Guía Conceptual; Orientación e Efectos Directos e Impactos.

GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.

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Introducción

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Parte I. La complejidad de los cambios.

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1.

2.

3.

4.

5.

6.

4 5 5 6 8 9

¿Cómo entender los cambios sociales?

Profundidad de los cambios. ¿Son proyectables los cambios sociales?

Procesos de los cambios.

Teoría del Cambio.

Imaginar los cambios.

Parte II. El PME como sistema.

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1.

2.

3.

4.

5.

11 13 16 20 22

Sistema.

Planificación.

Monitoreo.

Evaluación.

PME y la sostenibilidad de los cambios.

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Las organizaciones sociales se originan para hacer realidad ciertos cambios que interesan a un grupo o un sector de población.

El “cambio” en su acepción fundamental nos dice de algo que se transforma, algo deja de ser lo que es para pasar a ser otra cosa. En el caso de proyectos de desarrollo estamos hablando de “cambios sociales” que es un tipo específico de cambios al que nos referiremos en esta guía El proyecto necesariamente simplifica el cambio, lo esquematiza en pocas palabras. Durante la ejecución aparece la complejidad encerrada en los cambios buscados, muchas veces la complejidad sobrepasa lo que la organización esperaba, la realidad se le hace inmanejable y termina cumpliendo con los compromisos del proyecto, pero sin lograr el cambio que se buscaba. Por otra parte, a menudo los proyectos no explicitan la lógica de acciones, resultados y efectos necesaria para lograr los cambios, pareciera que son producto de la generación espontánea que de arduos procesos.

Este documento se propone introducir al sistema de planificación, monitoreo y evaluación (PME) desde la perspectiva de cambios sociales.

Se estructura en dos partes, en la primera se parte de una definición bastante compartida sobre los cambios sociales que nos permita trabajar con la complejidad que estos encierran; en la segunda se propone un abordaje del sistema de PME enfocado a cambios, que favorezca tanto la preparación de planes como la de informes y evaluaciones.

Es un trabajo aún en proceso, que se nutre, por una parte, de la experiencia de CUDECA 1 en este terreno y, por la otra, del rico intercambio mantenido con las organizaciones en eventos formativos como los realizados con las contrapartes de EED2.

1

En la producción de CUDECA en temas relacionados, destacan los siguientes: Manual de formulación de sistemas de PME, CUDECA, 2009.

Guías para la planificación estratégica, CUDECA, 2009.

Guías para la formulación de estrategias de sostenibilidad institucional, CUDECA, 2008.

Manual de Formulación de indicadores, CUDECA, 2004.

Programa de capacitación en estrategias de sostenibilidad institucional, CUDECA, 2003.

2 Talleres de PME con orientación a efectos directos e impactos en Oaxaca, México y San José, Costa Rica (abril, mayo, octubre 2011).

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1) Cómo entender los cambios sociales Desde el punto de vista de organizaciones que trabajan por el bienestar y el desarrollo de grupos sociales nos importa enfatizar en los cambios sociales, que se distinguen radicalmente de los cambios físicos.

Importa esta distinción porque a menudo las organizaciones sociales abordan los cambios sociales como se fueran realidades físicas.



Cambios Físicos

Son las modificaciones que se dan en el entorno natural y material del que hacemos parte, entorno que se maneja según leyes que indican relación entre causas y efectos. Si dejo caer una taza de loza al piso de cemento se habrá de romper, si derramo agua sobre mis papeles se van a mojar, si arrimamos un fósforo encendido al tanque de la gasolina el carro se va a incendiar. En todos estos casos las mismas causas, en las mismas condiciones y en cualquier parte del mundo van a producir los mismos efectos. Por esta razón, los cambios físicos son previsibles en gran medida, podemos programar o prevenir su ocurrencia con gran exactitud. Nuestra voluntad puede influir en que algo ocurra o no.



Cambios sociales

En el mundo social las cosas son muy diferentes, la relación entre causas y efectos no es tan automática como es en el mundo físico, los cambios ni sus efectos son previsibles, son probables, es decir existen probabilidades de que algo ocurra pero no certeza. Tampoco puede señalarse una causa como la originante de un problema o un cambio social, se trata de la interacción de una multiplicad de factores lo que provoca un cambio en una situación dada. Por último, los cambios sociales no dependen de la voluntad de una persona o grupo, se producen por encima de voluntades, a partir de la interacción de individuos y grupos en contextos y períodos históricos determinados.

Por ejemplo, en un problema tan extendido y al que muchas organizaciones dedican sus esfuerzos, como lo es la violencia contra las mujeres confluyen múltiples factores de naturaleza e importancia diferentes (culturales, económicos, políticos, sicológicos), que impiden encontrar una rápida solución. De la misma forma, los cambios que se persiguen para resolver o desterrar este problema deberán partir de esta constelación de factores y buscar cómo influir en ellos de forma efectiva.

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2) Profundidad de los cambios Cuando hablamos de cambios sociales se debe tener en cuenta la profundidad en la que se quiere abordar el problema a modificar o resolver, el cual se descompone en tres niveles que lo estructuran3: EVENTOS: Maneras de hacer las cosas.

El plano de lo operativo, de los comportamientos individualizados. Se “ven” comportamientos.

visibles

e

Aquí comienza la identificación de un problema, conductas que observamos, pero que pueden parecer aisladas, hasta que no se vincula con el nivel siguiente.

PATRONES: Maneras colectivas de pensar sobre o percibir las cosas.

Son modalidades colectivas de pensar y valorar, que sostienen comportamientos, les brindan sentido, los justifican. Se trata de construcciones que se han ido formando socialmente en períodos largos de tiempo.

ESTRUCTURAS: Maneras de entender la realidad.

Contenidos culturales profundos, que hemos bebido desde nuestro nacimiento, que nos explican el sentido profundo de las cosas. A menudo concepciones religiosas o míticas son las que le dan soporte.

Están relacionadas con los patrones, pero no necesitan coincidir.

Según el plano en el que ubiquemos el cambio que se persigue, será la complejidad y la solidez de los problemas que habrá que enfrentar.

Cuanto más cercano estamos de lo operativo más sencillo puede ser la solución y viceversa.

3) ¿Son proyectables los cambios sociales?

Tanto los problemas como los cambios sociales, como se decía anteriormente, se producen en gran medida por fuera de la voluntad humana. Cuando pensamos en la pobreza, en la marginación social o en el alcoholismo, aunque podemos rastrear varios actores y factores vinculados con el problema, no tenemos certeza para decir que éste actor o aquél es el causante. De la misma manera, los cambios producidos en la economía campesina por la aplicación de programas neoliberales, no tienen un dueño.

Los proyectos intentan intervenir en procesos en marcha procurando contribuir a modificar su rumbo. Encierran una intención de generar cambios y los generan en una determinada escala: en el

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Tomado de: Iñigo Retolaza Eguren. Teoría de Cambio. Un enfoque de pensamiento-

acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social. HIVOS- PNUD. Guatemala 2010. Pag.6

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Diagrama Iceberg

comportamiento de personas y de instituciones, que a su vez intervienen en cambios de mayor escala. Por ejemplo, cuando una organización mexicana se propone como objetivo: Que las mujeres seamos sujetas de derechos en todos los ámbitos de la vida, a través de impulsar y fortalecer procesos educativos, organizativos y propuestas de políticas y leyes… está proyectando una serie de cambios que tiene parcialmente bajo su control (procesos formativos, organizativos y de propuestas de ley), dependiendo de la calidad de estos cambios será su influencia en que las mujeres lleguen a ser sujetos de derechos en todos los ámbitos de la vida.

En realidad, la organización no será la “autora” de los cambios, será una de las fuerzas que los promoverán, sin la certeza de que esto se vaya a lograr, hace una apuesta, el proyecto es su apuesta. Las organizaciones sociales se proponen incidir de tal forma en una realidad social determinada, para que esta se transforme en función del bienestar de un grupo de gente. Lo que la organización realiza es poner en marcha una serie de actividades que en su interconexión desencadenan un proceso de cambios.

4) Procesos de cambios En realidad cada proyecto, cada intervención en una realidad social desencadena no “un” cambio, si no una multiplicidad de cambios, un proceso de cambios en el que participan varios actores, no exclusivamente la organización y la población destinataria del proyecto, con diferentes intereses y estrategias.

Entendemos por “proceso”: un espacio social constituido por actores y sus estrategias en interacción alrededor de un eje (tema, problema, reivindicación) que lo estructura. El proceso encierra cierta dirección (hacia la resolución de una situación problemática, su agravamiento o transformación), que puede ser influida, parcialmente en general, por los actores en interacción. Por último, el proceso puede ser comprendido en fases, delimitadas por coyunturas en las que el proceso sufre cambios (se acelera, retrocede, se recomponen las coaliciones, etc.).

Los cambios que se proponen las organizaciones se cocinan en procesos de muy diversas características, que son afectados por esa interacción de actores, estrategias y contextos. Por eso es que se hace difícil, a veces imposible, trazar una línea recta entre las acciones que lleva adelante un proyecto y los cambios que se provocan. ¿Qué parte de los cambios es atribuible al proyecto? No siempre es posible responder a esta pregunta.

Muchas veces más que de “atribución” tenemos que hablar de “contribución”.

Pero sea como sea en el proceso es necesario establecer un punto de partida, un estado inicial en el que se encuentra el problema al comenzar un proyecto, la línea de base que permita observar cambios durante y después de finalizado el proyecto las modificaciones que puedan ser atribuibles al proyecto.

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Desde el punto de vista de los actores involucrados en un proceso, se distinguen por lo menos las siguientes fases en la génesis de un proceso de cambios 4 1. Fase de satisfacción: cuando no se generan dinámicas de cambio ya que aún no se es consciente de la necesidad del cambio.

2. Fase de negación: se percibe o intuye que algo no está funcionando bien y ya se denota un desfase entre el deber ser y el ser. Sin embargo, existe resistencia a cambiar el status quo por miedo a lo desconocido, por falta de información.

3. Fase de confusión: los actores están motivados a entrar en una dinámica de cambio una vez superada la resistencia inicial. Sin embargo, no se sabe muy bien cómo avanzar o qué dirección tomar por lo emergente e incierto de todo proceso de cambio.

4. Fase de renovación: Ya está individual y socialmente aceptado que hay que cambiar; y este nuevo contexto ayuda a desarrollar las condiciones para que se trabaje hacia el cambio deseado.

Resumen de aspectos clave del enfoque de Teoría de cambio  Identifica, define y mapea las relaciones entre los diferentes niveles de una intervención.  Explica cómo las actividades causarán impactos, tanto en el lapso en el que las actividades están financiadas como en largo plazo  Sustenta el modelo de intervención con supuestos y argumentos detallados.  Desarrolla argumentos explicando cómo un cambio afecta a otro  Describe un proceso de cambio sistemático.  Identifica las conexiones lógicas entre resultados e intervenciones para lograr un cambio de largo plazo, considerando supuestos relevantes.  Facilita ver que es posible y que no es posible de realizar (Ortiz y Rivero, p.4)

Cada proyecto encierra de alguna forma fases de este trayecto, dependiendo en qué estadio se encuentren los grupos sujetos del cambio. Sin embargo, no siempre las organizaciones cuentan con la claridad acerca de estas condiciones subjetivas, se las supone y se opera a partir de esta información, lo cual aumenta la incertidumbre sobre si se logrará desencadenar el proceso de cambio buscado o no.

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Iñigo Retolaza Eguren, op.cit. p.10

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Pero además, están las condiciones sociales y políticas que enmarcan un proceso y que influyen en el mismo, lo pueden empantanar por años o hacer que se acelere en meses. Por ejemplo, en Guatemala procesos relacionados con los derechos humanos estuvieron trabados durante años, pero cambios en las condiciones en el Ministerio Público contribuyeron a acelerarlos en corto tiempo. Los procesos de cambio están sujetos a coyunturas socio-políticas que suelen ser determinantes para su desenvolvimiento.

Desde esta perspectiva es que se hace necesario ampliar la óptica con que se conciben y ejecutan los proyectos. Cuando la organización se ubica en el proceso de cambios en que se encuentra embarcada, requiere comprender los proyectos en que trabaja en un doble texto: el de cada uno de los proyectos y en el del proceso en que están inmersos.

Los cambios que se proponga un proyecto estarán sustentados y serán viables en el marco del proceso que enmarca el proyecto.

Hasta el momento, las herramientas que se han desarrollado en el terreno del PME han priorizado el proyecto como unidad de análisis, lo que encierra los cambios dentro del plazo de una intervención, pero se ha descuidado el proceso como tejido de trasfondo que contribuye a visibilizar el aporte o las limitaciones de un proyecto.

5) Teoría de cambio En los últimos años se ha difundido el enfoque de Teoría de Cambio, como una herramienta útil para planificar imaginando el proceso de cambios que antecede al o los cambios fundamentales que se propone un proyecto.

Una teoría de cambio representa en un amplio análisis de una situación que requiere modificarse a fin de alcanzar un cambio positivo. Este enfoque de comprensión e intervención en la realidad parte de una Visión de Éxito (Cambio de Largo Plazo, Imagen Objetivo, o Macro Cambio) e identifica un conjunto de resultados primarios, secundarios, terciarios, etc. (todos ellos precondiciones “unos de otros”) que articuladamente permiten alcanzar el cambio de largo plazo deseado.

Tales precondiciones (resultados a diferente nivel) constituyen los elementos necesarios y suficientes para alcanzar el cambio planteado en concordancia con un conjunto de supuestos relacionados.5 En realidad toda organización social funciona con una “teoría” de los cambios más o menos explícita, que se deja ver en su estrategia de intervención. Lo que sucede a menudo es que su teoría no se encuentra sistematizada o encierra supuestos que no han sido sujeto de un análisis detenido.

La propuesta de este enfoque no agrega un nuevo método, más bien se trata de una propuesta que procura lograr articulación entre las partes del marco de ideas con el que trabajan las organizaciones. Encadenar

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Alfredo Ortiz y Guillermo Rivero, Desmitificando la Teoría de Cambio, p.3. PACT, 2007. http://www.rootchange.org/about_us/resources/publications/DemistificandolaTeoriadeCambio.pdf

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las acciones en una línea acumulativa hacia el cambio mayor buscado por los proyectos.

Para las organizaciones necesitadas de conocer ellas mismas y de dar cuenta a sus financiadores, los logros que alcanzan con sus estrategias, proyectos y acciones, es sumamente útil poder reconstruir en detalle la complejidad de los procesos en los que interviene para identificar.

La cadena de efectos 6 es un instrumento que permite establecer el encadenamiento de insumos – actividades – productos – uso de productos– efectos directos que conduce a los cambios que se propone el proyecto7. Permite visibilizar lo supuestos sobre los cambios con los que trabaja una organización, porque no es arbitraria la secuencia de pasos que se sigue y se repite hasta llegar a los cambios que se persiguen. La secuencia responde a una determinada explicación de la organización acerca de la manera en cómo ocurren los cambios.

Por ejemplo la secuencia siguiente: sensibilización  capacitación  organización  preparación de propuesta  incidencia, nos dice que la organización gestora del proyecto considera, que la población beneficiaria requiere desarrollar ciertas capacidades organizativas y técnicas, sin las cuales no podrá llevar adelante acciones de incidencia por su propia cuenta.

Determinar la cadena de efectos que encierra un proyecto, posibilita aprehender con mucho mayor solvencia los cambios a los que está apostando la organización, identificar los riesgos y resistencias previsibles, y formularse, durante la fase de planificación, objetivos, efectos e indicadores realistas y útiles para el monitoreo y la evaluación.

Pero no se debe olvidar que la cadena de efectos es una herramienta no es un mapa del transcurso del proceso. En la realidad los cambios no ocurren de manera lineal como se postulan en la cadena, se producen entrecruzamientos de diferentes procesos. La cadena sirve a la organización para no perder su rumbo, cómo actuar ante los imprevistos emergentes.

6) Imaginar los cambios Previo a que la organización coloque su idea del cambio en el molde formal de un objetivo requiere imaginarse el cambio, con toda la complejidad a la que se hacía referencia anteriormente.

Por ejemplo, detrás del objetivo propuesto por una organización guatemalteca para su proyecto que dice: Jóvenes q’eqchi’ ubicados en áreas de los municipios de Cobán y Chisec, se articulan y definen

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En la literatura sobre el tema se encontrará la denominación “cadena de resultados”,

EED maneja “cadena de efectos” aunque se refiere a lo mismo. En este taller se maneja este último término a fin de evitar confusiones de terminología. En todo caso, ambos términos aluden a encadenamientos de cambios que provoca un proyecto.

7 Impact evaluation in practice, Banco Mundial, 2011, pp 24-­‐26.

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estrategias que promueven su participación, ¿Qué encadenamientos de cambios se encuentran? ¿Qué nuevos comportamientos se espera de los jóvenes para que se “articulen y definan”? ¿Bajo qué condiciones deben producirse estos comportamientos? Se hace necesario, previo a proponerse el objetivo, diseccionar el cambio que se busca con el proyecto hasta en sus mínimas expresiones, imaginarlo.

Pero además estas interrogantes implican otra cosa: que pensemos el cambio desde el punto de vista de los actores, no exclusivamente el de la organización. Tomando en cuenta los pasos señalados anteriormente en el proceso de cambios, habrá que preguntarse: ¿perciben hoy los jóvenes necesidad de articularse y definir algo? ¿Cómo se lo imaginan ellas y ellos? ¿Y si no lo perciben, se requerirá algún cambio previo?

Una vez que el mapa de cambios ha sido dibujado, la organización, de manera similar, pero más minuciosa, que cuando utiliza la herramienta del árbol de problemas y árbol de objetivos, puede definir, a partir de sus capacidades y recursos, cuál será la ruta de cambios que habrá de seguir. En dicha ruta quedarán establecidos, según una jerarquía de mayor a menor complejidad, lo cambios que arman y dan sentido al proyecto.

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1) Sistema

Sistema refiere a que las tres operaciones fundamentales de la gestión de proyectos (planificación, monitoreo, evaluación) se interrelacionan de manera sinérgica, cada una de ellas depende de las demás, cualquier modificación que se produce en un ámbito del sistema influye en el conjunto. Al tratarlos como sistemas nos compromete a planificar tomando en cuenta los resultados de la evaluación y de tal forma que se facilite el monitoreo, monitorear revisando la planificación y preparando insumos para la evaluación, evaluar retomando las indicaciones del monitoreo y estableciendo recomendaciones para la planificación.

Cada operación se distingue de la otra en su propósito, sus métodos y sus resultados, pero se encuentran amarradas en el sistema y eso las convierte en una herramienta útil para la gestión de proyectos Cada una en si misma, sin referir a las otras, puede dar cuenta de un segmento en el trayecto del proyecto y puede hacerlo muy bien, pero cuando las partes se junten, lo que sucede a menudo, nos encontraremos quizás con tres proyectos: el que se planificó, el que se ejecutó y el que se evalúa.

Por qué se necesita un sistema de PME? Para qué sirve?

El sistema de PME permite acumular de manera ordenada información desde la planificación y las ejecutorias, que da cuenta sobre los cambios que se van logrando según a la estrategia de intervención del proyecto.

La información procesada permite entre otros validar la dirección del proyecto, identificar inesperados rumbos en los que entró un proyecto, acumular información sobre algunos cambios específicos en la perspectiva de sistematización o evaluación de impactos.

El sistema de PME ha sido entendido, en general, por las contrapartes como una herramienta necesaria para informar a los donantes sobre la marcha, avances y resultados finales de los proyectos que le son financiados. Se lo entiende a menudo como un requisito vinculado al ciclo del financiamiento. Esto se debe en gran medida a lo referido a sistemas de PME ha llegado a las organizaciones propuesto, sugerido o condicionado por los donantes.

Este hecho favorece que el sistema se utilice casi exclusivamente para la preparación de informes, perdiendo la organización la oportunidad de aprovechar información que puede enriquecer su propuesta estratégica institucional.

Un proyecto implica un proceso de cambios porque: se desenvuelve en un contexto determinado, en el marco de condiciones económicas, ecológicas, socio-políticas y socio-culturales específicas, que lo favorecen o lo dificultan; involucra una diversidad de actores, individuales y

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colectivos, con una gama amplia de intereses, visiones del mundo y motivaciones, interactuando en torno al tema o la preocupación que mueve al proyecto, buscando respuestas satisfactorias. Todo esto se desenvuelve en el tiempo, está marcado por coyunturas históricas diferentes, el proyecto no se queda “fijo” en el tiempo y si se queda es porque ha fracasado.

La planificación, el monitoreo y la evaluación representan tres miradas desde distintos ángulos que en su conjunto intentan captar la complejidad de la dinámica social en torno a la ejecución de un proyecto. Se debe tratar de captar el flujo del proyecto, la película, no las fotos estáticas de un momento. A menudo, el plan de de un proyecto y el informe final nos deja ver dos fotos de un proceso, sin contar con elementos que nos expliquen cómo se evolucionó de la primera foto a la última, cómo es que se llegó o no se llegó hasta determinado resultado, qué factores han jugado.

Cuando nos encontramos en proyectos de varios años de duración en una misma región o con un mismo sector de población, tendemos a conceptualizar el transcurso del proyecto como una línea recta en el tiempo en la que se van sucediendo los tres momentos de manera secuencial

P__________ M ________ E __________ P ________ M ________ E _______> >

Como si se tratara de una realidad “plana”, repetitiva. Esto es observable en aquellos proyectos que año a año realizan las mismas acciones con el la misma población, lo que varían son las cifras y las personas probablemente, pero después de varios años haciendo lo mismo, los avances son imperceptibles, pareciera que el proyecto ha entrado en la fase de la “bicicleta fija”, donde se pedalea y pedalea pero no se mueve uno de su lugar.

Es necesario conceptualizar la gestión de proyectos como círculos sinérgicos que descienden formando una espiral invertida Cada círculo transcurre sobre una realidad modificada, la cual contribuye a modificar aún más. Debemos recordar que el sistema nos tiene que acercar a captar el proceso de cambios que está detrás de la ejecución del proyecto.

En la espiral las tres operaciones se desenvuelven de forma secuencial interrelacionada, de tal forma que los productos de cada una sirve como insumos de la siguiente, conformado un círculo virtuoso que debe contribuir a una cada vez mayor calidad de la ejecución de los proyectos. Cada círculo debe ir profundizando más el cambio en la realidad, debe ir generando una “huella” de una nueva situación que tiende a ser permanente, sostenida, lo que se llamará impacto.

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Más que aprender a manejar ciertos instrumentos y técnicas, el sistema de PME debe obligar a un cambio de mentalidad ante los cambios. Que el promotor o la promotora de desarrollo entienda su trabajo tejido en esa espiral, que le obligue a reflexionar cada año “¿qué es lo diferente en la planificación de este año?” o “¿a qué nuevos asuntos debe prestar atención el monitoreo?”

Para un funcionamiento efectivo operación:

el sistema define para cada



Actores que las llevan a cabo, por ejemplo quiénes tienen a su cargo los informes trimestrales.



Instrumentos que se utilizan, ejemplo: los formatos previstos para dichos informes.



Insumos que se requieren, ejemplo: informes mensuales de los técnicos de campo.



Procedimientos que se realizan, ejemplo: se parte de las metas trimestrales del POA y se contrasta con los resultados alcanzados por cada técnico.



Productos que se esperan, ejemplo: informe trimestral de labores

2) Planificación

Un proyecto social es en gran medida una apuesta, que se basa en hipótesis más o menos sólidas: si se realizan determinadas acciones, se logran determinados efectos que contribuyen en alguna medida a modificar positivamente una situación problemática. Cuando se reduce un proyecto social a la aplicación automática de ciertas técnicas o a la distribución de recursos entre actividades, deja de ser tal para convertirse en una fórmula. Para aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto, es necesario que las hipótesis iniciales estén muy bien fundamentadas.

Por eso es necesario distinguir del componente de Planificación el Diagnóstico que sirvió para formular el proyecto, de ahí que algunos se refieran al sistema DPME. El diagnóstico es la herramienta que permite establecer la pertinencia de un proyecto, relacionando el problema que se identifica con la respuesta que se propone, y posibilita establecer la línea basal sobre la que se construirá el proyecto y que más adelante servirá para valorar sus avances.

El Diagnóstico es el examen más objetivo y completo posible de la realidad en la que se va a trabajar y del problema que se piensa atacar.

Nos debe dejar insumos para trabajar posteriormente el mapa de cambios. Es un estudio exploratorio, que utiliza las herramientas acordes al problema que se prioriza. Puede ser un estudio exclusivamente estadístico, puede incluir entrevistas, visitas de campo o grupos focales

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con la población destinataria. Puede tener un carácter más o menos participativo, según la información que queramos obtener.

La acción misma de planificar significa definir la ruta a seguir para lograr los objetivos que se plantean, asignando recursos (humanos, financieros y materiales), según tiempos determinados, para la ejecución de actividades previstas para conseguir los objetivos planteados.

Esta operación puede ubicarse en perspectivas muy distintas, entre las que destacan cinco que mantienen una determinada jerarquía entre sí:

 Planificación Estratégica, establece los objetivos y las acciones de largo plazo de una organización o proyecto.

 Planificación Operativa, aterriza los propósitos bien de un Plan

  

Estratégico, bien de un proyecto, en una escala de tiempo abarcable, en general un año (POA), que se descompone en trimestres y semestres. Entre PE y POA debe existir coherencia para que exista posteriormente efectos positivos, es decir que los resultados de los diferentes POA aporten a concretar resultados y objetivos estratégicos. En organizaciones de cierta complejidad, puede existir un POA institucional y POA para cada uno de los departamentos que constituyen la organización Planificación de componentes de proyectos, según la complejidad del proyecto pueden formularse POA específicos para diferentes componentes.

Planificación según área de intervención, el mismo proyecto, ejecutado en regiones diferentes, probablemente requiera de planificaciones operativas específicas.

Planificación de labores del personal. Sea dentro de un componente o dentro de un departamento, por equipos o individual, es conveniente que el ciclo de planificación se cierre con la planificación del personal que interviene en su ejecución (plan de trabajo mensual/semanal o programación)

La articulación de estos diferentes niveles posibilita un manejo adecuado de aquellos factores que un proyecto puede controlar y reducir la influencia de aquellos factores que escapan a su control. Sólo así se podrá validar posteriormente las hipótesis manejadas en la planificación.

También, en la medida en que la planificación se encuentra más detallada y articulada en diferentes niveles de operación, mejores condiciones existen para el siguiente paso de Monitoreo.

Objetivos e indicadores: expresiones del cambio Dos piezas fundamentales en la propuesta de un proyecto son objetivos e indicadores.

-Objetivos La imaginación del cambio es el paso previo y necesario a la formulación formal de objetivos, resultados, efectos, impactos e indicadores para cada nivel. En las organizaciones, a menudo, se realiza el trayecto al revés, construyendo objetivos formales que cuando se implementa el proyecto desatan situaciones que no se preveía pueden llevarlo hacia

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donde no se quería o bien pueden hacerlo encallar. Se parte de que un objetivo esté “bien formulado”, pero se repara poco en los cambios que son necesarios para que ese objetivo se convierta en realidad.

Los objetivos en un proyecto indican los cambios a los que apuesta una organización. Sin embargo, muchas veces formulados no pensando tanto en los cambios si no en cumplir con los requisitos propuestos por el donante. Entonces, nos encontramos con objetivos formalmente bien formulados pero que no expresan el cambio, no lo dejan ver.

A menudo las técnicas de planificación simplifican este proceso. Por ejemplo, en un manual de marco lógico se propone: El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. 8 Así como está escrito es un procedimiento relativamente sencillo, pero queda por desentrañar el universo de pequeñas y grandes modificaciones previamente necesarias y que involucran la voluntad de los actores. De esta manera, el objetivo pierde su fuerza como tal y se convierte en un deseo o una ilusión.

Objetivos Estados positivos con respecto a una problemática inicial, a los que quiere arribar una organización al finalizar su intervención en determinado plazo. (un proyecto, un plan estratégico, por ejemplo)

Enunciar el objetivo no es suficiente para quien planifica, es necesario tener muy presente la ruta de los cambios, la cadena de efectos es una herramienta que contribuye a identificar dicha ruta, útil para la planificación y el monitoreo. Facilita la formulación de la jerarquía de cambios a la que apunta el proyecto:

   

objetivo de desarrollo objetivos del proyecto efectos productos de las actividades.

-Indicadores La elaboración de indicadores a menudo se dificulta por no existir un mapa de cambios previo, pues se separa el indicador como algo diferente de objetivos, resultados o efectos, cuando en realidad es una modificación en la cadena de cambios que asumimos como señal de una transformación mayor que ha tenido lugar.

Los indicadores son cambios escogidos como señales por aquellas personas que conocen y manejan la cadena de efectos en la que se está trabajando. Sobre todo en indicadores que miden cambios de calidad, que no están atados necesariamente a parámetros generales.

Siguiendo con el ejemplo de la organización guatemalteca, plantea como indicador que al final del primer año el 60% de jóvenes son

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Edgar Ortegón et al, Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento

y la evaluación de proyectos y programas. ILPES, 2005, p.17.

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Indicadores Señales, signos, muestras o marcas de algún suceso, acontecimiento o proceso; ponen en evidencia la magnitud e intensidad de un problema o el grado de impacto alcanzado en su atención.

mujeres y están involucradas en actividades comunitarias y son tomadas en cuenta por la comunidad a la que pertenecen. Esta es una señal para la organización de que la articulación que se buscaba se ha producido y ha tenido efectos positivos para las jóvenes, es una expresión de cambios mayores que están teniendo lugar.

Algo importante que se le exige al indicador para que sea una señal válida, es cumplir con cinco requisitos ya bastante difundidos entre las organizaciones de desarrollo, conocidos como SMART, acrónimo producto de los términos en inglés. Lo que quiere decir que deben ser:

    

Específicos: deben entregar información sobre el tema o asunto específico a que se quiere medir y no otros.

Medible: debe ser señales que puedan medirse.

Aceptable: aceptables por el entorno social y cultural en el que se utiliza.

Realista: realizables dentro de las condiciones que se ejecuta un proyecto, que no exijan para su medición esfuerzos desproporcionados a la organización.

Tiempo: deben estar delimitados por el tiempo, deben presentarse en determinado período de tiempo previamente estimado.

3) Monitoreo

Algunas opiniones tratan indistintamente monitoreo y seguimiento, otras distinguen monitoreo, la revisión de las actividades del proyecto durante su ejecución, de seguimiento, entendido como la valoración que se hace, con posterioridad al término de un proyecto, de los cambios productos del mismo. En esta Guía se opta por la segunda opinión.

Como la realidad social no es comparable con el mundo físico en cuanto a su devenir, la relación causa – efecto no funciona de manera automática cuando intervenimos en los problemas sociales. Nunca podemos estar seguros de que la acción X va a producir el efecto Y. La acción social siempre estará rodeada de incertidumbres en cuanto a sus resultados, de ahí que sea necesario una permanente revisión de cómo están desenvolviéndose las acciones de un proyecto.

Este componente en el sistema, al igual que el siguiente, la evaluación, con frecuencia es percibido con una función de “control”, que sí la tiene, pero es sobre todo una oportunidad inestimable de aprendizaje para una organización. La práctica es el único laboratorio que existe para el trabajo de desarrollo, se pueden construir escenarios y realizar simulaciones, pero en definitiva es la práctica la única maestra de cómo se cocinan los cambios, la que puede develar el microcosmos de modificaciones encerrado detrás de un cambio de comportamientos o de estructuras. Esto se convierte en una importante fuente de aprendizajes sobre procesos de cambio, que le pueden permitir a una organización aumentar su margen de manejo y control de los factores en los que puede influir, en función de ampliar las posibilidades de éxito de sus programas.

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Monitoreo implica la recolección, el ordenamiento y análisis de información acerca de la ejecución de un plan o un proyecto, con el fin de obtener insumos que posibiliten tomar decisiones tendientes a modificar o consolidar el rumbo que se lleva. El monitoreo puede tener diversos objetos, dos aparecen como fundamentales: monitoreo de proyectos y monitoreo de procesos. En el primer caso, la unidad de análisis es el proyecto, las acciones dispuestas y los resultados previstos de estas. En el monitoreo de procesos el foco se amplía y complejiza, se sitúa en la interacción de actores en la que está inserto el proyecto. Se recopila información del proceso que le sirve de marco, se toman en cuenta otras variables y factores fuera del control de la organización que interviene, pero que inciden de una u otra forma en la ejecución del proyecto.

Ahora bien, el manejo de la información en el monitoreo de los proyectos debe estar sujeta a un determinado manejo para que pueda ser aprovechada.

1. La recolección de información debe estar orientada por los indicadores que fueron escogidos como señales de los cambios que persigue el proyecto. Por ejemplo: del fortalecimiento de las capacidades de incidencia de una organización comunal, un indicador que nos puede decir algo es: número de iniciativas y planes de incidencia preparados e implementados por la organización en el último año. El indicador es una fuente de información, nos indica que un cambio se está produciendo. En este caso, el indicador escogido puede informarnos de cambios en las capacidades de las organizaciones, de los contenidos de las iniciativas y planes, de los resultados que se han obtenido hasta el momento, etc.

2.

Es preferible escoger los instrumentos que de una manera lo más sencilla posible y poco costosa le posibilitan a la organización ejecutante recoger la información que necesita en los plazos que se requiere. Por ejemplo: informes del personal técnico, memorias de reuniones y giras de campo de la coordinación del proyecto.

Instrumentos sofisticados son, por lo general, más onerosos y no aseguran automáticamente la información que la organización necesita o presentan problemas para su procesamiento.

3. ¿De dónde proviene la información? ¿Cómo sabemos de su

confiabilidad? Fundamental para la calidad de la información son las fuentes de las que proviene. Es imprescindible la información de primera mano, producida en el mismo escenario del proyecto, y los principales informantes son los protagonistas directos. Con frecuencia se encuentra que las organizaciones tienen como fuente a su propio personal, cuyas valoraciones pueden no ser objetivas. En este sentido se deben priorizar aquellos medios que transmitan la opinión de los protagonistas, en nuestro ejemplo: Informes de labores de la organización local; Entrevistas a líderes locales y gobierno local; documentos de los planes y de su implementación.

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4. Ordenamiento y procesamiento. Estos son dos aspectos diferentes pero interrelacionados, puntos clave del monitoreo. Ordenar la información es disponer de ella siguiendo determinados criterios de tiempo, región, proyectos, etc. El procesamiento implica una determinada transformación de la información en juicios y valoraciones. Esto es lo que se necesita para tomar decisiones, no la información en bruto. En general las organizaciones llegan a ordenar la información, pero existen déficits en el procesamiento.

La información en bruto tiene la utilidad de estar reunida pero no sirve para tomar decisiones. Según el ejemplo que estamos utilizando: fortalecimiento de las capacidades de incidencia puede ser un resultado que se repite en varios proyectos ejecutados por la organización, si la información queda ordenada por proyecto puede ser que quede invisibilizada por los diferentes informes. Esto es útil para preparar el narrativo de cada donante, pero dificulta un análisis más de conjunto.

Cada vez más los donantes, además de la narración de lo ejecutado, quieren conocer sobre efectos e impactos, necesitan del análisis de lo acontecido con los resultados obtenidos. En tal sentido, un primer y básico ordenamiento de la información seguirá siendo por proyecto, pero habrá que intentar otro ordenamiento de la información que fue sometida a un procesamiento. Una manera que puede ser útil es seguir la cadena de efectos elaborada en la fase de planificación. La cadena de efectos o cadena de cambios puede ser una herramienta útil a nivel institucional, no solo para el proyecto apoyado por EED.

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Ejemplo: Producto Personal de la organización capacitado en métodos y técnicas para la incidencia en políticas ambientales

Ordenamiento y procesamiento Información cuantitativa que da cuenta del personal formado, qué tipo de formación recibió, en qué consistió el producto obtenido

Uso del producto Personal de la organización capacita al liderazgo de organizaciones comunales para la incidencia en relación con las explotaciones mineras en la región.

Ordenamiento y procesamiento Información cuantitativa de las acciones de formación realizadas entre la población.

Análisis cualitativo de los productos, que cambios se produjeron a este nivel? Se apropió el liderazgo de las herramientas?

Efectos Directos Se llevan a cabo planes de incidencia por parte de las organizaciones comunales que comprenden: Campaña de divulgación entre la población.

Movilización de las comunidades.

Presión y negociación política con autoridades locales y nacionales Ordenamiento y procesamiento Información de los planes de incidencia preparados y llevados a cabo por las organizaciones. Análisis de los resultados obtenidos y las resistencias encontradas.

Cambios provocados.

Impacto Se establecen medidas de control de la actividad minera en el departamento.

Las organizaciones comunales tienen un papel reconocido en el control de la aplicación de las medidas

Ordenamiento y procesamiento Información de diversas fuentes sobre las medidas tomadas y sus beneficios, así como de la participación de las organizaciones comunales en la auditoria de los gobiernos locales.

Por último, el monitoreo cumple con su función si la información completa el ciclo que la une nuevamente con la práctica. El ciclo comienza captando la información desde la práctica del proyecto y finaliza retornando a la misma bajo la forma de recomendaciones y orientaciones para mejorarla.

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Captar información desde la práctica del proyecto

Ordenarla y analizarla

Recomendaciones transformadas en medidas se reintroducen en la práctica

Producir recomendaciones corrigiendo o confirmando el rumbo

En general, el monitoreo es el paso que más cuesta internalizar en el trabajo de las organizaciones. Planificación y evaluación se realizan de alguna forma, ya sea para poder rendir cuenta a los donantes, sea por un orden administrativo de apertura y cierre del año, pero el monitoreo queda marginado por el activismo, por el imperioso mandato de cumplir con los compromisos del plan e incluso abordar nuevos aspectos que surgen en el camino. Las organizaciones no crean el tiempo para el monitoreo, una actividad que aparece tediosa, a la que no se le ve el sentido. De esta manera, se genera un bache en la información entre planificación y evaluación y la organización pierde una valiosa oportunidad de interiorizarse de los cambios en que está influyendo.

Por el contrario, un problema que suele presentarse cuando se toma conciencia de la necesidad de monitoreo es la sobreabundancia de información que queda sin ser procesada y menos es posible que retorne a la práctica. De esta forma no se cierra el círculo que parte de la práctica y se devuelve a ella en función de una mayor eficacia de los resultados. Del mismo modo, como ya se señalara, se forma una laguna de información que limita la potencialidad del paso siguiente.

4) Evaluación Su posición en la enunciación del sistema da la idea de que la evaluación es el último paso en la gestión de proyectos, sin embargo puede ser el primero por dos razones. En nuevos proyectos, a menudo se realiza lo que se llama una evaluación ex ante, que es un ejercicio de valoración de las condiciones existentes para que un proyecto sea factible de implementar. En proyectos de larga duración los insumos de la evaluación del período anterior son la base para la planificación del período que sigue.

Lo que caracteriza a la evaluación es su valoración crítica de los resultados obtenidos en determinado plazo de tiempo en un proyecto o

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proceso. Para realizar la valoración son importantes los indicadores elaborados al momento de la planificación y la información sobre la ejecución que haya sido procesada durante el monitoreo. Los indicadores son la guía para reunir la información con que se va a evaluar, indican que se produjo o no determinado cambio, dependiendo de si fueron bien construidos o seleccionados. Los insumos del monitoreo nos permiten reconstruir la lógica del cambio, que se observa en sus efectos en la evaluación. Sin la información del monitoreo, podemos constatar que no se llegó al cambio propuesto, pero quedarnos sin saber por qué se arribó a otro cambio, nos falta el “movimiento” que se produjo durante la ejecución del proyecto.

La evaluación puede tener diferentes propósitos y perspectivas. Aquí se destacan las más habituales.

Según su ámbito  Evaluación de un proyecto o componente de un proyecto.  Evaluación de un área de intervención de un proyecto.



Evaluación institucional, del desempeño del conjunto de la institución y sus procesos.

Según su origen y ejecución  Evaluación interna, realizada por la misma organización.  Evaluación externa, realizada por personal externo que se contrata.

Según el nivel de resultados  Evaluación de avances, intermedia en un proyecto.

 

Evaluación de resultados, al finalizar un proyecto.

Evaluación de impacto, con posterioridad al cierre de un proyecto.

Ubicados en el sistema PME de una organización, lo importante es que la organización desarrolle capacidades para valorar críticamente su trabajo, en este sentido es necesario impulsar la práctica de evaluaciones internas periódicas, que se realice un alto en la ejecución y se formule un instrumento que permita un (auto) análisis crítico de su práctica. También es beneficioso cada tanto tiempo contar con una lectura externa, que puede aportar puntos de vista novedosos sobre problemas encontrados y no superados en el ciclo de gestión de proyectos. Las organizaciones tienden a ver estas evaluaciones, en general solicitadas por los donantes, como una herramienta de control que probablemente repartirá castigos y reprimendas, pero en realidad es, si la organización quiere, una singular fuente de aprendizajes.

Los nuevos conocimientos aportados por la evaluación quedarán en el tintero si no se logran articular con la planificación, si no se convierten en insumos, en medidas concretas a ser incorporadas en el próximo plan y de este modo profundizar un poco más la “huella” de los cambios en que se viene trabajando. Cuando una evaluación anual repite las constataciones de un año atrás, quiere decir que el proyecto probablemente se ha estancado, ha dejado de ser el espiral que va profundizando la huella en la realidad.

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5)

PME y la sostenibilidad de los cambios

Un propósito de todos los actores vinculados con el desarrollo es arribar a cambios estructurales y sostenibles. Pero esto se ha demostrado difícil de alcanzar para gobiernos, para agencias que hacen inversiones multimillonarias durante largos períodos y, por supuesto, para organizaciones sociales con recursos muy limitados. Sin embargo, hace parte inherente a su razón de ser como organizaciones sociales y de sus programas y proyectos, el contribuir a cambios sostenibles. De ahí el requerimiento de que sus acciones conduzcan a resultados de calidad, con potencialidad para contribuir a cambios sostenibles después que una intervención finalice.

Vista la complejidad de los procesos de cambio en que se encuentran involucradas las organizaciones, de las múltiples variables que intervienen para que una situación de la realidad social sea modificada, la mayor o menor sostenibilidad de los cambios no puede esperar a verse al final de un proyecto o de una intervención.

La sostenibilidad de los cambios se construye desde los inicios de una intervención, las decisiones que se tomen desde el momento del diagnóstico previo inciden en el resto de su desenvolvimiento. Siempre el aporte de las organizaciones será una contribución a la sostenibilidad, entre muchos otros factores que juegan en un proceso de cambio, pero puede ser un aporte de mayor o menor calidad.

En este sentido, el sistema de PME, una herramienta fundamental en la gerencia de los procesos institucionales de las organizaciones, permite dar seguimiento a la calidad de las intervenciones de una organización y, por lo tanto, a su aporte a cambios sostenibles desde el momento de la planificación.

Desde esta óptica, el sistema de PME posibilita almacenar, procesar y utilizar información referida a dos factores cruciales para la sostenibilidad de los cambios: la sostenibilidad de los actores involucrados en el proceso de cambio y la del mismo proceso.

A continuación se proponen dos instrumentos que pueden servir para el seguimiento de ambos factores.

Sostenibilidad de los actores Cuando nos referimos a “actores” pensamos en actores colectivos, organizaciones de cualquier tipo que pueden pasar a cumplir un papel de gestión del cambio social, político, económico, cultural en un proceso determinado.

Qué significa la sostenibilidad de los actores? que persisten en el tiempo, jugando su papel de cambio, mientras persistan las razones (la reivindicación, el interés) que los originó. El fenómeno más corriente es que los proyectos y las organizaciones de desarrollo promueven el surgimiento de actores que se “caen” cuando el proyecto llega a su fin.

Cuando los actores sociales dejan de existir o se desmovilizan los procesos se debilitan.

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Algunas variables que inciden en la sostenibilidad de los actores

       

Renovación de su liderazgo Recursos de los que dispone la organización Alianzas establecidas Participación con otros actores en espacios de coordinación y deliberación Respaldo de su base.

Programa / propuesta / agenda con capacidad de movilizar Institucionalidad (desarrollo organizativo; un marco legal que le ampara, hacer parte de un sistema establecido, entre otras) Autonomía en la gestión de sus planes y proyectos

Sostenibilidad de los procesos A menudo también los procesos comienzan y terminan con los proyectos, los actores no se apropian del mismo, porque no tienen capacidad para hacerlo o interés por seguir en el mismo.

Los procesos son sostenidos por la interacción de actores y estrategias, cuando esta interacción se debilita o desaparece el proceso puede paralizarse, empantanarse o disolverse. Esto puede significar una pérdida mayor para los grupos que más dependían del proceso para lograr cambios sustanciales en función de sus intereses. El “proceso” es, en definitiva, la principal herramienta de estos grupos para lograr sus objetivos, de ahí que sea importante pensar en la sostenibilidad de procesos de cambio, que pueden ser muy largos.

Algunos factores determinantes en la sostenibilidad de un proceso

    

Existencia de actores con estrategia y recursos para aportar a la orientación del proceso Metas alcanzadas durante el proceso Interacción no es determinada o limitada por o depende de la estrategia de un solo actor (externo o interno) Balance de poderes más o menos equilibrado, no hace inviable la consecución de los objetivos del proceso.

Existencia de alianzas sólidas dentro del proceso entre actores con diversas fuentes / cuotas de poder.

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