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PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS Año XXVI - N° 321 - Agosto de 2015
PUBLICACIONES TÉCNICAS
Directores Dra. CP Ana María Fiol Dr. CP Fabián Curto Comisión de la Revista Dra. CP Ana María Fiol Dra. CP María Cristina Masia Dr. CP Alfredo J. Brunotti Dra. CP Silvia Puccini ISSN: 2362-3713 Impresión y fotocromía TECNIGRÁFICA Av. Pte. J. D. Perón 3747 Tel.Fax 4325648
Arte Guillermo Rolando Comunicaciones Diseño gráfico: Natalia Rolando Cel: 154 683676 E-mail: grocom2@gmail.com
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EMPRESAS FAMILIARES: ARMONIZANDO LAZOS Dra. CP Alicia Espósito
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VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA. HACIA EL NUEVO PARADIGMA DE VENTAJAS COMPETITIVAS Dra. LE Verónica Mussio
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PLAN DE NEGOCIOS. HERRAMIENTA CLAVE EN LA TOMA DE DECISIONES Dra. LA Aldana Mierke
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PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA Dra. LA María Laura D’Avanzo
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PARA QUE EL CAMBIO SEA EFECTIVO HAY QUE SOSTENER LOS PROCESOS Dra. CP Alicia S. Nebbia
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HABLANDO DE COACHING. LA EDUCACIÓN EMOCIONAL Luis Alberto Rubial
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¿POR QUÉ EL INDICADOR DE FELICIDAD DEBERÍA INCLUIRSE EN LOS BALANCES ANUALES? Lic. Carolina Cardú Psic. Verónica Romorini
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ISSN 2362-3713
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EMPRESAS FAMILIARES: ARMONIZANDO LAZOS
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DRA.CP ALICIA ESPÓSITO
A lo largo de mi vida profesional y en ejercicio de mis funciones como asesora, de empresas familiares, me he encontrado – y sigo haciéndolo- con infinidad de problemas y conflictos que surgen en el seno de la familia y que son arrastrados hacia la empresa y viceversa, entorpeciendo el normal funcionamiento de una y otra. Eso me hizo re-pensar mi rol de consultora y expandirme hacia la resolución de los conflictos. Cómo ayudar a todos los miembros de una empresa que a su vez son miembros de la familia ??? Para situarnos en el tema, conceptualizamos a la Empresa Familiar (EF) como aquella cuya titularidad se encuentra en manos de personas que están vinculadas por lazos familiares. Las EF son los clientes más “comunes” en nuestra cartera. Y ésto es así, porque si nos detenemos en las estadísticas de nuestro país, el 75 % de las empresas pertenecen a familias, y qué decir de Latinoamérica y el mundo todo, donde el porcentaje no disminuye. Si son tan comunes..., qué las hace diferentes??? Santiago Antognolli, sostiene que: “ lo primero que debemos dejar bien claro es, cuál es el parámetro de éxito de la empresa familiar, es decir qué objetivo perseguimos en la gestión. En la empresa tradicional o no familiar el parámetro es: • Rentabilidad a largo plazo • En la empresa familiar debemos gestionar para conseguir: • Rentabilidad y armonía familiar. Ésta es la dificultad mayor que acarrea este tipo de empresas. Son dos objetivos que pueden parecer encontrados, si priorizo uno puedo estar atentando contra el otro pero cuando se consiguen a la vez, se sinergizan: a mayor armonía en la familia mayor rentabilidad en la empresa.” Con lo cual, las EF tienen un plus agregado a su objetivo de éxito o beneficio comercial: lograr la ARMONÍA FAMILIAR.
FORTALEZAS VS DEBILIDADES Para muchas familias ésto no resulta nada fácil, porque su historia, su cultura, su tradición familiar, conforman un laberinto de emociones, sentimientos y valores que determinan el grado de compromiso de los familiares que en ellas trabajan. Y esto puede ser una fortaleza al compartir una identidad, un lenguaje o simplemente el nombre de la familia, para transformarse en una debilidad al mismo tiempo, puesto que los antecedentes o la idiosincracia de la familia misma pueden obstaculizar el desarrollo de los negocios.
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CAUSAS DE CONFLICTOS El conflicto es inherente al ser humano en la medida que las expectativas de unos se enfrentan a los deseos de los otros, y ésto se agudiza en la empresa familiar ya que cada miembro de la familia tiene su propia percepción de lo que está bien y de lo que está mal, de lo justo y de la injusto, en especial cuando sienten que no se les reconoce lo que creen que se merecen, u otros conflictos que surgen como consecuencia de comparaciones que hacen los familiares entre sí, juzgando los desempeños con actitud crítica que no favorece el trabajo en equipo que debieran vivir, para ser eficientes y felices a la vez. La confusión de roles en la familia y la empresa, las presiones, las suposiciones, el sistema de remuneración de los distintos miembros familiares y no familiares, la mala o confusa comunicación, provocan tensión, enojo, malos tratos, resentimientos, que pueden malograr no solo un buen negocio sino arruinar la paz familiar. Los miembros de la familia no enfrentan SOLO diferencias de opinión, sentimientos o distintas posiciones concernientes a las políticas a seguir. Traen consigo no sólo el problema inmediato, sino toda una historia de expectativas, presunciones, heridas y deseos insatisfechos que esperan la oportunidad para hacerlos públicos en medio de las conversaciones. Y ésto es un aspecto negativo de los conflictos vinculado a la vida emocional que muchas veces hacen vivir situaciones desagradables ya que pueden sentir que sus enojos o heridas no les dejan otra alternativa que lo que están haciendo o intentando. Muchos niegan o evitan los conflictos llevándose consigo sus sentimientos, heridas y resentimientos, los que luego se desatan en formas agresivas en los momentos menos esperados. Sin embargo, son muy intensas las satisfacciones que ofrece trabajar con la familia cuando los conflictos son bien gestionados porque constituyen una fuente de aprendizaje nuevo y un marco de apertura a nuevas posibilidades. El conflicto, así entendido, siempre es una llamada al cambio. Hay que lograr que cada familia encuentre su propio camino para trabajar en armonía y lograr sus objetivos, ya que no está solo de por medio el éxito de la empresa sino, y por encima de todo, la felicidad de los familiares. Es decir, como todo en la vida, existen dos aspectos positivos y negativos de los conflictos que tienen que ver con el desarrollo del ciclo de los mismos.
COMUNICACIÓN Más allá de las causas o fuentes de conflictos planteadas, la mayoría de los autores dedicados a esta temática, sostienen que la preocupación más apremiante de todos los miembros de la EF es la “comunicación”. Pero en realidad, lo que quieren decir los integrantes de las familias, es que tienen dificultades para conseguir que otro miembro de la familia haga lo que ellos quieren. Quieren “comunicar” al otro por qué debe hacer tal o cual cosa. En general, la preocupación por la comunicación tiene que ver, en realidad, con el CONTROL. La historia de la EF se centra en los esfuerzos de algunos miembros para conseguir que los otros hagan alguna cosa. Los padres quieren que sus hijos se comporten de determinada manera, y los hijos, especialmente cuando siguen a los padres incorporándose a sus empresas, quieren influir sobre aquéllos. En casi todas las situaciones lo que realmente desean es que la otra persona se siente y escuche. Sólo cuando sienten que no son escuchados y respetados entran en una lucha por el control y pierden la posibilidad de llegar a un compromiso.
Para Jaffe “el principal problema de COMUNICACIÓN en la EF es la dificultad de los miembros para hacerse oír. Han convivido durante tanto tiempo que frecuentemente dejan de escuchar, pensando que “conocen” al otro. Pero una comunicación efectiva implica escuchar a los demás miembros de la familia y permitir que continúen siendo diferentes, respetando incluso sus diferencias”. Comparto la idea de Santiago Dodero, cuando manifiesta que debemos re-establecer y re-diseñar una buena comunicación para lograr una buena relación. Y una buena relación se logra cuando los miembros de una EF: • Se respetan unos a otros • Se toman el tiempo necesario para escuchar y aprender unos de otros • Permiten que cada uno sea diferente • Consideran que preservar la relación es más importante que cualquier problema particular Con el conocimiento, destreza y experiencia, el consultor debe bucear bajo la superficie del conflicto de modo que cada una de las partes pueda analizarlo desde una perspectiva diferente. Pero…, falta algo…, ahhhh …, las EMOCIONES!!! Siempre hay que tener presente que los conflictos, pueden desarrollar estados emocionales más o menos intensos y variados. Ésto tiene consecuencias importantes en la gestión de la situación. La evaluación del estado emocional de los miembros implicados en el conflicto debe hacerse siempre. No es posible razonar en una situación muy alterada emocionalmente, por lo que es inútil la mayoría de las veces tan siquiera intentarlo. Las emociones que generalmente aparecen en todo proceso conflictivo son: la frustración, que tiene que ver con las expectativas no satisfechas; el miedo, en sus diversas formas, desde la ansiedad a la inseguridad y el enojo que puede ir desde la contrariedad a la agresividad física y verbal. Actuar adecuadamente ante estas emociones aplicando herramientas que nos permitan gestionar y regular la situación, es condición vital e indiscutible para continuar con el proceso de resolución de conflictos. Facundo Manes, médico neurólogo, especialista en neurociencias, dice que “los lazos positivos y duraderos son clave para el bienestar general de los seres humanos. Juegan un papel esencial en la sociedad humana ya que afecta a las funciones psicológicas, fisiológicas y de comportamiento. En particular, el apego estable parece tener un profundo impacto en el bienestar cognitivo, social, emocional y físico. Los vínculos que proporcionan un sentido de pertenencia, protegen a las personas contra los sentimientos de soledad, depresión e incluso, la ansiedad.”
CONCLUSIÓN Se debe encontrar la dosis justa, el equilibrio perfecto o la buena medida, para lograr trabajar en armonía.
BIBLIOGRAFÍA (1) Antognolli S, “Las fuentes de conflicto en la empresa familiar”, del libro Negociación Mediación y Arbitraje en la Empresa Familiar” dirigido por E. M. Favier Dubois (h) Ed. Ad Hoc 2012. (2) Jaffe D, “Trabajar con los seres queridos” – Ed. El Ateneo – 1991. (3) Dodero S., “ El secreto para resolver conflictos en la empresa familiar”, Ed. El Ateneo 2014. CPCE / Agosto de 2015
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VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA HACIA EL NUEVO PARADIGMA DE VENTAJAS COMPETITIVAS
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DRA. LE VERÓNICA MUSSIO
INTRODUCCIÓN Vivimos en un mundo competitivo, complejo y inestable. En este contexto, tanto para las personas, como los países y las empresas de cualquier rubro, ser creativos y tener capacidad de innovar es la “ventaja comparativa más relevante y sustentable”. Rita Gunther Mc Grath, profesora de Columbia (Nueva York), publicó el libro “The End of Competitive Advantage”, en el cual documenta con exhaustivos casos cómo el concepto clásico de estrategia (basado en las ideas de Michael Porter, que tienen poco más de 20 años) ya no es aplicable al nuevo mundo al cual se enfrentan las empresas. Según Mc Grath, las características del entorno al cual enfrentan las empresas hoy en día (turbulento, hiperdinámico e incierto) hacen que sea imposible mantener una ventaja competitiva durante un periodo de tiempo largo. Según la autora, otras de las características que han cambiado en las empresas, es que se han reducido drásticamente los ciclos de vida de productos y de servicios, sino también de desarrollo tecnológico, de modelo de negocio e incluso de las propias ventajas competitivas. Las estrategias de éxito duran un instante. Y, si una estrategia de éxito pasa por la creación de una propuesta de valor diferencial con una combinación de producto, mercado, modelo de negocio y tecnología (una “arena”, según Mc Grath), entonces esa combinación debe redefinirse permanentemente. El éxito pasa por saltar de una ola de ventaja competitiva a otra, sucesivamente. No necesariamente en el mismo sector, sino saltando de “arena” en “arena”, creando nuevos cúmulos de capacidades internas que generen sucesivamente diferentes propuestas de valor. Si tomamos la teoría de los ciclos de vida clásicos, un producto, servicio o modelo de negocio sigue una curva de nacimiento (el producto es innovador), crecimiento (genera su demanda, atrae consumidores
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–pero también competidores-, con lo cual la batalla competitiva deriva hacia la calidad y el coste), madurez (quedan los competidores más resistentes, los “corredores de fondo”, capaces de soportar un “long tail” de competencia en coste y bajos márgenes), y, finalmente, obsolescencia y muerte.
Según Mc Grath, la solución que tienen las empresas para poder permanecer en el mercado, es desarrollar y crear una nueva ola de ventaja competitiva transitoria, o sea crear una nueva bolsa de valor. Descubrir un nuevo pozo de petróleo, quizá en otra "arena". Gráfico N0 3.
Gráfico No 1.
CONCLUSIONES
Por otro lado, las verdaderas bolsas de valor están en las fases de innovación. Cuando una empresa se encuentra sola en el mercado, no tiene presión competitiva en precios, y, -si el producto, servicio o modelo de negocio es diferencial- es donde existen los verdaderos márgenes. Persistir en la carrera de fondo de bajos márgenes significa transformar la empresa en una máquina burocrática de resistencia, bajo consumo y fuga de talento creativo.
En un mundo de cambio permanente, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación sistemática. Para crear nuevas olas de ventaja competitiva, necesitaremos organizaciones ambidextras, capaces de aguantar la carrera de fondo que nos mantiene el día a día mientras algunos agresivos sprinters corporativos generan la siguiente ola mediante técnicas avanzadas de gestión: corporate entrepreneurship, design thinking, lean start-up, open innovation etc.
La curva de márgenes (diferencia entre ingresos y costes) es la que se muestra en el siguiente gráfico. En él se hace la analogía con el tipo de competencia que deseamos, y el tipo de organización que se adapta a ella: sprinters o corredores de fondo.
Y todo ello ya nos lo explicó Steve Jobs. ¿O su secuencia de innovación Macintosh-iPod-iPhone-iPad… no era una marea de olas de ventaja competitiva transitoria?.
Gráfico No 2.
BIBLIOGRAFÍA Campanario, Sebastián. Ideas en la ducha. Todas las técnicas para ser más creativos. Sudamericana, 2014. Gunther McGrath, Rita : Competitive strategy. Transient Advantage. June 2013 Issue. https://hbr.org/2013/06/transient-advantage. Videos. Gunter Mc Grath, Rita. The End of competitive advantage. www.youtube.com/watch?v=4iK0P6tb4Qs Gunter Mc Grath, Rita. The End of competitive advantage. www.youtube.com/watch?v=9LJQtfrU9r0
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PLAN DE NEGOCIOS. HERRAMIENTA CLAVE EN LA TOMA DE DECISIONES
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DRA. LA ALDANA MIERKE Integrante del Grupo de Trabajo Licenciados en Administración
En la actualidad, las micros, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES), suelen no aplicar o desmerecer el tan importante Plan de Negocios, quizás por falta de conocimientos o recursos que apuntalen dicho concepto, sean éstos recursos materiales o humanos, o tal vez, puede que por la cultura empresarial y el marco económico, se piense que no será aplicable por las tantas contingencias posibles dentro de la economía de nuestro país y por eso desechado. Del total de establecimientos industriales en Argentina, aproximadamente el 96% son MiPyMEs. Además, estas empresas de menor tamaño emplean al 50% de la mano de obra industrial del país. Cabe mencionar también, que generan el 35% del valor agregado industrial argentino, analizado desde la cantidad de locales productivos que tienen, la mano de obra empleada y el valor industrial agregado a nivel nacional y provincial. Observando los guarismos arrojados, reviste mucha importancia que las empresas aprendan a utilizar y analizar herramientas que ayuden y permitan aclarar al panorama, y de esa forma ajustar sus estrategias de acuerdo al desenvolvimiento de su negocio. Una de esas herramientas es el Plan de Negocios, fundamental para la toma de decisiones. En primer lugar debemos diferenciar entre evaluar un proyecto y hacer un plan de negocios. El primero sólo busca medir si la inversión va a ser rentable, mientras que el segundo busca medirlo e implementarlo. El plan de negocios identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica, económica y financiera y, desa-
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rrolla todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir la oportunidad en un proyecto real. La necesidad y utilidad de la mencionada herramienta, se centra en el análisis del contenido y estructura de las fases para la definición de un proyecto, la importancia de realizar previamente un análisis de mercado, así como la importancia del análisis de los costos y los ingresos del mismo, de sus proyecciones financieras y del análisis de su factibilidad. El adecuado estudio de los proyectos de inversión permite definir los elementos y parámetros apropiados para una adecuada formulación y evaluación de las alternativas de inversión que conduzcan a la optimización de los recursos limitados asignados a un proyecto y que permitan alcanzar de la mejor forma posible, los objetivos propuestos por el inversionista. Dentro de los pasos normalmente seguidos en el uso de esta herramienta, se suceden los siguientes, los cuales son descriptos en términos generales, intentando establecer qué se permite alcanzar en cada etapa.
aplicaría en ese caso. Se excluiría la producción del compost, no así del nuevo producto. A esa clasificación se suma una gran diversidad de proyectos de modernización que también constituyen proyectos que encuadran dentro de la categorización anterior, citando como tipos: outsourcing, ampliación, abandono, internalización, reemplazo. Una vez identificado el tipo de proyecto a alcanzar, se debe continuar con el análisis de de viabilidad técnica, que determina si es alcanzable en términos tecnológicos; la legal, que tiene que ver con las exigencias de legislación en materia de aprobación a nivel gubernamental como también de normas y reglamentos internos; la económica, mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, y si es rentable la inversión que demanda su implementación; y la de gestión, la ambiental y la de política, las cuales atañen a cuestiones de reglamentos internos y de capacidades de hacer o no.
Determinación de proyecto Las opciones de inversión se pueden clasificar preliminarmente en proyectos dependientes, independientes y mutuamente excluyentes. Los dependientes, son proyectos que dependen de la existencia de un proyecto anterior para la realización y consecución del mismo. Por citar un ejemplo, una planta de compostaje industrial, va a depender de la existencia de una planta de tratamiento de efluentes que permita desarrollar aquel nuevo proyecto. Los independientes, son proyectos que se pueden realizar sin depender de otras inversiones o proyectos y que adquieren autonomía total. Siguiendo el ejemplo anterior de la misma industria que se dedica a la cervecería y maltería donde se realizaría un compostaje, sería de una variedad de cerveza nueva que no dependa más que de una necesidad del público y que se dé como oportunidad de producirla. Por otro lado están los proyectos mutuamente excluyentes, que refieren a que dos proyectos juntos no pueden realizarse. Citando la misma industria, si hay un espacio disponible, en la zona de producción, no podría realizarse el compostaje porque eso se desprende de efluentes y desperdicios, al contrario de la nueva línea productiva de cerveza que sí
Una vez determinado el tipo de proyecto y las distintas viabilidades (las cuales pueden ser más o menos en función del criterio de cada empresa), se desarrollan las siguientes etapas.
ETAPA DE IDEA La etapa de idea, corresponde al proceso sistemático de búsqueda de nuevas oportunidades de negocios o en posibilidades de mejoramiento en el funcionamiento de una empresa, proceso que surge de la identificación de opciones de solución de problemas e ineficiencias internas que pudieran existir, o de las diferentes formas de afrontar las oportunidades que pudieran presentarse. Es en esta etapa donde se realiza un análisis de la situación actual. Aquí es donde puede vincularse un proyecto con una situación actual problemática y es donde deben presentarse evidencias de una respuesta favorable entre esa conexión. Un emprendedor eficaz es aquel que detecta oportunidades en momentos de crisis, y ese punto, hasta hace un tiempo era considerado como desleal o impropio dentro de las compañías, hoy tienen otro tratamiento esos individuos capaces de defender sus ideas frente a lo que la empresa pensaba en tiempos pasados que era una cuestión desacertada. Hoy existe el llamado “gerente de beneficios” que es aquella perso-
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na que tiene la capacidad y voluntad de detectar problemas dentro de las organizaciones y trasladarlo en soluciones y generación de nuevos proyectos. Dichas ideas entonces, pueden surgir como venimos hablando de ciertos problemas, o nuevos gustos o preferencias o cambios implementados y que pueden dar a luz a un nuevo negocio.
ETAPA DE PREINVERSIÓN Esta etapa corresponde al estudio de la viabilidad económica de las diversas opciones de solución identificadas para cada una de las ideas del proyecto, la cual se puede desarrollar de tres formas distintas dependiendo de la cantidad y la calidad de información, con la que se cuente y se haya evaluado: perfil, pre factibilidad y factibilidad. En un efecto cascada, a mayor información, se pasa de un nivel a otro y de esa forma se pueden alcanzar resultados con más certeza, lo que influye también en mayor desembolso para avanzar en los estudios. El estudio a nivel de PERFIL, es el más preliminar de todos, es un análisis estático, y se basa principalmente en información secundaria mayormente de tipo cualitativo, o de opiniones de expertos. Este estudio tiene dos finalidades, la primera es si a priori podemos justificar el avance o el abandono del proyecto sin efectuar mayores gastos y por otro lado de ser aceptado, considerar a primera vista cuáles son las opciones que pudieran implementarse, y cuáles serían las más convenientes.
factibilidad y en otros de factibilidad, dependiendo del nivel de impacto que produzca debido al objetivo del estudio. Seguida de la etapa de pre inversión, el paso que continúa es la etapa de INVERSIÓN, que es la que corresponde al proceso de implementación del proyecto donde se materializan todas las inversiones previas a la puesta en marcha. Y cerrando el círculo de etapas, la última etapa es la que se llama de OPERACIÓN, que es aquella en que la implementación se materializó y está siendo ejecutada, por ejemplo, es el momento de operar la máquina en la que se decidió invertir y que reemplazó a aquella obsoleta, o es el momento de evaluar el trabajo que antes realizaba una empresa tercerista y hoy lo está realizando la propia compañía. A grandes rasgos las etapas de un proyecto son las que se acaban de mencionar. Si bien parecen sencillas cada una de ellas acarrea innumerable análisis y estudios, sea de las inversiones, de los distintos componentes, del momento o etapa en que se esté, sea mientras se ejecuta, sea antes, sea después.
Los niveles de PREFACTIBILIDAD Y FACTIBILIDAD son dinámicos a diferencia del perfil, es decir se proyectan costos y beneficios a lo largo del tiempo y lo expresan mediante un flujo de caja estructurado.
En mención a los costos, deben evaluarse y seguirse en todo momento, lo mismo que las inversiones. Estas pueden ser previa a la implementación o a la par y se vuelcan en una herramienta llamada calendario de inversiones. El objeto de este calendario es determinar el capital de trabajo necesario para comenzar y en qué momento va a retornar ese mismo. Debe preverse el desembolso hasta tanto el nuevo negocio o nuevo proyecto, comience a generar ingresos de modo de solventar ese capital.
En el nivel de prefactibilidad se proyectan costos y beneficios sobre la base principalmente de información secundaria, en cambio en la factibilidad se recurren a fuentes primarias de información, que se genera a sí misma. Por citar un ejemplo, puede estimarse en un proyecto el costo de una tn de chip de madera producido, tomando como base información de la rama industrial, mientras que en un nivel de información primaria y factible, ese costo se calcula generándose la misma información.
De ese mismo análisis se desprende el costo de oportunidad que va generándose, y es el costo que se pierde por haber invertido en un proyecto y no en otro. Es un costo asociado al tiempo entre las inversiones y los ingresos y es un análisis que sirve para reforzar los porqués de aquella inversión. Del mismo modo y siguiendo con los costos, se pueden mencionar que existen costos diferenciales, que se presentan cuando existen dos proyectos y que solo difieren en la suma o resta de los costos totales al momento de evaluar dos o más alternativas.
Vale aclarar que en el análisis de un proyecto, entran distintos puntos a estudiar y analizar, y que pueden combinarse en algunos análisis de pre
Otro aspecto a tener en cuanta es el horizonte de evaluación de los proyectos, los cuales pueden ser meses, dos años o cinco años, dependien-
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do del nivel de inversiones, de la naturaleza misma del proyecto o de hasta qué se debe incluir en una reinversión o cambio y dónde debe comenzarse nuevamente con los análisis.
medianas empresas del país, fuente de cantidad de recursos usados y ofrecidos, que en conjunto llevan adelante el producto nacional.
BIBLIOGRAFÍA: Y refiriéndonos a los beneficios, y a la rentabilidad del negocio, éste se mide utilizando distintos criterios de evaluación, la cual puede expresarse de muchas formas distintas, sean en unidades monetarias, en un índice, como un porcentaje, o como el tiempo que demora recuperar la inversión. Los principales criterios de evaluación son: a) El valor actual neto, conocido como VAN, que mide en valores monetarios los recursos que aporta el proyecto por sobre la rentabilidad exigida a la inversión y después de recuperada toda ella; b) La tasa interna de retorno, conocida como TIR, que mide la rentabilidad de un proyecto como un porcentaje y corresponde a la tasa que hace el valor actual neto igual a cero; c) El período de recupero, que mide en cuánto tiempo se recupera la inversión, incluyendo el costo de capital involucrado. Para finalizar con estos tips que hacen al gigantesco mundo del Plan de Negocios, es sabido que existen elementos que llevan al fracaso de algunos proyectos, y se pueden mencionar: a) La imposibilidad de la predicción perfecta que intenta hacer el evaluador sobre cada uno de los componentes de sus beneficios y costos; b) La no participación del evaluador en la administración del proyecto, lo que puede generar ciertos ruidos en las decisiones o la subjetividad de los gerentes y las posturas distintas entre sí; c) Ciertos errores conceptuales en que pueden incurrir los evaluadores, sea por desconocimeinto del instrumental teórico o por considerar sólo algunas opciones metodológicas que ofrece el marco conceptual disponible. Es importante destacar que la creación, ejecución, implantación de un plan de negocio, y su respectivo resumen ejecutivo, hacen de una inversión, una decisión que arrojará o no en función de los resultados del proyecto, un resultado económico, sostenible y que requiere de una operatoria abierta a los cambios permanentes generados en la economía, y que de esa forma permita dar crecimiento a las micro, pequeñas y
1- NASSIN SAPAG CHAÍN: “Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación”. Ed Prentice Hall. Primera Edición. 2007 2- http://www.ieral.org 3- http://www.academia.edu
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PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA
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DRA. LA MARÍA LAURA D’AVANZO Coordinadora del Grupo de Trabajo Licenciados en Administración
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos más prolíficos y estudiados de la gestión de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la síntesis que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran interés porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus más denigrantes fracasos. La estrategia no es más que una decisión sobre las metas, objetivos y acciones de la organización para prosperar en su entorno. La toma de éstas se produce tras un análisis del entorno de la organización, sus mercados y sus competidores. La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos. Las acciones que prepara no consisten solamente en las tareas necesarias para conseguir de forma inmediata un determinado objetivo. También consisten en programas mediante los que se crean capacidades para mejorar la consecución de esos objetivos en el futuro. La estrategia requiere seleccionar unos mercados atractivos y conseguir una posición competitiva favorable en los mismos. Esto conlleva la decisión sobre tres aspectos: •
Selección de los clientes a los que se va a servir.
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• •
Selección de la proposición de valor que se les proporcionará. Selección de las capacidades que permitirán crear valor tanto a los clientes como a los propietarios.
La estrategia implica elecciones, tomar unos caminos y descartar otros. Así, las soluciones de compromiso que tratan de evitar las tomas de posición suelen ser castigadas duramente. Estas elecciones permiten apreciar que las decisiones de segmentación, posicionamiento y diferenciación son vitales en la estrategia. Como también lo es decidir y cultivar meticulosamente las capacidades necesarias para desarrollarla. El propósito de la estrategia es mejorar la posición respecto a los competidores. En el caso de las administraciones e instituciones no lucrativas pasa por desarrollar en profundidad su misión de una forma eficiente en costes. En el de las empresas pasa por construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus propietarios.
Las estrategias se conciben pensando en desplegarlas durante un periodo determinado, el horizonte de planificación. Este horizonte ha de ser acorde con las características del sector. En sectores estables, con pocos jugadores, con unas barreras de entrada elevadas, que requieren unas inversiones a largo plazo, los horizontes serán relativamente largos dado que las inversiones crearán compromisos muy duraderos. En cambio, en sectores con un constante flujo de jugadores, con una tecnología cambiante e inversiones que rápidamente se convierten en obsoletas, el horizonte será muy corto. Normalmente la estrategia se desarrolla mediante un proceso formal cuyos resultados se plasman en un plan estratégico. Éste sirve para comunicar dicha estrategia a otros niveles, ya sea a los estamentos superiores para su evaluación y aprobación o a los inferiores para su implantación. En el caso en el que la estrategia se refiere a una nueva unidad de negocio o empresa, el documento en el que se plasma se acostumbra a denominar plan de negocio o plan de empresa.
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PARA QUE EL CAMBIO SEA EFECTIVO HAY QUE SOSTENER LOS PROCESOS
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DRA. CP ALICIA S. NEBBIA
Es muy común, en nuestras pymes nacionales, que requieran con entusiasmo ayuda para iniciar un proceso de cambio en lo concerniente tanto a la cultura organizacional como en lo inherente a la gestión o a la administración del capital humano. Cuando los conflictos generan fuertes presiones en los Directivos y/o en los Gerentes, se solicita con cierta contradicción entre la aceptación y el rechazo, la intervención de un consultor organizacional. Se celebran reuniones preliminares, a veces con idas y vueltas de distintos actores, hasta que se llega a acordar una intervención directa del Consultor o Equipo de Consultores, de acuerdo a los objetivos de la organización actual o con miras a la reorganización efectiva, deseando fervientemente que esto se convierta en la solución a todos los males que se vienen soportando desde el Directorio o desde las Gerencias. Si la contratación efectiva la realiza el Directorio, con pleno convencimiento del proceso de cambio a transitar, se dan pasos efectivos hacia adelante, siempre y cuando la alta conducción no esté en manos de una sola persona que confunda su rol con la empresa misma, y su decisión se vea permanente influida por la incertidumbre del contexto y su falta de profesionalismo. Si la contratación es propuesta por una Gerencia o varias Gerencias que coinciden en la necesidad de estas intervenciones, se hace más difícil sostener la aceptación desde el Directorio, que a veces siente, que los Gerentes tienen más poder que el Directivo o grupo de Directivos. En ese caso, las primeras etapas requieren una atención especial hacia la actitud de unos y de otros y la capacidad de negociación que puedan tener ya instaladas. La resistencia aparece tanto en un espacio como en el otro, pero cuando se
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manifiesta en el nivel Directivo es más difícil de neutralizar porque viene influida por situaciones muy implícitas en conflictos preexistentes entre el dueño, su vida, su empresa y su rol. No obstante, los Gerentes negocian posiciones a los efectos de continuar con el proceso y sostenerlo en el tiempo. Todos saben que los procesos llevan su tiempo, porque las marchas y contramarchas son naturales en cualquier organización y aumentan o disminuyen su impacto dependiendo del equilibrio o desequilibrio existente en la legitimación de la autoridad de Directivos y/o Gerentes. Si los Gerentes gozan de un verdadero y sano mecanismo de delegación de autoridad, y tienen poder para sostener el proceso de cambio, podríamos afirmar que aún con turbulencias, éste puede seguir adelante. Pero si el equilibrio es solo aparente y los Gerentes, no tienen una efectiva delegación de autoridad por parte del nivel Directivo que los empodere para administrar este proceso de cambio, el mismo puede comenzar a tambalear por la resistencia de los Directivos o la alianza con otros Gerentes más conservadores que no quieren perder porciones de poder o bien, que tengan el cargo de Gerentes, pero que funcionalmente sean empleados calificados y la organización siga teniendo en la práctica dos niveles: Dueños o Directivos y Colaboradores, tanto calificados como menos calificados. Por lo tanto en una segunda etapa del proceso de cambio tomará protagonismo esta confrontación de intereses particulares de los distintos actores que lideran y de los actores que se oponen, generando una tensión que pone en peligro el proceso. Cuando los grupos de influencia son contradictorios a sostener el mismo proceso que la organización contrató, el cambio llega hasta un tramo o el alcance de algunas etapas previas que no permiten verlo en aplicaciones concretas y ésto hace que puedan encontrar la mejor forma de decir que el “cambio no funciona”, cuando en realidad son las fuerzas que subyacen las que generan la reacción negativa, viendo en peligro sus propios intereses, tanto económicos, como de poder y de roles tradicionales a lo largo de los años, sin una base profesional o competencias acreditadas en procesos de selección o planes de carrera lo suficientemente serios como para respaldar la ocupación de dichos puestos con relativo poder.
En estos momentos es muy probable que quieran discontinuar el proceso sosteniendo, la mayor parte de las veces, que ya no cuentan con los recursos necesarios, que el personal no colabora o desatiende sus tareas habituales o que la situación del mercado cambia o bien que el destino de la empresa es incierto. Situaciones todas ellas que en el contexto actual son reales y difíciles de negar. Cuando sobrevienen estas situaciones, lo mejor que se puede hacer es poner distancia con la organización y no mezclarse con los conflictos internos, por los cuales, ya seguramente se ha hecho bastante para ayudar a solucionarlos y esa situación puede estar en curso de elaboración, con un ritmo mucho más lento del esperado. Dejar pasar un tiempo, es una forma de que tomen conciencia de donde están realmente las situaciones que generan resistencia, de todos los logros alcanzados en el tiempo de actuación y de todas las mejoras que se han incorporado aunque no hayan llegado al ciento por ciento. La calma, la sana interpretación y la distancia que puedan poner los consultores es la llave para continuar más adelante con el proceso, porque seguramente, cuando tomen conciencia que los conflictos iniciales siguen trayendo problemas y que se podrían haber solucionado terminando el Programa de Consultoría, no faltarán personas que racionalmente hagan este análisis y no se resignen a perder todo lo invertido en el mismo. Cuando llegue el momento de retomar el contacto se deberán realizar nuevos acuerdos que contemplen las nuevas situaciones y el resultado de las intervenciones anteriores para re-direccionar las subsiguientes etapas del proceso de cambio o la de reprogramar nuevamente el mismo. En el intermedio, hay que ser muy cuidadosos con la comunicación, con la elaboración interna que hace el Consultor de su propio trabajo, y con la repercusión del corte en su mundo interno donde se involucra el ser humano inevitablemente. Para lograr este equilibrio vale la supervisión del caso con otros colegas o profesionales de otras disciplinas que ayudan a elaborar la situación. Mientras tanto, a seguir trabajando con confianza en uno mismo, que bien lo vale, y éstas no son más que manifestaciones de los fenómenos organizacionales estudiados por autores muy prestigiosos de nuestro medio. Retomemos esta lectura para sentirnos mucho mejor.
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HABLANDO DE COACHING. LA EDUCACIÓN EMOCIONAL
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LUIS ALBERTO RUBIAL *
Hoy, como hace algunas décadas, el Coaching y la PNL nos dan herramientas dirigidas al desarrollo de la plenitud de las personas. Recorrer un camino hacia la concreción de resultados ampliamente satisfactorios. En este sentido la Inteligencia Emocional (ó Coeficiente Emocional) cobra una importancia muy relevante si se la compara con el CI (Coeficiente Intelectual). ¿Por qué algunas personas con alto coeficiente intelectual no obtienen el éxito que vaya paralelo a éste? La gestión de las Emociones es la Llave del éxito del siglo XXI. Nuestra capacidad para reconocer y manejar nuestras emociones, es VITAL para lograr equilibrio en las relaciones con el medio y en la satisfacción de nuestras naturales y sentidas necesidades de plenitud efectivo (Razones-EMOCIONES-Sentimiento). Se preguntará ¿son tan importantes nuestras emociones? Una respuesta posible: los Seres Humanos nacemos con un determinado CI que no podemos alterar, el CE (inteligencia emocional) SE PUEDE AUMENTAR. Reconocer nuestras emociones, es reconocerse a si mismo. Y con este reconocimiento se instala en nuestra mente la Autoestima, la Confianza, Asertividad en la expresión (palabra y corporalidad), la Decisión, Actitud, Congruencia1. Surge otra pregunta: ¿Cómo serían nuestros niños, con esta nueva postura educacional, a la que llamaremos Educación Emocional? ¿Podríamos imaginar generaciones menos violentas, más comprensivas, con altos valores, reconociendo los suyos y el de los demás? La literatura actual reconoce a la alegría, la tristeza, el miedo y el asco, como emociones básicas. ¿Cómo éstas “jugarían” a nuestro favor no solo en la resolución de conflictos sino en armar un plan personal/profesional? En las PREGUNTAS están las RESPUESTAS.
* Coach Ontológico 1 Muchas de las “enfermedades” que padecemos es producto de nuestra Incongruencia de lo que pensamos, sentimos y hacemos (Pensamiento, acción-RESULTADOS= reacciones corporales o de nuestros órganos).
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Asimismo, cuando les llegue el tiempo de desarrollo de la actividad laboral y/o profesional NO SERÁN ROBOTS, que tengan que “adaptarse” al mercado (como si fueran un corcho en el agua, van y vienen), sino que ELLOS CREARÁN condiciones favorables para todos.
fico” en mi espíritu).
Las Emociones junto al desarrollo de las Inteligencias Múltiples han de redondear un concepto que tomo como propio: CORAZÓN- COmprender a la RAzón.
El problema real no es qué nos molesta. El problema real es cómo me siento.
Controlar o manejar nuestras emociones es también LA VALORIZACIÓN QUE HACEMOS DEL OTRO (qué Observador estamos siendo). Algunas reflexiones finales: (utilizo la palabra “problema” para ser “grá-
El problema real no es quién está involucrado. El problema real es cómo respondemos.
El problema real no es lo que ha ocurrido. El problema real es cuando lo tratamos de resolver. Manejar o controlar nuestras emociones no significa reprimirlas o ahogarlas, sino sentirlas, reconocerlas y darle el valor que realmente tienen y qué mensaje nos están dando.
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¿POR QUÉ EL INDICADOR DE FELICIDAD DEBERÍA INCLUIRSE EN LOS BALANCES ANUALES?
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CAROLINA CARDÚ 1 VERÓNICA ROMORINI 2
En el reino del Tibet, en Asia, hace muchos años que se trabaja con un indicador llamado de la Felicidad Nacional Bruta, que se toma como base de las políticas de gobierno. El término fue propuesto por Jigme Singye Wangchuck, rey de Bután, en 1972 como respuesta a las críticas de la constante pobreza económica de su país. Este concepto se aplicaba a las peculiaridades de la economía de Bután, cuya cultura estaba basada principalmente en el budismo. El “Índice de Prosperidad” es un completo estudio que elabora desde hace cinco años el Instituto Legatum de Londres y que clasifica a un total de 110 países, cubriendo el 90% de la población mundial. Para construir este índice, sus impulsores han reunido datos de hasta doce fuentes distintas como la consultora Gallup, la Heritage Foundation y el Foro Económico Mundial. Si bien el concepto de felicidad es relativo, discutible y variable de acuerdo a las culturas y los cambios que la historia imprime en las sociedades, es urgente que el mismo empiece a incluirse en contextos laborales organizativos en donde se observa un malestar creciente y “altos niveles de stress que nos muestran cuán alejados estamos no solo de los resultados esperados, sino de lo que es peor aún desde la perspectiva de la responsabilidad social, de la calidad de vida de las personas” (Perlo, 2014). La crisis del mundo actual encuentra explicación en el reconocimiento de una sociedad fragmentada y compleja (Morin, 2002); los contextos humanos, sociales, políticos, económicos, se encuentran profundamente sumergidos en la exigencia, el rendimiento desmedido, la producción indefinida, el consumo ilimitado, el control; indicadores todos de una profunda desconexión con la vida y con las necesidades personales. Conectar con las verdaderas necesidades. Una llave para la calidad de vida. 1 Licenciada en Comunicación Social 2 Psicóloga
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El hombre actual se encuentra desconectado de sus necesidades más básicas, las necesidades instintivas y afectivas generando esto una profunda desconexión con el placer de vivir. Nuestro cuerpo fue enyesado de la cabeza a los pies. El cuerpo, las emociones, la creatividad, la circulación de la vida fueron encorsetadas: de ese modo, el ser humano, en su expresión más compleja, quedó atrapado en mandatos culturales, religiosos, educacionales, políticos. Se perdió el hilo que comunica al ser humano con sus propias necesidades. El ser humano fue fragmentado en su modo de vivir en diferentes momentos de la historia de la humanidad. La modernidad, y la cultura actual altamente alienante, naturaliza el pensamiento cartesiano que dividió el cuerpo y la cabeza (la razón) con su máxima "pienso, luego existo". En este sentido la felicidad bruta nacional (FBN) o felicidad bruta interna (FBI) es un indicador que al medir la calidad de vida en términos más holísticos y psicológicos que el producto bruto interno (PBI) nos invita a revisar la perspectiva desde la que medimos-evaluamos la calidad de vida. Para transformar el modo de vivir-trabajar “Necesitamos comenzar a medir los costos que generan estos modos de trabajo a través de indicadores muchas veces “intangibles” a nuestra percepción cuantitativa ya que somos producto y productores de un sistema que paradójicamente en su “éxito” (crecimiento y desarrollo) encuentra su fracaso (enfermedad y muerte)” (Perlo, 2014). Es menester trascender la perspectiva mecanizada-antropocéntrica de la vida y dirigirnos hacia una concepción biocéntrica en la que la vida, el bienestar, la felicidad se constituyan en el valor central de todo accionar. Se
trata de hacer lugar a una economía libidinal, como resultado de un hacer autoregulado en el que el hacer con placer se encuentre articulado e integrado a la vida cotidiana. Según Angel Bonet, mientras que los modelos económicos convencionales observan el crecimiento económico como objetivo principal, el concepto de FBN se basa en la premisa que el verdadero desarrollo de la sociedad humana se encuentra en la complementación y refuerzo mutuo del desarrollo material y espiritual. Explorar las relaciones entre economía y felicidad en las organizaciones implica entrecruzar conceptos como bienestar, calidad de vida, la red de vínculos y lo colectivo. La propuesta es pensar la felicidad no en sentido meramente subjetivo, hedonista, individual; sino como producto de una construcción colectiva, de una percepción ampliada de las posibilidades de transformación de lo propio y del contexto a partir de una mirada apreciativa de la realidad. Etimológicamente economía viene del griego “Oikos”: cuidado de la casa y de los que en ella habitan. Retornar al origen semántico de esta ciencia nos recuerda que somos naturaleza y que la actividad económica debería estar centrada en la vida. Nuestra casa es el planeta y disminuyendo el zoom, nuestros propios cuerpos. La visión que se requiere de manera urgente para transformar el campo social, político, organizacional, vincular y principalmente personal es una perspectiva inclusiva de las emociones puestas en vinculación con el cuerpo. Esta vinculación, potenciadora del reaprendizaje nos habilita reeducar-
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nos afectivamente, nos propone una rehabilitación existencial como personas. De este modo se diluyen las fronteras entre lo laboral y la vida personal y comprendemos que constituimos una unidad vital. Unidad de cuerpo, emociones y acción: unidad que requiere de una coherencia integrada en esas tres dimensiones para encontrarse en equilibrio.
APOSTAR A LA CREATIVIDAD PARA LA CALIDAD DE VIDA El neurocientífico argentino Facundo Manes (2013) reconoce que es mediante la creatividad del capital humano que una sociedad, su economía, la ciencia, las organizaciones, la educación, etc. se desarrollan y expanden sus fronteras de aprendizaje y crecimiento. La creatividad es posible en tanto el ser humano pueda encontrase en esa unidad básica constitutiva de la vida: cuerpo-emociones-pensamiento. Cuerpos cuya economía libidinal precisan desplegar el principio del placer del hacer y estar con otros para conectar con la salud. Cuerpos que necesitan herramientas para integrar la fragmentación en la que se encuentran, que quieren borrar las fronteras vida-trabajo. Vida- Eros pulsión de vida/TrabajoTanatos pulsión de muerte. El trabajo es parte de la vida no está separado de ella y eros tiene que entrar allí para que las cuentas entre el debe y el haber den saldos positivos de felicidad.
BIBLIOGRAFÍA -Lafferriere, Luis. Art. Otro diccionario para la economia http://www.eldia-
rio.com.ar/diario/interes-general/98660-otro-diccionario-para-la-economia.htm -Perlo, Claudia (2014) El stress como indicador de ineficiencia en los contextos organizativos laborales. Profesionales en Ciencias Económicas. Nro. 134. XXVI -Bonet, Angel Del PIB al FNB (Felicidad Nacional Bruta) Disponible en: http://www.indracompany.com/pt-br/node/15568 ECONOMIA Y FELICIDAD: Acerca de la relación entre bienestar material y bienestar subjetivo. http://pendientedemigracion.ucm.es/info/ec/ecocri/cas/Ansa_Eceiza.pdf
Invitamos al 2do. Taller Vivencial sin costo el martes 18 de agosto a las 19 hs. en Maipú 1344 8vo. piso para sentir/pensar las rutinas laborales y habilitar conversaciones sobre bienestar en el trabajo y calidad de vida A cargo de: • Carolina Cardú: Adscripta en el Área de Aprendizaje y Desarrollo Organizacional-Irice Conicet-Fac.en metodologías reflexivo vivenciales en contextos organizativos • Verónica Romorini: Becaria Doctoral Irice Conicet-Especialista en facilitación de aprendizajes colectivos Destinado a: Profesionales en Ciencias Económicas Inscripción: C.G.C.E. – Maipú 1344 1º Piso – Tel. 341 477-2727 int. 226/7 E-mail: cursosyeventos@cpcesfe2.org.ar