DEAL-Magazin

6. Jahrgang 10/2013

€ 6,80

PANDION IsarBelle, München

PANDION AG Hoch hinaus durch Anspruch und Qualität

ASSET UND IMMOBILIEN MANAGEMENT

ROBERT C. SPIES

DERECO, PROXIMUS, Kristensen, Bilfinger Real Estate

IMMONET/ASSET PROFILER Kooperation auf Augenhöhe

Investieren in Hamburg

PROJEKTENTWICKLUNG BERLIN LIP und ABG entwickeln am Humboldthafen

EDITORIAL 3

2013 – WIRD ES EIN JAHR DER SUPERLATIVE? Optimistische Prognosen, gute Stimmung und Superlative in jeglicher Hinsicht. Sei es bei riesigen Investments in allen Assetklassen, bei mächtigen Firmenübernahmen, in Marktberichten, die beste Zahlen seit 2007 wiedergeben, oder auch im negativen Sinne bei Insolvenzen bis hin zur Pleite der USA. Die Nachrichten und Pressemitteilungen, die uns täglich erreichen, springen von einem Highlight zum nächsten. Wird 2013 ein Jahr der Superlative? Darüber kann zurzeit noch spekuliert werden. Auf jeden Fall wird es ein Jahr, in welchem die Player der Immobilienwirtschaft sich mit einem guten Gefühl und einem „wirklichen“ Lächeln zum großen Stelldichein auf der Münchner Immobilienmesse Expo Real treffen werden.

Auch beim DEAL-Magazin wird es noch spannend. Denn wir erwarten ebenso superlative Zahlen. Stetiges Wachstum im zweistelligen Bereich seit 2007 lässt uns auf neue Rekorde hoffen.

Bereits mit den Quoten bis Ende September konnten wir fast an die Gesamtjahreszahlen von 2012 anknüpfen. Und wie die gesamte Branche gehen wir jetzt zur Jahresend-Rallye über und freuen uns darauf, unseren Lesern ein Jahr der Superlative präsentieren zu können.

Bis dahin wünschen wir wieder beste Informationen mit unserem Magazin, dem E-Paper, dem täglichen Newsletter DEALs und NEWs, den Social Media Activities oder unserem App.

Mit besten Grüßen

Bernd Eger

Andreas P. Lienig

Geschäftsführer und Chefredakteur

Herausgeber Region NRW

4 INHALT

06 TITELSTORY 06

PANDION AG Hoch hinaus durch Anspruch und Qualität

PROJEKTENTWICKLUNG 14 32 34 44 47 54 60 62

Papillon Die Metamorphose eines Düsseldorfer Bunkers BIKINI BERLIN Deutschlands erste Concept Mall LIP und ABG entwickeln am Humboldthafen Teherani gewinnt Wettbewerb in Berlin Hochhaus auf der „Marieninsel“ Frankfurt Gutachterverfahren entschieden Frankfurter Premiumobjekt Taunusanlage 8 Credit Suisse startet Hochhaus Tempelhofer Freiheit Freiraum für die Stadt von Morgen Campus-Spirit in Köln-Deutz Miteinander zum Wohl der Mieter The Fontenay Neues Hamburger Luxushotel

IMMOBILIENINVESTMENT 18

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Core allein macht nicht glücklich Interview mit Philip La Pierre

ASSET UND IMMOBILIEN MANAGEMENT 24 28 36 58

Immobilien Management by Kristensen Dressing up for Sale!

Der Spezialist für Immobilien-Workout Interview mit Birgit Dieckmann DERECO Real Estate Private Wealth Management We make real estate work Interview mit Heike Gündling

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IMMOBILIENVERMARKTUNG 48 52

Profi-Plattform für den sicheren Deal Norman Meyer und Marc Schmidt im Gespräch OptimHome Immobilien-Netzwerk „von zu Hause“

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INTERIOR DESIGN 42

DER VÖLKEL Badausstatter für High-End-Lösungen

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IMMOBILIENMARKT 64

Lohnt sich das noch?

Investment in (Wohn)immobilien in Hamburg

NETZWERK UND KOMMUNIKATION 57 66 68

Viel mehr als Laufen …

Motivation für Unternehmen Netzwerken einmal anders Casino Real, German Lounge und Fish & Chips EXPOBIKE 2013 Mit 94 Teilnehmern weiter gewachsen

DEAL-MAGAZIN 03 70

Editorial Impressum

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Wir entwickeln Werte.

Das ist unser Engagement 0Die weissmanngroup. meldet aktuell ein erfolgreiches Jahr 2013. Der Verkauf eines Bürodevelopments mit 13.600 m2 BGF, ein Refurbishment mit Vermietung an die BMW Group und anschliessendem Verkauf an einen institutionellen Investor, die Grundstücksentwicklung eines Luxus-Wohnensembles sowie der Neubau und Verkauf eines Wohnprojektes im Luxussegment in München-Schwabing sprechen für sich.

Projekt wurde an einen Investor/Developer verkauft

Objekt wurde an einen institutionellen Investorverkauft Objekt wurde an einen Investor verkauft

IDP International Development Partners GmbH & Co. KG: IDP International Development Partners GmbH & Co. KG, eine Tochtergesellschaft der weissmanngroup., kauft unbebaute, baureife Grundstücke für die Entwicklung von Wohnquartieren sowie Wohnportfolien mit opportunistischem Ansatz und einem signifikanten Wertsteigerungspotential (insbesondere durch Leerstandsabbau). Dasselbe gilt auch für Gewerbeobjekte.

Lagen:

Bevorzugte Standorte:

Objektkriterien:

Mittlere bis sehr gute Lagen (stabile Makro-/Mikrolagen, keine sozialen Brennpunkte).

München und Umgebung, bei Wohnobjekten auch in Berlin.

Gewerbeobjekte auch mit geringem Vermietungsanteil bei Alleinstellungsmerkmalen und guter Verkehrsanbindung.

Kufsteiner Platz 4 Fon +49.89.39 64 67 www.weissmanngroup.com

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PANDION AG HOCH HINAUS DURCH ANSPRUCH UND QUALITÄT

Interview mit Reinhold Knodel, Vorstand PANDION AG

PANDION IsarBelle, München

TITELSTORY 7

Herr Knodel, die PANDION AG ist innerhalb weniger Jahre zu einem der bedeutendsten Projektentwickler im Marktsegment für Premium-Wohnen geworden. Worauf führen Sie persönlich diesen Erfolg zurück?

Reinhold Knodel: Wie immer, wenn man erfolgreich ist, hat dies meistens etwas mit sorgfältiger Arbeit zu tun. Wir gehen die Dinge prinzipiell mit Augenmaß an. Ich denke, dass dies eine ganz wesentliche Voraussetzung für unseren Erfolg ist.

Außerdem müssen Projektentwickler sich immer auch auf gewisse Risiken einlassen. Ich bin überzeugt, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Risikobereitschaft einerseits und einer vernünftigen Risiko-Chancen-Abwägung andererseits führt letztlich zu nachhaltigem Erfolg.

Wenn man die PANDION-Produkte der Vergangenheit ansieht, ist ablesbar, dass wir uns hier und da auch an Produkte herangewagt haben, die aus Sicht anderer Marktteilnehmer ein zu hohes Risikoprofil hatten. Aber in unserer Wahrnehmung sind wir kein höheres Risiko eingegangen, sondern haben die Parameter und Rahmenbedingungen nur anders beurteilt und sind dann zu einer Risikobeurteilung gekommen, die in einem Bereich lag, den wir noch vertreten konnten.

Zum Thema Premium-Wohnen: Ja, so werden wir sicher wahrgenommen, doch man darf nicht vergessen, dass wir den Hauptumsatz mittlerweile im gehobenen Mittelpreissegment generieren. Wir schreiben sehr gern Architekturwettbewerbe aus, und zwar nicht etwa, weil die Stadtverwaltung oder die Politik sich das wünschen, sondern aus eigenem Antrieb. Auch dafür wurden wir bisweilen schon belächelt. Ich glaube aber, dass an der Stelle generell in der Branche ein Umdenken stattfindet, weil man zunehmend feststellt, dass sich architektonische Qualität für die Vermarktung eines Produktes auszahlt. Darauf kommt es an.

Diese Wertigkeit ist nicht zwangsläufig teurer, man muss nur ein wenig mehr Mühe aufbringen und ein bisschen mehr nachdenken. Am Ende bekommt man mit nahezu identischem Aufwand und für das gleiche Geld mehr architektonische Qualität und Leistung. Aus diesem Grund veranstalten wir sehr gerne Architekturwettbewerbe.

2012 war das erfolgreichste Jahr der Firmengeschichte mit rund 116 Mio. Euro Umsatz und insgesamt 319 verkauften Wohnungen. Erzählen Sie doch mal, wie alles anfing.

Konnten Sie sich zum Zeitpunkt der Firmengründung vorstellen, dass es einmal im wahrsten Sinne des Wortes so „hoch hinaus“ gehen würde mit Ihrem Unternehmen?

Reinhold Knodel: Im Juni notierten wir bereits einen Umsatz von 123 Mio. Euro und werden das Jahr wohl mit 160 bis 170 Mio. Euro abschließen. Das nur am Rande. Nennen Sie

es eine steile Kurve, die wir zu verzeichnen haben. Diese ist sicher auch dem Marktumfeld geschuldet und dem Umstand, dass wir rechtzeitig und ausreichend größere Liegenschaften erworben haben und daher nun in der Lage sind, etwas anbieten zu können. Die Nachfrage ist groß, aber oft fehlt das entsprechende Produktangebot. Hier sind wir äußerst komfortabel aufgestellt.

Nun zu dem zweiten Teil Ihrer Frage. Die PANDION Real Estate wurde zeitgleich mit den anderen PANDION-Gesellschaften 2001 gegründet. Ich war zuvor allerdings bereits an einer anderen Gesellschaft beteiligt, bin also mit einer gewissen Expertise gestartet.

Schon das dritte Projekt, das wir unter dem neuen Flaggschiff entwickelt haben, war ja gleich das Siebengebirge mit 25.000 m2 Bruttogeschossfläche und einem Investitionsvolumen von 68 Mio. Euro. Das mag aus heutiger Sicht ein bisschen verrückt gewesen sein. Aber das genau meine ich mit unterschiedlicher Risikobewertung. Obwohl der Rheinauhafen sich damals anders präsentiert hat, als er dies heute tut, habe ich in der direkten Wasserlage – verbunden mit dem Denkmalschutz – einfach mehr Chancen als Risiken gesehen. Das war auf jeden Fall ein Projekt, das uns einen deutlichen Schub nach vorne gegeben und uns auch schneller an größere Projekte herangebracht hat. Der Ertrag war entsprechend hoch, sodass wir das generierte Eigenkapital in neuen Projekten als Risikokapital wieder einsetzen konnten. Der nächste Baustein war dann das Kranhaus, bei dem wir ähnlich vorgegangen sind.

Aus welchem Antrieb und mit welcher Vision haben Sie die PANDION Real Estate vor zehn Jahren gegründet, und was ist heute Ihre Motivation, immer größere Projekte anzugehen?

Reinhold Knodel: Ich denke, das hat auch etwas mit der Persönlichkeit zu tun. Der Unternehmergeist steckt nun mal in mir. Deshalb stand für mich schon nach dem Abschluss des betriebwirtschaftlichen Studiums fest, dass ich langfristig nicht in einem Angestelltenverhältnis, sondern als Unternehmer tätig sein wollte. Klar, damals wäre ich mit wesentlich weniger zufrieden gewesen als mit dem, was wir heute erwirtschaften. Mein Ziel war das wohnwirtschaftliche Bauträgergeschäft in einem Rahmen von etwa 30 bis 40 Mio. Euro pro Jahr. Damit wäre die Welt für mich in Ordnung gewesen. Warum also werden die Projekte immer größer? Das ist nicht dem Umstand geschuldet, dass wir aus strategischen Überlegungen heraus immer weiter wachsen wollen, sondern liegt in der Tatsache begründet, dass es an den drei bis vier Standorten in Deutschland, an denen wir tätig sind, sehr schwer ist, geeignete Grundstücke zu bekommen. Die Grundstücksakquise – so haben wir festge-

PANDION parkside ONE, Düsseldorf

stellt – wird etwas einfacher, wenn man größere Quartiere kauft, weil dort der Wettbewerb geringer ist. Das hat letztendlich dazu geführt, dass wir beispielsweise im Quartier Central in Düsseldorf-Derendorf rund 75.000 m2 Bruttogeschossfläche – für drei Hochhäuser und ein Gewerbeobjekt – erworben haben. Das ebenfalls von uns akquirierte RTL-Areal hier in Köln umfasst 50.000 m2 BGF, und das Münchener Postgelände weist 60.000 m2 auf.

PANDION ist bekannt dafür, Projekte zu wagen, an die sich andere Entwickler nicht herantrauen, wie zum Beispiel das Siebengebirge und das Wohn-Kranhaus im Kölner Rheinauhafen. Können Sie mit Risiko besser umgehen oder sind Sie einfach nur mutiger als der Wettbewerb?

Reinhold Knodel: Risikobereitschaft ist sicherlich auch eine Mentalitätsfrage. In den Sportarten, die ich betreibe, macht es mir zum Beispiel auch Freude, die Grenzen auszuloten.

Zudem ist vieles auch eine Frage der Wahrnehmung. Viele Menschen reden in bestimmten Kontexten von Risiko, wo ich überhaupt keines sehe. Wir haben zum Beispiel von Anfang an die Rahmenbedingungen der Projekte Siebengebirge und Kranhäuser anders beurteilt. Auch beim Siebengebirge hatten wir zunächst einmal zwei Blickwinkel: Das Gebäude ist 23 Meter tief, eignet sich also nur für Wohnungen mit innenliegenden Küchen, und das bei nicht so hohen Decken. Da sagen viele: „Das kann ja nicht funktionieren!“ Im Prinzip ist das auch richtig, jedoch hören wir da nicht auf zu denken. Wir fragen uns, wo liegen die Chancen? Wenn ich beim denkmalgeschützten Siebengebirge sehe, dass diese Immobilie direkt am Rhein liegt,

dazu in einer Stadt wie Köln in unmittelbarer Nähe zum Zentrum, dann steckt in diesem Objekt in meinen Augen ein Potential, das die Risiken kompensiert. Beim Kranhaus war es ähnlich. Es ist übrigens nicht so, dass wir ein Projekt auf den Tisch bekommen und vierzehn Tage später ja sagen.

Der Entscheidungsprozess im Falle des Siebengebirges dauerte einschließlich der Machbarkeitsstudie nahezu zwei Jahre, und beim Kranhaus vergingen ebenfalls neun Monate, bis wir uns für den Ankauf entschieden haben. Wir hatten das Glück, dass kein zweiter Kaufinteressent hinter uns stand und uns drängte, zum Notar zu gehen, weil sonst das Grundstück weg gewesen wäre. So hatten wir Zeit für eine gründliche Untersuchung, um die Chancen und Risiken abzuwägen.

Sie sind der Spezialist für Wohnhochhäuser im deutschen Markt. Worin besteht die Faszination in der Entwicklung und welches spezifische Knowhow erfordern solche Gebäude?

Reinhold Knodel: Hochhäuser haben mich schon immer fasziniert. Liebend gerne würde ich einmal ein „richtiges“ Hochhaus bauen. Unsere Objekte mit einer Höhe von um die 60 Meter zählen in Deutschland bauordnungsrechtlich bereits zu den Hochhäusern, aber wenn es ein Baufeld in einer A-Stadt geben würde, wo man mit 150 oder 200 Metern ein echtes Hochhaus bzw. einen echten Wolkenkratzer bauen könnte, würde ich mich mit großer Freude sehr intensiv damit beschäftigen. Die Faszination Hochhaus besteht für mich darin, den Fernblick zu genießen, gleichsam über der Stadt zu schweben und eine ganz neue Wohn-

TITELSTORY 9

situation zu erleben. Das ist nicht nur meine persönliche Leidenschaft, sondern es gibt durchaus auch Kunden, die diese Passion teilen. In allen Bürohochhäusern sind die obersten Ebenen die Vorstands- und Chefetagen; also hat die Höhe doch eine besondere Qualität, sonst würde der Vorstand der Deutschen Bank nicht ganz oben residieren.

Warum soll das, was tagsüber acht oder zehn Stunden gilt, nicht in den Abend- und Nachtstunden und am Wochenende auch gelten.

Es gibt noch einen zweiten Grund, der gar nichts mit Strategie zu tun hat: Wir haben damals nach einem Grundstück gesucht und, wie so oft, lange nicht das Geeignete gefunden, bis wir eher per Zufall auf das Kranhaus gestoßen sind. Hier kam uns der Gedanke, dass man aus dem Bürohaus ein Wohn-Kranhaus machen könnte. Wir haben uns dann das für die Entwicklung eines Hochhauses sehr spezielle und komplexe Knowhow erarbeitet, denn es geht dort um Themen wie Brandschutz, Sicherheitstreppenhaus, Statik, Haustechnik, Balkone/Loggien, Windlasten, Energieeintrag, Sogwirkung und vieles mehr. Das haben wir alles durchgespielt und dabei wertvolle Erfahrungen gewonnen, die wir bei weiteren Projekten perfekt anwenden können, wenngleich man nicht alles 1:1 übertragen kann. Ein weiterer Aspekt, den ich spannend finde, ist die Tatsache, dass Sie bei einem Hochhaus gegenüber dem normalen Geschosswohnungsbau echte und sehr unterschiedliche Architektur bauen können. Ein Hochhaus bietet aus meiner Sicht viel mehr Möglichkeiten, sich architektonisch unterschiedlich zu präsentieren, als dies beim normalen Geschosswohnungsbau mit fünf oder sechs Vollgeschossen der Fall ist. Schauen Sie sich mal unsere drei Hochhäuser an, da sehen Sie, wie sehr sich ein Kranhaus von unserem Münchener Hochhaus IsarBelle oder dem PANDION D’OR in Düsseldorf unterscheidet. Da bekommt man schon einen Eindruck der architektonischen Vielfalt.

Erleben die Hochhäuser und das Wohnen darin eine Art Renaissance, nachdem sie lange Zeit als Wohnform für sozial schwache Zielgruppen galten? Wie erklären Sie sich dieses Phänomen, und welche Merkmale und Vorteile zeichnen die neuen Objekte aus?

Reinhold Knodel: Wenn beim Wohnhochhaus ganz wesentliche Punkte nicht beachtet werden, läuft man auch heute Gefahr, ein Gebäude zu schaffen, das dem Anspruch an ein Luxus- oder hochwertiges Wohnprodukt nicht entspricht.

Ein ganz wesentlicher Faktor ist dabei das Thema Standort/ Lage. Die Investitionen in Konzeption und Bau eines Wohnhochhauses rentieren sich nur bei einer guten Lage, weil wir im Vergleich zum Geschosswohnungsbau ca. 500 Euro/m2 zusätzliche Baukosten kalkulieren müssen. Diese Mehr-

kosten müssen sich am Markt amortisieren. Das gelingt aber nur bei einer guten Lage des Objekts. Ein Wohnhochhaus am Standrand oder in einer B- und C-Lage wird sicherlich keine Erfolgsgeschichte.

Wenn aber die Lage stimmt, dann ist das Leben in einem Hochhaus mit dem Motto „Ausblick über die Stadt, aber Wohnen in der Stadt“ faszinierend. Man schwebt ein bisschen über den Dingen, fährt mit dem Aufzug hinunter und taucht ein in die Stadt. Man hat so zwei Ebenen und zwei Welten. PANDION-Wohnhochhäuser werden sicher kein sozialer Brennpunkt werden, weil sie die Ansprüche an Lage und Architektur erfüllen. Sehr wichtig nehmen wir auch das Thema Concierge. Zudem bauen wir Eingangshallen wie im Fünf-Sterne-Hotel, um die Anonymität aufzuheben.

Werden diese drei Punkte berücksichtigt, ist für jeden deutlich ablesbar, dass das Wohnhochhaus von heute ein völlig anderes Produkt ist als die Wohnsilos der Vergangenheit.

Hier geht es um Stil und Qualität, das ist eine ganz andere Motivlage.

Können Sie sich vorstellen, dass aus der Renaissance heraus auch die Bereitschaft in den Kommunen steigt, solche Grundstücke wieder auszuweisen, weil sie merken, dass es eine Nachfrage dafür gibt?

Reinhold Knodel: Es muss das entsprechende Baurecht dazu geschaffen werden und es muss im politischen Willen der Stadt verankert sein, dass man ein derartiges Hochhausobjekt möchte. Oft wird im politischen Umfeld das Thema kontrovers diskutiert, und diejenigen, die die Unterschiede dieser Wohnform nicht verstehen und sie mit dem Hochhaus der Vergangenheit vergleichen, sind natürlich sehr zurückhaltend.

In München beispielsweise ist man da schon aufgeschlossener, hier gilt eine Hochhausgrenze von 110 Metern. Allgemein aber stellen wir fest, dass – mit Ausnahme von Frankfurt – andere Kommunen bei 60 Metern der Mut verlässt. In Berlin gibt es eine Projektierung von HINES am Alexanderplatz mit einer Höhe von 150 Metern. Das ist schon ein faszinierendes Thema, das wir auch gerne angehen würden. Ich glaube, es gibt zwei Punkte, die dazu führen könnten, dass künftig doch noch einmal Bauland im Rahmen eines Bebauungsplans für größere Hochhäuser ausgewiesen wird. Erstens handelt es sich dabei um ein Produkt, das mit Urbanität und mit Großstadt zu tun hat. Zudem ist es ein Produkt, das dem Problem der knappen Flächen und Ressourcen entgegenwirkt. Dies wiederum ist eine absolute Notwendigkeit, um dem wachsenden Druck des Zuzugs in den A-Städten Herr zu werden. Es ist doch vernünftig, in die Höhe zu bauen, wenn nur wenig Fläche vorhanden ist, um

PANDION Siebengebirge, Köln

diese optimal auszunutzen. Natürlich produziert ein Hochhaus auch Abstandsflächen, das darf man nicht vergessen.

Aber insofern könnte ich mir schon vorstellen, dass bei der einen oder anderen Stadt bzw. Verwaltung eine gedankliche Weiterentwicklung stattfindet und ein Baufeld von 100 Metern und mehr ausgewiesen wird. Das würde ich mir jedenfalls sehr wünschen.

Welchen Stellenwert hat die Architektur bei Ihren Projekten?

Worin unterscheiden sich PANDION-Objekte vom klassischen Geschosswohnungsbau?

Reinhold Knodel: Wir beobachten erfreut, dass viele wohnwirtschaftliche Bauträger unseren Anspruch, qualitätvolle Architektur anzubieten, aufgegriffen haben. Das Thema ist angekommen. Fast allen Bauträgern ist bewusst, dass wir mit unserer Architektur ein Stück weit das Stadtbild mitprägen. Es gibt immer mehr Mitbewerber, die eine wirklich gute Architektur anbieten.

Ist dieser Anspruch nur in Solitärobjekten zu verwirklichen oder kann man das auch auf ganze Quartiere übertragen?

Reinhold Knodel: Ich bin überzeugt, gerade wenn man Quartiersentwicklung macht, hat man eine Chance, mit einem hohen Qualitätsanspruch Städtebau zu betreiben und stadtbildprägend tätig zu sein. Wenn man nur ein Solitärobjekt an einer Stelle hat, dann ist das ein bisschen verloren und man hat die Schwierigkeit, es in das Umfeld einzufügen.

Eine Quartiersentwicklung ist aufgrund der Größe stark genug, eine eigene Architektursprache zu transportieren und als Statement in einem Umfeld zu wirken. Deswegen sehen wir im Vergleich zu Solitärobjekten bei der Quartiersentwicklung größere Potentiale, mit Architektur spannend und positiv umzugehen. Natürlich auch unter der Berücksichtigung einer gewissen Variantenvielfalt im Quartier

selbst. Im Kölner RTL-Gelände beispielsweise ist Prof.

Molestina als Sieger aus dem Wettbewerb hervorgegangen.

Der westliche Teil wird von anderen Architekten bespielt. Die Challenge dabei ist, dass die einzelnen Themen und Architektursprachen zueinander passen.

Innerhalb der PANDION-Gruppe haben Sie eigenständige Töchter für Vertrieb, Service, Design und seit kurzem auch für das Projektmanagement gegründet. Welcher Philosophie folgt dieser Ansatz?

Reinhold Knodel: Wir wollen die komplette Wertschöpfungskette selber abbilden, weil wir glauben, nur so das Produkt generieren zu können, das wir anbieten wollen – nicht zuletzt, um die Nachhaltigkeit zu erzielen, von der wir gerade gesprochen haben. Deswegen sind wir so aufgestellt, dass wir von der Schaffung des Baurechts und Erstellung von VEP-Plänen über die Themen Projektentwicklung, Bauen und Projektmanagement bis hin zum Vertrieb alles intern abbilden. Die PANDION-Servicegesellschaft, die sich um das Thema WEG-Verwaltung kümmert, dient eigentlich nur zur Abrundung, nennen wir es After Sales Management, um den Kunden nach Fertigstellung nicht allein zu lassen. Das wird aber, das muss man dazu sagen, nicht immer honoriert.

Die PANDION Design ist gegründet worden, um das Thema Innenarchitektur zu kanaliseren, so dass nicht jeder, speziell im Premium-Segment, seinen eigenen Innenarchitekten mitbringt. Das ist im Hinblick auf den Bauablauf und das -management enorm störend und kaum zu koordinieren. Im Kranhaus hatten wir 138 Eigentümer, davon konnten wir 90 mit unserer Design-Tochter bedienen, aber die 40, die mit dem eigenen Innenarchitekten kamen, haben uns viel Mühe gemacht. Sonderwünsche sind immer eine Belastung, egal wie man sie berechnet, sie sind nie profitabel, kosten immer

Geld. Deswegen versuchen wir unsere Produkte so zu entwickeln, dass Sonderwünsche sich allein schon dadurch reduzieren, dass unsere Produkte generell gewissen gehobenen Ansprüchen genügen. Eigentlich sind wir jedoch Bauträger und nicht Designer.

Ihre Wohnhochhäuser sind Luxusprodukte, bei denen die Zielgruppe auch ein zusätzliches Angebot an Services erwartet. Schildern Sie uns doch bitte die Erfahrungen, die Sie mit Ihrem Concierge-Konzept bisher gesammelt haben. Was wird angenommen und was weniger? Wie kostensensibel sind die Bewohner bei diesem Thema?

Reinhold Knodel: Das Thema Concierge haben wir erstmalig im Kranhaus aufgegriffen. Allerdings haben wir nicht nur einen Door-Man, der „guten Tag“ sagt, sondern einen Concierge, der sich um die Bedürfnisse der Mieter und Eigentümer kümmert, wie man das aus einem Hotel kennt.

Die Leute unseres Dienstleisters kommen alle aus dem Hotelbereich und haben in Fünf-Sterne-Hotels gearbeitet.

Das wird von unseren Kunden sehr geschätzt und lässt sich im Hochhausbereich bestens umsetzen, weil der Aufwand auf sehr viele Mieter und Eigentümer umgelegt werden kann. Bei nur zehn Wohnungen funktioniert das natürlich nicht, aber bei einhundert Wohnungen betragen die Gebühren für den Concierge ungefähr 50 Cent pro Quadratmeter und Monat.

Das wird im Allgemeinen sehr gut angenommen. Es hängt zudem von der Verweildauer ab. Diese Verweildauer kann die Eigentümergesellschaft aber auch erhöhen oder reduzieren. Wir haben im Kranhaus festgestellt, dass sie von Seiten der Gemeinschaft sogar erhöht wurde. Natürlich besorgt der Concierge die Theaterkarten genauso wie den Blumenstrauß, reserviert einen Tisch im Restaurant oder bestellt das Taxi. 80 % der Bewohner beschäftigen den Concierge zu

20 %, und die restliche Minderheit lastet den Concierge mit ihren Sonderwünschen aus. Aber es funktioniert, sowohl von der Kostenseite wie von der Serviceseite – sogar besser, als wir uns das ursprünglich gedacht haben. Die Intention war, uns mit dem Concierge-Service auf jeden Fall deutlich von den Hochhäusern der 60er bis 70er Jahre zu distanzieren. Dass der Service neben diesem Aspekt einen absoluten nachhaltigen Zusatznutzen für die Bewohner des Hauses bietet, haben wir im Vorfeld so nicht gesehen, ist aber im Nachhinein klar festzustellen.

Denken Sie daran, künftig noch zusätzlichen Service in Ihren Gebäuden anzubieten? Sind beispielsweise Angebote im Fitness- und Wellnessbereich eine Bereicherung oder werden solche Angebote kaum nachgefragt?

Reinhold Knodel: Sie haben vollkommen Recht, bisher haben wir diesen Bereich ausgeklammert. Wir können es uns aber sehr gut vorstellen, an der Stelle Wellness und Fitness noch nachzujustieren. Was der Concierge sicher problemlos zusätzlich übernehmen könnte, ist ein vernünftig ausgestatteter Fitnessraum, eventuell mit noch einem separaten Raum für den Personal Trainer oder auch eine Trockensauna. Von der Unterhaltung und Investition her fällt so etwas kaum ins Gewicht, stellt aber eine sinnvolle Ergänzung dar. Auch hier entwickeln wir uns weiter.

Ob weiterer Service tatsächlich genutzt wird? Das ist genauso wie bei vielen anderen Dingen auch. Schauen Sie einmal, wie viele Funktionen Ihr Fernseher hat, und genutzt werden meist nur 10 % davon. Im Prospekt aber werden es die meisten ganz toll finden.

Sie sind zurzeit ausschließlich in Köln/Bonn, Düsseldorf und München aktiv. In welchen anderen Metropolen können Sie sich in der Zukunft PANDION-Projekte vorstellen?

PANDION Klostergärten, Köln

Reinhold Knodel: Wir prüfen parallel auch Projekte in anderen Städten wie Frankfurt, Hamburg, Stuttgart und Berlin.

Ganz konkret sehen wir als weiteren Standort Berlin. Kürzlich haben wir hier ein Grundstück erworben und suchen bereits über Headhunter entsprechendes Personal für unsere Niederlassung. Berlin ist für mich ein Markt, auf dem man auf jeden Fall präsent sein sollte.

Mit Büros in Berlin, München und dem Hauptsitz in Köln glauben wir gut aufgestellt zu sein, um die interessanten AStädte im Wesentlichen auch bespielen zu können. Hamburg ist ebenfalls ein interessanter Standort. Wenn jetzt die Ausschreibungen für den Ostteil der HafenCity vorliegen, werden wir uns wieder bewerben. Das gilt auch für andere attraktive Projekte in der Hansestadt, allerdings sehe ich Hamburg strategisch nicht als Standort für ein eigenes Büro an. Und natürlich ist die Rhein-Main-Schiene mit Frankfurt für uns interessant und von Köln aus gut steuerbar.

Ihr neuestes Projekt „PANDION Klostergärten“ ist die Umwandlung des ehemaligen Kölner RTL-Geländes in ein hochwertiges Wohnquartier. Schildern Sie uns doch bitte, was genau dort in Junkersdorf entstehen wird und welche Highlights die Bewohner erwarten.

Reinhold Knodel: In den PANDION Klostergärten entstehen 390 Wohnungen, davon sind 140 Mietwohnungen. Zudem wird es dort ein Bürohaus mit 6.000 m2 BGF und einen Kindergarten geben. Eine Apotheke, etwas Handel und ein wenig Gastronomie werden das Produkt abrunden, um dem Gedanken der Quartiersentwicklung Rechnung zu tragen.

Ansonsten ist dort Geschosswohnungsbau vorgesehen: vier bzw. fünf Vollgeschosse plus Staffelgeschoss. Wir haben einen Architekturwettbewerb durchgeführt und hoffen damit auf eine gewisse Nachhaltigkeit in der architektonischen Aussage. Mit den handelnden Personen, den Architekten, die den Wettbewerb gewonnen haben, wollen wir das Geplante jetzt umsetzen. Vor kurzem haben wir den

Mietwohnungsbau mit 140 WE an einen institutionellen Anleger verkauft. Damit gehen nur noch die hinteren, ruhig gelegenen Eigentumswohnungen in den Einzelvertrieb. Das Quartier wird „oben“ verkehrsfrei bleiben, denn es wird eine riesige Tiefgarage geben, in die man direkt von der Aachener Straße hineinfährt. Ferner haben wir den ehemaligen Klostergarten als Park mit altem Baumbestand und einem ergänzenden Grünflächenkonzept. Alles in allem entsteht ein zeitgemäßes Quartier, das aufgrund seiner Größe diesen Namen auch wirklich verdient hat. Ähnliche Überlegungen laufen synchron für das frühere Postgelände in München an der Arnulfstraße.

Bleibt bei so vielen parallelen Projekten noch Zeit für Freizeit und Entspannung? Wie verbringt der Privatmann Reinhold Knodel diese kostbare Zeit? Was fasziniert und begeistert Sie außerhalb der Immobilienwelt?

Reinhold Knodel: Sicherlich wäre mehr Freizeit allein deshalb schon ein sehr großer Gewinn, weil die Belastungen durch das Berufsleben eigentlich größere Erholungs- und Regenerationsphasen erfordern. Ich nutze meine Freizeit vor allem zusammen mit meiner Familie. Das ist mir sehr wichtig. Vielleicht bin ich da durch meine Erfahrungen in unserem Elternhaus mit immerhin acht Geschwistern geprägt.

Ich versuche auch mein großes Hobby Sport mit dem Familienleben zu harmonisieren. Wir lieben alle die Berge.

Im Winter bin ich ein leidenschaftlicher Skifahrer. Im Sommer reizt mich neben dem Bergsteigen aber auch das Meer. Mit Begeisterung fahre ich zudem immer wieder mal die Nordschleife auf dem Nürburgring. Ein bisschen Nervenkitzel darf auch jetzt in meiner Freizeit nicht fehlen, wenngleich ich gegenüber früher etwas zurückgesteckt habe. Denn mein Job verursacht eigentlich Nervenkitzel genug.

Kontakt: www.pandion.de

PAPILLON – DIE METAMORPHOSE EINES DÜSSELDORFER BUNKERS 24 individuelle Terrassen- und Penthousewohnungen mit Pkw-Lift und traumhaftem Rheinblick

Wohnprojekt Papillon, Düsseldorf-Heerdt

Wenn sich eine unscheinbare Raupe in einen schillernden Schmetterling verwandelt, so ist das immer wieder ein kleines Wunder der Natur. Von diesem Verwandlungsakt inspiriert, bezieht das Düsseldorfer Wohnprojekt Papillon seinen programmatischen Namen, denn hier geht es um die Verwandlung eines grauen Betonklotzes in ein schillerndes Architektur-Highlight.

Der linksrheinische Düsseldorfer Stadtteil Heerdt stand lange Zeit im Schatten des wesentlich mondäneren Oberkassel. Obwohl der Rhein auch hier nur einen Steinwurf entfernt liegt, so ist das Bild doch geprägt durch überwiegend gewerbliche Bauten wie auch durch einfachen

©Cadman

Geschosswohnungsbau. Doch jenseits der Pariser Straße in Richtung Rhein findet man ein kleines Villenviertel, das lediglich wenigen Insidern bekannt ist und eher als Ausläufer der exklusiven Oberkassler Rheinuferbebauung wahrgenommen wird.

Es passte bisher zum Image dieses Stadtteils, dass auf der anderen Seite der Pariser Straße ein Hochbunker aus dem Zweiten Weltkrieg sein unansehnliches Dasein fristete und in dieser zentralen Lage einen wahren Schandfleck darstellte. Dieser Hochbunker wird nun in ein architektonisches Meisterwerk verwandelt, in dem 24 individuelle Terrassen- und Penthousewohnungen entstehen. Investor

PROJEKTENTWICKLUNG 15

und Bauherr dieses außergewöhnlichen Projektes ist die 741 Projektentwicklung GmbH, deren Name sich von dem Rheinkilometer-Standort des Projektes ableitet. Andreas Bahners und sein Partner Peter Jung sind beide in Heerdt aufgewachsen und kennen die versteckten Potentiale dieses Standortes sehr genau. Gemeinsam mit Geschäftsführer Gerd Schmitz wollen sie in ihrem Heimatviertel eine neue Landmarke für Düsseldorf schaffen. Diese soll zusammen mit dem schräg gegenüber liegenden Hochhausprojekt des Stararchitekten J. Mayer H. auf dem Areal des Dominikus-Krankenhauses das neue Tor zum Stadtteil Heerdt bilden und zur Aufwertung der Lage beitragen. „Wir betrachten Papillon als das Initialprojekt für die behutsame Entwicklung eines ursprünglich industriell geprägten Stadtteils hin zu einem Quartier, wo Wohnen mit hoher Lebensqualität zu bezahlbaren Preisen möglich ist, erklärt Gerd Schmitz die Motive der Initiatoren. Er lobt dabei ausdrücklich die konstruktive Unterstützung seitens des Düsseldorfer Baudezernenten Dr. Gregor Bonin und seiner Verwaltung, die das Projekt schnell und effizient genehmigt hat.

Um den Bunker in ein modernes Wohnhaus umzuwandeln, werden zunächst rund 5.000 Tonnen Stahlbeton aus den 2,30 m dicken Außenwänden herausgeschnitten und die Zwischendecken entfernt. Hierzu schneiden Diamantseilsägen seit Anfang Juli Einzelstücke von bis zu 40 Tonnen Gewicht aus der Fassade. Mit einem 300-TonnenKran werden diese heruntergehievt und am Boden zerstückelt.

Diese Prozedur wird etwa drei Monate dauern, erst dann kann mit den klassischen Bauarbeiten begonnen werden.

Nach der Öffnung der Fassade wird das Gebäude aufgestockt und durch charakterbildende Anbauten mit kontrastreichen Putz- und Metallfassaden ergänzt. Die sieben Geschosse mit jeweils 2,80 m Raumhöhe werden Wohnungen von 79 m2 bis 264 m2 Wohnfläche beherbergen, von denen nur zwei einen identischen Grundriss haben.

Das Penthouse bietet Wohn- und Terrassenflächen von insgesamt rund 500 m2.

Doch nicht nur die Architektur ist bei diesem Projekt spektakulär, auch bei der Ausstattung bieten die Entwickler ein ganzes Paket an einzigartigen Highlights. Beispielsweise gehören zu den Wohnungen Terrassenflächen mit Größen bis zu 226 m2 sowie zusätzlich bei den meisten Wohnungen so genannte CarLoft-Stellplätze. Ein Aufzug transportiert dabei das Auto direkt ins eigene Stockwerk. Dies ist nicht nur für Autoliebhaber von besonderer Bedeutung, sondern hat auch für Familien mit Kindern oder Senioren komfortable Vorteile, erläutert Andreas Bahners, denn so

können sie den Wagen gefahrlos und barrierefrei be- und entladen. Auf Wunsch werden auch Steckdosen für das Aufladen von Elektroautos installiert. Nach Karlsruhe und Berlin ist Düsseldorf der dritte CarLoft-Standort in Deutschland. Neben den 22 CarLoft-Stellplätzen verfügt das Objekt über eine Tiefgarage mit 26 zusätzlichen Stellplätzen für Zweitwagen oder Besucher. Somit gehören zu jeder Wohnung zwei Parkplätze.

Durch ein innovatives Energiekonzept setzt das Papillon auch ökologisch neue Maßstäbe: Fußbodenheizung und Kühlung werden über gasbetriebene Wärmepumpen und einen SolarEisspeicher betrieben. Moderne Wärmerückgewinnungssysteme kontrollieren zudem die Zu- und Abluft.

Der Solar-Eisspeicher ist eine deutsche Erfindung und kommt in diesem innovativen Projekt zu seinen Einsatz. Dafür wird neben dem Bunker ein unterirdischer Betonwassertank mit einem Volumen von 350 m3 angelegt. „Wenn Wasser die Wärme entzogen wird und null Grad kaltes Wasser zu null Grad kaltem Eis wird, entsteht Kristallisationsenergie“, erklärt Gerd Schmitz. Diese wird zur Warmwasseraufbereitung für die Fußbodenheizung und Brauchwassernutzung eingesetzt.

Das Heiz- und Kühlsystem im Papillon ist weitgehend autark und besteht zu ca. 75 % aus regenerativen Energien wie Umwelt-, Erd- und Sonnenwärme. Lediglich für den Betrieb der Pumpen fallen Energiekosten an. Die Heizkosten lassen sich so auf unter 50 Euro Cent pro Quadratmeter reduzieren.

Soviel Aufwand für 24 Wohnungen ist natürlich kostenintensiv, lässt sich aber dennoch wirtschaftlich rechnen, wie Andreas Bahners, der Finanzexperte im Trio, ausführt. Im Durchschnitt erzielen die Düsseldorfer einen Kaufpreis von 4.500 Euro pro Quadratmeter, wobei die Spanne zwischen Foto: Martina Chardin

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Dachterrasse mit CarLoft©

3.000 und 6.500 Euro pro Quadratmeter liegt. Etwa 40 % der Wohnungen sind bereits verkauft und weitere reserviert. Die Lage und das Konzept werden von den unterschiedlichsten Käuferzielgruppen geschätzt, die sowohl aus dem näheren Umfeld kommen wie auch neu nach Düsseldorf ziehen. Hierzu zählen ältere Paare wie auch Familien mit Kindern oder Singles, sowohl als Eigennutzer wie auch Kapitalanleger, die hier eine sichere Rendite erwarten. Die ersten Bewohner können Ende 2014 einziehen. Von den oberen Etagen lässt sich dann auch der herrliche Rheinblick genießen.

Für den Stadtteil Heerdt sieht die Zukunft rosig aus, denn im Umfeld der neuen Vodafone-Zentrale und weiterer

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Firmenansiedlungen entstehen hier in naher Zukunft mehr als 500 neue Wohnungen, die mit Citynähe und guter Verkehrsanbindung punkten können.

Mit dieser einzigartigen Metamorphose eines Luftschutzbunkers in ein Design-Wohnobjekt hat das Expertenteam der 741 Projektentwicklung GmbH bereits jetzt wertvolles Knowhow und Erfahrungen gesammelt, die sie bei entsprechender Gelegenheit gern auch in weitere ähnlich gelagerte Projekte einbringen möchte.

Kontakt: www.papillon-heerdt.de schmitz@km741.de Ansicht Wohnbereich

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© Moritz Gruppe GmbH / LAVA

PROJEKTENTWICKLUNG 17

18 IMMOBILIENINVESTMENT

CORE ALLEIN MACHT NICHT GLÜCKLICH Interview mit Philip La Pierre, Leiter Investment-Management Europa bei Union Investment Real Estate Welche Objekte hat Union Investment Real Estate in letzter Zeit für die eigenen Fonds erworben und welcher Risikoklasse sind diese zuzuordnen?

Philip La Pierre: In den ersten neun Monaten dieses Jahres haben wir knapp 900 Mio. Euro investiert. Das umfasst sowohl Investments für unsere privaten Publikumsfonds wie auch für unsere institutionellen Produkte, die sich an der Anlagestrategie der jeweiligen Sondervermögen orientieren. Dabei konnten wir unterschiedliche Nutzungsarten in global diversifizierten Standorten erwerben. Dazu zählen beispielsweise zwei Büro-Objekte in Holland, eine BüroImmobilie in Warschau, ein Shopping-Center in Frankreich sowie vier Hotels in Deutschland und eine Logistik-Immo-

Philip La Pierre

bilie in der Schweiz. Zudem hat die Union Investment Real Estate in Hannover eine größere Highstreet-Einzelhandelsimmobilie angekauft wie auch zwei Büro-Objekte in Frankfurt und eines in Austin, USA. Dies verdeutlicht die Bandbreite unserer Investitionen bezüglich der Nutzungsarten und Regionen. Es gibt auch exakt unsere Anlagestrategie wieder, weiterhin ein diversifiziertes Portfolio aufzubauen, das in seinem Kern einem Core-Profil entspricht, doch in einem ausgewogenen Verhältnis auch Core-Plus-Ansätze mit einem überschaubaren

Risikoprofil berücksichtigt. Innerhalb dieser Nutzungsvarianten und Regionen handelt es sich bei allen erworbenen Immobilien um Objekte, welche unseren hohen Qualitätsansprüchen genügen. Zur weiteren Umsetzung der diesjährigen Investmentstrategie befindet sich aktuell eine Pipeline von über 1,5 Mrd. Euro in fortgeschrittenen Ankaufsprüfungen.

Entsprechen die erzielten Renditen Ihren langfristigen Zielvorgaben? Bitte beschreiben Sie uns Ihre aktuelle Anlagestrategie.

Philip La Pierre: Primär müssen die derzeit am Markt erzielbaren Immobilienrenditen im Kontext der allgemeinen Finanzmärkte betrachtet werden. Wobei insbesondere zu berücksichtigen ist, dass wir uns kurz- und mittelfristig in einer extremen – bis dato unbekannten Niedrigzinslandschaft – befinden. Das relativiert vieles, und das wissen auch die Anleger. Insofern entsprechen wir weiterhin durchaus den Erwartungen unserer Anleger. Da geben uns die Mittelzuflüsse sowohl im institutionellen wie im Bereich der Publikumsfonds Recht. Natürlich streben wir die Ausschüttung einer maximalen Rendite an unsere Anleger an. Dabei ist uns bewusst, dass wir uns momentan in gewissen Segmenten und Produkten auf einem sehr hohen Preisniveau befinden, das schon fast das Level von 2008 – also vor der Krise – erreicht hat. Allein mit einer Fokussierung auf Core-Objekte sind unsere nachhaltigen, langfristigen Renditen zurzeit sicherlich schwer zu realisieren. Daher haben wir unser Risikoprofil – wo beherrschbar – in Teilbereichen erweitert. Doch dies wird nicht zu einer Abkehr von unserer grundsätzlich defensiven und nachhaltigen Investmentstrategie führen. Für einige Monate haben wir einen unserer Flaggschiff-Fonds, den UniImmo Deutschland, für die Ausgabe neuer Anteile aussetzen lassen, damit der Anlagedruck nicht die Performance gefährdet und die bestehende Strategie weiterhin zu Gunsten unserer Anleger umgesetzt werden kann. Im institutionellen Bereich vertraut man uns umso mehr – dank unseres exzellenten Inhouse-Asset- und Projekt-Managements und der Expertise, die wir in unserem Team mitbringen. Dagegen überzeugt im Publikumsbereich sicherlich die kontinuierlich positive Renditeentwicklung, die wir auch in den schwierigen Märkten darstellen können.

Die Nachfrage nach sicherheitsorientierten Core-Objekten ist ungebrochen. Das Angebot ist dagegen gering. Sind oder werden solche Premium-Objekte angesichts dieser Situation zu teuer? Sehen Sie an den Top-Standorten in Europa die Gefahr einer Blasenbildung?

Philip La Pierre: Die Frage muss differenziert beantwortet werden. Sicherlich sind die Preise in den Märkten wie etwa

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in London, Paris oder auch Stockholm für Core-Assets am Anschlag und teilweise darüber hinaus. Aber dies gilt nicht uneingeschränkt für alle Länder und oder Nutzungsarten.

Jetzt von einer flächendeckenden Blasenbildung zu sprechen, halte ich jedoch für nicht richtig, denn dafür bedarf es eines steigenden Preisniveaus in allen Nutzungssegmenten und Märkten. Der jetzige Markt ist doch sehr punktuell ausgerichtet. Das liegt zum einen an der sehr defensiven Anlegerorientierung auf der Käuferseite, aber ebenso auch an der nicht vorhandenen Finanzierung für Produkte rechts und links des Core-Segments. Das bedeutet: In den Bereichen added value und opportunistisch gibt es im Prinzip keinen funktionsfähigen Markt. Hier unterscheidet sich die heutige Situation ganz erheblich von der im Jahr 2007, als in allen Produktsegmenten ein Preistreiben stattgefunden hat, gerade weil man auf „growth“ und nicht wie heute auf Sicherheit gesetzt hat. Wenn man sich allerdings die Objekte anschaut, die 2007/2008 im Core-Segment gehandelt worden sind, und jene, die jetzt wieder auf dem Markt sind, dann spricht doch einiges für das Core-Segment und seine Preisstabilität. Denn die Preise sind wieder genau da, wo sie damals waren. Selbst durch die tiefe Rezession hindurch sind diese Produkte mittelfristig sehr stabil geblieben.

Philip La Pierre: Eine sicherheitsorientierte Anlagestrategie sollte nicht bedeuten, dass man ausschließlich in das toppreisige Segment investiert, denn gerade auch die CoreObjekte unterliegen einer gewissen Volatilität, und dann wird das Timing zum nicht immer kontrollierbaren Erfolgsfaktor. Wenn Objekte überwiegend sehr teuer erworben werden, ist natürlich die Wahrscheinlichkeit, dass ein yield release, also ein Nachgeben der Kaufpreise, sich mittel- bis langfristig ergibt, vor allem bei einer Änderung der aktuellen Niedrigzinspolitik sehr hoch. Die Core-Falle bedeutet dann nichts anderes, als dass ich durch eine defensive Einkaufspolitik eine Sicherheit und Stabilität erwarte, die sich aufgrund von Marktentwicklungen als trügerisch erweisen kann. Daher sollte man in dem Zusammenhang vor allem die Ertragsseite seiner Objekte im Blick behalten, um Renditeschwankungen mit steigenden Erträgen auszugleichen. Daneben muss man sich mit alternativen Risikoklassen wie beispielsweise Projektentwicklungen, Logistikund Hotelinvestments und anderen Immobilienmärkten beschäftigen.

Warum kann eine sicherheitsorientierte Anlagestrategie, die ausschließlich in Core-Objekte investiert, ein nicht zu unterschätzendes Risiko darstellen? Was ist unter der CoreFalle zu verstehen?

Philip La Pierre: Union Investment verfügt über einige ganz unterschiedliche Fondsprofile und ein breites Spektrum an potentiellen Fonds, für die wir Objekte einkaufen können.

Wir investieren gerade bei den großen Publikumsfonds, die

Bürogebäude Space 20, Darmstadt

Welche Strategien und Optionen gibt es für risikoaverse Investoren, diese Gefahr zu vermeiden?

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mittlerweile fast an die 10 Mrd. Euro schwer sind, einen Teil in das Core-Segment. Das gibt eine gewisse Basissicherheit, die jedoch von anderen renditestarken Alternativen flankiert werden muss. Hierzu bietet sich beispielsweise die Investition in Projektentwicklungen an, mit der wir in der Regel eine höhere Rendite bei überschaubarem Risiko realisieren. Voraussetzung ist jedoch ein hauseigenes ProjektManagement, um das Risiko zu begrenzen. Auch die Streuung der Mittel durch Investitionen in unterschiedliche Nutzungsklassen, wie Einzelhandel, Highstreet-Immobilien, Shopping-Center oder Hotels und Logistik, die nicht zum engeren Core-Segment zählen, stellt eine wirksame Strategie gegen eine vermeintliche Core-Falle dar. Ebenso sind wir natürlich global aktiv. Wir konnten in diesem Jahr unser Länderspektrum durch Irland und Australien erweitern und hoffen, auch hier sehr bald erfolgreich zu investieren.

In welchen Bereichen sind Sie bereit, bei der Objektqualität Kompromisse zu machen und Abstriche zu akzeptieren?

Philip La Pierre: Vor allem bei der Lage machen wir grundsätzlich keine Abstriche. Wir glauben, und das hat die Krise auch wieder gezeigt, dass die Toplagen der Metropolen global durchaus das größte und wichtigste Sicherungskriterium für unsere konservativen Anleger sind. Anders stellt sich das bei einem moderaten Vermietungsrisiko dar, etwa bei einer Projektentwicklung. Wenn wir von einem Standort und dem Nutzungskonzept absolut überzeugt sind, kaufen wir das fertig gestellte Gebäude auch mit 30 bis 40 % Leerstand oder in bestimmten Ausnahmefällen sogar darüber an. Maßgeblich ist dabei natürlich neben der Lage die Wahl des Projekt-Partners und dass man ein professionelles Projekt-Management- und Vermietungsteam hat, um diese Risiken zu beherrschen. Nur mit dieser Art Versicherung im Rücken können wir uns kalkulierte Abstriche beim Rendite-Risiko-Profil leisten.

Einige Experten kritisieren auch die Fokussierung vieler Core-Investoren auf Single-Tenant-Objekte mit Großmietern zum Beispiel im Bürobereich. Unter welchen Voraussetzungen kann man mit Multi-Tenant-Objekten eine höhere Sicherheit erzielen?

Philip La Pierre: Auch hier muss man sicherlich differenzieren: Wenn man bereits ein breites Immobilienvermögen besitzt, wie etwa unsere großen Publikumsfonds mit einem Wert von ca. 9 bis 10 Mrd. Euro, dann kann das Mietauslaufrisiko auf der Fondsebene und somit im Gesamtkontext des Portfolios betrachtet werden. Ein Single-Tenant-Objekt kann dann durchaus eine sinnvolle Ergänzung eines solchen Portfolios sein. Auf Objektebene sollte man jedoch berück-

sichtigen, dass das Ertragsrisiko am Ende der Laufzeit aufgrund der Verhandlungsstärke eines Single Tenants beim Eigentümer verbleibt, und auch die erhöhte Gefahr besteht, dass Projektentwickler den Mieter abwerben können.

Dieses Risiko sollte entsprechend berücksichtigt werden.

Wenn wir Single-Tenant-Objekte prüfen, untersuchen wir sehr früh in der Due-Diligence-Phase, ob sich das relevante Gebäude auch für eine Nutzung durch mehrere Mieter eignet. Die entscheidenden Faktoren sind mögliche Flächenverluste durch die Aufteilung, die Eignung der Eingangssituation, die Erschließung mit Aufzügen sowie Aspekte der Gebäudetechnik. Auch diese Ergebnisse sind entsprechend einzupreisen. Wer diese Aspekte ausblendet, täuscht sich selbst und rechnet sich das Objekt schön.

Der Vorteil bei einer Multi-Tenant-Immobilie besteht darin, dass durchgängig ein geringeres Ausfallrisiko besteht, weil ich mehrere Mietparteien habe und ein gewisser Anteil des Cash-Flows über die Laufzeiten immer gesichert ist. Die Herausforderung hier besteht natürlich darin, eine möglichst hohe Vermietungsquote und lange WAULTs in der Bestandsphase zu halten. Voraussetzung hierfür ist ein aktives und kompetentes Asset-Management.

Welche Vor- und Nachteile bieten Investments in so genannten B-Städten?

Philip La Pierre: B-Städte bieten anfänglich eine höhere Rendite, weil in diesen kleineren Märkten gerade bei einem Exit-Szenario nur eine eingeschränkte Fungibilität besteht.

Wer in B-Standorte investiert, vollzieht eine gewisse Risikodiversifizierung. A-Standorte zeichnen sich aus durch eine gute Fungibilität bei einer jedoch höheren Volatilität. In BStandorten ist es genau umgekehrt. Insofern spielt man quasi die Zyklen und die Risiken gegeneinander aus. In BStädten sind die Mietmärkte meist sehr stabil, dafür gibt es aber auch kein großes Wachstum und auch keine großen Zuwächse auf der Renditeseite. Eine reduzierte Nachfrage an diesen Standorten erklärt sich auch daraus, dass große internationale Investoren mit diesen kleineren Standorten nicht so vertraut sind und oft nicht über eigenes Knowhow oder die richtigen Dienstleister mit lokaler Expertise verfügen. Das ist für Union Investment sicherlich ein Vorteil, weil sich unsere Mitarbeiter auch in diesen Märkten bestens auskennen und sie einzuschätzen wissen.

Bei der Auswahl der richtigen Städte legen wir besonderen Wert auf ein umfassendes Research. Die Städte sollten gewisse Mindestkriterien erfüllen, beispielsweise hohe Einwohnerzahl, Universität und Forschung bieten sowie eine wachsende Zahl von gut ausgebildeten Bürobeschäftigten.

Mit unserem Erwerb in Austin, Texas haben wir genau in

Hotel Barceló Raval, Barcelona

einen solchen B-Standort investiert. Doch auch Märkte wie die Öresund-Region oder Krakau und Breslau haben wir in unserem Fokus.

In Deutschland profitieren wir vom föderalen System und schätzen Oberzentren wie zum Beispiel Hannover sehr, wo wir in diesem Jahr ein großes Einzelhandelsobjekt erworben haben. Uns interessieren zudem bayrische Städte wie Ulm, Nürnberg oder Karlsruhe, in denen der Einzelhandel sehr attraktiv ist. Darüber hinaus sind ebenso Kassel und Osnabrück in dieser Hinsicht für uns reizvoll. Wir glauben an diese lokalen Märkte und wurden bisher nie enttäuscht. Aufgrund der Liquidität der Märkte ist allerdings von einem längeren Haltehorizont auszugehen, das heißt, fünf bis zehn Jahre sollte man hier schon einplanen. Dies berücksichtigt auch die Anlagestrategie des von Union Investment in diesem Jahr neu aufgelegten Fonds UniInstitutional German Real Estate.

Können auch Projektentwicklungen eine relevante Alternative darstellen? Wie müssen solche Projekte strukturiert sein, um Ihren Sicherheitsansprüchen zu genügen?

Philip La Pierre: Neben dem obligatorischen Standortkriterium ist natürlich immer eine gewisse Vorvermietung wün-

schenswert. Jedoch ist dies mittlerweile für unser Unternehmen kein K.o.-Kriterium mehr, denn wir sind in der Position, auch für zwei, drei Fonds zu 100 % spekulativ bauen bzw. erwerben zu können. Dennoch ist die Vorvermietungsquote ein wichtiger Indikator für die Marktakzeptanz eines Projektes.

Das zweite sehr maßgebliche Kriterium ist sicherlich auch die Partnerwahl, denn man sollte Projektentwicklungen nur mit Partnern initiieren, welche zumindest einen ähnlichen professionellen Standard und eine ähnliche Herangehensweise vorweisen wie man selbst. Ansonsten können daraus Probleme resultieren mit Auswirkungen in der gesamten Bau- und anschließenden Vermietungsphase. Wir erwarten natürlich von neuen Projektentwicklungen, dass sie ein Nachhaltigkeitszertifikat besitzen und energetisch dem modernsten Stand der Technik entsprechen.

Wichtig ist es zudem, den Projektvertrag so zu gestalten, dass seitens des Investors eine gewisse Einflussmöglichkeit während der Bau- und der Vermietungszeit gewährleistet ist. Dies kann man unterschiedlich gestalten, etwa über eine Mietgarantie, bei der der Verkäufer zunächst einmal drei Jahre mit der Immobilie verbunden bleibt, wir aber im letz-

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ten Garantiejahr auch selber aktiv werden können, um die restlichen Risiken zu reduzieren. Natürlich gibt es zudem Qualitätsansprüche, die als Voraussetzung für eine vereinbarte Kaufpreiszahlung gewährleistet werden müssen.

Nicht zuletzt in diesem Bereich haben wir die InhouseKompetenz in der Projektentwicklung mit einem eigenen Team aus 30 Personen mit Ingenieuren und Architekten, die sich ausschließlich mit der Steuerung von Projektentwicklungen befassen, damit wir unserem hohen Qualitätsanspruch gerecht werden. Von den 2,5 Mrd. Euro Investitionsvolumen im vergangenen Jahr war etwa die Hälfte der Projektentwicklung zuzurechnen. Und auch in diesem Jahr haben wir wieder in Projektentwicklungen als Einstieg auf der Renditeseite investiert.

In welchen europäischen Ländern sind Investments zurzeit attraktiv? Sind Objekte in den Krisenländern Spanien und Italien jetzt eigentlich preiswert zu erwerben?

Philip La Pierre: Europa ist aktuell durch die bekannten Krisen relativ überschaubar geworden. Trotzdem finden Sie hier noch interessante Investmentchancen. Wir fühlen uns in den Core-Märkten immer noch recht wohl und haben bereits in Finnland, Amsterdam, Frankreich und logischerweise in Deutschland investiert. Großbritannien wird preislich immer mehr zu einer Herausforderung, ähnlich wie Frankreich, das sich aufgrund der Fokussierung auf Paris zunehmend schwierig darstellt. Natürlich beobachten wir diese Märkte intensiv und nehmen Chancen gerne wahr.

Aktiv sind wir darüber hinaus noch in den nordischen Ländern. Schweden ist ein attraktiver, doch aufgrund des Pricings und der Währungsrisiken für uns kein einfacher Markt. In Finnland dagegen kann man hohe Renditen erzielen, weshalb wir dort auch bereits reichlich investiert haben. In unserem Nachbarland Belgien, und hier speziell in Brüssel, finden wir zwar sehr positive Kennzahlen, jedoch ist die Konkurrenz bei attraktiven Produkten auch entsprechend groß. In Bezug auf die Krisenländer Irland und Spanien ist es wichtig zu wissen, dass dort in den vergangenen Jahren kaum gebaut wurde. Insofern qualifizieren sich aufgrund unserer hohen Ansprüche an die Bauqualität nur wenige potentielle Erwerbsobjekte. Das gilt sowohl für Madrid und Barcelona wie auch für Dublin.

Wir glauben an die Erholung der Märkte, gehen aber davon aus, dass dies noch ein bis zwei Jahre dauern wird.

Für den richtigen Erwerbszeitpunkt ist es entscheidend einzuschätzen, ob und wann es einen größeren Korrekturbedarf gibt. Man kauft natürlich nie zum Zeitpunkt des historischen Tiefststandes, aber wenn man diese Phasen frühzeitig richtig abschätzt, kann man von einer sicher einsetzenden Erholung profitieren. Und das streben wir an.

Spanien ist in dieser Hinsicht sicherlich wesentlich weiter fortgeschritten als Italien, denn dort merkt man von einer Preiskorrektur bisher wenig. Es ist allerdings auch ein Markt, in dem kaum nennenswerte Transaktionen zu verzeichnen sind, so dass man keine Vergleiche hat und mit entsprechender Vorsicht agieren muss.

Welche sonstigen Erkenntnisse und Megatrends konnten Sie in Ihrer aktuellen Investitionsklimastudie feststellen?

Philip La Pierre: Der Megatrend in der Branche bleibt das Thema Nachhaltigkeit. Das zeigt unsere Studie sehr eindeutig. Dieses Thema spielt für die Investoren schon länger eine wichtigere Rolle als für die Mieter. Je bedeutsamer es für die Mieter wird, desto unverzichtbarer ist es für die Investoren. Hiervon betroffen sind sowohl die Bestandsprüfung und -optimierung als auch die Neuerstellung und der Einstieg in neue Produkte, die dem neuesten Standard entsprechen müssen, um konkurrenzfähig zu sein. Dies ganz speziell in den institutionellen Märkten, in denen wir uns mit unseren Produkten bewegen. Sicherlich kein Megatrend, aber trotzdem bemerkenswert ist das zunehmende Interesse der Investoren an Logistik-Objekten und Hotels. Ein Grund liegt mit Sicherheit auch in der Niedrigzinslandschaft. Diese Segmente garantieren sichere CashFlows, wenn man die Kompetenz hat, auch die Betreiberthematik gut einzuschätzen.

Ich persönlich fände es wünschenswert, wenn der Aspekt added value wieder mehr in den Fokus gerückt würde.

Zurzeit beobachten wir ein sehr zweigeteiltes Bild, doch ein funktionierender Markt braucht auch den Aspekt zwischen opportunistisch und Core. Nur so wird praktisch die gesamte Bandbreite abgedeckt, was sowohl zukünftige Produzenten von Core-Immobilien beeinflusst als auch die Möglichkeit für Mieter, sich in allen Assetklassen darzustellen. Hier spiegelt sich meiner Meinung nach tatsächlich die Hoffnung in die Märkte wieder. Added value ist ja der Glaube an die Möglichkeit, echte Mehrwerte zu schaffen.

Und wenn sich diese Einstellung wieder durchsetzt, ist auch das Vertrauen in die Entwicklung von Europa zurückgekehrt.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Kontakt: www.union-investment.de/realestate

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Objekt in Wiesbaden

IMMOBILIEN MANAGEMENT – DRESSING UP FOR SALE! Kristensen Properties GmbH zeigt auf, wie Immobilieninvestitionen optimiert werden Die Kristensen Properties GmbH ist der Dienstleister für die individuelle Optimierung von Immobilieninvestitionen.

Dahinter verbirgt sich die langjährige Erfahrung und der Track Record aus Betreuung und Management von Immobilieninvestments der dänischen Muttergesellschaft seit ihrem Markteintritt in Deutschland im Jahr 2002. Die Mitarbeiter erbringen das komplette Leistungsspektrum für das qualifizierte Management sowohl von Einzelimmobilien wie auch von großen Immobilienportfolios in den Assetklassen Einzelhandel, Büro, Wohnen und Hotel. Kristensen Properties betreut derzeit in Deutschland Immobilien mit einem Investmentvolumen von nahezu 1 Mrd. Euro im Auftrag von privaten Investoren, Fondsgesellschaften sowie auch für Banken und Insolvenzverwalter. Die Leistungen umfassen die Bereiche Asset Management, Property Management, Facility Management, Property Development (Projektoptimierung, Projektentwicklung) und Refurbishment/Revitalisierung, aber auch Einzeldienstleistungen wie Datenraumstrukturierung mit „Vendor Due Diligence“ zur Vorbereitung von Verkaufsprozessen oder Businesspläne.

Kristensen Properties GmbH ist die deutsche Tochtergesellschaft der dänischen Kristensen Properties A/S, eines der größten Emissionshäuser für Immobilienfonds in Dänemark.

In Deutschland befindet sich der überwiegende Teil der Immobilien der von Kristensen Properties A/S initiierten Fonds. Kristensen Properties hat seit seiner Gründung seine Kernkompetenzen im Management von Immobilieninvestitionen für Immobilienfonds der Kristensen Properties A/S konsequent weiterentwickelt und optimiert. Die Aufgabe ist die enge Betreuung, die nachhaltige Wertsicherung, die konsequente Optimierung und die durchgängige Verwaltung von Immobilien und natürlich auch, wenn gewünscht, von Immobilien-Objektgesellschaften. Neben dem Hauptsitz in Berlin und der süddeutschen Niederlassung in Regensburg ist Kristensen zudem in Bremen präsent. Der Firmenverbund deckt das komplette Leistungsbild von der Verwal-

tung bis zum Mietinkasso, Mahnwesen und dem technischen Management ab. Die beiden Geschäftsführer Michael Cremer MRICS und Michael Schmidt bringen mit ihren hochprofessionellen Mitarbeitern langjährige und vielfältige Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen des Immobilienmarktes ins Unternehmen ein.

Immobilien Management Immobilieninvestitionen sind nach wie vor gute und sichere Kapitalanlagen. Damit sie das aber auch über viele Jahre hinweg bleiben, ist ein engagiertes und ganzheitliches Immobilien Management unverzichtbar. Hierzu gehört neben einer klaren Prozessstrukturierung und Qualitätsmanagement die Schaffung transparenter Kommunikationsstrukturen unter allen Beteiligten, vom Eigentümer bis hin zum Mieter.

Allem voran steht häufig ein Businessplan parallel zur Implementierung und dem Aufbau eines Objekt-Datenraums zusammen mit der Marktanalyse zum Erfassen der Marktperspektiven und der Markterfordernisse. Es folgen u. a. die optimale Gestaltung von Mietverhältnissen, die regelmäßige Durchführung von Instandhaltungsbegehungen, deren Umsetzung und/oder die Durchführung kompletter Sanierungs-, Aus- und Umbaumaßnahmen. Solche Aufgaben müssen in ihrer Komplexität und im Zusammenspiel verstanden und professionell behandelt werden, damit die Immobilieninvestition rentabel bleibt und ihre Zukunftsperspektive klar und übersichtlich ist – zum Nutzen der Eigentümer, aber auch der Nutzer, die den Cash-Flow einer Immobilie über den geplanten Investitionszeitraum hinaus letztendlich sicherstellen sollen.

Kristensen Properties versteht sich als Treuhänder und Bindeglied zwischen den Investoren und allen übrigen Beteiligten, wie z. B. der finanzierenden Bank, den Mietern,

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den Objektdienstleistern, den Ämtern und Behörden. Für die Mieter ist Kristensen Partner und Kontaktstelle mit starkem Servicebezug.

Asset Management Asset Management bedeutet Werterhalt und Wertschöpfung auf lange Sicht. Es umfasst vielfältige Aufgaben rund um die Immobilie und hat das nachhaltige Ziel, aktiv in enger Abstimmung mit dem Eigentümer Maßnahmen zur Verbesserung der Ertragssituation und Wertsteigerung umzusetzen oder aber auch im schwierigen konjunkturellen Umfeld Werte zu sichern und zu erhalten. Kristensen sucht nach Optimierungspotentialen und entwickelt Konzepte.

Kristensen berät, worauf es derer Meinung nach bei dieser Immobilie ankommt, um die Investition nachhaltig zu sichern und zu optimieren. Die Grundlagen und Ergebnisse mit Lösungsvorschlägen werden in einem klar strukturierten Businessplan abgebildet. Es werden Szenarien für Anund Verkauf entwickelt, man berät bei Neuinvestitionen und begleitet als Treuhänder und Berater den gesamten Transaktionsprozess. Ein erfahrenes Projektmanagement kümmert sich um Wertgutachten und deren Aktualisierungen, steuert intelligentes Mietvertragsmanagement und Betriebskostenoptimierung, kümmert sich um Datensätze für das Fondsmanagement, um Zuarbeit für finanzierende Banken (z. B. Covenant Test, DSCR-Überprüfung) und erarbeitet jährlich umfassende Objektbudgets unter Einbezug der Planwerte von Property Management und Facility Management. Für die Aufgaben im Asset Management sind spezialisierte und hochmotivierte Mitarbeiter und deren Blick mit den Augen eines Eigentümers der Schlüssel für eine erfolgreiche Entwicklung von Immobilien.

Property Management Das Property Management sichert den alltäglichen Betrieb der Immobilie und ist als Bindeglied zwischen Eigentümer und Mieter der Schlüssel für eine attraktive und produktive Beziehung, zum beiderseitigen Nutzen. Das Property Management versteht sich als Ohr des Eigentümers und Erfüllungsgehilfe des Asset Managements. Es gilt Festlegungen der Business- und Budgetplanung am Objekt umzusetzen und dabei Mieterzufriedenheit zu generieren.

Kurze Reaktionszeiten, enge Kommunikation und eine hohe Servicequalität sind entscheidend. Für die Property Manager von Kristensen sind Aufgaben wie die Überwachung der Mieteingänge, das Management von Mietforderungen (Objektbuchhaltung), die Erstellung der Betriebskostenabrechnungen und deren Optimierung sowie die Zuarbeit zur Erstellung von Objektbudgets, Reportings, Jahresabschlüssen sowie die Umsatzsteuermeldungen die Grundlagen ihrer Tätigkeit. Modernste Managementpro-

gramme mit strukturierten Auswertungen liefern hierbei das relevante Zahlenwerk. Ein wesentlicher Teil der Tätigkeit betrifft zudem die Anpassung von Mieten, die Berechnung und die Abführung von Umsatzsteuern, die Kontaktpflege zu den Mietern und den Behörden, die Führung von Mietvertragsverhandlungen und nicht zuletzt die Neuvermietung von Flächen.

Technisches Facility Management Das Technische Facility Management betreut Kundenimmobilien in allen technischen Belangen und sorgt für den reibungslosen Betrieb aller betriebsnotwendigen technischen Einrichtungen. Turnusmäßige Instandhaltungsbege- Michael Cremer hungen mit detaillierter Budgetplanung (alles unter Einbindung von PM und den Vorgaben des AM), das Management und die Überwachung notwendiger Instandhaltungsmaßnahmen im Rahmen vereinbarter Budgets wie auch Ausschreibung, Vergabe, Optimierung und Überwachung von Wartungsarbeiten gehören zum Standard. Die neuerdings gesetzlich vorgeschriebenen Betriebssicherheitsprüfungen, die BGVA3-Prüfung der elektrischen Anlagen oder auch das Manage- „Ganzheitliches Immobilien ment von energetischen Op- Management ist der Schlüssel timierungen sind für Kristenzum Erfolg.“ sen Tagesgeschäft. Der mieMichael Cremer MRICS terspezifische Aus- und Umbau sowie Mietflächen-Wartung erfolgt in enger Abstim- Michael Schmidt mung mit dem Property und Asset Management. Ferner überwacht Kristensen auch die Dienstleistungen externer Servicefirmen und kontrolliert deren Leistung und die dadurch entstehenden Kosten.

Mit schnellen Reaktionszeiten sowie durchgängiger Kommunikation wird die Zufriedenheit der Mieter gewährleistet und die technische Qualität sowie der Marktwert für die Immobilie gesichert.

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Objekt in Pforzheim

Erfahrene, bestens ausgebildete Facility Manager und Techniker stehen bereit für regelmäßige Objektbegehungen. Bei Notfällen ist man immer auch kurzfristig vor Ort, um schnelle Abhilfe zu schaffen und die dazu erforderlichen Maßnahmen zu koordinieren.

Property Development Grundsätzlich ist das Property Development wie auch das Asset Recovery das Leistungsbild, das auf dem Asset Management aufsetzt bzw. dieses ergänzt. Es umfasst Leistungen zur Wert- und Nutzungsoptimierung der Immobilie im Sinne einer Weiterentwicklung. Dazu gehört die Umgestaltung im Bestand bis hin zur Entwicklung von Konzepten zur kompletten Neuausrichtung des Gebäudes inkl. möglicher Neubebauung. Kristensen prüft die Möglichkeiten einer Vergrößerung oder Verkleinerung von Flächen einer Immobilie und deren Wirtschaftlichkeit. Es wird die Machbarkeit der Veränderung von Nutzungsart durch Um- oder Anbauten untersucht, um eine Optimierung der Vermietungssituation der Immobilie zu schaffen. Als ersten Schritt wird dazu ein individueller Businessplan erstellt, der die Grundlage für die Leistungen zur Wertoptimierung bildet und dem Kunden die Entscheidungsmöglichkeiten darlegt. An den Standorten steht ein eingespieltes Team erfahrener Immobilienökonomen zusammen mit Architekten und Ingenieuren zur Verfügung, das auch auf ein effizientes Netzwerk von externen Dienstleistern zurückgreifen kann. Informationen über die erfolgreich durchgeführten Maßnahmen werden im persönlichen Gespräch vermittelt.

Revitalisierung/Refurbishment Hierbei beschäftigen sich Kristensen mit allen Formen der Sanierung von Immobilieninvestitionen bei intensiver Ver-

zahnung der baulichen und ökonomischen Aspekte. Beim Refurbishment wird das Objekt bei gleichbleibender Nutzungsart im Rahmen einer Sanierung in marktgerechte und nachhaltige Bau- und Ausbaustrukturen überführt. Die Revitalisierung optimiert auch die Nutzungsstrukturen. Bedarf für derartige Sanierungsmaßnahmen entsteht z. B. durch hohe Leerstände oder nicht marktgängige Flächenstrukturen, einen nicht kostendeckenden Betrieb, Darlehenskündigung oder fehlende Liquidität der Eigentümer. Basis für diese Leistungen bildet ein dafür erstellter, individueller Businessplan, der den aktuellen Zustand der Immobilie aufnimmt und gleichzeitig mit dem Aufzeigen von Alternativen als Handlungsplan dient. Auf dieser Grundlage kann die Entscheidung für einen wirtschaftlich sinnvollen Weiterbetrieb der Immobilie oder alternativ einer kontrollierten Abwicklung getroffen werden. Darauf aufbauend übernimmt Kristensen die Initiative für notwendige Veränderungen an der Immobilie und steuert Um- und Ausbauarbeiten, um so möglichst wirtschaftlich sinnvolle Lösungen bei weitgehendem Werterhalt zu finden.

Consulting Kristensen Properties GmbH bietet als Investor, Bestandshalter, Treuhänder, Bank oder Insolvenzverwalter ein weit gefächertes Spektrum von Beratungsleistungen sowie Dienstleistungen an. Selbstverständlich werden auch einzelne Businesspläne erstellt, ohne den Auftrag für das Asset Management zu haben. Ebenso können die Techniker nur für einzelne Instandhaltungsbegehungen gebucht werden.

Natürlich ist die Gesamtvergabe von Asset Management zusammen mit dem Property Management und dem Technischen Facility Management eine Auftragskombination, die überdurchschnittlich hohe Effizienz und Abwicklungsqualität sichert. Eine große Anzahl der Kristensen-Kunden teilt

27 Objekt in Stuttgart

diese Einschätzung und hat mit entsprechender Auftragserteilung ihr Vertrauen bewiesen. Der Kunde alleine bestimmt das Leistungsbild und den konkreten Umfang.

Portfolio Kristensen Properties GmbH erbringt aktuell ImmobilienManagementleistungen für ein Gesamtportfolio mit mehr als 135 Einzelhandels- und Büroimmobilien in Deutschland.

Die dänische Muttergesellschaft Kristensen Properties A/S ist Fondsmanager für ca. 200 private Gesellschaften mit knapp 150 Immobilien in Deutschland, Dänemark, Finnland und Großbritannien, die insgesamt Immobilien mit einen Buchwert von ebenfalls ca. 1,2 Mrd. Euro haben. Eine komplette Übersicht des Portfolios findet man auf der firmeneigenen Homepage.

Für mehrere dänische und internationale Banken und Fonds ist Kristensen Properties A/S darüber hinaus als Fonds- und Asset Manager für weitere Wohnungsportfolios, Gewerbeimmobilien und Einkaufszentren tätig. Zudem bearbeitet Kristensen Properties in enger Zusammenarbeit mit deutschen Großbanken, Treuhändern und Insolvenzverwaltern Einzelobjekte wie auch Portfolien, für die eine geordnete Implementierung mit Datenraumstrukturierung und Verkaufsvorbereitung auf Basis eines vorher erstellten Businessplanes notwendig ist. Das ist „Dressing up for Sale!“ Kontakt: mcr@kristensenproperties.com, www.kristensenproperties.de Objekt in Singen

Objekt in Regensburg

ABC-Tower, Köln

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DER SPEZIALIST FÜR IMMOBILIEN-WORKOUT Interview mit Birgit Dieckmann, Geschäftsführerin der PROXIMUS ASSET MANAGEMENT GMBH Frau Dieckmann, Sie sind Geschäftsführerin der PROXIMUS ASSET MANAGEMENT GMBH, einem Tochterunternehmen der PROXIMUS REAL ESTATE AG. Bitte stellen Sie uns die Unternemensgruppe vor. Auf welchen Geschäftsfeldern betätigt sich Ihre Muttergesellschaft?

Birgit Dieckmann: Die Geschäftsbereiche der PROXIMUS REAL ESTATE AG basieren im Prinzip auf drei Säulen: Investment, Development und Asset-Management. Die Asset-Management-Gesellschaft, bei der ich geschäftsführende Gesellschafterin bin, fungiert als Eigentümervertreterin und befasst sich mit der Optimierung der Werthaltigkeit und Qualitätssicherung von Immobilien durch Entwicklung und Umsetzung von Objektstrategien, der zielgerichteten Steuerung des Property- und Facility-Managements sowie nachhaltiger Vermietung. Mit dem Bereich Development entwickeln wir Bestandsimmobilien, bei denen der Schwerpunkt in der Umnutzung liegt, also dem Redevelopment bzw. der Repositionierung, um Wertsteigerungspotentiale zu realisieren. Im Bereich Investment strukturieren wir sowohl eigene Investments wie beispielsweise das CAPITOL in Köln oder das THE HENRY’S in Düsseldorf-Oberkassel als auch JointVenture-Strukturen bei Investments mit Partnern.

Ihre Gesellschaft ist der Spezialist für Asset-Management in dieser Gruppe. Welche Aufgaben fallen in Ihren Verantwortungsbereich?

Birgit Dieckmann: Mit unserer Gesellschaft verfolgen wir den Ansatz des ganzheitlichen Asset-Managements, sowohl für eigene Objekte als auch für jene von Dritten. Wir legen den Fokus auf Wertsteigerungen der Liegenschaften während

des gesamten Lebenszyklusses: angefangen beim DueDiligence-Prozess in der Ankaufsphase mit Erstellung CashFlow-basierter Business-Pläne über Vermietung, Steuerung externer Dienstleister und das Reporting während der Haltedauer der Liegenschaft bis hin zum Verkauf der Liegenschaft.

Während der Haltedauer der Objekte ist die Vermietung der Objekte hierbei oft Schwerpunkt unserer Tätigkeit: denn nur ein gut vermietetes Objekt ist attraktiv und werthaltig.

Bitte schildern Sie uns kurz Ihre bisherigen beruflichen Stationen und den Erfahrungsschatz, der hieraus basiert.

Birgit Dieckmann: Ich war zunächst sieben Jahre bei Dr. Lübke Immobilien in der Bürovermietung und im Investmentbereich. Nach einer Zwischenstation bei der damaligen Vivico (heute CA Immo) bin ich zur Colonia Real Estate gewechselt. Bei der Colonia Real Estate habe ich Mandate von internationalen Investoren wie UBS, Oaktree, JP Morgan oder Blackstone das Asset-Management übernommen. Während dieser Stationen habe ich mich intensiv mit der Vermietung und dem An- und Verkauf von Immobilien und Liegenschaften beschäftigt und verfüge daher über eine vielseitige Expertise in der Immobilienbewertung, in Mietvertragsverhandlungen und im Due-Diligence-Prozess. In den letzten Jahren habe ich mich vermehrt mit so genannten „Workout-Immobilien“ beschäftigt – einem speziellen Bereich, der besonderes Knowhow erfordert. Vor etwa drei Jahren haben wir das Asset-Management-Unternehmen PROVAGUS Real Estate GmbH gegründet, welches 2012 in die PROXIMUS Real Estate AG integriert wurde.

Wie definieren Sie die Hauptaufgaben des Asset-Managements? Wo setzen die Schnittstellen zum Property- und Facility-Management an? Wie gehen Sie in der Praxis damit um?

Birgit Dieckmann: Unser Verständnis von Asset-Management ist die aktive Eigentümervertretung, das heißt die

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Wahrnehmung der Eigentümerinteressen in den jeweiligen Objekten und die Umsetzung der objektspezifischen Strategie. Das Asset-Management beginnt hierbei mit der Beratung des Eigentümers hinsichtlich der Objektstrategie und legt diese mit ihm gemeinsam fest. In der Regel ist es so, dass wir schon den Ankaufsprozess unserer Kunden begleiten und koordinieren, da wir deren Ankaufsprofil sehr genau kennen – hieraus ergibt sich dann bereits die grundsätzlichen Strategie. Chance und Risiko liegen hier eng beieinander. Der Kunde erwartet von uns eine realistische Bewertung und Einschätzung der Investition, etwa hinsichtlich der nachhaltig erzielbaren Miete oder der veranschlagten CapExkosten. Diese Einschätzungen müssen schon in der Ankaufsphase valide und marktkonform sein, denn am Ende sind wir dafür verantwortlich, dass diese Planungen und Zahlen tatsächlich im Rahmen unseres Asset-Managements realisiert werden. Beim Verkaufsprozess ist es genauso: Da uns alle immobilienspezifischen Details bekannt, sind wir auch hier für Wahrung der Eigentümerinteressen verantwortlich.

Während der Haltedauer der Liegenschaft bilden wir die Schnittstelle zwischen dem Eigentümer und allen anderen Projektbeteiligten: Hierzu gehören die Mieter und potentiellen Mieter, das Property- und Facility-Management und weitere Beteiligte wie Maklerunternehmen und Architekten.

Worauf kommt es bei einer aussagekräftigen Due-Diligence besonders an, und welche Fehler werden hier oft gemacht? Wodurch kann man sie vermeiden?

Birgit Dieckmann: Ganz gleich, ob wir selber investieren oder den Kaufprozess Dritter begleiten – das Wichtigste ist es, eine saubere Entscheidungsgrundlage zu erstellen, aus der ersichtlich wird, ob und wie der Investor durch den Objekterwerb seine individuellen Anlageziele realisieren kann. Hierbei trennen wir relevante von irrelevanten Informationen. Ferner stellen wir die Risiken den Chancen gegenüber und bewerten dies im Hinblick auf unsere Anlagestrategie bzw. auf die Anlagestrategie des Investors.

Wir stellen häufig fest, dass die Qualität der zur Verfügung gestellten Informationen beispielsweise im Hinblick auf Vollständigkeit oder Aktualität der Unterlagen nicht ausführlich genug ist, um alle Aspekte der Liegenschaft im Sinne der Anlagestrategie ausreichend zu beleuchten. Vermieden werden kann das nur durch eine gute und gründliche Vorarbeit des Veräußerers.

Welche Zielgruppen und Kundensegmente sprechen Sie mit Ihrem Leistungsangebot an?

Birgit Dieckmann: Wir sind klassisch für institutionelle Anleger im Value-Add-Bereich tätig, betreuen aber auch

opportunistische Investoren, zumeist aus dem angelsächsischen Raum, die eine kurz- oder mittelfristige Anlageperspektive haben. Vor allem Auftraggeber mit zentralisierten Strukturen können von unseren lokalen Marktkenntnissen profitieren, da sich immer wieder zeigt, dass das Immobiliengeschäft ein lokales Geschäft ist und somit ein Eigentümervertreter vor Ort sein muss. Als dritte Zielgruppe sprechen wir Spezialkunden wie Insolvenz-, Zwangsverwalter und Banken oder sonstige Dritte an. Zu diesem Segment gehören all die Kunden, deren Kernkompetenz nicht ausschließlich das Immobiliengeschäft ist. Diese Kunden haben einen noch intensiveren Beratungsbedarf, da sie oft über kein eigenes immobilienwirtschaftliches Knowhow und Strukturen etc. verfügen. Das sind dann schon etwas umfangreichere Aufgaben – insbesondere im Reportingbereich.

Sie verantworten auch das Asset-Management für Drittkunden in Ihrem Hause. Worin liegen die Vorteile für Bestandshalter, wenn sie mit PROXIMUS zusammenarbeiten?

Birgit Dieckmann: Wir glauben, dass der Vorteil gegenüber anderen Asset-Managern darin besteht, dass wir auch selbst Eigentümer von Immobilien sind und deshalb genau die unternehmerischen Auswirkungen von Entscheidungen einschätzen können. Gibt man beispielsweise in der Indexierung nach, sind die kurzfristigen Auswirkungen vielleicht zunächst gering; bei einer langfristigen Strategie können aber enorme Wirkungen daraus resultieren. Wir agieren hier, als ob es unser eigenes Geld beträfe, und das beruhigt unsere Investoren in besonderem Maße. Sie können sich immer sicher sein, dass wir einen Mietvertrag oder andere Verträge für uns genauso abschließen würden. Das ist ein gravierender Unterschied zu reinen Dienstleistern, die oftmals ausschließlich auf den Abschluss eines Vertrages fokussiert sind. Das Gleiche gilt für die Risiken des Bauens, die wir bestens aus eigener Erfahrung kennen und wo wir entsprechend vorsichtig agieren und mit Polstern planen.

Ihr Unternehmen bezeichnet sich als aktiver Eigentümervertreter. Welche Anforderungen an Ihr Team und an den Auftraggeber sind damit verbunden?

Birgit Dieckmann: Uns geht es immer um die ganzheitliche Objektstrategie und nicht um eine punktuelle Fokussierung. Als aktiver Eigentümervertreter legen wir diese Objektstrategie gemeinsam mit dem Eigentümer fest und treffen unsere operativen Entscheidungen prinzipiell vor dem Hintergrund dieser Strategie. „Aktiv“ bedeutet hierbei auch, proaktives Handeln mit allen Projektbeteiligten.

Hierzu zählt zum Beispiel der intensive Kontakt zu den Mietern oder die aktive und fortlaufende Einbringung von Vorschlägen, die der Erreichung der Objektstrategie dienen.

Hierbei arbeiten wir mit entsprechenden Spezialisten

kommunalen Wirtschaftsförderung, zu positionieren und so dafür zu sorgen, dass sie präsent ist und bleibt. Damit steigt die Vermietungschance, die genutzt und umgesetzt werden muss.

Warum ist denn die systematische Betreuung von Bestandsmietern oft ein vernachlässigter Erfolgsfaktor beim AssetManagement. Wie stellen Sie die Mieterzufriedenheit in Ihren Objekten sicher?

THE HENRY’S, Düsseldorf

zusammen, die entweder zu unserem internen Team gehören oder aber externe Kooperationspartner sind, die wir seit langer Zeit kennen und auf die wir uns verlassen können.

Die PROXIMUS REAL ESTATE AG investiert vornehmlich in Bestandsimmobilien mit Wertsteigerungspotential in deutschen Metropolen. Worin bestehen die Kernprobleme solcher Objekte aus der Sicht des Asset-Managers?

Birgit Dieckmann: Das Kernproblem liegt darin begründet, dass die Lebenszyklen von Immobilien immer kürzer werden und die Bestandsobjekte sich für die ursprünglichen Nutzungen nicht mehr eignen. Unser Bestreben ist es dann jeweils, derartige Objekte so zu positionieren, dass sie mit einer neuen Nutzung wieder marktfähig werden. Die Kunst besteht darin, die Potentiale der Immobilie zu erkennen und eine Nutzung zu finden, die zum Standort passt und gleichzeitig ausreichend Nachfrager findet. Das beste Beispiel hierfür ist unser Redevelopment THE HENRY’S. In Düsseldorf-Oberkassel stand das ehemalige Bürogebäude über Jahre leer, bevor wir es vom damaligen Eigentümer erworben haben. Mit der Umnutzung zu insgesamt 66 hochwertigen Mietwohnungen von 70 bis 250 m2 haben wir das Gebäude revitalisiert und ein erhebliches Wertsteigerungspotential realisiert.

Durch welche Maßnahmen kann der Leerstand in einer problembehafteten Immobilie nachhaltig abgebaut werden?

Birgit Dieckmann: Aus unserer Erfahrung kann man schon sehr viel erreichen, indem man sich ernsthaft und regelmäßig um die Bestandsmieter kümmert und ihnen das Gefühl gibt, ein wichtiger Kunde zu sein. Hierzu zählt, dass man engen Kontakt zu den Mietern hält, um beispielsweise auf Expansionspläne frühzeitig reagieren zu können.

Ebenso kann es erforderlich sein, bestimmte Investitionen am Gebäude vorzunehmen, damit der Mieter sich langfristig wohl fühlt. Wesentlich ist aber auch, die Immobilie immer wieder im Markt, das heißt bei Maklern oder der

Birgit Dieckmann: Wir stellen auch fest, dass das Thema oft vernachlässigt wird. Meist sind Eigentümer aufgrund der Vielzahl der zu betreuenden Objekte zeitlich nicht in der Lage und kümmern sich zunächst nur um die Lösung der akut brennenden Themen. Zum anderen sind viele Eigentümer bundesweit und international engagiert und können die regionale Nähe aus Zeitgründen gar nicht bewerkstelligen – hierbei wird das vorausschauende Handeln oft vergessen.

Dabei verursacht jeder Auszug eines Mieters zunächst Leerstand und kostet in der Folge Geld. Wir versuchen dem entgegenzuwirken, indem wir eine intensive Kommunikation zu den Mietern aufbauen und pflegen, um frühzeitig zu erkennen, wie sich das jeweilige Unternehmen entwickelt. Steht eine Expansion an oder ist beispielsweise eine Untervermietung erforderlich – all dies erfahre ich nur, wenn ich zum Mieter ein gutes Verhältnis habe und mir die Mühe mache, auch sein Geschäftsmodell zu verstehen.

Wenn man beispielsweise frühzeitig weiß, dass der Mieter einen größeren Auftrag erwartet und ad hoc weitere Flächen benötigt, vermietet man nicht gerade die Nachbarflächen anderweitig. Wir nehmen die Wünsche der Bestandsmieter genauso wahr wie bei Neuvermietungen, etwa wenn es um die Einrichtung einer Kantine oder einer Kita o. ä. geht. Auch hier setzen wir uns – soweit möglich – für die Umsetzung ein, um so die Zufriedenheit der Mieter zu optimieren. Hierzu zählt nicht zuletzt die Fähigkeit, regionale Nähe zu beweisen und tatsächlich in den Objekten Präsenz zu zeigen. Die örtliche Präsenz führt auch dazu, dass die Abläufe in den jeweiligen Immobilien ständig vor Ort überprüft und optimiert werden können.

Unsere Quoten für Vertragsverlängerungen sind erfreulicherweise überdurchschnittlich hoch und geben unserer Strategie Recht.

Was sind nach Ihrer Überzeugung die Kernkompetenzen für ein erfolgreiches Immobilien-Workout?

Birgit Dieckmann: Bei einem Immobilien-Workout ist das relevante Objekt meist mit einem notleidenden Kredit behaftet beziehungsweise unterliegt einer Insolvenz- oder Zwangsverwaltung. Eine solche Situation erfordert eine

ASSET MANAGEMENT 31

besonders enge Abstimmung mit Banken und Forderungsinhabern. Die Kernfrage lautet hier: Wo liegt das Grundproblem und welche Mittel stehen zur Verfügung? Oft ist das Thema weiterer Investitionen und der notwendigen Budgets problematisch, weil niemand gutes Geld dem schlechten Geld hinterherwerfen will. Dies bedingt einen wesentlich höheren Beratungsaufwand unsererseits, da Insolvenz- oder Zwangsverwalter in der Regel keine Immobilienfachleute sind. Nur aufgrund einer auch für diese Zielgruppe klar nachvollziehbaren Objektstrategie werden neue Budgets, etwa für den Mieterausbau, freigegeben.

Außerdem bestehen hier spezielle Anforderungen der Insolvenzverwalter, Gerichte und Banken an detaillierte Sachstandsberichte über die Immobilie sowie über bestehende und zurückliegende Rechtsverpflichtungen etc.

Sie haben auch Erfahrung mit Immobilien, die unter Zwangsverwaltung stehen bzw. sich im Insolvenzverfahren befinden. Worauf kommt es bei einem solch sensiblen Verfahren auf Seiten des Asset-Managements an?

Birgit Dieckmann: Zunächst ist es wichtig, die Handlungsspielräume zu eruieren und die Positionen von Insolvenzverwaltern/Zwangsverwaltern sowie Dritten (z. B. Gläubigern) ausfindig zu machen. Parallel dazu ist es zwingend notwendig, die Bestandsmieter intensiv zu betreuen, da insbesondere zu Beginn der Insolvenz- oder Zwangsverwaltung hier große Irritationen bestehen und viele Fragen zum Mietverhältnis aufkommen – auch hier spielt die Vor-OrtPräsenz wieder eine wichtige Rolle. Im dritten Baustein geht es darum, ein aussagefähiges Reporting zu erstellen, das alle relevanten Informationen gut zusammenfasst.

Birgit Dieckmann: Bei diesem Objekt hatten wir bereits das Asset-Management-Mandat im Rahmen des Insolvenzverfahrens, bevor der Zwangsverwalter eingesetzt wurde und eine neue Ausschreibung initiiert hat. Diese Ausschreibung haben wir erneut gewonnen. Insofern können wir mit unserer Objektstrategie fortfahren, den Leerstand weiter zu reduzieren und somit den Cash-Flow zu sichern bzw. zu erhöhen. So wird der ABC-Tower wieder werthaltiger werden und damit attraktiver für einen Investor. Hier hat insbesondere die Pflege der Bestandsmieter höchste Priorität.

Zudem musste das Reporting weiter optimiert werden, da der Zwangsverwalter auch gegenüber Dritten Rechenschaft ablegen muss. Die Anforderungen sind hierbei sehr detailliert, so dass für jedermann erkennbar ist, was gerade im Objekt passiert und wie die weitere Fortentwicklung geplant ist.

In welchen Regionen und Assetklassen wollen Sie zukünftig Ihre Aktivitäten ausbauen, und welche Ziele streben Sie für Ihr Unternehmen an?

Birgit Dieckmann: Im Herbst letzten Jahres haben wir unseren Standort in Berlin eröffnet, weil wir der Überzeugung sind, dass die Vorortpräsenz für die Mieterbetreuung der dortigen Projekte unverzichtbar ist. Wir möchten uns weiter als der Spezialist zum Thema Immobilien-Workout profilieren und bauen auf diesem Feld unsere Kompetenz und Expertise ständig weiter aus. Unsere Strategie lautet eindeutig „Klasse statt Masse“, so dass wir uns gezielt die interessanten Auftraggeber suchen, die unsere Philosophie auch mittragen und uns ihr Vertrauen schenken.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Vor kurzem haben Sie den Auftrag für das Asset-Management des ABC-Towers am Köln-Bonner Flughafen erhalten.

Schildern Sie uns doch bitte die Herausforderungen, die mit der Repositionierung dieses Objektes verbunden sind.

CAPITOL, Köln

Kontakt: www.proximus.de

BIKINI BERLIN: DEUTSCHLANDS ERSTE CONCEPT MALL Rehabilitierung statt nur Renovierung in Berlins City West.

Schrittweise Eröffnung ab Herbst 2013.

Bikini Berlin, Stand August 2013

Mitten im westlichen Zentrum Berlins, direkt am Zoologischen Garten und gegenüber des neuen Waldorf Astoria Hotels, entsteht derzeit unter dem Namen „Bikini Berlin“ ein Ort jenseits konventioneller Architektur, Stadtplanung oder herkömmlicher Shoppingmalls. Bikini Berlin versteht sich als Concept Mall, eine Kompilation von sorgsam ausgewählten und aufeinander abgestimmten Boutiquen, Concept- und Flagship-Stores sowie Gastronomie- und Dienstleistungsanbietern. Die neue Shopping-Oase richtet sich mit diesem individuell abgestimmten Angebot an ein anspruchsvolles, trend- und stilbewusstes internationales Publikum mit hohem Anspruch an Qualität und Einkaufserlebnis.

Ein neues Shoppingerlebnis Die Grundidee des architektonischen Konzepts beinhaltet eine Verbindung von Shopping, Arbeiten, Rückzugsort, Kino und Hotel in einem urbanen Umfeld. Das Herzstück ist das sogenannte historische Bikinihaus mit einer Gesamtlänge von 200 Metern. Das Konzept für die Rehabilitie-

rung des unter Denkmalschutz stehenden Gebäudekomplexes aus dem Jahr 1957 stammt vom renommierten Studio Arne Quinze. Mit der Ausführung ist das Münchner Architekturbüro Hild und K betraut. Durch die zweiteilig wirkende Architektur, die damals an das neue und gewagte Kleidungsstück erinnerte, wurde das Haus im Volksmund Bikinihaus genannt. Nach Abschluss des Umbaus wird der Besucher künftig in den unteren drei Etagen des Bikinihauses Einzelhandel und Gastronomie finden. Das dritte bis fünfte Obergeschoss sowie die Penthäuser beherbergen exklusive Büroflächen.

Das Highlight von Bikini Berlin ist die 7.000 m2 große, frei zugängliche und begrünte Dachterrasse mit dem darunterliegenden Bikini Berlin Pool, einem zweistöckigen Neubau hinter dem Bikinihaus. Von der Dachterrasse hat man den einmaligen Blick auf den Zoo und seine Tierwelt.

Im Bikini Berlin Pool findet der Besucher auf einer Gesamtfläche von 3.300 m2 zukünftig Pop-Up Stores, die für einen

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Innovatives Hotelerlebnis und Premium-Kino

wie möglich von der Originalarchitektur und dem ursprünglichen Charakter des Gebäudeensembles zu erhalten oder wieder herzustellen. In den oberen drei Stockwerken des Bikinihauses finden sich großflächige, horizontal angeordnete Glasplatten in den Farben Marmorweiß, Sand, Bernstein, Schwarz und Steingrau. Vertikal wird die Fassade mit goldfarben eloxierten Elementen eingefasst sein.

Direkt neben dem Bikinihaus befindet sich das so genannte „Kleine Hochhaus“, das nach Fertigstellung das 25hours Hotel beherbergen wird. Das Hotel umfasst insgesamt 149 Zimmer mit einem Stilmix im Spannungsfeld zwischen Großstadt und Dschungel. Der künftige Gast genießt hier in den nördlich gelegenen Zimmern eine Panoramasicht in den Zoologischen Garten. Das den Bau krönende Staffelgeschoss wird nach Fertigstellung eine 360-Grad-RoofTop-Bar enthalten.

Für die Fassade an den neu erbauten Gebäudeelementen, wie dem Kinoneubau, der Freitreppe zur Dachterrasse, dem Parkhaus sowie dem Neubau am Kleinen Hochhaus, werden die alten, nicht mehr nutzbaren farbigen Glasteile der fünfziger Jahre zerkleinert und mittels eines Blasverfahrens auf die neue Fläche aufgebracht. Die Nordfassaden des Bikinihauses sowie des Kleinen Hochhauses werden vollständig verglast sein und so die spektakuläre Panoramaaussicht auf den Zoologischen Garten freigeben.

Das Kino Zoo Palast war als Bestandteil des historischen Gebäudekomplexes bereits eine Legende und als Premierenkino über Jahre das Herz des Berlinale-Filmfestivals. Für den Umbau dient das Jahr 1957 als Bezugspunkt für die Innenarchitektur des Kinoensembles. Die Originalfarbigkeit wird im zukünftigen Zoo Palast das Raumgefühl maßgeblich prägen. Die vorhandene Substanz aus der Ursprungsbauzeit wird sorgfältig restauriert. Neben den vier Kinosälen im denkmalgeschützten Altbaukörper mit seinen zwei Sälen aus den fünfziger und zwei kleineren Sälen aus den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts entstehen drei Neubaukinos. Dort stehen 1.700 Sitzplätze nach Eröffnung zur Verfügung.

Ein Konzept der Bayerischen Hausbau

Zeitraum von drei bis zwölf Monaten angemietet werden können. Potentielle Mieter können hier ihre Ideen und Produkte präsentieren. Zudem beinhaltet der Bikini Berlin Pool eine flexibel bespielbare Fläche, die mit Events und Ausstellungen zusätzlich Besucher ansprechen wird.

Das Konzept der Revitalisierung von Bikini Berlin ist ein Projekt der Bayerischen Hausbau, einem der größten integrierten Immobilienunternehmen in Deutschland. Die Bayerische Hausbau investiert einen dreistelligen Millionenbetrag in die grundlegende Revitalisierung des Areals.

Insgesamt rund 51.100 m2 Mietfläche bietet Bikini Berlin.

Aus dieser ergeben sich circa 17.000 m2 für Einzelhandel und Gastronomie im Bikinihaus und im Bikini Berlin Pool, 1.000 m2 für Gastronomie im großen Hochhaus, 4.300 m2 für das Kino Zoo Palast, 8.800 m2 für das 25hours Hotel sowie circa 21.000 m2 für Büroflächen. 3.000 m2 stehen für Lagerflächen zur Verfügung.

Architektur des Gebäudekomplexes Historisch gesehen blickt das Areal am Zoologischen Garten in Berlin auf eine lange Tradition zurück, die in ihren Blütezeiten von großer Dynamik geprägt war. Bereits vor rund 100 Jahren war dieser Teil der Stadt Inbegriff des Aufbruchs. Er stand für Innovation und Weltläufigkeit. Bikini Berlin ist einer der wenigen noch erhaltenen Zeitzeugen der bewegten Geschichte West-Berlins aus der Nachkriegszeit der fünfziger Jahre. Das 1957 durch Paul Schwebes und Hans Schoszberger fertig gestellte Ensemble „Zentrum am Zoo“ ist ein Symbol des Stadtbildes der City West.

Die neue Fassade von Bikini Berlin ist eine sehr gelungene Mischung aus Historie und Moderne. Die unter Denkmalschutz stehende Südfassade des Bikinihauses und die des Kleinen Hochhauses werden originalgetreu im Stil der fünfziger Jahre rekonstruiert. Die einstige Fassade ist heute kaum noch einem Berliner bekannt, da diese seit den achtziger Jahren hinter einer Kunststoffapplikation verborgen lag. Bikini Berlin hat es sich zur Aufgabe gemacht, so viel

Derzeit sind bereits 70 Prozent der Gesamtmietfläche des Gebäudeensembles vermietet. Zu den neuen Mietern im Bikinihaus gehören unter anderem Designer Andreas Murkudis, GANT RUGGER sowie der Supermarket Concept Space.

Eröffnung Bikini Berlin wird, wie angekündigt im Anschluss an die behördliche Abnahme Ende September, ab Herbst 2013 schrittweise eröffnen. Im Oktober erfolgen die Übergabe des Kleinen Hochhauses an 25hours zur Umsetzung der Innenarchitektur und der Möblierung des Hotels sowie die der Retail- und Gastronomieflächen an die Mieter für deren Innenausbau. Die Geschäfte und Restaurants im Bikinihaus werden im ersten Quartal 2014 eröffnen. Ab April 2014 werden die Büroflächen an die Mieter übergeben.

www.hausbau.de

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LIP UND ABG ENTWICKELN AM HUMBOLDTHAFEN Architekturwettbewerb für neues Wohn- und Gewerbeprojekt in Berlin entschieden

1. Preis ©Hadi Teherani Architects

Der Humboldthafen im Berliner Bezirk Mitte ist ein Hafenbecken mit einer 33.500 m2 großen Wasserfläche. Das nach dem Naturforscher Alexander von Humboldt benannte trichterförmige Becken nahe des Hauptbahnhofs liegt nördlich des Spreebogens und verbindet die Spree mit dem Berlin-Spandauer Schifffahrtskanal. Das Hafenareal gilt als beliebter Ausflugspunkt für Berliner und Touristen. Lange war die Umgebung eine städtebauliche Brache, doch jetzt wird direkt am Wasser mit dem Projekt „Humboldthafen“ ein völlig neues Stadtquartier gebaut.

Eine Stadt in der Stadt Mit der Entwicklung des Großprojektes Humboldthafen in Berlin Mitte werden unweit der Europacity Wohn-, Büround Einzelhandelsgebäude mit insgesamt rd. 35.000 m2 BGF entstehen. Hier werden die LIP Ludger Inholte Projektentwicklung GmbH, Hamburg, und die ABG Allgemeine Bauträgergesellschaft GmbH & Co. KG, München, in direkter Nachbarschaft zum Hauptbahnhof rund 250 Miet- und Eigentumswohnungen mit Blick auf das Kanzleramt und Parlament sowie rd. 7.500 m2 Bürofläche und rd. 3.500 m2 Einzelhandels- und Gastronomiefläche vis à vis des Hamburger Bahnhofs realisieren. Bereits Anfang 2015 sollen die ersten Gebäude bezugsfähig sein.

nationale Architekturbüros teilgenommen haben: Axthelm Rolvien, Benthem Crouwel, blauraum architekten Planungsgesellschaft, GKK+Architekten, Graft, Hadi Teherani Architects, JSWD Architekten, nps tchoban voss, Ortner & Ortner Baukunst, Schweger & Partner Architekten, Steidle Architekten, Stefan Forster Architekten und zanderroth architekten.

Senatsbaudirektorin Regula Lüscher, Vertreter des Bezirks Mitte, die Bauherren Ludger Inholte, LIP, und Dr. Rainer Sticken, ABG, sowie weitere Architekten und Sachverständige entschieden im Preisgericht über die städtebaulichen und gestalterischen Aspekte der eingereichten Arbeiten sowie über die Funktionalität und die Wirtschaftlichkeit der Konzepte.

Ludger Inholte, Inhaber und Gründer der LIP, zum Wettbewerb: „Anspruch und Qualität der Entwürfe haben uns gezeigt, wie spannend und wichtig diese Entwicklung am Humboldthafen ist. Hier am Humboldthafen und in der angrenzenden Europacity entwickelt sich nahe des Hauptbahnhofs und des Regierungsviertels ein dynamisches Wohn- und Geschäftsviertel, eine Stadt in der Stadt. Der anliegende Humboldthafen sorgt daneben mit seiner einzigartigen innenstädtischen Wasserlage für eine exzellente Wohnqualität.“

Wirtschaftlichkeit und exzellente Wohnqualität Hadi Teherani Architects gewinnen den ersten Preis Um die perfekte städtebauliche und architektonische Lösung für diesen exponierten Standort zu finden, haben die beiden Käufer in Abstimmung mit der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Umwelt sowie dem Bezirksamt Berlin Mitte von Juli bis September einen Architekturwettbewerb durchgeführt, an dem 13 renommierte nationale und inter-

Der Gewinnerentwurf von Hadi Teherani Architects überzeugte die Jury durch die hohe Gestaltungsqualität seiner Fassaden und eine sehr überzeugende Zonierung der gewerblichen und wohnwirtschaftlich genutzten Bereiche.

Die Fassadengestaltung differenziert die Gebäudebereiche

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durch klare Ablesbarkeit der Wohn- und Gewerbenutzungen: Die zum Humboldthafen sowie nach Osten und Westen orientierten Wohnfassaden leben vom Spiel offener und geschlossener Flächen, das sich plastisch in Form von Erkern und Balkons zeigt. Die an der Invalidenstraße gelegenen Bürofassaden hingegen begegnen ihrem Gegenüber, dem historischen Hamburger Bahnhof, mit Klarheit und nehmen dessen Höhe mit einem markanten Gebäuderücksprung auf.

Regula Lüscher, Senatsbaudirektorin, zum ersten Preis: „Der Gewinnerentwurf setzt ein Zeichen zum Thema Wohnen in innerstädtischer Lage. Die Nutzung des Erdgeschosses durch Einzelhandel und Gastronomie wird den Standort Humboldthafen in seiner Urbanität aufwerten und seine Attraktivität insbesondere an der Wasserkante stark erhöhen.“ Dr. Rainer Sticken, Geschäftsführender Gesellschafter der ABG, zum Projekt: „Mit dem klar gegliederten, höchst anspruchsvollen Entwurf von Teherani ist eine adäquate Antwort auf die städtebaulichen und architektonischen Herausforderungen an diesem prominenten Standort am Humboldthafen gefunden worden. Für die ABG steht das Projekt ‘Am Humboldthafen’ in einer Reihe mit den von unserer Unternehmensgruppe in Berlin Mitte bereits realisierten hervorstechenden Bauvorhaben am Pariser Platz, in der Wilhelmstraße und in der Friedrichstraße.“

vitäten in den deutschen Metropolen Hamburg, Berlin, Köln, Düsseldorf, Frankfurt und München liegt. Über ABG Allgemeine Bauträgergesellschaft GmbH & Co. KG Von der im Jahr 1967 gegründeten ABG Allgemeine Bauträgergesellschaft mbH & Co. Kommanditgesellschaft, mit Sitz in München, Köln und Hamburg, wurden in den vergangenen Jahrzehnten in erstklassigen Lagen der Städte Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg und München sowie in weiteren großen Regionalzentren Deutschlands bedeutende Büro-, Wohn- und Geschäftshäuser für einen anspruchsvollen Kreis privater und institutioneller Investoren errichtet. Die Planung orientiert sich stets an dem Ziel, die zeitgemäße und anspruchsvolle Architektur mit einem Höchstmaß an Funktionalität und Wirtschaftlichkeit zu verbinden. www.l-i-p.de www.abg-gruppe.de

Lageplan

Über LIP Ludger Inholte Projektentwicklung Die LIP Ludger Inholte Projektentwicklung entwickelt, steuert und realisiert bundesweit anspruchsvolle Immobilienprojekte. LIP deckt mit ihrem Leistungsspektrum die gesamte Wertschöpfungskette einer Immobilienentwicklung ab, wobei die Kernkompetenz darin besteht, Effizienz und Wirtschaftlichkeit mit anspruchsvoller Architektur und hoher Qualität in Einklang zu bringen. LIP konzentriert sich auf komplexe, gemischt genutzte Gewerbeimmobilien sowie Wohnimmobilien, wobei der Schwerpunkt der Akti2. Preis ©Ortner & Ortner Baukunst

3. Preis ©Steidle Architekten

CityGate, Siegburg

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DERECO – REAL ESTATE PRIVATE WEALTH MANAGEMENT Individueller Full Service rund um die Immobilienaktivitäten vermögender Kunden DERECO, das in Köln ansässige Beratungsunternehmen um den Gründer und Inhaber Tassu M. Degen, positioniert sich weiter im Markt und komplementiert sein auf vermögende Kunden ausgerichtetes Leistungsangebot. Bereits seit 1993 begleitet DERECO vornehmlich private vermögende und semi-institutionelle Kunden bei ihren immobilienwirtschaftlichen Aktivitäten. Dabei konzentrierte sich das Unternehmen insbesondere auf das Investment-Management, das heißt, alle Aufgabenstellungen rund um die Immobilientransaktion bzw. den Portfolioaufbau für diese Zielgruppe.

Voraussetzungen hierfür sind ein hohes Maß an Diskretion und fest definierte Betriebsprozesse, die über Jahre immer weiter optimiert und auf individuelle Ansprüche dieser exklusiven Klientel justiert wurden, um Vertrauen und Transparenz zu generieren.

Angebot transparent und damit vergleichbar machen. Mit diesen Erkenntnissen verfügen die Kunden des Unternehmens in Entscheidungssituationen über ein Instrument, welches sowohl Chancen als auch Risiken aufzeigt und diese quantifiziert und qualifiziert. So wird der Erfolg einer Immobilieninvestition oder -veräußerung planbar.

Die Investmentberatung beginnt mit der Erarbeitung einer individuellen und umfangreichen Anlage- oder Verkaufsstrategie, die auf den kundenspezifischen Vorgaben aufbaut. Daran anschließend wird die Umsetzbarkeit dieser Strategie im aktuellen Marktumfeld geprüft. Auf Basis interner Marktanalysen sowie weitreichender Zugänge in der Objekt- und Investorenbeschaffung kann das Team der DERECO schon früh und diskret verlässliche Indikationen hinsichtlich des angestrebten Umsetzungserfolges erstellen.

Eine Fülle relevanter Einflussgrößen und deren Zusammenspiel sind bereits in der Anfangsphase jeder Transaktion zu beachten und zu analysieren. Dabei nutzt DERECO strukturierte und jahrelang bewährte Betriebsprozesse, die jedes

Der Bereich Real Estate Asset-Management, der bisher nur im Einzelfall für exponierte Kunden übernommen wurde, soll nun strategisch ausgebaut und zukünftig auch externen Kunden angeboten werden. Auch hier konzentriert sich DERECO ausschließlich auf die Klientel vermögender Kunden und deren Vertreter wie Family Offices, Privatbanken, Wirtschaftsprüfungskanzleien usw. Folgerichtig wird die Qualität der Leistungen und deren Umfang weit über den am Markt üblichen Standards liegen und individuell auf die anspruchsvolle Klientel ausgerichtet sein, die laut Degen neben der Sicherung der Privatsphäre einen persönlichen Full Service mit professionellen Betriebsprozessen und einem effektiven Frühwarnsystem wünscht.

Aus einer Vielzahl von realisierten Immobilientransaktionen mit einem Gesamtvolumen allein in den letzten zehn Jahren von mehr als einer Milliarde Euro verfügt das Beratungsunternehmen über profilierte Erfahrungen in der Steuerung und Umsetzung von komplexen Aufgabenstellungen und ist daher in der Lage, die Interessen und Wünsche seiner Kunden in allen Phasen einer Transaktion zielführend durchzusetzen.

IMMOBILIEN MANAGEMENT 37

Die definierten Prozesse gewährleisten einen effektiv organisierten Informationsfluss, der unter Einhaltung strenger Sicherheits- und Managementrichtlinien abläuft. Nur so wird eine hohe Funktionalität des Reporting-Systems und der Datenverarbeitung ermöglicht, um das Asset-Management transparent und effizient zu gestalten. Der prozessgesteuerte Betriebsablauf der DERECO ermöglicht es, jedem Kunden ein individuelles und jederzeit abrufbares Reporting in Bezug auf die von ihm gemanagten Investitionen zur Verfügung zu stellen.

Mit der Konzeption und Umsetzung von individuellen ClubDeal-Strukturen und Private Placements bieten die Kölner ihrer exklusiven Kundschaft bei deren Bestandsinvestitionen und Private-Equity-Vorhaben kostenoptimierte Diversifikationsmöglichkeiten mit einem hohen Maß an Flexibilität und Individualität. Unabhängig oder in Partnerschaft mit anderen Institutionen werden dabei maßgeschneiderte Investitionslösungen entwickelt, wobei stets die individuellen Situationen sowie die speziellen Wünsche und Vorstellungen der Investoren im Zentrum der ökonomisch strukturierten Beteiligungsmodelle stehen. Bei der Umsetzung der passgenau zugeschnittenen Lösungen werden zwei wesentliche Erfolgsfaktoren vereint: fundierte Immobilien-Expertise sowie weitreichende Erfahrung in der Strukturierung indirekter Beteiligungskonzepte.

Im Sinne eines optimal gestalteten Immobilienlebenszyklus‘ werden auch für diese Beteiligungskonzepte wesentliche Einzelaufgaben der Prozessorganisation definiert und Schnittstellen harmonisiert. Dies schafft Transparenz, eine verbesserte Effizienz und ermöglicht für die Dauer der Kapitalanlage ein wirkungsvolles Risikomanagement. Nachvollziehbare Vergütungskonzepte, die maßgeblich auf erfolgsabhängigen Komponenten aufbauen und auf diese Weise zwischen Kapitalanlegern und Management gleichgerichtete Interessen herstellen, runden das professionelle Leistungsangebot ab.

Neben den Buy-and-Hold-Investments ist DERECO mit Hilfe von Private-Equity-Gebern auch im Projektfinanzierungsgeschäft tätig. „Mit diesem Bereich investieren wir noch in diesem Jahr als Joint-Venture-Partner in drei bis vier Projektentwicklungen in Berlin, Offenbach und Frankfurt,

wo wir den Entwicklern das benötigte Eigenkapital zur Verfügung stellen und als stille Gesellschafter in der Projektentwicklung am Erlös beteiligt sind“, konstatiert Degen und erläutert weiter: „Unsere Risiken begrenzen wir bei solchen Private-Equity-Vorhaben durch die Auswahl professioneller Partner und deren Projekte in aktuell nachgefragten Märkten und entsprechend klassischen Nutzungsarten.

Außerdem nimmt unser erfahrenes Asset-Management über die gesamte Investitionsdauer ein umfangreiches Monitoring und Controlling vor. Wir werden in den nächsten Jahren wachsen und unser individuelles Management weiter ausbauen, aber sehr fokussiert auf die Qualität und ausgesuchte Engagements“.

Andreas P. Lienig befragte Inhaber Tassu M. Degen: Herr Degen, was sind die Beweggründe Ihres Leistungsangebotes, um das Asset-Management zu erweitern? Gibt es nicht schon ausreichend gute Asset-Manager?

Tassu M. Degen: Natürlich gibt es eine Reihe hervorragender Asset- Manager. Doch wie man dem jährlich erscheinenden „Bell-Report“ entnehmen kann, sind die meisten Anbieter fokussiert auf größere und teilweise managementintensive Portfolien vornehmlich institutioneller Kunden. Es gibt bisher kaum einen Anbieter, der sich wie DERECO auf Harenberg CityCenter, Dortmund

Auf einer soliden Faktengrundlage untersuchen die AssetManager der DERECO zunächst den Ist-Zustand, identifizieren realistische Entwicklungs- und Wertsteigerungspotentiale und entwickeln eine individuelle Strategie, für deren Umsetzung ein konkreter und operativer Masterplan hinterlegt wird. Durch die Umsetzung der geplanten Maßnahmen wird das anvisierte Renditeniveau sukzessive erreicht bzw. nachhaltig gesichert.

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die Immobilieninvestitionen privater vermögender Personen und Familien spezialisiert hat. Das Geschäftsmodell der vorwiegend am Markt agierenden Unternehmen sieht nicht die individuelle und detaillierte Betreuung der Bestände dieser speziellen Zielgruppe vor.

Der Geschäftsbereich Asset-Management ist letztendlich eine logische Erweiterung unserer Dienstleistung. Unser Kerngeschäft ist bereits seit mehr als 20 Jahren das Tassu M. Degen

Tassu M. Degen: In den letzten Jahren konnten wir eine konstante Entwicklung dahingehend feststellen, dass die Bereitschaft, in direkte Immobilien zu investieren, erheblich zugenommen und sich gleichzeitig die Immobilienquote in der privaten Vermögensstruktur deutlich erhöht hat. Darüber hinaus haben sich die zur Verfügung stehenden Kapitalvolumina erheblich erhöht, was zum Beispiel die Bereitschaft, in geschlossene Fondsprodukte zu investieren, bei diesen Kunden nochmals deutlich einschränkt. Viele Kunden haben zudem in den vergangenen Jahren am Kapitalmarkt nicht die Renditen erzielt, die sie sich erhofft hatten. Infolgedessen konzentrieren sie sich nun wieder mehr auf die klassische Immobilie.

Das Fazit: Investoren bewegen sich aufgrund der höheren Kapitalvolumina automatisch vom klassischen Zins-Rendite-Haus-Investment hinüber in den professionellen Investmentbereich, der bereits bei einem Einzelobjektvolumen von ca. 10 Mio. Euro beginnt. Bei diesen komplexen Investitionsvorhaben ist eine immer höhere Nachfrage nach entsprechenden Spezialberatern zu erkennen, die sowohl im Investment als auch im Asset-Management notwendig sind.

Das ergibt sich oft schon aus den Anforderungen der Covernants in den Kreditverträgen der Banken, die festschreiben, dass Investoren ohne ausgeprägtes Immobilien-Knowhow professionelle Berater hinzuziehen müssen. Ein professioneller Dienstleister mit Fokus auf Vermögen größerer Familien, der neben der Sicherstellung der Privatsphäre und einem prozessorientierten Betriebsablauf auch das entsprechende Knowhow bietet, ist am Markt bisher nur selten zu finden.

Family Offices und Stiftungen sind sicher nicht einfach zu akquirieren. Mit welcher Strategie und welchen Partnern wollen Sie sich hier erfolgreich positionieren und neue Kunden gewinnen?

Investment-Management privater vermögender Kunden, welches die Strategieberatung, die Objekt- oder Investorenakquise und die treuhänderische Transaktionsabwicklung beinhaltet. Folgerichtig komplementieren wir unser Dienstleistungsspektrum jetzt auch mit der Bestandsverwaltung bzw. dem Asset Management zugeschnitten auf diese Zielgruppe.

Bitte beschreiben Sie uns, wie sich nach Ihrer Beobachtung der Markt für Direktinvestments in Immobilien und für Real Estate Private Equity entwickelt hat. Wird sich diese Entwicklung fortsetzen?

Tassu M. Degen: Wir betreiben grundsätzlich keine aktive Akquise von Neukunden. Unser Kundenzuwachs entsteht rein passiv meist über persönliche Empfehlung oder infolge unserer externen Kommunikation durch Fachvorträge, Presseartikel oder Studien, die uns am Markt bekanntmachen. Das sind unsere einzigen Maßnahmen. Darüber hinaus sieht unsere Strategie auch kein quantitatives Wachstum vor, sondern eher ein unauffälliges auf Qualität ausgerichtetes Geschäftsmodell. Das allein schließt eine aktive Kundenansprache aus.

Zudem sind wir mit zwei vermögenden Familien strategisch eng verbunden, für die wir das Real Estate Family Office abbilden. Eine weitere Hand voll Familien beraten wir bereits seit vielen Jahren bei sämtlichen immobilienwirtschaftlichen Aktivitäten. Allein dieser strategische Verbund ermöglicht es

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uns, als Asset-Manager Zukäufe, Verkäufe und PrivateEquity-Investitionen zu tätigen, die uns ein gesundes und organisches Wachstum gewährleisten bei gleichbleibender Beratungsqualität. Aus dem Umfeld unserer aktuellen Kunden bekommen wir darüber hinaus regelmäßige Neukundenempfehlungen. Entscheidend ist für uns, dass das Wachstum unseren hohen Qualitätsanspruch nicht gefährdet. Im Zweifel lehnen wir lieber mal ein Mandat ab.

Wie stellen Sie Ihr Asset-Management personell auf?

Welche Bereiche decken Sie ab?

Tassu M. Degen: Von der internen Struktur her sind wir mit den großen Playern vergleichbar. Wir haben das gleiche Stellenprofil und stellen ausschließlich professionelle AssetManager ein, die über mindestens fünf bis zehn Jahre Erfahrung im Real-Estate-Asset-Management verfügen. In unserem Unternehmen agiert und arbeitet die Abteilung Asset-Management völlig unabhängig von anderen Geschäftsbereichen. Wir orientieren uns an dem Leistungsspektrum, das die RICS im vergangenen Jahr zum Thema Asset-Management festgelegt hat, natürlich angepasst an das jeweilige Mandat. Im technischen Anforderungsbereich verfügen wir über professionelle AM-Software-Tools, um sämtliche Schnittstellen sowie aussagekräftige und individuelle Reportings zu gewährleisten. Personell, prozessorientiert und auch technisch unterscheiden wir uns also kaum von den großen Asset-Managern, wohl aber durch unseren individuellen und zielgruppenadäquaten Service.

Worin bestehen die Unterschiede zwischen Ihrem PremiumAngebot und den üblichen Asset-Management-Leistungen am Markt?

Tassu M. Degen: Natürlich erfinden wir das Rad nicht neu, doch aufgrund unserer Objekt- und Portfolio-Strukturen als auch von der Charakteristik der Mandate können wir uns viel intensiver und detaillierter mit den entsprechenden Assets und deren Makro- und Mikrostandorten befassen.

Wir haben den Vorteil, dass wir mit sehr langfristigen Verträgen arbeiten und deshalb auch langfristige Strategien für die von uns unter Management genommenen Investments entwickeln und umsetzen können. Zudem analysieren wir regelmäßiger und in vergleichsweise kürzeren Intervallen beispielsweise die Entwicklungen in der Nachbarschaft sowie die Rahmenbedingungen des Mieters und den Objektzustand. Auf den so gewonnenen Erkenntnissen basieren unsere Strategien und Budgetierungen für unterschiedliche Szenarien. Auf Basis dieser umfangreichen und prozessorientierten Beschäftigung rund um das jeweilige Investment entwickeln sich ein Informationspool und eine Vertrautheit mit der Immobilie, was quasi wie ein Frühwarnsystem funk-

tioniert. Individuelle Schnittstellen, Reportings und Dienstleistungen runden dabei den Full Service um unsere Kundschaft ab.

Welche Ziele verfolgen Ihre vermögenden Kunden mit ihren Engagements in Real Estate, und mit welchen Strategien (und Objekten) können Sie diese erreichen?

Tassu M. Degen: Wie bei jedem Investor werden die Ziele und Investitionskriterien im Zeitablauf immer wieder an die aktuellen Rahmenbedingungen des Marktes angepasst.

Grundsätzlich muss man an dieser Stelle Bestands- und Private-Equity-Investitionen auseinanderhalten. Die Renditevorstellungen hängen zudem oft davon ab, wer den privaten Vermögenden berät. Sind es Berater ohne umfassendes Real-Estate-Investment-Knowhow, so werden oft Renditevorstellungen formuliert, die am Markt nur schwer durchsetzbar sind bzw. in einer Strategie mit zehn- bis 15jähriger Haltedauer nicht so relevant sind.

Wir beraten unsere Kunden eher dahingehend, dass wir etwa bei Bestandsinvestments nicht auf den letzten Prozentpunkt schauen, sondern vielmehr auf die Struktur und die Eigenschaften des Investments und wie diese mit den Anlagewünschen und der vorhandenen Vermögensstruktur des jeweiligen Kunden harmonisieren. Diese sind oftmals Investments mit kalkulierbaren Risiken, die nicht zu managementintensiv sind, eine hohe Fungibilität und Flexibilität aufweisen, eine Diversifikation im Portfolio darstellen und eine hohe Qualität und Nachhaltigkeit bieten.

Bezüglich der Risikoklasse wird zurzeit nahezu ausschließlich in transparente Core- oder Core-Plus-Objekte mit MultiTenant-Schwerpunkt investiert sowie ebenfalls in klassische Nutzungsarten wie Wohnen, Büro und Handel. Man bewegt sich hier immer mehr auch in B- und C-Städten, mit denen sich private Vermögende sehr gut identifizieren können. Die bevorzugten Volumina bewegen sich zwischen ca. 10 Mio. Euro und 35 Mio. Euro und werden oftmals mit Fremdkapital von bis zu 65 % finanziert.

Bei Private-Equity-Investitionen steht ebenfalls nicht die höchstmögliche Rendite im Vordergrund. Es ist klar, wer die Bereitschaft hat, Eigenkapital für opportunistische Investments bereitzustellen, möchte schon zweistellige Renditen realisieren. Jedoch stehen Investitionen mit kalkulierbarem bzw. begrenzbarem Risiko eindeutig im Vordergrund.

Im Private-Equity-Bereich haben wir uns für die Beteiligung als Joint-Venture-Partner entschieden und nicht für die Rolle des klassischen Mezzanine-Gebers. Grund dafür ist unter anderem der bei unserer Klientel ausgeprägte Wunsch der

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Kontrolle durch das Asset-Management. Unsere Kunden verzichten gern auf ein paar Prozentpunkte, wenn durch das perfekte Zusammenspiel von Asset-Management, namhaften Projektsteuerern und exzellenten Anwaltskanzleien das dauerhafte Monitoring einer Investition gewährleistet wird und bei Schieflagen sofort gegengesteuert werden kann.

Von elementarer Bedeutung für unsere Kunden ist es, einen Dienstleister zu finden, der sie in Bezug auf die Investitionsstrategie, die Objektakquise und die Transaktion berät und begleitet, also das Investmentmanagement vollzieht und nachfolgend auch das Asset-Management übernimmt. Bei der Wahl des Dienstleisters sind drei Kriterien sehr entscheidend: Der erste Punkt ist der Wichtigste. Die strikte Einhaltung der Privatsphäre und Diskretion. Hier profitieren wir davon, dass unser inhabergeführtes Unternehmen sehr überschaubar ist, im Vergleich zu großen Asset-Managern oder Consultern. Andererseits erwarten vermögende Familien einen Berater, der prozessorientiert und transparent arbeitet und Schnittstellen aufweist, die ein Reporting und Controlling an das entsprechende Family Office ermöglichen. Und natürlich zählen auch ein nachweisbarer Track Record und der Erfahrungsbackground zu den wesentlichen Anforderungen. All diese Anforderungen kann die DERECO überzeugend erfüllen.

Wohnobjekt Düsseldorf-Pempelfort

Wie soll sich nach Ihrer Vorstellung DERECO in den nächsten fünf Jahren entwickeln?

Tassu M. Degen: Wir sind jetzt in allen Geschäftsbereichen komplett aufgestellt, das heißt, wir bilden die gesamte Wertschöpfungskette und den gesamten Apparat für unsere vermögenden Kunden als Dienstleistung um die Immobilieninvestition ab: zum einen das bewährte InvestmentManagement, dann den neuen Bereich Asset-Management und letztlich unter Funds das Thema Private Equity bzw.

Beteiligungskonzepte in Form von Club Deals. In den kommenden fünf Jahren möchten wir unsere Präsenz am Markt festigen und insbesondere von unseren zwei Hauptzielgruppen – private Vermögende und die Projektentwickler – verstärkt wahrgenommen werden. Hierzu werden wir in den nächsten Jahren häufiger Vorträge mit zum Beispiel Wirtschaftsprüfern oder Privatbanken initiieren, entsprechende Fachartikel veröffentlichen und eine Studie herausgeben, die insbesondere die Entwicklung der Bedeutung der Bereiche Real Estate, Private Equity, Investment- und Asset-Management bei Family Offices und Privatinvestoren widerspiegelt. Dies soll zur aktiven Positionierung unserer Marke in den relevanten Zielgruppen beitragen.

Kontakt: www.dereco.de

BAD-INTERIEUR DE LUXE DER VÖLKEL – Ausstatter für High-End-Lösungen mit höchsten Ansprüchen an Design und Architektur

Blick in den historischen Showroom High-End-Bad mit Lederwand und Dampfdusche

Nur wenige Minuten sind es vom Münchner Marienplatz zum Hackenviertel, wo die bayerische Landeshauptstadt noch münchnerisch ist, weil sie sich ihre Ursprünglichkeit bewahrt hat. In der Damenstiftstraße 6 trifft die Tradition auf Moderne, hier residiert der ehemals königlich-bayerische Hoflieferant mit seinem Unternehmen für hochwertige Designer-Interieurs im Badbereich, DER VÖLKEL – Badobjekte. Über mehrere Jahre wurde das denkmalgeschützte Gebäude einem kompletten Refurbishment unterzogen, was naturgemäß mit Beeinträchtigungen für den Alltagsbetrieb und die Kundschaft einherging. Voraussichtlich ab

Ende Oktober wird hoffenltich auch der letzte Handwerker abgezogen sein, und der exklusive Bäderladen kann wieder störungsfrei aufgesucht werden.

Erweiterte Showroomflächen im Münchner Hackenviertel Hinter dem historischen Gemäuer mit bleiverglasten Fenstern hat der Ausstatter für High-End-Lösungen bei zukunftsweisenden Badprojekten seinen Showroom großzügig erweitert. „Das loftartige Erdgeschoss war im hinteren Teil schon immer ein absolutes Highlight für die Kunden“,

INTERIOR DESIGN 43

erklärt Thomas Baldauf, geschäftsführender Gesellschafter der August Völkel GmbH. „Eine solch umfangreiche Sanierung dieses denkmalgeschützten Anwesens hat uns das Leben in ständiger Baustelle in den letzten drei Jahren nicht immer leicht gemacht. Deshalb freuen wir uns nun umso mehr, dass ein Ende absehbar ist und wir unseren Kunden mit erweiterter Ausstellungsfläche noch einiges mehr bieten können“, ergänzt er. Nach der Revitalisierung neu hinzugekommen ist das historische Kellergewölbe mit ungefähr 150 m2, welches noch Spuren aus seinem Entstehungsjahr im 15. Jahrhundert aufweist. Somit werden jetzt auf insgesamt über 550 m2 Ausstellungsfläche Bäder und Accessoires präsentiert sowie Planungen angefertigt, die einzigartig sind.

Bad- und Sanitär-Zubehör „de luxe“ Wer das Unternehmen kennt, der weiß, dass man bei Völkel das pure Interieur am liebsten hat. Doch in den ehemaligen Werkstatträumen mit groben, knarzenden Holzdielen, unverputzten Ziegelwänden und Gewölbedecken findet der Besucher auf zwei Ebenen Unikate in allen nur denkbaren Stilrichtungen: von puristisch bis Art Déco, vom Gästebad mit japanischem Washlet-WC und handgelegtem Rosenmosaik bis zum modernen Whirlpool mit Farbwechsler und individuell auf die verschiedenen Nutzer abgestimmten Massagedüsen.

„Wir geben uns mit Einheitslösungen nicht zufrieden. Unsere Bäder sind unverwechselbar wie der Fingerabdruck seiner Besitzer.“ Thomas Baldauf, Geschäftsführer August Völkel GmbH

Goldene Wasserhähne und Flatscreen hinterm Spiegel Schwelgen kann der Kunde auch bei den Materialien: Ob er eine freistehende gusseiserne Badewanne mit Löwenfüßen sucht oder eher eine aus massivem Naturstein geschlagene Badewanne, ob er goldene Wasserhähne liebt oder gebürstetes Edelstahl seinen Geschmack besser trifft – DER VÖLKEL wird allen ästhetischen Ansprüchen gerecht, erst recht den allerhöchsten. Einzigartige Oberflächen verleihen den Bädern die Individualität und Einzigartigkeit eines Fingerabdrucks. Technik-Freaks können sich an designorientieren Sonderanfertigungen erfreuen, wie etwa dem hinter einem Spiegel versteckten Monitor samt unsichtbar verbautem Soundsystem, welches auch über Smartphones steuerbar ist, sowie bodenstehende Spiegel, welche sich als Heizkörper entpuppen.

www.dervoelkel.de

Das Team des traditionellsten unter den Münchner Badausstattern gibt sich mit gewöhnlichen Einheitslösungen nicht zufrieden, vielmehr sieht DER VÖLKEL in der Realisation von ganz persönlichen, unverwechselbaren BadVisionen eine Herausforderung.

www.dervoelkel.de

Gäste-WC mit hintergrundbeleuchtetem Mosaik

HOCHTIEF BAUT HOCHHAUS AUF DER „MARIENINSEL“ IN FRANKFURT Gutachterverfahren für Hochhausbau Taunusanlage 9 und 10 entschieden

© Thomas Müller Ivan Reimann Architekten/Bloomimages

Historisches von der „Marieninsel“ in Frankfurt Die Grundstücke an der Frankfurter Taunusanlage waren schon immer ein exponierter Standort und wurden in früheren Jahrhunderten gern von angesehenen Frankfurter Geschäftsleuten für ihren Wohnsitz gewählt. Zum Beispiel von der Familie Brentano: Georg Brentano, ein Bruder des bekannten Schriftstellers Clemens Brentano, war ein Frankfurter Bankier und trat besonders als Erbauer des Brentanoparks in Frankfurt-Rödelheim hervor. Auch sein Sohn Georg Carl Ludwig (1811–1895), genannt Louis, wurde ein einflussreicher und angesehener Bankier in Frankfurt. Sein großes Stadthaus stand an der Adresse

Taunusanlage 9. Die Straße, die über seinen Besitz verlief, wurde auf seine Bitte hin nach seiner 1859 verstorbenen Frau Marie Berna (geb. von Guaita) benannt – Tochter des sechsmaligen Frankfurter Bürgermeisters Georg Friedrich von Guaita (1772–1851).

Das Adressverzeichnis von 1877 weist als Bewohner der Taunusanlage 9 den im selben Jahr verstorbenen Bankier Isaac Löw Königswarter aus, der als Mäzen der jüdischen Gemeinde ein Krankenhaus stiftete. Bekannt wurde das Gebäude jedoch hauptsächlich als Stadthaus von Louis Brentano. Das Wohnhaus wurde später abgerissen und ersetzt. In dem heutigen, sechsgeschossigen Gebäude

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hatte zuletzt die Eurohypo AG (heute Hypothekenbank Frankfurt AG) ihren Frankfurter Sitz. In dem danebenstehenden Stadthaus Taunusanlage 10 residierte laut Adressverzeichnis von 1877 Baron Adolf Friedrich von Reinach, ebenfalls Bankier und königlich-belgischer Generalkonsul.

Ab 1883 soll Louis Brentanos einzige Tochter Maria Magdalena Brentano (auch Mickelchen genannt) hier gewohnt haben. Um das Jahr 1966 wurde es erstmals von der Deutsche Girozentrale – Deutsche Kommunalbank, die 1999 mit der Deka-Bank fusionierte, bezogen. Letztere ist bis heute Mieter im Bürokomplex Taunusanalage 10. Am 1.7.2013 hat die HOCHTIEF Projektentwicklung GmbH das Grundstück erworben.

Das höchste Haus in der Reihe war von Beginn des 19.

Jahrhunderts an die Taunusanlage 11 an der Ecke zur Mainzer Landstraße. 1946 wurde es vom so genannten Amerika Haus – der offizielle Name war „United States Information Center (USIC)" – abgelöst. In den Baujahren 1971/72 entstand an selber Stelle das 16-geschossige Gebäude der Chase Manhattan Bank – heute T11 genannt.

Die städtebauliche Situation heute Das Projektgrundstück setzt sich aus den Adressen Taunusanlage 9 und Taunusanlage 10 zusammen und befindet sich im Zentrum der Stadt Frankfurt, in unmittelbarer Nähe zur Alten Oper und im Bereich des Bankenviertels. Es nimmt den Großteil eines nahezu quadratischen Areals ein, das von der Mainzer Landstraße im Norden, der Straße Taunusanlage im Osten und der im rechten Winkel abknickenden Marienstraße im Westen und Süden begrenzt wird. Etwa 6.500 m2 Baugrund können – unter Einhaltung aller Abstandsvorschriften – neu beplant werden.

Im spitzen Winkel, den Mainzer Landstraße und Taunusanlage bilden, steht das soeben zum zweiten Mal renovierte Hochhaus T11 (die erste Renovierung erfolgte 1992). Es ist 75 Meter hoch und nimmt eine Grundrissfläche von etwa 600 m2 ein. Auf dem südlich an das Planungsareal anschließenden Grundstück ist mit der Geschäftsadresse Taunusanlage 8 eine Neubebauung mit einem 68 Meter hohen Bürogebäude vorgesehen.

Die Vorgeschichte Im Hochhausentwicklungsplan von Jourdan & Müller aus dem Jahr 2007 waren mit dem Arbeitstitel „Marieninsel“ zwei Bebauungsvarianten für das Planungsareal vorgeschlagen: Die erste berücksichtigte das Bestandshochhaus und sah ein weiteres, 220 Meter hohes Gebäude vor. Die zweite Variante ging davon aus, dass das bestehende Eckgebäude abgerissen und durch ein 220 Meter messen-

des Hochhaus ersetzt werden könnte. Sockelbauten, sechsgeschossiger Wohnungsbau und eine hochwertige Gestaltung des Außenraums waren ebenfalls ein Teil des Plans.

In den Frankfurter Hochhausentwicklungsplan von 2008 (Fortschreibung des Hochhausrahmenplans von 1998) wurde die erste Variante aufgenommen, die Höhe des Bürohauses auf 210 Meter beschränkt und die Wohnbebauung gekippt.

2004 hatten sich übrigens drei Grundstückseigentümer zusammengetan, um die spätere Variante zwei durchzuspielen: Der Architekt Dieter Köhler hatte sich an der Ecke Taunusanlage/Mainzer Landstraße einen 250 Meter hohen Turm vorgestellt. Auf dem verbleibenden Grundstück sollten an der Marienstraße Sockelbauten errichtet werden.

Das Projekt Unter Berücksichtigung der besonderen Lage in Frankfurt soll ein herausragendes Gebäudeensemble von höchster Wirtschaftlichkeit entstehen. Vorgesehen sind mindestens 60.000 m2 Bruttogrundfläche in einem oder mehreren Baukörpern, darunter ein Hochhaus mit höchstens 50.000 m2 Bruttogrundfläche. Mindestens zwei eigenständige Bauteile, die eine reale Grundstücksteilung zulassen, sollen zwei unabhängige Adressen (zur Mainzer Landstraße und zur Taunusanlage, letztere mit eigener Vorfahrt) bilden und die Aufteilung in mindestens zwei Bauabschnitte ermöglichen.

Die Gebäudehöhe wird auf 140 Meter (Gebäudekante ohne Aufbauten) über Oberflächenkante begrenzt. Die Freiräume zwischen den Gebäuden sollen so angelegt sein, dass sie sich für einen angenehmen Aufenthalt eignen.

Parkende Pkws werden in einer teilbaren und teilöffentlichen Tiefgarage mit 300 Stellplätzen untergebracht. Die Zufahrt zur Tiefgarage und der Anlieferverkehr sollen über die Marienstraße geführt werden.

Das Immobilienprojekt soll vorrangig der Büronutzung dienen. Ein Regelgeschoss wird etwa 1.000 m2 Bruttogrundfläche umfassen. Erschließung und Kernbereiche müssen Teilmieteinheiten ab 400 m2 Fläche zulassen sowie die flexible Gebäudenutzung innerhalb der Gebäudestruktur und Regelgeschosse ermöglichen. Ebenerdig werden Flächen für eine Kantine und punktuell für gastronomische Angebote reserviert. Außerdem werden ein Konferenzbereich und Lagerflächen untergebracht.

Das Gutachterverfahren Kürzlich wurde ein nicht anonymes, einstufiges Gutachterverfahren mit acht eingeladenen Teilnehmern in Form eines freien Auswahlverfahrens abgeschlossen. Die eingereichten Arbeiten wurden nach einer Vorprüfung auf Einhaltung der

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Blick von der Mainzer Landstraße

formalen und inhaltlichen Anforderungen von den Preisrichtern einer siebenköpfigen Jury unter Vorsitz von Prof.

Carl Fingerhuth bewertet. Die Wettbewerbsergebnisse sollen die Grundlage für ein direkt anschließendes Bebauungsplanverfahren bilden.

Ziel des Verfahrens war es, konkrete städtebauliche, architektonische und funktionale Vorstellungen davon zu entwickeln, wie die Grundstücke Taunusanlage 9 und 10 bebaut werden könnten. Städtebaulich waren die exponierte Lage im Frankfurter Stadtgebiet und das Zusammenspiel mit den benachbarten Gebäuden zu berücksichtigen.

Architektonisch wurden anspruchsvolle und zugleich wirtschaftliche Immobilien mit gehobener Ausstattung, flexibel nutzbaren Flächen und repräsentativem Charakter erwartet. Besonderes Augenmerk galt der Anordnung der Gebäude auf dem Grundstück: Sie sollte mit einer ansprechenden Freiraumgestaltung kombiniert werden und trotzdem funktional sein. Zudem sollte das Konzept umweltverträglich ausgerichtet sein und den Anspruch an nachhaltiges Bauen und Betreiben erfüllen.

Der Siegerentwurf Thomas Müller und Ivan Reimann, Gesellschaft von Architekten aus Berlin, haben mit ihrem Entwurf die Jury überzeugt. Das städtebauliche Konzept sieht zwei unabhängig voneinander realisierbare Gebäudeteile vor: ein Hochhaus an der Taunusanlage, das aus zwei Scheiben besteht, sowie ein zirka 30 Meter hohes, achtgeschossiges Bürohaus an der Mainzer Landstraße, das an einen sechsgeschossigen Anbau mit etwa 23 Meter Höhe anschließt. Das zirka 150

©Thomas Müller Ivan Reimann Architekten/Bloomimages

Meter hohe, 40-geschossige Hochhaus richtet sich mit seiner breiteren Seite zur Taunusanlage hin aus und nimmt deren Bauflucht auf. Der zweite Bauteil fügt sich zur Mainzer Landstraße in die Straßenrandbebauung ein und zieht sich entlang der westlichen und südlichen Marienstraße. Hier wird er aber so weit von der Straßenflucht zurückgesetzt, dass sich der öffentliche Straßenraum zu einem kleinen Platz aufweitet. Ein einheitliches Pflaster des Platzes und der Marienstraße unterstützt den Eindruck von Weitläufigkeit. Damit entsteht eine gut nutzbare Freifläche, die – wie alle Vorplätze – von Bäumen gesäumt wird. Das Ensemble lässt sich über drei Eingänge betreten: über die beiden Haupteingänge, die sich an der Taunusanlage und der Marienstraße gegenüberliegen, sowie einen weiteren Zugang von der Mainzer Landstraße aus.

Das sagt die Jury: „Das Gebäudeensemble reagiert mit wenigen, jedoch städtebaulich gezielt eingesetzten Akzenten auf die umgebende Bebauung. Die Bauflucht entlang der Taunusanlage wird aufgenommen und besetzt. Die Mainzer Landstraße wird städtebaulich geschlossen ... Das Hochhaus beeinträchtigt die Gebäude der Nachbargrundstücke der Taunusanlage 8 und Taunusanlage 11 ... nur im notwendigen Maße. Die zweigeteilte Verschränkung und Höhenstaffelung des Gebäudes gliedert das Hochhaus und generiert effiziente Grundrisse mit entsprechenden Eckbürosituationen in den oberen Geschossen.“

Kontakt: www.hochtief-projektentwicklung.de www.mueller-reimann.de

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FRANKFURTER PREMIUMOBJKET TAUNUSANLAGE 8 Credit Suisse startet Hochhaus im Bankenviertel mit Ankermieter Linklaters.

Modernste Architektur, beste Ausstattung und Solitär-Lage im Frankfurter Bankenviertel: Die Credit Suisse Asset Management Immobilien Kapitalanlagegesellschaft mbH hat für den CS EUROREAL den Startschuss für den Bau eines der interessantesten Hochhausprojekte Frankfurts gegeben.

Im Oktober 2013 beginnen inmitten des Bankenviertels die Arbeiten am neuen Premiumobjekt Taunusanlage 8 (T8), nachdem die internationale Wirtschaftskanzlei Linklaters einen langfristigen Mietvertrag über rund 9.000 m2 unterschrieben hat. Insgesamt verfügt das Hochhaus mit einer Gesamthöhe von 68 Metern über 28.860 m2 modernster Büroflächen. Das Objekt vereint höchsten Komfort mit zeitlosem Design, erstklassiger Lage sowie Infrastruktur und einem Nachhaltigkeitskonzept, das strengste Kriterien erfüllt.

Der Umzug der Kanzlei Linklaters in die neue Premium-Immobilie wird nach der Fertigstellung Ende 2015 stattfinden. Das Unternehmen gehört zu den führenden Anwaltskanzleien weltweit und hat in Deutschland neben Frankfurt auch Büros in Berlin, Düsseldorf und München. Linklaters bezieht die oberen Geschosse des Hochhauses T8, das mit seinem H-förmigen Grundriss, 17 Geschossen und der sandfarbenen Projekt Taunusanlage 8 im Frankfurter Bankenviertel Natursteinfassade mit raumhohen GlasElementen neue Akzente im Bankenviertel setzen wird. im Wegweisendes Nachhaltigkeitskonzept Oktober werden die Arbeiten an der Immobilie zunächst Besondere Zeichen setzt T8 in Sachen Nachhaltigkeit. Ziel mit dem Abriss des alten Gebäudes beginnen. ist es, eines der vorbildlichsten und energieeffizientesten Der Baustart leitet dann auch die Vermarktung der Objekte Frankfurts zu errichten. So hat das Gebäude bereits Restflächen des Hochhauses ein, das direkt am Grüngürtel die Vorzertifizierung für DGNB Gold und LEED Platin liegt. Es bietet für Unternehmen unterschiedlichster Bran- erreicht. Nach Fertigstellung wird LEED Platin angestrebt. chen und Größe flexible Flächenaufteilungen und Nut- Beim Bau werden regionale, zertifizierte und lösemittelzungsarten von Einzel- über Kombi-Büros bis hin zu Open- arme Baustoffe verwendet. So soll dann beispielsweise auch Space-Lösungen. Ein Blickfang wird nach Fertigstellung Regenwasser, unter anderem für Sanitäreinrichtungen, mit Sicherheit die mit Glas überdachte Lobby sein. Sie genutzt werden. Anwesenheitsgesteuerte Beleuchtung erstreckt sich vertikal über fünf Geschosse und gibt die oder natürliche Belüftung durch zu öffnende Fenster sparen Sicht nach oben frei. Spektakuläre Ausblicke bietet auch die zusätzlich Energie und tragen den hohen Nachhaltigkeitsgroßzügige Dachterrasse im sechsten Obergeschoss. Wei- ansprüchen Rechnung. tere Merkmale wie eigene Vorfahrt, eine großzügige Plaza und ein Outdoor-Lichtkonzept runden den hohen Standard www.taunusanlage8.de der Büroimmobilie ab.

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DIE PROFI-PLATTFORM FÜR DEN SICHEREN DEAL Andreas P. Lienig im Round-Table-Gespräch mit Norman Meyer und Marc Schmidt Gesprächspartner: Norman Meyer, geschäftsführender Gesellschafter der Asset Profiler GmbH, Hamburg und Frankfurt am Main, und Marc Schmidt, Leiter des Geschäftsbereiches Gewerbe und Investment der Immonet GmbH, Hamburg Herr Schmidt, Immonet ist eines der führenden Immobilienportale im Internet. Bitte schildern Sie uns kurz die wichtigsten Meilensteine Ihrer Erfolgsgeschichte.

Marc Schmidt: Immonet feiert in diesem Jahr sein zehnjähriges Jubiläum. Das macht uns sehr stolz und ist Anlass, auf eine sehr erfolgreiche Entwicklung zurückzuschauen, die mit sehr vielen Milestones verbunden ist. Das Unternehmen wurde im Jahr 1999 als Propertygate AG

Zahl steigt weiter. Ich bin sehr froh, an dieser tollen Entwicklung seit 2006 teilzuhaben. Künftig wollen und werden wir unsere strategischen Geschäftsfelder noch mehr ausbauen.

Herr Meyer, Sie haben Asset Profiler im Jahr 2011 gegründet. Auf welchem Erfahrungsbackground basierte diese Idee, und wie fing das alles an?

Norman Meyer: Die Nutzung von Online-Tools im Immobilien-Investment-Geschäft war zu diesem Zeitpunkt noch sehr unüblich. Zu groß waren die Vorbehalte, weil die klassischen Portale keine Vertraulichkeit und investmentspezifische Detailgenauigkeit bieten konnten – denn dort kann jedermann sehen, wer was anbietet und wer was sucht. In

Marc Schmidt und Norman Meyer

gegründet und firmiert seit 2006 nach der 100-prozentigen Übernahme durch die Axel Springer AG als Immonet GmbH. In den folgenden Jahren wurden Reichweite, Objektbestand und das Serviceportfolio kontinuierlich ausgebaut – u. a. 2007 mit dem Zukauf von Wohnfinder.de, dem führenden Immobilienportal Ostdeutschlands. 2012 sorgten Kooperationen mit eBay sowie die Beteiligung der Mediengruppe Madsack für eine wesentliche Steigerung der Reichweite in Online- und Printmedien. Wir setzen zudem bereits seit Jahren auf eine Multi-Channel-Strategie: Immonet-Kunden und -User nutzen für die Immobilienvermarktung und -suche vielfach die von uns entwickelten Apps. Die Immonet-Belegschaft ist so inzwischen von 33 Mitarbeitern 2003 auf 260 angewachsen – und die

meiner früheren Tätigkeit im Investmentgeschäft habe ich Transaktionen im Gesamtvolumen von über 600 Mio. Euro begleitet. Trotz sehr zurückhaltender und seröser Arbeitsweise sahen wir uns auch oft mit unerwünschten Streuverlusten konfrontiert. Mir war klar, dass bei einer Online-Plattform eine für die Branche innovative Herangehensweise gefordert ist, die den hohen Vertraulichkeitsund Präzisionsansprüchen gerecht wird. Diese Idee gärte schon seit 2004 in meinem Kopf.

Ihre beiden Unternehmen kooperieren seit kurzem im Bereich des geschlossenen Marktplatzes für diskrete Immobiliendeals. Wie haben Sie sich kennen gelernt und wie kam es zu dieser Kooperation?

IMMOBILIENVERMARKTUNG 49

Marc Schmidt: Kennen gelernt haben wir uns über einen gemeinsamen Kontakt im Jahr 2011. Bei einem ersten Infoaustausch Anfang 2012 haben wir dann festgestellt, dass sich aus einer Zusammenarbeit enorme Synergien entwickeln könnten. Immonet bringt neben den Kunden die Marken- und Marketingpower mit, Asset Profiler hat das professionelle Produkt und die Kontakte zu den u. a. institutionellen und privaten Anbietern und Anlegern. Dies, gepaart mit langjähriger Expertise und Kontakten im Immobilienmarkt, schien uns eine gute Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation zu sein.

Wo liegen jeweils Ihre Stärken und Schwächen?

Marc Schmidt: Immonet.de ist eines der führenden Immobilienportale Deutschlands und verfügt über einen hohen Bekanntheitsgrad und viele Millionen User, die unser Portal Monat für Monat besuchen, um insbesondere im Bereich Wohnimmobilien (Residential), aber zunehmend auch im Bereich der Gewerbeimmobilien (Commercial) ganz gezielt Immobilien zu finden oder anzubieten. Was bisher in unserem Portfolio gefehlt hat – und wozu wir bis dato nicht die Expertise hatten –, ist das Thema Investment.

Zielgerichtet und diskret wollen wir in einer Art Anbahnungsprozess Eigentümern von Immobilien und potentiellen Investoren speziell im Commercial-Segment zu einem Deal verhelfen. Auf dieser Ebene können wir eine neue, für uns zunehmend wichtigere, wenngleich auch recht spitze Zielgruppe erreichen. Dabei bringen auch wir Kunden mit, die entsprechende Immobilien auf Immonet.de inserieren und für den geschlossenen Marktplatz von Asset Profiler in Frage kommen.

Welche Vorteile bringt diese Zusammenarbeit den beiden Partnern? Und wie können denn die Nutzer von diesen Vorteilen profitieren?

Norman Meyer: Immonet ist eine starke Immobilien-Onlineplattform mit etablierter Marke und verfügt über den Zugang und den Vertrauensvorschuss bei privaten Investoren und Bestandshaltern. Asset Profiler bietet das investmentspezifische Detail-Matching und ist im Investmentmarkt eine etablierte Plattform mit einem Profi-Team und einem hochkarätig besetzten Beirat. Die Kunden profitieren, weil sie das beste Knowhow aus zwei Welten für ihren Erfolg nutzen können.

Herr Schmidt, Sie haben sich im Vorfeld auch andere Investmentplattformen angeschaut und diese analysiert. Warum passen Immonet und Asset Profiler am besten zueinander?

Marc Schmidt: Das ist relativ einfach erklärt: Wir haben uns in den letzten Jahren verschiedene Anbieter angesehen und

teilweise auch schon Kooperationsverhandlungen geführt.

Bei Asset Profiler haben wir das ausgereifteste und professionellste Produkt vorgefunden, welches nicht nur durch die möglichen Eingabe- und Such-Merkmale absolut überzeugt hat, sondern insbesondere durch die ausgereifte Matching-Analyse. Zudem hat uns die langjährige Erfahrung der Geschäftsführer Norman Meyer und Hans-Jürgen Karl davon überzeugt, dass hier zwei absolute Profis am Werk sind. Im Rahmen unserer Gespräche wurde deutlich, dass eine erfolgreiche Kooperation stark von der bleibenden Unabhängigkeit im Knowhow des Segments Investment und der weiterhin freigestellten Marke von Asset Profiler bestimmt wird.

Bitte erläutern Sie uns die Funktionsweise von Asset Profiler.

Wie unterscheidet sich Ihr Marktplatz von anderen Wettbewerbern?

Norman Meyer: Mit Asset Profiler lehnen wir uns an das Erfolgsrezept von Partner-Plattformen an: Handverlesene Nutzer geben detailliert ihr Objektangebot oder Objektgesuch ein. Beide sind zunächst für niemanden sichtbar. Erst wenn sich im Matching viele Übereinstimmungen ergeben, nähern sich beide einander an. Der Mantel der Vertraulichkeit – also die Offenlegung von Objekt- und Gesuchsdaten zwischen diesen beiden Parteien – wird anfänglich nur Schritt für Schritt gelüftet. Erst dann werden auch Kontaktinformationen gezeigt. Dieser Prozess ist in der Hand des jeweiligen Nutzers und kann jederzeit gestoppt werden.

Sehr zufrieden sind wir mit der Detailgenauigkeit der spezifisch auf die unterschiedlichen Nutzungsarten abgestimmten Matching-Kriterien. In der Matching-Detailübersicht erkenne ich farblich abgestuft, welche Kriterien genau zueinander passen, welche leicht und welche stark abweichen. Hier wird das Scoring hautnah erlebbar: Objekt und Gesuch müssen nicht 100-prozentig zueinander passen, das wäre nicht praxisgerecht. Aber eine möglichst hohe Übereinstimmung muss sein, sonst kommt es nicht zum Matching. Dabei kann ein besser getroffenes Kriterium hier ein schlechter getroffenes dort kompensieren. Diese investmentspezifischen Funktionen heben sich von denen unserer Mitbewerber deutlich ab.

Einige Makler sehen in Ihrer Plattform eine Gefahr für ihr Geschäft. Aus welchen Gründen ist diese Sorge unberechtigt, und wie kann gerade diese Zielgruppe durch den Einsatz profitieren?

Norman Meyer: Ich gebe dazu ein bewusst überzeichnetes Beispiel: Für den unprofessionell streuenden „Nachweismakler“, der Bauschilder abschreibt oder von Kollegen erschlichene Exposés kopiert und ohne Auftrag wahllos

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Verkaufsangebote verschickt, freilich mit 5 % Provisionsforderung – für den sind wir eine Gefahr. Und das wollen wir auch sein! Der seriös und professionell agierende Berater, der bisher mit hohem Zeitaufwand filtern musste, welches Objekt zu welchem Investor und welche Idee zu welchem Entwickler passt, der viel Geld in die Anbahnung neuer Kontakte investiert und Transaktionen kompetent begleitet – für den sind wir eine enorme Erleichterung: Er kann sich intensiv auf seine kompetente Transaktionsbegleitung konzentrieren, weil er die Transaktion mit Asset Profiler zeitsparend, zielgenau und vertraulich angebahnt hat. Dass er mit diesem Instrument zudem eine größere Auswahl potentieller Investoren hat, versteht sich von selbst.

Norman Meyer: Nein, Erfolgsprovisionen gibt es bei uns nicht. Wir sind als Unternehmen unabhängig im Markt und begeben uns auch im Tagesgeschäft nicht auf die Seite des Anbieters oder Investors. Bei Asset Profiler zahlt der Nutzer eine monatliche Gebühr in Abhängigkeit vom gewählten Nutzungspaket. Übrigens zahlen Anbieter wie Investoren nach ähnlichen Paketen, befinden sich also auf Augenhöhe zueinander – noch ein Vorteil, der uns von Mitbewerbern abhebt.

Welche Aufgabe hat bei Ihnen der hochkarätig besetzte Immobilien-Fachbeirat?

Norman Meyer: Frau Prof. Dr. Ertle-Straub, Herr Prof. Dr. Alda, die Herren Bulwien (FRICS) und Ehrlich (FRICS) leisten viel wertvollen Input für die abzubildenden Kriterien, deren Wechselwirkungen zueinander sowie für die schrittweisen Prozesse im Matching und der Kontaktanbahnung. Bei geplanten Produktmodifikationen binden wir sie regelmäßig ein und legen großen Wert auf deren Einschätzungen und fundierten Rat. Das Sparring mit diesen „Elder States People“ der Branche ist für uns sehr wertvoll, um aus jahrzehntelanger Erfahrung und Online-Innovation ein gleichermaßen marktgängiges wie zukunftsweisendes Instrument zu entwickeln.

Welche gemeinsamen Ziele verfolgen Asset Profiler und Immonet mit dieser Kooperation?

Marc Schmidt

Wie stellen Sie sicher, dass sich nur seriöse Angebote auf Ihrer Plattform befinden?

Norman Meyer: Jeder Nutzer – egal ob Anbieter oder Investor – wird vor Zulassung zur Plattform intensiv geprüft.

Einfach online registrieren und „los-matchen“ geht nicht.

Als Anbieter muss ich zu jedem Objekt einen Eigentumsnachweis oder eine Vertriebsbeauftragung hochladen.

Natürlich kann der Anbieter sich derselben tiefgehenden Prüfung seines Gegenübers auf der Investorenseite durch Asset Profiler sicher sein. Dass beide Parteien – Anbieter wie Investoren – gleichermaßen für den Service zahlen, schreckt unseriöse „Spaßnutzer“ zudem ab.

Ist im Erfolgsfall eine Provision an die Plattform zu zahlen?

Oder wie funktioniert das Preismodell?

Marc Schmidt: Unser Bestreben ist es, uns ganzheitlicher und zugleich spezialisierter rund um die Immobilie aufzustellen. Zudem wollen wir neue wichtige Segmente aufund ausbauen, um unseren Usern weitere Mehrwerte zu bieten und somit eine deutliche Steigerung der Nutzung zu ermöglichen. Immonet und Asset Profiler schaffen dies, indem wir unseren gemeinsamen Kunden diese Mehrwerte einerseits eng verzahnt, andererseits klar nach Expertise getrennt anbieten.

Für unsere Kunden bedeutet dies, dass sie sowohl bei uns als auch bei Asset Profiler den richtigen Profi für die individuellen Bedarfe zur Seite gestellt bekommen. Interessiert sich ein Kunde von Asset Profiler vorerst nur für den Erwerb einer Gewerbeimmobilie oder eines Wohnportfolios, so hat er später – nach Erwerb – die Möglichkeit, zu vermarktende Flächen oder eine Wohnung auf Immonet.de zu inserieren. Andersrum haben wir viele Kunden, die passende Immobilien für Asset Profiler in der Vermarktung haben. Diese können sie zusätzlich einer spezialisierten und eventuell besser passenden Zielgruppe auf Asset Profiler anbieten. Ein schöner Synergieeffekt unter anderem auch für unsere Klienten.

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Durch Ihre Muttergesellschaft, den Axel Springer Verlag, verfügen Sie als einzige Online-Immobilienplattform über eine Reihe von Cross-Media-Partnern aus dem klassischen Zeitungsmarkt sowie über weitere Partnerportale. Ist dies auch ein Vorteil für die Nutzer von Asset Profiler?

Marc Schmidt: Absolut! Ein Großteil unserer potentiellen User liest nach wie vor Tageszeitungen und informiert sich über den Immobilienmarkt, und das überregional. Denken Sie nur an „DIE WELT“ und die „WELT am SONNTAG“, zu deren fester Leserschaft eine große Zahl vermögender Privatleute gehört. Hier finden Interessenten attraktive Informationen zu neuen Wohnprojekten wie auch insbesondere zu hochwertigen Gewerbeimmobilien. Zudem können wir genau dort auf unsere Kooperation aufmerksam machen, unsere Zielgruppen gezielt ansprechen und aktivieren. Darüber hinaus spielt die Verschmelzung von On- und Offline-Medien für uns eine wichtige Rolle. Als ein Beispiel möchte ich hier Finanzen.net nennen.

Bitte nennen Sie uns einige Referenzen, mit denen Sie zusammenarbeiten. Wie viele Deals kamen bisher durch das Matching über Asset Profiler zustande?

Norman Meyer: Das Nutzerspektrum von Asset Profiler bildet den Markt in allen Facetten ab: von Projektentwicklern wie der OFB, Immobilien-Multis wie Corpus Sireo, über Multi-Family Offices wie Pamera, Single-Family Offices, die wir nicht nennen dürfen, bis hin zu namhaften Maklern wie Angermann oder Bestandshaltern wie Redevco ist ein breites Spektrum dabei. Es gehört zum Vertraulichkeitsprinzip von Asset Profiler, keine genaueren Angaben zu Deals zu machen. Zudem muss man verstehen, dass wir mit der prä-

Werden Sie gemeinsam auch neue Produkte entwickeln?

Wie könnten diese aussehen, und an wen wenden sich diese Leistungen?

Marc Schmidt: Eine Herausforderung wird sicherlich sein, dass wir zunehmend den ausländischen Investoren gerecht werden müssen. Deutschland ist der wichtigste Immobilienstandort Europas, allerdings herrscht nach wie vor nur sehr geringe Transparenz. Wir müssen ausländischen Investoren den Zugang erleichtern, was wir im ersten Schritt über eine englische Version erreichen können.

Zudem werden wir neben deutschem Content auch englischen Content anbieten, der über das Produkt der geschlossenen Plattform von Asset Profiler hinaus Mehrwerte und Transparenz für nationale, aber eben speziell auch für internationale Kunden bietet.

Wie beurteilen denn Ihre Kunden diese Kooperation und das neue Angebot?

Marc Schmidt: Die Reaktionen sind sehr positiv. Sowohl unsere Kunden wie auch potentielle Neukunden kommen pro-aktiv auf uns zu, um sich über die Kooperation und das Produkt zu informieren. Der Mehrwert wird erkannt, und es zeigt sich, dass die Integration von Asset Profiler als Profi in diesem Segment als sehr gewinnbringend für Immonet gesehen wird. Mehr als 300 neue Kunden haben sich bisher bei Asset Profiler registriert, wovon 260 nach entsprechender Legitimation und Prüfung freigeschaltet werden konnten. Hierbei liegt das Verhältnis von Anbietern und Eigentümern im Vergleich zu Investoren bei jeweils rund 50 %. Das ist ein toller Erfolg.

Norman Meyer

zisen Anbahnung von Kontakten vielleicht 10 % eines gesamten Transaktionsprozesses abbilden, also über die späteren 90 % keine Informationen haben. Dennoch wissen wir, dass sich aus einer Vielzahl erfolgreicher Matchings eine signifikante vierstellige Zahl von Angeboten und Kontaktaufnahmen entwickelt hat, die uns zeigt, dass wir mit unserem Fokus auf Klasse statt Masse auf dem richtigen Weg sind.

Kontakt: www.asset-profiler.com www.immonet.de

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DAS ERSTE NATIONALE IMMOBILIEN-NETZWERK „VON ZU HAUSE AUS“ OptimHome: Ein neues Konzept – ein neuer Zugang in den Maklerberuf Das Immobilien-Netzwerk OptimHome wurde 2006 in Frankreich gegründet und entwickelte sich schnell zu einem erfolgreichen Internet-Unternehmen. Es ist das erste nationale Immobilien-Netzwerk, dessen Konzept mehr als 1.000 unabhängige Immobilienberater zusammengeschlossen hat, die von zu Hause aus arbeiten. Im September 2011 übernahm die Artemis Gruppe OptimHome.

Auf dem europäischen Markt sind zahlreiche Maklerunternehmen unterkapitalisiert, es fehlt ihnen am notwendigen

Mitglied im IVD als Start-up-Unternehmen, es sieht seinen Schwerpunkt in der umfassenden Ausbildung seiner Makler. Die Stärke des Netzwerkes liegt in dem Konzept der Nähe, dem Vertrauen und der sehr engen Beziehung zwischen dem Immobilien-Berater und dem Kunden. Menschliche Kontakte dominieren bei OptimHome und erfüllen die Erwartung der Kunden, die sich so besser verstanden fühlen. Anders als traditionelle Immobilienmakler, sind die unabhängigen Berater des OptimHome-Netzwerks von zu Hause aus in ihrer direkten Umgebung tätig. Das bedeutet:

Cash-Flow. Im schlimmsten Fall kann das dazu führen, dass die Betriebserlaubnis entzogen wird. Davon profitierte OptimHome Frankreich – die Anzahl der eigenen Immobilien-Transaktionen konnte im Jahr 2012 um beachtliche 15 % gesteigert werden. Möglich war dies freilich nur, weil OptimHome eine Immobilien-Agentur ohne Boutique und ohne Schaufenster ist, also nicht durch Fixkosten belastet wird, die sonst bei einer Immobilien-Agentur entstehen.

Sie kennen den Markt, weil er ihnen bestens vertraut ist.

Davon profitiert nicht zuletzt der Kunde – sei es im Segment Verkauf, Kauf oder Vermietung. Die Schätzung der relevanten Liegenschaft ist hierbei inklusive. Selbstverständlich verfügen alle Makler des Netzwerks über die erforderlichen gesetzlichen Zertifikate.

Komponenten des OptimHome-Konzepts

Um auch höchsten Erwartungen vonseiten der Kunden begegnen zu können, werden die Makler des Netzwerks individuell von Immobilien-Coaches begleitet und geschult.

Dank dieser regelmäßigen Unterstützung im Arbeitsalltag

Da das Konzept universell ist, entwickelt sich OptimHome auch international. Das deutsche Netzwerk ist seit 1.9.2013

Immobilienmakler der neuen Generation

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sind sie in allen Bereichen stets auf dem neuesten Stand und in jedem Segment qualifiziert. Welche Immobilien-Transaktionen auch immer – bei OptimHome findet jeder seinen Experten, bei OptimHome sind die Wege kürzer, ist die Abwicklung vereinfacht.

Selbständig – doch nie allein Als Selbständige können Mitarbeiter des OptimHomeNetzwerks von zu Hause aus agieren. Als persönlichen Vorteil schätzen sie dabei ihre Unabhängigkeit und Organisationsfreiheit. Dennoch sind Teamgeist und Transparenz angesagt: So kooperieren sie miteinander über eine gemeinsame Datei bzw. den Immobilienpool. Zudem stehen häufig Treffen auf dem Programm, das heißt, Schulungen, Seminare und Telefonkonferenzen. Ob nun engagierter Anfänger oder erfahrener Makler aus der Immobilienbranche – Geschäftssinn und Liebe zum Kundenservice sollten für alle die Motivation sein.

Powervolle Kommunikation und Kundennähe Wenn es um die Vermarktung einer Immobilie geht, wünscht sich der Kunde vor allem, sein Objekt den jeweiligen Zielkunden zugänglich zu machen. Da stellt sich die Frage nach dem richtigen Vertriebskanal. Für die bestmögliche Vermarktung kann das OptimHome-Netzwerk seiner Klientel einen weitreichenden Kommunikationsradius bieten, da ihm unzählige nationale wie internationale Internetund Online-Presseseiten zur Verfügung stehen. Weitere Stärken sind Kundennähe, Genauigkeit und eine powervolle Kommunikation!

Das Maklergeschäft der Zukunft findet im Internet statt

Faire und verhandelbare Maklerprovision, guter Auftritt OptimHome – das bedeutet auch faire und verhandelbare Maklerprovision. Dies funktioniert, da die Gemeinkosten deutlich niedriger sind als in der Gesamtbranche. Darüber hinaus kann am Markt mit niedrigeren Entgelten operiert werden, auch zum Vorteil der Kunden. Das heißt natürlich nicht, dass die marktüblichen Provisionen unterboten werden. Allerdings ist das Konzept von OptimHome anders als das von üblichen Immobilien-Agenturen. Es ist unter anderem anders, weil weder Einstiegs- oder sonstige unerwartete Gebühren erhoben werden. Zudem kann das Unternehmen durch Bonität punkten: aufgrund der Übernahme durch Artemis, mit seinem guten und fairen Provisionsmodell sowie mit Originalität durch seinen ganz speziellen Auftritt. Last but not least ist der OptimHome-Kollege Partner, Freund und Multiplikator und nicht Konkurrent!

Als Folge der enormen Marktkonzentrationen wird der Sektor der Immobilienmakler auch künftig von manch einer Insolvenz geschwächt werden. Mit Sicherheit wird sich hier der Markt sehr verändern. Derzeit entstehen im Internet bereits große Netze, und weitere werden sich noch entwickeln, weil der Markt dies fordert. Für die traditionelle Immobilienboutique kann dies das Aus bedeuten – die Gründe liegen auf der Hand: Neben der finanziellen Stärke mangelt es an Kommunikationswegen und an der Möglichkeit zur ständigen Ausbildung der Mitarbeiter.

Kontakt: www.optimhome.de

Städtebaulicher Rahmenplan am Flughafen Tempelhof

©Tempelhof Projekt GmbH

DIE ENTWICKLUNG DER TEMPELHOFER FREIHEIT IM HERZEN BERLINS Freiraum für die Stadt von Morgen am ehemaligen Flughafen Tempelhof Tempelhofer Freiheit ist der Name für ein einzigartiges städtebauliches Projekt im Herzen Berlins. Die behutsame Entwicklung des ehemaligen Flughafens Tempelhof, der im Oktober 2008 geschlossen wurde, ist eine große Herausforderung und Chance für die Stadt. Fünf Kilometer vom Brandenburger Tor entfernt entstehen am Rand des ehemaligen Flugfeldes unterschiedlich geprägte Stadtviertel mit Wohnungen und Flächen für innovative Unternehmen.

Zentrales Element der Entwicklung ist die weite Parklandschaft, die bis 2025 schrittweise realisiert wird. In der ersten Phase bis 2016 werden Maßnahmen umgesetzt, die eine sinnvolle und nachhaltige Ergänzung des Tempelhofer Feldes darstellen. An den Rändern des Tempelhofer Feldes werden in den kommenden Jahren neue Stadtquartiere entstehen, die im Zusammenspiel mit der Parklandschaft ein ganz neues städtisches Gefühl ermöglichen: Wohnen, Arbeiten und Freizeit rücken eng zusammen. Die Tempelhofer Freiheit wird so zu einem Vorbild für die Stadt von Morgen. Der einzigartige Charakter des Flughafens bleibt erhalten. Jede Entwicklung in Tempelhof nimmt Bezug auf die historischen Dimensionen dieses Ortes: Er war Schauplatz früher Flugversuche, Ausdruck nationalsozialistischen Größenwahns, Symbol für die Freiheit und den Überlebenswillen einer ganzen Stadt.

Die Geschichte des Flughafens Tempelhof wird in Zukunft auf vielfältige Weise sichtbar gemacht. Geplant ist ein

Informationspfad zur Geschichte. Auf den ersten Tafeln wird an die Zwangsarbeiter und das Konzentrationslager während der NS-Zeit erinnert. Das denkmalgeschützte Flughafengebäude von 1936 ist jetzt bereits ein bleibendes Monument der Erinnerung. Als größtes europäisches Baudenkmal wird es respektvoll genutzt und entwickelt.

Das historische Gebäude ist täglich für Besucher geöffnet.

Fachkundige Guides führen durch die spannenden Bereiche, geben Einblicke in die bedeutende Geschichte des Flughafens und erläutern die Pläne für die Neuentwicklung. Die Hangars und die Haupthalle sind beliebte Eventflächen für Ausstellungen, Festivals, Messen und Kongresse. In Zukunft werden Unternehmen aus der Kreativwirtschaft, die in die historischen Räume einziehen, den Standort weiter beleben.

Vereinbarungen zum Wohnquartier Tempelhofer Damm Auf einer Pressekonferenz hat der Senator für Stadtentwicklung und Umwelt Michael Müller gemeinsam mit Frank Bielka, Vorstand der degewo AG, Ingo Malter, Geschäftsführer der STADT UND LAND WohnbautenGesellschaft mbH, und Michael Abraham, Vorstand der Baugenossenschaft IDEAL eG, das Konzept der künftigen Bebauung am Tempelhofer Damm vorgestellt. Mit der getroffenen Vereinbarung zum Wohnquartier Tempelhofer Damm werden die formulierten Ziele für das Tempelhofer Feld untermauert:

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Am Rand des Tempelhofer Feldes werden moderne, urbane Wohnquartiere entstehen, die im Einklang stehen mit der übergeordneten Entwicklung Berlins. Berlin braucht Wohnungsbaukonzepte mit der nötigen Weitsicht, aber auch zeitnahe Lösungen, die insbesondere auch den Bedarf an innerstädtischen Wohnungen für breite Schichten der Bevölkerung bedienen. Die Quartiersplanungen werden von 2013 bis 2017 durchgeführt und die Erschließungsmaßnahmen bis 2017 abgeschlossen, der Start der Wohnbebauung erfolgt Anfang 2016. Geschaffen werden bis zu 1700 Wohnungen. Die landeseigenen Vorhabenträger werden im Rahmen der Querfinanzierung und durch aktiven Einsatz einer Wohnungsbauförderung eine Mietenstruktur anbieten, die mindestens 50 % der Wohnungen für mittlere und untere Einkommensgruppen bereitstellt, das heißt zu Nettokaltmieten von 6 bis 8 Euro pro m2. Auch die Genossenschaften werden in Anlehnung an dieses Modell den aktiven Einsatz der Wohnungsbauförderung prüfen. In dem unterzeichneten Letter of Intent sind die gemeinsamen Vereinbarungen festgelegt.

Das Bildungsquartier am Tempelhofer Damm Am Tempelhofer Damm entsteht ab 2016 ein Bildungsquartier mit der Zentral- und Landesbibliothek (ZLB). Im Umfeld der ZLB sollen Unternehmen und Institutionen angesiedelt werden, die Synergien mit der Bibliothek ermöglichen. In diesem Quartier können sehr bald kleine, bezahlbare Wohnungen gebaut werden, die Berlin dringend benötigt. Auch Studentisches Wohnen ist in dem Bildungsquartier geplant. Vor dem Gebäude der ZLB soll im Übergang zum U- und S-Bahnhof Tempelhof ein attraktiver Stadtplatz entstehen. Diese Verbindung ermöglicht auch den direkten Zugang vom öffentlichen Nahverkehr zur Parklandschaft. Im April 2013 wurde der offene Ideenwettbewerb zur „Standorteinbindung Zentral- und Landes-

bibliothek“ entschieden. 55 Arbeitsgemeinschaften aus Architekten und Landschaftsarchitekten hatten ihre Arbeiten eingereicht. Die acht Preisträger sind als Teilnehmer des Realisierungswettbewerbs gesetzt, der noch im Jahr 2013 beginnen soll.

Wohnen und Arbeiten am Südring Voraussetzung für eine bauliche Nutzung im Südring entlang der S-Bahn-Trasse ist der Neubau einer Brücke zur Oberlandstraße für den motorisierten Verkehr, den Radverkehr und für Fußgängerinnen und Fußgänger. Die neue Brücke verbindet das Quartier mit den südlich angrenzenden Ortsteilen in Tempelhof. Das Quartier am Südring soll dreigeteilt genutzt werden. Angrenzend an den S-BahnRing sind Gewerbe- und Dienstleistungsgebiete vorgesehen. Auf Parkseite ist der Bau von neuen Wohnungen möglich, die durch eine gemischte Nutzung von den Gewerbegebieten abgeschirmt sind.

Im Westen des Areals sind als städtebauliches Pendant zur Zentral- und Landesbibliothek Flächen für Unternehmensansiedlungen aus dem Technologie- und Bildungsbereich vorgesehen.

Wohnquartier an der Oderstraße Im Quartier an der Oderstraße ist überwiegend Wohnungsbau geplant. Innerhalb des Wohnquartiers werden je nach Lage vereinzelt gewerbliche Einrichtungen, wie kleinteiliger Handel, möglich sein. Im Übergang zur Parklandschaft sind in den Erdgeschossen der Wohngebäude auch gastronomische Angebote vorstellbar. Insgesamt ist auf den vorgesehenen Flächen der Bau von rund 1.700 Wohnungen geplant. Zwei Kindertagesstätten und ein Schulstandort südlich des Quartiers sind Teil der Entwicklung.

Einer der Entwürfe des Bildungsquartiers (ENVES Arquitectos S.L.P., Madrid, Spanien)

©Tempelhof Projekt GmbH

56 STADTENTWICKLUNG

Die Projektverantwortlichen Seit dem 1. September 2009 ist das Land Berlin alleiniger Eigentümer des ehemaligen Flughafengeländes und des Gebäudes. Vertreten wird das Land von der Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Umwelt. Sie ist Auftraggeberin der Tempelhof Projekt GmbH, die in Kooperation mit der Grün Berlin GmbH die Gesamtentwicklung der Tempelhofer Freiheit verantwortet. Die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung und Umwelt übernimmt als zuständige Fachverwaltung eine steuernde und koordinierende Rolle. Darüber hinaus wirkt sie aktiv an der Gestaltung des Entwicklungsprozesses mit.

Für die Gesamtentwicklung des Areals ist die Tempelhof Projekt GmbH verantwortlich, insbesondere für die Entwicklung der zukünftigen Baufelder sowie Management und Entwicklung des ehemaligen Flughafengebäudes. Die Grün Berlin GmbH verantwortet das Parkmanagement und die Entwicklung der zukünftigen Parklandschaft.

Kommentare zum Projekt Senator Michael Müller: „Wir haben immer klar formuliert: Die Ränder des Tempelhofer Feldes sollen für neuen und bezahlbaren Wohnraum zur Verfügung stehen, während die grüne Freifläche im Zentrum bleibt. Dieses Ziel haben wir heute untermauert: Es wird nicht, wie immer wieder gerne beschworen, das vielzitierte ‘Luxussegment’ bedient, sondern es entstehen bezahlbare Wohnungen für die Berlinerinnen und Berliner. Es wird nicht das gesamte Feld bebaut, sondern am Rand der großen Parkfläche gibt es klar definierte Baufelder, für die wir in diesem und im nächsten Jahr mit öffentlicher Beteiligung die Bebauungspläne erarbeiten werden. Wir entwickeln das Tempelhofer Feld mit

©Tempelhof Projekt GmbH

voller Kraft und in die richtige Richtung. Stillstand auf dieser so wertvollen Fläche wäre das Schlechteste für Berlin."

Frank Bielka: „Die degewo ist ein Garant dafür, dass bei der Randbebauung des Tempelhofer Feldes neue Wohnungen zu bezahlbaren Mieten entstehen. Das ist für uns ein Gebot, um Verantwortung für die Stadt zu übernehmen. Darüber hinaus macht es uns stolz, die Zukunft dieses historischen Berliner Ortes mitzugestalten und den ehemaligen Flughafen weiterzuentwickeln. Es wird ein zukunftsweisendes Stadtquartier entstehen, das seinen Bewohnern die einmalige Möglichkeit gibt, direkt am Rande eines Erholungsparks und dennoch zentral zu wohnen."

Ingo Malter: „Die STADT UND LAND steht zur Verfügung, an den Rändern des Tempelhofer Feldes neue und bezahlbare Wohnungen zu schaffen und damit zu einer Entspannung des innerstädtischen Wohnungsmarktes beizutragen.

Durch eine Differenzierung in der Miethöhe je nach Lage und Ausstattung möchten wir eine soziale Durchmischung der neuen Quartiere sicherstellen. Ein behutsames Stadtentwicklungskonzept soll einen Einklang zwischen Frei- und Grünflächen und den neuen Wohnungen schaffen."

Michael Abraham: „Die Baugenossenschaft IDEAL wird zur Stabilisierung des hier neu entstehenden Kiezes beitragen.

Die genossenschaftliche Wohnform passt mit ihrer demokratischen Struktur und dem ausgeprägten ehrenamtlichen Engagement der Mitglieder besonders gut an den Rand des einmalig großen und zentral gelegenen Tempelhofer Feldes. Wir sind stolz, bei der Entwicklung dieses Kiezes unseren Beitrag leisten zu können."

Kontakt: www.tempelhoferfreiheit.de

v. l. n. r.: Frank Bielka, Michael Müller, Michael Abraham, Ingo Malter

MOTIVATION 57

VIEL MEHR ALS LAUFEN …

Was hat eine Ex-Profi-Marathonläuferin mit Unternehmen zu tun, die sich bewegen wollen? Für Claudia Dreher, mehrfache deutsche Meisterin und Siegerin internationaler Marathons (u. a. Tokio, Houston) ist Laufen mehr als Laufen. Es ist immer auch ein bewegender Weg zu Zielen – unternehmerischen und persönlichen.

Daher gründete sie bereits als aktive Profisportlerin „dynavia“, ein Unternehmen, das große Firmen (z. B. E.ON, IVG) und seine Mitarbeiter über die Freude am Laufen glücklich macht. DEAL-Magazin ist mit Claudia Dreher um die Hamburger Alster gejoggt und hat dabei Einblicke in ihre Philosophie der Bewegung erhalten.

Frau Dreher, gestatten Sie das Wortspiel: Wie läuft’s?

Claudia Dreher: (lacht) Es läuft gut. Ich laufe jeden Tag, und seit dem Ende meiner Profi-Laufkarriere gebe ich meine Begeisterung für das Laufen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter weiter. Das macht riesigen Spaß, und es entspricht dem wachsenden Bewusstsein verantwortungsvoller Unternehmen, sich dem Thema Mitarbeiter-Gesundheit zu stellen. Die Prävention bei zunehmender Arbeitsbelastung ist das beherrschende Thema für viele Unternehmen. Daher haben wir Mitarbeiterprogramme als wichtigen Baustein einer betrieblichen Gesundheitsförderung entwickelt, die sich perfekt in den Arbeitsalltag integrieren lassen. Bewegung als Unternehmenskultur. Wir bewegen Unternehmen, führen Mitarbeiter zusammen und stärken den Team-Spirit, angeleitet durch sportwissenschaftlich fundierte Betreuung von erfahrenen Trainern und erfolgreichen Sportlern.

Halten Sie dabei auch eine Verbesserung der internen Unternehmenskommunikation für möglich?

anders kennen. Selbst wer das Lauftraining lieber alleine absolviert, kann bei anderen Trainingseinheiten in der Gruppe von ihr profitieren. Vielen fällt das Gruppentraining leichter, weil es feste Termine gibt und die Mitglieder sich gegenseitig motivieren. Das verbindet emotional.

Claudia Dreher mit Teilnehmern der EUROFORUM-Veranstaltung Handelsblatt Jahrestagung Immobilienwirtschaft 2013 in Hamburg

Claudia Dreher: Absolut! Das ist ein wesentlicher Nebeneffekt. Unsere Programme verbessern die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander, vereinfachen die Kommunikation. Selbst in Unternehmen mit mehreren Standorten sorgen die Sportprogramme über interne Kommunikation für ein größeres Zusammengehörigkeitsgefühl. Dafür haben wir eigens ein Intranet entwickelt, über das wir die gemeinsamen Sporterfolge an alle kommunizieren. Es ist nachgewiesen, dass Unternehmen ihre Attraktivität sowohl für bestehende wie für potentielle Arbeitnehmer durch derartige Programme nachhaltig unterstreichen. Man kann es auch als ein sportliches und gesundes Employer Branding bezeichnen, denn die Attraktivität als Arbeitgebermarke wird durch unser Programm dauerhaft gestärkt.

Nun ist Laufen aber für gewöhnlich eher Individualsport denn gruppendynamische Bewegung …

Claudia Dreher: Geteilte Freude ist doppelte Freude, und so ist es auch in der Laufgruppe. Meine Erfahrung in den von uns betreuten Unternehmen ist es, dass eine Gruppendynamik meist als sehr positiv erlebt wird. Man lernt zum Beispiel den entfernten Kollegen aus der Rechtsabteilung ganz

Wie vereinen Sie dabei Anfänger mit Fortgeschrittenen?

Claudia Dreher: Jede Gruppe hat eine wunderbare Eigendynamik. Da motivieren die Fortgeschrittenen die Anfänger und umgekehrt. Die unterschiedlichen Leistungsniveaus fassen wir in einzelne Leistungsgruppen zusammen, damit sich jeder in seinem Level wiederfindet. Denn Training heißt fordern, nicht überfordern. Bei „dynavia“ absolvieren wir das Haupttraining mit Workout-, Stabilisations- und Entspannungseinheiten im gesamten Team.

Welche Gründe für eine Teilnahme haben Sie bislang von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern erfahren?

Claudia Dreher: Die Gründe sind so verschieden wie die Teilnehmer selbst. Der eine möchte einmal pro Woche trainieren und braucht den „Teamzwang“, es auch umzusetzen.

Der andere möchte abnehmen oder schneller und beweglicher werden. Die Gruppe schafft Kontinuität und hilft dabei, die gesteckten Ziele zu erreichen – oder gar zu steigern.

Das Interview führte Andreas P. Lienig.

Kontakt: www.dynamia.de

Kranhaus Eins, Köln

WE MAKE REAL ESTATE WORK Andreas P. Lienig im Gespräch mit Heike Gündling, Geschäftsführerin der Bilfinger Real Estate Frau Gündling, Sie sind seit dem 1. Januar 2013 COO und damit für das operative Geschäft, v. a. im Office-Segment in Deutschland der Bilfinger Real Estate GmbH verantwortlich, welche bis zum 1. März EPM Assetis hieß.

Können Sie uns bitte die Gründe erläutern, die zu diesem Re-Branding führten.

Im Zuge des Markenrelaunches des Bilfinger-Konzerns heißen wir seit dem 1. März Bilfinger Real Estate. Der neue Name und unser Unternehmensclaim „We Make Real Estate Work“ bringen unser Selbstverständnis als ein europäischer Immobilien-Dienstleister mit breitem Leistungsspektrum sehr gut auf den Punkt. Wir erbringen sämtliche Leistungen rund um die Immobilie aus einer Hand, angefangen bei der Begleitung von Immobilienankäufen über die Betreuung, Wertschöpfung bis zur Kostenoptimierung und Wertsteigerung – und zwar für alle Nutzungsarten. Wir bezeichnen uns deshalb auch als „One-Stop-Shop“.

Bitte erläutern Sie uns, was „One-Stop-Shop“ für Ihre Kunden in der Praxis bedeutet und welche Vorteile damit für Sie verbunden sind.

Der Vorteil ist, dass wir unseren Kunden die gesamte Palette der Immobilienmanagement-Leistungen einzeln sowie aus einer Hand anbieten können. Für den Kunden bedeutet das die Einsparung zusätzlicher Abstimmungs- und Steuerungsprozesse, die bei der separaten Beauftragung mehrerer Dienstleister erforderlich werden. Zudem spart er damit auch für diese Abstimmungsprozesse die erforderliche Zeit und das Geld.

Warum wird nach Auffassung Ihres Unternehmens die dreigliedrige Trennung von Asset Management, Property Management und Facility Management immer weniger nachgefragt? Welche Probleme sind damit verbunden?

Wie gesagt: Weniger Schnittstellen bedeuten weniger Informationsverluste und damit eine qualitativ bessere, zwischen den Bereichen gut und schneller abgestimmte Leistung. Wir sehen darin ausschließlich Vorteile für den Kunden.

Welche Kundengruppen sprechen Sie mit dieser Ausrichtung zukünftig besser an?

Insbesondere internationale Player, v. a. wenn sie sich erstmals in Deutschland aufstellen wollen, fühlen sich durch die integrierte Leistungspalette stark angesprochen, da sie die Logik des fragmentierten deutschen Dienstleistungsmark-

IMMOBILIEN MANAGEMENT 59

tes in Asset Management, Property Management, Facility Management und des aber gleichzeitig fließenden Übergangs dieser Leistungsfelder meist nicht nachvollziehen können. Außerdem ist diesen auch der parallele Steuerungsaufwand mehrerer Dienstleister in der Regel zu hoch, so dass sie einen integrierten Anbieter als attraktiver erachten.

Wie verteilen sich Ihre Mandate auf die verschiedenen Assetklassen?

Einen wesentlichen Teil der insgesamt rund 35 Mrd. Assets under Management nimmt naturgemäß die Assetklasse Office ein, das heißt, wir managen derzeit ca. 3.000 Büroobjekte. Diese Assetklasse beinhaltet auch weiterhin Wachstumspotentiale. Ebenso sind wir auch im Bereich Retail mit rund 60 Shopping-Centern gut repräsentiert, sowie in den Bereichen Wohnen, Hotel und Health Care.

Darüber hinaus betreuen wir ca. 90 Gewerbeparks und Logistikzentren.

Warum ist der aktuell lebhafte Handel mit ImmobilienPortfolios zugleich Fluch und Segen für Ihre Branche?

Der Handel mit Portfolien ist gar nicht mehr so groß, vielmehr dominieren die Einzelverkäufe, was dazu führen kann, dass bei One-Tenant-Gebäuden die Objekte in die Eigenverwaltung bzw. an kleinere, regionale Dienstleister gehen. Wir erwarten für die Zukunft in Deutschland mehr dezentrales Geschäft.

Werden Sie sich in Zukunft auch verstärkt um das Workout notleidender Objekte von Bankenseite zu kümmern haben?

Leistungsbild der Bilfinger Real Estate

Dieses Geschäftsfeld ist sicher nicht unbedeutend, wurde aber in den Prognosen der vergangenen Jahre volumenmäßig überschätzt und spielt auch für uns derzeit keine übermäßige Rolle. Wir werden sehen, wie sich dieses Segment künftig entwickelt.

Welche Herausforderungen resultieren aus der Eigenschaft, dass Ihre Kundenklientel zu einem großen Teil aus Kapitalsammelstellen und offenen Fonds besteht?

Aus dieser Kundenklientel ergeben sich keine besonderen oder anderen Herausforderungen als aus sonstigen Kundengruppen auch.

Der Margendruck nimmt stetig zu. Wie kann man als Nummer 1 im Markt diesem Trend begegnen?

Das gilt nicht nur für das Property Management, sondern im Grunde für sämtliche Immobiliendienstleistungen. Dieser Entwicklung können Sie sich letztlich nur mit effizienten und leistungsfähigen Strukturen entgegenstemmen.

Sie schauen optimistisch in die Zukunft! Welche Ziele will Bilfinger Real Estate in den nächsten fünf Jahren erreichen?

Unser Ziel ist es, uns in den nächsten Jahren zu den TopDrei-Dienstleistern in Europa zählen zu dürfen. Dies setzt aber voraus, dass wir uns europaweit immer breiter aufstellen. Nicht zuletzt ist das auch die Erwartung unserer immer internationaler werdenden Kunden.

www.realestate.bilfinger.com

60 PROJEKTENTWICKLUNG

CAMPUS SPIRIT IN KÖLN-DEUTZ Das Wohl der Büromieter und ein gemeinschaftliches Miteinander stehen im Fokus.

Das Torhaus wird nach seiner Fertigstellung das Entree des Büro-Campus-Deutz bilden.

Köln-Deutz, das rechtsrheinische Zentrum der Millionenstadt, befindet sich im Aufschwung – und das schon seit einiger Zeit. Heute zählt der Stadtteil zu den beliebtesten Unternehmensstandorten in der Rhein-Metropole, nicht zuletzt wegen der guten Verkehrsanbindung, der Nähe zur Lanxess-Arena und dem Blick auf Rhein und Dom-Skyline.

Zahlreiche Baumaßnahmen in der jüngeren Vergangenheit haben Deutz zu einem begehrten Vorzeigestadtteil gemacht. Eine der neu entstandenen Immobilien-Perlen ist der Büro-Campus-Deutz an der Siegburger Straße.

v. l. n. r.: Architekt Wilhelm Schulte, Günter Nikelowski, Geschäftsführer STRABAG Real Estate, Rainer M. Schäfer, Bereichsleiter Köln STRABAG Real Estate, Ute Berg, Wirtschaftsdezernentin Stadt Köln, Bernhard Bauer, Geschäftsführer Volvo Car Germany, Thomas Mengelkoch, Direktor Finanzen und Controlling von Volvo Car Germany, beim Spatenstich des Torhauses am 6. Juni 2013.

Der Büro-Campus-Deutz Von 2003 bis 2008 realisierte die STRABAG Real Estate GmbH auf einem ca. 19.000 m2 großen Grundstück an der Siegburger Straße zwei der drei Gebäude des Büro-Campus-Deutz.

Mit je rund 7.500 m2 Nutzfläche bieten die beiden fertig gestellten, fünfgeschossigen Bauten den Mietern reichlich Platz. Direkt an der Siegburger Straße wird seit Juni 2013 nun das Torhaus realisiert, das mit seinen sieben Geschossen als höchstes Gebäude des Ensembles den Büro-CampusDeutz komplettieren wird. Nach seiner Fertigstellung im Herbst 2014 wird es mit seiner imposanten Glasfront zum Gesicht des Campus’ und bildet sein repräsentatives Entree.

Jede Etage der drei weißen, H-förmigen Bürohäuser ermöglicht die Anordnung von bis zu vier Mieteinheiten, die sich individuell an die Anforderungen der Nutzer anpassen lassen. Die technische Ausstattung des Büroensembles ist dabei auf einem hohen Niveau: Hohlraumböden mit Bodentanks, fernwärmegespeiste Heizungsanlagen sowie die thermoaktive Decke mit Betonkernaktivierung sorgen für viel Komfort und angenehmes Arbeiten. Die weitläufige Gestaltung der Außenflächen auf dem Campus-Boulevard und zwischen den Gebäudeteilen trägt ebenfalls zum Wohlbefinden der Nutzer bei. Darüber hinaus ist der BüroCampus-Deutz auch in puncto Nachhaltigkeit auf einem hohen Level.

PROJEKTENTWICKLUNG 61

Begegnungsstätte Büro-Campus

FACTSHEET

Bereits jetzt ist der Büro-Campus-Deutz sozial eng vernetzt, nach Fertigstellung des Torhauses wird er noch mehr zusammenwachsen. Vor allem die derzeitigen und künftigen Mieter dürfte das freuen, denn der Büro-Campus-Deutz trägt die Gemeinsamkeit nicht nur im Namen, sie wird hier auch gelebt. Die hohe Mietertreue und -zufriedenheit in den bereits realisierten Bauabschnitten (BA) 1 und 2 resultiert nicht zuletzt aus dem sozialen Angebot in unmittelbarer Umgebung des Campus‘. Derzeit ist die Kantine auf dem Werksgelände der STRABAG AG, die auch von allen Mietern im Büro-Campus-Deutz genutzt werden kann, eine soziale Begegnungsstätte. Dort tauschen sich die Mitarbeiter über aktuelle Neuigkeiten aus, erfahren den neuesten Tratsch oder essen einfach nur gemeinsam. Mit dem im Torhaus geplanten Bistro wird noch eine weitere Begegnungsstätte hinzukommen – dann direkt auf dem Campus-Gelände.

Büro-Campus-Deutz – das Torhaus Mietfläche: 10.500 m2 Hauptmieter: Volvo Car Germany GmbH Verfügbare Mietfläche: ca. 6.300 m2 in Einheiten ab 350 m2 Baubeginn: Juni 2013 Geplante Fertigstellung: Oktober 2014 Investitionsvolumen: ca. 33 Mio. Euro www.strabag-real-estate.com www.buero-campus-deutz.de

Neben dem einladenden Umfeld und der freundlichen Nachbarschaft spielt sicher die gute Mieterbetreuung eine große Rolle für deren Zufriedenheit. Das weiß auch Rainer Maria Schäfer, Bereichsleiter Köln der STRABAG Real Estate GmbH: „Wir kümmern uns stark um unsere Mieter, sogar über unsere eigentliche Arbeit als Projektentwickler hinaus.

Für die Mieter der BA 1 und 2 des Büro-Campus-Deutz sind wir auch jetzt, nach deren Fertigstellung, noch als Ansprechpartner erreichbar. Wir fühlen uns nach wie vor für sie verantwortlich und wollen, dass sie sich in den von uns entwickelten Immobilien wohl fühlen.“ Denn die beiden fertig gestellten Teile des Büro-Campus-Deutz sind bereits verkauft. Das Torhaus soll nach Fertigstellung im Herbst 2014 ebenfalls bei einem Endinvestor platziert werden. Für die Grundsteinlegung mit Open Lounge für das Torhaus am 5. September 2013 STRABAG Real Estate, die mit ihrer Zentrale, dem Bereich Köln und der Direktion PPP, eine komplette Etage im 2. BA des Büro-Campus-Deutz bezogen hat, ist die Arbeit damit aber noch nicht zu Ende. „Das Projekt ist für uns dann zwar abgeschlossen, doch wir werden uns natürlich auch weiterhin für das Wohl der Mieter und ein gemeinschaftliches Miteinander auf dem Campus einsetzen“, meint Schäfer.

Zusammenleben mit Vorbildcharakter Auch in Zukunft bietet Köln-Deutz noch reichlich Potential, um die derzeitige Entwicklung fortzuführen. Immobilienensembles wie der Büro-Campus-Deutz könnten dabei eine Vorreiterrolle einnehmen für Konzepte, bei denen soziales Miteinander im Vordergrund steht. Flächenpotential ist in Deutz reichlich vorhanden – sogar in unmittelbarer Umgebung des Büro-Campus-Deutz: Nur wenige Meter entfernt liegt der Deutzer Hafen in einer Art Entwicklungs-Dornröschenschlaf. Hier wartet ein umfangreiches Areal direkt am Rheinufer darauf, mit neuem Leben gefüllt zu werden.

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WETTBEWERB FÜR NEUES HAMBURGER GRANDHOTEL THE FONTENAY ENTSCHIEDEN

The Fontenay ©BLOOM Images

Mit dem Kauf und der Übernahme des Erbbaurechtes auf dem Grundstück des ehemaligen Hotel InterContinental im Hamburger Stadtteil Rotherbaum, Fontenay 10, beabsichtigt Klaus-Michael Kühne über seine KÜHNE Immobilia GmbH ein neues Grandhotel zu errichten, das den Anspruch hat, das beste Hotel Deutschlands und eines der besten in Europa zu werden. Vorbild ist die mitteleuropäische Luxushotellerie klassischer Schule, jedoch in einem frischen und modernen Design. Auf dem einzigartigen Grundstück an der Hamburger Außenalster soll Luxus neu definiert werden, was sich sowohl im beabsichtigten Raumprogramm als auch in der zu erwartenden Servicequalität widerspiegeln soll. Es ist das Ziel, vermehrt internationales Publikum auf diese Weise in die Hansestadt und das Hotel zu locken.

Der Name „The Fontenay“ weist in schlichter aber stilvoller Weise auf den internationalen Charakter hin und nimmt Bezug auf die Historie des Ortes und seiner Geschichte, die bis in das 18. Jahrhundert reichen. Zusätze benötigt der Name nicht, soll „The Fontenay“ doch spätestens mit der Eröffnung für sich allein und eine eigene Hotelklasse stehen.

In enger Abstimmung mit der Stadt Hamburg, vertreten durch die Behörde für Stadtentwicklung und Umwelt und den Stadtbezirk Eimsbüttel, wurde ein Modell entwickelt, wonach ein Gebäude entstehen soll, welches mit 18.000 m2 oberirdischer Geschossfläche leicht kleiner als das bestehende Hotel InterContinental ausfallen wird. Die Geschosshöhe wird nach geltendem Bebauungsplan mit maximal neun Stockwerken eingehalten, wobei die obersten Geschosse nur punktuell ausgebildet sind und deshalb keine Riegelwirkung erzeugen, wie es bei dem bisherigen InterContinental der Fall war. Die Höhe der Regelgeschosse fällt mit sieben Stockwerken sogar deutlich geringer aus als bisher.

Zusammen mit der RIMC International Hotel Resort Management and Consulting, vertreten durch den Geschäftsführer Gert Prantner, wurde ein detailliertes Anforderungsprofilund Raumprogramm erstellt, das mit exakter Zielgruppenund Marktanalyse sowie der Philosophie des Hauses als Basis für einen Architektenwettbewerb diente. Hierbei stand die neue Definition des Begriffes „Luxus“ im Vordergrund – gibt es doch keine Standardzimmer, sondern ausschließlich ein All-Suiten-Hotel, in dem das Regelzimmer mit mindestens 45 m2 aufwartet. Hiervon wird es im Hotel 90 Stück geben, wie auch 20 Suiten, die im Flächenangebot deutlich darüber liegen, bis hin zu der Präsidentensuite, die mit nahezu 200 m2 einen unvergleichlichen Ausblick auf Hamburg bietet. Insgesamt wird das Hotel über 130 Zimmereinheiten verfügen. Daneben werden 20 Residenzen als Wohnungen angeboten, deren Mieter jederzeit auf die Annehmlichkeiten des Hotelservice zurückgreifen können.

Höhepunkt des einmaligen Raum- und Flächenangebotes sind sicherlich das Sternerestaurant im 8. OG und der WellRestaurant ©Matteo Thun

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nessbereich im 7. OG, bei dem in einem Infinity-Pool der freie Blick auf die Alster sowohl indoor als auch outdoor genossen werden kann. Ein Restaurant im Erdgeschoss, das über die großzügige Parkanlage mit dem Alstervorland verbunden ist, lädt jedermann zum Verweilen ein, um so die einzigartige Atmosphäre sowie das Design des Interieurs und des Hauses genießen zu können.

Alle diese Vorgaben flossen in einen Architekturwettbewerb ein, der im Juni 2013 ausgelobt wurde und an dem die drei Architekturbüros OAB/Carlos und Borja Ferrater aus Barcelona mit Michael Strohmayr, gmp/Nikolaus Goetze mit Piet Boon und Störmer Murphy and Partners mit Matteo Thun als Teilnehmer gewonnen werden konnten.

Am 24.9.2013 fiel bei einer hochkarätig besetzten Jurysitzung unter der Teilnahme des Oberbaudirektors Prof. Jörn Walter die Entscheidung zugunsten des Architekturbüros Störmer Murphy and Partners zusammen mit Matteo Thun, die bereits für das Side Hotel in Hamburg verantwortlich zeichneten. Überzeugt hat bei dem Entwurf die konsequente Behandlung des Gebäudes als „strahlender Solitär im Park“, der sich mit weichen, harmonisch geschwungenen Linien in die Außenalsterumgebung einfügt. Der vergrößerte Gebäudeabstand zu den Nachbargrundstücken ermöglicht eine großzügige Parkgestaltung. Bemerkenswert war auch, dass der Entwurf quer durch alle politischen Fraktionen des Bezirks Eimsbüttel großen Anklang fand.

Durch Störmer und Thun werden gekonnt typische, an der Außenalster vorherrschende Elemente verwendet, wie die großen Glasflächen, aber auch weiße Fassadenelemente, die in eleganten Bändern eine horizontale Gliederung des Gebäudes bewirken. Höhepunkt ist der geschwungene Dachaufbau, der sowohl das Sternerestaurant als auch abgerückt hiervon den Wellnessbereich betont.

Das Duo Störmer/Thun wird umgehend mit der Überarbeitung der Pläne und Erstellung der Entwurfs- und Bauantragsunterlagen beginnen, damit in wenigen Monaten der Bauantrag eingereicht werden kann. Parallel hierzu soll ab Januar 2014 das bestehende InterContinental abgerissen werden, damit einem Baubeginn im Sommer 2014 nichts im Wege steht. Läuft alles reibungslos, ist nach zweijähriger Bauzeit die Hoteleröffnung für den Sommer 2016 geplant.

Den ambitionierten Terminplan koordiniert MPP Meding Plan + Projekt aus Hamburg, der das Projektmanagement übertragen wurde. Mit der Projektentwicklung, der Auslobung für den Architektenwettbewerb und der Ausschreibung und Koordination des Abrisses werden hier vielfältige Aufgaben für die KÜHNE Immobilia GmbH wahrgenommen. Die voraussichtliche Investitionssumme liegt bei mehr als 100 Mio. Euro.

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INVESTIEREN IN (WOHN)IMMOBILIEN AM STANDORT HAMBURG – LOHNT SICH DAS NOCH? Stadtteile werden durch Neubaumaßnahmen aufgewertet und „gesellschaftsfähig“.

Selten stand der Immobilienmarkt derart im medialen Fokus wie in den vergangenen Jahren. Beinahe täglich häuften sich Meldungen, die eine scheinbar überproportional hohe Nachfrage nach Immobilien in Großstadtlagen und die Kaufpreiserwartungen der Eigentümer analog steigen ließen. Denn mit jährlichen Steigerungsraten im zweistelligen Prozentbereich konnten vor allem die so genannten „A-Städte“, wie München, Hamburg, Düsseldorf oder Köln, Investoren begeistern und in Zeiten der Inflationsangst eine vermeintlich sichere Anlagemöglichkeit bieten.

Wenn der Bauboom im Quervergleich zu den Top-7Standorten also kaum als Boom im Wortsinn bewertet werden kann, sind dann eventuell die Kaufpreise überproportional gestiegen? Die Kritiker der Wohnungsbauentwicklung in Hamburg muss ich leider auch hier enttäuschen: Seit 2007 und auf Grundlage der bereits erteilten Baugenehmigungen bewegen sich die Preise, prognostiziert bis in das Jahr 2016, für Eigentumswohnungen im Neubau nahezu parallel. Dabei liegen die Wohnungspreise in der Hansestadt Hamburg deutlich unter denen der bayerischen Landeshauptstadt.

Stefan Albert, Geschäftsführer Robert C. Spies KG

Aber eben nur beinahe, wie es der Blick auf den Hamburger Immobilienmarkt zeigt: Der Anfang Juli veröffentlichte städtische Immobilienmarktbericht des Gutachterausschusses verzeichnet einen leichten Rückgang der verkauften Immobilien um 1 % zum Vorjahresvergleich ebenso wie lediglich einen Anstieg des Geldmarktumsatzes der verkauften Immobilien um 3 % vom Jahr 2011 auf 2012.

Trauen die Investoren dem Markt Hamburg keine positive Wertentwicklung von Immobilien mehr zu?

Hamburg hat Nachholbedarf Lediglich rund eine Wohnung wurde von 2002 bis 2011 pro 1.000 Einwohner in Hamburg fertig gestellt. Während in München 3,5 Wohnungen pro 1.000 Einwohner errichtet wurden, liegen in den letzten zehn Jahren auch die Rheinmetropolen Düsseldorf und Köln ebenso vor Hamburg wie Stuttgart und Frankfurt am Main. Insofern ist die hohe Nachfrage in der Hansestadt als ein Aufholprozess im Vergleich zu den anderen deutschen Top-7Metropolen zu werten.

Mieten holen auf In den begehrtesten Stadtteilen Hamburgs sind von 2005 bis 2012 die Kaufpreise um teilweise über 30 % gestiegen; in denselben Teilmärkten stiegen die Mieten in diesem Zeitraum um mindestens 20 %. Eine Entwicklung, die nachvollziehbar erscheint, jedoch bis dato kaum so deutlich wahrgenommen wurde. Eine gute Nachricht für Kapitalanleger ist, dass in den meisten Teilmärkten Hamburgs der Anstieg der Wohnungspreise nahezu unmittelbare Mietsteigerungen nach sich zieht.

Neue Stadtteile werden entdeckt Die gestiegenen Kaufpreise bedeuten selbstverständlich auch einen höheren Kaufpreiseinstieg und damit trotz der günstigen Finanzierungslandschaft mehr Eigenkapital, welches zum Wohnungskauf benötigt wird. Also suchen sich die Investoren neue Teilmärkte, in denen sie zwar niedrigere Mieten erzielen – aber eben auch zu geringeren Kaufpreisen erwerben können. Da diese Ventillösungen

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ebenso von Projektentwicklern und Bauträgern gesucht werden, entstehen Mehrfamilienhäuser und Wohnquartiere in Lagen, die vor einiger Zeit noch als kaum investierenswert empfunden wurden: Stadtteile wie Barmbek, Eilbek und Wilhelmsburg werden „gesellschaftsfähig“ und erfahren gleichzeitig eine Aufwertung durch die Neubaumaßnahmen.

Die Rendite ist zweitrangig Die Finanzkrise und ihre weitreichenden, kaum abzuschätzenden Folgen beflügeln seit längerem die Investition in das sicher geglaubte „Betongold“. Der Kapitalerhalt und die realistische Möglichkeit, bei Engpässen vergleichsweise zügig durch den Verkauf der Immobilien Liquidität zu beschaffen, sind in den Vordergrund getreten.

Daher werden für die Investoren wieder die klassischen Fragen bei einer Investitionsprüfung relevant: Stimmt die Lage für die Mieter nicht nur heute, sondern auch nach dem Zeitraum der Spekulationsfrist? Sind der Grundriss und die Ausstattung zeitgemäß und pflegeleicht geplant?

Erhalte ich mir als Eigentümer dadurch eine hohe Mieterzufriedenheit und verringere so den Mieterwechsel?

Entspricht die Immobilie den heutigen energetischen Anforderungen und reduziere ich damit für die Mieter die Nebenkosten? Die Kaufpreissteigerungen der letzten Jahre haben nicht nur negative Aspekte, sondern tragen auch zu einem kritischeren Umgang mit dem bei, was nicht bewegt werden kann: der Immobilie.

Quelle: Bulwien Gesa AG

Über Robert C. Spies Die 1919 gegründete Robert C. Spies KG ist eines der führenden Immobilienberatungsunternehmen in Norddeutschland. An den Standorten Bremen, Bremen-Nord und Hamburg werden die Kunden von über 50 engagierten Mitarbeitern in allen Fragen rund um Immobilien und Investments begleitet und beraten. Mit diesem Team aus Spezialisten, die über eine langjährige Expertise sowie aktuelles Branchenwissen verfügen, entwickelt das Unternehmen stets individuelle Lösungen, ausgerichtet an den Bedürfnissen seiner Kunden.

Das Leistungsspektrum des Unternehmens beinhaltet die Vermittlung von hochwertigen Wohn- und Gewerbeobjekten an private und gewerbliche Kunden. Darüber hinaus bietet Robert C. Spies Investmentkunden ein umfassendes Beratungsangebot, das sich vom klassischen ImmobilienConsulting bis hin zu detaillierten Standortanalysen erstreckt.

Robert C. Spies steht für erfolgreiche kreative und kundennahe Immobilienberatung. Und das seit 1919.

Kontakt: Stefan Albert, www.robertcspies.de

66 KOMMUNIKATION

CASINO REAL, GERMAN LOUNGE UND FISH & CHIPS Netzwerken einmal anders – die eigene Kommunikationsart der Hütten Real Solutions

Kommunikation kann doch jeder! Eigentlich ja, denn wie schon Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick festhielt, kann „man nicht nicht kommunizieren“. Aber Kommunikation ist nicht gleich Kommunikation, und gerade in der Immobilienbranche gehört noch vielmehr dazu – nämlich das Netzwerken untereinander. Und das sollte nicht unterschätzt werden.

Als Olaf Hütten 2010 sein Unternehmen Hütten Real Solutions gründete, beabsichtigte er in erster Linie, eine Netzwerkplattform zu bauen, über welche sich Entscheider aus der Immobilienwirtschaft austauschen können. Allerdings dachte er dabei nicht an die branchentypischen Round Tables oder Kongresse. Vielmehr sollte seine Plattform mit dem Spaß an kreativen Ideen eine tolerante und unkonventionelle Sichtweise auf immobilienwirtschaftliche Themen ermöglichen. Wenn Olaf Hütten gefragt wird, worin seine Geschäftsidee begründet sei, antwortet er schlicht und einfach, er sei Netzwerker und bringe die richtigen Leute zusammen. „Für mich war immer wichtig, eine Plattform zu entwickeln, die mit viel Kreativität und Abwechslung Entscheider an einen Tisch bringt und das Ganze in einer lockeren Atmosphäre vereint“, so Olaf Hütten, der lange als Verlagsleiter in der Branche tätig war und daher über ein wertvolles Netzwerk verfügt. Aus Erfahrung weiß er, dass diejenigen erfolgreich sind, die in der Immobilienbranche über ein gut aufgestelltes Netzwerk verfügen, das man gewillt ist, zu erweitern und zu pflegen.

Doch wie baut man Netzwerke zu potentiellen Geschäftspartnern auf und pflegt sie nachhaltig? Seit Unternehmensgründung gibt es die berüchtigte Speakers’ Corner – ein Netzwerkformat, das bisher in der Branche einmalig ist. Die Idee dahinter: Rund 100 Entscheider aus der Immobilienwirtschaft versammeln sich einen Abend lang in einer tollen Location. Ort und Programm der Speakers’ Corner variieren. Nur ein Programmpunkt ist unumstößlich: Das „Reden-innerhalb-von-fünf-Minuten-auf-einer-Bierkiste“.

Entscheider aus der Immobilienwirtschaft sind aufgefordert, eine kleine Speech zu einem Thema ihrer Wahl mit Bezug zu Real Estate zum Besten zu geben. Ein weiteres Netzwerkformat ist die „German Lounge“, die 2013 bereits zum zweiten Mal im Rahmen der MIPIM in Cannes stattfand.

Ab auf die Bierkiste!

Auftakt der ersten Speakers’ Corner 2013 war „Casino Real“ im Januar. Beinahe pünktlich zum neuen 007-Film lud die Hütten Real Solutions 100 ausgewählte Entscheider der Immobilienwirtschaft zu einem außergewöhnlichen Event in die Kölner Wolkenburg ein: In „bondesker” Atmosphäre traf die Speakers’ Corner auf „Casino Vinophil“ – eine einzigartige Kommunikationsplattform, die zum Netzwerken an Spieltischen einlud. Es gab zwar keinen Martini – weder geschüttelt noch gerührt –, dafür aber auserwählte Weinsorten. Den Auftakt der Speaker’s Corner machte Reinhold Knodel, Vorstand Pandion AG, mit seinem Vortrag „Die

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Demokratie vor der Pleite?“. Passend zur Atmosphäre des Abends fuhr Ingo Hartlief, Vorsitzender der Geschäftsführung Corpus Sireo, mit seinem Exkurs „James Bond of Real Estate” zu fünfzig Jahren James Bond fort. Prof. Dr. Alexander Goepfert, Partner Noerr Group Real Estate Investment, sprach zum Thema „Sparschwein oder EZB: Woher nehmen wir das Geld?”

Nur knapp zwei Monate später, am 13. und 14. März, empfingen die Hütten Real Solutions und ihre Partner ANTEON Immobilien GmbH & Co. KG, Berghs & Partner, DFH Deutsche Fonds Holding AG, 6B47 Real Estate Investors GmbH, FlowFact AG, ImmobilienScout 24 und die Medienpartner Immobilien Manager, REFIRE und DEAL-Magazin mehr als 300 Entscheider zur „German Lounge“ anlässlich der MIPIM in Cannes. Wie von Gastgeber Olaf Hütten gewünscht, waren die vier Speeches klar auf das Geschäft und den Dialog mit den anwesenden Entscheidern fokussiert. Bruce Traversy, Senior Vice President, Investments, Dundee Real Estate Asset Management, ließ sein Interesse an großen Opportunitäten am deutschen Markt verlauten.

Ebenso klar und deutlich artikulierte Peter Ulm, Geschäftsführer, 6B47 Real Estate Investors GmbH, sein Interesse. Er sprach dabei gezielt Developer mit sehr guter lokaler Expertise an. Die „German Lounge“ entwickelte sich wie geplant zur Austauschplattform von (Geschäfts-) Ideen und Meinungen unter Managern. Dazu trugen auch Peter de Haas, Geschäftsführer Business Development Continental Europe, Cornerstone Europe, und Bradley A. Olsen, Geschäftsführer Atlantic Partners, Ltd., USA, bei.

The Clash, Fish & Chips und ein kühles Pint in Frankfurt. Die Hütten Real Solutions hatte zur zweiten Speakers’ Corner mit dem Titel „London Calling!?“ geladen. In diesem Jahr baute Olaf Hütten erstmals eine Kommunikationsbrücke zwischen den beiden wichtigsten europäischen RealEstate-Metropolen Frankfurt und London. Das Motto des

Abends konnte in vielerlei Hinsicht interpretiert werden: Politisch („This is London Calling“), kulturell („London Calling“ by The Clash) oder trojanisch (als schöne Hülle für einen tollen Netzwerkabend).

Bei knapp 30 Grad tauschten sich am Abend des 18. Juli über 90 Gäste aus. Eine außergewöhnliche Verknüpfung von Business und Freude, bei der die Kulisse für dieses länderübergreifende Netzwerk keine bessere hätte sein können: Inmitten der Frankfurter Skyline sorgte eine Dachterrasse für das passende internationale Flair. Der Erste, der an diesem Abend die Bierkiste erklomm, war Dr. Christoph Schumacher, Mitglied der Geschäftsführung der Union Investment Institutional Property GmbH, mit seiner Speech „The Mavericks’ days are over?!“. Wolfgang Behrendt, Managing Director, Deka Immobilien Investment GmbH, konstatierte mit „The biggest risk to take, is no risk”, dass der Immobilienmarkt in London wieder auf der Überholspur sei. Die dritte Speech hielt Randell White, Regional Director, Jones Lang LaSalle. Der native Speaker nahm mit „Which team are you playing for?” die deutsche Immobilienwirtschaft kritisch unter die Lupe.

Was zunächst locker flockig aussieht, ist dennoch nicht als reine Unterhaltungsshow zu sehen, bei der man Manager nach getaner Arbeit lediglich bespaßt. Vielmehr lässt sich sagen, die Hütten Real Solutions baut „Netzwerktrojaner“: „Wir holen die Top-Leute zu spannenden Speeches, die sie ganz sicher in solch einem ungewöhnlichen Rahmen noch nicht gehört haben“, resümiert Olaf Hütten. Mit „London Calling!?“ endet die Speakers’ Corner in diesem Jahr – aber bereits jetzt steckt Olaf Hütten wieder voller kreativer Ideen für ein Event, das im Januar 2014 stattfinden wird. Das Thema wird allerdings noch nicht verraten ...

www.huetten-real-solutions.de

68 EVENT

EXPOBIKE 2013 – MIT 94 TEILNEHMERN WEITER GEWACHSEN Die traditionelle Charity-Cycling-Tour der Immobilienwirtschaft von Köln nach München

EXPOBIKE Family & Friends Day in Düsseldorf

In diesem Jahr startete EXPOBIKE zum dritten Mal die nun schon traditionelle Charity-Cycling-Tour der Immobilienwirtschaft von Köln nach München. Erstmalig wurde am Sonntag, einen Tag vor dem eigentlichen Start der Tour, in Köln ein Family & Friends Day gemeinsam mit dem Sponsor „die developer“ durchgeführt. Den Vorab-Startschuss gab Oberbürgermeister Dirk Elbers um 12 Uhr an Düsseldorfs Prestige-Projekt Kö-Bogen. Anschließend begleitete eine Eskorte der Düsseldorfer Polizei mehr als 100 begeisterte EXPOBIKER durch die Innenstadt. Nach etwa 55 km idyllischer Fahrt entlang des Rheins war das Ziel im Kölner MediaPark am Nachmittag erreicht.

Beginn der großen Etappenfahrt von Köln nach München war am nächsten Morgen gegen 9.00 Uhr auf dem Börsenplatz vor der IHK zu Köln. Bei strahlendem Sonnenschein gab der Geschäftsführer der IHK Dr. Ulrich S. Soénius den offiziellen Startschuss für die dritte EXPOBIKE, die 94 Teilnehmer setzten sich in Richtung Koblenz, dem ersten Etappenziel, in Bewegung. Besonders erfreut waren die Veranstalter, dass in diesem Jahr auch 15 Damen die sportliche Herausforderung annahmen. Gefahren wurde mit Rennrädern in drei Leistungsgruppen. Sponsor der Etappe von Köln nach Koblenz waren, wie schon im vergangenen Jahr, CBH Rechtsanwälte aus Köln in Kooperation mit zarinfar baumanagement. Exklusiver Sondersponsor der gesamten Tour sowie aller Prologe war der Bielefelder Hersteller

von hochwertigen Objekt-Teppichböden Carpet Concept, der sich die Rechte für drei Jahre gesichert hatte.

Die erste flache Etappe führte wieder am Rhein entlang, zunächst bis Rüngsdorf bei Bonn zu einem Zwischenstopp beim Bauprojekt „Rhein Entrée“. Dort besichtigten die EXPOBIKER das Villenprojekt des Ratinger Entwicklers Interboden und wurden anschließend von Bonns Bürgermeister Horst Naaß begrüßt. Weiter durch die Rheinauen, erreichte der Tross am Nachmittag in Koblenz das erste Etappenziel. Nach einer Fahrt mit der Seilbahn über den Rhein fand die Abendveranstaltung auf der Festung Ehrenbreitstein statt. Mit einer historischen Führung und dem anschließenden Abendessen ließ man den Tag bei anregenden Gesprächen ausklingen.

Von Koblenz ging es am Dienstag über den Taunus nach Frankfurt, wo der Sponsor Drees & Sommer zu einem Abendevent eingeladen hatte. Am Mittwochmorgen stand eine Zusammenführung der ganz besonderen Art auf dem Programm: Gemeinsam mit dem Frankfurter Stadtrat Markus Frank und Offenbachs Bürgermeister Horst Schneider radelte die Gruppe das Mainufer entlang zum Projektareal am Hafen Offenbach. Nach einem Imbiss und der Projektbesichtigung ging es über den Main in den Odenwald und von dort Richtung Etappenziel Heidelberg.

Die Strecke von Frankfurt/Offenbach nach Heidelberg war

Fotos: www.3eins.com

die längste und auch schönste Etappe der Tour und führte über Anstiege auf den Col de Ober-Beerbach, wo eine Bergwertung die Fahrer zusätzlich anspornte. Auf dem Projektareal der Bahnstadt Heidelberg wurden die EXPOBIKER von einem Vertreter der Sparkassen Immobilien GmbH Heidelberg, einem weiteren Sponsor, willkommen geheißen.

Die beiden folgenden Strecken von Heidelberg nach Schwäbisch-Hall und von dort weiter nach Donauwörth wurden zu den sportlichen Königsetappen der Tour, da sie den Teilnehmern mit weit mehr als 1.000 Höhenmetern pro Strecke körperlich einiges abverlangten. Entspannende Hotelabende halfen beim Relaxen und machten alle wieder fit für den Endspurt. Auf der letzten Etappe von Donauwörth bis nach München übernahm die RGM Holding wie auch im vergangenen Jahr den Staffelstab der Sponsoren und schickte die Gruppen auf die finale Strecke zur Zielankunftsparty am 5. Oktober im Münchener „Wirtshaus in der Au“.

Bis dahin hatten die Finisher der gesamten Charity-CyclingTour immerhin rund 680 km Fahrstrecke und 5.500 Höhenmeter gemeistert.

Begleitet wurde die EXPOBIKE-Tour von sechs Radguides, einem Mechaniker, einem Rettungshelfer und drei Personen des Organisationsstaffs sowie drei Begleitfahrzeugen zum Transport von Gepäck und Ausrüstungsgegenständen.

Ein Film- und Fototeam dokumentierte darüber hinaus die schönsten Momente. Das schon obligatorische grüne StartZiel-Tor markierte als Symbol der EXPOBIKE den Anfangsund Endpunkt jeder Etappe und war gleichzeitig neben den Trikots der Fahrer zentraler Werbeträger für alle Sponsoren.

Am 7. Oktober 2013 fand auf dem Münchener Messegelände der EXPO REAL um 9.30 Uhr in der Galerie Eingang West dann der offizielle Empfang des Netzwerkpartners ZIA für alle EXPOBIKER statt.

Medienpartner der EXPOBIKE sind das DEAL-Magazin, die Immobilien Zeitung, der Immobilien Manager, REFIRE und Vastgoedmarkt, Netzwerkpartner ist der Zentrale Immobilien Ausschuss e.V. (ZIA).

Die EXPOBIKE 2013 ist eine Veranstaltung des Kölner Vereins ImmoSport e.V. mit dem Ziel, Gutes zu tun und durch sportliches Radfahren die Kommunikation und das Networking innerhalb der Immobilienbranche zu fördern. Der Erlös der vier Prologe sowie der Haupttour kommt der karitativen Organisation Off Road Kids Stiftung zugute, die sich bundesweit um obdachlose Kinder und Jugendliche kümmert. Schirmherr der Stiftung ist der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn AG, Dr. Rüdiger Grube.

Weitere Informationen unter www.expobike.de

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