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Capítulo 14 Capital de giro e administração do ativo circulante

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Objetivos de aprendizagem 1. Compreender a administração financeira de curto prazo, o capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e risco.

2. Descrever o ciclo de conversão de caixa, suas necessidades de financiamento e as principais estratégias para geri-lo.

3. Discutir a administração de estoques: diferentes enfoques, técnicas comuns e considerações internacionais. slide 2

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4. Explicar o processo de seleção de crédito e o procedimento quantitativo de avaliação de mudança dos padrões de concessão de crédito.

5. Rever os procedimentos de avaliação quantitativa das alterações em descontos financeiros e outros aspectos dos termos de crédito e do monitoramento de crédito.

6. Compreender a administração de recebimentos e pagamentos, incluindo float, aceleração de cobrança, retardamento de pagamentos, concentração de caixa, contas com saldo nulo e aplicação em títulos de liquidez imediata. slide 3

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Ativos & passivos de curto & longo prazo Ativos circulantes: Caixa Títulos negociáveis Pré-pagamentos Contas a receber Estoques Ativos fixos: Investimento Instalações & máquinas Terreno e prédio slide 4

Passivos circulantes: Contas a pagar a fornecedores Despesas Dívida de curto prazo Impostos a pagar Financiamento de longo prazo: Capital de terceiros Capital próprio

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Capital de giro líquido • O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa, que se compõem de caixa e títulos negociáveis, além de contas a receber e estoques.

• Também consiste de passivos circulantes, incluindo contas a pagar, empréstimos bancários e despesas a pagar.

• O capital de giro líquido é definido como o total de ativos circulantes menos o total de passivos circulantes. slide 5

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Compensação entre rentabilidade e risco • Capital de giro líquido positivo (baixo retorno e baixo risco) baixo retorno

Ativos circulantes Capital de giro líquido > 0

Passivos circulantes

Dívida de longo prazo alto retorno

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Ativos fixos

Capital próprio

baixo custo

alto custo

custo mais alto

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• Capital de giro líquido negativo (alto retorno e alto risco) baixo retorno

Ativos circulantes

alto retorno

Ativos fixos slide 7

Passivos circulantes Capital de giro líquido < 0

baixo custo

Dívida de longo prazo

alto custo

Capital próprio

custo mais alto

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Tabela 14.1 Efeitos da variação do quociente sobre o lucro e o risco

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Ciclo de conversão de caixa • A administração financeira de curto prazo – administrar ativos e passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e demoradas do administrador financeiro.

• O objetivo da administração financeira de curto prazo é administrar cada um dos ativos e passivos circulantes de uma empresa, para atingir o equilíbrio entre rentabilidade e risco que contribui de modo positivo para o valor geral do negócio.

• Entender o ciclo de conversão de caixa de uma empresa é essencial à administração financeira de curto prazo. slide 9

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Cálculo do ciclo de conversão de caixa O ciclo operacional (CO) de uma empresa é o período de tempo que vai do começo do processo de produção até o recebimento de caixa resultante da venda do produto acabado.

O ciclo de conversão de caixa (CCC) representa o ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento. slide 10

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â&#x20AC;˘ Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados conforme demonstrado a seguir:

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A MAX Company, fabricante de pratos descartáveis, tem vendas anuais de $ 10 milhões, custo das mercadorias vendidas de 75% das vendas e compras que correspondem a 65% do custo das mercadorias vendidas. A idade média dos estoques (IME) é de 60 dias, o prazo médio de recebimento (PMR) de 40 dias e o prazo médio de pagamento (PMP) de 35 dias.

Logo, o ciclo de conversão de caixa da MAX é de 65 dias (60 + 40 – 35). A Figura 14.1 apresenta o ciclo de conversão de caixa da MAX Company em uma linha de tempo. slide 12

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Figura 14.1 Linha de tempo do ciclo de ConversĂŁo de caixa da MAX Company

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Os recursos investidos pela MAX nesse ciclo de conversão de caixa (supondo-se um ano de 365 dias) são:

Evidentemente, reduzir o IME ou o PMR ou prolongar o PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, com isso diminuindo a quantidade de recursos a serem comprometidos pela empresa para sustentar as operações. slide 14

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Necessidades de financiamento resultantes do CCC • Necessidades de financiamento permanente versus financiamento sazonal.

– Se as vendas de uma empresa forem constantes, seu investimento em ativos operacionais também deverá ser constante e ela terá apenas necessidade de financiamento permanente.

– Se as vendas forem cíclicas, o investimento em ativos operacionais variará ao longo do tempo conforme os ciclos de vendas e a empresa terá necessidade de financiamento sazonal, além do financimanto permanente necessário para um investimento mínimo em ativos operacionais. slide 15

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• Necessidades de financiamento permanente versus financiamento sazonal.

A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas a receber. O negócio é muito estável ao longo do tempo, de modo que seus ativos operacionais podem ser considerados permanentes.

Além disso, as contas a pagar a fornecedores de $ 425.000 são estáveis ao longo do tempo. Logo, a empresa tem um investimento permanente em ativos operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $ 1.250.000 + $ 750.000 – $ 425.000). Esse valor também corresponde à sua necessidade de financiamento permanente. slide 16

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Por outro lado, a Semper Pump Company, fabricante de bombas para pneu de bicicleta, tem necessidades de financiamento sazonal. As vendas são sazonais, atingindo seu pico durante o verão. A Semper mantém, no mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em estoques e $ 60.000 em contas a receber. Em momentos de pico, os estoques aumentam para $ 750.000 e as contas a receber para $ 400.000. Para obter eficiência de produção, o ritmo de produção é mantido constante durante o ano. Por isso, as contas a pagar a fornecedores permanecem em $ 50.000 o ano todo. slide 17

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Nesses termos, a Semper tem necessidade de financiamento permanente para sustentar seu nível mínimo de ativos operacionais de $ 135.000 ($ 25.000 + $ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000) e necessidade de financiamento para os picos sazonais (além da permanente) de $ 990.000 [($ 25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. A necessidade total de financiamento dos ativos operacionais da empresa varia entre um mínimo de $ 135.000 (permanente) e um pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000), como indica a Figura 14.2. slide 18

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Figura 14.2 Necessidade total de financiamento da Semper Pump Company

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• Estratégias agressiva versus conservadora de financiamento sazonal.

A Semper Pump Company tem necessidade de financiamento permanente de $ 135.000 em ativos operacionais e de financiamento sazonal que varia entre $ 0 e $ 990.000, com média de $ 101.250 (calculada a partir de dados não apresentados). Se a empresa puder tomar fundos de curto prazo a 6,25% e de longo prazo a 8% e puder ganhar 5% sobre o investimento de qualquer saldo excedente, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal será:

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Alternativamente, a Semper pode optar por uma estratégia conservadora, segundo a qual os saldos excedentes de caixa serão integralmente investidos (na Figura 14.2, esses saldos serão a diferença entre a necessidade máxima de $ 1.125.000 e a total, que varia entre $ 135.000 e $ 1.125.000 ao longo do ano).

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Evidentemente, a alta dependência da estratégia agressiva de financiamento de curto prazo torna-a mais arriscada do que a opção conservadora, devido às oscilações das taxas de juros e de possíveis dificuldades de obtenção rápida do financiamento de curto prazo necessário quando ocorrerem os picos sazonais.

A estratégia conservadora evita esses riscos com o ‘congelamento’ da taxa de juros e o financiamento de longo prazo, mas é mais dispendiosa. A decisão final caberá, portanto, à administração. slide 22

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Estratégias de gestão do CCC 1. Girar o estoque o mais rapidamente possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas.

2. Cobrar as contas a receber o mais rapidamente possível sem perder vendas por conta de técnicas de cobrança muito agressivas.

3. Gerir os prazos de postagem, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e prolongá-los ao pagar fornecedores.

4. Quitar as contas a pagar a fornecedores o mais lentamente possível, sem prejudicar o rating de crédito da empresa. slide 23

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Administração de estoques: fundamentos • Classificação de estoques.

– Matérias-primas: itens comprados para uso na manufatura de um produto acabado.

– Work-in-progress: todos os itens que estão em produção.

– Bens acabados: itens que foram produzidos, mas ainda não foram vendidos.

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Administração de estoques: diferentes pontos de vista quanto aos níveis de estoque • Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, marketing etc.) costumam ter pontos de vista divergentes quanto aos níveis ‘apropriados’ de estoques.

• A inclinação geral do administrador financeiro ante o nível de estoque é mantê-lo baixo para garantir que o dinheiro da empresa seja investido com sabedoria.

• O responsável pelo marketing prefere contar com grande estoque de produtos acabados para garantir atendimento rápido a todos os pedidos.

• A principal responsabilidade do administrador de produção é implementar o plano de produção de tal maneira que resulte na quantidade desejada de produtos acabados, com qualidade aceitável, disponíveis no prazo e a baixo custo. slide 25

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Técnicas comuns de administração de estoques • Sistema ABC. – As empresas que usam o sistema ABC de estoques classificam seu estoque em três grupos de ordem decrescente de importância com base no valor monetário investido em cada um.

– Um sistema característico contém um grupo A que compreende 20% dos itens mantidos em estoque, mas requer 80% do investimento; o grupo B inclui os itens que respondem pelo segundo maior investimento desse gênero, e assim por diante.

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– Aqueles pertencentes ao grupo A costumam ser monitorados com maior intensidade devido ao elevado investimento monetário.

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• Modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic order quantity).

Suponhamos que a RLB, Inc., um fabricante de equipamentos eletrônicos de teste, utiliza 1.600 unidades de um item ao ano. Seu custo de pedido é de $ 50 por pedido, e o custo de carregamento é de $ 1 por unidade, por ano. Substituindo na equação anterior, temos:

EOQ = 2(1,600)($ 50) = 400 $1 O EOQ pode ser usado par avaliar o custo total de estoque, como indicam os slides seguintes. slide 29

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• Modelo do lote econômico (EOQ, do inglês, economic order quantity).

Custos de pedido = Custo/pedido × No de pedidos/ano

Custos de pedido = $ 50 × 4 = $ 200 Custos de carregamento = Custos de carregamento/ano × Tamanho do pedido 2

Custos de carregamento = ($ 1 × 400)/2 = $ 200 Custos totais = Custos de pedido + Custos de carregamento Custos totais = $ 200 + $ 200 = $ 400 slide 30

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• Ponto de emissão de novo pedido.

– Uma vez que a empresa tenha determinado seu lote econômico, precisa determinar quando emitir um pedido.

– Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido reflete o número de dias necessários para emitir e receber um pedido.

– Supondo-se que o estoque seja usado a um ritmo constante no decorrer do ano (sem sazonalidade), a fórmula do ponto de emissão de novo pedido é: Ponto de emissão de novo pedido = dias de prazo × utilização diária Utilização diária = Utilização anual/360 slide 31

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• Ponto de emissão de novo pedido.

Usando o exemplo anterior da RLB, se a empresa sabe que são necessários 10 dias para emitir e receber um pedido, e que a utilização anual é de 1.600 unidades por ano, o ponto de emissão de novo pedido pode ser determinado da seguinte maneira:

Utilização diária = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia Ponto de emissão de novo pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades Portanto, quando o nível de estoque da RLB atinge 45 unidades, ela deve emitir um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa deseja manter um estoque de segurança para se proteger de faltas, deve emitir o pedido antes que o estoque chegue a 45 unidades. slide 32

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• Sistema just-in-time (JIT).

– O sistema just-in-time (JIT) é usado para minimizar o investimento em estoques; a ideia é que os materiais cheguem exatamente no momento em que são necessários para a produção.

– Para que um sistema JIT funcione, deve haver uma ampla coordenação entre a equipe da empresa, seus fornecedores e as transportadoras, para garantir que os insumos cheguem a tempo.

– Além disso, a qualidade e a consistência dos insumos devem estar próximas da perfeição, dada a ausência de estoque de segurança. slide 33

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• Sistemas computadorizados de controle de recursos.

– O sistema de planejamento de necessidades de materiais (MRP) é usado para determinar quais materiais pedir, quando emitir o pedido e quais prioridades atribuir aos materiais pedidos.

– O MRP aplica os conceitos de EOQ para determinar a quantidade a ser pedida por computador.

– Ele simula a lista de materiais, a situação dos estoques e o processo produtivo de cada item.

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• Sistemas computadorizados de controle de recursos.

– Assim como o simples EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é reduzir o investimento em estoques sem prejudicar a produção.

– Uma extensão bastante popular do MRP é o planejamento de recursos de produção II (MRP II), que usa um sistema computacional sofisticado para integrar dados de diversas áreas, como finanças, contabilidade, marketing, engenharia e produção.

– Esse sistema gera planos de produção, além de diversos relatórios financeiros e administrativos.

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• Sistemas computadorizados de controle de recursos.

– Enquanto o MRP e o MRP II tendem a focar as operações internas, os sistemas de enterprise resource planning (ERP) ampliam o foco para o ambiente externo, incluindo informações sobre fornecedores e clientes.

– O ERP integra eletronicamente todos os departamentos de uma empresa, de modo que, por exemplo, a produção possa levantar informações de vendas e saber imediatamente o quanto produzir para atender aos pedidos de clientes. slide 36

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Administração de estoques: administração de estoque em âmbito internacional • A administração internacional de estoque costuma ser muito mais complicada para exportadores e multinacionais.

• As economias de escala em produção e fabricação que seriam de se esperar da venda global de produtos podem ser difíceis de obter, se os produtos precisarem ser adaptados a cada mercado local.

• O transporte por longas distâncias geralmente acarreta atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades. slide 37

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Administração de contas a receber • O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento — o período de tempo médio entre uma venda a prazo e a conversão do pagamento em fundos que a empresa possa usar.

• O prazo médio de recebimento divide-se em duas partes: – o intervalo entre a venda e o momento em que o cliente remete o pagamento e – o intervalo entre a remessa do pagamento e a entrada de fundos na conta bancária da empresa. slide 38

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Administração de contas a receber: cinco Cs do crédito • Caráter: o histórico de cumprimento de obrigações pelo solicitante.

• Capacidade: a capacidade do solicitante de honrar o crédito pedido.

• Capital: a relação entre a dívida do solicitante e seu patrimônio líquido.

• Colateral: o valor dos ativos que o solicitante dispõe para dar em garantia do crédito.

• Condições: as condições econômicas gerais e setoriais e quaisquer condições especiais vinculadas a uma transação específica. slide 39

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Administração de contas a receber:scoring de crédito • O scoring de crédito é um procedimento que resulta em uma pontuação (score) que mede a qualidade geral do crédito do solicitante, aplicando-se pesos estatisticamente derivados a diversas características financeiras e de crédito.

• O procedimento resulta em uma pontuação (score) que mede a qualidade geral do crédito do solicitante, sendo essa pontuação usada para tomar a decisão de aceitação ou rejeição do crédito. slide 40

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• Seu objetivo é que se tome uma decisão de crédito relativamente bem informada, de maneira rápida e barata.

• Para uma demonstração do scoring de crédito, incluindo o uso de planilha, veja o site de apoio do livro www.prenhall.com/gitman_br.

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Administração de contas a receber: mudança dos padrões de crédito • Pode ocorrer que uma empresa avalie a possibilidade de alterar seus padrões de crédito, para tentar melhorar os retornos e criar maior valor para os proprietários.

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Exemplo de mudança dos padrões de crédito A Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está vendendo seu produto a $ 10 por unidade. As vendas (todas a prazo) do ano passado foram de 60.000 unidades. O custo variável por unidade é $ 6, e o custo fixo total do negócio é $ 120.000.

A empresa está avaliando um relaxamento dos padrões de crédito que espera resultar no seguinte: aumento de 5% das vendas unitárias, para 63.000 unidades; aumento do prazo médio de recebimento de 30 dias (o nível atual) para 45 dias; aumento das perdas com créditos incobráveis de 1% das vendas (nível atual) para 2%. O custo de oportunidade dos fundos empatados nas contas a receber, é 15%.

Com base nessa informação, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito? slide 44

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• Contribuição das vendas adicionais ao lucro.

Análise do relaxamento dos padrões de crédito Contribuição das vendas adicionais ao lucro Nível de vendas antigas — 60.000 Preço/Unidade — $ 10,00 Nível de vendas novas — 63.000 Custo variável/Unidade — $ 6,00 Aumento de vendas — 3.000 Margem de contribuição/Unidade — $ 4,00 Contribuição das vendas adicionais aos lucro (vendas incr × margem cont) — $ 12.000

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Custo do investimento marginal em A/R:

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Custo do investimento marginal em A/R:

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Perdas marginais com crĂŠditos incobrĂĄveis:

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Custo do investimento marginal em A/R: Tabela 14.2 Efeitos do relaxamento dos padrões de crédito na Dodd Tool

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Mudança dos termos de crédito • Os termos de crédito especificam as condições de venda a clientes aos quais a empresa tenha concedido crédito.

• Os termos de crédio compõem-se de três partes: – descontos financeiros; – prazo do desconto financeiro; – período de crédito.

• Por exemplo, condições de 2/10, líquido 30 significam que o cliente pode abater 2% do valor da fatura, se efetuar o pagamento dentro de 10 dias a contar do início do período de crédito ou, alternativamente, pagar o valor integral da fatura dentro de 30 dias. slide 50

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Exemplos de mudança dos termos de crédito A MAX Company tem prazo médio de recebimento de 40 dias (giro = 365/40 = 9,1). Segundo seus termos de crédito de líquido 30, esse período divide-se em 32 dias até que os clientes remetam os pagamentos (nem todos pagam em 30 dias) e oito dias para receber, processar e transformar em caixa os pagamentos uma vez enviados.

A empresa está pensando em implantar um desconto financeiro, alterando seus termos de crédito de líquido 30 para 2/10, líquido 30. Com essa mudança, espera-se reduzir o prazo para remessa do pagamento, levando a um prazo médio de recebimento de 25 dias (giro = 365/25 = 14,6). slide 51

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Tabela 14.3 AnĂĄlise do oferecimento de um desconto financeiro pela MAX Company

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Monitoramento do crédito • O monitoramento de crédito é uma revisão constante das contas a receber da empresa para determinar se os clientes estão pagando de acordo com os termos de crédito pactuados.

• Pagamentos atrasados geram custos porque alongam o prazo médio de recebimento e, com isso, aumentam o investimento da empresa em contas a receber.

• Duas técnicas frequentemente usadas para monitorar o crédito são o prazo médio de recebimento e a idade das contas a receber. slide 53

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Monitoramento do crédito: prazo médio de recebimento • O prazo médio de recebimento é o número médio de dias durante o qual as vendas a crédito ficam em aberto. Esse prazo médio tem dois componentes: – o período entre a venda e a remessa do pagamento pelo cliente e – o prazo necessário para receber, processar e transformar em caixa o pagamento efetuado pelo cliente.

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Monitoramento do crĂŠdito: idade das contas a receber

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Monitoramento do crédito: política de recebimento • A política de recebimento de uma empresa representa os procedimentos que ela adota para arrecadar suas contas a receber quando vencem.

• A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada pela avaliação no nível das despesas vencidas.

• Como já vimos em exemplos anteriores, esse nível depende não só da política de recebimento, mas também da política de crédito de uma empresa. slide 56

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Política de cobrança Tabela 14.4 Técnicas comuns de cobrança

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Administração de recebimentos e pagamentos: float • Float de recebimento é a defasagem entre o momento em que um pagante deduz um pagamento de sua conta bancária e o momento em que os fundos ficam efetivamente disponíveis ao recebedor.

• Float de pagamento é a defasagem entre o momento em que um pagante deduz um pagamento de sua conta bancária e o momento em que os fundos são efetivamente sacados da conta.

• Tanto o float de recebimento quanto o de pagamento possuem três componentes distintos: slide 58

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• Float de postagem é o intervalo entre a postagem do pagamento e seu recebimento pelo destinatário.

• Float de processamento é o intervalo entre o recebimento do pagamento e seu depósito em conta da empresa.

• Float de compensação é o intervalo entre o depósito do pagamento e o momento em que os fundos tornam-se disponíveis para a empresa. Este componente é atribuído ao prazo necessário para que um cheque seja compensado pelo sistema bancário. slide 59

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Administração de recebimentos e pagamentos: aceleração da cobrança • Sistema de caixa postal.

– Um sistema de caixa postal é aquele em que, em vez de remeter os pagamentos à empresa, os clientes fazem a remessa a uma caixa postal. O banco da empresa esvazia regularmente a caixa.

– É diferente e superior ao banco de concentração, no sentido de que o banco da empresa efetivamente mantém a caixa postal, o que reduz o float de processamento.

– Um sistema de caixa postal reduz o float de recebimento ao encurtar o float de processamento bem como os floats de postagem e compensação. slide 60

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Administração de recebimentos e pagamentos: retardarmento de pagamentos • Controle de pagamentos – O controle de pagamentos envolve o uso estratégico de pontos de postagem e contas bancárias para alongar, respectivamente, o float de postagem e o de compensação.

– Todavia, deve-se ter cautela ao usar essa abordagem, uma vez que prazos de pagamento mais longos podem desgastar a relação com os fornecedores.

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Administração de recebimentos e pagamentos: concentração de caixa • Remessas diretas e outras técnicas – Transferências a cabo são uma comunicação eletrônica que, por meio de lançamentos contábeis, retira fundos do banco da fonte pagadora e deposita-os no banco do recebedor — com isso, reduzindo o float de recebimento.

– Transferência de CA (compensação automatizada) é uma retirada eletrônica previamente autorizada contra a conta da fonte pagadora.

– As ACHs são compensadas em um só dia, o que reduz os floats de postagem, processamento e compensação. slide 62

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Administração de recebimentos e pagamentos: contas de saldo nulo • As contas de saldo nulo (ZBAs, do inglês, zerobalance account) são contas de desembolso que sempre têm saldo zero ao final do dia.

• Seu objetivo é eliminar saldos de caixa não remunerados das contas-correntes da empresa.

• Uma ZBA funciona bem como conta para pagamentos dentro de um sistema de concentração de caixa. slide 63

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Aplicações em títulos negociáveis

(continua)

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(continuação)

(continua)

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(continuação)

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