L’implementazione della governance nelle imprese familiari Destinazione 2020 Paolo.gaeta@studiogaeta.com
Le trasformazioni necessarie per una crescita sostenibile in un ambiente competitivo in continua evoluzione.
Le aziende italiane che soccombono a passaggi «disruptive» Generazione Uno
nascono
Generazione Due
chiudono
sopravvivono
Generazione Tre
chiudono
sopravvivono
Fino al 2030 una media di 100.000 imprese all’anno affronteranno il passaggio generazionale e almeno la metà di esse, senza una programmazione è destinata a scomparire. (Giovani Confindustria – House-Ambrosetti 2018).
L’attuale governance delle PMIF 80% ha CDA
3 su 4 familiari
70% ha CDA
meno di 3 su 4
100% familiari
Molte aziende di famiglia hanno un a. u. Fonte Mediobanca
2020 per le PMI F.
Programmazione, punti di vista delle PMI F.
Da dove viene la minaccia ?
Destinazione 2020: è tempo di transizione Le PMI familiari dovranno prendere decisioni rapide su come prosperare in un ambiente competitivo e fluido, preservando la loro identità. La trasformazione potrà essere una opportunità per taluni e resterà solo un rischio per gli altri meno reattivi. L’esigenza di buona governance e programmazione proprietaria per la transizione è di attuare decisioni che comportino regole di separazione tra proprietà e controllo.
Una migliore governance aumenta valore e resistenza della PMI F uUn
sistema di governance ben funzionante è essenziale per:
uFar
crescere le aziende e gestire il rischio uDistinguere consapevolmente la proprietà personale da quella aziendale uAccreditarsi
presso gli stakeholders (dipendenti, banche, clienti, fornitori,
mercati) uAttrarre e indirizzare manager talentuosi uGestire
il passaggio generazione e creare un piano di sostenibilità finanziaria per la famiglia. uEssere
attrattivi per gli investitori (una buona g. incrementa il valore dell’azienda di circa il 15-20%) uElaborare la strategia dell’azienda e condividere una visione chiara del futuro uPianificare uValutare
la gestione e transizione delle responsabilità e deleghe
l’adeguatezza del sistema organizzativo
Quali regole di governo della PMIF e Holding? - Cda 1) Anche le srl o spa controllate da un imprenditore è opportuno che abbiamo un CDA 2) Il Cda delibera in autonomia perseguendo l’obiettivo dell’impresa con attenzione ad avere piene informazioni e senza conflitto di interesse 3) Il Cda deve riunirsi almeno ogni tre mesi per avere contezza del business, mercati e andamento della struttura societaria 4) Il Cda dovrebbe avere un minimo di 3 membri fino a 9 membri 5) Tra questi un Presidente (imprenditore), AD/GM (possibilmente con esperienza in PMIF), rappresentante degli azionisti, un amm.re non esecutivo e non familiare, un amm.re «indipendente»; rispettare la diversity e l’inclusività 6) Il Cda può istituire al suo interno dei Comitati su tematiche ad hoc (ad esempio per aree d’azienda o per la gestione dei rapporti con i soci) 7) Gestire l’attribuzione delle deleghe 8) Pianificare le transizioni nei ruoli esecutivi e prevedere percorsi per i talenti 9) Adottare un sistema dei controlli interni e gestione dei rischi è cruciale 10) E’ fortemente consigliata la revisione contabile volontaria e la presenza di un organo di controllo legale e di vigilanza.
Focus sulle regole di governo della PMI F – Assemblea dei soci 1) Regole per la gestione di transizioni generazionali in azienda e per i cambiamenti nella struttura proprietaria 2) Il Presidente del Cda si assicura che l’assemblea sia condotta per comunicare ai soci; rispetto del flusso informativo 3) La comunicazione tra i familiari (con regole di linguaggio chiare anche per i non competenti di business) deve essere alla base di un percorso condiviso e coordinato di redazione di piani successori per individuare soggetti che siano responsabili, meritevoli, umili preferendo coloro che abbiamo anche avuto modalità di «socializzazione» esterna. 4) Aggiornamento degli statuti (patti) alle esigenze della PMI F 5) Preferire la creazione di una holding dove far vivere le dinamiche ibride familiari e imprenditoriali 6) Preferire la creazione di strutture proprietarie di gestione ultragenerazionale e ultrapersonale.
Il Caso Piccola impresa familiare alla seconda generazione settore del ÂŤpipingÂť
Soci
Soci
Figli
Antonio
Vincenzo
Salvatore
Luca
Operativa
Stefania
Antonio
Padri
AU
AU
Umberto
Immobili
14
Vincenzo
Soci Beneficiari
Corrado
Vincenzo
Salvatore
Flavio
Stefania F. Antonio
F. Umberto
F. Vincenzo
Trust
Operativa
AU
AU
Immobili
15
Soci Beneficiari
Corrado
Vincenzo
Salvatore
Flavio
Stefania F. Antonio
F. Umberto
F. Vincenzo
Trust
Operativa
AU
100
AU
Immobili
CDA
NewCo Cons.
A.d.
Cons. 16
Soci Beneficiari
Corrado
Vincenzo
Salvatore
Flavio
Stefania F. Antonio
F. Umberto
F. Vincenzo
Trust
CDA Operativa 100
AU Padre
Padre
CDA
Immobili
Padre
NewCo Cons.
A.d.
Cons. 17
Beneficiari Beneficiari
Corrado
Vincenzo
Salvatore
Flavio
Stefania F. Antonio
Trust
F. Umberto
Trust
CDA Holding 100
AU Padre
Padre
CDA
Immobili
Padre
Operativa Cons.
A.d.
Cons. 18
F. Vincenzo
Beneficiari Beneficiari
Corrado
Vincenzo
Salvatore
Flavio
Stefania F. Antonio
Trust
F. Umberto
Trust
CDA
NewCo Operativa
AU Cons.
A.d.
Immobili
Cons.
19
F. Vincenzo
Karl Zeiss Statuo con regole per selezionare i manager
SPA
In vita K.Z. trasforma la SPA in una Fondazione
Fondazione
Patrimonio inalienabile
Una quota degli utili va al fondatore finchè in vita e dopo la morte agli eredi* senza limiti di generazione.
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