Herramientas Prácticas; Orientación a Efectos Directos e Impactos

Herramienta para la formulación de propuestas de Proyectos a EED

1

Contenido

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Presentación

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1. Introducción

4

2. Terminología Clave

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Parte I: Construcción de Cadena de Efectos

7

Parte II: Preparación de la propuesta según los requerimientos de EED

14

Anexos:

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Resumen de la herramienta para la presentación de propuestas a EED con orientación a efectos directos e impactos Ejercicio 1. Análisis de la problemática Ejercicio 2. Lectura del contexto Ejercicio 3. Mapeo de actores Ejercicio 4. Proyección de cambios Guía de EED para la presentación de Proyectos

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Durante el año 2011 se llevaron a cabo tres experiencias de capacitación que tuvieron como principal propósito familiarizar a las contrapartes mesoamericanas de EED con los nuevos requerimientos de esta agencia en la preparación de propuestas de proyectos, orientadas a efectos directos e impactos.

Los talleres se realizaron en Oaxaca, México, y en San José, Costa Rica. Participaron 31 organizaciones de México, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

La propuesta metodológica elaborada en conjunto por los equipos de Culturas y Desarrollo en Centroamérica (CUDECA)1 y el Servicio de las Iglesias Protestantes de Alemania para el Desarrollo (EED), se validó y retroalimentó a lo largo de cada uno de los talleres con el aporte de las personas participantes.

En los anexos de la presente herramienta se incluyen los cuatro ejercicios sugeridos para la preparación de insumos y de la propuesta, una guía de láminas ilustrativas del proceso para facilitar la replica de los talleres en la organización, una guía gráfica resumida para consulta rápida y el formato de EED para la preparación de propuestas de proyectos.

1

Esta herramienta además de los requisitos del EED, incluye una serie de técnicas útiles para la formulación de proyectos, entre estas se han retomado algunas de uso general y otras que han sido desarrolladas por CUDECA. Herramienta para la formulación de propuestas de Proyectos a EED

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La herramienta para la formulación para la formulación de propuestas de proyectos para EED, es un instrumento práctico que se complementa con la guía conceptual y los requerimientos oficiales del EED. El proceso de preparación de una propuesta de proyectos encierra dos momentos principales, y en cada momento hay una serie de pasos





En primer lugar, la organización lleva a cabo un análisis de condiciones que forman la base de la propuesta: problemática, contexto directo y población meta. El resultado de este análisis serán los insumos con los que se formulará la propuesta.

En segundo lugar, la guía para formular proyectos del/para el EED orienta la formulación de cada proyecto.

Resumen de Pasos y Herramientas

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La herramienta está estructurada en dos partes, La primera parte está dirigida a la preparación de la información (pasos 1-3), mientras que la segunda parte responde a la construcción de la información requerida por los requerimientos oficiales del EED (pasos 4-5). En total suman cinco pasos fundamentales, para cada paso se propone un ejercicio que facilite la producción de información.

Se busca, sobretodo, facilitar el análisis y reflexión sobre la problemática que abordará el proyecto, de manera que la organización pueda disponer de una propuesta realista, coherente y medible.

Cada organización puede utilizar otras técnicas complementarias que sean de utilidad y orientadas a efectos directos e impactos.

No obstante, cualquiera de las herramientas utilizadas no sustituyen los formatos oficiales para la presentación de propuestas del EED.

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Los nuevos requerimientos del EED que aplican para la presentación de proyectos y de informes, deben responder a “la orientación a efectos directos e impactos”. La principal herramienta metodológica para facilitar la formulación de proyectos y elaboración de informes es “La Cadena de Efectos”2.

A continuación se definen los componentes de la cadena, según como se entiende en el marco de la cooperación de EED.

Términos

Insumos:

Recursos de los que se dispone o se requiere para ejecutar el proyecto.

Actividades:

Gestiones o acciones que se realizan en el marco de un proyecto para generar, mediante el uso de los insumos, un producto o resultado determinado.

Productos:

Los bienes y servicios tangibles generados y/o facilitados por el proyecto. A través de los productos se buscará generar un efecto.

Uso de los Productos:

Describe la manera cómo la población beneficiaria hace uso de los productos del proyecto; puede comprenderse como aprovechamiento de los productos.

Efectos:

Son las manifestaciones que se siguen indirecta o indirectamente, intencional o no intencionalmente, positiva o negativamente del uso de los productos (en el tiempo: corto/mediano plazo). Son los beneficios que se consiguen cuando la población beneficiaria usa los productos en el corto y mediano plazo.

Impactos:

Cambios en las condiciones de vida de la población beneficiaria de un carácter duradero y estructural – intencionales y no intencionales, positivos y negativos. Estos impactos pueden producirse a consecuencia de las intervenciones realizadas durante la implementación del proyecto y/o una vez finalizado el mismo. Es difícil establecer una línea directa entre el proyecto y un impacto que se observe posteriormente. Por lo general, un proyecto contribuye a cierto impacto, pero existen muchos otros factores externos que también contribuyen.

2

Es recomendable consultar la guía conceptual que aborda con mayor profundidad los conceptos que se incluyen en esta guía práctica.

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Esta primera parte está dedicada a preparar la información clave para la construcción de la lógica de cambios que constituirá el proyecto. Todo proyecto encierra un proceso ordenado de cambios según una determinada lógica, definida en parte por la organización (según su teoría de cambio) 3 y en parte por las condiciones contextuales en las que operará.

Se requiere contar con suficientes fuentes de información sobre la realidad en que se trabajará, a fin de que la organización pueda tomar decisiones fundamentadas con respecto a los cambios que se propone alcanzar y la secuencia en que deben ocurrir.

En esta etapa se distinguen tres etapas a ser abordadas mediante pasos secuenciales, observe los esquemas en la siguiente imagen.

3

Ver guía conceptual.

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1) Delimitación de la problemática que será abordada con el proyecto y su contexto

2) Mapa de actores vinculados positiva o negativamente con la problemática

3) Elaboración de la cadena de efectos.

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Este paso se desarrolla en dos momentos complementarios: a. Determinación de la problemática b. Lectura del contexto

a. Determinación de la Problemática En el punto de partida de la formulación de un proyecto se ubica una situación considerada como problemática por un sector de población o toda la población de una región o país. Es una situación que les afecta largamente y que el proyecto procurará contribuir a resolver.

La técnica sugerida para la delimitación de la problemática es el Árbol de Problemas, (Ver en anexos, ejercicio 1) que ayuda a distinguir el mapa de causas y de efectos concentrados alrededor de un problema. De esta manera la organización puede identificar con bastante precisión cuáles serán los aspectos del problema que se propone afectar con su proyecto.

Determinación de la Problemática Ejercicio 1 (anexos)

Algunas dificultades que deben evitarse cuando se realiza este ejercicio:



La definición de la situación problemática es poco precisa, se plantea en términos bastante generales.



la problemática definida incluye varios problemas a su interior, lo que provocan que la organización no tenga suficientemente claro hacia qué problemática está trabajando.



Tanto las causas y consecuencias identificadas, se presentan de forma muy general y no muestran una clara relación con el problema. En la medida en que falta precisión en las causas del problema el proyecto, si quiere contribuir a su superación, no tendrá una ruta clara para proponerse objetivos, resultados y efectos.



Datos duros que sustenten las afirmaciones en el árbol de problemas; cada una de las partes del árbol deben contar con información comprobable o fuentes para validar las afirmaciones que se incluyen en el análisis. Deben evitarse las suposiciones.



Confundir o limitar la problemática que atenderá la propuesta de proyecto con la problemática general que aborda la organización en su Misión y Plan Estratégico. El problema a abordar debe tener coherencia con la dimensión del proyecto.



Perder articulación del problema y el proyecto de la estrategia institucional. La problemática de un proyecto puede ser un aspecto parcial del trabajo de la organización. Se debe verificar el nivel de contribución a la estrategia institucional.

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Cuando se trata de la continuidad de un proyecto anterior, quizás no es necesario modificar la problemática con la que se ha venido trabajando, pero sí puede actualizarse la lectura de su contexto o analizarse si la problemática ha sufrido modificaciones importantes.

Por último es necesario que la organización prepare o actualice la línea de base de la problemática con la que trabajará el proyecto. Es decir el punto de partida que servirá de referencia para el monitoreo y la evaluación del proyecto, sin esta herramienta no será posible conocer su avance. La línea de base tiene que tomar en cuenta las variables fundamentales de la problemática. Por ejemplo si el proyecto quiere atender la deserción escolar de niñas en edad escolar de una determinada región, será necesario tener datos sobre la deserción escolar en esa región al inicio del proyecto.

b. Lectura de contexto Una vez delimitada la problemática a la que se abocará el proyecto es imprescindible analizar el contexto en que esta se presenta(Ver en anexos, ejercicio 2). En el contexto se encuentran tendencias que hacen que los problemas sean cada vez mayores o que se reduzcan.

Es preciso conocerlas pues el proyecto estará operando en el tejido de esas tendencias.

Interesa conocer las tendencias macro a nivel de un país o región que afectan el problema (por ejemplo % de desocupados si el proyecto se propone generar empleos), pero no es necesario profundizar demasiado en tendencias sociales, políticas y económicas de carácter general, si no en aquellas que directamente afectan la problemática con que se trabajará.

Se sugieren los siguientes niveles: Nivel 1: Tendencias que influyen directamente en la problemática abordada por el proyecto.

Nivel 2: Tendencias del contexto nacional-local delineadas en general pero vinculadas con la problemática.

Nivel 3: (Opcional) Tendencias regionales o mundiales señaladas que marcan las tendencias del contexto nacional.

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brevemente

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Lectura de Contexto Ejercicio 2 (anexos)

El Mapeo de actores (Ver en anexos, ejercicio 3) es una herramienta que ayuda a definir con mayor precisión cuáles pueden ser nuestras apuestas y propuestas en relación con el problema. Los problemas sociales y su solución no dependen de un actor exclusivamente. En torno a un problema hay varios actores interconectados, con diferentes intereses y estrategias en relación al mismo. Para algunos ni es un “problema”. La organización debe conocer el juego de intereses entre los actores, pues pueden estar colaborando con sus esfuerzos o justamente oponiéndose a ellos.

La herramienta puede ser fundamental para la planificación y el monitoreo como el mapeo de actores puede constituirse en planificación y monitoreo si se toman en cuenta las estrategias de los otros actores que siempre inciden en la realidad en que trabajamos, aunque no los tomemos en cuenta a la hora de planificar.



El mapa de actores está referido a la problemática pero indudablemente influye en políticas de la organización, por ejemplo en la estrategia de alianzas que deberá seguir la organización si quiere neutralizar algunas fuerzas y aumentar la capacidad de otras.



Lo importante es que la organización no se piense sola ante la problemática, eso es fatal pues se planifica bajo la bandera de que “nosotros vamos a resolver esto”, cuando “esto” es el producto del juego de varios actores y factores y su solución deberá recorrer el mismo camino.



La técnica ayuda también a hacer un análisis de riesgos del proyecto, podemos imaginar de donde provienen las principales amenazas que el proyecto deberá enfrentar.

Con la problemática ya delimitada, la organización construye el mapa de actores. El resultado es un número de actores o fuerzas con los cuales podrá trabajarse en el marco del proyecto, otros con los que se puede plantear una política de alianzas y un sector de actores que se opondrán al proyecto y será necesario neutralizar.

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Mapa de actores Ejercicio 3 (anexos)

Este paso integra dos actividades: a. Construcción del mapa de cambios. b. Formulación de la cadena de efectos.

a. La construcción del mapa de cambios Como se planteaba al inicio de esta herramienta, un proyecto encierra un proceso de cambios, se trata de numerosos cambios interconectados. Por eso se considera conveniente, previo a definir la cadena de cambios que componen el proyecto imaginarse el mapa de cambios (Ver en anexos, ejercicio 4) que pueden desencadenarse con el proyecto.

Para realizar un mapa de cambios se debe imaginar de la manera más realista posible, el trayecto existente entre el inicio del proyecto, el cambio propuesto a 3 años (duración promedio de los proyectos) y los cambios intermedios por los que se deberá transitar. Con el mapa definido, la organización puede identificar cuál será la ruta que seguirá el proyecto, es decir, en qué cambios habrá de focalizarse.

Mapa de Cambios Ejercicio 4 (anexos)

b. Formulación de la cadena de efectos El mapa de cambios definido por la organización en el ejercicio 3, puede tomarse como una cadena provisoria de efectos del proyecto.

Recordemos que la cadena de efectos no es un método “nuevo”.

Se puede utilizar el método de planificación que la organización prefiera, la cadena de efectos es un ejercicio previo a la planificación, que le permite ordenar de forma clara el encadenamiento de cambios al que tiene que responder su planificación. Además, el ejercicio puede ser retomado en el momento del monitoreo y la evaluación, nos sirve para chequear / ajustar la planificación a fin de que esta se oriente a efectos e impactos.

La organización en el ejercicio 4 se imaginó la ruta de cambios que seguirá el proyecto, lo que se convertirá en la matriz de planificación en resultados, objetivos, objetivo de desarrollo, etc.

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Cadena de Cambios Ejercicio 5 (anexos)

Sobre la base de esta cadena provisoria, se ordenarán los cambios definidos en la cadena de efectos (Ver en anexos, ejercicio 5).

Comenzando por el cambio a largo plazo al que la organización quiere aportar (impacto), que no depende de la organización ni del proyecto, pero que sí puede ser una contribución.

En segundo lugar, ubica el cambio que la organización se plantea haber alcanzado al finalizar el proyecto, el cual puede ser entendido como un efecto directo o como el uso de un producto.

Según la complejidad, los recursos disponibles y la escala del proyecto, una organización puede proponerse como objetivo alcanzar un efecto directo o que la población haga uso de un producto. Los otros componentes de la cadena la organización los integra buscando establecer coherencia a partir de su experiencia en la formulación de proyectos. Conoce las actividades para las que tiene mayor competencia, según su misión.

En el futuro, los proyectos presentados a EED deberán contar con la orientación a resultados directos e impactos lo que implica una cadena de efectos que indique la ruta que seguirá el proyecto para lograr los cambios que se propone.

La cadena de efectos enlaza: productos – uso del producto – efectos directos.

En general dentro del plazo de un proyecto se podrá arribar al uso del producto o el efecto directo, los que se convierten en objetivo del proyecto. Que el objetivo sea un uso del producto o el efecto directo, dependerá de las características del proyecto. En todo caso, el producto no puede ser objetivo de un proyecto. Si los efectos no se logran en el proyecto, tiene que lograrse el uso de los productos. Las organizaciones desde esa perspectiva deben maximizar u optimizar lo que se puede controlar, realizar bien las actividades para lograr los productos de la mejor calidad posible.

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Para esta parte se toman como base las siguientes referencias:  La Guía de EED para la presentación de proyectos.  Los insumos obtenidos con los pasos 1, 2 y 3 de esta Herramienta.

Este paso, constituye la parte medular de la propuesta que se presenta a EED, los objetivos y los indicadores deben estar formulados de manera que sean coherentes con la descripción de la problemática, la propuesta de actividades, productos, efectos e impactos, además deben estar dimensionados de acuerdo a los recursos disponibles traducidos al presupuesto (los recursos cuantificables). Este paso se aborda en el ejercicio 6 de esta herramienta (ver en anexos), además se deben responder las preguntas solicitadas en el formato de EED. En este sentido, en cuanto a los objetivos, se trabaja con la siguiente definición operativa: estados positivos con respecto a una problemática inicial, a los que quiere arribar una organización al finalizar su intervención en determinado plazo.

Los indicadores se entendieron como: señales, signos, muestras o marcas de algún suceso, acontecimiento o proceso; pone en evidencia la magnitud e intensidad de un problema o el grado de impacto alcanzado en su atención.

Es fundamental en la formulación, conceptualizar objetivos e indicadores como cambios de diferente escala que se quieren promover. Lograr un objetivo significa concretar un cambio constituido por varios cambios menores que, encadenados, constituyen el cambio mayor. Los indicadores no son algo aparte de los cambios, son cambios que escogemos como señales de que un cambio mayor ha sucedido.

Tanto objetivos como indicadores tienen que estar a nivel de uso de producto o de efectos, pero alcanzables en los 3 años. Además los indicadores tienen que ser relevantes respecto a los objetivos y coherentes con las actividades propuestas.

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Formulación de objetivos e indicadores Ejercicio 6 (anexos)

En la formulación de los objetivos e indicadores se debe tomar en cuenta lo siguiente: Las nuevas propuestas deben incluir respecto a los objetivos e indicadores lo siguiente:  Un objetivo de desarrollo: nivel de Impacto.  Un objetivo de proyecto o un objetivo por cada componente del proyecto: nivel de uso de proyectos o efectos directos.  Máximo tres indicadores por objetivo del proyecto o de un componente: cambios que señalan el avance del proyecto

Cinco criterios para la formulación de objetivos:

¿Qué cambia?

El objetivo debe ser explicito en su formulación, debe expresar el cambio al que se quiere arribar.

¿Quién (es)?

Quiénes protagonizan el cambio.

¿Dónde?

Lugar donde se realiza el cambio

 

No mencionar actividades o estrategias Lenguaje en voz activa

En el caso de los indicadores los criterios son similares, sólo que aportan mayor información sujeta a medición. ¿Qué?

Se duplica la producción de hortalizas para el consumo familiar por mes.

¿Quiénes?

Familias de pequeños campesinos. (explicitar la afectación a mujeres y hombres en el indicador)

¿Dónde?

5 municipios del altiplano occidental

¿Cuándo?

A fines del 2012 / al final del proyecto (3 años) / por año, depende del proyecto

¿Cuánto?

4 técnicas

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Este paso corresponde a las secciones 2, 3, 4 y 5 del formato para la presentación de proyectos a EED4.

Los insumos para completar este paso provienen de los ejercicios de los pasos 1 y 2 realizados en la primera parte.

Se incluye una serie de guías de redacción y preguntas de control que buscan precisar la información clave que debe incluir la propuesta.

Parte

Fuente

Guías

Contexto

Lectura de contexto

Priorice las situaciones o tendencias que afectan directamente la problemática que se aborda en el proyecto. Complemente de manera sucinta con las tendencias nacionales y si es necesario con una referencia breve del contexto regional o internacional.

Ver preguntas de la guía del EED .

Problemática

Árbol de Problemas

Verifique que la problemática identificada se limite a 10 líneas máximo, en las que se explique en qué consiste la situación, a quiénes y cómo los afecta.

Ver preguntas de la guía del EED.

Grupos Meta

Mapa de Actores

Identifique cuales son los actores que reciben los beneficios del proyecto (grupo meta directo), los actores que son o puede ser aliados en la ejecución del proyecto, los actores que son blanco para la incidencia y los actores (grupos meta indirectos) que pueden obstaculizar la realización de las actividades del proyecto.

Ver preguntas de la guía del EED.

4

Ver formulario oficial para la presentación de propuestas de proyectos del EED

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Anexo 1: Resumen de la herramienta para la formulación de propuestas a EED con orientación a efectos directos e impactos.

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Anexo 2: ejercicios

Ejercicio 1: Análisis de la problemática.

El primer paso para elaborar una cadena de efectos, es tener claridad sobre la problemática que se pretende abordar en un proyecto así como los aspectos fundamentales que la constituyen.

En este ejercicio se busca que las organizaciones revisen la problemática que da orientación a un proyecto determinando, priorizando causas, consecuencias y actores vinculados a la problemática

Instrucciones para las personas participantes 1- Revisión de los planteos de la problemática incluidos en el proyecto.

-A partir de propuesta o proyecto actual apoyado por EED, o bien del plan institucional, resuma en no más de 12 líneas el problema que desea modificar la organización. Puede utilizarse como referencia el planteamiento del “objetivo de desarrollo” y la “definición del problema”.

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2 – En un papelógrafo construya un árbol de problemas; esta herramienta facilita la determinación de los aspectos clave de la problemática, para ello siga la guía siguiente: a. En el tronco resuma en una frase corta la problemática que se va a abordar en el proyecto. b. En la zona de las raíces ubique las 3 causas principales que originan el problema según el análisis de la organización. c. En la zona de las ramas ubique las 3 consecuencias principales que se generan por el problema según el análisis de la organización.

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Una vez construido el árbol de problemas conteste a lo siguiente: a. ¿Maneja la organización datos o fuentes de datos para verificar el estado actual de estos aspectos? b. ¿Dispone la organización de recursos para abordar estos aspectos? c. ¿Están incorporados estos aspectos en el proyecto actual? d. Debe la organización delimitar mejor la problemática? ¿Qué retos u obstáculos tenemos para cumplir con esta tarea?

3- Una vez realizado el árbol de problemas, revise y ajuste si es necesario la formulación de la problemática. Verifique: 1. Que la problemática tenga vigencia 2. Que la población afectada este claramente definida 3. Que la problemática tenga una manifestación prolongada 4. Que

la organización tenga capacidad para contribuir significativamente a reducir o resolver el problema.

5. Expresar el problema como una situación en tiempo presente, evitar adjetivaciones.

6. No excederse más de 10 líneas en su formulación.

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Ejercicio 2: Lectura del contexto

Instrucciones para las personas participantes Una vez definida la problemática, es importante construir el contexto en el cual toma forma.

Reconstruya el contexto siguientes pautas.

de

la

problemática

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siguiendo

las

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Durante la construcción siguientes puntos:

del

contexto

tenga

presente

los

a. Enfóquese en las tendencias que afectan directamente la problemática. b. Identifique con la lectura del contexto si la manifestación de la problemática en el tiempo aumenta, se mantiene o disminuye.

En la redacción de la lectura siga los siguientes pasos: - Breve introducción, con información del nivel 3.

- Ubicación local/nacional de la problemática, con información del nivel 2

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Ejercicio 3: Mapeo de actores

Instrucciones para las personas participantes Una de las dificultades más frecuentes en el abordaje de la planificación por parte de las organizaciones, es no imaginarse su intervención como un campo de fuerzas en el que confluyen y se influyen mutuamente los intereses y las estrategias de diferentes actores, vinculados con la problemática que preocupa a la organización.

Se trata de un “mapa” en el que se mueven tanto fuerzas que ofrecen resistencia o se oponen a los propósitos del proyecto,

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como otras que implementación.

pueden

ser

aliadas

y

favorecer

su

No reconocerlo puede implicar para las organizaciones: duplicar esfuerzos, desgaste innecesario de los escasos recursos con que se cuenta, no aprovechar oportunidades o apalancamientos que pueden provenir de otros actores.

Además, al poder identificar las estrategias y los recursos con que cuenta los otros actores en juego, les permite a las organizaciones definir con mayor realismo los objetivos de su proyecto, afinar sus estrategias, administrar sus acciones de acuerdo al juego de resistencias o alianzas, en fin, poder hacer un uso más inteligente y eficiente de los recursos con que se cuenta.

Se les solicita a las organizaciones, después de haber definido la problemática que orientará su proyecto, establecer el mapa de actores claves que deberá tener en cuenta, tanto para la resolución de la problemática como para su agravamiento.

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Actores

En esta columna ubicar entre 3 y 5 fuerzas que se consideran claves.

Estrategia de cada uno en relación con la problemática Identificar brevemente en qué consiste su estrategia.

Qué busca? Cómo lo busca? Con quiénes? De qué recursos dispone?

Relación con estrategia de organización

Acciones a seguir

Valorar como dicha estrategia favorece o se opone a los propósitos del proyecto, o si es neutral.

Qué acciones llevará a cabo la organización, durante la ejecución del proyecto, con respecto a este actor.

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Ejercicio 4: Proyección de cambios

Instrucciones para las personas participantes Con los insumos generados en la elaboración del árbol de problemas, el análisis de actores, y la propuesta y proyecto aprobado, realice un mapa de cambios El mapa de cambios consiste en formular una secuencia de cambios* que son necesarios para llegar a un cambio mayor.

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Los pasos para elaborar el mapa de cambios son los siguientes: 1. Escoja uno de los aspectos desarrollados en el árbol de problemas.

2. Imagine una situación de cambio para dicho aspecto a 3 años ¿Cómo queremos ver la situación modificada (positivamente) a tres años?.

3. En un papelógrafo elabore un diagrama similar, que incluya lo siguiente:

  

Situación inicial.

Situación final.

Cambios intermedios ( relaciones, recursos, comportamientos, capacidades, entre otros).

4. Seleccione con un circulo al menos 3 cambios que son o serán abordados en la proyecto durante los tres años de duración del mismo.

Preguntas: a. ¿Son estos cambios realistas para el periodo del proyecto? b. ¿Tenemos recursos suficientes para lograr estos cambios? c. ¿Hay otros actores con los cuales nos podemos aliar para lograr los cambios? Cuál sería un ejemplo? d. ¿Qué modificaciones (metodológicas, organizativas, estratégicas, etc.) debemos implementar en nuestra organización para lograr estos cambios? * Los cambios pueden referirse a eventos, patrones y estructuras.

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Ejercicio 5: Formulación de la cadena de cambios

Instrucciones para las personas participantes 1. La ruta de cambios definida por la organización en el ejercicio 4, puede tomarse como un paso previo o ensayo para la elaboración de la cadena de resultados. Esta ruta imaginada, sirve de insumo para la formulación de las actividades, productos, uso de productos, efectos, objetivos de proyecto, objetivo de desarrollo, entre otros.

2. Tome los resultados del ejercicio 4, analice la dimensión de los cambios y ubique si son productos, uso de productos, efectos o impactos. Debe tenerse en cuenta la complejidad, los recursos disponibles, la temporalidad y la escala del proyecto, para ubicar de manera certera los cambios a los que se compromete la organización en el proyecto. a. Comience por el cambio a largo plazo que busca la organización quiere aportar (impacto), este cambio no depende solamente de la organización ni del proyecto, pero sí hay una contribución identificable. b. En segundo lugar, ubique el cambio o los cambios que la organización se plantea haber alcanzado al finalizar el proyecto; los cambios pueden ser entendidos como un efecto directo o como el uso de un producto. c. Los otros componentes de la cadena la organización los integra buscando establecer coherencia a partir de su experiencia en la formulación de proyectos.

3.

Construya la cadena de cambios utilizando la formula siguiente:

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Ejercicio 6: Formulación de objetivos e indicadores

1. Objetivos En la orientación a Efectos Directos e Impactos, los objetivos se formulan a partir de los siguientes niveles: Uso de Producto, Efecto e Impacto.

Características a la que debe responder un objetivo:

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Para la formulación de los objetivos, utilice, la información resultante en los niveles USO DE PRODUCTO y EFECTO DIRECTO del ejercicio 5, y siga las pautas. Recuerde que con los nuevos lineamientos los productos y actividades no pueden ser utilizados para formular objetivos.

Efecto Directo o Uso de Formulación del objetivo Producto Escriba aquí la información que responde a los niveles de uso de producto o efecto directo

Formule con los datos de la columna 1, los objetivos siguiendo las características citadas anteriormente.

1.

2.

2. Indicadores Para la formulación de indicadores con orientación a efectos directos e impactos, descomponga los cambios que incluye cada objetivo en modificaciones más pequeñas, ejemplo: Cambio a medir

La comunidad demuestra haber adquirido capacidades para incidir en políticas de gobiernos locales.

Nota: La organización, a partir de su práctica tiene definido el perfil de comportamientos que caracteriza a una comunidad pasiva y una que incide en políticas.

Serie de modificaciones que “componen” el cambio mayor

1. COFECI lleva adelante un plan de negociaciones con el gobierno local, alrededor de propuestas preparadas y planteadas por el mismo Consejo.

2. Representantes de la comunidad participan de forma permanente en comisión municipal servicios básicos 3. COFECI se propone en su plan de trabajo, medidas de incidencia en torno a problemas graves de la comunidad.

4. Líderes y lideresas de la comunidad conocen y manejan técnicas para la incidencia en gobierno local.

5. El Consejo de Desarrollo Comunal (CODECO) cuenta con un inventario de los problemas más urgentes en cuanto al acceso a los servicios básico por parte de la comunidad.

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La organización escoge, a partir de su experiencia con los cambios, cuáles son aquellos cambios “cruciales” a lo que le dará seguimiento durante y después del proyecto. Además, requiere definir dentro de qué plazo se deberán ir observando estos cambios (un año, tres meses, etc.) y con qué frecuencia.

Con ayuda de las pistas para la formulación de indicadores, para el objetivo ya elaborado anteriormente y formule hasta 3 indicadores:

Objetivo:

Cambios que implica:

Escriba el objetivo formulado.

Retome los cambios que implica este objetivo (ver mapa de cambios y cadena de efectos)

Preguntas Clave

Indicadores

¿Quiénes? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuánto?

Utilice las preguntas que de la columna para formular los indicadores 1.

2.

3.

4.

Aporte información cuantitativa verificable

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