Cg2gitman by Cristiane Pavan

Capítulo 14 Capital de giro e administração do ativo circulante

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Objetivos de aprendizagem 1. Compreender a administração financeira de curto prazo, o capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e risco. 2. Descrever o ciclo de conversão de caixa, suas necessidades de financiamento e as principais estratégias para geri-lo. 3. Discutir a administração de estoques: diferentes enfoques, técnicas comuns e considerações internacionais. slide 2

4. Explicar o processo de seleção de crédito e o procedimento quantitativo de avaliação de mudança dos padrões de concessão de crédito. 5. Rever os procedimentos de avaliação quantitativa das alterações em descontos financeiros e outros aspectos dos termos de crédito e do monitoramento de crédito. 6. Compreender a administração de recebimentos e pagamentos, incluindo float, aceleração de cobrança, retardamento de pagamentos, concentração de caixa, contas com saldo nulo e aplicação em títulos de liquidez imediata. slide 3

Ativos & passivos de curto & longo prazo Ativos circulantes: Caixa Títulos negociáveis Pré-pagamentos Contas a receber Estoques Ativos fixos: Investimento Instalações & máquinas Terreno e prédio slide 4

Passivos circulantes: Contas a pagar a fornecedores Despesas Dívida de curto prazo Impostos a pagar Financiamento de longo prazo: Capital de terceiros Capital próprio

Capital de giro líquido • O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, que se compõem de caixa e títulos negociáveis, além de contas a receber e estoques. • Também consiste de passivos circulantes, incluindo contas a pagar, empréstimos bancários e despesas a pagar. • O capital de giro líquido é definido como o total de ativos circulantes menos o total de passivos circulantes. slide 5

Compensação entre rentabilidade e risco • Capital de giro líquido positivo (baixo retorno e baixo risco) baixo retorno

Ativos circulantes Capital de giro líquido > 0

Passivos circulantes

Dívida de longo prazo alto retorno

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Ativos fixos

Capital próprio

baixo custo

alto custo

custo mais alto

• Capital de giro líquido negativo (alto retorno e alto risco) baixo retorno

Ativos circulantes

alto retorno

Ativos fixos slide 7

Passivos circulantes Capital de giro líquido < 0

baixo custo

Dívida de longo prazo

alto custo

Capital próprio

custo mais alto

Tabela 14.1 Efeitos da variação do quociente sobre o lucro e o risco

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Ciclo de conversão de caixa • A administração financeira de curto prazo – administrar ativos e passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e demoradas do administrador financeiro. • O objetivo da administração financeira de curto prazo é administrar cada um dos ativos e passivos circulantes de uma empresa, para atingir o equilíbrio entre rentabilidade e risco que contribui de modo positivo para o valor geral do negócio. • Entender o ciclo de conversão de caixa de uma empresa é essencial à administração financeira de curto prazo. slide 9

Cálculo do ciclo de conversão de caixa O ciclo operacional (CO) de uma empresa é o período de tempo que vai do começo do processo de produção até o recebimento de caixa resultante da venda do produto acabado. O ciclo de conversão de caixa (CCC) representa o ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento. slide 10

â&#x20AC;˘ Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados conforme demonstrado a seguir:

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A MAX Company, fabricante de pratos descartáveis, tem vendas anuais de $ 10 milhões, custo das mercadorias vendidas de 75% das vendas e compras que correspondem a 65% do custo das mercadorias vendidas. A idade média dos estoques (IME) é de 60 dias, o prazo médio de recebimento (PMR) de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) de 35 dias. Logo, o ciclo de conversão de caixa da MAX é de 65 dias (60 + 40 – 35). A Figura 14.1 apresenta o ciclo de conversão de caixa da MAX Company em uma linha de tempo. slide 12

Figura 14.1 Linha de tempo do ciclo de ConversĂŁo de caixa da MAX Company

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Os recursos investidos pela MAX nesse ciclo de conversão de caixa (supondo-se um ano de 365 dias) são:

Evidentemente, reduzir o IME ou o PMR ou prolongar o PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, com isso diminuindo a quantidade de recursos a serem comprometidos pela empresa para sustentar as operações. slide 14

Necessidades de financiamento resultantes do CCC • Necessidades de financiamento permanente versus financiamento sazonal. – Se as vendas de uma empresa forem constantes, seu investimento em ativos operacionais também deverá ser constante e ela terá apenas necessidade de financiamento permanente. – Se as vendas forem cíclicas, o investimento em ativos operacionais variará ao longo do tempo conforme os ciclos de vendas e a empresa terá necessidade de financiamento sazonal, além do financimanto permanente necessário para um investimento mínimo em ativos operacionais. slide 15

• Necessidades de financiamento permanente versus financiamento sazonal. A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas a receber. O negócio é muito estável ao longo do tempo, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes. Além disso, as contas a pagar a fornecedores de $ 425.000 são estáveis ao longo do tempo. Logo, a empresa tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $ 1.250.000 + $ 750.000 – $ 425.000). Esse valor também corresponde à sua necessidade de financiamento permanente. slide 16

Por outro lado, a Semper Pump Company, fabricante de bombas para pneu de bicicleta, tem necessidades de financiamento sazonal. As vendas são sazonais, atingindo seu pico durante o verão. A Semper mantém, no mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em estoques e $ 60.000 em contas a receber. Em momentos de pico, os estoques aumentam para $ 750.000 e as contas a receber para $ 400.000. Para obter eficiência de produção, o ritmo de produção é mantido constante durante o ano. Por isso, as contas a pagar a fornecedores permanecem em $ 50.000 o ano todo. slide 17

Nesses termos, a Semper tem necessidade de financiamento permanente para sustentar seu nível mínimo de ativos operacionais de $ 135.000 ($ 25.000 + $ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000) e necessidade de financiamento para os picos sazonais (além da permanente) de $ 990.000 [($ 25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. A necessidade total de financiamento dos ativos operacionais da empresa varia entre um mínimo de $ 135.000 (permanente) e um pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000), como indica a Figura 14.2. slide 18

Figura 14.2 Necessidade total de financiamento da Semper Pump Company

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• Estratégias agressiva versus conservadora de financiamento sazonal. A Semper Pump Company tem necessidade de financiamento permanente de $ 135.000 em ativos operacionais e de financiamento sazonal que varia entre $ 0 e $ 990.000, com média de $ 101.250 (calculada a partir de dados não apresentados). Se a empresa puder tomar fundos de curto prazo a 6,25% e de longo prazo a 8% e puder ganhar 5% sobre o investimento de qualquer saldo excedente, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal será:

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Alternativamente, a Semper pode optar por uma estratégia conservadora, segundo a qual os saldos excedentes de caixa serão integralmente investidos (na Figura 14.2, esses saldos serão a diferença entre a necessidade máxima de $ 1.125.000 e a total, que varia entre $ 135.000 e $ 1.125.000 ao longo do ano).

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Evidentemente, a alta dependência da estratégia agressiva de financiamento de curto prazo torna-a mais arriscada do que a opção conservadora, devido às oscilações das taxas de juros e de possíveis dificuldades de obtenção rápida do financiamento de curto prazo necessário quando ocorrerem os picos sazonais. A estratégia conservadora evita esses riscos com o ‘congelamento’ da taxa de juros e o financiamento de longo prazo, mas é mais dispendiosa. A decisão final caberá, portanto, à administração. slide 22

Estratégias de gestão do CCC 1. Girar o estoque o mais rapidamente possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas. 2. Cobrar as contas a receber o mais rapidamente possível sem perder vendas por conta de técnicas de cobrança muito agressivas. 3. Gerir os prazos de postagem, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e prolongá-los ao pagar fornecedores. 4. Quitar as contas a pagar a fornecedores o mais lentamente possível, sem prejudicar o rating de crédito da empresa. slide 23

Administração de estoques: fundamentos • Classificação de estoques. – Matérias-primas: itens comprados para uso na manufatura de um produto acabado. – Work-in-progress: todos os itens que estão em produção. – Bens acabados: itens que foram produzidos, mas ainda não foram vendidos.

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Administração de estoques: diferentes pontos de vista quanto aos níveis de estoque • Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, marketing etc.) costumam ter pontos de vista divergentes quanto aos níveis ‘apropriados’ de estoques. • A inclinação geral do administrador financeiro ante o nível de estoque é mantê-lo baixo para garantir que o dinheiro da empresa seja investido com sabedoria. • O responsável pelo marketing prefere contar com grande estoque de produtos acabados para garantir atendimento rápido a todos os pedidos. • A principal responsabilidade do administrador de produção é implementar o plano de produção de tal maneira que resulte na quantidade desejada de produtos acabados, com qualidade aceitável, disponíveis no prazo e a baixo custo. slide 25

Técnicas comuns de administração de estoques • Sistema ABC. – As empresas que usam o sistema ABC de estoques classificam seu estoque em três grupos de ordem decrescente de importância com base no valor monetário investido em cada um. – Um sistema característico contém um grupo A que compreende 20% dos itens mantidos em estoque, mas requer 80% do investimento; o grupo B inclui os itens que respondem pelo segundo maior investimento desse gênero, e assim por diante.

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– Aqueles pertencentes ao grupo A costumam ser monitorados com maior intensidade devido ao elevado investimento monetário. 14-26

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• Modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic order quantity). Suponhamos que a RLB, Inc., um fabricante de equipamentos eletrônicos de teste, utiliza 1.600 unidades de um item ao ano. Seu custo de pedido é de $ 50 por pedido, e o custo de carregamento é de $ 1 por unidade, por ano. Substituindo na equação anterior, temos:

EOQ = 2(1,600)($ 50) = 400 $1 O EOQ pode ser usado par avaliar o custo total de estoque, como indicam os slides seguintes. slide 29

• Modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic order quantity). Custos de pedido = Custo/pedido × No de pedidos/ano

Custos de pedido = $ 50 × 4 = $ 200 Custos de carregamento = Custos de carregamento/ano × Tamanho do pedido 2

Custos de carregamento = ($ 1 × 400)/2 = $ 200 Custos totais = Custos de pedido + Custos de carregamento Custos totais = $ 200 + $ 200 = $ 400 slide 30

• Ponto de emissão de novo pedido. – Uma vez que a empresa tenha determinado seu lote econômico, precisa determinar quando emitir um pedido. – Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido reflete o número de dias necessários para emitir e receber um pedido. – Supondo-se que o estoque seja usado a um ritmo constante no decorrer do ano (sem sazonalidade), a fórmula do ponto de emissão de novo pedido é: Ponto de emissão de novo pedido = dias de prazo × utilização diária Utilização diária = Utilização anual/360 slide 31

• Ponto de emissão de novo pedido. Usando o exemplo anterior da RLB, se a empresa sabe que são necessários 10 dias para emitir e receber um pedido, e que a utilização anual é de 1.600 unidades por ano, o ponto de emissão de novo pedido pode ser determinado da seguinte maneira:

Utilização diária = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia Ponto de emissão de novo pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades Portanto, quando o nível de estoque da RLB atinge 45 unidades, ela deve emitir um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa deseja manter um estoque de segurança para se proteger de faltas, deve emitir o pedido antes que o estoque chegue a 45 unidades. slide 32

• Sistema just-in-time (JIT). – O sistema just-in-time (JIT) é usado para minimizar o investimento em estoques; a ideia é que os materiais cheguem exatamente no momento em que são necessários para a produção. – Para que um sistema JIT funcione, deve haver uma ampla coordenação entre a equipe da empresa, seus fornecedores e as transportadoras, para garantir que os insumos cheguem a tempo. – Além disso, a qualidade e a consistência dos insumos devem estar próximas da perfeição, dada a ausência de estoque de segurança. slide 33

• Sistemas computadorizados de controle de recursos. – O sistema de planejamento de necessidades de materiais (MRP) é usado para determinar quais materiais pedir, quando emitir o pedido e quais prioridades atribuir aos materiais pedidos. – O MRP aplica os conceitos de EOQ para determinar a quantidade a ser pedida por computador. – Ele simula a lista de materiais, a situação dos estoques e o processo produtivo de cada item.

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• Sistemas computadorizados de controle de recursos. – Assim como o simples EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é reduzir o investimento em estoques sem prejudicar a produção. – Uma extensão bastante popular do MRP é o planejamento de recursos de produção II (MRP II), que usa um sistema computacional sofisticado para integrar dados de diversas áreas, como finanças, contabilidade, marketing, engenharia e produção. – Esse sistema gera planos de produção, além de diversos relatórios financeiros e administrativos.

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• Sistemas computadorizados de controle de recursos. – Enquanto o MRP e o MRP II tendem a focar as operações internas, os sistemas de enterprise resource planning (ERP) ampliam o foco para o ambiente externo, incluindo informações sobre fornecedores e clientes. – O ERP integra eletronicamente todos os departamentos de uma empresa, de modo que, por exemplo, a produção possa levantar informações de vendas e saber imediatamente o quanto produzir para atender aos pedidos de clientes. slide 36

Administração de estoques: administração de estoque em âmbito internacional • A administração internacional de estoque costuma ser muito mais complicada para exportadores e multinacionais. • As economias de escala em produção e fabricação que seriam de se esperar da venda global de produtos podem ser difíceis de obter, se os produtos precisarem ser adaptados a cada mercado local. • O transporte por longas distâncias geralmente acarreta atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades. slide 37

Administração de contas a receber • O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento — o período de tempo médio entre uma venda a prazo e a conversão do pagamento em fundos que a empresa possa usar. • O prazo médio de recebimento divide-se em duas partes: – o intervalo entre a venda e o momento em que o cliente remete o pagamento e – o intervalo entre a remessa do pagamento e a entrada de fundos na conta bancária da empresa. slide 38

Administração de contas a receber: cinco Cs do crédito • Caráter: o histórico de cumprimento de obrigações pelo solicitante. • Capacidade: a capacidade do solicitante de honrar o crédito pedido. • Capital: a relação entre a dívida do solicitante e seu patrimônio líquido. • Colateral: o valor dos ativos que o solicitante dispõe para dar em garantia do crédito. • Condições: as condições econômicas gerais e setoriais e quaisquer condições especiais vinculadas a uma transação específica. slide 39

Administração de contas a receber:scoring de crédito • O scoring de crédito é um procedimento que resulta em uma pontuação (score) que mede a qualidade geral do crédito do solicitante, aplicando-se pesos estatisticamente derivados a diversas características financeiras e de crédito. • O procedimento resulta em uma pontuação (score) que mede a qualidade geral do crédito do solicitante, sendo essa pontuação usada para tomar a decisão de aceitação ou rejeição do crédito. slide 40

• Seu objetivo é que se tome uma decisão de crédito relativamente bem informada, de maneira rápida e barata. • Para uma demonstração do scoring de crédito, incluindo o uso de planilha, veja o site de apoio do livro www.prenhall.com/gitman_br.

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Administração de contas a receber: mudança dos padrões de crédito • Pode ocorrer que uma empresa avalie a possibilidade de alterar seus padrões de crédito, para tentar melhorar os retornos e criar maior valor para os proprietários.

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Exemplo de mudança dos padrões de crédito A Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está vendendo seu produto a $ 10 por unidade. As vendas (todas a prazo) do ano passado foram de 60.000 unidades. O custo variável por unidade é $ 6, e o custo fixo total do negócio é $ 120.000. A empresa está avaliando um relaxamento dos padrões de crédito que espera resultar no seguinte: aumento de 5% das vendas unitárias, para 63.000 unidades; aumento do prazo médio de recebimento de 30 dias (o nível atual) para 45 dias; aumento das perdas com créditos incobráveis de 1% das vendas (nível atual) para 2%. O custo de oportunidade dos fundos empatados nas contas a receber, é 15%. Com base nessa informação, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito? slide 44

• Contribuição das vendas adicionais ao lucro.

Análise do relaxamento dos padrões de crédito Contribuição das vendas adicionais ao lucro Nível de vendas antigas — 60.000 Preço/Unidade — $ 10,00 Nível de vendas novas — 63.000 Custo variável/Unidade — $ 6,00 Aumento de vendas — 3.000 Margem de contribuição/Unidade — $ 4,00 Contribuição das vendas adicionais aos lucro (vendas incr × margem cont) — $ 12.000

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Custo do investimento marginal em A/R:

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Custo do investimento marginal em A/R:

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Perdas marginais com crĂŠditos incobrĂĄveis:

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Custo do investimento marginal em A/R: Tabela 14.2 Efeitos do relaxamento dos padrões de crédito na Dodd Tool

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Mudança dos termos de crédito • Os termos de crédito especificam as condições de venda a clientes aos quais a empresa tenha concedido crédito. • Os termos de crédio compõem-se de três partes: – descontos financeiros; – prazo do desconto financeiro; – período de crédito.

• Por exemplo, condições de 2/10, líquido 30 significam que o cliente pode abater 2% do valor da fatura, se efetuar o pagamento dentro de 10 dias a contar do início do período de crédito ou, alternativamente, pagar o valor integral da fatura dentro de 30 dias. slide 50

Exemplos de mudança dos termos de crédito A MAX Company tem prazo médio de recebimento de 40 dias (giro = 365/40 = 9,1). Segundo seus termos de crédito de líquido 30, esse período divide-se em 32 dias até que os clientes remetam os pagamentos (nem todos pagam em 30 dias) e oito dias para receber, processar e transformar em caixa os pagamentos uma vez enviados. A empresa está pensando em implantar um desconto financeiro, alterando seus termos de crédito de líquido 30 para 2/10, líquido 30. Com essa mudança, espera-se reduzir o prazo para remessa do pagamento, levando a um prazo médio de recebimento de 25 dias (giro = 365/25 = 14,6). slide 51

Tabela 14.3 AnĂĄlise do oferecimento de um desconto financeiro pela MAX Company

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Monitoramento do crédito • O monitoramento de crédito é uma revisão constante das contas a receber da empresa para determinar se os clientes estão pagando de acordo com os termos de crédito pactuados. • Pagamentos atrasados geram custos porque alongam o prazo médio de recebimento e, com isso, aumentam o investimento da empresa em contas a receber. • Duas técnicas frequentemente usadas para monitorar o crédito são o prazo médio de recebimento e a idade das contas a receber. slide 53

Monitoramento do crédito: prazo médio de recebimento • O prazo médio de recebimento é o número médio de dias durante o qual as vendas a crédito ficam em aberto. Esse prazo médio tem dois componentes: – o período entre a venda e a remessa do pagamento pelo cliente e – o prazo necessário para receber, processar e transformar em caixa o pagamento efetuado pelo cliente.

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Monitoramento do crĂŠdito: idade das contas a receber

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Monitoramento do crédito: política de recebimento • A política de recebimento de uma empresa representa os procedimentos que ela adota para arrecadar suas contas a receber quando vencem. • A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada pela avaliação no nível das despesas vencidas. • Como já vimos em exemplos anteriores, esse nível depende não só da política de recebimento, mas também da política de crédito de uma empresa. slide 56

Política de cobrança Tabela 14.4 Técnicas comuns de cobrança

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Administração de recebimentos e pagamentos: float • Float de recebimento é a defasagem entre o momento em que um pagante deduz um pagamento de sua conta bancária e o momento em que os fundos ficam efetivamente disponíveis ao recebedor. • Float de pagamento é a defasagem entre o momento em que um pagante deduz um pagamento de sua conta bancária e o momento em que os fundos são efetivamente sacados da conta. • Tanto o float de recebimento quanto o de pagamento possuem três componentes distintos: slide 58

• Float de postagem é o intervalo entre a postagem do pagamento e seu recebimento pelo destinatário. • Float de processamento é o intervalo entre o recebimento do pagamento e seu depósito em conta da empresa. • Float de compensação é o intervalo entre o depósito do pagamento e o momento em que os fundos tornam-se disponíveis para a empresa. Este componente é atribuído ao prazo necessário para que um cheque seja compensado pelo sistema bancário. slide 59

Administração de recebimentos e pagamentos: aceleração da cobrança • Sistema de caixa postal. – Um sistema de caixa postal é aquele em que, em vez de remeter os pagamentos à empresa, os clientes fazem a remessa a uma caixa postal. O banco da empresa esvazia regularmente a caixa. – É diferente e superior ao banco de concentração, no sentido de que o banco da empresa efetivamente mantém a caixa postal, o que reduz o float de processamento. – Um sistema de caixa postal reduz o float de recebimento ao encurtar o float de processamento bem como os floats de postagem e compensação. slide 60

Administração de recebimentos e pagamentos: retardarmento de pagamentos • Controle de pagamentos – O controle de pagamentos envolve o uso estratégico de pontos de postagem e contas bancárias para alongar, respectivamente, o float de postagem e o de compensação. – Todavia, deve-se ter cautela ao usar essa abordagem, uma vez que prazos de pagamento mais longos podem desgastar a relação com os fornecedores.

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Administração de recebimentos e pagamentos: concentração de caixa • Remessas diretas e outras técnicas – Transferências a cabo são uma comunicação eletrônica que, por meio de lançamentos contábeis, retira fundos do banco da fonte pagadora e deposita-os no banco do recebedor — com isso, reduzindo o float de recebimento. – Transferência de CA (compensação automatizada) é uma retirada eletrônica previamente autorizada contra a conta da fonte pagadora. – As ACHs são compensadas em um só dia, o que reduz os floats de postagem, processamento e compensação. slide 62

Administração de recebimentos e pagamentos: contas de saldo nulo • As contas de saldo nulo (ZBAs, do inglês, zerobalance account) são contas de desembolso que sempre têm saldo zero ao final do dia. • Seu objetivo é eliminar saldos de caixa não remunerados das contas-correntes da empresa. • Uma ZBA funciona bem como conta para pagamentos dentro de um sistema de concentração de caixa. slide 63

Aplicações em títulos negociáveis

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