Lecciones de Liderazgo

“La fuerza no proviene de la capacidad física sino de la voluntad indomable.”MAHATMA GANDHI

ESTILOS DE LIDERAZGO EN NEGOCIACIONES

INTRODUCCIÓN

Mahatma Gandhi

ARTÍCULOS

LOS LÍDERES VERDADEROS NEGOCIAN Líderes que en todo tiempo se encuentran en negociación no solamente en la empresa

Por Franz Molina.

CUANDO EL GÉNERO CAMBIA LAS NEGOCIACIONES Retos a vencer en negociaciones ante el prejuicio del género

Por Pamela Ramos.

LECCIONES DE LIDERAZGO DE LA MILICIA: NEGOCIACIONES EXTREMAS Lo que soldados norteamericanos en Afghanistán han aprendido acerca liderazgo en negociaciones de alto riesgo.

Por Carlos Solís.

CONFLICTO DE LIDERAZGO Y SUCESIÓN EN NEGOCIOS FAMILIARES Diferencias generacionales que influyen en la forma de negociación y dirección de las empresas

Por Efraín Ochoa.

CONCLUSIONES Descubrimientos y aprendizajes BIBLIOGRAFÍAS Fuentes y créditos Proyecto final de investigación grupal LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Dr. Felipe Saravia INSTITUTO TECNOLÓGICO DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE MONTERREY (ITESM) UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA (UNITEC)

INTRODUCCIÓN “Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa”- Mahatma Gandhi.

La figura introductoria a esta colección de artículos nació en Porbandar, India británica el 2 de octubre de 1869.

Fue un abogado, pensador y político indio. Su padre fue Karamchad Gandhi, gobernador de Porbandar y su madre Putilabai, Fue el menor de tres hermanos, Laxmidas y Karsandas y una hermana de nombre Raliatbehn.

Desde 1918 figuró abiertamente al frente del movimiento nacionalista indio. Instauró métodos de lucha social novedosos como la huelga de hambre, y en sus programas rechazaba la lucha armada y predicaba la Ahimsa (concepto religioso a favor de la manifestación no violenta) como medio para resistir al dominio británico. Pregonaba la total fidelidad a los dictados de la conciencia; además, bregó por el retorno a las viejas tradiciones indias. Mantuvo correspondencia con León Tolstoi, quien influyó en su concepto de resistencia no violenta. Se destacó la Marcha de la sal, una manifestación a través del país contra los impuestos a los que estaba sujeto este producto.

Encarcelado en varias ocasiones, pronto se convirtió en un héroe nacional. En 1931 participó en la Conferencia de Londres, donde reclamó la independencia de la India. Se inclinó a favor de la derecha del partido del Congreso, y tuvo conflictos con su discípulo Nehru, que representaba a la izquierda. En 1942, Londres envió como intermediario a Richard Stafford Cripps para negociar con los nacionalistas, pero al no encontrarse una solución satisfactoria, éstos radicalizaron sus posturas.

Gandhi y su esposa Kasturbá fueron privados de su

libertad y puestos bajo arresto domiciliario en el

Palacio del Aga Khan donde ella muere en 1944, en tanto que él realizaba veintiún días de ayuno. El 30 de enero de 1948, cuando Gandhi se dirigía a una reunión para rezar, fue asesinado en Birla Bhavan, Nueva Delhi.

Su influencia moral sobre el desarrollo de las conversaciones que prepararon la independencia de la India fue considerable. Instituyó cambios en la forma de manifestación pacífica, buscando el bien común. Su legado aún perdura.

Al igual que Gandhi muchas son las batallas a las que se enfrentan millones de personas en defensa de sus intereses, ya sean personales (incluyendo la defensa de otros) o en beneficio de las organizaciones a las que pertenecen. La capacidad de estas personas para influir en otros a través de un proceso de negociación y el estilo de liderazgo que emplee durante el mismo, le ayudan a lograr una ventaja sobre su contraparte.

En este compendio, el lector podrá observar desde varias perspectivas las formas en que el liderazgo efectivo contribuye a alcanzar los objetivos en la negociación, el impacto que ha tenido a nivel micro y macroeconómico y concluir sobre aspectos relevantes.

SÍNTESIS Algunos directivos solo utilizan la negociación cuando están fuera de la organización para negociar con clientes, proveedores etc…

Y como el pensamiento convencional de un directivo solo se orienta a tener carisma, visión y formas de dirección pero no así la capacidad de negociar, lo que se resumen en una mala percepción de lo que es un líder. Lo cierto es que “en el liderazgo casi siempre se utiliza la negociación y un bien líder sabe negociar”.

Cabe destacar que directivos con mucha experiencia saben que al momento de liderar equipos, la autoridad tiene sus límites, ya que en ocasiones el personal al que dirigen es muy inteligente, más talentoso y tienen más poder dentro de la organización, razón por la cual es necesario negociar al momento de tomar una decisión en forma colectiva. Los “Lideres Reales” se enfocan en 4 aspectos clave para de la teoría de la negociación: resumen

Practica del Liderazgo basado en el “interés”: un líder efectivo busca entender y satisfacer los intereses de aquellas personas a quienes lideran para alcanzar metas organizacionales.

Negociar las buenas relaciones: las relaciones positivas son buenas no solo porque generan confianza sino porque también generan esa seguridad que los colaboradores buscan de sus directivos. Comunicación de doble vía es interesarse por las personas a quienes se dirige y respetar las contribuciones de los demás. Las buenas relaciones generan liderazgo y este a su vez nos permite negociar con nuestros colaboradores.

Encontrar la voz correcta para liderar: la comunicación persuasiva es fundamental para un

liderazgo efectivo, una comunicación personalizada es necesaria para generar la confianza para abordar a otros directivos o colaboradores.

Negociar la visión para la Organización: se refiere a la necesidad de involucrar a todas las

“cabezas” (no únicamente los pocos que “saben”) de la organización para tomar decisiones importantes, propiciar de esta manera una coalición con una misma dirección orientada a la visión de la organización.

APORTACIÓN PERSONAL La aplicación de esta Teoría de la negociación viene a transformar el pensamiento de todos los tipos de líderes existentes, también, como el involucramiento directo con las necesidades de la organización y la comunicación de doble vía es fundamental para fomentar la confianza entre el directivo y el colaborador. Lograr esta sinergia es básico para toma de decisiones colectiva dado que involucrar al personal en todos los niveles para que aporten ideas y den su opinión respecto a las acciones a tomar en

la

organización. Para

lograr lo antes

mencionado el directivo tiene que tener muy

claro cómo “negociar” este tipo de actitudes de los colaboradores sin llegar a ser el tipo

de líder

manipulador que solo busca su propio bienestar.

Jeswald Salacuse en “Seven Transformations of Leadership” menciona los 7 tipos de acción lógica que los lideres siguen y su efecto al tomar decisiones. No todas estas acciones lógicas son adecuadas, pero indican qué tipo de acción lógica es la usualmente utilizan para resolver problemas, también ofrece oportunidades de mejora y qué acciones tomar para pasar de un nivel a otro: “Un líder no nace… Éste se hace”.

IMPACTO: A NIVEL ORGANIZACIONAL Y DE NACIÓN La implementación de esta teoría sería una de las alternativas más viables para aliviar los problemas de comunicación y así mismo generar el compromiso deseado en el personal. Lo anterior enfocado al cumplimiento de metas y establecer la estructura organizacional. En el sector público es un tanto difícil pero no imposible implementar esta teoría, ya que es muy común encontrar que:

Cada quien vela por su persona y sus intereses: retrayéndose así mismo en una “capsula” de defensa ante cualquier situación hostil que se presente; como directivo es necesario saber escuchar y tomar con mucha importancia los intereses de los colaboradores.

El directivo está en constante competencia con sus propios subalternos: en este caso es necesario capacitar al personal periódicamente y crear oportunidades de crecimiento dentro de la organización.

El directivo sobrecarga con

trabajo a sus

estarían consientes de que hay personas con mayor

subalternos: elaborando un plan de trabajo en equipo

necesidad; habrían más empleos, las empresas

el directivo distribuye la carga uniformemente entre los

estarían en la mejor disposición para contratar

colaboradores motivándolos a reforzar lazos de servicio

persona por el nivel educativo del país; existiría

dentro de la organización.

menos delincuencia, ya que las personas serian mas

El directivo no motiva a sus subalternos: los talleres sobre motivación son necesarios en todos los niveles de la organización, pues un colaborador motivado es más productivo y es el directivo debe tomar consciencia de premiar el desempeño.

Con la implementación de esta teoría todos ganarían y en todos los niveles o estratos existentes, nuestra economía mejoraría, los políticos no robarían porque

educadas y con empleos por lo que no tendrían necesidad de delinquir; todo mundo sería muy producto, ya que todos estarían trabajando para un mismo fin, el cual sería sacar adelante al país; es necesario

crear

conciencia

para

generar

un

compromiso y disposición en las personas y para lograrlo se debe comenzar con uno mismo.

El género masculino y femenino está presente en la negociación, sin embargo no es un buen predictor del resultado de la misma.

SÍNTESIS La capacidad de negociar es sin duda la habilidad más importante que los futuros líderes pueden desarrollar para sí mismos. Uno de los retos único que los líderes enfrentan a la hora de negociar es el perjuicio del género.

Los investigadores han concluido que existen pequeñas diferencias de género en el ámbito de la negociación, las que producen un profundo impacto cuando se complican con el tiempo, estas las podemos resumir en: 1) Cuando las oportunidades y límites de negociación son poco claros.

2) Cuando existen factores de ambigüedad en las empresas.

Así mismo se expresa que las tres posibles causas de una brecha en el rendimiento entre hombre y mujeres es que las mujeres pueden estar menos dispuestas a invertir el esfuerzo necesario para tener éxito en los más altos

niveles, experimentando un alivio cuando la negociación ha terminado permitiéndole evitar situaciones desagradables, mientras que los hombres adoptan un comportamiento más competitivo o egoísta, buscando obtener resultados más favorables y experimentando remordimiento cuando su primera oferta es inmediatamente aceptada en la mesa de negociación.

Un disparo de género que pueden favorecer a las mujeres sobre los hombres es cuando la mujer juega el papel de agente (la defensa de otros) en comparación con jugar el papel de director (la defensa de ellos mismos). La investigación sugiere que las mujeres se desempeñan mejor en la negociación en nombre de otros que haciéndolo para sí mismas, tal diferencia surge entre los negociadores de los hombres.

Otro aspecto importante es que las características personales varían según el género ya que el Hombre se cree que es racional, firme y muy protector de su propio interés y las mujeres se consideran pasivas, emocionales y serviciales de otras necesidades. Entender a los negociadores experiencias psicológicas internas es fundamental, porque el conjunto de creencias que traen con ellos a la mesa de negociaciones determinan los objetivos que establecen cómo se comportan y lo bien que se desarrollen. Los estereotipos de género se definen como el eje central de la conexión en una negociación efectiva.

Una brecha polémica que causa diferencia en el rendimiento de hombres y mujeres, se destaca el hecho de que los Hombres poseen una mayor disponibilidad de aptitud gama alta, esta supuesta diferencia de género en la aptitud natural se traduce en que mas hombres que mujeres tienen

lo que necesitan para tener éxito (aptitudes de negociación). Este tipo de creencias determina estereotipos de género, que favorece los rasgos asociados con la masculinidad o puede ser dañado por la conciencia de un estereotipo negativo, convirtiéndola según Claude Steele en una amenaza.

Para evitar que el género se convierta en un factor significativo en las negociaciones debemos tener en cuenta lo siguiente:  

 

Anticipar disparadores de género: Estructura de empresa definida Hacer la tarea: Para una negociación eficaz la planificación (La estrategia y parámetros de negociación claros) y la habilidad de preparación (desarrollo de alternativas atractivas, investigación) son aspectos importantes.

Transparencia Establecer claramente los objetivos de rendimiento.

Cuando la mujer actúa como agente defensor de los intereses de otros, obtiene mejores resultados que cuando defiende los propios.

APORTACIÓN PERSONAL La habilidad para negociar depende de las aptitudes de cada individuo sin diferenciar entre hombre y mujer. Sin dejar por fuera los valores con gran relevancia La Ética que para todo individuo se extiende al ámbito empresarial. A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valor y dañan la economía y la sociedad, si ponderamos más la cultura organizacional, con valores comunes (más que códigos o reglas) que sirvan como sendero de los individuos que conforman las organizaciones.

Como mujer involucrada en una profesión dominada por Hombres se una mujer siempre debe actuar de forma imponente, firme y asertiva, tener una visión clara de los objetivos planteados, saber cuáles son las armas que podemos utilizar para influir en una negoción, ya que hay desviaciones provocadas por tratar de utilizar el coqueteo como arma para que una negociación se suponga tenga resultados positivos. Pero la coquetería no siempre trae beneficios, porque si bien no daña la imagen de "mujer competente", esta actitud puede disminuir la confianza de los demás sobre ella.

La fuerza de los estereotipos sobre el poder de negociación de una mujer, es limitada. La reacción negativa sobre actitudes poco femeninas es menor en contextos donde no hay una fuerte caracterización de los roles de género, como en las empresas cuyos cargos directivos son ocupados por mujeres.

En las empresas donde los recursos son más abundantes, los roles de género también ejercen poca influencia sobre la negociación femenina porque nadie está bajo amenaza, en caso de no conseguir negociar.

Las negociaciones se basan en el manejo del poder y supuestos creando un desequilibrio inmediato. Por desgracia, la mujer arrastra estos prejuicios a la mesa de negociaciones." ¿Será importante el sacrificio para lograr un acuerdo antes que abandonar la mesa de negociaciones? Mujeres, nos guste o no, nuestra posición es más débil y todos los tipos que andan por ahí están esperando el momento para aprovecharse.

Los valores deben estar presente siempre y ningún sacrifico en donde la integridad y la ética se tengan que perder vale la vena.

Las fuentes del poder deben estar siempre en toda negociación y serán las que nos guiaran a obtener resultados satisfactorios, sin utilizar el método del coqueteo para llegar al fin deseado y más bien poderlo utilizar como poder de influencia. Estas fuentes de poder serán la legitimidad, el compromiso, el conocimiento, la competencia, asumir el riesgo, y el tiempo.

IMPACTO: A NIVEL ORGANIZACIONAL Y DE NACIÓN Una de las áreas en las que está centrada esta idea es la habilidad de las mujeres de competir en mercados laborales.

En el área de la construcción Honduras es uno de los países latinoamericanos que fueron escogidos como un país de enfoque bajo una propuesta para promover el género femenino, recibiendo financiamiento para avanzar en la obtención del poder económico de las mujeres a través de la igualdad del sexo. El plan está diseñado para identificar e implementar las medidas de política que pueden nivelar el campo y asegurar el desarrollo balanceado del género.

En la esfera macroeconómica, se ilustra el desequilibrio del sexo en el mercado laboral en Honduras, el 34.3 % de la población económicamente activa son mujeres y más de 52.6% de mujeres están en edad de trabajar. El índice de participación es 32.9% de mujeres en el mercado laboral, que quiere decir que el país no está usando su fuerza laboral del sexo femenino (el estado del mercado laboral en Honduras en temas de genero está abajo).

El área inicial de la propuesta para Honduras está enfocada en el aumento de la participación femenina en el programa de asociación de microempresas para el mantenimiento vial. Uno de los tres objetivos del programa actualmente es en el área social: eso es para generar los trabajos noespecializados en cada región del país sin diferencia del sexo, raza, religión o afiliación política. En proyectos anteriores no se hacía inclusión de un plan de acción de género específico. Por lo tanto solamente una pequeña cantidad de mujeres se beneficiaban aproximadamente 2 % de las personas rurales que trabajaban directamente eran mujeres, y 25

% de las personas de familia afectadas eran mujeres. Sin embargo, este proyecto aspira asegurar la consideración explícita de la equidad de género, basándose en la experiencia y las lecciones pasadas de los proyectos de transporte en México y Perú que han incluido la dimensión del sexo.

El programa de micro-empresas alienta a las mujeres al trabajo, invitando a empleadores a que no distingan entre hombres y mujeres para contratar; sin embargo, los estereotipos de género provocan que empleadores prefieran contratar a hombres y no a mujeres, argumentando el respeto para las mujeres, ya que los equipos de trabajo son mezclados. Con la implementación de este programa se pretende beneficiar a toda su familia ya que no hay restricción de edad; también reciben el entrenamiento en los asuntos ambientales. El empleo de mujeres en las microempresas ha ayudado en una manera indirecta; por ejemplo, debido a que las mujeres están trayendo ganancias, sus niños pueden asistir a la escuela y también invertir en reformar de sus casas.

El sector de transporte ha sido tradicionalmente un ambiente de machos y la participación en micro- empresas en Honduras de mujeres ha sido dificultada por factores diferentes: 

La definición de los criterios de elegibilidad de hacerse un miembro de una micro- empresa deja a mujeres en una desventaja en el proceso de selección, algunos de estos criterios son:





la pericia, la experiencia previa en el sector o los sectores similares; y la fuerza física suficiente.

Los resultados de las obras están basados en la fuerza física, no en la calidad de las obras. Los equipos de hombres harán más kilómetro de mantenimiento que los equipos mezclados con mujeres. Sin embargo, las mujeres cuidan ser más responsable de asegurar la calidad de obras. Más lejos, las mujeres han sido sobresalientes por ser mejor en las multitareas. Estas habilidades y criterios de rendimiento no han sido considerados en el proceso de selección.

los trabajadores sobre la base de la fuerza física. Lo cual deja a las mujeres la mayor parte del tiempo en una desventaja cuando generalmente las mujeres no son tan físicamente fuertes como los hombres. Además, muchas tareas en el mantenimiento de caminos no requieren fuerza física.

La implementación de este programa tiene como objetivo primordial aumentar la participación del sexo femenino en las microempresas, con una meta para conseguir un promedio de no menos del 10 % de participación femenina.

La división de las tareas está asumiendo las condiciones físicas iguales para todos

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Lo que soldados norteamericanos en Afghanistán han aprendido acerca liderazgo en negociaciones de alto riesgo.

SÍNTESIS La situación de conflicto que oficiales en Medio Oriente enfrentan se asemeja a las condiciones de incertidumbre en los negocios de nuestros tiempos. Dichos líderes comparten un común denominador: la dificultad de lograr el “sí”…

En situaciones donde existe presión extrema por el tiempo, elevada complejidad y muchos intereses en juego es frecuente escuchar que las partes se encuentran en “modo negociación” la mayor parte del tiempo. Ya no se trata de la transacción en sí sino en transformar el liderazgo en una herramienta para adaptarse a información y circunstancias que fluctúan rápidamente.

La negociación y liderazgo efectivo encuentran un área en común en adoptar un estilo más colaborativo que coercitivo. Mientras que el liderazgo coercitivo resulta en comportamientos

prematuros para la toma de decisiones, proyecta fortaleza y control, despierta en la contraparte resistencia y en el peor de los casos violencia, el estilo colaborativo (y más aún estratégico) busca beneficios mutuos de largo plazo, haciendo intercambios de recursos, logra un involucramiento genuino y compromisos bilaterales.

De acuerdo a las lecciones aprendidas por los oficiales en Afghanistán, se derivan varias estrategias para manejar situaciones de alto riesgo e incertidumbre:

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1. Ver el panorama completo: se debe comenzar por obtener el punto de vista de la contraparte, establecer los objetivos de la negociación y determinar las formas de alcanzarlos. En situaciones de alto riesgo la presión por el tiempo es excesiva, sin embargo apresurarse lleva a tomar decisiones prematuras y basadas en corazonadas y suposiciones. Tanto líderes militares como organizacionales terminan negociando en base a información incompleta y/o incorrecta.

2. Descubrir y colaborar: conocer sobre los motivadores y preocupaciones de la contraparte.

Se debe proponer muchas soluciones e invitar al otro a mejorarlas. Ambas partes deben cuidarse de ilusionarse con el control y asumir posturas agresivas y hacer demandas extremas. Buscar qué motiva a su contraparte reduce la posibilidad de resistencia, las discusiones improductivas y el estancamiento de las negociaciones.

3. obtener involucramiento genuino: el uso de hechos y principios de justicia en lugar de la fuerza bruta es lo que persuade a otros. Ármese de formas para defenderse de críticas y

construya precedentes para negociaciones futuras. Evitar la coerción y agresividad crea resentimiento y hace más difícil negociar en el futuro.

4. Crear un clima de confianza: hacer compromisos incrementales para motivar la confianza y cooperación. Debe haber sumo cuidado con las personas que manejan las negociaciones de modo de lograr un nivel óptimo de concesiones, pues hacer concesiones muy altas puede resultar en abuso de poder. Los negociadores hábiles no conceden excesivamente sino que buscan construir confianza mediante compromisos incrementales y recíprocos.

5. Enfocarse en el Proceso: es cambiar el juego conscientemente al no reaccionar precipitadamente, tomar los pasos necesarios para moldear el proceso es asegurar un resultado favorable. Muchas veces se asumen erróneamente que solo tenemos dos opciones: todo o nada. En este caso se debe retroceder un poco y reflexionar sobre las tácticas de la contraparte y descubrir cómo moldear la negociación a nuestro favor.

APORTACIÓN PERSONAL El éxito de las negociaciones depende en gran medida de las habilidades de los líderes para entablar un proceso de comunicación efectiva.

La codificación de los mensajes verbales y comportamientos personales durante el proceso de negociación juegan un papel muy importante.

Pueden definir el éxito de una negociación o resaltar sus debilidades y dificultar la obtención de resultados positivos.

En el contexto de negocios del siglo XXI, los líderes organizacionales enfrentan retos y presiones de índoles diversas, sobre todo por la necesidad de lograr lo mejor para sus

organizaciones y por el tiempo, por lo tanto tienden a suprimir muchos componentes del proceso de negociación. Uno de ellos conceptualizar un proceso de comunicación. En contexto de alta ambigüedad y situaciones volátiles donde la necesidad de información correcta es de mucha importancia, la comunicación efectiva arma a los directivos de herramientas para extraer información y descubrir tácticas para abordar cualquier 13

situación. No todas las personas entienden o responden de la misma forma ante un estímulo.

Las palabras (codificación de mensaje verbal) utilizada en durante una negociación o en cualquier ámbito no necesariamente deben representar el nivel de la contraparte, antes bien deben emular un lenguaje de confianza y una atmósfera positiva que demuestre interés por alcanzar los objetivos globales de la negociación y despierte interés genuino y sobretodo la atención de los demás. Es de especial importancia este componente debido a que no hay un punto de retorno si se comete alguna imprudencia. La respuesta puede ser negativa y la corrección o retractación puede ser imposible, especialmente en la interacción personal.

Otro aspecto de relevancia es el tipo de voz. Sus características más importantes están, rapidez de expresión, el volumen o sonoridad, la inflexión, y la articulación. La tonalidad de la voz debe demostrar respeto por los demás, no solo al observar un lenguaje adecuado sino que también al emitir mensajes que demuestren la atención prestada y entendimiento.

Hacer preguntas también es importante.

Demuestran interés por aspectos relevantes siempre y cuando se sepan plantear. El enfoque debe ser extraer la mayor información y obtener respuestas completas empleando preguntas cortas y sencillas, buscando un flujo coherente de la conversación, invitando al otro a brindarle información útil para tomar una decisión o identificar un plan de ataque.

El comportamiento no verbal frecuentemente devela sentimientos y opiniones más arraigadas y referenciales que las palabras mismas. El negociador debe cuidar la genuinidad de los mensajes que emite adoptando expresiones faciales, posturas y gestos que compensen y

Ignorar el proceso de comunicación efectiva en la negociación puede desencadenar resultados nefastos de impacto inmediato

refuercen positivamente sus palabras.

El uso del contacto físico y espacio son aspectos a considerar. El contacto físico debe ser cordial y progresivo, buscando entrar al espacio cercano según se le permita a lo largo de la conversación.

El entorno o ambiente en el que se desarrolla la acción puede impactar en sus resultados en la medida en que éste facilite o dificulte la comunicación entre ambos. Considerar un espacio apropiado y acorde al contexto de negociación beneficiará a ambas partes. …

72% de las negociaciones fallan al emitir mensajes impropios o sensibles al otro, resultando en que una de las parte simplemente se retire del proceso. El líder del siglo XXI, más que un comunicador, debe ser un escuchador activo y prospectivo. Debe tener la capacidad de adaptarse a un entorno altamente fluctuante en el que impera la incertidumbre y presiones por tiempo y el logro. Lo más importante en situaciones como estas es entablar un proceso de comunicación efectiva ejerciendo un liderazgo colaborativo donde existe un entendimiento mutuo y ambas partes hacen compromisos recíprocos en aras de lograr beneficios mutuos.

La consideración de la diversidad y valores culturales moldean la estrategia de negociación al considerar aquellas elementos personales únicos que rigen su comportamiento en los negocios.

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IMPACTO: A NIVEL ORGANIZACIONAL Y DE NACIÓN Es difícil establecer un cambio en el estilo de liderazgo organizacional y más aun a nivel de país. Siendo Honduras un país con bajos niveles de desarrollo económico, la creencia generalizada es obligar a la gente a realizar sus labores. El estilo del líder es de controlador y hostigador en lugar de atraer y colaborar mutuamente.

En Honduras se cumple perfectamente la reglo de 80-20. Las Micro, Pequeñas y Medianas entidades (MiPymes), representan el 80% del total de empresas constituidas en el país pero solo representan el 20% del capital, mientras que el 20% restante de empresas, son empresas grandes y transnacionales que tienen el 80% del capital. Las MIPyMEs son fuente de trabajo para miles de hondureños y a lo largo de los años han proporcionado sustento a familias en todo el país. La brecha económica entre ambos sectores ha obligado a las MIPyMEs a concentrarse en estrategias para sobrevivir el bombardeo de sus homólogas más grandes, descuidando esfuerzos por ejercer un liderazgo colaborador orientado hacia la competitividad organizacional. Éste solo es el comienzo del ciclo destructivo. Mientras las grandes empresas buscan penetrar mercados y ampliar su participación, las MIPyMEs batallan con alzas de precios y salarios y buscan un respiro económico. Lo anterior se traduce en inequidad de poder de negociación. La cúpula empresarial minoritaria dictadores de las normas de la industria y tiene mucha injerencia en la política nacional y las MIPyMEs en cambio son tomadores de normas, no pueden competir contra los intereses en búsqueda de equidad de oportunidades y este intento por complacer la

clase política y burguesa hondureña menoscaba la importancia del sector MIPyMEs como generador de empleo y riqueza. Esta situación ha desincentivado la inversión en nuevos emprendimientos y en ampliación de las operaciones de las empresas ya existentes. Las MIPyMEs tienden a tener un bajo nivel de apertura y poder negociación dada una escasez de políticas gubernamentales. Sin embargo, son las que más necesitan estrategias y políticas públicas que capitalice su competitividad y aporte al desarrollo del país. Con la presión de la competencia internacional, muchos esfuerzos privados han sido llevados a cabo para impulsar el desarrollo del sector, sin embargo, no ha sido establecida una estrategia institucionalizada a escala nacional que logre fomentar el crecimiento en todas las MIPyMEs. A lo interno de estas entidades, a lo largo de los años han adolecido de una pobre estructura organizacional y liderazgo coercitivo que ha creado ambientes laborales hostiles, repercutiendo negativamente en la motivación de los colaboradores, por lo tanto en su desempeño y en los resultados de la empresa.

La necesidad de un cambio estratégico es imperativa, buscando generar nuevas oportunidades beneficiosas para todos.

Distribución de la riqueza empresarial en Honduras

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La diferencia generacional en el liderazgo inciden en la toma de decisiones y negociaciones

SINTESIS Lakkard Leather, fundada en 1966 por Carl Friedrich Lakkard, la cual se dedica al diseño y fabricación de artículos de cuero fino y accesorios de cuero para oficina.

Hasta el año 2003 el negocio creció de una manera estable llegando a tener 131 empleados, en este año Carl Lakkard sufrió un accidente automovilístico que lo obligo a dejar toda actividad de la empresa durante su periodo de recuperación, su hijo Peter que tenía muy poca experiencia asumió el control y liderazgo de la compañía mientras su padre se recuperaba. A pesar que la empresa implementó variedad en sus productos y nuevos diseños, la empresa cayó en

un status quo, los resultados empezaron a ser poco alentadores y comenzaron a tener problemas de flujo de efectivo, los proveedores empezaron a solicitar pagos con fechas a un menor plazo.

Durante la recuperación de Carl Lakkard, la compañía tuvo un cambio de liderazgo, a pesar que Peter no tenía experiencia alguna, este toma la dirección general de la misma, pero aprendió

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rápidamente y la incapacidad de su padre para conducir la compañía suponía seria de 4 semanas pero esta se convirtió en meses hasta que su padre se recuperara, para sorpresa de Peter descubrió que empezó a disfrutar de los frutos de su trabajo, de hecho su propio esfuerzo y la voluntad de los empleados y dedicación lograron que el negocio sobreviviera e incluso que fuera prospero. Bajo el liderazgo de Peter el negocio empezó a cambiar tranquilamente pero de forma dramática, implementó innovaciones eficientes en el proceso de producción para reducir el desperdicio de material, logró el índice de ausentismo más bajo que por muchos años no se había logrado, su suave toque personal se hizo popular entre los empleados.

Cuando Carl Lakkard regresó a la empresa, estaba esperando dirigir su negocio como lo hizo por muchos años, agradeció a los empleados por sus esfuerzos, pero dejo bien claro que el estaría a cargo de nuevo tan pronto estuviera totalmente recuperado. En el año 2008 el problema de flujo de efectivo se estaba extendiendo, Carl otorgaba condiciones de pago generosas a sus clientes de muchos años, cuando la mayoría de proveedores habían acortado el tiempo que ellos otorgaban a la compañía, esta situación había extendido la agenda de pagos de Lakkard, pero Carl estaba convencido que sus asociados de negocios lo apoyarían, pero los hechos era que la mayoría de ellos estaban ya retirados y habían vendido o transferido sus empresas, Carl estaba orgulloso de valorar mucho la tradición y su apellido. La tensión fue mayor por el nuevo diseñador de bolsos de mano que Peter había contratado 7 mesas atrás contra la voluntad de Carl Lakkard.

Estos bolsos de mano que se convirtieron en “el

proyecto de Peter”, requerían de mayor trabajo debido a su diseño especial y materia prima. Aun así los bolsos generaban 70% de margen, el doble que la mayoría de productos de la empresa.

Lakkard culpaba la recesión de la empresa a este proyecto, sin embargo Peter que no tenía acceso a los libros podía suponer que el problema era por la forma en que la empresa estaba siendo conducida.

Existían una serie de decisiones que tomar, pero el padre de Peter no estaba considerando la sucesión como un hecho a realizarse pronto, a pesar de sus 61 años y que los estilos de él y su hijo diferían en muchos aspectos, para entonces Carl había recibido una oferta de una empresa Italiana llamada Carabazzo, lo cual él había ocultado a su familia y a los mismos trabajadores, dentro de su pensamiento para él representaba esto una jubilación sana y tranquila, sin embargo Peter consideraba que la empresa representaba mucho para su familia y para sus trabajadores que por todos estos años la habían formado en conjunto, también estaba analizando tomar algunas decisiones que podrían hacer que la empresa surgiera con un nuevo enfoque, algunas de ellas era, como lograr reducir la dependencia de su mayor comprador que era la industria del acero y metal?, que para ese entonces estaba en una evidente caída estructural, podría la compañía contraerse y convertirse en una empresa de diseño, con producción en otro lugar?, esta situación Peter estaba consciente que la situación sería más fácil una vez que la sucesión de liderazgo se resolviera.

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APORTACIÓN PERSONAL En muchas ocasiones hemos discutido que la forma de hacer negocios hace muchos años no es la misma que hoy en día, por lo tanto es evidente que lo que en un tiempo hizo que una empresa fuera exitosa hoy en día puede tener el mismo efecto o al contrario llevarla al fracaso, por lo tanto considero que hoy en día debemos hacer la misma reflexión cuando analicemos un negocio en particular, considerando todos los stakeholders que estarán entorno a dicha empresa, diferenciación, innovación y evolución constante.

Si tomamos lo mejor de la experiencia (considerando esta las personas de muchos años) y hacemos una buena combinación con las nuevas generaciones, tendremos una serie de factores que nos ayudaran a tomar lo mejor de cada una de las partes, procurando el enfoque al cliente, calidad e innovación.

Siempre se ha mencionado que el recurso más importante en las organizaciones es el humano, sin embargo pocas empresas desarrollan una gestión eficiente y productiva del mismo, que permita la motivación, realización y logro como un factor constante, en muchas organizaciones el resultado es la prioridad a costa de cualquier decisión, dejando de lado que para llegar a tener un buen resultado es

necesario el recurso humano adecuado y adicionalmente para que este sea sostenible se requiere de una buena gestión del mismo, sin dejar de lado la evolución del mercado y requerimientos de los clientes, que son las prioridades operativas. Considero que la gestión de recursos humanos debe de estar implícita en cualquier estrategia de cualquier organización ya que el éxito de la empresa dependerá mucho de que las personas se sientan exitosas también, el producto que se vende al mercado es el resultado de un proceso productivo, esto puede ser considerado como el cuerpo humano, las personas se convierten en el alma de la empresa, la vida interior y por ende el éxito que pueda tener en el pasar del tiempo.

Las empresas enfocadas a resultado pueden tener éxito por un tiempo, pero es posible que su trascendencia se vea afectada con el pasar del tiempo. Como un pensamiento y aporte a este análisis podemos observar que la mayoría de empresas exitosas y que son productos de un estudio y análisis por tal impacto en la historia de los negocios, tienen historias de liderazgos muy pronunciados, en muchos casos los aspectos considerados fueron la gestión del recurso humano.

IMPACTO: A NIVEL ORGANIZACIONAL Y DE NACIÓN La empresa en la que laboro se dedica a la producción de cemento, un negocio que para los mercados latinos es prácticamente una mina de oro como consideramos un dicho, los efectos del mercado no tienen mucha influencia en el negocio

ya que no existen productos sustitutos que puedan cambiar la tendencia de venta de un producto único en el mercado y con pocos competidores, esta historia es casi similar en el resto de países latinoamericanos. Considerando 18

lo anterior podemos evidenciar que la gestión del recurso humano no es la mejor ni tan siquiera puede ser llevada a estudio como un factor de éxito, ya que sin importar que tan buena gestión realice su estructura organizacional, esta no se ve evidenciada en su resultado por dos aspectos: 1) Las utilidades son muy fuertes y la mayoría de ahorros son por mejoras en el proceso productivo (ahorro de costos) y 2) El mercado no es competitivo y al tener dos actores únicamente en el mismo no crea una atmosfera de competencia ya que si los clientes no compran a uno, forzosamente tendrán que comprarle al otro y así sucesivamente en el pasar del tiempo.

Sin embargo considerando un factor de cambio y la evolución de los mercados donde en mercados cautivos como el nuestro donde los márgenes de contribución son tan generosos y sin ninguna regulación, puede ser de mucha importancia el liderazgo ya que la participación de mercado se puede ver afectada, la capacidad de sostener mano de obra calificada correría riesgo, la responsabilidad social que no ha sido desarrollada en nuestro caso, puede ser un factor que cree una marca nueva con mucha aceptación y por último los resultados después de ser tan buenos si pueden llegar a ser menos alentadores.

En Honduras es necesario un liderazgo fuerte que sea capaz de realizar los cambios que enruten a la nación a resultados concretos y reales en las diferentes aéreas de gestión. Si consideramos que Honduras es una organización o empresa, podríamos aplicar la responsabilidad social, resultado y objetivos claros como un punto de partida, para lograr armonizar todos estos aspectos hay que vencer muchas costumbres, tradiciones o malas prácticas, que en la actualidad

no permiten el desarrollo de el país, parece un poco abstracto pero con tener amor por el país y con querer hacer las cosas bien, sobre todo que trascienda un futuro mejor, los lideres que ostentan la primera magistratura tiene la facultad de realizar esta evolución, sin embargo sus valores y principios se ven tentados ante tanta problemática, donde terminan acoplándose a las costumbres y formas de hacer las cosas tradicionalmente.

Es evidente como muchos países han tenido cambios positivos durante gestiones de líderes con enfoques claros y decisiones fuertes que en muchas ocasiones cambian fuertes arraigos de mafias y en otros ejemplos los lideres han tenido que ser un poco más radicales, sufriendo por un tiempo la incomprensión de un pueblo cegado por estructuras fuertes que montan campañas mediáticas para hacer ver los cambios como totalmente negativos y en otros casos los lideres han realizado acciones ilegales y de total irrespeto a los derechos humanos para realizar cambios radicales.

Considero que en nuestro país impacta mucho la falta de liderazgo y lo acentúa mas la falta de educación de las personas ya que las elecciones de los lideres tienen mayor popularidad las características físico sociales de la persona (bonito, gordito, amigo, popular, humilde) que la hoja de vida de la persona y aun menos los logros y aportes que ha tenido para el país, esto es por el nivel educativo promedio de la población que conscientemente los gobiernos han mantenido bajos para que les permita seguir conduciendo el país con el beneficio de unos pocos y la dificultad de muchos.

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CONCLUSIONES 1. En las organizaciones los líderes procuran en los procesos de negociación interno, lograr el convencimiento para los equipos y persuadirles mediante argumentos, considerando sus puntos de vista y puntos de interés.

2. En negociaciones extremas y delicadas, el liderazgo constituye un pilar del éxito del mismo, ya que considera varios aspectos a considerar para obtener un resultado ganar-ganar, considerando ambas partes importantes durante el proceso.

3. La forma en que se dirigen las organizaciones actualmente difiere mucho a como se hacía en tiempo anteriores, el liderazgo es un factor importante en las organizaciones que permite evolucionar ante los mismos cambios y siempre es importante considerar el éxito y participación de las personas ya que este será el éxito de las organizaciones.

4. El género masculino y femenino está presente en la negociación, sin embargo no es un buen predictor del resultado de la misma. Las aptitudes de cada individuo son las que realmente definen el camino al éxito en una mesa de negociación. Para poder concluir la negociación es importante romper paradigmas estereotipadas de género y pensar que cada persona actúa de acuerdo a los valores fomentados y a las fuentes de poder empleadas.

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