Demain - Numéro spécial 2018

CHAMBRE VAUDOISE DU COMMERCE ET DE L’INDUSTRIE NUMÉRO SPÉCIAL 2018

la cvci.ch

DOSSIER TOUR D'HORIZON DES TENDANCES EN MATIÈRE DE MANAGEMENT

ACTUALITÉ L'AMÉNAGEMENT DU TERRITOIRE N'A PAS BESOIN D'UNE LOI SUPPLÉMENTAIRE

VOTRE CVCI CAISSES SOCIALES : LES NOUVEAUTÉS 2019 DE L'AVS/AI ET DES ALLOCATIONS FAMILIALES

LE NOUVEAU MANAGEMENT, UN JEU DE STRATÉGIE ?

PHOTOVOLTAÏQUE

CHAUFFAGE

VOTRE PÔLE DE COMPÉTENCES EN ÉNERGIE Les sociétés de Groupe E vous proposent des solutions durables et innovantes en matière d’énergie.

ÉLECTROMÉNAGER

EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE

TRAITEMENT DE L’EAU

MOBILITÉ

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ÉDITORIAL NUMÉRO SPÉCIAL 2018

La pierre philosophale du management

TEXTE PHILIPPE MIAUTON SECRÉTAIRE GÉNÉRAL PHILIPPE.MIAUTON@CVCI.CH PHOTO DR

SOMMAIRE

Le constat est banal : le monde a changé ! Son contexte technologique et économique induit un rythme soutenu qui conduit les entreprises « à favoriser chez les collaborateurs des qualités de créativité, d’innovation, d’interaction sociale, de résolution de problèmes complexes… », explique Nicolas Bouzou, dans son dernier livre « La comédie (in)humaine ».

Innover, s’adapter, repenser, puis recommencer, voilà le rocher de Sisyphe contemporain.

Comment y parvenir si les collaborateurs ne peuvent compter sur l’autonomie inhérente à de telles ambitions ? Car le problème est bien là, le management éprouvé au siècle passé s’avère inadapté aux nouveaux objectifs de l’entreprise. Sans le terreau dans lequel il pourra émerger, un nouveau management ne reste que concept. Cela frustre les collaborateurs, ce d’autant plus s’ils appartiennent aux générations dites « Y » et « Z ».

ACTUALITÉ Agenda de la CVCI....................................... 4

DOSSIER Le nouveau management La gouvernance horizontale fait des émules sur l’arc lémanique............ 6 Quand le management vire à l’absurde.................................................... 8 Vers un travail plus smart......................... 10 Le management, une affaire de générations ?......................................... 12 « Il n’y a pas de forte hiérarchie dans les start-up »...................................... 14 Réunionite aiguë et tonneaux des Danaïdes de mails............................... 15 Des livres qui font évoluer.........................17

ACTUALITÉ « Stopper le mitage » ? Non !...................... 19

VOTRE CVCI Services et prestations AVS et allocations familiales en 2019....................................................... 20 Nouveaux membres................................... 21

La difficulté du changement de management, ou de sa non-application, s’appréhende majoritairement du point de vue des collaborateurs et de leur ressenti. Il conviendrait aussi de comprendre aux pieds de quelle montagne se trouvent cadres et dirigeants. La littérature est abondante, les conseils nombreux mais au final quel management veuton ? La pierre philosophale n’existe pas et la marre aux concepts est profonde ! Prononcer smartworking et digitalisation, faire miroiter l’entreprise libérée ou agile, horizontaliser la hiérarchie, et j’en passe, ne suffit pas !

Les burn-out, bore-out et autres brown-out ne disparaîtront pas d’un coup de baguette magique. Conscients que les entreprises ne peuvent pas forcément apporter le bonheur mais que le travail doit devenir un facteur d’épanouissement, les dirigeants doivent surtout donner du sens à ce travail. Acquis à ce sens, l’ensemble des membres d’une entreprise devront ensuite qui, accepter de perdre une once de pouvoir et lâcher prise, qui, incarner l’autonomie et la responsabilité qui l’accompagnent.

Donner du sens au changement de management dans un dialogue à tous les échelons conduit à plus de dynamisme qu’un principe mollement imposé par des personnes non convaincues. Beaucoup d’entreprises ont fait le pas, à leur manière. Et c’est là que réside la nuance. Elles piochent çà et là ce qui apportera plus de fluidité dans leurs organisations sans appliquer de A à Z l’holacratie par exemple. Faussement, certains croient que toute la structure doit changer alors qu’il faut impérativement garder ce qui marche et faire les choses différemment pour assurer le futur. Verticalité et horizontalité peuvent ainsi trouver chacune leur place.

Au centre désormais des préoccupations, les projets – ou cercles de responsabilités. Les projets deviennent les moteurs de la vie de l’entreprise avec des rôles clairement définis.

Du sens, des projets, davantage d’autonomie et donc de responsabilité : il manque encore un liant essentiel et précieux. Le temps ! Réunionite et infobésité de mails deviennent les ennemis de tout collaborateur. Cumulés, ces deux maux poussent à la réactivité alors que précisément, on attend de la productivité. A ce niveau aussi, un sens nouveau doit être donné à ces outils par ailleurs essentiels à la vie d’une entreprise.

Règles, rôles, responsabilités, autonomie… contrairement à ce que l’on pourrait croire, changement de management rime bien plus avec cadre clair qu’avec affranchissement des marches à suivre que l’on affuble à tort à l’image d’une entreprise libérée. Expériences, écueils et perspectives, ce numéro spécial nourrira peut-être vos bonnes résolutions 2019.

DEMAIN NUMÉRO SPÉCIAL 2018

ACTUALITÉ AGENDA DE LA CVCI

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5À7

RÉSEAUTAGE 5À7 Programme : • 17h00, première partie : quelques « news » sur la vie de la Chambre et ses prestations, échanges d’idées avec nos membres et suggestions diverses, sauf si un atelier interactif est prévu.

• Environ 18h15, deuxième partie : apéritif et réseautage.

Une courte présentation (3’) de cinq entreprises, tirées au sort une semaine avant la manifestation, aura lieu en première partie. Si vous désirez avoir une chance de participer, merci de l’indiquer au moment de votre inscription.

Une confirmation par mail sera adressée à chaque participant quelques jours avant la manifestation. Attention, places limitées : ne tardez donc pas à vous inscrire !

23.01.2019 CVCI 17h00 … 19h00 Gratuit membres CVCI 50 francs non-membres Inscription obligatoire veronique.gauzargues@cvci.ch

ENTREPRENEUR SKI DAY Inscrivez-vous à l’ENTREPRENEUR SKI DAY 2019 qui aura lieu sur le pistes de Villars-sur-Ollon le vendredi 1er février.

Merci de nous faire part d’ici au lundi 7 janvier 2019 de votre intérêt pour cette journée de réseautage. Le nombre de places étant limité, nous traiterons les inscriptions par ordre d’arrivée et nous nous réservons le droit de refuser toute nouvelle inscription une fois le quota dépassé.

01.02.2019 Villars-sur-Ollon 08h30 … 17h30 79 francs par personne (49 francs si vous avez un Magic Pass) veronique.gauzargues@cvci.ch

Programme : • 17h00, première partie : quelques « news » sur la vie de la Chambre et ses prestations, échanges d’idées avec nos membres et suggestions diverses, sauf si un atelier interactif est prévu.

• 18h15, deuxième partie : apéritif et réseautage.

Une courte présentation (3’) de cinq entreprises, tirées au sort une semaine avant la manifestation, aura lieu en première partie. Si vous désirez avoir une chance de participer, merci de l’indiquer au moment de votre inscription.

Une confirmation par mail sera adressée à chaque participant quelques jours avant la manifestation. Attention, places limitées : ne tardez donc pas à vous inscrire !

20.03.2019 Yverdon-les-Bains 17h00 … 19h00 Gratuit membres CVCI 50 francs non-membres Inscription obligatoire veronique.gauzargues@cvci.ch

RCE DÉCOUVREZ LES COULISSES DU THÉÂTRE DE VIDY Le Théâtre Vidy-Lausanne se définit comme un lieu de rencontre avec l’art d’aujourd’hui par le plus grand nombre. Doté d’un budget d’environ 18 millions de francs et réunissant plus de 100 collaborateurs, il s’inscrit comme un acteur important du paysage économique de Lausanne et du canton de Vaud.

Ce théâtre de création, reconnu comme une « grande marque » du théâtre suisse, bénéficie également d’un rayonnement exceptionnel en Suisse et à l’étranger.

Une confirmation par mail sera adressée à chaque participant quelques jours avant la manifestation. Attention, places limitées : ne tardez donc pas à vous inscrire !

29.01.2019 10h00 … 13h30 Théâtre de Vidy, Lausanne 90 francs membres CVCI 115 francs non-membres veronique.gauzargues@cvci.ch

VISITE DE SCHOTT (SUISSE) SA ÉVÉNEMENT JOURNÉE DE DROIT DU TRAVAIL La 5e édition de la Journée de droit du travail, organisée conjointement avec HR Vaud, est destinée aux RH et juristes d’entreprise.

Elle abordera cette année le thème de la rémunération.

07.02.2019 08h30 … 16h30 Hôtel Aquatis à Lausanne 300 francs membres CVCI ou HR Sections Romandes 450 francs non-membres Inscriptions : www.jdtvd.ch Renseignements : droit@cvci.ch

SCHOTT Yverdon produit un large spectre de composants optiques, comme des lentilles asphériques ou des filtres de couleurs. L’une des compétences propres du site est la déposition de couches minces : traitements antireflets, filtres interférentiels ou conducteurs.

Les marchés sont aussi divers que la micro lithographie, le médical, les capteurs pour cameras digitales, le spatial ou l’horlogerie.

Une confirmation par mail sera envoyée à chaque participant quelques jours avant la manifestation. Attention, places limitées : ne tardez pas à vous inscrire !

21.02.2019 09h30 … 13h30 Yverdon-les-Bains 90 francs membres CVCI 115 francs non-membres veronique.gauzargues@cvci.ch

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ACTUALITÉ AGENDA DE LA CVCI

FORMATIONS JURIDIQUES

FORMATION EXPORT

INTERNATIONAL LINK

INTRODUCTION AU DROIT DU TRAVAIL

FORMATION SPÉCIALISÉE EN EXPORT MODULE 1 TRANSPORTS

RELOC’COFFEE AUTHENTIC PRESENCE FOR SELF-MARKETING

Quatre modes de transport : le bateau, l’avion, le camion et le train, seront traités à l’occasion de cours.

Prochains modules 21.03.2019 Module 2 TVA (09h00 ... 16h30) 23.05.2019 Module 3 Incoterms (09h00 ... 12h00) 20.06.2019 Module 4 Accords de libre-échange et origine préférentielle (09h00 ... 16h30)

This workshop will present ways to describe one’s goals, desires and needs and how to take necessary actions towards their realization.

Tips will be given on how to build awareness, responsibility and motivation for the realization process.

Principes généraux du droit du travail suisse : conclusion du contrat, durée du travail, obligations du travailleur, salaire, protection de la santé et de la personnalité, vacances et congés, fin des rapports de travail.

14.02.2019 08h30 … 16h30 CVCI 490 francs membres CVCI ou HR Vaud 650 francs non-membres Documentation, repas de midi et pause-café inclus

SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL Animée par des spécialistes en santé et sécurité au travail, cette journée vous permettra de mieux connaître le cadre réglementaire en santé et sécurité au travail et de comprendre son application pratique sur le lieu de travail.

Vous identifierez également les obligations légales de l’employeur.

05.02.2019 Module 1 Obligations et responsabilités de l’entreprise en santé et sécurité au travail.

05.03.2019 Module 2 Le rôle des cadres dans la prévention des risques psychosociaux.

05.02.2019 & 05.03.2019 08h30 … 16h30 CVCI 490 francs membres CVCI et HR Vaud 650 francs non-membres Documentation, repas de midi et pause-café inclus droit@cvci.ch

22.01.2019 09h00 … 16h30 CVCI 400 francs membres CVCI 600 francs non-membres Renseignements et inscriptions : valerie.brulhart@cvci.ch T. 021 613 35 36

17.01.2019 10:00am … 12:00pm CVCI Free of charge for partners of International Link members companies’ employees Check with your partner’s HR or us directly 25 Swiss francs non-members internationallink@cvci.ch

COURS EXPORT DES CHAMBRES DE COMMERCE ROMANDES Introduction aux divers domaines de l’exportation de marchandises, tels que : La Suisse et le commerce international – Crédits documentaires – Incoterms – Origine non préférentielle – Carnet ATA – Risques et assurances transports – Organismes d’encadrement – Douane suisse – Assurance suisse contre les risques à l’exportation SERV – Factoring.

29.01.2019 & 05.02.2019 09h00 … 17h00 Hôtel Beaulac, Neuchâtel 400 francs membres CCI 450 francs non-membres Renseignements et inscriptions : anne.morales@cnci.ch T. 032 727 24 20

Tous nos prix sont indiqués hors taxe.

La TVA sera facturée en sus.

RENSEIGNEMENTS ET INSCRIPTIONS POUR LES COURS DE DROIT DU TRAVAIL Elodie Brechbühler droit@cvci.ch T. 021 613 36 37

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

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La gouvernance horizontale fait des émules dans l’arc lémanique L’holacratie, mode d’organisation dépourvu de hiérarchie et fondé sur la mise en œuvre de l’intelligence collective, séduit peu à peu le monde entrepreneurial. De jeunes sociétés de la région s’en inspirent. Témoignages.

Jean-Marc Wismer, de MindMaze

Le concept sonne un peu Mai 68, extrêmegauche et autogestion… Pourtant, l’holacratie, mode de gouvernance horizontal censé faciliter la prise de décision, n’a rien d’un système… antisystème. Il s’agit d’une conception d’entreprise favorisant l’autonomie des employés pour gagner en sens et en efficacité.

Christophe Barman (39 ans), de la société romande Loyco, spécialisée dans l’outsourcing des fonctions de support pour les entreprises, est convaincu par la démarche. « Loyco a été créée il y a cinq ans en mode start-up.

L’info et le pouvoir étaient entre les mains de chacun et tout le monde prenait part aux décisions. En grandissant, les entreprises traditionnelles mettent en place des lignes hiérarchiques qui éloignent les gens du pouvoir.

Nous nous sommes rendu compte de cela.

Comme nous serons bientôt 100, nous nous sommes dit qu’il valait mieux être 100 ‹intrapreneurs› plutôt que 100 employés, pour des questions d’efficience et d’engagement. » En mai dernier, Loyco a franchi le pas en décidant de dissoudre sa direction.

Christophe Barman, de Loyco

Diplômé de HEC Lausanne, Christophe Barman est engagé dans le milieu associatif.

Le type de fonctionnement que l’on y rencontre l’a convaincu que le « mode dirigiste n’est pas le plus efficace ». L’entreprise a toutefois maintenu un certain rôle de leadership. « Je ne parle pas d’holacratie pure, mais de ‹Loycocratie›. L’holacratie, c’est très codifié et cela ne nous plaisait pas. » Et concrètement, comment cela fonctionne-t-il ? La société a établi une constitution qui évolue en fonction de ce qui est vécu sur le terrain. Tous les rôles sont bien définis, de même que les responsabilités. Il existe entre dix et douze rôles transversaux, qui consacrent l’éclatement de l’autorité classique du chef. « Une entreprise libérée est beaucoup plus structurée qu’une firme traditionnelle », affirme le trentenaire.

TEXTE JEAN-FRANÇOIS KRÄHENBÜHL JEAN-FRANÇOIS.KRÄHENBÜHL@CVCI.CH PHOTOS DR & SHUTTERSTOCK

Chief operating officer (COO) chez MindMaze, titulaire d’un MBA, Jean-Marc Wismer (53 ans) a également instillé de l’holacratie dans cette start-up lausannoise spécialisée dans les neurosciences. Mais à dose plus homéopathique, si l’on ose dire. Il parle davantage d’évolution que de révolution. « La mise en place d’une telle organisation implique un changement culturel important », assure-t-il. Fondée en 2012, l’entreprise a rapidement grandi avec peu de corps managérial. L’objectif est de déléguer et de répartir une grande partie de la charge de gestion dans des rôles assignés à des membres de la société. Résultat : moins de management et plus d’efficacité dans les processus et le travail. « Ces rôles, ainsi que leur allocation aux personnes, vont évoluer et s’adapter à la nécessité du moment », poursuit-il. L’organisation se fonde sur des cercles perméables entre eux, et non sur des silos comme c’est le cas dans une entreprise traditionnelle. D’où une grande flexibilité adaptée à un environnement très changeant, aux compétences et aux désirs des employés. Chaque cercle a une raison d’être et des redevabilités envers les autres ; à chaque cercle, alors, de s’organiser au mieux pour réaliser sa mission et assurer ses redevabilités.

RESPONSABILISATION DE CHACUN Tout comme d’autres leaders de cercles, Jean-Marc Wismer anime des meetings tactiques, organisés chaque semaine, au cours desquels les problèmes courants sont abordés et rapidement transformés en projets ou en actions. Si l’on attend de chacun qu’il propose des solutions, la décision appartient à la personne ayant l’autorité associée aux redevabilités définies pour son ou ses rôles. Cette organisation responsabilise chacun. Le leader garde néanmoins le pouvoir de trancher ou d’arbitrer si nécessaire.

Les questions de gouvernance sont quant à elles abordées dans des séances à part. La transparence et le partage d’informations au sein de la société sont fondamentaux pour une telle organisation. Pour le COO, les résultats sur le développement des produits sont « bluffants ».

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

« LES ÉVÉNEMENTS POLITIQUES ET ÉCOLOGIQUES D’AUJOURD’HUI FONT QU’IL Y A UN TRÈS FORT BESOIN DE SENS, DE LIBERTÉ, DE SE RECENTRER SUR CE QUI EST IMPORTANT. »

Ce mode de fonctionnement est plébiscité par les jeunes générations, en particulier, mais Christophe Barman juge la prise de conscience plus globale : « C’est davantage lié à l’époque actuelle qu’aux générations. Le capitalisme sauvage de ces trente dernières années a dégoûté beaucoup de gens qui ne veulent plus s’engager sans compter pour des actionnaires qu’ils ne connaissent pas, ni souffrir au quotidien pour des chefs au leadership déficient. Les événements politiques et écologiques d’aujourd’hui font qu’il y a un très fort besoin de sens, de liberté, de se recentrer sur ce qui est important. » Ce modèle, adapté aux PME, est-il transposable à de grandes structures ? « Oui », affirme l’ex-CEO de Loyco. Il cite des exemples d’entreprises comptant plus de 10 000 employés, comme Unilever. Mais il observe qu’il existe passablement d’inertie et de résistance aux changements. « Ce n’est pas une question de taille, mais de volonté des gens en place de conserver leurs acquis. » Jean-Marc Wismer note lui aussi que ce mode de gouvernance ne convient pas à tout le monde, en particulier aux employés moins enclins à assumer des responsabilités. Le but consiste à sortir les employés de leur zone de confort et à élargir leurs compétences. Concrètement ?

« En rendant les gens plus informés et sensibles aux particularités des collègues évoluant dans d’autres secteurs de l’entreprise.

Il y a un aspect éducatif très important au succès d’une telle organisation », relève-t-il.

UN PROCESSUS ÉVOLUTIF L’image idyllique que véhiculent ces entreprises souffre toutefois un bémol : s’engager dans un tel projet peut conduire à des situations de trop fort engagement, voire de burnout. « Nous en sommes conscients, assure Christophe Barman : chaque nouveau collaborateur a un mentor, nous prenons le pouls des équipes. Ce terreau est favorable, les gens s’expriment. » Jean-Marc Wismer, pour sa part, précise que le bonheur au travail n’est pas l’objectif premier d’une telle organisation : « Le fait de se sentir bien au travail résulte d’un effet de bord. L’entreprise doit avoir une vision claire et partagée, et générer des profits. C’est le partage de cette vision et des valeurs de la société, la compréhension de chacun quant à sa contribution à la réalisation de cette vision, ainsi que le succès des affaires et de ce projet commun qui font que les gens sont heureux. » Les défis n’en demeurent pas moins réels : « On ne dispose que de peu d’expérience avec ce mode de gouver-

nance, constate le COO de MindMaze. C’est un processus évolutif, il ne faut pas avancer de manière trop brutale. » Du coup, un retour en arrière est-il concevable ? La réponse fuse : « Non, même si des adaptations seront nécessaires. Les processus vont évoluer. Mais revenir à une hiérarchie traditionnelle est impensable », assure Christophe Barman. Il juge les urgences sociale et climatique telles qu’il n’y a pas une minute à perdre : « Les entreprises, de ce point de vue, peuvent aller beaucoup plus vite que les politiques. À nous, entrepreneurs, de prendre les choses en main. Les organismes patronaux devraient être les phares de ce mouvement, mais cela va trop lentement… », conclut-il, un rien provocateur.

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

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Quand le management vire à l’absurde Dans son dernier livre, co-écrit avec la philosophe Julia de Funès, Nicolas Bouzou dresse le portrait d’un management plus ridicule qu’efficace. Mais pour l’économiste, sortir du cercle vicieux est heureusement possible.

Dans « La comédie (in)humaine », vous frappez fort - tout en admettant que manager des humains est « un art d’une redoutable complexité ».

Pourquoi vous être attaqué au management ?

Avec Julia de Funès, ma co-auteur, cela fait quinze ans que nous faisons du conseil et des conférences dans les entreprises. Même si elle est philosophe et moi économiste, nous voyons bien comment fonctionne l’entreprise. Les salariés nous le disent : « On n’en peut plus des réunions qui ne servent à rien... des process… de la bureaucratie. On aimerait travailler davantage. » Les managers, eux, ont le sentiment de ne pas manager dans de bonnes conditions. Il y a beaucoup de problèmes. Face à ces récriminations contre le management, on a décidé d’expliquer en quoi, aujourd’hui, il est plutôt inefficace. Et surtout, selon nous, ce qu’on pourrait changer, en abordant les choses de façon assez modeste.

Essayiste français spécialisé dans l’économie, Nicolas Bouzou a notamment fondé Asterès, une société d’analyse économique et de conseil.

Selon vous, de quoi souffre le plus le management actuel ?

Il subit des fausses bonnes idées à la mode, développées depuis plusieurs années dans les écoles de management. L’idée du management par le bonheur ou par le jeu par exemple.

Les entreprises sont très perméables à ces modes managériales, pourtant à côté du sujet. Lorsque l’on écoute les collaborateurs, ils demandent deux choses : d’abord ils ont besoin de sens – c’est particulièrement vrai chez les jeunes, qui veulent savoir pourquoi ils travaillent, et pas travailler pour travailler. Ensuite, dans leur très grande majorité, ils veulent davantage d’autonomie. Quant à nous, nous affirmons que le sens et l’autonomie rendent l’entreprise plus efficace. Ce n’est donc pas seulement une question de bien être pour les salariés, mais aussi d’efficacité pour les entreprises.

Vous expliquez qu’il est essentiel d’agir sur la perte de sens, mais comment s’y prendre, quand on est chef d’entreprise ou manager ?

C’est, très concrètement, LE rôle des chefs d’entreprises et des managers, même s’il faut faire une distinction entre eux. Le chef d’entreprise doit avoir une vision pour sa société, donner un sens à son action et même à celle de l’entreprise. Pourquoi existe-t-elle ?

Quelle est sa mission ? Son mantra ? Il doit la définir et la faire partager. Quant aux managers, leur rôle est de décliner ce sens collectif en sens individuel. Parce qu’évidemment, tous les salariés ne vont pas adhérer au même sens. Il y a les amoureux du travail bien fait, ceux qui veulent servir leurs concitoyens, ou encore qui se soucient de l’avenir de la planète. Le rôle du manager va donc être de décliner le sens global donné par l’entrepreneur en sens individuel, pour motiver les gens. Motiver vient du latin movere, soit al-

ler quelque part. Ce sens est consubstantiel, contenu dans l’idée de motivation.

Pour parvenir à cette motivation, vous partez du principe que l’on a besoin d’autorité, et que l’entreprise restera une structure verticale.

Vous ne croyez donc pas à des modèles comme l’holacratie par exemple ?

Effectivement, je n’y crois pas du tout, et encore moins à l’entreprise libérée qui me semble une grande fumisterie. Une entreprise ne peut pas être horizontale, c’est ce qui est compliqué et intéressant dans l’entreprise d’ailleurs. C’est une structure verticale, une organisation, donc il y a forcément une hiérarchie avec des dirigeants, des managers et des collaborateurs. Mais cela n’empêche pas de laisser de l’autonomie, bien au contraire. Concilier la verticalité avec l’autonomie, voilà le défi intéressant.

Et c’est dans ce sens-là aussi que vous soulignez l’importance de la confiance mutuelle…

Oui, elle est absolument nécessaire. Confiance vient du latin fidem, qui veut dire la foi. Et la confiance s’avère un pari. Quand on est manager, et dirigeant d’entreprise a fortiori, on doit faire le pari de la confiance, poser comme hypothèse que les gens veulent travailler. Et si on se rend compte a posteriori que certains ne veulent pas travailler, alors on essaie de régler le problème.

Dans de nombreuses entreprises, vous observez un désengagement professionnel massif, visible dans l’explosion des « burn-out », « bore-out » et autre « brown-out ».

Comment sortir du cercle vicieux, et de ce que vous appelez les bullshit jobs ?

Il faut d’abord comprendre que l’on peut en sortir, parce ces problèmes ne sont pas consubstantiels au capitalisme. Cette analyse me sépare notamment de l’auteur britannique David Graeber, qui a sorti un livre intitulé Bullshit jobs. Lui considère que les bullshit jobs, ou encore les burn out, sont une conséquence obligée du capitalisme. Mais pas du tout ! C’est simplement la conséquence d’un mauvais management, que l’on peut changer,

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

« FACE À L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE, LES ENTREPRISES DOIVENT FAVORISER LA CRÉATIVITÉ DE LEURS COLLABORATEURS. »

ou faire évoluer, dans le sens de l’autonomie, de la responsabilité et de la confiance. Donc oui, il est possible de sortir de ce cercle vicieux, qui s’avère une réalité dans bien trop d’entreprises.

Vous parlez même de « comédie managériale », plus ridicule qu’efficace – voire contre-productive, et particulièrement inadaptée à l’économie du XXIe siècle…

Les problèmes que l’on met en évidence ne sont pas nouveaux. Dans les années 90 ou même 80, il y avait déjà des livres qui les évoquaient. Ce qui a changé, c’est le contexte technologique et économique. Avec l’intelligence artificielle notamment, ce que les entreprises doivent favoriser chez les collaborateurs ce sont des qualités de créativité, d’innovation, d’interactions sociales, de résolution de problèmes complexes et inattendus. Elles requièrent toutes de l’autonomie.

Il y a donc une très forte cohérence entre la nécessité de laisser des gens autonomes et le contexte technologique et économique. Malheureusement, le management actuel s’avère souvent démotivant pour les salariés, mais aussi inefficace économiquement, puisqu’il ne correspond plus à nos infrastructures technologiques.

Comment pourrait-on être plus efficace et respectueux des individus ?

Il faudrait mettre en place un management du concret, qui sort de l’abstrait et de la novlangue beaucoup trop présente dans les entreprises. On y parle de collectif, d’humain, de bienveillance, mais ce ne sont que des mots. Se cacher derrière ces termes - ou même des chartes éthiques – alors que le management ne change pas, cela ne sert à rien.

L’entreprise ne peut pas apporter le « bonheur », mais le travail est un facteur d’épanouissement. Voilà ce que l’entreprise doit apporter, avec de bonnes conditions de travail, de bons salaires, une bonne ambiance.

Si elle arrive à le faire, c’est déjà colossal.

À LIRE La comédie (in)humaine, Nicolas Bouzou et Julia de Funès, Editions de l’Observatoire, 2018.

PROPOS RECEUILLIS PAR FANNY OBERSON FANNY.OBERSON@CVCI.CH PHOTOS JACQUES WITT & SHUTTERSTOCK

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

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Vers un travail plus smart Le « smart working », vous connaissez ? La CVCI sort à peine des travaux et va continuer d’expérimenter le concept dans les mois à venir. La démarche consiste à revoir l’architecture des locaux en envisageant leur impact sur le management.

L’ambition à terme : un mode de travail plus collaboratif et horizontal.

TEXTE FANNY OBERSON FANNY.OBERSON@CVCI.CH PHOTOS ZUZANNA ADAMCZEWSK A-BOLLE

Philippe Miauton, dans la nouvelle réception de la CVCI, réaménagée pour mieux accueillir ses visiteurs.

Comme toute entreprise, la CVCI doit régulièrement s’adapter – pour répondre aux attentes de ses membres, renouveler ses services, défendre plus efficacement des conditions-cadres favorables au tissu économique.

Au sein de ses différents départements, les équipes ont toujours œuvré dans ce sens.

Mais dans un monde complexe et digitalisé, où tout évolue très vite, se demander comment être plus réactif, flexible et créatif est plus que jamais essentiel. Ainsi, lorsque la Chambre a dû penser la rénovation de ses locaux, elle a souhaité faire un pas de plus et a envisagé le smart working.

L’ambition était bien sûr de redéfinir les espaces de travail, afin de les optimiser. En faisant tomber les cloisons séparant les bureaux, on crée des espaces partagés, bulles de convivialité, et des zones différenciées plus adaptées aux différents modes de travail.

L’un des objectifs de la démarche est en effet de favoriser les interactions entre les collaborateurs, en se basant sur leurs activités. « Pour réorganiser les espaces, il fallait au préalable analyser les besoins, évaluer de nouvelles zones à même d’accueillir les équipes complètes, jusqu’ici éparpillées, souligne Philippe Miauton, directeur adjoint de la CVCI. Au début, beaucoup associaient smart working à open space. Il a fallu dissiper cette crainte et surtout expliquer ce qu’il y avait derrière les modifications des plans. En effet, les objectifs ne sont pas uniquement de confort : changement de management, nouvelle flexibilité, communication accrue, etc. » La CVCI attend donc d’un tel changement des bénéfices pour son travail et celui de ses équipes, mais espère également pouvoir faire profiter ses membres de son expérience, s’ils souhaitent entreprendre un projet comparable.

DES ÉVOLUTIONS EN PLUSIEURS TEMPS Un processus de changement relève rarement du long fleuve tranquille. Dans le cadre du smart working, des résistances apparaissent inévitablement. Concrètement, peu après la fin des travaux, il y a déjà moins de papiers et d’archives, les espaces de travail à deux ou en équipe rencontrent un certain succès, mais surtout de nouvelles ambiances de travail naissent. Cependant, il faudra plus de temps pour tirer un bilan, notamment quant aux processus et discussions facilitées par la présence des responsables au cœur des services. « Un fonctionnement horizontal, même si nous n’en sommes qu’aux balbutiements, provoque son lot de craintes de pertes de maîtrise, reconnaît Philippe Miauton, qui a piloté le projet dès le départ. Mais les nouvelles générations ont d’autres attentes, sont souvent plus ouvertes et voient le smart working comme une condition favorable pour générer un changement souhaité. » Une entreprise s’inscrivant dans une démarche de smart working doit impérativement commencer par une étude des besoins de l’ensemble de ses collaborateurs. Il ne s’agit pas d’imposer des concepts. Connaître la réalité du terrain permet non seulement d’adapter au plus juste les plans, mais aus-

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

LES ZONES DE CIRCULATION LIENT LES BUREAUX DES DIFFÉRENTS SERVICES, OÙ LES COLLABORATEURS ONT ÉTÉ RÉUNIS DANS UNE VOLONTÉ DE DÉCLOISONNEMENT.

si de faciliter l’adhésion future grâce à une approche bottom-up. Ce genre d’étude met enfin en lumière énormément d’éléments méconnus, utiles pour répondre aux attentes concrètes des collaborateurs. Ainsi, plusieurs objectifs restent dans la ligne de mire de la CVCI, conclut Philippe Miauton : « Sur la longueur, j’espère un travail moins en silo entre les départements, mais aussi

plus d’échanges et de créativité grâce aux différents espaces à disposition. Enfin, une gouvernance plus horizontale peut s’appuyer sur le smart working, mais doit bien sûr s’accompagner de réformes du management. La prochaine étape consistera à mesurer objectivement, dans le travail au quotidien des collaborateurs, les effets positifs – ou négatifs – du smart working. »

LE SMART WORKING, QUÈSACO ?

Derrière ce concept, une philosophie de gouvernance « éclairée » valorisant l’autonomie, la responsabilisation des collaborateurs et le travail créatif en équipe. Pour favoriser la collaboration et l’agilité, le smart working redéfinit les espaces de l’entreprise en les optimisant.

Des bulles de convivialité et des espaces partagés moins cloisonnés sont créés. Le but : rendre l’entreprise plus chaleureuse et encourager les interactions entre les collaborateurs.

L’architecture des locaux est donc repensée et, couplée à un management plus horizontal, doit contribuer à sortir d’un mode d’organisation en silos et à favoriser le partage d’expériences.

Pour sa mise en œuvre, l’implication des managers est donc essentielle.

Dans une démarche de transformation digitale, les nouveaux modes de travail sont rendus possibles, et la confiance accordée aux collaborateurs inclut souvent la possibilité de télétravail. Cet esprit d’ouverture et de flexibilité contribue à une bonne atmosphère, à l’image de l’entreprise, à son attractivité comme sa productivité. Cela se concrétise, enfin, par une forte diminution de l’absentéisme.

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

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Le management, une affaire de générations ?

L’arrivée sur le marché du travail des générations « Y » (personnes nées entre 1980-1999) et « Z » (dès 2000) a fait couler beaucoup d’encre. Si ces générations ont bien quelques caractéristiques spécifiques, leurs aspirations ne sont pas si différentes de celles de leurs ainés. En revanche, l’économie et la société connaissent de grands bouleversements qui impactent chacun de nous. Et si toutes les générations attendaient aujourd’hui un nouveau management ?

Selon un sondage mené par la CVCI, la génération ne détermine pas les aspirations professionnelles.

Pour dépasser les stéréotypes, nous sommes partis en quête d’éclairages complémentaires.

Que mettent en avant les études menées sur les jeunes et leurs aspirations professionnelles ? Et quelles conclusions peut-on en tirer en termes de management ? Le « Baromètre de la jeunesse 2018 » de Credit Suisse nous donne quelques indications sur les aspirations des jeunes nés entre 1993 et 2000.

Bien qu’en progression, le principe de partage n’est pour cette génération de loin pas (encore ?) la norme. Ce qui distingue avant tout cette nouvelle génération récemment entrée sur le marché du travail, c’est un recul du sentiment d’appartenance (communauté, religion, etc.), et une plus grande aptitude à la collaboration. Sans surprise, ayant grandi avec des ordinateurs et des smartphones, ils sont aussi plus à l’aise pour apprendre à utiliser de nouveaux outils digitaux. Mais c’est à peu près là que les différences s’arrêtent par rapport aux générations précédentes.

Comme le confirme Bruce Pfau, ancien vice-président notamment en charge des ressources humaines chez KPMG, les objectifs professionnels n’ont que peu évolué d’une génération à l’autre (« What Do Millennials Really Want at Work? The Same Things the Rest of Us Do », Harvard Business Review, 2016). En effet, que les jeunes changent plus souvent d’entreprise est normal en début de carrière et, pour les générations plus anciennes, le degré de fidélité à un employeur s’est aussi érodé.

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

LES NOUVEAUX ENJEUX DU MANAGEMENT SONT AILLEURS

ON NE CHANGE PAS DE MANAGEMENT SANS CHANGER DE CULTURE

Une autre réalité semble marquer de son empreinte une évolution profonde, mise en avant dans l’étude « The Future of Work : Switzerland’s Digial Opportunity » (McKinsey, octobre 2018) : plus d’un million d’emplois en Suisse devraient disparaitre dans les douze prochaines années, selon le scénario moyen présenté. Il existe un potentiel à peu près équivalent de réaffectation (ou d’évolution des métiers concernés) à des postes où l’intelligence artificielle et la robotisation n’entreront pas en concurrence avec l’humain. Si les PME suisses sont compétitives, la concurrence mondiale s’intensifie.

Les principaux freins au changement sont la peur d’être jugé, de l’échec, d’être exclu, ou la perte de statut et d’acquis. Pour Andrea Onori – CEO de Privilèges Genève, qui travaille sur la valorisation du capital humain – lorsqu’il y a perte de confort, un climat de confiance basé sur d’autres valeurs que les acquis et la sécurité doit être créé, comme le droit à l’erreur ou la confiance au sein de l’équipe. Des compétences de gestion spécifiques sont aussi nécessaires et le management s’expose s’il n’est pas formé à travailler différemment. Agitation, versatilité, démotivation et anxiété généralisée sont les principaux risques organiques sans une vision et une stratégie clairement communiquées par le mangement.

Le World Economic Forum suggère quant à lui que la productivité tend à stagner (lire « 4 reasons why your country should be more competitive », septembre 2017). Dans une société en pleine mutation, les attentes des clients s’adaptent rapidement. Ainsi, avec le raccourcissement des cycles économiques, les entreprises ont moins de temps pour évoluer. L’économie passe d’un modèle de production linéaire à un modèle de changements continus (agile). Ce changement de paradigme impacte fortement les processus au sein des entreprises, et le management en est un facteur clé de succès… ou d’échec. D’où l’importance d’en optimiser le potentiel humain, en y incluant toutes les générations.

VERS LA FIN DE LA BUREAUCRATIE ?

Les lignes hiérarchiques claires, les unités spécialisées et les processus standardisés permettent d’être efficace, voilà la philosophie longtemps défendue. Mais ce qui est vrai dans un environnement stable ne l’est pas dans un environnement changeant et très concurrentiel, où il faut être proactif, innovant et orienté vers un client dont les comportements évoluent vite (« The End of Bureaucracy », Hammel G. & Zanini M., Harvard Business Review, 2018). Il y a donc une rupture avec le modèle industriel (pilotage : temps / productivité pour une qualité désirée), pour passer à un modèle de changements continus, avec des cycles plus ou moins courts (pilotage : valeur actualisée nette / optimisation de la trésorerie). Au niveau du management, cela change complètement l’approche, et il semble qu’il y a une réelle attente de toutes les générations pour aller dans ce sens (voir encadré).

Au niveau opérationnel, c’est la désorganisation, le manque de cohérence entre les projets, la complexification des processus, les redondances et les conflits interpersonnels qui risquent d’apparaître rapidement sans un cadre clairement défini (valeurs, rôles, coordination, allocation des ressources, mesures des résultats, etc.) et sans une communication structurée. Dans une économie digitalisée, si la productivité dépend du niveau de technologie, la compétitivité vient de la capacité à extraire la valeur humaine. Les nouveaux défis du management sont donc la gestion des connaissances individuelles et partagées (intelligence collective), de la coopération (processus et communication), de l’allocation des ressources, et de la motivation. Au niveau des incentives, les attentes des collaborateurs se sont diversifiées. Les entreprises ne peuvent plus compter sur une fidélité affective des collaborateurs, ni sur une politique incitative égalitaire monolithique ; elles doivent composer avec des politiques à la carte, équitables et transparentes.

LE MANAGEMENT : UNE AFFAIRE QUI DÉPASSE LES GÉNÉRATIONS Si la génération Y est venue avec de nouvelles attentes, ce n’est pas qu’elles étaient propres à cette génération, mais plutôt à une époque. Tout le monde a donc suivi. Et si nous écoutions les « Z » (nés après 2000), que diraient-ils ? Les premiers commencent à entrer sur le marché du travail, et leurs aspirations d’aujourd’hui seront probablement la future norme. Une piste intéressante à creuser, pour ceux qui tentent de projeter le monde de demain.

NOTRE SONDAGE VIA LES RÉSEAUX SOCIAUX Pour en savoir plus sur la vision du management selon les générations, nous avons diffusé un sondage en ligne (du 16 au 23 novembre). Si le nombre de répondants (58, dont 22 nés avant 1980) ne permet pas d’en tirer de statistiques, quelques tendances valables ressortent : • La génération ne détermine pas les aspirations professionnelles.

• Il y a une très forte attente des collaborateurs pour plus d’autonomie dans l’organisation de leur travail et la prise de décisions.

• Un bon manager écoute, fait participer (inclusif), fait confiance et donne des responsabilités. Plus un collaborateur a un niveau de formation élevé, plus il attendra de ses supérieurs d’être compétents. Le manager doit aussi être clair, structuré et exemplaire.

• En matière d’« incentives », chaque collaborateur a des attentes très différentes (temps, rémunération, reconnaissance, plan de carrière), indépendamment de son âge, de sa formation, ou du profil d’entreprise.

• Pour plus de 80 % des répondants – toutes générations confondues – travailler dans une start-up, ou créer sa propre start-up, n’est pas une fin en soi. Ils préfèrent largement travailler dans une PME ou une grande entreprise, ou devenir indépendant.

• Les entreprises dynamiques (versus stabilité et continuité) ont largement la cote.

• Lorsque les valeurs personnelles du collaborateur ne sont pas alignées sur celles de l’entreprise, les nouveaux projets se heurtent à plus de méfiance et d’anxiété.

TEXTE RAPHAËL THIÉBAUD RAPHAEL.THIEBAUD@CVCI.CH PHOTO SHUTTERSTOCK

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« Il n’y a pas de forte hiérarchie dans les start-up » TEXTE JEAN-FRANÇOIS KRÄHENBÜHL JEAN-FRANÇOIS.KRÄHENBÜHL@CVCI.CH PHOTO SHUTTERSTOCK

Si les jeunes pousses ne semblent guère portées sur l’autorité, elles ont toutefois besoin de leaders par domaines, estime David Narr, directeur de Genilem. Selon lui, les grandes entreprises devront donner à l’avenir davantage de pouvoir aux nouvelles générations.

On parle beaucoup de l’approche décomplexée des générations Y et Z à l’égard du monde du travail, que l’on pourrait résumer en trois mots : liberté, flexibilité et horizontalité. Mais est-ce une réalité ? « Effectivement, il n’y a pas de forte hiérarchie dans les start-up, note David Narr (42 ans). Il en existe cependant une au niveau des rôles et des responsabilités de leurs membres. Ces sociétés se rendent compte qu’il faut quelqu’un pour décider. »

DES MÉTHODES QUI INSPIRENT LA MÉFIANCE CEO d’Abionic, scale-up active dans le développement et la commercialisation d’outils de diagnostic médical, Nicolas Durand n’est pas fondamentalement opposé à ces nouvelles méthodes de management, mais il se méfie tout de même « de ces tendances jolies sur le papier mais très difficilement applicables ».

Il est plutôt partisan d’une organisation claire et structurée, a fortiori dans un secteur – les technologies médicales – qui est soumis à une régulation particulièrement contraignante, notamment dans la production. « En revanche, nuance-t-il, nous laissons beaucoup de liberté au secteur R&D afin qu’il soit créatif. » Pour le reste, les start-up et les scale-up étant par essence soumises à des difficultés constantes, Nicolas Durand aime l’idée d’un management inspiré de son expérience de terrain en tant qu’officier de l’armée suisse. « Lorsque l’on est en mode crise, il faut disposer des bons outils », conclut-il.

Entré en 2010 dans cet organisme qui accompagne les jeunes entreprises innovantes, David Narr a vu émerger des centaines de start-up depuis lors et peut donc esquisser les modes de gouvernance que l’on y rencontre. « S’il y a trois cofondateurs, ils vont se répartir la direction des divers secteurs, comme la communication, les finances et la stratégie. Après, il existe des domaines qui se prêtent davantage à une telle organisation : une société industrielle verra plutôt une hiérarchie se mettre en place. Une start-up va forcément trouver son propre chemin, car plus elle grandit, plus elle devra se structurer. »

SOURCE D’INSPIRATION David Narr n’a pas le sentiment que toutes les jeunes pousses adoptent un mode de management plat, même si l’époque où quelqu’un décide de tout lui semble révolue. « Maintenant, ce sont des groupes de personnes qui tranchent en fonction de leurs compétences et de leur savoir-faire. » Ce qui a profondément changé, aujourd’hui, c’est l’accès à l’information. Jusqu’à un passé encore récent, plus on montait dans la hiérarchie, plus l’info était confinée. Maintenant, dans les start-up, il y a davantage de partage et d’explications. « Cela devient du leadership par

connaissance du domaine, ce qui est sain, observe le directeur. Cela fonctionne par cercles perméables, mais dans chacun d’entre eux, quelqu’un peut décider. L’holacratie est un modèle très particulier : il n’est pas facile à mettre en place, car il est très carré. Chacun s’en inspire un peu. » Il reste que ce mode de gouvernance est relativement prisé des jeunes générations : « Être aux ordres de quelqu’un n’est plus intéressant, ce n’est plus accepté, poursuit-il. On doit impliquer et donner du sens. Et pour en donner, il faut avoir une certaine liberté de décision dans son job. Nos parrains (ndlr : les grandes entreprises qui financent Genilem) voient aussi la difficulté à garder ces jeunes-là. Les grandes entreprises devront confier davantage de responsabilités aux nouvelles générations. Un certain nombre d’entre elles ont commencé à couper vigoureusement les niveaux hiérarchiques, me semble-t-il. Les nouveaux moyens de communication accélèrent le phénomène en tassant la hiérarchie, ce qui permet d’impliquer davantage les gens. » David Narr constate enfin que les startupper éprouvent de la difficulté à répartir le pouvoir : « La société créée reste un peu leur « bébé ». Il n’est pas facile de partager quand on prend de tels risques… » Il faut de la confiance pour déléguer et donner du pouvoir à l’autre. À ses yeux, recruter les bonnes premières personnes dans une start-up représente l’une des plus grosses difficultés.

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

Réunionite aiguë et tonneaux des Danaïdes de mails Vos rapports s’empilent, les projets foisonnent, mais le temps pour atteindre vos objectifs lui n’augmente pas, puisque les journées continuent de ne compter que 24 heures. Le temps vous semble même diminuer de manière inversement proportionnelle. Sachez que vous n’êtes pas seuls !

L’ensemble des études tendent à montrer que trois quarts des collaborateurs estiment que le temps leur fait défaut, conduisant à un sentiment d’être dépassés, stressés. Comme souvent, il faut trouver des coupables. Dans les entreprises, ils sont tout désignés : les séances et les mails, deux éléments pourtant essentiels à la vie d’une organisation. Leur défaut ?

Ils viennent « perturber » le rythme soutenu du travail et hachent les tâches. Bienvenue dans l’enfer ressenti des collaborateurs !

Ennui en six lettres dans une entreprise ?

Certains vous répondront « séance ». Dans un monde idéal, de vraies séances en entreprise constitueraient le cœur du travail, en faisant émerger de nouvelles idées et en répartissant la charge de manière efficace. Souvent trop nombreux ou trop longs, voire les deux à la fois, ces moments de décisions, d’informations et de discussions lassent. Et parfois aucune véritable décision n’en émerge.

Si cette réalité gênait moins auparavant, aujourd’hui elle cristallise les frustrations tant les réunions sont devenues chronophages.

Pas étonnant, que les entreprises repensent ces passages obligés. En ayant recours à des logiciels très simples, qui créent un espace de travail commun, auquel les participants ont accès pendant la réunion. Ils y notent leurs idées, votent en ligne. Les tâches à accomplir sont immédiatement répertoriées et réparties. Enfin, seules les personnes concernées participent aux réunions. Pour recréer une lisibilité, des entreprises distinguent les réunions (stratégiques, décisionnelles, organisationnelles… ).

Autre angoisse du collaborateur : le mail.

Avec une estimation de 333 milliards de messages envoyés par jour en 2022, la boîte de réception n’est pas près de se vider toute

seule. C’est le deuxième mal qui ronge l’entreprise. A l’origine élément révolutionnaire du « travailler ensemble », le courrier électronique tourne désormais à « l’empire du mail » – titre d’un ouvrage publié en 2017. Son auteur, Jean Grimaldi d’Esdra, constate que la simplicité d’écriture, la gratuité de l’envoi, la rapidité d’exécution et de réponse, la suppression des intermédiaires ont transformé nos comportements. Tant est si bien que la gestion des mails est aujourd’hui devenue l’activité principale des employés au détriment du contact direct. Sa formule : « cliquer, c’est communiquer, cliquer, c’est manager. »

continu d’informations dont nous sommes le destinataire ? Comment couper court à l’hyper-joignabilité ou à la surenchère communicationnelle ? Plusieurs entreprises mettent en place des codes de bons usages de la messagerie électronique. Concernant la transmission d’informations, il suffit parfois de redéfinir les moments où elle doit s’effectuer.

Quelques solutions de plateformes collaboratives réservées à l’entreprise permettent d’éviter de lester nos boîtes mail. Signe des temps, certaines entreprises indexent les bonus qu’elles versent sur la réduction du volume de mails.

Il n’est cependant pas trop tard pour les entreprises. Leur nécessité incessante d’innover les force inexorablement à repenser leur capacité de productivité. Une productivité qui passe par une redéfinition des séances et une réappropriation intelligente des outils de communication.

RÉHABILITER LA PRODUCTIVITÉ L’étude adobe 2015, montre que les cadres passent en moyenne 5 heures par jour à consulter leurs mails. Une activité qui, couplée au 150 millions de téléphones qui sonnent toutes les secondes dans le monde, a un effet pernicieux. Cette nouvelle maladie a un nom, l’infobésité ou « surcharge informationnelle ». Les collaborateurs commencent à souffrir d’une nouvelle pathologie, le « syndrome du hamster ». Ils tournent en rond dans leur bureau – devenu une sorte de cage – et consacrent 40 % de leur temps de travail au traitement de leur courrier électronique, tout en se plaignant de recevoir 25 % à 50 % d’e-mails inutiles. Ainsi, le temps de répit d’un employé n’est que de 7 minutes avant d’être perturbé par un mail ou par un téléphone, alors que la vraie concentration ne déploie son effet qu’après 20 minutes.

CQFD : nous sommes bien souvent réactifs plutôt que proactifs. La menace plane donc sur l’innovation.

L’infobésité induit une nouvelle pathologie, le « syndrome du hamster ».

TEXTE PHILIPPE MIAUTON

Sans sombrer forcément dans la lutte à la connexion, comment interrompre le flux

PHILIPPE.MIAUTON@CVCI.CH PHOTO SHUTTERSTOCK

CHRONIQUE FIDINTER

Après RIE III voici RFFA Il s’agit donc dorénavant du projet de réforme fiscale et de financement de l’AVS (RFFA) qui a toujours pour but de maintenir l’attrait et la compétitivité de la Suisse en matière d’implantation d’entreprises et de placer, les grands groupes et les petites ou moyennes entreprises (PME) sur le même pied devant le fisc.

Le projet de RFFA comporte notamment dans sa version finale, les mesures suivantes : • Une partie des bénéfices provenant d’inventions pourra bénéficier, grâce au système de la patent box, d’une imposition réduite dans les cantons.

• Les cantons auront la possibilité de prévoir une déduction supplémentaire de 50 % au maximum pour les dépenses de R&D.

Ces réglementations spéciales seront assorties d’une limitation de la réduction contraignante pour les cantons, limitation d’après laquelle une entreprise devra toujours s’acquitter de l’impôt sur au moins 30 % du bénéfice imposable qu’elle aurait affiché sans application des réglementations spéciales.

• Relèvement de l’imposition des dividendes à 70 % au niveau de la Confédération (idem au canton de Vaud) et à au moins 50 % au niveau des cantons, sachant que ceux-ci peuvent prévoir une imposition plus élevée.

• Financement additionnel de l’AVS à hauteur d’environ deux milliards de francs.

cations relatives à la transposition ainsi que dans l’imputation forfaitaire d’impôt.

Si un référendum devait être lancé, le peuple serait invité à se prononcer le 19 mai 2019.

S’agissant du canton de Vaud, le nouveau taux d’impôt sur le bénéfice des sociétés (13.79 % taux moyen) entrera en vigueur le 1er janvier 2019, indépendamment de l’avancement du dossier RFFA au niveau fédéral. m Gerald.Balimann@fidinter.ch www.fidinter.ch

Des mesures supplémentaires sont également prévues comme par exemple la déclaration des réserves latentes lors d’arrivées et de départs d’entreprises ou des modifi-

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DOSSIER LE NOUVEAU MANAGEMENT

Des livres qui font évoluer Fin d’année rime souvent avec bonnes résolutions : prenons donc le temps de nous remettre en question. Ces lectures – à offrir ou à s’offrir – y invitent largement.

RÉSILIENCE – 100 EXERCICES POUR LA CULTIVER Pour jongler entre v ie de famil le et vie professionnelle, s’épanouir et honorer ses engagements sans s’épuiser, la résilience est un must. Elle doit être cultivée au quotidien. Dans ce guide pratique, Alexia Michiels propose 100 exercices pour changer ses habitudes et appréhender la vie avec plus de sérénité et plus d’impact. Le voyage qu’elle nous propose, à travers les différentes étapes de la spirale de la résilience telles que la régénération, l’entraînement du mental et la stimulation de notre vitalité, vise à nous permettre de faire les premiers pas vers une transformation positive.

L’élan de la résilience, Alexia Michiels, Editions Favre, 2017.

CARRIÈRE – LES 12 HABITUDES QUI EMPÊCHENT LES FEMMES D’ÉVOLUER L’expert en leadership Sally Helgesen et le coach Marshall Goldsmith identifient les 12 habitudes qui empêchent les femmes d’évoluer au-delà d’un certain point. Les techniques qui ont fonctionné au début de leurs carrières peuvent saboter leur évolution ultérieure. Les auteurs traitent, entre autres, de la réticence à revendiquer leurs succès, du désir de perfection,

de la surévaluation de l’expertise technique et de l’importance d’influencer son réseau.

How Women Rise: Break the 12 Habits Holding You Back from Your Next Raise, Promotion, or Job, Sally Helgesen and Marshall Goldsmith, Random House Business, 2018 (en anglais uniquement).

INNOVATION – PROSPÉRER DANS UN MONDE OÙ TOUT PEUT ÊTRE COPIÉ Dans un monde où l’intelligence artificielle a de plus en plus d’importance, pour Howard Yu, la capacité humaine à innover reste le premier facteur de succès. Les entreprises doivent repenser leurs modèles, ainsi que les relations avec leurs clients, et se réinventer sans cesse pour rester dans la course, sinon elles se font copier. A cause de l’omniprésence de la connectivité, ce ne sont plus seulement les experts qui influencent ou prennent les décisions, mais le grand public. Ce livre donne des pistes aux managers pour atteindre un succès durable, en mélangeant les innovations technologiques, l’humain et la créativité.

MON BOSS – COMMENT EN FAIRE UN BON CHEF Connaître Bob peut être salutaire. Bob aime bosser, se croit parfait ou presque, et est… le pire des boss que l’on puisse rencontrer ! Pour le sauver – et venir en aide à toute son équipe… – un consultant sympa tente de le transformer en un leader efficace.

Un vrai challenge ! Au final, l’auteur propose avec humour et pragmatisme des solutions plutôt concrètes, fondées sur les principes de la gestion bienveillante. Les anecdotes font rire, mais aussi réfléchir - y compris sur soimême. (Vous savez déjà à qui l’offrir, non ?)

Mon boss est nul, mais je le soigne ! Comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant, Gaël Chatelain, Ed. Marabout, 2017.

TRIBU – À LA RECHERCHE D’UN LEADER Sans leaders, il n’y a pas de followers.

Set h God in soutient qu’aujourd’hui, n’importe qui peut démarrer un mouvement et rassembler une tribu de personnes motivées, qui vont accomplir ensemble des choses incroyables. Elles attendent que vous les connectiez entre elles et les inspiriez. A l’origine se trouve le désir de réaliser quelque chose ; le leader peut ensuite simplement permettre à la tribu de communiquer et l’inciter à passer à l’action. Plutôt que d’essayer de vendre leurs produits à des consommateurs, les entreprises intelligentes rassemblent leur tribu et l’animent.

We Need You to Lead Us, Seth Godin, Piatkus, 2008 (en anglais uniquement).

Leap. How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied, Howard Yu, PublicAffairs, 2018 (en anglais uniquement).

TEXTE CHRISTINE FUCHS CHRISTINE.FUCHS@CVCI.CH

vous souhaite de Joyeuses Fêtes et vous adresse ses meilleurs vœux pour 2019

PCL Presses Centrales SA

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Av. de Longemalle 9 | 1020 Renens | T +41 21 317 51 51 | F +41 21 320 59 50 | info@pcl.ch

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ACTUALITÉ ÉCONOMIE ET POLITIQUE

« Stopper le mitage » ? Non !

Nous voterons, le 10 février prochain, sur l’initiative fédérale dite « contre le mitage ». Un projet extrême et inutile, pour notre territoire comme son économie.

L’initiative populaire fédérale « Stopper le mitage – pour un développement durable du milieu bâti » a été lancée par la section jeune du parti écologique Les Verts et est aujourd’hui soutenue par la gauche alternative et institutionnelle. Ce projet, qui vise à durcir une nouvelle fois les modalités de construction et d’utilisation du sol en Suisse, est problématique. Concrètement, les initiants considèrent que les constructions se caractérisent par une forte dispersion entraînant un mitage du territoire. Selon eux, il conviendrait de densifier davantage en créant des « quartiers durables ». Cela permettrait de favoriser des trajets courts entre le domicile et le lieu de travail.

Afin d’atteindre leurs objectifs, les initiants proposent un principe extrêmement rigide : les surfaces en zone à bâtir doivent être gelées de manière indifférenciée sur l’ensemble du territoire national. La création de nouvelles surfaces constructibles ne serait possible que via un système de compensation intercantonale des terrains. Ce mécanisme engendrerait un risque important. En effet, rien ne garantit qu’il y ait suffisamment de réserves de terrains à échanger entre les différentes régions. De plus, un tel système serait lourd, coûteux et très difficile à mettre en place.

Autre effet collatéral à redouter : l’acceptation de cette initiative risque de faire grimper les prix de l’immobilier, tant pour les particuliers que pour les entreprises, qui pourraient rencontrer des difficultés à trouver des espaces où s’implanter et se développer. C’est donc bien l’ensemble du tissu économique qui pourrait en pâtir.

La question de la gestion du sol et de son utilisation rationnelle est certes un enjeu essentiel, mais cette initiative se révèle inadéquate. Le gel indifférencié des zones à bâtir sur l’ensemble du territoire ne constitue pas une solution, car il ne tient pas compte du développement et de la diversité des régions (concernant leur économie notamment). Cette proposition semble par ailleurs superflue. En effet, l’aménagement du territoire est déjà soumis à des normes, tant constitutionnelles que légales, sur le plan fédéral et cantonal. Via l’initiative sur la limitation des résidences secondaires, ou encore la loi fédérale sur l’aménagement du territoire (et ses adaptations cantonales), ce domaine est déjà très fortement réglementé aujourd’hui. Ces différentes dispositions n’ont même pas encore déployé l’ensemble de leurs effets. Nous dirons donc clairement « NON » à l’initiative « contre le mitage », un texte inutile et dogmatique qui engendrerait une surrèglementation.

TEXTE ANTOINE MÜLLER ANTOINE.MÜLLER @CVCI.CH

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DEMAIN NUMÉRO SPÉCIAL 2018

VOTRE CVCI SERVICES ET PRESTATIONS

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AVS et allocations familiales en 2019 Les rentes AVS/AI vont être adaptées dès le début de l’année prochaine. Dans le même temps, les allocations familiales vont elles aussi augmenter, conformément à l’accord conclu entre le canton de Vaud et les associations patronales.

I. AVS-AI – PRESTATIONS Cette année, le Conseil fédéral a décidé d’adapter les rentes AVS et AI à l’évolution des salaires et des prix au 1er janvier 2019. La rente complète minimale passera ainsi de 1175 francs à 1185 francs par mois et la rente complète maximale de 2350 francs à 2370 francs par mois. Rappelons que, lorsque les deux conjoints sont rentiers, le cumul des deux rentes individuelles est plafonné à une fois et demi la rente maximale, soit 3555 francs dès le 1er janvier 2019.

II. AVS – COTISATIONS POUR LES INDÉPENDANTS La cotisation AVS minimale est augmentée à 482 francs et le barème dégressif de cotisations utilisé pour les indépendants subit une petite adaptation. Dès 2019, il sera appliqué sur tout revenu annuel compris entre 9500 francs et 56 900 francs.

III. ALLOCATIONS FAMILIALES – PRESTATIONS Conformément à l’accord passé par le Conseil d’Etat avec les organisations patronales, les allocations familiales sont adaptées au 1er janvier 2019 dans le canton de Vaud comme suit : Genre Ancien Nouveau d’allocation montant montant de base (< 16 ans) 250.– 300.– de formation professionnelle 330.– 360.– Il n’y a pas de modifications dans les autres cantons où notre Caisse est active.

II. ALLOCATIONS FAMILIALES – COTISATIONS SALARIÉS Lors de sa séance du 21 novembre dernier, le Comité de notre Caisse, pour tenir compte de l’importante hausse des prestations, a décidé d’augmenter le taux de la cotisation vaudoise à 2,72 % sur les salaires AVS. Rappelons que ce taux se compose de : • 2,42 % exigences légales en matière d’allocations familiales • 0,16 % accueil de jour des enfants • 0,09 % formation professionnelle • 0,05 % contribution de soutien à la CVCI La cotisation bernoise progresse de 0,35 % pour faire face à l’instauration d’un régime de péréquation de 100 % entre les Caisses actives sur ce territoire.

Enfin, signalons que le Canton du Tessin instaure une allocation parentale au 1er janvier 2019, financée par les employeurs via une contribution de 0,12 % prélevée sur les salaires soumis à l’AVS. Par ailleurs, les autorités tessinoises ont d’ores et déjà décidé d’adapter ce taux à 0,15 % dès 2021.

Canton AG BS BL BE FR 1 GE GR JU LU 2 NE 3

Taux 2,20 % 1,50 % 1,50 % 1,65 % 2,54 % 2,45 % 1,50 % 2,75 % 1,555 % 1,78 %

Canton Taux SG SH SO SZ TG TI 4 VS 5 ZG ZH

1,80 % 1,40 % 1,40 % 1,50 % 1,50 % 2,073 % 3,10 % 1,65 % 1,10 %

TEXTE CLAUDE BUBLOZ CLAUDE.BUBLOZ@CVCI.CH PHOTO SHUTTERSTOCK

1 FR = y compris 0,04 % d’accueil extrascolaire 2 LU = y compris 0,005 % pour l’aide aux chômeurs 3 NE = y compris 0,18 % d’accueil extrascolaire 4 TI = y compris 0,15 % d’allocation d’intégration + 0,003 % d’APG en cas d’adoption + 0,12 % d’allocation parentale 5 VS = y compris 0,30 % à charge des salariés

INDÉPENDANTS Le régime des allocations familiales pour les indépendants est placé sous la surveillance d’un Fonds cantonal au sein duquel la CVCI est représentée. Le taux de cotisation, lui, est de la compétence du Conseil d’Etat. Ce dernier a pris connaissance de la situation financière du Fonds, en regard de l’augmentation annoncée des prestations, et a décidé d’augmenter le taux à 2,70 % dès le 1er janvier 2019.

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VOTRE CVCI NOUVEAUX MEMBRES

La CVCI souhaite la bienvenue à ses nouveaux membres ADMINISTRATION, FINANCE, FIDUCIAIRE EDGAR VAN NUNEN 1005 Lausanne Consulting en finance d’entreprise T. 079 251 59 77

JOHANNITER INTERNATIONAL 1006 Lausanne Administratif Joachim Berney T. 076 522 28 76 www.johanniter.org

PENTABELL INVESTMENTS HOLDING SA 1820 Montreux Holding Claude Tarinas Cazenobe T. 078 950 71 45

PESK EBREL, NATHALIE GAY 1273 Arzier Soutien administratif aux PME et aux particuliers T. 079 672 89 89 www.peskebrel.ch

OERLI GROUP AG 1163 Etoy Pharmacie Sharif Taha T. 078 880 41 41

REM’AIDE DAL CHECCO 1820 Montreux Remises de cabinets médicaux suisses Daniel Dal Checco T. 021 324 30 00 www.remaide.ch

1006 Lausanne Equipements sportifs Yoann Chapel T. 078 839 55 06 www.anticonf.com

ESPACE SYMBIOSE, NATACHA DONZEL 1022 Chavannes-Renens Yoga, bien-être, soins holistiques T. 076 365 25 04 www.espacesymbiose.ch

1008 Prilly Massage de bien-être Nsimba Kiangabeni T. 077 819 23 07

CULTURE, DIVERTISSEMENT COEYE-LES LABORATOIRES DU BONHEUR-SÀRL 1422 Grandson Papeteries écologiques, coaching, formation, photographie Coralie Jacot T. 024 426 03 33 www.coeye.ch

COMMUNICATION, ÉVÉNEMENTIEL

ÉCOLE, FORMATION

CHRISTIAN MASSEREY COMMUNICATION & EVENTS

CREAEXPRESSION SINA FREY

1095 Lutry Communication et événements d’entreprise T. 021 311 90 90

1348 Le Brassus Formation d’adultes, développement personnel, coaching T. 076 377 57 28 www.creaexpression.com

CONSULTING, ACCOMPAGNEMENT, RH AEH ZENTRUM FÜR ARBEITSMEDIZIN ERGONOMIE UND HYGIENE AG 1005 Lausanne Consultation, formation et soutien des entreprises et de leurs employés Scilla Donati T. 021 312 83 74 www.aeh.ch

IT, DIGITAL, WEB, MARKETING, MULTIMÉDIA ALAYA SA 1020 Renens Responsabilité sociale d’entreprise, plateforme digitale Niklas Van Neyghem T. 076 448 13 44 www.alayagood.com

ASSOCIATION SQALEUP ESSOH COACHING

LE BIEN-ÊTRE DE DADA

1627 Vaulruz Analyse de données, consulting Xavier Bays T. 079 530 33 19 www.swiss-sdi.ch

1180 Rolle Formations, consultant, service médical T. 079 825 52 70 www.blsaed.ch

SÉBASTIEN WEISS

BIEN-ÊTRE, MÉDICAL, SPORT ANTICONF DVP. SÀRL

SWISS STATISTICAL DESIGN & INNOVATION SÀRL

1426 Concise Coaching entreprise et formation Annik Essoh T. 079 944 73 82

1003 Lausanne Conseil en communication et digital Laurent Cuenou, Jonathan Beuchat T. 079 600 22 40 www.sqaleup.ch

DEMAIN NUMÉRO SPÉCIAL 2018

VOTRE CVCI NOUVEAUX MEMBRES

EMINENCE SÀRL

INDUSTRIE, TECHNOLOGIES

TECHNIQUE, SÉCURITÉ

FIMUTENS SUISSE SA

ESS ENTREPRISE SÉCURITÉ SECOURS SÀRL

1006 Lausanne Activités dans le domaine du marketing digital Wajdi Baccouche T. 022 731 10 76 www.eminence.ch

SYNOTIS CH SÀRL 1005 Lausanne Data management Robert Bouhneng, Stéphanie Scheel T. 078 410 84 82 www.synotis.ch

VISIUM TECHNOLOGIES SA 1015 Lausanne Intelligence artificielle Alen Arslanagic, Fady Sader T. 021 691 55 30 www.visium.ch

VK VISION SA 1844 Villeneuve Informatique industrielle Chia-Ching Voirol, Jean-Noël Voirol T. 021 968 31 28 www.vkvision.ch

IMMOBILIER, CONSTRUCTION LIFTEAM ROMANDIE SA 1025 St-Sulpice Construction structures bois Jean-Luc Sandoz, Loic Beetschen T. 021 694 04 04 www.cbs-cbt.com

NUNEZ CONSTRUCTION SÀRL 1012 Lausanne Entreprise de construction et d’architecture Hector Nunez T. 079 885 80 95 www.nunezconstruction.ch

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1530 Payerne Aéronautique Georges Julmy, Andrea Sartorio, Marzio Cardinale T. 026 660 50 40

1753 Matran Sécurité privée Emmanuel Codogno T. 026 400 08 41

LIGENTEC SA

VENTE

1015 Lausanne Fabrication et commercialisation des circuits intégrés photoniques en SiN Michael Geiselmann, Michael Zervas T. 076 749 28 73 www.ligentec.com

DES PETITS HAUTS SUISSE SÀRL 1003 Lausanne Prêt à porter, vente au détail Claire Seroussi T. +33 1 77 45 55 57

PAUL VAUCHER COMPTAGE D’ENERGIE SA 1023 Crissier Comptage d’énergie Jean-Michel Viquerat T. 021 633 12 12 www.paul-vaucher.com

IMPRESSUM PRESTATIONS DE SERVICE GIANNI INDEPENDENT WORK SKILLS 1196 Gland Prestations de service Gianni Marchi T. 078 603 08 69

NEXT-IE XAVIER DELINOTTE 1434 Ependes Service, iIntelligence économique T. 078 923 33 34 www.next-ie.ch

RESTAURATION OPTIMETS 1306 Daillens Restauration Davy Gey T. 077 537 25 05

Editeur Chambre vaudoise du commerce et de l’industrie (CVCI), avenue d’Ouchy 47, CP 315, 1001 Lausanne T. 021 613 35 35, F. 021 613 35 05 cvci@cvci.ch, www.cvci.ch Rédaction Guy-Philippe Bolay, Zuzanna Bolle, Laurine Chiarini, Julien Guex, Jean-François Krähenbühl, Philippe Miauton, Fanny Oberson, Mathieu Piguet et Serge Sahli. Gervaise Defago (rédactrice responsable) Conception Buxum communication, Galeries Benjamin-Constant 1, 1003 Lausanne, www.buxum.ch Imprimeur PCL Presses Centrales SA Acquisition de partenaires Urbanic Régie publicitaire, Chemin de SousMont 21, 1008 Prilly, T. 079 278 05 94, info@urbanic.ch Tirage 4500 exemplaires Parution 4e semaine du mois

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