Colaboraciones Técnicas - Diciembre 2015

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CONTENIDO

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS Año XXVI - N° 323 - Diciembre de 2015

PUBLICACIONES TÉCNICAS

Directores Dra. CP Ana María Fiol Dr. CP Fabián Curto Comisión de la Revista Dra. CP Ana María Fiol Dra. CP María Cristina Masia Dr. CP Alfredo J. Brunotti Dra. CP Silvia Puccini ISSN: 2362-3713 Impresión y fotocromía TECNIGRÁFICA Av. Pte. J. D. Perón 3747 Tel.Fax 4325648

Arte Guillermo Rolando Comunicaciones Diseño gráfico: Natalia Rolando Cel: 154 683676 E-mail: grocom2@gmail.com

Producción publicitaria Arq. Marta Fernández Alvarez Tel.Fax: 0341 - 4409909 Cel: 156 923406 martafernandezalvarez@publicidadgrupomas.com.ar

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UN NUEVO DESAFÍO REGIONAL: LOGÍSTICA ESTRATÉGICA Dra. LA Valeria Tubio

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LA TRILOGÍA DEL PARAGUAS, EL COLADOR Y LA ZANAHORIA Dr. CP y LA Ariel Baños

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CIUDADES INTELIGENTES: EL FUTURO EN NUESTROS CELULARES Dra. LE Verónica Mussio

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ESTRATEGIAS Y MERCADOS Dr. LA Daniel Bilicich

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EL NUEVO CÓDIGO CIVIL Y COMERCIAL Y LA RG (DGI) N° 3843 Dr. CP Roberto H. Molina

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DESARROLLO PERSONAL Luis Alberto Rubial

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LOS PROFESIONALES QUE CRECEN Dra. CP Alicia S. Nebbia

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EL CONTROL DE GESTIÓN Dra. CP Cynthia M. Robson

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“BLUES” DE LOS MUNICIPIOS SANTAFESINOS Dra. CP Mabel Cabrera Dr. LE Raúl Salzman

Esta revista se distribuye entre los matriculados al C.P.C.E. y los asociados al C.G.C.E. de Rosario y otras instituciones vinculadas al quehacer de los Profesionales en Ciencias Económicas.

El contenido de los artículos y comentarios expuestos por las comisiones o firmados por sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de las Instituciones responsables de este boletín.

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ISSN 2362-3713

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UN NUEVO DESAFÍO REGIONAL: LOGÍSTICA ESTRATÉGICA

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DRA. LA VALERIA TUBIO Integrante Grupo de Trabajo Licenciados en Administración

Actualmente surge la necesidad de profundizar el aporte que tiene el profesional egresado en ciencias económicas dentro del sector logístico dada su visión holística. Fundamentalmente el licenciado en administración, mediante soluciones logísticas, está capacitado para adaptar las empresas u organizaciones a las necesidades del entorno. Como condiciones existentes en el entorno actual, se pueden mencionar: faltante de mercaderías/insumos por trabas en las importaciones; faltante de mercadería/insumos por falta de inversión en la producción; relanzamientos constantes de productos finales; e –commerce; outsourcing de servicios que no pertenecen al proceso principal de la empresa; autonomía/flexibilidad del tiempo de los recursos humanos; tecnología de ultima generación que permite reducir tiempos operativos. Tales condiciones llevan a abandonar el actual preconcepto del mercado laboral rosarino y zona de influencia, en el que se asocia al egresado de la facultad en ciencias económicas, con un knowledge en números, balances y asientos únicamente.

Hoy en día, las empresas pertenecientes al mercado de Rosario y alrededores que intentan implementar mejores prácticas logísticas, apuntan a contratar para este tipo de trabajo profesional, un perfil más técnico, no perteneciente a las ramas del egresado en ciencias económicas. Ello, conlleva la pérdida de oportunidad de adicionar, además de capacidad técnica, la integración de la logística con las necesidades comerciales, financieras e incluso de recursos operativos de las empresas u organizaciones.

Es necesario destacar la visión integradora necesaria que permite analizar las prioridades de cada sector de la empresa y realizar el enlace entre las partes intervinientes en el proceso logístico.

El gran desafió local constituye justamente en abrir la mente. El empresariado local creció trabajando muy fuerte y con ciertos márgenes de rentabilidad estables. Se mantuvo cómodo con esos ciertos márgenes de rentabilidad perdiendo la oportunidad de potenciar los beneficios actuales mediante una visión de logística estratégica. Resulta imprescindible tomar conciencia que para ser sustentable, competitivo y rentable en el entorno cambiante actual y futuro, es necesaria una nueva óptica de la empresa. No sólo se perderán beneficios potenciales, que actualmente se

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están perdiendo o dejando de obtener, sino que la falta de información en línea, codificación de artículos/posiciones, lay outs, stocks en línea, procedimientos, trazabilidad, auditorías, controles cruzados y desorden en almacenes, entre otras cosas, implicará poner en riesgo la sustentabilidad de toda la organización/empresa.

Esta falta de logística estratégica encontrada en el mercado local, se va repitiendo en sucesivos casos. Para ello, no es necesario realizar una inversión multimillonaria, ni la incorporación de profesionales dentro de la empresa. Este asesoramiento, se podría tercerizar a través de consultores externos donde los profesionales a cargo pueden trasladar conocimientos y experiencias exitosas de otras compañías a sus propias empresas/organizaciones. Inclusive en diferentes servicios a incorporar, como ser la reingeniería de procesos o bien, la realización de un inventario. Existe aún, cierta resistencia por parte del empresariado a delegar estas incumbencias en personal externo a su compañía. Pero si se tomara conciencia, lo que implica poder concentrarse únicamente en el negocio principal, para seguir creciendo y delegar en manos de especialistas, aquellas cuestiones que hoy no se pueden abarcar por falta de recursos humanos, tiempo, conocimientos en procesos, los beneficios superarán ampliamente los costos incurridos, asegurando la satisfacción de los clientes.

No satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo y forma, y fundamentalmente mediante la modalidad e-commerce tan en boga, incorpora a la organización, a una exposición ampliamente mayor que los canales tradicionales de distribución. La falta de satisfacción del cliente, puede generar una mala reputación que lleve hasta la pérdida de los clientes tradicionales. El desafío de incorporar una propuesta como tal, acentúa las exigencias planteadas por el entorno de una logística estratégica implementada: procesos aceitados, trazabilidad incorporada y stocks en línea (mediante realización de inventarios periódicos a fin de sustentar que el stock llevado en sistema y/o documentos, es el real).

Justamente, una característica con bastante recurrencia en el mercado local, incluso en empresas de medianas a grandes es la falta de procedimientos, sistematización, documentación de los procesos, falta de trazabilidad. Esto genera una falta de información, que complica la toma de decisiones.

Por último, se exponen preconceptos existentes en la zona sobre lo que implica la logística: 1- Asociación errónea de que logística es únicamente distribución. Sólo en el envío de la mercadería hasta el cliente. Lo cual implica sólo la “etapa o broche final“.

2- Logística se refiere únicamente a lo que se encuentra dentro de las paredes de un depósito. Preparación, Lay out del depósito, etc. Cuando en realidad los procesos que refieren a la misma, abarcan la empresa de principio a fin.

3- Logística es sólo para hombres. Las profesionales en actividad tiene cada vez mayor peso de influencia, en base a sus propias experiencias laborales. Dejó de ser una actividad específicamente para hombres.

Abriendo la mente, desaprendiendo estos preconceptos, se enuncia una definición apropiada: “Logística es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento y almacenaje de los materiales, partes y productos terminados desde el proveedor, a través de la empresa y hasta el cliente”.

Abarca la empresa u organización de principio a fin, y este proceso, está compuesto de muchos subprocesos, controles, auditorías, y puntos de control. Es fundamental, visualizar la logística como una fortaleza para lograr una ventaja competitiva.

Por todo lo mencionado anteriormente, es fundamental el desarrollo de una logística estratégica en la zona de Rosario y alrededores. Dentro de esta óptica se enuncian parte de las incumbencias a desarrollar por el profesional en ciencias económicas dentro del sector logístico: • Relevamiento, diseño, optimización y sistematización de procesos existentes.

• Coordinación de mejoras entre los sectores intervinientes en los procesos. Obtención de soluciones logísticas integrales a medida de las necesidades de la empresa y de la cadena de abastecimiento de la misma.

• Desarrollo de nuevos procesos y/o instalaciones.

• Análisis de capacidad de producción, tercerización de operaciones.

• Diseño y gestión de almacenes. Control de inventarios • Diseño y mejora del lay out.

• Gestión logística, utilizando sistemas integrados de información.

• Análisis de productividad.

• Costos Seguramente, el actual entorno cambiante, forja el puntapié inicial para cambiar nuestra visión como profesionales. Sólo es posible el crecimiento sustentable de las empresas y organizaciones de la zona, mediante la creación en las mismas de redes de contactos y alianzas profesionales que permitan conformar equipos de trabajos asegurando la satisfacción de los clientes finales. Todo un nuevo desafío y oportunidad de crecimiento para el desarrollo de nuestra región.

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LA TRILOGÍA DEL PARAGUAS, EL COLADOR Y LA ZANAHORIA

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DR. CP y LA ARIEL BAÑOS

3 CLAVES PARA REDUCIR LA PRESIÓN SOBRE LOS PRECIOS (N° 3: LA ZANAHORIA) ¿Cansado de dar descuentos? Usted no duda de que su propuesta es superior, sin embargo no logra eludir las presiones de los clientes, que siempre terminan negociando alguna concesión adicional. Esta situación puede mejorar implementando 3 acciones clave: el paraguas, el colador y la zanahoria. Sí, así como lo ha leído, no me he vuelto loco.

El consultor cruzó raudamente el pasillo lleno de cubículos que lo conducía a la oficina del gerente general de la empresa. Justo antes de entrar lo asaltó una duda y entonces se detuvo súbitamente. Con algo de desconfianza abrió la puerta, esperando alguna inevitable sorpresa.

- Hola Juan, ¡menos mal que en esta oportunidad no me recibiste con una sala llena de coladores!

- No, Ariel. Coladores no. Pero no mires el piso, por favor mirá hacia el fondo de la sala.

Colgaba de la pared una especie de blanco de generosas dimensiones, del tipo de los que se utilizan para practicar puntería. Otro detalle llamativo era que en el centro del mismo, a diferencia del clásico círculo pequeño y oscuro, había un signo de porcentaje (%).

- ¿Y eso? ¿De qué se trata? – preguntó el consultor visiblemente sorprendido-.

- Estamos planificando una actividad outdoor con la ayuda de nuestro gerente de marketing, que como recordarás es el tipo menos convencional de la empresa. A él se le ha ocurrido una adaptación de tu metáfora de los coladores. Para representar claramente la precisión con la que debemos otorgar los descuentos, hemos pensado en un concurso interno de tiro. Pero tranquilo, sólo utilizaremos dardos con puntas inofensivas. Reuniremos a los vendedores y les daremos a cada uno una cantidad limitada de dardos, que representan los descuentos que tienen disponibles. Ganará aquel que logre acertar más descuentos “en el blanco”, es decir en los clientes objetivo, que están representados por el signo “%” del centro.

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Por supuesto, que al igual que en el caso de los paraguas, esta actividad de puntería para acertar con los descuentos, será el corolario de una charla que espero que me ayudes a presentar a mi fuerza de ventas.

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- Perfecto Juan, estoy seguro de que nadie se olvidará del tema luego de una experiencia así.

Después de tomar asiento y con el aroma a café recién preparado flotando en el aire, la conversación derivó hacia el aspecto pendiente de la trilogía planteada por el consultor.

- Juan, como recordarás de nuestras reuniones anteriores, aún falta desarrollar un componente clave de la estrategia para reducir la presión sobre los precios: la zanahoria.

- Sí, lo recuerdo. Me tiene muy intrigado, ya que no me puedo imaginar qué tiene que ver con mi problema de precios.

- Nuestro objetivo debe ser pasar de la “cultura del volumen” a la “cultura de la rentabilidad” y para lograrlo hace falta algo más que un sermón a los vendedores acerca de la importancia de defender los precios de venta. Ni siquiera las actividades outdoor o las charlas motivacionales, que sin dudas ayudarán, serán suficientes. Si bien es necesario recordar y reforzar la importancia de vender en función del valor y no del precio, todo finalmente caerá en un saco roto y dependerá de las voluntades individuales si no existe un esquema de incentivos comerciales que acompañe esta cruzada.

- ¿Qué me sugerís, Ariel, que abra toda mi información económica a mis vendedores y les pague directamente sobre los resultados alcanzados?inquirió el gerente general de la empresa con cierta preocupación-.

- No necesariamente. Existen otras formas de alinear los incentivos, preservando, si así lo querés, la confidencialidad de tu información económica.

- Si no recuerdo mal, la comisión de tus vendedores es un porcentaje de cada venta realizada, ¿no es así?- indagó el consultor-.

- Algo parecido, en realidad la comisión es sobre cada venta cobrada. Y sí, es un porcentaje fijo de cada factura cobrada.

- Bueno, ese esquema de compensación es perfecto para la “cultura del volumen”, sin dudas todos se preocuparán por vender más. Ahora bien, también estimula el atajo más frecuente para hacer crecer las ventas rápidamente: bajar los precios. Este suele ser un camino sin retorno.

Una vez que los clientes se acostumbraron a los descuentos y excepciones de precios, resulta muy difícil volver atrás. Mientras que la fuerza de ventas cobra cada vez más comisiones, la rentabilidad de la empresa cae aceleradamente.

- Ni siquiera me lo digas. Algunos vendedores ven un cheque cada vez más grande, mientras que yo observo cómo la rentabilidad de las cuen-

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tas que atienden se desploma – dijo el mandamás de la empresa en plena catarsis-.

Pero cuidado, Juan, los vendedores no son los “culpables”, sólo se comportan en función de los incentivos existentes. Por eso es necesario aplicar la estrategia de la zanahoria, que consiste en poner los incentivos adecuados para que todos los miembros de la empresa estén comprometidos con el mismo objetivo: la “cultura de la rentabilidad”. Esto inclusive puede significar decir “no” a ciertos negocios que aportan volumen, pero terminan deteriorando los resultados finales.

La verdad, Ariel, me cuesta imaginar a mis vendedores diciendo que no a algún negocio que signifique facturar más.

Sin dudas que representa un gran cambio, pero no te asustes, es perfectamente posible. En primer lugar hay que educar a la fuerza de ventas, haciéndole notar mediante ejercicios simples y simulaciones, cuál es el verdadero impacto de los descuentos en los resultados de la empresa. Muchos se sorprenden, por ejemplo, al descubrir que deben duplicarse las cantidades vendidas si se otorga un 15% de descuento adicional en un producto con una rentabilidad sobre ventas del 30%.

Deben también difundirse y premiarse las estrategias comerciales de aquellos vendedores que alcanzan sus objetivos de volumen otorgando un menor descuento promedio o bien que logran vender una mayor porción de líneas Premium. Hay que darle mucha difusión internamente a las “buenas prácticas”. ¿Y qué hacemos con las comisiones? ¿Debería seguir todo igual?- consultó el gerente general-.

Específicamente en relación a las comisiones, algunas empresas han logrado estimular exitosamente las ventas de opciones Premium, de precio más alto, otorgando comisiones mayores a este tipo de productos. Esto de alguna manera reconoce el esfuerzo superior que significa vender productos diferenciados, en los cuales el rol del vendedor para comunicar el valor es fundamental.

Asimismo pueden establecerse niveles de descuento básicos y luego definir un esquema de comisiones ajustables, que se reducen a medida que el vendedor necesita recurrir a descuentos adicionales.

Sería algo así como pagar más donde la empresa realmente gana más.

Exactamente, pero no implica tener que compartir el detalle de tus resultados con la fuerza de ventas, que es un factor que suele incomodar a algunas empresas.

Perfecto, Ariel. ¿Y ahora cómo seguimos?

Bueno, Juan, ya tenés tu kit de batalla para defender la rentabilidad: paraguas, colador y zanahoria. Es momento de la acción. Hay que protegerse de la lluvia de descuentos mediante el paraguas de la diferenciación, definir adecuadamente las excepciones de precios mediante el colador y finalmente impulsar la “cultura de la rentabilidad” en la fuerza de ventas, mediante la zanahoria de los incentivos basados en resultados.

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CIUDADES INTELIGENTES: EL FUTURO EN NUESTROS CELULARES

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DRA. LE VERÓNICA MUSSIO

INTRODUCCIÓN El cine es una manera de adelantarnos a lo que puede ser el futuro. En lo que respecta las ciudades del futuro podemos nombra a Los Ángeles de Blade Runner (en 2019), Neo Seúl de Cloud Atlas (en 2135), Metrópolis de Metrópolis (en 2026) o Ciudad Gótica (Batman), han marcado la historia del cine y la percepción sobre cómo serán las ciudades del mañana.

Pero, las ciudades actuales distan bastante de esas urbes futuristas totalmente automatizadas, cubiertas de rutas y automóviles voladores que se observan en muchas de esas películas o en la serie Futurama. Sin embargo, estamos muy cerca de esos escenarios futuristas. Los expertos predicen que estos cambios se desarrollan gracias a Internet y las nuevas tecnologías, que prometen transformarlas en ciudades inteligentes. Según los especialistas y tecnólogos las urbes del futuro podrían ser más limpias, más ordenadas, más sustentables y más seguras gracias a las herramientas tecnológicas.

Según Naciones Unidas, para 2050 el 75% de la población mundial vivirá en ciudades. Esto equivale a 6000 millones de personas. Y para poder administrar y gestionarlas sería fundamental aplicar innovadoras tec-

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nologías.

Frente a este contexto surge el concepto de ciudades Inteligentes o "Smart Cities", las cuales ofrecen a los ciudadanos la oportunidad de gestionar su entorno de la mano de la tecnología. El objetivo de estas herramientas es mejorar la calidad de vida de los habitantes, aumentar la eficiencia de los servicios públicos, incrementar la participación de los ciudadanos, mejorar las condiciones de sustentabilidad medioambiental y aumentar las oportunidades que la ciudad ofrece a las personas y a las empresas.

¿POR QUÉ SE HABLA DE SMART CITIES? La teoría dice que una ciudad inteligente es aquella que hace uso de los avances tecnológicos para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

La práctica, sin embargo, sugiere que este concepto tiene múltiples matices e interpretaciones. Para Aina Calvo, la regidora de Palma de Mallorca, "Una ciudad inteligente es una urbe única que tiene un valor

identitario", "En los tiempos que corren es una ciudad capaz de hacer mucho con menos. Es necesario una buena gestión de los recursos para mantener la calidad de los servicios”.

Iñaki Azkuna advirtió del peligro de simplificar este concepto. Una ciudad inteligente, bajo su prisma, no es Silicon Valley [área de California con alta concentración de empresas tecnológicas] sino aquella donde la inteligencia "se pone al servicio del ciudadano". El alcalde de Bilbao reflexionó también acerca del necesario equilibrio que deben tener las urbes: "Si tenemos una ciudad para turistas, con un casco histórico precioso, pero con la mayoría de sus barrios destrozados, esa ciudad no sirve para nada. Hay que buscar un equilibrio y las tecnologías de la información deben de estar al servicio de toda la ciudad".

Existen varias herramientas dirigidas a lograr este objetivo, una de ellas está vinculada a smart grid, es decir, transformar a la red de distribución eléctrica para que sea inteligente; así puede gestionarse de manera remota y con una conectividad total desde un centro de control de la

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red. De esta manera, si se produce un desperfecto no es necesario ir con una cuadrilla a detectar dónde se produjo tal o cual inconveniente. Se conoce exactamente en dónde se produjo la avería y qué tengo que hacer para solucionarlo. Incluso se puede desviar el paso de la electricidad por ese lugar para poder restituir inmediatamente el servicio.

Celulares, cámaras y centros de operación de datos, fibra óptica, pantallas inteligentes, LED, son los dispositivos que están convirtiendo lo que hasta hace unos años era ciencia ficción en realidad. Y las ciudades, no importa su tamaño, deben resolver cómo utilizarlos para que sus habitantes ahorren tiempo, dinero y sumen calidad de vida.

Conseguir turno en el médico, pagar el estacionamiento y cancelar la deuda en el banco por mensaje de texto, utilizar el sistema de alquiler de scooters y autos para movilizarse por el centro de la urbe, tener control sobre las pérdidas de las cañerías y sobre el consumo de energía.

Estos son sólo algunos ejemplos de cómo la información y un desarrollo adecuado pueden mejorar la vida de un ciudadano que, además, reside en un distrito en el que se monitorean las crisis climáticas.

EJEMPLOS DE CIUDADES INTELIGENTES ¿Qué ciudades son ejemplos de Smart cities?. Hoy uno de los casos paradigmáticos es Singapur, en donde existe un sistema inteligente de tránsito que permite, no sólo cobrar electrónicamente a cada automovilista la tarifa de congestión y el peaje, sino también poder manejar los flujos vehiculares, según la hora.

Songdo, en Corea del Sur, es la ciudad más inteligente del mundo. En los centros de control, se regula desde el uso de la energía de los edificios públicos, así como los flujos de tráfico .

La mayoría de las innovaciones de Songdo, fueron diseñada antes de ser habitada, con una premisa el respeto del cuidado del ambiente. Se previeron las recargas para autos eléctricos (que ya funcionan en muchas ciudades europeas y americanas) o sistemas de reciclaje de agua para evitar el derroche de agua potable. En la ciudad no se ven camiones recolectores de basura circulando por las calles, dado que los desechos se van por la pileta. Este tipo de innovación no será fácil de adoptar en una ciudad centenaria, pero sí es posible aprovechar las ventajas que la tecnología nos brinda.

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En el caso de nuestra ciudad, Rosario, también puede citarse con la incorporación del GPS al transporte público, el cual brinda información de en cuánto tiempo llega el bus esperado, cuál puedo tomar según donde estoy y hacia donde voy.

Otra de las cuestiones centrales en una ciudad inteligente es el de la seguridad pública. Quién no recuerda la película de 2002 protagonizada por Tom Cruise, Minority Report, dirigida por Steven Spielberg, basada en un relato corto de 1956 de Philip K. Dick titulado El informe de la minoría, donde los crímenes son predichos.

En varias ciudades argentinas hay cámaras de video en puntos estratégicos que están conectadas a un centro de monitoreo. Sin embargo, los casos en los que esas cámaras se utilizan para prevención aún son pocos. Índice de ciudades inteligentes La empresa Ericsson, por su parte, ha desarrollado un índice en el que establece un ranking de las 25 ciudades más grandes del mundo, según su capacidad para transformar las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) en beneficios sociales, económicos y ambientales, en áreas como salud, educación, economía, ambiente y gubernamental, así como las interacciones de los ciudadanos con las TIC. Las tres ciudades con mejor desempeño son Seúl, Singapur y Estocolmo.

Por otro lado, el proyecto Hedonometer (como un sistema para medir el hedonismo) se propuso este año crear mapas de los niveles de felicidad en las ciudades de los Estados Unidos a partir de datos obtenidos de la red social Twitter .

Lo que denominamos Internet de las cosas ofrece una nueva forma de analizar y medir la vida de la ciudad. Desde si las tuberías de agua tienen escapes o qué tan fluido es el tránsito en las autopistas. Incluso los edificios ya están utilizando la energía de la manera más eficiente.

La empresa de diseño por computadora Autodesk ha estado trabajando con San Francisco, Vancouver y Bamberg, en el sur de Alemania, para crear visualizaciones 3D sobre las que el gobierno puede superponer los conjuntos de datos para ver cómo funciona la ciudad en cualquier momento.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Buenos Aires, en el puesto 28 entre las ciudades más inteligentes del mundo. http://www.lanacion.com.ar/1722802-buenos-aires-entrelas-28-ciudades-mas-inteligentes-del-mundo. Viernes 29 de agosto de 2014 Fernández, Pablo Martín. Ciudades inteligentes. Diario La Nación. Sábado 30 de octubre de 2010. http://www.lanacion.com.ar/1319474-ciudades-inteligentes Perazo, Cintia. Por qué las ciudades actuales necesitan ser más inteligentes. Diario La Nación. Lunes 06 de octubre de 2014. http://www.lanacion.com.ar/1732613-por-que-las-ciudades-actuales-necesitan-ser-mas-inteligentes Rocha, Laura. Ciudades inteligentes, lo que viene. Diario La Nación.

Domingo 25 de marzo de 2012. http://www.lanacion.com.ar/1459459ciudades-inteligentes-lo-que-viene Ciudad futura: de ciencia ficción, pero está a la vuelta de la esquina. Diario La Nación. Domingo 22 de septiembre de 2013. http://www.lanacion.com.ar/1622152-ciudad-futura-de-ciencia-ficcion-pero-esta-ala-vuelta-de-la-esquina Wakefield, Jane. Ciudades del mañana: cómo el Big Data está cambiando el mundo. BBC Mundo. Diario La Nación. Lunes 02 de septiembre de 2013. http://www.lanacion.com.ar/1615401-ciudades-del-manana-

como-el-big-data-esta-cambiando-el-mundo Williamson, Lucy. Songdo, la ciudad más inteligente del mundo. BBC Mundo. Diario La Nación. Jueves 05 de septiembre de 2013 . http://www.lanacion.com.ar/1616937-songdo-la-ciudad-mas-inteligente-del-mundo Libros Barrionuevo, Juan Manuel; Berrone, Pascual; Ricart Costa, Joan Enric.

Smart Cities, Sustainable Progress Opportunities for Urban Development. Third Quarter 2012.

Miller, Michael. The Internet of Things: How Smart TVs, Smart Cars, Smart Homes, and Smart Cities Are Changing the World.

Shark, Alan R., Toporkoff, Sylviane; Levy, Sebastien: Smart Cities for a Bright Sustainable Future - A Global Perspective: 9781497339453.

Vander Ark, Tom; Ryerse, Mary. Smart Cities That Work for Everyone. 7 Keys to Education & Employment. 2014.

Vinod, T M. Geographic Information Systems for Smart Cities. ISBN: 9788 1924 73352. January 2014.

Townsend, Anthony M. SMART CITIES: Big Data, Civic Hackers, and the Quest for a New Utopia. October 7, 2013.

Transforming City Governments for Successful Smart Cities Editors: Rodríguez-Bolívar, Manuel Pedro (Ed.) 2015.

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ESTRATEGIAS Y MERCADOS

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DR. LA DANIEL BILICICH Miembro Grupo de Trabajo Licenciados en Administración

Cuando una empresa decide expandirse a nuevas industrias, debe diseñar un modelo y estrategias para cada unidad o división de negocios, en las que va a desarrollarse y además un modelo de multinegocio, justificando su ingreso (que permitirá a la empresa usar competencias funcionales existentes y estrategias de negocios, incrementando su rentabilidad general y fortaleciéndose en el mercado).

Para expandirse y desarrollarse, existen diferentes tipos de Estrategias: Una alternativa es la Integración Horizontal, también llamada Estrategia de una sola industria, que es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores, para lograr ventajas competitivas, que surgen de un gran alcance y tamaño de las operaciones. Una adquisición ocurre cuando una empresa utiliza sus recursos de capital, como acciones, deuda o efectivo, para comprar otra, y una fusión es un acuerdo entre empresas para unificar sus operaciones, y crear una nueva entidad. ¿Qué beneficios que se obtienen?

- Reducción de la estructura de costos (debido a crecientes economías de escala).

- Incremento de la diferenciación del producto (combinación de las líneas de producto de las empresas fusionadas, con mayor amplitud y variedad de precios).

- Incorporación de nuevos segmentos de mercado dentro de su industria.

- Reducción de la rivalidad en la industria: ej. fusión con un competidor, pudiendo estabilizar los precios o incluso aumentarlos.

- Aumento del poder de negociación sobre proveedores y comprado-

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res: una empresa se convierte en un comprador de mayor tamaño y poder en el mercado, por ej. adquisición de otras marcas de automotores.

- Se “construyen” mayores barreras de ingreso a competidores. ¿Existen Problemas con este tipo de Estrategia?

¿Pueden existir debilidades?

Sí, en los casos que los problemas asociados con fusionar culturas corporativas muy diferentes, puede provocar alta rotación de administradores en la empresa adquirida; además si la adquisición es hostil y hay una tendencia a sobreestimar los beneficios y subestimar los problemas; y si pudiesen surgir conflictos con autoridades, por leyes antimonopólicas del país.

Otro modo es la Integración Vertical, que puede ser: Hacia atrás, generando los insumos para los productos de una organización, con la adquisición o integración con los proveedores (la organización con las actividades de fabricación). Se asegura calidad y continuidad de insumos. Es aplicable cuando los proveedores son escasos, con gran rentabilidad, costosos o poco confiables, obteniendo ventajas competitivas. (ej. un supermercado líder, que tiene la propia elaboración de su panadería, adquiriendo reducción de costos y diferenciación).

Hacia adelante, en las últimas etapas de la industria, en las que se usan, distribuyen o venden los productos. Pueden adquirirse o ampliarse los canales de distribución, o asociarse con clientes. Es recomendable aplicarse cuando la distribución tiene gran rentabilidad, es muy costosa o no muy confiable, para mayor diferenciación o conocimiento de los consumidores (ej. una Constructora que crea su empresa Inmobiliaria). ¿Cómo puede incrementarse la rentabilidad por medio de la integración vertical?

- Facilitando las inversiones en activos especializados; al reducir sus costos de manufactura o invertir en tecnología avanzada, pueden desarrollarse productos de mejor calidad (diferenciación).

- Mejorando la planeación; puede hacer más rápido y rentable el proceso, con coordinación de la transferencia de un producto (materia prima o componentes), en las distintas etapas de la cadena de valor agregado.

Sí, en los casos que exista estructura con costos crecientes (con insumos de su propiedad, existiendo otros de menor costo en el mercado). Además cuando debería haber innovación y cambio, y la empresa continúa con una tecnología vieja e ineficiente. También si hay imprevisibilidad de la demanda, pueden aumentar los costos burocráticos. ¿Hay alternativas a la Integración Vertical?

Sí las Relaciones Cooperativas, que son alianzas estratégicas o acuerdo a largo plazo entre dos o más empresas, para desarrollar de manera conjunta nuevos productos o procesos, que beneficien a los involucrados.

Además existen los Contratos a Corto Plazo y licitaciones competitivas, estrategias en la cual proveedores independientes, compiten por un componente determinado, en con base en las especificaciones acordadas al precio más bajo. ¿Cuál es la importancia de la especialización para generar valor agregado?

Las habilidades distintivas puedan apalancar y crear oportunidades de negocios, en industrias nuevas. Estas son capacidades o recursos creadores de valor específico de una compañía. (por ej. servicio postventa, satisfacción del cliente y conocimiento especializado), que perfeccionan la calidad de producto, y serán la base del reconocimiento y la lealtad de un producto.

Una forma de aplicación es el Outsourcing Estratégico, que es la decisión de permitir que una o más actividades o funciones de la cadena de valor de una empresa, estén a cargo de especialistas, enfocando todas las habilidades y el conocimiento en un solo tipo de actividad (ej. manufactura). ¿Cuáles son sus Beneficios?

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varias empresas.

- Reducir estructura de costos; precio menor del que costaría realizarlo por la empresa.

- Incrementar la diferenciación de sus productos; cuando la labor realizada por los especialistas es de mayor calidad.

- Enfoque del negocio central; con habilidades distintivas, que derivarán en la ventaja competitiva y rentabilidad a largo plazo. ¿Hay Riesgos?

Sí, el oportunismo; una empresa puede verse demasiado dependiente del proveedor especialista, y éste reaccionar subiendo precios. Se debe asegurar que haya un buen flujo de comunicación entre el especialista subcontratado y la empresa, para que no haya pérdida de la información. ¿Hay posibilidades de planificación y políticas de largo plazo, en el contexto macroeconómico de nuestro país?

No es bastante simple realizar presupuestaciones y estudios de prefactibilidad en nuestro mercado actual, requiere un estudio detallado y varias cuestiones a tener en cuenta. Además de las variables controlables internas, existe un contexto específico y general, que condiciona un emprendimiento o proyecto que se quiere comenzar o incluso en aquel aún no consolidado, que todavía se halla en crecimiento de su capacidad y estructura productiva. Partamos del concepto que es bastante impredecible planificar, con menor riesgo del recomendable en general, en los últimos períodos, salvo en algunos de cierta continuidad y estabilidad.

Durante la década del 90, Argentina unió por ley, el valor monetario del peso Argentino al dólar estadounidense. El valor de cambio estaba fijado en 1 peso por dólar y permitió cierta estabilización económica.

Empresas argentinas incrementaron compras de productos, aprovechando una baja tasa de cambio, y tarifas de importación mínimas, con la liberación del Libre comercio. El ingreso de maquinarias, bienes y materiales importados, modernizaron la base industrial del país, pero luego impactó negativamente en nuestra Economía, con el cierre de

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Tras el colapso Económico Financiero de finales del 2001 y la devaluación del peso en 2002, la situación fue variando, cuando las importaciones cayeron y el déficit comercial pasó a superávit. A medida de que la recuperación continuaba y el valor del peso se estabilizaba en 3 pesos por dólar, las exportaciones comenzaron a crecer sostenidamente y también el poder de compra en general.

Hasta fines de la década anterior, nuestra Economía tuvo un importante crecimiento y productividad en la actividad industrial en general.

Luego de ese momento y con el comienzo de nuestra década, el superávit comercial y actividad económica, fue mermando por un nuevo retraso cambiario, que fue disminuyendo la competitividad relativa, sumado a mayor inestabilidad de precios, y que volvieron a incrementar riesgos e incertidumbre en los negocios.

En la actualidad y hacia el futuro inmediato, siempre que se proyecten condiciones generales de cierta certidumbre, como consecuencia de un mayor equilibrio fiscal y económico, en las variables diseñadas en nuestro país, se avizora una leve suba en los indicadores macroeconómicos y la posibilidad de un escenario de mayor estabilidad. ¿Cuáles son las variables macroeconómicas a tener en cuenta en el desarrollo de un negocio o emprendimiento?

- El crecimiento económico, que conduce a una expansión en el desembolso del consumidor, tiende al alivio general de las presiones competitivas dentro de una industria, suministra a la empresa la oportunidad de ampliar sus operaciones y proyectar sus inversiones. Al contrario, la declinación económica, puede generar, guerras de precios en industrias maduras.

- El nivel de tasa de interés, que puede determinar la demanda de los productos de una compañía, y adquiere importancia si los consumidores de manera rutinaria, solicitan préstamos para financiar arrendamientos de productos. Las crecientes tasas de interés representan una amenaza para las empresas, en nuevas inversiones de capital.

- Las tasas de cambio monetario, que determinan el valor de las diferen-

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tes monedas nacionales entre sí, y tienen impacto directo en la competitividad de los productos, en el mercado mundial. Cuando el valor del peso es relativamente inferior comparado con el de otras monedas, los productos locales son relativamente bajos, mientras que aquellos del exterior resultan más costosos. Un menor valor del peso relativamente con el resto de las monedas del exterior, reduce amenaza de competidores extranjeros, y genera oportunidades para el aumento de ventas.

- La inflación, que puede producir crecimiento económico menor, altas tasas de interés y volátiles movimientos monetarios, aunque puedan impulsar a un mayor consumo temporario. Si la inflación es alta, los proyectos de inversión se vuelven riesgosos, con un futuro menos predecible, derivando en un factor negativo para las compañías.

En consecuencia, es importante aplicar criterios profesionales especializados, coordinados e integrados para la elaboración, y estudio detallado de las todas alternativas, que se pretende llevar a la práctica, en el ámbito de los negocios y las organizaciones en general, que será la base y continuidad del éxito del plan a desarrollar.

BIBLIOGRAFÍA www.economia.gob.ar/ www.bancomundial.org/es/country/argentina/overvie web.econ.uba.ar/WAppFCE01/SendImageJPA01?Function...filePOID http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/deladivi.htm www.aedem-virtual.com/articulos/iedee/v04/043041.pdf

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EL NUEVO CÓDIGO CIVIL Y COMERCIAL Y LA RG (DGI) N° 3843

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DR. CP ROBERTO H. MOLINA

El dictado de la RG (DGI) N° 3843, en el año 1994, obedeció a la necesidad de otorgar a ciertos entes, sin personalidad jurídica, tales como escuelas públicas de gestión privada, parroquias, etc, la posibilidad de inscribirse como empleadores y presentar las declaraciones juradas relacionadas con los recursos de la seguridad social y no a través de sus entidades propietarias. A estos entes se les asignó una clave única de identificación tributaria (CUIT), denominada en la jerga “cuit previsional”, pero, sin la posibilidad de utilizarla para otros fines, tales como compraventas u otros contratos similares, toda vez que esas operaciones debían realizarlas con la participación de su entidad propietaria, sea una asociación civil, una fundación o el respectivo Arzobispado u Obispado, si se trataba de una unidad de la Iglesia Católica.

El otorgamiento de la CUIT previsional requiere que los entes involucrados acrediten autorización para funcionar del Ministerio de Educación que corresponda, en el caso de las escuelas privadas, y liquiden las remuneraciones y cargas sociales de su personal en forma descentralizada del organismo del cual dependen.

En las escuelas privadas gratuitas, donde fijo mi mirada, generalmente beneficiarias de una subvención estatal del 100 %, para sostener la planta funcional, es posible que el alumnado colabore con alguna cuota de cooperadora, de carácter voluntario, pero, también existen personas humanas, empresas y organismos, pertenecientes o no a la comunidad educativa del colegio, que colaboran con el emprendimiento, particularmente en escuelas técnicas que, normalmente, requieren un equipamiento acorde, sin perjuicio de algún “ know how”, insumos y materiales para la enseñanza. Ocurre que el benefactor busca la posibilidad de deducir su donación, a los efectos del impuesto a las ganancias y la escuela tiene mucho interés y urgencia en recibir dichos apor-

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tes, porque el proceso de enseñanza-aprendizaje se lo demanda.

Desde luego que al no resultar posible a las escuelas de gestión privada obtener la certificación como entidad exenta en el impuesto a las ganancias, por la circunstancia de carecer de personalidad jurídica, los donantes o benefactores tienen que dirigir sus liberalidades a la entidad propietaria, convirtiendo el trámite en algo muy engorroso para las partes.

Con la reciente puesta en vigencia del nuevo código civil y comercial, todos estos entes serían personas jurídicas privadas (art 148). En el caso concreto de las escuelas, podría hacerse valer el inciso i) del mentado art 148, considerando que se encuentran autorizadas a funcionar como tales por la autoridad educativa, pudiendo o no recibir subvención estatal.

Sin duda, existen escuelas privadas gratuitas, o que no perciben aranceles, que desarrollan una administración más independiente del organismo central, gozando a veces de cierta autonomía para decidir y hasta logrando, a través de su elenco directivo, aportes y donaciones de la comunidad, muy importantes para su proyecto educativo. Por tanto, entiendo que, si se flexibilizan las exigencias, tales escuelas podrían lograr su condición de entidad exenta en el impuesto a las ganancias (art 20, inc f, ley 20628 y modificatorias).

Sin perjuicio que, en el orden interno, cada establecimiento o institución dependiente recabe los permisos pertinentes, significará un progreso legislativo permitir a las escuelas privadas que lo soliciten y cumplimenten un trámite, la transformación de su CUIT previsional en una CUIT normal, con el objeto de alcanzar, mediante el aporte de otros elementos, la condición de entidad exenta en el impuesto a las ganancias.

Cada escuela tiene un ideario o conjunto de objetivos, destinado a la formación de sus educandos; una denominación; un domicilio; una persona humana que se encuentra al frente del establecimiento, en calidad de representante legal; personal directivo, docente y no docente; un patrimonio; un conjunto de pautas para su correcto funcionamiento, pero, carecen de un estatuto, como tienen otras personas jurídicas.

Por tanto, abogo en el sentido que, salvando los impedimentos legales

que puedan formularse, la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) evalúe el dictado de una resolución general, complementaria de la mencionada 3843, de modo de reconocer a las escuelas privadas su condición de personas jurídicas, por entender que integran el colectivo del inciso i) del art 148 del nuevo código, y habilitarlas para ejercer la opción de tramitar su condición de entidad exenta, si es que se encuentran autorizadas para ello por la respectiva entidad propietaria. De esa forma, podrían recibir del contexto, donaciones, subsidios y legados, con más facilidad.

BIBLIOGRAFÍA Código Civil y Comercial RG (DGI) N° 3843 (B.O. 05/07/1994)

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DESARROLLO PERSONAL

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LUIS ALBERTO RUBIAL *

PRIMERA PARTE CAMBIAR MI RUMBO: TENGO EXELENTES NOTICIAS, ¡¡¡PODEMOS CAMBIAR!!!

1) SOY quien quiero SER? Muchas veces añoramos nuestro pasado, nuestra infancia, nuestra juventud o estamos transitando ese proceso biológico y no estamos conformes con lo que somos. Desganado, pensando que la vida nos pasa por encima, nuestra autoestima está muy baja, no nos valoramos y nos anclamos en la inercia, en la inacción, paralizados, encerrados en un estado de ánimo de resignación. O tal vez nos encontremos algo satisfechos y quisiéramos más, sin embargo todavía ese algo nos estanca. Entonces aparecen libros y libros de autoayuda, convocándote a que hagas tal o cual cosa. Y pregunto: ¿desde dónde hacen ese comentario? ¿Desde su experiencia?, seguramente no es la mía ni la tuya. ¿Desde qué lugar nos lo dicen? Seguramente no es el mío ni el tuyo. Te digo pues yo viví esa experiencia, o por los que conozco y le ha pasado lo mismo. ¿Entonces será el momento tal vez de mirarnos hacia adentro nuestro? ¿Y cómo es esto? Pues conociéndonos. Nosotros sabemos (aunque no lo veamos o sintamos) que tenemos CAPACIDADES, TALENTOS, todos las y los tenemos, nadie escapa a ello, así somos los SERES HUMANOS y que nos diferencian unos a otros. Mirar hacia adentro es reconocerse en esas capacidades o talentos. En qué actividades me siento que soy bueno, feliz, alegre, seguro, que tal vez desde chico lo desarrollé y ahora lo dejé durmiendo. Soy lo que Soy, rápido, lento, alegre, introvertido, confiado, desconfia-

* Coach Ontológico Profesional

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do, ¿qué me gusta hacer? Trabajar para mí, para otros u otros, en una oficina, en la calle, vendiendo por ejemplo, creando, diseñando. ¿Qué es lo que no me gustaría hacer y no lo haría? (¿lo estoy haciendo ahora?). Por un lado tenemos cómo soy, y qué gustaría hacer por lo que soy, y por otro cómo soy y qué no me gustaría hacer.

Todo ello encierra una reflexión, pensar y añadir otros pensamientos, a eso se le llama Acción Racional. Contemplemos eso ahora, detengámonos en ello ahora. Seguramente arribaremos a una conclusión, que nos permitirá pasar a otro escalón.

2) ¿Estoy satisfecho con mis resultados? Si no estoy satisfecho es una buena oportunidad para cambiar, o las ACCIONES o el OBSERVADOR que estoy siendo. Observen la frase, ESTOY SIENDO, (ser y hacer) HA-S-IENDO.Es una gran oportunidad para seguir mirándonos hacia adentro e investigar qué es lo que está pasando y PARA QUÉ me está pasando y NO POR QUÉ me está pasando. Generalmente y tal vez por nuestra tradición o cultura, cambiamos las ACCIONES y ahora aparece un nuevo actor en escena.

NOSOTROS MISMOS como OBSERVADORES. ¿Y cómo esto? Pues ¿qué clase de OBSEVADOR ES USTED? ¿Honesto, confiado, desconfiado, alegre, triste,

con buen humor, malhumorado, tiene confianza en sí mismo, tiene confianza en el prójimo?

Según el OBSERVADOR QUE USTED ESTÉ SIENDO, así serán sus acciones. Si usted no cambia de observador cambiará las acciones PERO el espíritu de cómo lo hace, y para qué lo hace serán siempre el mismo. POR ENDE iguales resultados.

Si voy a comprar un auto, Y SOY UN OBSERVADOR INCRÉDULO, o sea que el vendedor me va a estafar, mis acciones me conducirán a tomar decisiones que no siempre me darán resultado. Aunque si soy CRÉDULO, puedo también tomar decisiones un tanto equivocadas. De manera que si busco un término medio PRUDENTE, mis decisiones podrán mejorar, mis resultados podrán mejorar. No obstante puedo equivocarme y pregunto: ¿qué si nos equivocamos?

La experiencia no es un estado, es un proceso, y de ese proceso nos tendríamos que detener para aprender.

En mi segunda entrega: ¿QUIERO CAMBIAR?

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LOS PROFESIONALES QUE CRECEN

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DRA. CP ALICIA S. NEBBIA

Los profesionales que crecen son generadores de su propio cambio y luego se convierten en agentes de cambio de sus propios clientes u organizaciones en las que trabajan, porque CAMBIAR es sinónimo, para este caso, de CRECER, de permitirse divisar otros horizontes, de atreverse a tomar atajos, de generar proyectos innovadores, de investigar el potencial interno aún no explorado, de comunicarnos de otra manera de la que veníamos haciendo en automático.

Pero, ¿qué significa crecer hoy, aquí y ahora?

No solamente se trata de aumentar el conocimiento intelectual sino “conocernos a nosotros mismos” antes que a tantas otras cosas, que están más al alcance nuestro por el veloz aumento de la tecnología.

Conocerse a uno mismo, es realmente una gran aventura y una muy importante decisión. Se trata de aceptar que somos UNO en cuerpo, mente y espíritu. Que lo más importante es nuestro SER, al cual no podemos ver pero sí sentir en cada emoción, en cada creación, en cada pensamiento.

Es conocerse por dentro y respetar la propia esencia.

Es saber lo que nos hace felices y lo que nos impide ser felices.

Es darse cuenta de lo que nos hace bien y de lo que no, generando nuestro propio estrés y el devenir de enfermedades inesperadas y tempranas.

Es aceptar cambiar algunos hábitos que venimos repitiendo a lo largo de nuestra vida sin reparar en que nuestro cerebro posee miles de cone-

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xiones que nunca utilizamos.

Es poder parar el ritmo desenfrenado de actividades cotidianas y preguntarnos hacia dónde vamos tan apurados.

Es tomar conciencia de uno y por lo tanto del otro. De otro que nos espera, que nos observa, que nos demanda, que nos provee pero que obviamente no tiene obligación de hacerlo eternamente.

De que tenemos nuestros tiempos pero también el otro los tiene, de que tenemos ansiedades y también debemos tolerar las de los otros, que tenemos miedo y los demás también lo tienen.

De que muchas veces nos sentimos maltratados pero en otras muchas lo hacemos con otros, a veces, sin darnos cuenta, sin tener registro, en esta carrera alocada contra el tiempo por la que no tratamos como se merecen muchas personas que nos rodean y que hacen para nuestra vida lo mejor que pueden.

2) Cuidar la dieta: eligiendo alimentos variados: vegetales, frutas, legumbres, cereales, carnes magras, pollo, pescado y productos lácteos con bajo contenido graso, aceite de oliva, girasol o soja.

3) Cuidar el cuerpo: haciendo actividad física diariamente: caminatas, bicicleta, baile, natación, yoga, pilates, jardinería, deportes recreativos o competitivos.

4) Cuide su salud: conozca su presión arterial, nivel de colesterol y glucosa en sangre, controle su peso, visite a su médico de confianza para chequeos periódicos.

5) Cuide su vida social: reúnase con familiares y amigos, únase a un club o centro recreativo, participe en eventos comunitarios o en trabajo voluntario.

6) Cuide sus malos hábitos: no fume, beba alcohol con moderación y evite otras sustancias adictivas.

¿La vida moderna, la tecnología cambiante a cada minuto, la violencia instalada, la falta de respeto, los malos tratos y la incertidumbre reinante no nos están permitiendo vivir como deseamos?

7) Cuide su cabeza: como peatón, use cinturón de seguridad, use casco para andar en bicicleta, motoneta, patines o haciendo algunos deportes.

¿Cuáles son los caminos para no dejarnos vencer por estas situaciones?

CUIDARSE ES QUERERSE A UNO MISMO PARA PODER QUERER A LOS DEMÁS, es sentirse responsable de los seres queridos y de las personas que depositan su confianza en nosotros, tener conciencia de los propios límites y no pasarlos como si fuera una gran hazaña.

El Dr. Facundo Manes en su libro, en co-autoría con Mateo Niro, publicado por Editorial Planeta, recomienda entre otras cosas, tener una vida social activa para luchar contra el deterioro cognitivo, pero esto no significa trabajar aún más, sino CUIDARSE de distintas formas, que llevándolo a nuestra vida de profesionales, podríamos resumir de la siguiente forma: 1) Cuidar la mente: desafiar a su cerebro todos los días con cosas nuevas: con juegos, aprendiendo nuevos idiomas, instrumentos musicales, aprendiendo nuevas especialidades, experimentando nuevas actividades como ir al teatro, a un concierto, museos o galerías de arte.

Todos nos encontramos día tras día, estresados, algunos al borde del burn out, angustiados por la cantidad de horas que consume el ejercicio profesional y sin poder encontrar la salida.

La salida está en nosotros, en sincerarse con uno mismo y mejorar la calidad de vida respetando los propios tiempos y las naturales necesidades de todo ser humano, que aparte de trabajar, necesita descansar, crear, jugar, amar y ser amado, prestar servicios a la comunidad a la cual pertenece, cumplir con la responsabilidad ciudadana y aspirar a ser mejor persona, todos los días, un poquito más.

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EL CONTROL DE GESTIÓN (1)

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DRA.CP CYNTHIA M. ROBSON Presidenta de la Comisión Costos y Gestión

INTRODUCCIÓN La presente colaboración pretende mostrar los hallazgos obtenidos en el trabajo de investigación referenciado al pie de página. Los autores establecieron como objetivo identificar recursos organizacionales para obtener ventajas competitivas y revisar la potencial capacidad de los sistemas de control de gestión de influenciar el rendimiento organizacional, tanto de manera directa como a través de otros factores clave de éxito.

Debido a los cambios en la gestión de las organizaciones producidos por el riesgo, la incertidumbre, la globalización, menores barreras comerciales, los avances en tecnología, entre otros, los administradores precisan de información más confiable y oportuna para la toma de decisiones; es por ello que se hace necesario que las organizaciones desarrollen, implementen y definan el uso que van a hacer de sus sistemas de control de gestión.

COMPETITIVIDAD Gómez Conde y otros (2014), en el citado trabajo, luego de analizar varias definiciones de competitividad, acuerdan con Tarafdar y Gordon (2007), que ésta no está determinada solamente por las características del entorno en el que se desenvuelve, sino que depende fundamentalmente de la empresa misma. En el mismo sentido, Hansen y Wernwrfelt (1989), Rumelt (1991) y Makhija (2003) hallaron resultados divergentes en organizaciones del mismo sector cuya explicación se encuentra en los aspectos internos de una empresa.

RENDIMIENTO EMPRESARIAL Para los autores del presente trabajo de investigación, los sistemas de control de gestión constituyen uno de los recursos con influencia potencial en el rendimiento empresarial, para cuya evaluación y medición se hace necesario el uso de diversos indicadores. En general, la literatura coincide en la siguiente clasificación de indicadores: financieros o rentabilidad (retorno sobre inversión, margen sobre ventas), operativos (nuevos productos, satisfacción del consumidor) y estratégicos (consecusión de objetivos a corto y largo plazo).

Sistemas de control de gestión y rendimiento. Relación directa.

Como sostienen Gómez Conde y otros (2014), sistema de control de gestión es el conjunto de técnicas de gestión que brindan información a los directivos para la toma de decisiones y su control.

(1) Extracto del estudio realizado en el marco de la investigación LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION COMO FACTORES CLAVE DE ÉXITO ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOBRE LOS EFECTOS DIRECTOS Y NO DIRECTOS. Jacobo Gómez Conde, Ernesto López-Valeiras y María Beatriz González Sánchez – Asociación Iberoamericana de Control de Gestión - España - ISBN: 978-64-697-0791-3.

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En línea con lo sostenido por Johnson y Kaplan (1988) que la información contable tradicional llega tarde, mal elaborada y sin coordinación entre los sectores de la empresa, han surgido nuevas herramientas como el ABC (Costeo basado en actividades) y el CMI (Cuadro de mando integral o BSC por sus siglas en inglés – Balanced Scorecard); estas herramientas son más utilizadas por empresas con orientación estratégica prospectiva. En cambio, en aquellas con orientación estratégica defensiva, la información se focaliza en el rendimiento, productividad, calidad y costo.

través de sus productos o servicios. La internacionalización tiene lugar cuando se llevan a cabo algunas actividades exportadoras, algunas franquicias o licencias de actividad. Como cultura organizacional innovadora se entiende, al decir de los autores del trabajo analizado, a los valores, creencias y principios fundamentales que comparten los miembros de la organización. La definición de calidad es diferente según se trate de empresas orientadas a la producción u orientadas al cliente, aunque forma parte de la estrategia.

Realizada la investigación sobre trabajos empíricos, Gómez Conde y otros (2014), establecen una relación positiva entre los sistemas de control de gestión y la innovación y el rendimiento, sea éste financiero o no financiero.

Estudios empíricos analizados por los autores en relación a los factores mencionados precedentemente dan cuenta de una relación directa y positiva entre esos factores y el rendimiento organizacional.

Sistemas de control de gestión y rendimiento. Relación indirecta.

CONCLUSIONES

Siguiendo el desarrollo del trabajo de investigación, los autores analizan si el uso de los sistemas de control de gestión afecta otros factores de éxito empresarial y, a través de éstos, al rendimiento. Para ello analiza la identidad corporativa, los factores tangibles (activos físicos y estructura financiera) y los factores intangibles (capital humano, recursos comerciales, internacionalización, cultura organizacional innovadora y la calidad).

Gómez Conde y otros (2014) concluyen que tradicionalmente las diferencias en el rendimiento de las empresas se encontraban en factores macroeconómicos, pero en la actualidad se atribuyen a factores de carácter empresarial. Haciendo énfasis en la competitividad, expresan que no está determinada solamente por el entorno sino que depende de la propia empresa el tener éxito en el mercado. Por lo tanto hacen foco en la motivación del gerente para lograr el mayor rendimiento posible en una organización.

Como identidad corporativa se entiende el conjunto de variables que definen la personalidad de la empresa, y para caracterizarla, Gómez Conde y otros (2014) proponen como variables la antigüedad de la empresa y la estructura de la propiedad. Respecto a la antigüedad, establecen que la edad empresarial puede tener influencia en el rendimiento; sin embargo, la literatura se divide entre los que sostienen que existe una relación positiva entre edad y éxito (Sanders y Boivie (2004) y Kotha, Zheng y George (2011)) y quienes sostienen que cuanto más antigua es una empresa más burocrática y menos receptiva a los cambios será (Aiken y Hage (1971) y Pierce y Delbecq (1977)). Y con respecto a la estructura de la propiedad, ya en 1932 Berle y Means analizaron los efectos de la separación entre propiedad y dirección, importante desde el punto de vista organizativo y también desde el económico.

Los factores tangibles son los más fáciles de identificar ya que se obtienen de los estados financieros de la empresa, pero su valoración con criterios contables los hace de menor valor estratégico. Al decir de Gómez Conde y otros (2014), los argumentos que justifican una relación directa y positiva entre tamaño y rendimiento de sus activos físicos radican en la mayor disponibilidad de recursos y oportunidades de mercado que tienen las grandes empresas, aunque se han obtenido evidencias empíricas que en ocasiones, empresas más pequeñas han obtenido mejores rendimientos.

Teniendo en cuenta la estructura financiera, como el otro de los factores tangibles, los autores sostienen que una mayor capacidad financiera supone una mayor capacidad para crear valor.

Los factores o recursos intangibles son aceptados como determinantes de los resultados empresariales sea en su adquisición, en su gestión o en su control. Siguiendo el pensamiento de Gómez Conde y otros (2014), se mencionan aquellos que han tenido una mayor presencia en estudios de carácter multidisciplinar. El capital humano es definido como el conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos. Los recursos comerciales son aquellos factores empresariales con capacidad para crear valor a los clientes a

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aiken, M. y Hage, J. (1971): “The Organic Organization and Innovation”, Sociology, Vol 5, N. 1, pp.63-82.

Berle, A.A. y Means, G.C., (1932): The modern corporation and private property, Nueva York: Macmillian.

Gomez-Conde, J., Lopez-Valeiras, E. y Gonzalez-Sanchez, M.B. (2014): “Los sistemas de control de gestión como factores clave de éxito organizacional: fundamentos sobre los efectos directos y no directos” Asociación Iberoamericana de Contabilidad. ISBN: 97864-697-0791-3.

Johnson, H. T. y Kaplan, R.S., (1988): Contabilidad de costes: Auge y caída de la contabilidad de gestión, Barcelona: Plaza y Janés.

Kotha, R., Zheng, Y. y George, G., (2011): “Entry into new niches: the effects of firm age and the expansion of technological capabilities on innovative output and impact”, Strategic Manangement Journal, Vol. 32, pp. 1011-1024.

Makhija, M., (2003): “Comparing the resource-based and market-based views of the firm: empirical evidence from Czech privatization”, Strategic management Journal, Vol. 24, N. 5, pp. 433-451.

Pierce, J.L. y Delbecq, A.L., (1977): “Organization structure, individual attitudes and innovation”, Academy of management Review. Vol. 2 (1), pp. 27-37.

Rumelt, R.P., (1991): “How does industry matter?” Strategic management Journal, Vol. 12, N. 3, pp. 167-185.

Sanders, W.G. y Boivie, S. (2004): “Sorting things out: valuation of new firms in uncertain markets”, Strategic Management Jorunal, Vol. 25, N. 2, pp. 167-186.

Tarafdar, M. y Gordon, S.R., (2007): “Understanding the influence of information systems competencies on process innovation: A resource-based view”, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 16, pp. 353-392.

Wernerfelt, B., (1984): “A Resourced-based View of the firm”, Strategic Management Journal, Vol. 5, N 2, pp. 171-180.

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“BLUES” DE LOS MUNICIPIOS SANTAFESINOS

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DRA. CP MABEL CABRERA DR. LE RAÚL SALZMAN

“Nunca es demasiado tarde para llegar tarde” - T. Fischer “Filosofía a Mano Armada” (1977); Tusquets Editores, pag.26.

Los municipios de nuestra Provincia suelen presentar deformaciones típicas, con procedimientos y características estructurales que divergen de lo que establecen las normas, o que se apartan de adecuados criterios administrativos, económicos, contables y operativos, y en general del actual estado de las artes en cuanto a prestación y financiamiento de servicios públicos básicos, concreción de obras e interacción con los vecinos de cada ciudad en cuanto a atender necesidades sociales de muy diverso tipo.

Intentamos aquí hacer una reseña de tales cuestiones, con la idea de caracterizar los problemas que deberían ser resueltos a través de un proceso virtuoso que creemos puede requerir varios años; con la actuación consensuada de los agentes políticos y sociales locales en las diversas regiones de la Provincia, la propia Administración Provincial, los centros de asistencia y extensión de las universidades, y los gremios municipales.

Este enfoque descriptivo surge de lo que hemos podido observar en el terreno práctico a lo largo del tiempo, ejerciendo diversas funciones en municipios, lo que incluyó la participación en auditorías específicas y tareas de asesoramiento. A los efectos propuestos, no hemos considerado conveniente la recopilación de datos cuantitativos y el cálculo de estimadores estadísticos ni la producción de gráficos o cuadros numéricos o conceptuales, lo que haría más difícil la lectura, sin agregar mayor sustancia a lo que pretendemos exponer.

El difundido consenso que existe sobre la necesidad de actuar en base a lo normado por la Constitución nacional de 1994, dándole a los municipios autonomía institucional y política a través del dictado de su carta orgánica, nos impulsa a considerar una lista de cuestiones que deberí-

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an ser atendidas y resueltas previamente. Recién luego de alcanzarse resultados tangibles, nos parece, se debería definir en los municipios la forma de gobierno, y asignar la autonomía económica, financiera y administrativa, otorgándoles independencia en las decisiones y políticas locales.

Se han agrupado las falencias en cuestión, quizás arbitrariamente, en tres categorías: I) Institucionales, II) Técnicas, y III) Económicas, presupuestarias y contables.

I) INSTITUCIONALES 1- Incumplimiento de la división de atribuciones establecidas normativamente entre el Departamento Ejecutivo y el Concejo Municipal.

Las atribuciones de los concejos municipales están establecidas en los artículos 34° al 39° de la Ley Orgánica de Municipalidades N° 2.756, y los deberes y obligaciones de los intendentes se fijan en los artículos 40° al 42°. Frecuentemente, los ejecutivos municipales asumen atribuciones de los cuerpos deliberativos; entre los numerosos ejemplos pueden citarse la realización de obras de pavimentación o repavimentación, asi como la condonación de deudas de contribuyentes, y la utilización de rentas especiales para gastos a financiarse con rentas generales; sin intervención específica por parte del concejo municipal.

2- Incumplimiento de funciones básicas de los intendentes, referidas al control reglamentario -y por otra parte-, excesos en el rol específico que corresponde a los municipios.

Entre las omisiones típicas aparecen las referidas a la obligación de recaudar las tasas, derechos, contribuciones, y rentas municipales; lo que muchas veces es cumplido con arbitrariedad. Asimismo, es habitual el incumplimiento en cuanto a “Hacer confeccionar mensualmente, en forma clara y detallada, el balance de la Tesorería Municipal y publicarlo íntegro e inmediatamente por la prensa o en volantes que se fijarán en los tableros de publicidad municipal” y “Confeccionar la contabilidad patrimonial o bien vigilar la correcta formación y conservación de un inventario de todos los inmuebles de la Municipalidad y otro de los títulos y escrituras que se refieran al patrimonio municipal”.

3- Carencia de organismos internos y externos de control . En los municipios principales existen estos organismos, pero se limitan a

funciones de revisión ex post de las contrataciones y otros aspectos hacendales, económicos y financieros de los actos administrativos, con criterios únicamente formales y legales. La Ley de Administración Financiera del Sector Público Nacional N° 24.156 estableció un sistema que apunta a la economicidad, eficacia y eficiencia, lo que en realidad tampoco se llevó a cabo con plenitud en dicha esfera jurisdiccional. Por su parte, la Provincia de Santa Fe efectuó una reforma parcial de su sistema de administración financiera, modificando ciertos aspectos de su sistema de control externo basado en el Tribunal de Cuentas, porque modificarlo completamente implicaría la necesidad de una reforma constitucional. También creó como órgano interno de control a la Sindicatura General de la Provincia.

4- Inexistencia de mecanismos automáticos, explícitos y con acceso público, para el seguimiento del desempeño institucional, operativo y económico-financiero de los municipios por parte de la Administración Provincial.

5- Deformación de los mecanismos de asistencia a los municipios por la jurisdicción provincial y la nacional. Se favorece a los municipios más afines políticamente, mediante aportes directos y la ejecución de obras en las ciudades elegidas por la cercanía política de sus gobiernos locales. En ciertos casos, por tratarse de localidades de pequeño tamaño, se generan “éxitos” de gestión vía auxilio extrajurisdiccional.

6- Excesiva influencia en las decisiones de las administraciones locales, por parte de los sindicatos de trabajadores municipales. Ello implica establecer rigideces en el desempeño operativo y administrativo -algunas de ellas surgidas del Estatuto del Personal de Municipios y Comunas establecido por Ley N° 9.286-, lo que obliga de hecho a privatizar ciertos servicios públicos y la ejecución de obras, con costos mayores a los que resultarían de una racional utilización de los recursos humanos constituídos por estipendiarios de los municipios. La capacitación técnica del personal tiene poco peso en las motivaciones de los dirigentes sindicales, que se concentran en incrementar su poder relativo promocionando a los allegados a la gestión sindical, en base a diversas prebendas que deforman la estructura de la planta de personal y desalientan a los agentes potencialmente más eficaces.

7- Existencia de fenómenos de “capitalismo de amigos”, mediante la

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concursos ni mecanismos explícitos de selección en base a mérito.

Hay beneficiarios de diversos subsidios -otorgados frecuentemente por causas meramente políticas- , que efectúan prestaciones laborales. El indicado proceso fue orientado -a lo largo del tiempo-, por diversas autoridades superiores que, en muchos casos, no poseían formación ni experiencia previa en administración y dirección de recursos humanos en organizaciones del sector público ni privado; y que tomaron decisiones en base a conveniencias políticas coyunturales. El resultado está caracterizado por funcionarios de carrera sin calificación ni autoridad, jefaturas de áreas funcionales duplicadas y sin clara determinación de responsabilidades, sobrepoblación en ciertas oficinas y sectores, y por otra parte carencia de personal calificado para otras funciones. Esto resulta peor aún en el ámbito de los concejos municipales, donde predominan más aún las decisiones basadas en criterios políticos. Las pirámides jerárquicas están completamente aplanadas en los hechos y la realidad muestra la falta de cumplimiento de las funciones jerárquicas pertenecientes a la planta permanente.

contratación de pequeñas empresas locales afines a los gobiernos municipales, las que suplen ineficiencia y costos directos e indirectos mayores, con incumplimiento de la normativa tributaria nacional, provincial y local, para abaratar costos. Un resultado paradojal es el menor costo de las prestaciones debido al incumplimiento de la normativa tributaria por parte de las firmas, a veces con deterioro de la calidad de los servicios y obras por la improvisación y falta de adecuación al avance tecnológico de tales empresas, apareciendo verdaderas “firmas fantasma”, sin genuína capitalización, con activos irrelevantes, y tendientes a tercerizar ilegalmente las ejecuciones de los contratos.

II) TÉCNICAS 1-

Limitada cantidad de profesionales y técnicos, especialmente de las ramas de la Ingeniería. Estas últimas carencias repercuten en diversas cuestiones: a) falta de planes de mantenimiento preventivo de vehículos y otros equipos y de medición de costos ex ante y ex post de las reparaciones periódicas y extraordinarias; b) imprecisión e inexactitud de los informes técnicos vinculadas a tal tipo de contrataciones, lo que orienta indebidamente las adjudicaciones; c) falta de información sobre bienes de capital del municipio en el sistema de contabilidad patrimonial; d) falta de programación sistemática en la contratación y ejecución de obras y servicios públicos, así como inexistencia de controles técnicos y de los costos; e) carencia de eficacia, de programación racional y de control de costos en los desarrollos informáticos llevados a cabo por personal propio o contratado con terceros.

La insuficiencia de otros profesionales y frecuentemente su falta de calificación, producen graves problemas en los sistemas de fiscalización reglamentaria, presupuestarios, contables, de control tributario interno y externo, de asesoramiento jurídico y litigios judiciales, y en los referidos a la protección del medio ambiente; por citar sólo algunas de las cuestiones más usuales.

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Falta de manuales donde se establezcan los organigramas, y las misiones y funciones de las diversas áreas funcionales. Ello redunda en la existencia y creación de subsecretarías, direcciones y departamentos, sin especificaciones explícitas; sobre todo en base a la necesidad de incorporar a determinados actores de la actividad política local de algún modo afines a las autoridades.

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Resultaría de importancia centralizar los trámites a través de una mesa de entradas únicas, para poder formar expedientes para cada trámite, con lo que se puede permitir un seguimiento del proceso administrativo y mejor control de las distintas actuaciones hasta su archivo. Hay municipios que aún no disponen de un sistema de expedientes, por lo que es dificultoso poder ubicar la oficina en que se encuentra una nota ingresada o un legajo referido a determinada actuación.

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Limitación de los espacios físicos para la existencia de una admi-

Plantas de personal deformadas, sin mecanismos jerárquicos.

Esto es el resultado de un largo proceso de asignación de los cargos de la planta permanente, del personal contratado, y nombramiento de profesionales como terceros contratados, sin realización de

1 BIELSA, Rafael, Principios de Régimen Municipal , Abeledo –Perrot (1962), Pág. 46 36

“El aumento de la burocracia o el mantenerla en exceso revela fatalmente dos cosas: a) Incapacidad del que hace de gobernante o administrador; b) inmoralidad de ese mismo gobernante que mediante la concesión graciable de empleos paga la adhesión partidaria o personal a costa de los contribuyentes…” (1).

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nen poca capacidad de generar recursos, por lo que están subsidiadas mediante fondos coparticipables, recursos nacionales para obras de infraestructura y aportes del Tesoro Nacional. Este sistema de solidaridad fiscal encuentra a Santa Fe entre las provincias que pierden recursos a favor de quienes son subsidiados. Indirectamente, esto afecta a los municipios santafesinos en cuanto a la coparticipación de impuestos nacionales. El Fondo Federal Solidario morigera parcialmente la cuestión, junto a las mejoras relativamente recientes en la tributación y recaudación provincial por Ingresos Brutos, emisión del Impuesto Inmobiliario y cesión a los municipios de la mayor parte de lo emitido por patente sobre vehículos.

nistración pública adaptada a las prestaciones de los servicios públicos básicos, su administración y control; a realizar las tareas de fiscalización reglamentaria y tributaria; y a mantener y realimentar los procesos de vínculo con los vecinos, incluyendo la percepción, registración correcta y utilización de los ingresos del municipio. En ciertas ciudades, la falta de edificios adecuados limita las posibilidades de una mínima reforma de los sistemas administrativos, obligando a veces a ineficientes criterios de locación de inmuebles de terceros, los que en muchos casos fueron concebidos originalmente como viviendas, por lo que no son funcionalmente adecuados.

III) ECONÓMICAS, PRESUPUESTARIAS Y CONTABLES 31-

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La estructura de recursos suele presentar un desequilibrio hacia los ingresos de tipo extrajurisdiccional. Esto puede originarse en fallas de las que aquí se agruparon como técnicas, específicamente la incapacidad de generar, administrar y fiscalizar flujos adecuados de financiamiento mediante rentas de propia jurisdicción, especialmente la Tasa General de Inmuebles, mediante la que se intenta obtener de los contribuyentes por inmuebles la contraprestación por los servicios básicos municipales; y el Derecho de Registro e Inspección, que para muchos sería en realidad un impuesto encubierto, disfrazado de contraprestación por el contralor reglamentario de los locales habilitados. Existen otros recursos propios de los municipios, algunos tributarios -como el derecho de uso de dominio público que deben pagar las empresas que extienden cables o cañerías en el ejido municipal -, y otros no tributarios, como es el caso de las diversas multas. Pero si los recursos propios se gestionan mal, los municipios descansan en la coparticipación: esta abarca básicamente la referida a impuestos nacionales y a los impuestos provinciales a los ingresos brutos, inmobiliario y de patente de vehículos. En los últimos años, se coparticipa el Fondo Federal Solidario, originado en las retenciones a las exportaciones agropecuarias.

La insuficiencia de los recursos por coparticipación, lo que en última instancia se origina en la falta de un sistema moderno de coparticipación federal de impuestos, limitándose así las remesas para las provincias, a partir de la coparticipación primaria, con un sesgo a favor del fisco nacional. Ello parece originarse en que en lugar de establecer un sistema separado de fuentes entre Nación y provincias (Constitución Nacional art.75 inc.2), se estableció un régimen de coparticipación. Pero existen doce provincias que tie-

El presupuesto anual de gastos y cálculo de recursos para el ejercicio siguiente, que las intendencias deben proponer a los concejos municipales antes del 30 de Setiembre de cada año, no es en general un instrumento para las políticas públicas, sino un mero agrupamiento de cuadros contables con mayor o menor grado de detalle y de exactitud. En numerosos municipios, no existe un plan analítico de trabajos públicos. En pocos casos se utiliza el método de presupuestación por programas, incluyéndose los subprogramas y actividades previstas para las diversas jurisdicciones. Es común que las cifras presupuestadas tengan poco que ver con las de la ejecución concreta, no solamente por efecto de la inflación, sino porque al confeccionar el presupuesto se efectúa un trabajo de “contabilidad creativa”, destinado a disminuir las necesidades de financiamiento, las que luego son usualmente cubiertas mediante atrasos a proveedores.

Debe señalarse que el procedimiento usado en algunos municipios para contabilizar erogaciones consiste en considerar el gasto como tal al momento del pago, lo que implica una contabilidad de movimientos de fondos, sin tener en cuenta los compromisos pendientes de pago ni los montos a afectar en forma definitiva. Es por ello que al cierre del ejercicio el estado patrimonial no refleja el pasivo real del Municipio, trasladándose gastos del ejercicio cerrado al siguiente. Este sistema puede resultar perjudicial en los casos de cambio de autoridades, ya que el que asume la gestión desconoce el grado de afectación de los créditos presupuestarios y el pertinente endeudamiento con el que recibe al Municipio o Comuna.

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Falta de planificación anual de las diversas compras de elementos de uso frecuentes del municipio y carencia de un calendario de

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contrataciones para los diversos rubros involucrados. Si se planificaran las adquisiciones de bienes de consumo y servicios no personales, así como la contratación de trabajos públicos, se evitaría la improvisación y fraccionamiento que acarrea mayores costos. Ello se vincula con el punto siguiente.

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Carencia de un área de almacenes, lo que en parte se origina en las dificultades edilicias de los municipios. Pero además, predomina una cultura de improvisación que considera imposible la adquisición de bienes de consumo usuales mediante dos o tres grandes contrataciones anuales, con recepción definitiva en manos de agentes municipales confiables, y asignación eficaz a las diversas áreas, con depósito seguro de los stocks de reserva

6 - Las rendiciones de cuentas de cada ejercicio, que deben ser enviadas a los concejos municipales para su consideración antes del 30 de Abril del año siguiente (Ley Orgánica de Municipios N° 2.756 art. 41° inc. 11), no son en general analizadas por los cuerpos colegiados, que sueles limitarse a recibirlas y acumularlas, quedando aprobadas automáticamente por el transcurso del tiempo.

Debe decirse que suelen incluir inexactitudes que se especifican en el punto siguiente, aunque conviene mencionar aquí que los datos de la contabilidad patrimonial donde se registran los inmuebles de los municipios y en general los bienes de capital que poseen, es común que sean inexactos por carecerse de medios técnicos de registro y actualización específica.

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Carencia de un sistema de administración financiera integral e integrada. Ello debería permitir la registración simultánea de los movimientos patrimoniales, contables y de tesorería, con el concepto de registro único, y el acceso selectivo a la información en tiempo real por las autoridades del municipio y los diversos funcionarios involucrados. Los requisitos referidos a la necesidad del dictado de una norma de administración financiera y el detalle de los subsistemas involucrados, así como lo referido a mecanismos de control interno, están establecido en la Ley Orgánica de Municipios N° 2.756 (artículo 39° inc. 66, modificado en año 2003 por la Ley Nº 12.195). Es común que se utilicen aún viejos programas contables basados en lenguajes de programación ajenos a la técnica moderna, que incluso a veces no son multiusuario y que no pueden modificarse ya, debido a que quienes los gestaron han desaparecido de escena hace tiempo y no documentaron oportunamente los programas. La consecuencia suele

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consistir en registración incorrecta de los datos de ejecución presupuestaria, con errores de clasificación de gastos y recursos, e imperfecciones en las cifras consignadas. A veces, intencionalmente, imputando erogaciones de un ejercicio al siguiente, para disminuir el déficit anual. También aparecen inconsistencias de tipo informáticas, con “break-downs” abruptos que obligan a recargar datos con pérdida de tiempo de trabajo y paralización de los procesos de imputación, liquidación y pago, a veces durante varios días.

8 - Otorgamiento de permisos para el uso mediante concesión de espacios públicos, sin efectuar los estudios económicos y financieros que permitan determinar con criterios científico-técnicos la duración de la concesión y el monto del canon a pagar por el concesionario. Ello debería incluirse en los antecedentes de los pliegos de la licitación pública correspondiente, con carácter previo a la aprobación de los mismos por los concejos municipales. Pero es común que los estudios en cuestión se omitan, o se mantengan en reserva, y que los pliegos de la contratación no sean enviados al concejo municipal, tal los previsto en el artículo 41 inciso 18 de la Ley Nº 2.756, quedando toda la decisión en la esfera administrativa. Entendemos que deberían ser considerados por los cuerpos colegiados, entre otras razones porque estas concesiones generan nuevas rentas que deben incorporarse al presupuesto del ejercicio correspondiente.

CONCLUSIÓN Luego de lo expuesto, podemos preguntarnos cuánto tiempo llevaría un proceso de modificación que resolviera los problemas descriptos y produjera la adopción generalizada y estandarizada de procedimientos que tengan raíz técnico-científica en la gestión de las políticas públicas municipales. En algunos casos, sólo hace falta una última etapa de reformas para alcanzar tal condición. En otros pocos casos extremos, hay situaciones completamente anómalas, que podrían calificarse de “tierra arrasada”. Otros municipios están en una situación intermedia, requiriendo importantes reformas en cuanto al fortalecimiento institucional, para modificar su adaptación a las normas vigentes, la generación de información destinada a la toma de decisiones, y la posibilidad técnica y operativa de concretarlas. Es muy posible que la respuesta radique en la fuerza del compromiso que adopten los agentes sociales y políticos involucrados. Por ello, nos parece fructífero el intentar efectuar una tarea de divulgación de los problemas existentes, apelando al tipo de sensatez colectiva que pueda lograr resolverlos con éxito.