Cpce agosto 2014 web co by CPCE S.Fe Cámara II

CONTENIDO

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS Año XXVI - N° 315 - Agosto de 2014

AUTORIDADES

PUBLICACIONES TÉCNICAS

EDITORIAL

FE DE ERRATAS

UN ENFOQUE DIFERENTE PARA ABORDAR EL CAMBIO DE MANERA PRODUCTIVA EN LAS ORGANIZACIONES: LOS DIÁLOGOS APRECIATIVOS Lic. Ana Malachevsky Dra. CP Selva Viu

GENERACIÓN Y ¿ORGANIZACIONES DESORIENTADAS? Dra. CP y LA Ana Elena Hazebrouck

START-UP-VENTURE CAPITAL, INVERSORES ÁNGELES. DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA Dra. LE Veronica Mussio

EL LENGUAJE CORPORAL EN LAS COMUNICACIONES PÚBLICAS Prof. Ana Ferszt

COACHING ORGANIZACIONAL: LA VENTAJA ESTÁ EN LOS VALORES Luis Alberto Rubial

EL PROFESIONAL EN CIENCIAS ECONÓMICAS: SU ROL EN LA CRISIS PROFUNDA Dra. CP. Alicia S. Nebbia

TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN: EL DIFÍCIL ARTE DE TRABAJAR CON OTROS Lic. Ma. De Pompeya Ré

NUEVA LEY DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO REGISTRADO Y PREVENCIÓN DEL FRAUDE LABORAL Dra. CP Silvana Pozzi Dra. CP Valeria Salazar

INFORMACIÓN GENERAL 6

ESTADOS CONTABLES

DELEGACIÓN VENADO TUERTO: REMODELACIÓN DE LA SEDE

RESOLUCIONES DEL CONSEJO SUPERIOR Y DE CÁMARA SEGUNDA

PREMIO DR. MANUEL BELGRANO

ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR EN LA MUJER Dr. Walter Masson

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL 16

CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES

APORTES VOLUNTARIOS A LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN 17

JORNADAS TRIBUTARIAS

CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

SISTEMA FEDERAL DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL - SFAP

INSTITUTOS Y COMISIONES

Directores Dra. CP Ana María Fiol Dr. CP Fabián Curto Comisión de la Revista Dra. CP Ana María Fiol Dra. CP María Cristina Masia Dr. CP Alfredo J. Brunotti Dra. CP Silvia Puccini ISSN: 2362-3713 Impresión y fotocromía TECNIGRÁFICA Av. Pte. J. D. Perón 3747 Tel.Fax 4325648

ESPACIO CEDIDO 43

Arte Guillermo Rolando Comunicaciones Diseño gráfico: Natalia Rolando Cel: 154 683676 E-mail: grocom2@gmail.com

Producción publicitaria Arq. Marta Fernández Alvarez Tel.Fax: 0341 - 4409909 Cel: 156 923406 martafernandezalvarez@publicidadgrupomas.com.ar

www.publicidadgrupomas.com.ar

CENTRO DE JUBILADOS Y PENSIONADOS DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PCIA. DE SANTA FE - CÁMARA II - LEY 11.085

Esta revista se distribuye entre los matriculados al C.P.C.E. y los asociados al C.G.C.E. de Rosario y otras instituciones vinculadas al quehacer de los Profesionales en Ciencias Económicas.

El contenido de los artículos y comentarios expuestos por las comisiones o firmados por sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de las Instituciones responsables de este boletín.

Su contenido puede ser reproducido en forma parcial o total citando la fuente. En caso de utilización, deberá enviar dos ejemplares de la publicación respectiva a: Maipú 1344 - 2000 Rosario Tel. 477-2727 E-mail: consejo@cpcesfe2.org.ar

La entidad no es responsable por el contenido de las informaciones y opiniones que viertan en esta revista quienes son identificados como autores de las mismas; en todos los casos deberán ser cotejadas y confrontadas por los Señores Profesionales con los autores y/o las fuentes originales.

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ISSN 2362-3713

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

AUTORIDADES COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE ROSARIO

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA) Presidenta Vicepresidente Secretaria Tesorera

Dra. CP Ana M. Fiol Dr. CP Julio C. Guevara Dra. CP Georgina N. Chiaramonte Dra. CP María del C. Molinero

Vocales Titulares

Dr. CP Jorge Paniagua Dr. CP Fabián A. Curto Dra. CP Silvia M. Zeballos Dr. CP Roberto R. Figueredo Dra. CP Alejandra A. Fernández Dr. CP. Alfredo J. Brunotti Dra. CP Nanci N. Eterovich

Vocales Suplentes

Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dr. CP Sergio M. Roldán Dra. CP Alicia A. Espósito Dr. CP Diego J. Sauan Dr. CP Alejandro M. Afonso Dr. CP Federico Kraiseldburd Dr. CP Leonardo J. Fabbri

Suplente

Vocales Suplentes

Síndico Titular Síndico Suplente

Comisión Revisora de Cuentas Titulares

Presidente Vicepresidente 1° Vicepresidente 2° Secretaria General Pro-secretaria Tesorero Pro-tesorero Secretaria de Actas Secretaria de Relaciones y Difusión Vocales Titulares

Tribunal de Disciplina y Ética Profesional

Dr. CP Carlos A. Garavagno

Miembros Titulares

Miembros Suplentes

Vocales Suplentes

Dr. CP Carlos A. Ferretti Dr. CP Miguel A. Carmona Carrasco Dra. CP María Claudia Gamallo Dr. CP Norberto E. Calani Dra. CP Graciela Elías Dra.CP María Cristina D’Ottavio

Comisión de Vigilancia Profesional Presidente Vocales Titulares Vocales Suplentes

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Dra. CP Patricia Pérez Pla Dra. CP Diana Suardi Dr. CP Agustín Calore Dr. CP Sergio Dino Dr. CP Víctor A. Lioni Dr. CP Orlando Spizzo Dra. CP Andrea Brunotti Dra. CP Ana Delrio Dra. CP Cecilia Díaz Dr. CP Alejandro Feuli Dr. CP Juan Pablo Jusama Dr. CP Carlos Boglioli

Dra. CP. Lidia Giovannoni Dr. CP. Gabriel L. Costa

Comisión de Ética y Disciplina Profesional Presidente Vocales Titulares

Dr. CP Fabián Curto Dr. CP Marcelo Gianatti Dr. CP Roberto Prado Dra. CP Silvana Pozzi Dra. CP Analía Selva Dr. CP Oscar Cipolatti Dra. CP María Cristina Masía Dra. CP Raquel Dominguez

Dr.CP Leandro Maltaneri Dr.CP Osvaldo Pringles Dra.CP Rosa Campione Dra.CP Analía Selva Dr.CP Silvio Ferrucci Dr.CP Federico Kraiselburd

Dr. CP Oscar Daniel Vezzani Dr. CP José María Vitta Dr. CE Walter Alfredo R. Perino Dr. CE Luis José Ramón Bozzoni Dr. CP Miguel Carmona Carrasco Dr. CP Edmundo Virgolini Dr. CP Ambrosio Hugo Malochwiej

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

DIRECTORIO DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS SOCIALES DEL C.P.C.E. DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

Presidente Secretario Tesorero Vocales

Presidente Secretaria Tesorero Vocales Titulares

Dra. CP Silvia M. Zeballos Dra. CP Valeria Salazar Dr. CE Luis J.R. Bozzoni Dra. CP Constanza Bogino Dr. CP Sergio Dino Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Jorge L. Fittipaldi Dr. CP. Luis P. Fragalo Dr. CP Guillermo A. Grgicevic Dr. CP Enrique M. Lingua Dr. CP. Osvaldo Pringles Dr. CP Roberto C. Rollandi Dr. CP. Alfredo F. Suaya

Vocales Suplentes

Dr. CP Jorge Paniagua Dra. CP Alejandra Fernández Dr. CP Jose L. Calligaris Dr.CP Roberto R. Figueredo Dr. CP José H. Milardovich Dra. CP Lidia Giovannoni Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dra.CP Alicia A. Espósito Dr. CP Federico Kraiselburd Dr. CP. Guillermo Luchtenberg Dra.CP Ma. Eugenia Abdelmalek Dr. CP Eduardo Joffre

Comisión Fiscalizadora Miembros Titulares

Sanatorio Americano Directores Titulares

Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Julio C. Guevara

Miembros Suplentes

Dr. CP Daniel Lorenzatti Dr. CP Alberto V. Lioni Dr. CP Francisco Abella Dra. CP Andrea F. Brunotti Dr. CP Osvaldo Depiante Dr. CE Juan Dichio Carles

FUNCIONARIOS Gerente General Dr. CP Marcelo Marchetti Secretario Técnico Dr. CP Pablo Postiglione Tesorera Dra. CP Nanci Falena Secretario Administrativo Dr. CP Alberto Mangas

Secretario de Servicios Sociales Dr. CP Esteban Cué Jefe de Sistemas Sr. Gabriel Pérez Secretaria Técnica CGCE Dra. CP María Florencia Giacomino Secretario Técnico CSS Dr. CP Miguel Carnino

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PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

EDITORIAL

Plan de acción 2014-2018 des y servicios profesionales que no están contempladas como una prestación.

El pasado 19 de junio se llevó a cabo la reunión de Consejo Superior donde asumieron las nuevas autoridades cuya conducción será desde el año 2014 al 2018. Continuando la labor que se viene realizando durante años se programó un plan de acción que permite trabajar sobre objetivos concretos y finalidades específicas en pos de la comunidad profesional. Entre algunos de los lineamientos fijados podemos mencionar: •

Profundizar acciones en defensa de los intereses profesionales en relación a sus clientes, los organismos de contralor y organismos judiciales velando por un estricto cumplimiento de las disposiciones legales vigentes, a través de las Mesas Enlaces con API, Municipalidad, AFIP y propiciando una con el RPC e IGPJ.

•

Velar por un marco técnico normativo que rija y jerarquice la labor profesional.

•

Trabajar activamente en la concientización de los principios y valores éticos que rigen el desempeño profesional.

•

Ampliar la base de matriculados cobijando a las carreras tradicionales taxativamente indicadas en nuestra ley; y habilitando y fomentando la inscripción de otras carreras universitarias no tradicionales en registros especiales.

•

Proteger las incumbencias amparadas en competencias profesionales, normas técnicas, reconocimiento legal y utilidad social.

•

Revalorizar la labor profesional mediante la revisión y actualización permanente de los Honorarios Mínimos Sugeridos así como a través de la incorporación sistemática en dichas tablas de activida-

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•

Ampliar los medios de comunicación con la comunidad profesional a través de canales tradicionales, digitales y redes sociales.

•

Consolidar vínculos con otras instituciones profesionales con el propósito de compartir la problemática de los profesionales independientes, propiciar la interdisciplinariedad, y defender los intereses de las profesiones liberales.

Respecto de los Jóvenes Profesionales continuaremos trabajando en desarrollar un programa de acercamiento integral y permanente con las Facultades de Ciencias Económicas para integrarlos a la actividad institucional y acompañarlos en su vida profesional. Otro de los grandes objetivos que nos ocupa es el de fortalecer y consolidar el sistema médico asistencial revalidando los principios de solidaridad y equidad con el propósito de garantizar, a los profesionales y su grupo familiar, prestaciones de excelencia para el cuidado y atención de la salud. Consideramos la actualización e investigación como herramientas fundamentales para un correcto ejercicio profesional, es por ello que continuaremos promoviendo la capacitación continua ofreciendo cursos, charlas, jornadas y seminarios así como la asistencia permanente a Institutos y Comisiones Técnicas. Desarrollar sistemas de educación a distancia permitirá aportar herramientas de actualización y capacitación de manera flexible en la vida profesional y de esta manera reducir el impacto ambiental de nuestras actividades. Por otra parte, el sostenimiento de los procesos de profesionalización del personal y las estructuras de las diferentes áreas mejorará el servicio y la

calidad de atención a los profesionales. El desarrollo de servicios virtuales y la incorporación de tecnologías informáticas y comunicacionales (TIC) permitirán facilitar la accesibilidad y la autogestión. Los profesionales del Interior contarán con programas de ampliación y refuncionalización de las Delegaciones, siendo éste un factor clave para la prestación de los servicios convirtiendo a las mismas en nodos de referencia local o regional. Las instituciones están insertas en un entorno altamente dinámico y por ende es imprescindible orientar acciones hacia toda la Comunidad como por ejemplo: •

Impulsar el comportamiento socialmente responsable hacia los integrantes de nuestra cadena de valor.

•

Fortalecer la conciencia participativa promoviendo y sosteniendo espacios democráticos y de diálogo en relación a los diferentes grupos de interés.

•

Profundizar la participación en alianzas u organismos de articulación pública-privado para ser capaces de generar propuestas de valor para todas las partes interesadas.

•

Ampliar espacios de formación, debate y reflexión sobre temas de interés social, para la comunidad profesional y la sociedad civil.

•

Y promover la inclusión de personas en situación de vulnerabilidad social.

En el año 2013 iniciamos un proceso de Responsabilidad Social el cual intentaremos consolidar a través de la gestión y desarrollo de programas de Responsabilidad Social y emisión de Balances Sociales anuales e incluyendo en años futuros los impactos propios del sistema médico asistencial (DSS) y del sistema previsional (CSS). Esto implica desarrollar un código de conducta interno que establezca valores y principios rectores de las relaciones internas de empleados, directivos y colaboradores, fortalecer la conciencia ambiental para la gestión eficiente de residuos y el consumo racional de recursos no renovables y diseñar un sistema de información integrado que reporte sistemáticamente sobre aspectos económicos, sociales y ambientales. Estos lineamientos representan nuestro horizonte de trabajo y nuestro camino referente. Invitamos a la comunidad profesional a sumarse a estos objetivos aunando esfuerzos para alcanzarlos de manera eficaz y eficiente en pos de la jerarquización profesional.

Dra. Ana María Fiol

Dr. Fabián Curto

Contadora Pública Presidenta C.P.C.E.

Contador Público Presidente C.G.C.E.

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INFORMACIÓN GENERAL

ESTADOS CONTABLES Estados Contables por los Ejercicios Finalizados al 31 de diciembre de 2013 y 2012 de la Cámara Segunda del CPCE Santa Fe

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INFORMACIÓN GENERAL

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INFORMACIÓN GENERAL

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INFORMACIÓN GENERAL

Sr. Profesional: para acceder a los Estados Contables con sus notas y cuadros anexos ingresar a nuestra página web: www.cpcesfe2.org.ar CPCE / Agosto de 2014

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INFORMACIÓN GENERAL

DELEGACIÓN VENADO TUERTO: REMODELACIÓN DE LA SEDE El pasado 22 de mayo fueron inauguradas las obras de remodelación y ampliación en la sede de la Delegación Venado Tuerto del Consejo Profesional. Las mismas consisten en la construcción de un salón de usos múltiples,

tres nuevos baños (uno para personas discapacitadas) y disposición de nuevos espacios para la mejor atención a los profesionales. También se mejoraron los accesos, escaleras y salidas de emergencia.

RESOLUCIONES DEL CONSEJO SUPERIOR Y DE CÁMARA SEGUNDA El Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fe informa que los matriculados podrán acceder a las resoluciones dictadas por el Consejo Superior y por la Cámara Segunda a través del sitio oficial www.cpcesfe2.org.ar.

PREMIO DR. MANUEL BELGRANO 3er. Premio para una profesional del CPCE Santa Fe Desde el año 1983, el CPCE de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires entrega anualmente una distinción a los matriculados que realizan un aporte de trascendencia a las Ciencias Económicas. En la presente edición, cuyo tema fue Responsabilidad Social: “Cómo contribuir activamente al Desarrollo Sustentable con Inclusión Social”, el tercer galardón fue entregado a la Mg. Clide Lidia Palacios. Le expresamos nuestras más sinceras felicitaciones por el premio obtenido. 10

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El jurado estuvo integrado, además del Presidente y Tesorero del Consejo, Dres. Humberto Bertazza y José Luis Serpa, respectivamente, por los Dres. Miguel Blanco (Presidente del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina – IDEA), Pablo Taussig (Presidente de la Mesa Ejecutiva de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresas – ACDE), Alberto Barbieri (Decano de la Facultad de Ciencias Económicas – UBA), Carlos Garaventa (Decano de la Pontificia Universidad Católica Argentina – UCA) y Bernardo Kliksberg (asesor internacional y científico nacional).

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INFORMACIÓN GENERAL

✒ ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR EN LA MUJER

NOTA ENVIADA POR FACPCE AUTOR: DR. WALTER MASSON Por unos segundos le pido que piense y responda la siguiente pregunta: ¿Cuál cree Ud. que es la principal causa de mortalidad en la mujer?... Si bien muchos de Uds. han contestado correctamente dicho interrogante, intuyo que muchas respuestas pasaron cerca del consultorio de ginecología: cáncer de mama, cáncer de útero, etc. ¿Cuántas de Uds. se hacen rutinariamente un control ginecológico? Asumo que casi todas. ¿Cuántas de Uds. se han realizado un control cardiológico? Imagino que muy pocas. Nos decía la querida Tita Merello, muchacha, hacete el papanicolau!!! Si bien es correcto que la mujer realice todos los controles ginecológicos (no es la intención del artículo desalentarlo), sería oportuno que la reconocida actriz y cantante de tangos hubiera preguntado ¿Querida, cuándo te hiciste el último electrocardiograma? En este artículo comprenderemos la problemática cardiovascular actual en la mujer, conoceremos cuáles son sus factores de riesgo e intentaremos como siempre brindar consejos o sugerencias para prevenir los problemas antes de que ocurran.

ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR Y LA MUJER EN EL MUNDO La enfermedad cardiovascular ya no se considera un problema que afecta sólo a los hombres. Entendemos por enfermedad cardiovascular fundamentalmente a la posibilidad de presentar un infarto en el corazón (o alguna otra manifestación de enfermedad coronaria), tener un accidente cerebro vascular, padecer un episodio de muerte súbita o enfermar las arterias de los miembros inferiores. La enfermedad cardiovascular es la principal causa de mortalidad en la mujer en todo el mundo, representando un tercio del total. Por ejemplo, en Estados Unidos, esta enfermedad mata casi el doble de mujeres que todos los tipos de cáncer juntos, incluyendo el cáncer de mama. En Europa, el 43% de todas las muertes son por enfermedad cardiovascular mientras que las atribuidas al cáncer representan menos del 10%.

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INFORMACIÓN GENERAL

Sin embargo, existe en la mujer a nivel internacional una identificación inadecuada de cuál es su principal problema de salud, adjudicándolo al cáncer en general en el 51% de los casos, 38% al cáncer de mama y sólo 13% a la enfermedad cardiovascular. Volviendo a la pregunta inicial, es comprensible entonces que muchos de Uds. hayan contestado la pregunta en forma incorrecta. Pero no todo es “culpa” de los pacientes. Los médicos nos llevamos también nuestro reconocimiento: Estadísticas en Estados Unidos nos muestran que las mujeres toman conocimiento de la problemática cardiovascular sólo en el 24% de los casos a través de los médicos, recibiendo información en el 45% a través de revistas o 34% mediante la televisión. Otra característica de la enfermedad cardiovascular en la mujer es que pueden existir diferencias significativas en los síntomas que manifiestan las mujeres y los hombres. Los hombres experimentan de manera característica los signos "clásicos" de ataque cardíaco: opresión en el pecho, dolor en el brazo y dificultad para respirar. Los síntomas de las mujeres pueden parecerse a los de los hombres, pero en ocasiones las náuseas, la fatiga y los mareos son los síntomas principales y se ignoran o se le atribuyen al estrés. Por lo tanto las mujeres constituyen un grupo especial de pacientes en las cuales los médicos debemos “agudizar” nuestros sentidos para detectar problemas cardiovasculares en forma precoz. Todas las particularidades anteriormente comentadas generan un problema: las mujeres típicamente reciben tratamientos menos intensivos para prevenir y tratar las enfermedades del corazón y se realizan menos estudios diagnósticos. Por consiguiente, cuando por fin se diagnostica una afectación cardiológica en la mujer, generalmente se encuentra en un estado más avanzado de la enfermedad y su pronóstico es más sombrío. De hecho, los ataque cardíacos son, en general, más graves en las mujeres que en los hombres.

ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR Y LA MUJER EN LA ARGENTINA En el año 2006, en el marco del 33º Congreso Argentino de Cardiología, se difundió los resultados de una encuesta realizada a mujeres argentinas sobre la problemática cardiovascular. El nivel sociocultural de las mujeres encuestadas fue adecuado (70% secundario completo o más). Sin embargo, frente a la pregunta de cuál es la

principal causa de muerte en la mujer, 35% la adjudicó a cáncer en general y sólo 20% a enfermedad cardiovascular. Consideraron como su principal problema de salud el cáncer de mama, el estrés, el cáncer en general y sólo el 10% resaltó la enfermedad cardiovascular. Demostraron preocupación por el cáncer el 80% de las mujeres y sólo el 33 % de ellas consideraron a los problemas cardiovasculares. Teniendo en cuenta que en Argentina, el 33% muere por enfermedad cardiovascular y sólo el 18% por cáncer, impresiona como sucede a nivel mundial, que existe una percepción equivocada de la realidad o una información deficiente de la población.

FACTORES DE RIESGO CARDIOVASCULAR EN LAS MUJERES Las mujeres deben conocer los factores de riesgo cardiovascular y entender la importancia de realizar cambios en el estilo de vida que puedan reducir esos riesgos. Los factores de riesgo son los mismos que en los hombres. Existen factores de riesgo como la edad o los antecedentes familiares de enfermedades del corazón que no pueden modificarse. Sin embargo, conocerlos es sumamente importante porque brinda al médico y al paciente una estimación del riesgo de presentar problemas cardiovasculares en el tiempo y, lo que es más importante, permite implementar estrategias preventivas más intensas cuando sea necesario. Con respecto a la edad, es conocido que la enfermedad cardiovascular en la mujer ocurre más tardíamente que en el hombre (aproximadamente 10 años). Esto se explicaría principalmente por la acción beneficiosa de los estrógenos. Sin embargo, la mujer pierde dicho “beneficio” alrededor de los 50 años cuando entra en la menopausia. Es por ello que en la mujer posmenopáusica se debe evaluar “especialmente” el riesgo cardiovascular. Siguiendo el juego inicial, podríamos ampliar la frase “hipotética” de nuestra querida Tita: ¿Querida, después de la menopausia, cuándo te hiciste el último electrocardiograma? Por otro lado presentar en familiares de primer orden (madre, padre y hermanos) con antecedentes de problemas cardiovasculares aumenta su riesgo de presentar enfermedad cardiovascular. Si tiene dichos antecedentes, fundamentalmente si ocurrieron antes de los 55 años en los hombres y antes de los 65 años en las mujeres, consúltelo con su médico. Por otro lado, otros factores de riesgo si pueden modificarse. Para ello debemos conocerlos. Nos decía Antonio Machado: Todo lo que CPCE / Agosto de 2014

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se ignora, se desprecia. El hábito de fumar es uno de los principales factores de riesgo cardiovascular. En Argentina fuma el 34% de la población adulta. Si bien hasta hace un tiempo era un problema de los hombres, actualmente las mujeres fuman tanto o más que el sexo opuesto. Cada año mueren 40.000 argentinos por causas relacionadas con el tabaco y coincidiendo con los datos mundiales, el número de jóvenes que fuma sigue en aumento, fundamentalmente las mujeres. Se calcula que el 50% de los infartos entre las mujeres de mediana edad son atribuibles a esta adicción. El consumo de cigarrillos combinado con el uso de anticonceptivos orales también ha demostrado aumentar el riesgo de sufrir un ataque cardíaco o cerebral. De hecho, su uso en mujeres fumadoras > 35 años está relativamente contraindicado. Entonces, si Ud. fuma, ¿Qué está esperando para dejarlo? Además, si fuma y está tomando anticonceptivos orales, consúltelo con su médico. La presión arterial alta, o hipertensión, sin tratamiento, aumenta el riesgo en la mujer de presentar un episodio cardiovascular. Controle su presión arterial. No espere a tener “síntomas” para tomarse la presión. La hipertensión puede aparecer en cualquier momento de la vida de la mujer. ¿Cuándo fue la última vez que controló su presión arterial? Aunque la hipertensión arterial no puede curarse, sí puede controlarse con dieta, principalmente cuidándose con la sal), ejercicio y, de ser necesarios, medicamentos. El colesterol también se asocia con un mayor riesgo de desarrollar enfermedad cardiovascular. El aumento del colesterol total y de la lipoproteína de baja densidad (LDL) o colesterol “malo” son importantes factores de riesgo también en las mujeres. Los niveles bajos de la lipoproteína de alta densidad (HDL) o colesterol “bueno” son predictores de enfermedad coronaria en la mujer y parece ser un fuerte factor de riesgo para las mujeres mayores de 65 años más que para los hombres de igual edad. En los tiempos que corren, sería imprudente no conocer nuestros valores de colesterol y actuar sobre ellos cuando corresponda. ¿Qué valores de colesterol malo y bueno tiene Ud.? Un simple análisis de sangre puede darle a su médico toda la información que necesita. La diabetes, también constituye un importante factor de riesgo. 14

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Las mujeres diabéticas tienen un mayor riesgo de morir de una enfermedad cardiovascular que los hombres diabéticos. Además, el riesgo de enfermedad coronaria en la mujer diabética aumenta entre 3 y 7 veces mientras que en los hombres lo incrementa de 2 a 3 veces. El mayor riesgo que la diabetes implica también puede explicarse por el hecho de que la mayoría de las pacientes diabéticas suelen presentar otros factores de riesgo como el sedentarismo, la obesidad, tener colesterol elevado o ser hipertensas. Como sucede con el colesterol, los síntomas sólo aparecen en las etapas avanzadas. Si Ud. no es diabética, ¿cuánto hace que no se controla el nivel de azúcar en sangre? Por otro lado, si Ud. ya tiene el diagnóstico de diabetes, la tiene realmente controlada? ¿Hizo el control cardiológico correspondiente? Tener la diabetes correctamente controlada y realizar los controles cardiológicos recomendados ayudan a prevenir la enfermedad cardiovascular en la mujer. La inactividad física y la obesidad constituyen importantes factores de riesgo cardiovascular. La prevalencia de obesos, fundamentalmente en Estados Unidos, crece en forma alarmante. Es considerada actualmente una epidemia y las mujeres no escapan a dicha problemática. Además, la obesidad trae aparejada un aumento de diabetes e hipertensión. ¿Cuánto hace que no se pesa? ¿Ejercicio? Utilice menos el auto. Camine más. Tómese un tiempo para su salud. Realizar actividad aeróbica rutinariamente definitivamente ayuda a reducir el peso y previene problemas cardiovasculares. El estrés es un factor de riesgo reconocido en ambos sexos. Sin embargo, estudios preliminares han demostrado que mientras los niveles de hormonas relacionadas con el estrés disminuyen cuando el hombre llega a casa tras su jornada laboral, en la mujer ocurre lo contrario. Esto se debe a que habitualmente la mujer se tiene que enfrentar con la cocina, las tareas de la casa y con el cuidado de los niños y en algunos casos con el de los mayores. Esto se ve magnificado por la falta de tiempo para realizar ejercicio físico, que las hace más susceptibles a desarrollar sobrepeso. Tómese su tiempo. Haga ejercicio. La actividad física es un verdadero “cable a tierra” para combatir el estrés.

REFLEXIÓN FINAL Veámoslo de otro modo: En Europa cada 6 minutos muere una mujer por enfermedad cardiovascular. En Estados Unidos, en cambio, fallece una mujer por esta causa cada minuto. Pese a la contun-

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dencia de estos datos, la mayoría de la población (incluyendo a las propias mujeres) todavía piensa que la enfermedad cardiovascular es un problema de los hombres. Muchos de los profesionales de la salud subestiman el riesgo cardiovascular en el sexo femenino. En realidad, la enfermedad cardiovascular nunca ha discriminado entre sexos. De hecho, por una variedad de causas complejas, la enfermedad suele ser más grave en las mujeres. Afortunadamente, la comunidad médica está comenzando a adaptarse a esta nueva realidad de la mujer. Por otro lado, las mujeres están tomando conciencia que para reducir el riego cardiovascular se deben valorar cuidadosamente los factores de riesgo (principal-

mente luego de la menopausia), incluyendo la evaluación del colesterol, la presión arterial, el azúcar en sangre y el peso corporal. Se debe estimular a la mujer a realizar una dieta saludable, ejercicio físico y categóricamente abandonar el cigarrillo. Recuerde, pequeñas modificaciones en su estilo de vida pueden traer enormes beneficios en su salud. Realizar o no simples controles en forma oportuna y tomar medidas preventivas en forma precoz pueden situarnos en veredas opuestas. Los grandes incendios siempre nacen de las chispas pequeñas. Sin embargo, no basta saber, se debe también aplicar. Sacar provecho de un buen consejo exige más sabiduría que darlo (John Churton Collins).

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CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL PARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDA

Ese haber básico se completa con un haber diferencial, que depende de las aportaciones que realice cada afiliado. Todos los afiliados que se encuentren efectuando aportes de acuerdo con lo dispuesto por el inc. a) Art. 26 de la Ley 11.085, están en condiciones de efectuar aportes voluntarios, por el monto y con la periodicidad que cada uno desee. Solo debe respetarse el mínimo de 10 módulos por imposición lo que hoy equivale a $ 580.-

Consultas on line de recibos de beneficios previsionales 1. Ingrese en “Servicios” y luego en “Gestiones on line” con su usuario y contraseña habituales. 2. Si es un usuario nuevo, seleccione el link “Regístrese si es un usuario nuevo”. 3. Ingrese su número de documento. Si es una prestación por pensión, debe ingresar el documento del profesional fallecido. 4. Verifique los datos mostrados en pantalla y si todo es correcto, elija un nombre de usuario; si no comuníquese con CPCE. 5. Si todo estaba correcto, cumplimentado el paso 4, recibirá un email en su casilla de correo electrónico registrada en el CPCE (*), con un link que al seleccionarlo lo derivará a una pantalla del sitio web del CPCE para activar su cuenta de usuario. 6. En esta nueva pantalla, se le mostrará el usuario que eligió y se le permitirá registrar una contraseña. 7. Luego de completado el paso 6, ya puede dar curso a la consulta on line de su recibo de prestación previsional. 8. Ingrese en “Estado de cuenta” y luego en “Caja de Seguridad Social”. (*) Ud. puede verificar o actualizar su dirección de email informada al CPCE, vía correo electrónico a: actualizaciondatos@cpcesfe2.org.ar

Aportes voluntarios a la Caja de Seguridad Social Dentro del sistema mixto de nuestra Caja, los haberes de reparto se financian principalmente con aportes mensuales obligatorios.

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Al momento de obtener un beneficio previsional de la Caja, con el saldo acumulado en la Cuenta individualizada de aportes voluntarios (Aportes Voluntarios más rendimientos de la colocación) se determina un monto para integrar el Haber Diferencial. Otra modalidad de cobro En oportunidad de obtener un beneficio, como alternativa a la obtención de un Haber diferencial, el afiliado puede optar por otra modalidad de cobro del saldo de la Cuenta individual de aportes voluntarios, ésto es, cobrarlo en forma total o parcial. Ejemplo de aportes voluntarios: Profesional en Ciencias Económicas, casado y cuya esposa es tres años menor, por cada $ 100 mensuales que aporta hasta los 65 años a la tasa del 4% anual. EDAD DEL PROFESIONAL CUANDO INICIA LOS APORTES VOLUNTARIOS

RENTA VITALICIA

30 35 40 45 50 55 60

491 374 278 199 134 81 37

Para el cálculo del haber diferencial del ejemplo se contempló el derecho a pensión del cónyuge supérstite con un haber de 75% del titular. Los invitamos a consultar en nuestra página web (www.cpcesfe2.org.ar) o bien a acercarse a la sede de nuestra Institución para obtener un asesoramiento ajustado a su situación personal y a las condiciones de su preferencia.

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ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN JORNADAS NACIONALES TRIBUTARIAS, PREVISIONALES, LABORALES Y AGROPECUARIAS

El 18 y 19 de setiembre de este año se realizará nuevamente otra edición de estas Jornadas organizadas por el Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de Rosario con el auspicio del Consejo Profesional de Santa Fe Cámara II, bajo el lema “Comprometidos con una profesión dinámica en constante evolución”. En el marco de esta 12va edición, las Jornadas contarán con Conferencias sobre Actualidad Económica a cargo del reconocido economista Lic. Tomás Bulat y del periodista Maximiliano Montenegro.

Las comisiones de trabajo tendrán como objeto de estudio importantes aspectos técnicos referidos a las tres áreas de debate: Tributaria, Laboral Previsional y Agropecuaria, donde esperamos contar con la valiosa participación de profesionales como autores de trabajos sobre las consignas propuestas en el siguiente temario: TEMAS CONJUNTOS DE LAS TRES ÁREAS

1 - Impuesto a las ganancias -

Modificaciones introducidas por la Ley 26.893: alcance del impuesto en la distribución de dividendos o utilidades, y en los resultados por venta de acciones, títulos y participaciones sociales. Análisis de la falta de aplicación del ajuste impositivo por inflación y necesidad de adecuación de montos fijos. Afectación del derecho de propiedad. Alteración de la progresividad en las personas físicas. Deducciones no contempladas.

2 - Formas asociativas no tradicionales -

Fideicomisos, pool de siembra, sociedades accidentales, UTE, ACE, y otros contratos asociativos no reglados. Sus recaudos legales y análisis de sus implicancias en lo impositivo, laboral y previsional. Responsabilidad solidaria tributaria y laboral.

TEMAS ÁREA TRIBUTARIA/AGROPECUARIA

1- Impuesto de sellos sobre actos, contratos y operaciones del sector agropecuario. 2- Medios de pago e impugnación de las deducciones impositivas por parte del fisco. Efecto de las limitaciones legales a la luz de la reciente jurisprudencia. Alcance de las obligaciones formales y materiales del sujeto tributario para el cómputo de gastos y créditos fiscales TEMAS ÁREA LABORAL/PREVISIONAL

1- Contribuciones patronales al sistema de la seguridad social. Límites. Controversias. Implicancias. Enfoques

actuales. 2- Utilización de redes sociales, telefonía celular, equipamientos informáticos por parte de los empleados dentro de su jornada laboral. Deberes y derechos de las partes.

Participarán como panelistas invitados destacados referentes en cada uno de los temas propuestos, quienes aportarán su experiencia y enriquecerán las propuestas que surjan en estas Jornadas. Contaremos con la presencia de Luis Omar Fernández, Franco Rossi, Claudia Chiaradía, Teresa Stafforte, Mónica Ramón, Osvaldo H. Soler, Rubén Rubiolo, Mirta Userpater y Silvana Quagliatti. El interés y la participación demostrada por los asistentes en las ediciones anteriores, profesionales de distintos lugares del país, evidencian el logro del objetivo planteado desde las primeras Jornadas, consolidando este encuentro anual como un referente técnico a nivel nacional.

La organización de estas Jornadas surgió en sus inicios en el ámbito de las Comisiones Técnicas de la Institución, -Instituto de Materia Tributaria, Comisión Laboral Previsional y Comisión Agropecuaria- cuyos miembros junto con las autoridades del Colegio de Graduados sintieron la necesidad de propiciar un espacio de capacitación y debate sobre la realidad cotidiana en donde nos toca ejercer nuestras incumbencias profesionales. La propuesta que se renueva en cada año es discutir y entender los aspectos tributarios, laborales, previsionales y de la empresa agropecuaria con una impronta que tiene mucho que ver con la realidad económica regional, las pequeñas y medianas empresas, y las empresas familiares.

El perfil de los temas abordados pretende reflejar ese ámbito de actuación cotidiana de muchos profesionales del interior del país, vinculados con los pequeños y medianos empresarios que son el soporte de las economías regionales y también, el análisis de los temas de administración tributaria, empleo y de recursos de la seguridad social, aspectos sobre los cuales sentimos la necesidad de debatir, opinar y proponer recomendaciones. El colegio de Graduados mediante la organización de las Jornadas Nacionales nos brinda una importante oportunidad de capacitación en nuestra casa y la posibilidad de abordar los distintos temas para profundizarlos, debatirlos, extraer conclusiones y formular las propuestas que desde nuestras incumbencias constituyan la opinión técnica válida y referente para otros profesionales y las autoridades responsables a la hora de legislar y reglamentar.

Invitamos a participar a los colegas de nuestra Institución como autores de trabajos o como asistentes con la convicción en que la capacitación e intercambio de ideas perfecciona y pone en valor nuestras aptitudes profesionales ante la sociedad.

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ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN A efectos de lograr una comunicación más rápida y efectiva, todas las actividades de Actualización y Capacitación están publicadas en la página web: www.cpcesfe2.org.ar

CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

Contiene toda la información actualizada relativa a Cursos, Talleres, Charlas Presenciales y On Line y Eventos. Mayor información:

Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de Rosario Maipú 1344 1º Piso – Horario: 8.30 a 16.30 hs. Tel. 0341 – 477-2727 (Int. 226/227) cursosyeventos@cpcesfe2.org.ar

SISTEMA FEDERAL DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL - SFAP ¿Cuál es el Objetivo?

Acrecentar en los profesionales matriculados una base de conocimientos en los campos que abarca la actividad de los profesionales en ciencias económicas, además de conocimientos intelectuales, interpersonales, de comunicación y valores éticos. Se establece un objetivo de 120 créditos por períodos móviles de tres años calendario.

En cada año se deberá cumplir un mínimo de 20 créditos. Cumpliendo 40 créditos por año se otorgará un certificado anual. El sistema de trienio móvil es individual para cada matriculado y por año calendario.

Mayor información: www.facpce.org.ar

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ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN INSTITUTOS Y COMISIONES

En www.cpcesfe2.org.ar encontrará: sus objetivos y cómo participar de ellos COMISIONES E INSTITUTOS

AUTORIDADES

DÍAS Y HORARIOS DE REUNIÓN Y CONSULTAS

COMISIÓN DE ACTUACIÓN JUDICIAL

Presidenta: Dra. CP Verónica Carbone

1° y 3° Martes

actuacion_judicial@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. CP Daniel Botta

19 Hs.

COMISIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y CONTABILIDAD PÚBLICA

Presidente: Dr. CP Alejandro Feuli

2º y 4º Viernes

adm_y_cont_publica@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Nilda Nasca

18 Hs.

COMISIÓN DE AUDITORÍA

Presidente: Dr. CP Sergio Ruiz

1° y 3° Lunes

auditoria@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. CP Marcelo Giménez

19:30 Hs.

COMISIÓN DE COMERCIO EXTERIOR Y MERCOSUR

Presidenta: Dra. CP Silvina Gorgas

1° y 3° Jueves 19 Hs

comercio_exterior_mercosur@cpcesfe2.org.ar COMISIÓN DE COOPERATIVAS, MUTUALES Y ASOCIACIONES CIVILES

Presidenta: Dra. CP Stella M. Scarafiocca

2º y 4º Miércoles

coop_mut_y_asoc_civ@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. CP Hugo Malochwiej

19:30 hs.

COMISIÓN DE CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

Presidenta: Dra. CP Ana María Berri

1º Miércoles

social_y_ambiental@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CE Mabel Mileti

19 hs

COMISIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN

Presidente: Dr. CP José Luis Pruzzo

2° y 4° Miércoles

costos_y_gestion@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. CP Alberto Santimaría

19:30 Hs.

COMISIÓN DE EDUCACIÓN

Presidente: Dr. CP Ariel Scoccia

1° y 3° Jueves

educacion@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Liliana Díaz

19 Hs.

COMISIÓN DE EMPRESA AGROPECUARIA

Presidenta: Dra. CP Analía Selva

2° y 4° Viernes

emp_agropecuarias@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Ana Delrio

17 Hs.

COMISIÓN DE FINANZAS

Presidente: Dr. CP Diego Ponzio

1° y 3° Martes

finanzas@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. CP Alex Padován

19:30 Hs.

COMISIÓN DE JÓVENES GRADUADOS

Presidente: Dr. CP Bruno Bufarini

2º y 4º Miércoles

jovenes_graduados@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Carla Foresti

19 Hs.

COMISIÓN LABORAL PREVISIONAL

Presidenta: Dra. CP Valeria Salazar

1° y 3° Miércoles

laboral_previsional@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. CP Matías Fernández

19 Hs.

COMISION DE GESTION DE CONFLICTOS

Presidenta: Dra. CP Viviana Pérez

2º y 4º Martes

gestion_conflictos@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Alicia Cotro

18:30 Hs

COMISIÓN PYME

Presidenta: Dra. LA Lucila de la Fuente Niel 1° y 3° Lunes 18:30 Hs.

pyme@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Julieta Rainoldi

Consultas: 18:30 a 19:00 Hs.

COMISIÓN DE SALUD

Presidente: Dr. CP Damián Moro

3º Martes

salud@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Berenice Lemoine

19:30 Hs.

COMISIÓN DE SOCIEDADES

Presidenta: Dra. CP Rosalía Sambuelli

1° y 3° Martes 19:00 Hs.

sociedades@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Patricia Pérez Pla

Consultas: Lunes: 19 a 20 hs.

INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN

Presidente: Dr. CP Leonardo Fabbri

2° y 4° Martes

administracion@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Silvina Rocatti

18:30 Hs.

INSTITUTO DE ECONOMÍA

Presidente: Dr. CP Héctor D’Agostino

2° y 4° Martes

economia@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. LE Maximiliano Bertoni 19:00 Hs.

INSTITUTO DE MATERIA TRIBUTARIA

Presidenta: Dra. CP Gabriela Farizano

Jueves 19:30 Hs.

materia_tributaria@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidente: Dr. CP Victor Alberto Lioni

Consultas: 18:30 Hs.

INSTITUTO DE TEORÍA Y TÉCNICA CONTABLE

Presidenta: Dra. CP Diana Suardi

2° y 4° Martes - 19:30 Hs.

teo_y_tca_contable@cpcesfe2.org.ar

Vicepresidenta: Dra. CP Nélida Pozzi

Consultas: 19:00 a 19:30 Hs.

GRUPO DE TRABAJO DE AUDITORÍA INTERNA

Coordinadora: Dra. CP Andrea Sfrégola

4º Lunes

COMISIÓN DE ESTADÍSTICA estadistica@cpcesfe2.org.ar

Y GOBIERNO CORPORATIVO

19:15 Hs.

Mayor información: Secretaría de Institutos y Comisiones - Maipú 1344 9º Piso - De 8.30 a 20.30 hs. Tel. 0341 - 477-2727 (Int. 228/230) - institutosycomisiones@cpcesfe2.org.ar lalala

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FE DE ERRATAS En la edición de Junio, en el artículo “Claves para tener una PyME exitosa”, los autores son los Dres. Diego Ponzio y Alex Padován, Presidente y Vicepresidente respectivamente de la Comisión de Finanzas

UN ENFOQUE DIFERENTE PARA ABORDAR EL CAMBIO DE MANERA PRODUCTIVA EN LAS ORGANIZACIONES: LOS DIÁLOGOS APRECIATIVOS

✒

LIC. ANA MALACHEVSKY DRA. CP SELVA VIU

Si somos capaces de imaginar un mundo diferente, tendremos la capacidad de crearlo.

Como coaches muchas veces somos convocados por una organización para intervenir en situaciones de malestar. Este malestar puede ser el resultado de un crecimiento desordenado, de nuevas reglas de juego del contexto que obligan a redefinir las reglas internas, de la aparición de nuevas generaciones en la escena organizacional. Lo que todas estas situaciones tienen en común es el componente de cambio que introducen en el juego. Y el cambio, o la necesidad de cambiar, puede resultar incómodo para muchas personas, más si lo viven como una exigencia. El cambio es una condición natural de los seres humanos. El crecimiento es natural y gradual y sabemos que lo acompañan cambios (aunque muchas veces busquemos formas de detener el paso del tiempo), entonces qué es lo que molesta o incomoda del cambio en una organización. Muchas veces es la aparente falta de control que experimentamos, o el pedido de cambiar todo lo que hacemos y por tanto lo que somos dentro de la organización, o el cambio de las relaciones de poder al interior de la organización. Son situaciones que se viven como impuestas desde afuera y es así que generan resistencia.

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En esas situaciones es que nuestra pregunta por lo que se quiere conservar toma relevancia. Porque lo que queramos conservar será lo que constituye nuestra esencia y teniendo eso claro será más fácil descartar todo lo que ya no nos sirve en el nuevo contexto. Vivimos en un mundo, en una cultura competitiva, y este enfoque es una invitación a pasar a vivir en un mundo de cooperación, en el cual quienes nos acompañan en el camino se conviertan en nuestra posibilidad de desarrollo, nuestra oportunidad de crecer juntos, de desarrollar nuestros potenciales. Nuestro desafío es lograr que los miembros de la organización reconozcan qué es lo que quieren conservar de sus tareas, acciones, y relaciones, a través de las preguntas que hagamos y la forma de abordar determinados temas. Un enfoque que facilita esto es el de los diálogos apreciativos que surgen a partir de la metodología de Indagación Apreciativa. La Indagación Apreciativa es una técnica que surgió y se hizo popular en la década del 80 del siglo pasado y se utilizó principalmente en organizaciones que enfrentaban situaciones de cambio. Esta metodología plantea el involucramiento de todos los miembros de la organización y una serie de pasos o etapas a seguir en busca de una nueva visión compartida. Este camino se basa en la capacidad de ver y rescatar lo valioso y significativo de las personas, los sucesos y las cosas, en la observación deliberada de lo mejor y lo apreciado. Cuando somos apreciativos con nosotros mismos, elevamos nuestra autoestima y auto eficacia. Cuando somos apreciativos con otros, mejoramos la calidad de nuestras relaciones. Y cuando podemos apreciar lo mejor del mundo y las circunstancias, ampliamos nuestro marco de oportunidades y posibilidades. Ser apreciativos en este contexto es elegir intencionalmente enfocarse en lo mejor, en lo valioso y en los recursos existentes, sin negar defectos y debilidades. Una apreciabilidad sincera es aquella que incluye un reconocimiento saludable de lo negativo sin ser desalentadora. La práctica apreciativa en una organización nos permite conectarnos con nuestros recursos internos, aumentando la visión de oportunidades. Moviliza la creatividad y la innovación y aumenta nues-

tras destrezas frente a las adversidades. Además produce algo fundamental, nos predispone para el aprendizaje y la iniciativa, nos hace sentir bien y mejora nuestra salud. Los diálogos apreciativos parten del principio de que “las organizaciones no son problemas a resolver” sino “centros de relaciones conectadas a infinidad de capacidades y fortalezas” (David Cooperrider, 1980). Su metodología consiste en la búsqueda de lo mejor de las personas, la organización y su entorno. Se centra en el descubrimiento sistemático del núcleo de recursos y potencialidades que se encuentra a partir de la investigación apreciativa de historias de éxito. La apreciación nos lleva a valorar la vida, mueve nuestros sentimientos, excita nuestra curiosidad y provee inspiración para la mente visionaria. En este sentido, rescatar lo que tiene valor es el poder generador más grande para la construcción de nuevos horizontes. Para un coach apreciativo es importante llevar a las organizaciones a un escalón más alto, buscar la superación del status quo y facilitar procesos que les permitan llegar a ser la mejor versión de sí mismas. Salir del paradigma de la resolución de problemas, inherentemente conservador, conlleva entrar al mundo de la creatividad e innovación, a través de nuevas prácticas que transformen la organización. Siempre hay algo que funciona bien en lo cotidiano, al enfocarse en ello se convierte en una realidad que se puede percibir. Proyectarlo hacia el futuro brinda seguridad. El diálogo apreciativo también funciona porque al generar un hábito de focalización positiva en nuestros circuitos neuronales, lo que estamos haciendo en realidad es entrenar nuestro optimismo, en términos de persistencia, nuestro poder personal, nuestro impacto y nuestra influencia. El núcleo de los diálogos apreciativos es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para anticipar, desarrollar y hacer propio el potencial positivo. Este acercamiento a la realidad organizacional se basa en varios principios:

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- Principio construccionista: las palabras crean el mundo en el que se instalan

a la satisfacción de los empleados y ayuda a maximizar la productividad, creando un diálogo abierto donde fluya la información.

- Principio de simultaneidad: presente y futuro se construyen simultáneamente

Luego hay que:

- Principio estético y poético: el principio estético acentúa la dimensión creativa, el poético, la transformativa - Principio anticipatorio: la forma como se aborda el presente, a través de las preguntas, tiene el potencial de construir el futuro - Principio positivo: este abordaje trabaja con los recursos y la participación de las personas que entienden que pueden generar modelos organizativos tal como los desean Estos cinco principios de los diálogos apreciativos remiten a los principios y fundamentos del coaching ontológico, vivimos en mundos interpretativos ya que la palabra es generadora de realidades, el presente es el lugar en que crearemos el futuro que queremos y las dimensiones creativa y transformativa se dan en y por el lenguaje. La metodología del diálogo apreciativo se basa en el análisis FOAR (del inglés SOAR), una matriz que conjuga Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados. Este enfoque fija la atención en lo que se hace bien y saca partido de ello, es un enfoque que no buscará girar en torno a un problema y sus posibles soluciones, sino que plantea abordarlo desde las fortalezas para conseguir diluirlo y solucionarlo aplicando lo que sabemos hacer bien sobre lo que estamos haciendo mal.

Soñar: es la etapa de pensar en lo que “podría ser”. Imaginar más allá de los límites y evaluar la propuesta en una escala de muy importante a poco importante, o si ya existe, como “sí”, “no” o “de alguna manera”. Se trata del poder de la visión y las posibilidades son infinitas. Diseñar: el sueño ya ha sido definido, ahora hay que concretarlo mediante acciones desafiantes, con una declaración que describa lo que debería ser y qué hacer. Es en esta etapa que se decide qué se hará y cómo se puede hacer. Construir el ideal. Destino: momento inspirador donde se ejecuta el sueño diseñado en las etapas anteriores. Implica el cambio, su estabilidad en el tiempo y el monitoreo del progreso en la obtención del resultado. Es experimentar e innovar, establecer prioridades, implementar y volver a descubrir para reiniciar el proceso de crear y mantener lo que debe ser. Estas etapas se desenvuelven a través de una entrevista apreciativa que irá desarrollándose a través de los diferentes momentos.

Los diálogos apreciativos plantean 4 etapas que se deben seguir en busca de un resultado:

En la etapa del Descubrimiento se les pide a los entrevistados que piensen en un momento en el que se sentían más felices o más exitosos en el trabajo. ¿Qué es lo primero que los atrajo de este trabajo? Se les pide que piensen en un momento en que alguien les haya ayudado recientemente a realizar una tarea de forma exitosa. ¿Qué le da significado a este trabajo? Si alguien les pidiera a sus amigos que dijeran cuáles son sus mejores cualidades, ¿qué dirían? Las preguntas de ¿cuál es la parte más placentera del trabajo?, ¿en qué se sienten más confiados? y ¿cuáles son las tres cosas que más le gustaron de su tiempo acá? ayudan a “descubrir” las fortalezas de la organización que muchas veces no se observan por ser parte del sistema y no estar enfocados en hallarlas.

Descubrir: es el primer paso que se centra en identificar “lo que está”, develar la situación actual, a través de preguntas construidas con un enfoque positivo: lo bueno y lo malo convertido en potencial positivo. El objetivo es descubrir lo que impulsa el éxito, contribuye

La etapa del Sueño comienza imaginando y contando cómo sería el día de trabajo perfecto. ¿Cuáles son los deseos más profundos para la organización? Pensar en que si tuvieran una varita mágica y pudieran tener lo que quisieran, ¿qué sería? Si pudieran pedir tres

En las intervenciones con enfoque apreciativo se trabaja con un sistema de feedforward. Y la pregunta para implementarlo es ¿Qué nos sirve realmente de lo que hemos aprendido para aplicarlo en el futuro?

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deseos sobre su trabajo en la organización, ¿cuáles serían? Luego imaginar de acá a 5 años el futuro en los que se han cumplido los deseos. ¿Cómo se vería la organización? ¿En qué sentido el trabajo sería diferente? ¿Cuáles son algunas formas de interacción con otros en la organización que funcionan? El Diseño es la etapa en la que se buscan las formas de alcanzar estos sueños. Los entrevistados deben realizar declaraciones de posibilidad para expandir el status quo, basarse en la historia de la organización y estar centradas en el futuro deseado. ¿Cómo podemos lograr lo que imaginamos en la fase de Sueño? El Destino se centra en lo que será elegir con lo que se seguirá adelante incorporando las declaraciones de posibilidad al trabajo. El Destino no es el final del proceso, sino el comienzo de una nueva forma de trabajar. Es importante destacar que esta metodología implica involucrar a todas las partes interesadas, a todos los actores, en lo que llama reuniones Cumbres de varios días en los cuales todos los miembros de la organización (e incluso proveedores y clientes) son invitados a participar con igualdad de voz. Todos realizarán entrevistas apreciativas y se trabajará en equipos de donde surgirán el descubrimiento de las fortalezas de la organización basadas en la historia, las visiones de sueños compartidos que proyectarán la organización en el futuro, el diseño de distintas alternativas y la elección de las visiones que se llevarán adelante. Las empresas que han realizado este tipo de trabajo apreciativo en todo el mundo coinciden en la posibilidad que les brindó esta metodología para la creación de una visión compartida, el apropiamiento de las tareas a realizar y el conocimiento y reconocimiento de todas las partes involucradas como miembros de la organización. Entendemos que utilizar este modelo puede brindar una nueva perspectiva con respecto al cambio a través de la forma en que se formulan las preguntas para obtener respuestas positivas, al dejar de enfocarse en lo negativo (problemas) y centrarse en lo positivo. Las personas tienden a moverse en la dirección en la que están más enfocadas. Por lo tanto, la posibilidad que brindan los diálogos apreciativos a las personas y organizaciones es el enfoque positivo que impulsa a las personas en la dirección deseada apoyándose en

sus fortalezas. Nuestro desafío como coaches siempre ha sido formular preguntas poderosas que provoquen e inviten a la reflexión y a encontrar un sentido más profundo. Si a la construcción de nuestras preguntas le sumamos el enfoque apreciativo podemos marcar una diferencia crucial en personas y organizaciones para generar diálogos y acciones transformativas en los sistemas humanos. REFERENCIAS Bradley, R. ¿Qué es la Indagación apreciativa? http://mediadorexitoso.blogspot.com.ar/2008/03/que-es-la-indagacin-apreciativa-ia.html Bushe, G. R. (2011) Appreciative inquiry: Theory and critique. In Boje, D., Burnes, B. and Hassard, J. (editors) The Routledge Companion To Organizational Change (pages 87-103) Oxford, UK: Routledge. Cooperrider, D.L. (1990) Positive image, positive action: The affirmative basis of organizing. In S.Srivastva & D.L. Cooperrider (Eds.), Appreciative Management and Leadership (91‐125). San Francisco: Jossey‐Bass. Cooperrider, D.L. & Srivastva, S. (1987) Appreciative inquiry in organizational life. In Woodman, R. W. & Pasmore, W.A. (eds) Research In Organizational Change And Development, Vol. 1 (129‐169). Stamford, CT: JAI Press. Ludema, J.D., Cooperrider, D.L. & Barrett, F.J. (2000) Appreciative inquiry: The power of the unconditional positive question. In Reason, P. & Bradbury, H. (eds.) Handbook of Action Research(189‐199). Thousand Oaks, CA: Sage. Talavera, I. Indagación apreciativa. http://www.coevolucion.net/index.php?option=com_content&vi ew=article&id=150:indagacion-apreciativa Whitney, D. & Cooperrider, D. L. (2000). The appreciative inquiry summit: An emerging methodology for whole system positive change. OD Practitioner Vol. 32:2, 13‐26.

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GENERACIÓN Y ¿ORGANIZACIONES DESORIENTADAS?

✒

DRA. CP Y LA ANA ELENA HAZEBROUCK Integrante del Instituto de Administración

Cuando el filósofo Zygmunt Bauman en “Modernidad líquida” (1999) postula que la era de la modernidad sólida ha llegado a su fin quiere decir que los objetos sólidos, a diferencia de los líquidos, conservan su forma y persisten en el tiempo: es decir, duran. En cambio los líquidos son informes y se transforman constantemente: fluyen. Eso es aquello que la “Generación Y” parece entender a la perfección. En la era del conocimiento y el acceso a la información, las empresas pueden igualarse en estrategias, pueden imitar sus productos, pueden adquirir la misma tecnología, pero lo que va a diferenciar a una empresa de otra es el valor del capital humano, y la capacidad de innovación de éste. A este valor es importante estudiarlo, retenerlo y potenciarlo. Las personas necesitan del crecimiento personal, aprecio y sentido de pertenencia. La generación Y, también conocida como la generación ‘Millennial’ o simplemente millennials, de 18/30 años, son los nacidos entre las décadas de los 80′s, 90′s, hasta principios de la primera década del 2000. Las características de los millennials varían según la región y sus condiciones socio-económicas, pero por lo general se les caracteriza por su uso masivo de las redes sociales y su familiarización innata con la comunicación, los medios y la tecnología digital. A diferencia de las generaciones anteriores, los millennials están más enfocados en sacar el mayor provecho al presente, en vivir de lo que les apasiona y buscar la felicidad en todo lo que hacen. Tienen confianza en sí mismos, están conectados con el mundo y abiertos al cambio, ya que saben que evolucionar es la clave para sobrevivir. Pero lo que los mueve es la pasión. Los millennials quieren control sobre su trabajo y su vida personal. Están conectados gracias a las nuevas tecnologías. Quieren desarrollar nuevas ideas y proyectos, ya sea por su cuenta, o dentro de una empresa. Hijos de los Baby Boomers, fueron criados en un contexto de participación, alta valoración y aliento de sus vocaciones y preferencias. Estamos ante una generación que se siente más libre, o al menos, menos controlada. Pero que necesita construir sentido para vivir. Los jóvenes se han acostumbrado a los "por qué"; sus padres les explicaron todo, preguntaban y recibían respuestas. Han crecido en ámbitos que, en general, se adaptaron más a ellos de lo que se les impusieron. Además de su manejo natural de la tecnología (crecieron conectados y muchas veces saben más que los adultos), una particularidad marca la diferencia con sus padres y abuelos. Más personas de 18 a 29 años viven con sus padres que con una pareja, según un informe de la universidad de Clark. Se trata de una situación que también les da más libertad a la hora de decidir dejar su trabajo, aunque todavía 24

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no tengan otro. Tienen más autonomía, pero son sobreprotegidos. Se nota una maduración tardía. Requieren de las empresas más contención. Los Gen Y son optimistas como sus padres, aunque también más pragmáticos. Buscan el bienestar ahora, no trabajan para un futuro incierto. No creen en la cultura del esfuerzo, ni permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que importa, a diferencia de aquéllos. Toman la antigua premisa del poeta romano Horacio (65aC8aC): carpe diem, o goza el día, es decir, viven el presente. Los miembros de esta generación tienen claro lo que quieren. Así, la gestión del tiempo se vuelve crucial. Los Gen Y necesitan tiempo para dedicar a todo aquello que les da placer: estudiar, trabajar en una ONG, ir al gimnasio, practicar deportes, reunirse con los amigos, etc. Detestan perder el tiempo. Así, para ellos, la ubicación del trabajo es un factor fundamental. Los Y son globales, hedonistas, les interesa más la experiencia del consumo que acumular bienes. Pero también se identifican con valores solidarios. Género, ecología, política son temas que los convocan. El mundo empresarial se encuentra con algunos obstáculos para comprender a la nueva generación de jóvenes, o los incentivos que necesitan para involucrarlos. La etiqueta de "generación Y", es utilizada con más frecuencia para expresar sus carencias que sus virtudes: no se comprometen, no entienden la lógica de las organizaciones, no están dispuestos a hacer esfuerzos extraordinarios, no entienden un sistema de jerarquías, afirman los empresarios. Convencidos de que "son así", las empresas introducen compensaciones para retenerlos o entusiasmarlos: talleres, beneficios, bonos, ropa informal, etc., pero esto no produce la respuesta esperada. El sueldo no es lo que los motiva. Necesitan que les digan que están haciendo las cosas bien y los enoja que sólo se les remarque lo que está mal. Los Y no creen en el “hay que hacerse de abajo” como sus padres. No aceptan “ponerse la camiseta” y tampoco el esfuerzo desmedido como método para alcanzar objetivos. Mucho menos, lo que sus jefes definen como “pagar derecho de piso”. Los Gen Y no toleran la injusticia (hacia ellos o sus pares). Así, para retenerlos es fundamental mejorar la gestión de la equidad interna y la estructura de premios y castigos. En pocos años, estos jóvenes ocuparán las posiciones de management de las empresas, modificando radicalmente la forma de hacer las cosas. Dejará de importar el tiempo de permanencia en la oficina. Lo importante será el cumplimiento de los objetivos. Esta generación valora la diversidad en todo sentido: edades, culturas, género y capacidades. Son los jugadores que se necesitan en un mundo global, donde las fronteras territoriales pierden importancia. Los Gen Y valoran los ambientes laborales con respeto por el otro, contacto con el jefe, posibilidad de participar y ser reconocidos.

que buscan. Las grandes organizaciones, por su parte, corren en desventaja. Es la primera vez en la historia que esto ocurre. Buscan un contexto laboral que desafíe y divierta. Quieren autonomía, además de diálogo abierto y constante. Velocidad en los procesos, variedad, diversidad, buen clima, buenas relaciones, un ambiente informal, participación, celebración y buenos jefes son las variables que componen el contexto laboral perfecto para la Gen Y, una generación que plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien. Es indudable que existe un cambio de paradigma. Es necesario entender más a los Y para poder capitalizar la energía y novedad que traen, para que se identifiquen, innoven, generen propuestas, como plantea la teoría de las organizaciones. El desafío es entenderlos, integrarlos y comprometerlos en un proyecto que los entusiasme, porque cuando eso ocurre, son sumamente productivos. Se responsabilizan y comprometen cuando encuentran sentido a lo que hacen, y se rebelan cuando perciben que no aportan ningún valor. El trabajo es aquello que le permite llegar a lo que quieren, la libertad personal y el placer. Los jóvenes de hoy son el producto de una sociedad de la negociación y flexibilización de todas las pautas, de unos adultos con problemas para plantearlas y sostenerlas. Y un día, al entrar a una empresa les dicen: "Acá hay que cumplir las pautas como son". Los jóvenes no niegan la autoridad, necesitan entender esos nuevos ordenamientos para aprender a funcionar en ellos. Por lo tanto, las tareas que se deben encarar desde las organizaciones son: construir y explicitar el sentido que las inspira (muchas no lo tienen claro), explicar el ordenamiento que proponen (una reflexión que en muchos casos nunca han hecho), que los adultos se animen a "enseñar" su oficio (en lugar de decirles que todo ha cambiado y "nada es como antes"), a pensar nuevas figuras de autoridad menos verticales, con mayor capacidad de comprometer y, por último, construir organizaciones con la capacidad de escuchar. Contar con empleados inspirados, motivados y autodirigidos es la clave. El poder no pasa por ser el dueño de la información, como a veces sucedía con generaciones mayores, sino en cómo encontrarla y en la manera de procesarla. Howard Gardner, de la Escuela de Educación de Harvard, ha trabajado sobre la idea del good work, la necesidad de incorporar las ideas de ética y sentido, para pensar el buen desempeño laboral y la eficiencia. Las organizaciones deben poner en marcha algunos cambios: crear una cultura de trabajo flexible; estar al día en tecnología, más transparencia en temas de compensaciones y oportunidades de carrera; construir una comunidad, algo a lo que están acostumbrados a través de las redes sociales, viajes, oportunidades en el exterior o en el interior del país; escuchar, estar en contacto con la gente. En lugar de etiquetarlos, el desafío es comprenderlos, reconocer sus valores, su capacidad para encarar el futuro sin asustarse, con menos prejuicios, mayor libertad. Entender la idea de que una sociedad del sentido, tal como la experimentan los jóvenes, es una tarea ardua, pero mucho más interesante para ser vivida.

Así, pequeñas y medianas empresas tienen más posibilidades de ofrecerles lo CPCE / Agosto de 2014

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START-UP-VENTURE CAPITAL, INVERSORES ÁNGELES DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

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DRA. LE VERONICA MUSSIO

I.-INTRODUCCIÓN Una compañía start-up, compañía de arranque, compañía incipiente o, simplemente, start-up o incipiente es una empresa con una historia de funcionamiento limitado, que se distingue por su perfil de riesgo/recompensa y sus grandes posibilidades de crecimiento (escalabilidad)1. Generalmente son empresas asociadas a la innovación, al desarrollo de tecnologías, al diseño web o desarrollo web; son empresas de capital-riesgo. Otra definición más completa: una start-up es una organización humana con gran capacidad de cambio, que desarrolla productos o servicios, de gran innovación, altamente deseados o requeridos por el mercado, donde su diseño y comercialización están orientados completamente al cliente. Esta estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene ganancias que crecen exponencialmente, mantiene una comunicación continua y abierta con los clientes, y se orienta a la masificación de las ventas, aprovechando la comunicación que nos brinda Internet y sus diversas plataformas. Las start-up por lo general comienzan como una idea de negocio creativo, y el paso inmediato es agregar diferenciación a dicha idea a través de la innovación, para finalmente emprender el negocio. Start-ups utilizan una actitud despreocupada en algunos aspectos para promover la eficiencia en el lugar de trabajo. Esta cultura ha evolucionado para incluir a las empresas más grandes de hoy con el objetivo de adquirir las mentes brillantes conducción start-ups. Google, entre otras empresas, ha dado pasos para hacer nuevas empresas adquiridas y sus trabajadores se sienten como en casa en sus oficinas, incluso haciéndoles traer a sus perros al trabajo. El objetivo principal detrás de todos los cambios en la cultura del lugar de trabajo de inicio, o una empresa la contratación de trabajadores de una start-up que hacer un trabajo similar, es hacer que la gente se sienta lo más cómodo posible para que puedan tener el mejor rendimiento en la oficina2. Nextperience, una agencia que, con su proyecto Nxtp.Labs ha puesto bajo su ala a más de una docena de pequeñas compañías de garage con ganas de crecer. Buscan inversores, capacitan y hoy forman parte del corazón de lo que se conoce como Palermo Valley3. 1 Startup company. https://www.princeton.edu/~achaney/tmve/wiki100k/docs/Startup_company.html 2 Barking mad: Can office dogs reduce stress? - CNN.com. Edition.cnn.com. 3 Felipe Ramírez. Cómo ser parte de un start-up tecnológico en Argentina. Inversor Global. 11-11-2011. http://www.igdigital.com/2011/11/como-ser-parte-de-unstart-up-tecnologico-en-argentina/

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Para esto se inspiraron en lo que hizo Way Combinator, una empresa cuyo modelo fue definir que invertía poco capital, hasta US$ 20 mil, tomaba un equity de entre 2% y 10% de las empresas que estaban naciendo, con un programa de aceleración de trece semanas. Con ese sistema se invertía durante cuatro meses y después se liberaban los recursos para invertir en otras compañías. Así invirtieron en 316 compañías con un monto total de inversión de alrededor de US$ 5 millones. Esto luego fue transformado en más de US$ 500 millones. Hoy el top 20 de esas de compañías vale por lo menos unos US$ 8 mil millones. En este modelo, el 94% de las compañías que pasan por ese proceso después reciben inversiones. Entonces lo que termina siendo es que se transforma en un sello de confianza para los inversores4. Nosotros lo que estamos encarando en un plazo de dos años, ellos lo hacen en cuatro meses, por lo que nuestro objetivo es tratar de acortar los tiempos al modelo de ellos.

Gráfico No 3: Ejemplo de Angry Birds

II.-EVOLUCIÓN DE UNA START-UP

Los co- fundadores son personas involucradas en el cultivo de nuevas compañías. Cualquiera puede ser un co-fundador, una empresa ya existente, pero con frecuencia co-fundadores son empresarios, ingenieros, hackers, capitalistas de riesgo, desarrolladores web, diseñadores web y otros involucrados en la planta baja de un nuevo, a menudo de alta tecnología, emprendimiento6.

Las start-up pueden ser de diferentes formas y tamaños. Una tarea fundamental en la creación de una empresa es llevar a cabo la investigación con el fin de validar, evaluar y desarrollar las ideas o conceptos de negocio, además de oportunidades para establecer una comprensión más profunda de las ideas o conceptos de negocio, así como su potencial comercial. Una empresa puede dejar de ser una start-up, en su paso varios hitos, tales como convertirse, cotizar en bolsa en una oferta pública inicial o dejar de existir como una entidad independiente a través de una fusión o adquisición. Las empresas también pueden fallar y dejar de funcionar por completo5. Gráfico No 1: Como empezar una start up

III.-CO-FOUNDERS

No existe una definición formal y legal de lo que hace a alguien un co-fundador. El derecho a llamarse a sí mismo co-fundador se puede establecer a través de un acuerdo con uno de sus compañeros co-fundadores o con autorización de la junta de directores, inversores o accionistas de una empresa de nueva creación. Cuando no hay un acuerdo definitivo, las disputas acerca de quiénes fueron los co-fundadores pueden surgir. Un ejemplo de tal controversia era una demanda contra Elon Musk por un co -fundador de Tesla Motors. Martin Eberhard ha alegado que no tenía derecho a considerarse a sí mismo un co -fundador sólo porque proporciona una gran cantidad de capital y fue clave en la salvación de la compañía de la bancarrota7.

IV.-RONDAS DE INVERSIÓN DE LAS START-UP.

Fuente: http://www.geek.com.mx/2013/11/si-tu-tienes-una-start-queremosconocerla-sigue-leyendo/how-start-a-start-up-infographic/

Gráfico No 2: Otro ejemplo de cómo comienza una start-up

Al invertir en una nueva empresa, hay diferentes tipos de etapas en las que puede participar el inversor. La primera ronda se llama ronda de semillas. Esta ronda de semillas es generalmente cuando el arranque se encuentra todavía en los primeros días de la ejecución, cuando su producto se encuentra todavía en una fase de prototipo. En este nivel los inversionistas ángeles serán los participantes. La próxima ronda se llama Serie A. En este punto, la compañía ya cuenta con la tracción y, potencialmente, hacer ingresos. En la Serie A las firmas de capital de riesgo estarán participando junto a los ángeles o los inversionistas súper ángel. Las próximas rondas son la serie B, C y D. Estas tres rondas son las que conducen a la salida a bolsa. Firmas de capital de riesgo y firmas de capital privado estarán participando8. Luego, las start-ups que alcanzaron sus primeros logros en poco tiempo y superaron el "valle de la muerte", son típicamente más escalables que un 4

Ibidem "With the new JOBS Act a new era of investment banking?". Nasdaq. 6 Ken Bensinger (September 22, 2009). "Tesla founders end bitter legal fight". Los Angeles Times. 7 Ibidem 8 With the new JOBS Act a new era of investment banking?". Nasdaq. 5

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negocio establecido, en el sentido que tienen una potencialidad de crecer rápidamente con una inversión limitada de capital, del trabajo, y/o de las condiciones medioambientales, ya que navegan nichos de negocios poco explorados, y su diferenciación con el resto del mercado será relevante. Por lo mismo, es bueno propiciar las instancias de diálogo que incrementen la relación con vínculos de sinceridad y respeto entre las partes, desde el inicio, con el Elevator Pitch, hasta el momento culminante de ingresar en el mercado con el nuevo negocio.

V.-TENDENCIAS Y OBSTÁCULOS Si el valor de una empresa se basa en su tecnología, a menudo es igualmente importante para los dueños de negocios obtener protección de la propiedad intelectual para su idea. La revista The Economist estima que hasta un 75% del valor de las empresas públicas de Estados Unidos se basa ahora en su propiedad intelectual (frente al 40% en 1980). A menudo, el 100% del valor de una pequeña empresa de nueva creación se basa en su propiedad intelectual. Como tal, es importante la tecnología orientada a las empresas de inicio para desarrollar una estrategia sólida para la protección de su capital intelectual lo antes posible9.

Fuente: http://www.angelblog.net/Start-up_Funding_Sources_of_Financing.html

Cuadro de Desarrollo de una Empresa Start Up, de una empresa de INNOVACIÓN y/o de una empresa en Internet desde sus INICIOS:

Compañías de lanzamiento, en particular las relacionadas con las nuevas tecnologías, a veces producen grandes ganancias a sus creadores e inversores. Un ejemplo reciente de tales era Google, cuyos creadores se convirtieron en multimillonarios a través de su propiedad de acciones y opciones. Sin embargo, la tasa de fracaso de las compañías de lanzamiento es muy alta. Gráfico No 4.- Ciclo de Financiamiento de una Start-Up

Start-ups se encuentran con varias opciones únicas para su financiación. Empresas de capital riesgo y los inversionistas ángel pueden ayudar a las compañías de lanzamiento que comiencen las operaciones, el intercambio de capital inicial de una participación accionaria. En la práctica, sin embargo, muchas start-ups son financiadas inicialmente por los propios fundadores. Factoring es otra opción, aunque no es exclusivo de los arranques. Algunas de las nuevas oportunidades de financiación también se están desarrollando en el financiamiento público.

http://www.ascotbusinesspartners.com/venturecapital.html

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Obviamente el riesgo de ser un IA es muy alto. Los estudios de grupos de inversores ángeles de Estados Unidos brindan datos muy interesantes: • Retorno promedio del 27% anual. Esto significó que los IA obtuvieron 2.6 veces lo que invirtieron (2.6x) en 3.5 años promedio. • Solo el 7% de las inversiones generó más de 10 veces lo invertido (más de 10x). Esto significa que de un portafolio de 10 empresas, seguramente 5 se mueran, 3 o 4 den retornos bajos y solo una brinde retornos extraordinarios. • Estas organizaciones lograron 1.130 “exits” (empresas que fueron compradas, IPO o fueron cerradas). • El 45% de las empresas en las que invirtieron no tenía ingresos a la hora de invertir. Los “inversores ángeles” están logrando rentabilidades de por arriba del 25% anual invirtiendo en un portafolio diversificado de empresas que están naciendo o dan sus primeros pasos (start-up).

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La apuesta de estos inversores es inyectar plata en un start-up, con esa plata y con la ayuda del inversor, la empresa crece y después de cinco años, el inversor apunta a vender sus acciones de esa empresa y como mínimo apunta a multiplicar por 10 su inversión inicial. Es decir, si invirtió U$D 10.000 su objetivo es lograr U$ 100.000 luego de cinco años promedio.

VI.-TIPOS DE START-UPS10 Gran parte del secreto está en conocer la especialización del inversor ya que éste debe estar familiarizado con el modelo de negocio. Por ejemplo: 1. Red Social: El inversor tiene que conocer sobre las “externalidades de red” y su consecuencia en la tardía capacidad para monetizar el negocio. Se necesita alcanzar un volumen crítico para lograr una monetización significativa. Es muy difícil lograr el registro de los primeros usuarios. Si un usuario se registra y se encuentra solo, es muy probable que no vuelva más. El foco está atraer y retener a los primeros usuarios.

VII.- CÓMO SE REALIZA UN PLAN DE NEGOCIOS DE UNA START-UP

2. Marketplace: Es un caso parecido al de la Red Social, sólo que se debe cuidar que exista un buen equilibrio entre oferentes y demandantes. 3. Ecommerce: Es el modelo ideal por excelencia para los inversores porque su actividad está estrechamente ligada a la monetización. El problema es que el auge del Ecommerce ya se dió en los ’90 y hoy es más complicado encontrar un nicho que no esté cubierto. 4. B2B: Ésto se trata de armar una excelente red de contactos y salir a “golpear puertas”. En este caso no importa tanto el armado de un funnel de conversión, ni el gasto en publicidad online. La habilidad comercial de la fuerza de ventas vale más que cualquier diseño de estrategia que se da en el caso del B2C. Ésta es apenas una separación ya muy conocida de modelos que sirve sólo para mostrar que cada uno de ellos tiene muy poco que ver con los otros. Que un inversor esté familiarizado con el modelo de un Ecommerce, no implica que sepa cómo es el modelo de una Red Social, y hasta es probable que en su búsqueda de entender este otro modelo desde las herramientas que él conoce, caiga en la tentación de exigirle al emprendedor métricas o información que pueden resultar conocidas, pero que no tienen nada que ver con la correcta comprensión del negocio de la start-up. La consecuencia natural es la sensación de frustración y pérdida de tiempo valioso que podría haber sido dedicado al crecimiento de la compañía. Como es común de ver en otras cuestiones de negocios, más vale perderse sólo 5 minutos en saber si el emprendedor e inversor van a poder hablar el mismo idioma, que intentar ganar una causa perdida.

10 Sebastian Ortega.

Argentina: Valuación por etapas de la Startup por @SpOrtega. 31 julio 2012 http://www.todostartups.com/bloggers/tipos-de-inversor-por-tipo-de-startuppor-sportega

VIII.-FIN DE LA START-UP Una compañía puede dejar de ser una start-up por un sinfín de situaciones que pueden ocurrir debido a su desarrollo, tales como llegar a ser muy rentable, pasar a la bolsa de valores, o el dejar de existir como entidad independiente vía una fusión o una adquisición. Marek Fodor va un poco más lejos, y propone los siguientes criterios, para definir que una start-up ha dejado de serlo: • La empresa ha alcanzado jornada completa. • La mayoría de personas en la empresa no trabaja más de 8,5 horas diarias. • La fuente principal de inspiración ya son las ideas lanzadas por la competencia. • Los fundadores ya tienen despachos separados del resto del equipo. • La empresa tiene más de 2 años de vida.

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• Los fundadores pueden no estar en la oficina durante varios días, y la empresa sigue funcionando igual (o mejor) que con ellos presentes.

IX.- VALUACIÓN DE START UP

como una magnitud subjetiva y que se mide por la estimación que hacen las personas en función de sus expectativas. Tradicionalmente los inversores establecían sus expectativas sobre el valor que una compañía podía crear tratando de estimar los flujos de caja que iba a generar en los próximos años y descontándolos a una tasa relacionada con el nivel de riesgo implícito en el proyecto. Sin embargo, dado que la mayoría de las start-ups en sus primeros años de operación no generan flujos de caja positivos al encontrarse en un periodo de alta inversión y crecimiento, el mercado ha desarrollado métodos simplificados de valoración, y uno de los más comunes es utilizar un múltiplo de sus ingresos como estimación aproximada de su potencial de creación de valor. Este múltiplo trata de reflejar el potencial de generación de caja del modelo de negocio (crecimiento y nivel de margen) así como su nivel de riesgo e incertidumbre. Algo innovador en lo que respecta a la valuación ha sido la creación del índice Networknomics IQ, que de manera ponderada trata de reflejar cómo cada start-up está aplicando las tres palancas clave de creación de valor de la nueva economía: creatividad, conectividad y colaboración14.

Fuente: http://www.forbes.com/2009/09/23/small-business-valuation-entrepreneurs-finance-zwilling.html

Éstos son los métodos de valoración de una start up: 1.- Idea o Proyecto sin actividad (Pre Money): su valor es 0. 2.- Start-up en funcionamiento (mínimo 1 año): como he comentado antes, una start up, con un equipo con talento, plan de negocio sostenibles, etc.; en esta primera fase, como no tenemos un histórico suficiente de datos financieros en qué basarnos para valorar la empresa, en la práctica los business angels emplean una “valoración estándar” totalmente alejada de cualquier criterio utilizado por expertos en valoración de empresas: valoración media de 600.000 euros, con una participación minoritaria entre un 20 y un 30 % de las participaciones sociales. 3.- Start-up con 3 o 5 años de funcionamiento: el método de valoración más habitual y aceptado entre los inversores es el del Descuento de Flujo de Caja Libre. Este método nos dice el dinero que los inversores ganarán durante toda la vida de la empresa. Es un método complicado y difícil de calcular, pero es el que más se acerca al valor real de la start up. Si no utilizamos este método, volveremos a emplear el anterior11. Tabla de Valuación de start-up12:

La creatividad se ha asociado al nivel de innovación de su propuesta de valor y modelo de negocio, y que en muchos casos pasa por su capacidad de aplicar de manera excelente nuevas tecnologías disruptivas. A modo de ejemplo, un negocio tradicional de comercio electrónico estaría en el rango bajo y otro que se apalancase en técnicas avanzadas de análisis/big data o de virtualización de un servicio en la nube estaría en el rango alto15. La conectividad y colaboración la hemos analizado bajo una visión de red o ecosistema, tanto por su nivel de integración en ecosistemas relevantes de consumo como Apple, Google, Amazon o Facebook como por el nivel de networking de sus inversores. De esta manera se podrán beneficiar del crecimiento y desarrollo de las grandes plataformas globales con millones de clientes potenciales, como del conocimiento, experiencias y contactos que les brinde un accionista bien conectado y con múltiples inversiones en el ecosistema de start-ups tecnológicas (e.g. Accel Partners, Andreessen Horowitz, Greylock Partners, Index Ventures, Institutional Venture Partners, Kleiner Perkins Caufield & Byers, Sequoia Capital o Union Square Ventures)16. Las conclusiones del análisis demuestran en primer lugar, que evidentemente una parte muy significativa del múltiplo de valoración de una startup viene explicado por la creatividad, innovación y nivel de desarrollo de su modelo de negocio17: Por un lado, los modelos de negocio más “maduros” y probados como los basados en comercio electrónico, contenidos digitales o soluciones de publicidad online (e.g. colocación de publicidad contextualizada) se valoran en general a múltiplos de 2-4 veces sus ingresos, por lo que descuentan un menor nivel de incertidumbre, un mercado más competitivo y un potencial de crecimiento menos acelerado.

Evidentemente para analizar la inversión en una start-up siempre son aplicables algunas de las recetas tradicionales como valorar la idea, su propuesta de valor, su modelo de negocio, su business plan y sobre todo la capacidad, experiencia y compromiso del equipo para poder ejecutarla con éxito. Complementariamente a este enfoque hemos tratado de realizar un abordaje cuantitativo identificando qué palancas son críticas para valorar un start-up en el nuevo contexto económico y tecnológico13. Para ello tomaremos como válido el concepto neoclásico de valor económico 30

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11 Cómo valorar una start up. 13-11-2011.

http://www.carlosguerrero.es/2011/11/13/como-valorar-una-start-up/ 12 Sebastian Ortega, Op cit. 13 Jose Cantera. Como valorar una start-up. 28 nov,

2013.http://www.networknomics.com/como-valorar-una-start-up/ 14 Ibidem 15 Ibidem 16 Ibidem 17 Ibidem

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Sin embargo, aquellos modelos de negocio que están más en boga por su novedad, potencial de crecimiento y expectativas de creación de valor son premiados por el mercado con una prima de valoración. En este segmento podemos incluir a sectores como: - Social Media (5-7X): Flipboard, Foursquare o Quora - Analytics o gérmenes de lo que algún día será el Big Data (7-8X): Klout, Survey Monkey o Marketo - Servicios virtualizados basados en Cloud Computing (8-10X): Box, GitHub o RightScale Medias por sector de múltiplos de valoración sobre ingresos

operativo de Apple para iPhones y iPads y el de Google para dispositivos Android. De manera creciente toda web o blog que se precie incorpora botones para que los usuarios puedan compartir su contenido a través de un simple Tuit, o ya no es anecdótico que en una aplicación móvil puedas registrarte con tu cuenta de Twitter21. - En esta misma línea, el mercado valora a 13-15X a start-ups como Pinterest (Social Media), Dropox o Evernote (servicios basados en cloud computing) en las que de igual manera encontramos que la experiencia de usuario de estas empresas está muy integrada en grandes ecosistemas como el de iPhone/iPad o Android, y un porcentaje relevante de sus accionistas son algunos de los inversores más y mejor conectados del ecosistema start-up.

CONCLUSIONES22 Asumiendo cierto grado de inexactitud debido a que no existe una transparencia total en las cifras de valoraciones e ingresos de las start-ups no cotizadas, podemos inferir que existe un nivel significativo de correlación entre el múltiplo de valoración de este tipo de empresas y su índice Networknomics IQ asociado y hemos llegado a poder explicar que: Fuente: http://www.networknomics.com/como-valorar-una-start-up/

Otra conclusión del análisis es que el mercado añade un plus en la valoración en aquellas empresas que son capaces de conectarse y colaborar con ecosistemas relevantes de consumidores y/o inversores, poniendo en valor las externalidades positivas de una red, y donde se han identificado dos casuísticas diferentes18: En sectores más desarrollados como el comercio electrónico, encontramos retailers online como Redfin, Airbnb, Klarna, o Etsy que están valorados por sus inversores a más de 6 veces sus ingresos actuales y gran parte de esta prima viene explicada por su cierta especialización en alguna categoría de producto y porque más de un 30% de sus inversores tienen alta conectividad en el ecosistema, al estar presentes en más del 10% de las start-ups privadas más valoradas del planeta. Este mismo efecto lo observamos en proveedores de soluciones de publicidad online como Return Path o Glam Media19. Adicionalmente, en sectores más emergentes como el Social Media o el Cloud Computing, si a una empresa con un modelo de negocio creativo e innovador le sumamos unas buenas competencias para conectarse y colaborar con grandes ecosistemas globales y son capaces de cautivar inversores con un buen networking, el resultado son empresas muy “networknomicas” que suelen ser premiadas por el mercado con altos múltiplos de valoración20:

(A) De manera general, dos tercios del valor de una start-up viene asociado por la creatividad de su modelo de negocio (nivel de innovación, aplicación de tecnologías disruptivas) y que un tercio de su potencial viene derivado de sus capacidades para conectarse y colaborar con ecosistemas relevantes de consumidores y/o de inversores, poniendo en valor los beneficios de una red de personas, organizaciones y dispositivos conectados. Dicho de otra manera, un nivel óptimo de correlación entre el múltiplo de valoración de una empresa y su índice Networknomics IQ se alcanza cuando se pondera en dos tercios su creatividad y en un tercio su conectividad y su colaboración. Obviamente estas cifras hay que tomarlas como indicativas pues están inferidas con la muestra de empresas analizadas e influenciadas por las condiciones actuales del mercado23. (B) Es esperable que a medio plazo el “efecto ecosistema” sea más relevante en las valoraciones pues en una economía en red todo crece exponencialmente con el número de miembros, y la tendencia actual es de mayor conexión y colaboración entre personas, organizaciones y dispositivos conectados24. (C) A corto plazo pueden identificarse oportunidades de arbitraje en sectores digitales con cierto nivel de madurez como por ejemplo el comercio electrónico, pues existe un potencial significativo de creación de valor socializando su modelo de negocio a través de grandes plataformas globales (Apple, Google, Amazon, Facebook) y conectando su base de accionistas con inversores con un alto nivel de networking en sectores más sofisticados y complementarios25. Relación entre el índice “Networknomics IQ” y el múltiplo de valoración

- Twitter está valorada a unas 15 veces sus ingresos (vs. la media de 7X del sector de Social Media) lo que pone de manifiesto un modelo de negocio que atrae a un número creciente de usuarios y que al mismo tiempo está muy conectado con otros grandes nodos del ecosistema socio digital. Por ejemplo está perfectamente integrado con el sistema 18 Ibidem 19 Ibidem 20 Ibidem 21 Ibidem

22 Ibidem 23 Ibidem 24 Ibidem 25 Ibidem

Fuente: http://www.networknomics.com/como-valorar-una-start-up/ CPCE / Agosto de 2014

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EL LENGUAJE CORPORAL EN LAS COMUNICACIONES PÚBLICAS

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PROF. ANA FERSZT *

La comunicación es un ejercicio que se desarrolla y se entrena. En un encuentro personal, el primer contacto que establecemos con los otros se establece a través del lenguaje corporal. Estos signos y señales que emitimos en forma inconsciente a nuestro interlocutor/es, le imprimen a nuestras comunicaciones un efecto emocional determinado. Si tomamos en cuenta el inicio de una comunicación, el significado de las palabras cobra un 7 %, la voz el 38%, el 55% comprende al lenguaje corporal.

¿A QUÉ EXACTAMENTE LLAMAMOS “LENGUAJE CORPORAL”? A aquellas expresiones corporales: gestos – actitudes- posturas, movimientos propios y también incluimos a la voz, en tanto su intencionalidad, tono, volumen y ritmos, entre otros aspectos. Este lenguaje, es un modo muy elocuente de expresar aquello que sentimos. Aquello que nos pasa: emociones, sentimientos y sensaciones. Y así lo transmitimos. Muchas veces ignoramos cuán “delatador” es nuestro lenguaje corporal, el que expresa nuestro estado de ánimo e intenciones. Las personas que nos escuchan reciben en primer lugar la percepción de esas claras señales. ¿Qué pasa si uno ignora qué es lo que está expresando con su cuerpo? ¿Qué transmitimos verdaderamente si nuestro lenguaje corporal no es totalmente congruente con nuestro discurso verbal?

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Actriz – Profesora Nacional de Arte Dramático. IUNA. Practitioner en PNL. Certificada en Comunicación Eficaz- Quadratividad. EEUU. Coach Ontológico. Consultora en el área de Comunicación Oral: Interpersonal y Oratoria.

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EL CUERPO HABLA Y DEFINE Por lo tanto, es vital: 1- Identificar en forma consciente qué expresamos, cuál es nuestro estilo comunicacional para generar confianza en el auditorio. 2- Desarrollar nuestras habilidades expresivas para que nuestro lenguaje transmita nuestras ideas con convicción. 3- Lograr tener una llegada efectiva a través de un lenguaje comunicacional integrado. Ingresemos en el escenario de acción: ¿Cómo maneja el espacio? ¿Cuál es su gestualidad? ¿Cómo construye su identidad comunicacional?

1- El CONTACTO VISUAL Mirar a toda la audiencia. Tener en cuenta que la mirada es el primer registro hacia el otro/s. Validamos al otro a través de nuestra mirada. 2- LA PROYECCIÓN VOCAL La voz bien proyectada “lanzada” hacia la audiencia, afectiva y efectiva. Segura, una voz segura, con convicción y autoridad para persuadir a otros. 3- MANEJO DE ESCENA Tener un claro control de nuestro cuerpo en escena. Movimientos y posturas cuando nos dirigimos a nuestros interlocutores.

TRES “TIPS” PARA SALIR A ESCENA

Nuestra audiencia es la que decide el éxito de nuestra presentación.

Es fundamental a la hora de hablar en público tener en cuenta estos tres aspectos:

Debemos prepararnos para esa exposición como una puesta en escena, jugando con las palabras: como una verdadera “Apuesta” en escena.

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COACHING ORGANIZACIONAL: LA VENTAJA ESTÁ EN LOS VALORES

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LUIS ALBERTO RUBIAL*

En la actual economía “del conocimiento”, no importa lo que una empresa dice hacer o representar, sino cómo lo hace y de qué manera vive los valores que la diferencian, trabaja, trata a los demás, toma decisiones y guarda coherencia en su accionar, constituyen su fuente de ventaja competitiva duradera. ¿Cómo llevan los Líderes estos ideales a la práctica?. Hay tres maneras de conseguir que la gente haga las cosas: coerción, motivación e inspiración. En mi opinión, los Líderes inspiradores persiguen un significado que va más allá de lo inmediato. Y descubren que los grandes resultados vienen de empleados que han creído no solo en el potencial de éxito de la compañía, sino también en su misión subyacente. El Liderazgo inspirador es la más accesible, poderosa y renovable guía de conducta y fuente de conexión humana. Todo comportamiento está guidado por Valores: los situacionales y los sostenibles. Las relaciones impulsadas por valores situacionales involucran cálculos acerca de lo que está disponible en el Aquí y Ahora. Se vinculan con explotar oportunidades a corto plazo, y no con vivir coherentemente los principios que sostienen el éxito en el largo plazo. Los valores Sostenibles, por el contrario, se vinculan con lo que debemos hacer y no con lo que podemos hacer. Sostienen las relaciones a lo largo del tiempo. La Transparencia, la integridad, la honestidad, la verdad, la responsabilidad compartida y la esperanza son Valores que nos conectan profundamente. Y son fuente de inspiración del Liderazgo inspirador; sirven como baluarte contra el riesgo y el daño, mientras guían e impulsan conductas que desencadenan la innovación y profundizan las conexiones. Queda en ustedes dicernir si nos hemos situado en los últimos tiempos en ser guiados por valores situacionales o sostenibles. En mi opinión, debemos ELEGIR situarnos en VALORES SOSTENIBLES. ¿USTED QUÉ PIENSA?

* Coach Ontológico Profesional - www.rubialcoaching.com.ar ueleiturubial@speedy.com.ar

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EL PROFESIONAL EN CIENCIAS ECONÓMICAS: SU ROL EN LA CRISIS PROFUNDA

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DRA. CP. ALICIA S. NEBBIA

En las épocas de profundas crisis, que sufrimos reiteradamente en nuestro país, a lo largo de nuestra historia social, económica y política, el rol del profesional demandado por el medio que nos rodea, se encuentra influido notablemente por innumerables causas, de las cuales enumeraré las siguientes: 1) El estado de incertidumbre creciente del entorno, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. 2) El sistema de vida impuesto por la sociedad de consumo. 3) La preponderancia del aumento de los problemas sociales como característica del siglo XXI. 4) El avance exponencial de la tecnología. 5) La complejidad de las relaciones humanas. 6) El crecimiento acelerado de la matrícula. 7) Las presiones del Estado. 8) La mala calidad de vida laboral y profesional producto de la recesión económica. 9) El individualismo creciente. 10) Los trastornos de ansiedad que padece la mayoría de la población, que en nuestro caso, focalizamos en el vínculo profesional - cliente. La relación entre el profesional y el cliente se manifiesta a través de un vínculo, que con el tiempo y las circunstancias favorables, puede hacerse cada vez más fiel. En él se instalan condiciones y valores que deben hacer de esta relación, algo para disfrutar y no para padecer, en el ejercicio de la profesión después de tantos años de estudio y de actualización permanente como de larguísimas jornadas de trabajo y dedicación, destinadas a prestar un servicio de excelencia. En este vínculo debiera reinar la confianza mutua, la buena fe, la comunicación constante, la fidelidad, el respeto, el reconocimiento, no sólo económico del cliente al profesional sino también todo lo que tenga que ver con su motivación y gratificación. Y a su vez, el profesional, debe respetar el contrato celebrado con su cliente, la cultura de cada organización y la realidad de su entorno, donde sin dudas, debiera ocupar un lugar preponderante, acompañando el proceso de la toma de decisiones.

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¿Por qué este tema es importante? Porque el profesional en Ciencias Económicas es ante todo, además de asesor, un facilitador y un acompañante actualizado y dispuesto a dar lo mejor de sí para que esa empresa continúe creciendo y/o atravesando los momentos de crisis, de la mejor manera posible. Pero como hemos observado al principio, hoy vemos unas cuantas nubes en el horizonte, que ensombrece el panorama y abre el camino a las ansiedades, los miedos y la desconfianza mutua. Y este trío puede ser letal para este vínculo que hubiéramos deseado se mantuviera sano por mucho tiempo. En las intervenciones desde el rol de consultoría, en los estudios profesionales que he atendido, observo permanentemente, salvo algunas excepciones, los siguientes aspectos: Los problemas en las relaciones humanas son causados por ambas partes, aunque una de ellas, como puede ser la del profesional independiente, permanezca más pasiva, por lo cual es también, por omisión y falta de presencia, generadora de acciones que muchas veces rozan el conflicto y ocasionan muchos problemas que se hubieran podido evitar, si el rol de cada uno se hubiere respetado y permanecido en el lugar que corresponde. El profesional debe expresar todo lo que va sintiendo en el vínculo, en el momento y lugar oportunos, sin temer a sentirse expuesto en su relación profesional. Cuando no se habla en el momento justo, las tensiones se acumulan y presagian un fin no deseado para la relación. Cuando los roles se acercan y se opacan mutuamente, porque el profesional se coloca en el rol del empresario, dejando de acompañar, para tomar decisiones en lugar del cliente y el cliente, a su vez, se coloca en el rol del profesional, creyendo que ya sabe todo, en cuanto al conocimiento técnico de temas específicos o piensa que ese profesional ya no le sirve para una nueva etapa de crecimiento o decrecimiento empresario ¡ESTAMOS EN PROBLEMAS! He observado en diversas oportunidades, que cuando el cliente quiere cortar el vínculo con el profesional, sin acordar con él, aparecen las siguientes conductas: 1) Presión en aumento hacia el profesional que exceden notoriamente el servicio contratado. 2) Manipulación. 3) Acoso moral. 4) Falta de pago de los honorarios en tiempo y forma. 5) Evitar encuentros y/o reuniones habituales con el profesional.

6) Comunicación por medio de terceros. 7) Falta de respeto al profesional y a su equipo de trabajo. 8) Contratar a otro profesional sin haber concluido el vínculo anterior, con una situación totalmente falta de ética de parte del colega que reemplaza a su antecesor sin conversar previamente con él. 9) Presentaciones y denuncias en contra del profesional ante el propio Consejo. 10) Faltas graves del cliente que comprometen la responsabilidad profesional. 11) Campañas de desprestigio social contra el profesional haciéndolo responsable de todos los males que sufre la empresa. 12) Y muchas otras situaciones de estas características. Debido a todas o algunas de ellas, todo lo bueno que tenía el vínculo puede desaparecer en un momento y el profesional, por lo general y en estas circunstancias críticas, queda en un estado de indefensión, donde ve que peligra no solo su rol, sino sus honorarios, su trabajo y a veces, su prestigio o trayectoria profesional, sin el tiempo prudencial necesario para reacomodar su situación. ¿Quién sostiene al profesional en épocas de crisis económicas, cuando vive de su profesión independiente y además tiene responsabilidades económicas, laborales y técnicas con su propia estructura, que en su momento sirvió para prestar el mejor servicio posible a su cliente, padeciendo algunas o muchas de las circunstancias enumeradas precedentemente? ¿Hemos sido capaces en nuestros años de matriculados de generar un espacio para tratar estas problemáticas? ¿Analizamos las normas actuales de ética y/o defensa profesional que nos rigen desde hace mucho, si están a la altura de las circunstancias actuales? ¿Por qué hoy nos encontramos en un estado de fragilidad laboral permanente? ¿Por qué tenemos cada vez más legislación que nos pone ante peligros inminentes de responsabilidad que a veces ni depende de nosotros? Las crisis enseñan a pensar en muchas cuestiones, que cuando estamos en época de vacas gordas, ni se nos ocurren. Ojalá que la actual crisis se convierta en una oportunidad para crecer humanamente, profesionalmente e institucionalmente. La inquietud está presentada…

CPCE / Agosto de 2014

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TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN: EL DIFÍCIL ARTE DE TRABAJAR CON OTROS

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LIC. MA. DE POMPEYA RÉ*

A la hora de trabajar junto a otras personas, ya sea en la oficina, la escuela, la empresa, aparece la palabra “equipo”. Ya que somos seres sociales, que vivimos conformando organizaciones diversas, el equipo aparece como la manera normal de hacer las cosas. Concebimos al equipo como un conjunto de personas que hacen algo juntas, entendiendo que lo que forma un equipo no es lo que se hace, sino el hecho de que se lo haga en forma conjunta. Habitualmente aceptamos que es necesario trabajar en equipo ya que lo reconocemos como un modo de aprovechar mejor los recursos de cada uno, y de aumentar la eficiencia y la creatividad para resolver cuestiones diversas. Pero, a pesar de que se nos plantee como una necesidad, con mucha frecuencia estamos reunidos a la hora de trabajar juntos y el equipo no aparece.

EQUIPOS EFICACES ¿Qué puede llegar a dificultar que conformemos verdaderos equipos? Si partimos de considerar que la premisa básica del trabajo en equipo es contribuir cada uno a incrementar la capacidad del conjunto para alcanzar el fin propuesto, una respuesta posible a esta pregunta es que el factor entorpecedor puede ser el personalismo, y ¿en qué consiste?, en hacer prevalecer nuestras prioridades por sobre el trabajo mancomunado. Lo observamos claramente en un equipo de fútbol, cuando funciona el “primero yo”, y uno de los jugadores no hace los pases correspondientes, puede llegar a destacarse en lo individual pero generalmente el equipo no logra un buen resultado.

* Especializada en Comunicación Humana Instituto de Comunicación Humana de Rosario www.ichrosario.com.ar

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Esto se presenta como una cuestión de objetivos yuxtapuestos. El equipo se funda con un “para qué” y con frecuencia no nos detenemos a reflexionar sobre este para qué que da sentido al hecho que estemos juntos trabajando, y puede resultar en que cada uno priorice sus propios objetivos personales por sobre el objetivo general del equipo. Es real que en lo particular, actuamos con otros fundamentalmente para satisfacer nuestros proyectos personales. En este sentido se hace necesario un equilibrio entre los objetivos individuales y los del conjunto, ya que estos objetivos personales pueden funcionar, según Robbins y Finley, como una “agenda oculta” que socave el trabajo en común. Por lo que se hace imprescindible detenerse y abordar los “para qué” individuales, y, en la medida que el equipo pueda reconocerlos explícitamente tendrá mayores posibilidades de lograr un equilibrio al momento de concretar en hechos. Además de establecer el propósito en común del trabajo en equipo es necesario también plantearnos de qué manera vamos a llevarlo a cabo: acordar el cómo lo haremos. Esto implica organizar las diversas tareas, disponer el orden de las acciones, que no quiere decir que todos debamos hacer lo mismo, sino que cada uno, a partir de sus propias capacidades aporte a la acción común. El dilucidar explícitamente y poder acordar el “para qué” y el “cómo” trabajaremos juntos son puntos fundamentales para que la acción resulte oportuna. Robbins y Finley sostienen: “trabajar mancomunados y en equipo no es ‘un recurso’, es mucho más que eso: es una cuestión humana sorprendente, extraordinaria, tragicómica y generadora de valores. Es una manera de vivir y por ende, de ver el mundo”. Una clara descripción, y si nos detenemos en “es una manera de vivir”, nos lleva a pensar en que todo el tiempo estamos conformando equipos, incluida nuestra convivencia a diario en la familia. Esta idea plantea aspectos interesantes a tener en cuenta a la hora de sentir que las cosas en casa, en la oficina, en la empresa, no funcionan del todo bien.

¿Acordamos la distribución de las tareas habituales? ¿Solemos conversar acerca de nuestras necesidades personales? ¿Permitimos que cada uno se haga cargo del compromiso que asumió? El reconocernos cotidianamente como personas que contribuimos a constituir equipos humanos, nos facilita poder reflexionar sobre el “para qué” y el “cómo” estamos juntos, buscando el equilibrio entre los proyectos personales de cada uno, disponiéndonos a evitar interferirnos, propiciando el potenciarnos.

BIBLIOGRAFÍA - ROBINS, Harvey y FINLEY, Michael. Por qué fallan los equipos. Barcelona, España, Ediciones Granica S.A., 1999.

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NUEVA LEY DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO REGISTRADO Y PREVENCIÓN DEL FRAUDE LABORAL

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DRA. CP SILVANA POZZI DRA. CP VALERIA SALAZAR Integrantes de la Comisión Laboral Previsional

Mediante la Ley 26.940 publicada en Boletín Oficial el 02/06/2014, se aprobó un Régimen para la Promoción del Trabajo Registrado y Prevención del fraude laboral. La Ley consta de dos títulos: el primero de ellos determina la creación de un registro público donde se asentarán las sanciones firmes impuestas a empresas con empleados en relación de dependencia. El segundo Título de la ley, prevé la creación de un régimen de promoción de la contratación de trabajadores con beneficios de reducción de contribuciones a la seguridad social, el cual entrará en vigencia el 01/08/14. Cabe aclarar que a la fecha de redacción del presente artículo, no ha sido emitida la reglamentación correspondiente. TITULO I) Creación del Registro Público de empleadores con sanciones laborales (REPSAL) Funcionará en el ámbito de Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social. En este registro se incluirán y publicarán las sanciones firmes impuestas a los empleadores, aplicadas por el Ministerio de Trabajo; AFIP; Autoridades del trabajo de las Provincias y Ciudad Autónoma de Buenos Aires, RENATEA y Superintendencia de Riesgos del Trabajo. Sanciones firmes que serán incluidas en el REPSAL: a) Impuestas por el Ministerio de Trabajo Empleo y Seguridad Social: falta de inscripción como empleador, falta de registración de trabajadores, registración sin las formas establecidas por las leyes y reglamentaciones y obstrucción a las tareas de fiscalización. b) Impuestas por AFIP: falta de inscripción como empleador, falta de denuncia de trabajadores y/o incumplimiento de la retención de aportes sobre el total que corresponda.

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c) Impuestas por el Ministerio de Trabajo provinciales y Ciudad Autónoma de Bs. As.: falta de registración de trabajadores y obstrucción a la fiscalización d) Impuestas por el RENATEA: falta de inscripción de empleadores y trabajadores e) Impuestas por la SRT: obstrucción a la labor de la inspección f) Las sentencias condenatorias por infracciones a la Ley de Prohibición del Trabajo Infantil y Protección del Trabajo Adolescente g) Las sentencias condenatorias por infracción a la ley 26.364 Prevención y sanción de la trata de personas El Registro Público de Empleadores con Sanciones Laborales (REPSAL) será de acceso libre y público desde la página web www.trabajo.gob.ar

En caso de reincidencia, cuando el empleador cometa la misma infracción dentro de los tres años de la primera sanción firme, se procederá a excluirlo de pleno derecho del Régimen Simplificado para Pequeños Contribuyentes (Monotributo) y en el caso de los empleadores del Régimen General, no podrán deducir en el impuesto a las ganancias los gastos inherentes al personal. TITULO II) Regímenes Especiales de Promoción del Trabajo Registrado 2.1)Régimen Permanente para Microempleadores Están comprendidas en este régimen, las personas de existencia visible, las sociedades de hecho y las SRL que empleen hasta 5 trabajadores, siempre que su facturación anual no supere los importes que en un futuro establezca la reglamentación. Beneficios permanentes:

Hasta tanto no se regularice la situación por la que la empresa quedó incluida en REPSAL (y se abonen las multas), no se podrá contratar con el estado, ser beneficiaria de promociones al empleo, acceder a programas de fomento, beneficios o subsidios administrados por el Estado nacional, o acceder a líneas de crédito otorgadas por las instituciones bancarias públicas. La permanencia en el REPSAL dependerá de la infracción cometida y del periodo de demora en subsanar la misma, pero el plazo mínimo previsto es de 60 días y el plazo máximo es de 3 años.

Reducción del 50% de las Contribuciones Patronales con destino a Seguridad Social, que correspondan a cada trabajador CONTRATADO POR TIEMPO INDETERMINADO a tiempo completo o jornada reducida (jornada superior a las 2/3 partes de la jornada normal y habitual); y del 25% para los contratos a tiempo parcial (jornadas inferiores a las 2/3 partes de la jornada normal y habitual). Quedan excluidos los contratos permanentes de prestación discontinua del art. 18 de la ley 26.727 (trabajo agrario).

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Aquellos empleadores que una vez encuadrados en este régimen, incrementen el plantel existente, conservarán el beneficio, cuando tengan hasta 7 trabajadores en nómina. A partir del sexto trabajador abonarán las contribuciones patronales completas. Causales de Exclusión del Régimen: a) Producir bajas de personal, por el término de 12 meses contado desde el último despido. b) Poseer alta siniestralidad c) Perder la calidad de sujeto incluido d) Quedar incluido en el REPSAL Aquellos empleadores que hubieren producido despidos sin causa en los 6 meses anteriores a la entrada en vigencia de la norma, quedan excluidos por el término de un año desde la entrada en vigencia de la norma.

CAUSALES DE EXCLUSIÓN:

- Empleados declarados en el régimen general antes de la entrada en vigencia de la ley y hasta la fecha en que las disposiciones tengan efecto y continúen trabajando para el mismo trabajador. - Empleados que luego de producido el distracto laboral, sean reincorporados por el mismo empleador dentro de los 12 meses de la desvinculación. - El nuevo dependiente contratado dentro de los 12 meses de producido un despido sin justa causa. - Superar la cantidad de trabajadores.

2.2) Régimen de Promoción de la Contratación de Trabajo Registrado

- Encontrarse incluidos en el Registro REPSAL.

Los empleadores que tengan hasta 80 trabajadores y que incrementen su nómina de personal (contratando trabajadores por tiempo indeterminado), gozarán de reducción durante 24 meses, en las contribuciones patronales con destino a la seguridad social.

- Incurrir en uso abusivo del beneficio (según pautas que establecerá la reglamentación).

CANT. DE TRABAJADORES

Hasta 15 trabajadores Entre 16 y 80 Trabajadores Más de 80 Trabajadores

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% DE REDUCCIÓN DE LAS CONTRIBUCIONES PATRONALES Mes 1 a 12 Mes 13 a 24 100% 75% 50% 50% Sin beneficio Sin Beneficio

Invitamos a todos los colegas a participar de las 12vas Jornadas Nacionales Tributarias, Previsionales, Laborales y Agropecuarias, que se desarrollaran los días 18 y 19 de Septiembre en el CPCE de Rosario, durante las cuales se abordará este tema y otros, de gran actualidad e importancia para nuestra labor profesional.

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ESPACIO CEDIDO

CENTRO DE JUBILADOS Y PENSIONADOS DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PCIA. DE SANTA FE - CÁMARA II - LEY 11.085 Laprida 1531. Rosario. Teléfono: 4264383. E-mail: centrodejubiladosce-c2@hotmail.com

Novedades: Este Centro comunica a su asociados que estamos poniéndonos en contacto con Cajas de Previsión Social de otras Instituciones similares a la nuestra, habiendo recibido de parte de las mismas el beneplácito de la comunicación, con el fin de convalidar datos sobre formas de generar nuevos ingresos provenientes de la comunidad vinculada. Esta idea apunta a implementar un sistema que no afecte sensiblemente el aporte de los activos, y al mismo tiempo mejorar, en nuestro caso, el haber previsional del sector pasivo a través del aumento proveniente de la recaudación de la estampilla de resguardo. Nuestra Casa: Laprida 1531 - teléfono 426-4383 - nuestro e-mail: centrodejubiladosce-c2@hotmail.com Atención a nuestros asociados: los días martes y jueves de 16 a 20 hs. En nuestro local de calle Laprida 1531- Rosario.

Actividades: Comunicamos a nuestros asociados, que ya rige la reducción del aporte a esta Institución, recordándoles que de la retención del 1,5% la hemos reducido al 1%. Referente a nuestras señoras asociadas, e invitadas

especiales a las tradicionales mesas de buraco de los días martes, se ha elevado nota al Colegio de Graduados, a los efectos de poder, mediante un canon diferencial, que paguen las Sras. Concurrentes, lograr la exclusividad, del espacio físico los días martes de cada mes, de 16 a 19:30 horas, para la práctica de este ameno y alegre juego del Buraco. En materia turística se ha creado una sub-comisión a cargo de Dr. CP Antonio Mogueta, quien estaría organizando una excursión al Hotel Potrero de los Funes, o termas de Río Hondo para el mes de septiembre. Oportunamente nos comunicaremos con Uds. para mayor información.

Reglas básicas para la tercera edad 1- Es hora de usar el dinero que Ud. ahorró toda su vida. Usarlo para Ud. no para guardarlo para que lo disfruten los que no conocen el sacrificio de haberlo conseguido, generalmente personas que ni siquiera son de la familia: yernos y nueras ¡! Recuerdo que no hay nada más peligroso que un yerno con ideas. Cuidado. No es época de inversiones por mara-

-Tema de interés-

villosas que parezcan, éstas solo le traerán angustias y esta época es para tener mucha paz y tranquilidad. 2- Deje de preocuparse con la situación financiera de hijos, nietos, hermanos, hermanas, sobrinos, etc., no se sienta culpable de gastar su dinero

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en Ud. mismo. Probablemente, usted ya les ofreció lo que fue posible en la infancia y juventud como una buena educación. Ahora, por tanto, la responsabilidad es de ellos. 3- Ya no es hora de sostener a nadie de su familia, sea un poco egoísta, más no usurero. Tenga una vida saludable, sin grandes esfuerzos físicos. Haga gimnasia moderada y aliméntese bien. 4- Compre siempre lo mejor y más fino, al fin y al cabo es para Ud. Recuerde que en estas época, un objetivo clave es gastarse el dinero en Ud., en sus gustos y caprichos. Después de muerto el dinero solo genera odios y rencores. 5- Nada de angustiarse por poca cosa. E n la vida todo pasa. Sean los buenos momentos que deben ser recordados, sean los malos que deben rápidamente ser olvidados.

6- Independientemente de la edad, mantenga vivo el amor siempre. 7- Los dolores y las molestias estarán siempre presentes, no las vuelvan más problemáticas de lo que son hablando sobre ellas. Trate de minimizarlas. Al fin ellas lo afectan solamente a Ud. y son problemas suyos y de sus médicos. No permanezca tan apegado a la religión ahora de viejo, rezando e implorando todo el tiempo como un fanático. Lo bueno es que en breve podrá hacer sus pedidos personalmente. 8- Ría, ría mucho, ría de todo, usted es un suertudo, Ud. ha tenido una vida, una larga vida, y la muertre será solamente una nueva etapa incierta, así como fue incierta toda su vida. 9- Si alguien le dice que ahora Ud. no hace nada de importancia, no se preocupe. Lo más importante ya fue hecho: Ud y su historia. Buena o mala ya sucedió!

SOLICITUD PARA ASOCIARSE Rosario, ........... de ........................................ de 2014 El que subscribe ..................................................................................... Matrícula Nº................................, beneficiario/a de una Pensión/Jubilación, con domicilio en calle ............................................................................ de la localidad de ..........................................................., Código Postal ....................., Teléfono ............................................................, solicita ser admitido en calidad de Socio de ese Centro con sujeción y arreglo a las normas estatutarias pertinentes. Solicita también que la cuota mensual 1 % del haber le sea descontado de su haber previsional.

CONFORMIDAD RETENCIÓN CUOTA SOCIAL Rosario, ........... de ........................................ de 2014 En mi carácter de socio del Centro de Jubilados y Pensionados de Profesionales en Ciencias Económicas de la Prov. de Sta. Fe, Cámara II, Ley 11.085, autorizo a esa Caja a retener del pago mensual de mi haber jubilatorio la suma equivalente al 1 % del haber en concepto de cuota social para acreditar en la cuenta de dicho Centro.

.......................................................................... Firma y aclaración

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