Revista del CPCE - Junio 2016 by CPCE S.Fe Cámara II

CONTENIDO

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS Año XXVII - N° 326 - Junio de 2016

AUTORIDADES EDITORIAL INFORMACIÓN GENERAL

CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

SISTEMA FEDERAL DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL - SFAP

INSTITUTOS Y COMISIONES

PUBLICACIONES TÉCNICAS

JUNIO. MES DEL GRADUADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ESTADOS CONTABLES POR LOS EJERCICIOS FINALIZADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015 Y 2014 DE LA CÁMARA SEGUNDA DEL CPCE SANTA FE

EL PROTOCOLO FAMILIAR: LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA Y EL FUTURO DE LA FAMILIA Dr.CP Juan C. Aimetta

EL DIRECTIVO GENERADOR DE OPORTUNIDADES EN UN CONTEXTO DE INCERTIDUMBRE. LA IMPORTANCIA DE UN PROCESO ENTREPENEUR Dra. LA Aldana Mierke

CLAVES PARA LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA PYME Dr. CP Diego Ponzio Dr. CP Alex Padovan

EL IMPACTO DEL CAMBIO POLÍTICO EN ARGENTINA EN LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Dr. LA Matías Stanley

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL 12

CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES

REGULARIZACIÓN DE DEUDA CON LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL

CATEGORÍAS DE APORTES Y PRESTACIONES SUPLEMENTARIAS

ADVERTENCIA SOBRE LLAMADOS

NUEVOS MONTOS DE APORTES Y HABERES

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS PYMES Dra. LA Betina Pacenza

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

APRENDER DEL LENGUAJE DE LAS EMOCIONES Luis Alberto Rubial

NUEVA BECA CONGRESO NACIONAL DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

¿PARA QUÉ TRABAJAMOS? Dra. CP Alicia S. Nebbia

INVITACIÓN A 7MA. JORNADA PROVINCIAL DE ADMINISTRACIÓN

BALANCE SOCIAL: LA VERIFICACIÓN EN G4 Dra. CP Judith Yanina Bulian

Directores Dra. CP Ana María Fiol Dra. CP Lidia Giovannoni Comisión de la Revista Dra. CP Ana María Fiol Dra. CP María Cristina Masia Dr. CP Alfredo J. Brunotti Dra. CP Silvia Puccini ISSN: 2362-3713 Impresión y fotocromía TECNIGRÁFICA Av. Pte. J. D. Perón 3747 Tel.Fax 4325648

Arte Guillermo Rolando Comunicaciones Diseño gráfico: Natalia Rolando Cel: 154 683676 E-mail: grocom2@gmail.com

Producción publicitaria Arq. Marta Fernández Alvarez Tel.Fax: 0341 - 4409909 Cel: 156 923406 martafernandezalvarez@publicidadgrupomas.com.ar

www.publicidadgrupomas.com.ar

Esta revista se distribuye entre los matriculados al C.P.C.E. y los asociados al C.G.C.E. de Rosario y otras instituciones vinculadas al quehacer de los Profesionales en Ciencias Económicas.

El contenido de los artículos y comentarios expuestos por las comisiones o firmados por sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de las Instituciones responsables de este boletín.

Su contenido puede ser reproducido en forma parcial o total citando la fuente. En caso de utilización, deberá enviar dos ejemplares de la publicación respectiva a: Maipú 1344 - 2000 Rosario Tel. 477-2727 E-mail: consejo@cpcesfe2.org.ar

La entidad no es responsable por el contenido de las informaciones y opiniones que viertan en esta revista quienes son identificados como autores de las mismas; en todos los casos deberán ser cotejadas y confrontadas por los Señores Profesionales con los autores y/o las fuentes originales.

CPCE / Junio de 2016

ISSN 2362-3713

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

AUTORIDADES COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE ROSARIO

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA) Presidenta Vicepresidente Secretaria Tesorera

Dra. CP Ana M. Fiol Dr. CP Julio C. Guevara Dra. CP Georgina N. Chiaramonte Dra. CP María del C. Molinero

Vocales Titulares

Dr. CP Jorge Paniagua Dr. CP Fabián A. Curto Dra. CP Silvia M. Zeballos Dr. CP Roberto R. Figueredo Dra. CP Alejandra A. Fernández Dr. CP. Alfredo J. Brunotti Dra. CP Nanci N. Eterovich

Vocales Suplentes

Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dr. CP Sergio M. Roldán Dra. CP Alicia A. Espósito Dr. CP Diego J. Sauan Dr. CP Alejandro M. Afonso Dr. CP Federico Kraiselburd Dr. CP Leonardo J. Fabbri

Comisión Revisora de Cuentas Titulares

Suplente

Dr. CP Carlos A. Garavagno

Comisión de Ética y Disciplina Profesional Presidente Vocales Titulares Vocales Suplentes

Comisión de Vigilancia Profesional Presidente Vocales Titulares Vocales Suplentes

Dra. CP. Lidia Giovannoni Dr. CP. Gabriel L. Costa

Dr.CP Leandro Maltaneri Dr.CP Osvaldo Pringles Dra.CP Rosa Campione Dra.CP Analía Selva Dr.CP Silvio Ferrucci Dr.CP Federico Kraiselburd

Sanatorio Americano Directores Titulares

Directores Suplentes

CPCE / Junio de 2016

Dra. CP Silvia M. Zeballos Dra. CP Valeria Salazar Dr. CP Sergio Dino Dra. CP Constanza Bogino Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Jorge L. Fittipaldi Dr. CP. Luis P. Fragalo Dr. CP Guillermo A. Grgicevic Dr. CP Enrique M. Lingua Dr. CP. Osvaldo Pringles Dr. CP Roberto C. Rollandi Dr. CP. Alfredo F. Suaya

Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Julio C. Guevara Dra. CP Silvia Zeballos Dr. CP Guillermo Grgicevic

Dra. CP Lidia Giovannoni Dr. CP Marcelo Gianatti Dr. CP Víctor Alberto Lioni Dr. CP Ricardo R. Doctorovich Dr. CP Orlando Spizzo Dra. CP Gabriela Farizano Dra. CP Nilda Nasca Dra. CP Silvia Puccini Dra. LA Lucila de la Fuente Dra. CP Diana Suardi Dra. CP Cecilia Díaz Dr. CP Sergio Dino Dra. CP María Eugenia Abdelmalek Dr. CP Juan Pablo Jusama Dr. CP Carlos Boglioli Dr. LE Ariel Tejera Dr. CP Bruno Bufarini Dr. CP Silvio Brocca Dr. CP Roberto Prado Dr. CP Raquel Domínguez

Vocales Suplentes

Síndico Titular Síndico Suplente Tribunal de Disciplina y Ética Profesional Miembros Titulares

Miembros Suplentes

Dr. CP Carlos A. Ferretti Dr. CP Miguel A. Carmona Carrasco Dra. CP María Claudia Gamallo Dr. CP Norberto E. Calani Dra. CP Graciela Elías Dra.CP María Cristina D’Ottavio

DIRECTORIO DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS SOCIALES DEL C.P.C.E. DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA) Presidenta Secretaria Tesorero Vocales

Presidente Vicepresidente 1º Vicepresidente 2º Tesorero Protesorero Secretaria General Pro-Secretaria Secretaria de Actas Secr. Relac. y Difusión Vocales Titulares

Dr. CP Oscar Vezzani Dr. CP José María Vitta Dra. CP Ana Delrio Dr. CP Miguel Carmona Carrasco Dr. CP Edmundo Virgolini Dr. CP Ambrosio Hugo Malochwiej Dr. CE Walter Alfredo Perino

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA) Presidente Secretaria Tesorero Vocales Titulares

Vocales Suplentes

Comisión Fiscalizadora Miembros Titulares

Miembros Suplentes

Dr. CP Jorge Paniagua Dra. CP Alejandra Fernández Dr. CP Jose L. Calligaris Dr.CP Roberto R. Figueredo Dr. CP José H. Milardovich Dra. CP Lidia Giovannoni Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dra.CP Alicia A. Espósito Dr. CP Federico Kraiselburd Dr. CP. Guillermo Luchtenberg Dra.CP Ma. Eugenia Abdelmalek Dr. CP Eduardo Joffre

Dr. CP Daniel Lorenzatti Dr. CP Alberto V. Lioni Dr. CP Francisco Abella Dra. CP Andrea F. Brunotti Dr. CP Osvaldo Depiante Dr. CE Juan Dichio Carles

FUNCIONARIOS Gerente General Dr. CP Marcelo Marchetti Secretario Técnico Dr. CP Pablo Postiglione Tesorera Dra. CP Nanci Falena Secretario Administrativo Dr. CP Alberto Mangas Secretario de Servicios Sociales Dr. CP Esteban Cué Jefe de Sistemas Sr. Salvador Ferrer Secretaria Técnica CGCE Dra. CP María Florencia Giacomino Secretario Técnico CSS Dr. CP Miguel Carnino

DELEGADOS DEL INTERIOR

Delegación Casilda Dr. CP Gabriel L. Costa Dr. CP Néstor H. Cecotti Dr. CP Claudio F. Zorzenón Dr. CP Silvio N. Ferrucci

Delegación San Lorenzo Dr. CP Daniel E. Dabove Dr. CP Diego R. Depiante Dr. CP Guillermo Arroyo Dra. CP Silvia M. Zeballos Dra.CP Patricia Luciani

Delegación Venado Tuerto Dr. CP Adrián M. Regis Dr. CP Carlos A. Garavagno Dr. CP Luis G. Carletta Dr. CP Walter E. Cifre Dr. CP Roberto R. Figueredo

Delegación Cda. de Gómez Dr. CP Miguel A. Zambiasi Dr. CP Orlando A. Antonelli Dr. CP Osvaldo L. Depiante Dra.CP Silvana Rosa Grandis Dra. CP Mónica L. Astutti Dr. CP Pedro D. Farabulini

Delegación V. Constitución Dr. CP Darío Rodríguez Dr. CP Guillermo A. Lascialandare Dra. CP Marilina A. Mendoza Dra. CP Rita V. Fratini Dr. CP Pablo Marinozzi

Subdelegación Firmat Dr. CP Jorge P. Sahores Dr. CP Eduardo Arditti Dr. CP Mario I. Aramburu Subdelegación Rufino Dr. CP Edgardo D. Vuillermet Dra. CP Roxana E. Zorza

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DEL SUR DE SANTA FE

CENTRO DE CONTADORES PÚBLICOS DE VILLA CONSTITUCIÓN

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidente: Vicepresidente: Secretario: Tesorero: Vocales titulares: Vocal suplente:

Dr.CP Sergio Raúl Del Rio Dr.CP Luis Marcos Viskovic Dr.CP Luis Gustavo Carletta Dr.CP Walter Enrique Cifré Dr.CP Federico Petrocelli Dr.CP Lucas Benedetto Dr.CP Pablo Landaburu

COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS Titulares

Dr.CP Roberto Figueredo Dr. CP Miguel Vidaurreta Dr.CP Juan Carlos Molinari

TRIBUNAL DE DISCIPLINA Presidente: Vocales titulares: Vocales suplentes:

Dr.CP Carlos Garavagno Dra.CP Jacqueline Schaupp Dr.CP Roberto Spadoni Dr.CP Guillermo Bevilacqua Dr.CP Alfredo Cinca

Presidente Vicepresidente

Dr. CP Dario Rodriguez Dr. CP Guillermo Lascialandare

Secretario Prosecretario

Dr. CP Esteban Gonzalez Dr. CP Gualterio Capdevila

Tesorero Protesorero

Dr. CP Juan Pablo Marinozzi Dr. CP Andrés Smirsich

Vocal Titular 1º Vocal Titular 2º Vocal Sup. 1º Vocal Sup. 2º

Dr. CP Carlos Colle Dr. CP Carlos A. Mariani Dr. CP Edgardo Pelanda Dr. CP Roberto Tizi

Síndico Titular Síndico Suplente

Dr. CP Ruben Caruso Dr. CP Mario Serra

ASOCIACIÓN DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE CAÑADA DE GÓMEZ Y SU ZONA

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE CASILDA

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidenta Vicepresidente 1º Vicepresidente 2º Secretario Prosecretaria Tesorera Pro-tesorera Vocales Titulares Vocales Suplentes Revisores de Cuenta

Dra. CP Mabel Mengarelli Dr. CP Daniel Cairo Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Rodrigo Bresó Dra.CP Daniela Ludueña Dra. CP Silvana Grandis Dra. CP Mónica Astutti Dr. CP Osvaldo Depiante Dr. CP Luis Portis Dr. CP Federico Gómez Dr. CP Daniel Del Piccolo Dra. CP Silvana Frincuelli Dra. CP Silvana Vitola Dr. CP Miguel Zambiasi Dr. CP Claudio Cuffia Dr. CP Jorge Berta

Presidenta Vicepresidente Secretaria Prosecretaria Tesorero Protesorero Vocales Titulares Vocales Suplentes Síndico Titular Síndico Suplente TRIBUNAL DE DISCIPLINA Titulares

COMISIÓN DE ÉTICA Titulares Suplentes

Dr. CP Orlando Antonelli Dr. CP Raúl Daloisio Dr. CP José Ángel Pistelli Dra. CP Lorena Motter

Dra. CP Silvana Coletta Dr. CP Fernando Tosticarelli Dra. CP Lorena Nicola Dra. CP Mara Kolodzinski Dr. CP Diego Zucco Dr. CP Claudio Zorzenón Dr. CP Esteban Gómez Casas Dr. CP Maximiliano Carradori Dra. CP Verónica Giorgis Dr. CP Joaquín Carradori Dra. CP Noelia Greco Dra. CP Evelyn Ayelen Vissani Dr. CP Sebastián Trobbiani Dr. CP Héctor Gómez Casas

Suplentes

Dr. CP Gabriel Costa Dr. CP Silvio Ferrucci Dr. CP Néstor Cecotti Dr. CP Luciano Prlender Dr. CP Luis Tamborini Dr. CP Hugo Cattena

CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

EDITORIAL La participación en el Consejo Económico y Social El Consejo Profesional y el Colegio de Graduados hace años demuestran activamente su interés por la sociedad y por contribuir con políticas económicas, sociales y de inclusión; priorizando la búsqueda de consensos para el desarrollo armónico de la ciudad y la región. Ejemplos de ello son los acuerdos para llevar a cabo Auditorías Comunales, los programas de Regularización de Clubes Barriales, el régimen especial de aranceles reducidos para la legalización de EECC de entidades sin fines de lucro así como un conjunto de acciones de responsabilidad social que año a año se llevan adelante teniendo como foco la comunidad local.

•

En este eje de gestión nos parece importante destacar el compromiso asumido por nuestras instituciones de representar a todas las profesiones colegiadas en el Comité Ejecutivo del Consejo Económico y Social (CEyS) de Rosario. • Este CEyS es un órgano de carácter consultivo y asesor del gobierno de la ciudad en materia socioeconómica, ambiental, cultural y laboral, cuyo propósito es consolidar y perfeccionar una democracia participativa, construyendo un espacio de comunicación permanente entre los sectores de la comunidad, que permita el debate y consenso entre distintas miradas e intereses, y que contribuya a la definición de políticas de estado y su sostenimiento. El mismo tiene como objetivos: •

Consolidar un ámbito institucional de concertación y consenso permanente con diversos sectores de nuestra comunidad, con el fin de alcanzar objetivos compartidos que impulsen el desarrollo humano, social y económico-productivo. Afianzar la convivencia e incrementar la participación social, a fin de contribuir a mejorar la calidad de la democracia y las decisiones públicas. Contribuir decididamente al fortalecimiento de las instituciones de la ciudad, como forma de incrementar las capacidades de respuesta y acción efectiva sobre los problemas públicos bajo modalidades de gestión mixta. Promover el diálogo participativo, y la responsabilidad colectiva para abordar los nuevos desafíos y las nuevas problemáticas de la ciudad.

• •

•

Participar del mismo, permite trabajar aunando esfuerzos junto a otras entidades locales en la elaboración de propuestas sobre cuestiones sociales, económicas, ambientales y culturales; brindando asesoramiento y emitiendo opiniones; confeccionando diagnósticos e informes que permitan definir cursos de acción consensuados.

les con dificultades para el acceso al empleo (jóvenes, personas con discapacidad, grupos vulnerables) y evaluar las herramientas del estado destinadas a facilitar la empleabilidad de estos grupos. Educación: cuyo fin es la proposición de acciones para que la población pueda acceder a la educación entendiendo que la misma es una herramienta de inclusión y movilidad social que contribuye a la construcción de un modo de vida justo y democrático en comunidad. Autonomía Municipal: para sostener los procesos de transformación de las ciudades. La autonomía se refiere a la potestad que tiene una entidad dentro de un Estado para regirse mediante normas y órganos de gobierno propios, expresados en los siguientes aspectos: institucional, político, administrativo y económico-financiero. Perfil Ciudad: con el objeto de analizar el impacto socio económico que tendrá la aplicación de la ley de descanso dominical en la ciudad de Rosario; los efectos sobre la retención y atracción de inversiones, generación de puestos de trabajo si, aprobada en la ciudad, no lo es en el resto de las comunas y municipios que integran el área metropolitana, entre otras cuestiones.

Por otra parte se trabajó en la Comisión que elaboró el reglamento de organización y funcionamiento interno del Consejo Económico y Social de la ciudad y en la Comisión de Desarrollo Sustentable, en la cual se generó un Plan Ambiental para Rosario que permitió identificar las políticas y estrategias locales que consolidan la integración de la variable ambiental en la planificación y gestión de la ciudad. También se impulsaron proyectos estratégicos para los próximos años que aseguran la preservación de los recursos no renovables y la calidad de vida para las personas. De un modo similar a la constitución del CEyS de Rosario, se conformó el CEyS de Santa Fe, como organismo de consulta permanente, de sugerencia, de consensos y acuerdos que permitirá analizar la realidad social y económica de la provincia en cada una de las coyunturas. Se encuentra integrado por representantes de distintos estamentos de la sociedad: gobierno; empresarios; trabajadores; educativo; social (a través de comunidades religiosas, cooperativas, vecinales entre otros); y profesional. La representación de todas las profesiones colegiadas de la Provincia, entre ellas la de Ciencias Económicas, la asumió el Colegio de Farmacéuticos. Estos ámbitos de participación, exploración, análisis y tratamiento de problemáticas relevantes tanto de la ciudad como de la provincia, permiten elaborar propuestas de acción sobre cuestiones sociales, económicas y ambientales que contribuyan a mejorar la toma de decisiones de los diferentes niveles del estado.

Particularmente contamos con representantes en las siguientes comisiones de trabajo: •

Empleo y Trabajo: cuyos propósitos son analizar la composición del mercado laboral en la ciudad, considerar el desempleo, identificar los grupos poblaciona-

CPCE / Junio de 2016

Las Instituciones no están al margen de la sociedad, es por ello que consideran de importancia, su involucramiento con responsabilidad, fortaleciendo la conciencia participativa, promoviendo y sosteniendo espacios de diálogo y construcción conjunta.

Dra. Ana María Fiol

Dra. Lidia Giovannoni

Contadora Pública Presidenta C.P.C.E.

Contadora Pública Presidenta C.G.C.E.

CPCE / Diciembre de 2014

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

INFORMACIÓN GENERAL

2 DE JUNIO

14 DE JUNIO

08:15 hs. Izamiento de nuestra enseña patria en el Mástil del Monumento Nacional a la Bandera Homenaje al Dr. Manuel Belgrano Acto Ecuménico

16 A 18 hs. Tejetón “Tu cuadradito abriga 2016” (*) Casa del Graduado

18:30 hs. Acto homenaje a Profesionales que han cumplido: - 25 y 50 años de Matriculados - 50 años de Socio del Colegio

3 DE JUNIO 21:00 hs. Concierto “Internacional 2”, a cargo de la Orquesta Sinfónica Provincial de Rosario – Teatro El Círculo

24 DE JUNIO 21:00 hs. Show de música melódica “Celebra la vida”

30 DE JUNIO 18:30 hs. Acto de Recepción de Nuevos Matriculados, Registrados y Socios

1° AL 30 DE JUNIO • Foyer Artístico: “Muestra de expresiones artísticas”. Exponen Profesionales en Ciencias Económicas y familiares.

7 DE JUNIO

• Colecta a beneficio de Desayunos para personas en situación de calle (*).

16:00 hs. Encuentro de los Tribunales Disciplinarios que evalúan la conducta ética de los/las profesionales

• Donaciones a escuelas o entidades de bien público del interior de la Provincia (*) En colaboración con Rosario Solidaria

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

INFORMACIÓN GENERAL

ESTADOS CONTABLES POR LOS EJERCICIOS FINALIZADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015 Y 2014 DE LA CÁMARA SEGUNDA DEL CPCE SANTA FE

CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

INFORMACIÓN GENERAL

CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

INFORMACIÓN GENERAL

CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

INFORMACIÓN GENERAL

Sr. Profesional: para acceder a los Estados Contables con sus notas y cuadros anexos ingresar a nuestra página Web: www.cpcesfe2.org.ar

CPCE / Junio de 2016

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL Caja de Seguridad Social

PARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDA

CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES 1. Ingrese en “Servicios” y luego en “Gestiones on line” con su usuario y contraseña habituales. 2. Si es un usuario nuevo, seleccione el link “Regístrese si es un usuario nuevo”. 3. Ingrese su número de documento. Si es una prestación por pensión, debe ingresar el documento del profesional fallecido. 4. Verifique los datos mostrados en pantalla y si todo es correcto, elija un nombre de usuario; si no comuníquese con CPCE. 5. Si todo estaba correcto, cumplimentado el paso 4, recibirá un email en su casilla de correo electrónico registrada en el CPCE (*), con un link que al seleccionarlo lo derivará a una pantalla del sitio web del CPCE para activar su cuenta de usuario. 6. En esta nueva pantalla, se le mostrará el usuario que eligió y se le permitirá registrar una contraseña. 7. Luego de completado el paso 6, ya puede dar curso a la consulta on line de su recibo de prestación previsional. 8. Ingrese en “Estado de cuenta” y luego en “Caja de Seguridad Social”.

(*) Ud. puede verificar o actualizar su dirección de email informada al CPCE, vía correo electrónico a: actualizaciondatos@cpcesfe2.org.ar

REGULARIZACIÓN DE DEUDA CON LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL Señor Profesional: Anualmente el Consejo de Administración realiza los reclamos de deuda a los profesionales que registran atrasos en el pago de los aportes previsionales de acuerdo con lo establecido en el art. 27 de la ley Nro. 11.085 según el siguiente cronograma, de cumplimiento estricto: • • •

31 de marzo: intimación administrativa de deudas devengadas al 31 de diciembre del año anterior. 30 de junio: intimación extrajudicial de la deuda, con más los honorarios a cargo del abogado actuante en la gestión de cobro. 31 de agosto: inicio de juicio de apremio.

Si Ud. registra deuda por aportes, para regularizarla, dispone de las siguientes alternativas:

CPCE / Junio de 2016

• Efectivo, cheques corrientes y tarjeta de débito. • Cheques de pago diferido mensuales y consecutivos, propios o de terceros, con un plazo máximo de 360 días. • Convenios de financiación con la Caja hasta 120 meses, con una cuota mínima de diez módulos y adhesión a débito automático en tarjeta de crédito o cuenta bancaria. • Préstamos del DSS para pago de deudas con la CSS hasta $ 60.000, con codeudor sin deuda con la Institución, a 36 meses, con un interés de financiación variable. El pago de deuda le permitirá integrarse al sistema previsional, recuperando las coberturas por pensión e invalidez a partir de la fecha de pago, al adquirir la condición de aportante regular según las resoluciones vigentes. Por cualquier consulta o inquietud, le recomendamos que se acerque a las oficinas de la Caja de Seguridad Social, ubicadas en el Piso 11 del

CATEGORÍAS DE APORTES Y PRESTACIONES SUPLEMENTARIAS En la sesión del 19/06/2014 del Consejo Superior del Consejo Profesional de Ciencias Económicas se aprobó el proyecto de “Categorías de Aportes y Prestaciones Suplementarias” que fuera elevado por el Consejo de Administración Provincial de la Caja de Seguridad Social. El referido programa ofrece a los afiliados una alternativa de adhesión voluntaria para alcanzar el objetivo de obtener una prestación suplementaria de 40, 80 ó 160 módulos adicionales, que se agrega al beneficio básico establecido en la ley 11.085. En función de la edad del profesional al momento de adherirse al siste-

ma, comenzará a abonar mensualmente un aporte suplementario en módulos –que incluye cuota aguinaldo en junio y diciembre-, hasta que arribe a la edad de acceso al beneficio, o una posterior si lo desea. En el caso de que el profesional desee discontinuar el pago de los aportes suplementarios o fallezca en etapa activa, el total abonado se deriva a una cuenta de capitalización, debido a que el sistema no contempla las coberturas de pensión e invalidez en actividad. Para un asesoramiento personal le solicitamos se acerque a las oficinas de la Caja de Seguridad Social.

ADVERTENCIA SOBRE LLAMADOS Señor/a Beneficiario/a de la Caja de Seguridad Social para Profesionales en Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fe Cámara II: Tenemos el agrado de dirigirnos a Ud. a fin de recomendar especial atención en caso de recibir llamados telefónicos de parte de empresas comercializadoras de servicios. Habitualmente ofrecen coberturas de seguros, cuyo costo se debita de la caja de ahorros en el Banco Patagonia, donde Ud. percibe el beneficio previsional y que no tiene gastos de mantenimiento.

En caso de que Ud. se interese por los mismos, no los acepte inmediatamente en forma telefónica. Sugerimos que confirme la cobertura, vigencia inicial, costos y los compare con empresas de la competencia. Posteriormente, controle su extracto bancario. Cordialmente Consejo de Administración Caja de Seguridad Social

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL Caja de Seguridad Social

PARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDA

NUEVOS MONTOS DE APORTES Y HABERES CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - LEY Nº 11.085 El Consejo Superior en su reunión de fecha 18 de marzo de 2016 resolvió modificar el valor del módulo del sistema jubilatorio -art. 24, Ley Nº 11.085- pasando de $ 91.- a $ 109.- considerando la actualización progresiva de aportes y haberes básicos de nuestro sistema.

partir del 01/07/2016, son los siguientes:

VIGENCIA Los nuevos valores de los aportes mínimos mensuales obligatorios a

Prestación Ordinaria Prestación por Edad Avanzada Prestación por Invalidez Prestación por Discapacidad Prestación por Pensión • Hasta 3 causahabientes • Más de 3 causahabientes

Los nuevos haberes totales (sin haber diferencial de capitalización) para cada tipo de prestación a partir de 03/2016:

BÁSICO

BONIFICACIÓN POR RES. 22/2012

BONIFICACIÓN EXTRAORDINARIA

TOTAL (sin haber de capitalización)

$ 8.720 $ 4.360 $ 8.720 $ 8.720

$ 200 $ 100 $ 200 $ 200

$ 90 $ 45 $ 90 $ 90

$ 9.010 $ 4.505 $ 9.010 $ 9.010

$ 6.540 $ 6.976

$ 150 $ 160

$ 67,50 $ 72

$ 6.757,50 $ 7.208

Para las prestaciones con haberes básicos de montos diferentes a los antes indicados, corresponde un incremento proporcional de los mismos.

estén o no incluidas en convenios de financiación, podrán abonarse hasta el 31 de agosto de 2016 al valor de $ 91.- por módulo.

Valores en el pago de deudas con la Caja: De acuerdo al nuevo valor del módulo antes comentado las obligaciones adeudadas en módulos por períodos anteriores a julio de 2016,

Vencido dicho plazo, la cancelación de las obligaciones deberá efectuarse al valor de $ 109.- por módulo o el que se encontrase vigente a la fecha de pago.

CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

NUEVA BECA

CONGRESO NACIONAL DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

Seguimos premiando el esfuerzo y la capacitación permanente…, se ha aprobado un nuevo régimen específico de becas por presentación de trabajos en el Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas.

Aquellos autores cuyos trabajos sean aprobados para publicar obtendrán una beca equivalente al monto fijado para la beca anual para Institutos y Comisiones Técnicas.

En tanto que los profesionales cuyos trabajos sean aprobados para publicar y exponer, obtendrán una beca equivalente a 1.5 el monto fijado para la referida beca. Para mayor información y ver la resolución completa ingresar en www.cpcesfe2.org.ar

Estimados Colegas:

Tenemos el agrado de dirigirnos a Uds. con motivo de convocarlos a participar de la 7ma. Jornada Provincial de Administración: “Haciendo, marcamos la diferencia”.

Los objetivos de la misma están fijados en base a los cuatro ejes principales de la Administración: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar, desde una mirada integradora e innovadora. Esperamos contar con Uds. Comité Organizador

CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A efectos de lograr una comunicación más rápida y efectiva, todas las actividades de Actualización y Capacitación están publicadas en la página web: www.cpcesfe2.org.ar

CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

Contiene toda la información actualizada relativa a Cursos, Talleres, Charlas Presenciales y On Line y Eventos. Mayor información:

Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de Rosario Maipú 1344 1º Piso - Horario: 8.30 a 16.30 hs. Tel. 0341-477-2727 (int: 226-227) cursosyeventos@cpcesfe2.org.ar

CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

COMISIONES E INSTITUTOS

AUTORIDADES

DÍAS Y HORARIOS

COMISIÓN DE ACTUACIÓN JUDICIAL actuacion_judicial@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr.CP Daniel Botta Vicepresidenta: Dra.CP Verónica Carbone

1° y 3° Martes

COMISIÓN DE AUDITORÍA

Presidente: Dr.CP Sergio A. González Vicepresidente: Dr.CP Luis Bendín

1° y 3° Lunes

COMISIÓN DE COOPERATIVAS, MUTUALES Y

Presidente: Dr.CP Carlos María Vitta Vicepresidenta: Dra.CP Lida Mazzini

2º y 4º Miércoles

COMISIÓN DE CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

Presidenta: Dra.CP Clide Palacios Vicepresidenta: Dra.CP Ana María Berri

1º Miércoles

COMISIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN

Presidenta: Dra.CP Cynthia Robson Vicepresidente: Dr.CP José L. Pruzzo

4° Miércoles

COMISIÓN DE EDUCACIÓN educacion@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Liliana Díaz

COMISIÓN DE EMPRESA AGROPECUARIA

Presidenta: Dra.CP Ana A. Delrio Vicepresidenta: Dra.CP Analía Selva

2° y 4° Viernes

COMISIÓN DE ESTADÍSTICA

Coordinadora: Dra. CP Silvia Puccini

4º martes

COMISIÓN DE FINANZAS

Presidente: Dr.CP Diego Ponzio Vicepresidente: Dr.CP Alex Padován

1° y 3° Martes

COMISIÓN DE JÓVENES GRADUADOS jovenes_graduados@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP María Belen Scapin Vicepresidenta: Dra.CP Florencia Palmieri

2º y 4º Miércoles

COMISIÓN LABORAL PREVISIONAL laboral_previsional@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr.CP Matías Fernández Vicepresidenta: Dra.CP M. Eugenia Abdelmalek

1° y 3° Miércoles

COMISION DE GESTION DE CONFLICTOS gestion_conflictos@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Ana Ma. Di Benedetto Vicepresidenta: Dra.CP Alicia Cotro

COMISIÓN PYME pyme@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Julieta Rainoldi Vicepresidenta: Dra.CP Evangelina Castillejo

1° y 3° Lunes

COMISIÓN DE SALUD

Presidente: Dr.CP Silvio Stechina Vicepresidente: Dr.CP Gonzalo Artale

2º y 4º Martes

COMISIÓN DE SECTOR PÚBLICO

Presidenta: Dra.CP Nilda Nasca Vicepresidente: Dr.CP Lautaro Pasero

2º y 4º Viernes

COMISIÓN DE SOCIEDADES

Presidenta: Dra.CP Patricia Perez Pla

ASOCIACIONES CIVILES

19 Hs. 19:30 Hs. 19 hs. 19 hs 19:30 Hs. 1° Jueves 19 Hs. 17 Hs. 18hs. 19:30 Hs. 19 Hs. 19:15 Hs. 2º y 4º Martes 18:45 Hs. Consultas On-Line: 19 a 19:30 Hs.

18:30 Hs. 19:30 Hs. 19 Hs. 1° y 3° Martes 19:00 Hs. Consultas: 1º y 3º martes del mes de 18:00 a 19:00 hs. 2º y 4º lunes del mes (y 5º si hubiere) de 19:00 a 20:00 hs. Previa confirmación a través de institutosycomisiones2@cpcesfe2.org.ar

COMISIÓN LICENCIADOS EN ADMINISTRACIÓN grupo_trabajo_la@cpcesfe2.org.ar INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN

Presidenta: Dra.LA María Laura D’Avanzo Vicepresidenta: Dra.LA Aldana Mierke Presidenta: Dra.CP. Silvia Ceriotti Vicepresidente: Dr.CP Leonardo Fabbri

1° y 3° Jueves - 18:30 Hs. 2° y 4° Jueves 17:30 Hs.

INSTITUTO DE ECONOMÍA economia@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr Lic. Gabriel Pogliani Vicepresidente: Dr. CP Héctor D’Agostino

2° y 4° Martes

INSTITUTO DE MATERIA TRIBUTARIA

Presidente: Dr.CP Daniel Zero Vicepresidente: Dr.CP Alfredo Brunotti

Jueves 19 Hs. Consultas: 18 a 19 Hs.

INSTITUTO DE TEORÍA Y TÉCNICA CONTABLE

19:00 Hs. Previa confirmación a través de institutosycomisiones2@cpcesfe2.org.ar

2° y 4° Martes - 19:30 Hs. Consultas: 19:00 a 19:30 Hs.

VENADO TUERTO COMISIÓN JÓVENES PROFESIONALES vt_jovenes@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Ma. de los A. Leontiuk

1° y 3° Lunes - 19:30 Hs.

VENADO TUERTO COMISIÓN EMPRESA AGROPECUARIA vt_empresaagropecuaria@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr.CP Carlos Adrián Ferretti Vicepresidente: Dr.CP Pablo Lamarchesina

1° Martes - 19:30 Hs.

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EL PROTOCOLO FAMILIAR: LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA Y EL FUTURO DE LA FAMILIA

“

DR.CP JUAN C. AIMETTA

No todo lo que es bueno para “la empresa” es bueno para “la familia”, y no todo lo que es bueno para “la familia” es bueno para “la empresa”.

Por eso para prevenir posibles conflictos entre “la familia” y “la empresa” debemos intentar regular esta relación. La clave es que existan reglas claras y consensuadas, que sean comunicadas y explicadas a cada uno de los miembros de la familia y sobre todo a los miembros de la próxima generación. A veces estas reglas son de hecho, hay una especie de “contrato verbal” entre padres e hijos. Otras, en cambio, suelen formalizarse en un “protocolo familiar”. El “protocolo familiar” es el documento en el que una familia propietaria de una empresa pone por escrito las normas que van a regir la relación entre la empresa y la familia en el presente y en el futuro. El objetivo del “protocolo familiar” es establecer las reglas básicas de dicha relación para los socios actuales y para las futuras generaciones, de manera de asegurar la continuidad de la empresa en manos de la familia. Idealmente, en la redacción del “protocolo familiar” deben participar los socios actuales y todos los miembros de las familias propietarias que sean herederos de los socios actuales, todos los familiares que trabajan en la empresa y los que piensen incorporarse en el futuro. En síntesis, en la redacción del protocolo familiar deberían participar todos aquellos que tengan (o puedan tener en el futuro) intereses en la empresa familiar y que podrían quejarse por no haber sido invitados a participar.

“

Lo más importante del protocolo familiar no es el documento en sí sino el proceso de micro-pactos familiares por el que se llega a él.

El proceso es progresivo; primero la familia redacta un capítulo, y luego el siguiente, así cada vez es más fácil “dar el paso siguiente”.

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Esta concepción del protocolo familiar pone el énfasis en las reuniones y el diálogo y toma en consideración todas las opiniones para llegar a una conclusión consensuada que es la que se plasma en el documento final. En las empresas familiares, a partir de la segunda generación, la armonía depende –entre otras cosas- de la claridad de las reglas del juego. El valor del protocolo no está en lo que dice, sino en que las próximas generaciones se acostumbren a que existen normas que hay que seguir y respetar, normas que si quieren, ellos también podrán cambiar cuando llegue el momento. El protocolo familiar no es una camisa de fuerza, es más bien un documento abierto sobre el que la familia va trabajando a lo largo de los años, de modo que no sólo va actualizándose y adaptándose a las necesidades de cada momento, sino que establece entre los miembros de la familia una cultura y una práctica de conversación, diálogo y entendimiento que es la base para prevenir conflictos y para fomentar la armonía presente y futura. En la empresa familiar, hay situaciones que son inevitables y aparecen por el mero paso del tiempo; sabemos que, aunque esos problemas todavía no existan, más tarde o más temprano, se van a presentar. Cuando la familia está unida, y todos “se llevan bien” es más fácil hacer un protocolo familiar; no conviene esperar a que los problemas “exploten” para empezar a redactarlo.

“

El protocolo familiar habla de los problemas que puede originar la guerra; por eso hay que redactarlo cuando la familia vive en paz.

El protocolo familiar siempre es preventivo; hay que prepararlo antes que los conflictos se hayan instalado en la familia; no es recomendable hacerlo “sobre la marcha”. Lo ideal es hacerlo cuando el fundador tiene buena salud y los hijos/as son chicos y todavía no tienen novia/o o pareja estable. Después de ponerse de acuerdo sobre todas y cada una de las normas auto impuestas a la familia, el protocolo debe escribirse, redactarse y vigilarse. Es muy importante que el protocolo sea voluntariamente creado, aceptado y mantenido por todos los miembros de la familia. Las normas de un protocolo no pueden ir contra la ley, por eso sólo una parte del protocolo familiar puede legalizarse. Muchas claúsulas

del protocolo pueden incluirse en el contrato social o en el estatuto, pero el verdadero valor del protocolo no es su valor legal, como le dijo Juan Perez a su esposa. “Tendríamos que tener tan hecho carne el protocolo, que no hiciera falta recurrir a él; nuestros hijos lo tendrían que aprender no de alguien de afuera, sino de nosotros mismos”.

¿QUÉ TEMAS SE INCLUYEN EN UN PROTOCOLO FAMILIAR? El protocolo familiar busca llegar a respuestas consensuadas a preguntas como las siguientes: • ¿QUIÉNES VAN A DIRIGIR LA EMPRESA CUANDO LOS QUE LA ESTÁN DIRIGENDO AHORA SE RETIREN? • ¿DE QUÉ VAN A VIVIR LOS QUE DIRIGEN LA EMPRESA CUANDO SE RETIREN? • ¿QUÉ CRITERIO SEGUIREMOS CON LOS FAMILIARES QUE QUIEREN ENTRAR A TRABAJAR EN LA EMPRESA? • ¿QUÉ HAREMOS SI ALGUIEN NECESITA RETIRAR DINERO DE LA EMPRESA PARA ATENDER SUS NECESIDADES PERSONALES? • ¿QUÉ HAREMOS SI UN SOCIO QUIERE (O NECESITA) VENDER SU PARTE Y NO HAY NINGUN FAMILIAR INTERESADO EN COMPRARLA? • ¿CÓMO SE REPARTIRÁ EL CAPITAL DE LA EMPRESA EN LA PRÓXIMA GENERACIÓN? • ¿CUÁNTO DEBEN GANAR LOS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA? • ¿CÓMO PODRÍAMOS CONCILIAR LOS INTERESES DE LOS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA CON LOS INTERESES DE LOS FAMILIARES QUE NO TRABAJAN EN LA EMPRESA? Estas preguntas revelan algunos problemas delicados; por eso algunas familias tratan de evitarlas, niegan su importancia o dicen que no vale la pena ocuparse de ésto en este momento. Pero la mejor manera de asegurar la continuidad de la empresa y el futuro de la familia consiste en plantearse a tiempo todas las preguntas y después reunirse, hablar, escucharse y decidir juntos. A algunas familias este método de trabajo les da miedo, algunos pueden enojarse, otros pueden negarse a participar; sospechan que hablar de estos temas tan delicados puede enturbiar las relaciones familiares, herir susceptibilidades o incluso dividir a la familia. Pero no hablarlo o no intentarlo puede traer aún peores consecuencias. No hacer este esfuerzo a tiempo tiene muchos riesgos, puede significar perder la empresa, que el patrimonio de la familia se reduzca y/o, que las relaciones sufran un daño irreparable.

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EL DIRECTIVO GENERADOR DE OPORTUNIDADES EN UN CONTEXTO DE INCERTIDUMBRE. LA IMPORTANCIA DE UN PROCESO ENTREPENEUR

DRA. LA ALDANA MIERKE Vicepresidenta de la Comisión Licenciados en Administración

Revisando la historia argentina, nos encontramos con períodos de crisis y fluctuaciones económicas casi permanentes, luego de que transcurran gobiernos arraigados, o de gran efecto social, y duradero, lo que desestabiliza aún más el post período de aquél y de esta forma se generan situaciones diversas. En ese marco de incertidumbre que surge tras un mandato largo, o tras una crisis profunda, tras políticas añosas, o incluso tras crisis mundiales, es cuando curiosamente y desde la necesidad, se generan escenarios posibles de pequeños proyectos que puedan llevarse a cabo, o mínimamente, que puedan analizarse para que en un momento determinado y con la adrenalina de correr riesgos, puedan ser ejecutados. Según Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank y Premio Nobel de la Paz, “todos los seres humanos somos emprendedores. En la época de las cavernas todos trabajábamos por cuenta propia, (…) y ahí fue cuando empezó la historia del hombre. Sin embargo, cuando llegó la civilización, suprimimos al emprendedurismo y nos volvimos trabajadores. Nos olvidamos que somos emprendedores”, lo que explica en parte la ilusión de un emprendedor argentino cuando de una crisis logra generar una oportunidad y de esa forma la plasma en proyecto, en un negocio. Vuelve a los principios del hombre y de generar utilidades por cuenta propia. Debemos volver a esa cultura emprendedora que nos caracterizó hace años y de la cual todos llevamos una fracción desde la condición de persona. En este aspecto es muy importante el rol de la educación y de la promoción de los emprendedores. Un estudio reciente sobre las universidades del país, muestra que 15 de ellas están impulsando el pensamiento emprendedor, de las cuales podemos mencionar la Universidad Torcuatto di Tella, Universidad de Quilmes, Universidad de Aconcagua, Universidad del Litoral, Universidad de Córdoba y Universidad de Rosario, por citar algunas. Dentro de la función directiva, de un alto ejecutivo de una organización, existe una mirada profunda y distinta de la que puede sacar provecho y mérito suyo o de algún integrante de la misma. Mencionábamos al principio sobre la generación de una oportunidad a raíz de una crisis o situación difícil, económicamente hablando, y aquí surge la conexión. Es posible pensar al director como generador él mismo de nuevos negocios ó

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posibilitando a un empleado, asociado, tercero, cliente proveedor o cualquiera que pueda relacionarse institucionalmente, de generar nuevas ideas y en su máxima expresión llevarlo a la práctica. La razón de existir de un entrepeneur, es una oportunidad en el mercado, que pueda generar su propio lucro. Tiene personalidad bien distinguida y puede caracterizárselo como alguien idealista, astuto, con ganas de probarse y enfrentar riesgos, con convicciones y además insatisfecho con su presente, se sobrepone al fracaso, no baja los brazos y está siempre altamente motivado, buscando ser parte de un cambio del mundo y no un mero espectador. El principal obstáculo al que se enfrenta es contar con capital de riesgo. Desde el llamado “proceso entrepeneur” lo que busca un director es tratar de incentivar la creatividad para que surjan estos emprendedores dentro de la organización, y son a su vez estos mismos entrepeneurs latentes los que a raíz de un desequilibrio en el mercado ven una oportunidad. Es un trabajo conjunto. En ese sentido de proceso, se debe comenzar por evaluar la estrategia que sigue la empresa y diversas cuestiones que conciernen a ella. Si se trata de una o varias, si la aplicabilidad es generalizada, la vigencia, la integridad, la factibilidad. La estrategia empresaria constituye un conjunto de decisiones, que se relacionan con los objetivos y metas de la empresa, y que a ese nivel, corresponden el mercado a atacar, y productos y servicios a ofrecer en esos mismos. Es en el momento de la formulación donde se requiere información sobre estado actual de la empresa, situación actual y futura del medio ambiente, información sobre la escala de valores de las personas que participan y el control en la implementación. La compañía tiene dos conceptos que podemos diferenciar. Por un lado el concepto social externo, que refiere a la satisfacción de necesidades sociales, que no son consideradas en los conceptos económicos y financieros, y por otro lado un concepto social interno, donde lo que se busca acá es deducir objetivos respecto a las aspiraciones del personal y a la inversa, lo que los empleados exigen hacia la organización. De este análisis en paralelo, lo que el director debe ser capaz de sintetizar es qué es lo que motiva a sus empleados, a cuáles sí y a cuáles no, y de ese modo incentivarlo en este proceso entrepeneur.

acciones: una acción de refuerzo, donde lo que se busca es tratar de eliminar la debilidad que causa algún desvío de los factores; una acción de redespliegue, donde intentará abarcar otros mercados o productos o una acción política donde mediante presiones políticas o a profesionales o áreas de la industria, se busque lograr un resultado específico que esté azotando a la supervivencia de la empresa. La rentabilidad viene dada por una generación de ganancia o resultados positivos que permiten la supervivencia de los entes y la reinversión de esos resultados en un nuevo horizonte, sean productos, servicios o nuevos nichos. El crecimiento es la expresión máxima de ese rendimiento que suma y que se traduce en una ampliación de la empresa, como de los integrantes de la misma, en un contexto de permanente incertidumbre y opciones. En cualquier ámbito organizacional y dentro de la búsqueda de esos tres elementos que mencionamos, puede darse la posibilidad de aplicar su pasión a los emprendedores que estén latentes, y de ese modo desde la gerencia integral y desde la formulación de la estrategia a nivel empresarial, con sus diversas acepciones , incentivarlos a plasmar las ideas o proyectos nuevos que sean capaces de llevarse a la práctica, asumiendo riesgos y generando nuevas fuentes de ingreso y de crecimiento personal , intrínseco en cualquier ser humano. En Argentina, para ser un país inclusivo, competitivo e integrado al mundo, innovador y promotor de un desarrollo sostenible, debemos concientizarnos del rol importantísimo que cumple el emprendedurismo. Desde la universidades se están desarrollando programas , desde las organizaciones debemos, como miembros y directores , incentivar a los empelados que tienen ganas , ideas, proyectos y expectativas , a plasmarlo en un nuevo negocio o servicio y de esa forma apalancar las nuevas generaciones, instaurando nuevamente la cultura del trabajo y dándonos a conocer como un país rico económicamente, y humanamente también, demostrando las habilidades de los habitantes y plasmándolo en un resultado visible en el mercado. Los riesgos son muchos, las satisfacciones de haberlo logrado aún más…

BIBLIOGRAFÍA La gerencia general de las organizaciones busca supervivencia, rentabilidad y crecimiento. La supervivencia viene dada por factores internos y externos, a saber: productos diversificados, mercado estables o inestables, tecnología obsoleta o de avanzada, competencia, capital (su costo y su falta) y el personal con el que cuenta. Dentro de esta supervivencia pueden tomarse distintas

1- SAPOROSI, GERARDO. (1991) “Pasión entrepeneur”, Buenos Aires, Ediciones Machi. 2- ULRICH, HANS. (1983) “Principios de estrategia empresaria”, Buenos Aires, Ediciones El Ateneo. 3- http://www.argentinaemprendedora.org 4- http://www.noticias.universia.com.ar CPCE / Junio de 2016

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CLAVES PARA LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA PYME

DR. CP DIEGO PONZIO Presidente de la Comisión de Finanzas

DR. CP ALEX PADOVAN Vicepresidente de la Comisión de Finanzas

INTRODUCCIÓN Si tuviéramos que definir a la economía argentina con un solo adjetivo, seguramente la mayoría coincidiríamos en una palabra: volátil. Los vaivenes económicos y políticos que definen nuestro rumbo como país, presentan un escenario complejo para los agentes económicos que operan e interactúan en él, tanto empresas grandes y Pymes, como así también individuos. Esta dificultad en el contexto económico presenta condicionantes para el desarrollo sustentable de los agentes económicos, a mediano y largo plazo. En el presente artículo, nos focalizaremos en la realidad de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), motor fundamental de la economía autóctona, e intentaremos desmenuzar las principales debilidades y desafíos que enfrentan las Pymes para lograr una exitosa gestión económico-financiera, siendo este objetivo un tema prioritario para el desarrollo sostenible de las mismas en nuestro país.

IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS PYMES EN LA ECONOMÍA Antes de comenzar a argumentar la creciente importancia de las Pymes a nivel local, definamos qué se considera Pymes, de acuerdo a lo establecido por la Resolución n° 11/2016 de la Secretaría de Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, dependiente del Ministerio de Industria de la Nación. Dicha Resolución mencionada, establece una categorización entre Pyme y Gran Empresa, basada exclusivamente en el nivel de facturación promedio de los últimos 3 (tres) ejercicios económicos, excluido el Impuesto al Valor Agregado, el Impuesto Interno que pudiera corresponder, y deducido hasta el 50% del valor de las Exportaciones. En base a ésto, en la actualidad, los niveles por sector económico, se muestran a continuación:

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Categoría\Sector

Agropecuario

Industria y minería

Comercio

Servicios

Construcción

Micro Pequeña Mediana Tramo 1 Mediana Tramo 2

$ 2.000.000 $ 13.000.000 $ 100.000.000 $ 160.000.000

$ 7.500.000 $ 45.500.000 $ 360.000.000 $ 540.000.000

$ 9.000.000 $ 55.000.000 $ 450.000.000 $ 650.000.000

$ 2.500.000 $ 15.000.000 $ 125.000.000 $ 180.000.000

$ 3.500.000 $ 22.500.000 $ 180.000.000 $ 270.000.000

Fuente: Resolución 11/2016 Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS La deducción lógica que se puede inferir, considerando los niveles de facturación expuestos, es que en Argentina, la preponderancia de empresas Pymes es muy significativa. Para afirmar esta suposición, es menester destacar que, de acuerdo a estudios realizado por la Fundación Mediterránea y el IERAL1, aproximadamente el 96% de los establecimientos industriales en Argentina son Pymes, empleando el 50% de la mano obra industrial del país y generando el 35% del valor agregado industrial argentino. Sumado a lo mencionado anteriormente, la distribución de estas empresas a lo largo y ancho del país, si bien el mayor % se concentra en la zona núcleo (Provincia de Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba), también se distribuye de manera significativa en el resto de las provincias, motorizando las economías regionales. Estas cifras no hacen más que reafirmar el rol central de las empresas Pymes en nuestra economía como agentes traccionadores de la actividad económica y de la generación del empleo y la riqueza. No obstante, este fenómeno no es inherente de nuestra economía, sino que es una tendencia creciente a nivel latinoamericano, tal como se desprende de información suministrada por la Cámara Argentina de la Pequeña y Mediana Empresa (CAPyME)2, donde se afirma que de acuerdo a estudios de la CEPAL, las Pymes latinoamericanas pueden transformarse en agentes importantes del cambio estructural y del aumento de la productividad que está teniendo lugar en toda le región.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DEBILIDADES QUE ENFRENTA UNA PYME? De acuerdo a nuestra experiencia, las principales debilidades que enfrenta una Pyme en la actualidad, son las siguientes:

Time”, esto es, momentos antes –por no decir minutos- de hacer frente a una obligación que ya debió ser conocida con antelación. En un contexto como el actual, como lo describe el primer acápite de este trabajo, sumado al desconocimiento en materia de Administración Financiera, provoca que las personas responsables de dirigir las empresas Pymes no puedan anticiparse a los hechos y vivan sumergidas en las turbulencias del día a día. Esto provoca una escasa o ausente planificación financiera, llevando a numerosas Pymes a tomar decisiones financieras que claramente destruyen el valor de la compañía y sus titulares, pagando elevados costos financieros, que superan nítidamente la rentabilidad económica que generan los activos de operación. Desconocimiento de alternativas que brinda el mercado Se observa que las Pymes no evalúan la posibilidad de incursionar en el mercado de capitales, como fuente de financiamiento alternativa a las tradicionales (mutuo con entidad financiera, acuerdo para giro en descubierto, descuento de cheques en bancos). Esta situación se explica, principalmente, por el desconocimiento de las características de las distintas opciones que ofrece el mercado (las cuales veremos en el apartado “Desafíos”), lo cual se traduce en cierto temor a evaluar las ventajas (generalmente medidas en términos de tasas) de financiarse en la bolsa, en detrimento de las entidades financieras. Deficiencias en la información para toma de decisiones Esta es una debilidad que es común denominador en la mayoría de las empresas Pymes de la región. En las mismas abundan las planillas de cálculo, los archivos “sueltos”, y algún que otro módulo de algún sistema a medida. La realidad es que se observa que no se trabaja con información integrada, mediante un sistema de gestión de base de datos relacionales, los denominados ERP (Enterprise Resource Planning), por su sigla en inglés, la cual significa Planificación de Recursos Empresariales. 3

Precaria administración financiera La mayoría de las Pymes de la región toman sus decisiones financieras “Just in

Esta limitación, provoca no contar con la información necesaria y/o en tiempo para tomar las decisiones correctas que generen valor para la compañía, anti-

1 Las MIPyMES industriales en Argentina – Doc. n° 23 (Agosto 2011). Fundación Mediterránea – IERAL. http://www.ieral.org/novedades_ver.asp?id_noticia=1905 2 Sitio web Cámara Argentina de la Pequeña y Mediana Empresa: http://www.pymes.org.ar/sitio/ 3 Algunos ejemplos de este tipo de software son: El alemán SAP, Presea de Neuralsoft, Tango Gestión de Axoft, Bejerman de Thomson Reuters, Etc.

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cipando y corrigiendo los desvíos de la operación y de la gestión financiera, evitando fraudes y zozobra financiera.

la rentabilidad. Beneficios asociados a la gestión empresarial bajo un ERP

Sabemos que, respecto a la información requerida: Si no podemos medirla, no podemos controlarla. Si no podemos controlarla, no podemos gestionarla. Si no podemos gestionarla, no podemos mejorar el negocio 4 Gestión de la compañía en base a intuición Otra situación de debilidad observada con frecuencia en la toma de decisiones de los empresarios Pymes, se basa en la utilización del factor “intuición”, casi con exclusividad, dejando de lado los necesarios análisis de impacto económico y financiero de la decisión. Esta problemática se traduce, con posterioridad a la toma de la decisión, en situaciones de estrangulamiento financiero producto del descalce de fondos generados por la decisión y en la consecuente destrucción de valor para la Pyme, hecho que podría haber sido evitado con una correcta y oportuna formulación y evaluación del proyecto involucrado en la decisión.

PRINCIPALES DESAFÍOS PARA LA EXITOSA GESTIÓN FINANCIERA A raíz de las problemáticas y debilidades comentadas en el apartado anterior, entendemos que los principales desafíos que enfrentan las Pymes argentinas, a la hora de ganar eficiencia en su operatoria (y consecuentemente generar valor para sus dueños), son los siguientes:

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Simplifica la gestión porque es flexible e integra la totalidad de los movimientos con la contabilidad. Facilita el gerenciamiento y la toma de decisiones de la alta dirección de la compañía. Aumenta el control de la operatoria con auditorías permanentes. Reduce la incertidumbre dado que proporciona información integrada y consistente en tiempo real. Acompaña el crecimiento del negocio, permitiendo realizar una adecuada planificación. Incorpora múltiples visiones al combinar las distintas líneas de análisis de unidades de negocio, centros de costo y multi-empresas. Genera información precisa on-line del Cash-flow diario, mensual y anual. Posibilita la confección de un Tablero de Comando para el seguimiento de los indicadores clave del negocio.

El proceso de Implementación de un ERP consta de las siguientes etapas: Selección del Sistema: en esta fase se torna necesario sondear a cuatro o cinco empresas de software líderes e indagar el funcionamiento de cada sistema (mediante DEMOS y cuestionarios específicos), de modo de seleccionar el que mejor se adapte a la operatoria de la compañía.

En primer lugar colocamos este punto, ya que consideramos que es el puntapié inicial en el proceso de profesionalización que debe abordar toda Pyme que quiera lograr tener éxito en los negocios que emprenda.

Estudio y relevamiento previo: una vez seleccionado el software ERP, se deben relevar la totalidad de los procesos y circuitos operativos y administrativos de la empresa, a fin de encuadrarlos formalmente en las especificaciones funcionales del nuevo sistema. Esta fase requiere competencias funcionales y departamentales. A menudo la llevan a cabo consultores funcionales de la empresa de software en estrecha colaboración con los empleados de la Pyme.

Aunque el empresario lo vea como algo alejado del Core del Negocio, se torna vital contar con información confiable que permita tomar la mejor decisión en cada unidad de negocio de la compañía.

Desarrollos/configuración y parametrizaciones: en esta etapa se deben plasmar las configuraciones propuestas a cada tarea que desarrolla la empresa, parametrizando la totalidad de los módulos del sistema.

Un ERP propone una visión global de los procesos de una organización. Integra en tiempo real Compras, Ventas, Finanzas, Contabilidad, Impuestos, Stock y Cash Flow, y dinamiza e interconecta de manera proactiva la gestión de todas las áreas de la empresa. Consideramos que para la compañía es una inversión y genera información como herramienta fundamental para optimizar los procesos, aprovechar de la mejor manera los recursos e incrementar

Preparación y realización de pruebas: en esta fase de deben realizar las pruebas de integración formales de los circuitos y procesos configurados en el nuevo sistema.

Implementación de sistemas de gestión ERP para la obtención de información confiable para la toma de decisiones

4 Visconti – Muñoz. Todo Costos. UNR Editora. 2005.Pàgina 297 24

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Capacitación: se debe capacitar a los usuarios y apoyarlos hacia la transición al nuevo sistema. Este punto es vital para que la implementación se lleve

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Puesta en marcha: aquí se debe migrar la totalidad de las tablas desde el sistema antiguo al nuevo (normalmente con la información del último día del ejercicio anterior). En esta fase se comienza a operar en el nuevo sistema, dejando al viejo sistema activo pero sólo a nivel consulta.

de fondos, que se dispara por la necesidad de financiamiento de las operaciones que realiza la compañía. La necesidad operativa de fondos se define como los activos corrientes menos pasivo corriente espontáneo (por ej. Proveedores). Las NOF entonces, son las inversiones netas necesarias en las operaciones corrientes que realiza la empresa, una vez deducida la financiación espontánea generada por las propias operaciones.

Planificación de largo plazo

Políticas de Administración del Capital de Trabajo

En segundo lugar, recomendamos a las empresas Pymes familiarizarse con los aspectos relacionados a la planificación financiera de largo plazo, intentando los dueños hacer el ejercicio de pensar y proyectar dónde quieren que su empresa esté en un período de 3 a 5 años.

Según Dumrauf La mayor parte del tiempo que el gerente financiero dedica a la empresa, está abocado a la gestión del capital de trabajo o fondo de maniobra. Esta gestión se refiere a todos los aspectos y decisiones sobre la administración de los activos y pasivos circulantes. El objetivo de esas decisiones es el mismo que las otras decisiones financieras: maximizar la riqueza de los accionistas. Manejada con eficiencia, la correcta administración de los activos y pasivos circulantes puede contribuir al objetivo global de la firma.

adelante con éxito.

Este ejercicio implica el armado de un modelo de proyección de los números de la empresa, utilizando supuestos macroeconómicos (PBI, inflación, tipo de cambio, incrementos salariales) y microeconómicos (market share, niveles de precios de venta y costos). Es prioritario incorporar en la modelización distintos escenarios posibles, otorgando a las variables mencionadas (los “inputs” del modelo). Por último, resaltamos la utilidad de la planificación de largo plazo, como una herramienta dinámica que permite al empresario Pyme conocer, interpretar y trabajar las variables clave de su negocio. Planificación financiera de corto plazo En tercer término, consideramos sumamente importante que las empresas Pymes de la región tengan en cuenta una de las decisiones financieras básicas: la Administración del Capital de Trabajo. Ésta consiste en gestionar cada uno de los activos y pasivos corrientes o de explotación. Contablemente, se define al capital de trabajo como el activo corriente menos el pasivo corriente. A diferencia del capital fijo o inmovilizado, el capital de trabajo es un capital que se transforma en forma permanente; siempre está cambiando a medida que la empresa compra activos y los emplea en el proceso productivo; a la vez que toma nuevas deudas y cancela otras ya existentes. Según Sapag Chaín , una empresa debe contar con Capital de Trabajo como Inversión necesaria para financiar el desfase del período de operación, es decir, entre la ocurrencia de los egresos y la recepción posterior de los ingresos. El capital de trabajo u operativo nace como un concepto de corto plazo (exceso de fuente de financiamiento de largo plazo para financiar la operación de la empresa) y a partir de allí es planificado y se convierte en una cuestión de inmovilización más que de operación, es estable y varía solo por movimientos específicos vinculados al largo plazo. Sus componentes varían constantemente pero de manera interna. Estas variaciones vienen dadas por la necesidad operativa

La gestión financiera de corto plazo también está vinculada a la vida de la empresa en el largo plazo. Las dos decisiones básicas para establecer una política para la gestión del capital de trabajo son: 1) Establecer el nivel de activos corrientes 2) Definir la forma en que éstos son financiados Existen tres tipos de políticas para la administración del capital de trabajo: Conservadora: está sustentada en utilizar mayores cantidades de efectivo e inventarios, financiándolos con deuda bancaria de largo plazo. Esto pone a resguardo a la empresa del riesgo de iliquidez y de las posibles rupturas ante un incremento de los pedidos de clientes; pero por otro lado, aumenta el costo de oportunidad por inmovilización, bajando la rentabilidad. Agresiva: radica en minimizar los saldos de efectivo y los inventarios, financiándolos con deuda bancaria de corto plazo. Esta política procura reducir la inversión en capital de trabajo, tratando de explotar al máximo los activos de corto plazo y utilizando deuda bancaria de corto plazo. Al mantener un bajo saldo de efectivo e inventarios, se reducen los gastos de inmovilización y mantenimiento, logrando una mayor rentabilidad; asumiendo un mayor riesgo en la operación, ya que ante un aumento repentino de la demanda, quizás no se pueda responder en tiempo y forma, perdiendo ventas. Moderada: se ubica entre las dos anteriores. Una correcta administración financiera de corto plazo, logrará que la compañía pueda materializar los objetivos de largo plazo, logrando generar valor para los titulares de la misma. CPCE / Junio de 2016

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Evaluación de proyectos de inversión

lizar la operatoria de Factoring. La empresa (el factoreado), le vende las cuentas a cobrar de su cartera de clientes al factor con un descuento, y luego, el cobro de las mismas pasa a ser su responsabilidad.

En cuarto lugar, entendemos que un contexto tan dinámico y cambiante como el escenario económico actual de nuestro país, conlleva la necesidad de analizar de manera profesional las decisiones económicas que toman las Pymes, enfocándose y dándole prioridad a que cada decisión que se tome produzca la generación de valor para la compañía como un todo.

- Negociación de Cheques de Pago Diferido en la bolsa de comercio Los cheques de pago diferido se negocian en la bolsa y permiten al beneficiario hacerse de los fondos a tasas competitivas.

De esta forma, tanto decisiones cotidianas (como comprar o alquilar o una máquina) o decisiones estratégicas (abrir nuevos mercados, instalar una nueva planta) deben ser analizadas desde cada una de las factibilidades o viabilidades del proyecto (es decir, de la decisión económica) y, fundamentalmente, se deben construir los flujos de fondos que se estiman deriven de dicha decisión a fines de medir si la misma otorga o destruye valor para la compañía, en su conjunto.

- Sociedades de Garantía Recíproca Las Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) son sociedades comerciales que tienen por objeto facilitar el acceso al crédito de las Pymes a través del otorgamiento de garantías para el cumplimiento de sus obligaciones. Esta actividad la pueden realizar a través de la emisión de avales financieros (préstamos), técnicos (cumplimiento de contratos) o mercantiles (ante proveedores o anticipo de clientes).

Las técnicas más utilizadas en la práctica financiera son: Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Período de Recupero. Se recomienda que las mismas sean calculadas e interpretadas de manera conjunta para arribar a una decisión de inversión pro-valor para la Pyme.

- Securitización de la cartera de créditos La securitización determina un procedimiento por el cual activos ilíquidos –reales o financieros – son transformados en activos financieros líquidos para su negociación en el mercado de capitales, bajo la forma de títulos valores negociables.

Alternativas de financiamiento Relacionado con la debilidad observada del desconocimiento respecto a las alternativas de financiamiento, entendemos importante listar aquellas herramientas con las cuales una Pyme puede financiar su operatoria, en casos de deuda de relativo corto plazo (1 año) y proyectos de inversión de escala, para los casos de financiamiento a un período mayor al año. A nuestro entender las herramientas al alcance de una pequeña empresa son: - Deuda comercial La deuda comercial con Proveedores configura el recurso más simple – y también más utilizado - de financiamiento de las empresas. - Crédito Bancario de Corto Plazo Las empresas pueden afrontar un faltante temporal de efectivo mediante la firma de un mutuo acuerdo mediante el cual se establecen las condiciones de un préstamo bancario que se devolverá dentro del año.

- Leasing Hay contrato de leasing cuando el DADOR convenga transferir al TOMADOR, la tenencia de un bien, cierto y determinado para su uso y goce contra el pago de un CANON, y le confiera una opción de compra por un precio. Otra variante es el Sale & Lease Back, el cual cubre la necesidad de Capital de Trabajo y de utilización de la maquinaria, dado que el propietario de un bien determinado obtiene financiación vendiéndolo a otra persona (física o jurídica), con quien conviene en forma inmediata un contrato de leasing.

PROFESIONALIZACIÓN DE LOS DISTINTOS SECTORES DE LA EMPRESA Otro punto clave en el mundo Pyme, radica en la profesionalización de cada puesto de trabajo de la empresa. Muchas de estas empresas surgen y se sustentan en el seno familiar, por dicha razón, este proceso no se aborda o se aborda en forma tardía. Las etapas de este proceso son:

- Giro en descubierto Este es el préstamo bancario más sencillo de utilizar para una empresa. Una administración financiera de flujo de fondos eficientes, no utiliza éste tipo de préstamos, debiendo mantener una disciplina estricta con sus saldos bancarios

Confección del organigrama de la compañia: aquí se detallan para cada área los distintos puestos y niveles de jerarquía, conformando un mapa de la estructura de la empresa.

- Factoring Se basa en la cesión de las cuentas a cobrar a una compañía que se dedica a rea-

Descripción de Puesto: es la definición de las funciones y responsabilidades que cada puesto posee.

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Evaluación de Desempeño: en forma semestral o anual, se debe realizar la evaluación del desempeño alcanzado en cada puesto de trabajo, tomando como base para la medición el punto anterior y los objetivos planteados para cada uno de ellos, plasmados habitualmente en un tablero de comando de cada área. Manuales de Procedimiento: cada operación que realiza la compañía debe estar reflejada y explicitada en un manual de procedimiento, de modo de ordenar todos los procesos que lleva adelante la empresa en la operación. Capacitación permanente: se torna clave capacitar al personal de la compañía, de modo de elevar el desempeño individual y colectivo general de la empresa. Todas las acciones descritas buscan lograr la mayor EFICIENCIA en la gestión de las operaciones.

largo del tiempo en nuestra experiencia profesional. Por otro lado, hemos descrito sintéticamente los principales puntos a mejorar para que puedan realizar una eficiente y exitosa gestión financiera, de modo de lograr el principal desafío de toda Pyme y objetivo básico de las finanzas: maximizar el valor de la empresa y riqueza de los titulares de la firma.

BIBLIOGRAFÍA -

CONCLUSIÓN Considerando la preponderancia que poseen las Pymes para el desarrollo económico de la región, hemos abordado a lo largo de este artículo, las principales debilidades internas que enfrentan las mismas, y que hemos relevado a lo

Las MIPyMES industriales en Argentina – Doc. n° 23 (Agosto 2011). Fundación Mediterránea – IERAL. http://www.ieral.org/novedades_ver.asp?id_noticia=1905 Van Horne, J y Wachowicz, J. jr. “Fundamentos de Administración Financiera”. Pearson Educación. México. 2002. Glantz, M. & Mun, J. “Credit engineering for bankers: A practical guide for bank lending”. Elsevier Inc. USA. 2011. BODIE, ZVI y C. MERTON, ROBERT. Finanzas. Pearson Educación, México. 2003. Ripari Eduardo – Publicación de la asignatura “Análisis de los Estados Contables y Financieros”, de la carrera de Posgrado Especialización en Finanzas; 2007. Lopez Dumrauf, Guillermo-Finanzas Corporativas, Editorial Grupo Guía S.A; Bs. As. Argentina; 2003 . Nassir Sapag Chain – Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación, Editorial Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2007.

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EL IMPACTO DEL CAMBIO POLÍTICO EN ARGENTINA EN LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

DR. LA MATÍAS STANLEY

En los primeros 100 días del gobierno del Ing. Macri, se pueden vislumbrar algunos lineamientos estratégicos que cambian las relaciones económicas, políticas y sociales en el país y nuestro relacionamiento con el mundo. Los principales cambios que se observan son los siguientes:

1. Mayor apertura política y económica. La visita de Obama en medio de la crisis política de Brasil y la tibieza del gobierno nacional en apoyar institucionalmente a la presidenta Dilma Rousseff, muestra una mayor alineación a los intereses geopolíticos de Estados Unidos y cierta ambigüedad frente a posturas más latinoamericanistas como la del presidente de Uruguay, Dr. Tabaré Vázquez, que manifestó públicamente la defensa irrestricta de la voluntad del voto popular en Brasil. La liberación de los controles cambiarios en forma inmediata, agudizó la necesidad de endeudamiento externo. Por tal motivo, se acuerda en condiciones de mucha debilidad con los Holdouts, inclusive en los casos en donde no había aún sentencia firme y se podía tratar de conseguir mayores quitas. En términos comerciales se comenzó rápidamente con la liberación de las licencias automáticas de importación para insumos y productos finales. A las grandes tiendas e hipermercados se les flexibilizó las importaciones. Como no se hizo un estudio minucioso de los impactos que podía tener en sectores productivos como la industria metalmecánica, calzado, textil, autopartes, juguetes y electrodomésticos, empieza a haber consecuencias en la pérdida de participación de mercado de las Pymes de estos sectores con el consiguiente riesgo de despidos.

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2. Política fiscal, monetaria y de ingresos. Se realizó una fuerte reducción de los gravámenes a las exportaciones, en muchos casos necesarias como las economías regionales, pero exageradas para trigo y maíz. Los recortes de gastos con despidos masivos en el sector público, los ajustes de tarifas que llegan hasta el 500% en la Capital y Gran Bs.As. y la devaluación entre el 40 y 50% del tipo de cambio oficial, provocan una pérdida considerable del poder adquisitivo de los sectores de ingresos medios y bajos. La política monetaria más ortodoxa del BCRA elevó demasiado las tasas de interés de las Lebac (hasta 38% anual a fines de marzo de 2016), para contener el dólar hasta que se pueda contraer más deuda externa. Esta medida provoca un encarecimiento del crédito en el corto plazo que más utilizan las micros, pequeñas y medianas empresas como los descuentos de cheque pago diferido que llegan a una tasa de hasta el 30 - 35% anual y los descubiertos bancarios que pueden superar el 40% anual. Las principales medidas antiinflacionarias parecieran permitir cierta caída de la actividad económica en el corto plazo y una eventual mayor apertura de las importaciones de bienes de consumo en el mediano plazo.

de diferenciación y alianzas en el ámbito comercial y productivo. Se pueden destacar algunos cursos de acción posibles:

1. Cuidar el equilibrio financiero para evitar pagar altas tasas de interés por girar en descubierto ó descontar cheques de pago diferido en forma excesiva.

2. Comprar a proveedores lo que realmente se estima que se venderá en el corto plazo y al mayor plazo de pago posible si el costo financiero es razonable. No producir sobre stock.

3. Evitar utilizar al personal como variable de ajuste. Para ello es preferible reducir horas extras y no despedir, evitando el costo social que provoca.

4. Planificar la tercerización de algunos servicios (administración de personal, facturación, marketing, cobranzas) ó procesos productivos, pero tratando de evitar que quede personal sin trabajo en el corto ó mediano plazo. La ventaja radica en la disminución de la estructura de costos fijos que permite disponer de mayor margen de maniobra en épocas de vacas flacas.

5. Para competir en un mercado más competitivo y agresivo con 3. Apertura a la inversión extranjera. La tendencia de flexibilizar las reglas que limitan el ingreso de capitales y el giro de utilidades, implica que las multinacionales podrán tener en el mediano plazo mayor libertad para expandirse en el mercado local por diferentes vías: a. Posibilidad de compras de empresas nacionales y otorgamiento de licencias ó franquicias. Las inversiones en plantas industriales podrían darse más a largo plazo si el país estabiliza su macroeconomía. b. Aumentar su presencia en las góndolas de los principales puntos de ventas ó en grandes shopping. Ante este escenario de altas tasas de interés, caída del poder adquisitivo de la mayor parte de la población y mayor rivalidad competitiva que habrá frente a grandes empresas multinacionales e importadores; las micros, pequeñas y medianas empresas deben actuar con prudencia financiera, estricto control de los costos fijos, y utilizar estrategias

importadores, grandes industrias, tiendas e hipermercados multinacionales, una opción posible es articular ofertas diferenciadas para segmentos ó nichos de mercados específicos a precios competitivos. El servicio personalizado que no pueden dar las grandes firmas es otro elemento que puede generar ventajas competitivas y fidelidad con el cliente.

6. Las alianzas entre micros, pequeñas y medianas empresas representan una alternativa que permite mejorar el poder de negociación y acción frente a: grandes proveedores mediante las compras conjuntas, grandes clientes por medio de acuerdos de división de canales ó regiones, bancos y financieras por intermedio de la negociación colectiva para la obtención de líneas de financiamiento que permitan vender a crédito al consumidor final y grandes competidores a través del aumento de las economías de escalas, utilizando las industrias los convenios de especialización productiva por producto ó proceso.

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LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS PYMES

DRA. LA BETINA PACENZA Integrante de la Comisión Licenciados en Administración

CONCEPTO DE PYME: La pequeña y mediana empresa es una empresa con características distintivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o regiones. Las Pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos. Usualmente se ha visto también el término MiPyME (micro, pequeña y mediana empresa), que es una expansión del término original, en donde se incluye a la microempresa. Mediante la Resolución General 11/2016, la Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa determinó una nueva clasificación MIPyME. Esta clasificación adopta como criterio las ventas totales anuales expresadas en Pesos ($) no superen los valores establecidos en la siguiente tabla.

Tabla de clasificación MiPyme: Sector Agropecuario Industria Tamaño y Minería

Comercio

Servicios

Construcción

Micro

$ 7.500.000

$ 9.000.000

$ 2.500.000

$ 45.500.000

$ 55.000.000 $ 15.000.000

$ 2.000.000

Pequeña $ 13.000.000

$ 22.500.000

Mediana Tramo 1

$ 100.000.000

$ 360.000.000 $ 450.000.000 $ 125.000.000 $ 180.000.000

$ 160.000.000

$ 540.000.000 $ 650.000.000 $ 180.000.000 $ 270.000.000

Mediana Tramo 2

Fuente: Resolución 11/2016 de la Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa.

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DATOS ACTUALES PYMES ARGENTINAS PROTAGONISTAS DEL MODELO PRODUCTIVO CON INCLUSIÓN SON EL MOTOR DE LA INDUSTRIA Y EL EMPLEO EN NÚMEROS

» 99%

» 60%

» 45%

» 603.000

» 229.000

del total de las empresas

del empleo

de las ventas totales

empresas

Pymes creadas

(10% industriales)

en la última década

Las pequeñas y medianas empresas tienen un rol preponderante dentro del modelo de crecimiento económico con inclusión social, y han acompañado el proceso de expansión industrial más importante de la historia argentina, tanto en duración como en incremento de la producción.

facer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad.. A medida que la pequeña empresa crece aumentan la variedad, el número y la complejidad de las funciones y de las relaciones. Algunos jefes de pequeña empresa persisten en el control unipersonal de la entidad hasta después que su capacidad para dirigirla rebasa sus posibilidades.

PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES: Las pequeñas empresas en virtud de su propia naturaleza, están caracterizadas por ser limitadas en su alcance, escasas en su capital y sujetas a ser condicionadas por una gran hostilidad de la competencia. Se caracterizan por una marcada orientación hacia el cliente, a su vez deben mantenerse vigilante y armonizar con los deseos y requerimientos específicos de los mismos. Este tipo de empresas experimenta un alto grado de incertidumbre que exige flexibilidades poco comunes en conducción y estructura. La pequeña empresa, opera de una manera más informal y orgánica y debe realizar intentos especiales para evitar que cada problema se enfoque de manera subjetiva e improvisada. Toda empresa necesita racionalidad e innovación, control y flexibilidad. Un punto muy importante para su supervivencia es tener en cuenta que un buen servicio exige uniformidad y consistencia y una voluntad firme de sostener y garantizar la satisfacción de los clientes. Para ello, también tiene que generar ventajas competitivas. La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el número de personas que la conforma no excede un determinado límite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la producción, transformación y/o prestación de servicios para satis-

Los fundadores de empresas tienden a centrarse en la oportunidad, no en el riesgo. Son más dados a la acción que a la reflexión o introspección y pueden dar cobijo a tendencias egoístas contraproducentes. Algunas de estas manifestaciones pueden ser: indiferencia hacia las áreas de experiencia empresarial limitada; rechazo al auxilio; resistencia a delegar trabajo; aversión hacia los útiles básicos de administración y los procesos de dirección aunque son ellos los que le ayudarán a hacer las cosas realmente importantes a la hora de aumentar el potencial de ganancias de su empresa. Un área clave a menudo que se descuida en las pequeñas empresas tiene que ver con la administración diaria de las operaciones y controles internos. Frecuentemente, el director-propietario tiene una antipatía o un bloqueo hacia las funciones de contabilidad y de control. Es natural que la atención y los puntos fuertes del creador de una empresa vayan en otra dirección. Las rutinas y los detalles administrativos no son, en absoluto, las atracciones que le hicieron lanzarse a montar su propio negocio. Pero el caos administrativo y la resultante pérdida de control sobre la empresa hundirán, muy probablemente, el barco si no se cubre bien esa vía de agua. El empresario prefiere planear nuevos proyectos a aprender a dirigir la empresa eficazmente a base de experiencia. Un punto muy importante para que una empresa sea eficaz es hacerles la vida más fácil a los clientes. Un buen servicio exige una asistencia bien informada y una voluntad firme de guiar a los clientes hasta que se hallen satisfechos. Pocos clientes se quejan o envían cartas. No le dicen nada al director-propietario, pero corren la voz entre sus ami-

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gos, clientes potenciales que se pierden para siempre. Si los directores-propietarios vieran estas ventas perdidas como dinero robado directamente de la caja registradora y lo tradujeran a beneficios no obtenidos, la importancia de los clientes perdidos retumbaría con mayor fuerza. Entre los motivos que gobierna la decisión del comprador están los económicos, prácticos, estéticos, técnicos y psicológicos. Cuando una compañía despega, las tareas administrativas y operativas proliferan casi de la noche a la mañana. Los viejos procedimientos administrativos para desempeñarlas son inadecuados, pero los directores-propietarios con frecuencia no reconocen las nuevas necesidades, o son incapaces de adaptarse y se niegan a renunciar al control directo de cada metro cuadrado del negocio, son incapaces de delegar responsabilidades a un personal existente o, posiblemente, más capacitado. La empresa es incapaz de hacer frente al incremento diario en el trabajo administrativo. Los sistemas de control relacionados, por ejemplo, con el efectivo, las compras, los pagos, la facturación de clientes y el cobro de cuentas se deterioran rápidamente. Algunas facturas se pagan dos veces y a algunos clientes nunca se les factura. Se explota la relajación de los controles. Algunos proveedores entregan menos bienes de lo acordado, sabiendo que los errores no serán detectados. La compañía experimenta una dificultad creciente para cobrar las cuentan que vencen. El personal no atiende los pedidos con interés y se incuban disputas contractuales. La formación y supervisión del personal se resienten. La empresa corre de un nuevo pedido al siguiente, de un incendio a la próxima crisis. El director-propietario ha descuidado gravemente los requisitos administrativos del crecimiento rápido. Las organizaciones tanto lucrativas como no lucrativas deben mantenerse a la vanguardia en sus diferentes campos de acción, y para poder realizar ésto deben contar con lo último en sistemas de información que puedan cubrir las necesidades tanto de su entorno interior como de su entorno exterior. El rediseño de una organización basado en la adquisición de nuevas tecnologías de información que den paso a un nuevo sistema de información no es tarea fácil, se tienen que tomar en cuenta muchos aspectos de la organización (recursos humanos, económicos y operativos) y se debe seguir un proceso previamente definido para poder hacer que este rediseño sea todo un éxito.

dicho éxitos son: la elección del “Producto”, entendiendo por tal la actividad que desarrolle; el “Mercado”, o sea el público usuario de ese producto; la “tecnología”, conjunto de los conocimientos utilizados para generar el producto y colocarlo en el mercado; la “Estructura Financiera”, es decir el Capital disponible para acceder a la tecnología que nos permite ser eficientes en la obtención del producto; y una “Dirección” activa y dinámica, que vaya continuamente estableciendo objetivos y controlando su cumplimiento. Todo ello es cierto, pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento más: los sistemas administrativos. Administración debe cumplir su función de forma tal que reciba la documentación respaldatoria de todas las operaciones de la organización. Es el sector que realiza todas las registraciones para cumplir con el suministro de información y ejercer el control. En las pequeñas organizaciones este rol es sumamente difícil de implementar. Una buena organización administrativa no asegura el éxito, pero la falta de ella puede originar pérdidas tan ingentes que invaliden una adecuada combinación de los otros factores. Los sistemas administrativos sirven de apoyo para las operaciones comerciales, financieras y productivas de la organización; asimismo, resultan eficientes en la medida que insuman una cantidad de recursos que sean tolerables con el nivel de actividad de la empresa. Deben cumplir dos requisitos: | |

Eficaces: cada operación tiene sus especificaciones que deben ser satisfechas con precisión si se pretende cumplirlas con eficacia. Eficiencia: la actividad administrativa se desarrolla en apoyo de operaciones que cumplen entes con sentido económico. En tal sentido el consumo de recursos debe ser el mínimo posible para concretar cada una de las operaciones que hacen al cumplimiento de sus objetivos.

Problemas prácticos que se presentan con el planteo teórico de eficacia y eficiencia: procesos duplicados; controles duplicados; soportes de información duplicados; falta de coordinación en los datos; falta de coordinación en el tiempo; problemas en la captación de datos; problemas en el procesamiento de datos; y ordenamiento inadecuado de archivos de documentación: es un elemento de gran importancia en la elevación de los costos administrativos.

El éxito de una organización, que se traduce en un funcionamiento económico superavitario, es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo.

CONCLUSIONES:

Los factores que universalmente se aceptan como determinantes de

Un licenciado en administración es aquella persona dentro de la

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empresa que soluciona problemas, mide recursos, planea su aplicación, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de situaciones, exclusivos de la organización a la que pertenece. Por esto es importante el rol del licenciado, sobre todo en pequeñas empresas donde una buena organización administrativa no asegura el éxito, pero la falta de ella puede originar pérdidas tan ingentes que invaliden una adecuada combinación de los otros factores. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones: 1. 2. 3. 4.

Se ejecuten en el momento en que se necesitan. Insuman la menor cantidad de recursos. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen.

Cuando las cosas básicas en la empresa son las que se realizan mal, es imposible lograr abrir las puertas hacia otros caminos. Lo fundamental es poder lograr eficacia y eficiencia en la operatoria diaria de la empresa, que será lo que le permita seguir creciendo en el futuro.

BIBLIOGRAFÍA: 1- Libros: − FLIPPO, Edwin y MUNSINGER, Gary: Dirección de empresas. Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1982. − MAGDALENA, Fernando G: Sistemas administrativos. Ed. Macchi, Buenos Aires, 1993. − RESNIK, Paul: Cómo dirigir una pequeña empresa. Ed. McGraw-Hill, Madrid, 1992. 2- Páginas webs: − http://www.industria.gob.ar/pymes/

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APRENDER DEL LENGUAJE DE LAS EMOCIONES

LUIS ALBERTO RUBIAL *

En todos nuestros años de aprendizaje escolar y familiar, social, estuvo siempre presente el aprendizaje desde la racionalidad, nunca se nos enseñó SENTIR, y a saber cómo comportarnos ante las emociones y cuando éstas son incómodas, y a muchas personas incluso se les reprendió en ese momento de la infancia; represión debida a la propia incomodidad de los padres o tutores que tuvieran, los cuales realmente no sabían cómo actuar de una forma más adecuada en esos momentos pero que a la postre les hizo a esos niños desconectar de su propio mundo interior, verlo como algo vergonzante y siniestro que había de ser ignorado y tapado a toda costa.

INTERPRETACIÓN: La próxima vez que sientas una emoción incómoda (incómoda son al fin y al cabo y no malas o negativas como las suele llamar a veces alguna gente por miedo o desconocimiento), siéntela en toda su dimensión, como la alerta que es, como el mensaje que te está dando tu propio cuerpo..., y no como una enemiga de la que hay que huir o de un familiar o conocido del que te avergüenzas y que has de mantener oculto, ya que de esa forma solo estarás inyectándole sufrimiento extra a esa situación, ya de por sí poco grata. Solo cuando tu cuerpo entiende que has recibido y comprendido correctamente el mensaje implícito en esa emoción, vuelve la calma. Estas emociones son algo natural que nos pasa a todos y aunque seguro lo sabés, te repito que no es nada vergonzoso sentirla porque es TU SENTIR, es quien realmente eres y no quien crees que eres, es tu inconsciente mostrándose ante ti. Quien pudiera reírse de ti y no entenderte en esos momentos, más allá de faltarte el respeto, está simplemente mostrando a los demás que a sí mismo no se permite SER, y demostrando que no se respeta a sí mismo en sus propios momentos emocionalmente incómodos.

* Coach Ontológico Profesional

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Entiende tu emoción poco grata o incómoda como si fuera el llanto de un niño que llora (el propio niño o niña interior, temeroso y desorientado en muchos casos, que todos llevamos dentro), no trates de taparle la boca, deja que se exprese..., atiéndela y escúchala (si la ignoras, será como el bebé que se frustra ante la falta de atenciones de sus padres y se siente abandonado y desconsolado), verás como, si es incómoda, pronto dejará de incomodarte y volverás a la calma y paz interior MUCHO antes de lo que esperas. No es posible aclarar el agua turbia, pero si no la tocamos y solo la observamos, ella misma se aclara (y con mayor rapidez) que si andamos metiendo la mano en el charco para forzar su aclarado. No es saludable tapar una herida infectada, hay que limpiarla y oxigenarla para que nuestro cuerpo la sane por sí sola. Ten presente también que esa emoción incómoda te está hablando de ti mismo, así que es una oportunidad magnífica de conocerte mejor, para saber tus necesidades y anhelos, tus miedos, y poder ponerles presencia,

luz y empezar a solucionarlos (para desenredar un nudo hay que saber cómo está hecho). Alégrate a partir de ahora de tener esos momentos, porque te está ofreciendo oportunidades preciosas para conocerte mejor y más profundamente cada día; y para ello, para aprovechar estas oportunidades correctamente, has de intentar en la medida de lo posible, observarte a ti mismo como si fueras una persona ajena a tu cuerpo y sobre tu mente, pero SIN CRITICARTE NI JUZGARTE, tan solo obsérvate por dentro como quien mira las nubes pasar: DE ÉSTO SE TRATA LA AUTOCONCIENCIA. Cuando aprendas a mantenerte en calma en esos momentos, cuando lo veas y los sientas con la naturalidad que trato de hacerte ver, verás cómo automáticamente tu empatía y comprensión del mundo emocional de los demás también aumenta y podrás servirles de gran ayuda en sus momentos incómodos, al igual que espero yo haberlo sido para ti.

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¿PARA QUÉ TRABAJAMOS?

DRA. CP ALICIA S. NEBBIA

Hace poco tuve el gusto de presenciar una de las tantas conferencias de Sergio Sinay sobre este tema, que es el título de uno de sus libros. Me entusiasmó tanto la pregunta, que no pude resistir la tentación de preparar este artículo para todos nosotros, los profesionales en Ciencias Económicas, y me puse a buscar otras reflexiones también muy interesantes, que se publicaron en diarios, revistas y algunos libros, sobre este tema. Es evidente que el significado y alcance del término trabajo ha cambiado mucho en estos últimos tiempos y que las nuevas generaciones no colocan a esta actividad como prioritaria en la vida como ha ocurrido en otras anteriores. Gozar con el sacrificio de pasar largas horas trabajando casi todos los días de nuestra vida ya no es tan atractivo, aunque nos guste lo que hacemos. Y más allá de esta nueva forma de vida, podemos afirmar que no solo ha desaparecido la Cultura del Sacrificio, sino que en muchos casos está desapareciendo la Cultura del Trabajo. Sergio Sinay, cita a Herman Hesse, quien dice que “la verdadera profesión del hombre es encontrar el camino hacia sí mismo”. Podríamos glosarlo diciendo que la búsqueda del sentido de su vida y su sí mismo es la tarea que cada persona tiene encomendada desde que nace (como si fuera su misión en esta vida). No se trata de “hay que trabajar”. Se trata de cómo. Se trata de para qué. Trabajar para vivir en lugar de vivir para trabajar nos conecta con la pregunta acerca de cómo queremos vivir, qué sentido encontramos en ello, cómo hacerlo de una manera moral y trascendente y transformar a la misma vida en una materia prima esencial de nuestro trabajo. Howard Gardner, el creador del concepto de “las inteligencias múltiples” escribió un artículo hace poco sobre que “una mala persona no llega nunca a ser un buen profesional”, ya que no se puede escindir el prestar servicios de excelencia con una forma de vida construida en valores. Asimismo dice que los mejores profesionales son siempre excelentes, comprometidos y éticos. No se alcanza la excelencia si no se va más allá de satisfacer el ego, la ambición o la avaricia, si no se compromete con los objetivos que van más allá de las propias necesidades para servir a las de todos. También hay que

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tener en cuenta que hoy en día, con el vertiginoso avance de la tecnología, el adulto se ve obligado a “desaprender” para volver a “aprender” y esto de fácil no tiene nada, sobre todo en formas de ser demasiado estructuradas y poco creativas o flexibles. Nuevamente Sergio Sinay en su libro LA VIDA PLENA, manifiesta que el sentido del trabajo está más allá del sueldo a fin de mes, más allá del éxito económico o social, más allá del ejercicio de la disciplina, más allá de la demostración de ciertas habilidades o capacidades. No hemos nacido para trabajar, pero sí para TRANSFORMAR AL MUNDO EN UN ESPACIO MEJOR, MÁS AMABLE, MÁS FÉRTIL Y PARA TRANSFORMARNOS EN EL MUNDO. Asimismo cita a Thomas Moore (Un trabajo con alma) quien recuerda la diferencia que hay entre una vida dedicada al trabajo y un trabajo dedicado a la vida. Trabajar para vivir y no vivir para trabajar: ésa es la alternativa. Cuando el trabajo se transforma en una adicción, todo el organismo se complota para que no podamos vivir sin él. Nos sentimos mal ante el ocio o el entretenimiento, porque nuestro cuerpo y nuestro cerebro están acostumbrados a ese ritmo sin el cual no podemos vivir. Lo más importante es preguntarnos ¿por qué necesitamos vivir así?, ¿qué ocurre si disminuimos dicho ritmo y ahorramos energía para amar, para bailar, para disfrutar de la naturaleza, para estar con nuestros seres queridos, para practicar un deporte o dedicarnos al arte? Éste es un de los trabajos más importantes que tenemos que emprender: el viaje hacia uno mismo, hacia nuestro mundo interior, hacia nuestra verdadera esencia, hacia el silencio de nuestro espíritu… Es muy probable que no podamos solos abandonar esta adicción, entonces debemos recurrir a la ayuda que nos pueden brindar algunos “héroes” que admiramos y respetamos verdaderamente: artistas, filósofos, escritores, terapeutas y todos aquellos que trabajan para guiarnos con sus propias experiencias y descubrimientos. El filósofo Tomás Abraham presentó su último libro: “MIS HÉROES, ensayos de admiración”. Dichos héroes son seres humanos que sobresalen por un esfuerzo, un trabajo, una pasión y una dedicación y no por un artilugio como el dinero o el poder, elementos que han enfermado a nuestra sociedad en una forma totalmente peligrosa. Se trata de entablar una conversación con ellos, dice Tomás Abraham, a través de la lectura, las conferencias, las enseñanzas y toda otra actividad social que nos acerque a sus “trabajos orientados a la vida”. Asimismo reflexiona

acerca del significado de la palabra “admirar” y la entiende no como “adorar”, porque no son ídolos, son solo seres cuyas acciones estimulan a pensar. Y llegando al espacio de nuestro ejercicio profesional, qué menos que invitarlos a reflexionar sobre todo lo dicho hasta ahora y a contestarnos a nosotros mismos, “¿Para qué trabajamos?”. En la quietud de un tiempo de estar a solas con nosotros mismos, tratemos de contestarnos esta pregunta. Tal vez descubramos un mundo nuevo que no tuvimos tiempo de advertir ni conocer. Un mundo que está en nuestro ser. Un mundo que está esperando que le dediquemos tiempo, amor, compañía, sonrisas, esperanza, alegría, compañerismo, creatividad, solidaridad. “Sólo se trata de vivir, ésta es la historia…”, dice nuestro querido Juan Carlos Baglietto, escuchémoslo una vez más y recuperemos nuestro tiempo que es nuestra propia vida que se expande mucho más allá de una profesión, solo depende de nosotros proponérnoslo y lograrlo.

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BALANCE SOCIAL: LA VERIFICACIÓN EN G4

DRA. CP JUDITH YANINA BULIAN Integrante de la Comisión de Auditoría

GRI (2013): Las memorias integradas son una tendencia en continua evolución y cada vez más importante en el ámbito de la información corporativa. Su propósito general es facilitar a los proveedores de capital financiero de las organizaciones una representación integral de los factores más importantes para la creación de valor presente y futuro de las entidades. Las memorias de sostenibilidad y las memorias integradas tienen objetivos diferentes, si bien las primeras son un elemento intrínseco de las segundas. La elaboración de memorias de sostenibilidad resulta fundamental para el proceso de reflexión e información integrada de las organizaciones, pues les ayuda a determinar qué cuestiones son sustantivas y cuáles son sus objetivos estratégicos, así como a evaluar su capacidad para alcanzar dichos objetivos y crear valor en el futuro (G4 Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad, p. 85).

Los entornos de las organizaciones están cambiando muy velozmente. Pareciera que las decisiones estratégicas deberían haber sido previstas ayer, para responder a los sucesos de mañana. Samuel Mantilla (2015) nos advierte en una reciente publicación referida acerca del dinamismo acelerado que están sufriendo los procesos de negocios en la actualidad; y la imperiosa necesidad de adecuar oportunamente el contenido de los informes para que puedan cumplir con el cometido para el cual se emiten: ser de utilidad en los procesos de revisión como base para la toma de decisiones planificadas y estratégicas de la Alta Dirección de las organizaciones. También menciona en su artículo el nuevo documento emitido por la Federación Europea de Contadores (FEE) de reciente aparición –octubre de 2015- titulado “El Futuro de los Reportes Corporativoscreación de la dinámica para el cambio”, donde se vislumbra una instancia de camino hacia los Reportes Integrados que contengan información financiera e información no financiera, con foco en los asuntos materiales –importantes, relevantes- para la organización, y la administración de los riesgos procendentes del entorno, así como además el impacto que el avance tecnológico está teniendo sobre los mecanismos de comunicación y soportes de la información. Mientras los Informes Corporativos delinean su propia transformación, en nuestro país, actualmente, el Consejo Elaborador de Normas de Contabilidad y Auditoría (CENCYA) ha circularizado en consulta para su posterior aprobación, una modificación de la Resolución Técnica RT 36: Balance Social (FACPCE, 2013), que incorpora la adecuación de la norma profesional argentina al nuevo lineamiento del GRI (Global Reporting Initiative) denominado G4, de aplicación obligatoria –para quienes decidan

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elaborar una Memoria de Sostenibilidad de acuerdo al lineamiento GRI- desde el 1° de Enero de 2016. La nueva directriz G4 (GRI, 2013) se centra en los “Aspectos Materiales y su Cobertura” para que las organizaciones sean capaces de informar acerca de qué realmente importa y dónde importa, y así obtener memorias enfocadas, más breves y accesibles para los usuarios de la información; y que le permitan a la Alta Dirección tomar decisiones estratégicas, centradas en el cumplimiento de sus objetivos y mediante la consideración de los riesgos y oportunidades derivadas de sus impactos; aquellos que podrían tener implicancias sobre su planificación de largo plazo y el desempeño económico de la organización. En relación a la anterior versión Guía 3.1 (GRI, 2000-2011), a grandes rasgos, se destacan un muy notorio énfasis en el proceso de definición de la materialidad mediante el relacionamiento con las partes interesadas a los fines de determinar el contenido de la memoria; y la posibilidad de asumir dos opciones de elaboración en conformidad con la Guía: opción “Esencial” y opción “Exhaustiva”. También, G4 requiere de mayor precisión y detalle acerca de los procesos implementados por la organización para evaluar a los miembros de su cadena de suministro en los aspectos económicos, sociales y ambientales; con una exhaustiva descripción de las políticas, sistemas, métodos, criterios asumidos y las medidas o acciones abordadas que se derivan de la debida diligencia para mitigar o mejorar los impactos negativos procedentes de sus proveedores. A la par, se hace notoria una mayor exigencia de detalle acerca del desempeño del Gobierno Corporativo, en particular lo concerniente a las funciones de la Alta Dirección en la gestión del riesgo en la triple dimensión, y cómo los máximos niveles políticos integran tanto el riesgo como las oportunidades detectadas a la planificación estratégica de largo plazo. Corresponde destacar que este foco orientado hacia la obtención de información material, integrada y en constante monitoreo de un entorno que se modifica velozmente impactando sobre el cumplimiento de los objetivos del negocio posee su correlato en la tarea de “verificación externa” del reporte. En relación a la anterior versión Guía 3.1 (GRI, 2000-2011), se mantiene el mismo criterio en cuanto a que la verificación externa es recomendable, pero no obligatoria; en este caso abordada a través de dos indicadores: G4-32 y G4-33. El indicador G4-32 demanda mencionar expresamente “la opción de conformidad” elegida, –si Esencial, o Exhaustiva-; y que se facilite el Índice de Contenidos GRI enlistando la totalidad de los indicadores reportados y su expresa ubicación en las páginas del informe. Este Índice de Contenidos representa la “brújula” del reporte, y su finalidad es facilitar a los lectores de la memoria la localización precisa y unívoca de la información que les sea de su interés. La novedad más notable introducida por la versión G4 es que se agrega una nueva columna en el índice de contenidos donde debe referenciarse si efectivamente ese contenido, ese indicador, fue objeto de verificación externa. Por su parte, G4 Manual de Aplicación (GRI, 2013) para el indicador G4-33: “Requiere que se describan las políticas y las prácticas vigentes de la organización con respecto a la verificación externa de la memoria” (pág. 52), entre ellas deben mencionarse las

normas aplicadas para realizar el encargo, si existieron limitaciones al alcance del aseguramiento, el nivel de seguridad otorgado y cualquier otra información que resulte útil a los fines de expresar claramente los lineamientos del procedimiento de verificación externa. Las razones de tanta exhaustividad que debe quedar expuesta respecto a cada uno de los Contenidos residen en la diversidad de enfoques que podrían ser utilizados para realizar el encargo de aseguramiento sobre la información del Balance Social, así como la adecuada aplicación del Principio de Claridad, en tanto que los destinatarios de la memoria son las partes interesadas de la organización, y en razón de que los Informes de Aseguramiento suelen estar expresados en términos técnicos profesionales y esto puede representar una limitación al entendimiento de los lectores no expertos. En el documento titulado La verificación externa de los reportes de sostenibilidad (GRI, 2013) se explica que el mayor valor producto de un encargo de aseguramiento sobre una memoria de acuerdo a los lineamientos G4 dependerá del enfoque elegido por la propia organización informante para verificar su reporte, el cual a su vez, es consecuencia de considerar y evaluar detenidamente una conjunción de los siguientes factores: − Las razones imperantes de la organización que la llevaron a elaborar la memoria, y asegurarla. Más allá del objetivo intrínseco de incrementar la confiabilidad en la información expuesta en el reporte y en los procesos subyacentes para generarla, podrían existir otros intereses en particular orientados a elevar la seguridad de ciertas revelaciones como por ejemplo, datos que sean de mayor utilidad para la gestión, información concerniente a la administración de los riesgos asociados a su desempeño, un mejor relacionamiento con sus grupos de interés, por citar algunos; − La identificación de aquellas partes interesadas de la organización a las cuales se destina principalmente la elaboración del Balance Social y cuáles son sus intereses o expectativas de información más relevantes a satisfacer; − La determinación del alcance del encargo de aseguramiento respecto a la totalidad de los contenidos del Balance Social: si la verificación procederá sobre la total extensión del reporte, o, si por el contrario, se realizará una verificación selectiva sobre algunas partes de la memoria o sobre alguno de los procesos implementados para su elaboración; − La estrategia organizacional y cómo el encargo de aseguramiento podría agregar valor al cumplimiento de sus objetivos y metas más materiales; − La integridad de los sistemas de información y de los controles internos existentes en la organización, y en qué medida una verificación externa podría ser útil como mecanismo de revisión para recomendar mejoras; − El nivel de seguridad que se pretende obtener y si se otorgará un mismo nivel de aseguramiento para todos los Contenidos del reporte; − El grado de acceso a las evidencias que se le permitirá al profesional interviniente a los fines de hacerse de elementos de juicio que le permitan emitir una conclusión acorde al nivel de aseguramiento pretendido; − Una proyección de los recursos necesarios a aplicar por la organización evaluando las capacidades económicas-financieras que posee, la amplitud del contenido CPCE / Junio de 2016

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del Balance Social, la cobertura de la verificación, y el nivel de aseguramiento pretendido; que permitan elevar la confianza acerca de la capacidad del reporte para reflejar una imagen razonable y equilibrada del desempeño organizacional en las tres dimensiones y los requerimientos de información de las partes interesadas más prioritarias. Más allá del tamaño de la organización, su estructura jurídica, el sector económico al cual pertenece, y la particular complejidad que le sea inherente derivada de sus propios impactos, es necesario entender que el Balance Social como Informe Corporativo tiene por objeto la identificación de los asuntos más relevantes y materiales, aquellos que constituyen las “claves” hacia donde la Alta Dirección debe planificar la gestión. La elaboración de un Balance Social se encuentra –bajo este entendimiento- muy lejos ya de constituir una iniciativa bien intencionada de las organizaciones para enlistar una serie de actividades filantrópicas, o solamente mejorar su reputación; acometer el “proceso de reporting” representa un nuevo estilo de gerenciamiento, donde el verdadero valor que proporciona el documento final se obtiene cuando el Balance Social se constituye como elemento de entrada del proceso decisional de la Alta Dirección, permitiendo sintetizar una visión completa y global, integral e integrada del desempeño organizacional en sí mismo, y en relación con el entorno del cual forma parte para monitorear los riesgos, las nuevas demandas, identificar debilidades y detectar potenciales alianzas y oportunidades para crear valor en el largo plazo. Bajo esta concepción del reporte, el sometimiento de un Balance Social a verificación externa se torna esencial. Dado que implica someter a evaluación los contenidos del reporte por una tercera parte, ajena, independiente, y que con criterios de imparcialidad y excepticismo profesional planificará la realización de procedimientos sistemáticos y documentados, tendientes a la obtención de evidencias que le permitan emitir una conclusión acerca de la razonabilidad de la información expuesta en la memoria. Es precisamente esta mirada “externa”, crítica y escéptica proporcionada por el profesional interviniente en el Encargo de Aseguramiento, la que otorga mayor valor al reporte confeccionado por la organización, ratificando la adecuada y razonable identificación de los temas relevantes, la acertada evaluación de los riesgos inherentes al core business y su administración, la integridad de los sistemas de información en los cuales se asienta la emisión de la memoria, así como los posibles requerimientos y demandas relacionadas con el sector en general al cual pertenece la organización, y en particular, de quienes se constituyen en sus grupos de interés prioritarios. Razón por lo cual, cuanto mayor accesibilidad a la información se le propicie al profesional intervieniente para relevar mayor cantidad de evidencias, mayor valor podrá otorgar el encargo, ya que le permitirá identificar variables y oportunidades de mejora para expresar en las recomendaciones que suelen acompañar al Informe de Verificación. Para aquellas organizaciones que decidan confeccionar Balance Social, el aseguramieno externo les proveerá mayor confiabilidad en que sus propios sistemas internos de control están siendo lo suficientemente eficaces en la medida en que las conclusiones del profesional verificador concluya acerca de la razonabilidad en la identificación de aquellos impactos en la triple dimensión derivados de su desempeño, y que efectivamente no se verifican 40

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externalidades que siendo de naturaleza social o ambiental, pudiesen afectar en el medio o largo plazo su propia capacidad para generar resultados económicos. Concluyendo, por todo lo anteriormente mencionado, el dinamismo impuesto a nivel global acelerará los requerimientos de adaptación de las organizaciones a corto y largo plazo. La celeridad de los cambios traerá aparejados mayores y nuevos requerimientos legales, reglamentarios, nuevas expectivas y exigencias de las partes interesadas. Las entradas de información relevante para la gestión organizacional ya está requiriendo otras variables, además de las económica-financieras, porque el entorno es complejo, y los riesgos asumen esa misma caracterización. La evolución de los Informes Corporativos es una prioridad natural derivada de la acelerada complejidad que están adquiriendo los procesos de negocios. Las directrices de G4 para la elaboración de memorias de sostenibilidad priorizan la información importante y material para reflejar de forma ecuánime y equilibrada el desempeño de las organizaciones considerando la multiplicidad de sus impactos en el entorno del cual forman parte, y dependen. La información contenida en el Balance Social es representativa de los contenidos esenciales que poseerán los Reportes Integrados en pocos años más. Para finalizar, transcribo una frase de Samuel Mantilla (2015) del mismo documento El futuro de la presentación de Reportes Corporativos, mencionado al inicio de esta publicación: “Evolucionar o extinguirse tiene la clave, también para la presentación de reportes corporativos”, (pág. 1).

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS FACPCE-CENCyA. (2012). Resolución Ténica N° 36. Normas Contables Profesionales: Balance Social. Argentina. FACPCE-CENCyA. (2013). Resolución Ténica N° 37. Normas de Auditoría, revisión, Otros Encargos de Aseguramiento, Certificación y Servicios Relacionados. Argentina. FACPCE-CENCyA. (2015). Proyecto N° 36: Normas Contables Profesionales: Modificación de la RT 36: Balance Social. Argentina. FEE-Federation of European Accountants. (2015). The Future of Corporate Reportingcreating the dynamics for change. Bruselas: FEE. Global Reporting Initiative. (2000-2011). RG Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad Versión 3.1. Países Bajos, Amsterdam: Global Reporting Initiative. Global Reporting Initiative. (2013). G4 Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad Principios y Contenidos Básicos. Países Bajos, Ámsterdam: Global Reporting Initiative. Global Reporting Initiative. (2013). G4 Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad Manual de Aplicación. Países Bajos, Ámsterdam: Global Reporting Initiative. Global Reporting Initiative. (2013). The external assurance of sustainability reporting. Países Bajos, Amsterdam: Global Reporting Initiative. Mantilla, S. (2015). El futuro de la presentación de Reportes Corporativos. Disponible en http://www.samantilla1.com

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