach, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Reichl und Partner COVERFOTO Volksbank Wien DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

PRAXISKRAFT

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PRAXISKRAFT

Zählten zu den Helden des Alltags: Schaltermitarbeiter der Volksbanken – hier in Wien beim Besuch von Generaldirektor Gerald Fleischmann

Die Helden der Krise Sie haben im persönlichen Kontakt mit den Kunden dafür gesorgt, dass Österreichs Wirtschaft liquide bleibt, oder sich durch viel Innovationskraft und Zusammenhalt gegen die Krise gestemmt: Wie es den Volksbanken und gewerblichen Genossenschaften im Corona-Ausnahmezustand ergangen ist.

Text: Günther Griessmair Fotos: Volksbank, Expert, Brauerei Murau

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Ein Lächeln auch in der Krise: Renate Glaser, Kundenberaterin der Volksbank Steiermark

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„Wir erneuern die Triebwerke während des Flugs“, hat Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien, zu Beginn der Krise die Herausforderungen für den Volksbanken-Verbund beschrieben. In Zeiten von Corona spielen die Banken eine völlig andere Rolle als während der Finanzkrise: Diesmal sind sie nicht Teil des Problems, sondern Teil der Lösung. Es gilt, die Liquidität sicherzustellen und die heimische Wirtschaft durch Kredite zu stabilisieren. Und das unter erschwerten Bedingungen: Muss doch gleichzeitig die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter und Kunden bestmöglich gewährleistet bleiben. Beides gelang den Volksbanken bisher außerordentlich gut: Unter dem Motto „Ihre Hausbank ist auch von Zuhause erreichbar“ wurden die Kunden dazu aufgerufen, verstärkt den digitalen oder telefonischen Kontakt zu ihrem Berater zu nutzen. Parallel dazu hat man die Online-Services binnen kürzester Zeit massiv ausgebaut – etwa im Bereich der Kreditstundung oder der Liquiditätsbeschaffung. Die von den Kunden vorzulegenden Unterlagen konnten auf das Notwendigste reduziert werden, ein verkürzter Liquiditätsplan entlastete die Unternehmer und deren Steuerberater. Persönlichen Kontakt und Kundennähe haben die Volksbanken in dieser besonders beratungsintensiven Zeit – fast täglich kommunizierte die Regierung neue Regelungen und Unterstützungsmaßnahmen – aber weiterhin großgeschrieben. „Weil wir wissen, wie wichtig die langjährige Vertrauensbasis und die Kundenkenntnis sind, haben wir auch entschieden, dass die bestehenden Berater trotz der massiv erhöhten Fallzahlen der jeweils erste Ansprechpartner für die Kunden bleiben“, so Fleischmann. Und so standen auch die Filialen während des Lockdowns – bis auf eine einzige temporäre Schließung – weiterhin zur Verfügung, wenn auch vielfach mit reduzierten Öffnungszeiten und immer unter Einhaltung der behördlichen Schutzmaßnahmen. Gab es zunächst einen Ansturm auf Kassa- und Bankomattransaktionen, hat sich die Lage rasch normalisiert. Die Bargeldversorgung blieb in ganz Österreich

im Wesentlichen durchgehend gesichert. Die meisten Behebungen wurden übrigens am 13. März, kurz vor Inkrafttreten des Lockdowns, registriert. Um die Mitarbeiter bestmöglich zu schützen, haben die Volksbanken dort, wo es möglich ist, auf Homeoffice umgestellt. Bis zu 56 Prozent der Angestellten im Verbund konnten darauf zurückgreifen. In den Filialen hat man Schutzmaßnahmen wie etwa Plexiglas und Abstandsregeln eingeführt. So wurden trotz der kontaktintensiven Tätigkeit lediglich fünf von fast 4.000 Mitarbeitern im Verbund mit dem Virus infiziert – sie sind mittlerweile alle wieder genesen. Bis zu 88 waren in Quarantäne, vor allem im besonders stark betroffenen Westen des Landes. Als Unterstützung in dieser herausfordernden Zeit gab es etwa in der Volksbank Wien Online-Vorträge, die bei privater und beruflicher Stressbewältigung halfen. Insgesamt können die Volksbanken eine positive Krisenbilanz ziehen: Ihrem Auftrag als Hausbank wurden sie gerade in der Krise aktiv gerecht. Sie haben gezeigt, dass sie genau dann da sind, wenn man sie braucht. Ganz im Gegensatz zu vielen Fintechs und reinen Online-Banken, die in dieser schweren Zeit kaum Präsenz zeigten. Interne Prozesse konnten rasch vereinfacht und digitalisiert werden, wovon die Banken auch in Zukunft profitieren. „Was früher Wochen und Monate gedauert hat, bis alle Besprechungen und Freigaben erledigt waren, geht nun in drei Tagen“, fasste eine Mitarbeiterin zusammen. Wirtschaftlich weniger schlimm als zunächst befürchtet sind die Expert-Genossenschaft und ihre Mitglieder von der Krise getroffen worden. Zwar mussten die regionalen Elektrofachhändler so wie fast der gesamte Handel die Geschäftslokale vorübergehend schließen, was zu Umsatzeinbußen führte, allerdings hat sich dafür während dieser Zeit das Geschäftsvolumen im Internet verzehnfacht. „Als der Shutdown verkündet wurde, war das im ersten Moment, als würde uns der Teppich unter den Füßen weggezogen, auch weil wir aufgrund befürchteter Lieferengpässe aus China gerade erst unsere Lager angefüllt hatten“, so Expert-Ge-

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Lieferservice frei Haus durch den Expert-Fachhändler Sabitzer in Kärnten

schäftsführer Alfred Kapfer. „Aber unsere Betriebe kennen ihre Kunden großteils persönlich, sie waren auch in der Krise telefonisch oder online durchgehend für sie da.“ Offenbar mit Erfolg: Mittlerweile hat man bei den Umsätzen stark aufgeholt und liegt bereits wieder auf Vorjahresniveau. Dazu beigetragen haben auch Nachholkäufe. Kapfer: „Insbesondere Fernseher, Kühlschränke und andere Küchengeräte waren während und nach dem Shutdown stark gefragt. Und bei unserem zweiten Standbein, den Elektroinstallationen, ging die Erholung ebenfalls sehr rasch.“ Ob man die kritische Phase auch deshalb so gut gemeistert hat, weil die Händler genossenschaftlich organisiert sind? Kapfer ist fest davon überzeugt: „Der Mittelstand ist für eine Krisensituation einfach besser aufgestellt als die Großen. Denn wenn es eng wird, rennt jedes Mitglied um sein Leiberl. Neben der Kooperation hilft auch die starke regionale Vernetzung.“ Große Erleichterung nach der Wiedereröffnung herrscht auch bei SPORT 2000. Die Herausforderungen für die Genossenschaft der Sportfachhändler waren während des Shutdowns enorm: „Unsere 240 Händler mit ihren über 400 Geschäften bei der Sicherung der Liquidität zu unterstüt-

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zen und transparent zu informieren, hatte für uns zunächst oberste Priorität“, erklärt Vorstand Holger Schwarting. „Zentrale, Händler und Partner haben dabei aber an einem Strang gezogen, und wir sind nach starken Umsatzeinbrüchen jetzt wieder auf einem guten Weg. Die Geschäftsöffnungen haben die gesamte Händlergemeinschaft aufatmen lassen.“ Der Sportfachhandel profitiere nun auch spürbar von der wiedergefundenen Freude an der Bewegung im Freien. „In der Krise hat sich die wahre Stärke der Genossenschaft gezeigt. Unsere Händler arbeiteten konzentriert und fokussiert an der Bewältigung der Situation. Es kam zu keinem Zeitpunkt panische Stimmung auf. Gemeinsam mit unseren Partnern wurden Lösungen gefunden, um die Mitglieder bestmöglich zu unterstützen“, so Schwarting weiter. Um die regionale Wirtschaft zu stärken, hat SPORT 2000 gleich zu Beginn der Krise die Onlinekampagne „#buylocal“ gestartet. „Bereits jetzt lässt sich ein verändertes Kaufverhalten bei den Kundinnen und Kunden feststellen, der Zusammenhalt ist groß – das freut uns“, zieht Schwarting eine erfolgreiche Zwischenbilanz. Die genossenschaftliche Brauerei Murau hat die Krise besonders hart getroffen. Die Schließung der Gastronomie und das Verbot von Veranstaltungen drückten den Bierabsatz massiv, der Lebensmittelhandel konnte das nicht aufwiegen. Man rechnet in Murau daher mit sechs Millionen Euro Umsatzeinbußen. „Die weitere Entwicklung der Gastronomie, etwa mögliche Insolvenzen von Wirten, wird auch unsere Zukunft mitbestimmen“, so Sprecherin Andrea Lukasser. Um in dieser schwierigen Zeit keine Mitarbeiter abbauen zu müssen, setzte die Genossenschaft auf das neue Kurzarbeitsmodell. Daneben griff die Brauerei auch auf Garantien, Stundungen und Zuschüsse zurück. Ein Lichtblick: Der Online-Shop mit der Möglichkeit, unter dem Motto „Flaschenpost“ Versandboxen zu bestellen, hat sich als sehr erfolgreich erwiesen. Dass die Brauereigenossenschaft auch in der Krise Verantwortung für die Region

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und die Menschen übernimmt, bewies sie mit zwei bemerkenswerten Aktionen: Gemeinsam mit dem Handelswarenpartner Almdudler spendete Murauer alkoholfreie Getränke an die Mitarbeiter des Roten Kreuzes, der Caritas oder auch der Polizei. Und: Die lokalen Gastwirte wurden bei der Wiedereröffnung mit einer Gratis-Seidl-Aktion unterstützt. Keine Dreharbeiten, keine Aufführungen und dazu lange große Ungewissheit: So beschreibt VdFS-Geschäftsführer Gernot Schödl die Situation der Filmbranche während der Krise. Die Verwertungsgesellschaft und Dienstleistungsgenossenschaft der Filmschaffenden selbst konnte den Bürobetrieb dank Homeoffice durchgehend aufrechterhalten. In Zusammenarbeit mit der Wirtschaftskammer konnten schließlich sozialpartnerschaftlich Comeback-Richtlinien für Film- und Fernsehproduktionen erarbeitet werden, mittlerweile sind Dreharbeiten

Brauerei Murau: Getränkespende an die Helfer von Rotem Kreuz und Caritas

wieder möglich. Auch die Kinosäle dürfen wieder öffnen. Und es konnte eine Ausfallshaftung auf die Beine gestellt werden, um den Schaden etwa durch Drehunterbrechungen oder -abbrüche abzufangen. Innerhalb der VdFS wurde eine Covid19-Klausel verankert, um soziale Notfälle, die bei den Bezugsberechtigten durch Verdienstentgänge aufgrund von abgesagten Filmproduktionen oder sonstigen stornierten Aufträgen entstehen, abfedern zu können. Bis 31. Dezember kann ein einmaliger und nicht rückzahlbarer Zuschuss von bis zu 4.500 Euro an Betroffene ausbezahlt werden. Die Finanzierung erfolgt aus den sozialen und kulturellen Einrichtungen der Genossenschaft. Einen Umsatzrückgang von bis zu 40 Prozent verzeichnete man im April bei den ABAU-Baumeistern in Niederösterreich, Wien, Kärnten und der Steiermark. Für das Gesamtjahr erwartet die Genossenschaft einen Rückgang von fünf bis zehn Prozent. In der ABAU-Zentrale wurde für zwei Monate Kurzarbeit in Anspruch genommen, mittlerweile läuft aber wieder der Vollbetrieb. „Ich glaube, dass die Baubranche generell wesentlich schwächer als andere Branchen betroffen war. Die Auswirkungen auf die zukünftige Auftragslage und Entwicklung wird man aber erst gegen Ende 2020 und die nächsten Jahre spüren“, zieht Geschäftsführer Martin Lackner ein erstes Fazit. Als positive Begleiterscheinung der Krise nennt er Investitionen in die Digitalisierung der Arbeitsplätze und des Büros. Keine Spur von Krisenstimmung herrscht bei der Bodenkalk: Die Genossenschaft der Düngekalkerzeuger hat trotz Corona das beste Frühjahrsergebnis der Firmengeschichte vorgelegt. „Wir haben die Schwierigkeiten gut umschifft. Dabei half uns auch das Modell der Genossenschaft: Wenn etwa ein Werk krisenbedingt nicht liefern konnte, wurde das eben durch ein anderes Mitgliedswerk ausgeglichen“, so Geschäftsführer Franz Gahr. g

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Ein persönliches Dankeschön Die Maßnahmen zur Verhinderung der Verbreitung von Covid-19 haben nicht nur viele unserer Mitgliedsgenossenschaften von einem Tag auf den anderen getroffen, sondern auch den ÖGV und seine Mitarbeiter vor große Herausforderungen gestellt. Praktisch über Nacht musste das Team technisch so ausgestattet werden, dass ein nahtloser Umstieg von täglicher Anwesenheit im Büro auf Homeoffice möglich war. Angesichts der schwierigen Situation jener Mitgliedsgenossenschaften, die durch die Schutzmaßnahmen mit erheblichen Umsatzeinbußen konfrontiert und in manchen Fällen sogar von vorübergehenden Schließungen betroffen waren, erschien es uns umso wichtiger, die Beratungs- und Prüfungstätigkeit sowie die Interessenvertretung des ÖGV in vollem Umfang weiter zu gewährleisten und sogar zu intensivieren. Unser Ziel war es, über laufende Gesetzesänderungen und staatliche Hilfsmaßnahmen bestmöglich zu informieren und bei der Umsetzung beratend zu unterstützen. Dazu haben wir sehr viele positive Rückmeldungen bekommen. Ein Zeichen dafür, dass unsere Tätigkeit geschätzt wird. Warum ich ganz persönlich Danke sagen möchte? Weil mir unsere Mitglieder viel Verständnis entgegengebracht haben, wenn ich – wie viele andere natürlich auch – Kinderbetreuung und Arbeit unter einen Hut zu bringen hatte. Nicht selten waren teils fröhliche, teils genervte Kinderstimmen bei beruflichen Telefonaten im Hintergrund zu hören oder wollte ein Kind unbedingt an Videokonferenzen teilnehmen. Doch in keinem einzigen Fall haben die Mitgliedsge-

nossenschaften auf solche Zwischenfälle negativ reagiert. Im Gegenteil: Sie haben sich von heute auf morgen darauf eingestellt, dass ungestörte Telefonate mit kinderbetreuenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wie mir am besten zu im Vorhinein vereinbarten Zeiten geführt werden können oder dass Anfragebeantwortungen manchmal auch zu Tagesrandzeiten erfolgen. Sogar dann, wenn sich eine fröhliche Kinderstimme als Ersatzsekretärin versucht hat, gab es keine Unmutsäußerung, sondern nur ein amüsiertes Schmunzeln. Und das ist nicht selbstverständlich. Ich denke, der ÖGV auf der einen Seite und die Mitgliedsgenossenschaften auf der anderen Seite haben sich rasch und flexibel auf die neuen Herausforderungen eingestellt. Ich sage Danke, dass Sie mich in meiner Tätigkeit während der Krisenzeit unterstützt haben, so wie ich versucht habe, Sie bestmöglich zu unterstützen. Die Krise hat sehr schön vor Augen geführt, dass ein Miteinander auch in schwierigen Zeiten der richtige Weg für eine gute und erfolgreiche Zusammenarbeit ist. Barbara Pogacar Leiterin der Abteilung Beratung, Betreuung und Koordination für die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften im ÖGV

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Peter Rippl (3. v. l.) und das Team der HausWirtschaft bei einer Planungsrunde

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Wohnen und arbeiten unter

einem Dach Gewerbetreibende, die Synergien nutzen, indem sie gemeinsam in einem Gebäude arbeiten und leben: Das ist die Vision der HausWirtschaft. Initiator Peter Rippl und Architekt Markus Zilker im Gespräch über ihr Projekt und die Vorteile der genossenschaftlichen Kooperation.

Interview: Andreas Exner und Andrea Jany Fotos: Philipp Naderer-Puiu, einszueins Architektur

Wie ist das Projekt HausWirtschaft entstanden? Und welche Idee liegt ihm zugrunde? Peter Rippl: Es geht im Kern darum, das Leben der kleinen Gewerbetreibenden in der Welt der Großen ein wenig leichter zu machen. Ich selbst bin Shiatsu-Praktiker und weiß, dass die Lebensqualität steigt, sobald Wohnen und Arbeiten unter einem Dach stattfinden. Und wenn man sich an diesem Ort auch noch mit anderen Unternehmern vernetzen und Strukturen gemeinsam nutzen kann, dann hat das einen zusätzlichen Mehrwert. Denken Sie etwa an einen gemeinsamen Empfangsbereich mit Café, eine vollwertige Büroinfrastruktur, in der die verschiedenen Unternehmer ihren Papierkram erledigen können, oder an Gästezimmer, die Teilnehmerinnen und Teilnehmern von mehrtätigen Workshops zur Verfügung stehen. Unsere Idee wurde größer und größer, bis schließlich die Vision eines Wohnprojekts für Gewerbetreibende entstand.

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Visualisierung des Gebäudes im 2. Wiener Gemeindebezirk

Herr Zilker, wie sind Sie mit Ihrem Planungsbüro ins Spiel gekommen? Markus Zilker: Als Peter Rippl die Idee an mich herangetragen hat, ein partizipatives Projekt für genossenschaftliches Arbeiten und Wohnen zu entwickeln, war ich sofort davon angetan. Von Anfang an hatte mein Büro auch eine Mitentwicklerrolle. Wie und wo soll gebaut werden? Wie funktioniert die Arbeit in der Gründergruppe? Und welcher Bauträger kommt infrage? Diese Fragen standen am Beginn.

TIPP: CITY OF COLLABORATION Das Interview wurde im Rahmen der auch vom ÖGV unterstützten Initiative „City of Collaboration“ geführt. Das Projekt ist Teil des Grazer Kulturjahrs 2020 und sieht unter anderem eine Wanderausstellung, eine Messe sowie Aktionen an Schulen zum Thema genossenschaftliches Wirtschaften vor. Mehr Infos und ein Video des Gesprächs mit der HausWirtschaft finden Sie unter cityofcollaboration.org.

Die HausWirtschaft ist gleich in mehreren Zukunftsfeldern ein Trendsetter: bei der Zusammenarbeit von Unternehmen in Coworking Spaces, der Partizipation im Bereich der Stadtentwicklung und der genossenschaftlichen Kooperation. Warum fiel die Wahl auf die Rechtsform der Genossenschaft? Rippl: Uns war sehr rasch klar, dass wir unser Projekt als Genossenschaft umsetzen und betreiben wollen. Denn es handelt sich dabei um ein lange bewährtes Modell, die Genossenschaft ist gewissermaßen die natürliche Form der Zusammenarbeit von unterschiedlichen Unternehmerinnen und Unternehmern in einer Organisation. Sie ist zudem rechtlich relativ einfach umzusetzen. Insbesondere Ein- und Austritte neuer Mitglieder sind im Gegensatz zur GmbH jederzeit einfach möglich. Hinzu kommt: Die HausWirtschaft ist mehr als die Summe der einzelnen Mitgliedsbetriebe, sondern auch deren Dachmarke, die Leistungen wie Marktaufritt oder Werbung anbietet. Sie funktioniert wie ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern, wobei jeder dieser Mitarbei-

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ter wiederum selbst Unternehmer ist. Das macht die Genossenschaft zur logischen Wahl. Und: Als Genossenschaft hat man einen starken Revisionsverband hinter sich und wird wirtschaftlich geprüft. Das stärkt die Position im Kontakt mit Stakeholdern wie etwa Bauträgern. Unser ursprünglicher Verein war zwar lieb, aber jetzt werden wir als professionelle Gruppe wahrgenommen. Wie unterscheidet sich die Planungsarbeit bei der HausWirtschaft von anderen Projekten? Zilker: Unser Büro befasst sich zwar schon länger mit Mitbestimmungsprozessen bei Bauprojekten, die HausWirtschaft ist aber besonders herausfordernd mit ihrem besonderen Mix aus Gewerbebetrieben und Wohnungen. Der bietet viel Potenzial und Synergien, lässt aber auch unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen. So kann man in der Regel Wohnungen viel langfristiger planen als den Bedarf an Gewerbeflächen. Ein Unternehmer weiß schlicht nicht, was in zwei Jahren sein wird. Alles in allem erfordert das in der

Planung mehr Zeit, mehr Nerven, mehr Aufmerksamkeit, aber auch mehr Tiefe und inhaltliche Komplexität. Aber schon jetzt kann ich sagen: Das Pilotprojekt HausWirtschaft wird das Thema Partizipation in Österreich einen großen Schritt nach vorne bringen. Was sind die Meilensteine, die auf dem Weg zur Umsetzung noch zu bewältigen sind? Rippl: Noch heuer sind Einreichung und Ausschreibung des Projekts geplant, Anfang 2021 rechnen wir dann mit dem Baustart, 18 Monate später mit der Fertigstellung des Gebäudes im 2. Wiener Gemeindebezirk. Parallel dazu soll sich auch unsere Gruppe weiterentwickeln: Derzeit gibt es 26 Mitglieder, am Ende sollen es 100 bis 150 werden. Daher planen wir noch heuer – wenn es die Coronakrise zulässt – die nächste Erweiterungsrunde. Auf diese Weise wollen wir als Gruppe auch noch mehr wirtschaftliche Kraft entwickeln – ein Muss für ein Bottom-up-Projekt, das sich selbst finanziert. g

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Verbandsanwalt Peter Haubner beim Workshop mit zugeschalteten Experten im ÖGV-Haus

Kooperative Ideen für die Energie von morgen Text: Günther Griessmair Foto: Inés Bacher

Bis 2030 soll der Strom in Österreich – zumindest bilanziell – zu 100 Prozent aus erneuerbaren Energien stammen. Damit verbunden ist das Ziel, eine Million Dächer mit Fotovoltaikanlagen auszustatten. So steht es im Arbeitsprogramm der Bundesregierung. Dazu soll noch heuer ein Erneuerbaren-Ausbau-Gesetz erarbeitet und mit Anfang 2021 in Kraft gesetzt werden. „Um die hochgesteckten Ziele zu erreichen, müssen wir unsere Aktivitäten vervielfachen. Gemeinsames, partnerschaftliches Handeln kann dazu einen

Die Bundesregierung plant den massiven Ausbau erneuerbarer Energien, insbesondere auch im Bereich der Fotovoltaik. Welchen Beitrag kann das Modell der Genossenschaft dabei leisten? Ein vom ÖGV organisierter ExpertenWorkshop lieferte erste Antworten und Ideen.

wesentlichen Beitrag leisten“, so Roland Kuras, Geschäftsführer der Energieberatung PowerSolution, der wie alle anderen Experten per Videokonferenz zugeschaltet war. Dass Genossenschaften in diesem Bereich eine Antwort bieten können, zeigt ein Blick zu unseren deutschen Nachbarn: Dort sind in den letzten Jahren rund 860 regionale Energiegenossenschaften entstanden. Bürger, Unternehmer und auch Kommunen schließen sich dabei zusammen, um vor allem Fotovoltaikanlagen zu

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erreichten und zu betreiben. „Das Genossenschaftsmodell ermöglicht einerseits aktives Engagement der Bevölkerung und stärkt andererseits die Wertschöpfung in den Regionen, indem etwa lokale Handwerker die Anlagen bauen und Regionalbanken die Finanzierung übernehmen“, erklärt Andreas Wieg, der beim DGRV die Bundesgeschäftsstelle Energiegenossenschaften leitet. Insgesamt wurden auf diese Weise bereits über 180.000 Bürger mobilisiert und rund drei Milliarden Euro an Investitionen in erneuerbare Energien gestemmt, berichtet Wieg. Als weitere Vorteile der Genossenschaft im Energiebereich sieht er die hohe Mobilisierung von ehrenamtlichem Engagement, die demokratische Mitbestimmung aller Stakeholder sowie die seriöse wirtschaftliche Grundlage, nicht zuletzt durch die gesetzliche Revision. Dass solche genossenschaftlichen Bürgerkraftwerke auch in Österreich möglich sind, beweist die Allmenda: Sechs Fotovoltaikanlagen hat die Genossenschaft in Vorarlberg bereits erfolgreich errichtet.

Um solche Anlagen auch langfristig wirtschaftlich betreiben zu können, bedürfe es aber verbesserter gesetzlicher Rahmenbedingungen, so Gernot Jochum-Müller, Vorstand der Genossenschaft, die auch Mitglied im ÖGV ist. Vor allem gilt es aber auch, die etablierten Energieversorger mit ins Boot zu holen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen. Barbara Schmidt, Generalsekretärin der Interessenvertretung Österreichs Energie, sieht durchaus Potenzial: „Von Bürgern getragene Initiativen können dazu beitragen, die Akzeptanz für die Energiewende insgesamt zu steigern, das nützt letztlich auch der E-Wirtschaft. Daher sind wir hier gerne Partner.“ In der Umsetzung plädiert sie für marktnahe Förderungen und zunächst örtlich begrenzte Energiegemeinschaften. Als Expertin für das Förderwesen war Alexandra Amerstorfer, Geschäftsführerin der Kommunalkredit Public Consulting, beim Workshop dabei. „Im Kampf gegen Klimawandel braucht es intelligente Lösungen. Energiegenossenschaften sind Geschäftsmodelle, die den Ausbau von Ökostrom vorantreiben können und gleichzeitig die regionale Wertschöpfung stärken. Durch kooperatives Wirtschaften lassen sich möglicherweise neue Felder erschließen“, resümiert ÖGVVerbandsanwalt Peter Haubner das Ergebnis des Workshops. Der ÖGV wird sich in den nächsten Monaten intensiv mit dem Thema beschäftigen, eine Blaupause für ein genossenschaftliches Modell erarbeiten und genau prüfen, wann und unter welchen Voraussetzungen die Genossenschaft hier die wirtschaftliche effizienteste Lösung sein kann. g

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Strategiearbeit

Der Kompass in stürmischen Zeiten Angesichts bewegter Zeiten müssen sich auch Genossenschaftsbanken wieder verstärkt mit ihrer strategischen Grundausrichtung auseinandersetzen. Daher wird die Strategiearbeit als Führungsinstrument in der Post-Corona-Zeit eine Renaissance erleben. Einige grundsätzliche gestalterische Überlegungen dazu. Text: Clemens und Anton Schmoll Fotos: iStockphoto.com

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Die Corona-Pandemie hat mit einer unerwartet rasanten Ausbreitungsgeschwindigkeit die Welt erfasst. Neben den gesundheitlichen Auswirkungen und massiven Einschränkungen des Alltagslebens hat die Krise auch gravierende Folgen für die mittelständische Wirtschaft. Die zur Eindämmung des Virus verfügten Maßnahmen wie Kontaktverbote oder Geschäftsschließungen haben zu erheblichen Umsatzeinbrüchen geführt. Auch viele private Haushalte befinden sich in einer prekären Situation: Menschen sind in Kurzarbeit, zittern um ihren Arbeitsplatz und fürchten um ihre Lebensgrundlage. Eines ist heute schon klar: Die Welt nach Corona wird eine andere sein als vorher. Diese Krise wird weitreichende Folgen haben und auch die Banken vor neue Herausforderungen stellen. Daher gilt es schon jetzt, den Blick gezielt auf strategische Zukunftsfragen zu richten. Für das Management zeigen sich zwei Dimensionen: Auf der einen Seite hat die Coronakrise die Chancen neuer Arbeitsformen wie Telearbeit aufgezeigt, andererseits sind die Banken mit völlig neuen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen konfrontiert. DIE STELLUNG DER STRATEGIEARBEIT Blickt man zurück, dann war Strategiearbeit einst als Königsklasse der Unternehmensführung definiert. In den letzten Jahren be-

kam sie im Bankensektor aber einen fahlen Beigeschmack: Sie galt als zu aufwendig in Relation zu den erzielten Ergebnissen und verkam mehr oder weniger zu einer lästigen Pflichtübung, die nur dafür da war, regulatorische Vorgaben zu erfüllen. Die Praxis fand aber außerhalb der Strategiedokumente statt. Nicht erst seit Corona ist aber wieder ein verstärktes Interesse an der Auseinandersetzung mit Strategieprozessen im Bankenumfeld zu spüren. Und durch die aktuelle Situation sind strategische Fragen erst recht stärker in das Bewusstsein gerückt. DER STRATEGIEPROZESS IM WANDEL Moderne Strategiearbeit unterscheidet sich von der klassischen Strategiearbeit. Hier werden einerseits moderne Führungsansätze, aber auch primär die Markterfordernisse stärker berücksichtigt. Auf diese Weise entsteht ein passendes Konzept für volatile, schwer vorhersehbare Zeiten. Generell gehört die Strategie zu den Elementen, die das Zukunftsbild einer Bank beschreiben. Die Strategie wird begleitet von der Vision und der Identität des Hauses. Den Wandel, den die Strategiearbeit auf dem Weg zum Steuerungsinstrument durchlaufen hat, zeigt am besten die folgende Gegenüberstellung: VON

einem klar abgegrenzten Prozess, der mit der Vor-

einem sich wiederholenden Prozess mit Überprüfungen

stellung des Strategiepapiers endet

und Anpassungen, bei dem die Umsetzung im Vordergrund steht

einer reinen Aufgabe des Top-Managements

einem partizipativen Prozess mit klaren Entscheidungsstrukturen

einem sehr dokumentenlastigen Prozess

Die Position der Strategie auf dem Organisationsradar einer Bank

einem kommunikativen Prozess

In der Vergangenheit konnte man bei manchen Banken erleben, dass zwar viel Energie in die Gestaltung der Strategie gelegt wurde, die Kraft für deren Umsetzung aber dann fehlte. Es gab keine regelmäßige Auseinandersetzung mit der Strategie und auch keine Anpassung. Aufgrund der sich rasch ändernden Märkte und der Unsicherheiten in der Wirtschaft

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braucht es heute Ansätze, die eine kurze Gestaltungsphase erlauben und dann verbunden sind mit einer konsequenten Implementierung. Regelmäßige Reviews und Anpassungen der Strategie sind Bestandteil der Implementierung. Strategie gibt mehr den Rahmen vor, in dem man sich bewegt. Gute Strategiearbeit vergemeinschaftet die Ausrichtung des Hauses und steckt so den Handlungsrahmen des Einzelnen ab. Früher wurde Strategiearbeit auch oft als Elitearbeit gesehen, die durch das TopManagement erfolgt. Sowohl die Strategieforschung als auch die Praxis zeigen, dass dieses Bild zu einfach ist. Moderne Strategiearbeit bindet Führungskräfte und Schlüsselkräfte im gleichen Maße ein. Sie achtet darauf, dass am Ende alle sagen können, dass es eine gemeinsame Strategie ist. Hier sollten sich gerade Genossenschaftsbanken aufgrund ihrer Unternehmensform und ihres kulturellen Hintergrundes leichter tun als andere Institutionen. Das Top-Management bleibt zwar in seiner Entscheidungsfunktion, achtet aber in der Ausarbeitung darauf, dass Bereiche und Hierarchieebenen entsprechend vernetzt werden. Diese Vorgehensweise wird als sehr wichtig zur Akzeptanz der Strategie gesehen. Jeder kennt die 150- oder 200-seitigen Strategiepapiere. Aufgrund der vielfältigen regulatorischen Bedingungen wird man in der Bankenwelt mit weniger nicht auskommen. Aber es zeigt sich auch: Das, was relevant ist, ist oft ein Kondensat aus fünf bis 20 Seiten. Management muss heute leichtfüßig sein, um in volatilen Zeiten rasch und effizient reagieren zu können. Dies trifft auch oder gerade für Strategiearbeit und -prozesse zu. Dabei geht es im Wesentlichen um folgende Phasen:

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DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE

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Nicht erst seit Corona legen viele Banken wieder mehr Fokus auf Strategieprozesse. Strategiearbeit vergemeinschaftet die Ausrichtung des Hauses und steckt damit den Handlungsrahmen des Einzelnen ab.

Früher wurde Strategiearbeit oft als Elitearbeit gesehen, die durch das Top-Management erfolgt. Moderne Strategiearbeit bindet Führungskräfte und Schlüsselkräfte im gleichen Maße ein.

Die größten Fehler sind zu faktenorientierte Prozesse ohne kritische Selbstreflexion und das Unterschätzen der Mühen bei der Umsetzung.

INITIIERUNG Gestalten des Prozesses Startkommunikation ANALYSE Analyse der Ist-Situation, Zukunftstrends Standortbestimmung der Bank AUSARBEITEN VON OPTIONEN

Entwickeln von möglichen zukünftigen Gestaltungsformen und Zielmärkten ENTSCHEIDUNG

Auswahl der Option RÜTTELSTRECKE

Organisation auf GAP-Analyse zur Implementierung testen IMPLEMENTIERUNG

Gestaltung der Umsetzung CONTROLLING

Wirkungscontrolling Anpassung und Erweiterung

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DIE GRÖSSTEN FEHLER » Zu faktenorientierter Prozess: Strategie und vor allem die Implementierung besteht aus vielen kulturellen Überlegun gen. Nur wenn die Mitarbeiter die Strategie verstehen und als stimmig mit der Hauskultur erachten, wird diese auch eine Chance auf Umsetzung haben. „Culture eats strategy for breakfast“, hat schon Peter Drucker erkannt. » Kritischer, selbstreflexiver Prozess fehlt: Hierfür ist das Bankenumfeld besonders anfällig. Banken sind per se noch sehr hierarchische Organisationen – mit dem Nachteil, dass eine offene, kritische Diskussion dadurch nicht gefördert wird. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass viel Energie dafür aufgewendet wird, den Vorstand nicht zu kritisieren. In diesem Umfeld ist es schwer, einen partizipativen, kritischen Prozess zu leben. Die Gefahr, dass das Top-Manage ment in einer Blase lebt, ist groß.

Gerade Strategiearbeit braucht aber die offene Auseinandersetzung mit Erfol gen, Misserfolgen oder Annahmen über die Zukunft. Gelingt dies nicht, kann man oft Folgendes beobachten: In Präsentati onen redet der Vorstand über die Strate gie, diese wird auch über Medien trans portiert. Spricht man mit den Mitarbei tern, hört man aber: „Das hat nichts mit uns zu tun.“ » Die Mühen der Umsetzung unterschät zen: Strategiearbeit beginnt mit der Implementierung, nicht mit der Erstel lung. Es sind die Mühen der Umsetzung, die oft unterschätzt werden. Die Erfah rung zeigt: Nur wenn die Implementie rung Bestandteil des Führungsprozesses ist, findet sie entsprechend statt. Gute Strategiearbeit gibt oder entwickelt einen Orientierungsrahmen, in dem Mitarbeiter dann selbstständig entscheiden können. Sie definiert die Eckpfeiler, aufgrund derer Entscheidungen getroffen werden sollen. Somit hilft eine professionelle Strategiearbeit gerade auch in bewegten Zeiten, sich rascher an geänderte Rahmenbedingungen anzupassen. Fortsetzung im nächsten Heft: Im zweiten Teil des Betrags werden praktische Tipps für die Gestaltung des Strategieprozesses gegeben. g

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Clemens C. Schmoll ist Geschäftsführender Gesellschafter von dieBasis – Gesellschaft für Organisations- und Kompetenzentwicklung in Innsbruck. E-Mail: clemens.schmoll@diebasis.at

Anton Schmoll ist Bankentrainer, Lektor an der Fachhochschule für Bank- und Finanzwirtschaft sowie Fachbuchautor. E-Mail: anton.schmoll@aon.at

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Regional? Genial! Text: Günther Griessmair Fotos/Grafiken: ÖGV, IMAS

Spätestens seit der Coronakrise ist regionales Wirtschaften und damit auch das traditionelle Geschäftsmodell vieler Genossenschaften in aller Munde. Doch wie stehen die Österreicher wirklich zum Megatrend Regionalität? Der ÖGV wollte es genau wissen.

Sympathieempfinden für ausgewählte Begriffe

Im Auftrag des ÖGV hat das IMAS im Februar und März – noch vor Ausbruch der Coronakrise – in einer repräsentativen Studie unter 1.018 Österreichern erhoben, was die Bevölkerung mit dem Begriff der Regionalität verbindet, wie zufrieden sie mit den regionalen Angeboten ist und wie sich der Faktor Regionalität auf das tägliche Einkaufsverhalten auswirkt. Zunächst wurden die Studienteilnehmer nach den Sympathiewerten für verschiedene Kernbegriffe wie Regionalität, Umweltschutz, Wachstum oder Digitalisierung gefragt. Schon dabei zeigte sich: Fast 90 Prozent ist der Begriff der Regionalität sehr oder eher sympathisch – ein Spitzenwert. Besonders hoch ist die Affinität bei Frauen und Personen aus dem städtischen Bereich. Dahinter folgen Umweltschutz, Zukunft und Nachhaltigkeit, weit abgeschlagen zurück liegt die Digitalisierung. Besonders zufrieden sind die Österreicher mit den Einkaufsmöglichkeiten und den Angeboten des Einzelhandels in ihrer Region (52 Prozent sehr zufrieden), aber auch mit der Internet- und Handynetzab-

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Zufriedenheit mit den Angeboten in der Region

Wichtige Aspekte beim täglichen Einkauf

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deckung (49), den Grünflächen und Erholungsgebieten (ebenfalls 49), der ärztlichen Versorgung (44) und – trotz der Filialzusammenlegungen der letzten Jahre – dem Bankangebot (ebenfalls 44). Auf die Frage, in welche Bereiche man in den nächsten Jahren mehr investieren sollte, werden die ärztliche Versorgung (35 Prozent), der öffentliche Verkehr (34), Arbeitsplätze (32) und Angebote für Kinder und Familien (28) am häufigsten genannt. Hier zeigt sich ein Gefälle zwischen Stadt und Land: Während sich Landbewohner vermehrt Maßnahmen rund um den öffentlichen Verkehr, das Freizeitangebot und das Angebot an Arbeitsplätzen wünschen, erhoffen sich Stadtbewohner häufiger Grünflächen und Erholungsgebiete sowie Straßen und Parkplätze. REGIONALITÄT ALS FAKTOR BEIM EINKAUFEN Abgefragt wurde auch das persönliche Einkaufsverhalten: Jeweils drei von vier Österreichern geben an, dass Geschmack und Qualität beim Kauf von Produkten und Dienstleistungen eine sehr große Rolle spielen. Im Vergleich dazu finden knapp zwei Drittel der Befragten, dass der Preis dabei eine sehr große Rolle einnimmt. Dahinter folgen die Faktoren Regionalität, lange Nutzungsdauer und umweltfreundliche Produktion. Darf Regionalität etwas kosten? Auch das wollte die Studie wissen. Von vier abge-

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Eine IMAS-Studie im Auftrag des ÖGV belegt starke Sympathiewerte für den Begriff der Regionalität. Hohe Zufriedenheit herrscht vor allem mit den Einkaufsmöglichkeiten in der Region. In ärztliche Versorgung, öffentlichen Verkehr und regionale Arbeitsplätze werden mehr Investitionen gewünscht. 40 Prozent der Österreicher wären bereit, für regionale Produkte und Dienstleistungen einen höheren Preis zu bezahlen. Die größten Vorteile von regionalen Produkten und Dienstleistungen sind die Qualität, der Beitrag für den Wirtschaftsstandort, die Vertrauensbasis zum Anbieter sowie die Nachhaltigkeit.

Bereitschaft der Österreicher, mehr zu bezahlen

Vor- und Nachteile von regionalen Produkten und Dienstleistungen

fragten Aspekten – Qualität, Regionalität, Umweltfreundlichkeit und Nachhaltigkeit – wählte mehr als die Hälfte die bessere Qualität aus, für die sie bereit wäre, mehr zu bezahlen. Aber immerhin für 40 Prozent der Österreicher wäre eine starke Regionalität, für 32 Prozent eine umweltfreundliche Produktion und für 28 Prozent ein nachhaltiger Umgang mit den Ressourcen ein Auslöser, mehr zu bezahlen. Als größter Vorteil von regionalen Produkten und Dienstleistungen wird die Qualität genannt, zwei Drittel der Befragten stufen diese als großes Plus ein, weitere 27 Prozent eher als Vorteil. Gleich dahinter folgen Aspekte wie der Beitrag für die Wirtschaft vor Ort (für 58 Prozent ein großer Vorteil), die Vertrauensbasis zum Anbieter und Hersteller (57) sowie Nachhaltigkeit und Umweltschutz (56). BEDEUTUNG DER REGIONALITÄT NIMMT ZU Die Bedeutung der Regionalität bei der Kaufentscheidung wird in Zukunft eher zunehmen, schätzt eine relative Mehrheit von 49 Prozent der Befragten. Jeder Dritte glaubt, dass die Bedeutung der Regionalität zumindest gleichbleiben wird. „Die IMAS-Studie zeigt deutlich einen Trend hin zum regionalen Wirtschaften. Ich bin überzeugt davon, dass das Modell der Genossenschaft hier einen entscheidenden Beitrag leisten kann. Denn wirtschaftliche Kooperation stärkt die lokalen Unternehmen vor Ort im Wettbewerb und eröffnet neue Möglichkeiten für regionale Angebote mit Bürgerbeteiligung – etwa, wenn es um moderne Infrastruktur oder Energieversorgung durch Fotovoltaik geht. Das Potenzial für gemeinsame Aktivitäten ist hier noch lange nicht ausgeschöpft“, fasst ÖGV-Verbandsanwalt Peter Haubner die Ergebnisse zusammen. Die Studie bildet den Auftakt zu einer großen ÖGV-Initiative für regionales Wirtschaften – mit gezielter Medien- und Öffentlichkeitsarbeit, aber auch mit Veranstaltungen, sobald es die Corona-Situation wieder zulässt. g

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Unternehmensnachfolge innovativ gelöst Text: Dietmar Rößl Foto: iStockphoto.com

Natürlich wird eine familieninterne Nachfolge für das Unternehmen in der Regel bevorzugt. Aber nicht immer existiert eine geeignete Person – und selbst wenn, hat sie vielleicht ganz andere Pläne. Was dann? Neben der Liquidation oder dem Verkauf an Externe sollte man auch den Verkauf an die eigenen Mitarbeiter, also auf Neudeutsch einen Employee-Buy-Out (EBO), ins Auge fassen. Das ist zwar ein Weg, der in Österreich im Vergleich etwa zu Großbritannien selten gegangen wird, der aber den langfristigen Fortbestand des Unternehmens sichern kann. WANN EIN EMPLOYEE-BUY-OUT SINNVOLL IST Hat man ein eingespieltes, bewährtes Kernteam an Mitarbeitern, die sich mit dem

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Bei zahlreichen Betrieben steht eine Unternehmensnachfolge an. Aber was tun, wenn sich keine familieninterne Lösung abzeichnet? Eine unterschätzte Möglichkeit sind Employee-Buy-Outs, verbunden mit der Gründung einer Produktivgenossenschaft. Unternehmen identifizieren und die bisher schon immer Engagement und Verantwortung für das Unternehmen gezeigt haben, dann ist schon eine erste wichtige Voraussetzung erfüllt. Und wenn es dann noch einige gibt, die die bisher vom Chef selbst erledigten Aufgaben kennen, ist die zweite auch gegeben: Die Mitarbeiter könnten das Unternehmen auf sich gestellt führen. Die Vorteile eines EBO liegen auf der Hand: » Das Unternehmen wird nicht filetiert, das Lebenswerk bleibt als Basis für die Existenzsicherung der Mitarbeiter er halten. Diese sind natürlich am langfris tigen Unternehmenserhalt und einer stabilen Entwicklung interessiert. Hin gegen gefährdet der Verkauf an Wettbe werber oder Finanzinvestoren tenden ziell die Selbstständigkeit und den Fortbestand des Unternehmens.

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Literatur zum Thema

Klein, Katherine J. (1987): Employee Stock Ownership and Employee Attitudes: A Test of Three Models, in: Journal of Applied Psychology Monograph 72/2/319–32. Klemisch, Herbert (2018): Unternehmensnachfolge durch Genossenschaften. In WISO direkt 2018/16/1-4 (abgerufen am 25-032020 unter: http://library.fes.de/pdf-files/wiso/14628.pdf). Schimmele, Clemens (2019): Zur Organisation demokratischer Unternehmen: Eine Studie erfolgreicher Produktivgenossenschaften in den USA. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden (DOI doi.org/10.1007/978-3-658-26015-6).

» Eigentum steigert das Commitment der Mitarbeiter mit dem Unternehmen aus mehreren Gründen: erstens aufgrund der direkten Wirkung des Eigentums (Intrinsic satisfaction model), zweitens aufgrund der Mitbestimmungsrechte (Instrumental satisfaction model) und drittens aufgrund der Gewinnausschüt tungen (Extrinsic satisfaction model). Dieses Commitment für das eigene Unternehmen und den eigenen Arbeits platz sowie die langfristige Bindung der Mitarbeiter an den Betrieb sind gute Grundlagen für eine erfolgreiche Weiter führung des Unternehmens. » Die persönliche Nähe zu den nun mehrigen Eigentümern kann auch die Basis dafür sein, dass der ehemalige Eigentümer als Berater noch einige Jahre mitwirkt, womit die Loslösung vom Unternehmen nicht so abrupt erfolgt.

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Der Verkauf eines Unternehmens an die eigenen Mitarbeiter kann eine gute Alternative sein, wenn keine familieninterne Nachfolgelösung in Sicht ist. Vorteile sind der Erhalt des Lebenswerks, das hohe Commitment der Mitarbeiter und Kontinuität in der Fortführung. Als Rechtsform bietet sich eine Genossenschaft an, bei der die Mitarbeiter Geschäftsanteile zeichnen. Diese Lösung ist flexibel und kann sich auf das wirtschaftliche Know-how des Revisionsverbandes stützen.

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GENOSSENSCHAFT ALS PASSENDE RECHTSFORM

Dietmar Rößl ist Leiter des Forschungsinstituts für Kooperationen und Genossenschaften und Vorstand des Instituts für KMU-Management an der WU Wien. Dieser Beitrag über genossenschaftliche EBOs ist erstmals auf Port41.at, einer Online-Plattform für Selbstständige und Kleinunternehmen, erschienen.

Aber wie kann man das organisieren? Als Rechtsform bietet sich die eingetragene Genossenschaft an. Es entsteht dann eine sogenannte Produktivgenossenschaft: Die Genossenschaftsmitglieder sind zugleich Eigentümer der Genossenschaft und deren Mitarbeiter. Im Idealfall zeichnen alle Mitarbeiter laut Satzung einen oder mehrere Geschäftsanteile. Aber natürlich kann das Unternehmen auch von einer Gruppe von Mitarbeitern – dann meist von den Führungskräften, womit wir einen Management-Buy-Out hätten – übernommen werden. Worin liegen die Vorteile einer Genossenschaft bei einem EBO? Genossenschaften nach dem GenG sind freiwillige Zusammenschlüsse von mindestens zwei natürlichen und/oder juristischen Personen, wobei der Personenkreis, der in die Genossenschaft eintreten darf, beispielsweise auf die Mitarbeiter und eventuell die ehemaligen Mitarbeiter eines Unternehmens beschränkt werden kann. Zur zusätzlichen Aufbringung von Eigenmitteln kann der Genossenschaftsvertrag weitere Personen als investierende Mitglieder zulassen. Das Genossenschaftsgesetz ist sehr flexibel, vieles kann in der Satzung geregelt werden. Der Ein- und Austritt von Mitgliedern ist jederzeit möglich, dafür bedarf es keines Notariatsaktes wie etwa bei der Änderung des Gesellschaftsvertrags einer GmbH. Beim Austritt hat das Mitglied Anspruch auf die Auszahlung seiner Ge-

schäftsanteile, es braucht keinen Käufer der Geschäftsanteile. Regelmäßig wird die Haftung auf den Geschäftsanteil und einen weiteren Betrag in Höhe desselben begrenzt. Bei der Genossenschaft gibt es keine Mindestkapitalerfordernisse. Sie unterliegt zwar der Körperschaftsteuer, jedoch gibt es keine Mindest-KöSt. Dividendenzahlungen an Genossenschafter sind mit der KESt endbesteuert. Ein Jahresabschluss muss erst mit Überschreitung der Kriterien nach § 221(1) UGB veröffentlicht werden. REVISIONSVERBAND GIBT SICHERHEIT Jede Genossenschaft ist zudem Mitglied bei einem Revisionsverband. Für genossenschaftliche EBOs von Gewerbebetrieben bietet sich der ÖGV an. Der Revisionsverband hilft bei der Entwicklung der Satzung und steht einem bei Fragen als Ratgeber zur Seite. Er führt in Abhängigkeit von der Größe der Genossenschaft jährlich oder alle zwei Jahre die obligatorische genossenschaftliche Revision (Gebarungsprüfung) durch, die über eine Jahresabschlussprüfung hinausgeht und somit den Mitgliedern Sicherheit gibt. So nimmt der Revisionsverband bei genossenschaftlichen EBOs die bei Mitarbeitern ohne ausgewiesene juristische und betriebswirtschaftliche Kenntnisse vielleicht vorhandene Sorge, sich in ein unkalkulierbares Wagnis zu stürzen und sorgt eben dafür, dass alles „mit rechten Dingen zugeht“. g

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Ein Schutzschirm in der Krise In ihrer langen Geschichte haben Genossenschaften schon viele Krisen und sogar Kriege Ăźberdauert. Welche besonderen Eigenschaften ihnen dabei geholfen haben und welche Lehren wir heute daraus ziehen kĂśnnen.

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Text: Holger Blisse Foto: iStockphoto.com

Alles begann weit in der Ferne. Doch binnen weniger Wochen breitete sich das Coronavirus von China auch nach Europa aus. In einer global vernetzten Welt mit schrankenlosem Grenzverkehr geht dies sehr schnell. Nicht ganz vergleichbar, aber von der ansteckenden Wirkung, Ausbreitungsgeschwindigkeit und Intensität her mindestens ähnlich, entwickelte sich die Finanzmarktkrise seit 2007. Daher lohnt sich ein kurzer Blick zurück. Ausgelöst wurde diese Finanzkrise nicht durch ein Virus, sondern durch – später so genannte – toxische Wertpapiere. Diese festverzinslichen und durch Immobilienkredite gesicherten Wertpapiere (Mortgagebacked Securities) verloren rasant an Wert, als es zu Problemen am US-Markt für langfristige Immobiliendarlehen kam und die Zinsen für diese Darlehen stiegen. Kreditnehmer konnten ihre Raten nicht mehr bezahlen, die Emittenten der verbrieften Kreditforderungen wiederum konnten die Zins- und Tilgungsleistungen für die Anleihen nicht mehr erbringen. Da diese Wertpapiere attraktiv verzinst waren, wurden sie stark nachgefragt und fanden sich auch in den Depots vieler Kreditinstitute und Versicherungen nicht nur in den USA, sondern auch in Europa. Als dann einer dieser Emittenten, Lehman Brothers, selbst in Schwierigkeiten geriet und nicht vor dem Konkurs gerettet wurde (2008), fielen alle seine Emissionen aus. Es entstand nicht nur ein gewaltiger Abschreibungsbedarf, sondern Kreditinstitute misstrauten einander. Niemand wusste, ob nicht sein Vertragspartner demnächst zahlungsunfähig

sein könnte. So führte die Angst vor einer „Ansteckung“ dazu, dass am Geldmarkt keine Mittel mehr zu erhalten waren. Institute, die sich darüber finanzierten, gerieten in Refinanzierungsschwierigkeiten. Spätestens jetzt musste der Staat eingreifen, weil die Märkte und die Marktteilnehmer allein nicht mehr handlungsfähig waren. DIE CORONAKRISE IST ÄHNLICH – UND DOCH ANDERS Diesmal gelten die Banken nicht als Problem, sondern eher als Teil der Lösung in der Wirtschaftskrise, die vor allem durch die Entscheidung eingeleitet worden ist, zum Schutz der Gesundheit und um die Ausbreitung des Virus einzudämmen, den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Verkehr auf ein Minimum „herunterzufahren“. Dieser Lockdown hat von heute auf morgen Handels-, Produktions- und Lieferketten unterbrochen, Geschäftslokale wurden geschlossen. Auch in der jetzigen Krise erweist sich das staatliche Handeln als notwendig und stabilisierend. Das Ausmaß ist beträchtlich. Allerdings – wie auch seit 2007 nicht nur mit den Bankenrettungspaketen – zu Lasten eines ausgeglichenen Haushaltes durch Aufnahme zusätzlicher Schulden. Ähnlich wie damals erweisen sich auch aktuell vom Markt weitgehend unabhängige Systeme als krisenfester. Dies traf und trifft zum Beispiel in der Kreditwirtschaft auf Kreditgenossenschaften zu, deren Geschäftstätigkeit lokal oder regional begrenzt ist und die innerhalb ihres Verbundes Risiken

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Genossenschaften zeichnen sich auch in der Krise durch verlässliche, stabile und aktive Leistungsbeziehungen aus und fördern ihre Mitglieder.

Genossenschaften, die gut wirtschaften, profitieren zudem davon, dass sie über hohe Reserven verfügen.

Besonders Kreditgenossenschaften bringen Stabilität, indem sie neue Kredite im Vertrauen auf die langjährige Beziehung auch in unsicheren Zeiten vergeben.

Für den stabilisierenden Beitrag von Genossenschaften erweist es sich auch als Vorteil, dass sie nicht einfach übernommen werden können.

absichern und sich refinanzieren. An der Spitze dieser Verbünde kam es aber, abhängig vom Grad der Internationalisierung und vom Umfang des Kapitalmarktgeschäftes, in der Finanzmarktkrise zu erheblichen Problemen, die in Selbsthilfe und/oder mit staatlicher Unterstützung behoben wurden. Eine derartige über die Abhängigkeit von der Preisentwicklung an den Märkten ausgelöste und über die leichte Handelbarkeit von Wertpapieren weltweit verbreitete Konstellation markiert immer wieder den Beginn einer Wirtschaftskrise, im Weltmaßstab unter anderem schon 1873 oder 1929. Im Falle der Finanzmarktkrise 2007 und den folgenden Jahren begann die Wirtschaftskrise mit einer Bankenkrise und wurde aufgrund des Umfangs der staatlichen Rettungsmaßnahmen schließlich zu einer Krise der Staatsfinanzen. GENOSSENSCHAFTEN LEISTEN VERSORGUNGSBEITRAG Gegenüber dem Staat, der sich in der Krise zu Lasten der Solidargemeinschaft weiter verschuldet, weisen Genossenschaften, die vor der Krise gut gewirtschaftet haben, den Vorteil auf, dass sie über Reserven verfügen, auf deren rentierliche Verwertung kein außenstehender Investor einen Anspruch erhebt. Genossenschaften selbst setzen nicht auf Gewinnmaximierung, sondern auf

Mitgliederförderung, wobei Mitglieder und auch andere Kunden oft gleichbehandelt werden. So leistet die Genossenschaft einen Versorgungsbeitrag über den Mitgliederkreis hinaus. Beispielsweise stellen Kreditgenossenschaften und ihre Dienstleister im Verbund zuverlässig Zahlungsverkehrsdienstleistungen und Online-Banking-Lösungen bereit. Die Banken sind weiterhin räumlich direkt und, verstärkt genutzt, über die verschiedenen elektronischen Kanäle erreichbar. Natürlich ist es trotzdem bedauerlich, wenn gerade im Hinblick auf den jetzt vorübergehend eingeschränkten Kundenverkehr Standorte auf den Prüfstand gestellt werden müssen. Einzelne Genossenschaften haben ihre Produktion umgestellt, um auch unmittelbar einen Beitrag zur Krisenbewältigung zu leisten. Im Bereich des Handels, der seine Standorte schließen musste, kommt es verstärkt zu Onlinebestellungen und Lieferungen direkt zum Kunden. Kunden, die weiterhin die Leistungen nachfragen oder über den Kauf von Gutscheinen im Heute Liquidität für Leistungen in der Zukunft bereitstellen, tragen dazu bei, dass die Genossenschaften gut durch die Krise gelangen, weil die Nachfrage erhalten bleibt. LIQUIDITÄT FÜR DIE REGIONALE WIRTSCHAFT Viele Beschäftigte der lokalen Wirtschaft sind von Arbeitslosigkeit oder Kurzarbeit betroffen. Ihre Betriebe und deren Inhaber sind der Kreditgenossenschaft gut bekannt, oft wird seit Jahren, Jahrzehnten, ja sogar Generationen zusammengearbeitet. Die Mitglieder sind einerseits Sparer, andererseits Kreditnehmer. Die Kreditgenossenschaft „recycelt“ die Gelder zwischen diesen beiden Gruppen, die in derselben Region ansässig sind und über deren Kreditwürdigkeit bessere Informationen bestehen, als sie überregionalen Kreditinstituten zugänglich sind. Hier können die Genossenschaften – auch subsidiär unterstützt durch den Liquiditätsausgleich im Verbund – stabilisieren, indem sie neue Kredite im Vertrauen auf die langjährige Beziehung auch in dieser unsicheren Zeit vergeben, Zahlungsfristen verlängern, Zins- und Tilgungsleistungen

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aussetzen, sogar auf Zinsen verzichten und Liquidität zur Verfügung stellen. Denn die Mitglieder haben ihrerseits keine überzogenen Ertragserwartungen bzw. erhalten gar keine Ausschüttung. BESONDERHEITEN DER VERMÖGENSVERFASSUNG Für ihren stabilisierenden Beitrag auch in Zukunft erweist es sich als Vorteil, dass Genossenschaften nicht „über Nacht“ – und schon gar nicht zu durch die Krise deutlich gesunkenen Marktpreisen – übernommen werden können. Dies leistet einen wesentlichen Beitrag zur regionalen Versorgungssicherheit, die gerade nach den Erfahrungen mit Lieferengpässen generell wieder eingefordert wird. Das genossenschaftliche Eigenkapital ist nicht zum Handel an einem Markt angelegt. Auch hierbei kommt die höchstpersönliche Beziehung zwischen der Genossenschaft und ihren Mitgliedern bzw. innerhalb der Mitgliedergruppe zum Ausdruck: Der Geschäftsanteil ist kein Wertpapier. Geschäftsanteile sind zwar einzeln und damit unabhängig vom Fortbestand der Mitgliedschaft kündbar und übertragbar. Dies vollzieht sich aber unter Mitwirkung der Genossenschaft, deren Vorstand das Recht hat, ein neues Mitglied mit den übernommenen Anteilen eines bisherigen Mitgliedes nicht zuzulassen. Bedenken könnten etwa bei einem stark auf eine Berufsgruppe bezogenen Mitgliederkreis bestehen, wenn es sich um einen Wettbewerber der Genossenschaft handelt, oder ein Mitglied erlangt so viele Anteile, wie es die Genossenschaft in eine finanzielle Abhängigkeit bringen würde, sollte sie auf das Kapital angewiesen sein und das Mitglied aus der Genossenschaft austreten. Hier bewährt sich die Gegen-

seitigkeit in der Krise, wenn Mitglieder ihre Mitgliedschaft aufrechterhalten und indem sie weiterhin die Leistungen der Genossenschaft nachfragen, bei ihr bestellen, an sie liefern und nicht die Mitgliedschaft kündigen, um das Geschäftsguthaben zu erhalten. Vor diesem Hintergrund stellen investierende Mitglieder nur für einen kleinen Kreis von Genossenschaften eine sinnvolle Ergänzung dar. Hier wäre etwa an Genossenschaften im kommunalen Bereich zu denken, wo mit der Gemeinde ein großes investierendes Mitglied eintritt, das aber ein Interesse am Fortbestehen der Genossenschaft trägt und nicht an einer besonders hohen Rendite und daher auch in Krisenzeiten nicht so einfach die Genossenschaft verlassen wird. Dieser Schutz der genossenschaftlichen Rechtsform, der sich auch aus ihrer Vermögensverfassung ergibt, ist in der Aktiengesellschaft weniger stark ausgebildet. Er bliebe aber so lange erhalten, wie der Eigentümerkreis genossenschaftlich organisiert ist. EINE KRISENFESTE RECHTSFORM Genossenschaften zeichnen sich in der Coronakrise durch verlässliche, stabile und aktive Leistungsbeziehungen aus und fördern ihre Mitglieder. Deren Nachfrage und Eigenkapitalbeitrag erhalten wiederum die Genossenschaft, so dass deren Angebote auch nach der Krise weiterhin zur Verfügung stehen werden. Diese bemerkenswerten Eigenschaften von Genossenschaften rufen die Frage hervor, ob nicht Genossenschaften für den ihnen nicht nur in Krisenzeiten jenseits von Marktlösungen möglichen stabilisierenden Beitrag einen besonderen Schutz in der Wirtschafts- und Sozialordnung eines Landes genießen sollten. g

INFOGRAFIK

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Genossenschaften: Attraktive Arbeitgeber in den Regionen

7.301

Mitarbeiter von gewerblichen Genossenschaften und Volksbanken in Ă&#x2013;sterreich

1.262

Kfz & Logistik

Sonstige

Malerbedarf

Kosmetik- & Medizinprodukte

Stand: Ende 2019

ElektrogerĂ¤te & -anlagen

Beratung, Schulung, Personal & Ausstellungen

INFOGRAFIK

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€

3.496 Banken

Lebensmittel & Getränke

734

Medien & Unterhaltung

689 Bauwirtschaft

Sportartikel

356

Hotel- & Gastgewerbe

101

Landmaschinen, landwirtschaftliche Produkte & Landschaftspflege

265

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Buchtipp Genossenschaft leben Heuer konnte das traditionsreiche Delitzscher Gespräch der Deutschen Hermann-Schulze-Delitzsch-Gesellschaft aufgrund der Coronakrise nicht stattfinden. Quasi ersatzweise ist aber nun Band 24 der Schriftenreihe erschienen. Darin sind die Vorträge und die Diskussion von 2019 zum Thema „Genossenschaft leben – Wie wird der Förderungsauftrag umgesetzt?“ dokumentiert. Was es in der heutigen Zeit heißen könnte, „Genossenschaften neu zu leben“, analysiert Theresia Theurl, geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen der Universität Münster, konzentriert auf die Perspektiven einer organisatorischen Innovation, als die das Aufkommen von Genossenschaften schon im 19. Jahrhundert eingeordnet werden kann. Theurl legt einen Schwerpunkt auf das von ihr entwickelte Konzept des MemberValue. Diesen Eigentümerwert bilden drei Dimensionen: die Leistungen der Genossenschaft, die Mitwirkungs-, Kontroll- und Beratungsrechte oder etwa eine Dividendenzahlung und als nachhaltiger MemberValue, dass „geschaffene Werte nicht nur heute an die Mitglieder gehen, sondern eine Basis dafür bilden, dass auch in der Zukunft die Mitglieder gefördert werden“. Sie untersucht fünf Bereiche, in denen sie heute Vorteile für die genossenschaftliche Organisationsform sieht: Infrastruktur, Nahversorgung im ländlichen Raum, Organisation persönlicher Dienstleistungen, unternehmerische Dienstleistungen und genossenschaftliche Zusammenarbeit etwa von Selbstständigen. Einen besonderen Schwerpunkt legt Theurl auf die Vermittlerrolle von Plattformen, bei denen sie kapitalistische, Non-Profit-Plattformen und genossenschaftliche unterscheidet. Dabei geht sie für die genossenschaftlichen Plattformen auf zwei Typen einer Genossenschaft 4.0 ausführlicher ein: einerseits als Kopie großer kapitalistischer Plattformen wie Google oder Amazon, mit dem Vorteil, dass jetzt Nutzer- und Eigentümerkreis übereinstimmen, andererseits als regionale Plattformen etwa von Kredit-

genossenschaften, die Handel und Dienstleister in der Region nutzen können. Der langjährige geschäftsführende Vorstand der BÄKO-Österreich, Franz Reischl, stellt die Entwicklung „seiner“ Einkaufsgenossenschaft für heute etwa 1.200 Bäcker und Konditoren vor und geht auf Bezüge zur Schwesterorganisation in Deutschland und die grenzüberschreitende Wahrnehmung in Südtirol ein. Er hat seinen Bericht mit Fotos zur Logistik und ihren Standorten illustriert. Diese sind Ausgangspunkt für die Belieferung der Mitglieder, die zu allen Jahreszeiten sichergestellt ist. Für Reischl bedeutet der Förderauftrag, die Mitglieder „zu stärken und zugleich zu schützen“. An zahlreichen Beispielen verdeutlicht er dieses Verständnis, etwa als die Allergenverordnung umzusetzen war, wie ein Partner für die Maschinenfinanzierung gewonnen wurde oder dass eine Fachmesse für Bäcker und Konditoren organisiert wird. Es folgt der Beitrag von Wolfgang Altmüller, Vorstandsvorsitzender der VR meine Raiffeisenbank eG, einer mit über 3,5 Milliarden Euro Bilanzsumme und rund 45.000 Mitgliedern überdurchschnittlich großen Kreditgenossenschaft im Südosten Bayerns. Er empfiehlt, sich der Herkunft der Kreditgenossenschaften bewusst zu bleiben. Denn es sei Arbeit für Generationen – von Generation zu Generation solle es weitergehen. Derzeit erlebe man aber einen „Regulatorik-Wahn“, der zu höheren Kosten führe, denen die Bank mit der Fusion zu größeren Einheiten begegnet sei. Zur inneren Stärkung hat der Vorstand die Genossenschaft davon überzeugt, keine Dividende mehr auszuzahlen. Seitdem werden verstärkt wichtige Institutionen in der Region unter-

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stützt. So trage die Kreditgenossenschaft dazu bei, „die Heimatregion attraktiver und lebenswerter zu machen“. Für ihn geht es darum, „dass wir die Genossenschaft als Hort der Stabilität für die Zukunft erhalten. Genossenschaften leben vor, dass die untrennbare Verbindung ökonomischer Ziele und sozialer Verantwortung die Basis für nachhaltigen Erfolg ist“. Im abschließenden Beitrag stellt Sven Viehrig, Vorstand der Wohnungsgenossenschaft „Fortschritt“ Döbeln eG in Mittelsachsen, das „Döbelner Modell“ vor. 1954 als Arbeiterwohnungsbaugenossenschaft gegründet, gehört ihr heute ein Wohnungsbestand von fast 1.900 Einheiten. Das Managementmodell ist auf dem Fundament von „Wohnen und Wohlfühlen“ errichtet worden und lässt sein Dach von vier Säulen – modernes Wohnen, schönes Wohnumfeld, Dienstleistungsnetzwerk sowie Ehrenamt und Freizeitgestaltung – tragen. An Beispielen erläutert er, was darunter genau zu verstehen ist und kann den Erfolg der in diesen Bereichen gesetzten Maßnahmen mit einer von über 20 Prozent (2006) auf unter vier Prozent (2016) deutlich reduzierten Leerstandsquote belegen. Auf Veranstaltungen und ausgewählte Aktivitäten wie den Umbau im Erdgeschoß des Museums in Delitzsch geht im abschließenden Beitrag der leitende Kurator des Deutschen Genossenschaftsmuseums, Thomas Keiderling, ein, der diesen sehr lesenswerten Band auch redaktionell betreut hat. Holger Blisse

Theresia Theurl, Franz Reischl, Wolfgang Altmüller, Sven Viehrig Genossenschaft leben – Wie wird der Förderungsauftrag umgesetzt? Schriftenreihe Heft 24 Hermann-Schulze-DelitzschGesellschaft 88 Seiten 14,90 €

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Die Generalversammlung in Zeiten von Corona Die Regeln zur Kontaktbeschränkung erschweren derzeit physische Meetings und Veranstaltungen. Das betrifft bei Genossenschaften insbesondere auch die Generalversammlung. Was also tun, wenn man sie nicht mit persönlicher Anwesenheit abhalten kann oder will: Verschieben? Digital abhalten? Eine praktische Entscheidungshilfe.

Text: Barbara Pogacar Fotos: iStockphoto.com, ÖGV

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Dass die Covid-19-Maßnahmen eine fristgerechte Abhaltung von Generalversammlungen erschweren oder gar unmöglich machen, hat auch der Gesetzgeber erkannt: Daher wurde heuer die Frist für solche Versammlungen von acht auf zwölf Monate nach Geschäftsjahresende verlängert. Zudem ist bis 31. Dezember 2020 auch die Abhaltung ohne physische Anwesenheit erlaubt, also per Video- und Telefonkonferenz oder durch schriftliche Abstimmung. Auch Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen können per Videokonferenz durchgeführt werden. Der ÖGV hat hier wesentlich an der Gesetzgebung mitgewirkt. Sollen Genossenschaften die Generalversammlung unter diesen Vorzeichen nun jetzt abhalten oder noch zuwarten? Eine Frage, die im Einzelfall nicht so einfach zu beantworten ist. Zwar sind Zusammenkünfte von Organen juristischer Personen nun grundsätzlich wieder ohne Personenbeschränkung möglich, wenn auch unter Einhaltung der allgemeinen Schutzmaßnahmen. Wie sich die Pandemie in Zukunft entwickelt, kann aber niemand seriös voraussagen. Als vielfach bessere Option steht daher die virtuelle Abhaltung zur Verfügung. Der ÖGV unterstützt die Mitgliedsbetriebe bei dieser Entscheidung. Für eine rasche Abhaltung der Generalversammlung kann in der Praxis sprechen: » Viele Genossenschaften, die auf ein erfolgreiches Vorjahr zurückblicken, möchten ihre Mitglieder in dieser schwie rigen Situation unterstützen und rasch Gewinnausschüttungen vornehmen. » Andere wollen oder müssen dringend Wahlen durchführen, da entweder Funktionäre verstorben, zurückgetreten oder schlicht nicht mehr willens sind, die Funktion weiter auszuüben. » Auch dringend notwendige Satzungs änderungen können eine rasche Be schlussfassung erforderlich machen. VIRTUELLE VERSAMMLUNG ODER SCHRIFTLICHE ABSTIMMUNG? Wenn nun die Entscheidung gefallen ist, die Generalversammlung rasch und ohne

physische Anwesenheit der Mitglieder abzuhalten, so muss im nächsten Schritt entschieden werden, welche der zwei Möglichkeiten – virtuelle Generalversammlung oder schriftliche Abstimmung – gewählt wird. Jede der beiden Varianten hat Vor- und Nachteile. Das Management sollte sich vor der Entscheidung folgende Fragen stellen: » Wie ist die Altersstruktur der Mitglieder? » Verfügen die Mitglieder über die tech nischen Voraussetzungen für eine Video konferenz? Können sie leicht an einer solchen Konferenz teilnehmen oder besteht ein hoher technischer Erklä rungsbedarf? » Wie viele Mitglieder werden voraussicht lich teilnehmen? Wie viele lässt ein ins Auge gefasstes Tool zur Durch führung der Generalversammlung über haupt zu? » Welche Tagesordnungspunkte stehen an? Kann sich zu einzelnen Punkten hoher Erklärungsbedarf ergeben? Wenn ja, kann es einfacher sein, die General versammlung als Video- und/oder Telefonkonferenz abzuhalten. » Sind Wahlen erforderlich? Und ist ab sehbar, dass es zu einer Stichwahl kommen könnte, oder ist damit zu rech nen, dass die vorgeschlagenen Personen auch die erforderlichen Mehrheiten erlangen? Kann es sein, dass geheime Wahlen erforderlich sind? Unabhängig davon, ob sich eine Genossenschaft für die Abhaltung per Video- bzw. Telefonkonferenz oder im schriftlichen Abstimmungsverfahren entscheidet, müssen für die Einladung zur Generalversammlung die satzungsmäßigen Bestimmungen eingehalten werden, insbesondere die Einladungsfrist und die Form der Einladung. Zudem müssen die für die Vorbereitung notwendigen Unterlagen – vor allem Jahresabschluss, Revisionsbericht, Berichte von Vorstand und Aufsichtsrat – in der Genossenschaft zur Einsicht aufliegen und den Mitgliedern allenfalls auch per E-Mail oder Post übermittelt werden. Auch die zur Vorbereitung erforderlichen Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen dürfen – wenn dies nicht ohnedies bereits

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in Satzung oder Geschäftsordnung vorgesehen ist – bis Jahresende als Video- bzw. Telefonkonferenz abgehalten werden. Da es sich hier jedenfalls um einen überschaubaren Personenkreis handelt, sollte die Abhaltung der Funktionärssitzungen in dieser Form kein technisches Problem darstellen. Für jene Genossenschaften, deren Satzungen die virtuelle Abhaltung von Funktionärssitzungen derzeit nicht vorsehen, sollte überlegt werden, ob es nicht sinnvoll ist, die Möglichkeit für die Zukunft zu verankern. DIE VIRTUELLE VARIANTE Eine virtuelle Generalversammlung ist generell dann zulässig, wenn eine Teilnahmemöglichkeit von jedem Ort aus mittels akustischer und optischer Zweiweg-Verbindung in Echtzeit besteht. Dabei muss es jedem Teilnehmer möglich sein, sich zu Wort zu melden und an Abstimmungen teilzunehmen. Falls einzelne, höchstens aber die Hälfte der Teilnehmer nicht über die technischen Mittel für eine akustische und optische Verbindung verfügen oder diese Mittel nicht verwenden können oder wollen, so ist es auch ausreichend, wenn diese Teilnehmer nur akustisch mit der Versammlung verbunden sind. Auch diese Personen gelten dann als Teilnehmer der Generalversammlung. Im Zweifel sollte den Mitgliedern im Vorfeld mitgeteilt werden, dass die Abhaltung als Videokonferenz geplant wird und welches System zum Einsatz kommen soll. Die Mitglieder sollten dabei unter Fristsetzung gefragt werden, ob sie über die technischen Mittel für die Teilnahme verfügen, diese auch anwenden können und so an der Generalversammlung teilnehmen werden. Wird das notwendige Hälfteerfordernis nicht erreicht, dann ist die Durchführung als Videokonferenz nicht zulässig, und es sollte über eine schriftliche Abstimmung nachgedacht werden. Die Entscheidung, ob eine virtuelle Versammlung durchgeführt werden soll und welche Verbindungstechnologie dabei verwendet wird, ist vom Vorstand zu treffen. Bei der Auswahl der Technik sollte darauf

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DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE

Generalversammlungen von Genossenschaften können heuer später, aber auch virtuell oder mit schriftlicher Abstimmung durchgeführt werden.

Der ÖGV hat bereits Praxiserfahrung mit den neuen Möglichkeiten gesammelt und berät bei der Durchführung.

Virtuelle Versammlungen erfordern zwar technische Vorbereitung bei Genossenschaft und Mitgliedern, ermöglichen aber Fragen und Antworten in Echtzeit.

Die rein schriftliche Abstimmung ist einfacher zu organisieren, bringt aber viel Aufwand durch schriftliche Fragen und Stellungnahmen. Sie eignet sich nicht für komplexe Tagesordnungspunkte.

Bedacht genommen werden, wie viele Personen voraussichtlich teilnehmen werden und mit dem gewünschten Tool auch teilnehmen können. Weiters ist zu bedenken, ob eine geheime Abstimmung durchgeführt werden muss und ob die in Betracht gezogene Technologie auch eine solche geheime Wahl ermöglicht. Um soweit als möglich zu vermeiden, dass auch Personen, die keine Mitglieder sind oder denen laut Satzung keine Stimmrechtsvollmacht erteilt werden darf, an der virtuellen Generalversammlung teilnehmen – eine geheime Anwesenheit von Personen lässt sich technisch nur schwer verhindern –, sollte in der Einladung darauf hingewiesen werden, dass nur Personen, die sich bis zu einer bestimmten Frist anmelden, die Zugangsdaten erhalten. Weiters sollte bei der Organisation überlegt werden, wie festgestellt werden kann, welche Personen auch tatsächlich anwesend sind und wie die Stimmenauszählung technisch möglich ist. Sofern keine geheime Wahl erfolgt, könnte beispielsweise bei einem größeren Kreis an Teilnehmern anhand der Anwesenheitsliste das Stimmverhalten abgefragt werden. Bei einem kleineren Personenkreis wird wohl auch das Zählen der erhobenen Hände, sofern alle

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Personen auch optisch verbunden sind, möglich sein. Die Videokonferenz – allenfalls verbunden mit der rein akustischen Teilnahme von maximal der Hälfte der Anwesenden – bietet jedenfalls den Vorteil, dass diese Form der Abhaltung einer physischen Generalversammlung am nächsten kommt und – anders als die nur schriftliche Abstimmung – Fragen und Antworten in Echtzeit zulässt und es damit ermöglicht, auf das Stimmverhalten mit Argumenten Einfluss zu nehmen. Auch kann im Zuge einer virtuellen Versammlung einfacher eine allenfalls erforderliche Stichwahl abgehalten werden, falls zur Wahl vorgeschlagene Personen im ersten Durchgang nicht die erforderliche Mehrheit erreichen. Von Nachteil ist, dass eine Verbindungstechnologie gewählt werden muss, die zumindest die Hälfte der potenziellen Teilnehmer verwenden kann und dass der Vorstand auch die technischen Voraussetzungen für die Abhaltung einer allenfalls erforderlichen geheimen Abstimmung schaffen muss. DIE SCHRIFTLICHE ABSTIMMUNG Falls eine virtuelle Abhaltung nicht möglich oder zweckmäßig ist, kann der Vorstand – falls vorhanden mit Zustimmung des Aufsichtsrats – entscheiden, dass die Generalversammlung mittels schriftlicher Abstimmung durchgeführt wird. Auch bei der Einladung zu dieser Abstimmung müssen die Erfordernisse der Satzung zur Einberufung der Generalversammlung, insbesondere Frist und Form, eingehalten werden. Weiters müssen der Einladung die konkreten Beschlussanträge beigefügt werden. Da im Rahmen einer schriftlichen Abstimmung kein direkter Austausch von Fragen und Antworten möglich ist, muss den Mitgliedern Gelegenheit gegeben werden – ein entsprechender Hinweis sollte auf der Einladung enthalten sein –, bis zu 72 Stunden vor der Abstimmung schriftlich Stellung zu nehmen und Fragen zu stellen. Daher muss auch bei einer schriftlich durchgeführten Versammlung eine Uhrzeit für die Abstimmung festgesetzt werden. Die Fragen und

Stellungnahmen müssen so bei der Genossenschaft einlangen, dass dem Vorstand zumindest 72 Stunden für eine Gegenstellungnahme und Fragenbeantwortung zur Verfügung stehen. Der Vorstand hat die von den Mitgliedern fristgerecht gestellten Fragen unverzüglich zu beantworten und zusammen mit den Antworten allen Mitgliedern in gleicher Weise bekannt zu machen wie etwa das Abstimmungsergebnis. Auch Stellungnahmen einzelner Mitglieder sind den anderen Mitgliedern mitzuteilen, wobei es dem Vorstand freisteht, eine solche Stellungnahme seinerseits zu kommentieren. Der Vorstand kann auch vorsehen, dass Fragen, Antworten und Stellungnahmen in elektronischer Form erfolgen können, sofern die Identität der Mitglieder zweifelsfrei festgestellt werden kann. Für die eigentliche Abstimmung muss den Mitgliedern zusammen mit der Ankündigung der schriftlichen Durchführung der Generalversammlung ein Stimmzettel zur Verfügung gestellt werden, den sie ausgefüllt mit Namen und Abstimmungswunsch spätestens am Tag der Abstimmung bei der Post oder im Briefkasten der Genossenschaft abzugeben haben. Der ÖGV unterstützt gerne bei der Erstellung dieser Stimmzettel. Der Vorstand hat auch dabei die Möglichkeit, die Stimmabgabe in elektronischer Form durchzuführen, sofern die Identität der Mitglieder festgestellt werden kann. Er muss in der Einladung zur Generalversammlung bereits anführen, bis wann und in welcher Form das Abstimmungsergebnis bekannt gegeben wird. Die Durchführung im Wege der schriftlichen Abstimmung erleichtert dem Vorstand die Abhaltung der Generalversammlung zwar insofern, als keine Verbindungstechnologien geprüft und verwendet werden müssen. Allerdings bringt die schriftliche Abstimmung auch erhebliche Nachteile, zumal kein Frage- und Antwortaustausch in Echtzeit möglich ist und im Fall einer Vielzahl von Fragen und Stellungnahmen seitens der Mitglieder ein erheblicher Zeitdruck auf dem Vorstand lastet, weil alle Fragen unverzüglich und vor allem vor der schriftlichen Abstimmung beantwortet

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werden müssen. Auch das Verfassen von Gegenstellungnahmen kann sehr zeitintensiv sein. Der ÖGV unterstützt dabei aber gern. Weiters sollte im Fall von Wahlen im Vorfeld mitbedacht werden, ob es sein kann, dass einzelne der vorgeschlagenen Kandidaten nicht die erforderlichen Mehrheiten erreichen, denn eine Stichwahl kann im Rahmen der schriftlichen Abstimmung nicht erfolgen. Vielmehr müsste bei der Bekanntgabe des Abstimmungsergebnisses ein Termin für eine weitere Generalversammlung bekannt gegeben werden, im Rahmen derer dann die Stichwahl durchgeführt wird. Es kann aber auch schon bei der Einladung zur ersten Versammlung ein allfälliger weiterer Termin bekannt gegeben werden, zu dem dann die Stichwahl erfolgt. Jenen Mitgliedsgenossenschaften, die sich für die Durchführung der Generalversammlung im schriftlichen Abstimmungsverfahren entscheiden, bietet die Ware-Abteilung des ÖGV an, bei der Stimmauszählung gleichsam als unabhängiger Wahlbeobachter teilzunehmen. Die Stimmkarten sollten jedenfalls für einen Zeitraum von zumindest zwei Monaten aufgehoben werden, falls eine Anfechtung des Abstimmungsergebnisses erfolgt. Insgesamt zeigt sich, dass das schriftliche Abstimmungsverfahren – wie auch die Durchführung der virtuellen Generalversammlung – nicht nur Vor-, sondern auch erhebliche Nachteile hat. Sie bietet sich vor allem für jene Genossenschaften an, die keine Tagesordnung mit umstrittenen Diskussionspunkten erwarten und bei denen – zumindest ausgehend von den Erfahrungen in der Vergangenheit – nicht mit komplexen Fragen zu den Tagesordnungspunkten zu rechnen ist. KOMBINATION BEIDER VARIANTEN Eine gesetzlich zwar nicht vorgesehene, aber auch nicht für unzulässig erklärte Variante in der derzeitigen Situation ist eine Kombination von virtueller Generalversammlung und schriftlicher Abstimmung. In diesem Fall findet zum in der Einladung zur schriftlichen Abstimmung genannten

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Zeitpunkt eine Videokonferenz statt, im Rahmen derer die üblichen Berichte erstattet und den Mitgliedern – zusätzlich zum zwingend vorgeschriebenen schriftlichen Frage-Antwort-Austausch – die Möglichkeit zur Fragestellung geboten wird. Im Anschluss an diese Videokonferenz nehmen die Mitglieder die Abstimmung zu den einzelnen Tagesordnungspunkten schriftlich, unter Verwendung der vorbereiteten Stimmzettel vor. Denkbar und in manchen Fällen auch ratsam kann es sein, für das heurige Jahr gleich die Abhaltung von zwei Generalversammlungen zu planen: In der ersten Versammlung, die entweder mittels Videokonferenz oder schriftlichem Abstimmungsverfahren stattfindet, werden dann nur jene Tagesordnungspunkte behandelt, bei denen die Beschlussfassung nicht aufgeschoben werden kann. Für alle weiteren Punkte wird für Herbst, wenn die Voraussetzungen für eine physische Generalversammlung hoffentlich besser sind, ein zweiter Termin anberaumt. AUSBLICK Virtuelle Generalversammlungen haben in der aktuellen Situation also viele Vor-, aber auch Nachteile. Perspektivisch stellt sich die Frage, ob der Gesetzgeber virtuelle Versammlungen generell für zulässig erklären soll. Für jene Genossenschaften, bei denen es die Mitgliederstruktur erlaubt und etwa aufgrund einer hohen Mitgliederanzahl die virtuelle Abhaltung leichter durchführbar ist als eine physische Generalversammlung, kann das eine interessante Variante sein. Sollte das von den Mitgliedern gewünscht sein, kann die ÖGV-Interessenvertretung auf eine diesbezügliche Gesetzesänderung hinwirken. Es gilt aber immer zu bedenken, dass eine virtuelle Generalversammlung den persönlichen Austausch unter den Mitgliedern und jenen zwischen den Mitgliedern und den Funktionären der Genossenschaft erschwert und das oft vorgesehene gesellschaftliche Rahmenprogramm für Generalversammlungen dann nicht möglich ist. g

Barbara Pogacar ist Leiterin der Abteilung Beratung, Betreuung und Koordination für die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften im ÖGV. Kontakt: b.pogacar@genossenschaftsverband.at

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Abstand halten im grünblauen Paradies Text und Fotos: Hermann Fritzl

Beginnen wir mit den Farben: Grün und Blau sind dominant im Amazonien Brandenburgs. Dicht verwachsene Kanäle, man streift Pflanzen und Äste, undurchdringlich erscheinendes Schilf eröffnet auf Nebenkanälen immer weitere Durchfahrten. Ist die nächste Ortschaft Manaus in Amazonien? Oder sind wir noch immer nahe der Hauptstadt der größten Wirtschaftsmacht Europas? Buchten öffnen sich und lassen Karibikfeeling aufkommen. Reiher sitzen wie erstarrt auf den Holzpfählen der Uferbefestigung,

In Immer-noch-Corona-Zeiten bietet sich ein Hausbooturlaub an den Potsdamer Havelseen mit ihrem einzigartigen Mix aus Natur, Kultur und städtischem Ambiente an. Europas größtes Binnenwassersportrevier zwischen Elbe und Ostsee mit Zentrum Berlin/Potsdam zählt 3.600 schiffbare Kilometer und an die 500 Seen.

fliegen plötzlich ins Wasser und ziehen sachte ihre Spur. Gelassene Paddler und Kajakfahrer weichen der Heckwelle aus. Neogotische Backsteinkirchen, Luxusvillen wie in Florida mit Bootsanlegern, gepflegtem Rasen und modernen Skulpturen, DDR-Datschen aus Holz und in bunten Farben, zerfallende Industriebauten mit zerbrochenen Fensteraugen, Gaststätten mit Bootsanleger servieren frischen Fisch auf Holztischen unter Obstbäumen. Reisen mit verlangsamtem Herzschlag und Blick auf unmerkliche Veränderun-

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gen von Landschaften, Wind und Wellen. Große Gelassenheit breitet sich aus, ganz sanftes Wiegen in den Wellen, Blicke ins Blau-Grün-Blau. Die Havel, ein Nebenfluss der Elbe, ist das verbindende Element der Tour. Westlich von Berlin heißt sie Untere Havel und durchfließt eine Vielzahl von Seen unterschiedlicher Größe. Die Fließgeschwindigkeit ist gering, da das Gefälle zwischen Quelle und Mündung nur 40 Meter beträgt. EIN URLAUB MIT ABSTANDSGARANTIE Urlaub mit Hausboot hat in Corona-Zeiten eine Reihe von Vorteilen: Küche und

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können ohne Führerschein gemietet werden, nach einer kurzen Einschulung kann es schon losgehen. Die vorgeschlagene Runde weist keine Schleusen auf, das erleichtert Anfängern das Wasserwandern. Fahrräder können dazu gemietet werden und erweitern die Möglichkeiten. Entlang der Havel gibt es einen gut ausgebauten Radweg. Potsdam, die Hauptstadt Brandenburgs, ist der geeignete Startpunkt für die Bootstour. Preußens Königen verdankt die Stadt vor den Toren Berlins ihre Schlösser und Parkanlagen. Schloss und Park Sanssouci sind ein Muss, das Bauwerk wirkt von außen deutlich größer, als es innen ist. AUF DEN SPUREN DES ALTEN PREUSSEN

Mit dem Boot hinein in eine traumhafte Kulisse

Anlegeplätze gibt es auch außerhalb von Marinas

Schlafzimmer machen unabhängig von Schutzauflagen, wie sie in Cafés, Gasthäusern und Hotels gelten. Die Sicherheitsdistanz zu Menschen außerhalb der eigenen Familie bleibt gewahrt, und trotzdem kommt man herum und kann seinen Urlaub genießen. Liegeplätze gibt es auch außerhalb von Marinas, ein oder zwei Nächte ohne Landstrom sind immer möglich. Hausboote

Der „Alte Fritz“, Friedrich II., verstand sich als Philosoph und diskutierte gerne tageund nächtelang mit seinem Gast Voltaire. Für seine Frau hatte er nichts übrig, dafür liebte er über alles seine Hunde. Deren neun Gräber mit fast unlesbaren Namensplatten liegen an einem der schönsten Plätze im Park. Alcmene, Amourette, Arsinoe, Biche, Diana, Pax, Phillis, Superbe und Thysbe – so haben sie geheißen. Der Freundschaft zwischen dem Preußenkönig Friedrich Wilhelm III. und dem russischen Zaren Alexander I. ist die Kolonie Alexandrowka im Norden Potsdams gewidmet, ein Ensemble sehenswerter russischer Holzwohnhäuser inmitten eines ausgedehnten Obstgartens, erbaut für Sänger eines russischen Soldatenchores aus der Zeit der napoleonischen Kriege. In der Nähe von Alexandrowka steht auf einem Hügel die russisch-orthodoxe AlexanderNewski-Gedächtniskirche. Von Russland geht es weiter auf das Belvedere am Pfingstberg, nur 76 Meter hoch, aber eine traumhafte Aussicht bietend. Jetzt schnell nach Holland, das „Holländi-

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sche Viertel“ liegt im Zentrum der Stadt, die insgesamt 134 Wohnhäuser dieses historischen Viertels sind Backsteinhäuser mit unterschiedlichsten Giebelformen, die ab 1735 für holländische Seidenweber und Fayencenmacher erbaut wurden. Heute sind sie mit ihrer Vielzahl kleiner Läden ein beliebtes Shoppingziel. Direkt am Nauener Tor verleitet zum Draußensitzen das „Wohnzimmer der Stadt“ genannte traditionelle Café Heider, das in DDR-Zeiten beliebt bei Geheimdienstlern gewesen sein soll, heute ist es das bei Potsdamern und Touristen zugleich. Hasso Plattner, der SAP-Mitbegründer und seit Firmengründung treuer Volksbank- und DZ-Bank-Kunde, hat ein im Zweiten Weltkrieg komplett zerstörtes Palais im Zentrum der Stadt am Alten Markt restaurieren lassen. 2017 wurde das Museum Barbarini eröffnet, das große Teile der Plattner-Sammlung enthält und spektakuläre Ausstellungen bietet, aktuell noch bis 17. Juli eine großartige „Monet. Orte“Schau, die auch digital zugänglich ist.

Loriot-Tierskulptur in Brandenburg an der Havel

SIGHTSEEING VOM WASSER AUS Potsdam und Umgebung ist eine sich erst vom Wasser aus eröffnende Villengegend: „Zur Straßenseite nicht zu protzig, damit das Volk nicht unruhig wird“, hatte Kaiser Wilhelm I. nämlich angeordnet. Zur Villensichtung bietet sich eine kleine Bootsrunde Richtung Berlin an, entlang dem Schloss Babelsberg, dann in den Griebnitzsee mit den palaisartigen Villen, in denen Churchill, Stalin und Truman in der Zeit des Potsdamer Abkommens logierten, hinein in den versteckten Wasserweg, der aus Stölpchensee, Pohlesee und Kleinem Wannsee besteht und in den Großen Wannsee führt, retour vorbei an der Pfaueninsel, den Jungfernsee mit der Sacrower Heilandskirche querend und unter der Glienicker Brücke durchfahrend, auf der in Zeiten des Kalten Krieges der Austausch von Spionen stattfand. Kurz danach gibt‘s den einzigen Aldi mit Bootsanlegesteg, in dem bequem Proviant für die große Runde erworben werden kann. Diese große Runde führt uns nun Richtung Brandenburg an der Havel, zuerst nach Caputh, nur sechs Kilometer von Potsdam entfernt. Aufpassen auf die Seilfähre „Tussy II“, die hat nämlich immer Vorrang. Der Relativitätstheoretiker Albert Einstein, ein begeisterter Segler, bewohnte in Caputh ein Holzhaus, das besichtigt werden kann. Weiter über den Schwielowsee und knapp vor Werder einen Abstecher in den versteckten Glindower See, trotz etlicher Untiefen wunderschön bis Petzow. Werder darf man sich nicht entgehen lassen, zwar zumeist voll von Berliner und Potsdamer Tagesausflüglern, insbesondere im Fischrestaurant „Arielle“, das aber für sich genommen schon eine Sehenswürdigkeit darstellt. Bald ist‘s nur mehr Natur pur, bei Paretz geht‘s zurück nach Potsdam über den Sacrow-Paretzer-Kanal oder doch noch weiter nach Brandenburg an der Havel, die zahlreichen in der Stadt verstreuten Waldmöpse suchen, eine Kunstfigur des in Brandenburg geborenen Vicco von Bülow, bekannt als Loriot. Es gibt also viel zu sehen, viel zu besichtigen, oder man lässt sich einfach nur treiben. Trotz Corona-Zeiten: ein wunderschöner Sommerurlaub. „Sans Souci“ – ohne Sorge! g

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ÖGV

Neues aus dem Team Peter Haubner bleibt für weitere fünf Jahre Vorstandsvorsitzender und Verbandsanwalt des ÖGV. Der Verbandsrat hat einstimmig die Verlängerung seines Vertrags beschlossen. Damit ist sichergestellt, dass der eingeschlagene Erfolgskurs auch in Zukunft fortgesetzt wird.

Gerlinde Stumpf ist die neue Leiterin der Abteilung Bilanz und Steuer im ÖGV. Die erfahrene Mitarbeiterin übernimmt diese Aufgabe von Franz Groß, der per Jahresbeginn zum Vorstand für den Bereich Revision Ware bestellt wurde.

Neu in der Abteilung Bilanz und Steuer ist Paul Hotko. Der ausgebildete Betriebswirt und Wirtschaftsprüfer übernimmt auch die Geschäftsführung der WI.RE. GmbH, einer ÖGV-Tochter im Bereich Bilanzbuchhaltung.

Peter Reisenbichler verstärkt die Bankenrevision und übernimmt die Teamleitung der Prüfergruppe West. Der 57-Jährige kommt vom Raiffeisenverband Oberösterreich. Zuvor war er bereits 24 Jahre lang als Revisor im ÖGV und interimistisch als Geschäftsleiter bei einzelnen Volksbanken tätig.

Ismail Akbal unterstützt als Assistent die Interessenvertretung des ÖGV. Der 34-jährige Jurist hat bereits praktische Berufserfahrung als Referent bei der Abschlussprüferaufsichtsbehörde in der Abteilung für Recht, Internationales und Qualitätssicherung gesammelt.

Edin Vojnikovic verstärkt als Referent die Rechtsabteilung. Der 33-Jährige hat an der Universität Wien Rechtswissenschaften studiert und war sechs Jahre lang als juristischer Sachbearbeiter bei der Top-Vorsorge Management GmbH tätig.

Sophie Heiplik steigt als Assistentin in der Abteilung Revision Ware ein. Nach Abschluss der HBLA für wirtschaftliche Berufe hat die 24-Jährige als Assistentin in der Fahrschule Perchtoldsdorf, im Caritas-Haus St. Elisabeth und im Autohaus Narowetz gearbeitet.

Syndika Christiane Lewisch und Silvia Knamm, Assistentin in der Rechtsabteilung, sind kürzlich für ihren 30-jährigen Einsatz im ÖGV ausgezeichnet worden. Ihr 25-jähriges Dienstjubiläum feierten der Prüfer Christian Kneissl und Wilhelm Spiesz, der in der Hausverwaltung tätig ist. Die Leiterin der Ware-Prüfung, Petra Geppl, wurde für 20 Dienstjahre geehrt.

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ÖGV

Regionalzentrum in Salzburg eröffnet Der ÖGV verstärkt seinen Fokus auf Regionalität: Um noch näher bei den Mitgliedern zu sein, hat die Bankenprüfung des Verbandes das Regionalzentrum West eingerichtet. Ein Team von Prüfern unter der Leitung von Peter Reisenbichler operiert künftig am neuen Standort im Hauptgebäude der Volksbank Salzburg. Aufgrund der Coronakrise konnte keine Eröffnungsfeier stattfinden, Andreas Höll, Generaldirektor der Volksbank Salzburg, ließ es sich aber nicht nehmen, zumindest bei der symbolischen Schlüsselübergabe an den ÖGV dabei zu sein.

V. l. n. r.: ÖGV-Vorstand Robert Makowitz, Teamleiter Peter Reisenbichler und Prüferin Ayse Özsögüt mit dem Hausherren, Generaldirektor Andreas Höll

Studie zur Regionalität als Medienthema Die vom ÖGV beauftragte IMAS-Studie zum Thema Regionalität – siehe Bericht in diesem Heft – hat auch medial großen Aufschlag gefunden: Neben der APA berichteten im Mai zahlreiche Print- und Online-Medien (im Bild ein Ausschnitt aus der „Tiroler Tageszeitung“) über die steigende Bedeutung regionalen Wirtschaftens in den Augen der Österreicher und über das Potenzial von Genossenschaften.

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Volksbanken-Verbund

Online-Konferenzen als neues Kundenservice Die Volksbanken sind auch in der Krise als Finanzexperten persönlich für ihre Kunden da und gehen dabei innovative Wege: Um optimal zu den Themen Wertpapiere und Kapitalmarkt zu informieren, wurde das Format der digitalen Kundenkonferenzen geschaffen. Zahlreiche Anlagekunden aus ganz Österreich haben das kostenlose Angebot bereits genutzt – allein in Tirol waren es rund 500. „Bankkunden und Investoren erwarten gerade in der aktuellen Marktphase rasche Informationen direkt vom Experten. Mit den digitalen Konferenzen haben wir das in der gegenwärtigen Situation bestmögliche Format dafür gefunden“, so Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien. Neben Volksbank-Mitarbeitern stehen dabei auch die Fonds-

experten von Union Investment Rede und Antwort. Portfoliomanager präsentieren Hintergründe zur Börsenentwicklung und beschreiben die Auswirkungen der derzeitigen Situation am Kapitalmarkt. Die Teilnahme an den virtuellen Veranstaltungen erfolgt über einen OnlineRaum oder eine Telefonkonferenz. Die Beteiligten hören die Vortragenden und sehen gleichzeitig die Präsentation. Vorab und auch während der Vorträge ist es möglich, Fragen an die Referenten zu stellen. Daher ist jedes Online-Event individuell und einzigartig. „Es ist eine tolle Idee, solche Kundenkonferenzen zu veranstalten. Die Inhalte waren sehr spannend, und auch technisch hat alles einwandfrei funktioniert“, so ein teilnehmender Unternehmer.

Sponsoring-Coup beim Cup-Finale Mit tatkräftiger Unterstützung der Volksbank Vorarlberg ist Ende Mai eine ganz besondere Sportkooperation zustande gekommen: Die Volksbanken traten beim Finale des ÖFB-Cups als Premium-Sponsor von Austria Lustenau auf. Die Partie gegen Red Bull Salzburg fand vor leeren Rängen im Klagenfurter Wörthersee-Stadion statt, der ORF übertrug zur besten Sendezeit. Das mediale Interesse war auch deshalb so groß, weil es sich um das erste Bewerbsspiel seit Beginn der Coronakrise handelte. Ein breitflächiges Branding samt Logointegration auf den Spielertrikot-Hosen brachte hohe Sichtbarkeit für die Marke Volksbank. Ergänzt wurde dies durch zahlreiche SocialMedia-Maßnahmen, auch Skispringer-Maskottchen „Sepp“ (Bild) durfte natürlich nicht fehlen.

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Volksbanken-Verbund

Start für „hausbanking“Kampagne Die Volksbanken führen den Begriff „hausbanking“ für alle jene Bankgeschäfte ein, die Kunden von zu Hause oder unterwegs selbst erledigen können. Zum Start gab es eine österreichweite Plakatkampagne. „Die Hausbank steht für persönliche Beratung durch unsere Mitarbeiter. Für diejeni-

Das Plakatmotiv der Kampagne zum „Volksbank hausbanking“

gen Bankgeschäfte, die der Kunde selbst erledigt – sei es online, an den Geräten oder mit Karte –, setzen wir nun den Namen Volksbank hausbanking ein“, erklärt Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien. Zwar sei der Kern des hausbanking die digitale Welt, die gerade durch die Krise einen enormen Zuspruch erfahren habe. Gleichzeitig hätten aber die Kernwerte der Volksbank – Vertrauen, Regionalität und Kundennähe – starke Bedeutung bekommen. „Dies hat uns bestärkt, einen Namen zu wählen, den die Kunden mit den bekannten und erlebten Werten der Volksbank als Beraterbank in Verbindung bringen“, so Fleischmann.

Dabei ist für die Volksbanken klar: Die Filiale und der persönliche Berater besitzen weiterhin eine ganz zentrale Bedeutung, weil die persönliche Beziehung als eine wichtige Basis für das Vertrauen zwischen Bank und Kunde gesehen wird. Immer mehr Kunden wollen aber diejenigen Leistungen, mit denen sie vertraut sind, schnell und effizient selbst erledigen und dafür den für ihre konkreten Bedürfnisse am besten geeigneten Kanal wählen. Fachleute sprechen hier von Opti-Channel. Zwei weitere Trends berücksichtigen die Volksbanken mit ihrem Ausbau von Hausbank und hausbanking: Einerseits entscheiden immer mehr Kunden selbst, wann sie eine persönliche Beratung nutzen wollen. Dadurch steigt die Anforderung an die Berater, denn sie müssen trotz der Selbstständigkeit der Kunden für diese bekannt, vertraut und verfügbar sein, wenn sich ein Beratungsbedarf ergibt. Andererseits wird der Opti-Channel-Ansatz in Zukunft auch so realisiert werden, dass die Kunden einzelne Prozesse teils gemeinsam mit dem Berater und teils ganz selbstständig tätigen. Fleischmann: „In diesen Situationen müssen die Hausbank und das hausbanking sehr gut zusammenspielen und auch als Einheit wahrgenommen werden.“ Die Werbeaktivitäten für das neue hausbanking haben Ende April mit einer österreichweiten Plakatkampagne begonnen, die weitere Umsetzung erfolgt durch Online- und Social-Media-Aktivitäten. Auch die Kundenberater informieren aktiv über die neuen Möglichkeiten. Mit den Produkt- und Serviceaufträgen, dem „Einkaufswagen“ des hausbanking, kann man mittlerweile viele Funktionen von Zuhause erledigen, bei denen früher ein Besuch oder ein Anruf beim Berater nötig war.

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Innovative Sportförderung in Krisenzeiten Gutes tun in Zeiten von Corona: Im April haben die Volksbanken gemeinsam mit der Österreichischen Sporthilfe ein Online-Skisprungspiel gestartet, bei dem der heimische Skisprung-Nachwuchs unterstützt wurde. Für jeden Teilnehmer, der die Marke von 170 Metern übersprang, spendeten die Volksbanken einen Euro. Zahlreiche Fans und Sportbegeisterte folgten dem Aufruf von Zuhause aus. Auch Stars wie Philipp Aschenwald, Eva Pinkelnig, Chiara Hölzl, Gregor Schlierenzauer, Thomas Morgenstern oder Andreas Goldberger bewiesen ihr Können abseits der realen Schanze und unterstützten die Initiative. In Summe konnten dadurch 15.000 Euro an die Sporthilfe übergeben werden. Gerald Fleischmann, Generaldirektor der Volksbank Wien: „Der Skisprungsport ist seit vielen Jahren ein wichtiger Bote für unsere Werte, besonders das Vertrauen und die Verankerung in Österreich. Deshalb unterstützen wir auch den Nachwuchs gerne. Wir sind sehr froh, dass zusammen mit der Sporthilfe ein so erfolgreiches Projekt gelungen ist.“ Froh und dankbar zeigte sich auch Gernot Uhlir von der Sporthilfe: „Wir wollen gerade in schwierigen Zeiten hinter unseren Sportlerinnen und Sportlern stehen und sind den Volksbanken daher sehr dankbar, dass sie diese Werte teilen. Vielen Dank auch an alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die spielerisch ihren Teil zur Sportförderung beigetragen haben!“

Volksbank Wien

Online-Schulungen für Mitarbeiter ausgebaut Gerade in Zeiten von Krise und Homeoffice sind Mitarbeiterschulungen besonders wichtig. Daher hat die Volksbank Wien ein eigenes OnlineSchulungsprogramm zusammengestellt. Ein Webinar zu virtueller Zusammenarbeit befasst sich gezielt mit der eigenen Produktivität und der Funktionalität digitaler Tools. Zudem werden Kommunikation, virtuelle Interaktionen sowie digital stattfindende Meetings thematisiert. Speziell für Führungskräfte gibt es ein Programm, das die Besonderheiten und relevanten Elemente des virtuellen Führens behandelt. Ein anderes interaktives Webinar widmet sich der wichtigen Frage, wie Onboarding im virtuellen Kontext wirksam gestaltet werden kann. Außerdem hat die Volksbank Wien die „Keep Balance“-Kooperation mit dem Hilfswerk Österreich um aktuelle Online-Vorträge erweitert. Experten des Hilfswerks stehen den Mitarbeitern bei Fragen rund um die aktuelle Situation beratend zur Seite. Die Themen reichen von Ratschlägen, wenn man sich um ältere Angehörige sorgt, bis hin zur Zeitgestaltung von Eltern mit Kindern. Auch Konflikte und Lagerkoller werden thematisiert, ebenso Übungen zur Entspannung und Erholung.

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Volksbank Wien

Nachhaltigkeit im Fokus Unter dem Titel „Wir machen Regionalität spürbar“ hat die Volksbank Wien ihren Nachhaltigkeitsbericht für 2019 veröffentlicht. Als Grundlage für das Nachhaltigkeitsmanagement der Bank diente eine Befragung aller Stakeholder. Daraus wurden die wesentlichen Themen abgeleitet, die zur Umsetzung ausgewählter Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen beitragen. Erstmals wurde der Bericht auch in Übereinstimmung mit den Standards der Global Reporting Initiative erstellt, so soll eine kontinuierliche und standardisierte Berichterstattung sichergestellt werden. Der Nachhaltigkeitsbericht 2019 betont besonders die Regionalität und das Vertrauen als Kernwerte der Volksbank. „Gerade in der Covid-19-Krise hat sich gezeigt, wie wichtig vertrauensvolle Beratung durch die Hausbank ist. Wir kennen unsere Kundinnen und Kunden in der Region und bieten rasch bedarfsgerechte Lösungen an. Aus der Region für die Region“, so Generaldirektor Gerald Fleischmann. Ein großes Augenmerk legt der Bericht auch auf die Chancengleichheit. Um Frauen in der Chefetage zu fördern, setzt die Volksbank Wien seit 2019 auf ein spezielles Programm. Das Netzwerk für weibliche High Potentials unterstützt mit Mentoring, einem Lehrgang für Talente sowie zahlreichen persönlichkeitsbildenden und fachlichen Vorträgen. Der gesamte Nachhaltigkeitsbericht ist auch online abrufbar: www.volksbankwien.at/cr-bericht

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Volksbank Niederösterreich

Neues Kartendesign für alle Mitglieder Auf etwas ganz Besonderes dürfen sich die Genossenschaftsmitglieder der Volksbank Niederösterreich freuen: Im Zuge des Kartentauschs im Herbst erhalten sie die modernste Debitkarte Österreichs im exklusiven Design des Volksbank Eigentümerclubs. Damit öffnet sich die Tür zu vielen Vorteilen.

Volksbank Vorarlberg

Internationale Auszeichnung für Aktienfonds Der globale Aktienfonds „Premium Selection Equity“ der Volksbank Vorarlberg ist vom renommierten amerikanischen Finanzinformations- und Analyseunternehmen Morningstar ausgezeichnet worden. Der von den Portfoliomanagern Clemens Lengauer und Benjamin Meier verwaltete Fonds zählt laut Morningstar im Betrachtungszeitraum der letzten drei Jahre innerhalb der Kategorie „Aktien weltweit Standardwerte Blend“ zum besten Drittel aller globalen Aktienfonds, was ein Rating von vier Sternen einbrachte. „Der nach strikten Nachhaltigkeitskriterien verwaltete Fonds konnte vor allem im laufenden Jahr 2020 den globalen Aktienmarkt deutlich outperformen“, so Portfoliomanager Lengauer. Dabei profitierte man von der erfolgreichen Titelselektion: Microsoft, die größte Position im Fonds, konnte etwa trotz Coronakrise sogar an Wert gewinnen. Daneben kam dem Portfolio auch das starke Übergewicht im defensiven Gesundheitssektor sowie im Technologiesektor zugute.

Die neue Bankomatkarte verfügt über alle gewohnten Funktionen, gilt aber zusätzlich auch als Debit Mastercard, die unter anderem besonders einfaches Online-Shopping ermöglicht. Gestaltet wurde die Karte im Design des neuen Volksbank Eigentümerclubs, als Bildmotiv wurde die Donau bei Dürnstein gewählt. Damit ist Niederösterreich das zweite Bundesland, das auf das vom ÖGV neu entwickelte Konzept setzt. Der erste Pilot ist in der Steiermark am Start – aufgrund der Coronakrise etwas später als geplant. Die Förderung der Eigentümer ist traditionell ein zentrales Element in der Strategie der Volksbank Niederösterreich: Gemeinsam mit Kooperationspartnern werden den Mitgliedern besondere Vorteile wie etwa eine kostenlose Unfallversicherung, eine Einladung für zwei Personen zum Kabarettabend, kostenlose Eintritte in die Therme Laa an der Thaya oder ein Treuebonus geboten, die in Summe einem Gegenwert von rund 160 Euro pro Jahr entsprechen. Das laufende Bemühen, mit regionalen Partnern zusammenzuarbeiten oder Mitarbeiter und Kunden zu fördern, wurde heuer auch bereits zum zweiten Mal in einem Nachhaltigkeitsbericht festgehalten. Auf rund 50 Seiten wird dokumentiert, warum es in Niederösterreich eine regionale Volksbank braucht.

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Volksbank Vorarlberg

Online-Update zu Finanzmärkten Am 7. Mai hat Clemens Lengauer (Bild), Leiter der Vermögensverwaltung der Volksbank Vorarlberg, eine Videokonferenz mit den Kundenberatern der Ärzte- und Apothekerbank abgehalten. Auch Vorstandsvorsitzender Anton Pauschenwein und Vorstandsdirektor Helmut Kneissl waren dabei zugeschaltet. Die Teilnehmer erhielten ein Update über die Lage an den globalen Finanzmärkten. Weitere Themen waren die Entwicklung des Ölpreises, der Einfluss des Coronavirus auf das Bruttoinlandsprodukt inklusive Prognose des Internationalen Währungsfonds, die Situation auf dem US-Arbeitsmarkt, die fiskalpolitischen Stimulierungsmaßnahmen der einzelnen Länder und was auf dem Aktienmarkt zu erwarten ist. Lengauer erläuterte bei dieser Gelegenheit auch die Anlagestrategien der Volksbank Vorarlberg sowie das Transaktionsgeschehen rund um den hauseigenen Aktienfonds „Premium Selection Equity“.

Nachhaltige Aktivitäten vorgestellt Nachhaltiges Wirtschaften ist bei der Volksbank Vorarlberg noch stärker in den Fokus gerückt, wie der im Frühjahr veröffentlichte Nachhaltigkeitsbericht für 2019 dokumentiert. Gegliedert nach den Handlungsfeldern Kunden, Mitarbeiter, Umwelt und Gesellschaft werden darin die wichtigsten Aktivitäten des vergangenen Jahres aufgelistet. Beim nachhaltigen Investieren etwa wurden die Aufnahmekriterien um die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals) der Vereinten Nationen ergänzt. Im Bericht wird auch das Thema Betriebsnachfolge aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Das Vorstandstrio der Volksbank Vorarlberg – Martin Alge, Gerhard Hamel und Helmut Winkler – legt den Fokus auf Nachhaltigkeit

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Volksbank Tirol

Traditionelle Anlage-Foren diesmal online Als moderne Hausbank ist die Volksbank Tirol auch in der Krise ganz nah bei ihren Kunden: Die traditionell im Mai stattfindenden Anlage-Foren haben daher heuer trotz Corona stattgefunden – und zwar online.

Fotos: Union Investment

Am 5. und 6. Mai wurden Kunden und interessierte Geldanleger zu den Live-Videoveranstaltungen geladen. Nach den einleitenden Worten von Volksbank-Vorstand Martin Holzer informierten Portfoliomanager von Union Investment rund eine Stunde lang über die Hintergründe der aktuellen Börsenentwicklung.

Die insgesamt fast 650 Teilnehmer hatten die Möglichkeit, bei der Anmeldung vorab Fragen an die Referenten zu übermitteln. Diese wurden dann von den Experten im Rahmen der Vorträge beantwortet. So referierte Christian Kopf, Leiter Portfoliomanagement Renten und Währungen bei Union Investment, über aktuelle Entwicklungen am Kapitalmarkt. Benjardin Gärtner, Leiter Portfoliomanagement Aktien, sprach über Aktienanlage in der Krise. Die Zuhörer und Zuseher bekamen dabei wertvolle Informationen zur turbulenten Kapitalmarktsituation, um individuelle Anlageentscheidungen besser treffen zu können.

Benjardin Gärtner (li.) und Christian Kopf (re.) von Union Investment lieferten Hintergrundinformationen zum Finanzmarkt

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Volksbank Akademie

Trendsetter bei mobilem Arbeiten Nicht erst seit der Krise positioniert sich die Volksbank Akademie als Vorreiter bei innovativen Arbeitsformen und -technologien. Ihre Erfahrungen bringt sie nun in ein Forschungsprojekt an der FH Krems ein. Immer mehr Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern mobile Arbeitsformen wie Homeoffice an, die Krise hat diese Entwicklung nochmals beschleunigt. Damit das neue Arbeiten gelingt, braucht es aber klare Spielregeln. An der Fachhochschule Krems wurde daher ein Forschungsprojekt gestartet, das die Entwicklung von Guides für mobiles Arbeiten vorantreiben soll. Der Guide versteht sich dabei als Anleitung zur Selbsthilfe und soll Betrieben ermöglichen, in enger Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Betriebsrat und Management ein passendes betriebliches Regelwerk für die Nutzung mobiler Arbeitsweisen zu entwickeln. Die Volksbank Akademie verfügt bereits über einen reichen Erfahrungsschatz in diesem Bereich. Schon 2017 startete die Bildungseinrichtung des Volksbanken-Verbundes mit der Einführung von Blended Learning und fokussierte damit auf digitale Lernformate. Für das Ausbildungsformat „Train the Trainer“ erhielt sie 2018 den Europäischen Preis in Gold und für das Coaching mit VR-Videos 2019 den E-LearningAward. Im Rahmen des Umzugs in das neue Volksbank-Forum hat die Akademie zudem klare Spielregeln für flexibles Arbeiten definiert. Dieses Wissen bringt sie jetzt als Best-Practice-Beispiel in die Forschungsarbeit ein. Der Fokus des Projektes liegt auf Wissensarbeit in Betrieben mit mittlerem Digitalisierungsgrad, wo also die Arbeitsplatzgrundausstattung mit Notebook sowie entsprechender Kommunikations- und

Kollaborationssoftware bereits vorhanden oder zumindest in Planung ist. Unter Einbeziehung von betrieblichen Stakeholdern wird ein Guide entwickelt und auch im Praxistest erprobt. „Die Arbeitsrichtlinie der Volksbank Akademie stellt ein Vorzeigebeispiel in Sachen neue digitale Arbeitswelt dar“, so Michael Bartz, Professor am Institut für Internationales Business an Fachhochschule Krems und Leiter des Forschungsbereichs New World of Work. Insbesondere werden dabei auch die Unternehmenswerte einbezogen. Einige Beispiele: » Vertrauen: Ich arbeite an jedem Ort an der Vision und den Zielen. » Offenheit: Ich bin bereit, mein persön liches Muster zu verändern und neue Verhaltensformen anzunehmen. » Flexibilität: Ich lebe die Arbeitskultur in ihrer Vielfalt. » Partnerschaft: Ich habe das gemeinsame Wohl im Blick für ein gutes Arbeitsklima. » Wissensaufbau: Ich teile mein Wissen mit den Kollegen zur Weiterentwicklung der Volksbank Akademie sowie der Stakeholder. » Hands-on-Mentalität: Ich treibe eigen ständig mit offenem Horizont neue Projekte, Methoden und Prozesse voran, um die Vision der Akademie zu erreichen. Wie wird es nun nach Corona mit der Arbeitswelt weitergehen? Professor Bartz wagt einen Ausblick: „Die große Einstiegshürde ist genommen, das flächendeckende mobile Arbeiten hat in den österreichischen Betrieben während der Coronakrise sehr gut funktioniert. Jetzt geht es darum, den erreichten Kompetenzgewinn und die neuen Erfahrungen zu sichern und in die nachhaltige Weiterentwicklung der Arbeitsweisen zu übersetzen. Das ist der Sprung auf das nächste Level, und zwar mit nachhaltiger Wirkung.“

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Virtuelle Pressekonferenz Wie ist die Volksbank Akademie mit der Krise im Bereich Bildung umgegangen? Wie sieht die Bildungswelt in einem Jahr aus? Diese Fragen beantworteten Akademie-Geschäftsführerin Barbara CzakPobeheim, der Management-Trainer Gunther Fürstberger und Christoph SchmidtMartensson von CREATE.21st century im Mai in einer gemeinsamen Pressekonferenz via Google Meet. Czak-Pobeheim berichtete dabei von einer Verdoppelung bei den Buchungen digitaler Bildungsformate gegenüber dem Vorjahr. Viele Mitarbeiter hätten die Krisenzeit im Homeoffice für Weiterbildung genutzt. „Wir haben 90-minütige Schulungsformate speziell für virtuelle Arbeit im Corona-Shutdown angeboten – virtuelles Führen, virtuelle Zusammenarbeit und virtuelle Meetings. Diese waren sofort ausgebucht. Innerhalb von drei Wochen haben sich 667 Mitarbeiter in die Kurse eingeschrieben“, bilanzierte die Akademie-Geschäftsführerin. Fürstberger ist sich sicher: „Die Krise hat die Weiterbildung nachhaltig revolutioniert – sie wird günstiger, effektiver, ökologischer.“ Und auch Schmidt-Martensson prognostiziert: „Training und Lernen werden nie wieder so sein wie vor Corona.“

Barbara Czak-Pobeheim, Gunther Fürstberger und Christoph Schmidt-Martensson bei der Online-PK

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A.B.S. Factoring

Neues Vorstandsteam Österreichs größter banken- und konzernunabhängiger Factoring-Dienstleister stellt sich neu auf: Wolfgang Kendlbacher (li.) und Andreas Draxler (re.) bilden das neue Vorstandsduo der A.B.S. Factoring, ehemals VB Factoring Bank. Der bisherige Vorstandsvorsitzende Gerhard Ebner tritt seinen wohlverdienten Ruhestand an. Die langjährige intensive Kooperation mit dem Volksbanken-Verbund soll auch in Zukunft fortgesetzt werden, versichert das neue Führungsduo. Auch für die Kunden möchte man ein verlässlicher Partner bleiben: „Gerade in der aktuellen Phase ist es uns eine Herzensangelegenheit, die teils langjährigen Kunden sicher durch die Krise zu begleiten – als Partner auf Augenhöhe, auf den man sich verlassen kann. Es werden auch wieder bessere Zeiten für die Unternehmen kommen, deswegen wollen wir auch nach der

Krise zum Aufschwung der heimischen Unternehmen beitragen und dem Rückgrat der österreichischen Wirtschaft – unseren KMU – als lösungsorientierter, individueller und bankenunabhängiger Finanzierungspartner zur Seite zu stehen“, so Kendlbacher. Draxler ergänzt: „Als privater, inhabergeführter Finanzdienstleister analysieren wir jede Finanzierungssituation individuell. Das heißt: Bei uns gibt es keine Angebote von der Stange, denn wir stellen uns stets auf die jeweiligen Besonderheiten des Unternehmens ein. Wir sind bereit, auch schwierige und außergewöhnliche Wege mit unseren Kunden zu gehen. Gerade jetzt beobachten wir bei vielen neuen Geschäftspartnern, wie sie durch den Einsatz von Factoring unmittelbar profitieren – ob durch die Minimierung von Ausfallrisiken oder die Steigerung der Liquidität.“ Seit nunmehr 40 Jahren punktet der Factoring-Dienstleister mit professioneller Beratungsqualität. Von den beiden Standorten in Wien und Salzburg aus sind die Factoring- und Finanzierungsexperten der A.B.S. Factoring jederzeit schnell vor Ort – und damit nah an ihren Kunden. Als Mitglied des österreichischen Factoring-Verbandes bekennt sich die A.B.S. Factoring auch zur Zusammenarbeit, wenn es darum geht, Factoring als alternative Finanzierungsform populärer zu machen. Das gesamte Angebot der A.B.S. Factoring und einen Factoring-Quick-Check findet man unter www.abs-factoring.at.

COOPERATIV 2/2020

ERGO

Sommeraktion „Schau auf dich“ ERGO und Volksbanken starten diesen Sommer wieder gemeinsam durch: Bis Ende August gibt’s für Neukunden ein „G´sundes Schmankerl-Kistl“. Gleichzeitig wird der neue Versicherungssparplan „ERGO fürs Sparen“ auf den Markt gebracht. Gesundheit und Vorsorge gehen Hand in Hand: Kunden, die bis 31. August eine Lebensversicherung „ERGO fürs Sparen“ oder „ERGO fürs Leben“ mit laufender Prämie ab 75 Euro im Monat oder ab einer Einmalprämie von 15.000 Euro neu abschließen, bekommen kostenlos ein „G´sundes Schmankerl-Kistl“ von österreichischen Bauern im Wert von 75 Euro nach Hause geliefert. Mit den beiden Lebensversicherungen planen Kunden Vorsorge und Kapitalaufbau besonders flexibel. „ERGO fürs Sparen“ ist dabei völlig neu am Markt: Das Produkt legt den Fokus auf den flexiblen Vermögensaufbau sowie die Optimierung der Rendite und kommt ohne Gesundheitsfragen aus. Es bietet Kunden bewusst weniger Versicherungsschutz im Ablebensfall, dafür mehr Ertragschancen, kombiniert mit den Vorteilen einer Lebensversicherung – nur vier Prozent Versicherungssteuer statt 27,5 Prozent Kapitalertragsteuer oder die Wahl aus verschiedenen Auszahlungsmöglichkeiten wie lebenslange Rente, einkommensteuerfreie Kapitalauszahlung oder Mix aus beidem. Bei der Veranlagung kann der Kunde je nach Wirtschaftslage flexibel bleiben und

selbst entscheiden, ob er auf mehr Sicherheit oder mehr Ertragschancen setzt. Von 100 Prozent klassischer Veranlagung bis zu 100 Prozent Fondsveranlagung ist jede Mischung möglich. In Kooperation mit Union Investment können bis zu zehn Fonds gewählt und jederzeit kostenlos gewechselt werden. „Mit ‚ERGO fürs Sparen‘ und ‚ERGO fürs Leben‘ haben wir jetzt zwei innovative und flexible Angebote am Puls der Zeit, mit denen wir jeden Kundenbedarf für Vorsorge, Veranlagung und Vermögensaufbau optimal abdecken können“, so Christian Noisternig, Vorstand für Vertrieb und Marketing.

Das Sujet der Sommerkampagne „Schau auf dich“

Auszeichnung als „Branchen-Champion“ Die hohe Produkt- und Servicequalität des Volksbanken-Partners ERGO wurde heuer mit gleich drei Top-Platzierungen als „Branchen-Champion“ unter Beweis gestellt. ERGO überzeugte beim Branchen-Monitor 2020 in den Sparten Kfz- und Unfallversicherung vor allem im Bereich Kundenservice sowie im Preis-Leistungs-Verhältnis.

INSIDER

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Vereinigte Eisfabriken und Kühlhallen

Foto: Katharina Schiffl

Foto: Lukas Kirchmayer

Kälteerzeugung mit der Kraft der Sonne

Obmann-Stellvertreter Wolfgang Adler und Geschäftsführer Roland Spitzhirn (re.) mitten im Solarkraftwerk

Eine Genossenschaft als Vorreiter der Energiewende: Die Vereinigten Eisfabriken und Kühlhallen haben eine der größten innerstädtischen Fotovoltaikanlagen Wiens in Betrieb genommen. Täglich entsteht hier Energie für zwei Millionen Eiswürfel aus Sonnenkraft. Auch wenn das Coronavirus die gegenwärtigen Umweltprobleme überlagert, so sind diese nicht vom Tisch. Mit einem Sonnenkraftwerk der neusten Generation leistet die traditionsreiche Genossenschaft in der Wiener Brigittenau ab sofort einen nachhaltigen Umweltbeitrag. „Die bei uns gelagerten Tiefkühlprodukte werden auf diese Weise ein Stück weit ökologischer. Und das Gute daran ist, dass sich der Umweltschutz auch wirtschaftlich rechnet“, freut sich Obmann Wolfgang Caspar. Mehr als zwei Megawattstunden Energie pro Sonnentag liefert das neue Fotovoltaikkraftwerk auf dem Dach der Eisfabriken. Was kann man sich unter dieser

Bei Sonnenschein liefern die Panele täglich bis zu 2,8 Millionen Wattstunden zum Tiefkühlen

Zahl vorstellen? „Wir haben das in einige faszinierende Bilder umgerechnet“, so Geschäftsführer Roland Spitzhirn. „So könnten mit der Sonnenkraft vom Dach der Wiener Eisfabrik rund 10.000 Haushalte einen modernen Kühlschrank betreiben oder 50 Teslas pro Tag von Wien nach Graz rollen.“ In den Hallen der Eisfabriken wird Gefriergut für den Bedarf der gesamten Stadt gelagert. Tonnenweise warten Pommes, Gemüse, Eislutscher und vieles mehr auf die Auslieferung. Die riesige Gefriertruhe wird aber auch von Pharmaunternehmen gebucht, die hier Blutplasma für die Medikamentenproduktion bei bitterkalten minus 30 Grad lagern. Zur Gründungszeit im 19. Jahrhundert wurden die Eisblöcke noch aus der Donau geschnitten und mit 200 Pferde- und Ochsengespannen an die Betriebe ausgeliefert. Heute wird die Kälte ausschließlich elektrisch, mit hocheffizienten Maschinen hergestellt und in bestens isolierte Hallen geleitet.

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Abo-Bestellung

BÄKO

Regierungsspitze bei den Bäckern Hoher Besuch in der Wiener Bäckerei Schwarz kurz vor Ausbruch der Coronakrise: Bundeskanzler Sebastian Kurz, Vizekanzler Werner Kogler und Wirtschaftsministerin Margarete Schramböck kamen in die Backstube des BÄKO-Genossenschaftsmitglieds, um dort ihre Pläne für die Aufwertung von Lehre und Meistertitel zu verkünden. Im Gespräch mit Gertraud und Wolfgang Maurer – er war lange Jahre Vizepräsident des ÖGV und Obmann der BÄKO – ging es auch um die Sorgen kleiner und mittelständischer Unternehmen.

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BUCHTIPPS

COOPERATIV 2/2020

Buchtipps Susanne Kalss, Martin Oppitz, Ulrich Torggler, Martin Winner (Hrsg.) Börsegesetz 2018 und Marktmissbrauchsverordnung Linde 1.632 Seiten € 268,– Die vorliegende Kommentierung umfasst die maßgeblichen kapitalmarktrechtlichen Regelungen im Börsegesetz und in der Marktmissbrauchsverordnung. Aktuelle gesetzliche Entwicklungen wie die Prospekt-VO und die jüngsten Änderungen durch die BörseG-Novelle 2019 wurden berücksichtigt. Der Kommentar bietet in Verbindung mit den genauen Erläuterungen, der übersichtlichen Gliederung und dem umfassenden Stichwortverzeichnis eine schnelle und detaillierte Anleitung für die Praxis. Ulrike Schuh Heinrich Foglar-Deinhardstein (Hrsg.) Verdeckte Gewinnausschüttung: Gesellschaftsrecht – Steuerrecht – Strafrecht Verlag Österreich 421 Seiten € 98,– Das vorliegende Handbuch bietet einen fundierten und praxisorientierten Überblick zur verdeckten Gewinnausschüttung aus der Sicht des Gesellschafts-, des Steuer- und des Strafrechts. Das erste Kapitel beschäftigt sich mit Fragen des Gesellschaftsrechts. Es wird darauf eingegangen, wie Gewinne einer Kapitalgesellschaft korrekt zu ermitteln und rechtskonform von der Gesellschaft an ihre Gesellschafter oder Aktionäre zu transferieren sind. Es werden auch die Nichtigkeitsund Haftungsfolgen behandelt, wenn Vermögenstransfers von einer Kapitalgesellschaft in die Sphäre der Anteilseigner stattfinden, die nicht gesetzeskonform sind. Im zweiten, dritten und vierten Kapitel wird die verdeckte Gewinnausschüttung aus der steuerlichen Perspektive dargestellt. Es werden die ertrag-, umsatzsteuerlichen und finanzstrafrechtlichen Konsequenzen einer verdeckten Ausschüttung behandelt. Im fünften Kapitel wird schließlich auf die finanzstrafrechtlichen Folgen der Einlagenrückgewähr eingegangen. Alles in allem verschafft dieses Handbuch ein hohes Maß an Klarheit über ein komplexes Rechtsfeld. Gerlinde Stumpf

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Sabine Kirchmayr-Schliesselberger, Wolfgang Klas, Martin Miernicki, Stefanie Rinderle-Ma, Arthur Weilinger (Hrsg.) Kryptowährungen Facultas 516 Seiten € 96,– Das vorliegende Handbuch behandelt umfassend Kryptowährungen und Blockchain-Technologie, die in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung genommen haben. Experten der Nationalbank, der Finanzmarktaufsicht, der universitären Forschung sowie der Unternehmens- und Beratungspraxis setzen sich mit dem Thema aus technischer, ökonomischer und rechtlicher Sicht auseinander. Letztere erstreckt sich vom Privat-, Wirtschafts- und Steuerrecht über das Wirtschaftsaufsichtsrecht bis hin zum Datenschutz und zum Strafrecht. Das Buch bietet allen, die an Kryptowährungen und der Blockchain-Technologie privat interessiert sind oder beruflich damit zu tun haben, eine wertvolle Hilfestellung. Gerlinde Stumpf Sebastian Bergmann, Susanne Kalss (Hrsg.) Rechtsformwahl Verlag Österreich 1.177 Seiten € 259,– Das vorliegende Handbuch behandelt die Auswahl der passenden Rechtsform im Zuge einer Unternehmensgründung. Die Frage ist bei den Konzeptions- und Gründungsüberlegungen von zentraler Bedeutung. Aber auch im Unternehmensverlauf können die Möglichkeiten, Kosten und Konsequenzen eines Rechtsformwechsels immer wieder geprüft werden. Das Buch zielt darauf ab, bei Unternehmern und ihren Beratern ein Problembewusstsein für die Vielfalt der Rechtsformen und der damit einhergehenden Themenbereiche zu schaffen und einen verlässlichen Leitfaden für die Rechtsformwahl zu geben. Ein allgemeiner Teil behandelt unter anderem europarechtliche und international privatrechtliche Fragen, branchen- und rechtsformspezifische Beschränkungen sowie Missbrauch aus rechtlicher Sicht. Der besondere Teil beschäftigt sich mit Themen wie Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, Steuerrecht, Arbeits- und Sozialrecht, Gewerberecht oder Versicherungsrecht. Das Handbuch dient als verlässlicher Leitfaden. Gerlinde Stumpf

BUCHTIPPS

NEUES VON GESTERN

COOPERATIV 2/2020

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal.

Ehrbekundung für einen österreichischen Genossenschaftspionier samt Adelstitel, obwohl diese per Gesetz aufgehoben worden waren

Verbandsrevisor Josef Kojalek hat im Frühjahr 1920 die aktuelle wirtschaftliche Situation der Genossenschaften analysiert – von den Vorschusskassen über die Konsumvereine bis zu den gewerblichen Wirtschaftsgenossenschaften. Dabei kam er zum ernüchternden Schluss, dass die starken Preissteigerungen in Verbindung mit der teils enormen Steuerlast auf Ertrag und Substanz sowie der radikal verkleinerte Absatzmarkt praktisch alle Genossenschaften in Bedrängnis gebracht haben. Sein Appell lautete daher, die alten Strukturen und Geschäftsbeziehungen zu überdenken und sich vornehmlich der Produkte und Dienstleistungen von verbandszugehörigen Genossenschaften zu bedienen. Das österreichische Staatsamt für Justiz untersagte seinen Beamten per Dienstanweisung, Kreditgenossenschaften den firmenmäßigen Zusatz „Bank“ zuzugestehen. Es bestehe die Gefahr der Irreführung, da die breite Öffentlichkeit unter einer Bank eine mit bedeutendem Kapital ausgestattete und unter öffentlicher Aufsicht stehende Institution verstehe. Beides treffe aber auf Vorschusskassen im Allgemeinen nicht zu, so die Argumentation des Staatsamtes. Hingegen seien Formulierungen wie Vorschussbank oder Volksbank als Begrifflichkeiten der ersten Stunde des Genossenschaftswesens gemeinhin anerkannt und unverfänglich, stellte die Dienstanweisung auch klar.

Im Deutschen Reich kam es zur Verschmelzung des Allgemeinen Verbandes mit dem Hauptverband deutscher gewerblicher Genossenschaften. Dazu übertrug der Hauptverband sein Vermögen an den älteren Allgemeinen Verband und löste sich danach auf. Die Mitglieder und Unterverbände schlossen sich dem Allgemeinen Verband an, der in seiner geänderten Satzung fortan den Bedürfnissen der gewerblichen Genossenschaften Rechnung trug und letztlich zum Deutschen Genossenschaftsverband umfirmiert wurde. Damit fand eine Konsolidierung der Genossenschaftsbewegung statt. Mit der Cooperative Generale kam es in Paris zu einer Gründung für die oberen Zehntausend. Das sehr hohe Nominale der Genossenschaftsanteile sorgte auch international für viel Kritik. Handelte es sich doch im Grunde um einen Konsumverein, der den Mitgliedern Preisvorteile verschaffen sollte, insbesondere bei der Beschaffung von Kohle. „Wann kommt der Konsumverein für Milliardäre der Fifth Avenue?“, fragte etwa ein Schweizer Konsumverein süffisant. Die nächste Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ widmet sich dem 44. Allgemeinen Vereinstag, welcher in den heute noch in Nutzung befindlichen Räumlichkeiten des Österreichischen Gewerbevereins in Wien stattfand. Markus Rothenbach

„Unsere Genossenschaft hat Verträge mit über 300 Sportmarken. Als starke Gemeinschaft bekommen wir Top-Konditionen im Einkauf. Diese geben wir an unsere Mitglieder und letztlich den Kunden weiter.“ Dr. Holger Schwarting, Vorstand SPORT 2000

ZUKUNFTSKRAFT

GENOSSENSCHAFT

DER ÖGV BERÄT SIE KOSTENLOS TEL 01 313 28-100

TOPFIT IM WETTBEWERB

DIE SPORT-2000-FACHGESCHÄFTE Sie haben in der „Regionalliga“ angefangen: 1972 gründeten zehn Sporthändler die Genossenschaft Zentrasport, aus der SPORT 2000 wurde. Durch gemeinsamen Einkauf stärkten sie ihre Position im Wettbewerb. Heute sind über 280 Sportfachhändler mit nahezu 500 Geschäften Mitglieder von SPORT 2000. Die Zentrale unterstützt ihre Händler beim Einkauf hochwertiger Sportprodukte sowie mit leistungsstarker Belieferungslogistik inklusive der Möglichkeit, online zu bestellen, und mit österreichweitem und gebietsspezifischem Marketing. Die sportbegeisterten Kunden wiederum haben mit den SPORT-2000-Geschäften Ausrüstungsprofis in ihrer Nähe, die Top-Produkte und -Leistungen bieten.

Mehr auf www.genossenschaftsverband.at

Eine Information des

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ÂŠ Konstantin Reyer

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