XXXIX CONVEGNO NAZIONALE GIFASP PALERMO, 21-22 GIUGNO 2019
AGENDA 1. IL PERCORSO DI GPACK NEGLI ULTIMI ANNI: 2. LA PRESA DI CONSAPEVOLEZZA DELLA NECESSITA’ DI UNA NUOVA GOVERNANCE E LE PROCEDURE IMPLEMENTATE 3. LE COSE «NON SCRITTE»
1. IL PERCORSO DI GPACK 2013/2019
STORIA AZIENDALE
Azienda leader nel Luxury P ackaging
2013
Allʼavanguardia nella produzione di Cartone accoppiato e Display
Dicembre
P ackaging farmaceutico Astucci in teso, F oglietti illustrativi e bollinatura
Siani Gennaio
P unto di riferimento per il General P ackaging
Nasce il gruppo Gpack
Dall’esperienza di tante realtà diverse confluite in un unico gruppo
P roduzione di scatole rigide per profumi, alcolici e cosmetici
Acquisizione del ramo dʼazienda di LITOR AMA-INP R INT che si occupa di Outdoor e Display
85
IL GRUPPO GPACK
77 67 59
26
13
14
2011
2012
% 1 +3
R G CA
17
2013
2014
2015
2016
2017
2018
F onte: dati interni Gpack (ml€); CAGR crescita percentuale media tra il 201 1 e il 201 8
IL GRUPPO GPACK Pharma 9,1%
Ouutdoor 1,4%
Display 3,7%
General Pack 26,6%
Luxury 59,3%
57%
P rodotto per il mercato ITALIANO
43%
P rodotto per il mercato E S TE R O
I NUMERI AZIENDALI
85Mâ‚Ź
500 500
F atturato dellĘźazienda nel 201 8 +1 0% vs 201 7
Numero dipendenti Dipendenti complessivi del Gruppo Gpack Consolidato e cambio di governance.
7
46
S tabilimenti produttivi 6 stabilimenti in Italia ed 1 in F rancia per oltre 70.000 Mq di superficie
G ruppi di stampa 98 ml di fogli stampati nel 201 8
LE SEDI AZIENDALI
Vailate Brodolini (Cr)
7 S tabilimenti
Vailate F erri (Cr)
specializzati per tipologia di prodotto e tutti collegati tra loro in sinergiche attivitĂ di supply chain.
Truccazzano (Mi)
Cambiago (Mi) F ougères (F rance)
Bottanuco (Bg) P omezia (R m)
Le fasi 1 e 2, quella di crescita endogena e di crescita esogena, ma comunque organica al business, sono governabili con una gestione padronale e paternalistica • Un Business conosciuto • Pochi clienti • Pochi siti produttivi • Pochissima complessità organizzativa e gestionale La fase 3, quella della crescita esogena e fuori core, è assolutamente ingovernabile con i modelli organizzativi e gestionali esistenti in una PMI come l’originaria GOLDPRINT • Business diversi e poco conosciuti • Molteplicità di clienti diversi con prodotti diversi in segmenti a loro volta diversificati. • Acquisizioni strategicamente intelligenti, ma «opportunistiche». • Acquisizioni strutturate molto bene sul piano economico/finanziario: poi si deve passare all’EXECUTION • Pochissima presenza manageriale, se non sul lato finanziario. • Nessuna competenza specifica di TURNAROUND e di PROCESSI DI INTEGRAZIONE nel Gruppo
2. LA PRESA DI CONSAPEVOLEZZA DELLA NECESSITA’ DI UNA NUOVA GOVERNANCE E LE PROCEDURE IMPLEMENTATE
SEMPLICITA’
COMPLESSITA’
• Quando ci sono poche variabili tra di loro indipendenti
• Concetto matematico: quando esistono molte variabili, tutte interconnesse tra loro
• Analizzo 1 problema per volta con poche connessioni con il resto del business • Parlo con una persona per volta e con una funzione per volta
• Devo analizzare molti problemi contemporaneamente con molteplici interconnessioni tra loro • Devo interagire con moltissime funzioni ed «arbitrare» tra interessi confliggenti
LA SFIDA DI GPACK «Digerire» in 4 anni 5 aziende, complessivamente il triplo della tua dimensione originaria, che escono da percorsi complessi, con culture aziendali diverse, in business e mercati mai visti prima, senza un ERP comune, dovendole integrare in un Gruppo che ancora non esiste e senza avere competenze interne manageriali di turnaround e integrazione Comprendere ed avere consapevolezza che questa sfida, per soglia dimensionale e livello di complessità, necessita modalità operative e competenze diverse da quelle presenti prima in azienda è una straordinaria dimostrazione di intelligenza («JAMAIS DEPASSER SON NIVEAU D’INCOMPETENCE»)
• Acquisita questa consapevolezza, si entra nella quotidianità di un’azienda padronale che sceglie di darsi una GOVERNANCE moderna ed un’organizzazione manageriale. • Il primo passo è stata una DELEGA CHIARA, sancita da scritture notarili: • GESTIONE ORDINARIA AL MANAGEMENT CON DETERMINATI LIMITI DI SPESA E INVESTIMENTI • GESTIONE STRAORDINARIA AL CDA • La base di questo processo di delega, a prescindere dagli atti formali, è il concetto di FIDUCIA. • La fiducia deve nutrirsi da parte del management di LEALTA’, non di FEDELTA’: «Non ti dico le cose che vuoi sentirti dire, ma quelle che fanno il bene dell’azienda (che può persino non coincidere con il bene della «famiglia»)» • In un contesto come il nostro di improvvisa grande complessità, è stato importante «STAY FOCUS» : NO BUSINESS DISTRACTIONS (non aggiungere nuova complessità e semplificare al massimo) • La variabile più importante che un imprenditore può dare ad un manager è IL TEMPO, quello necessario per fare le cose bene ed in maniera completa.
COSE TANGIBILI FATTE IN 6 MESI • ORGANIGRAMMA fino all’ultimo operaio • COMEX formato dal DG e da tutta la prima linea ogni lunedì mattina • COMEX SPESE-INVESTIMENTI ogni 2 settimane per analizzare le richieste di spesa e investimento di ogni singola funzione • Riunioni plenarie con tutti i dipendenti di ogni stabilimento su obiettivi e andamento aziendale : TO WALK THE TALK AND TO TALK THE WALK • POLICIES aziendali su benefits per togliere discrezionalità alle «liberalità» ed inserire criteri oggettivi • Uno schema di MBO per COMEX, prima linea e commerciali basato al 50% sul superamento del budget di EBITDA concordato con azionisti ed al 50% su KPI INDIVIDUALI • SALARY REVIEW con ogni responsabile di funzione su se’ stesso ed i suoi collaboratori • ASSESSMENT di alcune figure chiave soprattutto in area operations • Centralizzazione del processo di recruiting sulla figura di un HR MANAGER • BUSINESS REVIEW mensile con gli azionisti (e per il momento anche numerosi incontri informali), che in caso di tematiche complesse e strategiche possono trasformarsi in CDA
3. LE COSE «NON SCRITTE»
«INTANGIBLES» SEGNALI, SIMBOLI, COMPORTAMENTI hanno grande importanza: • Uomini e Organizzazioni si muovono come «animali» e seguono le regole dell’etologia nella dinamica dei Gruppi. • L’Organizzazione deve riconoscere immediatamente il MASCHIO ALFA • Ogni presenza o interferenza degli azionisti nella gestione ordinaria, una volta formalizzata la delega, indebolisce in maniera importante la governance e la legittimità del management. • In un mondo ideale non ci sono sfumature di grigio: 1. O dentro a fare il Deus et Machina, lavorando 24/7 come nei modelli di successo della GOVERNANCE PADRONALE, circondandosi di eccellenti esecutori e operativi 2. O totalmente fuori a fare l’azionista, chiamato a fornire la Vision all’azienda, delegando ad un management team la gestione corrente e l’execution della strategia, controllando attraverso un REPORTING periodico ed una serie di BUSINESS REVIEWS e con un CDA che idealmente dovrebbe avere anche membri esterni autonomi rispetto ai soli membri della famiglia. La TERRA DI MEZZO è il territorio più pericoloso ed impervio da attraversare. Passare dalla situazione 1 alla 2 aumenta in maniera rilevante il valore delle aziende sul mercato, sia nel quadro di possibili processi di quotazione, per il quali è conditio sine qua non, sia soprattutto nei confronti del mercato delle acquisizioni, incrementando tra 1 e 2 punti il valore del moltiplicatore dell’EBITDA applicato alla valorizzazione delle aziende stesse.
GRAZIE E BUON WEEKEND
PRINT YOUR FUTURE