Revista del CPCE - Agosto 2016 by CPCE S.Fe Cámara II

CONTENIDO

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS Año XXVII - N° 327 - Agosto de 2016

AUTORIDADES

PUBLICACIONES TÉCNICAS

EDITORIAL

FE DE ERRATA

EL ÉXITO DE LA EMPRESA Y LA FELICIDAD DE LA FAMILIA: UN EQUILIBRIO DIFÍCIL Dr.CP Juan C. Aimetta

CÓMO MEJORAR NUESTRA PRODUCTIVIDAD PERSONAL Dra. LA Sofía Langanoni

NUEVA METODOLOGÍA DE CONSULTA DE EXPEDIENTES CON CLAVE ÚNICA PARA CONTADORES Dra. CP Verónica Carbone

SITUACIÓN ACTUAL DEL TRIBUNAL MUNICIPAL DE CUENTAS DE ROSARIO. LLAMADO A CONCURSO PÚBLICO Dra. CP y LA Nilda Nasca

¿CÓMO NO TENER MIEDO AL MIEDO? Luis Alberto Rubial

EN LOS TRIBUNALES PROVINCIALES SANTAFESINOS, AL CONCRETAR UN PERITAJE, ¿PUEDE ACTUAR MÁS DE UN PERITO? ¿PODRÁ DESIGNARSE UN PERITO DE COMÚN ACUERDO ENTRE LOS LITIGANTES? Dr. CP Franklin Zarco Pérez

PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA. DIFERENTES ENFOQUES Dr. LA Martín Miguel Juaristi

CONTRATACIONES PÚBLICAS SUSTENTABLES Dra. CP María Rocío Martos Dr. CP Marcelo Omar Montiano

LA INTELIGENCIA SOCIAL Dra. CP Alicia S. Nebbia

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL 6

CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES

REGULARIZACIÓN DE DEUDA CON LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL

CATEGORÍAS DE APORTES Y PRESTACIONES SUPLEMENTARIAS

ADVERTENCIA SOBRE LLAMADOS

68º PLENARIO DE LA COORDINADORA DE CAJAS DE LA REPÚBLICA ARGENTINA

NUEVOS MONTOS DE APORTES Y HABERES

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN 9

CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

SISTEMA FEDERAL DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL - SFAP

INSTITUTOS Y COMISIONES

Directores Dra. CP Ana María Fiol Dra. CP Lidia Giovannoni Comisión de la Revista Dra. CP Ana María Fiol Dra. CP María Cristina Masia Dr. CP Alfredo J. Brunotti Dra. CP Silvia Puccini ISSN: 2362-3713 Impresión y fotocromía TECNIGRÁFICA Av. Pte. J. D. Perón 3747 Tel.Fax 4325648

Arte Guillermo Rolando Comunicaciones Diseño gráfico: Natalia Rolando Cel: 154 683676 E-mail: grocom2@gmail.com

Producción publicitaria Arq. Marta Fernández Alvarez Tel.Fax: 0341 - 4409909 Cel: 156 923406 martafernandezalvarez@publicidadgrupomas.com.ar

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Esta revista se distribuye entre los matriculados al C.P.C.E. y los asociados al C.G.C.E. de Rosario y otras instituciones vinculadas al quehacer de los Profesionales en Ciencias Económicas.

El contenido de los artículos y comentarios expuestos por las comisiones o firmados por sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de las Instituciones responsables de este boletín.

Su contenido puede ser reproducido en forma parcial o total citando la fuente. En caso de utilización, deberá enviar dos ejemplares de la publicación respectiva a: Maipú 1344 - 2000 Rosario Tel. 477-2727 E-mail: consejo@cpcesfe2.org.ar

La entidad no es responsable por el contenido de las informaciones y opiniones que viertan en esta revista quienes son identificados como autores de las mismas; en todos los casos deberán ser cotejadas y confrontadas por los Señores Profesionales con los autores y/o las fuentes originales.

CPCE / Agosto de 2016

ISSN 2362-3713

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

AUTORIDADES COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE ROSARIO

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA) Presidenta Vicepresidente Secretaria Tesorera

Dra. CP Ana M. Fiol Dr. CP Julio C. Guevara Dra. CP Georgina N. Chiaramonte Dra. CP María del C. Molinero

Vocales Titulares

Dr. CP Jorge Paniagua Dr. CP Fabián A. Curto Dra. CP Silvia M. Zeballos Dr. CP Roberto R. Figueredo Dra. CP Alejandra A. Fernández Dr. CP. Alfredo J. Brunotti Dra. CP Nanci N. Eterovich

Vocales Suplentes

Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dr. CP Sergio M. Roldán Dra. CP Alicia A. Espósito Dr. CP Diego J. Sauan Dr. CP Alejandro M. Afonso Dr. CP Federico Kraiselburd Dr. CP Leonardo J. Fabbri

Comisión Revisora de Cuentas Titulares

Suplente

Dr. CP Carlos A. Garavagno

Comisión de Ética y Disciplina Profesional Presidente Vocales Titulares Vocales Suplentes

Comisión de Vigilancia Profesional Presidente Vocales Titulares Vocales Suplentes

Dra. CP. Lidia Giovannoni Dr. CP. Gabriel L. Costa

Dr.CP Leandro Maltaneri Dr.CP Osvaldo Pringles Dra.CP Rosa Campione Dra.CP Analía Selva Dr.CP Silvio Ferrucci Dr.CP Federico Kraiselburd

Sanatorio Americano Directores Titulares

Directores Suplentes

CPCE / Agosto de 2016

Dra. CP Silvia M. Zeballos Dra. CP Valeria Salazar Dr. CP Sergio Dino Dra. CP Constanza Bogino Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Jorge L. Fittipaldi Dr. CP. Luis P. Fragalo Dr. CP Guillermo A. Grgicevic Dr. CP Enrique M. Lingua Dr. CP. Osvaldo Pringles Dr. CP Roberto C. Rollandi Dr. CP. Alfredo F. Suaya

Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Julio C. Guevara Dra. CP Silvia Zeballos Dr. CP Guillermo Grgicevic

Dra. CP Lidia Giovannoni Dr. CP Marcelo Gianatti Dr. CP Víctor Alberto Lioni Dr. CP Ricardo R. Doctorovich Dr. CP Orlando Spizzo Dra. CP Gabriela Farizano Dra. CP Nilda Nasca Dra. CP Silvia Puccini Dra. LA Lucila de la Fuente Dra. CP Diana Suardi Dra. CP Cecilia Díaz Dr. CP Sergio Dino Dra. CP María Eugenia Abdelmalek Dr. CP Juan Pablo Jusama Dr. CP Carlos Boglioli Dr. LE Ariel Tejera Dr. CP Bruno Bufarini Dr. CP Silvio Brocca Dr. CP Roberto Prado Dr. CP Raquel Domínguez

Vocales Suplentes

Síndico Titular Síndico Suplente Tribunal de Disciplina y Ética Profesional Miembros Titulares

Miembros Suplentes

Dr. CP Carlos A. Ferretti Dr. CP Miguel A. Carmona Carrasco Dra. CP María Claudia Gamallo Dr. CP Norberto E. Calani Dra. CP Graciela Elías Dra.CP María Cristina D’Ottavio

DIRECTORIO DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS SOCIALES DEL C.P.C.E. DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA) Presidenta Secretaria Tesorero Vocales

Presidente Vicepresidente 1º Vicepresidente 2º Tesorero Protesorero Secretaria General Pro-Secretaria Secretaria de Actas Secr. Relac. y Difusión Vocales Titulares

Dr. CP Oscar Vezzani Dr. CP José María Vitta Dra. CP Ana Delrio Dr. CP Miguel Carmona Carrasco Dr. CP Edmundo Virgolini Dr. CP Ambrosio Hugo Malochwiej Dr. CE Walter Alfredo Perino

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA) Presidente Secretaria Tesorero Vocales Titulares

Vocales Suplentes

Comisión Fiscalizadora Miembros Titulares

Miembros Suplentes

Dr. CP Jorge Paniagua Dra. CP Alejandra Fernández Dr. CP Jose L. Calligaris Dr.CP Roberto R. Figueredo Dr. CP José H. Milardovich Dra. CP Lidia Giovannoni Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dra.CP Alicia A. Espósito Dr. CP Federico Kraiselburd Dr. CP. Guillermo Luchtenberg Dra.CP Ma. Eugenia Abdelmalek Dr. CP Eduardo Joffre

Dr. CP Daniel Lorenzatti Dr. CP Alberto V. Lioni Dr. CP Francisco Abella Dra. CP Andrea F. Brunotti Dr. CP Osvaldo Depiante Dr. CE Juan Dichio Carles

FUNCIONARIOS Gerente General Dr. CP Marcelo Marchetti Secretario Técnico Dr. CP Pablo Postiglione Tesorero Dr. CP Juan P. Andrés Secretario Administrativo Dr. CP Alberto Mangas Secretario de Servicios Sociales Dr. CP Esteban Cué Jefe de Sistemas Sr. Salvador Ferrer Secretaria Técnica CGCE Dra. CP María Florencia Giacomino Secretario Técnico CSS Dr. CP Miguel Carnino

DELEGADOS DEL INTERIOR

Delegación Casilda Dr. CP Gabriel L. Costa Dr. CP Néstor H. Cecotti Dr. CP Claudio F. Zorzenón Dr. CP Silvio N. Ferrucci

Delegación San Lorenzo Dr. CP Daniel E. Dabove Dr. CP Diego R. Depiante Dr. CP Guillermo Arroyo Dra. CP Silvia M. Zeballos Dra.CP Patricia Luciani

Delegación Venado Tuerto Dr. CP Adrián M. Regis Dr. CP Carlos A. Garavagno Dr. CP Luis G. Carletta Dr. CP Walter E. Cifre Dr. CP Roberto R. Figueredo

Delegación Cda. de Gómez Dr. CP Miguel A. Zambiasi Dr. CP Orlando A. Antonelli Dr. CP Osvaldo L. Depiante Dra.CP Silvana Rosa Grandis Dra. CP Mónica L. Astutti Dr. CP Pedro D. Farabulini

Delegación V. Constitución Dr. CP Darío Rodríguez Dr. CP Guillermo A. Lascialandare Dra. CP Marilina A. Mendoza Dra. CP Rita V. Fratini Dr. CP Pablo Marinozzi

Subdelegación Firmat Dr. CP Jorge P. Sahores Dr. CP Eduardo Arditti Dr. CP Mario I. Aramburu Subdelegación Rufino Dr. CP Edgardo D. Vuillermet Dra. CP Roxana E. Zorza

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DEL SUR DE SANTA FE

CENTRO DE CONTADORES PÚBLICOS DE VILLA CONSTITUCIÓN

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidente: Vicepresidente: Secretario: Tesorero: Vocales titulares: Vocal suplente:

Dr.CP Sergio Raúl Del Rio Dr.CP Luis Marcos Viskovic Dr.CP Luis Gustavo Carletta Dr.CP Walter Enrique Cifré Dr.CP Federico Petrocelli Dr.CP Lucas Benedetto Dr.CP Pablo Landaburu

COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS Titulares

Dr.CP Roberto Figueredo Dr. CP Miguel Vidaurreta Dr.CP Juan Carlos Molinari

TRIBUNAL DE DISCIPLINA Presidente: Vocales titulares: Vocales suplentes:

Dr.CP Carlos Garavagno Dra.CP Jacqueline Schaupp Dr.CP Roberto Spadoni Dr.CP Guillermo Bevilacqua Dr.CP Alfredo Cinca

Presidente Vicepresidente

Dr. CP Dario Rodriguez Dr. CP Guillermo Lascialandare

Secretario Prosecretario

Dr. CP Esteban Gonzalez Dr. CP Gualterio Capdevila

Tesorero Protesorero

Dr. CP Juan Pablo Marinozzi Dr. CP Andrés Smirsich

Vocal Titular 1º Vocal Titular 2º Vocal Sup. 1º Vocal Sup. 2º

Dr. CP Carlos Colle Dr. CP Carlos A. Mariani Dr. CP Edgardo Pelanda Dr. CP Roberto Tizi

Síndico Titular Síndico Suplente

Dr. CP Ruben Caruso Dr. CP Mario Serra

ASOCIACIÓN DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE CAÑADA DE GÓMEZ Y SU ZONA

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE CASILDA

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidenta Vicepresidente 1º Vicepresidente 2º Secretario Prosecretaria Tesorera Pro-tesorera Vocales Titulares Vocales Suplentes Revisores de Cuenta

Dra. CP Mabel Mengarelli Dr. CP Daniel Cairo Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Rodrigo Bresó Dra.CP Daniela Ludueña Dra. CP Silvana Grandis Dra. CP Mónica Astutti Dr. CP Osvaldo Depiante Dr. CP Luis Portis Dr. CP Federico Gómez Dr. CP Daniel Del Piccolo Dra. CP Silvana Frincuelli Dra. CP Silvana Vitola Dr. CP Miguel Zambiasi Dr. CP Claudio Cuffia Dr. CP Jorge Berta

Presidenta Vicepresidente Secretaria Prosecretaria Tesorero Protesorero Vocales Titulares Vocales Suplentes Síndico Titular Síndico Suplente TRIBUNAL DE DISCIPLINA Titulares

COMISIÓN DE ÉTICA Titulares Suplentes

Dr. CP Orlando Antonelli Dr. CP Raúl Daloisio Dr. CP José Ángel Pistelli Dra. CP Lorena Motter

Dra. CP Silvana Coletta Dr. CP Fernando Tosticarelli Dra. CP Lorena Nicola Dra. CP Mara Kolodzinski Dr. CP Diego Zucco Dr. CP Claudio Zorzenón Dr. CP Esteban Gómez Casas Dr. CP Maximiliano Carradori Dra. CP Verónica Giorgis Dr. CP Joaquín Carradori Dra. CP Noelia Greco Dra. CP Evelyn Ayelen Vissani Dr. CP Sebastián Trobbiani Dr. CP Héctor Gómez Casas

Suplentes

Dr. CP Gabriel Costa Dr. CP Silvio Ferrucci Dr. CP Néstor Cecotti Dr. CP Luciano Prlender Dr. CP Luis Tamborini Dr. CP Hugo Cattena

CPCE / Agosto de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

EDITORIAL

La Responsabilidad de ser un Profesional en Ciencias Económicas: la exigencia por la jerarquización El ejercicio de las profesiones en Ciencias Económicas implica un altísimo

convicción que es imprescindible tomar los recaudos suficientes para evi-

compromiso para con la sociedad toda vez que los informes y dictámenes

tar el ejercicio ilegal de la profesión y la emisión de informes profesiona-

suscriptos por un graduado de estas disciplinas dan fe pública de sus con-

les incompletos, defectuosos o no ajustados a normas técnicas.

tenidos. Hay ejercicio de fe pública cuando a una persona se le confiere autoridad legítima para que los informes o documentos que suscribe sean

Según lo prescripto por la Ley Provincial de Santa Fe 8.738 (t.o.), en su

considerados auténticos y lo contenido en ellos sea tenido como verdade-

Art. 7°, los informes y documentos que requieran la intervención de Pro-

ro mientras no se pruebe lo contrario.

fesionales en Ciencias Económicas deben estar suscriptos por el mismo y exhibir la autenticación de la firma mediante el acto de legalización ejer-

Esta enorme responsabilidad nos cabe cuando nos expedimos sobre cier-

cido por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas. La omisión de

tos hechos o situaciones de los clientes destinadas a terceros de los que se

estos requisitos priva a los documentos de validez profesional.

espera un acto de acción u omisión motivado por la autenticidad de la

En virtud de lo expuesto resulta entonces que:

declaración suscripta. a) La única forma de garantizar a los terceros interesados que quienes Mayor relevancia aún toma lo expresado si tenemos en cuenta que las

suscriben los documentos e informes son profesionales habilitados

tareas relativas a exponer información contable tanto histórica como

para ejercer la profesión, es que la firma de éstos esté debidamente

proyectada y a dictaminar en materia contable impositiva han quedado

autenticada por el Consejo Profesional de la jurisdicción respectiva.

encuadradas como Actividades Reservadas en el artículo 43 de la Ley de Educación Superior N° 24.521. Se entiende por Actividades Reservadas aquellas cuyo ejercicio pudiera comprometer el interés público poniendo

b) Los informes y documentos firmados por los profesionales sólo tienen validez técnico profesional si están debidamente legalizados.

en riesgo de modo directo la salud, la seguridad, los derechos, los bienes o la formación de los habitantes de la República Argentina.

La legalización del trabajo profesional por parte del Consejo respectivo implica una serie de controles fundamentales para aseverar la condición

Sin duda, el ejercicio de nuestra profesión conlleva la realización de actos

del profesional interviniente.

que requieren idoneidad técnica, valores éticos, y una clara conciencia del impacto de nuestra labor en el interés público.

En primer lugar se verifica que la persona que ha firmado el informe es un profesional matriculado en la jurisdicción. Este es un control básico para

En línea con estos desafíos, el Consejo Profesional tiene la obligación y

CPCE / Agosto de 2016

combatir el ejercicio ilegal de la profesión y por ende asegurar a los usua-

rios de la información que los trabajos han sido realizados por profesiona-

En este sentido las Instituciones Profesionales han invitado e instan a los

les matriculados.

Institutos y Comisiones Técnicas a elevar propuestas superadoras a los informes elaborados por la FACPCE para que sus órganos técnicos conside-

También se coteja la firma que obra en el informe o documento con el

ren su adopción.

registro que mantiene el Consejo determinando si existe concordancia entre las mismas; de esta manera se previene la falsificación de firmas y

La legalización de los informes que presentan los profesionales en tanto se

también asegura que corresponda a un profesional habilitado. Además se

ajusten a las disposiciones y exigencias establecidas por las Normas Técni-

verifica que el profesional no tenga sanciones vigentes que lo inhabiliten

cas Profesionales (RT), se lleva a cabo en un marco, en el cual, el profesio-

para ejercer la profesión.

nal puede darle la redacción que entienda más adecuada en tanto no se alteren los alcances, las terminologías y las estructuras que establecen las

Por otra parte, el proceso de legalización de firmas agrega valor a los docu-

normas técnicas.

mentos y jerarquiza la tarea profesional en tanto permite a los Consejos ejercer una función de control destinada a propender que se cumplan las

Las Instituciones entienden que pensar meramente en la legalización de la

normas técnicas asegurando la calidad de los trabajos, sin que ello impli-

firma, sin otros controles técnicos, sería un acto de imprudencia para con

que la emisión de un juicio sobre el informe pero sí acrecentando el nivel

la sociedad, el interés público y los propios profesionales.

de seguridad y calidad de la información presentada. Juntos debemos procurar un ejercicio responsable de la profesión lo cual Los modelos de informes que se encuentran a disposición son propuestos

requiere la colaboración de todos y cada uno de nosotros. Si lo logramos,

por la Federación Argentina de Consejos Profesionales – FACPCE – y son

se fortalecerá la jerarquización profesional no solo a nivel de cada gra-

meramente orientativos y no obligan al profesional al uso de los mismos.

duado sino también frente a la sociedad que hoy tanto lo reclama.

Dra. Ana María Fiol

Dra. Lidia Giovannoni

Contadora Pública Presidenta C.P.C.E.

Contadora Pública Presidenta C.G.C.E.

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CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL Caja de Seguridad Social

PARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDA

CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES 1. Ingrese en “Servicios” y luego en “Gestiones on line” con su usuario y contraseña habituales. 2. Si es un usuario nuevo, seleccione el link “Regístrese si es un usuario nuevo”. 3. Ingrese su número de documento. Si es una prestación por pensión, debe ingresar el documento del profesional fallecido. 4. Verifique los datos mostrados en pantalla y si todo es correcto, elija un nombre de usuario; si no comuníquese con CPCE. 5. Si todo estaba correcto, cumplimentado el paso 4, recibirá un email en su casilla de correo electrónico registrada en el CPCE (*), con un link que al seleccionarlo lo derivará a una pantalla del sitio web del CPCE para activar su cuenta de usuario. 6. En esta nueva pantalla, se le mostrará el usuario que eligió y se le permitirá registrar una contraseña. 7. Luego de completado el paso 6, ya puede dar curso a la consulta on line de su recibo de prestación previsional. 8. Ingrese en “Estado de cuenta” y luego en “Caja de Seguridad Social”.

(*) Ud. puede verificar o actualizar su dirección de email informada al CPCE, vía correo electrónico a: actualizaciondatos@cpcesfe2.org.ar

REGULARIZACIÓN DE DEUDA CON LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL Señor Profesional: Anualmente el Consejo de Administración realiza los reclamos de deuda a los profesionales que registran atrasos en el pago de los aportes previsionales de acuerdo con lo establecido en el art. 27 de la ley Nro. 11.085 según el siguiente cronograma, de cumplimiento estricto: • • •

31 de marzo: intimación administrativa de deudas devengadas al 31 de diciembre del año anterior. 30 de junio: intimación extrajudicial de la deuda, con más los honorarios a cargo del abogado actuante en la gestión de cobro. 31 de agosto: inicio de juicio de apremio.

Si Ud. registra deuda por aportes, para regularizarla, dispone de las siguientes alternativas:

CPCE / Agosto de 2016

• Efectivo, cheques corrientes y tarjeta de débito. • Cheques de pago diferido mensuales y consecutivos, propios o de terceros, con un plazo máximo de 360 días. • Convenios de financiación con la Caja hasta 120 meses, con una cuota mínima de diez módulos y adhesión a débito automático en tarjeta de crédito o cuenta bancaria. • Préstamos del DSS para pago de deudas con la CSS hasta $ 60.000, con codeudor sin deuda con la Institución, a 36 meses, con un interés de financiación variable. El pago de deuda le permitirá integrarse al sistema previsional, recuperando las coberturas por pensión e invalidez a partir de la fecha de pago, al adquirir la condición de aportante regular según las resoluciones vigentes. Por cualquier consulta o inquietud, le recomendamos que se acerque a las oficinas de la Caja de Seguridad Social, ubicadas en el Piso 11 del CPCE.

CATEGORÍAS DE APORTES Y PRESTACIONES SUPLEMENTARIAS En la sesión del 19/06/2014 del Consejo Superior del Consejo Profesional de Ciencias Económicas se aprobó el proyecto de “Categorías de Aportes y Prestaciones Suplementarias” que fuera elevado por el Consejo de Administración Provincial de la Caja de Seguridad Social. El referido programa ofrece a los afiliados una alternativa de adhesión voluntaria para alcanzar el objetivo de obtener una prestación suplementaria de 40, 80 ó 160 módulos adicionales, que se agrega al beneficio básico establecido en la ley 11.085. En función de la edad del profesional al momento de adherirse al siste-

ma, comenzará a abonar mensualmente un aporte suplementario en módulos –que incluye cuota aguinaldo en junio y diciembre-, hasta que arribe a la edad de acceso al beneficio, o una posterior si lo desea. En el caso de que el profesional desee discontinuar el pago de los aportes suplementarios o fallezca en etapa activa, el total abonado se deriva a una cuenta de capitalización, debido a que el sistema no contempla las coberturas de pensión e invalidez en actividad. Para un asesoramiento personal le solicitamos se acerque a las oficinas de la Caja de Seguridad Social.

ADVERTENCIA SOBRE LLAMADOS Señor/a Beneficiario/a de la Caja de Seguridad Social para Profesionales en Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fe Cámara II: Tenemos el agrado de dirigirnos a Ud. a fin de recomendar especial atención en caso de recibir llamados telefónicos de parte de empresas comercializadoras de servicios. Habitualmente ofrecen coberturas de seguros, cuyo costo se debita de la caja de ahorros en el Banco Patagonia, donde Ud. percibe el beneficio previsional y que no tiene gastos de mantenimiento.

En caso de que Ud. se interese por los mismos, no los acepte inmediatamente en forma telefónica. Sugerimos que confirme la cobertura, vigencia inicial, costos y los compare con empresas de la competencia. Posteriormente, controle su extracto bancario. Cordialmente Consejo de Administración Caja de Seguridad Social

68º PLENARIO DE LA COORDINADORA DE CAJAS DE LA REPÚBLICA ARGENTINA En este encuentro expusieron la Dra. Silvia Zeballos -Presidenta del Departamento de Servicios Sociales- y el Dr. Jorge Paniagua -Presidente de la Caja de Seguridad Social-. Abordaron la temática que se presenta ante los cambios en la etapa vital jubilatoria, marcando el potencial y fortaleza de los adultos mayores, acentuando los proyectos y realizaciones que existen por delante.

Imágenes de la disertación realizada en el marco del 68° Plenario llevado a cabo en la ciudad de Mendoza. CPCE / Agosto de 2016

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL Caja de Seguridad Social

PARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDA

NUEVOS MONTOS DE APORTES Y HABERES CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - LEY Nº 11.085

El Consejo Superior en su reunión de fecha 18 de marzo de 2016 resolvió modificar el valor del módulo del sistema jubilatorio -art. 24, Ley Nº 11.085- pasando de $ 91.- a $ 109.- considerando la actualización progresiva de aportes y haberes básicos de nuestro sistema.

partir del 01/07/2016, son los siguientes:

VIGENCIA Los nuevos valores de los aportes mínimos mensuales obligatorios a

Los nuevos haberes totales (sin haber diferencial de capitalización) para cada tipo de prestación a partir de 03/2016:

BÁSICO

BONIFICACIÓN POR RES. 22/2012

BONIFICACIÓN EXTRAORDINARIA

TOTAL (sin haber de capitalización)

Prestación Ordinaria

$ 8.720

$ 200

$ 90

$ 9.010

Prestación por Edad Avanzada

$ 4.360

$ 100

$ 45

$ 4.505

Prestación por Invalidez

$ 8.720

$ 200

$ 90

$ 9.010

Prestación por Discapacidad

$ 8.720

$ 200

$ 90

$ 9.010

• Hasta 3 causahabientes

$ 6.540

$ 150

$ 67,50

$ 6.757,50

• Más de 3 causahabientes

$ 6.976

$ 160

$ 72

$ 7.208

Prestación por Pensión

Para las prestaciones con haberes básicos de montos diferentes a los antes indicados, corresponde un incremento proporcional de los mismos.

estén o no incluidas en convenios de financiación, podrán abonarse hasta el 31 de agosto de 2016 al valor de $ 91.- por módulo.

Valores en el pago de deudas con la Caja: De acuerdo al nuevo valor del módulo antes comentado las obligaciones adeudadas en módulos por períodos anteriores a julio de 2016,

Vencido dicho plazo, la cancelación de las obligaciones deberá efectuarse al valor de $ 109.- por módulo o el que se encontrase vigente a la fecha de pago.

CPCE / Agosto de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

A efectos de lograr una comunicación más rápida y efectiva, todas las actividades de Actualización y Capacitación están publicadas en la página web: www.cpcesfe2.org.ar

CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

Contiene toda la información actualizada relativa a Cursos, Talleres, Charlas Presenciales y On Line y Eventos. Mayor información:

Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de Rosario Maipú 1344 1º Piso - Horario: 8.30 a 16.30 hs. Tel. 0341-477-2727 (int: 226-227) cursosyeventos@cpcesfe2.org.ar

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PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

COMISIONES E INSTITUTOS

AUTORIDADES

DÍAS Y HORARIOS

COMISIÓN DE ACTUACIÓN JUDICIAL actuacion_judicial@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr.CP Daniel Botta Vicepresidenta: Dra.CP Verónica Carbone

1° y 3° Martes 19 Hs.

COMISIÓN DE AUDITORÍA

Presidente: Dr.CP Sergio A. González Vicepresidente: Dr.CP Luis Bendín

1° y 3° Lunes 19:30 Hs.

COMISIÓN DE COOPERATIVAS, MUTUALES Y ASOCIACIONES CIVILES

Presidente: Dr.CP Carlos María Vitta Vicepresidenta: Dra.CP Lida Mazzini

2º y 4º Miércoles 19 hs.

COMISIÓN DE CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

Presidenta: Dra.CP Clide Palacios Vicepresidenta: Dra.CP Ana María Berri

1º Miércoles 19 hs

COMISIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN

Presidenta: Dra.CP Cynthia Robson Vicepresidente: Dr.CP José L. Pruzzo

4° Miércoles 19:30 Hs.

COMISIÓN DE EDUCACIÓN educacion@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Liliana Díaz

1° Jueves 19 Hs.

COMISIÓN DE EMPRESA AGROPECUARIA

Presidenta: Dra.CP Ana A. Delrio Vicepresidenta: Dra.CP Analía Selva

2° y 4° Viernes 17 Hs.

COMISIÓN DE ESTADÍSTICA

Coordinadora: Dra. CP Silvia Puccini

4º martes 18hs.

COMISIÓN DE FINANZAS

Presidente: Dr.CP Diego Ponzio Vicepresidente: Dr.CP Alex Padován

1° y 3° Martes 19:30 Hs.

COMISIÓN DE JÓVENES GRADUADOS jovenes_graduados@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP María Belen Scapin Vicepresidenta: Dra.CP Florencia Palmieri

2º y 4º Miércoles 19 Hs.

COMISIÓN LABORAL PREVISIONAL laboral_previsional@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr.CP Matías Fernández Vicepresidenta: Dra.CP M. Eugenia Abdelmalek

1° y 3° Miércoles 19:15 Hs.

COMISION DE GESTION DE CONFLICTOS gestion_conflictos@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Ana Ma. Di Benedetto Vicepresidenta: Dra.CP Alicia Cotro

2º y 4º Martes 18:45 Hs.

COMISIÓN PYME pyme@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Julieta Rainoldi Vicepresidenta: Dra.CP Evangelina Castillejo

1° y 3° Lunes 18:30 Hs.

CPCE / Agosto de 2016

Consultas On-Line: 19 a 19:30 Hs.

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN COMISIONES E INSTITUTOS

AUTORIDADES

DÍAS Y HORARIOS

COMISIÓN DE SALUD

Presidente: Dr.CP Silvio Stechina Vicepresidente: Dr.CP Gonzalo Artale

2º y 4º Martes 19:30 Hs.

COMISIÓN DE SECTOR PÚBLICO

Presidenta: Dra.CP Nilda Nasca Vicepresidente: Dr.CP Lautaro Pasero

2º y 4º Viernes 19 Hs.

COMISIÓN DE SOCIEDADES

Presidenta: Dra.CP Patricia Perez Pla

1° y 3° Martes 19:00 Hs. Consultas: 1º y 3º martes del mes de 18:00 a 19:00 hs. 2º y 4º lunes del mes (y 5º si hubiere) de 19:00 a 20:00 hs. Previa confirmación a través de institutosycomisiones2@cpcesfe2.org.ar

COMISIÓN LICENCIADOS EN ADMINISTRACIÓN grupo_trabajo_la@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.LA María Laura D’Avanzo Vicepresidenta: Dra.LA Aldana Mierke

1° y 3° Jueves 18:30 Hs.

INSTITUTO DE ADMINISTRACIÓN

Presidenta: Dra.CP. Silvia Ceriotti Vicepresidente: Dr.CP Leonardo Fabbri

2° y 4° Jueves 17:30 Hs.

INSTITUTO DE ECONOMÍA economia@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr Lic. Gabriel Pogliani Vicepresidente: Dr. CP Héctor D’Agostino

2° y 4° Martes 19:00 Hs.

INSTITUTO DE MATERIA TRIBUTARIA

Presidente: Dr.CP Daniel Zero Vicepresidente: Dr.CP Alfredo Brunotti

Jueves 19 Hs. Consultas: 18 a 19 Hs. Previa confirmación a través de institutosycomisiones2@cpcesfe2.org.ar

INSTITUTO DE TEORÍA Y TÉCNICA CONTABLE

Presidenta: Dra.CP Claudia Vázquez Vicepresidenta: Dra. CP Diana Suardi

2° y 4° Martes 19:30 Hs. Consultas: 19:00 a 19:30 Hs.

GRUPO DE TRABAJO MUJERES PROFESIONALES

Coordinadora: Dra. CP Alicia Espósito

VENADO TUERTO COMISIÓN JÓVENES PROFESIONALES vt_jovenes@cpcesfe2.org.ar

Presidenta: Dra.CP Ma. de los A. Leontiuk

1° y 3° Lunes - 19:30 Hs.

VENADO TUERTO COMISIÓN EMPRESA AGROPECUARIA vt_empresaagropecuaria@cpcesfe2.org.ar

Presidente: Dr.CP Carlos Adrián Ferretti Vicepresidente: Dr.CP Pablo Lamarchesina

1° Martes - 19:30 Hs.

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FE DE ERRATA En el Boletín del mes de Junio, página 22, en la colaboración técnica “Claves para la planificación financiera PyME”, debe leerse:

DR. CP DIEGO PONZIO *

DR. CP ALEX PADOVAN *

Presidente de la Comisión de Finanzas

Vicepresidente de la Comisión de Finanzas

(*) Docentes de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana, Sede Regional Rosario.

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EL ÉXITO DE LA EMPRESA Y LA FELICIDAD DE LA FAMILIA: UN EQUILIBRIO DIFÍCIL

DR.CP JUAN C. AIMETTA

Empresarialmente hablando, no hay ninguna diferencia entre una empresa gerenciada profesionalmente y otra administrada familiarmente. En lo que se refiere al trabajo que hay que hacer: las dos compran, venden, reciben lo que compran, entregan lo que venden, a veces pagan lo que deben y, cuando pueden cobran lo que les deben. Pero como existen diferencias fundamentales entre una empresa familiar y otra que no lo es, la gestión de las empresas familiares tiene sus propias reglas; conocerlas puede ayudar a prevenir problemas, a mejorar, o por lo menos, a consolarse. Derribar el rey propio en el tablero de ajedrez no es lo mismo que derribar al capitán rival en la cancha de futbol. Empresa y familia son juegos distintos que tienen “reglas diferentes”: 1.

Mientras el objetivo de una familia es alcanzar la mayor felicidad posible de sus miembros, el de una empresa es alcanzar la mayor rentabilidad posible. La eficiencia es para las empresas y la felicidad es para las familias; así como no tiene mucho sentido hablar de una“familia eficiente”, no tiene mucho sentido hablar de una “empresa feliz”.

Una familia quiere a sus hijos por lo que son, una empresa valora a sus empleados por lo que rinden, cuando los hijos son empleados resulta muy difícil hacer una evaluación objetiva de su desempeño. En una investigación reciente ninguna de las PyMes familiares entrevistadas tenía un sistema de evaluación de desempeño para medir la verdadera contribución de los familiares que ocupan los puestos de dirección.

El lazo que vincula a los parientes debería ser afectivo, en cambio el que vincula a los socios y los empleados debería ser contractual. Confundir los vínculos afectivos entre padres, madres, hermanos, hijos, etc., con los vínculos contractuales entre socios y empleados, puede llegar a ser fatal.

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Pero eso no es todo, en las PyMes familiares se mezclan y se confunden muchas otras cosas. Las PyMes familiares creen que “ser de la familia” es la primera condición –sino la única- para trabajar en la empresa; confunden “ser dueño, -o pariente de los dueños-” con “saber dirigir”; y “saber hacer buenos zapatos” con “saber administrar un negocio que gane dinero vendiendo zapatos”. También confunden “la plata de la familia” con “la plata de la empresa”, pero, sobre todo, confunden “la intuición” con “los números”, “la pasión” con “la racionalidad” y “el corazón” con “la cabeza”.

menos, igual de duro que ellos. Siempre es más barato pagarle a un sobrino perezoso para que no vaya a trabajar, que seguir pagándole un sueldo como empleado. |

Los socios que trabajan en la empresa deben cobrar un sueldo más su participación de las utilidades y los que no trabajan deben cobrar solamente su parte de las utilidades, si es que existen.

El manejo de la plata de la familia debe estar completamente separado del manejo de la plata de la empresa.

Hay que planificar la sucesión del fundador con tiempo y mientras haya paz entre los hijos. Planificar la sucesión es como contratar un seguro, para que sirva hay que hacerlo antes de chocar.

Aunque no existen remedios infalibles contra las consecuencias de estas mezclas y confusiones, hay algunas reglas que reducen notablemente el riesgo de fracasar. Deben ser observadas estrictamente, de lo contrario, la empresa familiar no sólo no prosperará, sino que lo más probable es que no sobreviva a la próxima generación.

Una empresa familiar es ante todo una empresa y precisamente por eso debe ser rentable y estar bien dirigida.

Los miembros de la familia no deben trabajar en la empresa salvo que sean, por lo menos, tan competentes como cualquier otro empleado que no sea de la familia y que trabajen, por lo

Siempre la familia debe servir a la empresa y no al revés; si la empresa sirve a la familia probablemente pronto no haya empresa y, lamentablemente, quizá tampoco haya familia.

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CÓMO MEJORAR NUESTRA PRODUCTIVIDAD PERSONAL

DRA. LA SOFÍA LANGANONI

Conocer nuestras prioridades, contar con una agenda ordenada y no recaer en una urgencia permanente son algunas claves para manejar más eficientemente nuestras jornadas laborales. "Quisiera desprenderme de lo operativo", "Me gustaría que el día tenga más horas", "Me come la diaria", son frases muy escuchadas en el ámbito gerencial ¿Logramos realizar todo aquello que nos proponemos? ¿Conocemos cuáles son las actividades claves que nos arrojan mejores resultados? Aquellas actividades que, de haberlas desempeñado con excelencia, habrían redundado en importantes resultados. Si las identificamos, ¿por qué no las realizamos?

Liderarnos significa salir de un rol reactivo para pasar a un rol proactivo, es decir, trabajar en el "hacer que las cosas sucedan" en lugar de ser espectador

Siguiendo la línea postulada por autores como Stephen Covey, Fredy Kofman y Peter Druker, entre otros, para poder administrarnos adecuadamente, debemos empezar por liderarnos a nosotros mismos. Liderarnos significa salir de un rol reactivo para pasar a un rol proactivo, es decir, trabajar en el "hacer que las cosas sucedan" en lugar de ser espectador. Ser proactivo es más que tener iniciativa, es responder por la conducta pasada, presente y futura, es elegir sobre la base de principios y valores más que en estados de ánimo o circunstancias. Una per-

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sona proactiva se concentra en su círculo de influencia, dedica sus esfuerzos a cuestiones por las que puede hacer algo y, en lugar de preocuparse por las circunstancias, logra cambios en las condiciones. Así, ante resultados no esperados, podemos responder de dos maneras distintas: |

Nos preguntamos de manera reactiva qué pasó; quién o qué me afectó negativamente (quién es el culpable); qué me ha producido esa persona o esa circunstancia; qué debería o tendría que haber pasado.

Nos preguntamos proactivamente a qué desafío me enfrenté; qué respuesta elegí frente a dicha circunstancias (si delegué a quién y por qué); qué objetivo perseguía; cuáles fueron las consecuencias de mi comportamiento; ¿aprendí algo de esta situación?

Generalmente, los problemas cotidianos pueden clasificarse en tres tipos: 1) aquellos que podemos controlar directamente, que dependen de nosotros y se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos; 2) aquellos que podemos controlar indirectamente, que dependen de mi relación con los otros y se resuelven cambiando mi manera de relacionarme y mis métodos de influencia; 3) aquellos que no puedo controlar, y en estos últimos también tengo la elección sobre cómo dejo que influyan en mí, suponen cambiar mi actitud al enfrentarlos. En cualquiera de los tres casos, está en nosotros dar el primer paso para generar un cambio. "Locura es hacer lo mismo una vez tras otra y esperar resultados diferentes". Esta frase conocida de Albert Einstein nos ilustra cómo, en muchas ocasiones, queremos que los resultados cambien, pero no cambiamos nuestra manera de gestionarnos. No basta con actuar sobre una situación o problema: "No tengo tiempo", "Tengo un equipo deficiente", "Tengo un superior que no dirige", etc. Tenemos que hacer un cambio desde nosotros mismos: "Voy a dedicar quince minutos diarios a planificar mi agenda", "Voy a analizar cuáles son las necesidades de mi equipo para accionar en su desarrollo", "Me aseguraré de ser más claro a la hora de hacer pedidos a mis colaboradores". Se trata de comenzar el cambio desde adentro, desde las cosas que puedo influenciar.

Para lograrlo, el primer paso es tener en claro nuestros objetivos, definir nuestra misión. ¿Estamos empleando nuestro tiempo en actividades que colaboran al logro de nuestra misión? Algunas personas se acostumbran tanto al flujo de adrenalina en las crisis que dependen de ella para sentirse con entusiasmo y energía. El problema no radica en la urgencia, sino cuando la urgencia es el factor dominante, la importancia pierde valor y consideramos que "lo primero" es lo urgente. Pueden existir actividades importantes que se vuelven urgentes debido a que las postergamos más allá de lo necesario o que las planificamos de forma insuficiente. Si nos detenemos siempre en actividades urgentes que no acompañan directamente a nuestros objetivos, sufrimos estrés y agotamiento. El "ruido" de la urgencia crea una importancia ficticia. Invertir tiempo en planificar, prepararse y prevenir impide que muchas cosas se vuelvan urgentes. El segundo paso es animarse a delegar lo operativo. Para delegar necesitamos confiar en que nuestro equipo "sabe", tiene la capacidad y el conocimiento para realizar la tarea; "quiere", está motivado y alineado con el objetivo y "hace", su desempeño, experiencia e historia lo demuestran. Si no confiamos en nuestro equipo, no vamos a delegar. La confianza se construye ¿Cuál es la herramienta más poderosa para desarrollar confianza? La comunicación. Tener charlas de retrospectiva con nuestros colaboradores nos permite no solo comunicar lo que esperábamos de ellos en cuanto a resultados u actitudes, sino que también nos permite conocer cuáles son las necesidades u obstáculos que nuestro equipo identificó para el logro de dichos resultados. Y gestionar esas necesidades nos conduce al desarrollo del equipo. Cada vez que se acuerda un compromiso y se cumple, se fortalece la relación, crece la confianza y empezamos a delegar. "Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito", decía Aristóteles. Comencemos por generar una buena rutina que nos permita generar un círculo virtuoso en nuestras actividades. Conocer nuestras prioridades, nuestra misión, contar con una agenda ordenada que permita llevar a cabo las tareas importantes, y no recaer en una urgencia permanente, dejando espacio suficiente para los imponderables, y mantener un buen nivel de comunicación con nuestro equipo son claves para ser un buen líder de sí mismo.

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NUEVA METODOLOGÍA DE CONSULTA DE EXPEDIENTES CON CLAVE ÚNICA PARA CONTADORES

DRA. CP VERÓNICA CARBONE Vicepresidenta de la Comisión Actuación Judicial

La consulta on line de expedientes puede realizarse desde la web http://www.justiciasantafe.gov.ar de dos maneras: 1) Ingreso desde “matriculados”. 2) Ingreso desde “otros“.

Los datos visualizados son meramente informativos, no reemplazando a los obrantes en el expediente, ni constituyen notificación alguna.

1) INGRESO DESDE MATRICULADOS

Los datos visualizados son meramente informativos, no reemplazando a los obrantes en el expediente, ni constituyen notificación alguna.

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Previamente, se deberá gestionar la clave personal. La misma será dada de alta por el Poder Judicial dentro de las 48 hs. Para ello, los profesionales matriculados que aún no hayan obtenido su clave de acceso al Sistema de Tribunales, podrán solicitarla enviando un mail a tribunales@cpcesfe2.org.ar Con la clave tramitada, haciendo click en matriculados, se desplegará una nueva pantalla para completar circunscripción, Colegio/ Consejo y matrícula del profesional.

2) INGRESO DESDE OTROS No ha tenido cambios. Se continúa consultando con la clave de cada expediente que proporciona cada juzgado.

Los datos visualizados son meramente informativos, no reemplazando a los obrantes en el expediente, ni constituyen notificación alguna.

Conforme lo informado a fines del año pasado por el Poder Judicial, la digitalización de expedientes es un proceso que se está llevando a cabo en forma paulatina, de acuerdo a las posibilidades administrativas de cada juzgado. Algunos están más avanzados que otros. Lo cierto es, que en un plazo prudente debería aparecer la información de todos los expedientes en los cuales participa el profesional.

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SITUACIÓN ACTUAL DEL TRIBUNAL MUNICIPAL DE CUENTAS DE ROSARIO. LLAMADO A CONCURSO PÚBLICO

DRA. CP Y LA NILDA NASCA Presidenta de la Comisión de Sector Público

El motivo de este artículo es presentar la situación actual del Órgano de Control Externo de la Municipalidad de Rosario ante el inminente llamado a concurso público para cubrir cargos vacantes y vencidos en sus mandatos, en su mayoría profesionales en Ciencias Económicas. Si bien no dudo que muchos colegas tienen conocimiento de este Órgano de Control por ejercer la profesión en el Sector Público, no es menos cierto que tantos otros, por desempeñar sus actividades en forma liberal en el ámbito privado, desconocen la existencia del Cuerpo, sus funciones y atribuciones. Semanas atrás los medios rosarinos destacaron la noticia: “Llamado a concurso público para cubrir vacantes del Tribunal Municipal de Cuentas de Rosario”. Titulares como: “Hace cinco años que se debe llamar a Concurso”; “El Ente trabaja con la mitad del personal”, “Tras seis años, regularizan situación del Órgano de Contralor de Rosario, ponen de manifiesto la decisión del Concejo Municipal de Rosario del llamado a concurso público para integrantes del Tribunal de Cuentas de la Municipalidad de Rosario, que tiene a su cargo el control externo de la Hacienda Municipal, tanto su Administración Central, Entes Descentralizados, Empresas y Sociedades del Estado, como del propio Concejo Municipal. La Ordenanza N°7767 CM Rosario, de noviembre de 2004, modificatoria de las Ord. N° 5689/93, 5728/93 y 6199/96, establece el universo de control, al disponer en su Art. 18: Estarán sujetos a la competencia del Tribunal Municipal de Cuentas todos los obligados a rendir cuentas a la Municipalidad estén o no ligados a su administración y todo estipendiario que por acción u omisión imputable a su culpa o negligencia cause un daño al patrimonio municipal. Entre sus funciones, como Órgano Externo y de Control Posterior, se encuentran:

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Realizar el control y evaluación de la gestión municipal en relación a las operaciones financiero-patrimoniales de la Administración Central, Concejo Municipal y Entes Descentralizados, creados o a crearse Dictaminar ante el C.M. sobre la Cuenta de Inversión de la renta municipal y balance de organismos autárquicos y descentralizados; y sobre las cuentas de percepción de las acreencias municipales Control de legalidad de actos administrativos.

El TMC está integrado por tres Vocales Titulares (dos Contadores Públicos y un Abogado), asistido por un Fiscal de Cuentas (Contador Público), a cargo de un Cuerpo de hasta diez Contadores Fiscales (todos Contadores Públicos). Art. 4° de la Ord 7767: Los funcionarios a que se refiere el artículo anterior serán designados por el Honorable Concejo Municipal previo concurso público. Los tres vocales titulares del TMC y el Fiscal de cuentas durarán seis años en sus funciones. Los contadores fiscales gozarán de igual estabilidad que la que corresponde de conformidad a las normas vigentes para los agentes municipales de planta permanente. Los artículos siguientes disponen el mecanismo de selección, con detalles del concurso público y conformación del jurado. Situación actual del TMC: Desde su creación hasta la actualidad, se llevaron a cabo dos concursos públicos: en 1995 y 2004. El primero de ellos tuvo a su cargo la selección de Vocales, Fiscal de Cuentas y diez Contadores Fiscales, al inicio de funcionamiento del Órgano de Control (octubre de 1996). Transcurridos ocho años aproximadamente, se efectuó el llamado concurso público para la selección de cargos de vocales y fiscal de cuentas que llevaban dos años de prórroga en sus funciones, y dos contadores fiscales a fin de cubrir dos puestos vacantes. Transcurrieron once años desde el último nombramiento de los funcionarios (2005), cuyo mandato venció en el año 2011, a poco de culminar otro mandato de seis años con prórroga en sus funciones. Cabe destacar que en la actualidad, y a raíz de las renuncias de uno de los vocales y de la Fiscal de Cuentas, el cuerpo funciona con dos Vocales, y ejerciendo transitoriamente una Contadora Fiscal el cargo de Fiscal de Cuentas. A la vez, del cuerpo de diez Contadores Fiscales, se registraron cinco bajas,

por renuncias, jubilaciones y licencia, y una Contadora Fiscal cumpliendo funciones de Fiscal. Conclusión: en la actualidad el Tribunal de Cuentas cuenta con cuatro Contadores Fiscales en ejercicio, de los diez concursados y nombrados originariamente. Por dicha razón de faltante de Contadores Fiscales, al no efectuarse llamado a concurso pertinente, el Tribunal apela a la selección de “auditores externos”, a través del llamado en su página web, que no siempre cuentan con la experiencia requerida en el Sector Público, experiencia que, para los contadores fiscales ha sido evaluada por parte de un jurado al momento de los dos llamados a concurso público realizados y demostrada tanto por sus antecedentes como por la compulsa por oposición. Se destaca además la tarea del Departamento Técnico, a cargo de un solo profesional en ingeniería, como los Abogados de la Dirección Asuntos Legales, profesionales en informática, y asistencia técnica a cargo de colegas, apoyo necesario a los trabajos de auditoría llevados a cabo por los Contadores Fiscales. Expuesta la normativa y la situación actual del Órgano de Control Externo de la Municipalidad de Rosario, cabe preguntarse: por qué tanto tiempo transcurrido sin regularizar su situación? El propio Concejo Municipal, en su sitio web, después de haber aprobado la Resolución de llamado a un nuevo concurso, afirma: Los Órganos de Control en regla aportan a la transparencia y a la gestión. Obliga a formularnos otra pregunta: el TMC no está en regla desde hace ya casi seis años, por lo expuesto precedentemente; entonces, sus dictámenes emitidos durante ese período no son confiables? En lo personal, no creo que sea así. Los dictámenes se nutren del trabajo del cuerpo de contadores fiscales reducido al 50%, conformado por colegas de trayectoria, que continúan auditando en la Administración Central, en cada Ente Descentralizado, en cada Empresa y Sociedad del Estado, en el mismo Concejo Municipal, llevando a cabo auditorías específicas, con todo el esfuerzo, cubriendo en lo posible a los contadores fiscales ausentes. Control Externo en Nación y Provincia Santa Fe: En el ámbito nacional, con la sanción de la Ley N° 24.156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional en 1992, se inicia en la República Argentina un nuevo camino en materia de control público.

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La integración del sistema de control interno y externo a través de la creación de la Sindicatura General de la Nación (Control Inteno en la órbita del Poder Ejecutivo Nacional) y la Auditoría General de la Nación (Control Externo), la supresión del control previo, la no inclusión del control jurisdiccional, constituyen las principales modificaciones instrumentadas. El Control Externo conformado por Auditoría General de la Nación, tiene su rango constitucional, a partir de la reforma de nuestra Constitución Nacional del año 1994 que establece en su Art. 85: El control externo del sector público nacional en sus aspectos patrimoniales, económicos, financieros y operativos, será una atribución propia del Poder Legislativo. El examen y la opinión del Poder Legislativo sobre el desempeño y situación general de la administración pública estarán sustentados en los dictámenes de la Auditoría General de la Nación.

Control Interno. En Control Externo, la provincia de Santa Fe cuenta con el Tribunal de Cuentas provincial que posee rango constitucional, ya que el Capítulo V, art. 81 de la Constitución Provincial, dispone la composición y competencias del Tribunal de Cuentas. En conclusión, mientras que en la Nación se ha modificado el modelo de Control Externo con la creación de la AGN, en provincia de Santa Fe continúa ejerciéndolo un Tribunal de Cuentas, dispuesto por la Constitución Provincial. Tal ocurre en el resto de la provincias, cuyas Constituciones prevén dicho organismo, a excepción de la Provincia de Salta que, a partir de la reforma de su Constitución, crea la Auditoría Provincial, al igual que la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Auditoría o Tribunal. Mucho se ha discutido en nuestra especialización, sobre la conveniencia de uno u otro modelo de control, pero será motivo de otro artículo explayarme en el tema.

Este organismo de asistencia técnica del Congreso, con autonomía funcional, se integrará del modo que establezca la ley que reglamenta su creación y funcionamiento, que deberá ser aprobada por mayoría absoluta de los miembros de cada Cámara. El presidente del organismo será designado a propuesta del partido político de oposición con mayor número de legisladores en el Congreso.

Al respecto, se menciona que hace unos años, los ediles Jorge Boasso, María Eugenia Schmuck y Sebastián Chale, presentaron a periodistas un proyecto de creación de la Auditoría General Municipal, se supone, en reemplazo del Tribunal de Cuentas, que nunca llegó al recinto para ser tratado.

Tendrá a su cargo el control de legalidad, gestión y auditoría de toda la actividad de la administración pública centralizada y descentralizada, cualquiera fuera su modalidad de organización, y las demás funciones que la ley le otorgue.

Momento oportuno para formularnos otra pregunta: siendo el Concejal Boasso uno de los integrantes de la Comisión Organizadora para el nuevo concurso (junto a la Concejala Verónica Irizar y el Concejal Diego Giuliani), existirá la posibilidad de cambio en el control del Municipio de Rosario con la creación de una Auditoría General Municipal en lugar del actual Tribunal de Cuentas?

Intervendrá necesariamente en el trámite de aprobación o rechazo de las cuentas de percepción e inversión de los fondos públicos. En definitiva, a partir de la sanción de la Ley 24156, se deroga el Tribunal de Cuentas Nacional, siendo la AGN el Órgano de Control Externo en la órbita del Congreso Nacional, si bien es un Organismo con autonomía funcional. En la Provincia de Santa Fe, a partir del año 2005, rige la Ley de Administración, Eficiencia y Control del Estado, N° 12.510. En materia de Control, la norma crea, siguiendo los lineamientos de la Ley 24156 de Nación la Sindicatura General de Provincia, como Órgano de

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La Concejala Daniela Leone, Presidente del Concejo Municipal declaró: “Se trata de una auditoría que es esencial no sólo para asegurar la transparencia de las gestiones, sino también para mejorar la calidad de la administración y su adecuación a las normas. Cubrir las vacantes es perentorio, y se hace por concurso abierto porque eso garantiza el objetivo de transparencia que la Ordenanza planteó para el Tribunal. Podemos decir entonces, que dimos comienzo a una nueva etapa y que pronto vamos a tener un Tribunal renovado y fortalecido institucionalmente para que colabore, como lo viene haciendo, con el objetivo de mejorar la gestión del gobierno local”. Advertimos que la misma Presidencia de nuestro CM menciona indistinta-

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mente los términos “auditoría” y “tribunal”. Y quizás no sea demasiado trascendente por ahora la utilización correcta de términos técnicos. Lo verdaderamente trascendente es la voluntad política del Órgano Legislativo del Municipio en transparentar la gestión regularizando el Órgano de Control Externo, después de casi seis años de letargo, en los que se trabajó con su cuerpo de contadores fiscales reducido al 50%, y con prórroga de sus autoridades durante casi otro mandato.

jurado minutos antes de dicha exposición. En lo personal, opino que debería debatirse en el seno de la comisión organizadora esta innovación, ya que, en la experiencia anterior en nuestra ciudad, se premió la memoria de conceptos teóricos, más que la soltura y espontaneidad en la resolución de casos y temas que se presentan en el momento. Pero será motivo de discusión por quienes tienen a su cargo tan compleja tarea de analizar el mecanismo de selección apropiado.

Por último: en cuanto al mecanismo de selección tanto de Vocales, Fiscal de Cuentas, como Contadores Fiscales, la Ord. 7767 dispone tres etapas: compulsa de antecedentes, oposición y entrevista personal. Así se llevaron a cabo los concursos realizados en 1995 y 2004, garantizando la transparencia del proceso de selección.

Desde nuestra Comisión de Sector Público del CPCE, conformada por colegas que ejercen la profesión en el ámbito público, con vasta trayectoria tanto en cargos técnicos de gestión, como de control, celebramos este llamado a concurso público tan esperado, a fin de regularizar y transparentar el Control Externo de nuestro Municipio, y alentamos a los colegas con experiencia en el Sector Público para que asuman este desafío. Auguramos un proceso transparente y estamos a disposición de los postulantes todos los segundos y cuartos viernes de mes, a las 19 hs. en el noveno piso de nuestro Consejo.

En el último concurso público llevado a cabo para la elección de Vocales del Tribunal de Cuentas de la Provincia de Santa Fe, se implementó un mecanismo distinto mediante la selección de ternas surgidas de evaluación de la exposición oral de los postulantes, con temas propuestos por el

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¿CÓMO NO TENER MIEDO AL MIEDO?

LUIS ALBERTO RUBIAL *

Lo que de verdad es cierto, una de las verdades irrefutables es que todos tenemos cien mil millones de neuronas. Al menos eso dicen. Me imagino que alguien las habrá contado, aunque realmente son demasiadas. Sí, digo demasiadas para el poco uso, o mejor dicho mal uso que hacemos de ellas. Estamos en tiempos de crisis, de incertidumbre, de cambios, de movimientos y de cuántos nombres queramos darles a la situación que estamos viviendo. El MIEDO puede ser bueno o malo, puede ser nuestro aliado o nuestro peor enemigo. Puede ser paralizante e incluso mortal. Antes de seguir expresándome quisiera hacer una diferenciación en cuanto a los miedos; están los miedos que “suceden” y los que necesitan “acción”. Los que “suceden” son miedo al envejecimiento, a la muerte, al abandono de los hijos, a la guerra, etc. Y sobre lo que nosotros SÍ podemos actuar. No solo sobre ellos, sino en ellos; tomar decisiones, volver a estudiar, cambiar de trabajo, cometer un error, hablar en público. Pero..., ¿qué es el MIEDO? El miedo o temor es una emoción caracterizada por un intenso sentimiento habitualmente desagradable, provocado por la percepción de un peligro real o supuesto, presente o futuro. Es una emoción primaria que se deriva de la aversión natural al riesgo o amenaza, y se manifiesta tanto en los animales, como en el ser humano.

* Coach Ontológico Profesional

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NUESTRA MEJOR ALIADA: LA MENTE Es curioso como la mente procesa los datos. La mente humana tiene dos partes fundamentales; la parte consciente y la parte inconsciente. Lo que con frecuencia no advertimos, o no conocemos o no sabemos, o no nos interesa o no queremos saber o no nos hemos preocupado de saber; es que somos como pensamos. Observe: La conciencia toma las decisiones y el inconsciente adopta las disposiciones. La conciencia determina “el qué” y la inconciencia “el cómo”. Dicho de otra manera, todos recibimos de la vida lo que esperamos recibir. ¿Sí? Si esperamos mucho recibimos mucho, si esperamos poco recibimos poco. Si no ponemos ningún “qué” en nuestra conciencia, el inconsciente queda libre y no tiene que preocuparse en disponer “cómo”. Siempre que corremos un riesgo y entramos en un territorio poco familiar, o nos colocamos en el mundo de una manera nueva, experimentamos miedo. Muy a menudo ese miedo impide que progresemos en nuestras vidas. El secreto consiste en sentir el miedo y hacerlo de todos modos. Lo que realmente es emocionante de utilizar nuestra mente con sabiduría es que podemos eliminar todas las excusas. Excusas obviamente inventadas por nuestros miedos. Lo único que importa es que empleamos la mente indicándole lo que queremos hacer. En otras palabras; el cambio no es más que la energía vital expresada como fenómeno natural en el mundo físico. Para los humanos el cambio se produce a cada momento, ya que continuamente creamos vida a partir de nuestros pensamientos a medida que vayan fluyendo uno tras otro. ¿Hasta dónde le gustaría llegar?, ¿en qué se quiere convertir?, ¿a quién le gustaría conocer? Piense en las respuestas e imagínese que no tiene ningún tipo de miedo. Quizás quisiera conocer a alguna persona, no tiene que ser famosa. Puede ser alguien que ve a menudo. Alguien que le interesa. Imagínese hablando con esa persona. Imagine todo lo que conseguirá con esa ACCIÓN. ¿Lo ve? Ahora imagine que no hace nada y se queda como está. ¿Qué ha conseguido? Pues NADA. La respuesta es muy sencilla: ¿qué prefiere?, ¿algo o nada? O quizás prefiere la desazón de imaginarlo pero sin llegar a actuar. Si no son compatibles no pasa nada, lo hizo y ya está.

SI SIGUES HACIENDO LO MISMO, SOLO OBTENDRÁS MÁS DE LO MISMO. LOCURA ES PENSAR QUE CONSEGUIRÁS RESULTADOS DIFERENTES HACIENDO LO MISMO DE SIEMPRE. EL PESAMIENTO GRANDE ATRAE GRANDES RESULTADOS. EL PENSAMIENTO MEDIOCRE ATRAE RESULTADOS MEDIOCRES. Cada uno de nosotros podemos con nuestra mente. Podemos con todo, solo tenemos que hacerlo. NO LO INTENTEMOS, HAGÁMOSLO!!!!!

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EN LOS TRIBUNALES PROVINCIALES SANTAFESINOS, AL CONCRETAR UN PERITAJE, ¿PUEDE ACTUAR MÁS DE UN PERITO? ¿PODRÁ DESIGNARSE UN PERITO DE COMÚN ACUERDO ENTRE LOS LITIGANTES?

DR. CP FRANKLIN ZARCO PÉREZ

1. MARCO LEGAL APLICABLE En el segundo párrafo del artículo 186 del CPCCSF, prescribe sobre el número de peritos que pueden llevar a cabo la tarea pericial “El dictamen pericial será decretado cuando cualquiera de las partes lo solicitare o el juez lo creyere oportuno. La diligencia pericial será practicada por tres peritos si las partes no convinieren que sea uno solo o el juez lo dispusiere así por tratarse de un asunto de poco valor”.

2. DESIGNACIÓN DE MÁS DE UN PERITO El juez, puede designar tres peritos y decíamos en pág. 27 del Manual de Peritajes Judiciales que “ La designación de más de un perito por el juez se sustentan, generalmente en los siguientes motivos: - Complejidad de los elementos a compulsar; - Dispersión geográfica de los elementos a verificar; - Tiempo material desmedido que insumirán las tareas preparatorias y los exámenes posteriores de los elementos, si tuviese que ser realizado por un solo perito; - Trascendencia económica y social del resultado del litigio; vgr. por los montos en juego y las personas – empleados – involucradas”. En Zeus, Revista Nro. 8 – Tomo 109, decíamos “Si se trata de un peritaje complejo y de gran trascendencia económica y social, que generalmente están mediatizados, a través de los medios de difusión masivos, vgr. diarios y televisión, etc., la designación judicial recae en tres peritos”, es muy probable que el juez de la causa reúna a los tres peritos y les indique algunos procedimientos para realizar más eficazmente las diligencias periciales que culminarán con la emisión del dictamen pericial. 2.1. Puede designarse, dos peritos? En pág. 267 de Zeus, decíamos “ El juez puede hacerlo y tiene atribuciones para ello.

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¿En qué circunstancias el juez realiza este nombramiento?, cuando: |

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Quiera tener más de una opinión sobre una cuestión específica: vgr. un juicio laboral promovido por un viajante a realizarse fuera de la jurisdicción donde se inscribió el perito y el monto reclamado es significativo; Existe un marcado enfrentamiento entre las partes litigantes (actor o actores y demandado y demandados) o de sus letrados con los litigantes o entre sí; De las conclusiones a las que se arribe en el peritaje, dependerá la mediatización o trascendencia social del pleito; Cuando se trata de un pleito “ testigo” de cuyo resultado o sentencia dependerá la posibilidad de futuros litigios por la misma causa, vgr. Demandas laborales – se plantean demandas laborales de distintos dependientes contra el mismo empleador, por las mismas causas pero en juzgados distintos-, la sentencia favorable al trabajador de un juzgado sirve como antecedente en las sucesivas demandas laborales; demandas en sede civil por perjuicios irrogados a usuarios contra las empresas telefónicas”.

partes no es un representante de ella y su función es emitir juicio sobre una cuestión puntual definida, con indepedencia de a, quien favorece o no, por lo que en la prueba pericial, al igual que en otras, se debe garantizar la participación de las partes, su posibilidad de control, la bilateralidad” (C,.Civ. C. y Lab. Reconquista (S.F.). F., y C. c/ D., R. s/ Demanda Ordinaria de de Reclamación de Filiación Extramatrimonial. Zeus, T.77-J-135). En la práctica forense esta posibilidad está seriamente limitada, o sea que las designaciones de peritos de común acuerdo entre las partes, casi no existe. Puede recaer la designación, en casos excepcionales, cuando el perito es además de un experto en la ciencia, técnica o arte, un académico de alto prestigio, con antecedentes irreprochables y con reconocimiento público y el asunto – o pleito – donde tenga que actuar tenga trascendencia social o política, o sea, en otras palabras, donde se den circunstancias especiales por el perito designado y el proceso judicial trascendente. También puede decirse que el nombramiento del perito deberá recaer en un profesional de larga y reconocida trayectoria en peritajes – que no hay muchos – y si fuera menester con profusa carrera académica en el mismo sentido – que hay muy pocos -.”

3. DESIGNACIÓN DE UN PERITO

CONCLUSIONES

Decíamos en pág 266 de Zeus “ No hay duda – y esto ocurre en la mayoría de los nombramientos de oficio – que el juez designa un solo perito”. En el Manual de Peritajes Judiciales, referíamos “ En principio, el perito único es designado por el juez de oficio. Los fundamentos de la designación individual se sustentan en la rapidez que imprimirá el profesional designado al proceso pericial que culmina con las conclusiones que vierte el perito en su dictamen, dado que seguramente no ocurrirá lo mismo con el tiempo que insumirá la emisión del dictamen pericial si fuese el peritaje realizado por más de un perito ( vgr. desplazamiento de más de un perito a un mismo lugar; arribar a conclusiones compartidas o no por más de una persona,etc.)”.

Surge claramente de lo expuesto, que casi a diario, se realizan nombramientos de un solo perito – por sorteo de las listas de nombramientos de oficio o por el juez -, sustentándose dicha posibilidad en la celeridad que el perito debe imprimir a su tarea, que a su vez favorece al proceso judicial en su totalidad. También, tiene una incidencia importante las costas del juicio, en la parte pertinente de los honorarios que deben pagarse al perito. Es obvio que cuando más peritos intervengan las costas serán mayores.

Agregamos ahora que también los litigantes deberán contemplar los gastos y las costas, que evidentemente, se incrementan al momento del anticipo de gastos y del pago de los honorarios.

En cambio, cuando se trata de un proceso litigioso complejo, el juez acude al sorteo de más de un perito – generalmente tres – para tener más de una opinión fundada de éstos – sean las conclusiones coincidentes o divergentes. Respecto al nombramiento de un perito de común acuerdo entre las partes, la práctica forense demuestra que es un tipo de designación que no se utiliza.

4. DESIGNACIÓN DE PERITOS POR ACUERDO DE PARTES BIBLIOGRAFÍA El CPCCSF, en el art. 186, último párrafo, prescribe “ Los peritos serán nombrados por los litigantes de común acuerdo, o por el juez en su defecto”. En pág. 267 de Zeus, referíamos “ Cuáles son las limitaciones de esta modalidad de nombramiento? Son varias: entender que hay una contienda, un litigio y que ambas partes tengan coincidencia y seguridad sobre la solvencia y equidistancia del perito designado. La jurisprudencia refiere “Aunque el perito sea propuesto por alguna de las

ZARCO PÉREZ, Franklin. - MANUAL DE PERITAJES JUDICIALES. Editorial Cathedra Jurídica. Buenos Aires, 2006. - PERITOS Y CONSULTORES TÉCNICOS. Editorial Errepar. Buenos Aires, 2012. - EXPLICACIONES DEL CÓDIGO PROCESAL CIVIL Y COMERCIAL DE LA PROVINCIA DE SANTA FE. TOMO I. Artículos 186 a 199. Editorial RUBINZAL – CULZONI. Santa Fe, 2016. CPCE / Agosto de 2016

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PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA. DIFERENTES ENFOQUES

DR. LA MARTÍN MIGUEL JUARISTI Integrante de la Comisión Licenciados en Administración

Desde el punto de vista académico, la preocupación de la Administración Estratégica de las empresas y organizaciones ha estado muy orientada hacia los aspectos vinculados a la planificación, a la definición del Plan de Acción Estratégico de la empresa. Sin embargo, está bastante extendida la idea de que se requeriría de un énfasis más amplio en los aspectos vinculados a la puesta en práctica de dicho Plan de Acción Estratégico, sobre todo teniendo en cuenta que las diferencias se terminan marcando en la arena de los hechos, donde la diversidad en cuanto a las características de las empresas y los contextos donde se desenvuelven, es la norma. Esta inquietud es la que genera el interés en observar diferentes enfoques o puntos de vista en términos de puesta en práctica de la nueva estrategia. En el siguiente artículo se abordaron 3 enfoques publicados en la revista Gestión (ahora WOBI, Volumen 15, Setiembre-Octubre 2010). Los mismos fueron analizados durante el dictado de la materia Planeamiento y Presupuestación de la carrera de Licenciatura en Administración, en la Facultad de Ciencias Económicas y Estadística, Universidad Nacional de Rosario. Las anotaciones y conclusiones que se obtuvieron se exponen a continuación.

PRIMER ENFOQUE: GESTIÓN DE LA MIGRACIÓN Este enfoque considera a la “gestión de la migración” como una actividad crítica, una guía, o proceso conector, y se encarga de relacionar el desarrollo de la estrategia con su puesta en práctica.

PUESTA EN PRÁCTICA (DETALLADA)

GESTIÓN DE LA MIGRACIÓN

PROPÓSITO ESTRATÉGICO

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El enfoque surge de la constatación de que a menudo los planes estratégicos concebidos y comunicados no suelen llevarse a la práctica, situación que se circunscribe a las gerencias de línea. Como consecuencia de lo anterior, la “coherencia estratégica” desaparece. Las razones que explican esa falta de coherencia estratégica, se atribuyen a la incapacidad de la empresa a enfrentar 5 desafíos:

1. Sincronizar el horizonte de largo plazo del pensamiento estratégico con el foco en el corto plazo necesario para planificar la acción. 2. Durante la planificación del negocio, distinguir entre el “ajuste” estratégico y lo que es más importante hacer a continuación. 3. Mantener la distinción entre fines estratégicos y medios tácticos. 4. Equilibrar el propósito con la realidad de los ciclos del negocio y las turbulencias del mercado. 5. Enfrentar el hecho de que la implementación de la estrategia está determinada por las condiciones iniciales y, al mismo tiempo, por situaciones emergentes.

Los gerentes que tratan de identificar los proyectos cruciales para el año en curso, por lo general sólo tienen dos pautas: aspiraciones a largo plazo, a menudo expresadas como una declaración de visión genérica y amplia, y un conjunto de requerimientos operativos de corto plazo muy tangibles. En consecuencia, suelen elegir iniciativas que, en conjunto, no avanzan demasiado hacia la nueva estrategia. Se vale de dos perspectivas centrales: |

la descripción del estado futuro de la compañía (en TODO LO QUE queremos convertirnos al finalizar el período estratégico, y no sólo lo que la empresa hará como la visión tradicional) y,

la trayectoria de la migración para acortar la BRECHA (cuál es la secuencia lógica y coordinada de las acciones o medidas apropiadas que nos llevarán al estado futuro deseado).

Ahora sí y en base a un marco bien amplio de posibilidades, esto es, considerando las distintas alternativas identificadas para saldar la brecha, se pasará a seleccionar las acciones concretas para cerrar las brechas identificadas, eligiendo un conjunto de programas para hacerlo, las cuales se agruparán de a cuatro a seis temas y configurarán clústers críticos (una suerte de hitos o PC a alcanzar).

Confeccionado el estado futuro y la trayectoria general de migración para toda la empresa, deberá pasarse a desarrollar el estado futuro y la trayectoria de migración para las divisiones y funciones de niveles más bajos, de manera que se pueda garantizar el alineamiento de sus metas y la consistencia con el avance general. Finalmente, ninguna iniciativa con serias aspiraciones de tener éxito, sobre todo si hablamos de iniciativas con alcances tan amplios y profundos, puede continuar avanzando si no se toman decisiones relativas a SU asignación de recursos, lo que sí puede efectuarse vía el proceso anual de planificación y presupuesto.

SEGUNDO ENFOQUE: HACER LO QUE HAY QUE HACER Se considera a la implementación de la estrategia planificada como una tarea aún más difícil de llevar a cabo. Las etapas de formulación de la estrategia y de ejecución deberían estar estrechamente relacionadas (superpuestas), e incluso durante la formulación de la estrategia deberían considerarse cuáles serían las habilidades y capacidades de la empresa necesarias para implementar este nuevo plan de acción, dimensionando de esta manera la viabilidad de la puesta en práctica dadas las características y recursos de la empresa.

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FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

¿ES VIABLE LA NUEVA ESTRATEGIA?

HABILIDADES Y CAPACIDADES NECESARIAS PARA IMPLEMENTARLA

La metodología propuesta podría considerarse como un modelo, un programa, una secuencia lógica de ocho pasos: 1. Desarrollo de un enfoque o conjunto de directrices que den rumbo al proceso de ejecución de la estrategia, teniendo en cuenta que estas cuestiones pueden ya estar definidas explícita o tácitamente. Tener estas directrices permitiría prevenir las confusiones y daría pautas para resolver situaciones que puedan presentarse durante la ejecución. 2. Comprensión de cómo la creación de una estrategia afecta a su ejecución: el proceso de formulación de la estrategia es condicionante del proceso de ejecución, por lo tanto se requiere que el plan de acción sea compatible con la organización al momento de implementarla, y no traiga problemas no previstos. A lo sumo, podría plantearse que se está ante la gran oportunidad de superarse y crecer en términos organizacionales. 3. Gestión del cambio: no solo se debe tener en cuenta el hecho de contener la resistencia al cambio por parte de las personas, sino también las variables inesperadas y el hecho de que las personas pueden tomarse muy personal las razones de los cambios. También implica conocer los pasos necesarios para manejar el proceso de ejecución a lo largo del tiempo. Estar preparados ahorra tiempos y problemas. 4. Compresión de la estructura de poder y de influencia: los que están en el poder deciden sobre la asignación de recursos para los individuos y las unidades organizacionales que inciden en los esfuerzos de ejecución, apoyando sus decisiones en una visión más amplia de la organización y en su supuesta mejor preparación para

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ejecutar la estrategia. Si la alta gerencia se opone a un plan de ejecución, el éxito se verá comprometido. Esto constituye un obstáculo infranqueable para llegar a las metas estratégicas. 5. Diseño de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de información, la coordinación y la responsabilidad: fomentar la comunicación lateral dentro de la compañía es esencial para aumentar la flexibilidad. También es importante transferir el conocimiento y coordinar el funcionamiento de las unidades operacionales. Los gerentes deben saber quién hace qué, cuándo y por qué, lo cual también resulta fundamental para saber quién es responsable de los objetivos claves de la ejecución. 6. Establecimiento de incentivos, controles y mecanismos de feedback: los incentivos estimulan a las personas para lograr los resultados deseados de la ejecución. A su vez, los controles proporcionan feedback sobre el desempeño, ofrecen mecanismos correctivos y facilitan el cambio. Los incentivos económicos motivan y alientan a los empleados a trabajar para lograr cumplir los objetivos estratégicos y el control permite alcanzar mejores resultados. Sin embargo, las personas pueden volverse dependientes de los incentivos económicos y el control puede generar cierto malestar en los empleados. 7. Creación de una cultura adecuada: fomentar culturas de apoyo a la ejecución, acompañar la ejecución de la estrategia con una cultura acorde, hará que se puedan alcanzar los objetivos más fácilmente, aunque debe tenerse en cuenta que puede darse mucha resistencia y falta de identificación por parte de las personas hacia la nueva cultura. 8. Construcción de un liderazgo orientado a la ejecución: análisis de los pasos y las decisiones de ejecución definen qué es el buen liderazgo y cómo influye en la implantación, directa o indirectamente. El líder encamina el proceso de ejecución, une al grupo y trabaja en pos de lograr cumplir los objetivos, y debe tener en cuenta que si no logra ganarse el respeto de los subordinados, podría dificultarse el seguimiento del rumbo de la ejecución de la estrategia. La metodología se completa con las características del líder que conduzca la ejecución de la estrategia: que debe adoptar

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una actitud ganadora, debe mostrar interés por las personas, debe expresarse con claridad, debe enfocarse en objetivos concretos, y debe imponer disciplina.

TERCER ENFOQUE: DEL PAPEL A LA REALIDAD Innovación, liderazgo y vanguardia tecnológica, ventaja competitiva inicial, resultados de una acción que engloba a toda la empresa y condiciona su futuro próximo y lejano. Un enfoque que se ocupa de la innovación como acción sistémica y no como respuesta adaptativa, acción que puede llegar a generar una ventaja competitiva duradera y rentable que se basaría en la innovación del producto, superioridad técnica, calidad, entre otras cosas. La hipótesis principal es que las empresas no están diseñadas para la innovación, sino para la eficiencia. Al principio todo es innovación pero luego cuando alcanzan su primer éxito comercial surge la exigencia de la rentabilidad y esta exigencia aumenta cada vez más a medida que la compañía crece y presionadas por la búsqueda de ganancias, desestiman cualquier proyecto que no haga una contribución inmediata. Los encargados de llevar adelante el proceso de innovación deberán trabajar de manera mancomunada junto con la gente que se deberá encargar de la operatoria diaria para lograr un entendimiento común de los objetivos y facilitar el control de los procesos. Se requerirá para lo anterior determinar las capacidades necesarias de los individuos que llevarían a cabo las tareas de innovación y definir sus responsabilidades, para lograr la mayor eficacia en la selección de los individuos encargados de la innovación, selección que se alimentará tanto de personal interno como de personal externo a la organización. El nuevo equipo de innovación deberá ser ungido de los recursos necesarios para la implementación de la innovación, requisito necesario y excluyente para lograr el éxito del proceso, que deberá ser evaluado en términos de cuestiones específicas (diferentes a las del proceso rutinario), de manera de lograr identificar errores y corregir cualquier falla en la ejecución.

El enfoque se basa en un modelo de ejecución de las innovaciones mediante el cumplimiento de las tareas diarias y repetitivas de la organización, paralelamente con la ejecución de las tareas extraordinarias que salen de la rutina, creando de esta forma una mejora en el rendimiento y crecimiento organizacional. De esta forma, se evita que las empresas se concentren solamente en la búsqueda de la productividad y eficiencia y ocupen sus esfuerzos en crear nuevos productos o procesos buscando la mejora continua.

Describe posibles cursos de acción para sortear los conflictos que surgen al introducir un proceso de innovación en empresas maduras. La metodología propone las mejores prácticas para la ejecución de las innovaciones, o más bien una MEJOR PRÁCTICA, un ENFOQUE, una premisa o supuesto FUNDACIONAL:

En el desarrollo de innovación se debe contar con personas ajenas a la organización que aporten creatividad y por otro lado personas que aporten el conocimiento de la empresa, llamados motores de desempeño. La asociación entre las personas que se ocupan de lleno en la innovación y las que se ocupan del día a día del negocio es la CLAVE del éxito de la puesta en práctica. El enfoque empleado es el de trabajo coordinado del personal a cargo de operaciones rutinarias y del que produce innovaciones, teniendo como premisa fundamental que el éxito en el largo plazo sólo es posible si hay un buen desempeño entre ambos.

Una de las claves del éxito de un nuevo producto, servicio o modelo de negocios es la solución de los conflictos que inevitablemente surgen entre la gente a cargo de la operación del día a día y los responsables de

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la innovación, los que necesitan una solución rápida. Un líder, que puede ser el CEO o ejecutivo sénior, tendrá como principal función realizar un seguimiento del proceso de innovación y mediar en los conflictos entre el líder y el motor de desempeño. Toda innovación debe apoyarse en lo que la empresa ya realiza. La supervivencia y el éxito en el largo plazo sólo es posible si hay un buen desempeño en las operaciones cotidianas, y al mismo tiempo se producen innovaciones. En el largo plazo, bien se puede afirmar: la innovación o experimentación genera aprendizaje, y el aprendizaje le permitirá a la empresa acceder a resultados.

CREACIÓN DEL “MOTOR DE DESEMPEÑO”

COLABORACIÓN CON TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA

Podría sintetizarse la explicación de esta metodología de la siguiente manera: |-

Creación del “motor de desempeño”: determinar las capacidades necesarias de los individuos que llevarían a cabo las tareas de innovación y definir las responsabilidades.

Selección de los individuos encargados de la innovación, tanto internos como externos a la organización. Incorporar gente externa puede aportar nuevos conocimientos, percepciones y presunciones.

Creación de uno o varios “grupos dedicados a la innovación”: se propone lograr una asociación entre las personas dedicadas a la operatoria diaria con las que se encargarán de llevar a cabo la innovación.

Usar los recursos necesarios para la implementación de la innovación, sin dejar de lado las operaciones diarias de la organización.

CONSTITUIR EL EQUIPO INNOVADOR

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Finalmente, se deja en claro que la evaluación de la ejecución de los grupos resultantes, se mantiene como una cuestión fundamental para el éxito de la empresa, en tanto que se propone la idea de la experimentación disciplinada, esto es realizar experimentos no muy costosos que despejen incertidumbres y así evitar un despilfarro de recursos. Se promueve un enfoque colaborativo, que lleva al operario a entender y valorar el proceso creativo, y por otro lado, al innovador a valorar el proceso paralelo, necesario para llevar su idea a la práctica.

CONCLUSIONES La puesta en práctica de la estrategia no es UNA TAREA, es un CONJUNTO DE ACCIONES NO TRAZADAS que se ejercen en diferentes dimensiones temporales, que abarcan, involucran, e impactan en toda la organización y sus recursos. El nivel directivo que tenga la responsabilidad de la Gestión Estratégica, seguramente entiende que hay demasiado en juego y es mucho el trabajo que puede hacerse para evitar que la empresa quede librada al azar, la suerte, y la intuición de un pequeño grupo de personas.

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CONTRATACIONES PÚBLICAS SUSTENTABLES

DRA. CP MARÍA ROCÍO MARTOS DR. CP MARCELO OMAR MONTIANO

INTRODUCCIÓN El Estado para funcionar y dar cumplimiento a los fines requeridos y demandados por la Sociedad, se abastece de insumos que se consumirán en su primer uso como son los bienes de consumo; de servicios que son brindados por terceros, o de bienes de uso que servirán para la producción de otros bienes. La adquisición de estos bienes y servicios provienen en gran parte del sector privado, cuando el Estado contrata con los particulares para realizar los gastos que son de su giro normal y habitual permitiendo llevar adelante su gestión, sea por sí mismo o contratando con terceros para delegar determinadas tareas de su incumbencia. Como sabemos, el objeto de estudio de la Contabilidad Pública es la Hacienda Pública en la que a través de reglas, permite revelar acerca de la gestión de la misma. El estudio de los contratos en los que una de las partes es el Estado (Nación, Provincia ó Municipio), interesa a la Contabilidad Pública ya que de ellos surgirán efectos económicos, financieros y patrimoniales que repercutirán en la ejecución del presupuesto del Estado. En la actualidad, el rol del Estado ha ido evolucionando frente al nuevo paradigma de la utilidad y ante la Teoría de los Stakeholders o del grupo de interés donde surge la preocupación por el cuidado del ambiente y la calidad de vida de la Sociedad en su conjunto, buscando un desarrollo sustentable permitiendo así la producción y el consumo sin perjudicar a las generaciones futuras. Es así que a la hora de efectuar una contratación, el Estado deberá promover el desarrollo económico y social enfatizando en la protección del ambiente y la posibilidad de desarrollo sostenible en el tiempo. El presente artículo busca mostrar la Responsabilidad Social que tiene el Estado en el ámbito de las contrataciones públicas y como éste en su

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poder de compra puede impulsar una política de inclusión de contrataciones sustentables ya que cuando actúa en su rol como comprador no es un comprador común; condicionalmente puede guiar su conducta y la de los terceros en la asignación de un gasto de manera eficiente y sustentable, promoviendo así el cumplimiento de los mandatos fijados de la Responsabilidad Social.

A su vez y con el objeto de cumplir el propósito de incrementar la competitividad global de la economía nacional y de los procedimientos que deben regir la selección del contratista estatal se introduce por medio del Decreto 893/2012, entre otros temas que hacen a la reglamentación de las contrataciones, en su título VI, la temática de las contrataciones públicas sustentables.

EL SISTEMA DE CONTRATACIONES PÚBLICAS Y EL ROL DEL ESTADO

De lo expuesto, podemos observar cómo el Estado a través de su Oficina Nacional de Contrataciones es quien propone las políticas y las reglas necesarias para poder contratar. El Estado profesa un doble rol en la Sociedad y en el sector, ya que por un lado es un gran consumidor de bienes y servicios y por otro, interviene en los procesos productivos que lo generan. Es quien promociona las buenas prácticas y es el articulador de los procesos, lo que representa una gran oportunidad para la iniciativa del desarrollo de un mercado de bienes y servicios que sean sustentables; para alcanzar un mejor impulso hacia una mejor calidad de vida.

En lo que refiere al Sistema de Contrataciones vigente a nivel nacional y en función a los contratos que derivan de los gastos que son ejecutados por el Estado en sus distintas esferas y conforme a lo normado por las atribuciones fijadas en el artículo 75 inciso 8 de nuestra Constitución Nacional en la que se autoriza el presupuesto general de gastos por el año a ser ejecutados, se originan dos sistemas con características operativas y propias que son:

CONTRATACIONES PÚBLICAS SUSTENTABLES 1) Sistema de contrataciones generales: que comprende todo el conjunto de erogaciones corrientes no personales y erogaciones de capital que no son provenientes de obra pública, cuyo sustento normativo es el Decreto Delegado 1023/01 que sustituyó el Capítulo V de la Ley de Contabilidad que estuviera vigente hasta el año 2001. 2) Sistema de contrataciones de obras públicas: que alcanza los contratos de obras públicas regidos mediante la Ley 13064. El artículo 23 del Decreto 1023/2001 fija la organización del sistema de contrataciones de bienes y servicios, estableciendo que: “el sistema de contrataciones se organizará en función del criterio de centralización de las políticas y normas y de descentralización de la gestión operativa.

Las contrataciones sustentables se presentan como una alternativa en la búsqueda de políticas de desarrollo sustentable en el cual el eje de la gestión es trabajar en la protección del ambiente y en las condiciones sociales. Según la definición brindada por la Oficina Nacional de Contrataciones que plasma en su Manual de Guía de Compras Públicas Sustentables establece que: ”Las compras públicas son el proceso por el cual las distintas administraciones adquieren bienes, servicios u obras donde los poderes adjudicadores, en tanto entidades públicas financiadas con el dinero de los contribuyentes, deben prestar especial atención a la adjudicación de los contratos...”

Los órganos del sistema y sus respectivas funciones son: a) El Órgano Rector será la Oficina Nacional de Contrataciones, el que tendrá por función proponer políticas y normas de contrataciones, elaborar el pliego único de bases y condiciones generales, diseñar e implementar un sistema de información, ejercer la supervisión y la evaluación del sistema de contrataciones y aplicar sanciones; y b) Las unidades operativas de contrataciones que tendrán a su cargo la gestión de las contrataciones.”

Surge de esta definición que las contrataciones públicas sustentables serán aquellas en las cuales se apliquen criterios ambientales y sociales, además de económicos y que como condición para las compras y contrataciones de los bienes y servicios, en donde actúe el Estado en su rol como consumidor deberán garantizar la mejor relación calidad – precio – sostenibilidad; contratación justa y no discriminatoria y transparencia; ya que luego el responsable de la contratación deberá rendir cuentas. Las propuestas de políticas de desarrollo sustentable se sostienen, en el

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poder de compra que tiene el Estado, lo que puede influir sobre los mercados de manera de orientar a los proveedores hacia la provisión de bienes y servicios favoreciendo el desarrollo sustentable. Se debe buscar la promoción de un consumo más responsable actuando directamente sobre la esencia del tema, es decir la relación entre el consumo y la producción siendo esta relación tendiente a lograr la generación de mejores productos con la utilización de menores y mejores recursos y que además estén basados en criterios ambientales y sociales. El consumo no implica que únicamente sean comportamientos de compras, también se deben analizar las relaciones de los individuos y de sus infraestructuras, es decir educando para la sustentabilidad, ya que no debemos pensar en compras verdes sino en compras sustentables incorporando tanto criterios ambientales como sociales que desarrollaremos seguidamente.

SISTEMA DE COMPRAS Y CONTRATACIONES. NUEVOS DESAFÍOS Nuestro país realza de manera indirecta en su Constitución Nacional la importancia del derecho ambiental incorporando la protección del ambiente e incorporando un nuevo sujeto de derecho que son las generaciones futuras, regulando las conductas tanto públicas como privadas en bienestar de las mismas. Es así que el Estado es obligado a regular su compromiso social. Se desprende así, un contenido evidentemente social y ambiental que tienen plasmado el Preámbulo y los artículos 41 y 42 de la Constitución Nacional, que ponen en evidencia el concepto de Responsabilidad Social, cuando tratan sobre la promoción del bienestar general y la importancia de que todos los habitantes gocen del derecho a un ambiente sano, equilibrado, apto para el desarrollo humano y para que las actividades productivas satisfagan las necesidades presentes sin comprometer las de las generaciones futuras; teniendo el deber de preservarlo ya que el daño ambiental generará prioritariamente la obligación de recomponer, resaltando así la importancia de establecer un marco legal que regule este bienestar general. Como ya hemos mencionado, el Estado es el principal consumidor en la economía nacional y contribuye de manera significativa en el Producto Bruto Interno del país. La importancia relativa que tiene el Estado en su

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respectivo mercado como consumidor representa una oportunidad para apalancar el desarrollo de un mercado de bienes y servicios sustentables, que sigue siendo un nicho por desarrollar. Asimismo, su alto poder de compra define una importante responsabilidad por parte del Gobierno en las características de crecimiento y desarrollo que se desea impulsar, en cuanto a las dimensiones económicas, sociales y ambientales. Es así que, como nuevos desafíos, el Estado debería únicamente comprar y contratar servicios y productos beneficiosos para el ambiente y la Sociedad, seguros y confiables, energéticamente eficientes, que suministren la información necesaria y adecuada y que además sus empresas contratantes sean transparentes y responsables a lo largo de toda su cadena de valor; seleccionando a sus proveedores de acuerdo a las buenas prácticas de producción y no solamente por el precio en la tradicional relación de mejor precio en cuanto a su costo y en función a la calidad requerida sino que se promuevan mejores prácticas en la gestión de una contratación. En términos enfocados de lo que queremos expresar, consideramos que la Responsabilidad Social en el ámbito de las contrataciones públicas se vincula con el poder de decisión del Estado en la manera responsable al momento de dar respuestas a qué, cómo y a quién comprar; incorporando criterios de sustentabilidad en dichas negociaciones y así construir compras sustentables. Las buenas prácticas a la hora de una compra sustentable son aquellas en las que se pueden determinar y clasificar atendiendo el grado de responsabilidad que tiene quien contrata con el Estado. Dichas prácticas deben considerar criterios ambientales y criterios éticos y sociales. Criterios ambientales: contemplan el análisis de los impactos ambientales de un producto durante todas las etapas de su ciclo de vida, desde la extracción de los materiales hasta la gestión de los residuos, con el objetivo de minimizar sus impactos negativos. De acuerdo con los manuales de compras sustentables, los criterios ambientales para una contratación pública sostenible mayormente difundida tienen su estudio en criterios relacionados a las materias primas, procesos de fabricación, uso, distribución y finalización de la vida del producto. Criterios éticos y sociales: relativos al cumplimiento de convenciones internacionales y estándares sobre condiciones laborales dignas, salarios mínimos, derechos de trabajadores y trabajadoras y lucha con-

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tra el trabajo infantil, entre otros. En el momento de comprar y a la hora de la selección de productos no debe ser ofensivo al ambiente, deben ser eficientes energéticamente y/o que sean producidos bajo estándares laborales aceptables. En la compra debe haber transparencia de los procesos de compra, publicando toda la información necesaria para tal fin, explicitar en todos los casos los mecanismos y criterios de selección de las ofertas, y tomar acciones concernientes a la promoción de buenas prácticas en las compras. Se deberá comprar a quienes cuenten con estándares en materia social y ambiental, sea dentro de su empresa, como en el conjunto de sus procesos productivos, como en su relación con el entorno.

REFLEXIONES FINALES Como hemos expuesto, podemos apreciar que el accionar del Estado tiene repercusiones en las organizaciones con las que interactúa, por lo que es el sujeto más apropiado para incorporar criterios de sustentabilidad en las contrataciones públicas. A la vista de lo que hemos desarrollado a lo largo del presente artículo, queda en evidencia la importancia que tiene el accionar socialmente responsable para quienes dirigen las empresas y quieran contratar con el Estado. Los procesos y las estrategias en función a las relaciones contractuales que surjan deberán modularse en función de los diferentes mecanismos de contratación para la selección del proveedor en función a criterios que busquen buenas prácticas a la hora de la contratación y, que como condición previa de posibilidad para una gestión eficiente, nunca será suficientemente encarecida la conveniencia de establecer e institucionalizar caminos de diálogo transparente y sincero con los distintos grupos de interés. La sostenibilidad del Estado medido en términos de responsabilidad social no se debe limitar al cumplimiento de eficiencia, eficacia y economicidad de las metas sino que además ofrecer una perspectiva de proactividad y empatía a las necesidades y demandas de la Sociedad. Para que existan contrataciones públicas sustentables es imprescindible que existan políticas que garanticen el accionar socialmente responsable por parte del Estado y así se garantice el éxito en la capacidad ins-

titucional y en el poder de compras que a tal fin incorporarán nuevos valores al momento de selección de proveedores, siendo estos los desafíos futuros para el Sistema de Compras y Contrataciones del Estado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS POR AUTOR 1. Atchabahian, A., (2008), Régimen jurídico de la gestión y del control en la hacienda pública, Editorial La Ley; Buenos Aires. 2. Dallaglio, M. y Fontanini G. (2015); Responsabilidad Social. Su aplicación en el Sector Público y las incumbencias de los organismos de control.; Editorial Osmar D. Buyatti; 1er. Edición; Buenos Aires. 3. Del Pino, A. (octubre 2012), Buenas prácticas en el campo de las compras públicas sustentables; Revista SIGEN, Año 3 (Número 5); 7 11. 4. Frías-Aceituno, J. V.; Da Conceiçao Marques, M. y Rodriguez-Ariza, L. (2013) Divulgación de información sostenible: ¿se adapta a las expectativas de la sociedad?; Revista de Contabilidad – Spanish Accounting Review 16; 147–158. 5. Las Heras, J. M. (2003); Estado Eficaz; Editorial Osmar D. Buyatti; 1era. Edición; Buenos Aires. 6. Las Heras, J. M. (2008); Estado Eficiente, Editorial Osmar D. Buyatti; 2da. Edición; Buenos Aires. POR NORMATIVA 1. Constitución Nacional Argentina. 2. Ley Nº 24.156: Ley de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Nacional. 3. Ley Nº 12.510: Ley de Administración, Eficiencia y Control del Estado Provincial de Santa Fe. 4. Decreto Nº 1023/2001 - Régimen de Contrataciones de la Administración Pública Nacional. 5. Decreto Nº 893/2012 – Reglamento del Régimen de Contrataciones de la Administración Nacional. POR PÁGINA WEB CONSULTADA 1. http://www.iadsargentina.org/ 2. ttps://www.argentinacompra.gov.ar/prod/onc/sitio/Paginas/Contenido/FrontEnd/Manual_ONC_Sustentable%20GB.pdf 3. http://www.sigen.gob.ar/ 4. http://adresearch.esic.edu/files/2012/06/aDR6-07-teoria_stakeholder.pdf

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LA INTELIGENCIA SOCIAL

DRA. CP ALICIA S. NEBBIA

En esta ocasión analizaremos el libro “El mundo en tus manos” de Elsa Punset publicado por editorial Destino, Barcelona. Merece una especial consideración su ultimo capítulo: “El descanso del guerrero” precisamente en estos tiempos donde el estrés laboral y emocional nos hacen sentir de manera tal que uno se pregunta: ¿dónde se encuentran fuerzas para seguir adelante? Nuestra autora afirma que estamos descubriendo que nuestra inteligencia resulta ser profundamente emocional. En la base de cada pensamiento racional hay pues una emoción. La razón no se opone a la emoción, sino que ambas están íntimamente ligadas. Con las emociones nos comunicamos, alcanzamos metas, aprendemos, convivimos, creamos, pensamos y tomamos decisiones. Si no educamos nuestras emociones, solo estaremos educando una parte de nuestra inteligencia. Todo aquél que sabe gestionar sus emociones cuenta con un valioso recurso interno que le permitirá evitar malos momentos, discusiones, enfrentamientos y las consiguientes pérdidas que ello conlleva: de recursos, salud, relaciones y oportunidades de inserción social, donde a cada momento debemos contar con la debida INTELIGENCIA SOCIAL que nos permita seguir adelante, tolerando situaciones y diferencias, para ganar oportunidades y no perder lo logrado hasta el momento. Asimismo, Punset describe nuestra forma de relacionarnos, aprender y convivir que sigue enraizada en las grandes corrientes sociales, económicas y culturales, pero éstas se han precipitado desde el siglo pasado. Esta transformación social acelerada ha generado un conjunto de presiones psicológicas que pueden desembocar con facilidad en estrés y en un malestar psíquico y emocional subrepticio, una condición que preocupa a las grandes organizaciones de salud en todo el mundo.

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¿Cuántas enfermedades impensadas están surgiendo? en las personas que viven en forma acelerada, como en una carrera contra el reloj, para alcanzar metas que nunca las dejan satisfechas y para seguir agregando más y más auto- exigencia ¿Por qué nos sentimos mal entonces?

Entrenarse en positivo.

VI)

Ser asertivo en las comunicaciones.

VII) Estrategias para comprender y gestionar la ira. Según la OMS, la depresión es la cuarta causa de invalidez mundial y será la segunda en 2020. El estudio SODA (Somatización, Depresión, Ansiedad) analiza las asociaciones entre problemas emocionales y factores de estrés psicosociales como el paro, la soledad, los problemas familiares, de salud o financieros. Si no gestionamos nuestras emociones, podemos llegar a sentirnos psíquicamente agotados, y cuando te sientes así, llevas el mundo sobre los hombros. El síndrome de agotamiento emocional por estrés (burnout, en inglés: estar quemado) es un término psicológico que describe ese costado crónico de cansancio emocional, producido por demandas profesionales o personales excesivas que generan un estrés continuado para una persona. La persona que sufre “burnout” se debilita progresivamente, agotando o “quemando” metafóricamente los recursos físicos y mentales del organismo. Aunque el “burnout” se suele medir en relación a la vida laboral de las personas, resulta también útil para comprobar el nivel de cansancio emocional en la vida diaria. ¿Qué hacer cuando nos sentimos de esta forma?, ¿por dónde comenzamos el camino de regreso hacia una forma más natural de vida? Hay recursos muy simples al alcance de nuestras posibilidades: I) Dormir un sueño reparador. II)

Aumentar la energía física.

III)

Mejorar la atención y la concentración.

IV)

Gestionar la tristeza, estado de ánimo que funciona como compañía inseparable del burnout, como así también la irritabilidad, la desesperanza y el mal humor: a) piensa en algo que te haga sentir bien b) sumérgete en la música c) relájate d) ríe y sonríe e) transforma tu tristeza en creatividad

Los profesionales en Ciencias Económicas hemos sido formados apoyándonos en nuestro hemisferio cerebral izquierdo: lógico y racional, que pareciera darnos seguridad, objetividad y realismo en nuestras vidas laborales y personales, exigiéndonos una forma de vida estructurada que también genera estrés y falta de plasticidad en nuestra forma de andar por el mundo.

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PUBLICACIONES TÉCNICAS

Punset nos dice que: Hay una cierta contradicción latente en nuestras

amplías y flexibilizas tus redes de dependencia, es decir, si te abres al

vidas entre la Seguridad, que implica estructura y rigidez y la Creatividad que implica apertura y riesgo. Cuanto más rígida, segura y estable es tu vida, menos tendencia tendrás a la creatividad, porque te refugias en lo que tienes, no buscas más. El reto está en encontrar un equilibrio complicado como que nos pasamos la vida renegociando con mejor o peor fortuna y voluntad. Hacerlo de forma deliberada y consciente te ayudará mucho a lograr un buen equilibrio entre lo uno y lo otro. Recuerda que esta negociación será más fácil para tí si

mundo. A continuación una propuesta integradora de integrar nuestro pensamiento lógico y racional (hemisferio izquierdo) con el creativo y holístico (hemisferio derecho) como si trabajaran en equipo para poder descansar en otras actividades y conocimientos que nos permitan combatir las consecuencias ya manifestadas del exceso de rigidez en busca de una aparente SEGURIDAD.

CREATIVIDAD EN LAS PROFESIONES DE CIENCIAS ECONÓMICAS

HI Superior Contabilidad Auditoría Impuestos Laboral

LEY

SOPORTE TÉCNICO

MAYOR FLEXIBILIDAD

MANAGEMENT

Administración General y Específico

HI Inferior

CPCE / Agosto de 2016

HD Superior Creatividad e Innovación

ARTE

MAYOR EQUILIBRIO E INTEGRACIÓN

MAYOR INTERRELACIÓN Recursos Humanos Sociología organizacional Dinámica grupal Desarrollo organizacional

HI Inferior

RELACIONES HUMANAS

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31/05/2016

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