Communauté africaine de pratiques Pour une gestion axée sur les résultats en matière de développement Février 2009
BULLETIN D’INFORMATION EN LIGNE
Un bulletin d’information sur la Communauté africaine de pratiques dans le domaine de la gestion axée sur les résultats du développement
Dans ce numéro : Dernières nouvelles…………...1
Forum ~ Expériences vécues sur le continent…………...2
EN LIGNE est un bulletin d’information mensuel qui permet aux membres de la Communauté africaine de pratiques de gestion axée sur les résultats du développement (AfCoP-MfDR) et aux autres parties intéressées de disposer d’un forum pour partager leurs expériences, discuter d’enjeux et annoncer les activités à venir. EN LIGNE est disponible en anglais et en français sur le site Web de l’AfCoP à l’adresse www.cop-mfdr-africa.org
Dernières nouvelles CoP-MfDR asiatique………….16
À venir……………17
L’année 2009 a débuté par une volonté ferme de la part de l’AfCoP de mettre en œuvre avec succès les activités prévues dans le plan de travail adopté lors de la deuxième réunion annuelle qui a eu lieu à Maurice du 27 au 30 octobre 2008.
Discussions en ligne……………….18
Bibliothèque de la Communauté de pratiques…………19
Devenez membre………….19
Contacteznous………………19
En plus des lignes directrices de l’AfCoP déjà finalisées, adoptées et publiées dans le site Web de la Communauté, en février, la Communauté africaine de pratiques a également mis la dernière main à son plan de travail pour 2009-2010. Il s’agit du point culminant des nombreux échanges entre les membres du Comité de gestion (CMT) et le secrétariat de la Banque mondiale responsable de l’élaboration et de la mise en application de ce document. Une fois le plan de travail achevé, on a procédé à l’élaboration d’un cadre de travail fondé sur les résultats, avec indicateurs de base; ce cadre est en voie d’être terminé sous la direction de l’équipe du suivi et de l’évaluation de l’AfCoP.
L’AfCoP a aussi entamé des discussions récemment avec des donateurs et des partenaires actuels afin d’organiser des activités de financement. On prévoit également communiquer avec d’autres donateurs et partenaires éventuels. Des membres du Comité de gestion (CMT) et du Secrétariat ont participé récemment à la 15e réunion de l’Initiative conjointe pour la GRD à Paris, à titre de représentants de l’AfCoP. Cette rencontre a permis de mieux faire connaître la Communauté et lui a aussi donné l’occasion de tisser des liens avec d’autres communautés de pratiques et des donateurs. Plusieurs annonces ont été faites le mois dernier dans le but de savoir quels pays pourraient vouloir utiliser ou mettre en application l’outil « CAP-Scan » en 2009; il a également été question de l’élaboration d’un concept pour un référentiel africain de bonnes pratiques émergentes dans le domaine de la gestion axée sur les résultats de développement, lequel comporterait des études de cas sur les pays membres de l’AfCoP. En dernier lieu, on a aussi demandé aux membres de l’AfCoP de dresser la
Février 2009, Numéro 8
Annonces...............17
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liste des sujets de discussion qu’ils aimeraient aborder lors des prochaines rencontres de l’AfCoP prévues en 2009. Toutes les suggestions seront regroupées puis soumises au vote des membres.
Forum ~ Expériences vécues sur le continent Cette section donne l’occasion aux membres des CoP de partager leurs expériences. Pour ce numéro, nous remercions Zaam Ssali et Sylvester Odhiambo Obong’o d’avoir rédigé des articles. Nous vous invitons à nous contacter à info_afcop@worldbank.org, si vous désirez nous soumettre un article pour publication dans le prochain bulletin d’information. Nous sommes toujours à la recherche de contributions additionnelles de la part de tous les membres.
Rapport sur la réunion portant sur l’Initiative conjointe du CAD-OCDE pour la GRD --------------------------------------------------------------------------------------------------
Paris, 5 février 2009 : siège de l’OCDE Introduction Le groupe responsable de l’Initiative conjointe pour la gestion axée sur les résultats de développement (IC-GRD) a tenu sa 15e réunion à Paris, au siège de l’OCDE, le 5 février 2009. Le premier objectif était de discuter de l’orientation et des travaux futurs de l’IC-GRD, tout en prenant en considération un certain repositionnement au lendemain de la réunion du Forum de haut niveau-3 et de la préparation du PAA. La réunion avait également pour objectif de discuter des orientations possibles de la GRD à la lumière des propositions concernant les champs de travail du Groupe de travail sur l’efficacité de l’aide (GT-EFF). D’autres réunions/séminaires ont eu lieu en marge de cette assemblée afin d’alimenter le débat; elles se sont déroulées du 3 au 6 février, soit durant la Semaine de la GRD. Communautés de pratiques de gestion axée sur les résultats de développement (CoP-MfDR) Comme c’est le cas depuis la 12e réunion de l’IC-GRD, les CoP d’Afrique, d’Asie-Pacifique, de l’Amérique latine et des Caraïbes ont été invitées à participer à cette 15e réunion. Les membres des CoP ont participé à la réunion des responsables de l’Initiative conjointe du CAD-OCDE pour la GRD afin de transmettre les messages des pays partenaires, particulièrement en ce qui a trait à la proposition du Secrétariat de l’OCDE, selon laquelle la GRD devrait être intégrée aux quatre champs de travail proposés, comme un enjeu trans-sectoriel, plutôt qu’un volet de travail à part entière. La Communauté africaine de pratiques (AfCoP) était représentée par les membres suivants du Comité de gestion : Zaam Ssali, Solomon Mhlanga, Richard Ssewakiryanga et Tamirat Yacob. Les deux autres communautés étaient représentées par Koshy Thomas (Asie-CoP) et Phillip Schonrock (ALC-CoP). Les CoP ont tenu une réunion conjointe le 4 février, au cours de laquelle elles ont discuté en prévision de la réunion de l’IC le lendemain. Les objectifs de cette réunion préliminaire étaient les suivants :
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1. Discuter et adopter une position commune concernant les champs de travail proposés par le Secrétariat de l’OCDE, pour le travail que devra effectuer le GT-EFF; 2. Se préparer pour la réunion de l’IC-GRD du lendemain; 3. Proposer différentes idées pour que les CoP continuent de travailler en collaboration de manière plus durable. La réunion des responsables de l’IC-GRD La réunion des responsables de l’IC-GRD a eu lieu le 5 février au siège de l’OCDE. Elle réunissait des représentants de différents organismes donateurs bilatéraux et multilatéraux. Divers documents techniques ont été présentés pour les besoins de la discussion. Voici la liste des documents présentés ayant fait l’objet de discussions. 1. Groupe de travail sur l’efficacité de l’aide – orientations futures : le Secrétariat a présenté, lors de cette réunion, une ébauche de proposition sur le renouvellement du mandat 2009-2010, le programme de travail et la structure du GT-EFF, et le rôle et la position envisagés de la GRD dans ce cadre. Ces propositions doivent donner le ton quant à l’orientation envisagée par le GT-EFF, au lendemain de la rencontre d’Accra et des résolutions consignées dans le PAA. La proposition dit essentiellement ceci : le travail effectué à l’avenir par le GT aura pour prémisse des grappes, ou des blocs de services, notamment a) la prise en charge et la responsabilité, b) les systèmes de pays, c) l’aide transparente et responsable, d) l’évaluation des progrès. Les détails concernant chacun de ces blocs se trouvent dans le schéma ci-dessous. Prise en charge et responsabilité
Aide Systèmes
de
pays • Renforcer l’environnement local
• Donner plus de poids au dialogue local
• Politiques de développement nationales
• Responsabilité des pays • Responsabilité internationale
• Appuyer la mise en application des engagements
transparente
et
responsable
• Transparence de l’aide
• Prévisibilité • Renforcer les capacités et le rendement
• Améliorer la transparence
• Division du travail à l’intérieur du pays
• Division du travail à l’international
Évaluation
des
progrès
• Suivre les progrès de l’ÉP et du PAA
• Évaluer la mise en application
• Documenter les progrès
• Surveiller l’état fragile des principes
• Conditionnalité
La proposition précise également que la GRD ne sera pas un bloc à part entière, mais qu’elle sera plutôt intégrée à titre d’enjeu trans-sectoriel aux quatre blocs énumérés ci-dessus. Une autre option
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possible serait de faire en sorte que la GRD soit utilisée comme plate-forme pour l’apprentissage entre homologues, sans lien direct avec le GT-EFF. Le Secrétariat s’attend aussi à ce que la majorité du travail du GT-EFF soit axé sur la mise en œuvre au niveau des pays, de façon à bien faire passer le message du Programme d’action d’Accra (PAA) selon lequel il faut insister davantage sur la GRD endehors des réunions et de la conceptualisation. Les CoP ont remis un communiqué conjoint aux responsables de l’IC-GRD, dans lequel elles proposent la création d’un cinquième bloc portant exclusivement sur la GRD. Voici le contenu du message transmis dans ce communiqué : •
La création d’un cinquième bloc est le moyen le plus approprié d’envisager le travail effectué à l’avenir dans le cadre de la GRD. Cela favoriserait une collaboration positive grâce à la participation à des activités en face-à-face et renforcerait la collaboration avec d’autres réseaux, de même qu’avec les donateurs bilatéraux et multilatéraux. Dans le contexte économique actuel, la GRD nous permet de mieux cibler l’utilisation des ressources de même que la planification des programmes.
•
Le fait d’intégrer la GRD dans l’un des quatre blocs susmentionnés diluerait son importance et enverrait des signaux négatifs par rapport à tout ce qui entoure l’efficacité de l’aide, ce qui constituerait un recul, dans les faits, par rapport aux réalisations déjà en place. Si l’on accepte que la GRD ne soit qu’un enjeu trans-sectoriel, il faut aussi accepter, à la lumière des expériences passées, que tout enjeu trans-sectoriel a peu de chances de se retrouver à l’avantplan.
•
Le but bien précis et les résultats prévus liés à la création d’un cinquième bloc nécessitent la mise en place d’une plate-forme de partage de l’information et de pratiques exemplaires qui aidera les intervenants de la communauté internationale à améliorer leurs propres connaissances et compétences en matière de GRD, grâce :
§
à l’apprentissage entre homologues;
§
à la création d’un climat de confiance - dialogue entre les donateurs/pays partenaires;
§
à une approche stratégique régie par la demande en ce qui a trait aux enjeux communs;
§
aux intervenants à l’extérieur du gouvernement (parlementaires, OCS, secteur privé, universitaires, entre autres);
§
à la recherche en collaboration;
§
à l’élaboration d’objectifs communs au sein des CoP (Afrique, Asie, ALC).
•
Un bloc à part entière consacré à la GRD favoriserait la prise en charge, en raison d’un dialogue amélioré au niveau régional et d’un partage accru de l’information visant la diffusion des pratiques exemplaires pour des modèles de GRD efficaces, par un dialogue intra/interrégional, et la promotion et la défense de cette cause au niveau des pays (CoP), de manière à ce que la GRD se retrouve au plus haut niveau dans les instances gouvernementales et partout dans le monde.
• La création d’un cinquième bloc favoriserait également l’élaboration de cadres stratégiques nationaux (l’établissement de priorités nationales transmises du haut vers le bas – des planificateurs nationaux en consultation avec tous les autres partenaires du développement) par l’intermédiaire de mécanismes régis par la demande.
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• En raison de la demande permanente pour de l’information/des modèles provenant de tous les intervenants de la communauté internationale, le cinquième bloc lié à la GRD assurerait ainsi sa pérennité. L’asymétrie de l’information, par rapport à ce qui se passe dans les pays partenaires, représente l’un des principaux obstacles à l’efficacité du développement. Le bloc GRD constituerait un élément de solution à ces asymétries, le processus serait plus dynamique et il serait ainsi possible d’élargir l’impact sur les résultats de développement. • Les CoP conjointes (Afrique, Asie, ALC) estiment que le soutien permanent aux BMD est essentiel dans le cadre du programme de GRD, et la préparation du programme à venir doit se faire en fonction du travail effectué présentement. 2. Travail à venir sur la responsabilité réciproque – Aperçu : une ébauche de proposition a été présentée et discutée, afin de s’entendre sur les éléments essentiels d’un programme de travail sur la responsabilité réciproque pour 2009 – 2010. Le groupe de travail – Responsabilité réciproque devait poursuivre des discussions détaillées le lendemain, lors d’une rencontre séparée. 3. Travail à venir sur la GRD : des mises à jour ont été présentées lors de la réunion, à propos de champs de travail particuliers de l’IC-GRD, notamment des présentations sur le « CAPScan » de la GRD; des lignes directrices sur les pratiques exemplaires en matière de GRD, notamment l’orientation prévue du Référentiel à cet égard; et des initiatives pour l’efficacité de l’aide et la transmission des résultats dans les organismes donateurs. 4. Amélioration des résultats de développement grâce à une meilleure utilisation de la méthode d’évaluation des impacts de la pauvreté : outil participatif d’analyse des éléments probants portant sur les répercussions probables, au niveau de la répartition, des projets, programmes ou politiques élaborés par le CAD – Réseau responsable de la réduction de la pauvreté (POVNET). On espère que cet outil sera utile dans le cadre de la GRD. 5. Gestion axée sur la communication des résultats : présentation des spécialistes en communication, dans le secteur du développement, du CAD - Réseau informel. Le fait saillant a été la présentation d’un document d’information générale, à la demande de l’OCDE, intitulé « Gestion et communication par résultats ». Un séminaire portant sur le même sujet a eu lieu le lendemain. Conclusion La participation des CoP à la 15e réunion de l’IC-GRD a été l’occasion de resserrer les liens entre les différentes CoP. De surcroît, la présence des CoP a donné plus de poids aux représentations des intervenants des pays partenaires présents à la réunion. Pour manifester leur appui aux travaux en commun de l’ensemble des CoP, on propose d’organiser une réunion conjointe en septembre 2009. Il est important de noter que le mandat de l’IC-GRD prend fin en février et que la décision concernant l’ajout d’un cinquième bloc, ou grappe, sera prise par le GT-EFF lors de sa prochaine réunion prévue en mars 2009. Une équipe de transition a été mise sur pied, et des membres se sont portés volontaires, sous la présidence de M. Joan Boer (coprésident de IC-GRD), pour finaliser les propositions à transmettre au GT-EFF lors de la réunion en mars. De plus, les BMD ont fait savoir que peu importe la décision prise concernant l’ajout ou non d’un cinquième bloc, elles continueraient d’appuyer le programme de la GRD et le travail des CoP. Zaam Ssali N.K, Directeur de programme, Académie nationale des sciences sociales de l’Ouganda
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APPROCHE / INITIATIVE AUX RÉSULTATS RAPIDES --------------------------------------------------------------------------------------------------
Institutionnalisation de la gestion axée sur les résultats dans la fonction publique du Kenya Les initiatives sont structurées selon un cycle de 100 jours, depuis l’établissement des objectifs jusqu’à la réalisation des résultats, chacun des objectifs pris séparément étant directement lié à un ou plusieurs des objectifs globaux de l’effort de développement. L’ARR produit un changement systématique grâce à un ensemble d’initiatives à petite échelle, axées sur les résultats et l’effet boule de neige, mises en place dans le délai de 100 jours ou moins. Ainsi, cette approche aide les dirigeants à adapter et à peaufiner en permanence leur stratégie globale de mise en application, à la lumière de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas sur le terrain. L’objectif spécifique à atteindre dans le délai de 100 jours est donc ce que l’on appelle couramment l’Initiative aux résultats rapides (IRR). L’ARR : §
commence par se concentrer sur quelques RÉSULTATS seulement;
§
met au défi les membres de l’équipe d’atteindre les objectifs établis dans le délai de 100 jours;
§
crée une structure de gouvernance et de soutien temporaire;
§
renforce les compétences de base en gestion;
§
permet de gérer la mise à l’échelle au-delà des 100 premiers jours.
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Illustration d’une initiative aux résultats rapides
Diminuer
Piraterie routière
À Nairobi
20 %
Dans un délai de 100 jours
Objectif Action
variable
Pourcentage Lieu
Délai d’exécution
L’objectif précis fait habituellement partie d’un objectif stratégique plus vaste de l’organisation, tel qu’il est illustré ci-dessous :
Améliorer le climat d’investissement
K Objectif Objective Améliorer la sécurité dans son ensemble
stratégique clé
Objectif : Commencer par les incidents de piraterie routière Objectif : Axer ses efforts sur un district à « incidence élevée »
Objectif : Réduire le nombre d’incidents de piraterie routière de 20 % à Nairobi au cours des 100 prochains jours
Objectif axé sur des résultats rapides
Cet exercice fait passer les différents processus de la théorie à la pratique (de l’abstrait au concret)— ainsi, tous les éléments de la situation sont très clairs et très bien ciblés, soit les intrants, les extrants et les résultats escomptés. En faisant appel à la créativité et à la capacité, cet exercice aide les différents groupes à faire abstraction de l’inertie qui s’installe habituellement et qui empêche les choses d’avancer, et à provoquer des changements dans les ministères, les services et les unités. Chacun des
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résultats obtenus est un indicateur en soi. Et chaque secteur de résultats détermine un ensemble d’activités qui permettent d’atteindre les résultats escomptés. Par conséquent, on fait le suivi des activités et des résultats produits. En mettant ces initiatives en pratique sur un laps de temps plus court, les enjeux liés aux projets se manifestent aussi plus rapidement et pourraient faire l’objet de mesures appropriées immédiatement, contrairement aux projets dont le cycle d’exécution est plus « normal » (4–5 ans). Comment met-on ce processus en application? Avant de déterminer la première vague d’IRR, le groupe de dirigeants d’une organisation établit un ensemble de priorités stratégiques, à partir du Plan stratégique, du Plan de travail annuel ou de l’Entente de rendement, susceptible de tirer profit de l’ARR. On choisit ensuite un chef responsable des résultats, un chef responsable de la stratégie et un chef d’équipe, pour chaque secteur d’intervention ou secteur stratégique. Le portefeuille des secteurs phares entreprend ensuite le cycle de l’IRR : élaboration, lancement, mise en œuvre et mise à l’échelle. Au fur et à mesure que les IRR franchissent toutes les étapes du cycle, les résultats obtenus nous amènent tranquillement vers la réalisation de la stratégie globale de l’organisation.
Éléments clés du processus IRR Séance no 1
Séance no 2
Élaboration
Séance no 3
Séance no 4
Séance no 5
Séance no 6
Lancement
Gestion des progrès accomplis
Séance no 7
Mise à l’échelle
Avantages de l’approche aux résultats rapides Cette approche comporte les avantages distincts suivants, entre autres : § § § §
elle permet de réaliser des progrès et de créer un effet boule de neige dans un secteur essentiel de l’objectif stratégique global; elle permet de voir sous un nouveau jour les défis et les risques associés à sa mise en œuvre; elle peut être réalisée dans un délai de 100 jours ou moins; elle représente un défi, certes, mais un défi réalisable.
Mise en application au Kenya jusqu’à maintenant À ce jour, plus de 58 institutions du secteur public, soit des ministères du gouvernement central, des administrations locales, des sociétés d’État et des administrations régionales, ont mis en œuvre l’approche axée sur des résultats rapides. Parmi les ministères du gouvernement central, mentionnons tous les ministères et les services qui relèvent du Bureau du président; parmi les sociétés d’État et les administrations locales, mentionnons Mombasa, Nairobi et Kisumu, entre autres, tandis que les six administrations régionales sont allées de l’avant.
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Le point tournant s’est produit toutefois en septembre 2006, au moment où l’ensemble des ministères et services gouvernementaux du Bureau du président a décidé d’adopter et de mettre en œuvre cette approche. Cela a permis non seulement de lui donner plus de visibilité et de publicité, mais elle a aussi tiré profit du sceau d’approbation et de la crédibilité des plus hautes instances du pays. Le succès ultérieur mis de l’avant durant les célébrations des 100 jours a permis de confirmer que pour obtenir des résultats efficaces, toute la fonction publique devait mettre en œuvre l’approche axée sur les résultats rapides. IRR – un outil de gestion à objectifs de résultats La gestion à objectifs de résultats a été mise en place en 2004, lorsque de toute évidence il fallait améliorer la prestation de services et faire la preuve des nouveaux acquis au lendemain de la mise en application de la Stratégie de relance de l’économie. Les principaux éléments du cadre de gestion à objectifs de résultats font état d’une culture axée sur les résultats plutôt que sur le processus. L’ARR en tant qu’outil de gestion à objectifs de résultats a donc été élargie et améliorée. À l’instar d’autres concepts de gestion, sa mise en application dans le secteur public a nécessité de légères modifications par rapport au concept original; par contre, le principe de base, soit une gestion axée sur les résultats, demeure inchangé. Leçons apprises Si l’on tient compte d’une moyenne de 10 IRR par institution, environ, cela signifie que plus de 580 équipes axées sur des résultats rapides ont été créées jusqu’à maintenant, pour assurer des résultats concrets et produire des effets notables à l’intention des citoyens. Tout au long de ce processus, les compétences en gestion des membres des différentes équipes se sont améliorées; ils ont aussi appris de nouveaux moyens de réaliser les objectifs et d’assurer la pérennité des résultats obtenus, tout en valorisant le travail d’équipe. On peut tirer plusieurs leçons de cette expérience, notamment mettre l’accent sur la réalisation des objectifs de rendement, ne plus simplement accepter le statu quo et un changement d’attitude face aux résultats, l’orientation du travail en équipe et la mise en application des plans et des stratégies. De surcroît, les nouvelles pratiques exemplaires tirées des IRR mises en place alimentent les étapes de la mise à l’échelle qui ont suivi. Les éléments clés sur lesquels on a mis l’accent durant cette période sont les suivants : -
Suivi-évaluation et gestion du rendement axée sur les résultats : dans le prolongement du Cadre national de gestion du rendement (CNGR) et du Système national intégré de suivi et d’évaluation. À cette fin, les Unités de gestion ministérielle (UGM) et les Unités de réforme ministérielle ont joué un rôle prépondérant dans le lancement initial des IRR, puis dans la gestion tout au long du processus de mise en œuvre.
-
Pouvoir de transformation du leadership et renforcement des capacités : avec la demande accrue d’IRR durant cette période, les formateurs et conseillers ont insisté davantage auprès du groupe de dirigeants pour qu’il s’affirme et dirige les initiatives. Cela a permis à des champions des IRR de se démarquer au sein des ministères et des institutions.
-
Information, éducation et communication (IEC) : ce thème prend de plus en plus de place dans le contexte. Il vise à mettre davantage l’accent sur l’interaction et la rétroaction à l’interne (dans une institution) et à l’externe (des intervenants eux-mêmes, p. ex., les clients).
Les IRR deviennent monnaie courante au gouvernement
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Ces initiatives ont sans aucun doute suscité un intérêt considérable dans les ministères où elles sont mises en œuvre, et une certaine forme d’anxiété là où elles n’ont pas encore été lancées. Elles ont donc eu un impact sur quelques habitants du Kenya seulement. L’étendue des répercussions augmentera considérablement avec la publication de la Circulaire d’information du secrétaire permanent, chef de la fonction publique et secrétaire du Cabinet exigeant que toutes les institutions du secteur public adoptent l’approche axée sur les résultats rapides. Dans cette optique, la profondeur et l’étendue de la participation de toutes les institutions du secteur public feront en sorte que l’impact de l’ARR sera réel. IRR 2007 et au-delà Conçues au départ comme un outil de gestion de projet, les initiatives aux résultats rapides sont maintenant largement utilisées dans de nombreux domaines de la prestation de services dans le secteur public. Cet outil est très dynamique et polyvalent, et il a été prouvé qu’il a permis d’améliorer le rendement de la prestation de services, les compétences et la confiance au niveau des capacités d’atteindre les résultats visés, tout en favorisant la créativité. Les IRR ont dévoilé le potentiel considérable des fonctionnaires, et confirmé les paroles de Goethe, selon lesquelles : Tout ce que vous pouvez faire ou pensez pouvoir faire, faites-le. L’audace est la mère du génie, du pouvoir et de la magie. Sylvester Odhiambo Obong’o, coordonnateur de programme – Approche aux résultats rapides, Réforme et perfectionnement de la fonction publique, Bureau du Cabinet – Bureau du président, Gouvernement du Kenya
GESTION DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION AMÉLIORER LE RENDEMENT DANS LES ORGANISATIONS1
POUR
-------------------------------------------------------------------------------------------------Même si la plupart des organisations connaissent l’importance des technologies de l’information, en tant qu’outil d’amélioration du rendement, il y a loin de la coupe aux lèvres, et l’expérience dans de nombreuses organisations, en tant qu’outil stratégique, est souvent synonyme de frustration. Il en est ainsi dans les organisations du secteur privé et du secteur public. De nombreuses enquêtes ont révélé que beaucoup de systèmes d’information de gestion (SIG) actuels, souvent associés à du matériel informatique de pointe, n’ont pas vraiment réussi à répondre aux besoins des dirigeants en matière d’information. La source du problème concernant les TI dans la grande majorité de ces organisations tourne autour de cinq grands points :
1
§
les investissements en TI n’ont aucun rapport avec la stratégie globale;
§
les gains réalisés par rapport aux investissements effectués sont insuffisants;
§
trop souvent, on se sent obligé d’avoir recours aux technologies, parce que « tout le monde le fait »;
§
les rapports entre les utilisateurs et les spécialistes des TI sont difficiles;
Adapté de l’article de M. Bensaou et Michael Earl « The Right Mind-set for Managing Information
Technology ». Harvard Business Review, septembre-octobre 1998.
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§
les concepteurs de systèmes ne tiennent pas compte des préférences et des habitudes de travail des utilisateurs.
Ces problèmes ne sont pas nouveaux, et ils ne concernent pas uniquement les pays en développement ni des secteurs industriels spécifiques publics ou privés. Des entreprises d’envergure, comme de petites et moyennes entreprises, ont consacré des millions de dollars aux honoraires d’experts-conseils dans l’espoir de trouver une solution aux problèmes soulevés depuis l’invention des technologies de l’information, sans en avoir eu véritablement pour leur argent. Le problème est maintenant tellement répandu que des cadres supérieurs ont décidé de serrer la vis et de mettre en œuvre des politiques rigoureuses pour le régler. Certains cadres transfèrent le plus d’activités possibles à l’extérieur, en croyant souvent qu’elles seront mieux exécutées par des fournisseurs externes. Pourquoi y a-t-il autant de confusion? Parce que les technologies de l’information sont, en règle générale, considérées comme une panacée, et la solution toute indiquée aux dérèglements d’une organisation, et par conséquent au mauvais rendement. Dans les grandes lignes, les technologies de l’information portent sur l’automatisation d’un système d’information (SI) – un système composé d’éléments humains et techniques qui reçoit, emmagasine, traite, envoie et transmet de l’information. Un système d’information peut être constitué de divers éléments rassemblés dans des proportions différentes, à savoir des ressources humaines, des dossiers sur support papier et des TI. C’est la combinaison de ces différents éléments, au moment de développer des systèmes d’information, qui cause autant de maux de tête aux gestionnaires. Nombre d’organisations assimilent les TI à la stratégie; toutefois, intégrer les TI aux objectifs stratégiques d’une organisation est à peine plus facile que de parvenir au sommet de l’Everest. On peut y arriver, mais cela est difficile et le prix à payer est élevé, en cas d’échec. Pour réussir, un SIG doit être conçu et exploité en tenant compte des principes et du profil de comportement de l’organisation, de même que des facteurs techniques. D’une part, les dirigeants doivent être suffisamment informés pour être en mesure d’apporter leur contribution, et d’autre part, les spécialistes de l’information (analystes de systèmes, comptables, spécialistes de la recherche opérationnelle et autres) doivent avoir une meilleure idée des fonctions et des besoins des gestionnaires pour qu’ensemble ils développent un SIG plus efficace. Les organisations doivent éviter au départ l’écueil concernant les coûts. Elles doivent plutôt réfléchir à la façon dont elles envisagent les problèmes de gestion, dans le cadre des TI. Un trop grand nombre de cadres de direction, surtout dans le secteur public, craignent d’être obligés d’assumer la gestion des technologies de l’information. Ils tergiversent, car ils croient qu’elles exigent des outils particuliers, des stratégies spéciales et un état d’esprit particulier. Mais ce n’est pas le cas. La technologie doit être gérée tout simplement comme n’importe quel autre outil ou mécanisme dont dispose un gestionnaire. Les TI font partie de l’arsenal du gestionnaire, ni plus ni moins. Elles doivent tout simplement aider l’organisation à réaliser ses objectifs opérationnels. Au lieu de consacrer beaucoup de temps, souvent en désespoir de cause, à essayer de développer une stratégie en matière de TI à l’image de la stratégie opérationnelle de l’organisation, il faudrait plutôt que les décisions relatives aux investissements en TI soient prises en fonction d’objectifs simples et facilement quantifiables en ce qui a trait à l’amélioration du rendement. Toute organisation doit d’abord déterminer ses objectifs de rendement puis choisir la technologie qui convient pour y parvenir, peu importe laquelle. La plupart des organisations, cependant, font confiance à des applications à la fine pointe, croyant ainsi se donner une longueur d’avance pour améliorer leur rendement et mettre toutes les chances de leur côté.
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Évolution des concepts relatifs à l’application des technologies de l’information dans les organisations Au début des années 1980 et jusqu’aux années 1990, beaucoup d’organisations, du secteur privé et du secteur public, ont constaté qu’elles mettaient au point des systèmes d’information qui ne convenaient pas à leurs stratégies opérationnelles. Les projets de développement étaient souvent choisis compte tenu des critères techniques plutôt que des impératifs opérationnels, et le financement était accordé à des projets parrainés bénéficiant d’un soutien politique, plutôt qu’à des projets ayant une plus grande importance stratégique. La solution à cette époque, croyait-on, consistait à mettre au point une stratégie en matière de TI. Les fournisseurs de TI, les consultants et les universitaires ont donc inventé et vendu des techniques de planification axées en premier lieu sur la stratégie concurrentielle d’une organisation et en second lieu sur un système d’information pour la soutenir. L’orientation stratégique serait ainsi assurée. Malheureusement, cet objectif d’« orientation stratégique » demeurait problématique. Les stratégies et les plans opérationnels correspondaient rarement à ce que l’on espérait; les possibilités en matière de TI n’étaient pas toujours bien comprises; les différents secteurs d’une organisation n’avaient pas les mêmes priorités; et les stratégies en matière de TI que l’on mettait éventuellement en place semblaient souvent être contraires au sens commun. Tableau de l’évolution des concepts Enjeu
Ancien concept
Nouveau concept
Comment faire pour décider de quel système d’information notre organisation a besoin?
Orientation stratégique
Instinct stratégique
Comment savoir si les investissements en TI sont rentables?
Lorsque nous cherchons à améliorer nos processus, quelle place la technologie occupe-t-elle dans ce contexte?
Comment les utilisateurs et les spécialistes des TI
Nous élaborons une stratégie en Nous déterminons les matière de TI harmonisée à investissements en TI en notre stratégie globale. fonction de nos activités de base, et principalement de notre objectif opérationnel. Rentabilité
Amélioration du rendement
Nous adaptons le processus de budgétisation des investissements de manière à gérer et à évaluer les investissements en TI.
Nous évaluons les investissements en fonction des améliorations du rendement opérationnel et de la prestation de services.
Solutions technologiques
Technologie appropriée
Nous supposons que la technologie est le moyen le plus approprié et le moins coûteux d’améliorer le rendement.
Nous déterminons un objectif de rendement puis nous choisissons une technologie qui nous aide à le réaliser, tout en appuyant les gens qui effectuent le travail.
Rapports entre les utilisateurs Rapprochement au sein de
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peuvent-ils se rapprocher au sein de notre organisation?
Comment faire pour concevoir des systèmes qui permettent d’améliorer le rendement organisationnel?
des SI
l’organisation
Nous informons les spécialistes de nos objectifs opérationnels et nous développons des systèmes adaptés sur le plan technique.
Nous favorisons l’intégration en permettant aux gestionnaires d’assumer différentes fonctions à tour de rôle, en favorisant le rapprochement entre les spécialistes et les utilisateurs et en informant les cadres qui assument d’autres fonctions.
Conception des systèmes
Conception humaine
Nous développons le système le plus élégant possible sur le plan technique et demandons aux employés de l’adapter.
Nous développons le système de manière à tirer profit des connaissances tacites et explicites que les employés possèdent déjà.
Les technologies de l’information examinées dans ce contexte sont donc tout simplement des leviers qui permettent à une organisation de réaliser ses objectifs; en ce sens, elles sont similaires à d’autres concepts, tels la qualité, la restructuration des processus ou l’amélioration du rendement. Au fur et à mesure que des idées plus novatrices font surface, elles font l’objet d’un processus d’apprentissage, et sont intégrées étape par étape à la stratégie de l’organisation. Les technologies de l’information ne doivent pas être mises dans une classe à part, mais doivent plutôt faire partie d’un ensemble parfaitement intégré. Mettre l’accent sur l’amélioration du rendement Il n’est pas facile d’évaluer les investissements en TI dans une organisation. Les coûts et les avantages peuvent être tous, deux sources de confusion. Nombre d’organisations ont mis de l’avant des méthodes de gestion des investissements semblables à la budgétisation des investissements, pour assurer la légitimité des projets de TI et faire en sorte que les dirigeants voudront s’y consacrer. Des préoccupations concernant la capacité financière et le rendement des investissements ne sont ni irrationnelles, ni inappropriées. Après tout, les TI ne doivent pas être exclues du processus selon lequel les actionnaires souhaitent rentabiliser leurs investissements, et dans certaines organisations, le coût des TI est tellement élevé qu’il s’agit en fait d’un enjeu stratégique. Toutefois, le principe de l’optimisation des ressources ne doit pas être poursuivi à tout prix, car cela risque d’être destructeur. Il peut avoir un préjugé favorable à l’égard de projets d’automatisation moins coûteux, et retarder la mise en place d’améliorations qui s’imposent au chapitre de l’infrastructure des TI. Ce même principe pourrait aussi laisser entendre que les TI sont nécessaires uniquement lorsque les avantages à en retirer sont apparents et incontestables. L’évaluation de la viabilité des projets de TI ne doit donc pas reposer uniquement sur des considérations financières, des vérifications et des évaluations des investissements. Plutôt, étant donné que ce sont les objectifs de rendement opérationnel qui sont le facteur déterminant des investissements en TI, le principal indicateur devrait être l’amélioration du rendement, et non pas l’optimisation des ressources. Le fait que les décisions en matière d’investissements ne reposent pas uniquement sur des considérations financières ne signifie pas qu’elles soient floues. Les objectifs de
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rendement opérationnel doivent être clairement énoncés. Les investissements en TI peuvent aussi soutenir les améliorations au niveau des opérations générales et peuvent être justifiés avec la mise en place de mesures d’efficacité opérationnelle. À cet égard, l’amélioration continue et les progrès cumulatifs signifient qu’une grande partie des dépenses en TI devrait se faire progressivement. Toutefois, les investissements plus importants doivent encore être faits en fonction des principaux objectifs de rendement opérationnel. Contrairement à l’impression véhiculée par certains consultants et fabricants d’ordinateurs, l’utilisation des TI ne procure pas automatiquement des avantages. Lorsque les TI sont mal utilisées ou installées sans que l’on ait pris soin de bien analyser les problèmes organisationnels ou de gestion au préalable, il n’y a aucun avantage et ces sommes sont gaspillées. L’automatisation de méthodes inefficaces ne procure aucun avantage. Les méthodes et les systèmes doivent être efficaces avant de chercher à les automatiser et aucun système de TI ne devrait être installé à moins qu’il soit prouvé qu’il sera plus efficace que le système manuel en place. Une utilisation appropriée et planifiée des TI peut bien sûr être très avantageuse, mais cela ne va pas de soi. Adapter la technologie appropriée Les cadres dirigeants d’une organisation se plaignent souvent du fait que l’on a recours aux TI parce que cela est dans l’air du temps. Cette attitude provient du fait que de nombreux fournisseurs et consultants en TI ont des « solutions technologiques » à proposer. La plupart des clients éventuels veulent savoir quels problèmes risquent de survenir ou quelles possibilités leur sont offertes. La dynamique de cette philosophie apparentée aux solutions technologiques est très claire. Les fournisseurs doivent créer des marchés pour les nouvelles technologies. Les spécialistes des TI veulent essayer les plus récentes technologies. Les utilisateurs ne sont pas vraiment en mesure de déterminer ce qui leur convient, et ils se fient au jugement des spécialistes. Et il arrive parfois qu’une organisation se targue d’être à l’avant-garde, en adoptant de nouvelles technologies. Et tout cela peut produire des résultats fabuleux : il suffit de voir à quel point l’Internet et le Web ont progressé. Mais tout n’est pas rose. La plupart des cadres dirigeants ont en tête plus d’un système beaucoup trop avancés pour les besoins de l’entreprise et d’autres systèmes que l’on a dû reconfigurer même s’ils étaient encore parfaitement utilisables. De nombreuses organisations ont mis en place des technologies pour une foule de raisons autres que la productivité. La « meilleure pratique », dans un tel cas, consiste à adapter la technologie appropriée. Les organisations devraient déterminer les tâches à accomplir et le niveau de rendement souhaité; puis elles choisissent une technologie qui les aidera à atteindre ce niveau, et qui répond aux besoins des gens qui font le travail. On n’insistera jamais assez sur le fait que ce sont les objectifs opérationnels qui déterminent le choix des moyens technologiques, et non le contraire. Pour générer de la valeur associée à l’information, des changements au niveau décisionnel doivent se produire et par conséquent, toute décision doit être axée sur les SIG. Cela signifie que les SIG doivent être conçus en fonction du type de décisions, de la façon dont on les prend, du rapport que le décideur a avec l’organisation, de la nature de l’organisation, de son environnement, et ainsi de suite. Le fait d’accepter et de bien comprendre cette réalité, à la fois chez les gestionnaires et les spécialistes des TI, est un préalable important à la conception d’un SIG efficace. Les gestionnaires et le SIG qui les soutient doivent faire la distinction entre efficacité et efficience. Ainsi, un système peut produire des données erronées de façon efficace, mais il n’en demeure pas moins qu’il s’agit d’un système inefficace. Un bon gestionnaire se concentre d’abord et avant tout sur ce qu’il doit faire avant de déterminer comment le faire, et le SIG doit l’aider en ce sens.
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Favoriser le rapprochement organisationnel Malgré que très souvent les TI soient décentralisées au sein d’une organisation, les utilisateurs voient la chose d’un autre œil. Ils estiment que les spécialistes des TI sont éloignés de leurs préoccupations et ont beaucoup trop de latitude. Ils se plaignent aussi du fait que les programmeurs et les analystes ne connaissent pas vraiment les activités de l’organisation. Un gestionnaire mentionnait que dès que le personnel des TI était bien au fait des opérations, il quittait l’entreprise. Les termes « utilisateur » et « spécialiste », même s’ils sont exacts, contribuent à créer deux cultures. Pour contourner ce problème, certaines organisations ont mis de l’avant des mécanismes de rapprochement, dont les résultats sont plutôt mitigés. Des gestionnaires hybrides – à savoir des gens qui connaissent bien les activités de l’organisation et les TI, peuvent être une solution intéressante, mais très tôt, ils se rendent compte qu’ils se retrouvent dans un cul-de-sac. Fondamentalement, il y a quatre façons de contourner ce problème. En premier lieu, les gestionnaires doivent passer un certain temps dans l’unité des TI, dans le cadre d’un système de rotation d’emplois. Ainsi, ils pourront non seulement acquérir les connaissances techniques nécessaires, mais aussi la façon de faire avancer les choses dans le domaine des TI, et connaître qui fait quoi. En second lieu, il est préférable de rapprocher les spécialistes des TI et les utilisateurs pendant l’étape de mise en œuvre du projet. La proximité améliore la communication et la compréhension entre les utilisateurs et les spécialistes, ce qui favorise le rapprochement. En troisième lieu, les gestionnaires des TI ne doivent pas être cantonnés dans cette seule et unique fonction. Les cadres supérieurs responsables des TI doivent aussi être responsables d’une ou deux autres fonctions, habituellement les finances et la planification. Beaucoup de conflits peuvent être évités lorsque les gestionnaires supérieurs ont des responsabilités qui se chevauchent; l’intégration et le rapprochement se font plus facilement. En dernier lieu, les organisations doivent faire appel à l’expertise des fournisseurs, dans toute la mesure du possible, et utiliser le moins possible des logiciels de série. Elles devraient plutôt travailler en étroite collaboration avec un fournisseur attitré afin de développer des applications à l’interne. Il faut toutefois faire attention et éviter que ce type de relation à long terme soit un frein à l’expérimentation et à l’adoption de technologies entièrement nouvelles et diversifiées. Le rapprochement est important car les enjeux dont il est question ci-dessus ne sont pas des enjeux structurels. Ils ne peuvent être entièrement réglés en constituant des comités, en créant de nouveaux rôles de liaison ou en modifiant le degré de centralisation. L’accent doit être mis sur la proximité, le transfert d’apprentissage, la compréhension réciproque et les liens à partager. De la conception des systèmes à l’importance des ressources humaines Le développement de systèmes au sein d’une organisation a toujours eu tendance à être axé davantage sur les processus opérationnels à soutenir ou à reconfigurer plutôt que sur les gens appelés à utiliser le produit. Il peut donc arriver que les gens estiment qu’un nouveau système n’est pas convivial, ou même carrément contre-intuitif. Et si on leur demande dans quelle mesure les systèmes de TI ont contribué à accroître leur satisfaction au travail, la plupart vous répondront que les systèmes de TI ont banalisé les compétences et contribué à créer une routine plutôt que de bonifier leur travail. On ne prétend pas que l’objectif du développement des TI est de bonifier le travail, mais que les spécialistes ne laissent souvent aucune place au jugement ou à la compréhension, trop obnubilés par les « solutions technologiques ».
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Créer un système ne doit pas être une fin en soi; mettre l’accent sur la contribution des gens doit être l’objectif premier. C’est pourquoi le concept « humain » est au cœur de la planification et du développement des systèmes modernes. De surcroît, les connaissances tacites – soit les connaissances que l’on ne peut transmettre en mots et en chiffres, les choses qu’on ne sait pas que l’on sait, et celles qu’on explique difficilement – sont très importantes. Les TI servent à traiter les connaissances explicites. Il est donc important d’associer les deux dans toute la mesure du possible, pour en tirer le maximum. Il est donc préférable que le processus de conception des systèmes fasse appel à des non spécialistes. Conclusion Les TI font partie du paysage, et elles ne disparaîtront pas. Au contraire, elles sont appelées à progresser. L’intégration uniforme des TI aux autres fonctions d’une organisation pose un énorme défi. Cette intégration doit se faire à partir du haut, vers le bas, de façon systémique, et non structurelle. Ainsi, des erreurs se produiront tant et aussi longtemps que ces deux mondes seront séparés, d’un côté les TI, de l’autre, l’entreprise; le rapprochement organisationnel leur donnera la vigueur et la stabilité dont ils ont besoin. Le développement des systèmes doit se faire dans le respect des gens; ces derniers doivent être traités comme des éléments complémentaires, et non pas seulement comme des utilisateurs. Les principes de base, soit l’instinct stratégique, l’amélioration du rendement, le rapprochement organisationnel, la technologie appropriée et le facteur humain, permettront, si le développement des systèmes en tient compte, d’atténuer beaucoup de problèmes importants au sein des organisations concernant les TI. Les cadres supérieurs doivent avant tout reprendre le contrôle de la technologie au sein de leurs organisations respectives et abandonner pour toujours cette idée que les TI exigent des compétences technocratiques spéciales. Il est de plus en plus évident que les idées traditionnelles concernant la gestion des TI, au cours des quarante dernières années, ont grandement évolué et doivent être réexaminées. De puissants fournisseurs de TI, des consultants en gestion et des spécialistes ont développé ces idées et en ont tiré profit. Finalement, même ce milieu a commencé à remettre en question les objectifs poursuivis. Il est temps de revoir radicalement la façon dont on gère les TI au sein des organisations, surtout dans le secteur public. Sylvester Odhiambo Obong’o, Réforme et perfectionnement de la fonction publique, Bureau du Cabinet – Bureau du président, Gouvernement du Kenya
CoP-MfDR asiatique Dernière nouvelle - CoP-MfDR d’Asie-Pacifique L’année 2008 a été très occupée pour la CoP-MfDR d’Asie-Pacifique. En réponse à une demande des membres, qui souhaitaient avoir accès à un plus grand nombre d’ateliers de formation, la CoP a participé à deux programmes de formation sur la budgétisation axée sur le rendement au collège de la fonction publique à Singapour, de même qu’à un atelier sur le suivi et l’évaluation axés sur les résultats au Laos (République démocratique populaire du Laos). La CoP a aussi participé activement à des forums internationaux, et a donné la parole aux pays en développement, principalement lors des réunions de l’Initiative conjointe sur la GRD du CAD-OCDE, et du troisième forum sur l’efficacité de l’aide. En ligne, les membres de la CoP ont beaucoup discuté de la gestion intégrée à objectifs de résultats, et de sujets tels le S&E, les SIG, le rendement du personnel, la planification et la budgétisation.
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Les activités de la CoP en 2008 ont connu leur point culminant lors de la Réunion annuelle au Sri Lanka, alors que les participants ont beaucoup appris en partageant leurs expériences en GRD et en étant confrontés directement au programme de GRD dirigé par le Sri Lanka. Les délégués ont également participé à une séance de planification des moyens d’action à venir en 2009. Consultez l’ébauche du plan d’action pour cette année. https://wpqr1.adb.org/LotusQuickr/copmfdr/PageLibrary482571AE004FA139.nsf/h_48F86C90DC66643C482571AE004FD3DE/9263C4A7 07E5464C4825754C002B21C6/?OpenDocument
À venir Perspectives concernant la conférence sur l’évaluation des impacts : du 29 mars au 2 avril 2009, Le Caire, Égypte Conférence internationale pour les décideurs, les responsables, les parrains et autres intervenants en évaluation et développement. Pour un complément d’information, visitez http://www.impactevaluation2009.org.
Assemblée générale de l’Association pour l’évaluation du développement international (IDEAS) : du 17 au 20 mars 2009, Johannesburg, Afrique du Sud. Pour obtenir un complément d’informations, visitez http://www.ideasconference.org/ Si vous avez d’autres activités relatives à la GRD à nous transmettre, contactez-nous à l’adresse suivante info_afcop@worldbank.org.
Annonces Les CoP sont devenues des partenaires de choix et contribuent au succès du CAP-Scan! Comme beaucoup de membres des AfCoP le savent déjà, le CAP-Scan est une vaste analyse à court terme, de haut niveau et peu coûteuse, qui permet de déterminer les besoins relatifs aux capacités du secteur public, et d’établir les priorités, à l’intérieur des cinq principaux secteurs de la GRD : le leadership, la responsabilité et les partenariats, le suivi et l’évaluation, la planification et la budgétisation, et la capacité statistique. Pour l’année qui vient, le secrétariat du CAP-Scan souhaite l’améliorer encore davantage. Nous sommes très fiers de constater que les CoP sont des partenaires précieux sur lesquels nous pouvons compter. Le mois dernier, nous avons demandé aux membres de nous faire savoir si les pays qu’ils représentent seraient intéressés à utiliser le CAP-Scan. Beaucoup d’entre vous avez répondu, et jusqu’à maintenant le Sénégal, le Cameroun, l’Afrique du Sud, le Ghana, les Philippines, la Malaisie et d’autres pays ont demandé à utiliser le CAP-Scan. Nous nous préparons à l’heure actuelle à commencer les processus visant à faire en sorte que cet outil sera utile pour les pays intéressés, et qu’ils pourront éventuellement améliorer leurs pratiques de gestion axée sur les résultats de développement.
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Afin de répondre efficacement à la demande des pays qui souhaitent utiliser cette méthodologie, nous sommes heureux de vous annoncer que le deuxième séminaire de formation des facilitateurs CAPScan à l’intention des responsables de la gestion des résultats aura lieu les 2 et 3 mars 2009 à Washington (D.C.). Nous aimerions remercier tous ceux et celles qui ont manifesté leur intérêt et qui ont réussi à se libérer pour participer à cette formation. Nous voulons aussi vous faire savoir que nous aimerions organiser une autre séance de formation plus tard cette année, pour ceux et celles qui ne pourront pas participer en mars. Le secrétariat du CAP-Scan se réjouit de pouvoir faire en sorte que cet outil vous aide dans la planification actuelle et future de la GRD pour votre pays. Nous envisageons avec enthousiasme notre collaboration future avec vous et la possibilité de faire connaître le CAP-Scan à d’autres pays. Tout compte fait, nous espérons offrir cet outil en tant qu’exercice relevant entièrement du pays concerné, les organismes internationaux agissant uniquement à titre de conseillers techniques. Pour y arriver, nous devons poursuivre sur notre lancée, et continuer à collaborer afin que le CAP-Scan connaisse encore plus de succès. Pour un complément d’information, visitez http://www.mfdr.org/capscan ou contactez ikuil@worldbank.org
Discussions en ligne de l’AfCoP Discussion francophone : situation actuelle 1re et 2e discussion Les deux (planification axée sur les résultats et budgétisation axée sur les résultats) sont terminées et leurs synthèses ont été affichées dans les deux langues officielles. 3e discussion : « La théorie et la pratique » Selon les suggestions et les initiatives des membres de la CoP francophone, une discussion libre a été lancée au début décembre. Sous la rubrique « La théorie et la pratique », les membres peuvent poser des questions, discuter de différents sujets sur lesquels ils travaillent ou qui les préoccupent, etc. Des enjeux intéressants ont déjà fait l’objet de discussions, notamment le problème des modèles linéaires compte tenu de la complexité des processus de changement, le lien entre les plans et les résultats, la cohérence entre les politiques de haut niveau et les programmes et les projets, etc. Un sommaire de ce débat sera affiché sur le site anglophone en mars. 4e discussion : systèmes de rendement du personnel NOUVEAU!!! Jeudi, 19 février : une nouvelle discussion est lancée (« Systèmes de rendement du personnel »), avec quelques questions clés, lesquelles ont également été soulevées, entre autres, lors du débat sur le site anglophone. Cette discussion sera on l’espère très dynamique et se prolongera sur une période de deux ou trois semaines. Tel que demandé par le comité de gestion, nous aimerions susciter un véritable débat parallèle dans les deux langues officielles. C’est pourquoi nous nous limiterons à de très courtes discussions, afin de rejoindre le site anglophone, où la discussion a commencé beaucoup plus tôt. 5e discussion : suivi et évaluation axés sur les résultats
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Ce débat sera lancé cette semaine, avant la réunion du CMT prévue le 26 février. Cela permettra aux membres de discuter de différents sujets (rendement du personnel et S&E, la théorie et la pratique). D’ici la mi-mars, nous espérons être en mesure de lancer un autre trimestre très dynamique, et discuter d’études de cas pertinentes pour un nouveau référentiel africain sur la GRD!
Bibliothèque de l’AfCoP La bibliothèque de l’AfCoP est un espace virtuel accessible sur notre site Web. La bibliothèque qui a été créée propose désormais des documents relatifs aux guides d’information sur la GRD, au Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide, aux réunions annuelles de l’AfCoP et à d’autres sujets pertinents. Nous continuons à recueillir des ressources que nous publierons en ligne pour que vous puissiez les consulter. Si votre service, votre organisation ou vos collègues ont récemment écrit quelque chose que vous aimeriez partager avec d’autres membres de la CoP, veuillez nous contacter à info_afcop@worldbank.org.
Devenez membre Si vous souhaitez devenir membre de la Communauté africaine de pratiques, veuillez visiter notre site Web à l’adresse www.cop-mfdr-africa.org où vous pourrez vous inscrire. Pour plus d’informations, écrivez-nous à info_afcop@worldbank.org.
Contactez-nous Si vous avez des questions, des commentaires ou des suggestions concernant ce bulletin d’information ou la Communauté africaine de pratiques, n’hésitez pas à nous contacter à info_afcop@worldbank.org ou adressez-vous directement à un responsable du comité de gestion (CMT) : • Membres et publicité -- Zaam Ssali, Ouganda : zaam.ssali@gmail.com ou zssali@yahoo.com • Réseautage -- Ali Doungou Boubacar, Niger : doungouali@yahoo.fr et Sylvester Obongo, Kenya : soobongo@yahoo.co.uk • Renforcement des capacités et gestion du savoir -- Solomon Mhlanga, Zimbabwe : mhlangasolomon@yahoo.com • Suivi et évaluation -- Claude Kakule, Congo : claudeK@unops.org ou claudekakule@yahoo.com
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