cooperativ 3/17

3/2017 Einzelpreis EUR 10,-/ Jahresabo EUR 36,-

Das Magazin für Genossenschaften

Member Value Mehrwert für die Mitglieder schaffen

Richtige Strategie Wie Mitgliederorientierung konsequent umgesetzt werden kann

Frische Ansätze Förderauftrag 2.0 als Win-win-Modell für Bank und Mitglieder

Innovative Lösungen Genossenschaftliche Unternehmensberatung mit Pfiff

sen! ten laspf.at a r e b Jetzt sparstrum www.

Jetzt haben Sie es in der Hand, zeitgemäß zu sparen Fondssparen statt Sparstrumpf.

Schon ab 50,– Euro monatlich Suchen Sie nach einer sinnvollen Alternative zu Spar- und Festgeldkonten? Dann geht es Ihnen wie vielen Sparern bei uns in Österreich, die sich eine Geldanlage wünschen, die mehr einbringt als ein Sparstrumpf. Viel bessere Aussichten bietet Ihnen ein Fondssparplan: • Flexibel: Sie können Ihren Sparbetrag grundsätzlich senken, erhöhen oder aussetzen • Aussichtsreich: Sie nutzen die Ertragschancen der Finanzmärkte • Unkompliziert: Sie können bereits ab 50,– Euro monatlich sparen Allgemeine Risiken von Sparplänen in Fonds: Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass am Ende der Ansparphase weniger Vermögen zur Verfügung steht, als insgesamt eingezahlt wurde, beziehungsweise die Sparziele nicht erreicht werden können. Es besteht ein Risiko marktbedingter Kursschwankungen sowie ein Ertragsrisiko.

Geld anlegen

klargemacht

Die vorliegende Marketingmitteilung dient ausschließlich der unverbindlichen Information. Die Inhalte stellen weder ein Anbot bzw. eine Einladung zur Stellung eines Anbots zum Kauf/Verkauf von Finanzinstrumenten noch eine Empfehlung zum Kauf/Verkauf oder eine sonstige vermögensbezogene, rechtliche oder steuerliche Beratung dar und dienen überdies nicht als Ersatz für eine umfassende Risikoaufklärung bzw. individuelle, fachgerechte Beratung. Sie stammen überdies aus Quellen, die wir als zuverlässig einstufen, für die wir jedoch keinerlei Gewähr übernehmen. Die hier dargestellten Informationen wurden mit größter Sorgfalt recherchiert. Union Investment Austria GmbH und die Volksbank Wien AG übernehmen keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit, Aktualität oder Genauigkeit der Angaben und Inhalte. Druckfehler vorbehalten. Die Verkaufsunterlagen zu den Fonds (Verkaufsprospekt, Anlagebedingungen, aktuelle Jahres- und Halbjahresberichte und wesentliche Anlegerinformationen) finden Sie in deutscher Sprache auf www.union-investment.at.

Union Investment Fondssparen umfasst keine Spareinlagen gemäß BWG, Werbung | Stand: 13. September 2017.

Kommentar

Ohne Mitglieder keine Genossenschaft

I

n der Genossenschaft gilt unter anderem das Prinzip der Selbstorganschaft: Mitglieder bzw. Mitgliedervertreter (bei Genossenschaften mit juristischen Personen als Mitgliedern) führen die Geschicke der Genossenschaft im Vorstand und kontrollieren im Aufsichtsrat.

Niemand anderes als ein Mitglied selbst weiß besser, was die übrigen Mitglieder wünschen. Doch in der heutigen Zeit ist die Mitgliedergruppe größer, anonymer und von der Interessenlage her heterogener geworden, und das Management der Genossenschaft wird oft erst nach seiner Bestellung Mitglied kraft Amtes. Dies erklärt, warum ein Mitgliedermanagement eingefordert wird, zugleich legt es doch eine Entkoppelung der Einheit von Mitgliedern und Vorstand in der Praxis offen.

Die Sorge, gerade im Bereich der Kreditgenossenschaften, nicht mehr exklusiv im Vergleich mit anderen Banken – auch im Hinblick auf das Nichtmitgliedergeschäft – fördern zu können, haben Praxis und Wissenschaft erkannt und steuern konzeptionell dagegen.

Im Mittelpunkt sollte stets die Frage stehen, mit welchen Leistungen – gut und günstig oder sogar exklusiv – der genossenschaftliche Geschäftsbetrieb gegenüber rein erwerbswirtschaftlichen Alternativen am Markt aufwarten kann. Gelingt es zudem, aus diesem Geschäft einen Gewinn zu erwirtschaften, stellt sich die Frage nach der Verteilung und Wirkungsrichtung. Unmittelbar können die Mitglieder daran partizipieren, indem sie eine Dividende erhalten, die sich an der Höhe des Geschäftsanteilskapitals orientiert. Alternativ kommt eine Rückvergütung in Betracht, deren Umfang sich an der Intensität der Leistungsinanspruchnahme orientiert, also Mitglieder, die etwa viele Einkäufe bei „ihrer“ Genossenschaft tätigen, stärker begünstigt als passive Mitglieder. Hermann Schulze-Delitzsch sah die Form der Rückvergütung im Mittelpunkt der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, die Dividende eher bei den Kreditgenossenschaften.

Die Gruppe der Mitglieder wird aber auch dadurch für die Zukunft der Genossenschaft und somit eine Absicherung ihrer Leistungen für künftige Generationen sorgen, dass eine Reserve gebildet wird, die auf Dauer der Genossenschaft zur Verfügung steht. Außerdem kommt immer häufiger dazu, dass die Genossenschaft über den Kreis ihrer Mitglieder hinaus tätig wird, sei es, dass sie als einziger Nahversorger vor Ort oder als weitere Alternative im Markt verblieben ist, oder sei es, dass sie Leistungen und Spenden für die Aktivitäten und Vereine in der Region erbringt und damit über ihre originäre Aufgabe und ihren Eigentümerkreis hinaus wirkt. Dies ist zweifellos ein Vorteil, der mit dem Begriff der sozialen Verantwortung von Unternehmen erfasst wird (CSR, Corporate Social Responsibility) und bei einer Genossenschaft vom Einverständnis der Mitglieder getragen sein sollte.

Wie auch immer die einzelne Genossenschaft es im Detail gestalten wird, eines dürfte mit dem Ansatz des Member(ship) Value jedenfalls gelungen sein: die Eigentümerstellung in einer Genossenschaft wieder zu betonen und zugleich von derjenigen in einer Aktiengesellschaft zu unterscheiden.

Holger Blisse

cooperativ 3/17

1

Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Holger Blisse 02 Inhalt 03 Editorial 59 Impressum

18

60 Ex Libris 64 Anno dazumal 38

Thema

Management

Wirtschaft

04 Mehrwert schaffen

14 Manager von morgen

18 Die Problemlöser

Theresia Theurl über erfolgreiches MemberValue-Management in Genossenschaften.

Die neuen Herausforderungen für Manager und wie die Volksbank Akademie darauf reagiert.

08 „Sense for money“

16 Reverse Mentoring

Johannes Narbeshuber über das Geschäft mit der Beratung und das gewisse Etwas beim genossenschaftlichen Trigon-Ansatz.

Wie Corporate Social Responsibility den Mitgliedern von Genossenschaftsbanken nützt.

Wie die junge Generation dem Management helfen kann, fit für die digitale Zukunft zu werden.

10 Mitgliederförderung 2.0

Neue Ansätze des BVR zeigen, wie die Mitgliedschaft ein Win-winModell für alle sein kann.

12 Volksbanken Zwei Beiträge aus Salzburg und Vorarlberg über Aspekte des Member Value in der Praxis.

20 Gebündelte Gedanken Günther Ringle, seit vielen Jahren „cooperativ“-Autor, hat seine bisher erschienenen Beiträge in Buchform gegossen.

22 Bankbarometer 2017 Die Ergebnisse der großen Umfrage zum Ist-Zustand und zur Zukunft der Kreditinstitute.

24 KapitalmarktAlternative

In einem neuen Buch skizziert Holger Blisse das Modell einer genossenschaftlichen Verbundfinanzierung.

25 Genossenschaftsforschung

Ein Sammelband gibt Einblicke in die Identität der Genossenschaften in Österreich.

2

cooperativ 3/17

26 Editorial

34

International

Kultur

26 Großes Gipfeltreffen

34 Kriegstanz im Paradies 38 Wer spring höher?

Vertreter von Genossenschaftsbanken aus 58 Ländern kamen in Wien zu einer Konferenz zusammen.

Papua-Neuguinea: Ein Besuch in einem Land, in dem der Tourist selbst noch die Attraktion ist.

Sport Bei der Beachvolleyball-WM in Wien bat die Volksbank zum ultimativen Duell der Giganten.

39 Golfen & helfen

28 CIBP-Besuch

Die traditionelle Golf Charity Trophy der IMMO-CONTRACT brachte heuer einen Rekorderlös.

Exekutivkomitee und Generalversammlung der CIBP tagten im Wiener ÖGV-Haus.

Chronik 49 Volksbanken: Abschluss der Fusionen in Salzburg und OÖ 56 P.E.G.: 30 Jahre Kooperation im Gesundheitswesen 58 Ehrungen

30 Ideen-Labor Der „Geno-Wequbator“ soll neue, innovative Typen von Genossenschaften hervorbringen.

32 Wunschliste Der Genossenschaftsverband Bayern fordert mehr Transparenz, Pragmatismus und Verhältnismäßigkeit von der EU.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, der Schwerpunkt in dieser Ausgabe widmet sich einem ganz zentralen Thema, das gleichzeitig eine Überlebensfrage für alle Genossenschaften ist: dem Member Value.

Gelingt es heute noch, einen klaren Mehrwert für die Mitglieder zu generieren und diesen auch erfolgreich nach außen zu kommunizieren?

Besonders Genossenschaftsbanken – nicht nur in Österreich – tun sich immer schwerer, einen solchen Member Value darzustellen. Wir wollen aufzeigen, wie das trotzdem gelingen kann und damit auch eine breite Debatte anfachen. Dazu haben wir uns bei Experten aus der Forschung, bei unseren deutschen Nachbarn, aber auch im Volksbanken-Verbund umgehört.

Eine Berufsgruppe, die es wissen muss, hat den Mehrwert der Mitgliedschaft jedenfalls längst erkannt: Wir bitten in diesem Heft die Trigon vor den Vorhang, die seit über 30 Jahren für erfolgreiche Unternehmensberatung unter dem Dach einer Genossenschaft seht. Erst kürzlich gab es eine Neugründung in Salzburg.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Günther Griessmair

cooperativ 3/17

3

Thema

Der MemberValue und sein Management Dass es die Aufgabe von Genossenschaften ist, für ihre Mitglieder wirtschaftliche und andere Werte zu schaffen, ist bekannt. Doch in der Praxis bleibt eine gute MemberValue-Strategie eine immerwährende Herausforderung. Was unter MemberValue konkret zu verstehen ist, weshalb die richtige Strategie erfolgsentscheidend ist und was beim Aufbau eines MemberValue-Managements zu berücksichtigen ist.

Text: Theresia Theurl

D

en Kern der genossenschaftlichen Governance bildet ihre besondere Eigentümerstruktur und die damit verbundene Eigentümerkontrolle, zusammen mit der Tatsache, dass die Eigentümer und Entscheidungsträger gleichzeitig die Nutzer der gemeinsam organisierten Leistungen sind. Aus diesen speziellen Zusammenhängen muss die strategische Orientierung von genossenschaftlichen Kooperationen abgeleitet werden.

Der genossenschaftliche MemberValue ist ein präziser Indikator für die meist als unbestimmt und oft beliebig wahrgenommene Mitgliederförderung.

Dies erfordert allerdings, ihn zu konkretisieren und ihn direkt in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Zusätz4

cooperativ 3/17

lich ist ein MemberValue-Management aufzubauen, um eine umfassende und konsistente Steuerung der Genossenschaft zu ermöglichen.

Grundsätzlich handelt es sich beim MemberValue um den Eigentümerwert einer Genossenschaft, der also den Wert der wirtschaftlichen Aktivitäten der Genossenschaft für die Mitglieder zum Ausdruck bringt. Dieser Wert fließt den Mitgliedern über mehrere Wege zu. Dabei stehen die Teilwerte wie kommunizierende Gefäße in einem engen Zusammenhang miteinander: Was die Mitglieder gemeinsam erwirtschaften, kann nur einmal verteilt bzw. verwendet werden. Die Werte, die heute an die Mitglieder gehen, etwa über konkrete Leistungen oder die Ausschüttung von Divi-

denden, stehen in Zukunft zur Finanzierung von Investitionen nicht mehr zur Verfügung.

Besonderheiten der MemberValue-Orientierung Sowohl der MemberValue als auch der Shareholder Value sind Eigentümerwerte. Die Vorteile einer genossenschaftlichen MemberValue-Orientierung können genutzt werden, ohne mit den Nachteilen einer kurzfristig ausgerichteten Shareholder-Value-Strategie belastet zu werden. Eine solche maximiert den Wert des Unternehmens durch die Leistungstransaktionen mit den Kunden für die Eigentümer, die sich häufig als Investoren verstehen.

Thema

Die MemberValue-Orientierung weicht davon markant ab: Der Wert der Genossenschaft wird durch die Leistungstransaktionen mit den Mitgliedern für die Mitglieder maximiert. Daraus ergeben sich zahlreiche Konsequenzen. Die wichtigsten sind, dass eine realwirtschaftliche Orientierung von Transaktionen erfolgt, während die Finanzmarktentwicklungen mangels Investoren nicht in die Genossenschaft getragen werden können. Zusätzlich wird eine langfristig ausgerichtete Unternehmensstrategie naheliegend und ist inhärenter Bestandteil einer MemberValue-Strategie.

Voraussetzungen für die richtige Strategie Eine konsequente MemberValue-Strategie zu verfolgen, setzt bewusste Weichenstellungen der Genossenschaft voraus. So muss zuerst einmal eine klare Bestandsaufnahme der eigenen Positionierung und ihrer Perspektiven erfolgen. Eine solche hat die Marktposition, die Mitgliederstruktur, die Wertschöpfungsstrukturen und die Infrastrukturen zu beinhalten. Man muss sich also über die Position seiner Genossenschaft im Wettbewerb und als Unternehmen Klarheit verschaffen. Es

Die Elemente des MemberValue Am unmittelbarsten sind die Leistungen, die die Genossenschaft für ihre Mitglieder organisiert und deren Inhalt und Vielfalt von den einzelnen Genossenschaften abhängen. Hier geht es um die Unterstützung der Mit glieder bei ihrer eigenen Wertschöpfung. n Der unmittelbare MemberValue entspricht der Leistungsbeziehung zwi schen der Genossenschaft und ihren Mitgliedern, während der mittelbare MemberValue die Eigentümerbeziehung abbildet. Er bringt nicht nur die Verzinsung des von den Mitgliedern eingesetzten Kapitals zum Ausdruck, sondern daneben die Mitwirkungs-, Mitentscheidungs-, Beratungs- und Kontrollrechte. n Die Investitionsbeziehung liegt dem nachhaltigen MemberValue zugrunde.

Er bringt zum Ausdruck, ob und wie die Genossenschaft auch in der Zukunft noch in der Lage ist, Werte für ihre Mitglieder zu schaffen. Diese gründen vor allem auf Investitionen in Organisationen, Prozesse und Produkte.

Im Blickpunkt steht hier der langfristige Bestand der Genossenschaft durch Anpassungs- und Innovationsfähigkeit. n

ist eine Illusion zu glauben, dass diese Informationen ohnehin vorhanden sind. » Marktposition: Bei der Markt positionierung sind der Marktanteil und vorhandene Marktsegmentie rungen zu klären, aber auch, welche Positionierungsstrategie verfolgt wird (Preisführer, Qualitätsführer, Mitgliederorientierung, …) und wel che Bedeutung die einzelnen Ele mente des MemberValue für die ver wirklichte Marktposition aufweisen. » Mitgliederstruktur: Seine Mitglie derstruktur zu kennen, ist unab dingbar, hat sich in der Praxis aber als nicht selbstverständlich her ausgestellt. Es geht hierbei nicht nur um die Anzahl, sondern um viel mehr. Wie stellt sich das Verhältnis von großen zu kleinen Mitgliedern dar? Und wie ist die Zusammen setzung hinsichtlich demografischer Merkmale? Wie sehen die Partizipa tionsraten der Mitglieder aus, wie die Umsätze mit der Genossenschaft? » Wertschöpfungsstruktur: Ebenso wichtig ist es, über seine Wert schöpfungsstruktur gute Kennt nisse zu haben. Zu klären ist, wie die gemeinsame Wertschöpfungskette aussieht und welche Aufgaben von der Genossenschaft und welche von den Mitgliedern wahrgenommen werden. Hieran muss die Frage an schließen, ob entlang der Wert schöpfungskette zusätzliche Werte cooperativ 3/17

5

Thema

für die Mitglieder geschaffen wer den können. Es kommt jedoch nicht nur auf die Leistungsbeziehungen zwischen Mitgliedern und Genos senschaft an, sondern auch darauf, wie die Informationsströme inte griert werden können und welche Kommunikationskanäle genutzt werden. Dies sind Beziehungen, die nicht in allen Genossenschaften konfliktfrei sind. » Infrastrukturen: Der Aufbau von MemberValue-Strategien setzt zu sätzlich die Existenz oder bewusste Schaffung von Infrastrukturen in der Genossenschaft voraus. Dies sind erstens „mentale“ Strukturen, die auch in Genossenschaften nicht im mer selbstverständlich sind: Werden die Mitgliedschaft und ihre Konse quenzen überhaupt kommuniziert, wird über Aufgaben und Pflichten der Mitglieder informiert, und wer den den Mitgliedern mehr als nur Leistungen angeboten, die für sie ei nen unmittelbaren MemberValue schaffen? Zweitens geht es um IT-Infrastrukturen und die Be standsaufnahme, wie die Mitglie der diesbezüglich in ihre Genossen schaft integriert sind und wie kom plex die Schnittstellen sind. Drittens sind die Personalinfrastrukturen zu klären: Ist die Bedeutung der Mit gliederorientierung auch bei Mitar beitern und Vorstand verankert, wird sie gelebt, oder steht sie vor allem auf der Homepage und im Geschäfts bericht?

Das MemberValue-Management Erst wenn diese Voraussetzungen geschaffen sind, lässt sich eine konsequente MemberValue-Strategie entwi6

cooperativ 3/17

ckeln und dann auch umsetzen. Dafür ist ein umfassendes MemberValue-Management erforderlich, für das Strukturen aufzubauen und idealerweise mit IT-Tools zu versehen sind. Ein MemberValue-Management hat immer bei den Wünschen der Mitglieder anzusetzen, muss diese erheben und in konkrete Leistungen übersetzen, um dann als Genossenschaft bei den Mitgliedern die gewünschten Werte zu schaffen. Diese haben an die Mitglieder auch berichtet zu werden.

Der Managementprozess ist schließlich durch ein Member-ValueControlling zu ergänzen. Dieses soll sicherstellen, dass eine Verringerung des MemberValues, aus welchen Gründen auch immer, oder eine Veränderung der Mitgliederwünsche adäquate Reaktionen der Genossenschaft ermöglicht.

Eine weitere Festlegung ist erforderlich: Sollen die Mitglieder einmalig oder in bestimmten Zeitintervallen befragt werden? Idealerweise findet eine kontinuierliche Befragung statt, die in das MemberValue-Controlling integriert ist.

Sich für diese Kommunikation mit den Mitgliedern zu entscheiden, erfordert nicht nur, mit Kritik umgehen zu können. Zusätzlich muss die Bereitschaft gegeben sein, Kritik und Wünsche als wertvolle Information für ein erfolgreiches MemberValue-Management zu verstehen.

Erstellung einer Prioritätenmatrix In einem nächsten Schritt geht es um die Konkretisierung der Zusammenhänge zwischen den Wünschen der Mitglieder, konkreten Leistungen

Erhebung der Mitgliederwünsche Am Beginn der Entwicklung jeder MemberValue-Strategie hat eine Erhebung der Mitgliederwünsche und -bedürfnisse zu stehen. Nur auf diese Weise kann die Legitimität der Aktivitäten der Genossenschaft sichergestellt werden. In der Praxis erfolgt dies meist über Befragungen. Eine solche will gut vorbereitet sein. Soll eine Vollerhebung oder eine repräsentative Auswahl erfolgen? Bei dieser Entscheidung sollte die Mitgliederstruktur beachtet werden.

Soll die Befragung online oder auf Papier erfolgen, sollen soziale Medien dafür genutzt werden oder die physische Präsenz in Workshops? Führt die Genossenschaft die Mitgliederbefragung selbst durch, oder wendet sie sich an eine Agentur? Und wie weit ist diese in der Lage, auf die Besonderheiten der Genossenschaft einzugehen?

Literatur zum Thema Theurl, Theresia (2013): Genossenschaftliches MemberValue-Management, In: Gmür, M; Schauer, R.; Theuvsen, L. (Hrsg.): Performance Management in Nonprofit-Organisationen, Bern/Stuttgart/Wien (Haupt Verlag) 2013, S. 316-325.

Theurl, Theresia/Wendler, Caroline (2011): Was weiß Deutschland über Genossenschaften, Aachen.

Tschöpel, Michael (2013): Die MemberValue-Strategie von Genossenschaftsbanken. Die Operationalisierung des MemberValue und Implikationen für das Management von genossenschaftlichen Primärbanken, Aachen.

Thema

und den MemberValue-Elementen. Auf dieser Grundlage müssen im zweiten Schritt die Verbindungen zwischen den einzelnen MemberValue-Elementen und dem MemberValue insgesamt abgeleitet werden. Schließlich gilt es, konkrete Maßnahmen zur Schaffung des MemberValue zu entwickeln.

Um die Zusammenhänge zwischen Mitgliederwünschen und MemberValue offenzulegen, können unterschiedlich komplizierte Verfahren angewendet werden. Im einfachsten Fall können die Mitglieder aufgefordert werden, verschiedene Leistungen zu reihen oder mit Punkten zu bewerten. Alternativ kann erfragt werden, auf welche Leistungen verzichtet wird, um andere zu erlangen.

Ebenso kann zur Bereitschaft nach der Beteiligung an Entwicklungs- oder Investitionskosten gefragt werden. Durch anspruchsvollere ökonometrische Methoden können die gewünschten Leistungen mit der Information gekoppelt werden, welche Leistungen den größten Beitrag zum MemberValue erbringen.

Viele der empirischen MemberValue-Studien in unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen weisen das Ergebnis auf, dass Leistungen der Genossenschaft, die den unmittelbaren MemberValue erhöhen, höher geschätzt werden

Über die Autorin Theresia Theurl ist Universitätsprofessorin für Volkswirtschaftslehre und geschäftsführende Direktorin des Instituts für Genossenschaftswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster.

als jene, die zum nachhaltigen MemberValue beitragen. An letzter Stelle rangiert meist der mittelbare MemberValue. Auf dieser Grundlage kann eine Prioritätenmatrix für Maßnahmen der Genossenschaft, für das Leistungsangebot sowie für die Entwicklung der Genossenschaft abgeleitet werden.

Reporting und Controlling Die eigentliche Umsetzung setzt dann an der Wertschöpfung der Genossenschaft an, welche die Wünsche und Erwartungen der Mitglieder mit den Leistungen der Genossenschaft verbindet. Sehr wichtig ist ein begleitendes MemberValue-Reporting, das die Mitglieder über die geschaffenen Werte informiert. Ein solches sollte mitgliedergruppenspezifisch sein.

Das MemberValue-Controlling prüft den geschaffenen MemberValue und ob dieser den Mitgliederwünschen entspricht. Ist dies nicht der Fall oder haben sich die Präferenzen verändert, ist festzustellen, an welcher Stelle nachzubessern ist. Dies kann das Angebot der konkreten Leistungen sein oder deren Produktion, was dann oft Prozesse und Kosten betrifft. Es kann aber auch sein, dass die Kommunikation verbessert werden muss, weil der Wertbeitrag der Genossenschaft zu den wirtschaftlichen Ergebnissen von Mitgliedern falsch eingeschätzt wird oder die Verfügbarkeit von Alternativen außerhalb der Genossenschaft überschätzt wird.

Beide Wahrnehmungen sind in der Praxis nicht selten.

Vorteile eines MemberValue-Managements Zusammenfassend ermöglichen die Mitgliederorientierung und ihre konsequente Einbindung in ein gutes MemberValue-Management für eine Genossenschaft zahlreiche Vorteile: Sie schaffen Legitimität für das genossenschaftliche Handeln. Zusätzlich ist hervorzuheben, dass für Genossenschaften auf diese Weise ein Gesamtkonzept möglich wird, das zu einer weiteren Professionalisierung beiträgt. Wichtig ist ebenso, dass ein MemberValue-Management die Performancemessung der genossenschaftlichen Leistungen beinhaltet und dass die Transparenz innerhalb der Genossenschaft deutlich zunimmt.

Im Wettbewerb mit anderen Unternehmen wird eine klare Profilierung möglich, die das genossenschaftliche Alleinstellungsmerkmal unmissverständlich nach außen signalisiert.

Schließlich können aus dem MemberValue-Management wichtige Information für die genossenschaftliche Pflichtprüfung gewonnen werden.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die genossenschaftliche Mitgliederorientierung zwar allenthalben betont wird. Dennoch erfolgt ihre Umsetzung im Tagesgeschäft häufig punktuell und wenig konsequent. Ein konsequentes MemberValue-Management kann hier deutliche Verbesserungen schaffen.

Allerdings sind dafür adäquate Voraussetzungen zu schaffen. 

cooperativ 3/17

7

Thema

„Sense for money“ als Element

des Nutzens der Mitgliedschaft Neben dem ökonomischen Nutzen aus der Teilhabe am Geschäftsbetrieb gibt es für Mitglieder von Kreditgenossenschaften noch eine zweite Komponente des Membership Value – wenn das Institut gesellschaftlich verantwortlich agiert. Das ist ein nicht zu unterschätzendes Instrument zur Erfüllung des Förderauftrages und zur Steigerung der Mitglieder- und Kundenloyalität.

Text: Dietmar Rößl

I

nsbesondere Kreditgenossenschaften fällt es angesichts der Marktsituation und der rechtlichen Rahmenbedingungen nicht leicht, aus der Geschäftsbeziehung zu den Mitgliedern einen unmittelbaren ökonomischen Nutzen für das Mitglied zu generieren. Vielfach versuchen sie daher, durch gesellschaftlich verantwortliches Handeln mittels CSR-Maßnahmen (Corporate Social Responsibility) einen metaökonomischen Nutzen zu schaffen, um so den Förderauftrag zu erfüllen.

Dabei muss aber die Frage gestellt werden, ob solche Maßnahmen tatsächlich den Membership Value – also den Wert, den die Mitgliedschaft für das Mitglied hat – erhöhen, denn zunächst einmal reduzieren sie aufgrund der damit verbundenen Kosten diesen Membership Value. Dazu kommt, dass die unmittelbaren Nutznießer von CSR-Maßnahmen – etwa bei Unterstützung einer örtlichen Theatergruppe – nicht oder nur zufällig Mitglieder sind. Nur wenn die Mitglieder die Maßnahmen als Teil des Nutzens ihrer Mitgliedschaft wahrnehmen, sind sie legitimiert.

ten, deren Leistungen auf Dritte abzielen. Auch diese Genossenschaften schaffen einen klaren Membership Value: Mitglieder werden durch die Genossenschaft in ihren sozialen Aktivitäten und Anliegen unterstützt – schließlich ist es in ihrem Interesse, dass die Leistungen bei definierten Dritten ankommen. Überträgt man diese Überlegungen auf CSR-Maßnahmen einer Kreditgenossenschaft, kann man wie folgt argumentieren: Damit dem verantwortlichen Agieren einer Kreditgenossenschaft Wert beigemessen werden kann, muss sich – durch ihre Leistungen für die Region – der Membership Value erhöhen und ein Leistungsgefüge wie in der Abbildung auf dieser Seite dargestellt ergeben. Dabei würde ein Membership Value aus der Teilhabe am Geschäftsbetrieb resultieren, und ein zwei-

ter Membership Value würde entstehen, wenn die CSR-Maßnahmen aus Sicht des Mitglieds den Wert der Mitgliedschaft steigern.

Angesichts der Schwierigkeiten, mit denen vor allem Kreditgenossenschaften bei der Erzeugung eines Membership Value aus der Teilhabe am Geschäftsbetrieb konfrontiert sind, gewinnt die Frage, ob über CSR-Aktivitäten ein zusätzlicher Membership Value generiert werden kann, besondere Relevanz.

Membership Value durch CSR-Maßnahmen Zum einen müssen Genossenschaften – wie alle Unternehmen – aus ökonomischen Überlegungen gesellschaftlich verantwortlich handeln, wenn andernfalls der Markterfolg gefährdet wäre, da dieser die Voraussetzung für

Die theoretische Perspektive Genossenschaften sind grundsätzlich mitgliederorientiert – sie erbringen Leistungen für ihre Mitglieder. Es gibt aber auch Sozialgenossenschaf8

cooperativ 3/17

Der Membership Value in mitgliederfokussierten, aber im Interesse der Mitglieder auch gesellschaftlich bzw. regional verantwortlich agierenden Genossenschaften

Thema

die Produktion eines Mitgliederfolgs ist. Wenn somit durch CSR-Maßnahmen die Kundenloyalität steigt, erhöhen sie über diese gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit und die damit besseren Geschäftsergebnisse auch den Membership Value.

Zum anderen sind CSR-Aktivitäten auch legitimiert, wenn die Mitglieder in ihrer Rolle als Eigentümer ihrer Genossenschaften einen diesbezüglichen Auftrag geben. Das ist der Fall, wenn die Mitglieder das soziale Engagement der Genossenschaft als Förderung ihrer sozialen Anliegen wahrnehmen und es folglich als Erhöhung des Membership Value begrüßen.

Der Wert aus Marketingsicht Viele Unternehmungen versuchen über – der genossenschaftlichen Mitgliedschaft oft gar nicht unähnlichen – Kundenclubs eine Beziehung zum Kunden aufzubauen und zu pflegen.

Die Kunden fühlen sich durch die ökonomischen Vorteile des Clubs zwar an das Unternehmen gebunden, aber nicht mit dem Unternehmen verbunden.

Kunden sind aber grundsätzlich bereit, sich emotional mit einem Unternehmen zu verbinden, wenn dessen Werte mit ihrem individuellen Wertemuster kompatibel sind.

Aufgrund der von diesem Unternehmen ausgestrahlten Werte fühlen sich die Kunden mit ihm gefühlsmäßig verbunden, weil Konsumenten nicht nur „value for money“, sondern vielfach auch „sense for money“ suchen: Der Kauf soll also über den Grundnutzen hinaus Sinn machen. Beispiele

Literatur zum Thema Carbonaro, S. (2006). Interview in: Ehrlichkeit ist auch eine Strategie. brand eins, 8/4/82-87.

Roth, K. (2005). Zwischen Selbstverständnis und Strategie. Corporate Citizenship in Kreditgenossenschaften. Münster: Lit Verlag.

sind Fair-Trade-Produkte oder Green Banking. Die Frage, ob man das Produkt guten Gewissens kaufen oder ob man bei einem Unternehmen guten Gewissens einkaufen kann, fließt – wenn auch nicht für alle Konsumenten und nicht bei allen Kaufentscheidungen – verstärkt in den Kaufentscheidungsprozess ein.

Allerdings sind die heutigen Konsumenten marketingerfahren. Sie durchschauen, wenn eine Werteaura „am Reißbrett“ erschaffen wurde. Wenn hingegen Unternehmungen eine glaubhafte Werteaura besitzen, die über viele Jahre konsistent gelebte wurde, dann kann diese die Basis für eine stabile emotionale Verbundenheit mit dem Unternehmen sein. Genossenschaften können eine solche Aura über ihre authentisch erfahrbare Geschichte darstellen. Dies ist nicht nur eine marketingtheoretische Sichtweise, sondern auch durch die Empirie belegt.

Der Wert aus empirischer Sicht Werden die Komponenten, aus denen sich der Membership Value zusammensetzt, empirisch analysiert, zeigt sich zwar, dass – wenig überraschend – „value for money“ vorangestellt wird. Der ideelle Nutzen aus gesellschaftlich verantwortlichem Handeln wird aber bereits an dritter Stelle genannt – deutlich vor den Vorteilen aus Zusatzleistungen, welche kundenclubartige Nutzenkomponenten umfassen. Im Detail: » ökonomische Vorteile aus dem Bankgeschäft: für 90 Prozent sehr wichtig oder wichtig » ökonomische Vorteile aus der Betei ligung: 85 Prozent » ideeller Nutzen aus CSR-Maßnah men: 50 Prozent » Vorteile aus Zusatzleistungen und kundenclubartigen Leistungen: 30 Prozent » ideeller Nutzen aus der Mitbestim mung: 20 Prozent Mitglieder beziehen also tatsächlich einen Nutzen aus dem gesellschaftlich verantwortlichen Handeln ihrer

Kreditgenossenschaft. „Die Genossenschaft kann hier quasi stellvertretend für ihre Mitglieder agieren, die sich gesellschaftlich engagieren wollen, dazu aber [ … ] nicht in der Lage sind“, folgert Katja Roth in ihrer Studie über „Corporate Citizenship“.

Fazit Wenn Kreditgenossenschaften als gesellschaftlich verantwortliche Akteure (in der Region) auftreten, erhöhen sie für das Genossenschaftsmitglied den Wert der Mitgliedschaft und schaffen gleichzeitig eine entsprechende Anerkennung bei Nichtmitglieder-Kunden. Dabei sind die historischen Handlungen der Genossenschaft ebenso wie das aktuelle Agieren relevant, um diese Wertewelt authentisch zu kommunizieren: In welcher Tradition steht die Genossenschaft? Welche Rolle spielte die Genossenschaft in der Nachkriegszeit beim Wiederaufbau der Betriebe? So kann man zeigen, was hinter der Genossenschaft steht. „Da kann man Geschichten erzählen – und die sind faszinierender als die Märchen der Werbung“, formulierte die Konsumpsychologin Simonetta Carbonaro treffend in einem Interview. 

Über den Autor Dietmar Rößl ist Leiter des Forschungsinstituts für Kooperationen und Genossenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien. Über diesen Beitrag Der Text ist die Kurzfassung eines Beitrages, der ursprünglich in der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ (ZfgG Vol. 67, Heft 2, S. 67-83) erschienen ist.

Die Redaktion dankt dem Verlag De Gruyter für die Genehmigung der Veröffentlichung. Die Zeitschrift kann unter www.zfgg.de bezogen werden.

cooperativ 3/17

9

Thema

Mitgliederförderung 2.0 in Genossenschaftsbanken Die herausfordernden Rahmenbedingungen im Bankengewerbe führen bei vielen Genossenschaftsbanken auch zu einer Neuausrichtung ihrer Mitgliederförderung. Zwei aktuelle Förderansätze aus Deutschland zeigen, wie die Mitgliedschaft als Win-win-Modell für Mitglieder und Bank eingesetzt werden kann.

Text: Matthias Janzen und Tobias Brand Grafiken: BVR

B

anken stehen heute vor großen Herausforderungen: Die andauernde Niedrigzinsphase belastet in zunehmendem Maße die Ertragslage der Institute, während Digitalisierung und Regulierung hohe Investitionen in IT und Personal erfordern. Mit der Anpassung an die veränderte wirtschaftliche Situation steht bei vielen deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken auch die bisherige Ausgestaltung der Mitgliederförderung auf dem Prüfstand. War diese bisher vor allem von hohen Dividendenzahlungen auf die Geschäftsguthaben geprägt, sinkt mit der rückläufigen Dividendenhöhe tendenziell auch die Attraktivität der Bankmitgliedschaft. Dies schwächt den Anreiz zur Mitgliedschaft und damit das Alleinstellungsmerkmal der Genossenschaftsbanken gegenüber den Wettbewerbern.

Wie die Mitgliederförderung für die Mitglieder weiterhin attraktiv, für die Bank aber dennoch finanzierbar gestaltet werden kann, wird im Folgenden anhand zweier sich inhaltlich ergänzender und in der Praxis erfolgreicher Ansätze dargestellt. Der erste Ansatz, das Bonusprogramm „VR-MitgliederBonus“, organisiert die finanzielle Förderung der Mitglieder neu und belohnt Mitglieder mit einer intensiven Geschäftsbeziehung zu ihrer Genossenschaftsbank.

Der zweite Ansatz, das „Digitale Netzwerk für Mitglieder“, erweitert die Förderung um eine zusätzliche nicht monetäre Komponente. Das Mitgliedernetzwerk greift den Gemeinschaftsgedanken der Mitgliedschaft auf und 10

cooperativ 3/17

Punkte sammeln: Das Basismodell des VR-MitgliederBonus

erfindet die genossenschaftliche Mitgestaltung im Rahmen der digitalen Möglichkeiten neu.

VR-MitgliederBonus: Fördern und fordern Das Bonusprogramm VR-MitgliederBonus kommt dem Wunsch vieler Mitglieder nach direkten finanziellen Vorteilen aus dem Bankgeschäft nach.

Aber anders als bei einer normalen Dividende ist die Höhe der finanziellen Förderung vom Umfang der in Anspruch genommenen Finanzdienstleistungen abhängig. Die Mitglieder erhalten für die Nutzung bestimmter Dienstleistungen bei ihrem genossenschaftlichen Institut Bonuspunkte. Diese werden ge-

sammelt, ihr Gegenwert wird einmal jährlich an die Mitglieder ausgezahlt.

Mit dem Bonusprogramm honoriert die Bank das Ausmaß der Leistungsnutzung des Mitglieds und fördert damit die Kundenbindung. Aktive Mitglieder, die durch die Inanspruchnahme von Finanzdienstleistungen stark zum Geschäftserfolg ihrer Bank beitragen, werden damit auch stärker an diesem Erfolg beteiligt. Passive Mitglieder, die keine weiteren Finanzdienstleistungen in Anspruch nehmen und sich somit lediglich auf eine Investorenrolle beschränken, erhalten dagegen nur noch die deutlich reduzierte Dividende.

Damit orientiert die Bank die finanzielle Förderung der Mitglieder wieder stärker am genossenschaftlichen Zu-

Thema

sammenarbeitsmodell und schafft bei den Mitgliedern einen zusätzlichen Anreiz, Finanzdienstleistungen vorrangig bei ihrer Genossenschaftsbank in Anspruch zu nehmen. Wie Studienergebnisse über die Einführung des Bonusprogramms belegen, führt dieses zu Ertragssteigerungen bei der Bank durch eine deutlich erhöhte Produktnutzung der Mitglieder. Zusätzlich konnte die Mehrzahl der Banken eine Steigerung der Mitgliederzufriedenheit verzeichnen.

Nach einer Weiterentwicklung des Programms können Banken aktuell zwischen einem „Basismodell“ (Förderung des bankbilanziellen Geschäfts) und dem „Fördermodell“ (breites Spektrum an Produkten und Dienstleistungen förderfähig) auswählen, diese individuell konfigurieren und so ihre Mitgliederförderung der jeweiligen Bankausrichtung anpassen.

Das digitale Mitgliedernetzwerk Mit dem Digitalen Netzwerk für Mitglieder steht eine neue Möglichkeit zur Verfügung, die Mitgliedschaft auch im digitalen Kanal erlebbar zu machen und damit zusätzliche Begeisterung bei digital-affinen Mitgliedern zu schaffen, sie einzubinden und ihnen die Möglichkeit zur Mitgestaltung in „ihrer“ Bank zu geben.

Dabei handelt es sich um eine Plattform, deren Leistungsumfang entlang der Themenfelder „Ihre Bank mitge-

stalten“, „Einkaufsvorteile“, „Mitgliederaustausch“ und „Bonusprogramm“ sukzessive ausgebaut wird. „Ihre Bank mitgestalten“ entwickelte sich im Laufe der Entstehungsphase zum am höchsten priorisierten Themenbereich. Die hohe Stimmigkeit mit den genossenschaftlichen Werten und die Begeisterung, die durch Mitgestaltung, Nähe und mögliche Einflussnahme entstehen kann, sind hierfür die wesentlichen Gründe. In einem ersten Schritt wurde daher dieses Thema zusammen mit den „Einkaufsvorteilen“ umgesetzt.

Das Digitale Netzwerk für Mitglieder bietet den Mitgliedern der Volksbanken und Raiffeisenbanken die Möglichkeit, sich aktiv einzubringen und im Rahmen der durch jede Bank individuell angebotenen Co-Creation-Projekte an Weiterentwicklungsthemen wie Produkt- und Filialgestaltung oder Events mitzuwirken. Neben der Einbindung von Mitgliedern haben Banken aber auch die Möglichkeit, Mitarbeiter bei ausgewählten Themen mitgestalten zu lassen. Diese Erweiterung um interne Zielgruppen resultiert nicht zuletzt aus der Überzeugung, dass Mitarbeiter, die selbst gute Erfahrungen mit dem Netzwerk machen, dieses auch besser gegenüber Mitgliedern positionieren können.

Und ganz nebenbei wird so auch unter den Mitarbeitern das Mitgestaltungsprinzip mit neuem Leben gefüllt.

Im Ergebnis führt die Nutzung des digitalen Netzwerks bei den Mitgliedern zu einem Gefühl der Exklusivität

und Nähe zur Bank und damit zu einer nachhaltigen Stärkung der Marke.

Für die Ortsbanken bedeutet die neue Mitgliederplattform eine starke Aufwertung des Mitgliedschaftsgedankens, der sowohl die Bindung bestehender, als auch die Gewinnung neuer Mitglieder fördert. Zudem können die vielfältigen Ideen und Anregungen der Mitglieder und Mitarbeiter genutzt und so die genossenschaftliche Idee gestärkt werden.

Die Entscheidung, das Digitale Netzwerk für Mitglieder in einer Bank einzuführen, hängt maßgeblich davon ab, wie das Thema Mitgliedschaft bereits in dieser Bank positioniert ist und gelebt wird. Ist Mitgliedschaft strategisch als Alleinstellungsmerkmal verankert? Werden bereits definierte Mitgliedermehrwerte angeboten? Und wie eng wird bereits heute der Kontakt zu Mitgliedern gepflegt? Das sind Fragen, die sich eine Bank im Vorfeld der Einführung stellen muss.

Fazit Von den vorgestellten Ansätzen profitieren Mitglieder und Bank gemeinschaftlich. Mit dieser zeitgemäßen Ausgestaltung der Mitgliederförderung gelingt es den Genossenschaftsbanken, sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren, die Mitglieder und Kunden stärker an die Bank zu binden und das bestehende Kundenpotenzial noch intensiver auszuschöpfen. 

Über die Autoren Matthias Janzen ist Referent in der Abteilung Produkte im Bereich Marketing beim BVR. Tobias Brand ist Abteilungsleiter für Beratung und Vertrieb in der VR-NetWorld.

cooperativ 3/17

11

Thema

Volksbanken: Mehrwert durch Mitgliedschaft Als Genossenschaftsbanken stehen auch die österreichischen Volksbanken direkt oder indirekt – über Beteiligungsgenossenschaften – im Eigentum ihrer Mitglieder. Doch was bedeutet das konkret? Wie wird die Beziehung zu den Mitgliedern gelebt? Zwei Beiträge aus Salzburg und Vorarlberg über Aspekte des Member Value in der Praxis.

Text: Klaus-Peter Lovcik, Sonja Hammerer Fotos: VB Salzburg, VB Vorarlberg

Volksbank Salzburg: Regionale Vernetzung als Erfolgsfaktor Ein zentraler Vorteil für jedes Mitglied der Volksbank Salzburg besteht in der sozialen Komponente: Es geht um die Vernetzung mit Gleichgesinnten in der Region. Was in sozialen Netzwerken virtuell ausgelebt wird, erfährt hier ein Pendant in der realen Welt. Die Genossenschaft und vor allem die Mitgliedschaft bei einer Genossenschaft bringt Menschen zusammen - Menschen, die

möglicherweise gar nicht weit voneinander entfernt leben oder arbeiten, aber nichts voneinander wissen. Über das Miteigentum an „ihrer“ Volksbank lernen sie sich kennen.

Die Volksbank Salzburg sieht diesen Aspekt als entscheidenden Erfolgsfaktor. Die Bank setzt daher seit Jahrzehnten auf zielgerichtetes Eventmarketing.

Jährliches Highlight sind die Mitgliederveranstaltungen, die jeweils in fünf verschiedenen Regionen des Einzugsgebiets der Bank abgehalten werden und

Netzwerken bei einer Veranstaltung der Volksbank Salzburg

12

cooperativ 3/17

zuletzt von über 1.600 Kunden besucht wurden. Zudem organisieren alle Filialen der Bank mehrmals pro Jahr Kleinveranstaltungen im familiären Rahmen.

Alle Events sind äußerst beliebte Netzwerkplattformen. Die Gäste lernen hier neue Geschäftspartner oder einfach neue Freunde kennen. Und genau das ist ein Grundbedürfnis aller Menschen: verlässliche Beziehungen zu knüpfen. Die Mitgliedschaft in der Volksbank Salzburg leistet dazu einen wesentlichen Beitrag. Die Bank fördert so aktiv die Vernetzung von Menschen - in erster Linie aus sozialer Überzeugung, die positiven geschäftlichen Auswirkungen folgen ganz von allein.

Der Hintergrund dieser Entwicklung ist die Rückbesinnung vieler Menschen auf das persönliche Umfeld, die regionale Wirtschaft, die Organisation und die Befindlichkeit der Gesellschaft direkt vor ihrer Haustüre. Der Bezug zur eigenen Region ist als Mega-Gegentrend zur Globalisierung aktueller denn je und belebt damit auch die Idee der Genossenschaftsbank: Hilfe zur Selbsthilfe.

Mit anderen Worten: eine Gemeinschaft, die auf einfache und unbürokratische Weise ihre Interessen selbst in die Hand nimmt. Geschäftspartner, die zugleich Miteigentümer sind und denen daher der Kurs ihres Unternehmens nicht gleichgültig ist - genau das soll eine zentrale Motivation sein, einen Geschäftsanteil bei der Volksbank Salzburg zu erwerben.

Thema

Der Mitgliederausflug der Volksbank Vorarlberg ist ein Highlight für Alt und Jung

Volksbank Vorarlberg: Der Genossenschaftsgedanke verpflichtet Die Volksbank Vorarlberg ist eine regionale Genossenschaft mit langer Tradition: Im Jahr 1888 schlossen sich einige Rankweiler Wirte aufgrund der schlechten Wirtschaftslage und Geldknappheit zusammen und gründeten die Spar- und Vorschußkassa der Collektivgenossenschaft Rankweil. Deren Zweck bestand darin, die Ersparnisse ihrer Mitglieder zinsbringend nutzbar zu machen sowie ihnen die erforderlichen Geldmittel zum besseren Betrieb ihres Geschäftes zu verschaffen. Damit halfen sie nicht nur sich selbst, sondern auch den Menschen der Region, die schweren Zeiten zu überstehen - der Beginn einer Erfolgsgeschichte.

Heute hat die Volksbank Vorarlberg als etablierte Bankengruppe mit 16 Filialen in ganz Vorarlberg sowie fünf inund ausländischen Tochterunternehmen ihren fixen Platz in der Region und beschäftigt über 400 Mitarbeiter. Eines ist in den fast 130 Jahren Bestandsge-

schichte stets unverändert geblieben: der Genossenschaftsgedanke und die Verpflichtung gegenüber den Mitgliedern, Kunden, Mitarbeitern und der gesamten Region.

Mittlerweile befindet sich die Volksbank Vorarlberg im Besitz von über 14.000 Eigentümern und Partizipationsschein-Inhabern - ein Modell, das sich nicht nur bewährt hat, sondern moderner denn je ist. Im Vordergrund stehen dabei stets die regionale Verbundenheit und das Bekenntnis zur Bank.

Genossenschaftsmitglieder profitieren zudem von diversen Vorteilen: Besonders beliebt sind die jährlichen Mitgliederversammlungen mit Rahmenprogramm und Buffet sowie der traditionelle Mitgliederausflug. Dieser ist immer ein Highlight im Veranstaltungskalender der Bank und führt jedes Jahr in eine andere Talschaft in Vorarlberg. Heuer stand ein Besuch der Sagenfestspiele Montafon samt Führung und Abendessen auf dem Programm. Die Karten dafür waren innerhalb weniger Tage vergriffen.

Über die Autoren Klaus-Peter Lovcik leitet die Marketing-Abteilung der Volksbank Salzburg.

Sonja Hammerer ist Mitarbeiterin des Bereichs Vertrieb und Marketing der Volksbank Vorarlberg.



cooperativ 3/17

13

Management

Start frei für die Manager von morgen Führung ist seit jeher eine fordernde Aufgabe, aber heute sehen sich Manager ganz neuen Herausforderungen gegenüber. Wer damit umzugehen lernt, dem öffnen sich völlig neue Potenziale. Diesem Umstand trägt auch die Volksbank Akademie mit ihren neuen Ausbildungsprogrammen Rechnung.

Text: Barbara Czak-Pobeheim und Gunther Fürstberger

G

anz klassisch gibt es drei zentrale Herausforderungen, denen sich Führungskräfte stellen müssen: » Management-Rolle: Manager müs sen auch bei Ressourcenknappheit Aktivitäten so koordinieren, dass vorgegebene Ziele erreicht werden können. » Sandwich-Position: Manager sind dem hierarchischen Druck von un ten und oben ausgesetzt und müs sen daher versuchen, Unterneh mensziele und Mitarbeiterbedürf nisse in Einklang zu bringen. » Leadership-Rolle: Spätestens mit Jack Welchs berühmtem Sager „Don’t manage – lead change before you have to“ war die Ära des Change eingeläutet. Wer die Dinge so macht wie bisher, wird von der Konkurrenz nach Hause geschickt.

In den letzten Jahren haben sich allerdings neue Herausforderungen ergeben: Digitalisierung und damit Disruption, Globalisierung und Ende der Wachs14

cooperativ 3/17

tumsannahme. Führungskräfte brauchen somit neben dem traditionellen Standbein ein agiles Spielbein.

Digitaler Wandel erfordert „Disruptionsmeister“ Alle Branchen sind mittlerweile von der digitalen Transformation betroffen - „mentale“ Branchen wie IT, Beratung und Finanzdienstleistung mehr als „materielle“ Branchen wie Rohstofferzeugung und Bauwirtschaft. Die meisten Tätigkeiten können früher oder später von einem Programm oder Roboter übernommen werden. Ein Beispiel: Uber löst die Taxis ab, und es ist nur eine Frage der Zeit, bis die Uber-Fahrer von selbststeuernden Autos abgelöst werden.

Selbst Führung wird teilweise von Programmen abgelöst: Ein Uber-Fahrer hat keinen Vorgesetzten, er wird von einem Programm geleitet. Die Software sagt ihm, wo er hinfahren und wel-

che Kunden er übernehmen soll, sie bestimmt den Preis, fordert dazu auf, Kunden und Fahrer zu bewerten, und sagt ihm sofort, wenn er zu schnell fährt.

In einer sich schnell wandelnden Welt müssen Führungskräfte sich ständig fragen: Was wird als Nächstes abgelöst? Welche Teile der Wertschöpfungskette werden bald übersprungen? Führungskräfte können das als Bedrohung, aber auch als Chance sehen. Es gibt immer einen Weg, wie Kundenbedürfnisse noch besser abgeholt werden können. Die Führungskraft als „Disruptionsmeister“ nimmt Entwicklungen bewusst wahr, sieht die darin verborgenen Verbesserungschancen, öffnet sich der Inspiration, wie passendere Lösungen entwickelt werden können, und stellt sicher, dass diese dann auch umgesetzt werden.

Langfristig gewinnt, wer global denkt Auch wenn sich aktuell wieder Abschottungstendenzen bemerkbar machen, setzen sich langfristig meist international agierende Unternehmen durch, da sie die Vorteile unterschiedlicher Standorte wie billigere Herstellungspreise, bessere gesetzliche Rahmenbedingungen, niedrigere Steuern oder mehr Rohstoffvorkommen miteinander kombinieren können.

Wer nur regional denkt, wird höchstwahrscheinlich eines Tages von einem überregionalen Angebot verdrängt. Abschottungspolitik, selbst in einem großen Land, schützt zwar vorübergehend durch hohe Einfuhrzolle die lokalen Anbieter, aber durch den geringen Wettbe-

Management werbsdruck verschlechtert sich die relative Qualität und erhöhen sich die Preise.

Die Empfehlung an Führungskräfte lautet daher auch hier: internationale und regionale Trends wahrnehmen, Verbesserungschancen identifizieren und diese umsetzen.

Qualität statt Quantität beim Wachstum Das klassische Paradigma der Ökonomie gilt nicht mehr, das Ende des traditionellen Wachstumsdenkens ist eingeläutet. Es hat sich herumgesprochen, dass die Ressourcen unseres Planeten limitiert sind, ein anderer Lebensraum ist noch nicht wirklich in Sicht. Das implizite Ziel, jedes Jahr schneller zu wachsen als die anderen, trägt oftmals nur zur Verschärfung der Lage bei.

Allerdings gibt es die Möglichkeit des qualitativen Wachstums anstelle der rein quantitativen Vermehrung. Wir können in umweltfreundlichere Technologie investieren, die Qualität der Produkte verbessern, und die gegenseitigen Dienstleistungsmöglichkeiten sind praktisch unlimitiert.

Führungskräfte sollten daher reflektieren, wie sie vom quantitativen Verdrängungswettbewerb in Richtung Qualitätsverbesserung gehen und somit zugleich zu einer besseren Welt beitragen können.

Anforderungen an die moderne Führungskraft Um all diese neuen Herausforderungen in Chancen verwandeln zu können, müssen sich Führungskräfte an die Umweltveränderungen anpassen. Neue

Volksbank Akademie macht Führungskräfte zukunftsfit Die Anforderungen an den Manager von morgen spiegeln sich auch im Ausbildungsprogramm der Volksbank Akademie wider. Die neuen digitalen Fertigkeiten werden mit modernen Lernmethoden wie Blended Learning in der Weiterbildung sichergestellt. Dabei gilt: weg vom Bildungsevent, hin zum Bildungsprozess.

Durch eine Kombination aus Selbstverantwortung im E-Learning und Präsenzphasen wird das Bankwissen professionell und bedarfsgerecht vermittelt.

Alle drei Präsenzmodule des Führungskräfteprogramms (jeweils zwei Tage) wurden überarbeitet – mit Vorbereitungs- und Nachbereitungsphasen per E-Learning und Präsenztagen, um die neuen Führungserfordernisse im digitalen Zeitalter optimal zu erfüllen und um zusätzlich digitale Kompetenz zu vermitteln.

Die Inhalte reichen von Führungskompetenz durch Performance-Management über Teamsteuerung und Teamentwicklung bis hin zu Leben und Führen in einer VUKA-Welt (Abkürzung für: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität/ Mehrdeutigkeit).

Ziel der Führungskräfteausbildung ist dabei auch die Stärkung der Marke Volksbank in den Regionen und die Neudefinition der persönlichen Nähe zu den mehr als eine Million Kunden in den rund 400 Filialen in ganz Österreich – durch die Einbindung der Digitalisierung als Kundennutzen und als Branding für einen attraktiven Arbeitgeber. Die digitale Transformation betrifft dabei die gesamte Wertschöpfungskette der Bank – von der Aufbauorganisation bis hin zum einzelnen Mitarbeiter, etwa durch mobiles Arbeiten im Vertrieb oder gezieltes Outsourcing bestimmter Dienstleistungen.

Die Volksbank Akademie möchte visionären Denkern die entsprechenden Führungstools vermitteln, damit sie ihre Geschäftsfelder im Rahmen der Gesamtstrategie der Bank modern, effizient und erfolgreich für den Kunden aufstellen können. Auf diese Weise geschulte Führungspersönlichkeiten sichern den Privatkunden und KMUs die bestmögliche Beratung vor Ort in der Region und den Mitarbeitern zugleich attraktive, moderne Arbeitsplätze. Die neue Ausbildung ist im zweiten Halbjahr 2017 gestartet.

Haltungen und Fähigkeiten sind gefragt.

In einer Wissensökonomie funktioniert das Hierarchieparadigma alleine nicht mehr. Um zu guten, kreativen Lösungen zu kommen, sollten Führungskräften ihren Mitarbeitern, die oftmals selber Experten sind, auf Augenhöhe begegnen.

Und bisher galt: Das Bessere ist der Feind des Guten. Perfektion war der angestrebte Qualitätsmaßstab. Eine Mercedes-Tür muss mit einem satten, reichen „Plopp“ schließen. Ein Entwicklungszyklus von sieben Jahren für eine neue Autoserie war okay. Heute ist das Motto: Das Gute ist schon das Beste.

Wer nach einer ausreichend guten Lösung noch Zeit in die Verbesserung investiert, wird möglicherweise zu spät dran oder zu teuer sein. Der Innovationszyklus von Tesla entspricht eher einer Silikon-Valley-Firma als der deutschen Autoindustrie.

Um dieser sich schnell wandelnden und komplexer werdenden Umwelt richtig begegnen zu können, brauchen Führungskräfte insbesondere drei neue Fähigkeiten: Agilität, systemisches Denken und unternehmerisches Handeln. 

Über die Autoren Barbara Czak-Pobeheim verantwortet als geschäftsführender Vorstand der Volksbank Akademie mit ihrem Team die zertifizierten bankfachlichen Seminare inklusive Fit&Proper-Schulungen für die über 4.000 Mitarbeiter des Volksbanken-Verbundes.

Gunther Fürstberger ist Geschäftsführer von MDI Management Development International und auf Führungskräftetraining sowie den internationalen Rollout von Entwicklungsmaßnahmen spezialisiert.

Als Buchautor hat er in den vergangenen drei Jahren zwei Bücher zum Thema Führung publiziert.

cooperativ 3/17

15

Management

Reverse Mentoring: Der Chef als Schüler Sich von jungen Gedanken und frischen Ideen inspirieren zu lassen, genau das macht den Unterschied zwischen den zukünftigen Überfliegern der Wirtschaft und dem Rest aus. Mehr als je zuvor kann die junge Generation dem Management helfen, sich auf die durchdigitalisierte Zukunft vorzubereiten. Reverse Mentoring ist dafür ein wirksames Mittel.

Text: Anne M. Schüller Foto: iStockphoto

D

as klassische Mentoring ist in vielen Unternehmen verbreitet. Dabei kümmert sich ein erfahrener Dienstälterer um eine noch weniger kundige jüngere Person, damit diese sich in vordefinierten Bereichen zügig weiterentwickeln kann. Beim Reverse Mentoring macht man es genau umgekehrt: Der Junior, also der Mentor, coacht den Senior, den Mentee, auf den Themengebieten, die er besser beherrscht.

Warum dies vielfach sinnvoll ist, zeigen Ergebnisse einer Studie der Hochschule RheinMain. Dabei ging es um die Kernanforderungen an Führungskräfte im digitalen Zeitalter. Die fünf gravierendsten Mängel waren: offene Kommunikation (35 Prozent), sicherer Umgang mit sozialen Medien (30), regelmäßiges offenes Feedback (29), Transparenz (28) 16

cooperativ 3/17

und Offenheit für Kritik (26). Genau bei der Verbesserung dieser Punkte können Millennials, die als interne Mentoren agieren, eine wertvolle Hilfe sein.

Die Ziele im Reverse Mentoring Vornehmliches Ziel des Reverse Mentoring ist es, die digitale Fitness im Unternehmen insgesamt zu erhöhen, Prozesse und Strukturen zu verjüngen, altgewohnte Kommunikations- und Arbeitsweisen an die Erfordernisse der Zukunft anzupassen sowie ältere Kollegen, Führungskräfte und das Topmanagement mit der Lebenswelt der Millennials vertraut zu machen. Dabei bieten sich vor allem folgende Themen an: » agile Arbeitsorganisation » kooperatives Führungsverhalten

» junge Recruitingmethoden » Social Media und Onlinemarketing » innovative Geschäftsmodelle So ist das Reverse Mentoring auch ein hervorragendes Tool, um eine lernende Organisation aufzubauen. Abgesehen davon ist es eine sehr kostengünstige Form der freiwilligen Mitarbeiterentwicklung.

Die Erfolgsfaktoren Die wesentlichen Erfolgsfaktoren bei der Einführung des Reverse Mentoring sind:

1. Das Matching Das Mentoring-Tandem sollte abteilungs- und hierarchieübergreifend

Management

zusammengesetzt sein. In größeren Unternehmen übernimmt meist eine koordinierende Stelle, etwa die Personalentwicklung, das Matching. Dazu können zum Beispiel Speeddatings durchgeführt werden. Wie bei der Partnersuche gilt es dabei herauszufinden, ob man zusammenpasst. Die Teilnehmer lernen sich in einem etwa fünfminütigen Gespräch kennen. Danach wechseln sie Tisch für Tisch zum nächsten potentiellen Partner. Am Ende ziehen alle Bilanz und entscheiden, mit wem aus der Runde sie das Reverse Mentoring durchführen möchten.

2. Die Themen Die Tandems setzen ihre Schwerpunkte selbst und bestimmen Umfang und Frequenz der Treffen. Neben dem konkreten Umgang mit vernetzter Software, mit Apps, mit sozialen Netzwerken, dem Web und neuen Technologien kann es auch um die Einstellung und Haltung der jungen Generation im Allgemeinen gehen. Ferner können Arbeitswelt und Lebensweise der Millennials sowie Zeitgeist und angesagte Trends zur Sprache kommen. Schließlich können spezifische Themen wie eine verbesserte Talentsuche, zeiteffiziente Collaboration-Tools, digitale Workflow-Konzepte oder aktuelle Facetten des Online-Marketings besprochen werden.

3. Professionalität Der Mentor braucht nicht nur eine hochgradige fachliche Expertise, sondern auch Verständnis, Einfühlungs-

vermögen, Kommunikationstalent und diplomatisches Geschick. Er muss zwar gut erklären können, seinen Mentee-Partner vor allem aber selbst machen lassen, wenn es um digitale Anwendungen geht. Da der Mentor in aller Regel jung ist, ist ein Vorabtraining in Sachen Mentoring-Methodik überaus sinnvoll. Dieses kann von einem erfahrenen Mentor gegeben werden. Bei größeren Programmen bieten sich dazu auch gemeinsame Workshops an.

4. Hochrangige Mentees gewinnen Damit das Programm intern angenommen wird, braucht es Popularität.

Stellt sich gleich zu Beginn ein Mitglied der Geschäftsleitung als Mentee zur Verfügung, folgen dem naturgemäß auch andere Führungskräfte. So wurden etwa bei der Bank Austria in der ersten Programmrunde den Vorständen der Bank Millennials zugeordnet. In der zweiten Runde kamen Manager der zweiten und dritten Führungsebene mit jungen Mitarbeitern zusammen, die zu dem Zeitpunkt nicht älter als 35 Jahre waren. Diese gehörten entweder dem Talentpool der Bank an oder nahmen an deren Graduate-Programm teil.

5. Die Einstellung der Mentees Der Mentee benötigt nicht nur ein starkes Interesse an den dargebotenen Themen, sondern auch persönliche Souveränität. Psychologische Barrieren sind nicht zu unterschätzen. Sich von einem Jüngeren etwas sagen zu lassen, ist nicht immer ganz leicht. Generationenkonflikte haben viele Facetten: Ei-

nerseits gibt es den Vater-Sohn-Komplex, der ja auch bei Unternehmensnachfolgethemen eine ursächliche Rolle spielt. Findet das Reverse Mentoring geschlechterübergreifend statt, ist zudem zu beachten: Für ein ausgeprägtes Alphagehirn sind jüngere Frauen vor allem eins - Beute oder Beta. Beide Facetten müssen im Rahmen der Mentee-Vorbereitung, auch wenn vielleicht unangenehm, klipp und klar angesprochen werden, damit das Programm nicht unglücklich verrutscht.

6. Das Procedere Das Programm kann zeitlich unlimitiert oder als fest umrissenes Projekt laufen. Entsprechende Software kann bei der Abwicklung helfen. Der organisatorische Aufwand umfasst die Konzeption als solche, die Erstellung eines Leitfadens, die Durchführung interner Marketingmaßnahmen, die Auswahl und Qualifizierung geeigneter Mentoren, die Akquise und Sensibilisierung der Mentees, Kick-off-Veranstaltungen, Follow-up-Maßnahmen, das Messen und die Dokumentation der Erfolge sowie das Streuen von Erfolgsgeschichten in internen und externen Medien. Zudem kann eine Mentoren-Community gegründet werden. 

Das Buch zum Thema

Über die Autorin Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach.

Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint-Management und eine kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint-Institut bildet zertifizierte Touchpoint-Manager aus.

Kontakt: www.anneschueller.de

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen Fit für die Next Economy – Zukunftsfähig mit den Digital Natives Wiley Verlag 2017 272 Seiten 19,99 € ISBN: 978-3527509119

cooperativ 3/17

17

Wirtschaft

„Trigon, wir haben ein Problem!“ Seit über 30 Jahren steht die Marke „Trigon“ für erfolgreiche Unternehmensberatung unter dem Dach einer Genossenschaft. Johannes Narbeshuber, Vorstandsmitglied des neu gegründeten Büros in Salzburg und zugleich der Dachorganisation, über das Geschäft mit der Beratung und das gewisse Etwas beim Trigon-Ansatz.

Interview: Fotos:

Günther Griessmair Günther Griessmair, Trigon

„cooperativ“: Kann man bei Trigon von einer klassischen Unternehmensberatung sprechen?

Johannes Narbeshuber: Nicht wirklich. Wir sind zwar dem Gewerbeschein nach Unternehmensberater, passen aber nicht ins klassische Bild. Der gut ausgebildete, karrierebewusste, junge Mensch in Anzug oder Kostüm, der frisch von der Uni kommt und im Schlepptau von ein paar Senior-Consultern die Zahlen im Unternehmen durchhechelt, um dann Rezepte vorzulegen, die meist mit Personalabbau zu tun haben – das ist nicht unsere Vorgangsweise. Wir bezeichnen uns daher auch lieber als Organisationsentwickler. Das Ziel dabei ist: Wir wollen im Dialog mit den wesentlichen Schlüsselpersonen des Unternehmens zu authentischen Lösungen kommen, die von allen, insbesondere auch den Mitarbeitern, getragen werden und damit zukunftsfähig sind.

18

cooperativ 3/17

Trigon-Vorstandsmitglied Johannes Narbeshuber: „Die Genossenschaft bringt unser Selbstverständnis am besten zum Ausdruck“

Was bedeutet das konkret? Und was ist der Vorteil dieser Herangehensweise?

Also gibt es mit Ihnen keinen Mitarbeiterabbau?

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: „Hilfe, Trigon, eine der Big-Five-Beratungsgesellschaften war bei uns im Haus, und jetzt steht der ganze Laden still“, ist eine häufige Kundenanfrage an uns.

Das Problem des klassischen Expertenansatzes ist, dass er viele unnötige Widerstände produziert, weil er Knowhow und vorhandene Erfahrung der Beteiligten nicht schätzt. Dementsprechend steht dann zwar viel auf dem Papier, aber es fehlt jegliche Identifikation mit der vorgegebenen Zielrichtung. Bitte nicht falsch verstehen: Dass es bei Veränderungen auch Menschen und Gruppen gibt, die langsamer oder gar nicht mitziehen, liegt in der Natur der Sache. Ein von ausnahmslos allen getragener Konsens ist meistens kein realistisches Ziel. Es geht aber darum, wie ich den Beteiligten begegne und wie ich das vorhandene Potential nutze.

Klar, bei Entwicklungsprozessen muss man sich in Notsituationen auch von Mitarbeitern verabschieden. Aber oft muss es gar nicht so weit kommen, wenn man klug vorgeht. Strategie und Innovation sind dabei wichtige Bausteine.

So war etwa ein Österreich-Standort des Halbleiterherstellers Infineon vor einigen Jahren akut von der Abwanderung des Geschäftsbereichs nach Malaysia bedroht. Als Gegenmaßnahme hat man mit Trigon einen Innovationsprozess gestartet, in dem derart tolle Dinge entstanden sind, dass der Konzern beschlossen hat, den Standort in Österreich sogar noch zu stärken.

Von der Konkurrenz unterscheidet sich auch die Rechtsform: Die Dachorganisation sowie die Büros in Graz und Salzburg sind als Genossenschaften organisiert.

Warum?

Wirtschaft

Über Trigon Trigon ist ein 1985 gegründetes Beratungsunternehmen mit rund 45 Beratern, die zum Großteil auch Genossenschafter der Dachorganisation sind. Unter der Dachorganisation arbeiten mittlerweile fünf Regionalbüros in Graz – mit Zweigniederlassung im Schweizer Lenzburg –, Wien, Klagenfurt, München und seit heuer auch Salzburg. Neben der Dachorganisation sind auch die Büros in Graz und Salzburg genossenschaftlich organisiert.

Unter dem genossenschaftlichen Trigon-Dach arbeiten 45 Berater

Das passt seit über 30 Jahren gut zu unserem Grundverständnis. Ein neues Modewort dafür heißt Agilität. Die Logik von Zusammenarbeit wird durch die Digitalisierung gerade radikal auf den Kopf gestellt. Klassische Hierarchien funktionieren bei dieser Dynamik nicht mehr. Selbstorganisation und Kooperation auf Augenhöhe, wie sie die Genossenschaft ermöglicht, passen gut in diese neue Zeit.

Jedes Mitglied ist gleichwertig, Einund Austritt erfolgen unkompliziert.

Die Genossenschaft bringt auch unser Selbstverständnis als Zusammenschluss von eigenständigen, selbstbewussten Beraterpersönlichkeiten gut zum Ausdruck. Aber die Rechtsform ist kein Muss. Manche unserer Büros – etwa Klagenfurt oder Wien – funktionieren auch gut als GmbHs. Wie ist die Rollenverteilung zwischen der Dachorganisation und den einzelnen Regionalbüros?

In den Regionalbüros ist der operative Support für unsere Beraterarbeit angesiedelt - mit einem Sekretariat, das unsere Veranstaltungen organisiert und Telefonate beantwortet. Hier erfolgt auch die Rechnungslegung an unsere Kunden und damit die gesamte Buchhaltung. Über die Dachgenossenschaft läuft hingegen unsere interne Lernorganisation: Die Beraterinnen und Berater aus allen Büros treffen sich dreimal im Jahr für knapp eine Woche, um sich fortzubilden. Diese Treffen sind auch wichtig für die gemeinsame Identität.

Zudem ist die Dachorganisation für den Markenauftritt nach außen zuständig, sie betreibt die gemeinsame Website, veröffentlicht unsere Publikation „Trigon-Themen“ oder den Newsletter.

Wie kam es zur Trigon-Neugründung in Salzburg?

Das Regionalbüro ist für die Berater der Dreh- und Angelpunkt. Dort treffen sie sich auch regelmäßig zum Erfahrungsaustausch. Da ist es ganz einfach hilfreich, wenn die Wege nicht so weit sind.

Zudem hat es organisatorische Vorteile, wenn die Gruppen nicht zu groß werden.

Daher war es – wie auch schon in der Vergangenheit immer wieder - sinnvoll, im bestehenden Büro eine „Zellteilung“ durchzuführen und ein zusätzliches zu gründen. Das neue Büro in Salzburg vereint jetzt fünf Berater unter seinem Dach. Ein paar mehr werden bald dazukommen.

Braucht eigentlich jeder Kunde, der zu Ihnen kommt, auch tatsächlich Beratung?

Ich glaube ja. In der heutigen Zeit benötigt jedes Unternehmen Input von außen, da die Welt derart komplex geworden ist, dass selbst große Kon-

zerne nicht mehr alles intern abdecken können. Aber nicht jeder braucht Beratung zu dem Thema, von dem er zunächst glaubt, dass es darum geht. Gutes Consulting zeichnet sich dann auch dadurch aus, dass es bei der Klärung hilft: Wo liegen die Lösungspotentiale und strategischen Hebel wirklich?

Was läuft am häufigsten schief in Unternehmen? Nennen Sie uns bitte die größten Fehler!

(Lacht und denkt dann kurz nach) Die viel zu späte Auseinandersetzung mit den Herausforderungen der Digitalisierung liegt neuerdings im Ranking auf Platz eins. Das Problem hat den langjährigen Spitzenreiter, den fehlenden Kontakt mit den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden, auf den zweiten Platz verdrängt. Ein dritter häufiger Fehler: Es hapert oft daran, die notwendigen und bereits erkannten Anpassungen in der eigenen Organisation auch tatsächlich umzusetzen.

Haben Sie auch speziell für Genossenschaften einen Tipp parat?

Die Entwicklungsfragen sind dort je nach Branche sehr unterschiedlich gelagert. Generell sollten sich Genossenschaften aber die Frage stellen: Wie kommen Entscheidungen zustande, wie laufen Problemlösungsprozesse ab? Das Potential der Rechtsform kann nur genutzt werden, wenn nicht Basisdemokratie und falsch angelegte Einbindungsprozesse zur Lähmung führen.

Als Daumenregel gilt: Wo nicht Struktur und Hierarchie für Klarheit sorgen, muss die Klarheit aus intelligenten und stringenten Prozessen kommen. Diese Prozesse müssen in Genossenschaften richtig definiert werden. 

cooperativ 3/17

19

Wirtschaft

Gebündelte Gedanken zur Genossenschaftsentwicklung Professor Günther Ringle, seit vielen Jahren regelmäßiger „cooperativ“Autor, hat seine bisher erschienenen Beiträge fürs Magazin in Buchform gegossen: „Elemente einer zeitlosen Genossenschaftsidentität“ spannt den Bogen von den aktuellen Herausforderungen für Genossenschaften bis hin zu konkreten Anregungen für die Zukunft.

Text: Holger Blisse

G

ünther Ringle, langjähriger Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Genossenschaftsbetriebslehre sowie Leiter des Arbeitsbereichs Genossenschaftswesen der Universität Hamburg (1993 bis 2005) und früherer Mitherausgeber der „Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen“ (2001 bis 2016), ist den Lesern von „cooperativ“ bzw. der „Gewerblichen Genossenschaft“ sehr gut bekannt, bringt er sich doch auch hier immer wieder grundlegend und aktuell mit Beiträgen ein.

Eine Auswahl dieser immer wieder lesenswerten und lehrreichen Texte, die in der Zeit von 2005 bis 2016 erschienen sind, fasst der Auftaktband der Schriftenreihe einer neuen genossenschaftlichen Initiative zusammen. Die Reihe wurde begründet und wird herausgegeben vom Verein igenos e.V. Interessengemeinschaft der Genossenschaftsmitglieder. In ihrem Verständnis sind Genossenschaften „in unserer arbeitstei20

cooperativ 3/17

lig organisierten Welt eine Alternative zu allen Unternehmensformen privatrechtlicher Prägung und haben sich als solche bewährt“. Und: „Die Genossenschaftsidee ist aktuell, bunt, nachhaltig, modern, vielschichtig, zukunftsorientiert und verdient so unsere besondere Aufmerksamkeit.“ Einschaltungen am Ende des Bandes verdeutlichen, welches Verständnis von einer neuen Art des Wirtschaftens sich dahinter verbirgt. Genossenschaften haben darin einen festen Platz.

Stärkung der genossenschaftlichen Identität Der vorliegende Band stellt dafür konzentrierte Informationen bereit: Als verbindendes Element führt Ringle an, dass die Beiträge „auf die zeitlose Identität von Genossenschaften“ weisen und damit jene Wesenszüge kennzeichnen, „die den Charakter und die Persönlichkeit von Genossenschaften als Or-

ganisation bestimmen“. Die Identität gehört in der heutigen Zeit gestärkt, anderenfalls verlieren die Genossenschaften nach innen und außen ihr Profil und können nicht mehr die Erwartungen der Mitglieder als Eigentümer und Kunden erfüllen.

Dabei sind mit Genossenschaften, wie das Zitat des Juristen und Professors Rolf Steding (1937 bis 2016) im Eingang des Buches zu schließen erlaubt, vor allem Unternehmen in der genossenschaftlichen Rechtsform gemeint. Diese wird nur eine Zukunft haben, „wenn sie ihre Vergangenheit nicht verleugnet und dabei vor allem jene ihrer Wurzeln immer wieder freigelegt werden, die für die Rechtsform identitätsbegründend sind“.

Die aktuellen Herausforderungen Die zwölf Beiträge folgen in einer inhaltlichen Reihenfolge – von den Grundlagen bis hin zu Anpassungsnot-

Wirtschaft

wendigkeiten und Reaktionen darauf – auf den ersten Text, der einen Überblick über aktuelle Herausforderungen gibt.

Diese sind insbesondere: » die Konzentration im Genossen schaftssektor auf allen Ebenen, » die Frage nach dem Verhältnis zu Nichtkunden-Mitgliedern (= In vestoren-Mitgliedern), die zwar in zwischen zulässig, aber im Umfang zu begrenzen sind, » die Ausdehnung des Nichtmit gliedergeschäfts, » die Gefahr der Entfremdung in Großgenossenschaften und die Frage nach ihrer Zwangsläufigkeit, » die Rolle des Förderauftrags und seine der jeweiligen Genossenschaft entsprechende Ausprägung, » die Beschäftigten und das Ma nagement und ihr Bewusstsein von der Genossenschaft.

Die folgenden Beiträge vertiefen und beginnen mit der Sicht auf die Genossenschaft als Vorteilsgemeinschaft, gelangen zum genossenschaftlichen Markenverständnis, das von der Rechtsform über Genossenschaftsverbünde bis zur

einzelnen Genossenschaft bzw. der Mitgliedschaft als Marke gefasst werden kann, und zu den Motivationen von Genossenschaften und Mitgliedern, zusammenführbar im „Mitgliederwert“.

Was Genossenschaften sind – und was nicht Die wichtigen Themen, die auch in Folge der Nachhaltigkeits- und Globalisierungsdiskussion aufgekommen sind, werden in den Beiträgen „Was macht Genossenschaften ‚nachhaltig‘?“, zur Frage der Loyalität und dem Erfordernis ihrer Gegenseitigkeit sowie der Wiederentdeckung des regionalen Bezugs einer Genossenschaft aufgegriffen. Die „unteilbaren Reserven“ und ihre Aufhebung im Zuge einer Umwandlung deuten aber auch eine Angreifbarkeit an, wenn das Wertesystem nicht mehr stabil ist.

Daran anschließend steht die „Werteorientierung“ im Mittelpunkt, die ein Anderssein zu vermitteln hilft. Demnach sind Genossenschaften – und wollen es auch sein:

Günther Ringle Elemente einer zeitlosen Genossenschaftsidentität Schriftenreihe zur Genossenschaftsidee, Band 1 Die Verlagsmanufaktur 169 Seiten € 19,80

» »

»

»

»

keine Wohltätigkeitseinrichtungen, keine erwerbswirtschaftlich orientierten, nach möglichst hohem Gewinn strebenden Unternehmen, keine unmittelbar auf das Wohl einer übergeordneten Gesamtheit gerichteten Gemeinwirtschaften, keine vorwiegend gegen ökonomische Machtballung im Wirtschaftsleben kämpfenden Organisationen und keine Unternehmen, die als vorherrschendes Ziel verfolgen, kollektivistischen Interessen entgegenzutreten.

Differenzierung als Wettbewerbsvorteil Benchmarking kann auch für Genossenschaften ein Managementzugang sein. Die Gefahr des Identitätsverlusts bzw. die Frage des Identitätserhalts trotz Umwandlung ist Thema von „Die Aktiengesellschaft – Eine Alternative für Genossenschaften?“ und führt zu den Möglichkeiten einer Differenzierung als Wettbewerbsvorteil für Genossenschaften überhaupt. Dann werden, so der Ausblick im letzten Beitrag, Genossenschaften gestärkt in die Zukunft gehen.

Der vorliegende Band bietet nicht nur innerhalb der neuen Initiative, sondern überhaupt allen an einer wissenschaftlichen Einführung in die Praxis genossenschaftlicher Unternehmen interessierten Lesern eine wertvolle Basis. 

cooperativ 3/17

21

Wirtschaft

Bankbarometer 2017: Wohin die Reise geht Die Wirtschaft springt wieder an, aber die Banken können davon kaum profitieren, da Erfolge bei der Reduktion des Personalaufwandes und des Risikos die weitere Verschlechterung des Zinsertrages nicht abfangen können, und bei der Digitalisierung fehlen noch immer Investitionsbereitschaft und technische Agilität: Dies sind die Kernergebnisse des Bankbarometers 2017, einer von emotion banking durchgeführten Umfrage bei Instituten in Österreich, Deutschland und Südtirol.

Text: Barbara Aigner Grafiken: emotion banking

Ö

sterreichs Banker gehen generell von einer deutlichen Verbesserung der Wirtschaftslage aus. Verglichen mit der Einschätzung vor einem Jahr, als lediglich 6,7 Prozent der Befragten eine Verbesserung zum Vorjahr sahen, bewerten aktuell 70,8 Prozent der Experten die Entwicklung in den vergangenen zwölf Monaten positiv.

Für die kommenden zwölf Monate verbessert sich dieser Wert sogar auf 80,7 Prozent. In Deutschland sehen die Experten die Entwicklung etwas weniger optimistisch.

Von der allgemein als positiv empfundenen wirtschaftlichen Entwicklung können die Banken jedoch ertragsseitig nur wenig bis gar nicht profitieren: Hier stehen bei der Prognose für die nächsten zwölf Monate 12,8 Prozent Optimisten satte 45,7 Prozent Pessimisten ge-

genüber. Optimistischer wird das Bild, wenn es um das eigene Institut geht: Da erwarten sich 57 Prozent eine Steigerung des Geschäftsvolumens, 49,3 Prozent eine Steigerung der Bilanzsumme und 33,8 Prozent ein besseres Provisionsergebnis.

Wachstum bei Krediten, aber Zinsertrag mau Unterm Strich verhagelt der Zinsertrag weiterhin das Gesamtergebnis: Hier erwarten 34,7 Prozent eine Abnahme um mindestens drei Prozent.

Zumindest in Teilen optimistisch werden die Möglichkeiten der Kosteneinsparungen durch Rückgänge der Wertberichtigungen (25,6 Prozent), der Personalkosten (25,3 Prozent) sowie der Sachkosten (14,2 Prozent) gesehen.

Einschätzung der wirtschaftlichen Lage und der Ertragssituation in Österreich

22

cooperativ 3/17

Bei der kundenseitigen Entwicklung sehen die befragten Banker vor allem ein Wachstum bei der Kreditnachfrage (61 Prozent) und im Kreditvolumen (60 Prozent) sowie in Teilen auch bei der Neukundengewinnung (23,4 Prozent), wobei hier österreichische Experten etwas größere Chancen sehen. Bei einem sind sich aber die meisten Banker im deutschsprachigen Raum einig: Die Besucherfrequenz in den Filialen wird weiter abnehmen (65,7 Prozent).

Wettbewerb mit Fintechs wird härter Die Intensität des Wettbewerbs nimmt weiter zu: Waren es in den letzten Jahren meist die gebührenfreien Direktbanken, die den traditionellen Bankenmarkt unter Ertrags- und Effizienzdruck gesetzt haben, sind es nun vor allem die etablierten digitalen Konzerne und Fintech-Anbieter wie Paypal, Apple oder Facebook. 74,1 Prozent der befragten Banker sehen in den nächsten zwölf Monaten einen Kundenzugewinn dieser meist amerikanischen Unternehmen.

Diese Einschätzung teilen in Deutschland sogar 83,3 Prozent. Junge Fintechs wie N26 oder Vaamo werden von zwei Drittel der Banker als verstärkte Digital-Angreifer gesehen.

Immer mehr Kunden nutzen zumindest an einem Punkt ihrer Customer Journey digitale Angebote, um ihre Bankgeschäfte abzuwickeln. Kein Wunder, dass für Internetbanking und Apps

Wirtschaft

Entwicklung der Erwartungen für das Kundenverhalten

ein massives Wachstum erwartet wird.

Auch teil- bzw. vollautomatisierte Beratungsformen (Hybrid und Robo Advice) stehen bei den Befragten hoch im Kurs, allerdings fehlen die entschlossenen Taten: Es ist schon überraschend, dass bereits 2015 rund 50 Prozent der Banken den Kundenwunsch nach Chatfunktionen erkannt haben, aber heute – zwei Jahre später – nicht einmal ein Prozent der Institute ein adäquates Angebot dafür geschaffen hat.

Hybrid Advice und Algorithmen ergänzen Beratung Etwa drei Viertel der Befragten glauben, dass Hybrid Advice zu einer interessanten Ergänzung der Leistungspalette von Banken wird, wobei die persönliche Beratung aber weiterhin zentrales Element bleibt. Allerdings sehen ebenfalls gut drei Viertel bei der technischen Umsetzung noch große Hürden für Regionalbanken. Die positiven Effekte von Hybrid Advice wie Ausweitung der Beratungszeiten (70,8 Prozent), Flexibilität in der Abwicklung der Bankgeschäfte auf Kundenseite (66,7 Prozent) sowie eine Stärkung der Beratungsexpertise (62,7 Prozent) sprechen aber deutlich für diesen Trend.

Neben Hybrid Advice bewerten 47,9 Prozent der Banker intelligente Algorithmen als wichtige Unterstützung in

Einschätzung: Wie sieht die Bankenwelt im Jahr 2020 aus?

der Kundenberatung, in Deutschland sogar 70,4 Prozent. Der Trend zur Digitalisierung in allen Bereichen hält also an und kann zu einer sinnvollen Ergänzung zum persönlichen Beratungsgespräch werden. Allerdings glauben 85,5 Prozent, dass das persönliche, direkte Beratungsgespräch nach wie vor eine starke Rolle spielt, da Kunden bei ihren Kaufentscheidungen die Sicherheit des Beraters suchen und schätzen. Darüber hinaus meinen 82 Prozent, dass die Loyalität der Kunden vor allem aufgrund von persönlichen Kontakten und Beziehungen gewährleistet wird.

Dies muss aber in keiner Weise im Widerspruch zu einer digitalen Kommunikation mit dem Kunden stehen.

Denn der Kunde ist frei. Er entscheidet heute selbst, wann, mit wem und wie er seine Geschäfte abwickelt. Immer mehr Kunden informieren sich im Internet vorab zu Produkten wie Baufinanzierung und Konsumentenkredit.

Für die „letzte Meile“ zum Produktabschluss ist aber häufig noch persönliche Beratung sinnvoll bzw. erforderlich. Abseits des Zahlungsverkehrs sind in der Bankenwelt digital kaum Möglichkeiten für Kunden vorhanden, Dienstleistungen zu erhalten oder Kontakte zu pflegen. Viele, die ein Wertpapierkonto mobil eröffnen oder eine Konsumkreditfinanzierung via Smartphone abwickeln möchten, mer-

ken rasch, dass es ohne physische Präsenz heute noch nicht klappt.

Wie schnell reagieren die Banken?

Es bleibt spannend zu beobachten, was sich rascher verändert: das Verhalten der Kunden oder das Angebot der Banken. Vonseiten der Institute fehlen noch konkrete Investments. Aber die Hürden der Implementierung werden mittlerweile als bewältigbar eingestuft.

Rund zehn Prozent der Häuser beschäftigen sich mit Themen wie hybride Beratung oder Robo Advisory, setzen dabei aber kaum mehr als 50.000 Euro ein. Man ist noch immer vom persönlichen Beratungsgespräch als Allheilmittel überzeugt. Und trotzdem befinden sich 92 Prozent der Banken in einem aktuellen Change-Projekt, um die Bank an die (unter anderem) digitalen Veränderungen am Markt anzupassen. Das macht Hoffnung, denn gut drei Viertel der Banken erwarten, dass sie gestärkt aus dem Komplettumbau hervorgehen werden. 

Detaillierte Informationen zu den Themenbereichen des Bankbarometers 2017 sind per Bestellung der vollständigen Print-Studie unter www.emotion-banking.at/analytik/ studien erhältlich.

cooperativ 3/17

23

Wirtschaft

Ein Alternativmodell für die Verbundfinanzierung Die Sorge, dass der genossenschaftliche Bankensektor in Europa durch Umwandlungen in AGs und damit verbunden die Öffnung zum Kapitalmarkt in seiner Unverwechselbarkeit bedroht sein könnte, hat Holger Blisse wiederholt – auch als Autor des „cooperativ“– geäußert. In einem neu erschienenen Buch skizziert er als Alternative das Modell einer genossenschaftlichen Verbundfinanzierung.

Text: Günther Griessmair

D

er Zusammenschluss der niederländischen Rabobanken mit ihrem Zentralinstitut, die Umwandlung der großen italienischen Volksbanken in Aktiengesellschaften, aber auch die Fusion an der Spitze der österreichischen Raiffeisenbanken samt Diskussion um das dreistufige Modell und der Umbau des Volksbanken-Verbundes: Europaweite Entwicklungen wie diese nimmt der Autor zum Anlass, über die Zukunft des genossenschaftlichen Bankensystems nachzudenken. Er ortet dabei eine zunehmende Tendenz zur Finanzierung über den Kapitalmarkt, wobei die Institute ihre Eigenständigkeit und Unverwechselbarkeit verlören und das Bankensystem insgesamt in der Folge seine institutionelle Vielfalt samt genossenschaftlichem „Regulativ“. „Es wäre wichtig, eine Alternative zu beschreiben, wie größerer, akut auftretender oder durch regulatorische Abzugsvorschriften von stufenweisen Beteiligungen in Verbundsystemen entstehender Kapitalbedarf aus der eigenen Mitgliederbasis heraus gedeckt werden kann“, schreibt Blisse. Deshalb stellt er der allgemeinen Tendenz das Modell der genossenschaftlichen Verbundfinanzierung gegenüber, deren mögliche Ausgestaltung er im Buch in ihren Grundzügen umreißt.

In seiner Arbeit stützt er sich auf Erfahrungswerte mit den „Volksbank Erfolgsanteilen“, die ab 2006 von der Volksbank-Quadrat Bank AG (heute: VB Regio Invest AG) emittiert wurden.

Für den Autor eine „genossenschaftskonforme Finanzierungsform“, die – zumal sich das Angebot primär an Mitglieder und Kunden der Volksbanken 24

cooperativ 3/17

richtete – bei der rechtsformtypischen Eigentümer- und Verbundstruktur angesetzt habe.

Da er aber auch Schwächen im Modell „Volksbank Erfolgsanteil“ erkennt, weist er auf das abgewandelte Konzept des „Verbundbeteiligungsanteils“ hin, bei dem Kreditgenossenschaften ohne Intermediär – aber im Verbund koordiniert - als Emittenten auftreten. Der Verbundbeteiligungsanteil ist den Mitgliedern der Genossenschaften vorbehalten. Er bietet eine Substanzbeteiligung, die sich nicht auf die emittierende Kreditgenossenschaft, sondern - daher der Name - auf Verbundunternehmen bezieht, um deren Börsengang zu umgehen. Bei bereits börsennotierten Unternehmen wie der Raiffeisen Bank International stellt er eine Steigerung des Anteils der genossenschaftlich geprägten Eigentümer, also der Mitglieder der Kreditgenossenschaften, als Option in den Raum – etwa durch Werbemaßnahmen oder Bevorzugung bei Kapitalerhöhungen.

Blisse sieht dabei hohes Potential für die Beteiligungsfähigkeit der Mitglieder, wie auch schon die Platzierung der „Volksbank Erfolgsanteile“ mit fast 110 Millionen Euro Erlös gezeigt habe.

Als Maßstab zieht er das Volumen des Geschäftsanteilskapitals in Relation zu den Spareinlagen der Mitglieder heran.

Bezogen auf Kreditgenossenschaften in Deutschland rechnet er vor: „Würde nur ein (!) Prozent der Spareinlagen der Mitglieder für eine Verbundbeteiligung angesprochen, so würde sich schon ein Volumen von 468,6 Millionen Euro einwerben lassen.“ Sein Fazit: „So betrachtet, bietet eine verbundinterne, zuallererst durch die Mitgliederbeiträge getragene Finanzierung eine echte Alternative zur externen Kapitalmarktfinanzierung. Mit einer weiteren Perspektive blieben innerhalb eines Bankensystems die genossenschaftlichen Bankengruppen weiterhin über die Rechtsform und damit hinsichtlich der Art ihrer Eigenkapitalbildung und ihres Eigentümerkreises deutlich von anderen Bankengruppen unterschieden.“ Holger Blisse liefert mit seinem Büchlein jedenfalls einen wertvollen Denkanstoß aus einem genossenschaftlichen Blickwinkel. Eines bietet die Lektüre Führungskräften in Verbünden auf jeden Fall: eine zusätzliche Handlungsoption. Allein schon deshalb sei sie ans Herz gelegt. 

Holger Blisse Genossenschaftliche Verbundfinanzierung als Alternative zur Kapitalmarktfinanzierung Eine Option für Volksbanken und Raiffeisenbanken in Europa?

Eigenverlag 37 Seiten, € 14,90 (A) / € 16,90 (D) Bezugsquelle: WissenRat@gmx.at

Wirtschaft

Zur Identität der Genossenschaften in Österreich Angeregt durch die Internationale Genossenschaftswissenschaftliche Tagung 2016 in Luzern sind die von Vertretern des Forschungsvereins für Genossenschaftswesen der Universität Wien im Rahmen der Tagung gehaltenen Referate in Heft 40 der Vorträge und Aufsätze des FOG veröffentlicht worden. Die Beiträge geben einen in dieser Form einzigartigen Einblick, aus der Feder von ausgewiesenen Kennern der Materie.

Text: Holger Blisse

D

ie Einführung von Johann Brazda stellt die Verbindung des Schwerpunktes „Identität und Wachstum“ der IGT in Luzern mit der Blaupause des Internationalen Genossenschaftsbundes für eine Dekade der Genossenschaften bis 2020 her und gibt übersichtlich und komprimiert eine Momentaufnahme mit, in dieser Darbietung einzigartig, Daten zu allen vier Genossenschaftsverbänden in Österreich mit 1.752 Genossenschaften und über 3,3 Millionen Mitgliedern (2015), wovon auf die Raiffeisenorganisation mit 1.486 Genossenschaften (85 Prozent) und 2,1 Millionen Mitgliedern (63 Prozent) der größte Anteil entfällt.

Der ehemalige ÖGV-Verbandsanwalt Hans Hofinger widmet sich dem rechtlichen Regime des § 30a BWG, in dessen Rahmen sich der Volksbanken-Verbund zu bewegen hat und womit erhebliche Herausforderungen an die genossenschaftliche Identität verbunden sind. Hofinger geht auf die Entstehung des § 30a BWG, abgeleitet aus dem Rabobank-Modell, und die österreichischen Besonderheiten ein und

untersucht ausführlich die einzelnen Merkmale hinsichtlich ihres genossenschaftlichen Gehalts. In seinem Ausblick sieht er die Chancen für einen genossenschaftlichen Volksbanken-Verbund im nationalen Rahmen, er sieht aber auch die Gefahren. Letztlich ist er optimistisch, wenn „die regionalen Volksbanken und ihre Verwaltungsgenossenschaften den Spielraum erhalten, die Mitglieder als originäre Eigentümer des Verbundes und Kunden einzubeziehen, mit attraktiven Förderleistungen anzusprechen und an der künftigen Entwicklung aktiv teilhaben zu lassen“.

Um Konsumgenossenschaften geht es im folgenden Beitrag. Mit dem Ausgleich des Konsum Österreich 1995 endete die sehr vitale und breite Bewegung der Konsumgenossenschaften, deren Wurzeln sich von einer bürgerlichen hin zu einer sozialdemokratischen Identität verlagerten und sich in Marktgenossenschaften weiterentwickelt hatten. Der Beitrag von Florian Jagschitz, Siegfried Rom und Jan Wiedey zeichnet nicht nur die Entwicklung

Johann Brazda (Hrsg.)

Identität der Genossenschaften in Österreich Vorträge und Aufsätze des Forschungsvereins für Genossenschaftswesen, Heft 40 FOG-Eigenverlag 70 Seiten Auch als Download erhältlich: genos.univie.ac.at

bis 1995 nach und gibt Einblick in die Zahlen des damaligen Ausgleichs, sondern geht auch auf die heutigen Aktivitäten des Rechtsnachfolgers, der OKAY Team e.Gen., ein und grenzt aktuelle Entwicklungen wie die Foodcoops von den ersten Konsumgenossenschaften ab: „Ihr Ziel ist im Unterschied zu den Konsumgenossenschaften nicht der günstigste Preis, sondern Versorgungsautonomie und die Einhaltung ökologischer und sozialer Standards.“ Der Beitrag von Stefanie Zeman ist den gemeinnützigen Bauvereinigungen gewidmet, innerhalb deren Gruppe mit 98 Unternehmen rund die Hälfte als Genossenschaften organisiert ist.

Die Autorin stellt nicht nur die wesentlichen Merkmale der Gemeinnützigen gemäß Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetz heraus, sondern zeichnet auch die Entstehungsgeschichte nach, stellt Möglichkeiten der Wohnbaufinanzierung vor und ordnet das Modell der Wohnungsgemeinnützigkeit im europäischen Rahmen ein, wo es als Vorbild dienen könne. Mit einem hohen Beitrag zur gesamten Bauleistung in Österreich steht die Bedeutung außer Frage. Jedoch hätte die Abkehr von der Wohnungsgemeinnützigkeit, wie sie Regierungspläne andeuteten, „indem ein Anreiz durch höhere Gewinne für institutionelle Anleger“ geschaffen werden sollte, „eine Neuorientierung der Wohnungsgenossenschaften und ein Hinterfragen“ ihrer Identität zur Folge gehabt.

Für die hinsichtlich der Mitglieder und Genossenschaften größte Bewegung, die Raiffeisengenossenschaften, fehlt in diesem Heft ein Beitrag. Jedoch findet sich zur Identität der Kreditgenossenschaften das Referat von Markus Dellinger im Tagungsband zur IGT 2016, ein weiterer Beitrag aus seiner Feder zum Thema „Spaltung von Genossenschaften auf Genossenschaften gleicher Haftungsart“ wird für den FOG für einen späteren Zeitpunkt in Aussicht genommen. 

cooperativ 3/17

25

International

Eröffnung der Konferenz mit Einzug der Fahnenträger …

… und einer zünftigen Schuhplattler-Einlage

Gipfeltreffen der Genossenschaftsbanken Mehr als 1.600 Vertreter von Genossenschaftsbanken aus 58 Ländern sind Ende Juli im Rahmen der World Credit Union Conference im Wiener Austria Center zusammengekommen. Vier Tage lang drehte sich alles um aktuelle Herausforderungen und künftige Trends.

Text: Günther Griessmair Fotos: Daniel Beck/WOCCU

M

it einer bunten Flaggenparade und dem Auftritt einer traditionellen Schuhplattler-Gruppe wurde die Konferenz der Genossenschaftsbanken feierlich eröffnet. Daniel Burns, Vorsitzender des World Council of Credit Unions (WOCCU), rief in seiner Eröffnungsrede dazu auf, bei den politischen Entscheidungsträgern und gegenüber der Öffentlichkeit verstärkt für das genossenschaftliche Bankmodell zu werben. Die Anliegen der Genossenschaftsbanken müssten bei den Regulierungsbehörden mehr Gehör finden, zugleich brauche es neue Partnerschaften mit Fintech-Unternehmen.

Es war zugleich Burns‘ Abschiedsrede. Denn im Rahmen der Konferenz in Wien wurde der Ire Brian McCrory zu seinem Nachfolger gekürt. „Wir müssen die Kooperation zwischen den Genossenschaften intensiveren – zum Wohle unserer Mitglieder“, erklärte McCrory nach seiner Kür.

26

cooperativ 3/17

WOCCU-Präsident Brian Branch: „Globales Netzwerk mit gemeinsamer Wertebasis“

Gemeinsame Wertebasis aller Mitglieder Brian Branch, Präsident des WOCCU, wies auf die gemeinsame Wertebasis des genossenschaftlichen Bankwesens hin: „Wir sind ein globales Netzwerk von Finanzinstitutionen, die im Eigentum ihrer Mitglieder stehen und von ihnen kontrolliert werden. Und wir allen stehen vor denselben Herausforderungen.“

Trotz Big Data Fokus auf Kerngeschäft nicht verlieren Um Big Data ging es bei der Keynote von Susan Etlinger, Datenanalystin bei Altimeter. „Steigerung des Markenwerts, Optimierungen im Marketing, Generierung von zusätzlichen Erlösen, mehr Effizienz und besseres Nutzererlebnis – all das kann Big Data bieten“, so die Expertin. Zu-

gleich mahnte sie: „Verlieren Sie trotz der Menge an Daten Ihr Kerngeschäft nicht aus dem Auge. Big Data ist dabei nur eine Unterstützung!“

Loyalität sichern durch Mehrwert Robert Herjavec, renommierter Sicherheitsexperte und Star im US-Fernsehen, referierte über Bedrohungen und Risiken im Internet. Diese seien in der schnelllebigen IT-Branche zahlreich. „Man kann online rasch viele Kunden gewinnen, aber genauso schnell wieder verlieren, wenn sich Sicherheitslücken auftun“, warnte er. Die Loyalität der Kunden gewinne man am besten, indem man einen klaren Mehrwert biete. Zur Freude der Teilnehmer hob er auch hervor, dass er persönlich eine Genossenschaftsbank allemal gegenüber einer gesichtslosen Großbank bevorzuge.

Markenreputation und erfolgreiches Storytelling standen im Mittelpunkt der

International

Keynote von Simon Mainwaring, Gründer des Beratungsunternehmens We First. Genossenschaftsbanken seien seit jeher äußerst wichtig, aber sie hätten ihre Erfolge bisher zu wenig kommuniziert, meine er zum Einstieg. „Finden Sie eine Story, die es wert ist, erzählt zu werden. Nur dann sind Sie eine erfolgreiche Marke, die es wert ist, von der Community geteilt zu werden“, lautete sein Rat. Diese Story müsse einfach, in sich schlüssig und im Umfang skalierbar sein.

Auch CIBP bei Konferenz vertreten Auf der Konferenz war auch die Internationale Volksbankenvereinigung (CIBP) präsent: Andrea Karner, Fotis Filippopoulos, Marco Aurelio Almada und Monique Leroux referierten über die neue Augmented Collaborative Economy - das vernetzte Wirtschaften in der digitalisierten Welt - als Zukunftsperspektive für Genossenschaftsbanken. 

Simon Mainwaring: „Storytelling der Genossenschaftsbanken muss besser werden“

Internationale Delegation zu Besuch in der Volksbank Im Rahmen der World Credit Union Conference ließen es sich zahlreiche Bankenvertreter aus aller Welt nicht nehmen, auch der Zentrale der VOLKSBANK WIEN in der Kolingasse einen Besuch abzustatten. Begrüßt wurden die rund 80 Gäste – die Liste der vertretenden Länder reichte von Australien bis zu den USA – von Generaldirektor Gerald Fleischmann. Anschließend stellte Karl Kinsky, Leiter der Strategieabteilung, die Grundzüge des Volksbanken-Verbundes vor. ÖGV-Vorstand Robert Makowitz erläuterte die Rolle des Verbandes, und Renate Hinteregger, Leiterin der Ware-Beratung im ÖGV, bot einen Einblick in die vielfältige Welt der Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften in Österreich. Die Gäste zeigten sich durchwegs beeindruckt.

cooperativ 3/17

27

International

Das CIBP-Exekutivkomitee und internationale Gäste bei der Tagung im ÖGV-Haus

CIBP-Exekutivkomitee tagte in Wien Die World Credit Union Conference in Wien ist für die Internationale Volksbankenvereinigung (CIBP) Anlass gewesen, auch eine Sitzung des Exekutivkomitees mit anschließender Generalversammlung in der Donaumetropole zu organisieren.

Text: Andrea Karner Fotos: Günther Griessmair

A

uf Einladung der VOLKSBANK WIEN und des ÖGV tagten an die 25 hochrangige Bankenvertreter aus zehn Ländern am 27. Juli im Dachgeschoss des ÖGV-Hauses in der Löwelstraße, darunter CIBP-Präsident Giovanni De Censi, Bancoob-Präsident Marco Aurelio Borges de Almada und Wolfgang Köhler, Vorstand der DZ BANK. Als interessierte Gäste waren WOCCU-Präsident Brian Branch, Armen Gabrielyan, CEO der Farm Credit Armenia, und Armando Ouchida, Generaldirektor der Pacifico Peru, gekommen.

Nach einem herzlichen Willkommen informierte VOLKSBANK WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann über die grundlegende Restrukturierung des österreichischen Volksbanken-Verbundes in den vergangenen zwei Jahren. Er berichtete über die Fusionen und die neue Governance mit der VOLKSBANK WIEN als Zentralorganisation. Die dabei gemachten Fortschritte seien auch 28

cooperativ 3/17

bereits von den Ratingagenturen honoriert worden, so Fleischmann.

Weltweit ähnliche Herausforderungen Über die Herausforderungen für seine über 100 Mitglieder berichtete Weltverband-Präsident Branch. Er nannte in diesem Zusammenhang regulatorische Bürden, die Bedrohung durch Fintechs, die Schwierigkeiten bei der Gewinnung neuer – speziell junger – Mitglieder, die hohen Investments in Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die Cyberkriminalität, der die Institute, aber auch die Aufsicht mehr Aufmerksamkeit schenken sollten. „Viele unserer Mitglieder begegnen diesen Problemen mit gemeinsamen Plattformen, wie etwa in Brasilien oder in Polen. Kleinere Credit Unions organisieren zum Beispiel auch ihr Backoffice gemeinsam.“ Die Werte kreditgenossenschaftlicher Organisationen zu

bewahren und gleichzeitig Sicherheit und Stabilität, Risikokontrolle und Proportionalität unter einen Hut zu bringen, seien die wichtigsten Aufgaben der Verbände.

Pioniergeist in Brasilien In Brasilien, wo die genossenschaftliche Bankenorganisation im Vergleich zu Europa noch sehr jung ist, kennt man die die Probleme mit der Regulierung auch. Der Erfolg der brasilianischen Bancoob ist dennoch ungebrochen. Seit der Gründung im Jahr 1996 wächst die Genossenschaftsbank jedes Jahr um 20 Prozent, wie Bancoob-Präsident De Almada unterstrich. „Vor 20 Jahren haben wir uns in Brasilien gefragt, wie wir in unserem Land ein genossenschaftliches Bankensystem aufbauen können. Wir haben uns ins Flugzeug gesetzt, sind nach Europa geflogen und haben von deutschen, französischen und italienischen Genossen-

International

Generalsekretärin Andrea Karner mit CIBP-Präsident Giovanni De Censi

schaftsbanken gelernt.“ Heute sei Bancoob die größte genossenschaftliche Bankengruppe in Brasilien, zähle 3,6 Millionen Mitglieder und verfüge über ein AA-Rating bei Fitch. 2016 sei Bancoob zu Brasiliens Bank des Jahres gekürt worden und gehöre heute zu den fünf innovativsten Banken des Landes.

De Almada dankte der CIBP für die Studie GRACE, die er als „Quelle der Inspiration für unseren Wachstumspfad“ würdigte.

Finanzielle Einbeziehung Benachteiligter Wie es in Frankreich gelingt, finanziell benachteiligte Personen in die Gesellschaft einzubeziehen, zeigte Perrine Lantoine von den französischen Sparkassen, die zur BPCE, der Gruppe der französischen Volksbanken, gehören.

Die Sparkassen unterhalten für ihre 20,6 Millionen Kunden, davon 4,8 Millionen Genossenschafter, 4.200 Filialen.

Lantoine verwies auf die lange Tradition in den Bereichen soziale Verantwortung und Umwelt. Bereits im Jahr 1957 gründeten die französischen Sparkassen einen Verband, um die finanzielle Bildung zu fördern. 2016 beschäftigte die-

Generaldirektor Gerald Fleischmann informierte über den neuen Volksbanken-Verbund

ser Verband 21 lokale Trainer und zählte 38.700 Trainees. Mehr als die Hälfte der Schulungen beschäftigt sich mit Fragen des Haushaltsbudgets und der Veranlagung des Geldes.

Seit 2005 unterstützt die französische Regierung mit dem Fonds de Cohésion Social das Engagement in Mikrofinanzierungen der Bank, die heute in diesem Segment 35 Prozent

SAVE THE DATE

CIBP-Kongress 2018 Kundennähe – Nachhaltigkeit – Innovation 18. bis 19. Oktober 2018 Palazzo Altieri Rom

Marktanteil hält. 1996 wurde erstmals ein Ethikfonds platziert.

CIBP-Kongress 2018 In der geschlossenen Mitgliederversammlung verabschiedete das CIBP-Exekutivkomitee ein neues Mission Statement, das die Internationale Volksbankenvereinigung als Thinktank für Innovation im genossenschaftlichen Bankgeschäft und zuständig für die Wahrung der genossenschaftlichen Werte sieht. Diese strategische Neuorientierung unterstreicht auch das Kongressthema 2018 „Kundennähe, Nachhaltigkeit, Innovation“.

Der CIBP-Kongress wird auf Einladung der italienischen Volksbanken von 18. bis 19. Oktober 2018 in Rom stattfinden. Auch die österreichischen Volksbanken sind herzlich zu dieser internationalen Veranstaltung eingeladen.

Als neuer österreichsicher Vertreter wurde VOLKSBANK WIEN-Aufsichtsratschef Heribert Donnerbauer bei der Generalversammlung ins Exekutivkomitee gewählt, ÖGV-Revisionsvorstand Robert Makowitz folgt Margareta Steffel im Audit-Komitee nach. 

cooperativ 3/17

29

International

Ein Ideen-Labor für neue Genossenschaften Unter dem Titel „Geno-Wequbator“ ist im Sommer in Berlin ein Prozess in Gang gesetzt worden, an dessen Ende neue, innovative Typen von Genossenschaften stehen sollen. „cooperativ“ wird diese spannende Initiative für Sie begleiten.

Text: Günther Griessmair Fotos: WeQ „Wir haben festgestellt, dass Genossenschaften und genossenschaftsähnliche Konstrukte in der Start-up-Szene einen großen Hype erleben. Es fehlt aber die Verbindung zwischen der traditionellen Genossenschaftswelt und dieser neuen Szene. Welche Innovationen entstehen, wenn man die beiden Welten zusammenbringt, wollen wir mit unserer Initiative herausfinden“, so der Unternehmensberater Markus Stegfellner vom Genisis-Institut. Gemeinsam mit Arno Marx, Vorstand der Akademie Deutscher Genossenschaften, ist er Schirmherr des „Geno-Wequbator“. Über 40 genossenschaftliche Akteure aus Deutschland, Österreich und der Schweiz sind dem Ruf gefolgt und haben sich zur Auftaktveranstaltung in den Räumlichkeiten der DZ BANK am Pariser Platz in Berlin eingefunden. Vertreter von Banken, aus Dienstleistungsgenossenschaften, aus der Gemeinwohl-Ökonomie – die Veranstalter 30

cooperativ 3/17

sprechen lieber von Teilgebern als von Teilnehmern.

Die Fragestellungen „Es braucht eine Digitalisierung der genossenschaftlichen Idee“, so Mitinitiator Marx. Als Ausgangspunkt für den Prozess dienten vier Themenkreise: Vernetzung, regionale Wertschöpfung, Vision Genossenschaft sowie Kultur und Arbeitsweise. Aus diesen Vorgaben haben sich in Berlin acht Fragestellungen bzw. Challenges herauskristallisiert: » Wie können Genossenschaften die ihnen eigene Geschwindigkeit in ei ner immer schnelllebigeren Welt zum Tragen bringen? » Wie können Genossenschaften die Bekämpfung moderner Knappheiten zu ihrem Auftrag machen? » Wie können wir in einem Netzwerk von Genossenschaften Verbunden heit fördern?

International

» Wie können wir die Sharing Eco nomy genossenschaftlich gestalten? » Wie können Genossenschaf ten nicht-monetäre Wertschöpfung fördern? » Wie können wir das regionale Ge nossenschaftsprinzip aufs Globale übertragen? » Wie schaffen wir Lust auf Ver änderung in der Komfortzone Genossenschaft? » Wie können neue und alte genossen schaftliche Modelle von- und mitei nander lernen?

Prototypen für Lösungen In acht kleinen Teams hat man sich dann auf die Suche nach Lösungen gemacht. Ziel war es, Prototypen für neue Produkte oder Genossenschaften zu entwickeln, die Antworten auf die Fragen liefern. Gearbeitet wurde dabei mit dem Konzept der Persona, mit konstruierten Persönlichkeiten, die stellvertretend für eine Zielgruppe stehen.

Beim Thema Sharing Economy etwas hieß es: „Egon Steif ist Direktor einer Bank. Er hat keine Erfahrung in der Sharing Economy, sieht aber die Entwicklungen und eine Zukunft in P2P. Ihm ist nicht bewusst, welche Dienstleistungen sich für dieses Feld eignen.

Menschen wie Egon Steif suchen eine Befähigung, um strategisch wirksam mit der Sharing Economy umzugehen.“ Nachdem die Teilgeber die Aufgabenstellungen präzise umrissen hatten, ging es an die Prototypen für die Lösungen. Diese sollen nun in einer Inkubatorphase getestet und in konkrete Geschäftsmodelle gegossen werden. Im Dezember folgt dann das nächste Treffen, diesmal in den Räumlichkeiten der Akademie Deutscher Genossenschaften in Montabaur. Dort geht es schon an die mögliche Realisierung – die echte Nagelprobe für den „Geno-Wequbator“ und die Innovationen, die er letztlich hervorbringen soll. 

Von der Idee zur Realisierung: Der Fahrplan im Überblick

Die Runde der Teilgeber beim Auftakt zum „Geno-Wequbator“ in Berlin

Die Teams bei der Arbeit – Ideen werden auf bunten Post-its festgehalten cooperativ 3/17

31

International

Für mehr Verhältnismäßigkeit in Europa Bayerns Genossenschaften stehen zu Europa. Das hat Jürgen Gros, Präsident des Genossenschaftsverbands Bayern, beim 118. Verbandstag in Unterschleißheim bei München deutlich gemacht. Er forderte aber auch mehr Transparenz, Pragmatismus und Verhältnismäßigkeit in der europäischen Politik.

Text: Florian Ernst, GVB Fotos: GVB

„Genossenschaften nehmen Herausforderungen an, lösen sie pragmatisch und bleiben deswegen erfolgreich.“ Das war eine der Botschaften, mit denen Wolfgang Altmüller, Vorsitzender des Verbandsrats und ehrenamtlicher Verbandspräsident des GVB, den Verbandstag eröffnete. Jammern und Klagen gehöre nicht zur Grundhaltung der bayerischen Genossenschaften, sagte Altmüller vor den rund 1.300 Besuchern in Unterschleißheim. Das wurde auch bei den folgenden Vorträgen zum Verbandstagsthema „Europa“ deutlich.

GVB-Präsident Jürgen Gros ging in seiner Ansprache auf die Bedeutung 32

cooperativ 3/17

des europäischen Staatenbunds für die bayerischen Genossenschaften ein. Europa biete Stabilität und habe für die Wirtschaft förderliche Rahmenbedingungen wie den gemeinsamen Binnenmarkt hervorgebracht. Davon profitierten auch die 1.278 Genossenschaften im Freistaat, denen so etwa der Zugang zu Kunden in anderen Ländern erleichtert werde.

Gegen Überregulierung und Bürokratie „Europa ist für uns wichtig“, hob der GVB-Präsident hervor. Er übte je-

International

Podiumsdiskussion mit Jürgen Gros, Manfred Weber, Dieter Kempf, David Precht und Moderatorin Jennifer Lachman

doch auch deutliche Kritik an der europäischen Politik: „Für viele Unternehmen bedeutet Europa Überregulierung und Bürokratie.“ Sie erlebten die EU „als etwas, das sie Geld kostet, als etwas, das Abläufe erschwert, nicht erleichtert“. Dies sei besonders stark in genossenschaftlichen Schlüsselbranchen wie der Landwirtschaft, dem Handwerk, der Energiewirtschaft oder dem regionalen Bankwesen zu spüren.

Gros sprach sich für mehr Verhältnismäßigkeit in Europa aus. Insbesondere bei der Bankenregulierung, die regionale Institute wie die bayerischen Volksbanken und Raiffeisenbanken noch immer so behandle wie international tätige Großbanken, sei eine Differenzierung nach Größe und Risikoprofil dringend erforderlich.

Zudem forderte der GVB-Präsident mehr Transparenz: „Die Menschen wollen verstehen, was die EU und ihre Institutionen machen.“ Dies setze voraus, dass verständlich mit Bürgern und Unternehmen kommuniziert werde. Außerdem dürften

wichtige politische Entscheidungen nicht weiterhin von Behörden wie der EU-Finanzaufsicht getroffen werden.

Gros: „Die Gesetzgebung muss wieder ausschließlich bei den Gesetzgebern liegen.“

„Finanzierung der Realwirtschaft nicht beeinträchtigen“ Als Gastredner traten beim GVB-Verbandstag Manfred Weber, Vorsitzender der EVP-Fraktion im Europäischen Parlament, BDI-Präsident Dieter Kempf und der Philosoph Richard David Precht auf. „Die Genossenschaftsidee ist brillant. Sie steht für Bayern“, sagte Weber. Er warb dafür, gemeinsam die Defizite in Europa konstruktiv anzugehen und zu beheben.

Kempf appellierte unter anderem an die nationale Politik, Vorgaben aus der EU nicht grundlos zu verschärfen.

Zudem warb er für eine verhältnismäßigere Bankenregulierung, welche die Finanzierung der Realwirtschaft nicht beeinträchtigt. 

Verbandsratsvorsitzender Wolfgang Altmüller: „Herausforderungen annehmen und pragmatisch lösen“ cooperativ 3/17

33

Kultur

Ab und zu durchdringt die Sonne die dichten Baumkronen

Das Sing-Sing als farbenfrohes Spektakel mit Tänzen und Kriegsspielen

Kriegstanz im Paradies Archaische Rituale, unberührter Dschungel und Muschelgeld als Parallelwährung: Papua-Neuguinea steht irgendwo zwischen Steinzeit und Moderne. Ein Besuch in einem Land, in dem der Tourist selbst noch die Attraktion ist.

Text & Fotos:

W

Bernhard Brenner, Anton Schmoll

ie Hintergrundmusik fließt das Wasser dahin. Einmal friedlich plätschernd, dann wieder wild und rauschend. Dieser „Natur-Sound“ begleitet uns unentwegt, denn wir marschieren direkt im Fluss. Und das nicht in unseren Alpen, sondern im fernen Papua-Neuguinea. Papua, nach Grönland die zweitgrößte Insel der Erde, fasziniert nicht nur durch die Vielfalt der ethnischen Gruppen, sondern auch durch eine fantastische Berglandschaft.

Frauen waschen ihre bunten Kleider im Fluss, Kinder spielen vergnügt auf der Sandbank. Doch wir haben keine Zeit zum Verweilen. Konzentration ist gefragt, denn die Steine, auf denen wir uns immer wieder fortbewegen, sind glitschig und rutschig. Am Rande eines kleineren Wasserfalls ist eine kurze Kletterpartie angesagt - ein riskantes Unterfangen. Das Wasser reicht an manchen Stellen bis weit über die Knie 34

cooperativ 3/17

und hat eine ziemliche Strömung. Gerne ergreifen wir dann die Hand unserer einheimischen Begleiter. Ein ganzer Tross von Männern, Frauen und Kindern geht mit uns. Wir sind eine Attraktion, denn es kommen nicht viele Touristen hierher.

In ganz Papua sind es lediglich 70.000 im Jahr. Und die meisten besuchen nur die großen Sing-Sing-Festivals. Sie bekommen nur wenig mit vom Leben der Menschen im Alltag.

Die größeren Kinder tragen die kleinen auf dem Rücken. Die meisten sind barfuß unterwegs. Da muss man besonders aufpassen, wo man hintritt – plötzlich fischt einer der Männer eine kleine Schlange aus dem Wasser. „Nicht giftig“, beruhigt ein Begleiter. Dann haben wir unser Ziel erreicht und stehen direkt unter dem mächtigen, tosenden Wasserfall. Die Wassermassen stürzen hier rund 30 Meter in die Tiefe. Fröhlich tummeln sich Buben im Naturpool

Flusswanderung durch den Dschungel – ein echtes Abenteuer

am Fuße des Wasserfalls. Im Gegensatz zu uns war es für sie offenbar nicht anstrengend, hierher zu kommen.

Bei den Paradiesvögeln im Dschungel Konditionell nicht so herausfordernd ist unsere Tour durch den Bergdschungel in der Provinz Enga. Max, unser Guide, hat hier ein kleines Tourismusprojekt entwickelt. In mühsamer Kleinarbeit hat er durchs dichte Urwaldgestrüpp einen Pfad angelegt und bietet nun geführte Wanderungen an.

Er erklärt uns, wie man im Dschungel überleben kann und verrät, wie man mit einfachsten Mitteln Tierfallen aufstellt.

Große Bewunderung erntet er, als er, nur mit Hilfe von Lianen um die Füße, hoch hinauf auf die Plamen klettert, um von dort Früchte zu holen. , Stolz präsentiert er uns seinen Orchideengarten, den er mit seiner Frau

Kultur

Bunt bemalte Gesichter – die Vielfalt ist endlos, die Fantasie grenzenlos

angelegt hat. Kein Land der Erde weist mehr Orchideenarten auf als Papua. Und er führt uns zu speziellen Plätzen für Vogelbeobachtungen. Papua ist berühmt für seine bunt schillernden Paradiesvögel. Insgesamt gibt es 38 verschiedene Arten. Das Balzverhalten der prächtigen Männchen ist legendär. Die Federn sind begehrter Schmuck für die Tänzer bei den Sing-Sing-Veranstaltungen.

rigen Eingang in das Innere der Hütte.

In der Mitte des dunklen Raumes befindet sich die Feuerstelle, von der uns sofort beißender Rauch in die Nase steigt.

Auf eigens dafür vorgesehenen Plätzen werden rituelle Gegenstände wie heilige Steine, Muschelbänder oder Schweinezähne aufbewahrt.

Alte Traditionen in der Moderne

Schweine sind in Papua mehr als nur Haustiere. Sie gelten als Zeichen für Glück und Wohlstand. Sie sind Tauschobjekt, Statussymbol, Zahlungsmittel und Geschenk. Wie wichtig dieses Kulturgut ist, zeigt sich auch daran, dass auf dem 20-Kina-Schein (etwas mehr als fünf Euro) ein Schwein abgebildet ist. Und auch heute noch wird ein Teil der Mitgift mit Borstenvieh beglichen.

Hochzeiten, Initiationsriten oder Begräbnisse sind üblicherweise mit einem Schweinefest verbunden.

Auch wir bekommen ein eigenes Fest: In einem kleinen Bergdorf wird für uns ein „Mumu“ zubereitet - ein Schwein wird geschlachtet. Das ist nichts für schwache Nerven: Mit einer Holzstange prügelt der Krieger so lange auf das laut quiekende Schwein ein, bis es zuckend liegen bleibt. Die Haare werden im Feuer abgesengt, danach wird das Tier zerlegt. Faustgroße Steine werden im Feuer erhitzt und in eine Erdmulde gelegt. Danach wird das Fleisch mit Farn- und Bananenblättern umwickelt und mit Yams und Taro im Erdofen vergraben. Nach mehreren Stunden werden die Köstlichkeiten ausgegraben und verteilt.

Neben ausführlichen Wanderungen haben wir immer wieder Gelegenheit zu ausgedehnten Spaziergängen durch traditionelle Dörfer im Hochland. Die Kunde von den fremden Weißen scheint sich in Windeseile verbreitet zu haben: Nirgendwo sind wir allein. Schlagartig schwillt die Gruppe unserer Begleiter an, und rasch hat jeder von uns seinen „privaten Guide“. Das hat den unschätzbaren Vorteil, dass wir sehr viel Authentisches über das Alltagsleben in den entlegenen Dörfern erfahren. Eine Zeitreise in die Vergangenheit: Das Leben der Stammesgruppen ist nach wie vor von Tradition, alten Bräuchen und auch Aberglauben geprägt.

Manche Ortschaften sind nur kleine Weiler, die aus wenigen Rundhütten mit Wänden aus geflochtenen Palmblättern bestehen. Das Zentrum eines jeden Dorfes bildet das Männerhaus. Im Unterschied zu unserer Kultur leben die Familien nicht in einem gemeinsamen Haushalt: Während die Frau mit ihren Kindern und den Schweinen im Familienhaus lebt, verbringen die Männer mit ihren älteren Söhnen die meiste Zeit im Männerhaus.

So ein Haus gibt es in jedem Dorf, Frauen ist streng verboten, es zu betreten. Für uns ist es eine große Ehre, eines besichtigen zu dürfen. In gebückter Haltung gelangen wir durch den nied-

Schweine und „Mumu“

Das Männerhaus ist das Herzstück jedes Dorfes – Zutritt für Frauen streng verboten

Dorfbewohner bieten ihre auf dem Boden ausgebreitete Ware feil

Muschelgeld und Polygamie Neben den Schweinen ist das Muschelgeld ein wichtiges Symbol für Reichtum. Nur mehr vereinzelt wird es

Schweine sind in Papua Tauschobjekt, Statussymbol und Geschenk cooperativ 3/17

35

Kultur

Neben der offiziellen Währung findet man auch das traditionelle Muschelgeld

Der Chief von Komea hat nicht weniger als 15 Frauen

heute als Zahlungsmittel verwendet.

Die offizielle Währung heißt Kina – das bedeutet in der Sprache der Papua nichts anderes als Muschel. Die Tolai Exchange Bank in Papua-Neuguinea ist die einzige Bank der Welt, die Muschelgeld in harte Währung wechselt.

Einst wurden die rot eingefärbten Muscheln vor allem als Brautpreis verwendet. Heute werden für die Bräute neben Schweinen echte Banknoten gefordert. Trotz Missionierung wird von manchen auch heute noch die traditionelle Vielehe praktiziert. Der Status eines Mannes hing früher nicht zuletzt davon ab, wie viele Frauen er für sich gewinnen und sich auch leisten konnte.

Denn nicht nur die Heirat, sondern auch der Lebensunterhalt stellen bedeutende Ausgabenposten dar. Das bestätigt auch John, unser Fahrer, der mit zwei Frauen verheiratet ist.

Erstaunen ruft bei uns der Chief von Komea hervor: Er hat nicht weniger als 15 Frauen, ungefähr 55 Kinder und mehr als 200 Schweine. Die Namen der Kinder hat er sich nicht alle gemerkt, aber die Frauen müssen alle gleich behandelt werden. Jede hat ihr eigenes Haus.

Er selbst wohnt selbstverständlich im Männerhaus.

sache für die Konflikte mag auch darin liegen, dass in Papua fast 800 Sprachen gesprochen werden. Diese sind so unterschiedlich, dass sich selbst Nachbarstämme nicht verständigen können.

Auch wenn dieses Problem heute durch das Tok Pisin (auch als Pidgin-Englisch bekannt) gemildert ist, werden Streitigkeiten auch jetzt noch oft handgreiflich ausgetragen.

So werden in der Region um Goroka und Mount Hagen jedes Jahr immer wieder Menschen infolge von Stammesfehden getötet. 2014 kamen in den Southern Highlands bei Kämpfen zwischen dem Wambea- und dem Kombia-Clan Dutzende Menschen ums Leben, ganze Dörfer wurden niedergebrannt. 2015 flohen 1.500 Menschen aus den Eastern Highlands nach Goroka.

In diesem Zusammenhang muss auch die Magie genannt werden, die neben dem christlichen Glauben immer noch eine große Rolle spielt. Unerklärliches wird oft Hexerei und anderen überkommenen Erklärungsmustern zugeschrieben, Krankheit und Tod sowieso.

So wurde ein Clan für den Tod eines Menschen durch Gift oder Hexerei verantwortlich gemacht. Bis heute konnten die Menschen nicht nach Hause zurückkehren. Das Dorf ist abgebrannt, die Angst zu groß.

Um diesen Kreislauf aus Krieg und Rache zu durchbrechen, werden vom Staat sogenannte Peacemaker bezahlt.

Sie sollen helfen, Streitigkeiten friedlich zu regeln. Meist geschieht dies durch Zahlung von Schadenersatz. Clans, die Kompensationszahlungen anstelle von Blutrache akzeptieren, erhalten als erste eine neue Straße oder einen ähnlichen finanziellen Anreiz.

Konflikte gehören zum Alltag Mit dem Nachbarstamm friedlich zusammenzuleben, ist in diesem Land eher die Ausnahme. Streitigkeiten sind für viele Papuas der Normalzustand. Die Anlässe sind vielfältig: Neben Rache für Mord oder Gewaltverbrechen geht es meistens um Land, um ein Schwein, das überfahren oder gestohlen wurde, oder um Frauen. Eine Ur36

cooperativ 3/17

Schlammkrieger sind heute nur noch Show, aber trotzdem furchteinflößend

Die Schlammkrieger im Dschungel Noch vor 40 Jahren sehr gefürchtet waren die Asaro, die legendären Schlammkrieger. Wer sie in ihrer Kriegsbemalung zu sehen bekam, war meistens dem Tod geweiht. Eine Ahnung davon bekommen wir in einem kleinen Dorf: Rauchschwaden ziehen durch die Dschungelvegetation.

Gespenstisch taucht ein Krieger auf.

Sein Körper ist von oben bis unten mit weißem Schlamm bedeckt. Den Kopf ziert eine voluminöse, furchterregende Lehmmaske. In gebückter Haltung schleichen sich nun die anderen lautlos heran. Sie bewegen sich geschmeidig wie in Zeitlupe, mit Bogen und Speer in der Hand. Gebannt folgen die Blicke der Zuschauer den Kriegern. Plötzlich hebt einer den Bogen, blitzschnell schnalzt die Sehne - uns stockt der Atem. Doch der Pfeil bleibt in der Hand am Bogen, die Sehne surrt ins Leere.

Mit ihrem Tanz erzählen die „Mudmen“ ihre unheimliche Geschichte: Vor langer Zeit waren die Asaro von einem mächtigen Nachbarstamm überfallen worden, der ihnen ihre Frauen raubte.

Um sie zurückzuholen, schlichen sie im Schutz der Dunkelheit zu deren Dorf. Auf dem Weg dorthin versteckten sie sich in einem Flussbett. Als sie wieder auftauchten, waren sie über und über mit weißem Flussschlamm bedeckt. Wegen des furchterregenden Anblicks ergriffen die Feinde sofort die Flucht. Heute sind die Schlammkrieger nur noch Show und weit über Papua hinaus bekannt. Mit ihren einprägsamen Masken wurden sie für viele zum Gesicht des Landes.

Kultur

Tanzen statt Töten: Beim Sing-Sing sollen auch Aggressionen abgebaut werden

Jede Teilnehmergruppe hat ihre eigenen Kostüme und Farben

Sing-Sing: Tanzen statt Töten

Identität zu demonstrieren und sich von den anderen stolz abzuheben. Es gilt hier, mit fantasievollen Darbietungen zu imponieren – aber auch die anderen zu bewundern, statt sie zu bekämpfen.

Ein Krieger blickt konzentriert in den Spiegel und nickt zufrieden. An der Mimik kann man erkennen, wie ernst das Sing-Sing genommen wird. Das Bemalen der Gesichter und Körper ist eine stundenlange Prozedur. Geduldig werden die feinen Farblinien gezogen. Man will sich selbst und den Clan vor dem Publikum perfekt präsentieren.

Mehr als 2.000 Tänzer und Sänger verwandeln den Festplatz in ein buntes Chaos. 120 Gruppen aus ganz Papua sind gekommen. Ihre Darbietungen erzählen von Mythen, Legenden und besonderen Ereignissen. Kinder mit echten Vogelflügeln und dichtem Fellkostüm umkreisen die Tänzer der Nokondi Se Dowa aus den Eastern Highlands, bemalt halb als Mensch, halb als Fabelwesen. Je wilder und archaischer das Aus-

In den Eastern Highlands erwartet uns ein Höhepunkt der Reise: das SingSing in Goroka. Mitte September ist die kleine Provinzhauptstadt der wichtigste Ort des Landes. Die 20.000 Einwohner zählende Stadt schwillt dann auf das Zehnfache an.

1957 organisierte die australische Kolonialverwaltung das erste Mal ein großes Sing-Sing. Mit dieser kulturellen Machtdemonstration wollte man den blutigen Stammesfehden eine friedvolle Alternative entgegensetzen. Aufgestaute Aggressionen sollten in den Tänzen und vor allem in den nachgestellten traditionellen Kriegsspielen abgebaut werden - der ewige Kreislauf von Krieg und Rache durchbrochen werden. Die Rechnung ging zunächst nicht auf: Die Sieger erhielten einen Geldpreis, und sofort begannen die unterlegenen Stämme wieder mit kriegerischen Auseinandersetzungen. Nach einigen Jahren änderte die Kolonialregierung die Preisverteilung, statt Geld für die Gewinner gibt es seitdem Startgeld für alle Teilnehmer. So wurde aus dem SingSing doch noch eine Erfolgsgeschichte.

Aus allen Teilen des Landes sind die kostümierten „Culture Groups“ nach Goroka angereist. Mit ihren farbenprächtigen Stammestrachten, den eigenen Tänzen und Gesängen haben sie nun die Möglichkeit, ihre kulturelle

Tonbildschau Papua-Neuguinea Dienstag, 24. Oktober 2017 Beginn: 19 Uhr Gewerbehaus, Wien, 3. Bezirk Anmeldung: anton.schmoll@aon.at Foto- und Kulturreise Papua-Neuguinea 6. bis 23. September 2018 Infos: www.bernhardbrenner.com

sehen, desto besser. Die Hulis erscheinen wie furchterregende Urwaldkrieger – mit gelber Gesichtsbemalung, den Speer in der Hand und mit unzähligen Paradiesvogelfedern geschmückt.

Ganz anders die Männer aus der Provinz Enga: Hier dominieren die Farben Rot und Gelb, die dichten Vollbärte sind weiß gefärbt.

Noch archaischer präsentiert sich ein Clan aus Mount Hagen von den Western Highlands. Ihre Gesichter haben sie mit gebogenen Wildschweinhauern geschmückt, ihr Lendenschurz besteht aus groben Lederhäuten. Gespenstisch wirken die Tänzer der Omo Masalai Group mit ihrem Skelett-Look.

Wie schillernde Paradiesvögel sehen Mitglieder der „Peanut Group Mamas“ aus. Die Haut rot-weiß getönt, ein dichter Strauß exotischer Federn auf dem Haupt. Stolz präsentieren die durchwegs korpulenten und barbusigen Damen mit ihren Röcken aus Gräsern und Blättern prächtige, schwere Muschelketten am Hals.

Die Federn der Kasuare und Paradiesvögel wiegen im Rhythmus der Trommeln. Stampfend tanzen die Männer vor und zurück. Herausgeputzt mit einem Kopfschmuck aus Hunderten Federn, Samen, Blüten und Blättern. Beim Sing-Sing in Goroka übertrumpfen die Männer mit ihrem Schmuck oft die Frauen. Ganze Holzgerüste tragen die langen Federn, fächerförmig aufgesteckt oder angeordnet wie ein Hahnenkamm.

Den Rücken ziert ein Tukan-Schnabel.

Deutlich unterscheiden sich die fröhlichen Rhythmen der Inselbewohner vom monotonen Singsang der Clans aus den Highlands. Hell erklingen die Bambusrohre und tauchen das Gelände in Südseeflair. Plötzlich geht ein Ruck durch die Menge, die Menschen springen zur Seite. Die Manu-Tänzer sin da.

Ihre riesigen Plastikpenisse rücken die Kostüme neben all den Blättern, Gräsern und dem Lehm in die Moderne und zeigen anschaulich, worum es bei all den Tänzen geht: um Helden im Kampf, um Frauen und Sex. Das Dröhnen der Trommeln, die schrillen Gesänge und die martialische Bemalung versetzen uns in eine andere Zeit und lassen erahnen, wie wohl einst die echten Kriegstänze ausgesehen haben ... 

cooperativ 3/17

37

Sport

E ÖSV-Star Stefan Kraft beim Sprung auf ungewohntem Terrain

Hoch, höher, am höchsten Zum großen Duell unserer Skispringer gegen die Beachvolleyballer ist es im August im Rahmen der Beachvolleyball-WM auf der Wiener Donauinsel gekommen. Die Volksbank wollte wissen: Wer springt höher?

Text: Günther Griessmair Fotos: Felicitas Matern

Generaldirektor Gerald Fleischmann mit den ÖSV-Skispringern am Volksbank-Stand

38

cooperativ 3/17

s war eines der großen Highlights im vollbesetzten Stadion auf der Donauinsel: Die ÖSV-Skispringer und Volksbank-Testimonials Stefan Kraft und Manuel Fettner traten an, um sich mit den Beachvolleyballern Moritz Pristauz und Robin Seidl im Hochsprung zu messen. Obwohl das gesamte ÖSV-Team zum Anfeuern gekommen war, hatten die „Adler“ auf dem ungewohnten Sand-Terrain knapp das Nachsehen. VOLKSBANK WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann und A1-CEO Margarete Schramböck gratulierten den siegreichen Volleyballern.

Im Anschluss an den Wettbewerb stand das Skisprung-Team des ÖSV am Volksbank-Stand auf der Donauinsel für Autogramme und Fotos zur Verfügung. Bereits am Vortag hatten die Skisprung-Legenden Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger dem Stand im Trade Village der Beachvolleyball-WM einen Besuch abgestattet. Die beiden Stars begrüßten ihre Fans und gaben fleißig Autogramme. Auf einer eigens für die Beachvolleyball-WM aufgebauten Mini-Trainingsschanze zeigten sie auch, dass sie noch nichts von ihrem Können verlernt haben.

Generell wurde der 100 Quadratmeter große Volksbank-Stand auf der Donauinsel zum Publikumsmagneten. Die Besucher durften nicht nur die Stars bewundern, sie konnten auch selbst ihr Skisprung-Talent testen. Zudem gab es ein Gewinnspiel und originelle Social-Media-Aktionen. 

Sport

Peter Klingenbrunner (li.) und Karl Fichtinger (re.) bei der Scheckübergabe an Jennifer Ziegler

Traditionelle Golf Charity Trophy mit Rekorderlös Mehr als 90 Golffreunde sind heuer der Einladung von IMMO-CONTRACT-Geschäftsführer Karl Fichtinger gefolgt und haben sich in der Wiener Freudenau eingefunden, um an der traditionellen Golf Charity Trophy teilzunehmen. Der Rekordspendenerlös von 20.000 Euro kommt zur Gänze der Österreichischen Kinder-Krebs-Hilfe zugute.

D

as von IMMO-CONTRACT bereits zum sechsten Mal organisierte Turnier ist mittlerweile für viele ein Fixtermin: 90 hochmotivierte Golffreunde trafen sich am 25. August im Golf Club Wien Freudenau unter dem Motto „Golfen für den guten Zweck“ zum gemeinsamen Spiel bei traumhaftem Sommerwetter.

Viel wichtiger als der sportliche Erfolg an diesem Tag: Bei der Abendveranstaltung, die auch Nicht-Golfern die Gelegenheit zum Spenden und zum gemütlichen Beisammensein bot, konnte ein Scheck über 18.500 Euro an Jennifer Ziegler von der Österreichischen Kinder-Krebs-Hilfe übergeben werden.

AURA Immobilien erhöhte die Summe sogar noch mit einer Sonderspende auf 20.000 Euro. Mit dem Geld werden psychosoziale Nachsorgecamps unterstützt. Dort können erkrankte Kinder und Jugendliche nach erfolgter Therapie neue Kraft tanken und so künftig ein selbstbestimmtes Leben abseits des Krankenhauses führen.

Unter den Teilnehmern: Ski-Legende Hans Enn, der fernab seines eigentlichen Elements auch dem Spiel auf dem Grün zugetan ist, der bekannte Schauspieler Serge Falck, Vorstandsdirektor Rainer Borns von der VOLKSBANK WIEN und viele Größen der Immobilienbranche. 

Ex-Skirennläufer Hans Enn findet den Spendenerfolg Spitze

V. l. n. r.: Ingo Lorenzoni, Michael Drechsler, Karl Fichtinger und Rainer Borns cooperativ 3/17

39

Chronik

ÖGV

Zeit für ein Dankeschön Am 2. Mai 1983 hatte Dr. Renate Hinteregger ihren ersten Arbeitstag im ÖGV. Nun, über 34 Jahre später, verabschiedet sie sich in den verdienten Ruhestand. Allen Kollegen und Funktionären, aber insbesondere den von ihr stets bestens betreuten Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften ist es ein großes Anliegen, aufrichtig Danke zu sagen.

D

anke dafür, Frau Dr. Hinteregger, dass Sie die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften im ÖGV, vor allem aber auch die Menschen dahinter, über alle die Jahre umsichtig begleitet haben. Sie waren dabei stets ein Garant für hohe Kontinuität – eine Kontinuität, wie sie auch dem Wesen der Genossenschaft entspricht.

Ein Fels in der Brandung waren Sie auch in den jüngsten, für unseren Genossenschaftsverband so turbulenten Monaten.

Danke dafür, dass Sie immer ein offenes Ohr für unsere Anliegen hatten. Ob Mitgliederbetreuung, Fragen der Geschäftsführung und des Funktionärswesens, Satzungsänderungen, Umgründungen oder Firmenbucheintragungen – auf Ihr reiches Fachwissen und Ihren enormen Erfahrungsschatz durften die Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften stets vertrauen.

Danke dafür, dass Sie sich beherzt für uns eingesetzt haben. Sie ob Ihrer zurückhaltenden, oft fast zarten Art zu unterschätzen, wäre ein schwerer Feh40

cooperativ 3/17

ler. Jeder, der Sie kennt, weiß: Wenn es darum ging, „Ihre“ Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften und den Schulze-Delitzsch-Verbund zu verteidigen, konnten Sie Ihre Krallen ausfahren und mit starker Vehemenz für unsere Anliegen eintreten – ob nach außen oder innerhalb des ÖGV. Danke dafür, dass Sie Genossenschaft vorgelebt haben. Aus persönlicher Erfahrung kann ich sagen: Landauf, landab wird von Geschäftsleitern, Vorständen oder Aufsichtsräten mit sehr, sehr großem Respekt über Sie gesprochen. Einen derartigen Respekt bekommt man nicht geschenkt, man muss ihn sich verdienen. Es ist auch schön zu hören, wenn nun Mitglieder nachfragen, ob wir Sie auch gebührend verabschieden werden. Alle sind sich einig: Sie haben Genossenschaft konsequent gelebt und vorgelebt.

Danke dafür, dass Sie an unsere Zukunft denken. Es zeichnet Ihre Persönlichkeit auch aus, dass Sie „Ihre“ Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften auch weiterhin bestens betreut, unterstützt und aufgehoben wissen wollen. Mit großem Engagement haben Sie dafür gesorgt, dass nun mit MMag. Barbara Pogacar eine Nachfolgerin bereitsteht, die die richtige Persönlichkeit am richtigen Platz ist. Die Gruppe Ware und Dienstleistung freut sich schon auf die künftige Zusammenarbeit.

Doch zuvor ist es uns allen und mir persönlich noch ein aufrichtiges Anliegen, Ihnen für die Zukunft das Beste zu wünschen. Bleiben Sie dem Schulze-Delitzsch-Verbund gewogen! 

Franz Reischl, Vizepräsident der Gruppe Ware und Dienstleistung im ÖGV

Chronik

Volksbanken-Verbund

Startklar für MiFID II Am 20. Juli fand in der VOLKSBANK WIEN die Informationsveranstaltung „Startklar für MiFID II“ zu den 2018 in Kraft tretenden neuen regulatorischen Anforderungen statt. Die Einladung richtete sich an Verbundmitarbeiter aus den Bereichen Vertrieb, Private Banking und Vermögensberatung, Produktmanagement, Treasury, Marktfolge Passiv, Recht und Revision.

G

eneraldirektor Gerald Fleischmann zeigte zunächst die sehr erfreuliche Zwischenbilanz des Wertpapiergeschäfts 2017 auf. Danach führte er durch die strategischen Eckpfeiler der MiFID-II-Umsetzung und die damit verbundenen Positionierungen im Verbund.

Die Komplexität in der Kundenberatung soll demnach durch eine neue, vereinfachte Produktwelt, einen technisch unterstützten Beratungsprozess und die verbundeinheitliche Produkteinführung und -überprüfung (durch die Volksbank Tirol) reduziert werden. Ein umfassendes Ausbildungsmodell sichert die regulatorischen Anforderungen an die Qualifikation der Wertpapierberater.

Tamara Braun (Vertriebsmanagement) übernahm daraufhin die Moderation der Veranstaltung und führte die Anwesenden durch das Tagesprogramm. Dabei wurden den Teilnehmern die neuen regulatorischen Anforderungen sowie deren verbundweite Umsetzung nähergebracht. Hierbei wurde betont, dass die Prozesse möglichst einfach und verständlich aufgesetzt seien.

Eine Folgeveranstaltung, die den Beratungsprozess in den Mittelpunkt stellt und den Teilnehmern die Umsetzung anhand von praxisorientierten Beispielen demonstrieren soll, ist für den Herbst geplant. 

cooperativ 3/17

41

Chronik

Veranstaltungstipp

IGA-Tagung: Brauchen wir noch Genossenschaften?

Ausgezeichnet

E

hrung für Barbara Czak-Probeheim, geschäftsführende Vorständin der Volksbank Akademie: Für das 20-jährige Dienstjubiläum im Verbund wurde ihr im Rahmen der Generalversammlung der Akademie die Ehrenmedaille in Gold des Österreichischen Genossenschaftsverbandes verliehen.

VOLKSBANK WIEN-Generaldirektor Gerald Fleischmann und Finanzvorstand Rainer Borns überreichten die Auszeichnung. Wir gratulieren! 

E

ine spannende Diskussion verspricht die diesjährige Tagung des Internationalen Instituts für Genossenschaftsforschung im Alpenraum (IGA): Am 10. November geht es in Innsbruck um die Frage, ob und wozu Genossenschaften in der heutigen Zeit noch gebraucht werden. Das Podium ist wie immer hochkarätig besetzt: Dietmar Rößl, Leiter des Forschungsinstituts für Kooperationen und Genossenschaften an der WU Wien, wird das Thema von der wissenschaftlichen Seite her beleuchten. Beispiele für aktuelle Neugründungen von Genossenschaften wird Michael Stappel, Leiter der Gruppe Makroökonomik und Branchenresearch bei der DZ BANK, vorstellen. Nadja Germann, Mitglied der Geschäftsleitung am Institut für Unternehmensrecht der Universität Luzern, wird speziell den Energiebereich genauer unter die Lupe nehmen. Und Anton Kosta, Geschäftsführer der Raiffeisenkasse Bruneck (Südtirol), wird die Vorteile der genossenschaftlichen Rechtsform im Bankbereich aufzeigen. Im Anschluss daran gibt es eine Diskussion mit allen Referenten. Die 21. IGA-Tagung findet am Freitag, 10. November, um 9.30 Uhr im Hotel Hilton in Innsbruck statt. Anmeldungen sind ab sofort möglich: arnulf.perkounigg@chello.at 

42

cooperativ 3/17

Chronik

Sparda-Bank Austria

Innovative Kooperation mit Gewerkschaft vida

Foto: Thomas Lehmann

Die SPARDA-BANK AUSTRIA, die im August mit der VOLKSBANK WIEN fusioniert hat, aber als eigenständige Marke fortgeführt wird, und die Gewerkschaft vida haben eine einzigartige Kooperation gestartet: Ab sofort können vida-Mitglieder von reduzierten Kontogebühren profitieren und erhalten eine SPARDA-Bankomatkarte im vida-Design, die gleichzeitig auch als vida-Mitgliedskarte nutzbar ist.

Wiens Wohnbaustadtrat Michael Ludwig (li.) mit dem vida-Vorsitzenden Roman Hebenstreit (re.)

M

it der neuen vida-Karte der SPARDA-BANK gibt es in Österreich erstmals eine Bankomatkarte im Design einer Gewerkschaft - exklusiv für Gewerkschaftsmitglieder. Die Karte kann ab sofort in allen SPARDA-Filialen bestellt werden. Mit der zusätzlich aufgedruckten vida-Mitgliedsnummer wird die Bankomatkarte auch zur vollwertigen vida-Card, die für zahlreiche Ermäßigungen und Einkaufsvorteile in ganz Österreich genutzt werden kann.

Die neue Karte wird in Verbindung mit den SPARDA-Kontopaketen „Basis“ und „Premium“ zu einem um zehn Prozent ermäßigten Paketpreis ausge-

stellt. Noch bis Ende Dezember entfällt für vida-Neukunden im ersten Jahr auch dieser ermäßigte Paketpreis.

Günter Umfahrer, Direktor der SPARDA-BANK, freut sich über die neue Kooperation mit vida, die im Rahmen des Wiener Donauinselfests erstmals öffentlich vorgestellt wurde: „Als Österreichs Bank für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist es uns ein besonderes Anliegen, den vida-Mitgliedern mit diesem Angebot entgegenzukommen. Seit jeher sind unsere Organisationen durch grundlegende Werte wie Solidarität und Fairness verbunden. Darum freut es mich sehr, dass wir

mit der gemeinsamen Bankomatkarte diese Verbindung noch weiter festigen.“ Zusammen mit dem vida-Vorsitzenden Roman Hebenstreit überreichte Umfahrer dem Wiener Wohnbaustadtrat Michael Ludwig symbolisch die erste neue SPARDA-Bankomatkarte.

Hebenstreit betonte, dass die SPARDABANK seit Jahrzehnten für Gewerkschaftsmitglieder maßgeschneiderte Produkte anbiete: „Der solidarische Grundgedanke der SPARDA ist bis ins Jahr 1868 zurückzuverfolgen. Damals wurde erstmals in Österreich das Spar- und Vorschusskonsortium für die k.k. Südbahn gegründet. Ziel war es, in Not geratenen Eisenbahnern zu helfen. Umso erfreulicher ist es, dass wir nun durch die Kooperation zwischen Gewerkschaft und SPARDA nicht mehr nur Eisenbahnern, sondern 135.000 vida-Mitgliedern aus den Branchen Verkehr, Tourismus, Gesundheit und Pflege sowie Dienstleistungen neue ermäßigte Produkte anbieten können. Dank der Kooperation bleibt vida-Mitgliedern, die bereits SPARDA-Kunden sind oder es noch werden möchten, in Zukunft mehr Geld im Börsel.“ Wohnbaustadtrat Ludwig hielt fest: „Die Sozialpartnerschaft ist ein über sieben Jahrzehnte währendes österreichisches Erfolgsmodell. Darüber hinaus sind Kooperationen zwischen Gewerkschaften und Wirtschaft zu begrüßen, die den Wiener Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie den vida-Mitgliedern in ganz Österreich Vorteile bringen.“ 

cooperativ 3/17

43

Chronik

Volksbank Wien

Großes Sommerfest für Mitarbeiter Am längsten Tag des Jahres, dem 21. Juni, hat im Volksgarten das erste Sommerfest für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der VOLKSBANK WIEN stattgefunden.

Generaldirektor Gerald Fleischmann begrüßte die rund 500 Gäste

R

und 500 Gäste nutzen den Sommerabend für angeregte Gespräche und zum Netzwerken. Begrüßt wurden sie von Generaldirektor Gerald Fleischmann und dem Betriebsratsvorsitzenden Manfred Worschischek.

Fleischmann ging in seiner kurzen Ansprache auf die positiven Entwicklungen der letzten zwei Jahre ein und strich hervor, dass mit der EZB und den Ratingagenturen nun auch zwei externe Instanzen dem Volksbanken-Verbund bescheinigen, eine solide, eigenständige und erfolgreiche Bankengruppe zu sein.

44

cooperativ 3/17

Jetzt sei die Basis geschaffen, um sich im Geschäft auf Ertrag und Wachstum zu konzentrieren.

Worschischek freute sich, dass so viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus allen Abteilungen der neuen VOLKSBANK WIEN bei diesem Event zusammengekommen waren. Die Fotobox mit dem Balken „#frischerwind“, das ausgezeichnete Grillbuffet und die Handventilatoren, welche die Gäste für den Heimweg erhielten, waren die perfekten Zutaten für diesen heißen Sommerabend. 

Eine Fotobox darf auf keinem Fest fehlen – „#frischerwind“, lautete das Motto

Heiße Tänze an einem heißen Sommerabend

Chronik

Zertifizierung als „gesunder Betrieb“ Im Rahmen der Initiative „Tut gut!“ des Landes Niederösterreich hat auch die VOLKSBANK WIEN ihr Filialnetz im südlichen Niederösterreich als „gesunden Betrieb“ zertifizieren lassen.

Regionaldirektor Martin Heilinger und Projektleiterin Bettina Wicha (Mitte) nahmen die Zertifizierung für die Volksbank entgegen

B

egleitet durch die Initiative „Tut gut!“ hat das Geldinstitut den Prozess zur Implementierung von betrieblichem Gesundheitsmanagement durchlaufen und sich erfolgreich einem Audit von Quality Austria gestellt. Dabei wurde überprüft, ob die europäischen und österreichischen Kriterien für betriebliche Gesundheitsförderung sowie die Kriterien einer ISO-Norm für Projektmanagement eingehalten werden.

Landesrat Ludwig Schleritzko betonte, dass sich der Aufwand für betriebliche Gesundheitsförderung auf jeden

Fall lohne: „Jeder investierte Euro kommt zumindest doppelt bis sogar achtfach zurück! Erwiesenermaßen lässt sich ein Zusammenhang zwischen Arbeitsfähigkeit einerseits und Produktivität, Krankenstandskosten und Gesundheit im Alter andererseits feststellen.“ „Unsere Mitarbeiter liegen uns am Herzen! Je gesünder sie sind, desto mehr profitieren unsere Kunden und damit unser Kreditinstitut“, unterstrich Regionaldirektor Martin Heilinger die Bedeutung von betrieblicher Gesundheitsförderung. 

cooperativ 3/17

45

Chronik

Volksbank Wien

Viel Prominenz bei Volksbank-Trabrennen in Baden Schon traditionell findet auf der Trabrennbahn in Baden jedes Jahr ein Rennen um den „Großen Preis der Volksbank“ statt. Heuer wurde zugleich das 125-Jahr-Jubiläum der Rennbahn gefeiert.

K

unden aus der Region und namhafte Wirtschaftsvertreter folgten am 16. Juli der Einladung der VOLKSBANK WIEN und der VB Baden Beteiligung e. Gen. zu einem geselligen Sonntagnachmittag in die Terrassenloge der Trabrennbahn Baden. Regionaldirektor Martin Heilinger begrüßte gemeinsam mit Landtagspräsident Franz Gartner die Gäste - unter ihnen auch Landesrätin Petra Bohuslav und die Bürgermeister der umliegenden Gemeinden – zu diesem Jubiläumsrennen.

Vor 125 Jahren, im Jahr 1892, wurde der Trabrennverein zu Baden bei Wien gegründet. Die Idee: Das kapitalstarke Publikum aus Wien, das es in den warmen Monaten des Jahres in den Süden zog, sollte in Baden etwas geboten bekommen. Der erste Renntag fand am 16.

Juli 1893 statt und lockte an die 15.000 begeisterte Besucher auf das Rennbahn46

cooperativ 3/17

Regionaldirektor Martin Heilinger gratulierte gemeinsam mit Vertretern der Verwaltungsgenossenschaft dem siegreichen Fahrer Gerhard Mayr mit „Power Boulevard“

gelände. Der Erfolg war so groß, dass im selben Monat noch zwei und im August vier weitere Veranstaltungen abgehalten wurden. Die ertragreichen Renntage erlaubten schon bald eine Vergrößerung der Tribünen und des Stallgebäudes.

Ein Jubiläum auf der Trabrennbahn feierte heuer übrigens auch „Bascot“,

ein Wirtschafts-Event, das vor 25 Jahren von „Frau in der Wirtschaft in Baden“ aus der Taufe gehoben wurde.

Mittlerweile ist das Rennen weit über die Grenzen Niederösterreichs bekannt für die schönsten, kreativsten oder auch coolsten Hüte – ganz wie beim Vorbild im englischen Ascot. 

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Sagenhafter Mitgliederausflug Der traditionelle Mitgliederausflug der Volksbank Vorarlberg hat die Teilnehmer dieses Jahr in die Sagenwelt der Berge entführt: Auf dem Programm stand ein Besuch der Montafoner Sagenfestspiele samt Besichtigung der Freilichtbühne.

D



Rund 180 Genossenschaftsmitglieder waren beim Ausflug dabei

Volksbank-Vorstandsdirektor Helmut Winkler begrüßte die Mitglieder

Fotos: Michael Siblik

er Ansturm auf die begrenzten Plätze war enorm – innerhalb weniger Tage waren sämtliche Karten vergriffen. Rund 180 Genossenschaftsmitglieder konnte Vorstandsdirektor Helmut Winkler am 25. August bei perfektem Hochsommerwetter im Silbertal begrüßen.

Markus und Tamara Netzer verrieten spannende Details über die Entstehungsgeschichte der Sagenfestspiele und die technischen Raffinessen der imposanten Freilichtbühne, die mit 20.000 Quadratmetern Spielfläche und 15 Bauten zu den größten ihrer Art in Europa zählt. Rund 60 Mitwirkende, allesamt Laienschauspieler aus der Region, stehen im Rahmen der Aufführung auf dieser Bühne.

Die Volksbank-Mitglieder hatten dann die Möglichkeit, die Bühne auf eigene Faust zu erkunden, bevor es zum gemeinsamen Abendessen nach Schruns ging. Im Hotel Vitalquelle wurde mit einem vielfältigen Salatbuffet und regionalen Schmankerln für das leibliche Wohl gesorgt, sodass alle gestärkt die Theateraufführung genießen konnten.

Die 18. Montafoner Sagenfestspiele widmeten sich in der Uraufführung des Stücks „Raitia – Mythos der rätischen Berggöttin“ den Fengginnen und Saligen, auch weiße Frauen genannt. Diese bewohnten im Volksglauben schon lange vor den Menschen die Bergwelt.

Raitia, die Anführerin dieser Bergfeen, gilt als Heilerin und Beschützerin von Mädchen und Frauen.

Beeindruckende Kulisse für das Stück „Raitia – Mythos der rätischen Berggöttin“ cooperativ 3/17

47

Chronik

Volksbank Vorarlberg

Goldberger gewinnt erste Volksbank-Challenge Im Sommer ist im Strandbad in Bregenz zum ersten Mal die Volksbank-Challenge ausgetragen worden. Im Rahmen dieses einzigartigen Vergleichswettkampfes traten Skisprunglegende Andreas Goldberger und der Vorarlberger Paul Reitmayr, österreichischer Triathlet des Jahres 2016, gegeneinander an.

D

er spannende Wettbewerb setzte sich aus verschiedenen Spezialdisziplinen zusammen: Die Kontrahenten mussten sich im Tischtennis-Kopfball, Stand-up-Paddling, Beachvolleyball und einem Geschicklichkeitsbewerb messen. Dabei wurden sie von zahlreichen Interessierten, die bei hochsommerlichen Temperaturen den Weg ins Strandbad gefunden hatten, angefeuert.

Schlussendlich holte sich Goldberger mit 3:1 Punkten klar den Gesamtsieg.

Im Rahmen eines großen Gewinnspiels hatten die Besucher die Möglichkeit, VIP-Tickets für die Vierschanzentournee sowie weitere tolle Preise abzustauben. Für die musikalische Unterhaltung sorgte DJ Harry K., die Moderation übernahm Ralf-Patrick Gunz.

Den Wettkampf nicht entgehen ließen sich die Vorstandsdirektoren der Volksbank Vorarlberg, Gerhard Hamel und Helmut Winkler, Josef Werle, Vorstand der Volksbank Liechtenstein, Vertriebs- und Marketingleiterin Tina Schwärzler, Personalleiterin Simona Endres-Unterlechner und Hauptorganisator Mario Nachbaur (Vertrieb & Marketing).

Ebenfalls vor Ort gesichtet wurden Skinfit-Vertriebsleiter Ralph Stau48

cooperativ 3/17

Andreas Goldberger und Paul Reitmayr im sportlichen Wettstreit

dach und Skinfit-Racing-Manager Michael Moosbrugger, beide Mitorganisatoren des Events, die Triathletin Bianca Steurer, die Skispringerin Eva Pinkelnig, die Skirennläuferinnen Ariane Rädler und Elisabeth Kappaurer, der Skibergsteiger Patrick Innerhofer, die Langläuferin Jasmin Berchtold,

Antje Peuckert vom Olympiazentrum Vorarlberg, Jogy Mäser, IGVS und Schwimmverband, sowie der Unternehmensberater Christoph Erath. Die Volksbank Vorarlberg dankt Skinfit und den „Vorarlberger Nachrichten“ für die Unterstützung, dem Strandbad Bregenz sowie allen Helferinnen und Helfern.

Die kleinsten Besucher kamen mit „Mike“ voll auf ihre Kosten

Die beiden Protagonisten der Challenge mit Gerhard Hamel, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Vorarlberg



Chronik

Neuer Standort für Private Banking

E

s soll ein Ort sein, an dem das Verständnis von einer modernen Bankstelle mit Kundenberatung auf höchstem Niveau in die Praxis umgesetzt wird: Am 8.

Juni hat die Volksbank Vorarlberg am Dornbirner Marktplatz ihren neuen Private-Banking-Standort eröffnet. Der achte Tag des Monats als Termin für die Eröffnung wurde symbolisch in Übereinstimmung mit dem „achtsamen“ Private-Banking-Anlagekonzept gewählt. Im Mittelpunkt der Feier standen die für den Umbau verantwortlichen Hauptakteure, in erster Linie die Handwerker, die Vorstandsdirektoren und Aufsichtsräte der Volksbank Vorarlberg sowie die Mitarbeiter des Private Banking. Unter den Gästen befanden sich zudem Vertreter aus Politik und Wirtschaft.

Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel und Petra Stieger, Bereichsleiterin Private Banking, dankten in ihren Begrüßungsreden allen Beteiligten für ihren Einsatz. 

Volksbank Salzburg

Erfolgreiche „Doppelfusion“ Mit den Verschmelzungen der Volksbanken Bad Goisern und Steirisches Salzkammergut mit der Volksbank Salzburg als aufnehmende Bank ist der richtungsweisende Fusionsplan des Volksbanken-Verbundes für Salzburg erfolgreich abgeschlossen worden.

Das Projektteam „VBSplus“ der Volksbank Salzburg und der Volksbank Steirisches Salzkammergut

Das „VBSplus“-Team der Volksbank Salzburg und der Volksbank Bad Goisern

B

Die Fassade des Standortes direkt am Marktplatz in Dornbirn

Kundenberatung auf höchstem Niveau: Innenansicht der neuen Filiale

ereits im Herbst 2016, unmittelbar nach der Fusion der Volksbank Oberndorf mit der Volksbank Salzburg, begannen die ersten Vorarbeiten. Die zeitgerechte Vorbereitung zeigte Wirkung: Im April dieses Jahres stimmten die Eigentümer in den Generalversammlungen der drei Banken mit bemerkenswerten 100 Prozent den Verschmelzungen zu.

Die Fusionen wurden im Rahmen des Projektes „VBSplus“ durchgeführt.

Dabei wurden die zahlreichen Aufgaben in zwölf Teilprojekte untergliedert, der Fortschritt wurde immer genau dokumentiert. Im Falle der gegenständlichen Fusionen war die strukturierte Umsetzung entscheidend, denn zwischen den beiden Zusammenschlüssen lagen nur zwei Wochen.

Am 8. beziehungsweise 22. Juli war es dann so weit: Die rechtlichen und

Vergleich der Eigenkapitalquoten der Salzburger Banken (Stand: Dezember 2016)

technischen Fusionen wurden umgesetzt, alles verlief einwandfrei. Die neue Volksbank Salzburg verfügt über 53 Geschäftsstellen, knapp 115.000 Kunden, 480 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie Eigenmittel in der Höhe von 301 Millionen Euro, was einer Eigenkapitalquote von 20 Prozent entspricht - im Vergleich mit dem regionalen Mitbewerb ein herausragender Wert (siehe Grafik). 

cooperativ 3/17

49

Chronik

Volksbank Salzburg

Volksbank Oberösterreich

1.600 Gäste bei Veranstaltungen

Fusionsreigen erfolgreich abgeschlossen Die Volksbank Bad Hall hat als letzte die Ziellinie überquert: Damit sind in nur 23 Monaten sieben oberösterreichische Volksbanken erfolgreich zur neuen Volksbank Oberösterreich AG zusammengeführt worden.

Foto: Weihbold

Die Volksbank Salzburg hat im Mai und Juni zu Kunden- und Mitgliederveranstaltungen in Mondsee, der Stadt Salzburg, Saalfelden, St. Johann und in Henndorf eingeladen.

Stolz auf das Erreichte: Die beiden Vorstände Richard Ecker und Andreas Pirkelbauer

Volles Haus bei den insgesamt fünf Veranstaltungen, hier im Congress Saalfelden

G

eneraldirektor Walter Zandanell konnte dabei insgesamt mehr als 1.600 Kunden begrüßen. Er berichtete vom erfolgreichen Geschäftsjahr 2016 und von den Fusionen mit den Volksbanken Bad Goisern und Steirisches Salzkammergut.

Im Anschluss daran unterhielt das Querschläger-Quartett rund um Fritz Messner mit seinem Programm „Da E-Biker & andere Volkswaisen“ – geboten wurden unterhaltsame und kritische Lieder aus dem Lungau - die Gäste.

Diese waren begeistert ob der musikalischen Vielfalt der vier Vollblutmusiker.

Neben verschiedenen Stilrichtungen – allesamt ins traditionell Lungauerische abgewandelt – gab es auch eine selten gesehene Instrumentenvielfalt: vom Schlüsselbund über ein echtes (und wahrscheinlich das einzige) Lungauer Berghorn bis hin zu Digeridoo, Bassklarinette, Steel Drum und nicht zuletzt dem auf der Bühne live hergestellten originalen „Potatophon“ (ein Blasinstrument aus „Lungauer Eachtling“).

Die sympathischen Musiker standen beim anschließenden Abendessen auch noch für Gespräche und Selfies zur Verfügung. 

50

cooperativ 3/17

Generaldirektor Walter Zandanell berichtete über ein erfolgreiches Geschäftsjahr

Das Querschläger-Quartett als musikalisches Highlight

Reinhard Simbürger am Lungauer Berghorn

D

urch die Fusion der Volksbank Bad Hall mit der Volksbank Oberösterreich, die im August über die Bühne ging, kamen drei Bankstellen in Bad Hall, Kremsmünster und Pfarrkirchen sowie 18 Mitarbeiter zur Volksbank Oberösterreich hinzu. „Es gibt leichter bewältigbare Herausforderungen, als sieben eigenständige Volksbanken zu einer regionalen Volksbank zusammenzuführen, aber wir haben es geschafft und sind stolz darauf“, so Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer. „Unser Markenzeichen ist die Regionalität, und diese haben wir erhalten. Die Köpfe und Entscheidungsträger vor Ort haben sich nicht verändert“, ergänzt Vorstandskollege Richard Ecker.

Das Projekt „Fusionen“ hatte im Jahr 2015 seinen Anfang genommen.

Aus vielen kleinen Volksbanken entstand in weniger als zwei Jahren eine Regionalbank mit 2,25 Milliarden Euro Bilanzsumme, 504 Mitarbeitern und 35 Filialen. Dank starker Regionaldirektionen sei es gelungen, die Vorteile der regionalen Verbundenheit mit jenen einer Großbank - etwa bei Kosten- und Abwicklungseffizienz zu vereinen, so die Vorstände. 

Chronik

Rezept für eine harmonische Anlagemischung Mehr als 500 Kunden sind der Einladung der Volksbank Oberösterreich zu einer Wertpapier-Informationsreihe mit dem Titel „Rezept für eine harmonische Veranlagung“ nach Gmunden, Wels und Ried gefolgt.

Vorstandsdirektor Andreas Pirkelbauer

V. l. n. r.: Vorstandsdirektor Richard Ecker, Karin Wallerstorfer-Rögl (Regionalleitung Ried), Jessica Bräu (Union Investment) und Leo Martin (Ex-Geheimagent und Bestsellerautor)

Fotos: Mathias Lauringer, Andreas Schütz

Leo Martin bat Menschen aus dem Publikum auf die Bühne

Die Besucher erhielten nicht nur wertvolle Anlagetipps, sondern wurden auch bestens unterhalten

„Was hat eine Kräutermischung mit Geldanlage zu tun? Und wieso gibt es bei der Volksbank Oberösterreich dazu das richtige Rezept?“, stellten die Vorstandsdirektoren Richard Ecker und Andreas Pirkelbauer zur Begrüßung in den Raum.

Diese und noch viele andere Fragen beantwortete Jessica Bräu, Finanzexpertin bei Union Investment, in ihrem kurzweiligen und bildhaften Vortrag über Veranlagung. Der Höhepunkt war aber zweifellos der Auftritt von Leo Martin, Ex-Geheimagent, Bestsellerautor und Experte für unterbewusst ablaufende Verhaltensmuster. Mit seinem unterhaltsamen Programm über Gemeinsamkeiten zwischen Mensch und Finanzmarkt sorgte er für die richtige Würze und so manche Überraschung.

Im Anschluss ließen Gäste, Vortragende und Volksbanker gemeinsam den gelungenen Abend bei interessanten Gesprächen und kulinarischen Köstlichkeiten in entspannter Atmosphäre ausklingen. 

cooperativ 3/17

51

Chronik

Volksbank Niederösterreich

Unternehmerfrühstück zum Thema Cyber-Kriminalität

V. l. n. r.: Kommerzkundenbetreuer Alexander Pichler, Vertriebsleiter Hannes Scheuchelbauer, WKÖ-Bezirksobfrau Erika Pruckner, Bezirksinspektor Karl Zederbauer, die Kommerzkundenbetreuer Hans Teufl und Wolfgang Enner sowie Prokurist Christian Reichhard

D

ie Volksbank Niederösterreich ist nicht nur ein verlässlicher Partner in finanziellen Angelegenheiten, sie kümmert sich auch in anderen Belangen um ihre Kunden. So fanden im Sommer in den Regionaldirektionen neun Unternehmerfrühstücke für Klein- und Mittelbetriebe zum hochaktuellen Thema Cyber-Kriminalität statt. Bezirksinspektor Karl Zederbauer vom Landeskriminalamt Niederösterreich bot dabei in entspannter Frühstücksatmosphäre einen Überblick über die aktuelle Bedrohungslage, gab nützliche Tipps und beantwortete konkrete Fragen der Teilnehmer. Ein gelungener Auftakt zur neuen Veranstaltungsreihe der Volksbank Niederösterreich. 

52

cooperativ 3/17

Chronik

Eröffnung der Filiale St. Pölten Süd Im Juni hat die Volksbank Niederösterreich in St. Georgen am Steinfeld im Süden von St. Pölten eine neue Filiale eröffnet. Bei einem großen Fest konnten sich die zahlreichen Besucher von der hellen, freundlichen und modernen Ausstattung überzeugen.

D

V. l. n. r.: Norbert Fiedler (Wirtschaftskammer), Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle, Andreas Picha (Best4Forst), Filialleiterin Herta Sandler, Regionaldirektor Johann Janisch, Gemeinderat Walter Hobinger, die Landtagsabgeordnete Bettina Rausch und Gemeinderat Helmut Eder

Skisprung-Legende Andreas Goldberger mit dem Betreuerteam der neuen Volksbank-Filiale St. Pölten Süd

as sechsköpfige Beraterteam rund um Filialleiterin Herta Sandler führte die Gäste durch die neuen Räumlichkeiten und präsentierte dabei auch eine ganz besonderes Highlight - einen „Drive-in-Bankomat“, an dem man sich rund um die Uhr bequem mit Bargeld versorgen kann.

Beim Festakt betonte die Landtagsabgeordnete Bettina Rausch die Wichtigkeit regionaler Bankdienstleister.

Gemeinderat Helmut Eder zeigte sich in seiner Ansprache über diese Neuansiedlung hocherfreut, ist er doch für das Betriebsgebiet in und um St. Georgen verantwortlich. Volksbank-Vorstandsdirektor Rainer Kuhnle hob in seiner Festrede die besondere Bedeutung des Wirtschaftsstandortes St. Pölten hervor, die Grundlage für die Entscheidung zum Neubau der Filiale war.

Der „Tag der offenen Tür“ bot den kleinen und großen Besuchern noch weitere Höhepunkte: Neben einer Hüpfburg sorgte vor allem das Volksbank-Maskottchen „Mike“ für leuchtende Kinderaugen, während im Festzelt die Hitch Hikers Stimmung machten.

Stargast des Eröffnungstages war Skisprung-Legende Andreas Goldberger, der nach einem Interview den Gästen für Foto- und Autogrammwünsche zur Verfügung stand. 

cooperativ 3/17

53

Chronik

Brauerei Murau

Goldregen für Murauer Bier Volksbank Steiermark

Erste Bilanzpressekonferenz nach den Fusionen Am 27. Juni hat der Vorstand der Volksbank Steiermark in einer Pressekonferenz Bilanz über das abgelaufene Jahr gezogen, das geprägt war von den Fusionen zur neuen Regionalbank für die Steiermark.

Braumeister Johann Zirn freut sich über die renommierten Auszeichnungen

Foto: Photoby-RS

E Das Vorstandstrio der Volksbank Steiermark: Monika Cisar-Leibetseder, Johannes Monsberger und Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka

„Wir sind wieder da“, sagte Generaldirektorin Regina Ovesny-Straka selbstbewusst vor den versammelten Journalisten, „und wir werden noch stärker werden.

Man spürt viel Power im Haus.“ Eine Vereinfachung des Geschäftsmodells, die Konzentration auf die Kernaufgaben sowie die Potentialausschöpfung bei der Projektfinanzierung seien das Herzstück der neuen Strategie.

Die Fusionen hätten dabei klare Prozesse und Organisationsstrukturen gebracht. Der Vertrieb wurde in vier Regionen – Graz, Obersteiermark, Oststeiermark und Weststeiermark – zusammengefasst, insgesamt verfügt die neue Regionalbank über 37 Filialen.

Die Bilanzsumme der neuen Bank hat sich durch die Einbringungen um knapp 39 Prozent auf 2,6 Milliarden Euro erhöht. Die Primäreinlagen kletterten um 74 Prozent auf 1,8 Milliarden. Erfolg auch bei den Krediten: Im Rahmen der KMU-Offensive konnten steirischen Unternehmen bereits 41 Millionen Euro neu zur Verfügung gestellt werden. 

54

cooperativ 3/17

inmal mehr wurde das genossenschaftlich gebraute Murauer Bier für das Streben nach Qualität belohnt: Bei den World Beer Awards in London gab’s gleich drei Auszeichnungen in Gold. Als Landessieger gingen das Murauer Märzen, das Murauer Weißbier sowie der Holunder & Marille Radler hervor. Somit zählen diese Biere aus Murau zu den besten der Welt. „Wir bemühen uns täglich, unsere Biere in bester Qualität zu produzieren und kontinuierlich weiter zu verbessern. Einmal mehr wurde diese Leistung auch von externen Experten bestätigt“, freut sich Braumeister Johann Zirn über das dreifache Gold.

Bei den World Beer Awards werden die weltweit besten Biersorten ermittelt und prämiert. Die Beurteilung erfolgt durch eine unabhängige Jury, die sich aus internationalen Experten aus Asien, Europa und den USA zusammensetzt. 

Chronik

Funktionäre einstimmig wiedergewählt

A

lle fünf Jahre werden in der Genossenschaftsbrauerei Murau im Zuge der Generalversammlung Vorstand und Aufsichtsrat neu gewählt. Bei der 107.

Generalversammlung, die am 19. Juli im Hotel „Zum Brauhaus“ in Murau stattfand, war es wieder so weit. Dabei wurden alle Funktionäre des Vorstandes und Aufsichtsrates einstimmig wiedergewählt. Auch alle anderen Beschlüsse der gut besuchten Generalversammlung fielen einstimmig. Vorstandsobmann Johann Lassacher durfte über ein positives Geschäftsjahr berichten. 

Vorstand, Aufsichtsrat und Geschäftsführung der Brauerei Murau

Übers Bier zur Städtepartnerschaft A

Vertreter der Stadt und der Brauerei Murau sowie Besucher aus Beihai in der „Brauerei der Sinne“

us einer Geschäftsbeziehung, die mit der Brauerei Murau begonnen hatte, entstand eine freundschaftliche Partnerschaft der Stadtgemeinde Murau mit der chinesischen Millionenstadt Beihai, die nun in einer gemeinsamen Absichtserklärung zur Städtepartnerschaft mündete. Die engen Kontakte wurden geknüpft, als eine chinesische Firma ihre Geschäftsbeziehung zur Brauerei Murau intensivierte und bei Besuchen vor Ort nicht nur Gefallen am Bier, sondern auch an der Umgebung und den Menschen fand. Sie exportierte das Murauer Bier schließlich auch in ihre Heimat. Die Stadt Beihai liegt im Südosten des autonomen Gebiets Guangxi. Sie zählt rund 1,7 Millionen Einwohner und hat sich auf Tourismus und Technologie spezialisiert. 

cooperativ 3/17

55

Chronik

P.E.G.

30 Jahre Kooperation im Gesundheitswesen Die P.E.G., die Einkaufs- und Wirtschaftsgenossenschaft für soziale Einrichtungen, hat am 8. Juni in Wien mit rund 120 Gästen ihr 30-jähriges Bestehen gefeiert. „Nur gemeinsam sind wir stark! Was dem Einzelnen nicht möglich ist, das schaffen viele.“ Mit dieser Firmenphilosophie ist die Genossenschaft vor 30 Jahren gestartet, und dieser Gedanke sei, wie Gesundheitsministerin Pamela Rendi-Wagner in ihrem Grußwort anmerkte, noch heute aktuell. Der ganzheitliche Ansatz finde sich auch in den österreichischen Gesundheitszielen wieder.

Die Verantwortlichen der Genossenschaft freuten sich auch über die Grußworte von Martin Gleitsmann, Leiter der Abteilung Sozialpolitik und Gesundheit in der Wirtschaftskammer, und Albert Tuchmann, Generalsekretär der österreichischen Gesellschaft für Chirurgie. Gleitsmann betonte die Wichtigkeit der genossenschaftlichen Arbeit im Gesundheitsbereich und gratulierte der P.E.G. zu 30 Jahren Kontinuität und Erfolg. Tuchmann führte aus,

dass sich Ärzte noch intensiver in die gesundheitspolitische Diskussion einbringen sollten und bei der Beschaffung Qualität, Patientensicherheit und Wirtschaftlichkeit ausgewogen berücksichtigt werden müssten.

Zu Beginn hatte der Aufsichtsratsvorsitzende der P.E.G., Reinhard Hagenhofer, die Neuausrichtung der Genossenschaft angesprochen und auch auf die enge inhaltliche Zusammenarbeit mit der P.E.G. Deutschland hingewiesen. Dies drücke sich auch in der Verzahnung der Aufsichtsratsgremien und in der Besetzung des Vorstands aus. Die neue Vorstandsvorsitzende, Christine Seidl, stellte die Strategie, die Maßnahmen und deren Umsetzung für die nahe Zukunft vor, ergänzt durch einen Ausblick bis in das Jahr 2027.

Vorstand Anton J. Schmidt, zog das Fazit, dass die drei Megatrends in der Gesundheitsversorgung - der medizi-

Die beiden P.E.G.-Vorstände Christine Seidl und Anton Schmidt

nische und medizin-technische Fortschritt, die demografische Entwicklung sowie der Erwartungshaltung der Menschen - es dringend notwendig machten, im Dialog aller Beteiligten gemeinsame Lösungen zu finden, um die Gesundheitsversorgung in Österreich weiter auf hohem Niveau gewährleisten zu können. 

Wilhelm Kaltenborn, der deutsche Schulze-Delitzsch-Spezialist, wurde 80

W

ilhelm Kaltenborn hat im August seinen 80. Geburtstag gefeiert. Bis heute ist er Aufsichtsratsvorsitzender des Zentralkonsum in Berlin, dem früheren Verband der Konsumgenossenschaften. Zuvor gehörte er u.a. dem Vorstand dieser Genossenschaft, zuletzt als deren Vorstandssprecher, an. Er hat maßgeblich die Entwicklung der Konsumgenossenschaften nach der „Wende“ in Ostdeutschland geprägt.

Kaltenborn gilt als ein hervorragender Kenner des Lebens und Werks von Hermann Schulze-Delitzsch und setzt sich kritisch mit den zeitgenössischen Entwicklungen im Genossenschaftswesen auseinander, etwa in den Bänden „Vision und Wirklichkeit“ (2012) und „Schein und Wirklichkeit“ (2014, siehe auch cooperativ 4/2014).

56

cooperativ 3/17

Das Kuratorium des Fördervereins Hermann Schulze-Delitzsch und Gedenkstätte des deutschen Genossenschaftswesens (heute: Deutsche Hermann Schulze-De- Wilhelm Kaltenborn beim Genossenschaftstag 2008 litzsch Gesellschaft), dessen Mit- im Haus des ÖGV glied auch der ÖGV ist, leitete er von 2009 bis 2012 als Vorsitzender. Anlässlich des Gedenkens an den 200. Geburtstag von Schulze-Delitzsch (2008) war er zu Gast im ÖGV und hielt am Genossenschaftstag den auch in der Schulze-Delitzsch-Schriftenreihe veröffentlichten und viel beachteten Vortrag „Ein großes Leben: Hermann Schulze-Delitzsch, 1808 bis 1883“. 

Holger Blisse

Chronik

APA

Umsatzwachstum und große Innovationsoffensive Einen erfreulichen Jahresabschluss 2016 hat APA-CEO Clemens Pig im Juni im Rahmen der Generalversammlung vorlegen können: Die genossenschaftliche APA-Gruppe erreichte mit einem Plus von 2,3 Prozent einen Gesamtumsatz von knapp 76 Millionen Euro. Das Konzernergebnis (EGT) betrug 3,2 Millionen.

D

as Jahr 2016 brachte für die APA einen personellen Wechsel an der Unternehmensspitze: Clemens Pig übernahm mit 1. Juli die Funktion des Vorsitzenden der Geschäftsführung und wurde zum geschäftsführenden Vorstandsmitglied bestellt. Karin Thiller wurde zur zweiten Konzerngeschäftsführerin ernannt.

Mehrere Schwerpunkte prägten das Geschäftsjahr: Zur Bündelung und Beschleunigung von Medieninnovationen wurde das APA-medialab gegründet. In diesem setzt sich ein interdisziplinäres Team intensiv mit Trendresearch auseinander und erarbeitet Prototypen für digitale Informations- und Kommunikationslösungen. Mit der Austria Videoplattform wurde ein Marktplatz für den Videoaustausch von und für Medienunternehmen geschaffen, das Format Video wurde in den APA-Basisdienst integriert und die Live-VideoSchiene stark ausgebaut. Auch die Weiterentwicklung des digitalen Zeitungsstandes Austria-Kiosk stand auf der Agenda.

Strategisch plant die APA für 2017, den eingeschlagenen Weg in Richtung „News-Tech-Agency“ konsequent weiterzuverfolgen: „Ziel ist es, unsere Rolle als führender Mediendienstleister im Bereich Content und Technologie weiterzuentwickeln und uns als Komplettanbieter für die Produktion und Distribution von Online-Medien zu positionieren“, sagte Pig. Lösungen wie eine „Trusted-Content-Plattform“ zur Einordnung von Quellen aus Web und Social Networks, Live-Formate oder Themen wie Automated Journalism stünden hier auf der Roadmap. Im Sommer startete zudem die Errichtung des neuen Schulungs- und Pressezentrums in der APA, das noch in diesem Jahr eröffnet wird. „Sehr zufrieden mit dem Geschäftsverlauf der APA-Unternehmensgruppe“ zeigten sich auch Hermann Petz, Vorstandsvorsitzender der APA und der Moser Holding, sowie Alexander Wrabetz, APA-Aufsichtsratsvorsitzender und ORF-Generaldirektor. „Als unabhängige Genossenschaft der österrei-

chischen Medien ist die APA die optimale Plattform für nationale Schulterschlüsse der Branche.“ Auf der Agenda der Gremiensitzung standen auch Personalia in Vorstand und Aufsichtsrat: Thomas Kralinger (Kurier) wurde als stv. Aufsichtsratsvorsitzender wiedergewählt. Wolfgang Zekert (Österreich) wurde für weitere drei Jahre als Aufsichtsrat bestätigt.

Walter Dipolt (Neues Volksblatt) geht in den Ruhestand und legt sein Aufsichtsratsmandat zurück. Sein Nachfolger Wolfgang Eder wurde neu in den Aufsichtsrat gewählt.

Im Vorstand wurden folgende Mandate für weitere drei Jahre verlängert: Herbert Achleitner (Oberösterreichische Nachrichten), Helmut Brandstätter (Kurier), Wolfgang Fellner (Österreich), Martin Hagenstein (Salzburger Nachrichten), Hubert Patterer (Kleine Zeitung) und Brigitte Wolf (ORF). Für weitere vier Jahre bestätigt wurde auch APA-CFO Doris Pokorny als Bereichsleiterin Finanzen und Administration sowie Prokuristin der APA. 

cooperativ 3/17

57

Chronik

Sport 2000

Ehrungen des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

Neuer PremiumPartner des LASK In der aktuellen Bundesliga-Saison ist SPORT 2000 als neuer PremiumPartner des LASK bei den Heimspielen des oberösterreichischen Traditionsvereins mittendrin im sportlichen Geschehen: Neben Bandenwerbung und Logoeinbindung im Rahmen diverser Marketingaktivitäten gibt es auch regionale Aktionen unter Einbindung von SPORT-2000-Händlern.

Von Februar bis August 2017 wurden folgende Auszeichnungen an verdiente Mitarbeiter, Geschäftsleiter/Geschäftsführer und ehrenamtliche Funktionäre unserer Mitgliedsunternehmen verliehen:

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold am Bande Dr. Hans LEITNER Aufsichtsratsmitglied Austria Bau Niederösterreich/Wien e.Gen. ehem. Mitglied des Verbandsrates des Österreichischen Genossenschaftsverbandes Mag. Wolfgang WITTIG Aufsichtsratsvorsitzender VB Oberes Waldviertel Beteiligung e.G.

Schulze-Delitzsch-Medaille in Gold V. l. n. r.: Die LASK-Neuzugänge Gernot Trauner und Thomas Goiginger, Sportdirektor und Trainer Oliver Glasner, SPORT-2000-Vorstand Holger Schwarting sowie die Neuzugänge Emanuel Pogatetz und James Holland

D

as geschnürte Paket soll Synergien schaffen und für eine verstärkte Präsenz auf Seiten des LASK sowie von SPORT 2000 sorgen. „Fußball begeistert die Menschen rund um den Globus. SPORT 2000 steht für Beratung, Service und Leidenschaft, die hohe Kompetenz und Authentizität unserer selbstständigen Händler sind das große Plus. Die Identifikation und die Freude an unserem Unternehmensgegenstand - dem Sport - wird durch diese Kooperation mit dem LASK für noch mehr Menschen - im Stadion und vor den Bildschirmen - erlebbar“, so Vorstand Holger Schwarting.

Zur Schärfung des Markenprofils startete SPORT 2000 bereits zu Beginn des Jahres mit einer neuen Werbelinie und neuem Slogan („Beratung ist unser Sport“).

Dieser soll jene Kernkompetenzen vermitteln, welche die SPORT-2000-Händler verbindet: Beratungsstärke mit Leidenschaft für den Sport, Serviceorientierung und Authentizität, verbunden mit der Persönlichkeit des Händlers vor Ort. Partnerschaften gibt es nicht nur im Spitzensport: SPORT 2000 zählt in Österreich 213 selbstständige Fachhändler, die insgesamt mehr als 400 Sportvereine in ihren Regionen unterstützen. Damit nimmt SPORT 2000 eine tragende Rolle in der Förderung des Teamsports und der Nachwuchsarbeit in den Vereinen ein. „Als Verband von Sportfachhändlern sind Gemeinschaft und Teamgeist maßgebliche Säulen unseres Erfolges. Im Teamsport zählen Kompetenzen wie gemeinsam erfolgreich zu sein, einander respektvoll zu behandeln oder sich in die Gruppe einzugliedern. Als SPORT 2000 ist es uns daher ein großes Anliegen, Teamsportvereine insbesondere auch in ihrer Jugendarbeit zu unterstützen“, führt Schwarting die Motivation zur Förderung der Vereine in ganz Österreich aus. 

58

cooperativ 3/17

Karl DUNKL Aufsichtsratsmitglied VB Alpenvorland Beteiligung e.G. Mag. Othmar HOLZINGER Aufsichtsratsvorsitzender VB Niederösterreich-Mitte Beteiligung e.G.

Ehrenzeichen in Gold Kommerzialrat Ing. Gerhard BUCHROITHNER Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter VB Eferding-Grieskirchen Verwaltungsgenossenschaft eG Ing. Franz KATLEIN Aufsichtsratsvorsitzender Austria Bau Niederösterreich/Wien e.Gen. Michael PESCHKA Vorstandsvorsitzender VB Eferding-Grieskirchen Verwaltungsgenossenschaft eG Kommerzialrat Franz SCHRIMPL ehem. Aufsichtsratsvorsitzender VB Donau-Weinland Beteiligung e.G.

Chronik

Kleines Ehrenzeichen in Gold Eduard FRÜHSCHÜTZ Vorstandsobmann Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft „Wiener Rauchfangkehrermeisterschaft“ in Wien registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Friedrich GUHSL Aufsichtsratsvorsitzender-Stellvertreter VB Enns-St. Valentin Beteiligung e.G. Herwig PANOWITZ Aufsichtsratsmitglied VB Alpenvorland Beteiligung e.G. Mag. Rainer POSCH Aufsichtsratsmitglied Volksbank Bad Goisern eingetragene Genossenschaft Mag. (FH) Markus SCHEFFKNECHT geschäftsführendes Vorstandsmitglied Tischler Rohstoff e.Gen. Werner SCHILCHER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Bad Goisern eingetragene Genossenschaft Franz WIESHOFER Vorstandsmitglied Arbeitsgemeinschaft oberösterreichischer Transportunternehmer registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Gottlieb ZAUNER Aufsichtsratsmitglied Volksbank Bad Goisern eingetragene Genossenschaft

Ehrennadel Mag. Maximilian RUMPFHUBER Aufsichtsratsmitglied VB Eferding-Grieskirchen Verwaltungsgenossenschaft eG

Ehrenmedaille in Gold am Bande Franz BINDER Mitarbeiter Geschäftsstelle Groß Gerungs Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung

Wolfgang DATZER Mitarbeiter Geschäftsstelle Eggenburg Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Gabriele WALDSTEINER Expertin Personalabteilung Volksbank Vorarlberg e. Gen.

Ehrenmedaille in Gold Heidi BEREUTER Privatkundenbetreuerin Filiale Rankweil Volksbank Vorarlberg e. Gen. Christina BRESNIK Privatkundenbetreuerin Filiale Lauterach Volksbank Vorarlberg e. Gen. Dr. Barbara CZAK-POBEHEIM geschäftsführender Vorstand Volksbank Akademie Mag. Birgitt EHE Assistentin Abteilung Kreditkontrolle Volksbank Vorarlberg e. Gen. Carmen ENDER Seniorvertriebsassistenz Firmenkundenteam Unterland Volksbank Vorarlberg e. Gen. Gerhard ERDINGER Geschäftsstellenleiter in der Geschäftsstelle Litschau Waldviertler Volksbank Horn registrierte Genossenschaft mit beschränkter Haftung Marc HÄMMERLE Filialleiter Filiale Lauterach Volksbank Vorarlberg e. Gen. Claudia REUTER Serviceberaterin Filiale Dornbirn-Schoren Volksbank Vorarlberg e. Gen.

IMPRESSUM cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften 3/17 145. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG: www.genossenschaftsverband.at HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEUR Günther Griessmair REDAKTION Markus Binder, Daniela-Monica Essler, Hermann Fritzl, Hans Hofinger, Andrea Karner, Wolfgang Schmidt, Anton Schmoll, Margareta Steffel, Peter Weiß ARTDIRECTOR Daniel Dobernig LAYOUT-DESIGN Elke Bauer DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

cooperativ 3/17

59

Ex Libris

Deutsche Hermann-Schulze-Delitzsch-Gesellschaft (Hrsg.)

Genossenschaften in Zeiten gesellschaftlicher Umbrüche – Schriftenreihe, Heft 21 Eigenverlag 66 Seiten € 5,-

Das Delitzscher Gespräch ist zu einer festen Einrichtung der Deutschen Hermann-Schulze-Delitzsch-Gesellschaft geworden, die, unterstützt von der Deutschen Friedrich-Wilhelm-Raiffeisen-Gesellschaft (DFWRG), den Antrag bei der UNESCO erfolgreich eingebracht hatte, die Genossenschaftsidee und -praxis als immaterielles Weltkulturerbe aufzunehmen. Heft 21 der Schriftenreihe versammelt fünf Vorträge vom 21. Delitzscher Gespräch im April 2016. Vier Umbruchphasen stehen im Mittelpunkt: Josef Zolk, ein Nachfolger von Raiffeisen im Amt des Bürgermeisters von Flammersfeld und stellvertretender Vorsitzender der DFWRG, stellt die ersten genossenschaftlichen Gründungen im 19. Jahrhundert in den Mittelpunkt. Als erste Kreditgenossenschaft in Deutschland gilt ihm die Öhringer Privatspar- und Leihkasse (1843), die als Verein organisiert war. Als wichtige Förderer für die Ideen Raiffeisens hebt er Fürst von Wied und die Landwirtschaftlichen Vereine hervor. Den aufkommenden Nationalsozialismus und seine Eingriffe in die Genossenschaften, ihre Verbände und die handelnden Personen in den verschiedenen Sparten – bis hin zur Auflösung der Konsumgenossenschaften – stellt Marvin Brendel, Wirtschaftshistoriker und Begründer des GeschichtsKombinats (genossenschaftsgeschichte.info), heraus. Barbara Biesold, promovierte Wirtschaftsingenieurin und langjährige Bereichsleiterin „Gewerbliche Genossenschaften“ des Genossenschaftsverbandes Sachsen (Mitteldeutscher Genossenschaftsverband), geht auf die Gestaltungsmöglichkeiten der Einkaufsund Liefergenossenschaften (ELG) und Produktionsgenossenschaften des Handwerks (PGH), die in der DDR fortbestanden, ebenso ein wie auf die staatlichen

60

cooperativ 3/17

Eingriffe, die bis zu einer Verstaatlichung eines Teils der PGH (1972) führten. Interessant ist die Rolle der Mitglieder in den PGH, die Kraft Mitgliedschaft Beschäftigte waren und keinen Arbeitnehmerstatus hatten. Die Zeit der Wende in der DDR war Ende 1989 Anlass für die westdeutsche NOWEDA, ihre Geschäftstätigkeit, die Belieferung von Apotheken, dorthin auszudehnen. Wilfried Hollmann, langjähriges Vorstandsmitglied und zuletzt Vorstandsvorsitzender der NOWEDA eG Apothekergenossenschaft, beschreibt den dabei eingeschlagenen Weg und die persönlichen Erfahrungen. Jürgen Keßler blickt in die Zukunft und untersucht wichtige Merkmale der genossenschaftlichen Rechtsform – Selbstorganschaft, Leitungsbefugnis des Vorstandes und Nichtmitgliedergeschäft – vor dem Hintergrund aktueller Anforderungen. Er ist Professor an der HTW Berlin, Mitautor des Berliner Kommentars zum Genossenschaftsgesetz und u.a. Mitglied im Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss. Ein kurzes Porträt des Herausgebers, der zugleich Träger des Deutschen Genossenschaftsmuseums in Delitzsch ist, schließt diesen sehr lesenswerten Band ab.

Holger Blisse Georg Kodek, Michael Schwimann ABGB Praxiskommentar, Band 8: Aktualisierung und Gesamtstichwortverzeichnis LexisNexis 652 Seiten € 120,-

Der nun vollständig in der vierten Auflage vorliegende ABGB-Praxiskommentar stellt eines der führenden Standardwerke zum ABGB dar. Der aktuell erschienene Band 8 enthält ein Gesamtinhaltsverzeichnis sowie ein Gesamtstichwortverzeichnis der Bände 1 bis 7 sowie einen Überblick über Gesetzesänderungen und Rechtsprechung, die in den bereits vorliegenden Bänden noch nicht berücksichtigt werden konnten. Dieser Teil des Bandes bildet einen Wegweiser durch die anderen Kommentarbände und ermöglicht ein Nachschla-

gen, wo sich die aktuellste Kommentierung einer Norm befindet. Ein weiterer Abschnitt beinhaltet ausführliche Vergleichstabellen, in welchen die letzten Reformen der kindschaftsrechtlichen und erbrechtlichen Bestimmungen des ABGB – diese führten zu einer systematischen Neugestaltung und Umnummerierung – übersichtlich und kompakt dargestellt werden.

Johanna Thalhammer Alfred Hacker, Michael Engelbert, Maria Gold-Tajalli, Peter Höbart Die neue Registrierkassenpflicht – Praxishandbuch Manz 96 Seiten € 26,-

Die Schreckensworte für alle Unternehmer sind Registrierkasse, Signatureinheit, Barumsätze und Belegerteilungspflicht: Trotz aller Gegenwehr und Einwände muss jeder Unternehmer, der im Kalenderjahr mehr als 15.000 Euro Jahresumsatz und davon mindestens 7.500 Euro Barumsätze erzielt, eine Registrierkasse anschaffen, um seine Barumsätze aufzuzeichnen. Mit diesem Praxishandbuch werden alle Regelungen rund um die Registrierkassenpflicht übersichtlich und verständlich aufbereitet. Anhand von Beispielen und Tipps werden viele Fragen praxisgerecht beantwortet. Folgende Themenbereiche sind übersichtlich und umfassend aufbereitet: »» Einzelaufzeichnungs-, Registrierkassen- und Belegerteilungspflichten: Wann muss aufgezeichnet werden?

Wann beginnt und endet die Aufzeichnungspflicht? Welche Zahlung stellt eine Barzahlung dar? Wen trifft die Belegerteilungspflicht? »» Ausnahmeregelungen und Erleichterungen: z.B. für Losungsermittlung, Umsätze von Hütten, Buschenschänken, Kantinen gemeinnütziger Vereine, wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben, Automaten, Onlineshops »» technische und organisatorische Details: etwa Sicherheitseinrichtung, Signatur, Inbetriebnahme der Sicherungseinrichtung oder laufender Betrieb

Ex Libris

»»

richtiges Verhalten bei einer Behördenkontrolle: Finanzpolizei, Erhebung, Nachschau, Selbstanzeige »» Folgen einer Nichterfüllung der neuen Registrierkassenverpflichtungen: finanzstrafrechtliche und abgabenrechtliche Folgen Die Autoren, die allesamt in der Finanzverwaltung tätig sind, lassen dabei keine Frage offen. Auch Randbereiche wie etwa gemeinnützige Vereine mit ihren Kantinen sind von diesem Handbuch umfasst. Das Werk ist somit sowohl für Berater als auch für Betroffene eine wertvolle Hilfestellung bei der Umsetzung der Registrierkassenpflicht.

nung und Vollstreckung im Ausland enthalten. Das österreichische IPR wurde in den letzten Jahren von zahlreichen neuen EU-Verordnungen und einigen internationalen Abkommen umgestaltet. Betroffen sind das Vertragsrecht (VO Rom I/2009) und das Deliktsrecht (Rom II/2009) sowie das Kindschaftsrecht (KSÜ/2011), das Unterhaltsrecht (UnterhaltVO, HUP/2011), das Scheidungsrecht (VO Rom III/2012), der Erwachsenenschutz (HESÜ/2014), das Erbrecht (ErbVO/2015) und das Ehe- und Partnerschafts-Güterrecht (EheGüVO/ PaGüVO/2019).

Franz Groß

Johanna Thalhammer

Brigitta Lurger, Martina Melcher Handbuch Internationales Privatrecht Verlag Österreich 496 Seiten € 119,-

Der EU-Binnenmarkt, der über 28 verschiedene Privatrechtsordnungen umfasst, das globale Internet sowie die weltweit vernetzte Wirtschaft und Gesellschaft rücken das Internationale Privatrecht (IPR) und das Internationale Zivilverfahrensrecht (IZVR) immer stärker in den Vordergrund. Die Bestimmungen des IPR beantworten die Frage, welche Rechtsordnung auf einen Privatrechtsfall oder -sachverhalt mit grenzüberschreitendem Bezug zur Anwendung kommt. Fragen des Privatrechts sind oftmals nur nach vorangehender Beurteilung der einschlägigen Rechtsquellen des IPR und IZVR zu beantworten. Zu diesen komplexen Fragestellungen, die in der Praxis immer wieder umfassende Recherchen erfordern, ist nun ein neues Handbuch erschienen, das kompakt und übersichtlich den aktuellen Stand des IPR darstellt und dabei auch alle bereits bekannten Änderungen bis 2019 berücksichtigt. Zahlreiche Beispiele ergänzen die Ausführungen. Zudem sind die wichtigsten Bestimmungen der Internationalen Gerichtszuständigkeit und einzelne Vorschriften der Anerken-

Martin Eckel, Roman Sartor Praxisleitfaden Kartellrechts-Compliance LexisNexis 102 Seiten € 29,-

Kartellrechtsverstöße können gravierende Auswirkungen auf Unternehmen haben und im schlimmsten Fall sogar die Existenz bedrohen. Daher ist es auch wenig verwunderlich, dass das Thema Kartellrecht in den Unternehmen einen besonders hohen Stellenwert genießt.

Allerdings ist in der praktischen Umsetzung vielerorts noch viel Luft nach oben, das vorliegende Werk setzt genau dort an.

Ausführlich beleuchtet das Buch die Kartellrechts-Compliance und gibt so wichtige Hinweise und Tipps, wie diese in den Unternehmen implementiert und weiterentwickelt werden kann. Vordergründig richtet sich das Buch daher an Compliance Officer und Unternehmensjuristen, die sich mit diesem Thema innerhalb des Unternehmens zu beschäftigen haben.

Das vorliegende Werk ist aber nicht nur für den einschlägigen Experten ein hilfreicher Begleiter, sondern bietet auch dem Einsteiger einen raschen Überblick über das Thema und viele praktische Antworten zu diversen Fragen der Kartellrechts-Compliance. In Summe daher ein Buch, dass in keiner Rechtsabteilung fehlen sollte.

Markus Steindorfer

Wolfgang Brodil, Michaela Windisch-Graetz Sozialrecht in Grundzügen Facultas 209 Seiten € 24,-

Das vorliegende Werk, nunmehr in achten Auflage, ist grundsätzlich als Lehrbuch für Studierende konzipiert. Es bietet aber auch Praktikern einen aktuellen, kompakten und systematischen Überblick über das österreichische Sozialrecht. Änderungen, die eingearbeitet wurden, ergaben sich insbesondere aus dem Sozialversicherungs-Änderungsgesetz 2016 und aus dem Sozialbetrugsbekämpfungsgesetz 2015. Bevorstehende melderechtliche Neuerungen (ab 1. Jänner 2018) wurden ebenfalls berücksichtigt. Im Anhang finden sich zahlreiche aktualisierte Judikatur- und Fallbeispiele, die auf praxisrelevante Weise die dargestellte Materie näherbringen.

Johanna Thalhammer Raoul Hoffer, Johannes Barbist Das neue Kartellrecht Lexis Nexis 352 Seiten € 58,-

Das Kartellrecht ist noch immer stark in Bewegung. Diverse gesetzliche Änderungen machen diesen Rechtsbereich auch immer komplexer. Mit dem Kartell- und Wettbewerbsrechts-Änderungsgesetz 2017 kam nun eine weitere Neuregelung hinzu. Mit diesem Gesetz wurde die EU-Schadenersatzrichtlinie RL 2014/104/EU auf nationaler Ebene umgesetzt. Besonders hervorzuheben ist dabei die Einfügung von Sonderzivilrecht in das Kartellgesetz – bei Schadenersatzprozessen aufgrund von Wettbewerbsrechtsverletzungen. Mit besonderer Praxisnähe beleuchten die Autoren das Thema und bereiten es für den Praktiker

cooperativ 3/17

61

Ex Libris

auf. Da auch die aktuelle höchstgerichtliche Judikatur nicht ausgespart wurde, hat der Leser mit diesem Buch ein kompaktes und topaktuelles Werk zur Seite, um in der täglichen Praxis, sei es nun als Richter, Rechtsberater von Unternehmen oder Verwaltungsjurist einer Behörde, zu brillieren. In Summe daher ein unverzichtbarer Begleiter.

Markus Steindorfer

Sozialversicherung müssen Beiträge an den Familienlastenausgleichsfonds entrichtet werden? Und wann werden diese vom AMS ersetzt?

Johanna Thalhammer Theodor Tomandl Echte und freie Betriebsvereinbarungen Manz 130 Seiten € 32,-

Erika Marek Altersteilzeit und erweiterte Altersteilzeit in Frage und Antwort Lexis Nexis 142 Seiten € 35,-

Bei Abschluss von Altersteilzeit- und Teilpensionsvereinbarungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber gilt es, eine Vielfalt von Rahmenbedingungen, Voraussetzungen und gesetzlichen Vorschriften zu beachten. Das nunmehr in fünfter Auflage erschienene Buch „Altersteilzeit und erweiterte Altersteilzeit in Frage und Antwort“ richtet sich in erster Linie an Praktiker und bietet umfangreiche Hilfestellung. In die Neuauflage wurden in der Praxis auftauchende Fragen, Auswirkungen von Gesetzesänderungen, eine Entscheidung des VwGH sowie eine Änderung bei den durch das Altersteilzeitgeld ersetzbaren Zusatzkosten eingearbeitet. Im Anhang des Buches sind Muster für verschiedene Arten von Altersteilzeit- und Teilpensionsvereinbarungen sowie zusätzliche Formulierungshilfen und detaillierte Checklisten enthalten. Neu sind auch folgende Themenbereiche: Ab welchem Alter können Frauen Altersteilzeit vereinbaren? Welche Probleme bringt die Inanspruchnahme der Altersteilzeit zum frühesten Antrittsalter mit sich?

Wie hoch ist die Beitragsgrundlage bei vorherigen Einkommensschwankungen (etwa durch Überstunden) ab Beginn der Altersteilzeit? Wie sind bei einer Blockzeitvereinbarung Prämien oder Provisionen auszuzahlen? Von welchen übernommenen Arbeitnehmerbeiträgen zur

62

cooperativ 3/17

Betriebsvereinbarungen gehören in allen Unternehmen zum Alltag, in denen Betriebsräte eingerichtet sind. Der neu erschienene Leitfaden richtet sich in erster Linie an Unternehmer, Personalverantwortliche und an die Mitglieder von Betriebsräten, also an jene Personen, die Betriebsvereinbarungen tatsächlich abschließen und anwenden.

Schwierige Rechtsfragen werden unter Berücksichtigung höchstgerichtlicher Entscheidungen verständlich dargestellt. Wesentlicher Zweck einer Betriebsvereinbarung ist es, die Arbeitsbedingungen an die Bedürfnisse eines Betriebes anzupassen, es handelt sich in erster Linie um ein wichtiges Instrument der Mitbestimmung der Arbeitnehmer im Betrieb. Betriebsvereinbarungen haben nach dem Kollektivvertrag sehr große Bedeutung.

Es gibt mehrere Arten mit unterschiedlichen Ausgestaltungen und Wirkungen. Der Autor erläutert praxisnah und ausführlich dieses komplexe Rechtsgebiet, übersichtlich gegliedert werden die Voraussetzungen einer rechtswirksamen Betriebsvereinbarung, die Rechtswirkungen, Fragen der Beendigung und Nachwirkung sowie die unterschiedlichen Arten von Betriebsvereinbarungen dargestellt.

Johanna Thalhammer Norbert Gugerbauer KartG und WettbG – Kartellgesetz und Wettbewerbsgesetz Verlag Österreich 898 Seiten € 159,-

Aufgrund der zahlreichen Änderungen und Ergänzungen des österreichischen Kartellrechts, vornehmlich bedingt durch das Kartell- und Wettbewerbsrechts-Änderungsgesetz 2017, wurde es notwendig, den Kommentar zum Kartell- und Wettbewerbsrecht neu aufzulegen. Die Änderungen betreffen Schadenersatzansprüche im Kartellgesetz, insbesondere deren Durchsetzung, oder die umfassenden Regelungen zum Kronzeugen im Wettbewerbsrecht. Der Kommentar wurde dabei aber nicht nur aktualisiert, sondern in vielen Bereichen auch erweitert. Im Zuge dieser Erweiterungen beschäftigt sich der Autor vertiefend mit Fragen zur Fusionskontrolle, zum Vertriebsrecht und dem Missbrauch einer marktbeherrschenden Stellung. Natürlich wurde im Zuge der Neuauflage auch die einschlägige höchstgerichtliche Rechtsprechung ins Visier genommen und auf den letzten Stand gebracht. Mit Berücksichtigung der Judikatur bis zum ersten Quartal 2017 hat der Leser jedenfalls die Gewissheit, auch in dieser Hinsicht nun tatsächlich auf dem neuesten Stand zu sein.

Markus Steindorfer Sabine Kanduth-Kristen, Gudrun Fritz-Schmied (Hrsg.)

Bilanzposten-Kommentar Linde 972 Seiten € 178,-

Im vorliegenden Kommentar wird auf die einzelnen Bilanzposten in der Reihenfolge der Gliederung der Bilanz eingegangen, wobei zu jedem kommentierten Posten die steuerlichen Vorschriften sowie die Notwendigkeit einer steuerlichen Mehr-Weniger-Rechnung behandelt werden. Dabei sind die Rechtslage nach dem RÄG 2014, die Neuerungen der Steuerreform 2015/2016 und des AbgÄG 2016 sowie die entsprechenden Übergangsbestimmungen in den Kommentierungen berücksichtigt. Im Fokus des Werkes steht die Bilanz mit ihren Querverbindungen zur Gewinn- und Verlustrechnung und zum Anhang. Die einzelnen Bilanzposten werden unter Berücksichtigung der herrschenden Rechts-

Ex Libris

meinung inhaltlich aufbereitet, wobei von den Autoren auf sich ergebende Auslegungsfragen individuell eingegangen wird. Ergänzend werden auch weiterführende Themen wie etwa latente Steuern, Umsatzkostenverfahren, Umgründungsmehrwert, Lagebericht, Corporate-Governance-Bericht oder Bericht über Zahlungen an staatliche Stellen kommentiert. Der neue Bilanzposten-Kommentar ist ein ideales Nachschlagewerk für Praktiker und liefert rasche Antworten auf unternehmensrechtliche und steuerbilanzielle Fragen.

wird das Werk mit einem Blick auf den neuen Entwurf zur Prospektverordnung und der deutschen Literatur im Zusammenhang mit der Umsetzung der Prospektrichtlinie, woraus auch für den Rechtsanwender in Österreich entsprechende Rückschlüsse gezogen werden können. Der Kommentar befindet sich grundsätzlich auf dem Stand vom 1.

Das Magazin für Genossenschaften

Abo-Bestellung „cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften“ bringt Neuigkeiten, Trends und Hintergründe aus der Welt der Genossenschaften und aus dem Volksbanken-Verbund. Sie interessieren sich für diese Themen, haben aber noch kein Abo? Dann bestellen Sie jetzt, und Sie erhalten „cooperativ“ viermal im Jahr nach Hause oder ins Büro geliefert.

Ja, ich abonniere „cooperativ – Das Magazin für Genossenschaften“ zum Preis von € 36,- pro Jahr.

Ich bezahle mein Jahresabo bequem nach Erhalt der Rechnung.

Ich kann mein Abonnement jederzeit mit 4 Wochen Vorlaufzeit schriftlich kündigen.

Seit der letzten Auflage des Kommentars zum Kapitalmarktgesetz sind bereits zehn – zum Teil sehr turbulente – Jahre vergangen. Das Kapitalmarktrecht hat sich in dieser Zeit sehr rasch weiterentwickelt, weshalb der Autor nun das zehnjährige Jubiläum zum Anlass genommen hat, den Kapitalmarktgesetz-Kommentar zu überarbeiten. Aufgrund der ProspektVO 809/2004, der Vielzahl an Entscheidungen und neuer Literatur zur Prospekthaftung war dabei eine tiefgreifende Überarbeitung geboten.

Daneben wurden auch die zahlreichen Veröffentlichungen von FMA und ESMA berücksichtigt. Ganz besonders hervorzuheben ist, dass der Autor auch praktische Erfahrungswerte sehr stark in diese Neuauflage einfließen ließ, weshalb das vorliegende Werk auch für den Praktiker ein sehr nützlicher Begleiter sein wird. Denn gerade Fragen danach, wie sich Gesetze in der Praxis tatsächlich niederschlagen, sind in der Theorie nur schwer bis kaum zu beantworten.

Vor allem im täglichen Beratungsgeschäft in diesem Bereich ist der Kommentar kaum zu ersetzen und daher auch jedem zu empfehlen. Abgerundet

Markus Steindorfer

Gerlinde Stumpf Thomas Zivny KMG – Kapitalmarktgesetz Manz 524 Seiten € 148,-

Juni 2016, soweit es allerdings möglich war, hat der Autor versucht, auch spätere Veröffentlichungen zu berücksichtigen.

Anrede:

Herr

Frau

Titel:

Vor- und Nachname, ggf. Firma: Straße: PLZ:

Hausnummer: Ort:

Telefonnummer: E-Mail (optional): Datum:

Unterschrift:

Senden Sie diese Abo-Bestellung bitte per Post an: Österreichischer Genossenschaftsverband Löwelstraße 14 A-1013 Wien Oder faxen Sie das Formular an: Oder schicken Sie uns ein E-Mail:

0 1 313 28-450 service@oegv.volksbank.at cooperativ 3/17

63

Anno dazumal

Damals vor 100 Jahren So wie der ÖGV selbst blickt auch sein Verbandsmagazin auf eine lange Tradition zurück: Beide gibt es – wenn auch unter anderem Namen – seit 1872. Der Vorgänger des „cooperativ“ hieß „Die Genossenschaft“, herausgegeben vom Allgemeinen Verband der auf Selbsthilfe beruhenden Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften Österreichs. Für die Rubrik „Damals vor 100 Jahren“ öffnen wir unsere Archive und blicken zurück. Wir bringen Wissenswertes, aber auch Schmankerl von anno dazumal.

Im September 1917 fand der alljährliche Allgemeine Vereinstag statt. Dabei wurde Verbandsanwalt Karl Wrabetz ob seines langen und verdienstvollen Engagements für die Genossenschaften geehrt. Vorausschauend wurde beschlossen, dass ein geeigneter Kandidat als Verbandsanwalt-Stellvertreter eingesetzt werden solle, der später die Nachfolge von Wrabetz antreten könne. Schließlich wurde auch noch an die vielen zum Krieg eingezogenen Kollegen erinnert, deren Tätigkeit im Verband schmerzlich vermisst wurde. * Ein flammendes Plädoyer für die Mitgliedschaft im Allgemeinen Verband ließ der Kaadener Rechtsanwalt Adolf Forster im Magazin abdrucken. Er rief die deutschböhmischen Vorschussvereine auf, sich dem Verband anzuschließen, um von Erfahrung und Austausch mit honorigen Persönlichkeiten des Genossenschaftswesens zu profitieren. Allein die Teilnahme an den diversen Tagungen sei die geringen Gebühren in jedem Falle wert, so Forster. Ein möglichst enger Zusammenschluss der Vorschussvereine auf wirtschaftlichem Gebiet sei zudem unabdingbar angesichts „der schweren Zeit, die den Deutschen in Böhmen bevorsteht“. * Wegen der stark gestiegenen Aktienkurse sah sich der Allgemeine Verband genötigt, darauf hinzuweisen, dass bei vielen Papieren das adäquate Verhältnis zwischen Kursniveau und Rentabilität nicht mehr gegeben sei. Der Verband der österreichischen Banken und Bankiers beratschlagte derweil Maßnahmen zur Stabilisierung der Kurse, etwa durch die Unterbindung der Kreditvergabe zu Spekulationszwecken. Dies wohl auch deshalb, weil es einen dramatischen Kursverfall der österreichisch-ungarischen Schifffahrtswerte gegeben hatte, deren Kurse zuvor von bloßer Spekulationsgier getrieben worden waren. * Als weiteres Problem des Bankensektors wurde das intransparente Kreditgeschäft identifiziert. Die Institute wussten nicht, ob der Antragsteller bereits einen Kredit hatte oder Bürgschaften eingegangen war. Das betraf selbst das eigene Personal. Zur Lüftung dieses Schleiers wurde bereits seit 1912 über die Sinnhaftigkeit einer eigenen Evidenzstelle für Personalkredite diskutiert. Im Angesicht der wirtschaftlichen Lage während des Krieges „droht vielen noch halbwegs aufrechten Existenzen die Überschuldung“, warnte Adolf Forster. * Im Deutschen Reich wurde ein Text publiziert, der die verbesserten Beziehungen zwischen Sparkassen und Kreditgenossenschaften zum Thema hatte. Ein „ungesunder Wettbewerb der Konkurrenten“ sei demnach durch eine Marktsegmentierung auf geografischer, produkt- und kundenbezogener Ebene reduziert worden. Daraus hätten sich auch die persönlichen Ressentiments einzelner Beteiligter spürbar gemildert, sie hätten im Laufe der Zeit gelernt, sich respektvoll gegenüberzutreten. Dass derlei Einsichten auch für die Finanzbranche in Österreich-Ungarn positiv und wünschenswert wären, sei aus Sicht des Verbandes selbstredend.

Stellenanzeigen: Der Allgemeine Verband auf der Suche nach Revisoren (oben) und einem Sekretär (re.)

64

cooperativ 3/17

* In der nächsten Ausgabe von „Damals vor 100 Jahren“ geht es um eine Beitragsreihe zu den Grundzügen der Genossenschaft. 

Markus Binder

Das ist ja ausgezeichnet.

Mit den World Beer Awards.

In Gold.

Ihre Wohnbaufinanzierung:

SORGENFREI MIT FIXER RATE Jetzt finanzieren und fixe Zinsen bis zu 30 Jahre sichern.

Sprechen Sie mit unseren Beratern!

MACHEN SIE UNS ZU IHRER HAUSBANK!

DISCLAIMER: Die Fixzinsdauer von bis zu 30 Jahren erreichen Sie durch eine Finanzierung bei unserem Kooperationspartner start:bausparkasse. Nähere Infos entnehmen Sie Ihrem individuellen Finanzierungsoffert. Beachten Sie bitte, dass die Kreditvergabe bonitätsabhängig ist.

www.volksbank.at/wohnbaufinanzierung

VOLKSBANK. Vertrauen verbindet.